Guide Franchise Dunod

3 CLÉS
POUR RÉUSSIR
 
EN FRANCHISE
La rencontre avec
les franchiseurs :
un rdv décisif
Savoir choisir le bon

franchiseur
Financer son projet
Offert par :

SOMMAIRE

I. Réussir sa rencontre avec les franchiseurs P 02
Extrait de «Franchisé gagnant » – Thierry Borde
Valoriser votre bilan personnel face aux critères des franchiseurs sélectionnés. P 02
Savoir aborder les franchiseurs de votre sélection. P 04

II. Savoir choisir le bon franchiseur P 07
Les questions relatives au concept et au réseau du franchiseur. P 07
Les questions relatives à l’organisation structurelle du franchiseur. P 07
Les questions relatives aux critères financiers et juridiques. P 08
Les questions relatives aux apports techniques du franchiseur. P 09

Extrait de «Franchise et Partenariat » – Michel KAHN

Les chasseurs de droit d’entrée : danger ! P 10
Les carences de la tête de réseau P 10
Les « moutons noirs » P 11
Conclusion P 11

III. Se faire apprécier de son banquier P 12
Extrait de « La création d’entreprise » -‐ Robert Papin
Avec soin ton banquier tu choisiras. P 12

Du piston tu te garderas. P 12
Le bluff tu éviteras. P 13
Les mensonges tu banniras. P 13
Les tarifications tu demanderas. P 13
Des engagements du banquier tu solliciteras. P 13
La négociation avec efficacité tu pratiqueras. P 14

2
Réussir sa rencontre avec les franchiseurs

Valoriser votre bilan personnel face aux critères des

franchiseurs sélectionnés.
Bien entendu, il ne s’agit pas de « vous vendre à tout prix », mais de savoir maîtriser votre
personnalité vis-‐à-‐vis des franchiseurs que vous allez rencontrer, et notamment :
• vos réels atouts face à leurs critères pratiques et de spécialisation ;
• vos faiblesses afin d’identifier la capacité qu’auraient leurs programmes de formation et
d’accompagnement respectifs à les résoudre ou les compenser.
© Dunod, Paris, 2013 -‐ ISBN 978-‐2-‐10-‐059473-‐3

« Franchisé Gagnant » -‐ Thierry Borde
3

© Dunod, Paris, 2013 -‐ ISBN 978-‐2-‐10-‐059473-‐3


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Savoir aborder les franchiseurs de votre sélection :

Pour entrer en contact avec les franchiseurs de votre sélection, il y a plusieurs étapes à franchir qu’il
ne faut pas négliger :
-‐ savoir identifier le responsable du développement de la franchise,
-‐ savoir prendre rendez-‐vous,
-‐ savoir comment se présenter et se comporter lors du rendez-‐vous.
Savoir identifier le responsable du développement de la franchise
À ce stade de la méthode, vous devez être suffisamment documenté pour obtenir le nom du
responsable du développement, et notamment par l’un des moyens suivants :
-‐ il vous a été communiqué au moment de votre demande de documentation,
-‐ il est identifiable sur le site du franchiseur,
-‐ vous avez enquêté sur l’existence du service développement,
-‐ vous avez eu un premier contact avec lui pour connaître les territoires disponibles,
-‐ vous avez eu l’occasion de le rencontrer sur un salon (dans ce cas, vérifiez qu’il s’agit bien du
responsable du développement).
Le cas échéant, nous vous conseillons de téléphoner à l’accueil de la franchise afin d’obtenir son nom,
car un contact personnalisé et ciblé est préférable, voire indispensable à la réussite de votre
démarche.
Savoir prendre rendez-‐vous
Nous vivons dans une course permanente contre la montre où les outils de communication sont de
plus en plus nombreux et sophistiqués. Mais ce qui vous intéresse à cette étape est de retenir
l’attention d’un nombre limité d’environ 3 franchiseurs pour obtenir un premier rendez-‐vous.
© Dunod, Paris, 2013 -‐ ISBN 978-‐2-‐10-‐059473-‐3

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À cet effet, nous vous invitons à utiliser un courrier papier personnalisé, doublé par un courriel. En
effet, le courrier est plus personnel, de plus en plus rare et plus facile d’accès pour le destinataire
devenu moins encombré par la correspondance écrite.
Pour obtenir votre rendez-‐vous, vous relancerez par téléphone le responsable du développement à
partir de la date probable de la réception de votre courrier.
Quel doit être le contenu de ce dernier ? Voici nos recommandations.
A FAIRE :
• Précisez vos diverses adresses (domicile-‐téléphone-‐mail-‐ Skype), l’objet et la date de votre
courrier.
• Motivez votre sollicitation de rendez-‐vous par :
▪ l’étude du marché en croissance que vous avez réalisée et sur laquelle il développe
un concept séduisant,
▪ l’analyse de la pertinence de son concept au regard des premières informations que
vous avez découvertes,
▪ la pertinence que vous avez observée entre votre bilan personnel et professionnel et
son concept et le profil de franchisé qu’il semblerait rechercher,
▪ la pertinence observée entre vos aspirations territoriales et ses secteurs
géographiques disponibles,
▪ l’esprit gagnant-‐gagnant dans lequel vous souhaitez vous inscrire.
• Indiquez que vous reprendrez contact avec lui aux fins d’obtenir un rendez-‐vous et de vérifier
l’intérêt réciproque que vous pourriez avoir à collaborer.
• Ne négligez pas la formule de politesse qui sera simple et élégante.
• Enfin, n’oubliez pas de joindre votre curriculum vitae et n’hésitez pas à ajouter à votre envoi
vos bilans personnel et professionnel. Ce sera une preuve de professionnalisme, de
motivation et vous ferez gagner un temps précieux au franchiseur.
Savoir se présenter et se comporter lors du rendez-‐vous
Idéalement, vous devez aborder votre rendez-‐vous avec le franchiseur non comme vous le feriez avec
un employeur pour un poste de salarié, mais comme un futur partenaire qui s’apprête à investir pour
réussir son projet d’entreprise.
Nous vous conseillons également de ne pas vous montrer méfiant, mais constructif dans vos
questions. Les « méfiants par nature » ont des tempéraments pessimistes et conflictuels, et les
« méfiants par défaut » camouflent ainsi leur manque d’assurance, source possible de déloyauté.
Les franchiseurs les redoutent, et pour cause, car ces candidats se révèlent souvent destructeurs pour
les réseaux vertueux. En revanche, ils aiment les candidats positifs et loyaux.
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Le bon candidat à la franchise est celui qui :
• prépare son rendez-‐vous et se munit de son dossier après en avoir vérifié le contenu,
• confirme son rendez-‐vous,
• soigne sa tenue vestimentaire,
• arrive en avance d’une dizaine de minutes à son rendez-‐vous,
• montre un optimisme général, mais raisonnable,
• n’est pas sur la défensive, mais sait se montrer constructif,
• n’oublie jamais durant l’entretien qu’il est dans une démarche d’égalité pour une sélection
réciproque,
• ne remet pas en question tous les atouts de la franchise sans au préalable s’être dote
d’éléments de comparaison, ou sans avoir demandé des explications ou des précisions,
• n’a pas peur d’avouer qu’il n’a pas compris quelque chose et qu’il souhaite approfondir pour
bien comprendre,
• a suffisamment de bon sens pour solliciter les bons interlocuteurs par de bonnes questions,
• ne montre pas un caractère conflictuel ou tout simplement inopportun, mais un caractère
participatif et loyal,
• se montre toujours poli et courtois, même s’il est agacé et inquiet,
• sait ainsi se faire désirer comme futur partenaire.
En résumé, vous avez compris le principe de sélection réciproque et vous en maîtrisez les vertus pour
vous et le franchiseur. Vous avez également optimisé t valorisé votre préparation personnelle, ainsi
que la façon d’aborder vos premiers rendez-‐vous.
Il vous reste :
-‐ à mieux connaître les critères d’excellence des meilleurs franchiseurs,
-‐ à savoir les recueillir pour finaliser la préparation de votre premier rendez-‐vous,
-‐ à savoir les comparer pour décider de poursuivre le processus de sélection réciproque avec
un ou plusieurs d’entre eux à l’issue du premier rendez-‐vous.
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pratiques d’experts, échanger avec des réseaux de franchise et assister à des conférences
dédiées. L’occasion d’approfondir votre projet de création et de trouver la franchise adaptée
à vos attentes.
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Savoir choisir le bon franchiseur

Tout d’abord, voici la liste des questions à poser au franchiseur lors de votre entretien. Elles vous
permettront d’évaluer les différents critères de sélection et de faire vos choix. Vous n’obtiendrez pas
forcément la réponse à toutes vos questions lors du premier entretien. Dans ce cas, accordezn vous avec
le responsable du développement pour lui transmettre par courriel les questions restées sans réponse,
ce qui lui permettra de solliciter les services compétents et de vous apporter satisfaction par écrit.
Les questions relatives au concept, au réseau du franchiseur :

• En quelle année votre franchise a-‐t-‐elle été créée ?
• Combien avez-‐vous de franchisés ?
• Si vous avez créé des établissements en succursale, combien en avez-‐vous ?
• Combien de franchises prévoyez-‐vous de développer ?
• Combien d’entre elles sont devenues opérationnelles lors des 12 derniers mois ?
• Combien de franchisés ont-‐ils résilié leur contrat ? Pourquoi ?
• Quel est l’EBEF moyen de votre réseau et de votre pilote sur ces 5 dernières années ?
À défaut pour les 3 dernières années ?
• Quel est le CA moyen du réseau et de votre pilote au moins pour ces 3 dernières années ?
• Quelle a été l’évolution du CA et du nombre de clients de votre réseau depuis sa création ?
• Puis-‐je consulter votre manuel opératoire du concept ?
Les questions relatives à l’organisation structurelle du

franchiseur et notamment à ses effectifs consacrés au
soutien des franchisés :
• Quel est l’effectif total de la société du franchiseur ?
• Comment sont répartis ses effectifs pour rendre les services promis à son réseau ?
• Combien a-‐t-‐il d’animateurs et qui en est responsable ?
• La formation théorique préalable au lancement d’un franchisé représente combien de
journées ?
• L’accompagnement terrain lors du lancement d’un franchisé représente combien
de journées ?
• Combien de visites d’animation terrain sont-‐elles promises et réalisées pour chaque franchisé
annuellement ?
• Parmi vos franchisés ayant plus de 3 ans d’installation, pourriez-‐vous me communiquer le plus
important CA et le plus faible ?
• Comment identifiez-‐vous les faiblesses d’un franchisé pour lui apporter le soutien, adapté à
ses besoins ?
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• Quels sont les instances et les outils de dialogue avec le réseau, ceux qui sont promis et ceux
qui sont utilisés ? Et notamment pour :
▪ Permettre au franchisé de bénéficier de l’expérience et des innovations du
réseau,
▪ Mobiliser et motiver le réseau et tous les partenaires,
▪ Participer aux décisions stratégiques dans la transparence et arbitrer les
conflits,
▪ Gérer les problématiques régionales spécifiques,
▪ Décider, programmer et réaliser des actions commerciales ou financières.
• Pourriez-‐vous me fournir un exemple de comparaison de résultats, d’une identification de
carence d’un franchisé et des solutions qui lui ont été proposées ?
• Quelles sont les règles de fonctionnement de votre hot line qui permettent d’éviter son
engorgement ?
• Les franchisés ont-‐ils la possibilité de vérifier l’affectation des recettes et des charges des
services communication et de logistique et si oui, comment ?
• Comment est assurée et contrôlée la transmission des savoir-‐faire aux équipes chargées du
développement de la franchise et de l’accompagnement des franchisés ?
• Comment le respect des « bonnes pratiques de ces savoir-‐ faire » est-‐il contrôlé dans votre
équipe ?
Les questions relatives aux critères financiers et juridiques :
• Quel est le montant total moyen de l’investissement de création d’une entreprise franchisée
et comment est-‐il calculé et utilisé ?
• Comment est calculé le montant du droit d’enseigne ?
• Comment est calculé le montant des royalties ?
• Quel est le montant de la redevance de communication ?
• Quelles sont les autres redevances et à quoi servent-‐elles ?
• Quelles sont les marges retenues et concédées sur les produits vendus aux franchisés ?
• Quel est le ratio des « royalties encaissées sur les royalties facturées » ?
• Quelle est la durée du contrat ?
• Le franchisé doit-‐il absolument être le gérant majoritaire de la société franchisée ?
• Le franchisé doit-‐il être caution solidaire de sa société ?
• Le franchiseur dispose-‐t-‐il d’un droit de préemption en cas de cession de la société franchisée
et quelles en sont les règles de mise en œuvre ?
• Une exclusivité d’activité est-‐elle exigée et pourquoi ?
• Une exclusivité territoriale est-‐elle garantie et pourquoi ?
• Une exclusivité de communication est-‐elle exigée ?
• Une exclusivité d’approvisionnement est-‐elle exigée, comment est-‐elle organisée et justifiée ?
• Les apports initiaux et permanents obligatoires sont-‐ils listés au contrat ou dans les annexes ?
Quels sont-‐ils ?
• Les fautes lourdes et les fautes graves sont-‐elles bien définies dans le contrat et les
conséquences sont-‐elles réciproques, claires et non léonines ?1
1
Une mesure léonine impose des obligations injustifiées et non réciproques.
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Les questions relatives aux apports techniques du

franchiseur :
• Y a-‐t-‐ il des logiciels spécifiques déposés dont l’usage est obligatoire ? Quelles sont les
statistiques des taux de visites du site Internet ?
• Comment fonctionne la hot line ?
• Existe-‐t-‐il des opérations de notoriété sur le site Internet ? quels en sont les exemples
récents ?
• Existe-‐t-‐il des programmes relationnels via le site Internet ? quels en sont les exemples
récents ?
• Quels sont les fonctions et le contenu de la plateforme collaborative (intranet) ?
• Le manuel opératoire du concept est-‐il sur l’intranet du réseau ?
à vos attentes.
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« Franchisé Gagnant » n Thierry Borde
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Les écueils à éviter lorsqu’on envisage

d’intégrer un réseau
Extrait de «Franchise et Partenariat» – Michel Kahn

Les chasseurs de droit d’entrée : danger !

Dans le but d’encaisser de l’argent le plus rapidement possible, la tête de réseau qui dispose de
peu de fonds propres pratique une stratégie de recrutement « à la va vite » de ses affiliés, sans
opérer de sélection rigoureuse. Ce comportement de recrutement « fourre-‐tout » donne naissance
à un réseau qui peut être assez étendu mais hétérogène et souvent non viable. Il faut notamment
se méfier des concepts vendus « clés en mains », qui peuvent cacher une telle pratique,
génératrice qui plus est d’un turnover important.

Les carences de la tête de réseau

L’insuffisance de services

En matière de franchise, l’assistance technique et commerciale ainsi que la transmission et
l’amélioration du savoir-‐ faire tout au long de l’exécution du contrat sont le gage de la réussite
d’un réseau.
Une absence d’amélioration du savoir-‐faire ou une assistance ineffective ou inefficace marquent le
désintérêt profond de la tête de réseau à l’égard de ses affiliés et, au-‐delà, du réseau tout entier.
Ils peuvent également déboucher sur la défaillance de ce dernier. C’est pourquoi il faut toujours,
en intégrant un nouveau réseau, vérifier la nature et l’étendue exacte de l’assistance et, s’il s’agit
d’une franchise, examiner le savoir-‐ faire propre au réseau et apprécier si son rythme de mise à
jour justifie son caractère original et attractif. Le savoir-‐faire peut se banaliser rapidement et lui
faire perdre son existence juridique, une fois vidé de son caractère « secret » et/ou « substantiel ».
L’insuffisance de moyens financiers et structurels

Certaines têtes de réseau inexpérimentées estiment que les seuls revenus payés par les affiliés
sont suffisants pour faire fructifier leur réseau.
Il ne faut pas tomber dans ce travers : un réseau ne se construit pas du jour au lendemain. Des
recherches préalables puis des premières « expérimentations » s’avèrent nécessaires. La mise en
place d’un réseau s’accompagne en outre de nombreux frais, relatifs par exemple à la formation et
à l’assistance technique, aux assurances, au marketing, etc.
Les fonds issus des revenus versés par les affiliés étant insuffisants, un capital initial est dès lors
indispensable pour établir un synopsis de réseau, la rentabilisation des frais engagés se faisant sur
le long terme.
A ainsi été reconnu coupable d’escroquerie un franchiseur qui recrutait de nouveaux membres

© Dunod, Paris, 2014 -‐ ISBN 978-‐2-‐070800-‐0
« Franchise et Partenariat » -‐ Michel Kahn

11
alors que, compte tenu de la situation financière du groupe et du manque de structure, « les
nouveaux franchisés ne pouvaient verser de l’argent qu’en pure perte »2.
L’animation inefficace
La détention de connaissances et l’application d’une formule (au sens large) constituent les bases
indispensables à l’établissement d’un réseau. Mais encore faut-‐il avoir les moyens et les
compétences pour les communiquer convenablement aux affiliés, et veiller à ce que le réseau soit
toujours en cohérence avec le marché, les exigences nouvelles des consommateurs, la concurrence
et les nouvelles technologies. Le savoir-‐ faire est par nature évolutif et ne peut demeurer stagnant
et ce dans un souci d’efficacité et de dynamisme du réseau.
Dans ce cadre, l’animation du réseau se doit d’être efficiente : dès l’élaboration du projet de
franchise, la tête de réseau doit prévoir des structures adéquates destinées d’une part à la
transmission du concept, au sens large du terme, et au contrôle de sa bonne application et, d’autre
part à rester à l’écoute des doléances des affiliés et à les encadrer afin que le réseau agisse en
réelle synergie.
Les « moutons noirs »
Dans un réseau, le respect de la marque, du concept et de son état d’esprit est la condition sine
qua non pour réussir collectivement. Il faut veiller à maintenir une certaine harmonie au sein du
réseau, en évitant que des « moutons noirs » (des affiliés inadaptés, rebelles ou mal choisis) ne
troublent la cohérence du groupe et n’induisent des comportements déviants qui pourraient être «
contagieux » dans la durée, et faire courir un risque d’échec au collectif.
Conclusion
On ne saurait trop conseiller aux candidats à la franchise de suivre l’ensemble des conseils donnés
(supra) et de réfléchir à deux fois avant de signer : il est devenu indispensable de bien étudier le
contenu d’un contrat de franchise, et de se rapprocher des membres du réseau (en activité ou
sortis, et non « conseillés » par la tête de réseau) pour en vérifier la véracité.
Il sera nécessaire de valider ses propres compétences et affinités avec le secteur d’activité, le
concept et les personnes avec qui s’envisage la collaboration.
à vos attentes.
Visiter u n salon à plusieurs, c’est toujours plus sympa… Envoyez une invitation à vos contacts >
2
Cour d’appel d’Aix-‐en-‐Provence, chambre 5, 25 janvier 1996.
© Dunod, Paris, 2014 -‐ ISBN 978-‐2-‐070800-‐0

« Franchise et Partenariat » -‐ Michel Kahn
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Se faire apprécier du banquier et obtenir

les prêts sollicités
Extrait de « La création d’entreprise » c Robert Papin
Le banquier sollicité par le futur dirigeant va se baser, nous le savons, sur trois séries de critères pour
refuser ou accepter de lui donner satisfaction : des critères financiers déjà largement évoqués, des
critères économiques concernant la viabilité du projet et surtout des critères humains, afférant au
créateur lui-‐même.
Ces critères humains ont une importance déterminante dans la décision du banquier, surtout si cette
décision concerne des crédits bancaires à court terme non assortis de garanties suffisantes.
Comment le créateur pourra-‐t-‐il se faire apprécier du banquier ? En assimilant les « 10
commandements » suivants…
Avec soin ton banquier tu choisiras :

Choisissez avec soin votre banque et votre interlocuteur au sein de cette banque. Chaque banque,
chaque succursale et chaque agence a son domaine d’activité privilégié. Certaines préfèrent
travailler avec le commerce, d’autres avec l’industrie ou l’agriculture. Une agence installée en zone
rurale connaîtra mal les problèmes d’une entreprise industrielle, par contre, un établissement situé
dans un quartier d’affaires pourra mieux les maîtriser.
S’il faut choisir sa banque avec soin, il faut également trouver, au sein de cette banque, le bon
interlocuteur, de préférence celui qui possède le pouvoir de décision sur le prêt sollicité. Il s’agit le
plus souvent du directeur de l’agence ou d’un fondé de pouvoir. Ces personnes disposent d’une
délégation dont le montant varie en fonction de l’importance de l’agence et de leur niveau de
responsabilité au sein de cette agence. Si le prêt demandé dépasse cette délégation, l’avis qu’elles
formuleront sur le dossier transmis à leurs supérieurs hiérarchiques jouera un rôle déterminant dans
la décision. Par ailleurs, dans la quasi-‐totalité des cas, le directeur de l’agence fixe la catégorie dans
laquelle l’entreprise est classée et cette catégorie détermine les taux d’intérêt qui lui sont appliqués.
Il est bon de se faire introduire auprès du banquier par un chef d’entreprise, un expert-‐comptable,
un notaire ou un avocat connu de lui. Il est bon de se faire introduire mais il faut garder à toute
introduction ou recommandation une simple valeur de caution morale, de gage d’honorabilité. Les
financiers n’aiment guère les interventions pressantes, surtout si elles sont de nature politique.
Leurs supérieurs éviteront d’ailleurs de faire pression sur eux pour favoriser un solliciteur. Ils se
contenteront généralement de leur transmettre le dossier en leur laissant le soin de l’étudier et de
décider.
Du piston tu te garderas :

Ne comptez pas trop sur des liens de sympathie pour établir des relations durables avec le financier.
Ce dernier sait faire la distinction entre le partenaire au bridge ou l’ami du Rotary, et le chef
d’entreprise qui vient le solliciter.
Quand bien même il oublierait de faire la distinction, les inspections auxquelles il est soumis seront
là pour lui rappeler que sa carrière est déterminée par ses résultats et non par ses amitiés. Par
ailleurs, il peut être muté demain et remplacé par quelqu’un qui n’éprouvera pas le même attrait
pour le bridge ou pour le Rotary.
© Dunod, Paris, 2013 -‐ ISBN 978-‐2-‐10-‐058757-‐5

« La création d’entreprise » -‐ Robert Papin
13
Le bluff tu éviteras :

Il faut rester soi-‐même avec le banquier car celui-‐ci est souvent un bon psychologue qui aura tôt fait
de découvrir le vrai visage de celui qui joue un rôle qui ne correspond pas à sa véritable
personnalité.
Cependant, un futur dirigeant doit savoir se vendre et vendre ses idées. Nous ne saurions donc trop
lui suggérer d’assimiler les conseils psychologiques développés dans le chapitre 1.
Les mensonges tu banniras :

Informez correctement le banquier sans tricher. Le crédit repose sur la confiance. Celui qui voudrait
dissimuler la vérité doit savoir que le banquier découvrira tôt ou tard le pot aux roses et qu’il
fermera sa porte le jour où on aura besoin de lui pour surmonter une échéance difficile. Ce n’est pas
si facile de dire la vérité au banquier. Laissons à cet égard parler l’un d’entre eux : « Il faut être
courageux pour aller dire au banquier : “Pour l’instant tout va bien, mais dans deux mois, ça risque
d’aller moins bien”. Si l’on a confiance dans l’avenir, mieux vaut prévenir à l’avance plutôt que de
mettre le prêteur devant le fait accompli car c’est ce qu’il déteste le plus3. » Par ailleurs, quand bien
même la probabilité d’être convaincu de mensonge serait seulement de un pour mille,
« Un seul mensonge suffirait à détruire la confiance qu’on a acquise en disant mille fois la vérité2. »
Les tarifications tu demanderas :

Informez-‐vous des conditions financières de la banque pour ne pas avoir par la suite des discussions
de « marchands de tapis ». Le banquier est un commerçant qui a besoin de gagner de l’argent car il
sera jugé par sa hiérarchie sur sa capacité à augmenter son chiffre d’affaires et notamment les
commissions encaissées. Il ne sera donc pas choqué si vous souhaitez connaître avec précision les
taux d’intérêt, les commissions qui vous seront appliquées et les garanties qui vous seront
demandées. Inversement, il éprouvera quelque défiance à votre encontre si vous vous désintéressez
de tout ce qui vous sera facturé.
Des engagements du banquier tu solliciteras :

Essayez d’obtenir du banquier des engagements clairs et précis. De nombreuses entreprises ont
sombré parce que leurs dirigeants pensaient disposer de découverts « élastiques » ou de possibilités
d’escompte illimitées. Tant que le soleil brillera pour l’entreprise, le banquier se contentera de
surfacturer les agios calculés sur les dépassements de découvert ou d’escompte. En revanche, si la
pluie se met à tomber, ce même banquier réduira voire supprimera purement et simplement les
facilités.
Il n’est pas indispensable de réclamer un engagement écrit car un banquier ne peut pas se permettre
de compromettre sa réputation en manquant à sa parole. Par ailleurs, le banquier doit respecter un
délai de préavis de 60 jours avant de supprimer des crédits à court terme sauf cas de comportement
gravement répréhensible de son client ou si la situation de l’entreprise de ce dernier est
irrémédiablement compromise.
Si, malgré tout, le créateur éprouve quelques craintes et s’il pense que son interlocuteur peut
changer demain et le mettre ainsi en situation délicate, il peut solliciter un écrit mais il est probable
que la banque imposera, en contrepartie, un taux d’intérêt plus élevé.
3 Christian De Baecque, ancien vice-‐président de la banque De Baecque-‐Beau.
2
Detoeuf, op. cit.
© Dunod, Paris, 2013 -‐ ISBN 978-‐2-‐10-‐058757-‐5
14
La négociation avec efficacité tu pratiqueras :
Ne négociez que ce qui est négociable mais négociez. Durant la phase de lancement d’une
entreprise, le pouvoir de négociation du créateur est le plus souvent limité par l’intensité de son
besoin d’argent.
Il faut néanmoins négocier, ou du moins solliciter, sinon le banquier pourrait penser que son
interlocuteur se soucie peu de sa rentabilité. En principe, tout est négociable : les taux, les
commissions et les garanties. Cependant, pour avoir quelque chance d’obtenir satisfaction, il
convient de respecter les quelques règles énoncées dans l’encadré ci-‐dessous.
Quelques règles pour guider le créateur-‐négociateur :
• Avant d’aller négocier, étudiez avec soin la situation de l’affaire et plus particulièrement :
▪ sa structure financière (pourcentage des capitaux propres par rapport aux capitaux
empruntés à long et moyen terme et par rapport à l’ensemble du passif) ;
▪ sa rentabilité potentielle ;
▪ sa situation actuelle et prévisionnelle de trésorerie.
• Présentez des propositions claires au banquier et ne vous contentez pas de solliciter de
vagues avantages en lui laissant le soin d’en préciser la nature.
• Fixez-‐vous des objectifs prioritaires.
• Si vous disposez de ressources propres importantes et que vous soyez de ce fait en position
de négocier et non de solliciter, prévoyez à l’avance ce que vous ferez en cas de refus.
• Vérifiez par la suite ce qui a été obtenu et ne négociez pas des avantages que vous ne seriez
pas en mesure de contrôler.
Un créateur ne peut négocier ou solliciter n’importe quoi sinon le banquier risquerait de se lasser.
Parmi les règles précédentes, celle qui concerne la fixation d’objectifs prioritaires est donc
probablement la plus importante.
Il est préférable de négocier dans l’immédiat :

-‐ le montant et la durée des crédits ;
-‐ l’obtention de remboursements différés ;
-‐ une limitation des garanties accordées ;
-‐ des taux d’intérêt à court terme les plus favorables.
Il est également suggéré de négocier dans l’immédiat la commission sur les encaissements de carte
bleue car elle peut représenter jusqu’à 3 % de vos facturations. Cette commission est calculée sur
plusieurs éléments et elle tient compte notamment du taux de fraude. Si vous pensez que votre
activité rend cette fraude très difficile, alors proposez de prendre son coût à votre charge et
demandez une diminution de la commission.
S’il est bon de négocier la commission sur carte bleue, par contre, Il est préférable de négocier plus
tard les commissions de mouvement, de plus fort découvert et de gestion de compte.
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15
Il vaut mieux en effet obtenir la possibilité de commencer à rembourser un prêt à long terme, 3 ou 6
mois seulement après l’avoir reçu, et recevoir un prêt à court terme du montant désiré, que de
gagner 0,25 pour mille sur une commission de mouvement ou 0,05 % sur une commission du plus
fort découvert.
Par ailleurs, les garanties demandées au créateur ont des conséquences autrement plus importantes
puisqu’elles l’engageront peut-‐être pour sa vie tout entière.
Négocier les garanties :
Un créateur doit lire attentivement les conventions de compte courant avant de les signer car, nous
le savons, elles ne disparaîtront pas lorsque le crédit sollicité aujourd’hui sera demain remboursé
(sauf indication de date et précisions fournies sur l’objet de la convention).
Ce type de convention constitue le plus souvent un cautionnement solidaire dont certains dirigeants
ne mesurent pas la portée parce qu’il est généralement recueilli sur des imprimés et non par acte
notarié.
Le futur dirigeant pourra difficilement refuser une telle caution s’il sollicite un découvert bancaire. La
caution paraît plus discutable pour l’escompte car le banquier bénéficie de la garantie
complémentaire représentée par la signature du tiré.
Pour les prêts à long ou moyen terme destinés à financer des immobilisations, mieux vaudrait éviter
de trop insister sur la suppression de toute caution si le financement bénéficie d’une garantie
d’Oséo. L’intervention de cet organisme est quasi systématique pour les créations d’entreprise et
cette intervention limite à 50 % le risque supporté par le banquier sur toute la durée du prêt (70 %
pour les entreprises créées par des personnes physiques).
Par contre, la banque peut demander au créateur des garanties pour la partie du prêt non couverte
par Oséo. Pour cette partie ou si le prêt n’est pas garanti par un organisme de cautionnement, alors
il peut être judicieux de demander que soit substituée à la caution personnelle du créateur une
hypothèque ou un nantissement sur les biens financés par le prêt.
Malheureusement, le banquier pourrait également réclamer une hypothèque sur les biens
personnels du créateur. Si celui-‐ci ne possède pas de villa ou d’appartement, ou s’il ne désire pas
grever cet appartement ou cette villa, il pourrait demander au banquier de prendre plutôt des
sûretés sur des immobilisations qui appartiennent à l’entreprise et qui sont nécessaires à son
exploitation. L’établissement de crédit a cependant la faculté de refuser mais il devra préciser par
écrit le montant chiffré des garanties qu’il désire prendre sur les biens propres du dirigeant. Pour
échapper à ces garanties, le créateur pourrait sans doute solliciter des prêts personnels mais, pour
les accorder, sa banque lui demandera certainement sa caution ! Le futur dirigeant pourrait alors
tenter de convaincre le banquier de limiter le montant de la caution, de ne pas demander la caution
solidaire du conjoint (sinon le patrimoine personnel de ce dernier serait engagé) et surtout de ne pas
transformer la caution en une garantie à première demande sinon ce dirigeant ne pourrait plus
invoquer le moindre moyen de défense (telle une inexécution du contrat de base) pour ne pas
régler le banquier. Vous détecterez une garantie à première demande par la présence des termes « à
rembourser (à payer) à première demande ».
Négocier les taux d’intérêt et les commissions :
Les taux d’intérêt :

Pour les petites et moyennes entreprises, les banques fixent le plus souvent les taux d’intérêt à court
terme, et notamment les taux de l’escompte et du découvert, par référence à trois taux : l’EURIBOR,
l’EONIA et, pour les petites entreprises, par référence à un taux de base bancaire (TBB) qui varie
selon les banques, le taux d’escompte étant souvent égal à Euribor à 3 mois majoré de 0,60 % à 1,50
% ou Euribor à 1 an majoré de 0,60 % à 1,50 %.
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Les taux d’intérêt moyens pratiqués par les banques ainsi que les taux d’usure figurent sur le site de
la Banque de France (www.banque-‐france.fr).
Aucun créateur d’entreprise ne peut espérer se voir appliquer les taux minimums d’escompte ou de
découvert mais la plupart des taux sont négociables comme sont d’ailleurs négociables les
commissions. Il est toutefois préférable, pour ces commissions, d’attendre que l’entreprise ait fait
ses preuves et qu’elle possède les moyens de contrôler la mise en application des avantages
accordés. Cependant, ne pas négocier ne signifie pas ne pas s’informer sur leurs caractéristiques et
leur portée.
Les commissions :
La banque comptabilise non seulement des intérêts, mais également des commissions de
mouvement, des commissions de gestion de compte et, si le compte est à découvert, elle
comptabilise aussi des commissions dites de plus fort découvert.
-‐ La commission de mouvement :

La commission de mouvement rémunère le service rendu par la banque (manipulations, tenue de
comptes…). Elle est comptabilisée au taux de 0,025 % HT à 0,20 % HT sur toutes les opérations de
débit, quel que soit le solde du compte, même si ce compte n’est pas à découvert. Pour un créateur,
il est difficile de négocier la commission de mouvement mais il est parfois possible d’obtenir du
banquier qu’il tienne compte du solde créditeur fictif des différentes positions et que soient exclues
du calcul de la commission certaines opérations telles les mouvements entre deux comptes de la
même société ou du même groupe de sociétés ouverts dans la même banque. Ces avantages
peuvent présenter un intérêt pour les dirigeants dont le compte serait tour à tour débiteur puis
créditeur. Ceux qui, au contraire, auraient un compte bancaire dont le solde resterait en
permanence au maximum du découvert autorisé ne gagneraient pas grand-‐chose à négocier de tels
avantages.
-‐ La commission du plus fort découvert :

Cette commission est calculée à un taux qui varie de 0,05 % à 0,30 % sur le plus fort découvert en
valeur de chaque mois ou chaque trimestre. Si le compte accuse des fluctuations importantes,
l’impact de cette commission sur le coût du découvert peut être important, c’est pourquoi son
montant est parfois limité à la moitié ou aux 2/3 des intérêts débiteurs du compte.
Cette commission est difficile à négocier quoiqu’il soit parfois possible d’obtenir du banquier qu’il
accepte d’en réduire le taux et de la calculer sur le solde débiteur moyen du compte en limitant son
montant au quart des intérêts débiteurs et non à la moitié de ces intérêts.
-‐ La commission de tenue de compte :

Cette commission de tenue de compte pourrait être négociée avec le banquier. Son montant est
fonction de l’importance du compte et il peut varier de 40 € à 220 € par trimestre selon la banque
concernée.
-‐ La commission afférente à l’escompte d’effets commerciaux :

Chaque effet papier escompté supporte une commission fixe (commission d’encaissement ou de
service) dont le montant était début 2013 de 3 à 7 € HT par effet + éventuellement 8 à 12 € par
bordereau. Si l’effet revient impayé ou si l’entreprise demande au banquier de la faire accepter par
le client, une autre commission fixe d’acceptation de 10 à 21 € HT, ou d’impayé de 14 à 25 €, vient
s’ajouter à la précédente4. Pour les effets de faible montant et ceux dont l’échéance qui reste à
4 La plupart du temps, seuls les effets acceptés par les clients (c’est-‐à-‐dire signés par ces derniers) sont escomptables par
la banque. Celle-‐ci se chargera d’encaisser les effets escomptés mais elle se retournera vers son client s’ils revenaient
impayés. L’opération d’escompte étant une opération administrativement lourde, les banques ont mis en place, pour les
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courir est réduite, les commissions fixes majorent fortement le coût de l’escompte et rendent celui-‐
ci moins intéressant que le découvert. Ce dernier supporte d’ailleurs des agios calculés sur le
découvert effectivement utilisé par l’entreprise. L’escompte met au contraire immédiatement à la
disposition de cette entreprise le montant global des traites escomptées. Si le dirigeant n’utilise
qu’une partie de ce montant, il supportera malgré tout des agios calculés sur la totalité.
D’une manière générale, il vaut donc mieux solliciter un découvert bancaire que d’escompter des
effets dont le montant ne dépasserait pas 150 € et dont l’échéance n’excéderait pas 15 jours. Par
ailleurs, il faut à tout prix éviter d’escompter pour faire face à un découvert momentané de
trésorerie. Il existe par ailleurs un moyen de réduire très sensiblement (de 1 à 10) les commissions
fixes d’encaissement (des effets commerciaux) : c’est l’encaissement électronique (LCR) que le
créateur peut utiliser avec son micro-‐ordinateur et qui lui permettra de réduire ses agios. Sa banque
lui expliquera comment procéder.
Notons que face à des clients de plus en plus exigeants quant à la rémunération de leur trésorerie et
aux taux appliqués à leurs découverts, la plupart des banques ont, dans un premier temps, relevé les
taux des commissions traditionnelles (commissions de mouvement et de plus fort découvert) avant
de sanctionner plus durement les dépassements non autorisés, de mettre en place la commission de
tenue de compte et surtout de facturer séparément un grand nombre de services dont le coût peut
aujourd’hui excéder largement celui des commissions (frais d’arrêtés de compte, d’émission de
chèques de banque, frais de mise en place de virements externes, de prélèvements automatiques,
commissions sur chèques impayés, sur traites non réglées, frais d’envoi de chéquiers, rémunération
des retraits d’espèces par carte bleue, consultation des comptes sur Internet, etc.).
L’ensemble de ces commissions et de ces frais est devenu non négligeable et il doit être examiné de
près par le créateur d’entreprise avant de commencer à négocier leur diminution éventuelle.
La vérification des avantages obtenus sur les commissions impliquera d’ailleurs un certain travail de
contrôle et il est parfois préférable de concentrer son énergie sur d’autres aspects de la gestion
d’une trésorerie car ils permettront de réaliser des économies substantielles tout en évitant au
dirigeant d’agacer le banquier.
Le créateur doit d’ailleurs savoir que la tenue des comptes amène ce banquier à supporter des frais
de gestion qui atteignent aisément 5 à 6 % du montant des dépôts effectués par ses clients. La
liberté de manœuvre du financier est donc limitée.
Il est certain que la concurrence européenne a conduit les banques françaises à modifier leur
stratégie pour accroître leurs marges. Les commissions disparaissent remplacées par la facturation à
l’unité des moyens de paiement (chèques, virements, etc.). Afin d’alléger leurs engagements, les
banquiers incitent de plus en plus leurs clients à financer leurs immobilisations corporelles par du
crédit-‐bail (dont le coût est notamment fonction du risque de perte en cas de réalisation). Elles
incitent également leurs clients à substituer l’affacturage à l’escompte ou au Dailly pour le
financement du poste clients.
L’affacturage, ou factoring, peut d’ailleurs présenter un intérêt non négligeable pour un créateur qui
souhaite obtenir rapidement l’argent que lui doivent ses clients tout en limitant au minimum le
risque d’impayés et le temps consacré à l’encaissement des créances. Une société d’affacturage (un
factor) peut préfinancer les factures de l’entreprise en réglant 80 à 90 % du montant de celles-‐ci
dans un délai de 24 à 48 heures, le solde constituant une retenue de garantie. Le factor peut
entreprises qu’elles estiment solvables, une formule particulière : le crédit dit « loi Dailly ». Rappelons que, pour bénéficier
de ce crédit, l’entreprise dresse un bordereau des factures qu’elle doit encaisser et tire sur la banque un effet dont le
montant est égal au total de ce bordereau déduction faite d’agios. La banque escompte alors l’effet et elle en devient
propriétaire même si l’entreprise peut conserver les factures lorsque le Dailly est un Dailly « non notifié ». Si par contre le
Dailly est notifié, cela signifie que les clients seront informés que le paiement doit avoir lieu sur les livres de la banque. Si
ce mode de financement est de moins en moins utilisé c’est à cause de sa lourdeur et de l’impossibilité de mobiliser les
créances sur les particuliers. C’est la raison pour laquelle les banques suggèrent souvent aux petites entreprises d’assurer
leur poste clients par de l’assurance-‐crédit (SFAC, EULER…) et de faire appel aux factors qui se chargeront d’encaisser les
factures.
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également assurer l’entreprise contre les impayés (par une assurance-‐crédit optionnelle) et se
charger du suivi du compte clients. Le coût de l’affacturage n’est pas négligeable car il est
généralement constitué de deux commissions, une commission d’affacturage et une commission de
financement. La commission d’affacturage varie de 0,5 % à 2,5 % du chiffre d’affaires confi é au
factor et elle est fonction des caractéristiques propres à chaque entreprise. Elle rémunère la tenue
du compte, la relance, le recouvrement et la garantie. Le taux de la commission de financement est
comparable au taux à court terme pratiqué sur le marché (taux de base bancaire (TBB) ou Euribor à
1 mois ou 3 mois + marge de 2 % à 4 % de la société d’affacturage). Certains factors calculent le
montant des intérêts en fonction du délai moyen de paiement des clients indiqué par l’entreprise.
Si le délai réel est inférieur, cette entreprise sera pénalisée. La plupart des sociétés d’affacturage qui
acceptent d’intervenir auprès des jeunes entreprises proposent à celles-‐ci un forfait en nombre de
factures factorisées chaque mois ou dans l’année. Si le nombre réel est supérieur, la cotisation
mensuelle ou trimestrielle risque d’être fortement majorée et l’affacturage peut s’avérer trop
coûteux pour les créateurs qui n’ont pas été en mesure d’apprécier leur niveau d’activité future.
Pour obtenir l’accord d’un factor, l’entreprise doit lui remettre un dossier, et notamment son bilan,
la liste de ses clients et souvent son plan de développement. Le factor donne sa réponse dans un
délai qui varie d’un à trois mois. La plupart des sociétés de factoring pratiquent l’affacturage en ligne
qui permet d’accélérer la mobilisation des créances et qui repose sur la dématérialisation de celles-‐
ci et l’utilisation de la signature électronique.
à vos attentes.
Visiter u n salon à plusieurs, c’est toujours plus sympa… Envoyez une invitation à vos contacts >
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Avec soin ton banquier tu choisiras :

Du piston tu te garderas :

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Les mensonges tu banniras :

Les tarifications tu demanderas :

Des engagements du banquier tu solliciteras :

La négociation avec efficacité tu pratiqueras :

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Il est préférable de négocier dans l’immédiat :

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Négocier les garanties :

Négocier les taux d’intérêt et les commissions :

Les taux d’intérêt :

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-­‐ La commission de tenue de compte :

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