UE 117 Management 117 Série 1 (PDFDrive)

UE 117 MANAGEMENT
année 2013-2014
ce fascicule comprend :
La présentation de l'ue
La série 1
Le devoir 1 à envoyer à la correction
intrOductiOn au management
et aPPrOches théOriQues
En collaboration avec Pascal CHARPENTIER

le Centre National François GOXE
d’Enseignement à Distance Madina RIVAL
Institut de Lyon
W1171-f1/4
Management • Série 1
Les auteurs :
Pascal CHARPENTIER : Docteur en sciences économiques, maître de conférences en sciences
de gestion à l’Intec-Cnam (auteur des titres 1 et 2).
François GOXE : Doctorant en sciences de gestion, chercheur au Crepa de l’Université Paris-IX
Dauphine (auteur du II, section 3, chapitre 2, titre 1).
Madina RIVAL : Professeur agrégé d’économie et de gestion, maître de conférences en sciences
de gestion à l’Intec-Cnam (mise à jour et présentation de l’UE).
� • • • www.cnamintec.fr • • • �
Document de travail réservé aux élèves de l’Intec – Toute reproduction sans autorisation est interdite
L’ensemble des contenus (textes, images, données, dessins, graphiques,

etc.) de ce fascicule est la propriété exclusive de l’INTEC-CNAM.
En vertu de l’art. L. 122‑4 du Code de la propriété intellectuelle, la repro-
duction ou représentation intégrale ou partielle de ces contenus, sans auto-
risation expresse et préalable de l’INTEC-CNAM, est illicite. Le Code de la
propriété intellectuelle n’autorise que « les copies ou reproductions stricte-
ment réservées à l’usage privé du copiste et non destinées à une utilisation
collective » (art. L. 122‑5).
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UE 117 • Management
••• OBJECTIFS •••
1. Maîtriser le vocabulaire du management

Le premier titre de cette première série a pour objectif de définir le champ (les
entreprises et, plus généralement, les organisations) et les grandes problématiques
couverts par le cours. En effet, la notion de management peut être entendue au
sens étroit de l’animation des individus dans les organisations. Elle a également
une acception plus large, celle que nous adopterons ici, concernant les différents
aspects du pilotage des organisations : celui-ci inclut alors le management stra-
tégique, autrement dit les grandes décisions relatives au développement de l’or-
ganisation, et le management opérationnel, c’est-à-dire l’ensemble des activités
réalisées par l’organisation pour atteindre ses objectifs et remplir sa mission.
La première série répond ainsi à une première question essentielle : que signifie
manager une organisation ? Après avoir présenté plusieurs propositions de défini-
tions du concept, on verra que, si le management est une notion relativement stable
dans la durée, il désigne en revanche des pratiques différentes en fonction des pro-
blèmes auxquels les organisations sont confrontées et qui évoluent dans le temps.
Il ne s’agit pas seulement d’évoquer des problématiques et des pratiques, mais
aussi de parler des individus : qui sont les managers, comment exercent-ils leur
pouvoir, qu’attend-on d’eux au sein des organisations ? Quels sont les principaux
défis auxquels ils sont confrontés dans le contexte actuel de mondialisation des
économies, de montée en puissance de nouveaux acteurs (Inde, Chine), d’incerti-
tude et de risque permanents ?
2. Connaître les principales approches théoriques du management
Le second titre présente les tentatives de conceptualisation des problèmes et des

pratiques par les différentes disciplines scientifiques qui se sont intéressées au
thème du management et, plus généralement, des organisations. Cette investiga-
tion nous conduira à examiner des travaux variés mais complémentaires d’éco-
nomistes, de sociologues, de théoriciens des organisations, cette dernière
catégorie regroupant des contributions d’auteurs d’horizons divers, praticiens du
management, chercheurs, consultants… La connaissance des aspects théoriques
est indispensable à la compréhension des questions de management. Les différents
auteurs présentés dans le cours ont proposé des concepts qui sont entrés dans le
vocabulaire courant des managers, qui donnent à ces derniers des outils d’analyse
et d’action s’appuyant sur la raison et enrichissant les approches plus expérimen-
tales ou empiriques, et qui permettent à chacun d’évoquer des réalités difficilement
accessibles par l’observation directe. De ce fait, les idées, les raisonnements, les
mécanismes de pensée qu’ils suggèrent sont des éléments incontournables de la
formation pour quiconque souhaite accéder à une intelligence (entendez : capacité
à analyser, comprendre, évaluer) non seulement des situations théoriques, mais
également des situations très concrètes qu’il aura un jour à affronter quelle que soit
son activité professionnelle.
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Table des matières
Présentation de l’UE 7
Plan annuel du cours 13
Partie 1. Introduction au management : évolution

des pratiques et approches théoriques 17
Titre 1. Introduction au management............................................. 17

Chapitre 1. Organisations et management...........................................................18
Section 1. Le champ de l’UE de management : les organisations.......................18
Section 2. Le management : définition et évolutions...........................................23
Chapitre 2. Management et managers..................................................................36
Section 1. Diriger une organisation......................................................................37
Section 2. À chaque manager, sa définition du management :
le cas de Gucci....................................................................................45
Section 3. Pouvoir et leadership...........................................................................46
Titre 2. Les théories des organisations......................................... 58

Chapitre 1. Introduction aux théories des organisations....................................58

Section 1. L’intérêt des approches théoriques et comment les aborder..............58
Section 2. Présentation synthétique et chronologique
des courants théoriques......................................................................61
Chapitre 2. Les travaux des économistes et des sociologues...........................61
Section 1. Les apports des économistes.............................................................61
Section 2. Les apports des sociologues..............................................................68
Chapitre 3. Les théories des organisations et du management.........................75
Section 1. L’école classique : la domination de la pensée rationnelle.................75
Section 2. L’école des relations humaines : la prise en compte
du comportement humain...................................................................79
Section 3. L’école socio-technique : l’optimisation conjointe du social
et du technique....................................................................................88
Section 4. L’école comportementale : les processus de décision
dans un système complexe.................................................................89
Section 5. L’école de la contingence : le poids des déterminants extérieurs
à l’organisation....................................................................................90
Section 6. Les courants théoriques actuels.........................................................94
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6
Index
Lexique
Devoir 1
Exercices autocorrigés
105
104
103
98
Présentation de l’UE
I. Objectifs de l’UE de management

Dans le cadre du cursus d’expertise comptable et en lien avec la réforme des diplômes univer-
sitaires (LMD), le groupe de travail GRECE qui a élaboré les grandes lignes du module Management
indique en introduction :
« Le management doit être considéré dans le futur référentiel comme une épreuve majeure,
qui permet aux étudiants de dépasser un pur savoir technique pour leur faire acquérir une
véritable culture académique, indispensable pour développer des capacités d’analyse et
acquérir des méthodes de recherche pertinentes. Par ailleurs, le métier de l’expertise
comptable évolue vers le conseil en stratégie ou en organisation, ce qui appelle une solide
connaissance en management (et particulièrement en gestion des ressources humaines)
pour accompagner une entreprise dans son développement. »
L’importance de l’UE de management est renforcée par le caractère transversal des probléma-
tiques abordées. Cela signifie que la maîtrise des principes et outils du management est indis-
pensable non seulement pour des raisons évidentes d’acquisition d’une culture économique et
gestionnaire, mais aussi pour exercer de manière plus efficace les métiers de la comptabilité. Les
différentes missions de l’expert-comptable sont étroitement articulées avec les problématiques
du management et de l’organisation. Ceci est d’autant plus vrai que la part de la clientèle consti-
tuée par les entreprises de petite taille est très importante, et que l’expert-comptable, au-delà de
ses apports traditionnels, doit être en mesure d’épauler les dirigeants dans toutes leurs déci-
sions importantes. Contrairement à une idée reçue (et bien entendu totalement fausse), les
métiers de la comptabilité, du contrôle et de l’audit ne se réduisent pas à la manipulation de
données chiffrées et de procédures de traitement ou de reporting : la dimension d’analyse et de
conseil y occupe une place croissante, et en particulier dans le domaine social, qui suppose une
approche qualitative et transversale des organisations. Autrement dit, le travail de l’auditeur, du

contrôleur de gestion ou de l’expert-comptable est d’autant plus pertinent qu’il s’appuie sur une
compréhension, une « intelligence » des situations observées. On peut alors définir ainsi l’objec-
tif central de l’UE de Management pour les étudiants du cursus DCG : développer la capacité
à appréhender des situations souvent complexes et touchant aux différents aspects du
pilotage, de la gestion et du management des organisations.
II. Le management, discipline des sciences de gestion

présente en DCG et DSCG
On précisera dans l’introduction du cours les différents termes utilisés plus haut : « manage-
ment », « gestion », « pilotage des organisations ». En réalité, nous privilégierons une approche
large du management, comme discipline des sciences de gestion englobant les multiples
aspects de la vie des organisations : comment on oriente leur développement (pilotage, mana-
gement stratégique), comment on réalise les activités qui leur permettent d’atteindre leurs objec-
tifs (gestion, management opérationnel), comment on organise, anime, stimule les individus qui
y travaillent (gestion et management des ressources humaines). On le voit, l’UE couvre un champ
large qui suppose des connaissances préalables, notamment dans le domaine de l’économie. Il
est donc recommandé, mais non obligatoire, de posséder les connaissances de base corres-
pondant en gros au programme de l’UE d’économie du DCG.
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L’UE de management du DCG est aussi une préparation indispensable aux UE du DSCG, et en
particulier de l’UE « Management et contrôle de gestion ». Cette dernière, en effet, reprend des
thèmes qui sont traités dans le présent module et qui seront supposés connus de l’étudiant en
DSCG : management stratégique, théories des organisations, gestion des ressources humaines,
missions et place des grandes fonctions dans les organisations…
III. Le programme officiel de l’UE de Management
Thèmes Sens et portée de l’étude

1. Introduction au management Cette introduction permet de définir les entreprises et d’une façon
plus large les organisations publiques et privées, de les situer dans
leur environnement et de montrer les approches multidimensionnelles
du management.
2. Théorie des organisations L’enjeu est de mettre en évidence l’évolution de la représentation des
organisations au cours du temps. La démarche historique est
privilégiée, permettant de souligner le caractère relatif et la
construction sociale des modèles, des méthodes et des outils de
management.
3. Les différentes fonctions Il s’agit de caractériser les différentes fonctions au sein d’une
au sein des organisations organisation et leurs interactions dans une perspective systémique.
4. Éléments fondamentaux L’objectif de cette partie est de fournir une première sensibilisation
de stratégie des étudiants à la stratégie des entreprises et des organisations. Dans
cette perspective, il focalise plutôt l’attention sur la démarche
stratégique et l’analyse stratégique.
5. Comportement humain Au-delà d’une entité technico-économique, l’organisation est
dans l’organisation également une réalité sociopolitique ; on aborde cette facette par les
dimensions socioculturelle et psychosociale, en partant de l’individu
pour aller vers le groupe.
6. Communication Cette partie aborde les bases de la communication et ses dimensions
stratégique et organisationnelle dans le cadre de contextes
professionnels.
Les outils étudiés doivent permettre de repérer et d’analyser les
dysfonctionnements, mais aussi mettre en place des éléments de
réponse concrets.
7. Décision, direction L’étude des processus de décision au sein des organisations conduit
et animation à compléter les approches rationnelles par des analyses plus
organisationnelles et politiques.
7.1. Les processus décisionnels Caractériser le processus décisionnel en soulignant que la décision
est insérée dans un contexte où s’affrontent des intérêts divergents et
où prennent place de nombreux conflits et jeux de pouvoir.
S’interroger sur la rationalité des décisions managériales.
7.2. Animation, modes Une organisation rassemble des personnes différentes quant à leur
de coordination et leadership culture, leur statut et leurs fonctions. Il est nécessaire de les fédérer
pour satisfaire les objectifs de l’organisation, d’où l’étude des modes
de coordination et de la notion de leadership.
IV. Plan du cours

Le cours par correspondance est divisé en quatre séries, correspondant à quatre envois distincts
de taille équivalente. Ces séries sont organisées autour des grandes problématiques indiquées
par le programme officiel présenté dans le tableau ci-dessus, mais pas nécessairement dans
l’ordre indiqué. Par ailleurs, certaines dimensions peu présentes dans le programme officiel mais
qui nous paraissent essentielles à étudier dans le cursus d’expertise comptable seront néan-
moins développées dans le cours de l’Intec que vous recevrez. C’est le cas par exemple de ce
qu’on appelle le « management opérationnel » (analyse des marchés, innovation, management
industriel et logistique), qui permet une approche transversale des missions remplies par les dif-
férentes fonctions des organisations productives.
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Le regroupement des séries s’est opéré selon la logique suivante :
Première série et première partie : Introduction au management

et approches théoriques du management
Titre 1 : Introduction au management
Titre 2 : Les théories des organisations
Cet ensemble composé de deux titres distincts définit les concepts et pose les principes
théoriques indispensables à la maîtrise de l’ensemble du cours. Il correspond aux thèmes 1,
2 et 7.2 du programme officiel.
Deuxième série et deuxième partie : Décision et management stratégiques

Titre 1 : Comprendre les processus de décision stratégique
Titre 2 : Éléments fondamentaux du management stratégique
Ces deux titres présentent les décisions dans les organisations et les fondamentaux de la stra-
tégie. Cet ensemble traite donc de manière générale du management stratégique des organi-
sations. Il correspond aux thèmes 7, 7.1 et 4 du programme officiel.
Troisième série et troisième partie : Les fonctions opérationnelles

et de support dans les organisations
Titre 1 : Les fonctions opérationnelles dans les organisations
Titre 2 : Les fonctions de support dans les organisations
Ces deux titres traitent des grandes fonctions des organisations, en distinguant les fonctions
opérationnelles et les fonctions de support.
Cet ensemble ne sera pas seulement descriptif : il analysera ce que l’on appelle le management
des opérations et abordera donc, outre le rappel des principales fonctions des organisations
productives, les questions transversales aux différentes fonctions : la conception de l’offre, la
gestion des opérations de production et de commercialisation. Il correspond au thème 3 du
programme officiel, avec des problématiques transversales plus étoffées que dans celui-ci.
Quatrième série et quatrième partie : Les comportements organisationnels

et la communication
Titre 1 : Les comportements organisationnels
Titre 2 : La communication
Cet ensemble traite donc du management des individus et des comportements organisa-
tionnels (animation, motivation, coordination, attitudes des individus et des groupes). Il corres-
pond aux thèmes 5 et 6 du programme officiel.
V. Bibliographie
Le cours de l’UE de Management du cursus DCG est autosuffisant et ne nécessite pas l’acqui-
sition de manuel complémentaire. Pour une introduction assez générale aux différents thèmes
traités dans le cours, nous vous incitons à lire dès maintenant les articles (eux-mêmes accom-
pagnés d’une bibliographie) du numéro 321 des Cahiers Français (Comprendre le management,
n° 321, La Documentation Française, juillet-août 2004). Par ailleurs, il est recommandé aux étu-
diants désireux d’approfondir certains points spécifiques du cours de se reporter aux indications
bibliographiques données dans chacune des séries.
VI. Devoirs
Vous devrez rédiger six devoirs qui seront adressés à l’équipe de correction du Cned. Après
correction individuelle, les devoirs seront retournés annotés aux élèves. La première et la qua-
trième série ne comportent qu’un seul devoir. Les deuxième et troisième séries en comportent
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chacune deux, portant en général sur deux aspects différents de la série. Un commentaire (ou
« corrigé type ») détaillé sera par ailleurs joint à une série ultérieure (en principe la suivante).
Les devoirs à envoyer au Cned sont situés en fin de série et peuvent prendre différentes formes
(questions pratiques d’application du cours, commentaire de texte, dissertation ou étude de cas).
VII. Préparation à l’examen final

Selon le bulletin officiel, l’épreuve n° 7 de management du DCG est une « épreuve écrite portant
sur l’étude d’une ou de plusieurs situations pratiques et/ou le commentaire d’un ou plusieurs
documents et/ou une ou plusieurs questions. » Elle dure quatre heures et compte pour un coef-
ficient 1,5.
À l’Intec, l’examen final de l’UE de management est une épreuve d’une durée de quatre heures
qui comporte deux parties :
1. une ou plusieurs questions d’application du cours, avec une probabilité élevée qu’au moins
l’une des questions porte sur les aspects théoriques du management ;
2. soit un commentaire de texte, soit une dissertation, soit l’étude d’un cas pratique.
De manière générale, il vous est demandé de traiter les questions dans l’ordre (cela évite les
confusions pour le correcteur). Par ailleurs, les copies sont évaluées sur la qualité des réponses
mais également sur l’expression (clarté du propos, syntaxe, orthographe, grammaire).
Quelques conseils plus précis, illustrés d’exemples, peuvent vous être donnés par type
d’exercice.
A. Répondre à une question de cours

Les questions de cours peuvent concerner un point très précis des séries (ex. : Quelles sont les
grandes variables d’un « marketing-mix » ?) ou demander une synthèse de connaissances sur
un thème plus large (ex. : Dépendance et autonomie : quelle relation les organisations mar-
chandes entretiennent-elles avec leur environnement ?).
Il convient de faire à ces questions une réponse précise (l’organisation marchande n’est pas
l’organisation non marchande) mais documentée (alimentée de théorie et également d’exemples
concrets) d’environ une demi-page (la copie n’est pas notée au poids mais deux lignes ne
peuvent être considérées comme une réponse satisfaisante).
B. Commenter un texte
Le texte à commenter peut être un texte d’auteur (extrait d’un ouvrage de Chandler, par exemple)
ou un article (« Bouygues doit-il sortir des mobiles », Les Échos, 12/04/2006, dans l’examen
d’essai 2008). Cela doit vous inciter à lire régulièrement la presse de référence, notamment Le
Monde, La Tribune ou Les Échos. Le commentaire est structuré par des questions qui vous gui-
deront (ex. : Quelle expression du texte évoque ce que Porter appelle une stratégie de focalisa-
tion ?). Attention, il ne s’agit pas ici de « re-plaquer » des connaissances mais de vous imprégner
du texte. À l’inverse, le simple plagiat du texte vous apportera peu de points. On attend de vous
que vous mettiez en interdépendance vos savoirs et le document donné.
C. Traiter un cas pratique

Ce type d’exercice issu de la tradition de la Harvard Business School est très courant en
management.
Le plus souvent, à l’Intec, le cas décrit la vie d’une entreprise (ou d’un secteur économique)
existant réellement mais dont l’auteur du cas maquille le nom. Par exemple, le sujet d’examen
2008 vous invitait à réfléchir sur l’entreprise « CleanCleaner » qui ressemble beaucoup à la
société Dyson.
Les conseils en la matière se rapprochent de ceux donnés précédemment pour le commentaire
de texte.
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D. Écrire une dissertation

Il s’agit d’un exercice plus rare et redouté des candidats qui le jugent souvent trop littéraire. Pour
cette raison, une méthode rigoureuse permettra d’éviter l’angoisse de la page blanche. Le sujet
peut généralement être posé sous deux formes : une interrogation (ex. : Quel avenir pour la ges-
tion des ressources humaines ?) ou plusieurs termes en interaction (ex. : Connaissances et
changement dans les entreprises). Par la suite, nous utiliserons ce deuxième sujet pour illustrer
la démarche de la dissertation.
Deux éléments sont essentiels dans une dissertation :
1. Éviter le hors sujet

Pour ce faire, il convient de définir précisément les termes du sujet.
Exemple
Connaissance : selon Aristote repris par Popper, on peut distinguer la connaissance tech-
nique (locale) de la connaissance scientifique (généralisable) ; évolution : donnée, information,
savoir, connaissance (savoir en action).
Changement : processus dynamique qui permet de passer d’un état A vers un état B compor-
tant des phases : potentialisation, préparation, décision, action et réalisation.
La problématique doit permettre de savoir à quelle question précise la dissertation va répondre.
Dans l’exemple ci-avant : comment concilier le changement avec le management des connais-
sances dans l’entreprise ?
2. Structurer correctement sa réponse

De manière classique, l’introduction comporte quatre éléments (accroche du sujet, définition,
problématique et annonce de plan). Par la suite, un plan équilibré peut comporter deux ou trois
parties. Une conclusion faisant le bilan du propos et ouvrant le sujet clôt la dissertation.
Exemple applicatif
Exemple de plan détaillé sur « Connaissances et changement

dans les entreprises »
Introduction
• Sujet d’actualité dans de nombreuses entreprises.
• Connaissance : selon Aristote repris par Popper, on peut distinguer la connaissance technique
(locale) de la connaissance scientifique (généralisable). Évolution : donnée, information, savoir,
connaissance (savoir en action).
• Changement : processus dynamique qui permet de passer d’un état A vers un état B compor-
tant des phases : potentialisation, préparation, décision, action et réalisation.
• Problématique : Comment concilier les deux ? Quelles interactions entre les deux ?
• Annonce du plan : Tensions/Résolution.
I. La relation paradoxale entre connaissances et changement dans les entreprises
A. Les liens entre connaissances et changement dans les entreprises

• Logique adaptative : le changement, vecteur de production et de transfert de connaissances
(Argyris, Crozier).
• Logique stratégique : manager les connaissances pour changer (Nonaka et Takeuchi).
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B. Les tensions entre connaissances et changement dans les entreprises

• Connaissances ⇒ frein au changement : routine, bureaucratisation.
• Changement ⇒ destruction des connaissances : innovation destructrice chez Schumpeter.
II. Vers une conciliation du changement dans les entreprises et la gestion des connais-
sances
A. Une articulation entre les deux à court terme (opérationnel)

• Mise en place de structures favorisant la transversalité et la participation (exemple de la
Twingo).
• Mise en place de dispositifs RH favorisant le partage et le développement des connaissances
(GPEC, plans de formation, mobilité).
B. Une articulation entre les deux à long terme (stratégique)

• En interne : plans internes favorisant le partage des connaissances, tutorat ; valorisation des
managers pédagogues et innovants (Drucker).
• En externe : construction d’un réseau de partage des connaissances, veille et intelligence
économique.
Conclusion
• Bilan du développement.
• Ouverture : du microéconomique (vie de l’entreprise) au macroéconomique (un nouveau capi-
talisme avec l’économie de la connaissance).
12
Plan annuel du cours
Série 1
Partie 1. Introduction au management et approches théoriques

Titre 1. Introduction au management
Chapitre 1. Organisations et management
Section 1. Le champ de l’UE de management : les organisations
Section 2. Le management : définition et évolutions
Chapitre 2. Management et managers
Section 1. Diriger une organisation
Section 2. À chaque manager, sa définition du management : le cas de Gucci
Section 3. Pouvoir et leadership
Titre 2. Les théories des organisations
Chapitre 1. Introduction aux théories des organisations
Section 1. L’intérêt des approches théoriques et comment les aborder
Section 2. Présentation synthétique et chronologique des courants
théoriques
Chapitre 2. Les travaux des économistes et des sociologues
Section 1. Les apports des économistes
Section 2. Les apports des sociologues
Chapitre 3. Les théories des organisations et du management
Section 1. L’école classique : la domination de la pensée rationnelle
Section 2. L’école des relations humaines : la prise en compte du
comportement humain
Section 3. L’école socio-technique : l’optimisation conjointe du social
et du technique
dans un système complexe
Section 5. L’école de la contingence : le poids des déterminants extérieurs
à l’organisation
Section 6. Les courants théoriques actuels
Série 2
Partie 2. Décision et management stratégiques

Titre 1. Comprendre les processus de décision stratégique
Chapitre 1. De la décision stratégique à la représentation de la décision
Section 1. Caractéristiques standards de la décision stratégique
Section 2. Représentations de la rationalité et modèles de décision
Chapitre 2. Planification et formalisation de la décision
Section 1. Le contexte contemporain de la planification
Section 2. Modalités de mise en œuvre de la planification chez Shell
Section 3. Les limites de la planification stratégique
201171TDPA0113 13
Titre 2. Éléments fondamentaux de management stratégique

Chapitre 1. L’analyse stratégique
Section 1. L’analyse de l’entreprise : son identité et sa diversité
Section 2. L’analyse de l’environnement et de la position concurrentielle
de la firme
Section 3. Le diagnostic des ressources et de leur mise en œuvre
Section 4. La synthèse du diagnostic et la formulation des pistes possibles
Chapitre 2. Les choix stratégiques
Section 1. Les stratégies d’ensemble
Section 2. Les stratégies d’activités concernant les DAS
Section 3. Les stratégies fonctionnelles
Chapitre 3. La mise en œuvre de la stratégie
Section 1. Stratégie et organisation générale de l’entreprise
Section 2. La question de l’allocation des ressources
Section 3. Le changement stratégique et structurel
Série 3
Partie 3. Les fonctions OPÉRATIONNELLES et DE SUPPORT

dans les organisations
Titre 1. Les fonctions opérationnelles dans les organisations
Chapitre 1. La fonction commerciale
Section 1. La connaissance au service de la stratégie marketing
Section 2. La réflexion au service de la stratégie marketing
Section 3. L’action au service de la stratégie marketing
Chapitre 2. La fonction de production
Section 1. Introduction : les évolutions récentes
Section 2. La gestion de production
Section 3. La production en juste-à-temps
Section 4. Vers le management industriel et logistique
Titre 2. Les fonctions de support dans les organisations
Chapitre 1. La fonction financière
Section 1. La fonction financière et la financiarisation de l’économie
Section 2. Les acteurs de la financiarisation de l’économie
Section 3. Les implications de la financiarisation de l’économie
Chapitre 2. L’innovation et la fonction recherche et développement
Section 1. L’innovation dans l’entreprise
Section 2. La complexité des processus d’innovation
Section 3. Les enjeux de l’innovation
Section 4. Manager l’innovation
Chapitre 3. La fonction ressources humaines
Section 1. La fonction RH dans l’entreprise : sa contribution et sa place
Section 2. La gestion administrative du personnel
Section 3. Les politiques d’emploi
Section 4. Acquisition, évaluation et rémunération des ressources humaines
Section 5. Le développement des ressources humaines
Section 6. Climat social et relations professionnelles
14
Chapitre 4. La gestion des compétences

Section 1. La gestion des compétences répond à des enjeux multiples
et variés
Section 2. Le concept de compétence
Section 3. Les pratiques de gestions des compétences
Section 4. Les outils de la gestion des compétences
Section 5. La gestion des compétences : facteurs clés de succès et limites
Conclusion : La gestion des compétences : un sujet d’aujourd’hui
et de demain
Série 4
Partie 4. Les comportements organisationnels et la communication

Titre 1. Les comportements organisationnels
Introduction
Chapitre 1. Manager les hommes dans les organisations : animation
et management des individus et des groupes
Section 1. L’individu dans l’organisation
Section 2. Les groupes dans l’organisation
Chapitre 2. La gestion des conflits dans l’organisation
Section 1. Les conflits : définitions et composantes
Section 2. Les modèles théoriques
Section 3. Gestion des conflits : diagnostic et analyse
Section 4. Les stratégies d’intervention : méthodes de résolution des conflits
Titre 2. La communication
Chapitre 1. Des origines et des acceptions multiples
Section 1. Origines et cadre théorique
Section 2. Quelques interactions/apports en sciences sociales

Chapitre 2. La communication interne, outil des ressources humaines, au cœur
de la communication globale
Section 1. Place de la communication interne
Section 2. Supports de la communication interne
Section 3. Audit de communication interne
Chapitre 3. La communication marketing, communication externe au service
de l’image et des ventes
Section 1. Place de la communication marketing
Section 2. Médias, supports et mix communication
Section 3. Des objectifs à l’audit de la communication marketing
Chapitre 4. La communication financière, communication externe pour évaluer
la santé de l’entreprise
Section 1. Place de la communication financière
Section 2. Supports de la communication financière
Section 3. Critères d’évaluation de l’efficacité de la communication financière
201171TDPA0113 15
1
partie
Introduction au management :
évolution des pratiques
et approches théoriques
Titre 1. Introduction au management
Le terme de management peut se définir rapidement comme « la direction d’une affaire », qu’il
s’agisse d’une entreprise, d’une organisation ou d’un sous-ensemble de celles-ci. Mais, on va le
voir dans cette première série, manager suppose la maîtrise de compétences, de techniques et
d’outils dans de nombreux domaines puisqu’on peut appliquer la notion de management à la
direction d’une firme multinationale, d’une PME, d’un service de production ou encore d’un
département financier et comptable… Mais quelles que soient la taille et la nature de l’entité à
piloter, l’« art » du management consiste aussi, et même surtout, à gérer des individus, à les
amener à optimiser leur contribution dans le sens attendu par l’organisation. L’un des plus
célèbres auteurs contemporains dans ce domaine, Peter Drucker (1909‑2005), estimait ainsi que
le management est « l’organe déterminant de toutes les institutions modernes » (et donc pas
seulement des entreprises), « l’organe qui fait d’une masse une organisation, et transforme en
performance l’effort humain ».
Pour des raisons que nous examinerons dans le premier titre de cette série, la gestion de « l’ef-
fort humain » est aujourd’hui à la fois plus complexe et essentielle dans la réalisation de la per-
formance. Le succès croissant du terme de management traduit bien ce basculement d’une
époque où on a valorisé principalement la dimension technique dans le fonctionnement des
organisations, vers la période actuelle, qui a démarré en gros dans les années 1980 après les
chocs pétroliers et la fin de la production de masse, et qui se caractérise par un souci croissant
de la gestion des hommes dans l’organisation. Il faut cependant se garder d’une vision exagéré-
ment optimiste de la réalité : dire que les firmes portent une attention croissante aux ressources
humaines n’a pas de connotation morale ou philanthropique. Les méthodes modernes de mana-
gement ne rendent pas forcément les individus ni plus heureux ni plus malheureux dans leur
travail ; et si l’on en croit les travaux des psychologues du travail, le stress n’a pas disparu dans
les organisations, il aurait même plutôt tendance à s’accentuer, aussi bien pour les salariés peu
qualifiés que pour les responsables de la ligne hiérarchique soumis à des pressions de plus en
plus fortes.
Les grandes avancées dans le domaine du management ont en effet peu à voir avec la volonté
désintéressée d’améliorer les conditions de travail des individus. Elles concernent bien plutôt le
souci de gérer efficacement les compétences dont ces derniers sont porteurs ; elles se préoc-
cupent de définir les modes de coordination permettant de motiver les collaborateurs, de les
faire coopérer, de les impliquer dans des dynamiques d’innovation et de changement, de les
inciter à adhérer à la vision et à la mission de l’organisation… Le management est donc dyna-
mique, il est orienté vers l’action et le changement ; en un mot, il cherche à être à l’image (vraie
ou supposée) de la société : en mutation profonde, en perpétuel mouvement.
Car il y a bien un lien entre l’évolution de la société et la manière de diriger les organisations. Les
grands bouleversements des systèmes productifs au cours du siècle passé se sont ainsi tou-
jours accompagnés de modifications profondes des méthodes de management, non seulement
parce que les besoins des entreprises changent en fonction de leurs contraintes productives,
mais aussi parce que les aspirations des individus, leur rapport au travail et à la société se sont
eux-mêmes profondément transformés.
201171TDPA0113 17
Voilà pourquoi le champ du management continue inlassablement à être labouré : les probléma-
tiques évoluent peu, en revanche, la matière à laquelle elles s’appliquent ne cesse de changer.
Prenons l’exemple de la « motivation ». Ce thème est travaillé depuis près d’un siècle et fait
encore aujourd’hui l’objet de nombreuses communications dans la presse spécialisée et dans
les colloques en sciences de gestion. Mais il faut bien comprendre que motiver un individu dans
l’entreprise fordienne de l’entre-deux-guerres et motiver un individu dans la firme mondialisée du
début du xxie siècle n’appellent pas les mêmes réponses : il ne s’agit ni des mêmes entreprises,
ni des mêmes individus, ni bien sûr des mêmes exigences productives.
Il n’est donc pas étonnant de constater des évolutions dans les mots-clés et outils du manage-
ment qui sont ainsi fortement contextualisés, quand ils ne sont pas tout simplement le produit
de modes plus ou moins éphémères. Dans un numéro spécial consacré aux « défis du manage-
ment aujourd’hui », la revue Problèmes Économiques1 reproduit le palmarès 2005 des outils
plébiscités par les managers. On y trouve beaucoup d’outils de pilotage de la firme (planification
stratégique, externalisation, alliances, compétences-clés…), d’analyse de la situation (bench-
marking), de marketing et d’organisation, mais assez peu concernant les individus (gestion par
les compétences, knowledge management…). C’est bien l’illustration que la dimension humaine
du management, pour importante qu’elle soit, n’épuise pas la réflexion sur ce thème fécond.
Cette remarque justifie le plan que nous avons retenu pour ce cours. C’est dans la quatrième et
dernière série que nous aborderons dans le détail les différentes problématiques de la gestion
des individus dans les organisations. Dans les trois séries précédentes, nous évoquerons des
thèmes généraux, mais aussi transversaux : direction et pilotage des organisations, approches
théoriques du management (série 1), décision et management stratégique (série 2), management
opérationnel (série 3), management des ressources humaines et communication (série 4). On
verra que dans aucune des trois premières séries qui ne traitent pas spécifiquement des indivi-
dus dans l’organisation la composante humaine ne peut être absente : comment parler de direc-
tion sans évoquer les groupes humains impliqués dans l’activité de la firme, comment parler des
choix stratégiques et de leur mise en œuvre sans montrer le rôle des individus et groupes agis-
sant comme « acteurs » dans et hors de l’organisation, comment parler d’innovation ou de ges-
tion de production sans considérer comme essentielle la variable humaine qui est parfois le
principal facteur de production et la principale ressource stratégique de l’organisation ?
C’est donc par une réflexion sur la direction et les managers que nous commencerons notre
exploration des différentes dimensions du management. Cette réflexion fera l’objet du second
chapitre du premier titre de la série. Auparavant, dans le premier chapitre, nous souhaitons expli-
citer le champ couvert par ce cours et clarifier le concept de management, afin de poser dès le
début du cours le cadre et le vocabulaire de notre analyse. Ensuite, dans le second titre de la
série, nous examinerons les grands apports théoriques qui constituent le socle nécessaire non
seulement à la compréhension du fonctionnement des organisations, mais aussi à la mise en
perspective de l’évolution des pratiques managériales.
Chapitre 1. Organisations et management

Section 1. Le champ de l’UE de management : les organisations
Le champ couvert par cette UE de management est celui des organisations en général. Certes,
nous mettrons l’accent sur un sous-ensemble particulier, les organisations marchandes, autre-
ment dit les entreprises. En réalité, on va le vérifier dans un premier paragraphe, la distinction
entre marchand et non-marchand n’est guère pertinente pour analyser les questions de mana-
gement au sein de la catégorie des organisations. Définir les orientations et gérer une équipe de
1. La Documentation française N° 2894, mercredi 1er mars 2006. Le document reprend une enquête pro-
posée par D. Rigby, « Le palmarès 2005 des outils de management », L’Expansion Management Review,
n° 119, décembre 2005.
18
collaborateurs au sein d’un service public et d’une entreprise sociétaire peut revêtir des formes
différentes parce que les contraintes à intégrer sont variables, mais elles le seraient tout autant
entre deux administrations distinctes ou entre deux entreprises différentes selon la taille et le
secteur d’activité. En revanche, les questions à poser seront dans tous les cas les mêmes. Il
suffit d’ailleurs de constater la capacité des organisations non marchandes à s’approprier les
outils de l’analyse stratégique ou encore du marketing pour s’en convaincre. Et désormais, ce
sont les outils de gestion des ressources humaines conçus dans les entreprises qui inspirent les
méthodes managériales des organisations du secteur public… Enfin, on y reviendra dans le titre
suivant de la série, une partie des théories des organisations, en particulier les approches socio-
logiques, a été conçue à partir d’analyses conduites dans des administrations et des bureaucra-
ties « industrielles » !
I. Organisations et entreprises
A. Organisations marchandes et non marchandes

On l’a dit : cette UE de management couvre l’ensemble des organisations. On ne rentrera pas ici
dans les débats théoriques qui seront examinés dans le prochain titre, débats portant sur les
différentes conceptions de ce qu’est une organisation. Pour Mintzberg, par exemple, une orga-
nisation se caractérise par la manière dont le travail est divisé et coordonné, pour Crozier, une
organisation est un construit « social », pour d’autres encore, l’organisation est un système com-
plexe… Restons-en aux caractéristiques principales de toute organisation et qui permettent
justement de distinguer cette dernière d’autres types de collectivités humaines qui n’entrent pas
dans la catégorie des organisations. Pour cela, on retiendra l’approche déjà ancienne, mais
néanmoins pertinente de Khandvalla2. Pour lui, comme toutes les autres collectivités humaines
(la famille, un groupe d’amis, une communauté…), les organisations s’appuient sur un système
d’autorité, spécialisent et divisent le travail, produisent des « valeurs » voire de l’idéologie,
présentent des différences de statuts entre les membres participants, fonctionnent sur la base
de relations interpersonnelles informelles. Mais il existe un certain nombre de traits spéci-
fiques que ne possèdent pas les autres collectivités humaines. Ainsi, toute organisation :
• a un objet spécifique (exprimé sous des formes extrêmement variées, on le verra plus loin en
examinant la finalité des organisations), contrairement à d’autres communautés humaines

comme la famille ou un groupe d’amis ;
• dispose de personnels qualifiés, la qualification étant une notion sans intérêt dans les autres
groupes humains non organisés ;
• s’appuie sur des systèmes formalisés de communication ;
• produit des règles (c’est-à-dire précise la manière dont les individus doivent se comporter
dans l’organisation), des procédures (c’est-à-dire la manière dont les individus sont supposés
réaliser leurs tâches), des modalités spécifiques de contrôle ;
• accorde une importance secondaire, voire nulle, aux liens émotionnels dont l’intensité est une
caractéristique propre d’autres groupes comme la famille ou un groupe d’amis. Cela ne veut
pas dire que de tels liens sont impensables ou nuisibles dans une organisation : cela signifie
simplement qu’une organisation peut parfaitement fonctionner sans liens émotionnels forts ;
on verra dans le titre 2 qu’un auteur comme Max Weber fait justement du caractère imperson-
nel des liens l’une des forces principales de l’organisation bureaucratique.
Définition
L’organisation est une collectivité humaine spécifique définie par des frontières, un objectif et
des moyens structurés. Elle est l’objet d’étude des sciences de gestion.
L’ensemble des organisations est bien entendu trop vaste et trop hétérogène pour être appré-
hendé avec finesse dans sa globalité. Il faut donc le découper en sous-ensembles plus acces-
sibles à l’analyse. La première opération de segmentation consiste à distinguer les organisations
2. P. N. Khandvalla, The Design of Organizations, Harcourt, Brace, Janovich, 1977.
201171TDPA0113 19
ayant une activité marchande, c’est-à-dire mettant sur un marché des biens ou des services
qu’elle a produits (ou fait produire), et les organisations n’ayant pas, à titre principal, une activité
de nature commerciale. Le premier sous-ensemble regroupe les entreprises, et c’est plutôt sur
cette catégorie spécifique d’organisations que nous porterons notre attention dans ce cours.
La seconde opération de segmentation rassemble toutes les organisations non marchandes, ce
vaste ensemble mettant côte à côte des administrations publiques, des associations à but non
lucratif, des partis politiques ou des syndicats, des ONG… Ensuite, il est nécessaire de segmen-
ter à nouveau chacun des deux sous-ensembles, en fonction de différents critères : le statut
juridique, la taille, l’activité, les performances…
Nous ne développerons pas cette approche comparative des différents types d’organisations
pour deux raisons. La première est qu’elles constituent le terrain où s’épanouit ce qui est notre
principal sujet : le management. La seconde raison est liée à la première : les organisations,
qu’elles soient marchandes ou non, publiques ou privées, petites ou grandes etc. connaissent
des problèmes de management de même nature, même si l’intensité des problèmes et les
réponses apportées peuvent changer selon la spécificité de chacune. Toutes les organisations
sont des collectivités humaines finalisées (elles ont un objet) et hiérarchisées : c’est bien autour
de la question de l’animation des individus dans ces groupes humains associés en vue de la
réalisation d’objectifs que se construisent les grandes problématiques du management. Alors, il
y aura des nuances parfois importantes qui nous amèneront à distinguer les différents contextes
possibles dans lesquels les managers agissent, cet aspect est développé ci-dessous. On en
verra d’autres implications dans la série suivante qui porte sur le management stratégique. Mais
au fond, la matière première des préoccupations managériales est bien la même : les individus
et groupes d’individus dans les organisations.
Définition
Une entreprise est une organisation qui utilise les facteurs capital et travail, pour produire des
biens et/ou des services vendus sur un marché, dans l’objectif de maximiser son profit.
En bref
Secteur Privé Public

Marchand Entreprise privée Entreprise publique (l’État détient plus
Ex : Danone de 50 % du capital)
Ex : SNCF
Non marchand Association, ONG Administration centrale ou locale
Ex : Médecins sans frontières Établissements publics…
Ex : Gendarmerie
B. Pluralité des contextes de management

Lorsqu’ils ont à traiter des problèmes humains dans leur organisation, les managers sont confron-
tés à des problèmes dont la nature varie finalement assez peu d’une situation à une autre. On le
vérifiera plus loin en examinant les caractéristiques de base du travail des managers. Si les pro-
blématiques sont globalement les mêmes, les réponses à apporter vont, en revanche, être large-
ment influencées par les données locales : le management est un exercice éminemment
contingent, c’est-à-dire que l’action des managers est dépendante du contexte dans laquelle
elle s’inscrit. Plus précisément, c’est le système de contraintes dans lequel il évolue et les res-
sources mises à sa disposition qui vont, in fine, orienter le comportement du manager. Sans
tenter une typologie improbable des différents contextes de management, on retiendra ici
quelques situations spécifiques en fonction de critères susceptibles d’influencer l’action des
managers. Il nous semble ainsi que la distribution du pouvoir, l’influence plus ou moins grande
de telle ou telle partie prenante, la finalité de l’organisation, sa taille, son statut juridique, les élé-
ments de culture ou idéologiques constituent des variables de contingence incontournables.
20
On peut identifier plusieurs profils caractéristiques d’organisations correspondant à des combi-

naisons spécifiques de contraintes et ressources :
• les entreprises de petite et très petite taille dont le capital est essentiellement familial ;
le financement du développement se fait par endettement, le dirigeant est l’acteur central à la
fois dans la définition des buts et dans le style de management ; les pratiques managériales
dans ces entités de petite taille sont peu médiatisées par des dispositifs organisationnels : le
contact est souvent direct entre le dirigeant manager et les collaborateurs ;
• les grandes entreprises sociétaires qui financent leur développement par recours aux mar-
chés financiers ; elles sont marquées par des structures de gouvernance formalisées dans
lesquelles les actionnaires peuvent jouer un rôle essentiel d’orientation des buts et de contrôle
des managers mandatés pour assurer la gestion ; ces derniers délèguent l’essentiel du mana-
gement à la ligne hiérarchique, mais contribuent à décider des principes internes de gestion et
d’organisation qu’ils appuient sur des dispositifs formalisés (règles et procédures) ;
• les entreprises dont la finalité est plus orientée vers l’utilité sociale apportée à leurs
membres (coopératives, mutuelles, certaines associations…) et dont les objectifs incorporent
plus largement les dimensions sociales et des valeurs telles que la solidarité ; d’une certaine
manière, ces entreprises ont des traits communs avec des organisations non-marchandes à
but non lucratif comme les syndicats ou même les ONG (organisations non gouvernemen-
tales) ;
• les organisations du secteur public : les entreprises publiques (leur nombre diminue rapide-
ment) sont proches de la catégorie des grandes entreprises sociétaires malgré quelques spé-
cificités (rôle de l’État actionnaire). En revanche, les organisations publiques non marchandes
(administration centrale, collectivités locales…) ont des caractéristiques fortement marquées :
empreinte visible de l’idéologie liée à la présence de la « tutelle », élaboration des objectifs
largement influencée par les options politiques, logique de fonctionnement plus axée sur les
moyens que sur les résultats.
D’autres catégories pertinentes au regard des problèmes de management auraient sans doute
pu être identifiées, mais nous avons fait de choix de retenir des configurations auxquelles nous
ferons référence dans la suite du cours. De plus, les évolutions observées depuis plusieurs
années montrent au contraire une relative convergence de situations pourtant différentes. Ainsi,
à côté de certaines coopératives ou sociétés coopératives ouvrières de production (SCOP) qui
restent fidèles aux valeurs traditionnelles de solidarité, de nombreuses entreprises mutualistes,
comme dans la banque ou l’assurance adoptent aujourd’hui des comportements fort semblables
à ceux des entreprises sociétaires du secteur privé. Leur développement suppose d’ailleurs une
plus grande fluidité de leur capital : à l’instar du Crédit Agricole, elles se dotent alors d’un « véhi-
cule coté » (une partie du capital est convertie en actions librement cessibles) qui leur permet de
réaliser des acquisitions en dégageant des ressources sur les marchés financiers. De même, les
organisations du secteur public tendent à se rapprocher des méthodes de management du sec-
teur privé. C’est évident pour les firmes soumises à la concurrence dans lesquelles l’État est
désormais minoritaire, c’est de plus en plus visible là où il est encore majoritaire, comme dans
les services postaux ou l’énergie qui s’ouvrent depuis quelques années à la concurrence. Mais
c’est également vérifiable, même à l’état embryonnaire dans les services publics où la Loi orga-
nique relative aux lois de finance (LOLF) du 1er août 2001 introduit une démarche de perfor-
mance dans la gestion publique pour substituer à la culture de moyens prédominante, une
culture de résultat inspirée du secteur privé.
II. Parties prenantes et responsabilité sociale de l’entreprise

(RSE)
Les organisations sont un ensemble hétérogène et, de plus, chacune d’entre elles peut consti-
tuer une collectivité humaine complexe associant des individus et groupes d’individus aux inté-
rêts divergents, y compris parfois concernant les objectifs mêmes de l’organisation. On ne peut
donc pas analyser une organisation comme un bloc homogène composé d’individus partageant
tous les mêmes objectifs, ces derniers étant les mêmes que ceux de l’organisation. En considé-
rant l’organisation comme un système, on la présentera plus tard comme un ensemble de
201171TDPA0113 21
composantes distinctes en relation avec diverses entités de son environnement. Qu’elles soient
à l’intérieur ou à l’extérieur des frontières de l’organisation, les unes et les autres ont des objec-
tifs spécifiques qui peuvent être plus ou moins conflictuels. C’est d’ailleurs ce qui fondera la
dimension « politique » des organisations que nous évoquerons plus bas. En effet, la réflexion
sur le pouvoir dans les organisations consiste à identifier les acteurs, individus ou groupes, sus-
ceptibles d’influencer et de modifier, par la persuasion, l’incitation ou la coercition, les compor-
tements d’autrui au sein de l’entité.
Ces « agents d’influence » sont désormais couramment désignés par l’expression « parties pre-
nantes » c’est-à-dire l’ensemble des individus et groupes, situés à l’intérieur ou à l’extérieur de
l’organisation, qui en déterminent le fonctionnement et qui dépendent d’elle, en partie au moins,
pour la réalisation de leurs objectifs propres. L’expression « partie prenante » est la traduction
plus ou moins heureuse de l’anglais stakeholders, dont la traduction serait « détenteurs d’en-
jeu », par opposition aux shareholders, détenteurs d’actions. Les réflexions récentes sur la
gouvernance des entreprises et sur le rôle de ces différentes parties prenantes, notamment en
liaison avec les scandales du début des années 2000 (Enron, Wordcom, Parmalat, Vivendi,
Ahold, etc.) expliquent la diffusion large de cette expression Cette expression est à attribuer à
Freeman (1984). Pour une entreprise du secteur marchand, les parties prenantes sont les appor-
teurs de ressources (actionnaires, créanciers, salariés, dirigeants, etc.), les composantes internes
de l’organisation (filiales, services, etc.), les acteurs liés à l’activité et qui appartiennent à l’envi-
ronnement économique, politique, social et technologique de la firme : les fournisseurs, les
clients, mais aussi ses concurrents, les distributeurs, les collectivités territoriales où elle est
implantée, où elle embauche ou au contraire licencie, l’État qui prélève les impôts et les redistri-
bue par des primes ou des subventions, les syndicats, les mouvements consuméristes, etc.
Définition
Une partie prenante est un acteur ou une organisation qui peuvent être touchés directement
ou indirectement par l’activité de l’entreprise.
En bref
Interne Externe
Salariés Clients
Actionnaires ? Fournisseurs
Partie NB : à ce sujet, vous trouverez des Concurrents
prenante articles et des manuels ayant des État et organisations publiques
positions contradictoires : certains Société civile matérialisée notamment par
considèrent que les actionnaires sont une des associations et des ONG
partie prenante, d’autres pas.
Les attentes de ces différentes parties prenantes sont souvent contradictoires. Elles se tra-
duisent par des oppositions entre court et long terme, entre logiques économique et sociale,
entre croissance et rentabilité, autonomie et contrôle…
D’où la nécessité d’identifier l’intérêt respectif des parties prenantes ainsi que le pouvoir dont
elles disposent et qui est susceptible d’infléchir les choix de l’organisation. Selon sa configura-
tion, sa taille, son statut juridique, sa finalité, l’organisation n’intégrera pas les buts et aspirations
de ses parties prenantes avec le même niveau d’importance. Le rôle de ces dernières, la prise
en compte de leurs attentes et des conflits d’intérêts qui en résultent, leur influence dans les
orientations et le fonctionnement des organisations apparaîtront avec évidence dans le cadre
des problématiques de « gouvernance » et en particulier des débats autour de la question du
partage de la richesse créée (voir UE « Management et contrôle de gestion » du DSCG).
Dès lors se pose la question de la gestion par l’entreprise de ces différentes attentes que l’on
traite dans le débat autour de la responsabilité sociale de l’entreprise (RSE).
22
« L’approche minimaliste considère que “la responsabilité sociale de l’entreprise est d’ac-
croître ses profits” (Friedman, 1970)3. Les tenants de cette approche adhèrent à la théorie
néo-classique qui considère que la maximisation de la richesse de l’entreprise va entraîner
celle du bien-être général. À l’opposé, la théorie des parties prenantes (Freeman, 19844)
suggère que les responsabilités de l’entreprise sont beaucoup plus étendues. Il ne s’agit
plus de maximiser la richesse des actionnaires mais de favoriser un équilibre entre les
parties prenantes identifiées par l’entreprise. »
Frédérique Déjean et Madina Rival, « Les stratégies hors marché, nouveaux enjeux pour
l’entreprise », Communication aux États Généraux du Management, 2012.
Concrètement, par éthique ou intérêt financier, l’entreprise devrait aussi, à long terme, se soucier
du bien être des salariés, on parlera alors d’entreprise socialement responsable. A contrario, des
entreprises comme Gap ou Nike ont longtemps été confrontées à des accusations de travail des
enfants. De manière plus large, on parlera de responsabilité sociétale de l’entreprise au regard
des autres parties prenantes. Il s’agit par exemple de respecter ses fournisseurs (Carrefour est
souvent interpellé à ce sujet) ou de dialoguer avec des associations de consommateurs ou de
riverains. Une entreprise à l’écoute de l’ensemble de ses parties prenantes est parfois appelée
« entreprise citoyenne ». Deux enjeux majeurs peuvent être signalés à ce sujet :
• La problématique de l’internationalisation et de l’externalisation des entreprises qui accroît les
difficultés de contrôle du siège sur les exécutants, c’est d’ailleurs en se reposant sur des sous-
traitants étrangers que Gap et Nike ont justifié les erreurs commises en matière de travail des
enfants.
• La problématique du respect de l’environnement résumée sous la terminologie de développe-
ment durable ou de développement soutenable (traduction directe de l’expression sustai-
nable development que l’on trouve pour la première fois en 1987 dans le rapport Brundtland
de la Commission mondiale sur l’environnement et le développement). Il s’agit pour l’entre-
prise de produire et/ou vendre sans amputer les ressources naturelles des générations futures.
Définition
La responsabilité sociale de l’entreprise (RSE) désigne la capacité de l’entreprise à prendre
en compte les intérêts de ses différentes parties prenantes dans sa gestion.
Section 2. Le management : définition et évolutions
Dans son acception économique, le verbe « manager » signifie, selon Le Robert, « diriger une
affaire ». Les synonymes les plus proches sont administrer, conduire, gérer. Manager vient en
effet de l’anglais to manage qui signifie diriger, administrer, conduire, manier, mais aussi parvenir
à, s’arranger, se débrouiller. Le substantif « management » est défini comme l’« ensemble des
techniques d’organisation et de gestion d’une affaire, d’une entreprise ». Quant au manager lui-
même, il est assimilé à un chef, un dirigeant. L’emploi fréquent du terme dans des situations
différentes y compris en dehors de la sphère de l’économie contribue quelque peu à brouiller son
sens véritable. Il désigne les dirigeants de l’entreprise, mais aussi les responsables aux différents
échelons de la ligne hiérarchique ; il est utilisé couramment dans l’ensemble des organisations
non marchandes ; on le rencontre de plus en plus souvent dans le domaine du sport où la fonc-
tion de manager relève de l’acception courante lorsqu’il s’agit de diriger un club, mais s’en
éloigne pour devenir du « coaching » quand il s’agit de « manager » un sportif. Pourtant, qu’il
s’agisse de sport, d’administration ou d’entreprise, on sent bien intuitivement que le verbe
« manager » n’est pas exactement équivalent à ses deux synonymes les plus proches proposés
par le dictionnaire, « diriger » et « gérer » : il banalise ou, si l’on préfère, il dédramatise le premier
tout en ayant un contenu plus large que le second.
3. Milton Friedman, “The social responsibility of business is to increase its profits”, New York Times
Magazine, 13. septembre 1970, pp.32-33.
4. R. E. Freeman, Strategic Management: a stakeholder approach, Pitman Publishing Inc, 1984.
201171TDPA0113 23
En élargissant son utilisation à d’autres catégories que les seuls patrons des organisations,
l’usage du terme démystifie en effet l’action de diriger : chaque responsable, à son échelle et en
fonction de sa place dans l’organisation, est amené à exercer la fonction de manager. Un agent
de maîtrise, un responsable d’association, un dirigeant de firme mondialisée, un officier de l’ar-
mée de l’air : tous ont une fonction de manager.
Mais cette fonction ne se limite pas à la seule action de « gestion » au sens de mise en œuvre
pratique de principes et d’outils assurant un bon fonctionnement de l’organisation. Malgré un
emploi souvent abusif et sans nuance, le verbe « manager » introduit au moins trois nuances
essentielles qui permettent de le distinguer nettement du fait de « gérer » :
• Implicitement, la notion de management fait référence à un contexte plutôt dynamique, en
mouvement, qui oblige à des choix non déterminés à l’avance et non programmables, à
prendre des initiatives en fonction du contexte, à réagir à des situations nouvelles, voire à les
anticiper. Ce n’est pas un hasard si le terme est utilisé de plus en plus systématiquement
depuis que l’environnement concurrentiel est considéré comme toujours plus complexe et
turbulent ; il est ainsi appliqué à toute une série de thèmes qui se caractérisent justement par
l’incertitude, l’instabilité, le risque : management stratégique, management de projet, manage-
ment de l’innovation, management interculturel, management des compétences etc. A priori,
donc, la signification du verbe « manager » a pris ses distances avec l’acception courante du
terme « gérer », ce dernier étant caractérisé au contraire par l’idée de routine, de stabilité, de
mise en œuvre appropriée d’outils et de principes fondés sur une approche rationnelle de
l’organisation.
• De plus, la notion de « management » valorise le rôle de la personne qui agit : les caractéris-
tiques mêmes du manager sont au moins aussi importantes que la pertinence des techniques
qu’il manipule. Certes, le bon manager sera bien celui qui saura utiliser de manière efficace ses
connaissances théoriques et les instruments pratiques qu’il a à sa disposition ; mais les prin-
cipes et les outils ne sont rien indépendamment de la personne qui les choisit, les met en
œuvre de manière opportune, les modifie ou les transgresse le cas échéant. Autrement dit,
contrairement à une tendance récurrente dans la littérature de gestion, le management ne se
réduit pas à un catalogue de théories et de bonnes pratiques. C’est aussi un ensemble de
comportements, de savoir-faire, par définition peu normés et difficilement formalisables. C’est
une compétence qui ne s’acquiert pas seulement par l’apprentissage classique, formation et
expérience5 ; elle résulte de caractéristiques intrinsèques des individus, innées pour certaines,
et qui souvent n’apparaissent et ne sont validées que lorsque l’individu est en situation concrète
de manager.
• Non seulement la notion de management renvoie à la personne même du manager, mais elle
fait référence implicitement aussi aux personnes managées. Certains auteurs proposent d’ail-
leurs de définir le management au sens strict comme la manière dont sont mises en œuvre les
ressources humaines de l’entreprise par son encadrement. Depuis les années 1950 et les tra-
vaux d’auteurs comme Douglas McGregor, on sait que la conception que les dirigeants ont de
la nature humaine influence leur leadership, c’est-à-dire leur mode d’exercice de l’autorité ; et,
à l’inverse, la façon dont réagissent les individus dans l’organisation oriente le style de leader-
ship des dirigeants. Il existe bien une relation dialectique entre les acteurs du management,
responsables et subordonnés, et cette relation est au cœur des problématiques du manage-
ment. D’où l’importance accordée dans ce cours aux individus, aux relations sociales dans
l’organisation, à la gestion des hommes et des compétences (voir la quatrième série).
Manager, on le voit, suppose des connaissances théoriques, la maîtrise de divers principes et
techniques relatifs au pilotage et à la gestion des organisations et suppose aussi des disposi-
tions spécifiques des managers. Pour reprendre une expression convenue, le management est
donc tout à la fois une science en raison des connaissances théoriques et des outils rationnels
mobilisés, et un art car il fait appel à des dispositions personnelles et suppose intuition et créa-
tivité. La dimension humaine y est centrale. Dans le contexte actuel de mondialisation marqué
5. On verra plus loin que c’est une des raisons pour lesquelles un auteur comme Mintzberg pense qu’on
ne peut former que des managers déjà en activité et part en guerre contre les formations en manage-
ment américaines (les MBA : Master of Business Administration).
24
par l’incertitude et la complexité, elle est même considérée comme la clé de voûte du manage-
ment, plus importante que les savoirs et les techniques dans la réalisation de la performance des
dirigeants :
« L’autorité ne vient plus du savoir, mais de la personnalité, du charisme, de la capacité à
faire adhérer les hommes à des idées, et surtout de la capacité à les faire travailler
ensemble6. »
I. Le management : un concept aux contours stables…

Il n’est pas sûr que, depuis l’introduction dans la langue française de cet anglicisme, le contenu
du terme « management » ait beaucoup évolué au cours du siècle dernier. Comme on va le
constater maintenant, les propositions récentes de cerner le concept ne sont pas si éloignées
des éléments que Fayol y mettait dans sa première tentative de conceptualisation au début du
xxe siècle. En revanche, on le verra dans un second paragraphe, cette notion aux contours théo-
riques relativement stables a élargi son champ d’application et recouvre des pratiques qui, elles,
ont beaucoup évolué dans le temps.
A. Le management selon Fayol :

première tentative de conceptualisation
Fayol est, au même titre que Taylor, l’un des grands pionniers du management. Leurs doctrines
se sont croisées, l’un (Taylor) partant de la base (les ateliers de production), l’autre (Fayol) partant
du sommet (comment administrer et donc diriger une entreprise). Cet ingénieur français qui a été
pendant trente ans directeur de la Société industrielle et minière de Commentry a aussi été le
premier à proposer une approche rationnelle des activités de direction. Dans Administration
industrielle et générale, ouvrage paru en 1916, Henri Fayol écrit que toutes les opérations dans
une entreprise peuvent se répartir en six groupes représentant autant de fonctions (c’est-à-dire
d’entités distinctes ayant une mission clairement définie) : fonction technique, fonction commer-
ciale, fonction financière, fonction de sécurité, fonction de comptabilité et fonction administra-
tive. Cette dernière est essentielle pour Fayol, car pour lui, administrer, c’est prévoir, organiser,
commander, coordonner et contrôler.
Autrement dit, avec sa fonction administrative, Fayol identifie une mission spécifique correspon-
dant à la fonction de direction de l’entreprise, et donc aux différentes activités des managers.
Pour Fayol, cette fonction administrative est essentielle car c’est elle qui définit les programmes,
constitue le corps social de l’entreprise, coordonne les efforts et harmonise les actes. De la qua-
lité de « l’administration » (on peut aussi lire « management ») va dépendre la capacité de l’entre-
prise à dégager un excédent et donc à se développer.
Le projet de Fayol était de préciser les contours de ce qu’il concevait comme le profil type du
manager efficace. C’est d’ailleurs lui qui aurait le premier introduit le terme de management dans
un ouvrage de langue française. Dans sa position de centre de décision relativement autonome,
c’est bien le manager qui oriente les activités de l’organisation et qui porte la responsabilité de
la réalisation des objectifs. Contrairement à une idée reçue, assez courante à son époque, Fayol
pense que le manager (= le dirigeant) ne se contente pas :
• d’une part, de commander, c’est-à-dire assurer par sa personnalité et sa connaissance de
l’administration de l’entreprise la bonne marche de celle-ci et la direction des individus qui y
travaillent ;
• d’autre part, de contrôler, c’est-à-dire vérifier l’application des programmes d’action et des
ordres grâce à des procédures rigoureuses et à un système de sanctions.
6. B. Ramanantsoa « Le management, une question de leadership », « L’art du management », Les Échos,

16 septembre 2004. On notera que, dans son article, l’auteur distingue leader et « manager », ce dernier
étant pour lui assimilé, contrairement à ce que nous proposons ici, à « gestionnaire » : « Les leaders
fabriquent l’avenir alors que les managers se contentent de gérer le quotidien. »
201171TDPA0113 25
Le manager doit aussi :

• prévoir, autrement dit envisager un programme adaptable afin de préparer l’avenir ;
• organiser, activité consistant à mettre en place les organes et procédures nécessaires au bon
fonctionnement de l’entreprise ;
• coordonner, activité consistant à assurer le lien et harmoniser les efforts des membres de
l’organisation.
La mise en œuvre de ces activités du manager s’appuie, selon Fayol, sur une série de principes
développés tout au long de son ouvrage. Certains de ces principes sont bien connus : l’autorité,
la discipline, l’équilibre à définir entre centralisation et décentralisation, l’unité de commande-
ment (« un agent ne doit recevoir des ordres que d’un seul chef »), la ligne hiérarchique (« la série
des chefs qui va de l’autorité supérieure aux agents inférieurs »). Cette dernière constitue d’ail-
leurs le groupe des managers, c’est-à-dire des agents partiellement investis de la fonction admi-
nistrative, on y reviendra plus loin. D’autres principes évoqués par Fayol sont moins souvent
relevés alors qu’ils ont une certaine modernité, par exemple le principe d’équité et surtout la
valorisation de l’initiative, Fayol reconnaissant ainsi, en pleine période de domination du modèle
taylorien-fordien, l’apport potentiel de tous les individus dans l’entreprise, et pas seulement de
ceux qui disposent de l’autorité : « l’initiative de tous, venant s’ajouter à celle du chef et, au
besoin, la suppléer, est une grande force pour les entreprises ». Fayol dresse un profil du mana-
ger adaptable en fonction des situations rencontrées, plus pragmatique que doctrinaire ou dog-
matique, faisant plus appel à son propre jugement qu’à la mise en place stricte de principes
rigoureux et rationnels, susceptible de valoriser l’initiative venant de ses subordonnés… Sur le
fond, les partisans du management participatif, plusieurs décennies après Fayol, ne diront pas
des choses très différentes… D’ailleurs, les tentatives plus récentes visant à cerner le concept
de management ne sont finalement pas si éloignées des principes qu’il avait préconisés.
B. Actualité de la notion de management

Un examen rapide de la littérature de gestion montre l’extrême prudence des auteurs lorsqu’il
s’agit de cerner la notion de management. La plupart reconnaissent le caractère imprécis du
terme, renforcé par un usage excessif et souvent abusif (« le mot est usé à force de servir7 »).
Qu’on se penche sur les ouvrages orientés plutôt gestion des ressources humaines ou sur les
contributions plus généralistes, les énoncés relatifs à la notion de « management » restent très
proches de la conception proposée par Fayol, en y ajoutant néanmoins quelques nuances
importantes.
Prenons quelques exemples :
« La notion de management concerne l’ensemble des actions impliquées dans la conduite
des organisations pour réaliser les finalités et les objectifs de ces organisations. Ces
actions se déclinent en termes d’organisation, de planification, d’animation et de
contrôle.8 »
Cette définition est très voisine de celle proposée par R.-A. Thiétart dans son « Que sais-je ? »
sur le management9. Pour cet auteur, le management est :
« L’art de conduire une organisation, de diriger, de planifier son développement, de la
contrôler, s’appliquant à tous les domaines d’activité de l’entreprise. »
Puisque Fayol lui-même, comme on l’a vu plus haut, insistait dans ses principes sur la néces-
saire capacité d’adaptation du manager, le fait de considérer le management comme un « art »
ne constitue pas en soi une rupture spectaculaire avec l’effort de rationalisation de la fonction de
7. J.-M. Saussois, « Coordonner, coopérer, adhérer, les enjeux du management », Les Organisations, État
des savoirs, Éditions Sciences Humaines, sd P. Cabin, 1999.
8. J. Aubret, P. Gilbert, F. Pigeyre, Management des compétences, réalisations, concepts, analyses, Dunod,
2002.
9. R.-A. Thiétart, Le Management, « Que sais-je ? », PUF, 1980.
26
direction qu’il avait réalisé au début du siècle. L’analogie avec l’art est réaffirmée dans cette
autre définition, qui toutefois exclut la stratégie du champ du management :
« Le management est l’art de mettre l’organisation au service de la stratégie.10 »
On verra dans la série suivante qu’il ne peut pas ne pas y avoir de continuité entre l’élaboration
de la stratégie et sa mise en œuvre, ne serait-ce que pour la simple raison qu’une décision stra-
tégique n’a de sens que si elle est considérée comme acceptable par les différentes parties
prenantes concernées. Et le travail de conviction, si ce n’est d’adhésion des parties prenantes
au projet stratégique relève clairement de problématiques managériales.
Autre exemple, pris cette fois-ci chez des auteurs américains :
« Le management désigne le processus par lequel des activités sont réalisées de façon
efficace, avec et via d’autres personnes. Il englobe les fonctions de base que sont la pla-
nification, l’organisation, la direction et le contrôle.11 »
En gros, ici encore, la définition de Fayol avec l’accent mis sur l’activité de coordination et l’ajout
d’une connotation a priori positive (le management est associé à l’idée d’action efficace). Si on
prend la proposition de J.-M. Saussois, il faut :
« Comprendre le management comme une formalisation de pratiques sous la forme
d’énoncés pragmatiques […] qui concernent trois types de problèmes au sein d’une orga-
nisation : la coordination des activités, la coopération entre les membres de cette organi-
sation et, enfin, l’adhésion à la culture d’entreprise.12 »
Si, comme le fait l’auteur, on range sous la catégorie « coordination des activités » les différentes
dimensions de la fonction administrative de Fayol, on reste à nouveau dans le même registre que
les propositions précédentes, avec toutefois une insistance plus grande sur l’importance de la
coordination des individus membres de l’organisation, et une précision intéressante : le mana-
gement suppose un minimum d’adhésion des individus à des normes et des valeurs
communes.
Que retenir alors de ces différentes propositions finalement beaucoup moins divergentes qu’elles
ne paraissent ?
• Premièrement, le cœur du métier de manager correspond toujours au contenu que Fayol avait
identifié, même si des termes nouveaux s’imposent. On préférera aujourd’hui employer le

verbe « piloter » plutôt que « diriger », « anticiper » plutôt que « prévoir », « animer » plutôt que
« commander », sans d’ailleurs que ces modifications sémantiques traduisent toujours des
changements significatifs de contenu.
• Deuxièmement, si l’énoncé des différentes missions du manager est relativement stable dans
le temps, le poids respectif de celles-ci et leur importance relative évoluent. Les manières de
diriger, contrôler, planifier etc. sont différentes aujourd’hui de ce qu’elles étaient à l’époque de
Taylor et Fayol ; les outils et les méthodes se sont transformés (mais la référence à certain(e)s
d’entre eux (elles) est encore utile pour comprendre le management aujourd’hui) parce que
l’objet (les organisations) ainsi que les acteurs (individus impliqués dans le fonctionnement des
organisations) ont évolué, comme nous le décrirons dans les paragraphes suivants. Une chose
est en tout cas acquise : ainsi que les définitions récentes le soulignent clairement, la compo-
sante humaine constitue désormais un enjeu central des missions du manager.
• Troisièmement, mais c’est là un point de vue quelque peu subjectif, on peut se demander si
le débat sur la qualification du management comme science ou comme art a un quelconque
intérêt. Le management emprunte sans aucun doute aux deux, mais n’est ni vraiment l’une, ni
vraiment l’autre. D’une part, le caractère scientifique du management est en soi contestable
comme le montrent aussi bien les limites du management scientifique imaginé par Taylor que
la succession de certaines modes managériales dont la rigueur scientifique n’est pas toujours
10. L. Boyer, N. Equilbey, Histoire du management, Éditions d’Organisation, 1990.

11. S. Robbins, D. DeCenzo, Management, Pearson Education, 2004.
12. Cf. note 1.
201171TDPA0113 27
la qualité dominante. D’autre part, définir le management comme un art est abusif dans la
mesure où le bon sens et la logique jouent un rôle essentiel dans la performance des mana-
gers ; de plus, l’équivalence « management = art » risque de décourager les efforts de compré-
hension des pratiques en les renvoyant à des comportements difficilement explicables parce
que produits par la pensée créatrice et l’intuition qui sont des variables propres à chaque
individu. Le management est un curieux mélange de principes inspirés à la fois par la pensée
la plus rationnelle et par des « croyances » qui relèvent souvent de l’incantation, voire de la
pensée magique. On peut bien sûr dénoncer l’appétit des managers pour les modes managé-
riales successives (certains auteurs ont parlé de « zapping managérial »), leur fascination pour
quelques « gourous13 », dont certains ont opéré parfois des retournements d’opinion qui
laissent les observateurs sceptiques sur leur rigueur… hélas trop souvent a posteriori. Mais il
faut bien comprendre que les innovations managériales, dont quelques-unes ont largement
contribué à la prospérité des firmes, se sont aussi diffusées grâce à ces « croyances », à la
certitude chez de nombreux managers de la pertinence de leur action, même lorsque cette
dernière n’est pas toujours fondée en raison. Il sera toujours bien temps, si les résultats le
permettent, de donner ex-post un habillage rationnel à ces pratiques. C’est d’ailleurs souvent
ainsi que naissent les modes et les nouvelles « bonnes pratiques ».
Définition
Le management est la mise en œuvre d’un ensemble de principes et de pratiques formalisées
ayant pour finalité de piloter une organisation, de coordonner ses activités, d’animer et faire
coopérer les membres associés à son fonctionnement et de susciter chez ces derniers, par
l’adhésion à des valeurs partagées, des comportements favorables à la réalisation des objec-
tifs de l’organisation.
II. …mais une réalité en profonde mutation

Si, comme on vient de le rappeler, l’énoncé des différents aspects de la fonction de manager est
stable dans le temps, les pratiques et les outils ont quant à eux profondément évolué. Au début du
xxe siècle, les principaux théoriciens du management, Taylor, Fayol, Ford, mais aussi un sociologue
comme Weber (voir le titre suivant pour le contenu de leurs travaux) ont conceptualisé leurs propres
pratiques, les ont formalisées puis diffusées. Ces formules d’organisation et de gestion à préten-
tion rationnelle et universelle ont été élevées au rang de principes normatifs : tout se passe comme
si ces auteurs avaient défini les normes de ce qu’il convient « rationnellement » de faire, tout autre
comportement étant nécessairement moins efficient. Un siècle plus tard, les manières de diriger,
de coordonner, de contrôler etc. n’ont plus grand-chose à voir avec ces premiers grands principes
de management. Certes, on en trouvera toujours des traces, plus ou moins marquées dans les
firmes occidentales en fonction de leur taille et de leur activité (le chronomètre n’a pas disparu pour
le calcul des temps productifs dans l’automobile, le principe fayolien d’unicité de commandement,
adapté par son auteur du modèle militaire, est toujours la référence en matière de conception des
organisations). Ces traces sont encore plus visibles dans les pays émergents dont l’économie
présente des traits communs avec le modèle de la production de masse.
Malgré tout, on peut affirmer aujourd’hui que la rupture avec ces principes anciens est consom-
mée, que de nouvelles configurations productives ont émergé et rendu caduques les grandes
lignes du management « efficace » tracées par les pionniers de l’organisation rationnelle. Même
13. Les Échos (datés 6 et 7 janvier 2006) ont dressé une liste des « maîtres à penser » des grands dirigeants
des milieux d’affaires internationaux. Sur les 22 personnalités les plus influentes, on trouve essentielle-
ment des universitaires et chercheurs américains (M. Porter est le plus souvent cité), puis quelques
patrons charismatiques (Bill Gates ou Jack Welch, l’ancien PDG de General Electric…) puis quelques
consultants, experts, voire un dessinateur humoriste (Scott Adams, le créateur du personnage Dilbert).
L’échantillon est très largement influencé par les perceptions des Américains qui dominent le monde
des affaires, mais, finalement, on trouve peu de « gourous » dans la liste, au sens un peu péjoratif du
terme (T. Peters, inventeur de « l’excellence », qui s’est ensuite renié, figure néanmoins à une très hono-
rable quatrième place, loin devant Mintzberg par exemple).
28
les administrations et les entreprises publiques, derniers grands vestiges de l’idéal-type bureau-
cratique proposé par Weber entrent désormais, non sans résistances il est vrai, dans les logiques
managériales dominantes de gestion des compétences, de performance, d’individualisation, de
mobilité, d’adaptabilité… La loi Organique relative aux Lois de Finances (LOLF) votée par le par-
lement en 2001 illustre bien cette évolution : il s’agit d’appliquer le management par objectifs aux
dépenses de l’État et à la gestion des services dans l’administration. On voit que le tandem
classique de la bureaucratie « commander-contrôler », accusé de brider la créativité et d’autant
plus décrié qu’il a survécu (et continue d’ailleurs à prospérer dans certains contextes) aussi long-
temps à ses détracteurs, doit faire place aux logiques largement répandues dans les entreprises
privées de responsabilisation et d’incitation.
Dans les séries suivantes du cours, vous trouverez le détail de ces nouvelles configurations et de
ces principes et méthodes récents qui constituent la « boîte à outils » du management actuel.
Notre objectif dans ce paragraphe est d’expliquer les raisons de cette mutation radicale. Pour
cela, on reviendra sur cette période essentielle des années 1970‑1980, transition entre une
phase de croissance forte et dominée par le modèle productif taylorien-fordien et la période
actuelle dont on tentera de décrire les traits principaux. On insistera ensuite sur deux détermi-
nants clés qui orientent le comportement des managers : la prise en compte du système social,
d’une part, les conditions de réalisation de la performance économique, d’autre part.
A. Management et modifications du contexte socio-économique :

le basculement décisif des décennies 1970‑1980
Les années 1970 et 1980 marquent une rupture à de multiples niveaux dont nous préciserons les
conséquences sur les organisations économiques et les méthodes de management.
1. La fin des Trente Glorieuses

Tout d’abord, elles marquent la fin de la célèbre période de croissance régulière et élevée d’après-
guerre (les « Trente Glorieuses »), les deux chocs pétroliers successifs de 1973 et 1978 constituant
un repère temporel commode. Les économies occidentales sont entrées en crise à cause bien sûr
du renchérissement brutal des matières premières, mais ces dernières ont eu un rôle amplificateur
de déséquilibres multiples préexistant : exacerbation de la concurrence, montée en force de nou-
velles puissances économiques, en Asie notamment, incertitude croissante et exigences plus éle-
vées en matière de compétitivité sur des marchés de plus en plus offrants… C’est dans ce contexte
que se sont épanouies des disciplines comme la stratégie et le marketing qui ont apporté aux
managers les outils nouveaux dont ils n’avaient pas eu besoin au cours de la période précédente :
la planification à long terme de la production faisait alors office de stratégie et les marchés absor-
baient sans effort spécifique de l’entreprise une production de masse de biens standardisés et de
qualité moyenne. À partir de ce moment, les outils du management n’ont pas cessé de se sophis-
tiquer, qu’il s’agisse de stratégie ou de marketing, mais aussi de tous les autres domaines de la
gestion. Une multitude de concepts sont apparus pour aider à la prise de décision dans un envi-
ronnement toujours plus complexe et turbulent. La mondialisation des économies oblige les mana-
gers actuels à raisonner à une autre échelle et à prendre en considération des risques nouveaux,
ceci étant vrai quelle que soit la taille de l’entreprise. D’une certaine manière, on peut dire que la
multiplication des outils de management et l’engouement dont ils sont l’objet traduisent le besoin
des managers d’introduire de la rationalité dans un environnement marqué par l’incertitude.
2. Le début d’une nouvelle ère

Ensuite, ces décennies 1970‑1980 ouvrent une ère nouvelle, celle dans laquelle nous évoluons
actuellement, où l’économie vit au rythme de progrès technologiques dont le rythme s’est accéléré
et dont on n’a pas fini de mesurer l’impact sur les organisations. Et finalement, ces évolutions
doivent moins aux innovations techniques comme l’automatisation des processus de production
et la robotisation qu’à la montée en puissance des nouvelles technologies de l’information et de la
communication (NTIC). Depuis les premiers pas de l’informatique jusqu’à l’apparition des réseaux
comme Internet, l’information et la communication sont devenues des enjeux économiques
201171TDPA0113 29
majeurs. L’émergence de nombreuses activités liées aux NTIC a été qualifiée de « nouvelle écono-
mie » en raison des potentiels de croissance énormes qu’elles laissaient entrevoir. Le parallèle a
d’ailleurs été fait entre l’impact de la nouvelle économie et d’autres innovations majeures des
siècles précédents comme le chemin de fer ou l’automobile. L’épanouissement de cette société de
l’information a accéléré le développement du secteur tertiaire, la priorité passant désormais de
l’industrie aux services. Les conséquences sont trop nombreuses pour être répertoriées ici.
Signalons néanmoins quelques traits saillants concernant directement le management des
organisations :
• On voit se dessiner une tendance à une nouvelle division internationale du travail où les entre-
prises des pays en développement assurent plutôt les opérations de production (téléphonie,
électronique grand public, textile habillement…) et où les firmes des pays les plus avancés se
spécialisent dans les métiers du « savoir » et dans les activités de services à forte valeur ajou-
tée. Face à la concurrence des pays à bas coût de main-d’œuvre, les économies des pays les
plus développés se trouvent alors dans l’obligation d’innover en permanence pour maintenir
un avantage concurrentiel. Les virages stratégiques récents d’entreprises comme Alcatel,
Thomson ou même IBM, qui a confié la production de ses ordinateurs à un fabricant chinois,
illustrent parfaitement ce recentrage des grandes firmes occidentales sur les métiers du savoir
et de la connaissance. Dans les pays comme la France, la part de la main-d’œuvre ouvrière
dans la population active se réduit au profit des emplois de services et des professions intel-
lectuelles (ingénieurs, enseignants, comptables, programmeurs, analystes, concepteurs de
logiciels…). Cela dit, cette nouvelle division internationale du travail risque d’évoluer très rapi-
dement en raison de la montée en puissance d’économies émergentes comme la Chine et
l’Inde qui rattrapent rapidement leur retard sur les économies occidentales, y compris dans le
domaine des hautes technologies et des NTIC. On voit déjà des grandes firmes occidentales
qui délocalisent en Asie une partie de leur recherche et développement. Et certains secteurs
comme l’informatique sont appelés à être bientôt largement concurrencés, si ce n’est dominés
par des pays comme l’Inde où fleurissent actuellement plusieurs pôles de recherche et déve-
loppement constituant l’amorce d’autant de nouvelles « Silicon Valley ».
• Les NTIC modifient également les liens entre acteurs économiques : elles les facilitent, les
accélèrent, peuvent aussi les améliorer ; ceci est vérifié aussi bien au sein des organisations
que dans les relations entre organisations. La coordination et le contrôle des activités, fonc-
tions centrales du management, s’en trouvent alors bouleversés. Les organisations pyrami-
dales, où le rôle et le poids de la hiérarchie sont essentiels à la coordination, disparaissent
progressivement au profit de structures plus organiques, avec moins de niveaux hiérarchiques,
plus de coordinations transversales etc. Puisque les progrès dans les technologies de la com-
munication et de l’information permettent de réduire le coût des transactions marchandes, les
entreprises se trouvent incitées à confier certaines de leurs activités à des partenaires exté-
rieurs plutôt que d’alourdir leurs structures et de se bureaucratiser en les assurant elles-
mêmes. D’où la banalisation des stratégies d’externalisation et l’émergence de formes
économiques coopératives comme les réseaux, les alliances, les partenariats. L’engouement
actuel des entreprises pour les progiciels de gestion intégrés (les ERP) est l’illustration du rôle
clé joué par l’information dans le management des firmes.
• Conséquence du point précédent, au niveau de l’organisation productive des firmes, les NTIC
sont en passe de modifier profondément les processus opérationnels allant de la conception
à la fabrication et à la vente des produits. Ces derniers sont organisés encore majoritairement
de manière séquentielle : on conçoit, puis on produit avant de vendre. Même si la mise en
œuvre du modèle japonais de Juste-à-Temps (JAT) a contribué à raccourcir cette séquence,
elle n’a pas eu l’ampleur des évolutions actuelles où les NTIC et en particulier Internet compri-
ment les délais et transforment des processus discontinus en processus continus :
« Ce que permet Internet, en interconnectant tous les acteurs de la chaîne, c’est de lancer
l’ensemble de ces opérations simultanément. On passe ainsi à un processus “continu”
avec, comme principale conséquence, un écrasement radical des délais.14 »
14. J.-M. Yolin, « Des mutations majeures dans l’organisation des entreprises », op. cit.
30
Parmi ces évolutions figure également la disparition des contraintes de stock. Le management
de l’information tout au long de la filière productive devient un enjeu fondamental de l’activité de
la firme : on est très loin de la rationalisation taylorienne qui considérait l’entreprise comme un
système fermé.
3. Un tournant dans le domaine social

Enfin, les années 1970‑1980 constituent un tournant dans le domaine social, à plus d’un titre.
Pour ne retenir que les éléments essentiels à notre propos, la crise sociale et son paroxysme de
1968 ont mis en évidence des changements majeurs : aspiration des salariés à un meilleur par-
tage des fruits de la prospérité, rejet croissant des organisations tayloriennes-fordiennes, mais
aussi élévation générale du niveau de formation de la population, exigences d’amélioration des
conditions de travail et de vie, attirance pour une consommation moins standardisée, plus
sophistiquée et plus individualisée, en tout cas éloignée du modèle de la consommation de
masse. Dans le domaine du management, c’est à cette époque (les années 1970 en France)
qu’ont été expérimentées de nouvelles formes d’organisation du travail inspirées du modèle
suédois d’équipes semi-autonomes. C’est aussi à ce moment, baptisé par les spécialistes
« période d’amélioration des conditions de travail », qu’a été affirmé le rôle fondamental de l’indi-
vidu dans la réalisation de la performance. Le véritable essor de la gestion des ressources
humaines intervient précisément à cette époque, les premières formations spécifiques dans ce
domaine apparaissent, les outils du « management stratégique du personnel » ne vont ensuite
pas tarder à voir le jour, consacrant ainsi une forme d’équivalence dans la contribution des diffé-
rentes ressources de l’entreprise, techniques, financières et humaines. Certes, dans la réalité,
l’amélioration de la situation quotidienne des salariés n’a pas toujours été en phase avec les
discours managériaux, et ce d’autant plus que le virage des années 1980 a été douloureux :
récession économique, multiplication des plans sociaux, début des grandes restructurations…
Il n’en reste pas moins que la composante humaine est définitivement entrée comme préoccu-
pation importante du management. D’une certaine manière, ce phénomène a conforté l’entrée
en scène dans les années 1980 de l’individu dans l’entreprise, mais cette fois-ci sous la forme
du client devenu le point focal d’attention de tous les membres de l’organisation.
En résumé, la place de l’homme dans la conduite efficiente des organisations est aujourd’hui
considérée comme centrale : on en a eu l’intuition en présentant les définitions du management,
on va maintenant le vérifier dans le détail.
B. La prise en compte du système social

dans les préoccupations des managers
Le fait d’opposer, d’une part, le modèle taylorien-fordien de management et, d’autre part, le
management actuel où la gestion des hommes est centrale n’est pas infondé mais manque sin-
gulièrement de nuance. Il serait par exemple faux de croire que la dimension humaine du mana-
gement était absente des réflexions des auteurs classiques. On l’a dit précédemment, Fayol a
évoqué cette question et il a, tout comme Taylor du reste, insisté sur la nécessaire qualité des
relations entre les dirigeants et leurs subordonnés.
1. Le management autoritaire et paternaliste

Il est aisé de souligner l’absence d’une fonction ressources humaines dans la typologie propo-
sée par Fayol des fonctions de l’entreprise et l’inspiration très militaire de ses principes d’admi-
nistration des entreprises. Mais il faut garder à l’esprit deux données importantes :
• Le niveau moyen de qualification des ouvriers du début de l’ère taylorienne-fordienne était très
bas. L’industrie de masse employait une main-d’œuvre d’origine rurale ou, surtout dans le cas
des États-Unis, immigrée. Les principes de l’organisation scientifique du travail (OST) ont per-
mis une adaptation rapide de ces travailleurs aux besoins de la production de masse. L’extrême
simplification des tâches et la standardisation des produits rendaient le contrôle du travail
aisé : un seul contremaître pouvait superviser une cinquantaine d’ouvriers. Dans ce contexte,
201171TDPA0113 31
un management étroitement prescriptif et autoritaire est parfaitement efficace. Ce n’est pas un

hasard si on l’a mis en œuvre massivement en France dans les années 1960 lors de la grande
vague d’immigration et qu’on le rencontre aujourd’hui dans les pays en développement où le
système économique a des traits communs avec l’organisation industrielle de la période de
production de masse.
• Mais ce mode de management plutôt autoritaire avait aussi des accents très paternalistes, ce
qui suggère une dimension protectrice pour les salariés. Ces derniers sont placés sous l’auto-
rité de dirigeants qui les considèrent comme une extension de leur univers domestique, quand
ils ne sont pas pris totalement en charge dans leur vie personnelle par l’entreprise (exemples
nombreux de management paternaliste dans les industries minières, celles dont relevait juste-
ment Fayol, ou chimiques). On trouve encore aujourd’hui ce type de management dans beau-
coup de sociétés patrimoniales (c’est le propriétaire qui gère son affaire), en général considérées
(parfois à tort) comme peu sensibles aux innovations managériales, et qui ont souvent un
management spécifique de leurs ressources humaines, teinté de paternalisme. Le propos est
tout aussi vrai lorsque ces sociétés sont de très petite taille, où les liens entre les dirigeants et
certains de leurs employés relèvent plus de l’économie domestique que de la gestion des res-
sources humaines formalisée.
2. Vers le management participatif

La préoccupation humaine était donc bien présente dans les conceptions classiques du manage-
ment, la gestion des hommes était centralisée (elle était placée sous la responsabilité directe des
dirigeants), simple (essentiellement administrative) et le point de vue des salariés dans l’organisa-
tion était réduit à peu de chose, même si Fayol a plaidé en faveur d’une stimulation par les mana-
gers de l’initiative ouvrière. La dimension sociale du management ne sera fortement affirmée (en
tout cas d’un point de vue théorique) que dans les multiples critiques adressées au modèle clas-
sique d’organisation. En particulier, durant l’entre-deux-guerres, les différents auteurs de l’École
des relations humaines (ERH) ont dénoncé l’approche essentiellement techniciste de l’OST et
montré l’intérêt, pour les entreprises et donc pour les managers, de prendre en considération les
besoins sociaux et psychologiques des individus au travail. Après la Seconde Guerre mondiale,
la critique s’est amplifiée et s’est faite plus constructive avec l’évocation de modèles alternatifs
de management. Le développement d’une nouvelle discipline, l’ergonomie, a non seulement pro-
posé les bases d’une analyse du travail radicalement différente de l’OST mais a par ailleurs bana-
lisé l’idée selon laquelle les travailleurs avaient un point de vue sur l’organisation.
Cette affirmation d’une intelligence ouvrière a mis du temps en France à se traduire en principes
concrets d’organisation, alors même que des auteurs américains comme P. Drucker15 militaient
déjà dans les années 1940 en faveur d’une plus grande responsabilisation des ouvriers.
Cette idée d’un management plus participatif, Peter Drucker l’a précisée dans son ouvrage de
1954 (The Practice of Management) dans lequel il liait performance de l’entreprise et contribution
de ses employés. Pour lui, les buts économiques doivent être segmentés en objectifs dont la
réalisation doit être confiée clairement à des services et des individus. C’est la base de ce qu’on
a appelé le « management par objectifs », idée reprise plus tard par le Français Octave Gélinier
sous la forme de la direction participative par objectifs (DPPO), opérant ainsi une synthèse
entre la proposition de Drucker et les travaux de Douglas McGregor sur le management partici-
patif, la théorie Y développée plus bas dans le second titre de la série). Drucker ne rejette pas
l’organisation scientifique du travail, il en fait même une clé essentielle de la productivité. Mais il
l’associe à d’autres principes fondamentaux de management, comme la décentralisation, la
gestion du personnel, la formation, la communication. Le management de la seconde moitié du
xxe siècle est donc plus orienté vers les individus à qui on reconnaît un droit à participer à la
détermination de leurs objectifs professionnels.
15. Drucker, à partir de son expérience chez General Motors dans les années 1940, a publié un ouvrage
(The Concept of Corporation) dans lequel il affirme la nécessité pour les firmes de donner du pouvoir à
leurs ouvriers et de les responsabiliser, de les considérer non pas comme des coûts (c’est l’approche
du contrôle de gestion taylorien), mais comme une ressource capable de créativité.
32
Dans le contexte économique de l’après-guerre (et en France jusque dans les années 1970‑1980)
encore largement dominé par le modèle taylorien-fordien d’organisation, le management par
objectifs a surtout concerné les échelons intermédiaires de la hiérarchie et assez peu les ouvriers
et employés. Une étape nouvelle a cependant été franchie en France avec les lois Auroux de
1982 qui reconnaissaient aux salariés un droit d’expression directe, organisé par groupes sur le
lieu et le temps de travail. Certes, la mise en place de ces structures d’expression a été mal
vécue par le patronat qui voyait, dans cette mesure emblématique de la gauche récemment
venue au pouvoir, l’amorce de « conseils d’ateliers » évoquant le modèle soviétique…
Cette menace perçue de contre-pouvoirs semblait remettre en cause les pratiques antérieures
de management où les salariés n’avaient quasiment aucune incidence sur les choix organisa-
tionnels. Elle venait en tout cas s’ajouter aux travaux sur la motivation des auteurs de l’École des
Ressources Humaines et aux principes de plus en plus souvent affirmés du management par
objectifs. Faisant de nécessité vertu, les entreprises françaises se sont converties progressive-
ment à une approche plus participative du management. Mais l’élément principal expliquant leur
conversion définitive, c’est l’affaiblissement du modèle taylorien-fordien dans la période
1970‑1980 et la montée en puissance de nouvelles configurations productives inspirées du
toyotisme et qui placent l’homme et son esprit d’initiative au cœur de l’organisation.
3. Les défis du management des hommes aujourd’hui

Il est donc intéressant de constater que la dimension sociale du management s’est étoffée pro-
gressivement sous une double pression : la contestation de l’OST, d’une part, et, du moins dans
le cas de la France, de la loi, d’autre part. Mais la vogue du management participatif (en gros, de
la fin des années 1960 au début des années 1990) peut aussi être analysée comme la recherche
d’une contribution meilleure des individus dans des cadres productifs encore très imprégnés de
l’approche taylorienne de l’organisation. D’ailleurs, dès que le modèle japonais de production en
flux tendus (le Juste-à-Temps = JAT) va s’imposer comme référence notamment dans l’industrie,
l’engouement pour le management participatif va s’estomper, non pas par désenchantement
des dirigeants, mais parce que le fait d’associer les salariés à la conduite de l’organisation en
JAT est devenu une composante intrinsèque de cette dernière et même plus : une condition sine
qua non de la performance industrielle. Il ne s’agit plus seulement d’améliorer par des mesures
sociales le fonctionnement des systèmes productifs : ces derniers ne peuvent plus fonctionner
de manière efficiente sans une implication forte des individus qui y travaillent. La prise en compte
du système social est ainsi devenue l’un des thèmes privilégiés du management, à partir des
années 1980‑1990 : la gestion des hommes se fait plus qualitative, l’évolution des formes orga-
nisationnelles sollicite de nouveaux modes de coordination ; apparaissent alors de nouveaux
outils de repérage, mesure, évaluation, développement des compétences… En d’autres termes,
le management des (ou par les) compétences est devenu une exigence indissociable du métier
de manager, quelle que soit sa position sur l’échelle hiérarchique.
Bien sûr, l’évolution du management ne s’est pas arrêtée là : d’autres défis se sont profilés dont
les premières années du xxie siècle ont donné un avant-goût, notamment en liaison avec la mon-
dialisation des économies et les évolutions en cours des systèmes sociaux. Ainsi, la prise en
compte de la dimension culturelle est un souci des entreprises ouvertes sur l’international, qui
doivent à la fois préserver les normes locales de fonctionnement tout en essayant de promouvoir
des valeurs propres à l’organisation. Le « management interculturel » est un thème à la mode,
peut-être pas aussi complexe que certains auteurs voudraient le faire croire, mais en tout cas
suffisamment important pour que l’adhésion à la culture soit considérée comme une dimension
clé du management, on l’a vu précédemment dans les différentes tentatives de définition du
concept. Cette valorisation de la culture masque également d’autres préoccupations des mana-
gers, et en particulier les comportements nouveaux des jeunes salariés, moins attachés à l’en-
treprise que leurs aînés. Le rapport des individus au travail évolue, leur engagement vis-à-vis des
institutions s’affaiblit, la fidélité à l’entreprise n’est plus une valeur forte, la perspective d’une
carrière dans la même organisation est un modèle appartenant au passé. Les managers sont
confrontés à une main-d’œuvre plus exigeante, plus volatile, et surtout manifestant des attitudes
plus individualistes. Ces dernières commencent à poser des problèmes dans un contexte où on
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valorise au contraire depuis plus de trente ans le travail en équipe ou en projet. Le travail d’ani-
mation suppose désormais de la part des managers des compétences nouvelles de médiation,
de pacification, de gestion de conflits. En d’autres termes, l’apport technique du manager,
essentiel dans la conception qu’en avaient la plupart des auteurs comme Fayol ou même
Drucker, ne suffit plus pour asseoir l’autorité. Les priorités se sont renversées, le social/relation-
nel est devenu prédominant dans les préoccupations des managers. Ce qui toutefois n’enlève
rien de l’exigence de technicité et d’expertise indispensable à la construction de l’autorité, et
sans laquelle les managers peuvent difficilement construire leur légitimité aux yeux de leurs
collaborateurs.
C. Management et performance de l’organisation

On l’a compris dans les paragraphes précédents : la prise en compte croissante du système
social par les managers ne relève pas seulement d’une approche humanisée de l’organisation.
S’ils ont été sensibles aux travaux des socio-psychologues de l’École des Relations Humaines,
s’ils ont cédé, souvent sans enthousiasme, aux sirènes du management participatif, c’est avant
tout parce que leurs représentations du rôle qu’ils assignent à l’individu dans la réalisation de la
performance se sont modifiées. La science du management est orientée vers la recherche de la
performance. Celle-ci a longtemps été associée à la seule composante technique de l’organisa-
tion productive, jusqu’à la « crise » du fordisme des années 1970‑1980. Les critères de perfor-
mance dans le modèle de production de masse étaient simples et essentiellement centrés sur la
minimisation des coûts (économies d’échelle et effets d’apprentissage, notamment), au premier
rang desquels se situaient les coûts directs de main-d’œuvre ; réduire les coûts de fabrication
était le principal facteur-clé de succès, ce travail de minimisation relevant des méthodes clas-
siques de rationalisation inspirées de l’OST.
La diffusion du modèle japonais a profondément bouleversé l’appréciation de la performance :
avec le JAT, la compétitivité ne se mesurait pas à la seule capacité à produire moins cher que les
concurrents, il fallait désormais assurer des niveaux de qualité élevés, accélérer le renouvelle-
ment des produits, s’ajuster en permanence à une demande fluctuante et plus exigeante, et
sous des contraintes temporelles de plus en plus fortes. L’équation de la performance s’est
enrichie d’indicateurs nouveaux comme les délais, la flexibilité, la qualité, l’innovation, c’est-à-
dire la capacité à renouveler rapidement l’offre de biens et services.
Ceci justifie pleinement ce que nous avons dit ci-dessus à propos de la prise en compte crois-
sante du système social. Ces dimensions nouvelles de la performance économique (qualité,
réactivité, délais, etc.), ce sont les hommes qui la produisent, pas les seules machines. La ratio-
nalisation taylorienne-fordienne des systèmes techniques a trouvé ses propres limites : le
Toyotisme montre qu’avec des machines moins sophistiquées mais avec une organisation pro-
ductive et une gestion des hommes différentes, les entreprises japonaises pouvaient réaliser des
performances largement supérieures à celles de leurs homologues occidentales.
Mais, on le voit avec le modèle japonais qui valorise aussi de nombreuses méthodes d’organisa-
tion (qualité totale, kanban, SMED16…), la dimension humaine n’est pas tout et le management se
nourrit sans cesse de nombreuses innovations ou de la redécouverte d’anciens outils qu’on s’em-
presse de réactualiser. À chaque modèle nouveau de la performance sont associés de nouveaux
outils et de nouveaux principes d’efficience managériale. On voit alors apparaître les concepts,
les méthodes, les recommandations dont les managers semblent si friands. Ces innovations et
autres outils suscitent parfois un véritable engouement. Les modes managériales qui se suc-
cèdent ainsi s’expliquent assez aisément : pris dans leurs contraintes quotidiennes, les managers
sont demandeurs de solutions efficaces qui leur économisent du temps et/ou qui limitent les
risques. D’où les effets d’imitation, les comportements parfois mimétiques (les entreprises d’un
même secteur ont tendance à adopter des stratégies similaires). Entre cent exemples de tels
engouements, on se souvient de ce best-seller des années 1980‑1990 (l’ouvrage s’intitule Le Prix
de l’excellence) où les deux auteurs, Peters et Waterman, dressaient la liste des bonnes
16. Le détail de ces méthodes est précisé dans la série 3.
34
pratiques assurant l’excellence industrielle en prenant comme référence le modèle économique

de la Silicon Valley. Leur théorie n’a jamais été validée dans les faits et l’un des deux auteurs a par
la suite reconnu qu’il n’existait pas d’entreprise « excellente » au sens où il l’entendait. Ces deux
« gourous » se sont inscrits dans la lignée des auteurs à visée normative (identifier les bonnes
pratiques) et prescriptive (ils recommandent leur application), à l’instar de Taylor et de nombreux
autres consultants. Le principe d’« excellence » a fait place ensuite à d’autres innovations cen-
sées répondre aux exigences nouvelles de la performance. Au début des années 1990, le concept
en vogue a été la « production maigre » (lean production, américanisation du « zéro stock » à la
japonaise), avant de céder la place à d’autres nouveautés qui seront évoquées dans les séries
suivantes de ce cours, comme le reengieneering (ou reconfiguration des processus d’organisa-
tion visant à rendre l’entreprise plus efficiente), le benchmarking (l’étalonnage, ou la comparaison
des performances de l’entreprise par rapport à celles de ses concurrentes directes ou des firmes
les plus performantes au regard d’une compétence particulière), le knowledge management
(manager les connaissances au sein de l’entreprise), le supply chain management (la gestion
industrielle et logistique associant les différents acteurs tout au long de la filière productive)…
Les conditions de réalisation de la performance étant en constante mutation, le marché du
conseil en management a encore de beaux jours devant lui. On peut bien sûr ironiser sur les
abus évidents : l’innovation est souvent contestable, parfois elle consiste à utiliser des outils et
principes anciens adaptés aux caractéristiques de contextes nouveaux.
Mais, à la limite, peu importe que les inventions managériales aient parfois consisté en un simple
rhabillage sémantique d’outils déjà connus. Si l’outil est efficace et parvient à se diffuser, il y a bel
et bien « innovation managériale », et c’est bien cela qui importe. Les Japonais ont montré la voie
de l’innovation par adaptation ; plusieurs de leurs outils du JAT sont nés de l’observation de pra-
tiques existant dans d’autres contextes : l’idée du kanban leur serait venue de l’observation du
réapprovisionnement des magasins d’alimentation aux USA dans les années 1950, et leur méthode
SMED de changement rapide d’outils avait déjà été imaginée par des entreprises de mécanique en
Europe. Mais ils ont su mettre ces idées au service d’un modèle cohérent d’organisation au moment
où elles pouvaient pleinement contribuer à la réalisation de la performance économique.
Autrement dit, s’il convient de se méfier des modes et autres gadgets managériaux dont certains
ont fait la fortune de leurs concepteurs, il ne faut pas sous-estimer l’importance de ces innova-
tions et des courants de pensée qui font émerger des outils et principes correspondant aux
conditions observées à un moment donné de réalisation de la performance économique. Celle-ci

évolue au rythme des changements sociaux et sociétaux, des attentes nouvelles des consom-
mateurs, des mutations technologiques et aussi, peut-être surtout, des transformations en cours
du capitalisme. En particulier, le renforcement récent du pouvoir des actionnaires dans les dis-
positifs du « gouvernement d’entreprise » crée des contraintes fortes pour les managers priés de
satisfaire aux exigences de rentabilité des apporteurs de capitaux. Le principe de « création de
valeur pour l’actionnaire » induit des obligations de performance qui se répercutent du sommet
à la base de la pyramide au sein de l’organisation. Ces obligations elles-mêmes évoluent dans
le temps : très orientées sur les indicateurs financiers, elles reprennent aujourd’hui des thèmes
plus larges comme l’intérêt des autres parties prenantes au premier rang desquels, bien sûr, se
trouvent les salariés, la responsabilité sociale (ou sociétale) du management, incorporant des
préoccupations relatives à l’éthique et au développement durable. Le management n’est pas
seulement la science ou l’art de diriger : c’est aussi la science et l’art de rendre les organisations
efficientes par des méthodes et techniques appropriées et sous contraintes multiples et évolu-
tives émanant des clients, des fournisseurs, et bien entendu, des actionnaires.
D. Qu’attend-on des managers du XXIe siècle ?

Que signifie aujourd’hui être manager ? Cela signifie savoir décider dans un univers mouvant,
peu prévisible, où les variables à prendre en compte sont multiples et hétérogènes, où les acteurs
en jeu et leurs attentes respectives sont nombreux, où les frontières mêmes de la décision se
sont élargies à l’extérieur de l’entreprise vers d’autres partenaires du projet industriel, du réseau…
Dans un contexte incertain et imprévisible, les outils rationnels ne sont plus toujours d’une
grande utilité et les organisations ont tendance à s’en remettre alors au savoir-faire de leurs
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managers. Elles attendent donc désormais beaucoup plus de ces derniers parce que les prin-
cipes traditionnels de pilotage conçus rationnellement, voire scientifiquement, ne garantissent
plus l’efficience. Non seulement la conception mécaniste du management n’est plus adaptée
aux données actuelles, mais elle peut même être contre-productive : quand on ne peut pas tout
prévoir, il est illusoire de vouloir tout contrôler, en particulier les comportements des acteurs
externes et internes, de prescrire précisément l’organisation, de rechercher un ordre là où l’auto-
nomie des acteurs et leurs capacités d’adaptation sont indispensables à la réalisation de la
performance. Comme le dit fort justement Thiétart :
« La volonté de maîtrise tend à supprimer les désordres internes ou externes, mais conduit
aussi parfois à imposer un ordre arbitraire.17 »
Un tel ordre n’est plus compatible avec les exigences actuelles du management d’organisations
complexes. Cela amène à réfléchir autrement à la distribution des pouvoirs, au rôle de la hié-
rarchie, au degré de centralisation ; cela conduit aussi à accepter une certaine imprécision dans
l’organisation, à accepter ainsi que cette dernière ne soit pas pensée a priori dans ses moindres
détails. Sans aller jusqu’à dire que le manager actuel doit gérer le (relatif) « désordre » ou des
logiques du « flou », on peut affirmer qu’il est de plus en plus souvent confronté à des « impen-
sés » de l’organisation, impensés d’autant plus difficilement évitables que les évolutions de l’en-
vironnement économique, social, technologique et aussi politique sont rapides.
Dans ces conditions, que signifie aujourd’hui être un « bon manager » ? Une réponse est donnée
(mais d’autres sources auraient pu être citées tant la convergence des propos est évidente,
comme s’il existait un véritable consensus sur ce sujet) dans un dossier spécial des Échos qui
liste les missions essentielles aujourd’hui pour le « bon » manager :
• manager son équipe : animer, pacifier, s’imposer ;
• fidéliser ses collaborateurs : redonner du sens au travail et montrer qu’il sait garder le cap ;
• maîtriser les nouveaux risques, en particulier face à la multiplication des recours en
justice et, de manière plus générale à la judiciarisation des rapports sociaux ;
• être créatif, faire le plein d’idées neuves sans tomber dans les travers des modes
managériales.18
Le dossier traite principalement des dirigeants d’entreprises (d’où la référence à la montée des
risques juridiques illustrée par le nombre en forte croissance de plaintes pour harcèlement sexuel
ou moral, de litiges sur le temps de travail, de problèmes de discrimination salariale ou syndi-
cale…) mais on peut aisément extrapoler à l’ensemble des managers. On appréciera également
la mise en garde contre le « travers des modes managériales »…
On ne résumera pas ici les vingt pages du dossier qui sont pourtant très représentatives de la lit-
térature sur ce thème : un bon manager évite les comportements routiniers, le jargon et la langue
de bois, doit se remettre en cause « même quand ça marche bien », doit être à l’écoute de ses
collaborateurs mais savoir aussi imposer son point de vue, communiquer avec autrui plutôt que
répercuter sur les autres son propre stress, gérer les conflits sans qu’aucune des parties prenantes
ne perde la face… Et pour les managers qui trouveraient que tous ces principes inspirés par le bon
sens le plus élémentaire sont encore trop complexes à mettre en œuvre, de nombreux consultants
proposent de les aider par un « coaching » adapté, même s’il est un peu coûteux.
Chapitre 2. Management et managers

Dans ce second chapitre, on va s’attacher à clarifier la notion de « direction », que nous avons
présentée comme l’un des synonymes le plus proche du terme « management ». La direction
d’une l’entreprise ou d’une organisation doit être entendue au sens large, comme l’ensemble
des activités proprement dites des managers, du haut de la pyramide jusqu’au bas de la ligne
17. R.-A. Thiétart, « Les composantes du management », in « Comprendre le management », Les Cahiers
Français, La Documentation Française, n° 321, juillet-août 2004.
18. Enjeux Les Échos, « Devenir un bon manager », février 2005.
36
hiérarchique. Dans cette partie, nous allons voir plus précisément en quoi consistent ces activi-
tés de direction, quelles sont les compétences requises pour les mettre en œuvre et, plus géné-
ralement, dans le cadre d’une réflexion sur la manière d’exercer le pouvoir dans les organisations,
quelles sont les conditions pour que le manager assure un leadership efficace. Ce sera pour
nous l’occasion de commencer à étudier ce groupe spécifique des managers.
Il est important de noter que la notion de direction ou de management doit être nettement distin-
guée de celle de gouvernement de l’entreprise, ou gouvernance d’entreprise. Cette expres-
sion désigne l’organisation générale du pouvoir permettant de réaliser le meilleur équilibre possible
entre les instances de direction (les managers mandatés pour diriger l’organisation), de contrôle,
les propriétaires (actionnaires ou sociétaires) et les autres parties prenantes (salariés, collectivité,
clients, fournisseurs, créanciers, voire l’État et les collectivités territoriales). L’idée générale de la
gouvernance (ou corporate governance) est de veiller au respect des intérêts des différents acteurs
impliqués dans un contexte d’asymétrie d’information où les managers sont mieux renseignés que
les autres catégories d’acteurs sur la nature et les conséquences des décisions qu’ils prennent.
Les dispositifs de gouvernance ont pour objectif non seulement d’orienter le développement har-
monieux de l’organisation, mais aussi de réduire le risque de spoliation des intérêts des proprié-
taires/actionnaires (mais aussi des autres parties prenantes). Les débats ont évidemment repris
d’intensité après les scandales récents et en particulier après les faillites de grandes sociétés et
l’effondrement de certaines valeurs liées aux nouvelles technologies. D’où l’importance des
réflexions en cours afin de définir les modalités d’une gouvernance à la fois transparente, perfor-
mante sur le long terme et plus équitable. Cette problématique riche n’est pas développée ici mais
elle le sera largement dans l’UE 3 du DSCG (Management et contrôle de gestion).
Définition
Le gouvernement d’entreprise désigne l’équilibre des pouvoirs réalisé dans une entreprise
entre la direction, les propriétaires (souvent actionnaires) et les autres parties prenantes.
Section 1. Diriger une organisation

Qui sont en réalité les managers et en quoi consiste concrètement leur activité ? Les managers
constituent un groupe large puisqu’il inclut non seulement les dirigeants eux-mêmes, mais
encore tous les responsables de la ligne hiérarchique. Le « corps » des managers désigne donc
toutes les personnes ayant autorité sur d’autres individus et disposant d’un pouvoir légitime de
décision. Dans l’ouvrage mentionné plus haut, Fayol précisait d’ailleurs que :
« L’administration [entendez : la fonction de direction] n’est ni un privilège exclusif, ni une
charge personnelle du chef ou des dirigeants de l’entreprise ; c’est une fonction qui se répartit,
comme les autres fonctions essentielles, entre la tête et les membres du corps social. »
Il ne faut donc pas la confondre avec le « gouvernement19 », fonction « naturellement » centrali-

sée, qui constitue un autre aspect de la fonction de direction, mais relevant plus spécifiquement
du dirigeant ; le « gouvernement », pour Fayol, consiste à :
« Conduire l’entreprise vers son but en cherchant le meilleur parti possible de toutes les
ressources dont elle dispose ; c’est assurer la marche des six fonctions essentielles.20 »
I. Les tâches du dirigeant

Le propos est clair chez Fayol : le management des entreprises est une activité plurielle et
diffuse. Cela signifie que l’étendue du champ d’intervention des managers couvre un large
éventail d’activités de nature diverse et n’est pas concentrée uniquement sur la ou les personnes
19. L’expression est de Fayol et ne doit pas non plus être confondue avec l’acception actuelle de « gouver-
nement d’entreprise » qui a été explicitée plus haut, et même si la notion de gouvernement chez Fayol
et l’expression actuelle ont une certaine proximité.
20. H. Fayol, Administration industrielle et générale, Bordas, éd. 1979.
201171TDPA0113 37
ayant le titre de dirigeant. Dans le contexte actuel où le périmètre de l’entreprise est devenu une
notion floue et où la pyramide hiérarchique est moins visible, il est plus difficile qu’à l’époque de
Fayol de distinguer un niveau supérieur de managers dont le métier serait radicalement différent
de celui des managers intermédiaires.
Dans une optique très classique et assez proche de l’approche fayolienne de l’administration des
entreprises, vous trouverez ci-dessous l’inventaire que O. Gélinier a dressé il y a plus de trente ans
des différentes tâches de direction générale. On comprend intuitivement que certaines d’entre
elles resteront du ressort exclusif du directeur général (par exemple les décisions stratégiques, la
conception de la structure, en gros ce que Fayol appelle le « gouvernement »), tandis que d’autres
seront décentralisées ou déléguées à d’autres personnes qui exerceront ainsi à leur échelle des
activités de direction et qui constitueront donc ce « corps » des managers.
Les tâches de direction
L’accomplissement de la fonction de direction suppose que soient remplies les tâches de

direction suivantes :
1. Connaissance des FAITS :

• prévision de l’évolution externe ;
• diagnostic des problèmes internes.
2. Choix des BUTS :

• politiques (orientations qualitatives) ;
• objectifs (buts chiffrés et datés).
3. Organisation des MOYENS :

• programmes ;
• budgets.
4. Définition de la STRUCTURE des RESPONSABILITÉS d’exécution :
• communication des objectifs et programmes ;
• délégation ;
• coordination des équipes et groupes de travail.
5. Conduite des HOMMES :

• choix ;
• perfectionnement ;
• motivation.
6. Contrôle :
• mesures ou évaluation de l’exécution ;
• actions correctives.
La plupart de ces tâches de direction impliquent :
• étude et prise de décisions complexes ;
• conduite de négociations, avec « art de vendre des idées » ;
• apport créatif d’idées et solutions nouvelles.
O. Gélinier, Fonctions et tâches de direction générale, Les Éditions d’Organisation, 1991.
38
Cet énoncé des tâches de direction illustre bien le caractère « réparti » de la fonction de direc-
tion. Le directeur général, le cadre intermédiaire ou encore le contremaître sont ainsi tous trois
des managers qui, à leur niveau, réalisent des tâches de clarification des situations, de planifica-
tion, de programmation, de délégation, coordination et contrôle.
Cette approche traditionnelle a été par la suite reprise en y intégrant les apports de l’analyse
systémique (en tout cas, en ce qui concerne le vocabulaire). Certains auteurs ont ainsi présenté
une typologie désormais classique21, en estimant que chaque manager doit, à son niveau :
• organiser, c’est-à-dire mettre en place une structure : identifier les organes de l’entreprise et
leurs liaisons ;
• animer, c’est-à-dire adopter un style de commandement, des principes de direction et de
stimulation des personnes ;
• finaliser, c’est-à-dire déterminer la politique de l’entreprise, les objectifs qui lui sont associés
et les moyens à mettre en œuvre pour les atteindre.
Que la typologie des activités des managers soit plus ou moins détaillée ne change pas fonda-
mentalement le problème : La fonction de direction correspond aux activités de la fonction admi-
nistrative de Fayol, activités qui sont diffuses et réparties au sens où elles sont partiellement
décentralisées tout au long de la ligne hiérarchique. De plus, autour du directeur ou du noyau
constituant la direction générale, évoluent souvent des personnes qui ne s’inscrivent pas dans
la ligne hiérarchique mais qui détiennent néanmoins une parcelle de la fonction : conseillers,
contrôleurs, adjoints, secrétaire général…, occupant une position de conseil ou d’État-major,
préparant les décisions des responsables et en contrôlant parfois l’exécution. Plus l’entreprise
est grande, plus le phénomène est visible.
Parce qu’elle est plurielle et diffuse, la fonction de direction générale n’est donc pas aisée à
appréhender. On aurait donc tort de croire qu’il suffit d’analyser l’activité du dirigeant pour cerner
l’ensemble de la fonction. Cela dit, une telle analyse constitue une bonne entrée en matière : qu’il
s’agisse d’une petite entreprise ou d’une firme multinationale, la personnalité, le comportement
du dirigeant, ses compétences, son mode d’animation, sa vision du monde ont une influence
évidente sur le pilotage de l’organisation. C’est le dirigeant qui est responsable des grandes
orientations stratégiques, de la définition des objectifs, des choix organisationnels ; c’est à lui en
premier lieu de savoir mobiliser les salariés autour de projets auxquels on leur propose de s’as-
socier si ce n’est d’adhérer, de renforcer le système de valeurs communes partagées par le
personnel (= la culture d’entreprise), de façonner l’image que la société donne d’elle-même à

l’extérieur. Le dirigeant contribue largement à construire l’identité de l’organisation. Dans le cas
des très petites structures, il y a même confusion entre la personnalité du dirigeant et l’identité
de son entreprise.
Pour toutes ces raisons, il nous a semblé légitime de commencer ce cours de management par
un examen, qui sera approfondi dans la série suivante, des activités relevant de la direction
générale : la stratégie de l’entreprise et la prise de décision stratégique (comment les managers
finalisent), la conception de l’organisation (comment ils organisent pour atteindre les objectifs
de développement). Reste à savoir comment ils animent (style de commandement, nature du
leadership) : c’est ce que nous examinerons ci-dessous, après avoir essayé de répondre, dans
un premier paragraphe, à une question importante : derrière ces énoncés généraux décrivant les
tâches de direction, quelle est la réalité du travail des managers, quels rôles remplissent-ils
effectivement dans les organisations ?
II. Les caractéristiques du travail

et les différents rôles des managers
Nous présenterons en premier lieu les résultats des recherches déjà assez anciennes effectuées
sur la réalité du travail des managers. Parfois sources de controverses, ces travaux, fondés
essentiellement sur l’observation, ont permis de construire une typologie des différents rôles des
21. P. Jarniou et P. Tabatoni, Les Systèmes de gestion, politiques et structures, Dunod, 1975.
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managers. Nous insisterons dans cette partie sur les managers de haut niveau. Cependant, les
raisonnements sont transposables et en partie adaptables à l’ensemble de la catégorie des
managers : entre le directeur et le contremaître, la différence dans les tâches et les rôles est plus
souvent une question de degré et d’intensité que de nature.
A. Que font les managers ?

1. La nature du travail des managers selon Henry Mintzberg
La thèse de l’universitaire canadien Henry Mintzberg sur la nature du travail des managers a été
publiée en 1973. L’auteur en a tiré un article célèbre en 1975 qu’il a réédité dans un nouveau
recueil mais sous le même titre : « La profession de manager : légende et réalité »22. Ses
recherches ont suscité de nombreuses critiques ; on lui a reproché notamment l’étroitesse de
son échantillon (Mintzberg a observé cinq managers seulement), le caractère peu scientifique de
sa démarche, une remise en cause excessivement polémique des conceptions « fayoliennes »
du rôle des managers… Bien que la controverse se soit poursuivie longtemps23, le travail de
Mintzberg sur les principaux rôles des managers a été largement repris dans la littérature sur ce
thème. L’une des raisons de cet engouement est le caractère réaliste, concret et démythifiant de
son analyse. De plus, les enquêtes effectuées depuis valident assez largement les hypothèses
de Mintzberg.
Mintzberg part de l’idée que le profil du manager décrit par Fayol ne correspond pas à la réalité.
Qu’y a-t-il effectivement derrière les activités de planification, organisation, coordination,
contrôle… ? Il s’agit là d’objectifs généraux et non pas du reflet du travail réel des managers.
Utilisant ses propres recherches et d’autres travaux empiriques concernant des managers de
différents niveaux hiérarchiques et dans plusieurs pays, Mintzberg pourfend quelques idées
reçues auxquelles il substitue une vision moins idéalisée de l’activité des managers.
Légende 1 : le manager est un planificateur Réalité 1 : étude après étude, on a démontré que les
systématique réfléchi ; managers étaient soumis à un rythme implacable, que
toutes leurs activités sont caractérisées par la brièveté,
la variété et la discontinuité, et qu’elles sont presque
exclusivement orientées vers l’action et très peu vers la
réflexion ;
Légende 2 : le manager n’a pas de tâches Réalité 2 : en plus des événements imprévisibles
répétitives à accomplir ; auxquels il faut répondre, le travail de gestionnaire
recouvre un certain nombre de tâches répétitives
comprenant aussi bien sa participation aux rites de
l’organisation, à des cérémonies, à des négociations et
à l’information informelle qui rattache ainsi
l’organisation à son environnement.
Légende 3 : le manager supérieur a besoin Réalité 3 : les managers favorisent totalement les
d’informations agrégées, ce que seul un moyens de communication verbaux, c’est-à-dire le
système formalisé d’informations de gestion téléphone et les réunions.
peut lui fournir ;
Légende 4 : le management est, ou du Réalité 4 : les programmes des managers, pour leur
moins est rapidement devenu une science emploi du temps, pour leur accès à l’information, pour
et une profession. prendre des décisions etc., restent totalement
« bouclés » à l’intérieur de leur cerveau.
22. Henry Mintzberg, Le Management, voyage au centre des organisations, Les Éditions d’Organisation,
1990.
23. Dans le numéro 97 (janvier-février 1994) de la Revue Française de Gestion, P. Lemaitre s’en prend vigou-
reusement au travail de Mintzberg dans un article intitulé : « L’analyse de Mintzberg reste à démontrer ».
Il lui reproche notamment « un rejet arbitrairement polémique et un peu démagogique des théories de
H. Fayol », (…) « fondé sur l’observation pendant quelques semaines de cinq dirigeants ». Dans sa
réponse, Mintzberg remarque que son échantillon est de ce fait cinq fois plus important que celui de
Fayol qui n’a observé finalement que lui-même…
40
La ligne « légende et réalité 4 » qui remet en cause le statut scientifique du management appelle
un commentaire. Le management n’est effectivement pas une science dans la mesure où les
raisonnements conduisant à la prise de décision ne peuvent pas être présentés sous forme
d’algorithmes. Il est d’ailleurs fort probable qu’avec des éléments identiques d’information, dif-
férents managers soumis à une situation complexe ne prendront pas les mêmes décisions. Mais
il y a d’autres raisons qui donnent du poids à l’argument de Mintzberg. Tout d’abord, le manager
dispose dans la réalité d’informations non formalisées qu’il est le seul à posséder. Ensuite, la
manière dont il traite l’information n’est pas réductible à des enchaînements séquentiels et
logiques. En fonction de sa culture, de son expérience, de sa vision des réalités, de l’idée qu’il
se fait du futur, il analysera l’information au filtre de programmes qui lui sont spécifiques. Enfin,
le management ne fait pas appel seulement à des éléments rationnels : la part d’intuition et le
pouvoir de création y sont importants et sont variables d’un individu à un autre.
Il faut bien comprendre que les choix explicités par les managers ne sont pas la narration des
processus mentaux qui les ont amenés à faire tel choix plutôt que tel autre. Lorsqu’un manager
explique pourquoi, à un moment donné, il a été amené à prendre telle décision, il opère le plus
souvent une reconstruction a posteriori de son raisonnement, sans aucun doute beaucoup plus
rationnelle que ce qui avait inspiré son choix et qu’il est d’ailleurs très difficile, y compris pour le
principal intéressé, de pouvoir toujours expliciter. Il s’agit alors d’une rationalisation ex-post de
mécanismes mentaux complexes. Dans la série suivante, nous reviendrons sur ces questions
relatives à la prise de décision.
D’autres travaux concernant l’analyse de l’emploi du temps des dirigeants tendraient plutôt à
confirmer les intuitions de Mintzberg. Nous donnons ci-après un tableau montrant comment les
dirigeants utilisent leur temps. On notera la part très faible du temps accordé à la réflexion soli-
taire (moins de 1 % en moyenne) et à l’étude de rapports, documents autres que le courrier
(2 %), au regard du temps consacré à la communication verbale (55 % en réunions et 15 % au
téléphone).24
Ces chiffres sont à prendre avec précaution : ils illustrent l’activité de managers français. D’un
pays à un autre, des différences sensibles sont observables. Au Japon par exemple, où les déci-
sions essentielles ne se prennent que dans le respect le plus strict des rites et règles de politesse
appropriés, la durée moyenne des tâches est largement supérieure à celle observée aux États-
Unis. Par ailleurs, les managers japonais sont plus proches de leurs salariés et vont beaucoup
plus souvent sur le terrain que leurs homologues américains (les tours d’entreprise représentent
respectivement 10 % et 3 % de leurs tâches).
De plus, même si les nouvelles technologies de la communication n’ont pas bouleversé l’organi-
sation du travail des managers, elles l’ont suffisamment influencée pour qu’une enquête iden-
tique conduite aujourd’hui fasse apparaître des résultats différents. Il faut aussi relativiser la
portée de ces chiffres, mêmes s’ils étaient confirmés par des enquêtes récentes. S’il est vrai que
les managers privilégient le téléphone ou les relations interpersonnelles qui permettent un
échange immédiat, il ne faut pas déduire du faible pourcentage consacré à la réflexion et à la
lecture des rapports que les managers ne réfléchissent ni ne lisent. En réalité, et ce n’est pas
vérifié seulement pour les postes à haut niveau de responsabilité, un manager ne cesse jamais
vraiment de penser, de préparer ses décisions, y compris lorsqu’il n’est pas dans l’entreprise.
Par ailleurs, les chiffres ci-dessus masquent une autre caractéristique du travail des managers
que Mintzberg avait fort bien repérée : ils ont une activité continue et rapide ; ils passent d’une
activité à une autre à un rythme accéléré, sont fréquemment interrompus… À la suite de
Mintzberg, d’autres auteurs proposent de résumer en cinq caractéristiques de base le travail
directorial25.
24. Tableau repris de J.P. Schmitt, Manuel d’organisation de l’entreprise, Gestion PUF, 1994.
25. Hellriegel, Slocum, Woodman, Management des organisations, De Boek Université, Bruxelles, 1992.
201171TDPA0113 41
Un dirigeant, ça passe son temps à quoi ?
Travail au Écriture 2%
domicile 5%
5% Lecture du 5%
courrier
Lecture autres 2 %
Travail documents
individuel 25 %
Utilisation
moyens 0%
20 %
informatiques
Téléphone 15 %
Travail au
siège de 55 %
l’entreprise Réflexion 1%
solitaire
35 % Tête-à-tête 5%
Réunions Réunions 30 %
55 % internes
Réunions 10 %
20 % externes
Travail à Repas 10 %
l’extérieur 40 %
du siège
Temps de 15 %
20 % transport
Voyages 20 % Visites sur 5%

le terrain
A. Lauvergeon, J.L. Delpeuch, Sur les traces des dirigeants, Calmann-Lévy, 1988.
2. Les cinq caractéristiques du travail directorial

a. Un labeur acharné dans l’exécution d’une grande diversité de tâches
Le travail du manager se caractérise par la variété, la brièveté et la fragmentation des tâches.
Une étude a montré qu’en moyenne, les dirigeants affrontent quotidiennement 583 problèmes,
soit un problème toutes les 48 secondes. La nature même de ces problèmes se distingue par
une très grande hétérogénéité… Une autre étude a constaté qu’un dirigeant ne pouvait travailler
sans être dérangé que pendant 23 minutes et seulement à raison de 12 fois tous les 35 jours.
Ces chiffres doivent bien entendu être pris pour ce qu’ils sont : une tendance.
b. La priorité donnée aux activités non routinières

Les managers sont orientés vers l’action et délèguent les tâches routinières. Ils accordent peu
d’importance aux rapports périodiques, mais sont à l’affût d’information nouvelle et « brûlante »,
obtenue dans les conversations informelles, téléphoniques, au hasard des rencontres dans l’en-
treprise ou à l’extérieur…
c. La communication verbale directe

Les managers préfèrent la communication verbale (téléphone, réunions organisées ou impromp-
tues, déplacements dans l’entreprise) aux formes écrites de communication (le courrier par
exemple) qui ne permettent pas des réactions immédiates. La communication est ce qui ali-
mente prioritairement leur réflexion préalable à la prise de décision.
42
d. La prise en compte de tous les modes et réseaux de communication

C’est vers les managers que convergent les réseaux de communications internes, mais aussi
externes.
e. Un mélange de droits et de devoirs

Les droits et devoirs des managers ont été résumés métaphoriquement par Peter Drucker pour
qui le « manager est à la fois compositeur et chef d’orchestre » ; le problème, pourrait-on ajouter,
est que la partition et la composition de l’orchestre ont une fâcheuse tendance à évoluer au
rythme d’un environnement de plus en plus mouvant. En règle générale, le dirigeant définit la
stratégie et les objectifs, mais c’est à d’autres qu’il incombera par la suite de prendre bon nombre
de décisions importantes. D’autre part, ils doivent savoir tirer profit de leurs obligations internes
mais également externes pour régler des problèmes, promouvoir leur entreprise, faire avancer
un dossier…
Pour y voir plus clair dans ses différentes tâches et caractéristiques de base de l’activité des
managers, Mintzberg propose une synthèse en réfléchissant sur ses différents rôles dans
l’organisation.
B. Les rôles des managers

Lorsqu’il tente de décrire la profession de manager par des « ensembles organisés de compor-
tements identifiés à une fonction », Mintzberg distingue dix rôles, présentés dans le tableau ci-
dessous. Selon l’entreprise et le niveau auquel se situe le manager dans la hiérarchie, le poids
de ces rôles et leur combinaison ne sont bien sûr pas les mêmes. Cela aura donc une influence
sur les caractéristiques de base de leur travail. Il faut préciser d’autre part qu’il s’agit d’une pré-
sentation analytique des rôles du manager, c’est-à-dire résultant d’un découpage d’un phéno-
mène complexe ; dans la réalité, certains des rôles distingués ci-dessous sont difficilement
sécables.
Les rôles du manager
Autorité formalisée
et statut
Les rôles Les rôles liés à Les rôles

interpersonnels l’information décisionnels
Le symbole Observateur actif Entrepreneur

Le leader Diffuseur Régulateur
L’agent de liaison Porte-parole Répartiteur
de ressources
Négociateur
H. Mintzberg, Le Management, Éditions d’Organisation, 1990.
Dans l’organisation, les managers disposent d’une autorité formelle.

« De cette autorité formelle découle un statut qui conduit lui-même à différentes formes de
relations interpersonnelles et de ces dernières s’induit l’accès à l’information. L’infor-
mation qui, à son tour, permet au manager de prendre des décisions et d’élaborer des
stratégies dans l’organisation dont il a la responsabilité. »
Mintzberg, op. cit.
201171TDPA0113 43
De là découlent les dix rôles classés en trois grandes rubriques principales :
1. Les rôles interpersonnels

Ils sont issus de l’autorité formelle ; le rôle de symbole consiste à accomplir les tâches de repré-
sentation et de cérémonie au sein de l’organisation. Le rôle de leader implique la responsabilité
de diriger et de coordonner les tâches des subordonnés en vue d’atteindre les objectifs de l’or-
ganisation ; le manager doit savoir adapter les besoins des individus, les encourager et les moti-
ver, en conformité avec les buts de l’entreprise. La manière dont le manager utilise son autorité
formelle pour y parvenir définit son leadership, notion sur laquelle nous reviendrons dans la
section suivante. Enfin, dans son rôle d’agent de liaison, le manager met en place ses sources
d’information, aussi bien à l’intérieur qu’à l’extérieur de l’entreprise ; l’observation montre qu’en
général, les managers passent plus de temps avec leurs pairs et des personnes extérieures à
l’organisation qu’avec leurs propres subordonnés.
2. Les rôles liés à l’information

Dans son rôle d’observateur actif, le manager cherche et reçoit l’information ; dans l’organisa-
tion, c’est souvent lui qui est le mieux informé puisqu’il est au confluent de toutes les sources
d’information. Rappelons par ailleurs que celle-ci est la plupart du temps verbale, obtenue lors
d’une conversation téléphonique, d’une réunion, d’une rencontre inopinée dans un couloir de
l’entreprise ou dans l’antichambre d’un cabinet ministériel… Le manager est aussi diffuseur
d’information : il la transmet, la distribue aux autres membres, de manière parfois sélective, cer-
taines informations ayant un caractère privilégié. Enfin, le manager est le porte-parole de son
organisation ; c’est lui qui communique vers l’extérieur, à travers ses discours, ses déclarations,
les informations relatives à son entreprise. Il contribue à façonner l’image que l’organisation
donne d’elle-même et représente la vérité officielle de l’entreprise.
3. Les rôles décisionnels

L’information est à la base des décisions que le manager va prendre ; ces dernières seront d’autant
plus efficaces que le décideur aura bien rempli les rôles liés à l’information. Le manager est avant
tout entrepreneur ; il doit améliorer l’organisation, prendre l’initiative de nouveaux projets, définir
les changements nécessaires. Le plus souvent d’ailleurs, les décisions importantes comme le
développement de projets nouveaux ne germent pas brutalement dans le cerveau, même fécond,
des managers ; c’est l’aboutissement de petites décisions et d’actions fragmentaires convergeant
dans le temps ; une fois la décision prise, le manager délègue pour les décisions opérationnelles
et supervise ainsi l’ensemble des projets. Mais le manager n’a pas toujours l’initiative du change-
ment ; il peut y être contraint, soit par des pressions internes, soit par des pressions externes
(exemples : grève, défaillance d’un fournisseur, insolvabilité d’un client…) ; il entre alors dans son
rôle de régulateur pour régler les problèmes ou encore de pacificateur pour apaiser les conflits
interpersonnels ou interservices. La gestion de perturbations de cette nature est un exercice d’au-
tant plus difficile qu’on ne peut jamais anticiper totalement les conséquences des actions ainsi
engagées. En tant qu’entrepreneur, le manager est aussi répartiteur de ressources : il décide ce
qui doit être attribué, et à qui, dans l’organisation. Il doit constamment opérer des arbitrages et des
choix quant à la manière dont les ressources sont affectées. Enfin, dernier rôle, mais non le moindre,
le manager est négociateur ; il négocie en interne et avec l’extérieur : le contrat d’engagement
d’un cadre, les augmentations salariales avec les organisations syndicales, une subvention des
pouvoirs publics, un contrat avec un fournisseur…
4. Une « profession intégrée »

La réalité du travail des managers n’est évidemment pas la somme de ces dix rôles. Ces derniers
ne sont pas aisément dissociables, nous l’avons dit. Selon Mintzberg, d’ailleurs, la profession de
manager est intégrée. Une défaillance sur l’un des rôles énumérés nuirait considérablement à
l’efficacité globale du manager. De plus, le poids respectif de ces différents rôles n’est pas le
même en fonction de la taille de l’entreprise et du secteur d’activité. Les implications politiques
44
d’une décision dans une entreprise publique mobilisent essentiellement des compétences
d’agent de liaison, de porte-parole et de négociateur. Il varie également selon les cultures locales.
Dans certains pays, le pouvoir personnel est plus valorisé que dans d’autres ; la prise de déci-
sion a un caractère plus participatif aux États-Unis qu’en France ou en Italie. Une discipline
sévère et une stricte obéissance à l’autorité comme garanties de la qualité du travail sont les
valeurs plus fortes en Europe qu’en Amérique du Nord.
Plus récemment, Mintzberg26 a proposé une liste des compétences managériales mises en
œuvre dans la pratique, directement inspirée de sa typologie exposée ci-dessus des rôles du
manager, comme on va le vérifier dans le tableau suivant. On pourra ainsi constater que la
dimension technique (« compétences opérationnelles ») ne constitue qu’une catégorie, et pas
nécessairement la plus importante pour lui puisqu’il la situe dans son tableau en quatrième posi-
tion, de l’ensemble des compétences managériales. Il est vrai que l’objectif de Mintzberg est de
montrer combien il est difficile, voire absurde, de vouloir « apprendre » le management : en
dehors de certains aspects techniques qui peuvent au moins partiellement s’enseigner, les
autres compétences sortent en partie, selon l’auteur, du champ des savoirs et savoir-faire trans-
missibles classiquement dans des sessions de formation.
Les compétences du manager dans la pratique

A. Compétences 1. Compétences internes (réflexion, pensée stratégique, etc.)
personnelles 2. Compétences externes (gestion temps, informations, stress, carrière, etc.)
B. Compétences 1. Direction d’individus (sélection, enseignement/mentorat/coaching, savoir inspirer,
interpersonnelles
traiter avec experts, etc.).
2. Direction de groupes (mise en place d’équipes, résolution/médiation de conflits,
processus de facilitation, conduite de réunions, etc.).
3. Direction d’entreprise/entité (organiser, fusionner, créer une culture d’entreprise,
gérer le changement, etc.).
4. Établir des liens entre l’entreprise/entité et son environnement (réseaux,
représentation, collaboration, lobbying/promotion, négociations/contrats,
manœuvres de couloir, mise en place de protections/recherche d’alliés, etc.).
C. Compétences 1. Communication verbale (écoute, interviews, exposés, présentations, briefing,
ayant trait à écriture, collecte et diffusion d’informations, etc.).
l’information 2. Communication non verbale : voir (maîtrise du visuel), sentir (maîtrise du viscéral), etc.
3. Analyse (traitement de données, modélisation, mesure, évaluation, etc.).
D. Compétences 1. Organiser (division des tâches, établissement des priorités, fixation des ordres du
opérationnelles jour, gestion du temps, urgences, etc.).
2. Administrer (affecter des ressources, déléguer, autoriser, systématiser, fixer des
objectifs, évaluer des performances, etc.).
3. Concevoir (planification, fabrication, vision, etc.).
4. Mobiliser (traitement des urgences, gestion de projet, etc.).
Section 2. À chaque manager, sa définition du management :

le cas de Gucci
Robert Polet a succédé en 2004 à Domenico De Sole avec un style différent

Avec l’assentiment du fondateur du groupe, François Pinault, et de son fils François-Henri, Weinberg
lança donc une recherche de grande envergure incluant des hommes rompus au développement de
produits de grande consommation, et pas seulement des noms connus de l’industrie de la mode.
Selon l’analyse de PPR, Gucci avait changé de nature après une période d’acquisitions à tout va par
Ford et De Sole, trois années pendant lesquelles le groupe avait avalé YSL, Bottega Veneta et sept
autres marques prestigieuses. « De Sole avait fait un très bon travail chez Gucci, mais il n’avait pas
l’expérience de la direction d’un groupe multimarque », résume François-Henri Pinault.
•••/•••
26. H. Mintzberg, Des managers, des vrais ! Pas des MBA, Éditions d’Organisation, 2005.
201171TDPA0113 45
•••/••• Domenico De Sole ne partage pas, bien sûr, ce jugement. Et Robert Polet s’est bien gardé d’entrer
dans ce débat. Il a pris des précautions considérables pour ne pas déprécier l’héritage de son
prédécesseur. Il a même appelé De Sole le jour de sa nomination, et plus tard lui a rendu visite chez
lui, en Caroline du Sud. « C’était important de comprendre la culture de Gucci et ce qu’elle repré-
sentait », dit-il. Il avait toutes les raisons de se montrer prudent : De Sole, un avocat flamboyant qui
avait l’habitude de réunir son équipe à la fin de la journée et d’emmener tout le monde dîner, avait
engagé bon nombre de responsables qui sont restés dans le groupe.
« Liberté encadrée »
Le style de management avant tout pragmatique de Polet est largement fondé sur son expérience
personnelle. Il a appris très tôt la vertu de l’autonomie à Unilever, qui le nomma à la tête de ses
opérations en Malaisie à l’âge de 35 ans. Polet se souvient d’une situation difficile : un chiffre
d’affaires stagnant, des bénéfices dérisoires, et un conseil d’administration houleux, où adminis-
trateurs chinois, malais et allemands ne s’adressaient pas la parole. Un jour, devant un cas parti-
culièrement épineux, Polet appela à l’aide le siège central d’Unilever. Le conseil qui lui fut donné
était simple : prenez une feuille de papier, listez toutes les options possibles et prenez la meilleure.
« Le lendemain matin, je dis à ma femme : “Ils ont raison. C’est seulement par l’expérience person-
nelle que l’on peut progresser”. »
Robert Polet a aussi découvert rapidement les joies de l’expérimentation. Jan Zijderveld, qui tra-
vailla pour lui à Unilever et en est aujourd’hui président en Afrique du Nord et au Moyen-Orient, se
souvient que Polet était déterminé dans les années 1990 à tester la production de margarine
liquide. Son patron était alors hésitant mais Polet alla de l’avant malgré tout. Il acheta en secret du
matériel et mit en route une chaîne de production dans le fond d’une usine déjà existante. La mar-
garine liquide est devenue depuis un produit-vedette. « Mieux vaut demander pardon que deman-
der la permission », dit Polet.
Ce comportement consistant à ne compter que sur soi-même et à repousser toujours plus loin les
limites commence à prendre corps dans le groupe Gucci. Polet a baptisé son système « la liberté
encadrée », et les managers avouent qu’il a fallu du temps avant de s’y habituer. Les sociétés de
produits de luxe fonctionnent généralement de manière très différente. C’est une rupture avec le
passé. « Avec Domenico, si vous aviez un problème, vous vous adressiez à lui, et il vous arrangeait
ça en une nanoseconde par un simple coup de téléphone, raconte un ancien cadre. Avec Robert,
vous prenez votre valise, partez en Italie et trouvez la solution tout seul. »
L’avantage d’accorder plus d’autonomie à vos collaborateurs directs est que vous n’êtes pas pha-
gocyté par les crises journalières et pouvez organiser votre temps. Et si Polet tient à quelque
chose, c’est à sa vie privée. « La famille vient d’abord », dit-il. Son père de 83 ans, un homme
d’affaires qui fut prisonnier de guerre des Japonais pendant plusieurs années, est « son coach de
vie ». Il essaie de quitter son bureau de Grafton Street à Londres tôt dans la soirée et déclare fer-
mer son BlackBerry et son mobile du vendredi soir au lundi matin. En vacances, il refuse d’être
dérangé sauf en cas d’urgence. Quand Béatrice Ballini, de Russell Reynolds, chercha à le joindre
alors qu’il était au Botswana, quelqu’un du bureau l’informa poliment que c’était impossible.
Challenges, 13 mars 2008.
Section 3. Pouvoir et leadership
Nous l’avons dit plus haut, les managers sont investis d’un pouvoir formel, qui leur permet d’agir
sur le comportement des autres membres de l’organisation. De manière générale, le pouvoir
peut se définir comme :
« La capacité qu’a un individu ou un groupe d’individus d’agir sur d’autres individus ou
groupes et d’affecter concrètement le fonctionnement et les résultats d’une organisation
donnée en obtenant, par exemple, que telle décision soit prise, que tels moyens soient
mis en œuvre ou que telles tâches soient accomplies.27 »
27. Nicole Aubert, « Pouvoirs et jeux de pouvoir », Management, aspects humains et organisationnels, PUF,
1991.
46
Le manager a donc la capacité de donner des ordres, d’affecter les moyens de l’organisation, de
contrôler leur emploi, d’appliquer des sanctions, positives ou négatives, de maîtriser la diffusion
de l’information à l’intérieur et à l’extérieur de l’entreprise.
Si les membres de l’organisation acceptent de se soumettre à ce système de pouvoir, c’est qu’ils
en reconnaissent la légitimité. Nous verrons que les sources de légitimité sont multiples, et
essaierons ainsi de comprendre pourquoi les individus obéissent aux ordres donnés par ceux
qui détiennent le pouvoir. Mais on sait par ailleurs que la manière dont les managers utilisent le
pouvoir et le mettent en œuvre dépend de leurs caractéristiques personnelles. Comment les
managers exercent-ils alors ce qu’on appelle leur leadership ? La réponse renvoie aux attitudes
et comportements des décideurs ; entre le manager autocrate et le leader social, toute une
palette de situations intermédiaires est envisageable. La question qui se pose en filigrane est de
savoir s’il existe un style de commandement a priori plus efficace que les autres et si les mana-
gers, pour être performants, doivent posséder des qualités particulières.
I. Les sources du pouvoir

Le sociologue allemand Max Weber, contemporain de Taylor et Fayol, estime que tout pouvoir a
besoin d’être justifié. C’est vrai en particulier pour le pouvoir de commander, ou domination fon-
dée sur l’autorité. La légitimité sur laquelle repose le pouvoir n’est en réalité qu’une croyance
sociale qui le valide. Weber identifie alors trois formes de domination et de légitimité typiques28 :
• la légitimité traditionnelle qui s’appuie sur le respect et le caractère sacré de la tradition ; elle
fonde le pouvoir du seigneur dans la société féodale par exemple. Lorsqu’un responsable
d’entreprise propose son fils pour lui succéder (on rencontre encore cette situation dans cer-
tains grands groupes familiaux comme Dassault, Bouygues, Lagardère…), la référence à l’héri-
tage et à la tradition est implicite ;
• la légitimité charismatique se justifie par le caractère quasi sacré d’une personnalité dotée
d’une aura exceptionnelle ; l’histoire est riche de ces leaders charismatiques qui ont souvent
commencé par s’emparer du pouvoir avant de le légitimer formellement. Il s’agit d’un pouvoir
« issu des personnes » et qui est lié aux facteurs émotionnels que leur personnalité, leur force
de conviction, leur aptitude à rassembler et à mobiliser sont capables de susciter. Dans les
entreprises, de telles figures ne sont pas rares : Marcel Dassault, Francis Bouygues, pour ne
reprendre que les exemples cités plus haut ;

• la légitimité rationnelle-légale, quant à elle, s’appuie sur le pouvoir d’un droit abstrait et
impersonnel ; c’est un pouvoir issu de la fonction et non de la personne. On entre ici dans le
domaine des règles explicites mises en place pour assurer le fonctionnement des organisa-
tions. Ce type de légitimité caractérise les organisations bureaucratiques, considérées par
Weber (au début du siècle, il est vrai) comme les plus efficaces :
« L’autorité s’y impose en vertu de la légalité et en vertu de la croyance en la validité d’un
statut légal et d’une compétence reconnue, tous deux fondés sur des règles établies
rationnellement.29 »
On pourrait ajouter une quatrième source de légitimité non répertoriée par Weber parce qu’il la
supposait implicite dans le schéma rationnel légal : la légitimité issue de l’expertise. Les
membres de l’organisation reconnaissent les compétences de leur leader, qu’elles soient tech-
niques, relationnelles ou autres, à condition qu’elles soient considérées comme essentielles
pour l’entreprise. Cette légitimité peut s’appuyer sur un diplôme ou sur l’expérience : l’important
est qu’elle soit reconnue.
Selon la taille, l’histoire, la culture, ou encore selon le statut de l’entreprise, les pouvoirs issus de
ces différentes légitimités sont plus ou moins présents. On imagine aisément que la légitimité
traditionnelle ne peut jouer à « l’état pur » que dans des petites structures familiales ; les cas
28. Michel Lallement, Histoire des idées sociologiques, tome 1 : Des origines à Weber, Circa, Nathan, 1993.
29. N. Aubert, op. cit.
201171TDPA0113 47
cités de grands groupes ayant promu des membres de la famille supposaient évidemment que
la légitimité soit aussi fondée sur l’expertise.
On terminera en précisant que le terme d’« autorité », bien que très proche du concept de pou-
voir, désigne plus précisément une modalité de pouvoir exercé en vertu des règles et lois régis-
sant l’organisation. L’autorité est :
« [Le pouvoir] légitimé par le fait qu’il est officiellement octroyé par l’organisation et
accepté par les employés qui le trouvent juste et adéquat.30 »
En vertu des mêmes règles et lois, l’autorité peut être retirée à la personne qui l’exerce : elle est
temporaire. On notera que cette acception de l’autorité est une sorte d’extension de la notion de
pouvoir, que l’on peut définir comme la capacité à modifier le comportement d’autrui. Dans la
réalité, d’ailleurs, le pouvoir peut être dissocié de la notion d’autorité. Une personne peut exercer
un « magistère » moral (donc une « autorité ») sur d’autres sans avoir le pouvoir de décider, tan-
dis qu’une personne disposant du pouvoir de décision peut n’avoir aucune influence morale sur
autrui.
Les sources du pouvoir dans les organisations
Application efficace/inefficace
Sources interpersonnelles du pouvoir
du pouvoir • Relation entre les bases de pouvoir
• Gratification • Choix des stratégies d’influence
• Coercition
• Légitimité
• Compétence
• Exemple
Influence
Pouvoir
sur autrui
Sources structurelles
conjoncturelles du pouvoir
• Savoir
• Ressources
• Prise de décision
• Réseaux de relations
Hellriegel, Slocum, Woodman, Management des organisations, De Boeck Université, Bruxelles, 1992.
Le pouvoir au sein des organisations a fait l’objet d’études nombreuses qui ont, entre autres,
pour intérêt de préciser la typologie des sources du pouvoir qu’un individu peut avoir sur un
autre individu ou un groupe. Le tableau ci-dessus en donne une illustration intéressante ; les
auteurs distinguent en effet les sources interpersonnelles du pouvoir et les sources structu-
relles et conjoncturelles.
Nous ne reprendrons pas une à une les catégories mentionnées qui sont suffisamment expli-
cites. Ce que ce tableau met en évidence, c’est le caractère composite des sources du pouvoir ;
et ce qu’il suggère, c’est que le pouvoir n’est pas seulement lié à la position hiérarchique ; il ne
se réduit pas à la relation manager/subordonné. À niveau hiérarchique équivalent dans l’organi-
gramme, les managers savent qu’ils ne disposent pas du même pouvoir. Le mode de structura-
tion de l’entreprise, l’importance relative accordée aux différentes fonctions induisent des
inégalités par rapport à l’accès aux informations, aux prises de décision, aux ressources de
l’organisation, aux personnalités et groupes exerçant de l’influence… Le savoir, les ressources,
la prise de décision, les réseaux de relations deviennent ainsi des sources de pouvoir. À cet
30. Hellriegel, Slocum, Woodman, op. cit.
48
égard, les travaux de Crozier, principal fondateur de la sociologie des organisations, sont indis-
pensables à maîtriser, ne serait-ce que parce qu’ils montrent que le pouvoir dans l’organisation
résulte du système de contraintes et ressources de chaque individu dans l’organisation. Nous
renvoyons au détail de ces éléments théoriques présentés dans le second titre de cette série.
Cela dit, l’application efficace du pouvoir ne dépend pas seulement de l’accumulation du plus
grand nombre possible de ces sources précitées. Encore faut-il en faire bon usage. On doit alors
opérer une distinction entre la capacité d’influencer les comportements d’autrui (et qui se mesure
par l’importance de la légitimité) et l’utilisation efficace de cette capacité. Tout l’art du manager
réside dans la sagesse avec laquelle il va procéder ; par exemple, le pouvoir de la compétence
n’est pas extensible au-delà des domaines reconnus et validés ; le pouvoir de coercition ou de
gratification risque de conduire à la disqualification du manager peu avisé ; les réseaux de rela-
tions ne doivent être mobilisés qu’au service de l’entreprise, pas des intérêts personnels des
managers ; les « affaires » secouant épisodiquement les grandes entreprises françaises sont une
incitation à une réflexion approfondie sur le bon usage du pouvoir…
II. Le leadership
Bien que la première mention des termes de leader et de leadership dans la langue française soit
relativement récente31, les notions qu’ils recouvrent ont pour ainsi dire toujours existé. La nature
et l’exercice du leadership ont en effet inspiré bon nombre d’écrits de par le monde. L’Enseignement
de Ptahhotep (environ 2400 avant J.-C.) en Égypte ancienne, le classique Art de la Guerre de
Sun Zi (vie siècle avant J.-C.) en Chine ou bien encore Le Prince du florentin Machiavel (xve-
xvie siècle) sont autant de conseils adressés aux puissants, pharaons, empereurs ou princes, sur
la façon de diriger les hommes et de faire usage du pouvoir.
Les leaders d’aujourd’hui ne sont peut-être plus seulement des figures politiques ou militaires,
mais aussi d’influentes personnalités du monde des affaires, des « leaders d’opinion » ou bien
encore des sportifs tentant de mener leur équipe à la victoire…
Microsoft serait-elle la même entreprise sans Bill Gates ? José Bové ou Nicolas Hulot peuvent-
ils exercer une influence sur les législateurs ? L’Équipe de France gagnera-t-elle encore sans
Zidane ? Quoi qu’il en soit, ces quelques exemples nous permettent d’entrevoir l’omniprésence
de ces concepts dans les sociétés d’hier et d’aujourd’hui.

Dans le cas particulier qui nous intéresse, celui des sociétés en réduction que sont les entre-
prises, en quoi les dirigeants sont-ils des leaders ? D’où provient ce leadership et comment se
manifeste-t-il ? Naît-on ou devient-on un leader ? Voici quelques-unes des questions-clés que
ce chapitre propose d’examiner.
A. Qu’est-ce que le leadership ?

1. Définitions
« Que ses subordonnés adhèrent à sa cause de leur propre volonté, surmontent les obs-
tacles les plus ardus sans y être forcés et qu’ils restent résolus face aux plus grands périls,
tel est le vrai test du leader. »
Xénophon (ive siècle av. J.-C.).
« Lorsque le leader habile a accompli sa tâche, le peuple dit que tout s’est produit
naturellement. »
Lao Zi (vie siècle av. J.-C.).
« Le travail du leader est plus difficile que de simplement choisir un camp. Il s’agit de ras-
sembler les camps. »
Jesse Jackson.
31. L’usage du terme en français remonterait aux Correspondances de Chateaubriand au début du

xixe siècle. Celui-ci aurait « importé » le terme alors qu’il était ambassadeur en Angleterre.
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Les termes de leader et de leadership évoquent pour beaucoup des images héroïques de
surhommes aux dons quasi-mystiques, capables de rallier les autres à leurs causes par l’« aura »
qui se dégage de leur personne. C’est manifestement la conception de Xénophon, de Lao Zi et
de l’approche traditionnelle du leadership en général, approche que nous évoquerons plus tard.
D’autres insistent plutôt sur le rôle de médiateur, de coordinateur, du leader.
House (2004) propose la définition suivante du leadership d’entreprise :
« La capacité d’un individu à influencer, à motiver et à permettre aux autres de contribuer
à l’efficacité et au succès des organisations auxquelles ils appartiennent. »
Cette première définition, si elle a le mérite de donner une idée générale du concept, ne permet
cependant guère de distinguer le leader de toute personne détentrice de pouvoir. Il est notam-
ment courant d’employer de façon interchangeable les mots leader » et « manager »…
Activité : Définitions du leadership

Parmi les définitions précédentes, quelle est celle qui vous semble la plus juste ? Pour quelles
raisons ? Quelle serait votre définition du leadership ? Quelle personne, célèbre ou non, est
selon vous, un leader exemplaire ?
Définition
Le leadership peut se définir de manière générale comme la capacité individuelle à susciter
l’adhésion d’autrui.
2. Leader ou Manager ?
Peter Drucker avait coutume de dire que « le Management c’est faire les choses comme il
faut, le Leadership c’est faire les choses qu’il faut. » En d’autres termes, le leader indique la
direction stratégique à suivre, le manager se charge de la rendre opérationnelle de la manière la
plus efficiente possible : c’est de ce point de vue un « gestionnaire ».
Bien que la question de savoir si une personne ne peut être à la fois un leader et un manager
fasse encore débat (Zaleznik, 1977), il apparaît clairement que les deux fonctions sont diffé-
rentes mais complémentaires. Un management sans leadership générerait une organisation
certes très efficiente mais créatrice de produits ou de services inadaptés ; un leadership sans
management engendrerait une organisation au positionnement stratégique et aux idées promet-
teurs mais incapable de les réaliser.
Afin d’explorer plus avant la distinction leader/manager, Daft (1999) considère plusieurs dimen-
sions essentielles parmi lesquelles la « direction » générale du leader/manager (son rôle), la coor-
dination/alignement des collaborateurs, le type de relations avec les collaborateurs, et le résultat
espéré ainsi que le résume le tableau suivant :
Comparaison entre Manager et Leader

Manager Leader
Planification et budgétisation Vision stratégique
Direction/Rôle
Respect des objectifs Anticipation
Coordination/ Organisation et recrutement Création d’une culture et de valeurs
Alignement Aide à l’évolution des autres
Centrées sur les objectifs : Centrées sur les hommes – inspirer et
Relations
produire/vendre des produits/services motiver
R. L. Daft, Leadership Theory and Practice, Harcourt Brace College, 1999.

J.-P. Kotter, Leading Change, Boston, HBS Press, 1996.
J.-C. Rost, Leadership for the Twenty-First Century, Praeger, 1993.
50
3. Rôles du leader
L’étude menée par Gardner (1989) sur un certain nombre de dirigeants identifie neuf rôles pour
un leader :
• Développer une vision pour l’organisation Rôles interpersonnels

• Expliquer
• Propager des valeurs Rôles liés à l’information

• Motiver ses « troupes »
• Réunir
• Servir de symbole
• Servir de représentant
• Gérer Rôles décisionnels

• Renouveler
Cette liste n’est bien sûr pas exhaustive mais on peut noter que ces rôles recoupent en grande
partie ceux identifiés par Mintzberg dans sa thèse de 1973 et que nous avons présentés plus
haut, ou encore les travaux précurseurs de Fayol eux aussi examinés précédemment, à savoir :
les rôles liés à l’information (Développer une vision, Expliquer), interpersonnels (Propager des
valeurs, Motiver ses « troupes », Réunir, Servir de symbole, Servir de représentant) et décision-
nels (Gérer, Renouveler).
Activité : Identification d’un leader et de ses rôles

Pensez à une personne que vous connaissez ou dont vous avez entendu parler comme étant
un leader. Parmi les rôles de Gardner, quels sont ceux que joue selon vous cette personne ?
Quels sont ceux qui vous semblent les plus essentiels dans son pouvoir de leadership ? Y a-t-il
d’autres rôles qui vous semblent ignorés par Gardner ?
B. Sources de pouvoir et leadership

Ainsi que nous le définissions dans le premier paragraphe, le leadership représente notamment
la capacité à influencer, à agir sur le comportement des autres membres de l’organisation. Il

serait vain de faire une distinction entre sources de pouvoir et ce qui fonde le leadership : les
raisonnements sont fondamentalement les mêmes que ceux développés dans le paragraphe
précédent.
C. Être un leader
En revanche, il est une question importante relative au leadership : naît-on avec un don inné et
inimitable pour le leadership ou cette capacité peut-elle se développer consciemment ? Comme
bon nombre de théories en sciences humaines et sociales, la théorie du leadership oppose dif-
férents courants de pensée que l’on pourrait sommairement regrouper en deux camps : l’inné et
l’acquis. Ce paragraphe propose d’examiner la nature du leader autour de trois axes synthéti-
sant quasi chronologiquement une large partie des théories élaborées :
• le leadership comme savoir être (modèles des traits de personnalité) ;
• le leadership comme savoir collaborer (modèles comportementaux) ;
• le leadership comme savoir s’adapter (modèles situationnels).
1. Savoir être : la personnalité du leader

(Modèles des traits de personnalité)
Selon le philosophe et historien Thomas Carlyle (1795‑1881), « l’Histoire du monde n’est que la
longue biographie des grands hommes qui l’ont peuplé ». La Théorie du Grand Homme, inspirée
par Carlyle (et probablement la première théorie du leadership), cherche à expliquer l’Histoire par
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l’influence déterminante de quelques personnalités hors du commun. Cette première théorie a

largement inspiré les modèles dits des « traits de personnalité. » Identifier ces traits de person-
nalité communs à ces grands hommes, ces structures et processus mentaux internes qui sous-
tendent le comportement d’un individu (Hogan, 1991), devait permettre de sélectionner les
personnes les plus aptes à diriger un pays ou une entreprise, des « leaders nés ».
Les nombreuses recherches en la matière (Goleman, 1998 ; Kirkpatrick et Locke, 1991) indiquent,
si ce n’est un ensemble de traits communs à tout leader, du moins certains traits et facteurs
favorables au leadership. Parmi ces modèles nous examinerons en particulier les cinq catégories
du Big Five.
a. Modèle « Big Five »

Partant du constat que le grand nombre de traits de personnalité identifiés par les multiples
recherches en leadership rendait leur compréhension quelque peu confuse, Goldberg, Costa et
McCrae ont tenté une catégorisation en cinq facteurs (non hiérarchisés).
Ces facteurs sont les suivants32 :
• Sociabilité – Dynamisme (Surgency – Extraversion)
Propension d’un individu à s’entourer, à influencer et rivaliser avec les autres
• Conscience des autres (Agreeableness)
Tendance à se montrer compréhensif et proche des autres/distant, autoritarisme
• Méticulosité (Dependability – Consciousness)
Comportement au travail de l’individu, degré d’implication et de perfectionnisme
• Équilibre émotionnel (Adjustment – Neuroticism)
Réaction au stress, aux critiques et échecs
• Ouverture – Imagination (Intellectance – Openness)
Imagination, curiosité, intérêt pour la nouveauté
Activité : Évaluation personnelle Big Five

Un auto-test rapide est disponible sur le site http://www.outofservice.com/bigfive/
b. Forces et faiblesses des modèles des traits de personnalité
On peut émettre un certain nombre de critiques, notamment celle de la mesurabilité de ces
traits, l’absence de contexte (organisationnel, culturel, historique, etc.), ou encore la diversité
excessive de ces modèles qui ont rendu ardue si ce n’est impossible la constitution d’une véri-
table théorie générale (Bass et Stogdill, 1990). Les modèles de traits de personnalité ont néan-
moins connu une grande popularité d’une part par leurs conclusions proches du sens commun
mais aussi et surtout par leur développement en parallèle aux multiples typologies de la person-
nalité (MBTI, Enneagramme etc.). L’intérêt de ces théories, en particulier du point de vue des
ressources humaines, n’est pas seulement d’avoir permis de repérer/recruter des « leaders nés »
mais d’avoir initié une réflexion sur ce qui fait un leader. Elles sont en cela une des bases des
théories plus récentes.
Activité : Identification d’un leader et de ses traits

Comme vous l’avez fait dans la première activité, pensez à une personne que vous connaissez
ou dont vous avez entendu parler comme étant un leader (la même ou une personne diffé-
rente). En reprenant les cinq dimensions, quels traits de leadership identifiez-vous chez lui/
elle ? Y a-t-il d’autres traits qui vous semblent particulièrement déterminants dans sa capacité
de leadership ?
32. Ces cinq facteurs sont parfois nommés « Modèle OCEAN », moyen mnémotechnique d’après les caté-
gories de Costa et McRae (Openness, Consciousness, Extraversion, Agreeableness, Neuroticism).
52
2. Savoir collaborer : la relation Leader/Collaborateur

(modèles comportementaux)
a. L’importance de l’humain (Lewin, Lippit et White)

À partir des années 1940 se développe un courant de recherche, communément appelé théorie
comportementale, s’intéressant non pas aux traits de personnalité (ce qu’est un leader) mais
aux comportements des leaders (ce que fait un leader) et à la manière de les former.
Un travail de recherche précurseur est celui mené par Lewin, Lippit et White (1947) sur trois
groupes d’enfants faisant du modélisme, encadrés chacun par un adulte adoptant trois types de
comportements différents à leur égard :
• autoritaire (l’adulte dit aux enfants le type de maquette à réaliser et ne répond pas ou peu à
leurs demandes d’explications) ;
• démocratique (l’adulte propose plusieurs projets possibles, laisse les enfants décider et leur
fournit des explications) ;
• laisser-faire (l’adulte laisse les enfants trouver un projet et éventuellement le réaliser sans
intervenir).
Les résultats dénotent une performance significativement supérieure du groupe « démocra-
tique », contribuant à démontrer l’importance du leadership sur le comportement et la perfor-
mance des individus ainsi que l’importance d’un leadership plus centré sur l’« employé » que sur
la production. Ces résultats sont confirmés à la même époque par des recherches conduites par
les universités du Michigan et de l’Ohio.
b. Privilégier l’emploi ou l’employé ?

Dans la lignée des expériences précédentes, Blake et Mouton (1969, 1978, 1991) proposent une
typologie du leadership autour de la dialectique : « intérêt pour la production » (concern for pro-
duction)/ » intérêt pour l’humain » (concern for people). Cette typologie peut être illustrée par le
schéma ci-dessous, aussi appelé « Grille du Leadership » :
9 Leadership Leadership
« social » « d’équipe »
8
7
Intérêt pour l’humain
6
Leadership
5
intermédiaire
4
3
2 Leadership Leadership axé
1 « anémié » sur la tâche
0
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Intérêt pour la production
Au-delà de l’observation des types de leadership, l’objectif de Blake et Mouton est de répondre
à la question du style de leadership optimal, de déterminer la combinaison la plus performante
entre intérêt pour la production et intérêt pour l’individu/l’humain. Selon eux, il s’agit du « leader-
ship d’équipe » (coordonnées 9,9) : concerné à la fois par la production et par les personnes, le
leader implique les individus à chaque étape du processus de production (planification, organi-
sation, contrôle etc.), accorde sa confiance et délègue les responsabilités, style qui rappelle
fortement le type démocratique de Lewin et alii.
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c. Forces et faiblesses des modèles comportementaux

La théorie comportementale lève une part du déterminisme des modèles des traits de person-
nalité : le leadership n’est pas l’apanage de quelques chanceux mais peut s’acquérir en adop-
tant certains types de comportements. Ces modèles sont de plus en accord avec les théories de
la motivation et les complètent.
Cependant, le caractère universel qui sous-tend ces modèles pose problème. Ainsi que le
montrent certaines recherches empiriques, le leadership démocratique ou d’équipe prôné par
ces théories nécessite des aménagements, en particulier dans un contexte international
(cf. Peterson et Mitsumi sur le leadership japonais). Les variables situationnelles (nature de la
tâche, de l’organisation etc.) restent pour l’ensemble ignorées, faiblesse exploitée par un troi-
sième courant de recherche : le modèle contingent ou situationnel.
3. Savoir s’adapter : modèles « situationnels »

Les résultats, parfois contradictoires, des recherches empiriques menées sur les modèles des
traits et comportementaux ont amené les chercheurs à soupçonner l’existence d’autres variables
explicatives et à considérer en particulier l’influence potentielle du contexte. En d’autres termes,
les théories contingentes/situationnelles cherchent à cerner les éléments contextuels qui doivent
déterminer le type de leadership adapté. Nous proposons ici d’en examiner deux.
a. Fiedler et le modèle LPC

Selon Fiedler (1967), la performance de tout groupe mené par un leader est fonction de l’adéqua-
tion qui existe entre la situation d’exercice du leadership et le type de leadership employé.
Une variable situationnelle déterminante est, selon Fiedler, ce qu’il nomme le « contrôle situa-
tionnel », c’est-à-dire le degré de connaissance du leader relative aux actions que son groupe
est susceptible de mener pour réaliser une tâche donnée et les résultats potentiels de ces
actions. Un leader avec un fort contrôle situationnel envisagera a priori un scénario d’action et
des résultats proches de ceux que le groupe produira in fine. Ce contrôle se compose de trois
éléments variables :
• la nature et la qualité de la relation leader/collaborateur (confiance, respect, etc.) ;
• définition de la nature de la tâche à accomplir (complexité, spécificité, vérifiabilité, etc.) ;
• pouvoir du leader (pouvoir de fonction).
Fiedler reprend alors la dialectique intérêt pour la production (intérêt pour la tâche)/intérêt pour
l’humain (intérêt pour la relation) de Lewin et alii en y confrontant la variable « contrôle situation-
nel ». Il crée pour cela un outil quelque peu inattendu : l’échelle LPC (Least Preferred Co-worker)
où les « cobayes » doivent décrire la personne avec laquelle ils aiment le moins collaborer.
Activité : Votre « Moins Bon Collaborateur »

Pensez à la personne avec laquelle vous aimez ou aimeriez le moins travailler. Pour chaque
adjectif, évaluez cette personne (votre « Moins Bon Collaborateur » ou « LPC ») de 1 à 8.
Choix
Agréable 8 7 6 5 4 3 2 1 Désagréable
Détendu 8 7 6 5 4 3 2 1 Stressé
Accessible 8 7 6 5 4 3 2 1 Distant
Chaleureux 8 7 6 5 4 3 2 1 Froid
Intéressant 8 7 6 5 4 3 2 1 Ennuyeux
Joyeux 8 7 6 5 4 3 2 1 Dépressif
Sincère 8 7 6 5 4 3 2 1 Hypocrite
Réfléchi 8 7 6 5 4 3 2 1 Irréfléchi
Expansif 8 7 6 5 4 3 2 1 Renfermé
Loyal 8 7 6 5 4 3 2 1 Déloyal
Total LPC
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Cet outil est original dans la mesure où ce n’est pas la personne décrite par le répondant qui
importe mais le comportement plus ou moins critique de ce dernier. Un individu décrivant son
moins bon collaborateur de façon relativement positive (LPC élevé) sera considéré comme met-
tant l’accent sur la relation ; un individu décrivant au contraire son LPC de façon très négative
(LPC faible) sera plutôt centré sur la tâche.
À partir de la notion de contrôle situationnel et de l’échelle LPC, Fiedler parvient à déterminer
que différentes situations requièrent différents types de leaders comme l’illustre le schéma
suivant :
Schéma : Modèle situationnel/contingent de Fiedler
Leader axé sur la tâche/production
Contrôle Situationnel Fort Contrôle Situationnel moyen Contrôle Situationnel Faible

Relation Bonne Bonne Mauvaise Mauvaise
Tâche Précise Confuse Confuse Précise Confuse
Pouvoir Fort Faible Fort Faible Fort Faible Fort Faible
Leader axé sur la relation /l’humain

Wood et al., 1998.
En résumé, le modèle contingent de Fiedler suggère une démarche en trois étapes :

1. l’échelle LPC permet de détecter le type de leadership d’une personne (axé sur la production/
axé sur la relation),
2. l’analyse des trois facteurs (Relation leader/collaborateur, Nature de la tâche, Pouvoir du lea-
der) du contrôle situationnel permet de déterminer le type de situation en présence,
3. le type de leadership le plus adapté peut alors être déterminé ou modifié le cas échéant.
b. Pas de « one best way » : modèle de Hersey et Blanchard

Un autre modèle important est celui établi par Hersey et Blanchard (1982) qui cherchent égale-
ment à établir la meilleure adéquation possible entre le type de situation et le style de leadership,
la principale différence étant la nature du critère déterminant pour « jauger » la situation. Les
deux auteurs estiment que ce critère doit être le « niveau de maturité » (readiness) des collabo-
rateurs/subordonnés, qu’ils repartissent selon quatre degrés :
• incapable sans volonté de réaliser les objectifs (Maturité faible M1)
• incapable avec volonté de réaliser les objectifs (Maturité moyenne-faible M2)
• capable sans volonté de réaliser les objectifs (Maturité moyenne-forte M3)
• capable avec volonté de réaliser les objectifs (Maturité forte M4)
Hersey et Blanchard conçoivent ainsi quatre types de leadership à adopter selon la maturité
des subordonnés :
• diriger (Telling) lorsque la maturité est faible (M1), c’est-à-dire se concentrer sur la tâche, faire
preuve d’autorité ;
• persuader (Selling) lorsque la maturité est moyenne-faible (M2), garder une forte orientation
vers la tâche en prêtant plus d’attention à la relation ;
• coordonner (Participating) lorsque la maturité augmente et devient relativement forte, insister
principalement sur la relation ;
• déléguer (Delegating) lorsque les subordonnées ont atteint une pleine maturité, s’effacer pour
laisser l’équipe s’autogérer (voir schéma suivant).
Notons que ces quatre types reprennent une fois encore la distinction Relation/Tâche (voir
schéma suivant).
L’apport de Hersey et Blanchard apparaît clairement sur le schéma suivant : non seulement dif-
férentes situations requièrent différents types de leadership, chose qu’affirmaient déjà d’autres
modèles situationnels, mais le leadership doit également évoluer au cours de l’exécution de la
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tâche, en fonction de la maturité des subordonnés. Ce modèle suggère par ailleurs que l’étape
ultime du leadership est la délégation, l’autonomie décisionnelle des subordonnées. Nous
sommes ici bien loin de l’image traditionnelle du leader charismatique, du « grand homme » des
premières théories du leadership…
Fort
Animer Persuader
Leadership axé sur la relation

M3 M2
Déléguer Diriger
Faible
M4 M1
Leadership axé sur la tâche
c. Forces et faiblesses des modèles situationnels

Les esprits chagrins diront que les modèles situationnels peuvent permettre de justifier le
« Principe de Dilbert33 », concept satirique selon lequel les entreprises nomment aux postes de
direction leurs membres les moins compétents car c’est à cette place que ceux-ci sont les plus
inoffensifs… Dans la meilleure des situations possibles, le leader s’efface certes pour laisser
libres ses subordonnées mais il convient de ne pas oublier son influence en amont, son rôle dans
l’évolution du contexte et des hommes.
L’idée forte des modèles situationnels est qu’il n’existe pas de leadership unique ou optimal
comme le proposaient les modèles antérieurs mais que les deux maîtres mots doivent être prag-
matisme et flexibilité. Au travers de ces théories, le leader apparaît de plus en plus comme un
facilitateur, un catalyseur de performance dont le talent consiste avant tout à prendre conscience
des éléments contextuels et humains qui définissent les conditions de son leadership, à s’y
adapter ou à les modifier.
Conclusion
Des multiples théories et recherches que nous avons évoquées au cours de ce chapitre, nous
retiendrons avant tout qu’un leader est nécessairement « multiple », il a plusieurs facettes, et ce
pour trois raisons.
La première est qu’il doit prendre en charge un grand nombre de rôles et leur donner une cohé-
rence pas toujours évidente.
La seconde est que la capacité et le style de leadership ne sont pas simplement innés mais qu’ils
se construisent et évoluent au fur et à mesure de l’exercice du pouvoir.
Enfin, on ne peut être leader tout seul. Un leader est un responsable, un animateur, un architecte
et un rassembleur ; il jouit de pouvoir et il a droit au respect à condition d’en être digne, et donc
de respecter ses subordonnés et la loi. Il doit se garder de toute autorité arbitraire : le danger
pour le leader est de se muer en despote.
33. Héros éponyme du livre de Scott Adams, The Dilbert Principle, Harper Business, 1996.
56
Schéma conclusif : Principaux facteurs déterminants du leadership
Caractéristiques
du subordonnés Caractéristiques du leader
• Personnalité • Pouvoir / Légitimité
• Capacités • Personnalité (Savoir-être)
• Maturité • Rapport humain / Tâche (Savoir collaborer)
• ... • Faculté d’adaptation (Savoir s’adapter)
Caractéristiques de
la situation
• Structure organisationnelle
• Structures du groupe
• Nature de la tâche
• ...
LEADERSHIP
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Titre 2. Les théories des organisations
Chapitre 1. Introduction aux théories

des organisations
Section 1. L’intérêt des approches théoriques
et comment les aborder
Les théories des organisations (ou théories managériales) ne constituent pas un ensemble bien
délimité, ni même toujours bien identifié, ce qui ne surprend guère s’agissant d’un domaine aux
contours quelque peu imprécis et toujours mouvants. En effet, non seulement le champ des
organisations, on l’a vu dans le titre précédent de cette série, est loin de constituer une catégorie
homogène, malgré les différentes tentatives de classification ; mais, de plus, les organisations
humaines présentent cette caractéristique particulière qu’elles réagissent lorsqu’elles se savent
observées et que leur comportement peut se modifier au rythme des apports théoriques qu’elles
sont susceptibles d’intégrer.
Ajoutez à ces difficultés le fait que les regards portés sur les organisations sont multiples.
Certains auteurs ont focalisé leur attention sur un sous-ensemble précis, d’autres ont eu une
approche plus globale, d’autres encore se sont centrés sur une problématique particulière plus
ou moins transversale… Et par surcroît, les uns et les autres ont pensé les organisations avec
des hypothèses et des références théoriques provenant de différentes sciences. Ce qu’on
appelle la « science » du management emprunte ainsi à de nombreuses disciplines scientifiques,
et en particulier à l’économie et à la sociologie ; de plus, les théoriciens du management sont
eux-mêmes de formation diverse et ont abordé les questions relatives au fonctionnement des
organisations sous des angles différents, avec des points de vue souvent complémentaires,
parfois divergents, et dans une optique variable : certains sont à la recherche de principes d’effi-
cacité, d’autres proposent des analyses sans visée opérationnelle précise…
On le voit, il est assez difficile de s’y retrouver. Pour y voir un peu plus clair, nous avons fait le choix
ici de présenter dans un premier temps les apports des théories économiques, puis, dans un
deuxième temps les approches sociologiques avant de développer, dans un troisième temps, les
théories plus spécifiquement managériales. Nous avons également opté pour une approche
chronologique des théories. Ce double point de vue (disciplinaire et chronologique) est bien sûr
contestable : il serait par exemple simple de montrer que les apports de sociologues comme
Crozier ont eu et ont encore un impact sur les managers autrement plus conséquent que certains
travaux théoriques relevant de la catégorie des théories du management ; mais ce choix n’est ni
plus ni moins critiquable que tout autre qui aurait pu être fait. À la limite, la logique de présentation
a peut-être moins d’importance que la capacité de chaque proposition théorique à apporter une
pierre supplémentaire à l’édifice conceptuel général. Pour cette raison, nous insisterons sur l’inté-
rêt, les apports, mais aussi les limites des principaux courants théoriques présentés.
Avant de rentrer dans le vif du sujet, nous allons répondre à plusieurs questions simples suscep-
tibles de « dédramatiser » la lecture d’une série que certains étudiants peuvent légitimement
redouter. Notre objectif est à la fois de rassurer les inquiets tout en leur donnant des indications
de travail afin qu’ils tirent le meilleur parti de leur lecture.
I. Question n° 1 : Pourquoi faut-il étudier des théories

semblant loin de la réalité du fonctionnement concret
des organisations ?
Il y a au moins deux bonnes raisons de le faire, en dehors de la stricte contrainte de programme…
La première est que, contrairement à une idée reçue et largement erronée, les théories ne sont
nullement déconnectées de la réalité du fonctionnement des organisations. On verra même dans
58
la réponse à la question suivante que la plupart d’entre elles sont nées de l’observation de la
réalité. La seconde raison est que la maîtrise des théories élargit l’horizon de réflexion de tout
individu, analyste extérieur ou manager, en lui donnant des repères, des concepts, des règles de
fonctionnement qui lui permettent d’accéder à une connaissance et une compréhension plus
rapide et bien sûr plus pertinente des situations concrètes qu’il rencontre. De ce point de vue,
les théories confèrent une meilleure « intelligence » des situations. Si vous savez que, en théorie,
un groupe d’individus confronté à tel type de contraintes réagira « probablement » de telle ou
telle manière, vous pouvez anticiper ses réactions et construire vos décisions de manière appro-
priée. C’est bien cette capacité à anticiper qu’on attend du manager aujourd’hui (et de vous
demain lorsque vous serez en situation professionnelle). On peut toujours objecter que d’excel-
lents managers fonctionnent de manière purement empirique, faisant plus confiance à leur expé-
rience qu’à la science, mais ce type de comportement a ses limites, vite atteintes dans des
contextes de management de plus en plus complexes à appréhender.
II. Question n° 2 : pourquoi et comment les théories

des organisations se construisent-elles ?
Les organisations sont un champ vaste et passionnant : elles occupent du reste une place cen-
trale dans nos sociétés. Il est donc logique que certaines sciences sociales comme l’économie
et la sociologie en aient fait un objet essentiel de leurs préoccupations, l’économie en s’intéres-
sant plus aux flux et aux problèmes de l’échange marchand, au comportement des agents éco-
nomiques (producteur, consommateur) ; la sociologie en essayant de comprendre comment
s’élaborent les interactions entre acteurs sociaux (individus et groupes), quel sens ils donnent à
leur action au sein de cette catégorie particulière dans la société que sont les organisations.
Quant aux théories des organisations au sens strict, elles sont nées de la volonté de définir des
principes pertinents de fonctionnement des organisations, de repérer des règles de gestion, de
construire des outils susceptibles de concevoir de « bonnes » organisations.
S’agissant de l’élaboration des théories elles-mêmes, elle résulte d’approches hypothético-
déductives (c’est par exemple l’approche dominante en économie : on part de la formulation
d’hypothèses pour en déduire des principes théoriques de fonctionnement que l’on cherchera
ensuite à valider de manière empirique) et d’approches inductives. Ces dernières sont cou-
rantes en sciences de gestion : à partir de l’observation de la réalité, on repère des éléments de
régularité qui permettent ensuite d’en inférer des règles et principes théoriques de fonctionne-
ment. Le champ initial de l’observation peut être très large (certains auteurs du courant de la
contingence ont fondé leurs propositions théoriques sur la base d’enquêtes auprès d’un nombre
important d’entreprises), il peut être au contraire très réduit (des auteurs comme Taylor et surtout
Fayol ont conceptualisé à partir de leur propre pratique et de leur expérience personnelle).
III. Question n° 3 : Pourquoi insiste-t-on autant

sur l’importance des concepts théoriques ?
Quelle que soit l’approche retenue, hypothético-déductive ou inductive, les auteurs font un tra-
vail de « conceptualisation », c’est-à-dire qu’ils proposent des principes généraux de fonction-
nement et des concepts. Les concepts sont les termes et expressions que les auteurs utilisent
pour désigner les réalités qu’ils ont identifiées et qui servent de support à leur réflexion. Autrement
dit, ce sont des « raccourcis » de la pensée, qui permettent d’évoquer des situations que l’on n’a
plus besoin de décrire par des périphrases. Si par exemple vous rencontrez (cela ne saurait tar-
der d’ailleurs puisque cela fait partie du premier chapitre de cette série…) le concept d’« arran-
gement institutionnel », cela doit vous évoquer un corpus théorique précis (l’économie des coûts
de transaction), des modalités organisationnelles variées (des réseaux, des partenariats, des
alliances…), un mode spécifique de régulation économique (la coopération par opposition à la
régulation par le marché ou par l’organisation intégrée), un mode de coordination particulier
entre acteurs (la confiance et la loyauté plus que le prix ou la coordination hiérarchique). La maî-
trise des concepts et la capacité à les intégrer dans votre vocabulaire donneront donc une
richesse et une « épaisseur » à votre réflexion.
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IV. Question n° 4 : Existe-il des « lois »

en matière de théorie des organisations ?
Non, on est dans le champ des sciences du social qui, par définition, ne sont pas des sciences
exactes. Il n’y a pas de théorèmes valables universellement dans le temps et l’espace comme en
mathématiques. Les « lois » que vous pourrez croiser en sciences de gestion sont des fausses
lois (par exemple en matière de gestion des stocks la pseudo-loi dite « des 80‑20 ») qui n’ont
aucune validité scientifique (un seul contre-exemple suffira à l’anéantir). En revanche, on identifie
des principes de fonctionnement qui permettent de prévoir avec un haut degré de probabilité que
dans des circonstances similaires, des individus aux caractéristiques proches confrontés à des
problèmes identiques réagiront de manière comparable. Mais il faut bien avoir en tête que même
ces règles et principes de fonctionnement n’ont pas une validité universelle. Ils évoluent en fonc-
tion de l’avancée de la connaissance, en fonction de l’émergence de nouvelles contraintes, etc.
Taylor, avec sa conception simple de la nature humaine, pensait qu’il suffisait d’encourager l’indi-
vidu par des stimulants matériels pour l’inciter à produire plus. « Erreur », ont dit ensuite différents
auteurs du courant des relations humaines en se fondant sur les progrès des sciences sociales :
l’individu éprouve des besoins sociaux et psychologiques qu’il cherche à satisfaire dans son acti-
vité professionnelle et qui sont à la base de sa motivation. C’est sans aucun doute exact, mais
encore insuffisant pour le manager actuel qui doit motiver ses collaborateurs et qui constate que
le problème ne se règle pas uniquement par les incitations financières et la prise en compte des
besoins socio-psychologiques des individus. D’où l’émergence de nouvelles théories…
V. Question n° 5 : Comment faut-il « apprendre »

les théories des organisations ?
Au sens propre, les théories ne « s’apprennent » pas ; il faut les travailler avec un double objectif :
• Reconstruire mentalement les liens existant entre les multiples propositions théoriques, sur-
tout lorsqu’elles relèvent de disciplines différentes. Cette reconstruction est légitime pour deux
raisons. La première est que les points de vue des différents auteurs sont le plus généralement
complémentaires : les approches sociologiques ne « contredisent » pas les apports des éco-
nomistes, elles les enrichissent, même s’il y a parfois des points de tensions entre les propo-
sitions découlant des inévitables cloisonnements disciplinaires. La seconde raison est que les
organisations, on l’a rappelé dans le premier titre de cette série, constituent des systèmes :
c’est donc bien par l’articulation des différents éléments qui les constituent, des différentes
dimensions qui les caractérisent (économique, sociale, politique) que les ensembles organisés
« font » système. La reconstruction des liens entre théories est donc une tentative cohérente
de reconstitution du système dans sa globalité.
• Le travail sur les théories doit se faire en mettant l’accent sur les concepts, qu’il faudra mémo-
riser et maîtriser (c’est-à-dire être capable d’en donner une définition extensive), et sur les
idées, sur les raisonnements spécifiques à chaque proposition théorique. Ainsi, pour chacune
d’entre elle, vous devez pouvoir donner les quelques concepts-clés et résumer en quelques
phrases l’idée directrice de la théorie ou la pensée principale de l’auteur. Posez-vous des
questions sur l’intérêt et les limites de chaque apport théorique (les réponses sont dans le
cours) : n’oubliez jamais que la preuve de la maîtrise d’une théorie n’est apportée par un étu-
diant qu’à partir du moment où il sait dire non seulement ce qu’est cette théorie, mais surtout
à quoi elle sert dans la compréhension des organisations !
60
Section 2. Présentation synthétique

et chronologique des courants théoriques
Principaux courants en Courants contemporains Courants contemporains

Auteurs principaux
théories des organisations en économie en sociologie
École classique Taylor, Fayol, Weber
(1890‑1920)
École des relations humaines Mayo, Maslow, McGregor, Domination de la Théorie Sociologie du travail
(1920‑1960) Lewin, Likert, Herzberg… économique standard (TES)
École comportementale et Simon, Cyert, March
théories de la décision
(1950‑1960)
École socio-technique et Emry, Trist Économie industrielle et
approches systémiques premiers outils d’analyse
(1950‑1970) stratégique (années 1960)
Chandler, Woodward, Théorie de l’agence Sociologie des organisations
Burns et Stalker, (Jensen et Meckling) et (Crozier, Friedberg)
École de la contingence
Lawrence et Lorsch, Théorie des coûts de Théorie des réseaux sociaux
(1960‑1980)
Mintzberg… transaction (Williamson) (Granovetter) (années 1970)
(années 1970)
Courants théoriques depuis les Weick, Giddens Théories évolutionnistes, Régulation conjointe
années 1980 : théorie des conventions (J.-D. Reynaud)
néo-institutionnalisme, Approche culturaliste
interactionnisme, structuralisme, (R. Sainsaulieu)
post-modernisme
Ce tableau donne une première idée des courants théoriques présentés dans ce cours, avec des
repères temporels. Ces derniers restent assez grossiers et sont seulement des indications per-
mettant de dater les travaux de référence en prenant comme identifiants les publications des
ouvrages ou articles des auteurs essentiels de chaque courant. Par exemple, les principales
contributions des différents auteurs de l’école de la contingence ont été publiées dans les années
1960‑1980. La seconde borne (1980) ne signifie pas la disparition du courant (Mintzberg qui est
proche de l’école de la contingence a publié son ouvrage phare sur la structure des organisations
en 1982) : elle indique que l’influence du courant en question sur les réflexions théoriques relatives
aux organisations a faibli en raison de la montée en puissance de nouveaux courants de pensée.
Il faut également avoir présent à l’esprit qu’il n’y a pas nécessairement un lien direct entre les
publications théoriques et leurs implications managériales. Il peut y avoir un décalage entre les
idées et leur traduction opérationnelle concrète, et il se peut également qu’un courant théorique
soit mentionné plus pour son apport à la pensée et sa cohérence intellectuelle que pour les
modifications induites dans les pratiques managériales. D’autres courants, en revanche, les plus
anciens, ont laissé des traces aisément repérables aujourd’hui dans le fonctionnement quotidien
des organisations (Taylor…).
On a présenté dans ce tableau, parallèlement aux principales écoles de la théorie des organisa-
tions, les travaux importants des économistes et des sociologues qui leur sont contemporains.
Chapitre 2. Les travaux des économistes

et des sociologues
Section 1. Les apports des économistes
Les trente dernières années ont été marquées par un renouvellement profond du regard des
économistes sur l’entreprise et les organisations en général, notamment grâce à la remise en
cause des grandes hypothèses qui constituaient le fondement de l’économie néoclassique
201171TDPA0113 61
(encore appelée TES, Théorie Économique Standard). Cette dernière, depuis les travaux anciens
de Walras, Pareto, Marshall, etc. cherche à représenter le fonctionnement de l’économie à partir
de la formalisation du comportement individuel d’agents économiques supposés parfaitement
rationnels. L’entreprise n’est qu’un agent parmi d’autres (= le producteur) et, dans la TES, son
comportement n’est pas distinct de celui de l’entrepreneur. De fait, son fonctionnement interne
et le rôle des acteurs qui la composent n’interviennent pas dans le raisonnement. La théorie
renvoie donc une image simplifiée à l’excès et caricaturale de la firme où seuls sont pris en
compte les flux qui la traversent (on parle de l’entreprise comme « boîte noire » car la dimension
purement organisationnelle est évacuée, on ne s’interroge pas sur les fonctionnements internes).
Comme, par ailleurs, l’individu à la base des modèles néoclassiques est réduit à une entité abs-
traite (le fameux « homo œconomicus ») qui prend ses décisions uniquement en fonction du
meilleur bilan coûts/avantages, les critiques relatives au caractère irréaliste et réducteur de la
TES n’ont pas manqué. Mais ce type de critiques a été rejeté par les économistes qui rappellent
que leur conception de l’entreprise et de l’homme économique n’est pas censée représenter la
réalité mais constituer un modèle spécifique de comportement clarifiant certains mécanismes
économiques. Autrement dit, peu importe que la théorie ne soit pas fidèle à la réalité si, d’une
part, elle présente une totale cohérence et, d’autre part, si elle permet de construire un « idéal
type », c’est-à-dire une situation abstraite à partir de laquelle on peut caractériser les situations
réelles. On en verra dans la série suivante une illustration : pour analyser les processus de prise
de décision dans les organisations, on partira d’un modèle théorique simplifié de décideur par-
faitement rationnel et informé qui servira de référence pour appréhender la complexité des pro-
cessus réels de prise de décision où l’information et la rationalité sont imparfaites. On en aura un
autre exemple ci-dessous avec les situations de concurrence imparfaite analysées par les éco-
nomistes industriels.
On va voir ci-dessous, après avoir rappelé les apports essentiels de l’économie industrielle,
comment la remise en cause progressive des hypothèses de la TES a permis l’émergence de
nouvelles théories économiques dont les apports sont suffisamment importants pour qu’ils
soient devenus une référence dans le domaine du management.
À noter que d’autres courants des sciences économiques seront mentionnés dans la suite du
cours sans être développés ici car trop sensiblement éloignés de nos préoccupations, à savoir
la compréhension des organisations. C’est le cas par exemple de la théorie des droits de pro-
priété dont on verra néanmoins ici les prolongements importants (cf. plus bas la théorie de
l’agence) ou encore de la théorie des jeux dont nous aurons à reparler dans la série suivante à
propos des processus de prise de décision.
I. L’économie industrielle et ses apports
A. Le souci de prendre en compte des hypothèses

de fonctionnement plus réalistes
Le caractère restrictif des hypothèses du modèle néoclassique de la firme, l’incapacité de celui-
ci à expliquer les transformations de la réalité industrielle sont à l’origine du développement de
l’économie industrielle dans les années 1960. S’écartant du modèle théorique de la concurrence
pure et parfaite, ou, plus exactement, en utilisant ce modèle comme « idéal-type » servant de
référence à l’analyse des situations réelles, des économistes se sont intéressés aux interactions
entre firmes, à leurs stratégies et au fonctionnement des systèmes productifs dans lesquels elles
évoluent. Sur la base d’études empiriques, ils ont analysé les structures des marchés et créé ou
affiné les modèles de concurrence imparfaite (concurrence monopolistique, oligopole, mono-
pole…). Ils ont cherché à comprendre comment les firmes choisissent leurs activités, fixent les
prix et des quantités livrées aux marchés. Leur objectif essentiel est de mettre en évidence la
relation entre le comportement de la firme, devenue acteur disposant d’autonomie, et ses per-
formances dans son environnement concurrentiel.
62
B. L’apport de l’économie industrielle à l’analyse stratégique

Par son ancrage dans la réalité du fonctionnement des systèmes productifs, l’économie indus-
trielle se détache des constructions théoriques abstraites de l’analyse microéconomique et pro-
pose une réflexion sur l’élaboration de stratégies industrielles et de politiques adaptées. De fait,
la stratégie comme discipline à part entière des sciences de gestion s’est construite sur la base
d’outils d’analyse et de décision issus pour la plupart de l’économie industrielle. Depuis les tra-
vaux pionniers d’Igor Ansoff sur la stratégie du développement de l’entreprise (1965) jusqu’aux
contributions plus récentes de Michaël Porter sur l’avantage concurrentiel et les stratégies de
base, toutes les analyses concernant la position concurrentielle de l’entreprise ou l’évolution de
son environnement s’appuient sur des instruments empruntés à l’économie industrielle : écono-
mies d’échelle, barrières à l’entrée, effets d’apprentissage, courbes d’expérience, différenciation
des produits… Les matrices proposées par les grands cabinets américains de stratégie pour
aider les entreprises à gérer leurs portefeuilles d’activités utilisent la notion de cycle de vie des
activités, dérivée de la théorie économique du cycle de vie des entreprises. Ces différents outils
seront analysés dans la série suivante.
Les évolutions actuelles du contexte concurrentiel alimentent les recherches des économistes
industriels. En effet, les structures de marché se complexifient sous la triple pression de la mon-
dialisation, des évolutions technologiques et de la multiplication des coopérations entre firmes
complémentaires et/ou concurrentes. Du coup, les catégories classiques du jeu concurrentiel
tendent à devenir obsolètes, dans le même temps où, avec l’apparition de réseaux d’entreprises,
les frontières entre l’entreprise et son environnement s’estompent. Les travaux de Williamson
(voir plus bas l’économie des coûts de transaction) développent ces problématiques.
II. La remise en cause des hypothèses de la TES

Les hypothèses centrales de la TES fondent les modèles d’équilibre en concurrence pure et
parfaite : concurrence parfaite (atomicité de l’offre et de la demande), information parfaite, divi-
sibilité des facteurs de production, absence de progrès technique, rationalité parfaite des
acteurs, et en particulier de l’entreprise/entrepreneur qui est supposée ne poursuivre qu’un
objectif, la recherche du profit maximum. Ce dernier est possible puisque la théorie ne prend pas
en considération les interactions entre les comportements des agents.

La sursimplification de la réalité ainsi permise par cet ensemble d’hypothèses permet de modé-
liser le comportement des acteurs mais, évidemment, affaiblit le pouvoir explicatif de la théorie.
Les travaux théoriques récents ont cependant permis d’importantes avancées (dont les princi-
pales seront présentées ci-dessous : théorie de l’agence et théorie des coûts de transaction)
grâce à la remise en cause de plusieurs hypothèses de la TES :
• L’information est imparfaite : le principe de rationalité à la base de l’économie néoclassique
repose sur le fait que l’agent est supposé omniscient, capable de comparer toutes les situa-
tions entre elles, présentes et futures. Mais le futur n’est pas connu avec certitude et les
agents, lorsqu’ils décident, raisonnent sur des probabilités et en tenant compte de leur aver-
sion au risque. De plus, tous les agents ne disposent pas de la même information : il existe des
« asymétries » d’information, cette notion désignant le fait que dans une relation contractuelle
l’un des deux cocontractants a un meilleur niveau d’information que l’autre. Par exemple,
lorsqu’il signe un contrat de travail, l’employeur ne connaît pas exactement les qualités pro-
ductives de la personne embauchée. Enfin, l’information n’est pas gratuite mais suppose un
coût d’obtention et de diffusion.
• La rationalité est limitée : Herbert Simon (chercheur américain prix Nobel d’économie) a
ouvert une piste fondamentale dans les années 1950 en traitant du comportement de l’agent
économique en situation d’information imparfaite ; il montre que la rationalité de l’agent n’est
pas fondée sur la comparaison des résultats de tous les choix possibles mais prend en compte
le temps et le coût nécessaires à la collecte et au traitement de l’information. Avec cette hypo-
thèse de « rationalité limitée », l’agent arrête sa décision une fois atteint un certain seuil de
satisfaction, défini a priori mais révisable dans le temps. La recherche d’un emploi illustre bien
201171TDPA0113 63
ce type de comportement. Pour une qualification donnée, le travailleur a une idée du salaire
qu’il peut demander et prospectera jusqu’à ce qu’il trouve une offre correspondante. Si la
recherche s’éternise, il révisera à la baisse le salaire demandé.
• L’hypothèse d’« atomicité » de l’offre et de la demande est contestable : Elle signifie
qu’aucune firme n’a une taille suffisante pour imposer son prix, par exemple. Dans la réalité, le
nombre d’acteurs est plus restreint, les décisions d’une firme sont influencées par celles des
autres firmes. La prise en compte des interactions entre agents économiques a permis les
développements de l’économie industrielle, la mise en évidence par cette dernière des com-
portements stratégiques, des situations de concurrence imparfaite. Ces apports seront rappe-
lés dans la série suivante consacrée à la stratégie. D’autres développements féconds de la
théorie économique récente cherchent à analyser les comportements des agents en situation
d’interdépendance : dans la théorie des jeux (les grands principes en seront rappelés dans la
série suivante), on suppose que les comportements des individus dépendent de ce qu’ils
pensent que feront les autres. L’apport pour la compréhension des processus décisionnels est
évident.
III. La théorie de l’agence

Jensen et Meckling (1976) définissent une relation d’agence comme :
« Un contrat par lequel une ou plusieurs personnes (le principal) engage une autre per-
sonne (l’agent) pour exécuter en son nom une tâche quelconque qui implique une déléga-
tion d’un certain pouvoir de décision à l’agent. »
Sous des hypothèses en rupture avec la théorie standard (la théorie de l’agence envisage la
possibilité d’une divergence entre le principal et l’agent et part du principe que l’agent dispose
d’informations que ne possède pas le principal), cette théorie est couramment illustrée par la
relation d’agence entre propriétaires du capital (le principal) et les dirigeants de l’entreprise
(l’agent). Elle est en particulier au cœur des problématiques de la gouvernance d’entreprise, et
en particulier du modèle dit « actionnarial ». Cette dimension importante du fonctionnement des
organisations fait l’objet d’un chapitre complet au sein de l’UE « Management et contrôle de
gestion » du DSCG.
Définition
On parle de « relation d’agence » quand une entreprise ou un particulier (principal) confie en
partie ou en totalité la gestion de ses intérêts à un tiers (agent).
A. Contrats, risque moral et incitations

De manière générale, il y a relation d’agence lorsqu’un individu, le « principal », demande quelque
chose à un autre individu, « l’agent », sans connaître toute l’information pertinente. Par exemple,
quand un employeur mandate un salarié (l’agent) pour réaliser une tâche prévue dans un contrat,
il n’est pas toujours en mesure d’observer parfaitement l’intensité des efforts déployés par celui-
ci. L’agent, qui maîtrise le contenu de la tâche à réaliser et connaît ses capacités profession-
nelles réelles, est mieux informé que le principal ; il peut donc chercher à tirer parti de cette
« asymétrie d’information » pour accroître sa satisfaction aux dépens du principal. Ce dernier
encourt alors un « risque moral ».
La plupart des rapports économiques sont caractérisés par des relations principal-agent où un
risque moral existe en raison d’une asymétrie d’information : le malade et son médecin, le parti-
culier ayant recours à un expert… L’automobiliste qui fait réparer sa voiture (il est alors le princi-
pal) peut imaginer que le garagiste va profiter de son ignorance de la mécanique. Une société
d’assurance (le principal) n’est jamais certaine que l’assuré (l’agent) va déployer tous les efforts
pour éviter un accident ou un vol, qu’il peut d’ailleurs provoquer lui-même. Plus généralement,
toutes les situations de travail salarié entrent dans ce schéma d’analyse : par quel type d’incita-
tions un employeur peut-il limiter le risque que l’employé « tire au flanc » ?
64
B. Contrats incomplets et coûts d’agence

Dans la théorie de l’agence, les individus sont rationnels et cherchent à maximiser leur fonction
d’utilité. De ce point de vue, on reste dans l’orthodoxie néoclassique. Les hypothèses nouvelles
concernent l’asymétrie d’information, la divergence d’intérêts entre principal et agent et l’incer-
titude liée à l’impossibilité pour le premier d’observer parfaitement les efforts du second. À cela
s’ajoute le caractère incomplet des contrats dans la plupart des relations d’agence. En effet, la
négociation d’un contrat étant coûteuse, il n’est possible, sauf à imaginer des contrats extrême-
ment complexes qui n’existent pas dans la réalité, ni d’envisager toutes les occurrences qui
peuvent se produire, ni l’impact qu’elles auraient sur la réalisation du contrat. S’il se limite à un
contrat simple prévoyant un paiement en fonction du résultat, le principal pourra penser que
l’agent profitera des failles du contrat pour maximiser son utilité à ses dépens. Pour pallier l’in-
complétude des contrats, le principal cherchera à investir dans la surveillance et le contrôle
direct de l’action des agents. Il devra alors supporter des coûts supplémentaires dénommés
« coûts d’agence ». Tout le problème que cherche à résoudre la théorie est alors de trouver un
système contractuel et un mode de rémunération appropriés pour inciter l’agent à agir dans
l’intérêt du principal et limiter les coûts d’agence liés à la surveillance du contrat.
Les implications de la théorie sont illustrées traditionnellement par la relation d’agence avec
risque moral entre propriétaires-actionnaires et dirigeants dans les sociétés cotées. Un agent (le
dirigeant) est mandaté et rémunéré par un principal (les actionnaires) ; il peut y avoir divergence
d’intérêt entre eux, ceux-ci privilégiant l’objectif de maximisation du profit, celui-là des objectifs
de croissance ou de prestige personnel. Enfin, il y a asymétrie d’information : le dirigeant connaît
le détail du fonctionnement de l’entreprise. Comme l’actionnaire n’a pas la possibilité de contrô-
ler toutes les actions du dirigeant, il devra trouver un système de rémunération incitatif à la fois
pour s’assurer que ce dernier agira bien dans l’intérêt des détenteurs du capital et pour éviter les
coûts d’agence associés à d’éventuels conflits avec le dirigeant.
En bref
Pour le principal Pour l’agent
Coût de surveillance de l’agent Coût de conformation aux ordres
Coûts d’agence
Coût de mauvaise exécution par l’agent de l’agent
C. Portée et limites de la théorie de l’agence

Un autre développement de la théorie de l’agence concerne la compréhension de la structure et
du fonctionnement des organisations. Complétant la théorie des droits de propriété dont l’am-
bition est d’affirmer la suprématie de la propriété privée sur les formes collectives de propriété,
la théorie de l’agence se propose de démontrer la supériorité des systèmes contractuels libres
qui doivent conduire spontanément à la sélection des formes organisationnelles les plus effi-
cientes (Coriat et Weinstein, 1995). L’entreprise étant considérée comme un ensemble spéci-
fique de contrats, la structure contractuelle la plus efficiente est celle qui minimisera, dans une
situation donnée, les coûts d’agence. La théorie explique ainsi pourquoi il n’existe pas une seule
forme juridique d’entreprise. Selon les secteurs, l’une ou l’autre des formes possibles d’organi-
sation aura tendance à dominer : les entreprises individuelles, les sociétés, les mutuelles, les
coopératives, les associations à but non lucratif…
L’intérêt de la théorie pour la compréhension des organisations est évident. En effet, sous des
hypothèses réalistes comme l’incertitude, les asymétries d’information, et l’existence d’intérêts
divergents entre individus, elle analyse la firme comme une organisation complexe structurée
par les interactions entre acteurs économiques. Elle offre un cadre théorique stimulant pour
expliquer l’émergence de formes organisationnelles efficientes, le comportement des action-
naires et dirigeants dans les sociétés par actions, et, plus généralement, les modes de résolution
des conflits potentiels dans les situations de coopération.
201171TDPA0113 65
Cela dit, centrer l’analyse sur les contrats et sur les relations interindividuelles (ce qu’on appelle
« l’individualisme méthodologique ») présente un inconvénient important : la théorie ne prend
pas en compte la dimension collective de l’entreprise, pas plus que le système hiérarchique et
les relations internes de pouvoir.
D’autre part, analyser la firme comme une fiction légale regroupant un ensemble spécifique de
contrats ne permet pas de la distinguer clairement du marché. La théorie de l’agence permet,
certes, de sortir de l’opposition traditionnelle en économie entre ces deux formes de régulation.
Mais, en négligeant la question des frontières de l’entreprise, la théorie de l’agence ne voit pas
d’opposition fondamentale entre la firme et le marché. C’est sur l’hypothèse inverse que s’est
développée l’économie des coûts de transaction.
IV. La théorie des coûts de transaction

Avec la théorie des coûts de transaction issue des travaux de R. Coase (1937) prolongés par
ceux de Williamson dans les années 1970, les économistes disposent d’un cadre d’analyse
permettant de comprendre l’existence des entreprises et leurs avantages par rapport au fonc-
tionnement du marché. La microéconomie traditionnelle avait réduit l’entreprise à une combinai-
son technologique, une boîte noire supposée opérer une allocation efficace de facteurs de
production. Dans cette optique, seule la technologie pouvait expliquer la taille et l’importance
des entreprises. De plus, l’existence de ces dernières est postulée : la théorie standard ne se
pose pas la question de l’émergence des firmes.
Le courant théorique inauguré par Coase et prolongé par Williamson va poser les bases d’une
théorie de l’apparition des firmes. Si les organisations existent, c’est parce qu’elles constituent
dans certaines conditions une forme de régulation de l’activité économique plus efficace que le
marché. En effet, dans l’optique institutionnelle où l’organisation est présentée comme un
ensemble de contrats, le fait d’« internaliser » ces derniers permet d’économiser les coûts asso-
ciés aux transactions marchandes. Il est plus économique de faire la prestation dans l’organisa-
tion plutôt que de l’acquérir sur un marché. D’une certaine manière, la théorie des coûts de
transaction présente l’existence de l’organisation comme une alternative à l’échec du marché
qui ne pourrait plus être considéré comme le mode d’allocation des ressources le plus efficace.
A. Ronald Coase : marché versus hiérarchie
Pourquoi les firmes existent-elles ? Pourquoi émergent des entités organisées où des agents se
coordonnent sans avoir recours aux mécanismes du marché et donc sans référence à un sys-
tème de prix ? Pourquoi l’activité n’est-elle pas régulée par un ensemble de contrats ponctuels
entre agents économiques, dans le cadre d’un immense marché où il n’y aurait que des entre-
preneurs individuels ? L’article fondateur de Coase (1937) répond à ces questions. L’auteur
affirme l’existence de deux formes alternatives de coordination économique : la coordination sur
le marché par un système de prix et la coordination administrative par la hiérarchie au sein de la
firme. La première entraîne des coûts de découverte des prix, des coûts de négociation et de
conclusion des contrats pour chaque transaction. La seconde permet de les éviter, mais génère
des coûts internes d’organisation.
Les frontières des firmes s’expliquent alors par la confrontation entre coûts liés à la coordination
interne (dite aussi « administrative » ou « hiérarchique ») et coûts de la coordination marchande
(dits « coûts de transaction »). La firme se substitue donc au marché lorsque la coordination
hiérarchique permet d’économiser des coûts de transaction. Par ailleurs, pour Coase, la firme se
distingue également du marché dans la mesure où les rapports contractuels internes sont des
relations de long terme (exemple du contrat de travail).
66
B. Les approfondissements d’Oliver Williamson

Dans le prolongement des travaux de Coase sur l’opposition entre firme et marché, Williamson
va, dans les années 1970, approfondir l’approche économique des coûts de transaction. Puis,
dans ses contributions les plus récentes, il s’intéresse aux relations contractuelles au sein de la
firme, et analyse les organisations à travers les types de contrats qui les fondent. Proche en cela
de la théorie de l’agence et de sa vision de la firme comme « nœud de contrats », Williamson
propose une théorie des « arrangements institutionnels » (appelés aussi « structures de ges-
tion »), c’est-à-dire du choix entre plusieurs formes d’organisation contractuelle.
Il est ainsi amené à nuancer le propos de Coase en montrant qu’à côté du marché et de la hié-
rarchie existe une troisième forme d’arrangement institutionnel, la forme hybride intermédiaire
entre le marché et la firme. C’est au regard des coûts associés à leurs transactions que les indi-
vidus choisiront, parmi les trois possibles, la forme organisationnelle la plus efficiente.
Pour Williamson, on va le développer ci-dessous, le niveau des coûts de transaction dépend à
la fois du comportement des individus et de la nature des transactions.
C. Les hypothèses de comportement

En raison du caractère incertain et complexe de l’environnement, Williamson retient l’hypothèse
de rationalité limitée développée par Simon. Les limites de la rationalité tiennent aux capacités
de traitement de l’information et aux difficultés de transmission des savoirs entre individus. La
rationalité limitée des individus empêche tout décideur de prendre en considération l’ensemble
des aspects d’une situation. L’impossibilité d’envisager a priori tous les aléas possibles et leurs
conséquences explique alors le caractère incomplet des contrats établis lors des transactions.
De plus, l’incomplétude contractuelle ouvre la possibilité de comportements « opportunistes »,
correspondant pour un individu à la recherche de son intérêt personnel par la ruse ou la tricherie.
Par ces hypothèses de rationalité limitée et d’opportunisme, Williamson souligne l’incertitude et
les risques associés à toute relation contractuelle et justifie ainsi la mise en place de systèmes
de surveillance et de contrôle, dont le coût s’ajoute aux coûts de négociation et de conclusion
des contrats. Si l’ensemble de ces coûts de transaction est trop élevé, la firme aura intérêt à
internaliser la transaction.
D. La nature des transactions

Les coûts de transaction sont également affectés par la nature des transactions. En effet, ces
dernières peuvent être plus ou moins fréquentes et concerner des actifs plus ou moins spéci-
fiques. Pour Williamson, un actif, matériel ou immatériel, est considéré comme spécifique s’il
n’est pas transférable ou redéployable vers une application autre que celle pour laquelle il a été
conçu. Un équipement dédié à une activité précise ou une compétence très spécialisée peuvent
entrer dans cette catégorie. Associée à une fréquence élevée des transactions, la spécificité des
actifs incite à l’internalisation : il est ainsi plus économique d’embaucher un expert que de le
solliciter de manière récurrente, ce qui autorise des ajustements permanents dans les rapports
sans l’obligation de renégocier périodiquement le contrat.
E. Les apports de Williamson

En prenant des hypothèses comportementales réalistes et plus larges que dans la théorie de
l’agence (rationalité limitée, opportunisme) et en introduisant des dimensions nouvelles à la
notion de transaction (spécificité des actifs, fréquence et incertitude), Williamson enrichit l’ana-
lyse des mécanismes économiques régulant les échanges. Grâce à cette approche plus fine que
chez Coase de l’origine et de la nature des coûts de transaction, il offre un support théorique
pertinent pour comprendre le choix d’une forme organisationnelle efficiente : une firme a-t-elle
intérêt à internaliser une activité (coordination hiérarchique), à avoir recours au marché (coordi-
nation par les prix) ou encore à chercher un partenariat, forme hybride des deux premières que
201171TDPA0113 67
Williamson qualifie d’« arrangements institutionnels » ? Cette manière de poser la question du

mode de régulation de l’activité économique trouve des applications dans de nombreux
domaines de la gestion, qu’il s’agisse d’analyser les stratégies d’intégration verticale, les modes
d’accès aux nouvelles technologies (développer soi-même, ou en coopération, acheter une
licence…), les possibilités d’externaliser une activité, mais aussi le choix d’une organisation
interne adaptée. La multiplication actuelle des alliances et partenariats, l’émergence d’entre-
prises-réseaux, formes organisationnelles à mi-chemin entre firme et marché, trouvent dans
l’économie des coûts de transaction un cadre approprié d’analyse.
Il a été reproché à Williamson de considérer la technologie comme une donnée et de sous-esti-
mer le poids des coûts de production à côté des coûts de transaction. On a souligné également
le caractère faiblement prédictif de travaux, aussi bien sur l’évaluation des structures écono-
miques que comme instrument de décision pour les entrepreneurs, qui passent essentiellement
pour un instrument d’explication ex-post (Hernandez & Marco, 2002). Mais cette critique pourrait
s’appliquer à bon nombre de courants théoriques en organisation… Il n’en reste pas moins que
les analyses de Williamson et son approche pluridisciplinaire en font une référence incontour-
nable aussi bien chez les économistes que chez les gestionnaires, marquant ainsi un rapproche-
ment entre sciences des organisations et microéconomie.
Section 2. Les apports des sociologues
L’entreprise étant un groupement d’individus, elle constitue un « objet sociologique » spécifique

même si l’entreprise en elle-même intéresse moins les sociologues que les groupes sociaux qui
la composent, leurs comportements et le sens qu’ils donnent à leur action.
I. De Marx à la sociologie du travail

Bien qu’il soit souvent rangé parmi les économistes, Karl Marx a proposé, dans Le Capital, une
approche dépassant largement le cadre de l’économie, philosophique et sociologique. Il pro-
pose une réflexion en termes de groupes sociaux, par exemple lorsqu’il estime que la valeur de
la force de travail (celle que le capitaliste paye quand il loue les services d’un travailleur) dépend
des conditions économiques et sociales dans la société considérée, ou lorsqu’il évoque l’inéluc-
tabilité des crises économiques en régime capitaliste générant faillite, chômage massif, etc.
Les premiers travaux sociologiques importants en France remontent à l’après-guerre et sont le
fait d’intellectuels d’inspiration marxiste (Georges Friedmann, en particulier). Ces auteurs se sont
intéressés à la situation de travail des ouvriers d’atelier, aux rapports et aux conflits de travail,
reflet dans l’entreprise des rapports sociaux de domination entre la classe des possédants et
celle des travailleurs au sein de la société. Il est vrai que cette période est aussi celle du fordisme
triomphant, marquée par la production de masse, la parcellisation des tâches dont le travail à la
chaîne n’est qu’un aboutissement logique. La dénonciation des conséquences du machinisme
et de la rationalisation du travail sur la santé des individus au travail, sur l’absence de perspec-
tive de formation et d’évolution professionnelle, sur la disparition des ouvriers qualifiés au profit
d’ouvriers spécialisés (donc sans qualification) et même sur l’avenir (incertain en raison de l’au-
tomatisation) de l’homme au travail constitue l’essentiel du propos de ces auteurs. Le courant
sociologique ainsi constitué, la « sociologie du travail », s’est progressivement affaibli à partir
des années 1970, avec la montée en puissance de nouvelles formes d’organisation éloignées
des principes tayloriens et fordiens de rationalisation du travail.
A. L’émergence d’une sociologie du travail

Après la Seconde Guerre mondiale, la diffusion en France des travaux anglo-saxons de l’école
des relations humaines (voir ce courant dans le chapitre suivant), en particulier les expériences
de Mayo, a suscité un large mouvement de réflexion sur les problèmes humains du travail, sur
l’influence de la technique et de l’organisation, sur la vie des hommes au travail et dans la
68
société. Plus précisément, le courant de la sociologie du travail s’est intéressé aux situations des
ouvriers d’atelier, aux rapports de travail, aux conflits, au syndicalisme et à la division sociale
fondant les conflits de classes.
Mais entre l’évolution du travail, d’une part, et l’évolution de la société industrielle, d’autre part,
la sociologie du travail n’a pas analysé le niveau intermédiaire – l’entreprise – comme objet
sociologique spécifique. Les sociologues du travail ont eu longtemps une vision négative de
l’entreprise, perçue comme un lieu d’exploitation, dont les règles et l’organisation sont définies
principalement par des contraintes externes (économiques, techniques, financières…).
B. L’influence de la technique sur l’organisation

Se fondant sur une analyse critique de l’œuvre de Taylor, Georges Friedmann (1902‑1977) ana-
lyse les conséquences du machinisme et de la rationalisation du travail dans le contexte de
production de masse d’après-guerre. Il constate que l’« émiettement du travail », sous le contrôle
permanent des organisateurs du bureau des méthodes, prive progressivement l’ouvrier de res-
ponsabilité, d’autonomie, d’initiative ; l’ouvrier qualifié disparaît au profit de l’ouvrier spécialisé
sans qualification. La parcellisation des tâches entraîne monotonie, fatigue physique et ner-
veuse, car elle repose sur des conceptions sommaires de la physiologie et de la psychologie du
travail ; de plus, elle réduit presque à néant l’apprentissage et limite les perspectives de promo-
tion à des critères comme l’ancienneté et la loyauté envers l’entreprise.
Le développement de l’automatisation des années 1960‑1970 amène Friedmann à nuancer sa
vision pessimiste de l’avenir du travail humain. Si la chaîne et les machines semi-automatiques
conduisent à une déshumanisation du travail, les machines automatiques, elles, libèrent l’ouvrier
du travail musculaire, transforment l’organisation et la structure professionnelle de l’entreprise.
Les études sur ce thème de Pierre Naville et Alain Touraine insistent sur les recompositions liées
à l’automatisation. Celle-ci contribue à limiter la parcellisation des tâches, mais en provoquant
un éloignement entre l’homme et la machine. Au travail productif direct fondé sur la maîtrise d’un
métier au sens traditionnel du terme se substitue un travail de surveillance et de contrôle des
installations, nécessitant des connaissances plus abstraites. Le niveau de qualification des
ouvriers de production a donc tendance à s’élever. Il n’y a guère que dans les activités de main-
tenance que subsiste un rapport direct entre l’homme et la machine. Les ouvriers d’entretien,
censés maîtriser à la fois la technique et le processus de production, ont une qualification qui va
se rapprocher de celle des techniciens.
À travers leurs recherches et l’observation des expériences américaines d’élargissement des
tâches, les sociologues du travail ont été amenés à nuancer l’hypothèse du déterminisme tech-
nique présente dans l’œuvre de Taylor : contrairement à une idée encore très répandue dans les
années 1960, l’organisation de l’entreprise et le degré de division du travail ne dépendent pas
exclusivement de l’état des techniques à un moment donné. Ils sont aussi déterminés par les
choix des dirigeants, ceux-ci ayant, en dernier ressort, la responsabilité des implications sociales
de l’organisation.
Les années 1970 ont été marquées par l’affaiblissement des valeurs (le travail, l’industrie, la
croissance, le progrès) et des idéologies d’inspiration marxiste qui ont dominé les recherches en
sociologie du travail. Parallèlement, les changements des systèmes productifs et le développe-
ment de nouvelles formes d’organisation ont accentué la rupture avec les principes tayloriens de
l’organisation scientifique, cible privilégiée des sociologues du travail. Ces derniers ont déplacé
leurs problématiques de recherches, désormais moins centrées sur la critique de la division du
travail que sur l’analyse des mutations en cours du travail.
Le champ de la recherche sociologique sur les organisations a ensuite été largement occupé
dans les années 1970 par un nouveau courant dont l’influence sur les managers a été détermi-
nante, on va le développer maintenant.
201171TDPA0113 69
II. L’analyse stratégique des organisations

L’entreprise était considérée traditionnellement par les sociologues du travail comme un lieu
d’aliénation où se reproduisent des rapports sociaux de domination constitués en dehors d’elle.
Le rôle des acteurs de l’entreprise dans la définition des règles, leur aptitude à infléchir les trans-
formations de l’organisation n’étaient pas réellement pris en compte : ce champ va être occupé
par la sociologie des organisations qui influencera d’autres travaux que nous évoquerons plus
loin (Reynaud, Sainsaulieu). Dans la lignée des auteurs de l’école comportementale (voir ce cou-
rant dans le chapitre suivant), l’analyse des jeux de pouvoirs au sein des organisations est deve-
nue une tendance dominante de la sociologie dès la fin des années 1970 : sortant de l’opposition
traditionnelle imposée par la sociologie du travail entre dirigeants et exécutants, la sociologie
des organisations place les acteurs et l’analyse de leurs systèmes de relations, ce que l’on
appelle « l’analyse stratégique des organisations », au cœur de la réflexion sur l’efficacité des
entreprises.
Remarque
L’« analyse stratégique des organisations » est un concept de la sociologie des organisations
et ne doit en aucun cas être confondue avec l’analyse préalable à l’élaboration de stratégie
d’entreprise, qui sera étudiée en détail dans la série suivante.
A. Les hypothèses fondant la sociologie des organisations

Les travaux pionniers de Michel Crozier (Le Phénomène bureaucratique, 1963), puis ceux
qu’il réalisa avec Erhard Friedberg (L’Acteur et le système, 1977) ont imposé l’analyse straté-
gique des organisations et ses concepts : pouvoir, zones d’incertitude, système d’action concret.
L’idée centrale est que, dans toute organisation, les individus et les groupes sociaux sont consi-
dérés comme des acteurs ayant des objectifs et des stratégies propres qu’ils vont chercher à
réaliser à travers l’organisation et les opportunités qu’elle offre. Les acteurs sont au cœur de la
réflexion, non pas comme pour les auteurs de l’école des relations humaines à travers la prise
en compte de leurs besoins sociaux et psychologiques, mais dans la mesure où ils ont le pouvoir
de réinterpréter les règles produites par l’organisation. L’organisation est donc action collective,
c’est un « construit contingent » (c’est-à-dire propre à chaque situation) qui dépend des relations
que les individus établissent entre eux. D’où l’intérêt d’étudier les règles internes de la vie sociale
et les logiques des acteurs pour comprendre le fonctionnement de toute organisation. Deux
hypothèses essentielles fondent les travaux de Crozier et Friedberg :
• La première, empruntée aux sociologues américains (les théories de l’action : Parsons,
Merton), fait des individus et de leurs interactions un déterminant principal du fonctionnement
des organisations. On parle de « dysfonctionnement » quand les intentions et les attentes des
individus ne sont plus en phase avec les finalités communes de l’organisation. Merton consi-
dérait ainsi que les règles mises en place par les organisations bureaucratiques pour réaliser
leurs objectifs pouvaient devenir primordiales aux yeux des individus, ce qui rendait secon-
daires les objectifs des organisations ou même pouvait contribuer à les modifier. L’autonomie
des acteurs et leur relative liberté d’interprétation des finalités de l’organisation peuvent alors
les conduire à un déplacement de ces finalités et à une modification de leur propre rôle. On
peut ainsi expliquer les « pathologies » des organisations bureaucratiques où les employés
finissent par accorder plus d’importance au respect des règles qu’aux missions que l’organi-
sation leur assigne. De ce point de vue, les bureaucraties ne sont pas des organisations aussi
« idéal-typiques » que Weber a pu le penser (sur les travaux de Weber, voir le paragraphe qui
lui est consacré dans le chapitre suivant).
• La seconde hypothèse découle du concept de rationalité limitée (H. Simon) : dans une orga-
nisation, les stratégies des acteurs sont rationnelles, mais d’une rationalité limitée et contin-
gente, chacun analysant l’organisation et les opportunités qu’elle offre au regard de sa propre
expérience et de ses propres objectifs. Il n’y a donc pas d’actions irrationnelles ou gratuites,
toutes sont orientées vers un but dont la satisfaction est évaluée avec des critères spécifiques
à chaque individu, ce qui le rend difficile à cerner et comprendre par les autres acteurs. D’autant
70
plus que ces stratégies d’acteurs et ces buts ne sont pas toujours parfaitement cohérents ni
clairement définis et peuvent même se construire au fil du temps, ou selon les opportunités
que les situations d’action peuvent proposer à l’acteur.
B. Les stratégies des acteurs et l’analyse stratégique

des organisations
Crozier et Friedberg prennent comme référence le modèle wébérien de la bureaucratie, forme
d’organisation rationnelle (le choix des moyens est opéré en vue d’atteindre des buts spécifiques)
et légale (l’autorité est fondée sur des règles et procédures indépendantes des personnes qui
l’exercent) et cherchent à en comprendre les dysfonctionnements. Partant de l’analyse de grandes
organisations bureaucratiques, en l’occurrence un service du ministère des Finances et un mono-
pole industriel d’État (manufacture de tabac), puis élargissant l’étude à d’autres secteurs d’activité,
ils proposent une lecture des organisations comme systèmes d’action dont l’équilibre dépend des
ajustements entre les objectifs propres des différents acteurs. L’analyse des stratégies mises en
œuvre par ces derniers est donc nécessaire pour comprendre et faire évoluer toute organisation.
L’exemple suivant d’un atelier de production de la manufacture de tabac illustre les concepts de
l’analyse stratégique et montre comment un dysfonctionnement peut correspondre en réalité à
une situation d’équilibre. Dans cet atelier où tout est prévu à l’avance et ordonnancé, les pannes
constituent le seul aléa possible, la seule « zone d’incertitude » dans un univers fortement
réglementé. Cette zone d’incertitude est un espace de liberté que les ouvriers d’entretien
contrôlent puisqu’ils disposent de la maîtrise technique et qu’ils décident de la durée des répa-
rations. Comme les machines tombent souvent en panne, un accord s’est établi entre ouvriers
de production et ouvriers d’entretien : les premiers assurent les petites réparations et trouvent là
une source d’enrichissement de leur activité, les seconds se réservent les pannes plus sérieuses
tout en gardant la maîtrise du temps consacré à ces interventions. Cet accord informel s’est
réalisé indépendamment du chef d’atelier, le pouvoir formel de celui-ci n’étant pas considéré
comme pertinent au regard du problème posé. Grâce aux atouts dont ils disposent, les indivi-
dus-acteurs ont pu élaborer une stratégie et maîtriser la zone d’incertitude devenue ainsi zone
de pouvoir. Cette recomposition du « système d’action concret » permet une régulation du
système (l’atelier fonctionne, et même plutôt mieux que si les règles et procédures étaient stric-
tement respectées), au prix d’un abandon par le chef d’une partie de son autorité.
Cet exemple permet de montrer que chaque acteur d’une organisation agit selon le système de
ressources et de contraintes qui lui est propre et sur lequel il va s’appuyer pour atteindre ses
objectifs. Ces ressources de pouvoir et ces contraintes sont en partie liées à l’acteur lui-même et
à ses caractéristiques individuelles, elles sont aussi définies par les réseaux sociaux que l’acteur
est susceptible de mobiliser et bien sûr par l’organisation elle-même : place dans l’organigramme,
rôle dévolu à l’acteur, règles et procédures, responsabilités confiées… Il est a priori probable que
le niveau des contraintes diminuera alors que les ressources s’accroîtront au fur et à mesure où
l’acteur s’élève dans la hiérarchie, mais le raisonnement est applicable y compris aux salariés
situés aux niveaux les plus bas de l’échelle hiérarchique. C’est par ce système de ressources de
pouvoir et de contraintes et sa pertinence au regard de ses buts que l’acteur va chercher à maî-
triser les zones d’incertitude pour augmenter son influence et atteindre ses objectifs ; autrement
dit, il va chercher à accroître ses marges de manœuvre en réduisant celle des autres. De même
que les ressources et les contraintes n’existent qu’au regard d’une situation précise, la notion de
pouvoir ne se définit pas dans l’absolu, mais relativement aux autres groupes ; c’est ce qui
explique par exemple pourquoi, dans l’exemple de la manufacture de tabac, les ouvriers d’entre-
tien inquiets de la maîtrise technique des ouvriers de production ont fait disparaître toute la docu-
mentation technique afin de préserver le contrôle de leurs ressources de pouvoir.
C. Limites et intérêt de l’analyse stratégique des organisations

Les limites de la sociologie des organisations tiennent d’abord à son objet : l’accent mis sur les
interactions sociales tend à sous-estimer les enjeux techniques et économiques en réduisant l’orga-
nisation au jeu d’acteurs animés par le souci de défendre leurs propres intérêts. Par ailleurs, le fait
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de relativiser le poids des paramètres extérieurs de l’organisation, économiques, techniques ou

sociaux amène la sociologie des organisations à rester dans le périmètre de l’organisation et, de ce
point de vue, à ne pas approfondir les liens entre cette dernière et les composantes de son environ-
nement. Il faut rappeler qu’elle est née de l’observation de grandes entreprises intégrées et forte-
ment centralisées. Dans le contexte actuel où les frontières mêmes des organisations deviennent
instables et floues (réseaux et divers arrangements institutionnels), la grande organisation bureau-
cratique apparaît de moins en moins comme le modèle de l’efficacité : l’analyse stratégique qui
privilégie une approche de l’organisation comme système fermé perd alors de sa pertinence.
Il n’en reste pas moins que les travaux de Crozier et de son équipe ont permis d’intégrer, dans une
approche diagnostique, des logiques négligées aussi bien par le modèle taylorien (centré sur l’ana-
lyse des systèmes techniques) que par l’école des relations humaines ou d’autres courants de la
sociologie qui mettent l’accent exclusivement sur le système social (besoins psychologiques et
sociaux, normes collectives, culture) comme déterminant essentiel de l’action. Montrant qu’à côté
et autour de la structure formelle se déroulent des jeux informels entre acteurs, elle nuance la
notion de pouvoir et permet une lecture moins mécaniste des organisations en conférant à la com-
munication et aux systèmes de relations qui se construisent une place essentielle. De plus, en
s’intéressant aux mécanismes internes de régulation grâce auxquels l’organisation remplit ses
missions, elle montre que les dysfonctionnements induits par la liberté des acteurs peuvent aussi
être des modes efficaces de fonctionnement et participer à l’équilibre de tout système organisé.
Si l’on en juge par son écho dans la communauté scientifique, mais aussi dans les entreprises
et auprès des managers, l’influence de l’analyse stratégique pour l’étude du fonctionnement des
organisations est incontestable. Elle présente un intérêt évident pour analyser voire anticiper les
comportements des acteurs, ce qui est précieux pour comprendre mais aussi pour concevoir les
organisations, pour définir les modalités de coopérations entre acteurs individuels et collectifs,
les modes de contrôle opérationnel et surtout pour conduire une démarche de changement.
III. Les contributions sociologiques récentes

Un certain nombre de travaux ont prolongé ceux de Crozier et Friedberg. Parmi les plus impor-
tants, on a retenu ici ceux de J.-D. Reynaud et ceux de R. Sainsaulieu qui proposent des concepts
et des modes d’analyse des organisations pertinents et constituant des références théoriques
essentielles pour les managers. Par ailleurs, on insistera aussi sur un autre courant de la socio-
logie qui a émergé récemment, même s’il renvoie à des travaux fondateurs vieux de plus d’une
trentaine d’années : la sociologie économique. On présentera ici les principales hypothèses de
ce courant à partir des travaux de M. Granovetter.
A. Jean-Daniel Reynaud et la théorie de la Régulation conjointe

Pourquoi, dans les organisations, certains groupes se forment-ils et agissent-ils alors que d’autres
échouent ? On rencontre des groupes soudés et solidaires dans différentes organisations, l’ar-
mée, l’Église, l’école et bien sûr le monde professionnel. Reynaud s’est intéressé à ces commu-
nautés pertinentes de l’action collective, à ce qui fonde les « identités collectives ». Un ensemble
d’individus devient un groupe actif, une communauté pertinente de l’action dès l’instant où la
préservation de l’intérêt collectif s’appuie sur des règles sociales, formelles ou informelles (règles
du droit, règles morales…). Ces règles sont un « construit » et fondent la régulation commune
dont dépend la capacité du groupe à agir. Cette régulation n’est pas totalement définie par le
groupe au regard de ses seuls intérêts, ne serait-ce que parce qu’il ne remet pas en cause les
finalités de l’action. Reynaud distingue ainsi deux modes de régulation : d’une part, la régulation
de contrôle provenant des règles élaborées et imposées au groupe par le management en fonc-
tion des finalités de l’organisation, ces règles n’étant pas immuables ; d’autre part, la régulation
autonome non imposée de l’extérieur et résultant de la manière dont les membres du groupe
interprètent les règles définies officiellement et se protègent contre elles ; cela ne signifie pas
volonté d’indépendance ou de refus de l’autorité, mais volonté du groupe de rechercher l’effica-
cité sur la base de règles qui lui sont propres. Autrement dit, il n’y a pas pour l’auteur d’opposition
72
entre deux mondes parallèles comme le suggérait l’école des relations humaines, entre organisa-
tion formelle et informelle ou comme le pensent les sociologues des organisations (voir plus haut)
en opposant système formel et informel de pouvoir : la régulation sociale est le produit de la
rencontre entre ces deux dimensions, elle se construit par interactions et compromis plutôt ins-
tables entre autonomie et contrôle. Il y a donc selon Reynaud une régulation conjointe qui n’est
pas un juste milieu entre autonomie et contrôle, mais construction provisoire de « règles géné-
rales, acceptables de part et d’autre et constituant un ensemble raisonnablement cohérent ».
B. Renaud Sainsaulieu (1935‑2002) et l’approche culturaliste

Contrairement à la sociologie du travail qui voit dans l’organisation un espace de domination et
de conflit, Sainsaulieu considère l’organisation comme un lieu où se construit l’identité des indi-
vidus. Ceux-ci réagissent en effet aux conditions de réalisation de leur travail, aux expériences
de l’action collective, notamment dans le cadre syndical, par les interactions avec les autres
acteurs de l’organisation. Se forment alors des sociabilités collectives qui constituent des repré-
sentations culturelles que les individus intériorisent et qui sont le fondement de leur identité
professionnelle, cette identité qu’ils vont chercher à défendre dans les conflits sociaux. En
d’autres termes, l’organisation n’est pas seulement un sous-produit des traits culturels socié-
taux, c’est-à-dire produits par sédimentation des caractéristiques culturelles nationales et
locales : en tant qu’institution sociale autonome, l’organisation produit son propre système de
représentations et ses propres traits culturels. Il s’agit de cultures à l’intérieur de l’entreprise et
caractérisant des groupes professionnels, ce qui est différent de la culture d’entreprise, à laquelle
Sainsaulieu s’est par ailleurs intéressé.
L’observation des relations de travail amène Sainsaulieu à identifier quatre modèles dominants
de sociabilité au travail, présents à des degrés divers selon les groupes et selon les époques :
• le retrait, qui se caractérise pour les salariés en position de dominés à refuser d’entrer dans le
jeu des relations collectives avec leurs pairs et à se situer en dépendance étroite vis-à-vis de
leur chef ; c’est le fait de salariés pour qui le travail n’est pas une valeur autre que sa fonction
économique : femmes et travailleurs immigrés dans le contexte de la fin des années 1960 ;
• la fusion caractérise les cultures ouvrières, celle des OS par exemple, pour lesquelles l’identi-
fication au groupe, l’identité de masse constitue une protection et suppose une atténuation
des différences d’idées au regard des valeurs véhiculées par le groupe et son leader ;
• l’affinité caractérise les réseaux relationnels des salariés en mobilité verticale (exemple : auto-
didactes cadres et techniciens) qui ont des rapports interpersonnels peu nombreux mais
denses, et qui se méfient des groupes qu’ils voient comme un obstacle à la promotion indivi-
duelle ; le travail est valorisé, car source d’évolution personnelle ; dans le contexte actuel où il
est difficile d’évoluer verticalement, le modèle affinitaire est affaibli, laissant place à des posi-
tions de retrait ;
• la négociation caractérise la situation des salariés experts disposant d’une large autonomie
dans leur travail (ouvriers qualifiés, techniciens professionnels, cadres à responsabilités), atta-
chés au fonctionnement démocratique de l’organisation, valorisant la solidarité du groupe
mais aussi la différence.
Dans la vie professionnelle, les groupes font ainsi des apprentissages culturels et l’identité qu’ils
construisent dépend de l’importance dans leur fonctionnement des différents traits exposés plus
haut. Se constituent alors des modèles culturels et des types d’action utiles à repérer dans le
fonctionnement des organisations : action de masse (caractérisant les identités de type fusion-
nel), action stratégique (identités de négociation), action de soi (identité d’affinités), action d’ail-
leurs (identités de retrait).
C. Mark Granovetter et les réseaux sociaux

L’analyse du fonctionnement des organisations s’est encore enrichie avec les travaux de
Granovetter (entre le milieu des années 1970 et aujourd’hui), à l’origine du renouveau récent d’un
courant de recherche, la sociologie économique. À mi-chemin entre l’approche sur-socialisée
(ce sont les normes et les influences sociales qui guident le comportement des individus) des
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sociologues celle sous-socialisée (l’individu est mû par le strict principe de la rationalité maximi-
satrice) des économistes néoclassiques, Granovetter souligne le rôle central des liens sociaux
dans l’action économique et construit une théorie de la genèse des institutions économiques.
Pour lui, le social n’est pas seulement un « décor » dans lequel s’inscrit l’action économique :
l’individu agit aussi, mais pas seulement non plus, en fonction des structures sociales auxquelles
il appartient et dont il a intégré les valeurs. On est donc loin de la pure rationalité de l’agent qui
maximise son intérêt sans contacts sociaux et par le jeu des mécanismes du marché. Granovetter
s’oppose ainsi à l’approche de l’économie des coûts de transaction qui explique l’existence des
institutions et l’émergence d’arrangements institutionnels par la seule prise en compte de déter-
minants économiques (coûts associés aux transactions versus coûts associés à la coordina-
tion…). Selon lui :
« [Les institutions] sont construites par des individus dont l’action est tout à la fois facilitée
et limitée par la structure et les ressources des réseaux sociaux dans lesquels ils
s’inscrivent. »
I. Huault, « Mark Granovetter et la nouvelle sociologie économique »,
in J. Allouche (coord.), Encyclopédie des Ressources Humaines, Paris, Vuibert, 2003.
Par exemple, la constitution de réseaux s’expliquerait mieux par la prise en compte des réseaux
sociaux plus efficaces que le marché (régulant par le prix) ou l’organisation (régulant par l’auto-
rité) pour créer la relation de confiance et de loyauté caractérisant le fonctionnement des arran-
gements institutionnels, la confiance pouvant être un vecteur de coopération plus efficace que
le principe de rationalité des acteurs. L’action ne peut donc pas être dissociée des réseaux
sociaux qui la déterminent.
Les travaux de Granovetter ont introduit dans le vocabulaire des concepts nouveaux comme
celui d’« encastrement » (ou enchâssement, embeddedness) : les choix économiques sont la
résultante de la configuration des réseaux sociaux dans lesquels les acteurs sont « encastrés ».
L’économie n’est donc nullement un champ d’action autonome, désenclavé du tissu des rela-
tions sociales, des coordinations « réticulaires » (c’est-à-dire en réseau). Pour illustrer notre pro-
pos, on peut prendre comme exemples la constitution de groupes d’affaires ou encore la
composition des conseils d’administration des grandes entreprises françaises qui a longtemps
été fondée sur le principe de la cooptation entre pairs, lesquels entretenaient des liens étroits
avec l’État ; on parle d’ailleurs d’un modèle « réticulaire » de gouvernance qui valide totalement
les hypothèses de Granovetter. Les décisions économiques entre institutions et au sein de l’ins-
titution mettent en contact des gens qui, la plupart du temps, se connaissent depuis longtemps.
Elles sont encastrées dans des systèmes durables et concrets de relations sociales, elles
trouvent leur explication dans les réseaux d’interactions sociales des acteurs.
Ces relations interpersonnelles constituent ce qu’il est désormais convenu d’appeler le « capital
social », cette expression désignant les liens sociaux que chaque individu acquiert tout au long
de sa vie professionnelle. Rompant avec la seule approche en termes de « capital humain » (les
compétences, savoirs et savoir-faire issus de la formation, de l’expérience…), Granovetter
explique le comportement des individus sur le marché du travail par le capital social accumulé
et les liens sociaux (plus faibles que les liens familiaux, et donc moins susceptibles d’engendrer
des comportements opportunistes) qui permettent de trouver un emploi, la mobilité profession-
nelle etc.
On perçoit bien les implications possibles des apports de Granovetter en termes de manage-
ment : les réflexions sur le « comportement organisationnel », domaine qui a pris naissance avec
l’école des relations humaines et qui concerne les dimensions individuelles du comportement
dans les organisations (motivation, communication, leadership, fonctionnement des groupes
etc.) : ces dimensions gagneraient à être contextualisées, c’est-à-dire resituées dans les
contraintes situationnelles et les réseaux dans lesquels sont insérés les acteurs.
74
Chapitre 3. Les théories des organisations

et du management
Des chercheurs, dont certains de formation économique ou sociologique, des responsables
d’entreprise, des conseillers en organisation, des consultants : nombreux sont ceux qui ont
apporté une contribution spécifique aux théories des organisations, non seulement pour mieux
les comprendre mais aussi pour en améliorer la gestion et les performances. Ce sont ces apports
théoriques que nous allons présenter maintenant, en présentant les principaux courants de pen-
sée dans un ordre approximativement chronologique.
Section 1. L’école classique : la domination

de la pensée rationnelle
Au sein de ce qu’on appelle l’école classique, on regroupe les premiers auteurs en organisation
qui ont cherché à formaliser et conceptualiser le fonctionnement des entreprises. Il faut préciser
que ces travaux constituent les premières conceptualisations importantes, et non pas les pre-
mières puisque des économistes (et déjà Adam Smith au xviiie siècle) avaient proposé des ana-
lyses du fonctionnement des manufactures.
Mais là, il s’agit de contributions majeures au sens où elles sont apparues à l’aube de la seconde
révolution industrielle et qu’elles ont fondé durablement la croissance pendant la période de la
production et de la consommation de masse. L’universalité des principes (Taylor a été une réfé-
rence aussi dans les économies socialistes), leur actualité même (et pas seulement dans les
firmes des pays émergents qui s’appuient aujourd’hui largement pour leur développement sur
les principes organisationnels des classiques) en font des références incontournables.
Ce qui rassemble Taylor, Fayol et Weber (et ceux qui ont prolongé leurs travaux et que nous ne
présenterons pas ici, comme Ford, Gilbreth ou encore Gantt qui ont affiné l’approche taylo-
rienne) est le même souci de rationalisation et la volonté de définir des règles et principes de ce
que serait une « bonne » (Taylor dira même la « seule bonne ») manière de s’organiser. Même si
ce n’est pas dans le même esprit (Weber est un intellectuel, pas un praticien comme ses deux
contemporains Taylor et Fayol), les auteurs de l’école classique ont donc un point de vue à la fois
normatif et prescriptif : ils élaborent les « bonnes » règles en les érigeant au statut de normes
et en recommandent vivement l’application puisque ces règles et principes garantissent l’effi-
cience pour des raisons précisées dans les contributions de ces trois auteurs.
De nombreux auteurs, souvent d’ailleurs consultants en organisation, ont adopté cette approche
normative et prescriptive et proposé des règles et méthodes supposées apporter efficacité et
efficience des organisations. Ces travaux ont apporté des idées intéressantes qui ont pu être
adoptées concrètement par les entreprises. Ils ont été souvent réduits à des effets de mode. On
en dira quelques mots dans un paragraphe consacré au courant baptisé « néo-classique » pour
marquer la filiation avec l’approche des auteurs fondateurs.
I. Frederick W. Taylor (1856‑1915) et l’OST

Taylor, ingénieur autodidacte américain, introduit la « science de l’organisation » pour améliorer
en le rationalisant le fonctionnement des ateliers de production et lutter ainsi contre la « flânerie
ouvrière ». Contremaître puis ingénieur dans une aciérie (d’où ses travaux célèbres sur la manu-
tention des gueuses de fonte) avant de devenir conseil en organisation, Taylor a énoncé les
principes de l’Organisation scientifique du travail (OST) au début du xxe siècle. C’est l’époque de
la seconde révolution industrielle, marquée par le passage à la production en grandes séries et
par une accentuation de la division du travail dans l’usine. De son expérience personnelle, Taylor
a retenu une certaine vision de l’homme et des rapports sociaux qui vont largement influencer
ses propres conceptions de l’organisation et du fonctionnement des entreprises.
Pour lui, en effet :
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• l’objectif des hommes est dans la prospérité matérielle (leur motivation réside d’une part dans
les possibilités de gain et, d’autre part, dans la crainte de perdre son emploi ; l’homme fonc-
tionne « à la carotte et au bâton ») ;
• l’homme est par nature individualiste et égoïste ;
• les ouvriers ont une tendance à la « flânerie systématique », par penchant naturel, mais aussi
par intérêt (« Mais la mésentente entre patrons et ouvriers oblige ces derniers à flâner pour
défendre leurs intérêts légitimes ») ;
• les capacités des hommes sont inégalement réparties (« Il y a des hommes forts et solides qui
sont adaptés aux travaux de force, exactement comme il y a de gros chevaux qui conviennent
aux transports lourds » ; de là, l’auteur en déduira que certains sont faits pour penser et conce-
voir, d’autres pour exécuter) ;
• le fondement de la prospérité réside dans l’efficacité du travail ;
• les conflits dans les entreprises n’existent que parce qu’elles sont mal dirigées et mal organi-
sées : c’est « une coopération étroite, intime, personnelle entre le management et les ouvriers
qui est l’essence même de l’OST ».
Pour limiter la flânerie et l’incertitude liée aux anciennes négociations entre patron et ouvriers,
Taylor préconise donc le recours à la science : l’observation et la mesure systématiques (chro-
nométrage, utilisation de tables de temps et de mouvements) permettent de déterminer de
manière scientifique, c’est-à-dire non contestable, le mode de calcul des temps nécessaires à
l’accomplissement du travail. L’analyse des tâches devient alors un élément essentiel du dispo-
sitif ; elle repose sur la décomposition en éléments les plus simples des opérations à effectuer ;
elle permet l’élimination des gestes inutiles ou inefficaces et, grâce à une implantation rationnelle
des postes de travail, la suppression des déplacements inutiles.
Par ailleurs, il est clair pour Taylor que les ouvriers sont inaptes à trouver par eux-mêmes la meil-
leure manière d’accomplir le travail (le « one best way »). Le meilleur connaisseur du travail de
l’ouvrier n’est pas l’ouvrier lui-même. Il faut donc lui retirer son initiative dans la conception de
son travail et mesurer et contrôler étroitement son efficacité (et par conséquent la rémunération
qui en découlera). C’est le second élément essentiel du taylorisme : la séparation rigoureuse des
fonctions. Il y a ceux qui conçoivent le travail (les ingénieurs) et ceux qui l’exécutent (les ouvriers).
De sa vision des hommes et de ses deux concepts-clés (l’analyse scientifique des tâches et la
spécialisation des rôles), on peut déduire les quatre grands principes de la « direction scienti-
fique » recommandés par Taylor :
• Les membres de la direction mettent au point la « science de l’exécution » de chaque élément
du travail grâce à une équipe de spécialistes qui définira les modes opératoires les plus effi-
caces. La « science du travail » devient ainsi l’apanage d’un service ou bureau des méthodes
de travail.
• Les membres de la direction choisissent scientifiquement leurs ouvriers ; ils les entraînent, ils
les instruisent de façon à permettre leur plein développement et leur pleine efficacité à leur
poste alors qu’auparavant, chaque ouvrier choisissait et s’entraînait lui-même du mieux qu’il
pouvait (Taylor parle ici d’expérience).
• Les membres de la direction collaborent cordialement avec les ouvriers de façon à avoir la
certitude que le travail s’exécute conformément aux principes de la science ainsi créée (« faire
appliquer la science aux ouvriers »).
• Alors qu’auparavant, « tout le travail et la plus grande partie de la responsabilité impliquée par
ce travail incombaient aux ouvriers ». Pour Taylor elles doivent se diviser d’une façon presque
égale entre les membres de la direction et les ouvriers. « Il n’y a jamais eu de grèves dans les
entreprises dirigées scientifiquement (…). La direction retire la juste rémunération de son labeur
partagée également avec les ouvriers ».
Définition
L’organisation scientifique du travail (OST) prévoit une division du travail à la fois verticale
(entre conception et exécution) et horizontale (entre les différentes tâches des ouvriers).
Les méthodes permettant de mettre en œuvre ces différents principes se sont largement diffu-
sées, aussi bien dans les économies capitalistes que socialistes (Lénine les conseillait pendant
76
la NEP en 1921), et fondent encore aujourd’hui certains types d’organisation : préparation du

travail (analyse critique de chaque élément et élimination des gestes inutiles, reconstitution des
éléments retenus pour obtenir le meilleur mode opératoire), détermination de l’allure optimum
par sélection scientifique des ouvriers en vue d’un travail donné, entraînement rigoureux, chro-
nométrage, travail individuel (estimé supérieur par Taylor au travail collectif), salaire aux pièces.
Dans le contexte de la fin du xixe et du début du xxe siècle, l’OST a fait preuve d’une incontestable
efficacité, grâce notamment à une réduction des temps d’apprentissage pour une main-d’œuvre
industrielle nouvelle d’origine rurale ou immigrée et à des gains de productivité considérables.
La décomposition du travail en tâches simples a ainsi permis l’intégration d’une main-d’œuvre
abondante mais aussi l’accélération de la mécanisation. Taylor a donc ouvert la voie à des formes
d’organisation reposant sur une spécialisation et une parcellisation des tâches poussées à l’ex-
trême ; par ailleurs, l’introduction du convoyeur, assurant la circulation des pièces devant des
ouvriers fixés à leur poste de travail donnera à Ford l’occasion d’énoncer peu de temps après la
mort de Taylor le principe de la chaîne de montage. La chaîne élimine de fait tous les temps
morts dans l’activité, ce qui accroît l’intensité du travail des ouvriers, réduit au maximum les
temps de formation et constitue un élément central des « méthodes américaines d’organisa-
tion » qui fondent le système fordien (voir plus bas). Si l’influence de Taylor sur l’organisation du
travail est considérable, son œuvre a aussi été la cible des critiques de nombreuses disciplines
qui en ont dénoncé les implications négatives sur l’individu (école des relations humaines, socio-
logie du travail, ergonomie).
II. Henri Fayol (1841‑1925) : la direction des entreprises

Fayol est, au même titre que Taylor, l’un des grands pionniers du management, leurs doctrines
se sont croisées et complétées. Chef d’entreprise français, Fayol a été pendant trente ans direc-
teur de la Société industrielle et minière de Commentry et s’est intéressé à l’organisation géné-
rale de l’entreprise et à l’activité de direction. Il applique l’idée de rationalité aux principes
d’« administration » (entendez : de direction) des entreprises. Il est le premier aussi à évoquer les
grandes fonctions comme élément structurant de l’organisation. Il n’a pas « inventé » les fonc-
tions de l’entreprise, mais sa tentative de conceptualisation permet de formaliser les pratiques
très empiriques des entreprises de l’époque. Plus de quatre-vingts ans après la mort de Fayol,
le concept s’est un peu usé sans être totalement démodé… Fayol n’est pas une référence seu-
lement en matière de direction d’entreprise et d’organisation de la firme. Il a aussi réaffirmé
quelques solides principes de commandement (« un homme, un chef »), empruntés aux organi-
sations militaires et qui ont longtemps fondé ce qu’on appelle le « modèle français » d’organisa-
tion (c’est-à-dire fortement hiérarchisé et centralisé).
Dans Administration industrielle et générale (1916), Henri Fayol écrit que toutes les opérations
dans une entreprise peuvent se répartir en six groupes représentant autant de fonctions (c’est-
à-dire d’entités distinctes ayant une mission clairement définie) :
• fonction technique : production, fabrication, transformation ;
• fonction commerciale : achat, vente, échanges ;
• fonction financière : recherche et gérance des capitaux ;
• fonction de sécurité : protection des biens et des personnes ;
• fonction de comptabilité : inventaire, bilan, prix de revient, statistique ;
• fonction administrative : administrer, c’est prévoir, organiser, commander, coordonner et
contrôler.
Cette typologie n’est pas exempte de lacunes pour un observateur actuel : la comptabilité est
sans doute plus un service qu’une fonction à part entière, la gestion du personnel n’est pas
envisagée en tant que fonction autonome… Malgré cela, elle a constitué et constitue encore un
repère en matière de d’analyse et de structuration des entreprises. Et surtout, elle identifie une
mission spécifique d’administration correspondant à la fonction de direction de l’entreprise, et
donc aux différentes activités des managers.
201171TDPA0113 77
On a trop fréquemment assimilé Fayol au « management à la française », cette expression dési-

gnant un mode de management calqué sur les grandes organisations bureaucratiques (comme
l’armée) fondé sur une structure pyramidale de l’entreprise, l’unicité de commandement, un style
de direction plutôt autoritaire. En réalité, Fayol n’est pas aussi normatif et prescriptif qu’on a pu le
dire. Certes, il dresse une liste de principes, mais recommande de les appliquer avec souplesse et
sans rigidité : « il n’y a rien de rigide ni d’absolu en matière administrative ; tout y est question de
mesure ». Il dresse un profil du manager adaptable en fonction des situations rencontrées, plus
pragmatique que doctrinaire ou dogmatique, faisant plus appel à son propre jugement qu’à la mise
en place stricte de principes rigoureux et rationnels, susceptible de valoriser l’initiative venant de
ses subordonnés… Ce n’est pas pur hasard si l’ouvrage de Fayol est réimprimé régulièrement : on
a pu constater dans le premier titre de cette série que les tentatives récentes visant à cerner le
concept de management restaient finalement assez proches des principes qu’il avait proposés.
III. Max Weber (1864‑1920) et l’idéal-type bureaucratique

Les travaux de Max Weber auraient pu être présentés dans le titre précédent consacré aux apports
des sociologues. En effet, Weber est sans doute avec Durkheim un des deux fondateurs de la
sociologie contemporaine. Convaincu que les actions sociales doivent être analysées par interpré-
tation des motivations et du sens visés par les agents, Weber est considéré comme un des fonda-
teurs de la sociologie et plus précisément de la tradition interprétative. En tout cas, Weber est une
référence pour de nombreux sociologues qui ont été mentionnés précédemment et en particulier
de Crozier qui a fait de Weber une référence centrale de ses travaux les plus importants.
Weber a été rangé ici dans l’école classique parce que sa réflexion sur le pouvoir et les sources
de légitimité de l’autorité l’a conduit à proposer un modèle d’organisation selon lui supérieur (la
bureaucratie). Les apports de cet intellectuel allemand vont d’ailleurs très au-delà du champ de
l’organisation, dont il est pourtant un auteur incontournable, en raison de ses réflexions sur les
sociétés occidentales modernes et sur le pouvoir. Concernant le premier point, Weber lie déve-
loppement du capitalisme et organisation rationnelle du travail. D’où son éloge de la bureaucra-
tie qu’il présente comme un idéal-type (modèle idéal que l’on ne trouve pas dans la réalité à
l’état pur) de l’organisation dynamique et rationnelle. En effet, elle se fonde sur des règles écrites,
une définition précise des postes et une spécialisation des compétences, une centralisation du
pouvoir et un système hiérarchique et disciplinaire clair et accepté, l’indépendance (au sens
d’absence de lien personnel de sujétion personnelle) des individus y travaillant. Ce contempo-
rain de Taylor et Fayol, on le voit, s’inscrit parfaitement dans l’approche « rationalisante » de
l’organisation qui caractérise les auteurs de l’école classique du management.
Pourquoi les individus obéissent-ils aux ordres ?

Mais ce sont surtout ses travaux sur le pouvoir qui nous intéressent ici. Weber estime que tout
pouvoir a besoin d’être justifié. C’est vrai en particulier pour le pouvoir de commander, ou toute
autre domination fondée sur l’autorité. La légitimité sur laquelle repose le pouvoir n’est en réalité
qu’une croyance sociale qui le valide. Weber identifie alors trois formes de domination et de
légitimité typiques décrites précedemment à la section 3, chapitre 2 du Titre 1.
À ces trois sources, il convient d’en ajouter une quatrième non répertoriée par Weber parce qu’il
la supposait implicite dans le schéma rationnel légal : la légitimité issue de l’expertise. Les
membres de l’organisation reconnaissent les compétences de leur leader, qu’elles soient tech-
niques, relationnelles ou autres, à condition qu’elles soient considérées comme essentielles
pour l’entreprise. Cette légitimité peut s’appuyer sur un diplôme ou sur l’expérience : l’important
est qu’elle soit reconnue. Selon la taille de l’organisation, son histoire, sa culture, ou encore selon
son statut, les pouvoirs issus de ces différentes légitimités sont plus ou moins présents. On ima-
gine aisément que la légitimité traditionnelle ne peut jouer à « l’état pur » que dans des petites
structures familiales où la transmission est héréditaire.
Weber est ainsi le premier auteur à s’interroger sur le rôle des leaders et, plus généralement, sur
la manière dont les individus réagissent à différentes formes d’autorité, cette dernière notion
78
étant distincte de celle de pouvoir qui suppose une aptitude à imposer l’obéissance. La supério-
rité, à ses yeux, de la légitimité légale-rationnelle est qu’elle substitue la règle à la bonne volonté
(fragile dans la durée quand elle repose sur la coutume ou les caractéristiques intrinsèques du
leader) des individus. Elle s’oppose en cela aux modalités d’autorité fondées sur l’arbitraire, les
systèmes de faveur et la discrimination. Quant à son idéal-type bureaucratique, si ses principes
ont été critiqués par de nombreux auteurs en management et son image détériorée par les
dérives bureaucratiques facilement observables, elles n’en ont pas moins été une référence pri-
vilégiée des grandes organisations jusque dans les années 1990.
IV. Les « néo-classiques »

On range sous cette appellation un peu désuète les travaux d’auteurs, souvent des praticiens ou
chercheurs/consultants dont les tentatives pragmatiques pour rapprocher théories et pratiques
ont produit des schémas utilisés par les managers et les ont largement vulgarisés. Dans la lignée
de Taylor, mais surtout de Fayol, ces auteurs ont cherché à tirer de l’observation d’organisations
performantes des règles d’action et des principes généraux de fonctionnement. Il est difficile de
faire un recensement exhaustif de ces contributions d’un intérêt et d’une portée inégaux, parfois
injustement méprisées, souvent excessivement encensées. Comme la plupart des effets de
mode, ils ne méritent pourtant ni autant de publicité ni autant d’indignité. Certes, beaucoup de
ces travaux ont proposé des « principes » d’efficacité contestables parce que valables à un
moment donné dans des circonstances précises (Peters et Waterman ont été une référence
importante des managers alors même que plus des deux tiers des firmes qui leur avaient permis
de repérer les règles de l’« excellence » étaient en difficultés quelques années après la parution
de leur ouvrage). Cela dit, nous ferons référence dans cet ouvrage à des contributions d’auteurs
qui ont énoncé des principes d’organisation ayant une certaine efficacité, comme W. Bennis,
O. Gélinier, P. Drucker (1909‑2005) etc. Même lorsqu’ils semblent être passés de mode, certains
principes et méthodes élaborés par ces auteurs servent encore de référence ou sous-tendent de
nouveaux outils et règles de management. On évoquera plus loin dans ce cours le développe-
ment organisationnel (OD : Organization Development) ou encore la DPPO (direction participa-
tive par objectifs, dont on dit que le Président G. W. Bush est un fervent zélateur…).
Section 2. L’école des relations humaines :

la prise en compte du comportement humain
L’École de relations humaines (ERH) est née dans les années 1920 en réaction aux modèles
rationnels, en particulier à l’Organisation scientifique du travail (OST) et à Taylor à qui elle reproche
ses conceptions simplistes de la nature humaine. Il est vrai que Taylor ne s’est pas embarrassé
de considérations physiologiques ou psychologiques : son point de vue sur la motivation des
hommes au travail se limite à des énoncés caricaturaux sur l’appât du gain. Les différents auteurs
du courant des relations humaines (Mayo, Maslow, Herzberg…) sont des sociologues et des
psychologues qui vont démontrer que la réalisation de la performance économique passe aussi
par la satisfaction de besoins sociaux et psychologiques que tout individu cherche à satisfaire
dans son activité de travail. Les travaux de ces auteurs s’appuient sur des expériences et des
enquêtes. Ils vont placer l’individu au centre de l’organisation et ainsi fonder les conceptions
modernes en matière de management des ressources humaines.
De nombreux thèmes du management font référence aux travaux des auteurs de l’ERH et à ses
prolongements : la motivation, les styles de leadership, la dynamique de groupe, le comporte-
ment des individus dans les organisations, l’apprentissage organisationnel, la conduite du chan-
gement… Toutefois, il faut relativiser leur apport. En mettant l’accent sur les aspects sociaux de
l’organisation et en s’opposant à l’approche de l’OST centrée sur les aspects économiques et
techniques, l’ERH a contribué à entériner la dichotomie entre l’économique, d’un côté, et le
social, de l’autre, sans approfondir l’interaction existant entre les deux. De ce point de vue, on
peut dire qu’elle s’apparente plus à un complément, à une humanisation, qu’à une remise en
cause radicale de la rationalisation taylorienne.
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D’autre part, les contributions à l’ERH ont longtemps été considérées comme des théories de la
motivation, encore appelées théories des besoins puisqu’elles associent satisfaction des besoins
sociaux et psychologiques des individus au travail et performance. Le problème est que cette
relation n’a jamais été validée empiriquement, des individus peu motivés pouvant tout à fait être
efficients. On reviendra sur les débats relatifs à la relation entre satisfaction des besoins et per-
formances dans le chapitre consacré à la motivation des individus.
I. Les théories de la motivation fondées sur les besoins
A. Mary Parker Follet (1868‑1933) : pionnière de l’ERH

ou du management moderne ?
L’expression de P. Drucker à propos de M. Follet (« prophétesse du management ») reflète le destin
étonnant de l’œuvre de cette femme dont la modernité frappe d’autant plus curieusement aujourd’hui
qu’elle a été longtemps ignorée. Difficile à classer précisément en raison de la variété des thèmes
qu’elle a abordés, sa contribution a inspiré de nombreux travaux qui restent encore d’actualité, sur
le leadership, le pouvoir, la gestion des conflits, la coordination dans les organisations.
Avant Mayo, elle a insisté sur la dimension humaine des organisations et placé les relations
humaines au cœur du management ; avant McGregor ou Likert (voir plus bas), elle a promu le
principe de démocratie participative dans l’entreprise et annonce les grands débats sur le style
de leadership et la dynamique des groupes. Pour elle, l’autonomie laissée aux individus (suppo-
sant un « pouvoir avec » plutôt qu’un « pouvoir sur ») reste le meilleur moyen à la disposition des
individus et des groupes pour atteindre leurs objectifs, ceci étant vrai aussi bien pour l’entreprise
que dans la société. Elle plaide également pour une gestion « constructive » des conflits, inté-
grant les désirs et objectifs des deux parties plutôt que privilégiant la domination de l’une sur
l’autre. L’intégration des points de vue permet de créer une situation nouvelle et innovante qui
fait progresser l’organisation. Elle est ainsi la première à considérer le conflit comme ni bon ni
mauvais, mais « normal », annonçant de nombreuses contributions ultérieures sur ce thème,
celles de Lawrence et Lorsch, par exemple.
B. Elton Mayo (1880‑1949) : le rôle du groupe
et l’« effet Hawthorne »
L’école des relations humaines s’est véritablement développée avec les expériences célèbres
menées à partir de 1924 dans les usines de la Western Electric Company situées à Hawthorne.
Leur objectif était d’examiner les relations existant entre les conditions de travail et les perfor-
mances des ouvriers. Une première expérience fut conduite pour mesurer les conséquences des
modifications de l’éclairage, en partant de l’hypothèse que mieux on est éclairé, mieux on tra-
vaille. On améliora donc l’éclairage d’un groupe expérimental d’ouvrières travaillant à l’assem-
blage de relais pour téléphones et on mesura l’évolution des rendements en les comparant à un
groupe d’ouvrières pour lequel les conditions d’éclairage étaient inchangées. Les deux groupes
étaient au courant de l’expérience. On constata que la productivité du groupe expérimental aug-
mentait lorsqu’on améliorait l’éclairage, ce qui était attendu ; mais les rendements s’élevèrent
également dans le groupe de contrôle pour lequel l’éclairage n’avait pas été modifié. Mieux
encore, la productivité des deux groupes continuait à progresser, y compris lorsqu’un chercheur
eut l’idée de réduire l’éclairage dans le groupe expérimental.
Ces résultats surprenants incitèrent à une nouvelle série d’expériences à partir de 1927 par une
équipe de chercheurs psychosociologues conduite par Elton Mayo. Cette fois-ci, on décida de
tenir compte non seulement des facteurs physiques d’environnement, mais aussi des variables
individuelles comme l’état de santé et le moral du personnel. Six ouvrières furent alors volon-
taires pour travailler dans un atelier spécial où les chercheurs se relayaient pour noter tous les
événements et veiller à ce que l’atmosphère et le climat social restent satisfaisants. On changea
successivement plusieurs facteurs importants aux yeux des ouvrières, comme le système de
salaire (individuel, par équipe, horaire, au rendement…), les pauses (une par jour, plusieurs, de
durée variable, avec ou sans collation…), les horaires… En fait, pendant les années que dura
80
l’expérimentation, on constata qu’à chaque changement, dans quelque sens qu’il se fasse, la
productivité s’améliorait ou, au pire, stagnait.
Il semblait dès lors évident que l’augmentation des performances n’avait pas de rapport direct
avec les diverses variables modifiées au cours de l’expérience, et en particulier que la principale
motivation n’était pas l’argent. L’explication devait être recherchée ailleurs, dans l’affectivité,
c’est-à-dire les bonnes relations entre membres du groupe. En effet, les enquêteurs avaient
observé tout au long de la période un changement dans l’attitude des jeunes femmes au fur et à
mesure que les performances augmentaient : elles s’étaient mises à s’aider mutuellement,
conversaient davantage, se voyaient en dehors du travail. Elles n’étaient plus un ensemble d’in-
dividus isolés travaillant ensemble mais constituaient désormais un groupe de travail dont elles
étaient les participantes actives. Les expériences de la Western Electric révélèrent ainsi l’impor-
tance de la vie de groupe et son influence sur le comportement de chacun de ses membres.
Ainsi, le fait d’avoir remplacé le chef par un observateur a permis au groupe d’ouvrières de dis-
poser d’une grande liberté et ainsi d’acquérir le sens des responsabilités. La discipline venait du
groupe, et non pas d’en haut. De même, les modes opératoires d’assemblage des pièces des
relais téléphoniques n’étaient pas imposés, chaque ouvrière pouvant les modifier pour éviter la
monotonie ; du coup, on pouvait en déduire qu’un bon agent de maîtrise devait avant tout être
un animateur de groupe plutôt qu’un chef traditionnel.
Un autre facteur a joué un rôle important dans les deux expériences. Les groupes d’ouvrières
étaient objet d’observation et répondaient de la manière qui semblait, selon elles, correspondre
aux attentes des expérimentateurs. En leur demandant leur collaboration, les chercheurs leur
avaient donné le sentiment de leur importance. Elles pouvaient alors se valoriser à travers cette
coopération. Des comportements analogues sont observables dans toutes les enquêtes où des
chercheurs s’occupent des gens pour tenter d’améliorer leur situation. Les réactions positives
ainsi enregistrées ont été par la suite baptisées « effet Hawthorne » : les individus modifient leur
comportement lorsqu’ils se savent observés. De manière plus générale, on retrouve ici un pro-
blème d’analyse des organisations : le sujet réagit quand il se sent analysé et modifie alors son
comportement.
Les expériences de Mayo n’ont pas toujours été scientifiquement exemplaires sur le plan de la
méthode. Elles ont néanmoins contribué à diffuser des idées aujourd’hui peu contestables : si
l’organisation humaine est déséquilibrée, toutes les techniques de rendement imaginables seront
impuissantes à améliorer la production. L’organisation doit donc être analysée comme un sys-
tème social : l’individu réagit en fonction de ses habitudes de travail, de sa culture profession-
nelle, de ses relations interpersonnelles, autant d’aspects évacués par l’OST. Autrement dit, la
cohésion et l’entente au sein d’un groupe d’individus sont des facteurs de motivation plus
importants que les méthodes et les procédures selon lesquelles ils doivent exécuter le travail. Il
apparaît alors que deux types d’organisation coexistent dans l’entreprise :
• une organisation formelle fondée sur une logique des coûts et de l’efficacité qui définit les
normes de fonctionnement et les méthodes de travail pour assurer la coopération nécessaire
à l’accomplissement des buts économiques ;
• une organisation informelle, en réalité plus importante que la précédente selon Mayo, créée
par les individus et les groupes en vue de leur propre satisfaction ; en effet, l’homme a besoin
de sentir qu’il appartient à un groupe ; le groupe élabore des normes qui lui sont propres sur le
comportement au travail, les standards de production et de rémunération : le groupe exerce
sur ses membres une forte pression pour que ceux-ci se conforment à ses règles.
Les travaux de Mayo ont été poursuivis par des analyses sur les besoins et les motivations de
l’homme au travail (Maslow) et par des recherches fécondes concernant l’effet de groupe sur le
comportement de l’individu, concernant aussi la dynamique des groupes, le rôle du leader et du
mode de coordination qu’il met en place, la créativité dans les groupes (Moreno, Lewin, voir plus
bas).
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C. Abraham Maslow (1908‑1970) : la hiérarchie des besoins

Dans le prolongement des travaux de Mayo, l’accent a été mis sur l’analyse des besoins de
l’homme afin de mieux comprendre ce qu’il recherche à travers son activité professionnelle.
L’hypothèse est que le comportement de l’homme au travail sera d’autant plus coopératif et
productif qu’il trouvera dans l’organisation une occasion d’« épanouissement », de satisfaction
de ses besoins mis sous l’étouffoir dans l’organisation taylorienne. Maslow, spécialiste améri-
cain de la personnalité, estime que ce ne sont pas seulement les besoins sociaux qui risquent
d’être frustrés dans le travail, mais toute une hiérarchie de besoins, qu’ils soient de nature ins-
tinctive, physiologique, culturelle, psychologique ou sociale. Cette hiérarchie, présentée cou-
ramment sous forme de pyramide (voir ci-dessous), comporte cinq niveaux, un besoin de niveau
supérieur ne commençant à être perçu que lorsque les besoins du niveau inférieur sont raison-
nablement satisfaits. Cette approche des besoins a été largement diffusée dans le domaine de
la gestion des ressources humaines, mais aussi du marketing comme outil d’analyse du com-
portement des consommateurs.
Chacun des cinq niveaux comporte un certain nombre d’éléments qui motivent l’homme au travail :
• besoins physiologiques : le premier besoin de l’homme est de se nourrir ; ce niveau est
presque toujours dépassé si l’on considère que, dans notre société aujourd’hui, il devient rare
que ce soit la faim qui pousse au travail ;
• besoins de sécurité : sécurité physique, économique (protection du salaire, de l’emploi, de la
retraite) ; l’individu a besoin d’évoluer dans un environnement sûr et structuré ;
• besoin d’appartenance : possibilité d’appartenir à une communauté, d’être intégré à un
groupe, de s’y exprimer, d’émettre et de recevoir (voir Mayo) ;
• besoin de reconnaissance : ce sont les besoins qui tendent à la satisfaction du « moi » ;
besoin d’avoir de l’influence, des responsabilités, une autorité sur autrui, besoin d’être estimé
par les autres, mais aussi par soi-même (sentiment d’indépendance, de confiance en soi, de
détenir une certaine compétence…) ;
• besoin d’accomplissement : c’est le besoin d’utiliser et développer toutes ses capacités, de
réaliser sa « vocation » ou l’activité pour laquelle l’individu se sent des dispositions particulières.
Besoin
d’accomplissement
Besoin
de reconnaissance
Besoin d’appartenance
Besoin de sécurité
Besoins physiologiques
Assurément, l’approche mécaniste de la pyramide est critiquable. D’une part, un individu n’a pas
nécessairement des besoins hiérarchisés de cette manière et peut ressentir différents besoins
avant même que certains soient correctement satisfaits. D’autre part, Maslow sous-estime le fait
qu’un besoin se modifie au fur et à mesure où il est satisfait et l’impact sur la motivation d’un
niveau supérieur de satisfaction peut devenir faible, voire nul.
82
Cela dit, l’intérêt des analyses de Maslow dans le contexte taylorien-fordien dominant a été de
montrer que, à partir d’un niveau de satisfaction adéquat concernant les besoins primaires,
l’homme ne fonctionnait plus à la carotte et au bâton. Pour le motiver, il faut que l’organisation
réponde à ses besoins de niveau supérieur. On pressent bien les limites de toutes les tentatives
possibles d’incitation et de motivation que les entreprises proposent à des salariés cantonnés
dans des emplois à contenu pauvre et faible niveau de responsabilité. À partir d’un certain
moment, la motivation ne peut être recherchée qu’à travers une remise en cause de l’organisa-
tion et du contenu même du travail : c’est ce que Herzberg va mettre encore plus clairement en
évidence.
D. Frederick Herzberg (1923‑2000) : facteurs d’ambiance,

facteurs de motivation
À partir d’enquêtes menées dans les entreprises américaines dès 1959, Herzberg, médecin et
professeur de psychologie industrielle, a précisé la nature des divers facteurs de motivation au
travail que Maslow avait identifiés. L’étude a été menée sur la base d’un questionnaire soumis à
un vaste échantillon d’employés de différents niveaux à qui on demandait quels éléments surve-
nus dans leur travail leur avaient procuré un plaisir ou un déplaisir extrême.
L’analyse des réponses permet à Herzberg d’isoler deux grandes catégories de facteurs de
motivation :
• Les facteurs d’ambiance (ou d’hygiène), ne sont pas directement liés au travail : la politique
et l’administration de l’entreprise, la nature du commandement, la compétence des respon-
sables, les relations interpersonnelles, les conditions de travail, le statut, la sécurité. Si ces
facteurs ne sont pas pris en compte par l’organisation, ils génèrent du mécontentement. Ces
facteurs sont collectifs et quand l’insatisfaction devient trop grande, les conflits peuvent appa-
raître dans l’entreprise.
• Les facteurs de motivation (ou de satisfaction) sont, quant à eux, intrinsèques au travail :
l’accomplissement de soi, la considération de la tâche accomplie et la reconnaissance par les
autres, le contenu du travail, le niveau de responsabilité, les possibilités de promotion et d’ac-
quisition de nouvelles compétences, l’avancement. Ces facteurs sont subjectifs, considérés
comme valorisants aux yeux des individus et leur permettent de s’investir et se mobiliser dans
leur travail.
Un seul facteur, la rémunération, intervient de manière sensiblement équivalente dans les deux
groupes.
Herzberg remarque que les deux catégories ne sont pas de même nature. Si les facteurs d’am-
biance sont à un niveau insuffisant, cela crée du mécontentement ; une action sur ces facteurs
(une amélioration des conditions de travail par exemple) fait cesser le mécontentement sans
pour autant permettre la satisfaction. Ils concernent des besoins que les individus considèrent
de nos jours comme devant être normalement, voire automatiquement satisfaits : c’est une sorte
de dû. En revanche, la satisfaction et la motivation au travail ne peuvent s’obtenir qu’à travers
des actions portant sur la seconde catégorie de facteurs. Ces derniers correspondent plus à des
besoins dépendant des efforts individuels : nous acceptons facilement que notre réalisation per-
sonnelle ne dépende que de nous, mais l’organisation doit nous donner les moyens de parvenir
à cette réalisation. Cela dit, la satisfaction au travail ne fait pas oublier le mécontentement, d’où
la nécessité de travailler simultanément sur les deux catégories de facteurs.
L’intérêt des thèses de Herzberg réside d’abord dans leurs applications pratiques immédiates.
Après un demi-siècle de taylorisme, les managers prenaient la mesure du fait que l’homme pou-
vait s’intéresser au travail qu’il exécutait et des implications possibles en matière de motivation.
Cette prise de conscience fait suite à de nombreux conflits dans les années 1960 et au rejet de
leurs conditions de travail par les ouvriers spécialisés. Herzberg a traduit cette réaction dans un
langage humaniste audible pour les directions d’entreprise. Il devient dès lors possible de moti-
ver les travailleurs en diminuant les excès de la division du travail et du pouvoir omnipotent des
bureaux des méthodes. Partant du constat qu’à une meilleure organisation les travailleurs
répondent par une productivité élevée, c’est donc le contenu et l’organisation du travail qu’il faut
201171TDPA0113 83
modifier. L’auteur confirme que le salaire n’est pas le seul stimulant. Il faut donc redonner aux
exécutants ce qui leur avait été confisqué par les bureaux fonctionnels spécialisés : des marges
de manœuvres pour l’organisation, pour la planification de leur activité, pour la définition de leurs
modes opératoires, la responsabilité de tâches d’entretien, de dépannage, d’autocontrôle des
performances…
Concrètement, Herzberg suggère que l’on enrichisse le travail ; il insiste sur la nécessité de dif-
férencier ce principe de l’élargissement des tâches qui consiste à accomplir plusieurs opérations
de même niveau de qualification au lieu d’une seule, et qui n’augmente que faiblement l’intérêt
du travail. L’enrichissement du travail correspond à une recomposition verticale : le travailleur
exécute des tâches plus complexes, s’occupe également de l’entretien et de la réparation des
machines, est responsable de la qualité du produit… L’influence d’Herzberg sur les pratiques de
management est donc importante : tous ces éléments restent au cœur des réflexions actuelles
en matière de conception de l’organisation du travail.
E. Douglas McGregor (1906‑1964) : la théorie X et la théorie Y

McGregor, tout en reprenant les travaux de Maslow, a cherché à élaborer dans les années 1960
une théorie du management. Pour cela, il a comparé les programmes et l’impact des formations
de dirigeants dans de grandes entreprises américaines.
Il constate que les dirigeants nouvellement formés changent leurs mentalités moins en fonction
du contenu des programmes que de ce qu’ils savent de la politique de la direction et qui ressort
à travers les programmes. Or, cette politique dépend essentiellement d’un ensemble d’hypo-
thèses implicites (regroupées dans sa Théorie X et directement issues des conceptions taylo-
riennes) sur la nature humaine et sur les comportements individuels qui en découlent. Pour lui,
l’organisation industrielle classique n’utilise qu’une faible part du potentiel intellectuel des indivi-
dus dans la mesure où elle cherche plus à réprimer qu’à utiliser leurs besoins sociaux ou
individuels.
McGregor estime qu’il doit exister une organisation alternative reposant sur des hypothèses
inverses (c’est la Théorie Y). Il illustre son propos en énonçant les principales hypothèses de la
Théorie X et de la Théorie Y :
Théorie X Théorie Y
• L’individu moyen éprouve une aversion innée • L’effort au travail est aussi naturel que l’effort au
pour le travail, qu’il fera tout pour éviter. jeu ou le plaisir du repos, le travail peut être
• À cause de cette aversion caractéristique à source de satisfaction.
l’égard du travail, les individus doivent être • L’homme peut se diriger lui-même s’il accepte
contraints, contrôlés, dirigés, menacés de les objectifs de son travail.
sanctions, si l’on veut qu’ils fournissent les efforts • L’homme ordinaire peut apprendre à accepter et
nécessaires à la réalisation des objectifs à rechercher les responsabilités.
organisationnels. • Beaucoup d’hommes peuvent avoir un apport
• L’individu moyen préfère être dirigé, désire éviter créatif dans l’organisation. Les ressources
les responsabilités, a relativement peu d’imagination, de créativité pour résoudre les
d’ambition, recherche la sécurité avant tout. problèmes d’organisation sont largement
distribuées dans la population.
Au mode de direction par contrôle et sanction issu de la théorie X (et donc en fait de l’organisa-
tion telle que la concevaient les auteurs classiques depuis Taylor et Fayol), l’auteur oppose un
mode de direction issu de la théorie Y, par intégration des besoins des individus en les orientant
vers la réussite de l’entreprise. C’est le principe de la Direction participative par objectifs
(DPO), qui consiste à fixer des objectifs de manière concertée, à déléguer les responsabilités,
promouvoir l’autocontrôle, évaluer systématiquement les résultats. La théorie Y est aussi une
manière de mettre les managers devant leurs responsabilités puisque, en cas de sous-perfor-
mance, ils ne peuvent invoquer ni la paresse innée ni les faibles capacités des ressources
humaines.
84
Il faut préciser que la théorie X et la théorie Y sont des versions extrêmes de modes de direction
qui sont rarement observables à l’état pur dans la réalité. Elles caractérisent des tendances et
suggèrent qu’il est nécessaire de se démarquer d’une théorie X trop absolue (commandement
autoritaire) tout en ne cherchant pas à entretenir l’illusion que tous les hommes relèvent de la
théorie Y (management participatif). La faiblesse de la théorie Y repose sur l’idée implicite et en
réalité contestable que, si on lui en donne l’occasion, l’individu cherchera spontanément à se
développer, aspirera à participer et être associé aux décisions dans l’organisation. On pourra
reprocher également à McGregor d’énoncer une causalité trop linéaire entre le comportement des
salariés et les pratiques de direction ; en réalité, les pratiques directoriales et le comportement
des subalternes peuvent se modifier et s’influencer mutuellement. De plus, comme le soulignait
P. Drucker, les individus peuvent réagir différemment selon les contextes auxquels ils sont confron-
tés : peu motivés dans une situation donnée, ils peuvent l’être dans une autre, ce qui limite la
portée des arguments relatifs à la « nature » humaine ou à la structure de la personnalité.
II. Le comportement des individus dans l’organisation

L’influence des travaux de l’ERH a été évidente dans le domaine de la gestion des ressources
humaines : ils soulignent l’importance du facteur humain (rappelons que la typologie des fonc-
tions de Fayol n’envisageait pas de service spécifiquement consacré à la gestion des hommes
dans l’organisation), déplacent la question de la motivation des aspects financiers vers la satis-
faction des besoins et le contenu du travail, insistent sur l’importance des groupes et de leur
fonctionnement. Ils mettent aussi en lumière le rôle de l’organisation informelle, ce qui va ouvrir
de nombreuses pistes de réflexion sur l’organisation, mais aussi sur les outils d’analyse de cette
dernière. Par exemple, l’ergonomie, discipline qui place l’individu au cœur de l’analyse de l’acti-
vité de travail, va se développer sur le double principe suivant :
• la seule dimension véritablement utile pour la compréhension de l’activité est l’organisation
réelle, construite en marge de l’organisation prescrite et donc incluant la dimension
informelle ;
• les organisateurs ne sont pas les seuls à avoir un point de vue sur l’organisation, les exécu-
tants étant bien placés pour exprimer le leur, alimenté à la fois par leur pratique et l’intelligence
ouvrière que leur niait l’OST.
D’autres développements méritent d’être signalés, certains dans la continuité des auteurs pré-
cédemment évoqués, d’autres ouvrant de nouvelles perspectives, comme l’apprentissage
organisationnel.
A. Leadership, dynamique de groupe et performance

L’ERH est à l’origine de nombreux travaux relatifs au comportement organisationnel qui s’intéresse
aux rapports supérieur/subordonnés et donc au leadership, c’est-à-dire aux modes d’exercice de
l’autorité. Certains de ces travaux ont déjà été mentionnés dans le premier titre de cette série.
Ainsi, les modèles comportementaux essaient de prédire le succès des leaders en étudiant les
relations avec les subordonnés : la manière dont le dirigeant se comporte avec son groupe devient
le principal déterminant de la réussite. Les recherches du courant de la psychosociologie indus-
trielle (Kurt Lewin dans les années 1930 avec R. Lippit et R.W. White) sur des groupes d’enfants
produisant des masques tendaient à montrer, en comparant trois manières d’exercer l’autorité, la
supériorité du style de leadership démocratique par rapport au style autocratique et surtout au
« laisser-faire » en matière de rendement et de satisfaction. En réalité, le style autoritaire est un
peu plus efficace, mais produit moins d’innovations que le style démocratique (on dirait aujourd’hui
participatif). Les auteurs ont ainsi établi une relation entre la nature du leadership et des indica-
teurs de performance tels que la productivité et le climat du groupe. La performance d’un groupe
et la qualité du travail qui y est produit dépendent en effet de sa cohésion, sachant que la cohé-
sion du groupe dépend elle-même de la manière dont il est conduit : les meilleurs résultats ont été
obtenus là où le chef du groupe suggérait et participait à la vie du groupe, expliquait les perspec-
tives et stimulait chez les enfants la prise d’initiative.
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Dans le même ordre de préoccupations, le psychologue Rensis Likert a identifié deux dimen-
sions principales du comportement des leaders : comportements centrés sur l’emploi (en fait sur
la production) et comportements centrés sur l’employé (= sur le personnel). À partir d’enquêtes
auprès d’employés de grandes sociétés américaines, il propose alors une typologie des styles
de management : autoritaire exploiteur, autoritaire paternaliste, consultatif, participatif. Les deux
premiers sont orientés « emploi », les deux suivants plus « employés ». Dans la lignée des
conclusions de McGregor, Likert estime que la meilleure productivité sera obtenue dans des
structures participatives, dans lesquelles sont fixés des objectifs ambitieux, où les prises de
décision se font en groupe, où le mode de management s’appuie sur des rapports coopératifs
et où les conflits sont le mieux traités. Ses travaux ont été poursuivis par d’autres auteurs qui ont
cherché à mesurer les interactions entre chef et subordonnés ; c’est le cas par exemple des
Américains Blake et Mouton (1969) qui ont construit une grille d’évaluation chiffrée de ces deux
dimensions : l’intérêt porté par le leader aux impératifs de production et celui qu’il porte aux
problèmes humains, sachant que l’optimum est atteint lorsque l’implication est maximale dans
les deux cas. Le résultat est modérément surprenant : l’intérêt d’une telle grille, finalement assez
rudimentaire, est très discutable.
Les modèles comportementaux ci-avant laissent en effet supposer que les formes participatives
de leadership garantissent mieux les performances que les styles autoritaires, ce que la réalité
dément dans de nombreux cas. Ce que Kurt Lewin appelle la « dynamique » de groupe, notion
très utilisée aujourd’hui, est une réalité délicate à manipuler car elle fait référence à un système
de normes de comportement propres à chaque groupe, normes que l’on peut identifier et dont
on peut comprendre la genèse, mais qui ne permettent pas toujours d’anticiper les réactions du
groupe face à différents types d’événements.
C’est justement pour tenir compte des circonstances (= des contingences) dans lesquelles le
leadership est exercé que d’autres modèles ont été proposés. Le modèle de la contingence de
Fiedler, par exemple, aboutit à la conclusion suivante, qui, à défaut d’être bouleversante ni même
totalement convaincante, a le mérite du bon sens : l’organisation la plus efficace est celle dont
le leader saura s’adapter aux évolutions de la situation ou qui saura opportunément changer de
leader.
D’autres auteurs (Bennis, Kets de Vries) poursuivront ces recherches sur le leadership. L’ensemble
de ces travaux reposant sur les caractéristiques des leaders et sur les comportements des indi-
vidus et groupes dans l’organisation seront utilisés aussi dans le domaine du changement, tout
comme l’approche d’Argyris sur l’apprentissage organisationnel.
B. Chris Argyris (né en 1923) : le développement du potentiel

individuel, à la base de l’apprentissage organisationnel
Argyris s’intéresse aux comportements humains, et en ce sens, on peut le situer dans le prolon-
gement de l’ERH. Mais il a aussi une approche cognitive et fonde ses travaux sur les modes de
raisonnement humains et la capacité des personnes à développer leur potentiel, ce qui est à la
base des processus d’apprentissage de l’individu et de l’organisation.
Dans le prolongement de l’ERH, Argyris estime que l’énergie psychologique d’un individu, son
aptitude à développer des compétences au profit de l’organisation est conditionnée par l’atteinte
des objectifs et défis qu’il s’est fixés. Autrement dit, la motivation des salariés va dépendre de la
capacité de l’entreprise et/ou du groupe dans lequel il travaille à développer un modèle de gestion
qui permettra à ses membres de faire la preuve de leur efficacité dans la réalisation de leurs
objectifs. Le problème est justement que les structures formelles des organisations classiques
sont souvent en opposition avec cette perspective. Il y aurait ainsi incompatibilité fondamentale
entre les aspirations des individus et les structures organisationnelles. Ce constat va constituer le
point de départ de ses travaux les plus importants, la plupart en collaboration avec Donald Schön.
Le conflit entre les exigences de l’organisation formelle et celles du développement des individus
apparaît en particulier dans les situations de changement organisationnel. Prenons quelques
exemples de ces « injonctions contradictoires » auxquels ils peuvent donner lieu : inciter à
86
prendre des initiatives tout en prônant le respect des procédures, voir à long terme tout en met-
tant l’accent sur les performances du court terme dont dépend la rémunération, coopérer et
travailler en équipe tout en valorisant la performance individuelle et la compétition… Dans cette
perspective, les résistances au changement seraient en partie la conséquence des routines
défensives présentes dans toutes les organisations. Pour éviter d’être menacés dans leur situa-
tion et/ou contestés, les individus tentent alors de résoudre ces contradictions par quatre valeurs
directrices :
1. atteindre l’objectif en voulant garder le contrôle de la situation
2. maximiser les gains et minimiser les pertes
3. ne pas exprimer de sentiments négatifs
4. chercher à paraître rationnel.
Selon Argyris :
« [Ces valeurs] inclinent les individus à effectuer des attributions, des jugements, et
défendre leur point de vue sans illustrer leur propos, sans expliciter leur raisonnement,
sans vérifier le bien-fondé des attributions émises ou des évaluations qu’elles ont faites. »
Ceci conduit à des comportements défensifs, à des stratégies personnelles d’esquive et de dis-
simulation qui se transmettent à toute l’organisation sous forme de routines défensives. Ces
dernières se manifestent fréquemment de la manière suivante : face à un problème, l’individu
cherche à esquiver, n’éprouve pas d’embarras ; il ne perçoit pas le problème comme une menace,
ou dissimile le fait qu’il représente pour lui une menace : il n’est donc pas incité à en rechercher
les causes. Réduire ces routines organisationnelles défensives et donc réinterroger les valeurs
directrices permet de développer des apprentissages organisationnels, définis comme faculté
de l’organisation à acquérir, transférer, exploiter de nouveaux savoirs et savoir-faire.
Pour Argyris et Schön, les possibilités d’apprentissage sont en réalité nombreuses : elles existent
chaque fois que les individus perçoivent un décalage entre les résultats des actions qu’ils entre-
prennent et les objectifs préalablement fixés. L’apprentissage peut se réaliser en « simple
boucle » (voir schéma ci-dessous), c’est-à-dire que les individus vont modifier et adapter leur
comportement sans remettre en cause les principes fondant leur action (Argyris dit qu’ils ne
modifient pas le « programme-maître », à savoir les principes et valeurs qui orientent leurs stra-
tégies d’action). Les erreurs sont corrigées par simple modification du comportement des indi-
vidus. L’apprentissage en simple boucle est donc un processus comportemental d’adaptation/

réponse ou de correction d’erreurs dans des schémas organisationnels établis et qui ne sont pas
remis en cause.
L’autre modalité d’apprentissage (en « double-boucle », voir schéma) remet en question les
schémas mentaux fondant les actions : c’est un processus cognitif qui, au-delà de la correction
des erreurs, contribue à infléchir les manières de penser, de travailler, par incorporation de modes
opératoires nouveaux et de nouvelles méthodes de résolution des problèmes. L’apprentissage
en double boucle conduit donc à l’adoption et la production de nouveaux schémas de connais-
sance de pensée et d’action. Si le management favorise ces situations, la culture organisation-
nelle peut évoluer, amoindrir ainsi les routines et produire ce qu’Argyris appelle du savoir
« actionnable », c’est-à-dire un savoir susceptible d’être mis en action. Et c’est lorsqu’elle réalise
durablement des apprentissages en double boucle que l’individu apprend, apprend à apprendre :
l’organisation devient « apprenante ».
Valeurs directrices
Stratégies d’action Conséquences
(programme maître)
Apprentissage en simple boucle
Apprentissage en double boucle
201171TDPA0113 87
Dans l’approche d’Argyris et Schön, on a bien une confirmation que les styles participatifs de
management favorisent les apprentissages organisationnels dans la mesure où ils constituent
une incitation à remettre en cause les valeurs directrices qui sont source des routines défen-
sives. En ouvrant des espaces à la discussion, le participatif donne la possibilité aux individus de
reconfigurer les modes de pensée et d’agir face aux problèmes qu’ils ont à affronter : on apprend
des autres plus que de sa propre expérience. Cette approche séduisante a inspiré de nombreux
travaux dans le champ de la gestion des ressources humaines et en particulier des réflexions sur
les qualifications et les compétences. Elle a cependant été critiquée pour son caractère faible-
ment opératoire.
Section 3. L’école socio-technique : l’optimisation conjointe

du social et du technique
Ce courant est apparu dans les années 1950. Il s’est développé à partir des travaux du Tavistock
Institute de Londres qui ont élaboré des formes nouvelles d’organisation du travail fondées sur
l’autonomie, la capacité des groupes à s’auto-organiser. La volonté d’appliquer ces principes à
une échelle plus large dans la société a conduit à créer un projet de démocratie participative en
Norvège ayant pour ambition de définir la nature des rapports entre la société globale et l’entre-
prise industrielle, d’orienter les relations industrielles en cherchant à promouvoir une réforme
socio-technique de l’entreprise, l’idée étant que la démocratie politique entraînait la démocratie
dans l’entreprise.
Le courant socio-technique s’appuie sur une triple hypothèse :
• 1. L’organisation est un système ouvert (qui doit donc s’adapter à son environnement), tra-
versé par des flux physiques et informationnels, disposant de frontières précises et de moyens
d’autorégulation.
• 2. Le système « organisation » est le résultat de la combinaison d’un élément social et d’un
élément technique : c’est un système sociotechnique. Le meilleur résultat de ce système
sera obtenu par une « optimisation conjointe » de la technique et du social. L’OST, en définis-
sant les systèmes de production à partir des contraintes techniques et économiques maximi-
sait le système technique. L’école des relations humaines maximisait le système social. Pour
l’école sociotechnique, il n’est pas possible de réorganiser techniquement un atelier sans qu’il
en résulte des modifications importantes dans les rapports sociaux et les conditions psycho-
logiques de travail. Inversement, il n’est pas possible de modifier le climat psychosocial sans
modifier les conditions technologiques qui l’avaient déterminé.
• 3. L’autonomie ouvrière permet de libérer la capacité des travailleurs à s’organiser spontané-
ment en groupes s’autorégulant pour tenir compte à la fois des contraintes de production et
des besoins des individus.
Ces hypothèses ont été élaborées grâce à différentes recherches-actions menées par le Tavistock
Institute, la plus célèbre d’entre elles étant le système de taille dans une mine de charbon
anglaise où une baisse importante de la production avait été enregistrée après l’introduction
d’une nouvelle méthode d’extraction. Alors qu’auparavant, tous les membres de l’équipe se
partageaient à leur convenance les trois activités (décollage du minerai, convoyage, renforce-
ment du puits), la mise en œuvre d’une technologie hautement mécanisée a incité les ingénieurs
à concevoir une organisation de type taylorien. Le processus fut découpé en 7 travaux spéciali-
sés, chacun pris en charge par un groupe différent, le travail de chacun ne pouvant commencer
que lorsque le groupe précédent avait terminé le sien. Ayant été affecté à une tâche précise,
chaque travailleur recevait une prime individuelle sans tenir compte des autres travaux effectués
dans son groupe ou dans un autre. Les groupes étaient isolés les uns des autres et surveillés par
des contremaîtres. De nombreux dysfonctionnements apparurent : arrêts de production, absen-
téisme, turn-over, tensions interpersonnelles.
Les spécialistes du Tavistock Institute proposèrent alors de recomposer le travail, chaque groupe
réalisant la totalité des opérations à effectuer et non pas une sur 7, des objectifs globaux de
production ont été fixés, une prime globale était versée au groupe tout entier pour l’achèvement
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de tous les travaux du cycle… Les mineurs devaient donc assurer plusieurs spécialités, durent
s’auto-organiser pour assurer la continuité du cycle : on voit se dessiner le profil des groupes
semi-autonomes de production où un groupe de travailleurs sans responsable hiérarchique se
voit confier la fabrication de tout ou partie d’un produit, en disposant de la responsabilité de
l’organisation du travail et de la répartition des tâches entre les membres du groupe.
Ces travaux du Tavistock Institute (dont les chercheurs les plus connus sont F. Emery et E. Trist)
sont donc à la base de nouvelles formes d’organisation du travail (NFOT) en opposition – cette
fois-ci radicale – avec les conceptions tayloriennes. Ils montrent que pour une technologie don-
née, il y a plusieurs organisations possibles du travail et certaines représentent des combinai-
sons sociotechniques meilleures que d’autres. Pour en rester à l’entreprise, les applications
concrètes sont importantes. Elles concernent le poste de travail (conception des systèmes
homme-machine permettant de satisfaire les exigences technologiques, organisationnelles et
personnelles ou sociales du travailleur) et bien sûr l’atelier par la promotion des équipes semi-
autonomes de production.
Ces dernières se sont principalement développées dans les pays scandinaves et notamment en
Suède où elles ont durablement fonctionné chez Volvo (en raison du plein-emploi en Suède, les
salariés préféraient changer d’entreprise plutôt que de travailler à la chaîne), ce qui a conduit à
qualifier ces NFOT de « modèle suédois d’organisation » par opposition au modèle américain.
Des applications expérimentales ont été lancées dans les entreprises françaises dans les années
1970, sans grand succès, principalement parce que les conditions économiques de fabrication
ne le justifiaient pas encore. Introduites pour désamorcer les contestations sociales, les « expé-
riences » de NFOT n’ont jamais montré une efficience supérieure à celle du modèle fordien.
Cependant, bien que Volvo ait abandonné depuis longtemps ses équipes autonomes, les prin-
cipes d’organisation issus des recherches empiriques de l’école sociotechnique constituent
encore aujourd’hui une référence importante. Les évolutions du contexte social et culturel mais
aussi les exigences nouvelles de la performance économique vont donner à ces principes une
légitimité économique qu’ils n’avaient pas 20 ans auparavant. L’heure du modèle « suédois »
sera toutefois passée car, même s’il n’hésite pas à s’en inspirer largement, c’est bien le modèle
japonais qui va occuper toute la scène du management à partir des années 1980.

dans un système complexe
Cette école se situe au carrefour de plusieurs disciplines, l’économie, la sociologie et les sciences
de gestion. Son impact est considérable car des auteurs comme H. Simon ont permis non seu-
lement de faire progresser la connaissance du fonctionnement des organisations, mais ils ont
aussi ouvert des pistes théoriques nouvelles comme on a pu le voir plus haut en économie (théo-
rie des coûts de transaction) et en sociologie (sociologie des organisations).
S’intéressant aux processus de prise de décision dans les organisations, Simon, Cyert et March,
ont élaboré une théorie du « comportement de la firme » (appelée aussi approche « béhavio-
riste »). Ces auteurs ont réalisé, séparément ou en commun, des travaux où ils se démarquent
du modèle classique « à acteur unique » inspiré de la théorie économique standard en critiquant
et reformulant deux hypothèses fondamentales de celle-ci : la rationalité parfaite des agents et
l’absence de conflits au sein de l’entreprise sur ses objectifs.
L’organisation est perçue comme un ensemble de groupes différents dont les intérêts et objec-
tifs sont disparates, bien qu’ils aient tous intérêt à coopérer. Ces travaux s’inscrivent dans une
approche systémique et leur influence sera large, y compris au-delà des sciences de l’organisa-
tion. Ils inspireront des recherches en sociologie : Crozier (voir plus haut), en particulier, a encou-
ragé les coopérations de son équipe avec les auteurs de l’école comportementale ; en économie,
Williamson fait explicitement référence à l’hypothèse de rationalité limitée, on l’a rappelé
précédemment.
201171TDPA0113 89
I. Herbert Simon et l’hypothèse de rationalité limitée

Les travaux de Simon, prix Nobel d’économie en 1978, dépassent largement le cadre des théo-
ries des organisations. Sa contribution à ces dernières est pourtant majeure, notamment sa
théorie de la prise de décision. Simon fonde cette dernière sur l’hypothèse que la rationalité
parfaite est irréaliste pour au moins trois raisons :
• l’information est imparfaite et incertaine ;
• les capacités de traitement de l’information par les individus sont limitées ;
• les agents sont en situation d’interdépendance : ils ne peuvent pas évaluer parfaitement les
conséquences de leurs choix en raison de l’incertitude relative aux actions des autres agents.
Du coup, le comportement des individus repose sur l’hypothèse d’une rationalité limitée. Plutôt
que la maximisation de leur profit, les agents économiques vont chercher la première solution
satisfaisante par rapport à un certain niveau d’aspiration. Dans un environnement trop complexe
pour être appréhendé dans sa globalité, le décideur va viser un résultat satisfaisant et non pas la
solution optimale, d’ailleurs difficile à appréhender puisque les objectifs des agents sont au
moins partiellement divergents. Les choix économiques étant ainsi « contraints » par l’environ-
nement et les conflits d’intérêts, ils obéissent à une logique de satisfaction et non au principe
d’optimisation. Les procédures de prise de décision dans les organisations complexes ont alors
pour vocation de réduire les limites de la rationalité humaine. Cette hypothèse appliquée aux
entreprises, catégorie particulière d’organisations, sera approfondie par Cyert et March.
II. Richard Cyert et James March : la théorie comportementale

Pour Cyert et March, ce ne sont pas les organisations, mais les groupes qui les composent qui
peuvent exprimer des objectifs. Une organisation n’est qu’un ensemble d’individus qui nouent
des coalitions plus ou moins stables, l’une des coalitions étant toutefois amenée à dominer les
autres, en général le groupe dirigeant. Parler de « but d’une organisation » reviendrait donc à
assimiler celui-ci avec celui du groupe dirigeant, ce qui conduirait à nier la réalité et l’existence
d’une multiplicité de buts selon les groupes, ou à considérer que tous les membres sont asso-
ciés dans une coalition unique poursuivant le même but, ce qui est rarement observable, sauf
dans des situations exceptionnelles ou sur des objectifs très généraux. C’est pourtant sur cette
confusion que la TES, en ne distinguant pas entreprise et entrepreneur, nie les conflits d’intérêts
existant entre les coalitions constitutives de l’organisation. Les buts de cette dernière peuvent
s’exprimer, mais alors ils reflètent ceux que la coalition dominante a réussi à négocier avec les
autres groupes et coalitions à l’intérieur et à l’extérieur de l’organisation. Le groupe dirigeant va
alors chercher à adapter le comportement (d’où le nom de la théorie) des coalitions et orienter
les décisions des membres de l’organisation dans le sens des buts ainsi construits.
Dans leur théorie comportementale de la firme, Cyert et March considèrent donc cette dernière
comme une organisation complexe composée de groupes ayant des intérêts propres. Toute
prise de décision résulte alors de compromis, de médiations et de négociations entre les diffé-
rents groupes participants. Les procédures de prise de décision sont donc soumises à l’influence
des groupes et relèvent de processus d’apprentissage collectif. La parenté épistémologique de
la théorie comportementale avec l’analyse stratégique des organisations étudiée ci-après est
évidente.
Section 5. L’école de la contingence : le poids des déterminants

extérieurs à l’organisation
I. Approche contingente versus approche normative

On l’a dit en introduction à l’école classique : des auteurs comme Taylor ou Fayol avaient une
approche normative et prescriptive de l’organisation au sens où ils recommandaient des prin-
cipes d’efficience selon eux universellement valables. L’idée centrale de l’analyse contingente
90
des organisations est à l’opposé de ce point de vue : une « bonne » organisation (c’est-à-dire la
plus efficace) se manifeste par la cohérence entre les différentes composantes du système et les
contingences auxquelles elles sont confrontées. L’analyse contingente des organisations part
donc de la conception – décrite dans le premier titre – de l’entreprise système ouvert sur son
environnement. Contrairement aux auteurs classiques, l’approche contingente considère qu’il
n’existe pas d’organisation idéale dans l’absolu ; en revanche, on peut trouver une forme effi-
cace d’organisation : c’est celle qui intégrera le mieux certaines contraintes extérieures (mais
aussi internes) à l’entreprise. Plusieurs auteurs ont ainsi mis en évidence des corrélations entre
l’efficacité des structures d’organisation et certaines variables de « contingence ». Et en fonction
des divers états de ces variables, on peut définir non pas un seul, mais divers modèles opti-
mums d’organisation (Rojot, 2006). Mais même si elle envisage plusieurs éventualités supposant
une analyse préalable approfondie, l’approche contingente n’en reste pas moins prescriptive : à
des situations comparables du point de vue des variables contingentes correspondraient alors
des configurations types efficaces. Ce point de vue est contestable ou, en tout cas, il propose
une approche trop simple des interactions complexes au sein de l’organisation et entre celle-ci
et son environnement.
Les limites des approches contingentes sont évidentes aujourd’hui : elles ont tendance à consi-
dérer que l’entreprise est en situation où elle doit s’adapter à des contraintes et sous-estiment
leur capacité à agir sur ces contraintes. Cette idée largement répandue dans les années de crise
(années 1970 et 1980) est contestée aujourd’hui : la meilleure manière pour une firme de ne pas
être en situation de dépendance vis-à-vis de l’environnement est d’accroître son pouvoir de
marché. Une firme en situation proche du monopole construit au moins partiellement son envi-
ronnement qui devient alors une variable endogène sur laquelle elle possède un haut degré de
contrôle.
II. Les principaux facteurs internes de contingence structurelle

Plusieurs séries de travaux ont montré l’influence de variables propres à l’organisation, comme
sa taille, son âge, le type d’activité qu’elle réalise…
La taille des unités joue un rôle essentiel : dans une grande organisation, la division du travail est
plus poussée, la standardisation renforce la coordination par la hiérarchie, le degré de formalisa-
tion est élevé. L’âge de l’organisation (en référence à une théorie évolutive évoquant un « cycle
de vie » de l’organisation) joue dans le même sens d’une tendance à la complexité, au poids
renforcé de la fonction administrative (c’est ce que l’on appelle la « spirale bureaucratique »).
L’organisation de l’entreprise est naturellement influencée par ses choix techniques. Dans les
années 1960, Joan Woodward explique les différences de structures observées par les diffé-
rences de technologie ; distinguant plusieurs catégories d’organisation en fonction du proces-
sus de production (production par projets, « à l’unité », de masse, en continu), elle montre que
les firmes les plus performantes sont celles dont les caractéristiques organisationnelles corres-
pondent à leur type de technologie. Ainsi, la hiérarchie est courte dans les firmes à production
unitaire et plus lourde dans les entreprises de production de masse où la main-d’œuvre est peu
qualifiée. La coexistence de plusieurs systèmes techniques dans une entreprise multi-activités
oblige à adopter différentes solutions structurelles.
III. L’influence de la stratégie sur la structure :

la stratégie comme facteur de contingence
Un autre débat ancien et non encore tranché en sciences de gestion concerne le lien entre stra-
tégie et organisation : incontestablement, la stratégie est une variable de contingence dans la
mesure où le déploiement des grandes orientations de développement doit s’appuyer sur une
structure efficace. Mais la relation est plus complexe que de simple causalité.
En tant que modalité d’agencement et d’articulation des différentes composantes d’une organi-
sation, la structure détermine de manière plus ou moins formalisée les modes principaux de
201171TDPA0113 91
division du travail entre unités, de même que les mécanismes de coordination assurant la cohé-
rence globale de l’organisation par rapport aux objectifs qu’elle s’est fixés. La structure est donc
un support essentiel du déploiement stratégique. Ce lien a été théorisé par Chandler. Ce spé-
cialiste de l’histoire des entreprises a analysé la relation entre stratégie et structure d’entreprise
en examinant les modalités de croissance de quelques grandes firmes (General Motors, Exxon,
DuPont…) sur plus d’un siècle. Il a notamment montré que chaque changement important de
stratégie conduisait à des modifications de la structure. Chandler a ainsi mis en évidence une
séquence de phases d’évolution :
• le stade initial de la petite entreprise peu structurée, effectuant une seule fonction (production,
distribution, stockage…), cherchant à fonder sa croissance sur une expansion en volume de
son activité ;
• d’abord implantée sur un seul site, l’entreprise va ensuite mettre en œuvre une stratégie d’ex-
pansion géographique tout en restant dans son domaine d’activité initial ; la multiplication des
sites pose alors un problème de coordination qu’elle va résoudre en renforçant sa fonction
administrative ;
• la phase suivante de la croissance correspond à des stratégies d’intégration verticale ; par
exemple, une entreprise de production va effectuer différentes activités auparavant réalisées
par d’autres entreprises spécialisées : sa distribution, ses approvisionnements, le stockage ;
elle mettra en place une organisation par grandes fonctions ;
• la dernière phase est la croissance par diversification des domaines d’activités et la mise en
place d’une organisation par grandes divisions (la firme multidivisionnelle).
Ceci a incité Chandler à établir une relation directe entre stratégie et structure, la première déter-
minant la seconde. Cette relation déterministe est validée dans les faits, lorsque les change-
ments stratégiques sont radicaux (désengagement d’une activité, ou au contraire diversification,
fusion, absorption, intégration verticale…). S’il s’agit seulement d’infléchir la trajectoire straté-
gique, la firme ne modifie pas, ou seulement à la marge, son organisation générale. Cette
remarque n’invalide pas le propos de Chandler, mais en limite la portée à des situations précises
de changement en rupture avec une trajectoire antérieure.
En réalité, la relation entre stratégie et structure est plus réciproque et dialectique que ne le laisse
supposer Chandler, la structure elle-même induisant ou modelant certaines orientations straté-
giques. On verra dans la série suivante sur la décision le rôle des routines organisationnelles
dans les processus décisionnels : la structure peut contraindre les développements souhaités.
Mais cette vision plus dialectique de la relation stratégie-structure affine plus qu’elle ne contredit
l’analyse de Chandler, ce dernier estimant que les changements structurels n’intervenaient qu’à
partir du moment où l’accumulation de mauvaises performances imposait la recherche de formes
organisationnelles plus efficaces.
IV. L’influence de la culture et du pouvoir

D’autres déterminants interviennent qui permettent d’expliquer les différences de choix structu-
rels d’une organisation à une autre, y compris au sein d’un même secteur d’activité. Les organi-
sations sont en effet traversées par des éléments culturels sociétaux qui interagissent avec leur
propre système de valeurs, liées à leur histoire, à leurs traditions, aux événements qui les ont
marquées. En particulier, la nature du pouvoir et la manière dont il se distribue dans la société, la
place accordée par les individus au travail, le style dominant de management, l’attrait plus ou
moins fort des dirigeants pour le pouvoir et un contrôle étroit de l’organisation sont autant d’élé-
ments de différenciation des structures d’une culture à une autre. Le management « à la fran-
çaise » est ainsi caractérisé par une forte emprise de la hiérarchie, une valorisation de la notion
d’encadrement, une relative aversion à l’instabilité et au risque. Ces traits se retrouvent dans la
conception des organisations françaises : importance des niveaux hiérarchiques, souci marqué
de centraliser les décisions, de structurer les tâches, de formaliser des règles et procédures, de
« ritualiser » les comportements.
L’influence de ces éléments culturels sur l’organisation est considérable, on l’a noté en amont du
diagnostic stratégique : non seulement ils participent à la configuration générale de la structure,
92
mais ils déterminent en outre son aptitude plus ou moins grande au changement et à la réalisa-
tion des apprentissages nécessaires aux adaptations structurelles.
Enfin, comme le suggère à juste titre Mintzberg, d’autres paramètres spécifiques ne peuvent
pas être négligés dans la conception de l’organisation : la culture de l’entreprise, le style de
direction et les valeurs portées par les managers.
V. Contingence structurelle et variables externes

(environnementales)
Les auteurs classiques voyaient l’organisation indépendamment de ses relations avec l’environ-
nement extérieur, ce qui se comprenait bien à une époque où il était relativement simple et peu
variable. Ils avaient une approche « système fermé » de l’organisation. La diffusion de l’analyse
systémique qui assimile l’organisation à un système vivant et ouvert sur son environnement va
amener certains auteurs à se poser la question de la relation entre l’organisation et les caracté-
ristiques de son environnement. Au fur et à mesure où il s’est complexifié et où il est devenu plus
turbulent, l’environnement a ainsi acquis le statut de variable contingente. En d’autres termes,
l’efficacité suppose des réponses différenciées en termes d’organisation selon les caractéris-
tiques de l’environnement. Les contributions sur ce thème de Burns et Stalker ainsi que de
Lawrence et Lorsch sont intéressantes.
Cette idée d’une différenciation des choix organisationnels au sein d’une même firme est déve-
loppée dans les travaux de Burns et Stalker qui associent diversité organisationnelle et diffé-
rences environnementales. Pour eux, plus l’environnement est complexe (le nombre de variables
à maîtriser est élevé) et instable (les variables évoluent rapidement et le degré d’incertitude
augmente), plus la firme a intérêt à mettre en place une structure souple et décentralisée, faible-
ment formalisée, sur le modèle des systèmes organiques (c’est-à-dire réagissant comme un
organisme vivant). À l’opposé, des structures de type mécaniste (c’est-à-dire réagissant comme
des machines) dotées de systèmes très centralisés de prise de décision sont efficaces dans les
environnements simples et stables.
Paul Lawrence et Jay Lorsch sont allés plus loin avec le dilemme « intégration-différencia-
tion ». Pour eux, les différents sous-systèmes composant l’entreprise (ses divisions, ses grandes
fonctions) étant confrontés à des sous-environnements spécifiques aux caractéristiques de

complexité et de stabilité variables, il faut adapter l’organisation de chacun d’entre eux à ses
contraintes spécifiques. De plus, les managers responsables de ces différents sous-ensembles
n’ont pas le même horizon temporel, n’ont pas la même représentation de l’activité puisqu’ils ont
en charge un fragment spécifique de cette dernière. La manière de raisonner d’un responsable
de R&D est assez différente de celle d’un responsable de production ou d’un responsable finan-
cier. Pour Lawrence et Lorsch, il faut accepter cette approche différenciée inévitable dans des
organisations structurées en sous-ensembles dont les logiques peuvent être partiellement diver-
gentes. Ils pensent d’ailleurs que le rôle de l’organisation n’est pas d’éviter ou de nier les conflits,
mais de les gérer de manière profitable pour l’organisation. La différenciation poussée des
formes organisationnelles au sein d’une même firme suppose donc la mise en œuvre conjointe
des mécanismes d’intégration permettant d’assurer la cohérence du système et de résoudre les
inévitables conflits organisationnels.
En bref
Auteurs Facteurs de contingence
Woodward Technologie
Chandler Stratégie
Mintzberg Âge et taille Système Relations de Environnement
technique pouvoir
Lawrence et Environnement
Lorsch
201171TDPA0113 93
Section 6. Les courants théoriques actuels
Les approches théoriques contemporaines des organisations relèvent tous de la littérature

scientifique anglo-saxonne et trouvent parfois leur source dans des publications plus ou moins
anciennes. Leurs apports conceptuels sont importants, et elles ont une réelle capacité à répondre
à des questions essentielles aujourd’hui pour la compréhension du fonctionnement des organi-
sations ; mais leurs implications managériales restent pour l’instant difficilement perceptibles.
Les courants de pensée les plus récents ne présentent pas plus d’unité que ceux qui ont dominé
la réflexion managériale tout au long du xxe siècle. Les regards restent fragmentaires, la multipli-
cité des propositions de conceptualisation ne se laisse pas aisément enfermer dans un grand
courant fédérateur.
I. Théorie de la dépendance des ressources

et de l’écologie des populations
Ces deux écoles s’inscrivent dans l’approche systémique des organisations. La théorie de la
dépendance des ressources considère que la survie d’une organisation est liée à sa capacité
à gérer les attentes d’acteurs extérieurs dont elle dépend pour obtenir leurs ressources, ces
dernières étant entendues au sens large. Cela revient à limiter considérablement le rôle des
managers. Ces derniers n’auraient alors qu’une influence limitée sur l’organisation et ses perfor-
mances et seraient en réalité soumis à toute une série de contraintes sur lesquelles ils n’ont que
peu d’influence : les contraintes environnementales, les contraintes structurelles de l’organisa-
tion, les contraintes culturelles. Cette approche théorique décrivant des managers sans véritable
marge de manœuvre reflète bien la situation de firmes ayant un pouvoir de marché restreint et
sans véritable contrôle sur la définition de leurs orientations stratégiques.
Dans le prolongement de cette approche, le courant de l’« écologie des populations » (ces
dernières désignant ici des ensembles d’organisations) considère même que la survie des orga-
nisations relève d’une « sélection naturelle » opérée par l’environnement. Face à un contexte
donné, certaines vont survivre parce qu’elles s’y sont mieux adaptées, d’autres vont disparaître
parce que la mise en œuvre des changements en leur sein est trop lente ou inadéquate au regard
des mutations environnementales. Ce courant de pensée, comme le précédent, considère que
le management n’a pas de marge de manœuvre suffisante pour piloter efficacement les change-
ments et que les organisations, in fine, ont peu de moyen d’agir sur leur propre destin. Son ori-
ginalité tient au fait qu’il s’est intéressé à des « populations » d’organisations, en essayant de
comprendre quelles variables pouvaient déterminer la capacité d’une organisation à survivre ou
non au sein d’une population. On verra une application de cette théorie dans les chapitres
consacrés à la stratégie : les échecs de grandes entreprises dans le contexte turbulent des der-
nières années valident l’hypothèse d’une sélection « naturelle » de celles qui ne peuvent opérer
à temps les changements ; de même, le « mimétisme » stratégique (tendance des firmes à adop-
ter les mêmes comportements dans un environnement donné) s’explique par le comportement
des firmes qui préfèrent imiter les autres pour ne pas être éliminées.
II. Les théories néo-institutionnelles du management
A. Les premiers travaux théoriques

La représentation courante des managers est très influencée par l’image véhiculée par les pre-
miers travaux théoriques qui valorisent la rationalité instrumentale censée fonder le comporte-
ment des individus dans l’organisation. On aura largement l’occasion de le vérifier dans le
chapitre sur la prise de décision : les managers n’agissent pas comme des acteurs uniques et
parfaitement rationnels. Ils sont influencés par des lois et règlements, par des normes sociales
et culturelles, par des croyances, mais aussi par des routines organisationnelles et des rites qui
leur permettent d’ailleurs de donner le sentiment qu’ils gardent le contrôle de leur
94
environnement. Autrement dit, ils agissent dans un cadre « institutionnel » et leurs actions ne
peuvent être déconnectées des pressions institutionnelles : elles sont « le fruit d’une construc-
tion sociale et sont inscrites politiquement, culturellement et cognitivement » (Manageor, 2006).
Cela signifie par exemple qu’un manager peut agir en étant animé plus par la volonté d’affirmer
sa légitimité institutionnelle que par le souci d’efficacité opérationnelle. Autrement dit, ses choix
ne sont pas nécessairement la réponse optimale au regard de la situation concurrentielle, mais
la meilleure combinaison acceptable d’un point de vue institutionnel.
Cette approche théorique donne une autre explication au mimétisme stratégique évoqué précé-
demment. Les firmes d’un même secteur ayant donc les mêmes données environnementales,
affrontant les mêmes concurrents, soumis aux pressions des mêmes fournisseurs-clés du sec-
teur et aux exigences équivalentes de leurs clients appartiennent ainsi à un même « champ
institutionnel ». Elles finissent donc par adopter des choix similaires puisqu’elles agissent sous
la pression des mêmes forces institutionnelles caractéristiques de leur champ. Le mimétisme est
encore renforcé lorsque les managers font face à un contexte incertain : plutôt que l’audace
stratégique, ils préfèrent imiter les comportements les plus courants des autres organisations, ce
qui a le mérite d’asseoir leur légitimité dans le champ institutionnel.
Évidemment, le néo-institutionnalisme semble considérer que les managers ne décident pas
vraiment, et que l’organisation est un produit des processus institutionnels. Cette conception
revient à remettre en cause la rationalité des managers dont les comportements sont déterminés
en dehors d’eux par les pressions du champ institutionnel. Elle peut être rapprochée des préoc-
cupations d’auteurs comme Granovetter (voir plus haut) qui pensent que les choix économiques
sont influencés par les réseaux sociaux dans lesquels les décideurs sont « encastrés ». Ces
différents courants, objets de débats actuellement très vivants, soulignent à quel point les pro-
cessus de gestion, et en particulier les décisions, gagnent à être analysés dans le contexte ins-
titutionnel des forces sociales, culturelles, politiques, cognitives dont l’influence a largement été
sous-estimée jusqu’à présent par les sciences de gestion.
B. Les derniers développements de la théorie institutionnelle

Dans les années 1980, les précurseurs de ce mouvement, en particulier DiMaggio et Powell
(1983) ou Meyer et Rowan (1983) considèrent les institutions comme statiques, stables et auto-
reproductrices (par les isomorphismes structurels notamment).

Depuis la fin des années 1990, une part importante des travaux du champ néo-institutionnaliste
porte désormais sur les questions de l’émergence et du changement institutionnels.
L’idée est même développée d’un cycle de vie des institutions envisageant par là leur désinsti-
tutionalisation. La désinstitutionalisation est définie comme :
« [Le processus] de dé-légitimation d’une pratique organisationnelle établie ou d’une pro-
cédure suite aux défis organisationnels ou à l’échec d’organisations pour reproduire des
actions organisationnelles considérées précédemment comme légitimes ou allant de
soi. »
Oliver, 2002.
Cependant, peu d’études empiriques portent sur ce processus. Différents facteurs sont à
l’œuvre : pressions générales et sociétales mais surtout actions des acteurs du champ (facteurs
internes à l’institution en déclin et développement de solutions alternatives par des membres du
champ).
C. L’entrepreneur institutionnel
Une partie de la littérature néoinstitutionnelle s’est développée autour de la figure de l’entrepre-
neur institutionnel qui peut apparaître comme un moteur des dynamiques institutionnelles. Selon
DiMaggio (1988) :
201171TDPA0113 95
« De nouvelles institutions apparaissent lorsque des acteurs organisés détenant des res-
sources suffisantes (les entrepreneurs institutionnels) y voient une opportunité de concré-
tiser des intérêts auxquels ils accordent de l’importance. »
Plus précisément on peut définir les entrepreneurs institutionnels comme des individus ou des
organisations qui créent des normes techniques et cognitives, des modèles et des prescriptions
de comportement cohérents avec leur identité et leurs intérêts puis les établissent comme des
standards légitimes.
Il est possible de distinguer deux parties dans l’activité d’entrepreneuriat institutionnel : la théo-
risation et la construction de coalitions. La condition d’apparition de telles situations est l’exis-
tence de chocs externes qui viennent déstabiliser les règles d’un champ institutionnel donné.
Institutionnalisation/désinstitutionnalisation
Conditions
Acteurs Processus Résultat
préalables
Institutionalisation Entrepreneur Chocs Théorisation Normes
institutionnel externes Construction de coalitions Prescriptions
Désinstitutionalisation Acteurs Pressions Facteurs internes à l’institution Disparition
du champ générales en déclin de l’institution
et sociétales Développement de solutions
alternatives par des membres
du champ
III. Théories évolutionnistes et postmodernisme

Comme leur nom l’indique, les courants évolutionnistes s’inspirent d’une approche darwinienne
appliquée au management. Ils rassemblent différentes contributions qui ont pour particularité
d’analyser l’organisation en tant que processus et non pas en tant que contenu.
C’est par exemple le point de vue adopté par Anthony Giddens. Cet auteur considère que la struc-
ture d’une organisation est à la fois un ensemble de codes abstraits qui encadrent le comporte-
ment des acteurs, et un produit des interactions sociales. Il y a donc « dualité » du structurel :
« En tant qu’acteurs dans des situations sociales, les agents produisent les structures
mais en même temps ils sont guidés par elles. »
Desreumaux, 2005.
Autrement dit, il y a un processus de construction réciproque entre action et structure de

l’organisation.
Dans une autre perspective, mais avec la même conception de l’organisation comme processus,
Karl Weick refuse les approches traditionnelles présentant l’organisation comme une entité dotée
d’objectifs et pouvant être décrite par des caractéristiques objectives de taille, d’activité, de tech-
nologie ou encore environnementales et idéologiques. Pour lui, l’action organisationnelle ne relève
pas d’une approche rationnelle bien maîtrisée, elle est une construction sociale en perpétuel mou-
vement, en transformation permanente. Il adopte ainsi une conception « constructiviste » de l’or-
ganisation, mais aussi « interactionniste » puisque ce sont des interactions interindividuelles
incessantes au sein de l’organisation qui expliquent cette dynamique permanente de construction/
déconstruction. Weick offre ainsi une nouvelle vision du comportement de l’organisation face aux
évolutions de son environnement. Si l’organisation réagit, c’est parce que les acteurs qui la com-
posent ont intégré ces évolutions dans leurs schémas cognitifs : ils « enactent » leur environne-
ment. Cette notion d’« enactment » signifie que la réalité et les caractéristiques objectives des
événements importent moins que leur interprétation par les acteurs et le sens que cela revêt pour
leur action. On ne peut donc pas avoir une vision générale des organisations puisque les acteurs
sélectionnent dans la masse des données de leur environnement des variations auxquelles ils
accordent une importance plus grande qu’à d’autres, ce processus de sélection n’étant pas le
même d’une organisation à une autre.
96
Pour cette raison, on peut dire que l’organisation « crée » son environnement : ce dernier n’est
pas une donnée, il est considéré comme une production sociale des acteurs. Le processus de
construction par interactions s’explique alors ainsi : un acteur interprète un événement en lui
donnant du sens en fonction de ses expériences passées, plus exactement de sa structure
cognitive fondée à un moment donné sur ses croyances antérieures (résultant du travail d’« enact-
ment » qu’il a réalisé face à des événements précédents), puis cette interprétation est modifiée
ou non par interaction avec un autre acteur, ce qui va amener le premier à abandonner, réviser
ou maintenir son choix initial. En fin de compte, ce cycle d’interactions aboutit à la construction
collective d’un sens à partir d’un événement considéré comme équivoque.
La survie de l’organisation, on le comprend aisément, dépend de la pertinence du sens ainsi
construit au regard des variations environnementales. Weick estime que plus les possibilités se
multiplient (donc plus les variations du contexte sont nombreuses), plus les interactions par-
viennent à sortir des routines, plus la créativité est encouragée et plus se développera l’intelli-
gence collective garante de la pérennité organisationnelle car favorisant la compréhension de
phénomènes inattendus. On remarquera l’importance accordée par Weick à la dimension cogni-
tive (c’est-à-dire les modes de raisonnements et les manières d’analyser et d’interpréter l’infor-
mation qui sont propres à chaque organisation) ; en cela, il se rapproche des travaux d’Argyris
et Schön sur l’apprentissage organisationnel (voir plus haut).
Le courant « postmodernisme » s’inscrit dans la même logique réfutant l’approche des organi-
sations en tant qu’entités dotées de propriétés stables, maîtrisées et contrôlées par une
démarche rationnelle. La pensée postmoderne est d’inspiration philosophique (elle s’appuie sur
les travaux de Michel Foucault en particulier). Elle suppose un regard systématiquement critique
sur soi-même et sur ses propres pratiques ; dès lors, on considère que rien n’est acquis a priori,
tout doit être remis en cause dans un travail de déconstruction-reconstruction.
L’approche postmoderne encourage ainsi, dans les situations où le gestionnaire doit décider, à
envisager de nombreuses perspectives, mêmes paradoxales voire saugrenues. Elle fait de la
diversité une valeur fondamentale : l’essentiel est de ne pas se laisser enfermer dans les logiques
de domination que dissimulent (mal, d’ailleurs) les points de vue uniques. Prenons un exemple
de point de vue postmoderniste pour illustrer notre propos. On a déjà évoqué à plusieurs reprises
les comportements « mimétiques » en matière de stratégie, les managers décidant comme s’il
existait une sorte de pensée unique à laquelle ils chercheraient à se conformer. Le manager
« postmoderne » sensibilisé à l’approche réflexive (c’est-à-dire à la réflexion permanente sur soi-

même et ses méthodes) pensera que la manière conventionnelle d’envisager les phénomènes
conduit à considérer ces derniers comme acquis et interdit d’envisager des analyses et des
solutions alternatives. Mais il prend alors le risque de perdre sa légitimité dans son champ insti-
tutionnel, comme le soulignent les néo-institutionnalistes…
201171TDPA0113 97
Exercices autocorrigés
Ne pas envoyer à la correction

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http://www.cnamintec.fr/, rubrique « Ressources pédagogiques ».
Exercice 1 : Questions de cours
Énoncé
TRAVAIL À FAIRE
1. Diriez-vous que les termes « management » et « gestion » recouvrent la même réalité ?
Pour quelles raisons ?
2. Qu’est ce qu’un coût d’agence en théorie ? Donnez un exemple concret.
Corrigé
1. Diriez-vous que les termes « management » et « gestion » recouvrent la même réa-
lité ? Pour quelles raisons ?
De prime abord, le terme « management » semble être un anglicisme synonyme de la notion de
« gestion ». Pourtant, le management est plus large que la gestion qui se limite essentiellement
au plan opérationnel.
Votre cours introduit trois nuances en particulier :
• le management concernerait davantage une organisation dans un environnement turbulent
alors que la gestion serait caractérisée par l’idée de routine, de stabilité, de mise en œuvre
appropriée d’outils et de principes fondés sur une approche rationnelle de l’organisation ;
• le management fait davantage référence que la gestion aux compétences du manager,
ensemble de savoir-faire peu formalisables ;
• le management est plus que la gestion connoté d’une forte dimension de gestion des res-
sources humaines.
2. Qu’est ce qu’un coût d’agence en théorie ? Donnez un exemple concret.

Jensen et Meckling (1976) définissent une relation d’agence lorsqu’un principal (entreprise ou
particulier) confie en partie ou en totalité la gestion de ses intérêts à un tiers (agent). Il existe une
asymétrie d’information entre principal et agent qui génère des coûts d’agence de trois types :
1. Coût de contrôle pour le principal s’il souhaite minimiser les déviances possibles de l’agent
par rapport au contrat initial ;
2. Coût d’opportunité pour l’agent qui aurait maximisé ses intérêts par un autre comportement ;
3. Coût résiduel pour le principal lorsque l’agent commet tout de même des déviances à la marge.
Les implications de la théorie de l’agence sont en général illustrées par la relation entre les
actionnaires propriétaires d’une entreprise cotée (principal) et le dirigeant salarié de cette société
(agent). Le contrat entre les deux parties stipule que l’objectif est la maximisation de la valeur
actionnariale. Les actionnaires ont un coût de contrôle du dirigeant (salaire incitatif par exemple).
Le dirigeant peut subir un coût si ses objectifs personnels sont différents (croissance de la
société, internationalisation…). Enfin, en cas de déviance du dirigeant (abus de bien social), les
actionnaires ont un nouveau coût à supporter.
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Exercice 2 : Commentaire de texte
Énoncé
« Les grands patrons ont-ils changé de visage ? »

La crise ouverte entre le Medef et l’UIMM est le signe que le patronat français est en train de chan-
ger. Certains évoquent même un combat entre les « anciens » et les « modernes ». Le remplace-
ment ces dernières années de nombreux patrons du CAC 40 par une nouvelle génération est
peut-être également un élément clé de ces évolutions.
Oui : « C’est davantage le parcours professionnel qui fait la différence » (Hervé Joly)
La voie royale que constituaient les grands corps de l’État est manifestement en déclin. À la tête
des grandes entreprises, les inspecteurs des finances sont aujourd’hui moins nombreux que dans
les années 1990. Et il n’y a plus qu’un PDG du CAC 40 issu du prestigieux corps des Mines, dont
les débouchés naturels s’amenuisent au fil des restructurations industrielles. Même Total a rompu
avec ce grand corps avec la nomination de Christophe de Margerie. Pour autant, les grands
patrons restent le produit d’une élite scolaire, qui ne reflète pas la diversité des enseignements.
Parmi 35 patrons du CAC 40, 10 sont énarques, 8 polytechniciens et 4 HEC, sans compter les cas
particuliers, des énarques‑X ou énarques-HEC. Mais c’est davantage leur parcours professionnel,
leur profil de manager, que leur passage dans des cabinets ministériels qui fait désormais la diffé-
rence. Leur carrière est plus diversifiée, cumulant souvent au sein d’un même groupe des expé-
riences en France ou à l’étranger. Leur regard sur l’entreprise, et ses parties prenantes, s’en trouve
nécessairement modifié. L’examen de la composition des comités exécutifs confirme cette ouver-
ture : un quart des dirigeants sont d’origine étrangère et il existe une représentation un peu plus
forte des écoles d’ingénieurs de second rang et des formations universitaires. Les énarques sont
toujours présents mais plus nécessairement au poste de numéro un. Seules la banque et l’assu-
rance semblent résister à ce mouvement. Les mutualistes notamment, sans doute soucieux de
conforter leur nouveau statut de généraliste, recrutent massivement parmi les énarques.
Non : « L’ancienne noblesse d’État s’est muée en une aristocratie des affaires »
(François-Xavier Dudouet)
Jusqu’aux années 1980, le capitalisme privé français était avant tout un capitalisme familial. Mais,
à quelques exceptions près, les groupes familiaux n’ont pas participé aux privatisations, ce qui a
permis aux élites issues des grands corps de l’État de s’approprier le pouvoir dans la sphère éco-
nomique : on a ainsi assisté à un transfert massif de la haute fonction publique vers le privé. En soit,
ce n’est guère surprenant. Ce qui l’est plus, c’est que cette élite politico-administrative s’est non
seulement maintenue à la tête des entreprises privatisées, mais elle a également accru son poids
au sein du CAC 40. Selon une étude de notre Observatoire politico-économique des structures du
capitalisme, 40 % des patrons recrutés dans la période 2002‑2006 viennent de l’appareil d’État,
juste devant les dirigeants issus de l’entreprise elle-même (38 %). Et, si l’on prend en compte le
turnover, on s’aperçoit que les grands corps se sont intégralement maintenus, alors que 36 % des
patrons issus de l’entreprise ont dû partir. Leur parcours apparaît donc beaucoup plus sécurisé.
Bien sûr, les liens avec l’État se sont considérablement distendus : l’élite s’est émancipée, tout en
se constituant en un véritable réseau de pouvoir autonome ! Un réseau peu accessible aux autres
patrons, alors qu’il constitue le cœur des relations sociales au sein des instances dirigeantes du
CAC 40. Autrement dit, plus que leur nombre, c’est bien leur position centrale au sein des groupes
français les plus influents qui permet à cette élite administrative de préserver ses pouvoirs. L’an-
cienne noblesse d’État s’est simplement muée en une nouvelle aristocratie des affaires.
Anciens et modernes
Un renfort bienvenu : l’entrée d’Alstom et de son PDG, Patrick Kron, au CAC 40 a permis d’étoffer
les rangs du corps des Mines dans le saint des saints. Mais le constat est sans appel : l’inspection
des finances ou les Mines ne sont plus les passages obligés pour accéder à la tête de nos plus
belles entreprises. L’endogamie entre la haute fonction publique et les grands patrons, qui consti-
tue toujours le modus operandi de l’élite à la française, vit-elle pour autant ses derniers jours ?
L’énarchie ou les polytechniciens ont encore leurs bastions. Mais ce qui change, ce sont les •••/•••
201171TDPA0113 99
•••/••• mentalités. Cette proximité avec les ministères, ce sentiment souvent d’impunité, mais aussi un
certain sens de l’État qui pouvaient caractériser les patrons dans les années 1970, a sans doute
vécu. Laurence Parisot veut changer le Medef car les patrons changent. La vision politique, le goût
de l’influence, les subtilités de l’intérêt social ont cédé le pas aux intérêts de l’actionnaire. Ce qui
prime désormais, c’est bien l’entreprise elle-même, et elle seule. Comme ses pairs à l’étranger, le
manager français est désormais jugé sur ses seuls résultats et non plus sur sa capacité à maintenir
la paix sociale. Avec l’ouverture de la France au reste du monde, les patrons changent, ce qui ne
sera pas sans conséquence sur le jeu de la démocratie sociale. C’est peut-être l’un des enjeux de
cette bataille qui oppose les « anciens » du patronat aux patrons « modernes ».
Éric Benhamou, La Tribune, 13 mars 2008.
TRAVAIL À FAIRE
1. Quelles sont en théorie les 4 sources de pouvoir dans une entreprise ?
2. Qu’en est-il dans la pratique si l’on en croit l’article de La Tribune : quelles sont les sources
du pouvoir dans les grandes entreprises en France ?
3. Expliquez la phrase suivante de l’article de La Tribune : « Leur regard sur l’entreprise et ses
parties prenantes s’en trouve modifié ».
Corrigé
1. Quelles sont en théorie les quatre sources de pouvoir dans une entreprise ?
Max Weber met en évidence trois sources théoriques de pouvoir dans une organisation :
• la légitimité traditionnelle s’appuie sur le respect et le caractère sacré de la tradition (chez
Danone par exemple, lorsque le fils Frank succède au père Antoine Riboud à la tête de
l’entreprise) ;
• la légitimité charismatique se justifie par le caractère quasi sacré d’une personnalité dotée
d’une aura exceptionnelle (l’exemple de Danone et de la famille Riboud peut être également
utilisé ici… ce qui montre que différents types de légitimité se superposent) ;
• la légitimité rationnelle légale s’appuie sur le pouvoir d’un droit abstrait et impersonnel ; c’est
un pouvoir issu de la fonction et non de la personne (les administrations par essence se dirigent
de cette manière).
Par ailleurs, il convient de rajouter une quatrième source de légitimité non répertoriée par Weber :
la légitimité issue de l’expertise, à savoir les compétences techniques ou relationnelles du leader
(ingénieur d’une grande école par exemple).
2. Qu’en est-il dans la pratique si l’on en croit l’article de La Tribune : quelles sont les
sources du pouvoir dans les grandes entreprises en France ?
L’article de La Tribune oppose deux visions sur les sources du pouvoir dans les grandes entre-
prises en France.
Pour Olivier Joly, la légitimité rationnelle légale a longtemps dominé (PDG issus des grands
corps d’États comme les Mines, polytechnique ou l’ENA à l’époque où les grandes entreprises
françaises étaient des entreprises publiques). Cette source principale de légitimité semble per-
durer dans le secteur de la banque et de l’assurance. En revanche, le chercheur met en avant
une nouvelle source de légitimité dans les autres secteurs : l’expertise (voir le charisme) : « c’est
davantage leur parcours professionnel, leur profil de manager, que leur passage dans des cabi-
nets ministériels qui fait désormais la différence ».
Pour François-Xavier Dudouet, la source de pouvoir dans les grandes entreprises en France était
d’origine traditionnelle (« capitalisme familial »). Par la suite, pour ce chercheur, c’est la légitimité
rationnelle légale qui l’a emporté sur les compétences (selon une étude de l’observatoire poli-
tico-économique des structures du capitalisme « 40 % des patrons recrutés dans la période
2002‑2006 viennent de l’appareil d’État juste devant les dirigeants issus de l’entreprise elle-
même (38 %) »).
100
3. Expliquez la phrase suivante de l’article de La Tribune : « Leur regard sur l’entre-

prise et ses parties prenantes s’en trouve modifié ».
Dans cette phrase issue de l’article de La Tribune, un terme théorique important apparaît : la
notion de parties prenantes. Ce terme peut être attribué à Freeman en 1984. Il désigne l’en-
semble des acteurs en prise avec la vie de l’entreprise au-delà des actionnaires : les salariés, les
clients, les fournisseurs, l’État, les concurrents, la société civile… En anglais, il s’agit d’opposer
les « stakeholders » aux « shareholders ».
La phrase dans sa globalité a trait aux dirigeants, davantage issus de l’entreprise que des grands
corps. Ce parcours leur confère manifestement une culture différente, plus ouverte sur les diffé-
rents partenaires de l’entreprise. Il est possible de relier cette réflexion au courant actuel de RSE
(responsabilité sociale de l’entreprise) dont l’objectif est justement la meilleure prise en compte
des différentes parties prenantes de l’entreprise par ses dirigeants.
Exercice 3 : Sujet de dissertation
Énoncé
« Les gestionnaires ont-ils besoin d’une théorie de l’organisation ? »
Vous répondrez au sujet suivant sous la forme d’une introduction, d’un développement structuré
(plan apparent) et conclusion.
Corrigé
Nous souhaitons mettre au point les aspects méthodologiques concernant la dissertation de
management qui est souvent un exercice déconcertant pour les étudiants.
D’un point de vue formel, l’introduction comporte en général quatre parties :
1. Accroche : il s’agit d’une phrase qui amène le sujet en insistant sur son intérêt, par exemple
en le raccrochant à l’actualité ou à l’histoire.
2. Définition des termes du sujet : les termes importants doivent être expliqués, même si cela
paraît trivial de prime abord, car cela évite souvent le hors sujet.
3. Problématique : l’étudiant doit reformuler avec ses propres termes la question principale sou-
levée par le sujet.
4. Annonce de plan : deux phrases énoncent clairement la structure choisie pour traiter le sujet
(et pas une autre…).
Par la suite, le plan doit être indiqué explicitement avec les parties et les sous-parties. Il peut
s’agir d’un plan en deux ou trois parties. Nous conseillons un plan en deux parties souvent plus
simple à mettre en œuvre. Des balancements relativement simples permettent souvent au candi-
dat de trouver un plan adéquat : à court terme/à long terme ; sur un plan structurel/sur un plan
conjoncturel ; intra-organisationnel/inter-organisationnel ; statique/dynamique ; interne/externe…
Les parties doivent être problématisées ; pour ce faire, une phrase avec sujet, verbe et complément
est plus explicite qu’un simple mot. Les sous-parties doivent être alimentées avec des éléments
théoriques mais également issus de la vie des entreprises, d’où l’intérêt de lire régulièrement la
presse des entreprises. La conclusion doit exister et comporte en général deux parties distinctes.
La première partie résume en quelques lignes les propos qui viennent d’être tenus en insistant
bien sur la problématique retenue mais sans parler de points qui n’auraient pas été traités. La
seconde partie est une ouverture vers un autre sujet connexe.
Nous allons illustrer cette méthodologie dans le traitement du sujet qui vous était proposé.
Introduction
• Accroche :
Une grande partie de la théorie des organisations est née de l’observation de la réalité dans les
entreprises. On peut penser par exemple à l’effet Hawthorne mis en évidence par Elton Mayo
dans l’usine de la Western Electric en 1924.
201171TDPA0113 101
• Définition des termes du sujet :

Le gestionnaire peut se confondre au sens large avec le manager, à savoir l’individu ou l’équipe
en charge de la direction de l’entreprise, celui qui selon Fayol prévoit, organise, commande,
coordonne et contrôle.
La théorie des organisations est un ensemble de descriptions de la réalité des organisations,
système de compréhension difficile à délimiter mais que l’on peut classer par exemple en dis-
tinguant l’école classique, des relations humaines, socio-technique, comportementale, de la
contingence.
• Problématique :
Si les théories peuvent être issues de la pratique, l’inverse est-il vrai, à savoir : le gestionnaire
en situation dans l’entreprise se sert-il des références théoriques en la matière qui peuvent
sembler loin de la réalité du fonctionnement concret des organisations ?
• Annonce de plan :
Dans une première partie nous constaterons qu’aujourd’hui, la théorie des organisations peut
améliorer l’efficacité des gestionnaires. Dans une seconde partie plus prospective, nous ver-
rons même que le besoin d’une théorie des organisations est accentué par les évolutions de
l’environnement.
Développement
I. La théorie des organisations peut améliorer l’efficacité des gestionnaires
A. En améliorant la compréhension du fonctionnement de l’organisation
1. En statique : complexité du phénomène organisationnel
2. En dynamique : maîtrise du développement organisationnel
B. En soulignant l’importance de la cohérence de l’organisation
1. Cohérence interne
2. Cohérence externe avec l’environnement
II. Le besoin d’une théorie de l’organisation est accentué par les évolutions
de l’environnement
A. L’importance croissante du facteur organisationnel
1. Mutation du système d’organisation de la production
2. NTIC
B. La théorie des organisations face aux nouveaux enjeux
1. Apprentissage organisationnel
2. Vers une méta théorie des organisations ?
Un autre plan possible :

I. Intérêt et limites des théories de l’organisation pour le gestionnaire
II. Nécessité d’une dynamique et d’une pluralité des théories
Conclusion
• Bilan
Ainsi, nous avons constaté que la théorie des organisations permet au gestionnaire d’améliorer
sa compréhension du fonctionnement de l’organisation en soulignant l’importance de la cohé-
rence de l’organisation. Dans le futur, le besoin d’une théorie des organisations pour le ges-
tionnaire sera même accentué. En effet, NTIC et mutations du système d’organisation de la
production mettent en avant l’importance croissante du facteur organisationnel. Par ailleurs,
de nouveaux enjeux seront posés aux gestionnaires nécessitant une approche théorique
renouvelée comme par exemple l’apprentissage organisationnel.
• Ouverture
La question posée par le sujet portait sur la théorie des organisations mais on peut se la poser
au sujet des modèles d’analyse stratégique qui seront vus en série 2.
102
Index
Argyris 11, 86, 87, 88, 97 Management 3
Crozier 19, 49, 58, 61, 70, 71, 72, 78, 89 Manager 27
Cyert 61, 89, 90 March 61, 89, 90
Direction 38 Maslow 61, 79, 81, 82, 83, 84
Drucker 17, 32, 34, 43, 50, 79, 80, 85 Mayo 61, 68, 79, 80, 81, 82, 101
Économie industrielle 61 McGregor 24, 61, 80, 84, 85, 86
Emry 61 Mintzberg 19, 40, 41, 43, 44, 51, 61, 93
Entrepreneur 44 Organisation 3
Entreprise 21 Parties prenantes 21, 105
Fayol 25, 26, 27, 28, 31, 32, 34, 37, 38, 39, Performance 34
40, 47, 51, 59, 61, 75, 77, 78, 79, 84, 85, 90, Pouvoir 46
102 Rationalité 63
Follet 80 Sainsaulieu 61, 73
Ford 28 Simon 61, 63, 67, 70, 89, 90
Freeman 22, 105 Sociologie des organisations 61
Friedberg 61, 70, 71, 72 Taylor 25, 27, 31, 35, 47, 59, 60, 61, 69, 75,
Gouvernance 37 76, 77, 78, 79, 84, 90
Granovetter 61, 72, 73, 74, 95 Théorie de l’agence 61
Herzberg 61, 79, 83 Théorie des coûts de transaction 61
Information 63 Théories des organisations 58
Jensen et Meckling 61, 64, 105 Trist 61, 89
Leadership 46 Weber 19, 28, 29, 47, 61, 70, 75, 78
Lewin 53, 54, 61, 81, 85, 86 Williamson 61, 63, 66, 67, 68, 89
Likert 61, 80, 86
201171TDPA0113 103
Lexique
Agence : Selon Jensen et Meckling (1976), la relation d’agence représente un contrat par lequel
une ou plusieurs personnes (le principal) engage une autre personne (l’agent) pour exécuter en
son nom une tâche qui implique la délégation d’un certain pouvoir de décision à l’agent.
Économie : Du grec oikos (maison). Activité humaine de production, distribution, échange et
consommation de biens et services étudiée par les sciences économiques.
Entreprise : Organisation qui met en œuvre des facteurs de production (travail, capital) pour
produire des biens et ou des services destinés au marché, dans l’objectif de dégager un profit.
Gestion : Science des choix et de l’action pour une organisation qui allie les formalisations théo-
riques et les pratiques opérationnelles pour le pilotage d’une entreprise.
Information : Donnée nouvelle modifiant la connaissance que l’on a d’un élément ou d’une
situation.
Management : Ensemble des techniques d’organisation et de gestion de l’entreprise pour
conduire les individus.
Organisation : Processus par lequel des individus agissent collectivement et cadre dans lequel
ils agissent. Ensemble structuré dont les composants sont en interaction.
Parties prenantes : Les parties prenantes (stakeholders) d’une organisation désignent d’après
Freeman (1984) tout groupe ou individu qui peuvent affecter ou être affectés par la réalisation
des objectifs de cette organisation (clients, fournisseurs, communauté, salariés, investisseurs,
etc.).
Pouvoir : Capacité d’un individu à structurer des processus d’échange plus ou moins en sa
faveur en exploitant les contraintes et opportunités de la situation.
104
UE 117
Devoir 1
Management
Année 2013-2014
À envoyer à la correction
Auteur : Cécile BELMONDO
Exercice 1 : Questions de cours (8 points)
TRAVAIL À FAIRE
1. Quelle différence faites-vous entre manager et leader ? (4 points)
2. Qu’est-ce que l’organisation scientifique du travail (OST) ? Décrivez ses principes et expliquez ses
conséquences. Ces principes sont-ils toujours appliqués aujourd’hui ? Vous réfléchirez par exemple
sur le cas des certifications ISO et/ou des progiciels de gestion intégrés (ERP). (4 points)
Exercice 2 : Étude de texte (12 points)
En vous appuyant sur le texte fourni, répondez aux questions suivantes :
TRAVAIL À FAIRE
1. Quelle est la théorie économique que l’on peut mobiliser pour expliquer le choix des bonus comme
mode d’incitation ? Expliquez en quoi elle consiste. (2 points)
2. Expliquez comment cette théorie peut s’appliquer pour décrire le système de management des
traders. En particulier, vous utiliserez cette théorie pour expliquer la coexistence des bonus et du back
et du middle-office comme organismes de contrôle du front-office. (3 points)
3. En vous fondant sur le texte, expliquez les variations de prise de risque des traders au cours de
l’année en adoptant le point de vue des traders. Utilisez cette explication pour proposer des limites
théoriques à la théorie de l’agence. (2 points)
4. Quelle est la théorie qui s’intéresse aux relations de pouvoir et aux jeux autour des règles au sein
des organisations ? Expliquez en quoi elle consiste. (2 points)
5. En quoi cette théorie permet-elle d’expliquer :
– les relations entre le front-office, d’une part, et le middle-office et le contrôle des risques, d’autre
part ;
– et, par conséquent, comment explique-t-elle les limites du contrôle effectué par ces derniers ?
(3 points)
Les bonus accroissent-ils les risques ?

[Les bonus] sont des primes salariales versées en début d’année en fonction de l’appréciation par le supé-
rieur des résultats passés du salarié et de son importance stratégique pour l’année suivante. […] Le taux
varie très fortement en fonction des lignes de métier. Il peut descendre à 5 % pour la trésorerie, et monter
jusqu’à plus de 30 %, voire 35 % pour les dérivés, en particulier les dérivés actions. […] Toute l’enveloppe
n’est bien sûr pas distribuée aux traders et aux vendeurs. Une partie importante sert à rémunérer les chefs
d’équipe et de salles (qui concentrent les bonus les plus élevés). Une partie alimente les enveloppes des
supports, en particulier les budgets du back-office, du middle-office, et même dans certaines configurations
le contrôle des risques, et des niveaux hiérarchiques supérieurs du département de marché […]. •••/•••
201171TDPA0113 105
✄
Management • Devoir 1
•••/••• Bonus et prise de risque

La structure des bonus a des effets très incitatifs. C’est en partie une de ses finalités. Les cadres
des ressources humaines assignent souvent deux buts au bonus : retenir les salariés de la finance
de partir à la concurrence et les inciter à faire du profit. […] Pour les opérateurs financiers, prendre
des risques peut être un des moyens de maximiser les bonus. Les bonus sont en effet très diffé-
rents des incitations classiques linéaires habituellement conceptualisées par la pensée écono-
mique (Holmsrom et Milgrom, 1987). Ceux-ci ne se déclenchent qu’au-dessus d’un certain seuil de
revenu. En dessous, ils sont nuls. On ne fait pas participer les salariés aux pertes. […] Pour maxi-
miser la valeur de leur [bonus], les traders sont donc plutôt incités à prendre les positions les plus
risquées possibles. Les systèmes de contrôle des risques limitent bien sûr la prise de risque finale.
Le licenciement immédiat en cas de perte importante peut en partie réduire cette menace pour la
banque. Toutefois, les indicateurs de suivi des risques ne sont pas parfaits, et il semblerait qu’il soit
possible à des traders d’exploiter leur défectuosité pour prendre plus de risque que ne le souhai-
terait la banque. Dans certains cas, l’indicateur de suivi comme la value-at-risk (VaR) ne peut être
calculé qu’une fois par jour. Il est alors possible de conclure des transactions équilibrées à l’inté-
rieur d’une journée, des « allers-retours » dont le risque n’est pas pris en compte par la VaR et de
réduire ainsi le risque pris. […]
Deuxième élément, […] l’incitation à faire du profit et à éviter les pertes n’est pas uniforme. Elle
varie très sensiblement en fonction des résultats et de la proximité avec la fin d’année. Si la valeur
du portefeuille devient négative en cours d’année, cela peut contribuer à déformer la structure des
incitations pour les opérateurs financiers. Ils ne sont plus incités à diminuer graduellement la perte
ou à en éviter une plus grande encore. Passer de – 1 000 à – 800 n’est pas tellement valorisé. Ils
peuvent être incités soit à « lever le pied », c’est-à-dire ne plus rien faire en considérant que « c’est
fichu » pour l’année en cours, soit au contraire à prendre de très grands risques pour revenir dans
la zone positive et passer en quelques coups de – 1 000 à + 1 000. Cette incitation à prendre des
risques sera d’autant plus forte que les pertes surviennent tard dans l’année. Au contraire quand
les résultats sont bons, on assiste souvent à une baisse de la prise de risque en fin d’année pour
éviter d’amputer les bonus qui s’annoncent prometteurs. L’augmentation de la prise de risque peut
se faire aussi sous des formes plus opportunistes, voire illégales. Certains opérateurs, dit-on,
maximisent leurs gains en prenant beaucoup de risques. Ils touchent les bonus de leur prise de
risque les années où les résultats sont positifs dans l’institution financière qui les emploie. Au
contraire lorsqu’ils commencent à accumuler des pertes, ils en profiteraient pour changer d’entre-
prise, et le feraient en plus en se prévalant des résultats positifs des années passées.
La non-linéarité de la formule des bonus peut aussi pousser en cas de perte à prendre des risques
en transgressant les règles de contrôles et en maquillant les résultats pour « se refaire ». Le maquil-
lage des comptes de la Barings (Leeson, 1996), les pertes de trading de Calyon lors de l’été 2007
relèvent ainsi de cette logique. […]
Le biais structurel du contrôle des risques en faveur du front-office

[…] Les traders et les vendeurs, un peu plus diplômés, certes, et surtout plus valorisés par la struc-
ture, sont facilement condescendants à l’égard des salariés du back-office souvent maintenus, de
par la division poussée du travail d’enregistrement des transactions, dans des formes d’ignorance
(le sens d’une transaction complexe, décomposée en de multiples flux financiers leur échappe).
Généralement, lorsque les techniciens du back demandent des explications aux traders et aux
vendeurs du front, on les toise un peu, on moque leur absence de compréhension des transac-
tions, on les admoneste et on reporte facilement sur eux la pression du marché. On trouve trace
de cette relation très hiérarchisée entre back-office et front-office dans l’enquête qui a suivi les
pertes de Jérôme Kerviel à la Société Générale : « Agent 3 lui demande des explications sur ses
positions, elle obtient la réponse : “Ça matérialise des give up de futs (des annulations de futures)
faits tardivement, je dois de l’argent à la contrepartie. On va le rebooker asap (réévaluer la position
dans le portefeuille aussi vite que possible)”. Elle a avoué en entretien n’avoir pas compris
l’explication »34.
La non-détection d’une fraude considérable et la sous-estimation des risques dans l’activité des
subprimes prennent place dans un contexte où les relations entre le front-office et le back-office
sont fortement hiérarchisées et autorisent les premiers à être facilement cavaliers avec les seconds.
•••/•••
34. Société Générale (2008) : Mission GREEN, Rapport de synthèse, Conclusions intermédiaires au
20 février 2008, p. 10.
106
✄
•••/••• Dans certains cas, cette hiérarchisation peut pousser à des formes de retrait des membres du back-office
qui se contentent de faire le minimum requis pour ne pas entrer dans des relations désagréables avec le
front-office. Relativement déconsidérés, les salariés des supports peuvent entériner les hypothèses de valo-
risation du front, non seulement pour éviter les désagréments d’une dispute où ils occupent une position
défavorable, mais aussi parce qu’un certain nombre d’entre eux ont l’espoir de rejoindre le front-office, en
particulier les salariés du middle-office, qui leur sont proches physiquement et ceux du contrôle des risques,
qui leur sont proches scolairement et socialement.
Ces derniers, des jeunes très diplômés, ont souvent fait des études de mathématiques financières pour
pouvoir apprécier les risques des produits avec les procédures adéquates. De formation équivalente ou
supérieure aux traders, ils ont souvent des rémunérations deux fois inférieures à des opérateurs financiers
juniors et dix fois inférieurs à des opérateurs financiers seniors. Un tel différentiel de rémunération incite très
fortement les salariés du contrôle des risques à devenir trader. Certains voient d’ailleurs leur passage au
contrôle des risques comme un moyen d’acquérir une compétence technique qu’ils mettront en œuvre une
fois qu’ils auront rejoint le front-office. En même temps, le passage du contrôle des risques au front-office
dépend d’un processus de recrutement interne par cooptation, où les membres du front-office détiennent
en fait l’essentiel du pouvoir de recrutement. Cette polarisation de la structure autour du front-office incite
donc les salariés du contrôle des risques à ne pas être trop critiques à l’égard des personnes dont ils aime-
raient bien qu’elles deviennent leurs futurs employeurs.
La dépendance à l’égard du front est plus grande encore pour les métiers un peu moins techniques comme
les cadres chargés de middle-office, dans la mesure où le passage au front dépend plus directement encore
des opérateurs financiers auxquels ils sont exclusivement dédiés pour enregistrer et contrôler leur transac-
tion. L’espoir de passer de l’autre côté de la barrière magique qui sépare le front-office des services de
support ne donne pas l’envie aux contrôleurs de se fâcher avec ceux qu’ils contrôlent.
Troisième facteur qui biaise la structure bancaire […] : la logique de distribution des enveloppes de bonus
pour les fonctions supports et la direction des marchés. Les tensions provoquées par les différentiels de
rémunération ont conduit les banques à distribuer des bonus aux salariés des fonctions supports. Ceux-ci
(de 40 à 100 % du salaire fixe) restent modestes quand on les compare à ceux versés au sein du front-
office, mais ils permettent d’obtenir des rémunérations sensiblement supérieures à celles qui ont cours dans
la banque de réseau. Le problème pour les banques est alors de trouver des indicateurs pour calibrer les
enveloppes de bonus. […] Le chef du back-office d’une grande banque française explique ainsi : « Il y a
deux façons de voir les bonus sur les fonctions supports. La première, c’est de dire : “on leur donne un
bonus indépendamment du résultat de la salle”. Ce qui est une politique qui peut se concevoir, après tout.
Les fonctions de support, c’est de l’informatique, c’est du back-office, c’est de la compta’ : qu’un trader
fasse un bon deal ou un mauvais deal, il y a autant de travail. Donc à la limite, on doit juger quelqu’un sur la
qualité de son back-office, et ça n’a rien à voir avec les résultats de la salle. De facto, si on faisait ça, ce qui
intellectuellement n’est pas idiot, ça veut dire qu’on désolidarise complètement les fonctions de support, du
front. Moi, je ne suis pas partisan de cette méthode-là. Deuxième idée, c’est de dire : “Les fonctions de
support vont avoir un pourcentage du résultat global.” Et c’est de facto ce que j’ai obtenu et je l’ai fait valider
par la direction avec une guideline où le bonus des fonctions de support, est un pourcentage du bonus des
marchés ».
L’enveloppe de la direction des marchés (qui alimente outre les bonus de la direction, les budgets de bonus
des fonctions supports – back, middle, comptabilité, informatique, ressources humaines et même dans
certains cas contrôle des risques –) est souvent alimentée par une fraction, un pourcentage, des budgets de
bonus des fronts : de l’ordre de 5 à 15 %. Plus le front gagne de l’argent, plus la direction et les fonctions
supports en gagnent aussi.
[…] cette politique entraîne un biais structurel en faveur du front-office. Aussi les dispositifs de rémunération
n’échappent pas à une certaine circularité qui conduit in fine à rendre l’ensemble de la structure dépendant
des fronts. La direction des marchés dispose formellement d’un pouvoir de contrôle sur les comptes et de
décision en matière d’allocation des bonus. Mais cette autorité est contrebalancée par le fait que l’enve-
loppe des bonus dont disposera la direction, à la fois pour se rétribuer elle-même mais aussi pour payer les
fonctions supports, dépendra proportionnellement du montant qu’obtiendront les front-offices.
Extraits d’O. Godechot, 2008, in Artus P., Betbèze J.-P., de Boissieu C. et Capelle-Blancard G., La crise des subprimes,
Rapport pour le Conseil d’analyse économique, Paris : La Documentation Française, pp. 203‑218.
201171TDPA0113 107
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En collaboration avec Pascal CHARPENTIER

L’ensemble des contenus (textes, images, données, dessins, graphiques,

••• OBJECTIFS •••

1. Maîtriser le vocabulaire du management

Le second titre présente les tentatives de conceptualisation des problèmes et des

Table des matières

Partie 1. Introduction au management : évolution

Titre 1. Introduction au management............................................. 17

Titre 2. Les théories des organisations......................................... 58

Chapitre 1. Introduction aux théories des organisations....................................58

I. Objectifs de l’UE de management

approche qualitative et transversale des organisations. Autrement dit, le travail de l’auditeur, du

II. Le management, discipline des sciences de gestion

III. Le programme officiel de l’UE de Management

Thèmes Sens et portée de l’étude

IV. Plan du cours

Le regroupement des séries s’est opéré selon la logique suivante :

Première série et première partie : Introduction au management

Deuxième série et deuxième partie : Décision et management stratégiques

Troisième série et troisième partie : Les fonctions opérationnelles

Quatrième série et quatrième partie : Les comportements organisationnels

VII. Préparation à l’examen final

A. Répondre à une question de cours

C. Traiter un cas pratique

D. Écrire une dissertation

1. Éviter le hors sujet

2. Structurer correctement sa réponse

Exemple de plan détaillé sur « Connaissances et changement

I. La relation paradoxale entre connaissances et changement dans les entreprises

A. Les liens entre connaissances et changement dans les entreprises

B. Les tensions entre connaissances et changement dans les entreprises

A. Une articulation entre les deux à court terme (opérationnel)

B. Une articulation entre les deux à long terme (stratégique)

Plan annuel du cours

Partie 1. Introduction au management et approches théoriques

Partie 2. Décision et management stratégiques

Titre 2. Éléments fondamentaux de management stratégique

Partie 3. Les fonctions OPÉRATIONNELLES et DE SUPPORT

Chapitre 4. La gestion des compétences

Partie 4. Les comportements organisationnels et la communication

Section 2. Quelques interactions/apports en sciences sociales

Titre 1. Introduction au management

Chapitre 1. Organisations et management

A. Organisations marchandes et non marchandes

examinant la finalité des organisations), contrairement à d’autres communautés humaines

2. P. N. Khandvalla, The Design of Organizations, Harcourt, Brace, Janovich, 1977.

Secteur Privé Public

B. Pluralité des contextes de management

On peut identifier plusieurs profils caractéristiques d’organisations correspondant à des combi-

II. Parties prenantes et responsabilité sociale de l’entreprise

Section 2. Le management : définition et évolutions

I. Le management : un concept aux contours stables…

A. Le management selon Fayol :

6. B. Ramanantsoa « Le management, une question de leadership », « L’art du management », Les Échos,

Le manager doit aussi :

B. Actualité de la notion de management

identifié, même si des termes nouveaux s’imposent. On préférera aujourd’hui employer le

10. L. Boyer, N. Equilbey, Histoire du management, Éditions d’Organisation, 1990.

II. …mais une réalité en profonde mutation

A. Management et modifications du contexte socio-économique :

1. La fin des Trente Glorieuses

2. Le début d’une nouvelle ère

UE 117 MANAGEMENT

Titre 1. Introduction au management............................................. 17

Titre 2. Les théories des organisations......................................... 58

Partie 1. Introduction au management et approches théoriques

Partie 2. Décision et management stratégiques

Partie 3. Les fonctions OPÉRATIONNELLES et DE SUPPORT

Partie 4. Les comportements organisationnels et la communication