II- L'appréciation de la compétitivité de l’entreprise

À l'issue de l'analyse du potentiel chacune des ressources et des fonctions

de l'entreprise a été inventoriée et évaluée de trois façons, en elle-même; du point

de vue de sa complémentarité équilibrée avec les autres ressources; 1 enfin par

rapport aux ressources des concurrents et aux objectifs poursuivis.

A- Les composantes de la compétitivité

À ce stade, un premier diagnostic de compétitivité de l'entreprise peut être

réalisé. La compétitivité est la capacité de l'entreprise à affronter, grâce à son

potentiel, la concurrence sans subir de handicap.

La stratégie de compétitivité de l'entreprise doit comporter des objectifs de

productivité, de qualité, de flexibilité et d'innovation.

1
 Elle ne peut les atteindre que si son potentiel de ressources comporte des

bases de compétitivité. Le diagnostic du potentiel conduit ainsi à identifier des

« facteurs internes de compétitivité » ou points forts de l'organisation. En sens

inverse il mettra en évidence les" facteurs internes de non-compétitivité" ou points

faibles.

L'identification du potentiel de compétitivité s'effectue par domaine.

1-La compétitivité commerciale

De nombreux indicateurs quantitatifs et qualitatifs permettent d'apprécier la

compétitivité commerciale de l'entreprise.

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 Les indicateurs de compétitivité commerciale

Quantitatifs Qualitatifs

- Taux de couverture du marché par - Degré de différenciation des

le réseau
- Part de marché détenue
- Taux de marge par produit
- Taux de croissance des ventes
produits
- Fidélité de la clientèle
- Renouvellement de la clientèle
- Importance des services après-
vente

2- la compétitivité technique

La compétitivité technique s’apprécie également d’un double point de vue

Les indicateurs de compétitivité technique

Quantitatifs Qualitatifs

- Capacité de production - Degré d’automatisation

- Taux d’utilisation de la capacité - Avance technique
- Age moyen des équipements - Monopole technique
- Qualification de la main d’œuvre

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3. La compétitivité de la recherche
La recherche-développement conditionne fortement le maintien des

compétitivités technique et commerciale. Comme ces dernières, elle peut faire

l’objet de mesures quantitatives complétées par un repérage qualitatif.

Les indicateurs de compétitivité de la recherche

Quantitatifs Qualitatifs

-dépenses de recherche-développement -degré de modernisation des procédés

- part de la recherche dans le C.A -degré de modernisation des procédés
- nombre de brevet déposés -recours à de nouvelles matières et
4- -nombre
La compétitivité sociale
de chercheurs matériaux.
-conception
La performance de l'entreprise dépend de sad’équipements nouveauxqui
stratégie sociale

conditionne la satisfaction des personnes et donc leur productivité. L'efficacité

sociale se repère plus qu'elle ne se mesure.

5- Les indicateurs de performance sociale.

 Degré d'intégration des personnes.

 Homogénéité des équipes.

 Méthodes d'intéressement du personnel.

 Formes de participation à la gestion.

 Formation du personnel.

 Profils de carrière.

4
  Niveau des qualifications

Démographie de l'entreprise.

6-La compétitivité financière

L'aspect financier de la compétitivité de l'entreprise se traduit par des

mesures tant de son équilibre financier que de sa rentabilité.

III- La prise d’une décision stratégique

Une décision se prend à travers un processus qui s’articule en deux étapes :

 la pensée stratégique : des prévisions sur le futur afin de mettre en place des

orientations stratégiques qui permettent de réaliser un but, une mission.

 l’action stratégique : a pour but de transformer la pensée stratégique en

actions concrètes.

A- La décision stratégique est non programmable

La décision est avant tout fondé sur l'intuition beaucoup plus que sur des

techniques et des calculs. Le décideur se base sur une information imparfaite, c'est

a dire le stratège est un homme créatif, intuitif, il n'y a pas le modèle

mathématique pour donner la solution exacte.

1- Les caractéristiques d’un manager :

Le manager est celui qui est :

- capable de résumer rapidement la situation,

5
 - de modifier rapidement, de prendre rapidement les décisions

- a un esprit de synthèse, cela consiste de faire un diagnostic de la situation,

en évaluation des forces maitresses de l'entreprise, en choix de trajectoire

clairement définie, et aussi une évaluation des contraintes, voire des menaces

venant de l'extérieur pas seulement du marché, mais également des faiblesses

propres a l'entreprise.

- un manager c’est avant tout un décideur, toute la démarche stratégique

est orienté vers la recherche de « la bonne » décision.

- le bon manager est celui qui accepte de prendre les risques et en

conséquence c'est un opportuniste:

-il s'attache aux occasions que lui offre l'environnement d'accomplir les buts de

son affaire, c'est pourquoi l'analyse stratégique commence par la recherche des

opportunités, dans l'environnement.

-il se base sur l'intuition d'un besoin a satisfaire mieux et moins cher.

2- La bonne décision est une:

Une décision effective: c'est une décision qui a le mérite d'exister.

Une décision réaliste: dans ce cas on doit prendre en compte d'abord les limites,

puis les contraintes, les barrières, les risques venus de l'extérieur et enfin fixer les

objectifs.

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Une décision constructive : une décision contribue à réaliser les aspirations

profondes, au traves des objectifs fixés par les décideurs. C’est une décision qui

apporte un surplus et une valeur ajoutée à l’entreprise.

B- Les étapes de la démarche stratégique

Généralement, le diagnostic stratégique repose sur 3 étapes fondamentales :

1-La fixation des buts.

Un bon stratège est celui qui sait ce qu’il veut, et où il veut aller, cela

signifie, en 1 er lieu que l’on sache qui a le pouvoir dans l’entreprise et qui

détermine les buts fondamentaux (Pérennité, indépendance et la puissance).

Il Fixe des objectifs, précise la mission( c’est le savoir satisfaire un besoin

par un produit, un style de communication…) de l’entreprise, le métier (le savoir

faire d’un produit) de l’entreprise, l’ evolution technologique,

2-Exploiter les opportunités.

L’entrepreneur, le stratège par excellence, accepte les risques, les anglo-

saxon l’appel le risktaker.

Il voit son environnement comme fondamentalement turbulant mais il y

voit une occasion d’etre plus efficient la ou le gestionnaire y voit surtout une

occasion de menaces, de contraintes dont il faut se protéger.

3-Mettre en œuvre les décisions stratégiques

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 Il n’y a pas de réelle stratégie si l’on ne débouche pas sur des décisions

précises. Ces décisions doivent être le fait des responsables de l’entreprise.

Les choix stratégiques émanent du dirigeant. La planification stratégie

est le révélateur de la qualité du couple efficacité-efficience

De ce fait, la stratégie joue le rôle de l’orientation pour l’entreprise c’est

à dire il lui permet de se diriger vers un chemin précis afin de maintenir son cap

de son environnement

C-Des rôles assignés à l’entreprise dans le cadre d’une réflexion

managériale.

Les rôles de l’entreprise, en pratique, sont les suivants :

- une mission technique : cherchée à être la plus efficace possible par l’emploi

des techniques de production et de gestion les plus performantes.

-une mission économique : l’entreprise cherche être compétitive, surtout vis-

à-vis des partenaires étrangers, afin de dégager le maximum de ressources

nationales en exportant ou en se substituant à des produits étrangers. L’indicateur

de cette compétitivité est la rentabilité.

-et enfin , une mission sociale : qui est d’assurer le plein-emploi , ou plutôt

créer des emplois et assurer le bien être de la population .

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