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L'évaluation Des Performances de L'en-Treprise
L'évaluation Des Performances de L'en-Treprise
treprise
Plan
INTRODUCTION
I- LE CONCEPT DE PERFORMANCE
1) Le contrôle de gestion
2) La gestion par activité
3) la prise en compte de l’immatériel et de l’humain
4) les tableaux de bord et la stratégie
CONCLUSION
BIBLIOGRAPHIE
Introduction
Concernant les PME, les dirigeants sont à la recherche d'outils permettant d'avoir
une vue plus globale de leur entreprise ou même d'un secteur d'activité. En effet, les
dirigeants cherchent à évaluer une performance multicritère touchant aussi bien au
social (performance humaine), au technique (l'aspect industriel) qu'à l’économique.
Concept flou et polysémique (Bourguignon, 1995), la performance prend son sens
lorsqu'elle est envisagée de façon instrumentale. C'est ainsi que, pour Philippe Lorino
(Lorino, 1998), « ...Est performance dans l'entreprise tout ce qui, et seulement ce qui,
contribue à atteindre les objectifs stratégiques... » et « ...Est donc performance dans
l'entreprise tout ce qui, et seulement ce qui, contribue à améliorer le couple valeur / coût
».
I- Le concept de performance
Le concept de performance peut être défini pour une entreprise, comme étant le
niveau de réalisation des résultats par rapport aux efforts engagées et aux ressources
consommées. Le concept de performance s’appuie largement sur les notions d’efficacité
et d’efficience. La performance est, par ailleurs, relative à la vision de l’entreprise, sa
stratégie et ses objectifs. C’est dans ce sens que la performance d’une entreprise peut
se mesurer sous différents angles, on parle de performance commerciale, financière,
organisationnelle….etc.
Les entreprises ont fortement évolué ces dernières années. En effet, il faut noter
un fort développement des activités de support ainsi que l'accroissement des
fonctionnalités et des services liés aux produits. L'augmentation de l'automatisation des
appareils de production ainsi que la segmentation des marchés doivent également être
mentionnées. Ceci a pour conséquence une modification des structures des coûts
industriels, du fait qu'il n'existe plus de facteur de production dominant et que les coûts
indirects se sont fortement accrus (Lorino, 1998, Mevellec, 1995 et 1998, ECOSIP,
1999, CFPC, 1996).
1) Le contrôle de gestion
Le premier d’entre eux est le calcul des coûts, qu’il prenne la forme de la
comptabilité analytique classique ou celle de l’analyse par activités et processus. Le
second d’entre eux est la planification stratégique : elle s’appuie sur de nombreux
instruments de diagnostic (Matrices BCG, Arthur D.Little et McKinsey; 5 forces
concurrentielles de Porter; les 7S, etc.). À cet égard, par sa fonction pivot entre direction
générale et cadres opérationnels, le contrôleur de gestion joue un rôle important dans la
formulation de la stratégie, dans sa mise en œuvre et dans le contrôle de son
application. Le troisième outil qu’il utilise est le système budgétaire avec lequel il anime
la procédure budgétaire et le reporting.
Nous nous intéresserons d’abord principalement à la méthode ABC qui est une
des méthodes les plus souvent rencontrées dans la littérature actuellement et qui est
souvent citée concernant les évolutions futures de l’évaluation des performances,
notamment grâce à sa prise en compte de la création de valeur et de la notion de
processus. Cette méthode est basée sur le concept suivant : les produits consomment
des activités, les activités consomment des ressources. Aux activités, on relie ensuite la
notion de processus et d'inducteur de coûts.
(1) les inducteurs de ressources (resource driver) qui sont les clefs de répartition
utilisées pour ventiler les ressources entre les activités (ex : nombre d’heures
consacrées à chaque activité pour la répartition des salaires);
(2) les inducteurs d’activités (activity driver) : unité d’œuvre permettant de répartir les
coûts des activités entre les productions d’une entreprise (objets de coût), comme les
heures de main d’œuvre directe, le nombre de séries fabriquées, de commandes, de
types de clientèle servie ;
(3) les inducteurs de coûts (cost driver) : facteurs influençant le niveau de performance
d’une activité et sa consommation de ressources. Ex : qualité des matières premières
reçues par un atelier de fabrication, formation et expérience professionnelle d’une
équipe de consultants.
(1) le marketing où les PME modernes se focalisent de moins en moins sur les coûts,
mais plus sur les mesures non financières ou les mesures moins « tangibles » ;
(2) la dimension stratégique (TQM, FMS, BPR, JIT, MRP) avec la nécessité de mesures
financières ou non, de mesures multiples de la performance, d’inducteurs de coûts,
avec la nécessité d’éliminer les activités sans valeur ajoutée ;
(3) l’aspect technologique avec une réduction de la part des coûts directs et de collecte
d’informations sur toutes les activités déjà existantes ;
(4) les employés avec un développement continu, un travail transversal, l'autonomie et
des responsabilités de plus en plus développées;
(5) l’organisation avec une focalisation sur des décisions sur le long terme concernant la
qualité et la flexibilité, une meilleure communication et motivation, une baisse du temps /
effort requis pour mener à bien une activité, une productivité de l’équipe plutôt que la
productivité individuelle.
Sans entrer dans le détail, il faut rappeler les origines de cette prise en compte.
Un important courant de recherches s’est d’abord développé aux Etats-Unis dans les
années 1970 en matière d’évaluation de l’investissement humain. La comptabilité des
ressources humaines puise une seconde source dans l’école des ressources humaines,
animée par des psychologues du travail et des psychosociologues.
Plus récemment, les travaux de Martory (1999) ont amélioré les évaluations des
ressources humaines. On peut également citer les travaux de Samier (1999) sur
l'approche actionnaliste et les compétences.
Le concept de coût / performance s’est également développé afin d’évaluer les
coûts de dysfonctionnements générateurs de coûts cachés dans les organisations ou
les avantages d’une mesure d’amélioration sociale (rotation du personnel, qualité des
produits, accidents du travail, absentéisme) et conduire des stratégies de
développement mêlant performance économique et sociale (Savall et Zardet, 1992 et
2001). Enfin la notion de compétence collective doit également être étudiée (Devise et
Vaudelin, 2001).
D’après Gervais (2000), les tableaux de bord à orientation stratégique sont des
systèmes d’indicateurs qui cherchent à mesurer la performance globale (et son
évolution) dans ses différentes dimensions constitutives. Ils permettent de clarifier les
objectifs stratégiques et de les traduire en valeurs cibles concrètes. Ils assurent aussi un
déploiement de la politique générale à l’intérieur de l’organisation et un retour
d’expérience sur la stratégie pour l’affiner progressivement. Plusieurs cadres d’analyse
sont possibles : le tableau de bord équilibré de Kaplan et Norton, le navigateur Skandia
et des outils focalisés sur la valeur client (pour satisfaire aux normes ISO par exemple).
Nous prendrons pour définition du tableau de bord : « un ensemble d’indicateurs
choisis et conçus pour permettre au manager d’être informé de la performance passée
et présente des activités qui entrent dans son champ de responsabilité, et des
évènements qui peuvent influencer cette performance dans le futur ». À l’inverse des
instruments classiques de contrôle de gestion qui rendent compte la plupart du temps
des « scores des parties préalablement jouées » (Kaplan et Norton, 1996), le tableau de
bord favorise une analyse en temps réel des performances de l’entreprise, parce qu’il
permet de suivre les évènements qui sont à leur origine, parce qu’il détient des délais de
parution courts, qu’il est simple de consultation et que ses données revêtent un
caractère synthétique.
En cela, il offre des perspectives de réactivité qui cadrent avec la logique du petit
nombre d’événements nécessairement peu répétitifs qui caractérisent l’entreprise de
taille moyenne.
Au début des années 1990, Robert Kaplan, en adoptant une démarche inductive,
construisit un tableau de bord d'un genre nouveau, destiné à relier les performances
élémentaires d’une entreprise à la stratégie de la firme.