ECGEB180 Syllabus

ECGE B180 – Fondements du management Ch.
0 – Introduction, description & calendrier – 1

Prof. P. Zidda
Faculté des Sciences économiques,

sociales et de gestion
Bacheliers en Sciences économiques et de gestion (1),
en Ingénieur de gestion (1) & en Droit (2-3)
2019-2020
ECGE B180
FONDEMENTS
DU MANAGEMENT
Professeur Pietro ZIDDA

Département des Sciences de gestion
Chapitre 0 – 1
ECGE B180
FONDEMENTS DU MANAGEMENT
Chapitre 0
Introduction, description &

calendrier
Chapitre 0 – 2
ECGE B180 – Fondements du management Ch. 0 – Introduction, description & calendrier – 2
Prof. P. Zidda
Chapitre 0 – Introduction, description & calendrier
Description du cours
Objectifs
 Le cours Fondements du management poursuit un

double objectif :
– Le premier est de vous amener à réfléchir à l’entreprise et à ses

réalités sur base de concepts théoriques rigoureux
 maîtrise des concepts & théories
– Le second est de vous permettre d’acquérir les compétences

nécessaires à la compréhension et à l’analyse de l’actualité
économique relative aux entreprises
 capacité d’analyse et de diagnostic

Fondements du management Chapitre 0 – 3
Contenu
 Partie I : Sensibilisation à la notion même de

management et, plus spécifiquement, au management
des entreprises
– Qu’est-ce que le management ? Qu’est-ce qu’une organisation /

entreprise ? Qui sont les managers ? Pourquoi gérer ? Comment
gérer et quelles sont les alternatives à la gestion ?
– Comment a évolué le management au fil des siècles ? Quid de son

futur ?
– Comment l’environnement influence-t-il l’entreprise ?

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Contenu
 Partie II : Planification stratégique et prise de
décision managériale
– Qu’est ce qu’une stratégie d’entreprise ? Qu’est-ce que la
planification et pourquoi planifier ? Pourquoi recoure-t-on à une
analyse SWOT ? Qu’est-ce qu’un avantage concurrentiel ?
– Comment les décisions managériales se prennent-elles ? Que
sont les notions de rationalité limitée, de risque et d’incertitude en
matière de prise de décision ? En quoi la prise de décision
individuelle diffère-t-elle de la prise de décision en groupe ?
– Qu’est-ce que l’entrepreneuriat ? Quel est le rôle de
l’entrepreneur et de l’intrapreneur ? Comment construire un
business plan ?
Contenu
 Partie III : L’organisation, le changement et
l’innovation
– Qu’est-ce qu’une structure organisationnelle ? Quels sont les
modes d’organisation d’une entreprise ? Quels en sont les
principaux départements ? Que sont les concepts de hiérarchie,
d’autorité, de responsabilité, de délégation de pouvoir ? Qu’est-
ce qu’une culture organisationnelle ? Qu’est-ce qu’une
organisation apprenante ?
– Que sont les notions de changement et de créativité ? Pourquoi
les entreprises s’adaptent-elles, changent et innovent ? Pourquoi
parle-t-on de résistance au changement ?

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Contenu
 Partie IV : La direction
– Comment comprendre les comportements individuels et collectifs

au sein de l’organisation ? Que sont les notions d’attitude et de
perception ? Les managers peuvent-ils agir sur le comportement
de leurs employés ? Pourquoi favoriser le travail en équipe ?
– Comment motiver et dynamiser son personnel ? La rémunération

salariale en est-elle le seul moyen ? Qu’entend-t-on par théorie de
l’équité et théorie des attentes dans le domaine de la motivation ?
Qu’est-ce que le leadership ?
– Comment les membres de l’entreprise communiquent-ils ? Quels

sont les obstacles à une communication efficace ? Quid de
l’impact des nouvelles technologies de l’information ?
Contenu
 Partie V : Le contrôle, le management des opérations

et de la chaîne de valeur
– Qu’est-ce que le contrôle ? Pourquoi contrôler ? Quels en sont les

différents modes, les limites et les dérives ?
– De la planification au contrôle, comment l’entreprise gère-elle la

chaîne de valeur ? Qu’est-ce que le management des opérations
et quels en sont les outils les plus courants ?

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Pédagogie
 Cours magistral avec présentation PowerPoint
 Syllabus = support de présentation
 Exercices individuels et étude de cas en auditoire
 2 séances d’exercices en petits groupes
 Exemples et illustrations du monde de la pratique
 Encadrement
– Mme Patricia Nisol (5e) et M. Jérôme Mallargé (4e)

(prenom.nom@unamur.be)
Evaluation
 Evaluation par l’apprenant
– Exercices et études de cas durant le cours et en petits groupes
 Evaluation par l’enseignant
– Examen écrit à livre fermé en 2 parties
■ Partie théorique (savoir)
• Définition de théories et concepts fondamentaux (et/ou
questions à choix multiples)
■ Partie pratique (savoir-faire)
• Mini étude de cas (problème managérial à analyser +
proposition de solution)
• Exercice quantitatif sur un cas de prise de décision
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Bibliographie
 Ouvrage de référence (achat vivement conseillé)
– Robbins, S., DeCenzo, D., Coulter, M., & Né, I. (2017).
Management : L’essentiel des
concepts et pratiques, 10e éd.,
Paris : Pearson France.1
■ Traduction et adaptation de Robbins, S.,
DeCenzo, D., & Coulter, M. (2017).
Fundamentals of Management,
10th Ed., Pearson Education.
– Autres lectures
■ A préciser
1 Versions antérieures valables également
 Autres lectures (vivement conseillées)
– Les quotidiens économiques, les dossiers économiques des

quotidiens généralistes, les magazines économiques, en
Belgique ou à l’étranger, en français ou en anglais + sites web
– Exemples en Belgique
■ Trends/Tendances, L’Echo, De Tijd, La Libre Entreprise, Le Soir

Economie
– Exemples en France
■ Management, L’Entreprise, L’Expansion, Les Echos
– Autres exemples ailleurs dans le monde
■ Business Week, Fortune, The Economist, Harvard Business

Review
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Calendrier Attention: Proposition de calendrier à vérifier

chaque semaine sur ADE !
Séance Date Thème(s)

PARTIE I : INTRODUCTION
1 Lun 3/2 Description du cours – Introduction générale
Ch. 2. Management et managers : Les métiers du manager
2 Mer 5/2 Ch. 1. Aux sources du management contemporain : Une leçon d’Histoire
3 Lun 10/2 Suite & Exercice : Problème d’allocation – résolution graphique
4 Mer 12/2 Ch. 3. L’environnement du management : Mondialisation et RSE
TP1 17/2-… Séance de TP : Cas d’analyse de performance et gestion de projet
5 Lun 17/2 Suite : Technologie, diversité & qualité
CM1 Lun 17/2 (18h30) Conf. du management – Les entreprises face aux enjeux climatiques
PARTIE II : LA PLANIFICATION
6 Mer 19/2 Ch. 5. La planification stratégique : Concepts
7 Lun 24/2 Exercice : Analyse SWOT & stratégies de Porter
8 Mer 26/2 Ch. 6. Entrepreneuriat, business plan & calcul de seuil de rentabilité
TP2 28/2-… Séance de TP : Cas d’analyse stratégique
9 Lun 2/3 Ch. 4. La prise de décision : Le modèle de rationalité parfaite
10 Mer 4/3 Suite : Modèle de rationalité limitée / Ex. : arbre de décision
11 Lun 9/3 Suite : Exercice quantitatif sur le prix
CM2 Lun 9/3 (18h30) Conf. du management – les plans de décarbonisation de la Belgique (horizon 2050)
TP3 11/3-…
Fondements du management
Séance de TP : Cas de prise de décision avec support quantitatif Chapitre 0 – 13
Calendrier Attention: Proposition de calendrier à vérifier

chaque semaine sur ADE !
Séance Date Thème(s)

PARTIE III : L’ORGANISATION
12 Lun 16/3 Ch. 7 & 8. Structures organisationnelles
13 Mer 18/3 Suite
14 Lun 23/3 Ch. 9. Changement et innovation
15 Lun 30/3 Suite
PARTIE IV : LA DIRECTION
16 Mer 1/4 Ch. 10 & 11. Comportement individuels et collectifs
17 Lun 20/4 Suite
CM3 Lun 20/4 Conf. du management – Enjeux pour la STIB de la transformation induite par les
(18h30) objectifs de décarbonisation de Bruxelles, capitale de l'Europe
18 Mer 22/4 Ch. 12. La motivation
TP4 22/4… Séance de TP : Cas sur la gestion du changement
PARTIE V : LE CONTROLE ET LE MANAGEMENT DE LA CHAÎNE DE VALEUR
19 Lun 27/4 Ch. 15. Les bases du contrôle
20 Mer 29/4 Ch. 16. Intro. au management des opérations et de la chaîne de valeur

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Bio express
– Expertise
■ Customer loyalty, relational marketing
■ Retail management
■ Consumer response modelling
■ Wine marketing
– Professional experience
■ Full-professor of marketing, UNamur
■ Visiting professor at Iéseg School of management; former visiting professor at
UCL, EM Strasbourg, Kedge Business School, Skema School of Management
■ Former director of the Center for research on Consumption & Leisure (CeRCLe-
UNamur), of the Center of Consumers and Marketing Strategy (CCMS, UCL &
UNamur), of the Department of Business Administration (UNamur)
■ Consultant/applied researcher for various companies (Cora, Carrefour, Groupe
Mestdagh, Proximus, SRWT, ASD, …)
– Education
■ Doctorate in Management (UCL, Mons & ICM, Brussels)
■ ICM-Fellow (Kellogg School of Management, Northwestern University, USA)
■ Master in Business Engineering (UCL, Mons)
ECGE B180 – Fondements du management Chapitre 1 – 1
Prof. P. Zidda
ECGE B180
PARTIE I
INTRODUCTION
Chapitre 1 – 1
Partie I
INTRODUCTION
Chapitre 1
Aux sources du management
contemporain
Chapitre 1 – 2
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Partie I. Introduction – Ch. 1 : Aux sources du management
Plan du chapitre
Objectifs du chapitre
1.1. L’ère prémoderne
1.2. L’école classique du management
1.3. L’école des relations humaines
1.4. Approche quantitative du management
1.5. Evénements sociaux et conceptions du
management
1.6. Le management aujourd’hui...
Vous devrez être capable de ...
1. Décrire les sources historiques des méthodes modernes de

management
2. Présenter les apports et l’actualité de l’école classique du
management
3. Montrer l’importance du mouvement des relations humaines
dans les conceptions modernes du management
4. Analyser les liens entre l’émergence des grandes théories du
management et leur contexte sociohistorique d’apparition
5. Identifier les modèles de référence dans les théories
managériales contemporaines

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1.1 L’ère prémoderne
Projets de construction gigantesques : à l’aube du

management…
 Pyramides égyptiennes
 Muraille de Chine
 Michel-Ange (1475-1564)
Adam Smith (1723-1790), pionnier du management ?
 Publie « La Richesse des nations » en 1776
– Brillant exposé sur les bénéfices économiques que la division

du travail (décomposition rationnelle du travail en tâches
parcellaires et répétitives) peut apporter aux entreprises et à la
société
– La division du travail augmente la productivité, car elle permet

de développer le savoir-faire et la dextérité de chaque ouvrier,
évite les pertes de temps ordinairement liées aux changements
de postes et stimule l’apparition d’inventions et de machines
susceptibles de réduire la main d’œuvre

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La Révolution industrielle (XIXe s.) a-t-elle influencé les

méthodes de management ?
 Energie mécanique commence à remplacer l’énergie
humaine
 Vers une production de masse
 Amélioration et diminution des coûts des modes de

transports
 Vers la création de plus grands marchés
 Développement de plus grandes organisations pour

servir de plus grands marchés
 Vers des pratiques de management plus formalisées
Ecole classique
 Terme servant à désigner les hypothèses des

théoriciens du management scientifique et de la
théorie administrative générale
– Théoriciens du management scientifique
■ Frederick W. Taylor (1856-1915), Frank (1868-1924) et Lillian

(1878-1972) Gilbreth, et Henry Gantt (1861-1919)
– Tenants de la théorie administrative générale
■ Henri Fayol (1841-1925) et Max Weber (1864-1920)

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Management scientifique : Frederick W. Taylor (1856-1915)
 The Principles of Scientific Management (1911) –

Utilisation d’une méthodologie scientifique pour établir
la « manière optimale » de réaliser une tâche (« one
best way »)
– Il pense qu’une performance accrue peut être atteinte en
choisissant la personne la plus adaptée pour un travail particulier
et en lui apprenant à le réaliser très précisément de cette façon-là
(division du travail « horizontale »)
– Afin de motiver les travailleurs, il propose des incitants

pécuniaires individuels (primes à la productivité)
– Il distingue les tâches de management des tâches purement

opérationnelles (division du travail « verticale »)
Management scientifique : Frederick W. Taylor

 Les quatre principes du management de Taylor
1. Substituer à l’empirisme traditionnel la connaissance
scientifique des divers aspects du travail de chaque individu
2. Sélectionner, former, éduquer et perfectionner scientifiquement
les ouvriers
3. Établir une coopération franche avec les ouvriers, de manière à
s’assurer que l’ensemble du travail soit effectué conformément
aux principes scientifiques établis
4. Répartir le travail et les responsabilités de manière à peu près
égale entre la direction et les ouvriers. La direction se chargera
de toutes les tâches pour lesquelles elle se montrera plus
compétente que les ouvriers
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Management scientifique : Autres contributeurs

 Frank (1868-1924) et Lillian (1878-1972) Gilbreth (Etats-
Unis)
– Eliminer les gestes inutiles des travailleurs (briquetage)
– Sur base d’observations filmées, ils proposent

un système de classification des mouvements, répertoriant dix-
sept gestes élémentaires de la main (“therbligs”)
 Henry Gantt (1861-1919) (Etats-Unis)

– Propose un système généralisé de primes de productivité
– Diagramme de Gantt : graphique à barres servant d’outil de

planification et de contrôle du travail (cf. ch. 15)
Tenants de la théorie administrative générale

 Ils développent des théories générales sur ce que les
managers doivent faire et sur ce qui constitue de
bonnes pratiques du management
 Henri Fayol (1841-1925) (France)
– Ingénieur des mines, homme de terrain, Fayol traite pour sa
part de l’activité de l’ensemble des managers, en s’appuyant
sur son expérience personnelle
– Il publie en 1916 « L’administration industrielle et générale »

dans lequel il édicte les quatorze principes de management,
sortes de vérités fondamentales ou universelles
sur la pratique du management

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Les quatorze principes du management de Fayol
 Division du travail  (Dé)centralisation
 Autorité/responsabilité  Hiérarchie
 Discipline  Ordre
 Unité de commandement  Équité
 Unité de direction  Stabilité du personnel
 Subordination des
intérêts individuels à  Initiative
l’intérêt général
 Rémunération  Union du personnel

Les 5+1 fonctions/activités de l’entreprise selon Fayol

 5 fonctions/activités dites verticales ou spécifiques
– Technique (produire, transformer, fabriquer)
– Sécurité (protéger les biens et les personnes)
– Comptable (recenser les actifs et le patrimoine, calculer et

payer les salaires, produire des statistiques)
– Financière (rechercher et gérer les capitaux)
– Commerciale (acheter, vendre, échanger)
 1 fonction/activité dite horizontale ou transverse
– Administrative : prévoir, organiser, commander, coordonner,

contrôler (« P.O.C.C.C »)
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Tenants de la théorie administrative générale
 Max Weber (1864-1920) (Allemagne)
– Sociologue allemand, il développe une théorie des structures

dirigeantes et trace une description de l’activité
organisationnelle fondée sur les relations d’autorité
– Bureaucratie — Modèle théorique d’organisation caractérisé

par la division du travail et la mise au point d’une hiérarchie
clairement définie, de règles et de normes précises ainsi qu’un
mode de relation impersonnel
– Eléments du modèle bureaucratique — Division du travail,

Hiérarchisation du pouvoir, Sélection formelle, Règles et
normes formelles, Impersonnalité, Évolution professionnelle
Les 5 fondateurs de l’approche
 Robert Owen (1771-1858) (Ecosse)
– Déclare que le bien-être des employés peut se révéler

extrêmement profitable en termes de management tout en
permettant de soulager la misère humaine
 Hugo Munsterberg (1863-1916) (Allemagne, Etats-Unis)
– Père de la psychologie industrielle — l’étude scientifique des

individus au travail, en vue d’optimiser leur productivité et leur
adaptation professionnelle par un ajustement des compétences
individuelles aux exigences des divers emplois

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Les 5 fondateurs de l’approche (...)

 Mary Parker Follett (1868–1933) (Etats-Unis)
– Défend l’idée que les organisations peuvent être vues non
seulement sous l’angle des comportements des groupes
d’individus mais également sous l’angle des comportements
individuels (responsabilité  obéissance)
 Chester Barnard (1886–1961) (Etats-Unis)

– Voit les organisations comme un système social requérant une
coopération entre individus ( impersonnalité des échanges)
– Introduit l’idée selon laquelle les managers doivent en premier

lieu examiner l’environnement externe, pour ensuite adapter
leurs méthodes de gestion de manière à maintenir l’équilibre
global
Les 5 fondateurs de l’approche (...)
 Elton Mayo (1880-1949) et les expériences de

Hawthorne (Etats-Unis)
– Séries d’études (années 20 et 30) permettant de mieux

comprendre les normes de groupe et les comportements des
travailleurs
– L’effet “Hawthorne” : les normes et références sociales du groupe

semblent constituer les déterminants essentiels du comportement
des individus dans la sphère professionnelle
– Ces études ont largement contribué à discréditer l’opinion,

répandue à l’époque, selon laquelle les travailleurs n’étaient rien
d’autre que des machines

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D’autres acteurs du mouvement des relations humaines

 Ils soulignèrent unanimement l’importance de la
satisfaction de l’employé : un ouvrier satisfait ne peut
que devenir un ouvrier productif
 Ils défendirent des pratiques de management plus
humaines
 Par exemple :
Douglas McGregor
Dale Carnegie (1906-1964)
(1888-1955)
Abraham Maslow
(1908-1970)
1.4. Approche quantitative du management
L’approche quantitative du management (Management science)
 Suppose le recours aux statistiques, aux modèles mathématiques

d’optimisation et de gestion de l’information et aux simulations
informatiques afin d’améliorer la prise de décision en management,
en particulier dans les domaines de la planification (prise de
décision) et du contrôle
La Recherche Opérationnelle (Operations research)
 S’est développée à partir des méthodes mathématiques et

statistiques mises au point lors de la Seconde Guerre mondiale
afin de résoudre des problèmes militaires (ex. améliorer
l’allocation des ressources)
Exercice – Illustration
 Résolution graphique d’un programme linéaire d’allocation de
ressources
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1.5. Evénements sociaux et conceptions du management
Approche classique
 Désir d’accroître l’efficacité des entreprises, surtout
là où une main d’œuvre intensive était utilisée
Approche sous l’angle des relations humaines
 Remise en cause des classiques et de leur vision
exagérément mécaniste de l’ouvrier
 Grande Crise de 1929 (The Great Depression)
Approche quantitative
 Besoins d’une meilleure allocation des ressources
militaires lors de la Seconde guerre mondiale
Trois théories unificatrices
Approche
Analyse
par les
systémique
processus
Théorie de
la
contingence

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Approche par les processus

 La jungle des théories du management (Harold Koontz)
– Publie un article (1961) détaillant l’incroyable diversité des doctrines
managériales : la perspective fonctionnelle, les méthodes
quantitatives, le mouvement des relations humaines, etc.
– Admet que chacune de ces approches a pu enrichir d’une manière
ou d’une autre la théorie générale du management
– Démontre que beaucoup d’entre elles ne représentent en fait que de
simples outils de gestion
 Approche par les processus
– Théorie globale et synthétique fondée sur les fonctions
managériales continues et circulaires : planifier, organiser,
commander (diriger) et contrôler
Analyse systémique
 Définit le système comme un ensemble d’éléments
interdépendants agencés de manière à former un tout
cohérent
– Systèmes fermés — Systèmes qui n’interagissent pas avec leur
environnement et qui n’en subissent aucune influence
– Systèmes ouverts — Systèmes qui interagissent dynamiquement
avec leur environnement et qui transforment les ressources qu’ils
traitent
 L’organisation est-elle un système fermé ou ouvert ?

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 Un système ouvert !
Environnement
Organisation
Entrées Processus de Sorties

• Matières premières transformation • Produits et services
• Ressources humaines • Activités • Résultats financiers
• Capital professionnelles des • Résultats humains
• Technologie employés
• Information • Activités de
management
• Technologies et
méthodes d’exploitation
feedback
Environnement Chapitre 1 – 25
Analyse systémique (...)

 L’entreprise/organisation,
ses partenaires et
son environnement
 Partenaires
(parties prenantes - stakeholders) — Tout groupe
potentiellement affecté par les décisions et les
orientations de l’entreprise/organisation
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Théorie de la contingence (ou approche situationnelle)

 Approche intégrée du management qui affirme qu’il
n’existe pas une méthode idéale qu’il suffirait
d’appliquer, mais que les types d’approches ou de
solutions envisagées dépendent toujours du contexte
et de la situation rencontrés
 Quatre variables contingentes fondamentales (plus de
100 variables contingentes ont été identifiées)
– Taille de l’entreprise
– Qualification des technologies
– Incertitude environnementale
– Particularités individuelles
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Partie I
INTRODUCTION
Chapitre 2
Management et Managers
Chapitre 2
1–1
Partie I. Introduction – Ch. 2 : Management et managers
Plan du chapitre
Introduction
2.1. Organisation : Concepts et définition
2.2. Qu’est-ce que le management ?
2.3. Pourquoi étudier le management ?

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1. Décrire les différences entre les managers et les employés
2. Expliquer la signification du terme management
3. Distinguer les concepts d’efficacité et de performance et réaliser
un diagnostic de performance
4. Décrire les quatre éléments fondamentaux du processus de
management
5. Clarifier les trois niveaux d’exercice de la fonction de manager et
identifier les responsabilités de base de chaque niveau
6. Résumer les rôles clés des managers
7. Décrire les quatre compétences principales nécessaires pour
réussir en tant que manager
8. Expliquer l’intérêt d’étudier le management
9. Souligner l’importance des sciences humaines et sociales dans
les pratiques de management
2.1. Organisations : Concepts et définitions
Qu’est-ce qu’une organisation ?

 Ensemble de personnes rassemblées dans un but
précis, en vue d’atteindre des objectifs par une
division du travail et des fonctions, ainsi que par des
modalités de coordination définies
 Une organisation peut être
– un lycée, un club, un lieu de culte, une épicerie de quartier,

une équipe de football ou une société multinationale
– à but lucratif (« for profit ») ou non (« not-for-profit »)
– petite, moyenne, grande voire très grande

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Les organisations partagent trois points communs
Objectifs Structure Personnel

(Goals) (Structure) (People)
 Sans les personnes, l’entreprise n’est rien

 Sans les objectifs, l’entreprise ne sert à rien
 Sans la structure, l’entreprise ne peut rien
En quoi les managers se distinguent-ils des autres ?
 Employé/collaborateur
– Personnes s’occupant d’une tâche donnée et n’ayant aucune ou

très peu de responsabilités de supervision du travail des autres
 Manager
– Personnes coordonnant et dirigeant dans une organisation les

activités des autres
■ soit en mode hiérarchique
■ soit en mode transversal

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Niveaux hiérarchiques
Cadres
dirigeants Top
Managers
Cadres
intermédiaires
Middle
Managers
Cadres de
premier niveau First-line
(Agents Managers
de maîtrise, chef & team leaders
d’équipe)
Employés/
collaborateurs
Operatives
3 niveaux de managers
 Cadres de premier niveau (first-line managers)
– Personnes responsables des activités quotidiennes des
employés/collaborateurs
 Cadres intermédiaires (middle managers)
– Personnes responsables d’employés ou d’autres managers et
en charge de la traduction des objectifs de la direction en
données exploitables par les responsables et collaborateurs de
niveau inférieur
 Cadres dirigeants (Top managers)
– Personnes en charge des décisions sur la direction de
l’organisation et de l’instauration des règles s’appliquant à tous
les membres
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Définition
 Processus par lequel des résultats sont obtenus de
façon efficace (effectiveness) et performante
(efficiency), via et avec autrui
Efficacité Performance
Doing the right things Doing things right
Mesure se référant au fait Se réfère au fait

d’effectuer les tâches qui d’effectuer une tâche
s’imposent et d’atteindre correctement, à la
des objectifs fixés maîtrise de la relation
entre les ressources et le
rendement, le tout en
cherchant à minimiser les
coûts du processus
Performance (Efficience) et Efficacité
Moyens UTILISATION DES RESSOURCES

Performance
Pertes contrôlées
O B J E C T I F S
Réalisation maximale
Fins ACCOMPLISSEMENT DES OBJECTIFS
Efficacité

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Le diagnostic de performance
 Un diagnostic de performance permet à partir de la
relation entre les résultats obtenus et les ressources
utilisées par différentes entités (département,
unité, …) d’identifier
1. des problèmes dans l’utilisation des ressources ou l’atteinte
des objectifs
2. des actions permettant de résoudre ces problèmes
Illustration/exercice en séance…

Processus de management
 Planifier
(planning)
 Organiser
(organizing)
 Diriger
(leading)
 Contrôler
(controlling)

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Rôles du manager selon Henry Mintzberg

 Interpersonnel
– Symbole
– Leader
– Agent de liaison
 Informationnel
– Observateur actif
– Diffuseur
– Porte-parole
 Décisionnel
– Entrepreneur
– Régulateur
– Répartiteur de ressources
– Négociateur
Source: Adapté de The Nature of Managerial Work by H. Mintzberg, Table 2, pp.92–93. 1973 Addison Wesley Longman.
Le métier de manager est-il universel ?

 Niveau hiérarchique dans l’organisation
– Les managers gèrent-ils différemment selon leur niveau
hiérarchique ?
 Type d’organisation
– Gérer une entreprise commerciale est-il différent de la gestion
d’une organisation non commerciale ou d’une association ?
 Taille de l’organisation
– La taille de l’organisation affecte-t-elle la manière avec laquelle
les managers remplissent leurs rôles ?
 Situation géographique de l’organisation
– Les concepts de management sont-ils identiques quels que
soient les systèmes économiques, culturels, sociaux et
politiques ?
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 Différences selon le niveau hiérarchique
– Répartition du temps par activité et niveau hiérarchique
Source: Adapted from T. A. Mahoney, T. H. Jerdee, and S. J. Carroll,

“The Job(s) of Management,” Industrial Relations 4, No.2 (1965), p.103.

 Différences selon la taille de l’organisation (…)
– Petites entreprises  entreprises sans importance !!!
En 2005, le commissaire de l’époque chargé des entreprises, M. Erkki Liikanen, a déclaré: « Les
petites et moyennes entreprises constituent l'élément central de l'économie européenne.
Elles sont la clé de l'esprit d'entreprise et de l'innovation dans l'UE et sont donc essentielles
pour assurer la compétitivité de l'Union. Une définition appropriée de quelles entreprises
rentrent dans cette catégorie facilite la détermination de leurs besoins et la mise au point de
politiques efficaces pour compenser les problèmes spécifiques liés à leur taille. C'est vital
pour la compétitivité, la croissance et l'emploi dans une Union européenne élargie. »
Seuils applicables aux PME (définition européenne)

• Moyenne entreprise : effectif <250 ET
chiffre d'affaires  50 Mio € ou total bilantaire  43 Mio €
• Petite entreprise : effectif <50 ET
• Micro entreprise : effectif <10 ET
http://europa.eu.int/comm/enterprise/enterprise_policy
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 Différences selon la taille de l’organisation (…)
Importance
Rôles joués par les managers des rôles Rôles joués par les managers
de petites entreprises de grandes entreprises
Elevée
Porte-parole Répartiteur de ressources
Agent de liaison
Entrepreneur
Observateur actif
Symbole Moyenne
Régulateur
Leader
Négociateur
Diffuseur Entrepreneur
Faible
Source: Adapted from J. G. P. Paolillo, “The Manager’s Self Assessments of Managerial Roles:
Fondements du management Small vs. Large Firms,” American Journals of Small Business, January–March 1984, pp.61–62. Chapitre 2 – 17
Compétences attendues des managers
 Compétences génériques
– Compétences conceptuelles — Capacité mentale d’un manager

à coordonner l’ensemble des intérêts et activités de l’organisation
– Compétences interpersonnelles — Capacité d’un manager à

travailler en équipe, comprendre autrui, servir de mentor et
motiver, tant au niveau individuel que collectif
– Compétences techniques — Capacité d’un manager à employer

des outils, des procédures et des techniques propres à un
domaine spécialisé.
– Compétences politiques — Capacité d’un manager à s’assurer

une base de pouvoir et à établir les contacts opportuns
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Compétences attendues des managers (...)
 Compétences spécifiques
– Contrôle de l’environnement de l’organisation et de ses

ressources
– Organisation et coordination
– Gestion de l’information
– Recherche de croissance et de développement
– Motivation du personnel et gestion des conflits
– Résolution de problèmes stratégiques
Capacités de management
 Ensemble de connaissances, de compétences et

d’attitudes garantes de la performance managériale
 Le « Management Charter Initiative (MCI) » établit

une grille standard d’attitudes et de comportements
s’appliquant aux managers de divers niveaux.

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Capacités de management (...)

 Exemples pour les cadres intermédiaires
1. Entamer et mettre en place un changement et une amélioration des
services, produits et systèmes
2. Observer, entretenir et améliorer la livraison de produits et de services
3. Observer et contrôler l’utilisation des ressources
4. Garantir une affectation rentable des ressources pour les activités et projets.
5. Recruter et sélectionner le personnel
6. Permettre le développement de soi, d’autrui et des équipes pour stimuler les
performances
7. Prévoir affecter et évaluer le travail réalisé par les équipes, les individus et
soi-même
8. Établir, maintenir et améliorer des relations professionnelles enrichissantes
9. Rechercher, évaluer et organiser des informations en vue d’actions
10. Échanger des informations pour résoudre des problèmes et prendre des
décisions
Quelle valeur le marché alloue-t-il aux managers ?
“Good (effective) managerial

skills are a scarce commodity”
– Les systèmes de rétribution des managers constituent une

mesure de la valeur associée aux managers par les
organisations
– Les systèmes de rétribution reflètent les forces de la loi de l’offre
et de la demande
– Quoi qu’il en soit, les cadres dirigeants seraient-ils surévalués et
surpayés ?

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Il va de notre intérêt à tous !

 Nous sommes tous directement intéressés par l’amélioration du
mode de gestion des organisations
 Il est fort probable que vous participiez tôt ou tard à la gestion

d’un projet ou d’une organisation
Quelle que soit votre position, vous disposerez ainsi de

clés supplémentaires vous permettant de décrypter le
comportement des managers et donc de mieux
comprendre les rouages internes de l’organisation
Le management comme discipline intégrative de

nombreuses disciplines sources
Sociologie
Science
Psychologie
politique
Management
Economie Philosophie
Anthropologie

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Les disciplines sources du management

 Anthropologie. Etude des sociétés, expliquant le
fonctionnement des êtres humains et leurs activités.
– Permet aux managers de mieux cerner les différences de valeurs,
principes, d’attitudes et de comportements entre les habitants de
divers pays (utile à la compréhension des cultures
organisationnelles)
 Économie. Elle aide à comprendre l’affectation et la
répartition de ressources rares, à saisir l’évolution de la
conjoncture et le rôle de la concurrence et des économies
de marché, le libre-échange, le protectionnisme, la
régulation des marchés, etc.
 Philosophie. Examine la nature des choses, notamment
l’éthique (normes s’appliquant à la conduite humaine) et les
valeurs.

Les disciplines sources du management (…)
 Sciences politiques. Etude du comportement des individus et
des modes de régulation des groupes dans un environnement
institutionnalisé de pouvoir
– Aide à la compréhension de la structuration et la résolution des conflits,
l’attribution de pouvoir et les jeux de pouvoir, ou plus généralement la
compréhension des stratégies organisationnelles (individuel et collectif)
 Psychologie. Science cherchant à évaluer, expliquer et
parfois modifier le comportement des êtres humains
– Eclaire les managers sur la diversité humaine (clients, personnel, etc.),
aide à mieux assimiler les notions de perception, de motivation,
d’autorité, de confiance, de conflit, de communication, traitement de
l’information, etc.
 Sociologie. Etude des interactions sociales et culturelles
entre acteurs individuels et collectifs
– Aide les managers à mieux comprendre en quoi l’évolution de la
société (globalisation, diversité culturelle accrue, nouvelle place des
genres, changement du mode de vie familiale) affecte les pratiques
organisationnelles
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Partie I
INTRODUCTION
Chapitre 3
L’environnement du management
Chapitre 3
1–1
Partie I. Introduction – Ch. 3 : Environnement
Plan du chapitre
3.1. En quoi le monde économique a-t-il changé ?
3.2. A quoi ressemble un marché mondial ?
3.3. Qu’attend la société des organisations et des managers ?
3.4. La technologie est-elle un facteur clé du management ?
3.5. Quelles sont les caractéristiques du travail aujourd’hui ?
3.6. Comment le client devient-il le centre du processus
managérial ?

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1. Décrire les trois vagues de la civilisation moderne et leur impact sur les
organisations
2. Insérer le management dans une perspective globale
3. Définir les notions de responsabilité sociale et d’éthique
4. Décrire les différences entre les concepts d’e-business, e-commerce et
e-organisation
5. Illustrer les différentes façons dont la technologie influe sur la mission du
manager
6. Clarifier les raisons de la réduction d’effectifs mise en œuvre dans un
nombre croissant d’entreprises (concept de flexibilité)
7. Recenser les facteurs clés pour créer une culture orientée client
8. Expliquer l’intérêt d’un nombre croissant d’entreprises pour les concepts
de qualité et de perfectionnement continu
Agriculture
 Jusqu’à la fin du 19e siècle, toutes les économies sont
de type agraire
Industrialisation
 De la fin du 19e siècle aux années 60, la plupart des
pays développés passent d’une structure agraire à
une structure industrielle
Information
 Depuis les années 70, les technologies de
l’information transforment notre société industrielle
en une société des services

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Ancienne économie Nouvelle économie
Les frontières nationales restreignent la Les frontières nationales sont sans grande
concurrence signification lorsqu’il est question de délimiter
la sphère d’activité d’une organisation
La technologie renforce des hiérarchies rigides L’évolution technologique en termes de mode
et limite l’accès à l’information de création, de stockage, d’utilisation et de
partage des informations rend celles-ci plus
accessibles
Les offres d’emploi concernent des contrats Les offres d’emploi s’adressent aux travailleurs
d’ouvriers du savoir
La population est assez homogène La population se caractérise par sa diversité
culturelle
Les affaires se déroulent de façon détachée de L’économie accepte ses responsabilités sociales
l’environnement
L’économie est portée par de grandes firmes L’économie est portée par des entreprises de
taille modeste
Les clients obtiennent ce que les entreprises Il revient aux clients de mener les affaires
choisissent d’offrir
3.2. Un marché mondial (A Global Marketplace)
Village mondial (Global Village)

 Concept d’un monde sans frontières de production et
de commercialisation de biens et de services à
travers la planète
Organisation sans frontières (Borderless organization)

 Structure de management dans laquelle les
organisations internes imposant des barrières
géographiques artificielles sont abandonnées

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3.2. Un marché mondial
Vers quels types d’entreprises ?

 Firmes nationales  multinationales (multinational corporations)
– Entreprises opérant simultanément dans plusieurs pays
Quels types de firmes multinationales ?
 Entreprises globales (global corporations)
– Entreprises qui centralisent la prise de décision dans leur pays
d’origine
 Entreprises multidomestiques (multidomestic corporations)
– Entreprises opérant simultanément dans plusieurs pays et
décentralisant la prise de décision pour chaque opération en local
 Entreprises transnationales (transnational corporations)
– Structure de management dans laquelle les organisations internes
imposant des barrières géographiques artificielles sont abandonnées
En quoi la mondialisation affecte-t-elle les organisations ?
Étape 1 Étape 2 Étape 3

Réponse passive Engagement initial Opérations internationales
manifeste établies
Filiale
étrangère
Alliances
stratégiques /
Joint-ventures
Embauche de
Exportations représentants Licences/
à l’étranger à l’étranger ou avec Franchises
des fabricants locaux

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L’alliance stratégique internationale comme moyen

puissant d’internationalisation de la firme
 Un partenariat entre une entreprise nationale et une

autre étrangère impliquant le partage de ressources et
de connaissances
– Ex. Coût de développement de produits ou de construction

d’installations de production à l’étranger)
 Une forme particulière : la joint-venture
– Partenariat international impliquant la création d’une nouvelle entité

indépendante et dont les partenaires partagent la propriété
Quel est l’effet de la mondialisation sur les managers ?

 La lutte contre “l’esprit de clocher” – étroitesse
d’esprit où chacun considère les choses et les autres
uniquement à travers sa propre vision
– Une extension de ce trait de caractère est une personne avec
une vue ethnocentrique considérant sa propre culture comme la
meilleure qui soit
 La compréhension des environnements culturels est

extrêmement importante pour réussir dans ce village
mondial

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 Grille d’évaluation des cultures proposée par Hofstede

(années 70-80)
– Distance hiérarchique
– Individualisme/collectivisme
– Masculinité/féminité
– Aversion pour l’incertitude
– Orientation temporelle

 Programme de recherche Global Leadership and
Organizational Behavior Effectiveness (GLOBE) (lancé
en 1993)
– Affirmation (degré d’autoritarisme)
– Orientation vers l’avenir (court terme versus long terme)
– Différenciation sexuelle (rôle différent selon le genre)
– Aversion pour l’incertitude
– Distance hiérarchique (inégalité dans la répartition du pouvoir)
– Individualisme/collectivisme
– Collectivisme intragroupe (degré de fierté d’appartenance à un
groupe)
– Orientation vers la performance (excellence du travail, performance)
– Orientation vers la bienveillance (équité, altruisme, …)
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3.3. Société, organisations et managers
Responsabilité sociale
 La responsabilité sociale est l’obligation des entreprises,
en plus de celles imposées par la loi et le système
économique, de poursuivre des objectifs à long terme
servant le bien de la société
 Obligation sociale
 L’obligation pour une entreprise d’assumer ses
responsabilités économiques et juridiques, en tant que
minimum imposé par la loi
 Sensibilité sociale
 Capacité d’une entreprise à s’adapter aux changements
du contexte social
Les « pour » et « contre » de la responsabilité sociale

des entreprises (RSE ou CSR pour Corporate Social Responsibility)
Les « Pour » Les « Contre »
Attente du public Non-respect de l’optimisation des
bénéfices
Bénéfices à long terme Dilution des objectifs
Obligations éthiques Coûts

Image de marque Excès de pouvoir
Meilleur environnement Manque de compétences
Blocage de décisions publiques Manque de responsabilité
Équilibre entre responsabilité et pouvoir Manque de soutien public
Intérêts des actionnaires

Détention de ressources
Prévenir plutôt que guérir
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Comment les managers deviennent-ils socialement

responsables ?
Ethique
 Ensemble de règles et de principes distinguant une bonne
d’une mauvaise conduite
 Proche du concept de déontologie
– « Ensemble des règles et des devoirs qui régissent une profession,
la conduite de ceux qui l’exercent, les rapports entre ceux-ci et leurs
clients et le public » (Larousse)
 Parfois difficile d’en cerner les limites

– Dépend de la vision de l’éthique choisie par l’individu selon ses
principes, ses valeurs, sa personnalité, ses expériences, la culture
de son organisation, le problème à résoudre, …
Exemple de trois visions de l’éthique

 Utilitarisme
– Décisions uniquement prises en fonction des résultats ou des
conséquences. Efficacité et productivité sont privilégiés.
 Défense des droits

– Respect et protection des libertés et des droits individuels (le
droit à la vie privée, la liberté de penser, la liberté de parole,
etc.)
 Théorie de justice
– Imposition de règles de façon équitable et impartiale
Source: Adapté de G. F. Cavanaugh, D. J. Moberg, and M. Valasquez, “The Ethics of

Organizational Politics,” Academy of Management Journal (June 1981): 363–74.
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Comment les managers deviennent-ils socialement

responsables ?
 L’ambiguïté peut être réduite grâce à un code d’éthique
ou code de déontologie professionnelle
– Document officiel répertoriant les valeurs fondamentales d’une
entreprise ainsi que les règles d’éthique que les managers et les
employés doivent respecter dans le cadre de leur travail
 Est-ce suffisant ?
– L’efficacité de ces codes dépend surtout de la volonté de la direction

à les faire respecter, à les intégrer à la culture d’entreprise et à
sanctionner les personnes en faute
3.4. Technologie – Facteur clé du management ?
Ensemble des équipements, des outils et des méthodes

de production conçus pour travailler plus efficacement
Progrès dans la qualité de l’information avec les
technologies de l’information (TI)
 Avantages des TI
– Réduction de coûts (ex. gestion des stocks)
– Libéré de la présence physique obligatoire (ex. gestion à distance)
 Conséquences
– Augmentation des compétences requises pour les travailleurs
– Adaptation à l’accroissement de l’intensité concurrentielle

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Business et Internet
 e-commerce (commerce électronique) – Toute

transaction commerciale (achats, ventes, échanges) se
produisant en tout ou partie via Internet
 e-business – Panoplie d’activités nécessaires à une

entreprise basée sur Internet (ex. gestion de la
relations avec les employés, les fournisseurs,
communication interne, externe, …)
 e-organisation – L’application des concepts de l’e-

business au fonctionnement d’une organisation
Définition d’un(e) e-Business/e-Organisation

Liaisons Intranet
Intenses B D
et Extranet
Faibles A C
Faibles Intenses
Liaisons Internet

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En quoi la technologie modifie-t-elle le travail d’un

manager ?
Mission : Efficacité et performance
 Les managers ont accès à de l’information plus complète,
précise et exacte qu’auparavant, leur permettant d’être
de meilleurs gestionnaires
Mode de travail : Télétravail

 Les managers doivent être capables de fonctionner à
distance tant en ce qui concerne la planification que
l’organisation, la direction et le contrôle
3.5. Les caractéristiques du travail aujourd’hui
Main d’oeuvre (MO) et diversité
 Accroissement de la diversité de la MO
– Plus de variance dans les caractéristiques des travailleurs

(sexe, origine, religion, âge, éducation, etc.)
 Caractéristique de la MO du 21e siècle
– Encore plus hétérogène et diversifiée
– De plus en plus âgée
– De plus en plus multiculturelle

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Main d’oeuvre et flexibilité
 Réduction des effectifs (Downsizing)
– Dans une organisation, action dont l’objectif est d’obtenir un

gain de performance via des licenciements massifs
 Equilibrage (Rightsizing)
– Redimensionnement visant à aligner la taille de l’effectif sur les

objectifs à atteindre
 Externalisation (Outsourcing)
– Recours à des partenaires externes pour se procurer les

produits et services requis
Main d’œuvre et flexibilité
 Main d’œuvre de base
– Groupe de salariés souvent à temps plein d’une organisation en

charge de la majorité des tâches essentielles dans
l’organisation
 Main d’œuvre occasionnelle (contingent workforce)
– Travailleurs à temps partiel, temporaire ou sur contrat,

disponibles pour répondre à des besoins ponctuels

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Types de main d’œuvre occasionnelle (« emplois atypiques »)
 Travailleurs à temps partiel (Part-time workers)
– Travaillent moins de 38 heures par semaine
– Prisés pour les périodes d’activité intense
– Peuvent également occuper un poste partagé
 Travailleurs temporaires (Temporary workers)
– Interviennent souvent lors de phases de production intensive
– Remplace des salariés absents pour une durée déterminée
– Représentent un coût fixe pour l’employeur pour une durée déterminée
 Travailleurs sur contrat (Contract workers)
– Contactés par des organisations pour participer à des projets
– Rémunérés lorsque l’entreprise a obtenu des produits « livrables »
– Sont un coût fixe (par contrat) sans tous les frais associés à un employé
à plein-temps
Comment les entreprises et les managers s’adaptent-ils à

l’évolution de la main d’œuvre ?
 Vers des programmes d’entreprise respectueux de
l’équilibre vie professionnelle/vie privée
– Horaire, pause carrière, congé parental, télétravail, etc.
 Vers plus d’emplois atypiques

– Travail intérimaire, temps partiel, contrats à durée déterminée,
travail partagé, etc.
 Vers plus de sensibilité managériale par rapport aux

différences individuelles
– Gérer le paradoxe de la diversité

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3.6. Le client au centre du processus managérial

En prônant une culture d’entreprise orientée client
 Culture orientée vers la satisfaction du client : pratiquée
par des organisations embauchant des personnes faisant
preuve d’une bonne écoute et disposées à dépasser les
limites de leur métier pour faire plaisir à leur clientèle
Embauche
+ adéquate
+
Comportement
civique au sein de SERVICE CLIENT Liberté d’action
l’organisation PARFAIT
+ +
Capacité d’écoute + Empowerment
(responsabilisation)
Orientation client : La cas de l’AFAQ
Mise en œuvre de l'application du principe d'orientation client
 Détecter et comprendre les besoins et attentes des clients au niveau du

marché (marketing) et à titre contractuel (processus relatif au client).
 Assurer que les objectifs de l'organisme sont en phase avec les besoins et
les attentes du client.
 Développer un véritable dialogue en interne pour sensibiliser le personnel

avec les clients.
 Mesurer la satisfaction du client et agir sur les résultats.
 Gérer méthodiquement les relations avec le client.
 Assurer une approche équilibrée avec les autres parties prenantes

(actionnaires, employés, fournisseurs, financiers, collectivités locales, …).
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Comment favoriser le développement d’une orientation

client
 Le but est de doter les employés des compétences,
aptitudes et motivations nécessaires pour résoudre
les problèmes soumis par les clients, via
– La sélection
– L’organisation
– L’empowerment
– La formation
– La direction
– L’évaluation
– Les récompenses
En développant la qualité au sein de l’entreprise

 Perfectionnement continu (ou gestion de la qualité
totale) — Engagement de l’organisation à améliorer
sans cesse la qualité d’un produit ou d’un service
Kaizen : en japonais, une organisation en quête de
perfectionnement continu
– Joseph Juran (Roumanie & États-Unis, 1904-2008)
– William Edwards Deming (États-Unis, 1900-1993)
– Kaoru Ishikawa (Japon, 1915-1989)

Prof. P. Zidda
En développant la qualité au sein de l’entreprise

 Composantes du perfectionnement continu (Total
Quality Management)
1. Priorité au client
2. Recherche de progrès permanent
3. Amélioration de la qualité dans toutes

les activités de l’organisation
4. Evaluations précises
5. Empowerment
Perfectionnement continu ou … changement radical ?

 Face à un environnement dynamique et évolutif, à
quel moment les managers doivent-ils penser en
termes de changements radicaux (rupture) et non
plus en terme de perfectionnement continu ?
– Dangers d’un perfectionnement continu à outrance : retard
d’adaptation, faux sentiment de sécurité, rate les opportunités
– Dangers de changement radicaux à outrance : sous-
exploitations des opportunités, instabilité, accroissement des
coûts
– Challenge : trouver les bonnes ruptures au bon moment
(perfectionnement continu  changement radical 
perfectionnement continu ...)

Prof. P. Zidda
En prônant un management de la responsabilisation
« Le 20e siècle a surtout vu les entreprises étouffer les

capacités des travailleurs. Les emplois étaient trop
spécialisés, les individus démotivés à force d’être traités
comme des machines sans neurones. Des firmes telles
que Colgate-Palmolive et Fiat ont prouvé que la
responsabilisation des salariés porte ses fruits et que la
réussite tient à l’extension du rôle et des missions des
employés, et non à une segmentation toujours plus fine
des responsabilités [...] Les dirigeants doivent donner des
responsabilités aux employés: leur accorder de
l’autonomie et les laisser s’émanciper, à la manière d’un
coach dans le domaine sportif »
Prof. P. Zidda
ECGE B180
PARTIE II
LA PLANIFICATION
Chapitre 5
1–1
Partie II
LA PLANIFICATION
Chapitre 5
La planification stratégique
Chapitre 5
1–2
Prof. P. Zidda
Partie II. Planification – Ch. 5 : La planification stratégique
Plan du chapitre
5.1. Qu’est-ce que la planification ?

5.2. Comment définir des objectifs et développer
des plans ?
5.3. Le management par objectifs : de quoi s’agit-
il ?
5.4. Qu’est-ce que le management stratégique ?
5.5. Les principaux types de stratégies
5.6. Une arme stratégique : la qualité

1. Définir et expliquer ce qu’est la planification
2. Expliquer les avantages et inconvénients potentiels de la planification
3. Faire la distinction entre plans stratégiques et plans opérationnels
4. Expliquer quand les plans directionnels sont préférables aux plans
spécifiques
5. Expliquer ce qu’est un objectif et comment en rédiger un correctement
6. Définir le management par objectifs, en identifier les éléments communs
et en faire la distinction avec l’approche traditionnelle
7. Définir ce qu’est une stratégie et énoncer/expliquer les étapes du
processus de management stratégique
8. Décrire, illustrer et identifier les principaux types de stratégies
9. Expliquer et savoir appliquer l’analyse SWOT-TOWS
10. Décrire comment les chefs d’entreprise identifient un avantage
concurrentiel

Prof. P. Zidda
La planification, c’est ...

 Définir les objectifs ou buts de l’organisation
 Elaborer une stratégie globale afin d’atteindre ces
objectifs
 Développer une hiérarchie complète de plans afin
d’intégrer et coordonner les activités
La planification concerne non seulement les fins (ce

qui doit être fait) mais aussi les moyens (comment ce
doit être fait)

Pourquoi planifier de manière formelle ?
Définir des normes Suivre une

pour faciliter le contrôle direction
Les
managers se
lancent
dans la
planification
pour:
Limiter les pertes et Réduire l’impact

les actions superflues des changements

Prof. P. Zidda
Les inconvénients de la planification formelle

 La planification peut être source de rigidité
 Plans et environnement dynamique sont incompatibles
 Les plans formels ne peuvent remplacer l’intuition et

la créativité
 La planification accorde la priorité à la concurrence
d’aujourd’hui et non à la survie de demain
 La planification formelle renforce la réussite, mais
peut faire baisser la vigilance
La planification rend-elle les organisations plus

performante ?
 Planification formelle rime généralement avec

augmentation des bénéfices, meilleure rentabilité et
autres avantages financiers
 La qualité de la planification et de la mise en œuvre
des plans jouent plus sur les performances que leur
portée et durée
 Lorsque l’environnement réduit la marge de
manœuvre des managers, la planification ne conduit
pas à une plus grande performance

Prof. P. Zidda
5.2. Objectifs et plans
Qu’est-ce qu’un objectif ?
 Un objectif est une cible ou un résultat souhaité
Quels sont les types d’objectifs ?
 Objectif déclaré – objectif inscrit dans un document

officiel à destination des parties prenantes
 Objectif réel – objectif poursuivi par une organisation

tel que l’indiquent les actions entreprises par ses
différents membres
Qu’est-ce qu’un objectif bien rédigé ?

 Mentionne les résultats escomptés plutôt que les
actions à entreprendre ( plan)
 Mesurable et quantifiable
 Ponctuel
 Représente un défi tout en étant réalisable
 Mis par écrit
 Communiqué à tous les membres de l’organisation

devant être informés

Prof. P. Zidda
Comment les objectifs sont-ils établis ?

 La méthode traditionnelle
– La direction fixe les objectifs globaux
– Elle les transmet à l’ensemble de l’organisation
– Les objectifs globaux deviennent aux niveaux inférieurs des

sous-objectifs permettant de guider le travail des employés
– Les responsabilités de chaque employé à leur niveau sont

identifiées
– Des priorités dans les objectifs et sous-objectifs sont établies
– Les objectifs des différents niveaux sont liés, intégrés au sein de

chaînes moyens-fins

 La méthode traditionnelle
– Exemple
Objectifs de
la direction
Objectifs du
directeur de
filiale
Objectifs du
directeur de
service
Objectifs de
l’employé

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 La méthode traditionnelle … bien en théorie car
– Elaboration des objectifs : ressort de la direction  pas/peu de

participation des autres niveaux hiérarchiques
– Transmission des objectifs aux niveaux inférieurs et élaboration

des sous-objectifs  processus difficile, complexe et
chronophage
– Distorsions aux niveaux inférieurs dues à la réinterprétation des

objectifs des niveaux supérieurs  perte de clarté

 La méthode traditionnelle : exemples de problème
Objectifs de « Nous devons améliorer les

la direction performances du groupe »
« Je veux constater des progrès

Objectifs du
significatifs dans les profits directeur de
générés par notre filiale » filiale
Objectifs du « Nous devons augmenter les

directeur de profits par tous les moyens »
service
« Je vais produire plus vite, plutôt

que d’être attentif à la qualité »
Objectifs de
l’employé

Prof. P. Zidda
Qu’est-ce qu’un plan ?

 Un plan est une marche à suivre pour atteindre un ou
plusieurs objectifs
Quels sont les types de plans ?
Portée Durée Spécificité Fréquence

d’application
Stratégique Long terme Directionnel Ponctuel
Opérationnel Court terme Spécifique Permanent

Portée Plans stratégiques Plans opérationnels
Etendue S’adressent à l’organisation dans S’adressent aux parties
son ensemble concernées dans l’organisation
Objectifs Fixent des objectifs globaux Exposent en détail comment
parvenir aux objectifs
Positionnement Cherchent à positionner Mettent en œuvre le
l’entreprise par rapport à son positionnement choisi
environnement
Source Servent de base aux plans Sont dérivés des objectifs
opérationnels dans les échelons stratégiques
inférieurs de l’organisation
Durée Couvrent une plus longue période Couvrent de courtes périodes
(>5 ans) (mensuels, hebdomadaires, voire
quotidiens)
Modifications Sont peu modifiés durant la Sont très souvent adaptés selon
période couverte les contraintes du moment
Niveau de détails Sont moins détaillés, plus Sont très détaillés et précis
génériques
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Durée : Long terme ou court terme ?

 Long terme
– Plans couvrant en général une période supérieure à cinq ans
 Court terme
– Plans couvrant en général une période inférieure à un an
Spécificité : Spécifique ou directionnel ?
 Plans spécifiques
– Plans énonçant des objectif concis, sans ambiguïté ou risque
de malentendus
– Ex. : quoi, quand, où, combien et par qui (process-focus)
 Plans directionnels
– Plans flexibles définissant les grandes lignes
– Ex. : « aller d’ici à là » (outcome-focus)
Plan spécifique ou directionnel : Illustration
Plan directionnel ou spécifique ?

Prof. P. Zidda
Fréquence d’application : Permanent ou ponctuel ?
 Plans ponctuels (single-use plan)
– Plans répondant à une situation unique peu susceptible de se

reproduire
 Plans permanents (standing plan)
– Plans concernant des

actions qui se répètent
dans l’organisation
5.3. Management par objectifs
Management par objectifs (MPO)

 Processus selon lequel les managers et leurs
collaborateurs fixent des objectifs de performances
précis : les résultats sont régulièrement analysés et
des récompenses sont attribuées en conséquence
– Lie les objectifs de performance des employés à ceux de
l’organisation à l’intérieur des orientations générales
– Concentre les efforts opérationnels sur des résultats

organisationnels importants
– Sert à motiver plutôt qu’à contrôler

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Des objectifs en cascade ...
Objectifs
globaux de
l’organisation
Objectifs par
division ou
direction
Objectifs par
unité ou
département
Objectifs
individuels
Ingrédients d’un programme de MPO
 Spécificité des objectifs
 Prise de décision participative
 Durée d’application explicite
 Feed-back sur les performances

Prof. P. Zidda
Fixer les objectifs d’un employé

1. Identifier les tâches clés qu’un employé doit
accomplir
2. Evaluer les ressources disponibles
3. Déterminer des objectifs spécifiques (mesurables,
précis et ponctuels) et stimulants pour chaque tâche
clé en permettant à l’employé de participer
4. Définir des priorités pour les objectifs
5. Instaurer des mécanismes de feed-back afin
d’évaluer la progression
6. Attribuer des récompenses en cas d’objectifs
atteints
Le MPO porte-t-il ses fruits ?
Difficulté Spécificité
des objectifs des objectifs
Does MBO (MPO)

Work ?
Top
Participation
Management

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5.4. Management stratégique
Management stratégique
 Ensemble des activités qui permettent de
développer la stratégie d’une organisation
Stratégie d’une organisation

 Ensemble des plans définissant comment
l’entreprise cherche à atteindre ses objectifs,
les sources de ses avantages concurrentiels ainsi
que sa façon d’attirer et de satisfaire ses
clients
La stratégie, une dimension essentielle de la

réussite des organisations
 Mieux s’adapter à la complexité et à l’instabilité
de l’environnement en apprenant aux managers à
– analyser systématiquement leur entourage / leur
environnement
– évaluer les forces et faiblesses des organisations
– détecter les marchés/produits/processus sur lesquels
dégager un avantage concurrentiel

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Le processus de Management Stratégique

 Processus en neuf étapes, dont la planification, la
mise en œuvre et l’évaluation
Analyse externe
 Identifier les
Analyser
opportunités et
l’environnement
 Identifier la les menaces
   
mission, la Réviser la
Formuler Mettre en Evaluer
stratégie et les mission et les
des oeuvre les les
objectifs du objectifs de
stratégies stratégies résultats
moment de l’organisation
l’organisation
Analyser les Identifier les
ressources de forces et les
l’organisation faiblesses
Analyse interne
 Définir l’identité de l’organisation

 Vision
– Perception par le top management de ce que seront
l’entreprise/organisation et son environnement dans le futur
 Mission
– But général d’une entreprise/d’une organisation, ce pourquoi elle
existe, ce qu’elle doit accomplir
 Objectif
– Cible particulière ou résultat spécifique souhaité (cf. infra)
 Plan stratégique actuel
– Document explicitant la vision des créateurs/top managers de
l’entreprise, sa mission et décrivant les stratégies et les moyens de
l’entreprise
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 Analyse de l’environnement
 Collecte et traitement de quantité d’informations afin
Analyse externe
d’y déceler des tendances émergentes permettant

ensuite de créer un ensemble de scenarii possibles
– Veille concurrentielle – Collecte et traitement de données précises
sur la concurrence permettant d’anticiper des actions de
concurrents au lieu d’attendre qu’elles aient lieu pour réagir
 Identifier les opportunités et les menaces stratégiques

 Evaluation à partir de l’analyse de l’environnement des
opportunités (facteurs environnementaux externes
positifs) à exploiter et de menaces (facteurs
environnementaux externes négatifs) à affronter
 Analyser les ressources de l’organisation

 Diagnostic de l’organisation lui permettant d’évaluer les
ressources internes dont elle dispose
Analyse interne
 Identifier les forces et faiblesses stratégiques

 Forces (atouts) — ressources internes disponibles et
uniques ou activités pour lesquelles l’organisation est
efficace
– Compétence clé – L’une des forces symbolisant des compétences
ou ressources uniques pouvant déterminer l’avantage concurrentiel
de l’organisation
 Faiblesses (handicaps) — ressources dont manque une
organisation ou activités pour lesquelles elle n’est pas
efficace
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Matrice SWOT
 Résumer les forces (Strenghts), les faiblesses
(Weaknesses), les opportunités (Opportunities) et les
menaces (Threats) d’une organisation au sein d’une
matrice dite « SWOT » ou « FFOM »

Analyse TOWS
 A partir de la matrice SWOT, définir des stratégies
potentielles (actions à mettre en œuvre afin d’exploiter
de nouveaux créneaux) et les prioriser
 L’analyse TOWS consiste à croiser les quadrants de la
matrice SWOT afin de dégager les axes stratégiques et
d’identifier les potentiels de l’organisation
Eléments Eléments
internes externes
(organisation) (environnement)
Potentiels de l’organisation Chapitre 5 – 32
Prof. P. Zidda

Analyse TOWS
 Exemple
Source: Chaffey, Dave (May 02, 2014). SWOT Analysis Template examples.
https://www.smartinsights.com/marketplace-analysis/swot-analysis/swot-analysis/ - accédé le 7/1/2018
 Réviser la mission, les objectifs et les stratégies

 Sur base des analyses internes et externes, réviser la
mission et les objectifs de l’organisation, formuler &
implémenter des nouvelles les stratégies
 Evaluer les résultats
Formulation Implémentation
des stratégies et Exécution
Evaluation
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Exercices – Illustrations : Matrice SWOT

Interne
Faiblesse (F) Forces (F)
 +
Menace (M) Opportunités (O)

Externe
5.5. Principaux types de stratégies
Les 3 niveaux de stratégies
Stratégie
d’entreprise Groupe
Stratégie
Activité 1 Activité 2 Activité 3
concurrentielle
Stratégie Recherche &

Production Marketing
Ressources
Finances
fonctionnelle développement humaines

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Les stratégies d’entreprise (ou de base)

 Stratégie de croissance (growth strategy)
– Stratégie dans laquelle l’organisation cherche à élargir le nombre de
marchés ou de produits proposés à travers ses activités existantes
ou en développant de nouvelles activités
 Stratégie de stabilité (stability strategy)
– Stratégie caractérisée par l’absence de changements majeurs,
cherchant avant tout à maintenir ses activités
 Stratégie de renouvellement (renewal strategy)
– Stratégie avec laquelle l’entreprise cherche à faire face à une perte
de performance actuelle ou à venir, souvent caractérisée par la
réduction de sa taille dans un contexte de pertes
■ Stratégie de retrait versus stratégie de restructuration
Les stratégies de croissance ou comment l’entreprise

augmente sa taille, ses revenus, ses activités ou ses
effectifs…
 Le fait-elle dans ses activités actuelles ou bien dans
de nouvelles activités ?
– Si dans de nouvelles activités,
■ sont-elles liées aux activités actuelles ou bien ne sont-elles pas du
tout liées ?
 Le fait-elle seule ou bien avec d’autres entreprises ?
– Si avec d’autres entreprises,
■ le fait-elle en les rachetant ou bien en s’associant ?
■ le fait-elle avec des concurrents ou bien avec des
fournisseurs/partenaires et/ou avec des clients/prospects ?

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Les stratégies de croissance (2)

 Stratégies de concentration
– L’entreprise croît en se développant dans ses domaines d’activités

actuels
 Stratégies de diversification
– L’entreprise croît en se développant dans des domaines d’activités

nouveaux par rapport à ses domaines d’activités actuels
– Diversification interne : les nouvelles activités sont liées aux

activités de départ
– Diversification externe : les nouvelles activités ne sont pas liées

aux activités de départ
 Stratégies d’intégration verticale
– Se produit lorsqu’une entreprise intègre une autre entreprise active

en amont (fournisseur, sous-traitant, prestataire de services, …)
et/ou en aval (prestataire de services, client, prospect, …) de ses
activités actuelles
 Stratégies d’intégration horizontale
– Se produit lorsqu’une entreprise intègre une autre entreprise ayant

des activités identiques ou proches (concurrent direct, concurrent
indirect) de ses activités actuelles

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 Stratégies de croissance interne (expansion directe)
– L’entreprise croît en se développant seule, en interne
 Stratégies de croissance externe
– L’entreprise croît en se développant grâce à d’autres entreprises
– Acquisition : une entreprise achète une autre (souvent plus petite)
afin de s’approprier ses opérations, ses clients, ses produits, …
– Fusion (merger) : deux entreprises, généralement de taille
similaire, mettent l’ensemble de leurs ressources en commun pour
former une nouvelle entité
– Alliance stratégique : deux entreprises distinctes collaborent en
mettant une partie de leurs ressources en commun
Les stratégies de croissance – en résumé

Stratégie de
Activité actuelle croissance Activité nouvelle
(concentration) (diversification)
Activité liée Activité non liée

(diversif. interne) (diversif. externe)
Seule Avec d’autres Avec d’autres Seule

(croissance (croissance (croissance (croissance
interne) externe) externe) interne)
Association (fusion
Acquisition ou alliance
stratégique)
Fournisseurs et/ou Concurrents

clients/prospects (intégration
(intégration verticale) horizontale)
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Les stratégies concurrentielles

 Stratégies visant dans un marché à positionner de
manière unique une organisation au sein de son
environnement concurrentiel
 Un avantage concurrentiel est une compétence, une
ressource ou une caractéristique unique d’une
organisation ou d’un de ses produits (cf. forces/atouts
de la SWOT) lui permettant de se différencier par
rapport à ses concurrents
 Caractéristique d’un bon avantage
– Connu par le marché
– Perçu comme important
– Durable

Sept sources potentielles d’opportunités à rechercher
dans l’environnement externe selon Peter Drucker
 L’inattendu
 L’incongru
 Le besoin de processus
 Les structures de secteur d’activité

et de marché
 La démographie
 Les changements de perception
 Les avancées du savoir

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Les stratégies concurrentielles : 3 approches principales

 Stratégie de domination par les coûts (cost leadership)
– Stratégie visant à rationaliser les opérations afin de devenir
le fabricant le moins cher du secteur (en termes de coût !)
 Stratégie de différenciation (differentiation)
– Stratégie visant à mettre en avant une ou plusieurs caractéristiques
distinctives afin de se démarquer des autres dans un marché
■ différenciation vers le haut ou « sophistication » (offre plus élaborée,
prix plus élevé) versus différenciation vers le bas ou « épuration » (offre
moins élaborée, prix moins élevé)
 Stratégie de focalisation/concentration (focus)

– Stratégie suivie (domination par les coûts ou différenciation) pour
dégager un avantage dans un segment de marché réduit
Les stratégies concurrentielles : 3 approches principales
Attention à l’enlisement
dans la voie médiane
Source : Porter, Michael (1980). Competitive Strategy Techniques for Analyzing Industries and
Competitors. New York, NY : The Free Press.
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5.6. Une arme stratégique : la qualité totale
Gestion de la qualité totale

 Orientation de l’entreprise envers la qualité et
l’amélioration continue de ses performances
Benchmarking (étude comparative)
 Recherche des meilleures pratiques que des entreprises
concurrentes ou non utilisent pour accroître leurs
performances
Normes ISO 9000
 Établies par l’Organisation internationale de
normalisation, ces normes décrivent un processus pour
lequel des inspecteurs indépendants certifient que les
installations, le laboratoire ou les bureaux d’une
entreprise répondent aux critères de qualité
Qualité « Six Sigma »
 Nom d’une philosophie et d’une méthodologie d’évaluation

mise au point par Motorola dans les années 80
 L’idée de départ était de concevoir, de mesurer,

d’analyser et de contrôler les éléments constitutifs du
processus de production en vue de ne pas dépasser
3,4 défauts par million d’opportunités
 Au lieu de mesurer la qualité du produit fini, Six Sigma

intègre la qualité au fil de la production

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Qualité « Six Sigma » : Processus en 12 étapes

1. Choisir les caractéristiques essentielles à la qualité
2. Définir les standards de performance requis
3. Valider le système, les méthodes et les procédures de mesure
4. Identifier les capacités actuelles
5. Fixer des limites supérieures et inférieures pour les performances
6. Identifier les sources de variation
7. Trier les causes potentielles de variation afin de cerner les variables clés
demandant un contrôle
8. Découvrir la relation de variation pour ces variables clés
9. Établir des tolérances de fonctionnement pour chaque variable
10. Valider la capacité du système de mesure à générer des données
récurrentes
11. Déterminer les capacités du processus à contrôler les variables clés
12. Mettre au point le contrôle statistique pour ces variables
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Partie II
LA PLANIFICATION
Chapitre 6
L’entrepreneuriat et les
entrepreneurs
Chapitre 6
1–1
Partie II. Planification – Ch. 6 : L’entrepreneuriat et les entrepreneurs
Plan du chapitre
6.1. Qu’est-ce l’entrepreneuriat ?
6.2. Existe-t-il un processus entrepreneurial ?
6.3. Plan d’affaires et modèles d’affaires
6.4. Le plan d’affaires en détail

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1. Définir l’entrepreneuriat
2. Décrire le processus entrepreneurial et expliquer les rôles de

l’entrepreneur à chaque étape
3. Expliquer ce qu’est un business plan et décrire ses différentes parties
4. Expliquer ce qu’est un modèle d’affaires
5. Expliquer et calculer un chiffre d’affaires, une part de marché, un

taux de croissance et le rendement d’un investissement
6. Expliquer la méthode du calcul d’un point neutre et le calculer
7. Expliquer ce qu’est un plan de trésorerie et calculer un besoin en

trésorerie
6.1. Qu’est-ce que l’entrepreneuriat ?
Entrepreneuriat (entrepreneurship)
 Processus de création et de développement d’une

nouvelle entreprise, généralement en réponse à des
opportunités de marché ou d’affaires
De manière plus générale :
 Processus consistant à lancer un projet, à organiser

les ressources nécessaires et à assumer tant les
risques que les bénéfices

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6.1. Qu’est-ce que l’entrepreneuriat ?
Entrepreneur = chef d’entreprise ?

 De façon générique, un entrepreneur est une
personne créant quelque chose de nouveau, de
différent, en quête de changement et prenant ses
responsabilités devant ce changement
Entrepreneur  intrapreneur
 Dans une entreprise, les intrapreneurs sont des
salariés qui affichent un profil de chef
d’entreprise à travers les projets qu’ils mettent en
œuvre et capables de mener à terme ces projets
dans une logique d’essaimage
6.2. Processus entrepreneurial
Les étapes du processus/projet entrepreneurial
1. Exploration du contexte et
identification d’opportunités
de marchés ainsi que
d’éventuels
avantages concurrentiels
4. Gestion 2. Planification du projet

de l’entreprise entrepreneurial
3. Lancement
de l’entreprise

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6.2. Processus entrepreneurial
Rôles de l’entrepreneur aux différentes étapes du

projet entrepreneurial
Exploration Planification Lancement Management

• Identifier les • Définir la mission • Définir les objectifs et • Sélectionner et former
opportunités organisationnelle les stratégies le personnel
• Définir les avantages • Développer le business • Etablir les plans • Manager les équipes
concurrentiels plan d’action, modes • Etablir des plans
• Explorer les affaires • Choisir le statut opérationnels et plans d’actions
possibles juridique marketing • Evaluer la performance
• Analyser les • Rechercher brevets, • Concevoir les systèmes • Développer l’activité et
concurrents licences, etc. d’information, l’entreprise
• Rechercher les options • Concevoir la structure comptables et de
de financement de l’organisation gestion de trésorerie
• Tenir compte des
aspects culturels
6.3. Plan et modèle d’affaires
Le plan d’affaires (business plan)
 Document de plusieurs pages qui décrit

l’ensemble d’un projet d’entreprise ou d’une
activité : offre, marché, technologie, marketing,
ressources humaines et plus précisément les
dépenses programmées et les ressources
envisagées à court et moyen termes
 Premier pas dans la création de votre propre

entreprise !

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Objectifs du plan d’affaires

 Clarifier, argumenter, justifier l’intérêt du
projet entrepreneurial
 Convaincre les investisseurs de la viabilité du
projet afin d’obtenir un financement sous la
forme d’un prêt ou d’une participation
Le modèle d’affaires (business model)
 Partie du plan d’affaires expliquant précisément
selon quels processus – en particulier de
commercialisation – l’activité entrepreneuriale
créera de la valeur économique et sera rentable
– Ex. Business Model Canvas (Osterwalder & Pigneur, 2010)

Un exemple de structure de plan d’affaires
PAGE COUVERTURE DONNÉES FINANCIÈRES
TABLE DES MATIÈRES L'investissement requis
SOMMAIRE DE DIRECTION L'analyse du seuil de rentabilité
L'ENTREPRISE Le bilan pro forma
Description L'état pro forma des résultats
Direction L'état pro forma des mouvements de
LES POSSIBILITÉS trésorerie
Le produit ou service Les rapports financiers des années
Le marché antérieures
La concurrence APPENDICES
Les ventes et le marketing Appendice A - Part de marché
LA PRODUCTION Appendice B - Rendement de
L'emplacement l'investissement
Les installations Appendice C - Organigramme
Les matériaux et les fournitures Appendice D - Analyse de seuil de
Le personnel rentabilité
L'organisation physique Appendice E - Le Bilan
Appendice F - L'état des résultats
Appendice G - L'état des
mouvements de trésorerie
Source : Agence de promotion économique du Canada Atlantique
http://www.acoa-apeca.gc.ca/fra/publications/Feuilletsdinformation/Documents/BMP%20-%20final%20%20FR_online.pdf
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6.4. Le plan d’affaires en détail
Illustrations / exercices
 Ventes en volume, chiffre d’affaires, part de
marché & taux de croissance
 Rendement d’un investissement
 Calcul du point neutre ou seuil de rentabilité
(Breakeven analysis)
– Rappel des composantes de l’analyse

■ Prix de vente unitaire (P)
■ Coût variable unitaire (CVU)
■ Coût fixe total (CFT)
 Tableau de trésorerie et besoin en trésorerie

 Bilan, compte de résultat et rapport de gestion
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Partie II
LA PLANIFICATION
Chapitre 4
La prise de décision
Chapitre 4 – 1
Partie I. Introduction – Ch. 4 : La prise de décision
Plan du chapitre
4.1. Qu’est-ce que le processus décisionnel ?

4.2. Le modèle rationnel de la prise de décision
4.3. La prise de décision à rationalité limitée
4.4. Comment aborder un problème décisionnel ?
4.5. La décision en groupe ou collective
4.6. Existe-t-il des cultures décisionnelles
nationales ?
4.7. Exemples de prise de décision avec support
quantitatif

Prof. P. Zidda
1. Décrire les étapes du processus décisionnel
2. Identifier les hypothèses du modèle rationnel de prise de décision et
expliquer les limites de la rationalité en matière de décision
3. Définir la certitude, le risque et l’incertitude en matière de prise de décision
4. Décrire les actions du décideur dans le modèle de la rationalité limitée
5. Identifier les deux grandes catégories de problèmes de décision et les deux
types d’approches utilisés pour les résoudre
6. Définir les heuristiques et expliquer en quoi elles affectent le processus
décisionnel
7. Identifier les quatre styles décisionnels
8. Expliquer avantages et inconvénients des décisions collectives et exposer
des techniques permettant d’améliorer la prise de décision en groupe
9. Résoudre un problème décisionnel selon diverses approches: processus
décisionnel, matrice action/réaction/regret, arbre de décision, calcul d’un
optimum
4.1. Le processus décisionnel
Processus décisionnel
 Série de huit étapes successives, allant de
l’identification du problème au choix d’une solution et à
l’évaluation de son efficacité, dans un contexte de
gestion de problème ou de saisie d’opportunité
Exemples de décisions de planification
– Quels sont les objectifs à long terme de l’organisation ?
– Quelles stratégies permettront le mieux d’atteindre ces objectifs ?
– Quels doivent être les objectifs à court terme de l’organisation ?
– Quels sont les moyens les plus efficaces pour accomplir ces
tâches ?
– Quels sont les budgets nécessaires pour réaliser les tâches dans
chaque service ?
– Quel doit être le degré de difficulté des objectifs individuels ?
Prof. P. Zidda

Les 8 étapes du processus décisionnel
Définition
d’un 
problème
Identification
des critères 
de décision
Attribution
des priorités 
aux critères
Développement
des diverses 
options
Analyse des

options
Sélection
d’une 
option
Mise en
 oeuvre de
Evaluation de l’option
l’efficacité de la
décision
Les 8 étapes du processus décisionnel (...)
1. Problème — Divergence entre un état des choses

existant et celui souhaité
– Exemple : besoin d’un véhicule qui fonctionne et le fait que le
sien ne fonctionne plus
2. Critères de décision — Ensemble des facteurs de

toute nature, perçus par le décideur et pesant dans
une décision
– Exemple : prix, confort intérieur, solidité, fréquence des
réparations, performances et entretien

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3. Priorité des critères de décision

– Critères et notes pour la décision d’acheter une voiture (échelle de
1 à 10)
Critère Note
Prix 10
Confort intérieur 8
Solidité 5
Fréquence des réparations 5
Performances 3
Entretien 1
4. Développement des diverses options

Modèles
Jeep Cherokee
Ford Mustang
Mercedes C230
Pontiac Grand Am
Mazda Tribute
Dodge Durango
Volvo S60
Isuzu Axiom
BMW 325
Audi A6
Toyota
Volkswagen Passat
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5. Analyse des options – Evaluation des modèles possibles
Fréquence
Prix Confort Solidité des Perfor- Total
Modèles Entretien
initial intérieur mances ?
réparations
Jeep Cherokee 2 10 8 7 5 5
Ford Mustang 9 6 5 6 8 6
Mercedes C230 8 5 6 6 4 6
Pontiac Grand Am 9 5 6 7 6 5
Mazda Tribute 5 6 9 10 7 7
Dodge Durango 10 5 6 4 3 3
Volvo S60 4 8 7 6 8 9
Isuzu Axiom 7 6 8 6 5 6
BMW 325 9 7 6 4 4 7
Audi A6 5 8 5 4 10 10
Toyota 6 5 10 10 6 6
Volkswagen Passat 8 6 8 5 7 8

5. Analyse des options – Evaluation des modèles possibles
Fréquence
Prix Confort Solidité des Perfor- Total
Modèles Entretien
initial intérieur mances ?
réparations
Jeep Cherokee 2 10 8 7 5 5
Ford Mustang 9 6 5 6 8 6
Mercedes C230 8 5 6 6 4 6
Pontiac Grand Am 9 5 6 7 6 5
Mazda Tribute 5 6 9 10 7 7
Dodge Durango 10 5 6 4 3 3
Volvo S60 4 8 7 6 8 9
Isuzu Axiom 7 6 8 6 5 6
BMW 325 9 7 6 4 4 7
Audi A6 5 8 5 4 10 10
Toyota 6 5 10 10 6 6
Volkswagen Passat 8 6 8 5 7 8
Poids des critères [10] [8] [5] [5] [3] [1]

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6. Sélection d’une option – Classement ...
Classement Modèles Total

1
2
3
4
5
6
7
8
9
9
11
12
Les 8 étapes du processus décisionnel (...)

7. Mise en œuvre de l’option — Application pratique
supposant la communication de la décision aux
personnes concernées et l’obtention de leur
engagement en retour
8. Evaluation — évaluer les résultats obtenus afin de
voir si la décision prise a bien permis de régler
le problème de départ (efficacité de la décision)

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4.2. Le modèle rationnel de prise de décision
Choix rationnel
 Se dit d’une décision cohérente et générant de la valeur
dans la limite des contraintes données
Le problème II faut Toutes les Les Les II n’existe Le choix

est clair et atteindre un options et préférences préférences pas de final
sans objectif leurs cons- sont sont contraintes garantit le
ambiguïté précis équences définies constantes temporelles résultat le
sont et stables ou de coûts plus
connues rentable
conduit à
Prise de décision
rationnelle
Contexte
 Certitude
– Contexte impliquant qu’au moment de prendre une décision un
manager connaît déjà le résultat de chaque option possible
 Incertitude
– Contexte dans lequel les managers n’ont pas une connaissance
absolue du problème et ne peuvent donc déterminer une
probabilité acceptable de résultats
 Risque
– Désigne à la fois l’éventualité d’un événement ou d’une situation
pouvant affecter le résultat et l’exposition délibérée à cet
événement ou situation dans le but d’obtenir un meilleur résultat
que si rien n’avait été tenté

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Créativité et prise de décision

 Créativité — Capacité à développer des idées inédites,
originales et utiles face aux
problèmes à résoudre
ou aux opportunités
à saisir Expertise Ingéniosité
 Trois éléments Créativité
de créativité
Motivation
Exercices - Illustrations : Matrices de décision

 L’incertitude joue un rôle critique dans la prise de
décision en limitant la quantité d’information disponible
 Autre facteur important : personnalité du manager
– Si optimiste, choix guidés par la règle maximax — le manager
maximise le plus grand résultat possible
– Si pessimiste, choix guidés par la règle maximin — le manager
maximise le plus petit résultat possible
– Si aversion vis-à-vis du regret, choix guidés par la règle minimax
— le manager minimise son possible regret (différence entre le
gain potentiel maximum parmi une série d’actions d’un acteur, et
ce pour un type de réaction de la part d’un autre acteur)

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Exercices - Illustrations : Matrices de décision

 Le cas d’une entreprise A
– Vous êtes un manager de l’entreprise A
– Vous avez le choix entre 4 stratégies possibles
— S1, S2, S3 et S4
– Votre principal concurrent est l’entreprise B. Vous supposez
qu’il peut agir de trois manières différentes
— R1, R2 et R3
– Vous estimez vos matrices de décision (matrice Action/Réaction
et matrice de Regret)
– Quel choix stratégique feriez-vous en supposant chacune
des 3 personnalités présentées ci-dessus ?
Matrice Action/Réaction (Payoff matrix)

Entreprise B
Entreprise A Réponses/réactions potentielles
Stratégies (millions €)
marketing
R1 R2 R3
S1
S2
S3
S4

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Matrice de Regret (Regret matrice)

Entreprise B
Entreprise A Réponses/réactions potentielles
Stratégies (millions €)
marketing
R1 R2 R3
S1
S2
S3
S4
Rappel des hypothèses de rationalité
Le II faut Toutes les Les Les II n’existe Le choix

problème atteindre un options et préférences préférences pas de final
est clair et objectif leurs cons- sont sont contraintes garantit le
sans précis équences définies constantes temporelles résultat le
ambiguïté sont et stables ou de coûts plus
connues rentable
? ? ? ? ? ?
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Prise de décision et rationalité limitée

 Comportement rationnel mis en œuvre par un acteur en
fonction des éléments qu’il perçoit d’une réalité, et
respectant les paramètres d’un modèle simplifié qui
intègre les grandes lignes d’un problème
 Choix de solutions « satisfaisantes » là où l’optimalité
n’existe pas au vu des contraintes imposées
 Processus décisionnel revu
– Problème identifié  recherche de critères et d’options restreinte
aux choix les plus évidents  analyse non exhaustive (stop si
option répond aux critères et règle le problème de manière
satisfaisante)  évaluation remplacée par la mise en œuvre

Erreurs décisionnelles les plus courantes
 Heuristiques — Stratégies mentales de simplification
de la réalité utilisées dans la prise de décision et
caractérisées par des raccourcis de jugement
 Quelques exemples :
– Heuristique d’accessibilité mentale — Tendance d’un acteur à
fonder ses jugements sur les informations les plus immédiatement
disponibles à sa mémoire
– Heuristique de représentativité — Tendance de l’acteur à fonder
ses jugements sur la probabilité des choses familières et la
similitude avec d’autres situations qu’il connaît
– Escalade d’engagement — Renforcement de l’engagement
envers une décision antérieure et la mise en œuvre de ressources
et d’efforts supplémentaires en dépit d’informations négatives ou
de résultats insatisfaisants
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Exercices - Illustrations : Arbre de décision (decision tree)

 Moyen très utile pour analyser des décisions à partir
d’une suite (séquence) d’autres décisions
 Schématisée, la séquence de décisions s’apparente à
un arbre avec des branches
 L’arbre est composé de point “décision/choix” et de
point “conséquence/évènement”
 Une probabilité d’occurrence est assignée à chaque
conséquence ou évènement
 La valeur d’une décision ou d’un choix est sa valeur
espérée (expected value analysis)
Exercices - Illustrations : Arbre de décision (...)

Conséquence en cas de succès (Cs,A)
Valeur espérée (VEA)

Ps,A  Cs,A + Pe,A  Ce,A
Conséquence en cas d’échec (Ce,A)
Conséquence en cas de succès (Cs,B)
Valeur espérée (VEB)

Ps,B  Cs,B + Pe,B  Ce,B
Conséquence en cas d’échec (Ce,B)
= Point décision = Point conséquence

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Différences entre problèmes

 Problèmes structurés — Problèmes connus et simples,
familiers, faciles à cerner et dont la résolution n’exige
pas d’avoir recours à des données complexes
 Problèmes non structurés — Problèmes nouveaux pour
lesquels les informations disponibles sont ambigües,
lacunaires ou incomplètes
 Décision programmée — Décision répétitive pouvant
être gérée par une approche routinière et uniforme,
ayant fait ses preuves dans le passé
 Décision non programmée — Décision spécifique visant à
résoudre des problèmes uniques et non récurrents
Supports à la décision programmée

 Procédure — Série d’étapes séquentielles liées entre
elles et qu’un manager peut suivre pour régler un
problème bien structuré
 Règle — Affirmation explicite indiquant au manager ce
qu’il doit ou ne doit pas faire dans une circonstance
donnée
 Politique ou ligne de conduite — Orientation générale
de cadrage de la réflexion et de l’action, qui fixe des
paramètres pour les décideurs

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Comment décider en situation ?

 Types de problèmes, types de décisions et niveau
occupé dans l’organisation
Mal Haut
structuré Décisions non
 programmées 
Type de Niveau dans
problème l’organisation
 Décisions 
Bien programmées
structuré Bas

Les sources de la prise de décision
 L’expérience du manager
– Tout au long de sa carrière, le manager développe et
enrichit un cadre d’analyse et de prise de décision
 Les standards du secteur
– Le manager se réfère aux pratiques courantes du secteur d’activité
dans lequel opère son entreprise
 Les données et les faits
– Le manager raisonne sur base de données collectées de manière ad
hoc afin de répondre à un problème ad hoc
 Les modèles mathématiques d’aide à la décision
et les systèmes d’aide à la décision
– Le manager utilise un système composé de données, de
modèles, de statistiques, d’un programme d’optimisation
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Les technologies comme aides à la décision
 Systèmes experts — Logiciels agissant comme un
expert pour analyser et résoudre des problèmes mal
structurés
– Emploient un savoir spécialisé dans un domaine donné de
problèmes au lieu d’un savoir générique s’appliquant à tous
les types de situations
– S’appuient sur un raisonnement qualitatif au lieu de calculs
numériques
– Opèrent à des niveaux de compétences supérieurs à
celui du commun des mortels
 Réseaux neuronaux — Logiciels conçus pour imiter la
structure des cellules du cerveau et les connexions les
reliant
4.5. Styles décisionnels
Elevé
Tolérance à l’ambiguïté
Analytique Conceptuel
Directif Comportemental
Faible
Rationnel Intuitif
Mode de pensée
Prof. P. Zidda
Le style directif (rationnel – faible tolérance à l’ambiguïté)
 se caractérise par une faible tolérance à l’ambiguïté et

un mode de pensée rationnel. Il s’agit de personnes
logiques, efficaces et privilégiant surtout le court
terme
Le style analytique (rationnel – tolérance à l’ambiguïté élevée)
 dénote à l’inverse une tolérance élevée à l’ambiguïté,

mais toujours dans le cadre d’une approche rationnelle;
l’individu a besoin d’un maximum d’informations avant de
se décider et de nombreuses options sont donc
considérées
Le style conceptuel (intuitif – tolérance à l’ambiguïté élevée)
 correspond à des individus dont la vision est très large,

se situant dans le long terme et retenant beaucoup de
possibilités créatives
Le style comportemental (intuitif – faible tolérance à l’ambiguïté)
 correspond à des individus parfaitement adaptés au

travail en groupe, ouverts aux suggestions et sensibles
aux efforts de leurs subalternes

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4.6. La décision en groupe/collective
Avantages de la prise de décision en groupe

 Aboutit à des décisions plus adéquates
 Fournit une information plus complète
 Offre une large diversité d’expériences et

de perspectives
 Génère plus d’alternatives de décision
 Facilite l’acceptation d’une solution
 Augmente la légitimité d’une décision
Inconvénients de la prise de décision en groupe

 Demande plus de temps et est moins efficace
 La domination de la minorité peut influencer le

processus décisionnel
 Pression élevée pour se conformer à la pensée de
groupe
– Pensée de groupe — Dans un groupe à forte cohésion,
tendance des membres à dissimuler les opinions divergentes et
à masquer tout sens critique afin de faire croire à un accord
 Responsabilité ambiguë vu que la décision est soi-

disant partagée ...
Prof. P. Zidda
Alors ? Prise de décision en groupe ou individuelle ?

 En général, les décisions collectives sont plus précises
et de meilleure qualité que les décisions individuelles
(attention à la pensée de groupe !)
 Si efficacité  rapidité d’action, alors privilégier les
décisions individuelles
 Si créativité et degré d’acceptation de la solution
finale  critères importants, alors privilégier les
décisions en groupe
 Efficacité  fct(taille du groupe)
– Si grand groupe :  hétérogénéité,  effort de coordination,
 temps de décision ,  effort de concertation
Améliorer les décisions collectives

 Séance de “remue-méninges” (brainstorming)
– Processus de génération d’idées par un groupe, encourageant
la formulation de propositions tout en mettant de côté les
critiques éventuelles
 Technique du groupe nominal
– Technique de prise de décisions avec laquelle les membres du
groupe sont physiquement présents mais agissent de façon
individuelle, à partir d’une réflexion écrite
 Réunion électronique ou cyber-réunion
– Type de technique proche du groupe nominal, mais dans
laquelle les participants sont connectés par ordinateur
(possibilité de brainstorming virtuel également)
Prof. P. Zidda
4.7. Quid de cultures décisionnelles nationales ?
Les pratiques de prise de décisions semblent différer

d’un pays à l’autre
 Variation selon divers facteurs comme le mode de
décision suivi (en groupe, par les membres d’équipes,
de façon participative ou bien autocratique par un
dirigeant) ainsi que le degré de risque assumé par le
décideur
 Exemples
– Distance hiérarchique et aversion pour l’incertitude (Inde 
Suède)
– Contraintes temporelles (Egypte  Etats-Unis)
– Conformité et coopération (Japon  Etats-Unis)
– Etc.
4.8. Prise de décision avec support quantitatif
Exercices – Illustrations
 Un problème de fixation du prix d’un produit sur base
d’un modèle de décision
– Fonction de profit
– Dérivée de la fonction de profit par rapport au prix
– Détermination du prix optimal
– Identification du lien entre l’élasticité de la demande au prix et
la formulation du prix optimal et calcul du prix à partir de
l’élasticité
– Calcul des marges brutes, taux de marge brute (« en dehors »
et « en dedans ») et du prix en fonction des taux de marge
– Lien entre élasticité, marges brutes et taux de marge brute
– Calcul de la marge nette et du taux de marge nette
ECGE B180 – Fondements du Management Chapitres 7 & 8 – 1
Prof. P. Zidda
ECGE B180
PARTIE III
L’ O R G A N I S A T I O N
Chapitres 7 & 8 – 1
Partie III
Chapitre 7*
Les structures organisationnelles
*En ce compris le chapitre 8 – La culture d’organisation
Prof. P. Zidda
Partie III. Organisation – Ch. 7 : Les structures organisationnelles
Plan du chapitre
7.1. Quels sont les éléments clés d’une structure

organisationnelle ?
7.2. Qu’est-ce qu’une bonne structure ?
7.3. Structuration organisationnelle : quelques
exemples
7.4. Vers de nouvelles structures
organisationnelles
7.5. Qu’est-ce qu’une organisation apprenante ?
7.6. L’organisation possède-t-elle sa propre
culture ?
Fondements du management Chapitres 7 & 8 – 3
1. Définir une organisation, une structure organisationnelle et identifier les
six éléments d’une structure organisationnelle
2. Évaluer les avantages et inconvénients de la spécialisation du travail
3. Clarifier les liens entre les concepts d’autorité et de pouvoir
4. Identifier les cinq façons de départementaliser le management ainsi que
leurs avantages et inconvénients
5. Comparer les structures mécaniste et organique
6. Préciser l’impact de la stratégie, de la taille, de la technologie et de
l’environnement sur les structures organisationnelles
7. Comparer structure divisionnaire et structure fonctionnelle
8. Exposer les avantages de la structure matricielle
9. Décrire l’organisation virtuelle et les facteurs ayant contribué à son
avènement
10. Clarifier la notion d’organisation apprenante
11. Présenter le concept de culture organisationnelle
Prof. P. Zidda
7.1. Eléments clés d’une structure organisationnelle

Concepts fondamentaux de l’organisation
 Organisation
– Ensemble d’activités (structure) ayant des tâches spécifiques,
utilisant des méthodes de travail différentes et faisant intervenir des
personnes aux compétences particulières
 Structuration organisationnelle (organisation design)

– Processus par lequel des managers conçoivent, développent ou
modifient la structure de leur organisation
■ Division du travail : le travail est divisé en tâches spécifiques
■ Spécialisation du travail : processus selon lequel une tâche est
affectée à un individu, une équipe, un département ou une division
■ Intégration : l’ensemble des activités et des tâches sont
intégrées/regroupées afin que l’ensemble du travail soit coordonné
Les éléments d’une structure organisationnelle

verticale
1. Spécialisation
2. Chaîne hiérarchique
3. Eventail du contrôle
4. Autorité, responsabilité et délégation
5. Centralisation/décentralisation
6. Départementalisation

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1. Spécialisation du travail
 Economies et manque à gagner dans la spécialisation
du travail
Elevé
Impact lié
au manque
Niveau de productivité
à gagner
humain
Impact lié
aux
économies
Faible
Faible Elevé
Spécialisation du travail
2. Chaîne hiérarchique (chain of command)
 La chaîne hiérarchique (ou de commandement) est un

principe de management selon lequel chaque employé
doit se référer à un seul et unique supérieur
 Une hiérarchie est aussi
une pyramide montrant les
relations entre les différents
niveaux hiérarchiques

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3. Éventail de contrôle (span of control)
 L’éventail de contrôle (ou de subordination) est le

nombre d’employés sous la responsabilité directe d’un
manager et qu’il peut diriger de manière efficace
 Influencé par :
– la similarité et la complexité des tâches des employés (et, donc
aussi le niveau dans la hiérarchie)
– la proximité des employés
– la présence de procédures standardisées
– la sophistication du système d’information en management
– les forces du système de valeurs de l’organisation
– le style de management/direction
4. Autorité, responsabilité et délégation

 Autorité
– Droit inhérent à une position hiérarchique de donner des
ordres et de les voir exécutés
 Responsabilité
– Obligation de réaliser des tâches assignées

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4. Autorité, responsabilité et délégation –

l’expérience de Stanley Milgram (1933-1984)
 Psychologue social à l’Université de Yale
 Réalise une expérience (1960)

sur l’obéissance face à l’autorité
 Résultat principal « Elève »
– La perception d’une autorité légitime « Professeur »
constitue indiscutablement une raison

suffisante pour faire les choses que
« Professeur »
l’on vous demande !
4. Autorité, responsabilité et délégation – Types de

relations d’autorité
 Autorité hiérarchique — Autorité (donnée

(Line authority)
et définie par l’organisation) permettant à un supérieur

de contrôler le travail d’un employé
 Autorité fonctionnelle — Autorité

(Staff authority)
revenant à certains postes et devant permettre de

décharger, d’assister et de conseiller les détenteurs
d’autorité hiérarchique

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relations d’autorité (...)
 Autorité et chaîne hiérarchique
P.-D.G.
Chief Executive officer
Vice-président directeur Président Vice-président directeur

Executive Vice President Executive Vice President
Vice-président Vice-président Vice-président Vice-président Vice-président
Région 1 Région 2 Région 3 Région 4 Région 5
District A District B District C District D District E District F District G

 Autorité hiérarchique ↔ Autorité fonctionnelle
Autorité hiérarchique Directeur général
Autorité fonctionnelle Assistant du

directeur général
Directeur des
Directeur des Directeur des Autres
ressources
opérations achats directeurs
humaines
Responsable Responsable
Unité 1 Unité 2
Ressources Ressources
Autres Opérations Achats Achats Opérations Autres
humaines humaines
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 Autorité (authority) ↔ Pouvoir (power)
– Pouvoir : capacité d’un acteur à influencer des décisions ou
amener d’autres acteurs à agir dans une direction donnée
A. Authority


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Types (sources) de pouvoir
Pouvoir de coercition Fondé sur la peur

Pouvoir de récompense Fondé sur la capacité d’apporter ce que d’autres
attendent
Pouvoir de légitimité Fondé sur la position d’un individu dans la
hiérarchie
Pouvoir d’expertise Fondé sur l’expertise, un talent particulier ou le
savoir d’un individu
Pouvoir de référence Fondé sur l’identification à une personne qui
possède les ressources ou les caractéristiques
personnelles nécessaires

Types de relations d’autorité (...)
Comment développer votre pouvoir ?

1. Respecter autrui : être sensible aux besoins des autres, rechercher
prioritairement les ressources et les potentiels des individus
2. Etablir un réseau d’influence : identifier les autres personnes qui ont du
pouvoir et vous en rapprocher
3. Développer des alliances : constituer un groupe avec ces personnes pour
influencer un événement ou une prise de décision
4. Accéder aux informations importantes : pratiquer l’apprentissage continu
5. Accumuler de l’ancienneté : et, donc de l’expérience
6. Construire votre influence par étapes : les débuts sont toujours longs

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5. Centralisation ou décentralisation ?
 Délégation d’autorité – Processus par lequel le
manager donne autorité à une personne (groupe ou
équipe) afin qu’elle prenne des décisions et qu’elle
agisse dans certaines situations
– Pour rappel : les bonnes pratiques pour une délégation effective
■ Objectifs et standards
■ Clarté des objectifs et des tâches
■ Implication/empowerment
■ Intérêt pour le résultat
■ Formation
■ Feedback
5. Centralisation ou décentralisation ?
 Centralisation — Mesure dans laquelle l’autorité de
prise de décision est concentrée dans les niveaux
supérieurs de l’organisation. Plus l’organisation est
centralisée, plus les décisions sont prises à des
niveaux élevés
 Décentralisation — Délégation
de l’autorité de prise de
décisions aux niveaux inférieurs
de l’organisation

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6. Les éléments d’une structuration organisationnelle

horizontale ou comment regrouper les activités
d’une organisation (« départementaliser ») ?
FONCTION
PROCESSUS PRODUIT
EMPLACEMENT CLIENT
Le regroupement/départementalisation selon la fonction

(function)
 Regroupe des managers et employés selon le travail qu’ils

effectuent, leurs compétences et les ressources qu’ils
utilisent pour réaliser leur travail
 Principales fonctions dans l’organisation
– Finance et Comptabilité (Finance & Accounting)
– Ventes et Marketing (Sales & Marketing)
– Ressources humaines (Human resources)
– Opérations (Operations)
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La regroupement/départementalisation selon le produit

(product)
 Regroupe les activités et/ou managers et employés selon
les principales gammes de produit
 Par exemple
– Entreprise du secteur textile : Chaussures pour femmes,
Chaussures pour hommes, Habillement et accessoires
– Entreprise dans l’armement (ex. General Dynamics, USA)
■ Information Systems & Technology
■ Combat Systems
■ Marine Systems
■ Aerospace
Le regroupement/départementalisation selon le client

(customer)
 Regroupe les activités et/ou managers et employés
selon les problèmes et les besoins des clients
 Par exemple
– Entreprise de distribution
■ Vente en gros (entreprises)
■ Vente au détail (clients particuliers)
■ Vente aux administrations
– Entreprise informatique (ex. DELL Computers)
■ Particuliers
■ Professionnels
• Petites entreprises (< 200 employés)
• Moyennes et grandes entreprises (> 200 employés)
• Grands groupes et filiales (> 3500 employés)
• Secteur public
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Le regroupement/départementalisation selon
l’emplacement (location)
 Regroupe les activités et/ou

managers et employés en fonction
de la zone géographique desservie
 Par exemple,
– Coca-Cola est organisée en deux divisions :
Amérique du Nord et International
Le regroupement/départementalisation selon le
processus (process)
 Regroupe les activités et/ou managers et
employés en fonction du flux de travail ou de
clientèle
 Par exemple :
– Administration fiscale (demande d’information, traitement
des dossiers, paiement des prestations, etc.)
– Gestion hospitalière (accueil, consultation, paiement, …)

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Function
Partie Product
III. Organisation – Ch. 7Customer Location
: Les structures Process
organisationnelles
Supports skill specialization Permits fast changes in a Fosters a concern for Has facilities and the Able to develop expertise in

product line customer demand equipment used for production solving problems unique to a
and/or distribution all in one (sub-)process
place, saving time and costs
Potential Benefits
Reduces duplication of Allows greater product line Clearly defines Able to develop expertise in
resources & increases visibility responsibilities for each solving problems unique to one
Le regroupement/départementalisation selon le
coordination segment of customer location
Enhances career Fosters a concern for customer Develops managers who Gaining an understanding of
processus
development & training
within functional area
demand can think across
functional lines
customers’ problems and
desires
Allows superiors and Clearly defines responsibilities Getting production closer to
subordinates to share for each product line raw materials and suppliers
common expertise
Promotes high-quality Develops managers who can
technical decision making think across functional lines
Inadequate communication Not allowing efficient utilization Not allowing efficient Duplication of functions, to Difficulties with inter-process
of skills and resources utilization of skills and varying degrees, at each coordination
resources regional or individual unit
location
Conflicts over product Not fostering coordination of Not fostering coordination Conflict between each Adds levels of management
priorities activities across product of activities across location's goals and the and extensive use of rules and
customer segments organization's goals regulations to coordinate and
Potential Pitfalls
ensure uniformity of quality

among processes
Difficulties with inter-unit Encourages politics and Encourages politics and Adds levels of management
coordination conflicts in resource allocation conflicts in resource and extensive use of rules and
across product lines allocation across regulations to coordinate and
customer segments ensure uniformity of quality
among locations
Focus on departmental Limits career mobility for Limits career mobility for
rather than organizational personnel outside their own personnel outside their
issues and goals product lines own customer segment
Develops managers who are

experts in a narrow field
Comment regrouper les activités / départementaliser

une organisation ?
 Vers une nouvelle vision de la départementalisation
– La plupart sinon tous les modes d’organisation

en départements sont utilisés en même temps
au sein d’une même organisation
– la départementalisation stricte est assortie

d’équipes naviguant de façon transversale
entre les frontières départementales traditionnelles

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Les structures fondamentales
 Structure mécaniste — Structure bureaucratique

affichant un niveau élevé de spécialisation, de
formalisation et de centralisation
 Structure organique — Organisation de type

adhocratique affichant un niveau faible de
spécialisation, de formalisation et de
centralisation en vue d’une plus grande
adaptabilité de l’entreprise à son environnement

Les structures fondamentales
↔ ORGANIQUE
MECANISTE
 Relations hiérarchiques  Collaboration (verticale et

strictes horizontale)
 Tâches stables et explicites  Tâches flexibles, constamment redéfinies
 Nombreuses règles  Peu de règles
 Communication formalisée et  Communication informelle et
verticale latérale
 Autorité de décision centralisée  Autorité de décision décentralisée
 Structures plus étendues  Structures plus plates
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L’influence des variables de contingence sur le choix

de la meilleure structure
Stratégie
Tech- Structure
Taille
nologie ?
Environ-
nement
La stratégie impacte la structure

 Réduction des coûts  structure mécaniste
 Différenciation vers le haut  structure organique
Un changement de stratégie précède et inspire un

changement de structure organisationnelle
 Un bon exemple : le projet PTS à Belgacom
– D’une organisation fonctionnelle à une organisation en « business units »
orientées clients : Residential, Business , Corporate, Carrier services
 Un mauvais exemple : le projet Ignite de BT international

– D’une organisation par pays à une organisation par produit

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La taille impacte la structure

 Start-up et petite entreprise  Structure
organique
 Grande entreprise  Structure mécaniste
 Mais … relation non linéaire …

– De grandes entreprises peuvent devenir organiques en
fonction des autres variables contingentes
L’environnement impacte la structure

organisationnelle
 Environnement stable  Structure mécaniste
 Environnement concurrentiel, technologies

changeantes, …  Structure organique

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La technologie impacte la structure organisationnelle

 Technologie simple, travail répétitif  Structure
bureaucratique (ou mécaniste)
 Technologie complexe, travail varié  Structure
organique
7.3. Quelques exemples
Une structure simple

 Organisation dont le niveau de spécialisation et de
formalisation est faible et celui de centralisation
élevé
Une structure complexe : La bureaucratie
 Structure fonctionnelle — Organisation dans
laquelle des activités similaires et liées entre elles
sont regroupées
 Structure divisionnaire — Organisation composée
d’unités autonomes

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Structure fonctionnelle : Un exemple classique
Directeur d’usine
Responsable Responsable
Responsable Responsable Responsable
Ressources Système
Ingénierie Comptabilité Achats
humaines d’information
Structure fonctionnelle : Le cas Harley-Davidson
CEO
General Manuf-
Controller Merchandise
Counsel acturing
Owners
Strategic Human
Groups Engineering
Planning Resources
(HOGS)

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Structure divisionnaire : un exemple classique par
produit (chimie)
Président
Vice-Président
Vice-Président Vice-Président
Lubrifiants
Combustibles Produits chimiques
et paraffines
Marketing Marketing Marketing
Planification Planification Planification

& financement & financement & financement
Approvisionnement Approvisionnement Approvisionnement
& Distribution & Distribution & Distribution
Production Production Production
Structure divisionnaire : Le cas Starbucks (par territoire)
CEO
President
Executive VP, Executive VP, Executive VP, Executive VP,

Legal Supply Chain & Coffee Partner Resources Chief Financial Officer
Senior VP,
Coffee
VP, Southwest
President,
Japan VP, South Central
President, Europe, VP, Northwest

Middle East, Africa
President, VP, United Kingdom

North America
VP, Australia
President,
International VP, Thailand

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7.4. Vers de nouvelles structures organisationnelles
Existe-t-il une structure présentant tous les avantages

de la bureaucratie sans ses inconvénients ?
 Structure matricielle (matrix structure)
– Organisation combinant des éléments des structures

fonctionnelle et divisionnaire dans laquelle des spécialistes
issus de départements fonctionnels sont affectés à un ou
plusieurs projets ou types d’unités sous la coupe d’un ou
plusieurs chefs de projets ou responsables d’unité
 Exemple de structure matricielle (cas aéronautique)

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Structures organisationnelles « modernes »
 Structure en équipe (Team structure)
– Organisation entièrement composée de groupes ou d’équipes de

travail
 Organisation virtuelle (Boundaryless organization)
– Organisation non délimitée par des frontières ou des catégories

comme les approches traditionnelles l’exigent
– Structures parfois dites en réseau, apprenantes, sans frontières,

ou modulaires et couvrant tous les aspects organisationnels
 Exemple de structure en équipe : Agence TAGORA

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 Exemple de
structure
virtuelle : le cas
d’un réseau dans
le domaine de la
construction
Fondements du management Source : http://www.sicov.lu/

7.5. Organisation apprenante
L’organisation apprenante (learning organisation)
 Organisation ayant développé la capacité d’évoluer en

permanence grâce à la participation active de tous les
membres dans l’identification et la résolution des
problèmes liés au travail
– Structure organisationnelle
– Echange d’informations
– Direction
– Culture organisationnelle

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7.5. Organisation apprenante
L’organisation apprenante (...)
Structure organisationnelle
 Sans frontières
 Equipes
 Empowerrnent
Culture organisationnelle
Partage de information
 Relations solides
 Sens de la communauté
Organisation  Ouverte
apprenante  Opportune
 Attention
 Précise
 Confiance
Direction
 Vision partagée
 Collaboration
7.6. Culture organisationnelle
Qu’est-ce qu’une culture organisationnelle ?

 Concept de « personnalité » — Ensemble de
caractéristiques cognitives, affectives et
comportementales relativement constantes et stables
 Culture organisationnelle — Système commun de
significations élaboré au sein d’une organisation et qui
détermine dans une large mesure, comment les
employés agissent et réagissent en situation
– Les valeurs partagées apparaissent au travers d’éléments
culturels comme des histoires, des rituels, des objets
symboliques, un langage unique à l’organisation

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Les 10 caractéristiques d’une culture organisationnelle
1. Sentiment d’identification. Mesure dans laquelle les membres
s’identifient à l’organisation dans son ensemble plutôt qu’à un type
de poste ou un domaine professionnel déterminé
2. Priorité au groupe. Mesure dans laquelle les activités de travail
sont organisées autour de groupes et d’équipes au lieu d’individus
3. Intérêt pour les personnes. Mesure dans laquelle les décisions
du management prennent en compte les conséquences de
résultats sur les membres de l’organisation.
4. Esprit d’intégration. Mesure dans laquelle les unités de
l’organisation sont encouragées à fonctionner de façon coordonnée
et interdépendante.
5. Contrôle. Mesure dans laquelle les règles, les procédures et le
contrôle direct sont utilisés pour superviser le comportement des
personnels

Les 10 caractéristiques d’une culture organisationnelle (...)
6. Tolérance au risque. Mesure dans laquelle les employés sont
encouragés à faire preuve d’initiative, d’innovation et d’anticipation
des risques
7. Critères de récompense. Mesure dans laquelle les avantages
(augmentation de salaire, promotions) sont accordés selon des
critères de performances plutôt que l’ancienneté, le favoritisme ou
autre facteur étranger aux résultats obtenus
8. Tolérance des conflits. Mesure dans laquelle le personnel est
encouragé à exprimer ouvertement les conflits et critiques
9. Orientation moyens/fins. Mesure dans laquelle le management
accorde la priorité aux résultats plutôt qu’aux techniques et
processus utilisés pour les obtenir
10. Système ouvert. Mesure dans laquelle l’organisation contrôle et
réagit aux changements de l’environnement externe
Prof. P. Zidda
Exemple de valeurs pour créer une culture

organisationnelle : Le cas du CHU de Namur
Ambition
pour le Attitude
patient positive
Travail Respect
en des
personnes et
équipe des
engagements
D’où vient la culture ?

 Résulte de l’interaction entre
1) les orientations des managers
2) ce que les employés tirent de leurs propres expériences
 « An organisation is the shadow of its leader »
La culture peut-elle influer sur la structure ?

 En fonction de son intensité, la culture d’une
organisation peut avoir un impact important sur
sa structure et ses évolutions

Prof. P. Zidda
En guise de conclusion
Le choix de la structure organisationnelle est

important
• Elle traduit les choix stratégiques, en fonction de la
taille, la technologie et l’environnement
• Elle doit être en symbiose avec la culture d’entreprise
• Elle impacte la performance
Une bonne organisation est importante, mais ne
résout pas tout …
 « Une bonne organisation avec les mauvaises personnes
ne peut fonctionner correctement. Une mauvaise
organisation avec les bonnes personnes peut être
performante »
ECGE B180 – Fondements du Management Chapitre 9 – 1
Prof. P. Zidda
Partie III
Chapitre 9
Changement et Innovation
Chapitre 9 – 1
Partie III. Organisation – Ch. 9 : Changement et Innovation
Plan du chapitre
9.1. Qu’est-ce que le changement

organisationnel ?
9.2. Quelles sont les deux visions du
changement ?
9.3. Pourquoi résiste-t-on au changement ?
9.4. Les changements dans les organisations
9.5. Le stress : produit du changement
organisationnel ?
9.6. L’innovation au cœur du changement !

Prof. P. Zidda

1. Définir ce qu’est le changement organisationnel
2. Décrire les variables de changement contrôlables par un manager
3. Identifier les forces internes et externes du changement
4. Expliquer le rôle des managers en tant qu’agents du changement
5. Comparer les deux visions du changement organisationnel
6. Expliquer pourquoi les individus résistent aux changements
7. Décrire les techniques pour gérer la résistance au changement
8. Exposer quatre techniques fondamentales de développement
organisationnel
9. Expliquer les causes et symptômes du stress professionnel
10. Clarifier les liens et les différences entre les notions de créativité et
d’innovation
11. Expliquer comment les organisations peuvent encourager les processus
et comportements d’innovation
9.1. Changement organisationnel
Définition
 Changement organisationnel = Modification

durable apportée à la structure, à la technologie,
ou au personnel d’une organisation en vue d’une
amélioration significative de son fonctionnement
et de ses résultats
– Une force constante
– Une réalité organisationnelle
– Une opportunité ... ou une menace

Prof. P. Zidda
Crise en japonais
Les 3 catégories de changement
Structure Technologie Personnel

Relation d’autorité Processus de Attitudes
Coordination de + travail + Attentes
processus Méthodes de Perceptions
Refonte de postes travail Comportements
Eventails du contrôle Équipement

Prof. P. Zidda
Les sources du changement : Le changement vient-il de

l’extérieur ou de l’intérieur ?
Forces externes Forces internes
 Concurrence  Modification de la stratégie
 Lois et régulations  Nouveaux équipements
 Nouvelles technologies  Nouveaux processus
 Fluctuations du marché du travail  Composition du personnel
 Changements économiques  Redéfinition des postes de travail et

promotion
 Changements sociaux
 Rémunération et avantages sociaux
 Rééquilibrage de la force de travail
 Attitude du personnel
En quoi le manager est-il un agent du changement ?

 Agent du changement — Individu ou groupe qui sert de
déclencheur, prend en charge la modification des processus et
des comportements et assume les responsabilités de gestion du
processus de changement
– Managers
– Spécialistes en interne (RH)
– Consultants experts en la matière
 Aucun changement n’est possible sans l’adhésion des

managers
 « Change the people or change the people »

Prof. P. Zidda
9.2. Les deux visions du changement
Deux visions métaphoriques du processus de

changement
 Métaphore des « eaux tranquilles »
– Description des techniques et théories
traditionnelles concernant les organisations
qui s’apparentent à un grand bateau traversant une mer
d’huile : la route est connue et une tempête se produit de
façon occasionnelle
 Métaphore des « eaux vives »

– Description d’une organisation comparable à
un petit radeau descendant des rapides en
situation permanente d’incertitude, de perte
des repères et d’aléatoire

Le changement en « eaux tranquilles »
 Le changement en 3 étapes selon Kurt Lewin
– Décristallisation
■ Les forces motrices favorables écartant le comportement du statu
quo peuvent être intensifiées
■ Les forces antagonistes (ou de contention) empêchant tout
éloignement de l’équilibre peuvent être réduites
■ Les deux approches peuvent être combinées
– Déplacement
– Reconfiguration
Décristallisation Reconfiguration
Déplacement
Déplacement

Prof. P. Zidda
Le changement en « eaux vives »

 Changement constant dans un
environnement dynamique
 Seule certitude = incertitude permanente
 Avantage concurrentiel ... Non éternel
 Réaction rapide et appropriée des managers face à des

évènements inattendus
– Etre attentif aux problèmes et aux opportunités
– Devenir un agent du changement en stimulant, en mettant en
œuvre et en prenant à sa charge le changement dans
l’organisation (à la manière d’un entre/intrapreneur)
9.3. La résistance au changement
Pourquoi résiste-t-on au changement ?
Peur de l’inconnu
Peur de perdre
quelque chose de
précieux Résistance
individuelle
Sentiment que le
changement n’est
pas profitable à
l’organisation

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9.3. La résistance au changement
Comment limiter la résistance au changement ?

Technique Utilisation Avantage Inconvénient
Éducation et Lorsque la résistance est Efface les Peu efficace en cas de manque de
communication due à une désinformation malentendus confiance et de crédibilité
Participation Lorsque les résistants sont Accroît l’implication Prend beaucoup de temps et mène
assez compétents pour et l’acceptation éventuellement à une solution
apporter leur contribution médiocre
Aide et soutien Lorsque les résistants sont Peut faciliter Coûte cher et ne garantit pas une
victimes de craintes et certaines adaptations réussite
d’angoisses
Négociation et Lorsque la résistance est Peut permettre « Peut coûter cher et offre à d’autres
entente l’œuvre d’un groupe d’acheter » des la possibilité d’exercer des pressions
puissant engagements
Manipulation Lorsque l’appui d’un groupe Peu coûteuse, facilité Risque d’échec et de perte de
et cooptation puissant est nécessaire de s’assurer un crédibilité de l’agent du changement
soutien
Coercition Lorsque l’appui d’un groupe idem Éventuellement illégale et peut nuire
puissant est nécessaire à la crédibilité de l’agent du chgt
9.4. Les changements dans l’organisation
Changement de structure
 Bouleverse les relations d’autorité, les mécanismes de
coordination, le degré de centralisation, la conception
des tâches ou autres variables du même genre
Changement de technologie
 Modifications dans la manière avec laquelle le travail
est réalisé ou dans les méthodes et équipements
utilisés
Changement de personnes
 Changements dans les attitudes, les attentes, les
perceptions et les comportements de la part des
employés

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Implémentation de changements planifiés

 Développement organisationnel (DO) — Activité
conçue pour favoriser des changements globaux et à
long terme dans l’organisation
– Priorité accordée aux valeurs et
attitudes des membres de
l’organisation
– Est essentiellement un effort
pour changer la culture d’une
organisation
– Clé: participation du personnel
Les techniques clés de Développement Organisationnel (1)

 Enquêtes de rétroaction (Survey feedback)
– Méthode permettant d’évaluer les attitudes et les perceptions des

employés par rapport aux changements qui se présentent à eux en
posant des questions précises
 Actions de consultation (Process consultation)
– Recours à des consultants externes pour aider

les agents du changement à évaluer des
événements tels que le flux de travail,
les relations informelles entre unités, et
les canaux officiels de communication

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Les techniques clés de Développement Organisationnel (2)

 Cohésion d’équipe (Team-building)
– Activité permettant aux groupes de travail de définir des objectifs,

d’établir des relations interpersonnelles positives et de clarifier les
rôles et responsabilités de chaque membre
 Harmonisation intergroupe
(Intergroup development)
– Activité tentant d’accroître la cohésion

et l’efficacité entre deux ou plusieurs
groupes de travail
9.5. Stress et changements organisationnels
Qu’est-ce que le stress ?

 État de tension mentale et physique qu’une personne
ressent lorsqu’elle se retrouve face à des
opportunités, des contraintes ou des exigences qu’elle
perçoit à la fois comme incertaines et importantes
– Stress positif — Lorsque la situation offre
l’opportunité de « gagner » quelque chose
– Stress négatif — Lorsque des contraintes
et des exigences sont imposées
– Karoshi — Terme japonais désignant une
mort subite occasionnée par une surcharge
de travail ...
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Qu’est-ce que le stress ? (...)

 Contraintes
– Barrières nous empêchant de faire ce

que l’on souhaite
– Inhibent les individus dans le sens qu’ils

perdent le contrôle de la situation
 Exigences
– Causent l’abandon d’une chose ou d’un état désiré
– Occupent en permanence l’individu et le force à changer

ses priorités

Sources du stress
 Principaux facteurs de stress
Personnels
Type de personnalité, problèmes familiaux,
problèmes financiers
STRESS AU TRAVAIL
Organisationnels
Ambiguïté de rôle, conflit de rôle,
surcharge de rôle, progrès technologiques,
changement radicaux de la production,
réductions de personnel, restructurations

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Sources du stress (...)
 6 principaux facteurs organisationnels de stress
– Conflit de rôle — Situation dans laquelle un acteur rencontre, du

fait de son rôle, des attentes professionnelles difficiles à satisfaire,
parce que contradictoires ou incompatibles
– Surcharge de rôle — Situation dans laquelle une charge de travail

excessive fait que l’individu concerné se sent submergé, le temps
disponible ne lui permettant pas de l’assumer correctement
– Ambiguïté de rôle — Situation dans laquelle des définitions de

rôle mal comprises font que l’individu éprouve un sentiment
d’incertitude face à ce que l’on attend de lui

 6 principaux facteurs de stress organisationnels (...)
– Tensions interpersonnelles — Situations présentant des pressions

entre collègues et un manque de soutien collectif
– Structure organisationnelle — Situations présentant une structure
très rigide du fait d’un excès de règles et de procédures
– Mode de direction — Style de management caractérisé par la
création de tensions et la mise en place d’un climat de crainte,
voire d’anxiété permanente

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 Principaux facteurs de stress personnels
– Problèmes familiaux et financiers
– Type de personnalité (exemple)
Personnalité de Personnalité de
type A type B
Personne ayant Personne qui
une sensation ignore le stress et
chronique accepte
d'urgence et un facilement les
goût excessif pour changements
la compétition
3 catégories de symptômes du stress

 Symptômes physiologiques
– Augmentation du rythme cardiaque et respiratoire
– Hausse de la tension artérielle
– Maux de tête
– Risque cardio-vasculaire accru
– Diarrhée

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3 catégories de symptômes du stress (...)

 Symptômes psychologiques
– Tension
– Angoisse
– Ennui
– Procrastination
– Chute de la productivité
3 catégories de symptômes du stress (...)

 Symptômes comportementaux
– Changements d’habitudes alimentaires
– Tabagisme élevé
– Consommation de stupéfiants
– Accélération du débit de parole
– Troubles du sommeil

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Comment réduire le stress ?

 Adéquation du poste de travail à la personne
– Rendre chaque poste de travail compatible avec les
compétences des employés, clarifier leurs attentes, redéfinir
leur travail, accroître leur implication et leur participation
 Programmes d’aide au personnel
– Programmes mis en place par les entreprises pour aider leurs
employés à combattre des problèmes personnels
 Programmes de bien-être
– Programmes mis en place par les organisations pour aider leurs
employés à prévenir des problèmes de santé
9.6. Innovation et changement organisationnel
De la créativité à l’innovation
 Créativité — Capacité de combiner des idées de façon
unique ou inhabituelle
 Innovation — Processus de transformation d’une idée

créative en produit, service ou méthode appliquée
Perception Incubation Inspiration Innovation

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A B A N D O N
Non Non Non Non Non
1. Génération 2. Filtrage - 3. Test et 4. Élaboration 5. Analyse
De la créativité à l’innovation
des idées Évaluation des développement de la stratégie économique

idées du concept marketing
Lancer ce produit
Est-ce que l’idée L’idée est-elle Peut-on faire Peut-on mettre va-t-il permettre
vaut la peine d’être compatible avec correspondre à en place une d’atteindre les
considérée ? les objectifs, les l’idée un concept stratégie marketing objectifs de
Oui stratégies et les Oui viable et attractif Oui efficace ? Oui rentabilité ?
ressources de pour le marché ?
l’entreprise ?
Oui
Préparer 8. Lancement 7. Tests de 6. Élaboration

l’avenir marché du produit
Oui Oui Oui
Non Les ventes Non
Les ventes du Le produit est-il
correspondent- produit en test techniquement et
elles aux attentes correspondent- commercialement
Doit-on de l’entreprise ? Doit-on elles aux attentes ? au point ?
modifier la continuer à
stratégie élaborer le
marketing ? produit ?
Non Oui Non Oui Non
A B A N D O N
Comment encourager l’innovation ?

 3 groupes de stimulants
Structure
organisationnelle
Pratiques en
Culture de matière de
l’organisation ressources
humaines

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Stimulants structurels de l’innovation

 Structures organiques
– Influencent de manière positive l’innovation via une moindre
spécialisation du travail, moins de règles à respecter et plus de
décentralisation – exemple du Lean
 Disponibilité de ressources abondantes
– Permet au management de se procurer des innovations,
d’assumer le coût de leur mise en place et d’amortir les échecs
 Communication fréquente entre unités/départements
– Aide à faire sauter les éventuels obstacles à l’innovation grâce à
une plus grande interaction entre départements
Stimulants provenant d’une culture d’entreprise

innovante
 Acceptation de l’ambiguïté
 Tolérance au manque de réalisme
 Faibles contrôles externes
 Tolérance au risque
 Tolérance au conflit
 Priorité à la fin plutôt qu’aux moyens
 Approche de systèmes ouverts
 Feedback positif
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Stimulants provenant de pratiques de gestion des

ressources humaines
 Encourager la formation et le développement du
personnel, dont les connaissances restent ainsi
actualisées par rapport aux changements
environnants
 Offrir au personnel une grande sécurité d’emploi
afin de diminuer la crainte de licenciement pour
fautes et prise de risque
 Pousser les individus les plus innovants à devenir des
champions du changement

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ECGE B180
PARTIE IV
LA DIRECTION
Partie IV
LA DIRECTION
Chapitres 10 & 11*

Comportements
individuels et collectifs
* Chapitre 11 – Les groupes et les équipes de travail
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Partie IV. Direction – Ch. 10/11 : Comportements individuels et collectifs
Plan du chapitre
10.1. Qu’est-ce que le comportement organisationnel ?
10.2. L’attitude peut-elle prédire le comportement ?
10.3. Personnalité et comportement
10.4. Perceptions ou comment les managers jugent leurs
collaborateurs
10.5. Comment les processus d’apprentissage influencent-
ils les comportements ?
11.1. Le comportement de groupe est-il différent du
comportement individuel ?
11.2. Comment transformer un groupe en équipe
performante ?

1. Définir le domaine du comportement organisationnel
2. Identifier et décrire les trois composantes des attitudes
3. Expliquer le concept de dissonance cognitive
4. Décrire la typologie de personnalité de Myers-Briggs et son utilisation
dans le cadre organisationnel
5. Définir la perception et décrire les facteurs pouvant l’influencer
6. Expliquer comment les managers peuvent modifier le comportement
professionnel de leurs collaborateurs
7. Comparer les groupes formels et informels
8. Expliquer pourquoi les individus s’intègrent à des groupes
9. Expliquer comment les rôles et les normes conditionnent le
comportement des employés
10. Décrire la différence entre une équipe et un groupe de travail et ce qui
rend une équipe efficace
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10.1. Comportement organisationnel
Définition du comportement organisationnel (OB)

 Comportement organisationnel (organization behaviour)
– Etude scientifique des comportements des individus et des

groupes dans l’environnement psychosocial spécifique des
organisations
 Objets du comportement organisationnel
– Comportements individuels
■ Personnalité, perception, apprentissage et motivation
– Comportements de groupes
■ Normes, rôles, constitution d’équipes et des conflits
L’organisation vue comme un iceberg
Aspects visibles
Objectifs
Règles et procédures
Structure
Technologie
Autorité officielle
Chaînes hiérarchiques
Aspects cachés
Attitudes
Perceptions
Normes collectives
Interactions informelles
Conflits interpersonnels et intergroupes

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Etude du comportement organisationnel

 Pourquoi ?
– Comprendre/expliquer
– Prévoir
– Permettre d’influencer les comportements professionnels
des individus et des groupes
 Exemples de comportements
– Productivité des employés (performance et efficacité),
absentéisme, renouvellement du personnel (turnover)
– Esprit d’entreprise (organizational citizenship)
■ Comportement allant au-delà de la description officielle du
poste occupé et manifestant un désir de contribuer globalement
à la réussite de l’organisation à laquelle on appartient
10.2. Attitude et comportement
Comprendre les collaborateurs

 Attitudes — Ensemble d’états mentaux composés
de jugements de valeur sur des objets, personnes
ou événements et prédisposant l’individu à agir
d’une certaine manière
– Composante cognitive (cognition)
■ croyances, opinions, connaissances et informations
détenues par une personne
– Composante affective (affect)
■ émotions et sensations
– Composante comportementale (conatif)
■ intention de se comporter d’une certaine façon envers
quelqu’un ou quelque chose

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Priorité aux attitudes liées au travail

 Satisfaction professionnelle (job satisfaction)
– Attitude générale adoptée envers le poste occupé et à ce qui

est sous-entendu au moment de parler d’attitudes des
employés
 Implication dans le travail (job involvement)
– Mesure dans laquelle un individu s’identifie à son travail, y

participe et considère ses performances comme importantes
au niveau personnel
 Engagement organisationnel (organizational commitment)
– Orientation prise envers l’organisation en termes de loyauté,

d’identification et d’implication
Attitude et comportement doivent-ils être cohérents ?

 La théorie de la dissonance cognitive
– Dissonance cognitive — Toute incompatibilité vécue par
un individu entre deux attitudes ou entre son comportement
et ses attitudes
– Ces incompatibilités sont peu agréables à vivre  les

Leon Festinger
individus cherchent donc à minimiser ces dissonances
(1919-1989)
– La volonté de réduire la dissonance dépend
■ de l’importance des éléments à l’origine de la dissonance
■ du degré d’influence que la personne pense exercer sur ces

éléments
■ des récompenses éventuellement en jeu

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Comprendre les attitudes rend-il les managers plus

efficaces ?
 Oui, dans une certaine mesure ... en aidant les
employés à réduire leur propre dissonance
– Dissonance moindre lorsqu’elle est perçue comme externe
et incontrôlable
– Pressions dues aux dissonances diminuent si les
récompenses suffisent à compenser les dissonances
 Débat : un employé satisfait
est-il dès lors productif ?
– Forte corrélation
– Impact de l’emploi, la rémunération
et l’environnement de travail
 Débat : un employé satisfait

est-il dès lors productif ?
 Thèse de Reichheld: relation positive entre loyauté
du personnel, loyauté de la clientèle et résultats
financiers
Personnel Client/patient/usager
Satisfaction Satisfaction
Résultats
Engagement Loyauté
Financiers
Loyauté
12
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La personnalité permet-elle de prévoir le comportement ?

 Personnalité — Combinaison stable de traits
psychologiques caractérisant une personne
– Indicateur typologique de Myers-Briggs (MBTI)
■ Instrument d’identification des types de personnalité utilisant 4
dimensions de la personnalité pour identifier in fine 16 types de
personnalité
– Modèle des « Big Five »

■ La personnalité est ramenée
à cinq grandes dimensions
fondamentales
– Intelligence émotionnelle
Indicateur typologique de Myers-Briggs (MBTI)

 Extraversion contre introversion (EI)
– Dimension mesurant l’orientation préférentielle de l’énergie
vers le monde interne des idées et des sentiments (I) ou vers
le monde externe des personnes et des événements (E)
■ Influence la préférence pour le type d’interaction sociale
 Sensation contre intuition (SN)

– Dimension renvoyant aux modes de perception et dénotant la
confiance qu’une personne accorde plutôt aux informations
factuelles et détaillées (S) ou à une intuition globale et
immédiate (N)
■ Influence la préférence pour le style de collecte d’informations

Prof. P. Zidda
Indicateur typologique de Myers-Briggs (MBTI) (...)

 Pensée contre sentiment (TF)
– Dimension renvoyant aux critères de décision et montrant la
préférence pour l’évaluation des informations de manière
impersonnelle, objective, analytique (T) ou sur la base de valeurs
personnelles et de croyances subjectives (F)
■ Influence la préférence pour les bases de la prise de décision
 Jugement contre perception (JP)

– Dimension illustrant, dans la relation avec le monde extérieur, un
style de vie plutôt méthodique et organisé, orienté vers la
réalisation de tâches (J) ou plutôt flexible et adaptable, orienté vers
la recherche d’informations (P)
■ Influence la préférence pour le style de prise de décision
Indicateur typologique de Myers-Briggs (MBTI) (...)

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Le modèle des « Big Five »

1. Extraversion (extroversion)
– Dimension décrivant dans quelle mesure une personne est sociable,
communicative et assurée
2. Amabilité (agreeableness)
– Dimension décrivant dans quelle mesure une personne est facile à vivre,
accommodante, coopérative et confiante
3. Application (conscientiousness)
– Dimension décrivant dans quelle mesure une personne est responsable, fiable,
persévérante et privilégie la réalisation
4. Stabilité émotionnelle (emotional stability)
– Dimension décrivant dans quelle mesure une personne est calme, enthousiaste
et tranquille (positive) ou au contraire tendue, découragée et inquiète (négative)
5. Ouverture à l’expérience (openness with experience)
– Dimension décrivant dans quelle mesure une personne est imaginative,
curieuse, large d’esprit, sensible à l’expression artistique et intellectuelle
Le modèle des « Big Five » : impact sur la performance

1. Extraversion (extroversion)
 Postes de dirigeants et de vendeurs
2. Amabilité (agreeableness)
 Postes avec relations humaines : dirigeants, vendeurs, prestataires de services
interpersonnels, etc.
3. Application (conscientiousness)
 Conditionne les performances dans tous les jobs
4. Stabilité émotionnelle (emotional stability)
 Sans impact sur la performance
5. Ouverture à l’expérience (openness with experience)
 Postes de formateurs, enseignants, chercheurs

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Qu’est-ce que l’intelligence émotionnelle ?

 Intelligence émotionnelle
– Ensemble de facultés, d’aptitudes et de compétences désignant la
capacité d’un individu à comprendre les émotions et à les gérer, les
siennes et celles des autres
– 5 dimensions
■ Conscience de soi-même (self-awareness)
■ Maîtrise de soi (self-management)
■ Motivation (self-motivation)
■ Empathie (empathy)
■ Aptitude pour les relations sociales (social skills)
– A un impact important sur la performance professionnelle
–  Critère de sélection dans beaucoup d’organisations
Les traits de caractère permettent-ils de prédire certains

comportements professionnels ?
 Les 5 traits de personnalité les plus révélateurs ...
1. Lieu de contrôle (locus of control)
■ Attribut de personnalité correspondant à la mesure dans laquelle un

individu pense être maître de son destin
2. Machiavélisme (Machiavellianism)
■ Mesure dans laquelle un individu est

pragmatique, conserve une distance
émotionnelle et croit que la fin justifie
les moyens
Nicolo Machiavelli
(1469-1527)
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Les traits de caractère permettent-ils de prédire certains

comportements professionnels ? (...)
 Les 5 traits de personnalité les plus révélateurs ...
3. Estime de soi (self-esteem)

■ Opinion globale que chaque individu a de lui-même, à partir d’une
évaluation globale; mesure dans laquelle un individu accepte ou au
contraire dénigre sa propre personne
4. Autorégulation (self-monitoring)
■ Mesure dans laquelle un individu est capable
d’adapter son comportement à des facteurs
situationnels externes
5. Propension à la prise de risque (risk-taking)

Comment faire correspondre personnalité et poste

occupé ?
individu Performance poste

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Modèle d’adéquation personnalité-poste de travail (J. L.
Holland) : Les 6 types de base
Réaliste Conventionnel
Préfère les activités physiques Préfère les activités régies par
demandant compétences, force des règles, bien organisées et
et coordination sans ambiguïté
Investigateur Entreprenant
Préfère les activités supposant Préfère les activités verbales où
une réflexion, de l’organisation il est possible d’influencer les
et de la compréhension autres et d’acquérir un pouvoir
Social Artistique
Préfère les activités supposant Préfère les activités ambiguës
aide et développement des et peu méthodiques laissant
autres place à l’expression créative

Holland) : distance entre les 6 types de base

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Holland) : conclusions principales
 Il existe des différences intrinsèques de

personnalité entre les individus
 Il existe différents types d’emplois et de postes de

travail
 La satisfaction est maximale et l’envie de départ

la plus faible lorsque personnalité et poste occupé
sont en harmonie
Comprendre la personnalité rend-il les managers plus

efficaces ?
 Oui ... dans une certaine mesure
– Politique de recrutement
– Allocation poste-personne
– Attribution de responsabilités
– Compréhension des attitudes et comportements des

collaborateurs
– Motivation des individus et de l’équipe

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10.4. Perception et comportement
Qu’est-ce que la perception ?
 Processus de sélection, d’organisation et

d’interprétation des impressions sensorielles en
provenance de l’environnement et permettant à
l’individu de construire des significations
Vous n’êtes pas jugé sur ce que vous

êtes, mais sur ce qu’on croit que vous
êtes; sur ce que vous dites, mais sur
ce qu’on entend; sur ce que vous
faites, mais sur la perception de ce que
vous faites.
Quels sont les facteurs influençant nos perceptions ?

Caractéristiques Caractéristiques de
personnelles l’objet cible
Attitudes Relation de la cible
Personnalité avec l’arrière plan
Motivation Proximité et/ou
similarité avec d’autres
Centres d’intérêts
choses
Expériences passées
Le contexte
Attentes
d’observation
Autres facteurs
situationnels
Prof. P. Zidda
Quels sont les facteurs influençant nos perceptions ?
Théorie de l’attribution (Fritz Heider, 1958)
 Théorie partant de l’idée que nous jugeons autrui

différemment en fonction de la signification
accordée à un comportement donné, celle-ci pouvant
être
– interne (responsabilité de l’individu

dans ses actes
 cause dispositionnelle)
– externe (responsabilité de
l’environnement dans les actes
de l’individu (1896-1988)
 cause situationnelle)
Prof. P. Zidda
Théorie de l’attribution (...) – pour trancher, tenir compte de

3 facteurs
 Caractère distinctif (distinctiveness) — une personne adopte-t-

elle un même comportement dans plusieurs situations ou
seulement dans un cas précis ?
 Consensus (consensus) — tout le monde réagit-il de façon

identique à une même situation ?
 Cohérence (consistency) — une personne adopte-t-elle le même

comportement de manière régulière et cohérente ?
Théorie de l’attribution (...)

 En résumé

Prof. P. Zidda
Théorie de l’attribution : ex. d’erreurs de jugement
 Erreur fondamentale d’attribution
– Tendance à sous-estimer l’influence de facteurs externes et à

sur-estimer celle de facteurs internes ou personnels au
moment de juger le comportement d’autrui
 Biais d’autocomplaisance (self-serving bias)
– Tendance de certaines personnes à attribuer leurs succès à

des facteurs internes et à justifier les échecs par des facteurs
externes
Distorsions dues aux raccourcis de jugement
Raccourci Description Déformation

Sélectivité Des individus assimilent une partie de ce Une analyse rapide d’autrui peut
qu’ils observent en fonction de leurs centres conduire à un portrait inexact
d’intérêt, de leur éducation, de leurs
expériences et de leurs attitudes
Similitude Des individus supposent que les autres sont Ne prend éventuellement pas en
supposée comme eux compte les différences individuelles
d’où des comparaisons erronées
Stéréotypes Des individus jugent les autres en fonction Débouche éventuellement sur des
de la perception du groupe auquel ils jugements inexacts car nombre de
appartiennent stéréotypes ne sont pas fondés
Effet de halo Des individus se forgent une impression par Ne prend pas en compte le profil
rapport à un trait unique complet d’une personne
Prophétie auto- Des individus perçoivent les autres d’une Peut conduire au comportement
réalisatrice (effet certaine manière et ces derniers adoptent attendu au lieu du comportement
Pygmalion) un comportement cohérent avec la véritable
perception que l’on a d’eux
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10.5. Apprentissage et comportement
Qu’est-ce que l’apprentissage ?
 Apprentissage — Tout changement relativement

permanent des connaissances, des attitudes et des
comportements à la suite d’une expérience
 Acquisition des modèles de comportement
– Théorie du conditionnement opérant
– Théorie de l’apprentissage social
Théorie du conditionnement opérant (B. F. Skinner)

 Théorie comportementale avançant que le
comportement volontaire (ou appris) découle d’une
réaction à une situation
– Le comportement d’un individu est davantage déterminé par des
stimuli externes (appris) qu’internes (réflexion)
(1904-1990)

Prof. P. Zidda
Théorie du conditionnement opérant (…)
 Le renforcement augmente vraisemblablement la

répétition d’un comportement
– les récompenses augmentent la fréquence de répétition d’un

comportement
– les récompenses ont plus d’impact

si elles surviennent juste après la
réponse attendue
– inversement, un comportement
non récompensé ou sanctionné
a moins de chances de se
répéter
Théorie de l’apprentissage social (A. Bandura)

 Théorie selon laquelle les individus peuvent apprendre
via l’observation et l’expérience directe, en interaction
avec les gens qui les entourent et l’environnement
(1925- )

Prof. P. Zidda
Théorie de l’apprentissage social
 L’influence de modèles est essentielle
1. Processus d’attention. On apprend à partir d’un modèle à

condition d’en identifier les caractéristiques clés
2. Processus de rétention. L’influence du modèle dépend de sa

mémorisation (on se souvient de son action)
3. Processus de reproduction. Après observation, on passe à son

tour à l’action (capacité de réaliser les activités observées)
4. Processus de renforcement. On adopte un comportement s’il y a

des conclusions positives ou des récompenses à la clé
Les managers peuvent-ils modifier le comportement

professionnel de leurs collaborateurs ?
 Modification du comportement professionnel —
Processus visant à renforcer les étapes successives
rapprochant une personne d’un comportement souhaité
dans le cadre de sa tâche ou de sa mission
 Modification du comportement selon 4 manières :
– Renforcement positif
La compréhension des
– Renforcement négatif mécanismes
– Punition d’apprentissage rend-elle
les managers plus
– Extinction efficaces ?
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11.1. Comportement de groupe
Qu’est-ce qu’un groupe ?

 Deux individus ou plus en interaction et mettant leurs
efforts en commun pour atteindre des objectifs
déterminés
 Groupes formels
– Groupes de travail constitués au sein de l’organisation et ayant
reçu des tâches bien déterminées à effectuer
 Groupes informels
– De nature sociale, ils se forment naturellement dans
l’environnement de travail, en réponse à un besoin de contact
social
Comment fonctionne un groupe ?

 Rôle
– Ensemble de modèles comportementaux conformes attendus des
individus selon la place occupée dans une unité sociale
 Normes
– Critères explicites ou implicites d’attitudes et de comportements
fixés et partagés par les membres d’un même groupe social
 Statut
– Place ou rang occupé au sein d’un groupe et conférant un certain
prestige; ensemble des attributs liés à une position dans un
système culturel ou un groupe donné
 Cohésion de groupe
– Mesure dans laquelle les membres d’un groupe ressentent un
intérêt mutuel à être ensemble et partagent des objectifs
Prof. P. Zidda
Comment fonctionne un groupe ?

 Relation entre cohésion de groupe et productivité
La taille du groupe affecte-t-elle le comportement

collectif?
 Les groupes réduits (« 2 pizzas ») réalisent plus de
tâches que les grands groupes
 Les grands groupes (>10 p) sont mieux placés pour
générer des idées créatives et trouver des solutions à
des problèmes complexes
 Plus grand est le groupe, plus faible est la participation
individuelle  « paresse sociale »
 L’efficacité diminue lorsque la participation de chacun
n’est pas identifiable / quantifiable

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Pourquoi les individus se joignent-ils à un groupe ?

Raison Avantage
Sécurité La force par l’union, réduire le sentiment d’insécurité lié

à la solitude
Statut Acquérir un certain prestige grâce à l’appartenance à un
groupe précis
Estime de soi Améliorer l’image de sa propre valeur, notamment s’il
s’agit d’un groupe prisé
Appartenance Satisfaire les besoins sociaux par des interactions
Pouvoir Réaliser grâce au groupe quelque chose d’impossible à

faire de façon individuelle, protéger les membres du
groupe des demandes déplacées d’autrui
Réalisation des Accomplir une tâche qui requiert le talent, le savoir ou
objectifs le pouvoir de diverses personnes
11.2. Les équipes de travail
Groupe ou équipe : concepts identiques ?

 Non ! Equipe de travail = groupe dont les membres
travaillent de façon intense afin d’atteindre des
objectifs partagés
Performances Partage
Objectif
Groupe de travail
Equipe de travail
collectives d’informations
Neutre (parfois
Positive Synergie
négative)
Individuelle et
Responsabilité Individuelle
mutuelle
Aléatoires et
Complémentaires Compétences
variées
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Types d’équipes de travail

 Equipe de résolution de problèmes
– Composée de personnes issues d’un même service dont l’objet est
d’améliorer des activités professionnelles ou de résoudre un
problème spécifique
 Equipe autonome
– Fonctionnant sans chef hiérarchique, et responsable d’un processus
ou d’un segment complet de travail
 Equipe transversale
– Composée d’employés issus de services divers
 Equipe virtuelle
– Utilise les TIC pour connecter des membres géographiquement
distants dans le but d’atteindre un objectif commun
Qu’est-ce qui rend une équipe efficace ?
Composition Conception du
 Compétences des membres travail
 Personnalité  Autonomie
 Attribution des rôles  Variété des compétences
 Diversité  Identité des tâches
 Taille  Signification des tâches
 Flexibilité des membres
 Préférences des membres
Perfor-
Contexte mance Processus
d’équipe
 Ressources appropriées  But commun
 Leadership et structure  Objectifs précis
 Climat de confiance  Processus efficaces
 Evaluation des  Niveaux de conflits
performances et système  Paresse sociale
de récompense

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Partie IV
LA DIRECTION
Chapitre 12
La motivation
Chapitre 12 – 1
Partie IV. Direction – Ch. 12 : La motivation
Plan du chapitre
12.1. Qu’est-ce que la motivation

professionnelle ?
12.2. Les théories classiques de la motivation
12.3. Les approches contemporaines de la

motivation
12.4. Motiver à l’aube du 21e siècle : nouvelles

perspectives

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1. Expliquer ce qu’est la motivation professionnelle et décrire ses
composantes ainsi que le processus motivationnel
2. Décrire et expliquer les implications des théories dites classiques
(pyramide des besoins, théories X et Y, théorie des deux facteurs, théories
des trois besoins)
3. Expliquer en quoi les théories classiques ne permettent pas de
comprendre totalement la motivation professionnelle
4. Expliquer ce qu’apporte la théorie des buts comme clé de compréhension
de la motivation
5. Décrire et expliquer les implications motivationnelles de la théorie de
l’équité ainsi que les relations clés de la théorie des attentes
6. Expliquer comment la structuration du travail permet d’optimiser les
performances des collaborateurs de l’entreprise
7. Expliquer l’impact de la diversification de la main-d’œuvre (expertise,
différence culturelle, bas salaires…) sur les méthodes de motivation et
comment les managers y font face
8. Faire le lien entre les théories classiques et contemporaines et les
méthodes motivationnelles post-révolution industrielle
12.1. Motivation et besoins individuels
Motivation professionnelle
• Volonté de fournir un effort important afin

d’atteindre les objectifs fixés par l’entreprise,
conditionnée par la capacité dudit effort à satisfaire
un besoin personnel
• Pas un trait de la personnalité !

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Le processus de motivation  processus de satisfaction

des besoins
 Besoin — État interne dynamique qui éveille chez
l’individu le désir d’atteindre un résultat donné
Réduction
Besoin non Pulsions Comportement Besoin
satisfait
Tension dynamiques de recherche satisfait de la
tension
 Idéalement, compatible avec objectifs organisationnels


Les composantes de la motivation
 Cohérence et interdépendance
Motivation
Effort
Objectifs Besoins
organisationnels
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Théorie de la pyramide des besoins (A. Maslow)

 Théorie basée sur un classement hiérarchique des
cinq besoins de l’être humain ; chacun ne s’exprime
qu’à partir du moment où le précédent a été comblé
– Besoins physiologiques : nourriture, logement, sexualité et
autres impératifs corporels
– Besoins de sécurité : protection contre les douleurs physiques
et morales
– Besoins d’appartenance : affection, intégration au sein d’un
groupe, acceptation et amitié
– Besoins d’estime : respect de soi-même, indépendance,
réussite; statut social, considération, attention
– Besoins d’auto-accomplissement : développement personnel,
exploitation de son propre potentiel, envie de se réaliser
Pyramide des besoins de Maslow
Auto-
accomplissement
Estime
Appartenance
Sécurité
Physiologique
Source: Motivation and Personality, 2nd ed., by A. H. Maslow, 1970.

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Théories X et Y (D. McGregor)
 Théorie X — renvoie aux préjugés selon lesquels

l’employé n’aimerait pas travailler, se montrerait
paresseux, esquiverait les responsabilités et serait
performant uniquement sous la contrainte
 Théorie Y — renvoie aux préjugés selon lesquels

l’employé se montrerait créatif, chercherait à
prendre des responsabilités et serait capable de
s’auto-discipliner
Un manager qui adopte la vision (négative) de la

théorie X considère :
 Que les employés détestent par définition le travail
et font tout pour y échapper
 Qu’il faut donc les contraindre ou les menacer de
représailles pour atteindre les objectifs fixés
 Que les employés rechignent à prendre des
responsabilités et préfèrent être surveillés de près
 Que la plupart des salariés placent la sécurité en
tête de leurs préoccupations et n’ont aucune
ambition

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Un manager qui adopte la vision (positive) de la
théorie Y considère :
 Que le travail représente pour les employés une
activité aussi innée que le jeu
 Que les employés sont capables de s’autogérer et de
s’auto-discipliner s’ils se sentent impliqués dans les
objectifs
 Que l’individu moyen peut apprendre à assumer et
même à rechercher les responsabilités
 Que la capacité à prendre de bonnes décisions se
trouve largement répandue dans l’ensemble de la
population et que les managers n’en détiennent pas
nécessairement le monopole

Test des théories X et Y :
 Rien ne prouve que l’une ou l’autre de ces 2 théories
soit fondée
 Il existe des managers efficaces qui nourrissent
pourtant les préjugés de la théorie X
 Selon Jim Collins*
– Sélectionner les personnes qui répondent à la théorie Y
– Faire fonctionner l’entreprise dans une discipline librement
consentie : peu de hiérarchie, peu de règles/bureaucratie, pas
trop de contrôles
– Mais s’accorder sur la stratégie, les objectifs, les indicateurs, et la
nécessité de « remonter les mauvaises nouvelles »
* Collins, Jim (2013). De la performance à l’excellence. Pearson Education France. Traduit de Collins, Jim
(2011). Good to great. Random House Business.

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Théorie des 2 facteurs (F. Herzberg)

 Théorie développée selon laquelle la satisfaction et
l’insatisfaction professionnelle seraient
respectivement liées à des facteurs intrinsèques
(facteurs moteurs) et extrinsèques (facteurs
d’hygiène)
– Facteurs moteurs
■ Facteurs tels que l’accomplissement, la reconnaissance ou la
responsabilité pouvant accroître la satisfaction des employés
– Facteurs d’hygiène
■ Facteurs tels que administration et politique de l’entreprise,
surveillance, relations interpersonnelles, conditions de travail, qui
lorsque adéquats peuvent éliminer l’insatisfaction au travail mais
n’augmentent pas nécessairement la satisfaction des employés
Théorie des 2 facteurs (…)

Facteurs moteurs Facteurs d’hygiène
Surveillance
Politique de l’entreprise
Accomplissement Relations avec les supérieurs
Reconnaissance Conditions de travail
Travail Salaire
Responsabilité Relations avec les collègues
Promotion Vie privée
Développement personnel Relations avec les employés
Statut
Sécurité
Extrêmement satisfait Neutre Extrêmement insatisfait

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Théorie des 2 facteurs (…)

 Deux conceptions opposées de la satisfaction et de
l’insatisfaction
Approche traditionnelle
Satisfaction Insatisfaction
Conception herzbergienne
Satisfaction Absence de Absence Insatisfaction

satisfaction d’insatisfaction
Théorie des trois besoins (D. McClelland)

 Théorie selon laquelle les besoins d’accomplissement,
de pouvoir et d’affiliation représentent des moteurs
essentiels de la motivation professionnelle
– Besoin d’accomplissement (ou de réussite) — Envie de se
surpasser, de s’accomplir au-delà des normes établies, de se
battre pour réussir
– Besoin de pouvoir — Besoin d’imposer aux autres un

comportement qu’ils n’auraient pas adopté en temps normal
– Besoin d’affiliation — Désir d’établir des relations

interpersonnelles amicales et intimes

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12.3. Les approches contemporaines de la motivation
Théorie des buts (cf. MPO ch. 5; Locke et Latham (1975, 1990))
• Buts rendus publics

• Sentiment
• Individus avec lieu de contrôle
d’efficacité
élevé
personnelle
• Buts ni trop faciles, ni trop
(SEP)
ambitieux => à discuter
Orientés vers la
réussite Performance
Buts Motivation plus élevée et
buts atteints
Accepté
• Feedback
autogénéré
• Précis • Participation à • Culture

• Difficiles leur fixation nationale
Théorie de l’équité (J. S. Adams, 1963 & 1965)
 Théorie selon laquelle les employés évaluent

subjectivement ce qu’ils retirent de leur travail
(rétributions/outputs) par rapport ce qu’ils y
investissent (contributions/inputs); ils comparent
ensuite ce ratio mental (input-outcome ratio) avec
celui d’un référent pertinent

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Théorie de l’équité (...)

 Le référent — Selon la théorie de l’équité, le référent,
auquel les employés décident de se comparer, peut
appartenir à trois catégories mentales différentes :
– Autrui : qui exercent un emploi similaire
– Système : politique salariale de l’entreprise
– Soi : expérience personnelle
 Le choix d’un ensemble particulier de référents dépend

des informations disponibles à leur sujet et de leur
pertinence présumée

 Relations de comparaison
Comparaison des ratios estimés* Appréciation de l’employé
Rétributions A Rétributions B
< Inéquité (sous-payé)
Contributions A Contributions B
= Equité
> Inéquité (sur-payé)
* « A » représente l’employé et « B » un référent pertinent

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 Lorsqu’ils perçoivent l’existence d’une inégalité, les

individus peuvent, en vertu de la théorie de l’équité
1. Distordre la perception de leurs propres contributions ou

rétributions, ou celles des autres
2. Amener l’autre à corriger ses contributions ou rétributions
3. Corriger leurs propres contributions ou rétributions
4. Choisir un nouveau référent
5. Quitter leur emploi

 Propositions de corrections de leur propre
contribution découlant de la théorie de l’équité
1. S’ils sont rémunérés au temps, les employés surpayés
produisent plus que des employés payés équitablement
2. S’ils sont rémunérés en fonction du volume produit, les
employés surpayés fournissent une production moins
importante mais de meilleure qualité que des employés payés
équitablement
3. S’ils sont rémunérés au temps, les employés sous-payés
fournissent une production moindre, ou de moins bonne qualité
4. S’ils sont rémunérés en fonction du volume produit, les
employés sous-payés produisent un plus grand nombre
d’unités de mauvaise qualité que les employés payés
équitablement
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La structuration du travail influence-t-elle la motivation ?

 Modèle des caractéristiques de l’emploi (MCE) —
Modèle de description du travail mis au point par J. R.
Hackman et G. R. Oldham, fondé sur la définition de
cinq dimensions centrales
Les 5 dimensions centrales du MCE

1. Variété des compétences (skill variety) – Le degré de diversité
du travail, qui offre l’occasion d’exploiter des compétences et
des talents multiples
2. Identité de la tâche (task identity) – L’obligation d’accomplir

une tâche complète et définie
3. Importance de la tâche (task significance) – L’impact du travail

sur la vie privée et professionnelle des autres
4. Autonomie – Le degré de liberté et d’indépendance de
l’employé quant à l’organisation de son emploi du temps et au
choix de ses méthodes de travail
5. Feedback – La possibilité pour l’employé d’obtenir une
information claire et immédiate sur l’efficacité du travail effectué
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Modèle des caractéristiques de l’emploi (MCE) (...)
 Représentation graphique du modèle
Conséquences
Dimensions centrales Etats
personnelles et
du travail effectué psychologiques critiques
professionnelles
Forte motivation
Variété des professionnelle
Perception de l’intérêt du
compétences/identité et intrinsèque
travail effectué
importance de la tâche
Haut niveau de
Perception de la responsabilité performance professionnelle
Autonomie par rapport aux résultats du
travail effectué Satisfaction professionnelle
élevée
Connaissance des résultats
Feedback Faible taux d’absentéisme et de
concrets du travail effectué
turn-over
Besoin d’accomplis-
sement personnel de
l’employé

 Les rétributions intrinsèques s’obtiennent lorsque :
– L’individu apprend (connaissance des résultats par le biais du feed-

back) qu’il a personnellement (perception de la responsabilité liée à
l’autonomie) accompli de manière satisfaisante une tâche qu’il
considère comme importante (perception de l’intérêt du travail liée à la
variété des compétences, à l’identité et/ou à l’importance de la tâche)
 Le rapport entre les dimensions du travail et leurs implications

est modulé par l’intensité du besoin d’accomplissement
personnel (estime de soi et auto-accomplissement)
 Ce qui potentiellement explique les résultats mitigés obtenus

par l’enrichissement du travail
– Enrichissement du travail — Expansion verticale du travail par

adjonction des responsabilités de planification et d’évaluation
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 Recommandations pour la restructuration du travail
Mesures Dimensions centrales
suggérées du travail
Combiner les tâches Variété des compétences
Constituer des unités

Identité de la tâche
de travail naturelles
Établir des relations avec les clients Importance de la tâche
Développer verticalement le travail Autonomie
Ouvrir des canaux de feedback Feedback
Théorie des attentes : théorie globale de la motivation ?

 Théorie des attentes (Expectancy Theory) — Théorie
développée par V. Vroom, selon laquelle l’individu agit
dans l’attente d’un résultat donné et en fonction de
l’intérêt qu’il lui attribue
– Le désir de produire dépend à chaque instant des objectifs
particuliers de l’individu et de sa perception de l’utilité relative de
sa performance en tant qu’instrument de la réalisation de ces
objectifs
– Le degré de motivation d’un individu (effort)
dépend de son niveau de certitude quant à
sa capacité à accomplir ce qu’il entreprend

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Théorie des attentes (...)

 Insiste sur l’intérêt personnel comme une adéquation
entre les rétributions et les désirs des employés
 Tente de comprendre pourquoi les employés
considèrent certaines rétributions comme attractives
ou non attractives
 Insiste sur les relations entre les comportements
attendus, les rétributions et les objectifs de
l’organisation
 Considère les perceptions individuelles et la mise en
place d’un feedback
Théorie des attentes : Les relations d’attente

 Effort  performance
– La probabilité, aux yeux de l’individu, de réaliser une

performance donnée en fournissant une certaine quantité d’effort.
 Performance  rétribution
– La possibilité, évaluée par l’individu, qu’un niveau de

performance donné lui permette d’atteindre le résultat souhaité
et la rétribution qui lui est associée.
 Rétributions  intérêts personnels
– L’importance que l’individu accorde au résultat ou à la rétribution

susceptible de découler de son travail. Cette variable prend en
compte les objectifs et les besoins de l’individu.
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Théorie des attentes : représentation simplifiée
Système d’analyse
des performances
Effort Performance Rétribution de Objectifs

A B C
individuel individuelle l’entreprise individuels
A Lien effort-performance
B Lien performance-rétributions
C Lien rétributions-intérêts
Formation et Gestion des
développement ressources humaines

Synthèse des théories de la motivation
Besoin
d’accomplis-
sement élevé
Rapport
d’équité
Critères R A / C A : R B / CB
Complexité d’évaluation des Complexité
Aptitudes
de la tâche performances de la tâche
Effort Performance Rétribution de Objectifs

individuel individuelle l’entreprise individuels
Système Besoins
objectif de Renforcement
dominants
l’évaluation des
performances
Les objectifs régissent
le comportement

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Synthèse des théories de la motivation (…)

1. Veiller à ce que (cf. théorie des attentes) :
– La performance attendue de l’employé ne lui demande un effort ni trop faible, ni exagérément
élevé
– Ce niveau de performance attendu lui permette d’atteindre le résultat souhaité et la rétribution
qui lui est associée
– Cette rétribution corresponde à ses objectifs individuels
2. Agir sur le premier lien en mettant les bonnes personnes aux bons endroits et en
leur donnant la formation appropriées (aptitudes) et en organisant les tâches de
manières à ce qu’elles soient suffisamment complexes pour être attrayantes, mais
réalisables, et qu’elles donnent lieu à un niveau d’autonomie suffisant, mais aussi à
un feedback précis et régulier (cf. MCE)
3. Veiller à ce que les objectifs soient « smart » (voir plus loin). De tels objectifs
suffisent déjà à motiver les employés (cf. théorie des buts)
4. Démontrer que les rétributions sont bien liées aux performances et pas
uniquement à l’ancienneté, aux relations ou de tout autre critère non lié aux
performances, qu’elles sont justes, en comparaison aux autres employés ou à la
même personnes par son passé (cf. théorie de l’équité)
5. Veiller à ce que les responsabilités données permettent à ceux qui le désirent de
s’accomplir, se développer, se dépasser et d’être reconnus (cf. théorie des deux
facteurs et des trois besoins)
12.4. Nouvelles perspectives de la motivation
Flexibilité ou comment motiver un effectif diversifié
 Reconnaissance de la diversité des besoins

personnels et des objectifs des individus
 Proposer un éventail diversifié de rétributions afin

de mieux s’adapter aux divers besoins des employés
 S’adapter aux différences culturelles au sein d’un

effectif diversifié lorsqu’il s’agit de motiver les
troupes

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“Empowerment” ou comment les managers motivent

leurs travailleurs
 En restructurant l’emploi des employés afin de leur
donner plus d’autonomie dans la gestion de leur travail
 En leur permettant de réaliser le travail dans son
ensemble
 En déléguant responsabilités et devoirs
 En favorisant les collaborations entre départements et
fonctions dans l’organisation
 En faisant appel au mode de prise de décision
participative, où les employés interviennent dans le
processus décisionnel
Motivation et rémunération
 Programme “Pay-for-performance”
– Plans de rémunération basés sur la performance
des employés (ex. rémunération “à la pièce”,
intéressement aux résultats) et non directement
liés au temps passé à travailler
 Quid alors de la motivation des bas salaires ou des

techniciens hautement qualifiés (experts) ?
– Programmes de valorisation (ex. employé du mois)
– Accroissement de l’autonomie
– Amélioration des perspectives d’évolution professionnelle
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Motivation et équilibre vie privée/vie profesionnelle :

systèmes d’aménagement des horaires de travail
 Horaire à la carte (Flextime)
– Offrent aux employés la possibilité de définir eux-mêmes, dans
une certaine mesure, leurs emplois du temps
 Job sharing (US)

– A type part-time work that allows two or more workers to split a
traditional 40-hour-a-week job
 Télétravail (Telecommuting)
– Travail à domicile sur un ordinateur connecté à l’entreprise (ex.
via internet/extranet)

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ECGE B180
PARTIE V
LE CONTROLE
Chapitre 15 – 1
Partie V
LE CONTROLE
Chapitre 15
Les bases du contrôle
Chapitres 13 et 14 non vus
Chapitre 15 – 2
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Partie V. Contrôle – Ch. 15 : Les bases du contrôle
Plan du chapitre
15.1. Qu’est-ce que le contrôle dans une

organisation ?
15.2. Qu’est-ce que le processus de contrôle ?
15.3. Quels sont les différents types de contrôle ?
15.4. Domaines et outils de contrôle
15.5. Le contrôle dans l’organisation d’aujourd’hui
1. Définir le contrôle et expliquer l’importance du contrôle
2. Décrire les trois approches du contrôle
3. Décrire le processus de contrôle
4. Distinguer les trois types de contrôle
5. Décrire les domaines et outils de contrôle
6. Décrire les qualités d’un système de contrôle efficace
7. Identifier les facteurs de contingence des processus de contrôle
8. Expliquer de quelle manière les contrôles peuvent devenir
dysfonctionnels
9. Décrire l’influence des différences nationales sur le processus de contrôle
10. Identifier les dilemmes éthiques liés à la surveillance des employés
11. Décrire de quelle manière un dirigeant contrôle son activité pour favoriser
la croissance voire le ralentissement/déclin de son entreprise

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15.1. Définition du contrôle
Qu’est-ce que le contrôle ?
 Fonction managériale par laquelle s’opère le suivi des

activités visant à garantir leur conformité aux
préconisations de départ et à corriger tout écart
trop important
 Un système de contrôle efficace permet de vérifier

que le travail est bien effectué, de manière à
atteindre les objectifs de l’entreprise

Le rôle du contrôle dans le processus de gestion
La planification
fournit l’orientation générale
Buts, objectifs, stratégies, plans
Le contrôle
L’organisation
veille à l’obtention
établit les structures
des résultats souhaités
Structuration, ressources
Standards, mesures,
humaines, changement
comparaison, actions
La direction
suscite l’effort
Motivation, leadership,
communication,
comportement individuel et collectif
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Systèmes de contrôle selon 3 approches

Système de
Caractéristiques
contrôle
Utilise des mécanismes commerciaux externes tels que la compétition
sur les prix ou la répartition des parts de marché, qui servent à établir
Par le marché
les références du système. Couramment adopté par les entreprises qui
(Market control)
distribuent des produits ou des services clairement identifiés et qui font
face à une très forte concurrence.
Privilégie l’autorité de l’entreprise et s’appuie sur les mécanismes
administratifs et hiérarchiques — normes, règlements, procédures,
Par les procédures
politiques, standardisation des activités, définition précise des postes,
(Bureaucatric control)
budgets — pour garantir que les employés adoptent un comportement
adéquat et atteignent les objectifs de performance fixés.
Régule le comportement des employés en fonction des valeurs,
normes, traditions, rites et croyances qui définissent la culture de
Par la culture
l’entreprise. Souvent mis en oeuvre par les sociétés qui comptent de
(Clan control)
nombreuses équipes et connaissent des évolutions technologiques
fréquentes.
Illustration : Contrôle par le marché chez PANASONIC

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Illustration : Contrôle par les procédures chez BP

Illustration : Contrôle par la culture chez SAS

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15.2. Le processus de contrôle
Les étapes du processus de contrôle
I. Définition des critères et des normes de

performance
II. Mesure des performances réalisées et du

rendement
III. Comparaison des performances réalisées par

rapport aux normes de référence (standards)
IV. Action(s) managériale(s) visant à corriger les

écarts ou à modifier les normes

Les étapes du processus de contrôle

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I. Définition des critères et des normes de performance

 Importance d’une bonne définition
– Choix des critères  indication des domaines où l’on doit

exceller
– Mauvais critères  graves dysfonctionnements potentiels
 Indicateurs de performance
– Indicateurs généraux (ex. respects des budgets, turn-over) ↔

indicateurs spécifiques (fonction de la zone de responsabilité
des managers)
– Indicateurs de résultats (ex. ventes) ↔ d’actions (ex. visites)
– Indicateurs objectifs (basés sur des mesures quantitatives – ex.

ventes) ↔ Indicateurs subjectifs (basés sur des perceptions –
ex. satisfaction)
II. Mesure des performances réalisées et du rendement
 Quatre sources d’information principales
– Observation personnelle
– Rapports statistiques
– Comptes rendus oraux
– Comptes rendus écrits
 Management baladeur — Concept décrivant les

activités d’un manager qui s’invite sur le lieu de
travail et dialogue directement avec les employés
(Gemba)
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III. Comparaison des performances réalisées par rapport

aux normes de référence
 Etablir le degré de divergence entre les

performances mesurées et les normes fixées
 Toutes activités donnent lieu à des écarts
 Marge de variation (Range of variation) — Définit

l’écart acceptable entre les performances mesurées
et les normes fixées

III. Comparaison des performances réalisées par rapport
aux normes de référence (...)
Limite
supérieure
acceptable
Marge de
Standard variation
acceptable
Limite
inférieure
acceptable
t t+1 t+2 t+3 t+4 t+5

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Illustration : Le cas d’un distributeur de bière (Juillet)
MARQUE OBJECTIF VENTES ECART
Heineken 1 075 913 -162
Molson 630 634 4
Beck’s 800 912 112
Moosehead 620 622 2
Labatt’s 540 672 132
Corona 160 140 -20
Amstel Light 225 220 -5

Dos Equis 80 65 -15
Tecate 170 286 116
Total (100 caisses) 4 300 4 464 164

IV. Actions managériales visant à corriger les écarts ou à

modifier les normes
 Statu quo ou ne rien faire ...
 Procéder à des actions correctives
– Action corrective immédiate — Permet de traiter les
problèmes sur-le-champ et de rétablir aussitôt un niveau de
performance adéquat
– Action corrective de fond — Consiste à déterminer de
quelle manière et pour quelle raison les performances ont
dévié afin de supprimer la source de cette déviation
 Réviser les normes (standard)
– Ajuster les normes afin qu’elles reflètent le niveau de
performance actuel et futur

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15.3. Les types de contrôle
Contrôle préventif ( Feedforward control )

 Type de contrôle préliminaire (en amont) qui permet
d’anticiper les problèmes – ex: sur les achats
Contrôle continu ( Concurrent control )
 Type de contrôle qui intervient pendant le déroulement
de l’activité – ex: en cours de production
Contrôle rétroactif ( Feedback control )
 Type de contrôle a posteriori situé en aval de l’activité
(-) Le mal est fait !
(+) Fournit au manager de précieuses informations sur l’efficacité
de sa planification
(+) Permet d’augmenter la motivation des employés (info. sur leur
propre performance)
15.3. Les types de contrôle
Types de contrôle & activités de l’organisation
Processus de
Ressources Produit
transformation
Contrôle Contrôle Contrôle

préventif continu réactif
Anticipe Corrige les problèmes Corrige les
les à mesure qu’ils problèmes
problèmes apparaissent a posteriori

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Dans quel domaine faut-il contrôler ?

 Tous les domaines fonctionnels de l’organisation sont
sujets au contrôle
– Finance, marketing, ressources humaines, achats, production, …
 Toutes les activités en lien avec l’organisation sont
également sujettes au contrôle
– Projet, innovation, acquisition, …
 Toutes les entités sont sujettes au contrôle
– Equipe, unité, département, division, …
 Mais les aspects financiers (ex. liquidité, dette,
rentabilité), comptables (ex. coûts) et commerciaux
(ex. ventes, marges, part de marché) sont souvent
prépondérants

Faut-il tout contrôler ?
 Modèle « coût-bénéfice » du contrôle organisationnel

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Dysfonctionnements potentiels
 Mesures générales des performances
– Conséquence : impossibilité d’obtenir les résultats attendus
 Mesures incomplètes des performances
– Conséquence : certains individus ou services s’attachent
exclusivement à obtenir de bons résultats sur les critères retenus
 Inflexibilité du système ou irréalisme des normes
– Conséquence : les objectifs des contrôles et même de
l’organisation passent au second plan
 Sanctions trop importantes
– Conséquence : certains manipulent les données du système
pendant la durée du contrôle
Rigueur
Action
Rapidité
corrective
Multiplicité
des Économie
critères Qualités d’un
système de contrôle
Priorité efficace
aux Flexibilité
exceptions
Localisation
Clarté
stratégique Rationalité
des
critères
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Outils de contrôle
 Système d’information de gestion (SIG) (Management
Information System ou MIS)
– Système qui permet d’enregistrer et de stocker les données
pertinentes et qui fournit aux managers, de façon régulière, les
informations dont ils ont besoin
 Tableau de bord de gestion
– Ensemble d’indicateurs permettant à un manager de suivre
l’évolution des résultats dans divers domaines et fonctions de
l’organisation  outil de pilotage de l’organisation
– Ex. Tableau de bord prospectif d'entreprise (« balanced
scorecard ») de Robert S. Kaplan et David P. Norton :
indicateurs regroupés sur 4 axes que sont les perspectives
financières, les clients, les processus internes et les ressources
(personnel, innovation et croissance)
Outils de contrôle
 The balanced scorecard (BSC) (Kaplan & Norton, 1996)
“The Balanced Scorecard (BSC)

translates an organization's mission
and strategy into a comprehensive set
of performance measures that
provides the framework for a strategic
measurement and management
system. The scorecard measures
organizational performance across
four linked perspectives: financial,
customer, internal business process,
and learning and growth. […] The
BSC enables companies to track
short‐term financial results while
simultaneously monitoring their
progress in building the capabilities
and acquiring the intangible assets
that generate growth for future
financial performance.”

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15.5. Le contrôle aujourd’hui

Facteurs de contingence affectant la conception des
systèmes de contrôle
Variable de contingence Recommandations
Petite Contrôle informel et subjectif, management
Taille de baladeur
l’entreprise
Grande Contrôle formel et objectif, consignes précises
Échelon Élevé Critères multiples

hiérarchique Bas Critères simples et peu nombreux
Degré de Élevé Nombre et ampleur importants des contrôles

décentralisation Bas Nombre de contrôles restreint
Ouverte Contrôle informel et autonome

Culture de et positive
l’entreprise
Contraignante Contrôle formel et autoritaire
Importance de Élevé Contrôles exhaustifs et minutieux

l’activité
Fondements du management Bas Contrôles informels et rudimentairesChapitre 15 – 27
Systèmes de contrôles et adaptations culturelles

 Les systèmes de contrôle du comportement et de l’activité des
employés peuvent être très différents d’un pays à l’autre
 La distance (éloignement géographique) favorise les contrôles
formels sur base de rapports officiels et approfondis via le SIG
 Dans les pays technologiquement moins avancés, la surveillance
directe et la centralisation extrême du pouvoir décisionnel sont les
principaux moyens de contrôle
 Certaines législations nationales limitent quelque peu les actions
correctives envisageables par les managers
– Ex: fermeture d’usine, licenciements, recrutement de directeurs étrangers
 Attention à la comparabilité des données !

– Ex: productivité = quantités produites / nombre d’ETP

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Le droit au respect de votre intimité au travail ... contre

 Le contrôle des activités des employés par l’employeur
sur le lieu de travail
 La responsabilité de l’employeur face à des employés
dont l’activité crée un environnement hostile à
l’organisation
 La nécessité pour l’employeur de protéger la propriété
intellectuelle
Rappel
L’ordinateur dont dispose un collaborateur appartient
strictement à l’entreprise !

La gestion des comportements frauduleux
 Un constat
– Près de 85 % des vols et détournements commis au sein des
entreprises sont le fait du personnel
– Répercussions financières énormes : ex. 29 milliards de
dollars par an aux Etats-Unis
 Pourquoi ? 3 points de vue différents :
– Sécurité industrielle : ils profitent simplement du laxisme des
contrôles et des circonstances favorables qui se présentent
– Criminologie : c’est la conséquence des pressions
financières ou de certains travers
– Psychologie clinique : ils volent lorsqu’ils disposent
d’arguments justifiant leur comportement

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La gestion des comportements frauduleux (...)
Préventif Continu Rétroactif
 Approfondir les enquêtes  Respecter les employés  S’assurer que les employés
avant embauche  Communiquer ouvertement savent bien qu’un vol a été
 Établir un règlement les coûts engendrés par le vol commis— ne pas exiger de
spécifique donnant une  Informer régulièrement les noms, mais faire
définition précise du vol employés de leur efficacité comprendre aux individus
et des procédures dans la prévention des vols qu’il s’agit d’un acte
disciplinaires applicables inacceptable
 Installer, si les conditions le
 Impliquer les employés permettent, un système de  Solliciter les services
dans l’élaboration du vidéosurveillance d’enquêteurs
règlement professionnels
 Installer des dispositifs de
 Former les employés au verrouillage sur les  Redéfinir les mesures de
respect du règlement ordinateurs, les téléphones et contrôle
 Demander à des les messageries  Évaluer la culture de
professionnels de  Ouvrir une ligne téléphonique l’entreprise et les relations
contrôler votre sécurité spéciale permettant de entre managers et
interne signaler les incidents employés
 Faire un exemple
Fondements du management Source : BELL et SMITH (2000, pp. 43-46) Chapitre 15 – 31
Le manager doit contrôler pour gérer la croissance …

« La croissance ne doit rien au hasard ni à la chance. Pour
qu’un entrepreneur puisse bénéficier de ses bienfaits, il
doit relever tous les défis qui s’y rattachent. Ce qui
suppose notamment de planifier, d’organiser et de
contrôler l’activité comme il convient. »
– Planifier pour soutenir la croissance – la croissance doit faire partie
de la planification stratégique de l’entreprise (comme corollaire des
objectifs) mais attention à la rigidité de toute planification à outrance
– Organiser afin de favoriser la croissance : trouver des capitaux,
trouver des employés, et renforcer la culture de l’entreprise
– Contrôler pour maintenir la croissance en assurant un suivi en
matière de trésorerie, de stocks, de clientèle, de ventes, de
créances et de facturation et surtout de coûts
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Le manager doit contrôler pour gérer la croissance …

 Suggestions pour développer une culture de la croissance
– Keep the lines of communication open—inform employees about major issues.
– Establish trust by being honest, open, and forthright about the challenges and
rewards of being a growing organization.
– Be a good listener—find out what employees are thinking and facing.
– Be willing to delegate duties.
– Be flexible—be willing to change your plans if necessary.
– Provide consistent and regular feedback by letting employees know the
outcomes—good and bad.
– Reinforce the contributions of each person by recognizing employees’ efforts.
– Continually train employees to enhance their capabilities and skills.
– Maintain the focus on the venture’s mission even as it grows.
– Establish and reinforce a “we” spirit since a successful growing venture takes
the coordinated efforts of all the employees.
mais aussi pour faire face au ralentissement économique…

« Personne n’aime échouer, surtout pas un chef
d’entreprise » … comment réagir face à un échec ?
– La première étape consiste repérer une situation de crise et surtout à
admettre la réalité de la crise qui s’annonce
– Un chef d’entreprise ou un autre manager doit se tenir à l’écoute des
signes avant-coureurs d’une crise : anomalies de trésorerie,
sureffectif, lourdeur et inutilité de certaines procédures
administratives, peur du conflit et du risque, indulgence face à
l’incompétence des employés, imprécision des missions ou des
objectif et la faiblesse ou l’inefficacité de la communication au sein
de l’entreprise, …
– Eviter le « paradoxe de la grenouille » c’est-à-dire ne pas prendre
garde à des baisses très graduelles de la performance
– Imaginer le pire « à l’avance » en prévoyant un plan de secours
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… voire tout simplement pour gérer la sortie de l’activité

« Il peut paraître étrange qu’un chef d’entreprise
cherche à abandonner sa société. Un beau jour, pourtant,
il estimera peut-être que le temps est venu pour lui de
passer la main, et donc de « réaliser » (au sens financier)
son investissement initial. »
– Multiples raisons : baisse de la motivation du chef d’entreprise,
problème personnel, déclin attendu, « bon moment », …
– Gérer la sortie est tout aussi important que gérer le lancement et le
développement
– Estimer la valeur réelle d’une entreprise est complexe
– Kyrielle d’autres aspects importants : implications en termes
d’imposition, sélection des acquéreurs potentiels, communication
et gestion des employés, …
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Partie V
LE CONTROLE
Chapitre 16
Management des opérations
et de la chaîne de valeur
Chapitre 16 – 1
Partie V. Contrôle – Ch. 16 : Management des opérations & chaîne de valeur
Plan du chapitre
16.1. Le management des opérations
16.2. Gestion de la valeur et de la chaîne de

valeur
16.3. Les défis actuels du management des

opérations

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1. Définir le management des opérations et expliquer son rôle
2. Définir ce qu’est la valeur ainsi que la nature et les objectifs de la

gestion de la chaîne de valeur
3. Décrire le fonctionnement de la chaîne de valeur
4. Expliquer les défis actuels du management des opérations
5. Expliquer et appliquer les méthodes de gestion de projets

(diagrammes de Gantt et de charge, méthode PERT)
16.1. Management des opérations
Processus de transformation et création de valeur

 Processus de transformation — Le processus par le
biais duquel une entreprise crée de la valeur en
transformant des ressources (personnels, capitaux,
équipements, matériaux) en produits (biens ou services)
RESSOURCES PRODUITS
(inputs) (outputs)
Personnels Biens
Technologies PROCESSUS DE Services
Capital TRANSFORMATION
Equipements
Matériaux
Données
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Processus de transformation : industrie versus service
 Entreprise industrielle (ou manufacturière) — Une

entreprise qui produit des biens matériels
 Société de services — Une entreprise qui produit des

produits immatériels, tels que des services dans le
domaine de l’éducation, de la médecine, du transport,
des loisirs, etc.
 Le processus de transformation et de création de

valeur s’applique aussi bien dans le domaine industriel
que dans le domaine des services mais est plus opaque
pour ce dernier
 L’étude et l’application du processus de

transformation
 Pourquoi revêt-il une telle importance pour les

entreprises et les managers ?
– Il s’applique à tous les secteurs (services & industries)
– Il favorise une gestion efficace et efficiente de la productivité

(rapport entre la production globale des biens et services et
les ressources nécessaires à cette production)
– Il joue un rôle stratégique en matière de compétitivité

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 La management des opérations va donc au-delà de

la « fabrication » elle-même ; son champ s’étend à
toutes les opérations en lien avec l’organisation
 Les outils ERP (Enterprise Ressource Planning) ou

Progiciels de Gestion Intégrés (PGI) sont des
systèmes informatiques de gestion (logiciels
informatiques) qui ont pour objectif de mettre en
réseau, à l’aide d’une base de données unique,
l’ensemble des informations relatives aux fonctions
de gestion de l’entreprise (production, finance,
comptabilité, marketing, ventes, …)

Budget Engagements
Comptabilité
tiers
Exemple Immobilisations
de système Comptabilité
analytique
Finance
ERP* Analytique
industrielle
Comptabilité
générale E-
Données
techniques commerce
Configurateur ERP
Contrôle de
gestion
Base de
Ventes
données
unique Campagne
Assurance Production Commerce marketing
qualité
Stocks Marketing
Outils de CRM
pilotage Action
Achats commerciale
Planification
Support client
Ordonnancement Réapprovisionnements
Fondements du management * Enterprise Resource Planning Chapitre 16 – 8
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16.2. Valeur et chaîne de valeur
Valeur
 Concept générique recouvrant les performances, les
caractéristiques, les particularités, ou tout autre
aspect d’un bien ou d’un service pour lesquels le
client se montre prêt à sacrifier certaines
ressources
Chaîne de valeur
 Concept décrivant la totalité des activités
successives qui à chaque étape, depuis la
manipulation des matières premières jusqu’au
produit fini placé entre les mains de l’utilisateur,
ajoutent de la valeur
Gestion de la chaîne de valeur

 Processus qui consiste à gérer l’enchaînement des
activités et l’information sur les flux de production tout
au long de la chaîne de valeur (orientation externe)

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↔ Gestion de la chaîne logistique

(supply chain management)
 Processus qui désigne la gestion des installations, des
fonctions et des activités qui interviennent dans la
production et la livraison d’un produit ou d’un service du
fournisseur (de l’entreprise) au client (l’entreprise)
(orientation interne)
Chaîne de valeur ↔ chaîne logistique

 La gestion de la chaîne logistique se concentre sur
l’efficience des flux de matières à destination de
l’entreprise et présente donc une orientation interne
 La gestion de la chaîne de valeur concerne à la fois
l’entrée des matières mais aussi la sortie des produits
et services, et affiche par conséquent une orientation
externe
 Tandis que la première est orientée vers l’efficience
(elle a pour but de réduire les coûts et d’améliorer la
productivité de l’entreprise), la seconde est orientée
vers l’efficacité, et vise à offrir le plus de valeur
possible aux clients
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Pourquoi gérer la chaîne de valeur ?

 Le client détient le pouvoir et définit la valeur à
créer !
 En utilisant la gestion de la chaîne de valeur, les
managers espèrent trouver cette combinaison
unique qui leur permettra d’offrir aux clients des
solutions qui répondent réellement à leurs besoins à
des tarifs que la concurrence ne pourra égaler
 Une chaîne de valeur efficace doit voir l’ensemble
de ses maillons travailler ensemble à la manière
d’une équipe, chacun apportant un supplément de
valeur au processus global
6 conditions d’une Coordination

bonne gestion de et
collaboration
la chaîne de valeur
Investis-
Culture de
sement
l’entreprise
technologique
Stratégie
de la
chaîne de
valeur
Processus
Ressources
organisation-
humaines
nel
Implication de
l’encadrement

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4 obstacles à une Résistances

bonne gestion de organisation-
nelles
la chaîne de valeur
Ressources Culture de
humaines
Obstacles l’entreprise
Aptitudes
requises
Une planification
judicieuse
L’objectif final
Une organisation d’une organisation Une direction
adaptée est de fournir de efficace
la valeur à ses
clients !
Un contrôle
fiable

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16.3. Défis actuels du management des opérations
Trois défis majeurs afin d’améliorer le management des

opérations
 Utiliser des technologies de pointe et surtout les
intégrer dans le business de l’organisation
– Contrôle à distance à l’aide de capteurs, lecture optique ou puce
RFID, Internet (e-business) et ERP intelligent (apprentissage lié à
l’intelligence artificielle)
 S’assurer de la qualité optimale de la production
– La qualité étant définie comme la capacité d’un produit ou d’un
service à accomplir de manière fiable ce qu’il est censé faire et à
répondre aux attentes du client
– L’amélioration de la qualité doit être la colonne vertébrale du
processus de management (Planifier-Organiser-Diriger-Contrôler)
Trois défis majeurs afin d’améliorer le management des

opérations (…)
 Faire en sorte que toutes les opérations soient
réalisées dans les temps et budgets impartis 
nécessité de recourir aux méthodes de gestion de
projets
– Projet – Ensemble d’activités temporaires, non répétitives,
comprenant un début et une fin clairement déterminés
– Gestion de projets – consiste à assurer la réalisation des activités
en temps et en heure, dans les limites du budget imparti, et
conformément aux spécifications
– Un projet et sa gestion sont confiés à une équipe ad hoc, dirigée
par un chef de projet ; une fois le projet terminé les membres de
l’équipe passent à un autre/nouveau projet (ou repartent dans leur
service) et ainsi de suite…
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Gérer un projet = planifier, organiser, diriger et contrôler !

La gestion de projet permet avant tout de prédire l’avenir
et d’anticiper des événements à venir à la lumière du
présent
 Valider la date de fin du projet
 Identifier les tâches critiques c’est-à-dire celles dont le
retard entrainera le retard du projet
 Anticiper les dérives de délais et de coûts
 Coordonner les actions en cours et à venir
 Motiver l’équipe
 Contrôler de manière préventive et continue
Un outil de gestion de projets : le diagramme de Gantt

 Outil de planification qui met en regard, sous la forme
d’un histogramme horizontal, les dates d’achèvement
prévu d’une série de tâches et leur état d’avancement
effectif
– Proposé au début du 20e siècle par Henry Gantt (1861–1919),
ingénieur, collègue et discipline de F. Taylor, travaillant sur
l’optimisation de la production dans des usines sidérurgiques,
avec comme objectif de trouver une représentation permettant
d’estimer les retards de la ligne de production
– Ce diagramme permet de planifier, organiser et surtout de
contrôler la bonne conduite d’un projet (par exemple, de déceler
les écarts par rapport au planning fixé)

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 La méthode nécessite que le projet soit finement
analysé et que les activités ou tâches associées au
projet soient clairement identifiées et caractérisées
(durée, contrainte d’enchaînement des tâches/activités,
etc.)
 Exemple d’une campagne d’envoi d’un mailing commercial

• Exemple (…) : diagramme de Gantt correspondant
(version simplifiée)
– L’activité C ne peut commencer tant que les activités A et B ne
sont pas terminées …
– Les activités E et F peuvent commencer en même temps mais
une fois que la D est terminée

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 3 formes de dépendance entre activités (S-TO-S, F-
TO-S et F-TO-F)

 De nombreux logiciels permettent de réaliser des
diagramme de Gantt très sophistiqués
 Des modes de représentation

simples et gratuits existent
également
– Excel (planificateur de projet)
– Powerpoint (Office Timeline -
https://www.officetimeline.com/fr/modele-de-ligne-du-
temps/diagramme-gantt-gratuit)
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Un outil de gestion de projets : le diagramme de charge

 Le diagramme de charge est une version modifiée du
diagramme de Gantt représentant l’activité des
membres du projet au sein de chaque tâche et/ou unité
de temps
 Ce diagramme permet principalement de gérer le
personnel affecté à un projet
 Exemple de la campagne de promotion (…)

– Aucune incompatibilité d’affectation
– Sarah peut travailler sur d’autres projets les jours 4, 5, etc.
– Sarah ne peut s’occuper de la promotion presse qu’après le 21

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Un outil de gestion de projets : analyse/méthode PERT
 La méthode PERT permet d’estimer et surtout
d’optimiser de manière scientifique un projet constitué
de milliers de tâches et activités de durées aléatoires
– La méthode PERT (Program Evaluation and Review Technology) a
été proposée en 1958 par la marine américaine dans le cadre de la
planification d’un programme d’armement sous-marin (programme
SOLARIS impliquant 3000 sous-traitants et agences)
– Il s’agit d’un organigramme décrivant les activités successives

nécessaires à l’accomplissement d’un projet, et précisant la durée
et le coût de chacune d’entre elles
– La méthode permet de suivre l’avancement du projet, d’identifier de

possibles goulets d’étranglement et de réaffecter au besoin les
ressources disponibles (généralisation du diagramme de Gantt)

Un outil de gestion de projets : analyse/méthode PERT
 Le diagramme le plus connu de la méthode PERT est le
« réseau logique » ou diagramme d’enclenchement ou
encore d’enchaînement qui représente l’enchaînement
logique de toutes les tâches du projet

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Comment mettre en place une analyse PERT en 8 étapes
1. Identifier et caractériser les activités significatives
devant être accomplies pour mener à bien le projet
– L’accomplissement de chaque activité aboutit à une étape
2. Définir les contraintes d’enchaînement, l’ordre dans

lequel ces étapes doivent apparaître et les relations
entre activités
3. Tracer le diagramme d’enclenchement ou
d’enchaînement des activités  réseau PERT
– Attribuer un code (ex. une lettre) à chaque activité, utiliser un
cercle pour représenter une activité et une flèche pour une étape

4. Estimer le temps nécessaire à l’accomplissement de
chaque activité
– Dopt : estimation optimiste de la durée de l’activité (conditions
idéales)
– Dvrai : estimation vraisemblable de la durée de l’activité
(conditions normales)
– Dpess : estimation pessimiste de la durée de l’activité (pires
conditions)
– Dpro : estimation de durée probable de l’activité (moyenne
pondérée)
𝐷𝑜𝑝𝑡 + 4 × 𝐷𝑣𝑟𝑎𝑖 + 𝐷𝑝𝑒𝑠𝑠

𝐷𝑝𝑟𝑜 =
6
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5. Déterminer les dates de début et de fin de chaque
activité et calculer la durée globale du projet
– Marge totale d’une activité – différence entre les dates au plus
tard et au plus tôt. Le décalage d’une activité au-delà de sa marge
totale peut remettre en cause la date de fin de projet
– Marge libre d’une activité – différence entre la plus petite des

dates de début au plus tôt des activités postérieures et la fin au
plus tôt de l’activité. Le décalage d’une activité au-delà de sa
marge libre remet en cause la date de démarrage de la première
activité qui suit et peut remettre en cause la date de fin du projet

5. Calculer les marges totales et libres et identifier le

chemin critique
– Chemin critique – concept décrivant la plus longue succession

d’étapes et d’activités permettant de réaliser le projet en un
minimum de temps (ou l’ensemble des activités qui s’enchaînent en
continu et dont la somme des durées est égale à la durée totale du
projet)
6. Optimiser la durée du projet
7. Établir le diagramme de GANTT et équilibrer les

charges de travail (diagramme de charge)

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 Ex. de la campagne – chemin critique et marge libre
– Chemin A F
critique BCDF
(27 jours) D
– Marges libres sur
B C E
A (5 j.) et E (6 j.)
– Aucune marge sur B, C, D, F  tout retard allonge la durée du projet
ECGE B180 – Fondements du management En guise de conclusion … – 1
Prof. P. Zidda
En guise de conclusion
Appliquez le cours de
management à votre propre
projet personnel !
Prof. Baudouin Meunier, co-titulaire du cours de 2015 à 2018
Chapitre 16 – 1
En guise conclusion …
Management de votre projet personnel !

Le cours de Fondements du management vous a
introduit au management des organisations
• Marchandes et non marchandes
• Grandes et petites
• Multinationales et locales…
Il peut servir aussi à apprendre à vous « manager »
• Quelle est ma personnalité ?
• Quel type de job serait idéal pour moi ?
• Comment me motiver ? …
Il peut servir immédiatement à bien gérer votre propre
projet de formation et développement
Fondements du management Conclusion – 2
Prof. P. Zidda
Exemple : théorie des buts
Se fixer des objectifs

 Précis
 Difficiles
 Mais en ligne avec ses capacités personnelles
Se fixer des objectifs
 De résultats
 D’actions : programme, horaire
Réfléchir au « pourquoi ? »
 Décrire les raisons de votre investissement
Réfléchir aux raisons du succès
 Chacun d’entre vous peut réussir !
Rendre les objectifs publics – au moins pour vous !
Exemple : modèle des caractéristiques de l’emploi
Variété des compétences

 Etablir le programme en fonction de vos forces et
faiblesses
 Trouver un équilibre entre continuité et variété
 90’ maximum de concentration continue
 20’ min minimum de sport
 Du temps pour les loisirs – cf. rétributions ci-dessous
Autonomie
 « Plans are nothing – planning is everything »
  Revoir votre programme en avançant (Gantt, PERT)
Feedback
 Organiser le feedback « public » sur le respect du
programme et de l’horaire
Prof. P. Zidda
Exemple : théorie des attentes
Rétributions
 Fixer une rétribution en fin de parcours
 Fixer des rétributions en cours de route
– Suivre une compétition sportive ?
– Série ?
– Balades ?
– …?
Exemple : personnalité & méthode de travail
E (extraversion) ou I (introversion) ?
 Etudier seul ou en groupe ?
 A haute voix ? Par écrit ?
S (sensation) ou N (intuition) ?
 Ecrire une synthèse (N) ou conserver tous les détails (S) ?
J (jugement) ou P (perception) ?
 Si J : accepter de revoir son programme (méthodique)
 Si P : s’obliger à établir un programme; ranger, c’est
s’aider à maîtriser (flexible)
Se forcer pendant les premières minutes
Ne faire qu’une seule chose à la fois (déconnecter en
travaillant)
Prof. P. Zidda
Exemple : contrôle
Par le marché
 Trop tard si contrôle rétroactif
 Sur la base d’anciens examens (TP)
Par les processus

 Se faire interroger par d’autres ?
 S’interroger soi-même ?
 Voir 3 fois la même matière
Par la culture
 Tenir un journal ?
 Méditer – réfléchir sur ses progrès et difficultés ?
 Se récompenser !
 Partager 3 kifs par jour et faire du blocus une expérience
heureuse (cf. Florence Servan-Schreiber et la psycho. positive)
Planifier, organiser, diriger et contrôler… à votre service
Une planification
judicieuse
Votre objectif Une direction/

Une organisation
adaptée
final est motivation
d’apprendre pour efficace
exceller !
Un contrôle
permanent et
fiable

ECGEB180 Syllabus

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ECGE B180 – Fondements du management Ch.

0 – Introduction, description & calendrier – 1

Faculté des Sciences économiques,

Professeur Pietro ZIDDA

Introduction, description &

Chapitre 0 – Introduction, description & calendrier

 Le cours Fondements du management poursuit un

– Le premier est de vous amener à réfléchir à l’entreprise et à ses

 maîtrise des concepts & théories

– Le second est de vous permettre d’acquérir les compétences

 capacité d’analyse et de diagnostic

Chapitre 0 – Introduction, description & calendrier

 Partie I : Sensibilisation à la notion même de

– Qu’est-ce que le management ? Qu’est-ce qu’une organisation /

– Comment a évolué le management au fil des siècles ? Quid de son

– Comment l’environnement influence-t-il l’entreprise ?

Fondements du management Chapitre 0 – 4

Chapitre 0 – Introduction, description & calendrier

Fondements du management Chapitre 0 – 5

Chapitre 0 – Introduction, description & calendrier

Fondements du management Chapitre 0 – 6

Chapitre 0 – Introduction, description & calendrier

– Comment comprendre les comportements individuels et collectifs

– Comment motiver et dynamiser son personnel ? La rémunération

– Comment les membres de l’entreprise communiquent-ils ? Quels

Chapitre 0 – Introduction, description & calendrier

 Partie V : Le contrôle, le management des opérations

– Qu’est-ce que le contrôle ? Pourquoi contrôler ? Quels en sont les

– De la planification au contrôle, comment l’entreprise gère-elle la

Fondements du management Chapitre 0 – 8

Chapitre 0 – Introduction, description & calendrier

 Cours magistral avec présentation PowerPoint

 Syllabus = support de présentation

 Exercices individuels et étude de cas en auditoire

 2 séances d’exercices en petits groupes

 Exemples et illustrations du monde de la pratique

– Mme Patricia Nisol (5e) et M. Jérôme Mallargé (4e)

Chapitre 0 – Introduction, description & calendrier

Chapitre 0 – Introduction, description & calendrier

Fondements du management Chapitre 0 – 11

Chapitre 0 – Introduction, description & calendrier

– Les quotidiens économiques, les dossiers économiques des

■ Trends/Tendances, L’Echo, De Tijd, La Libre Entreprise, Le Soir

■ Management, L’Entreprise, L’Expansion, Les Echos

– Autres exemples ailleurs dans le monde

■ Business Week, Fortune, The Economist, Harvard Business

Chapitre 0 – Introduction, description & calendrier

Calendrier Attention: Proposition de calendrier à vérifier

Séance Date Thème(s)

Chapitre 0 – Introduction, description & calendrier

Calendrier Attention: Proposition de calendrier à vérifier

Séance Date Thème(s)

Fondements du management Chapitre 0 – 14

Chapitre 0 – Introduction, description & calendrier

Partie I. Introduction – Ch. 1 : Aux sources du management

Fondements du management Chapitre 1 – 3

Partie I. Introduction – Ch. 1 : Aux sources du management

Vous devrez être capable de ...

1. Décrire les sources historiques des méthodes modernes de

Fondements du management Chapitre 1 – 4

Partie I. Introduction – Ch. 1 : Aux sources du management

1.1 L’ère prémoderne

Projets de construction gigantesques : à l’aube du

Fondements du management Chapitre 1 – 5