CHAPITRE 4 : LE DIGNOSTIC

CHAPITRE 4 : LE DIGNOSTIC

4.1. Introduction
Le diagnostic peut être vu comme une tentative pour expliquer un comportement anormal du
système en analysant ses caractéristiques pertinentes. C’est un raisonnement menant à
l’identification de la cause d’une anomalie à partir des informations révélées par des
observations (mesure, signe, symptôme). Effectuer le diagnostic de fonctionnement sur un
système consiste donc à détecter et localiser les défauts internes (affectant le processus lui-
même), les défauts externes (affectant les actionneurs, et les capteurs), puis à estimer les
caractéristiques principales des défauts mis en évidence (leurs amplitudes).

4.2. Définition et méthodologie

Le diagnostic est donc par définition la recherche de la cause, le diagnostic est l’action
cérébrale identique à une « enquête » qui permet, à partir de l’observation de symptômes, de
rechercher les causes d’une défaillance, intrinsèques ou extrinsèques, ou les deux conjuguées.

4.2.1. Définitions relatives au diagnostic

• Définitions CEN :
- Diagnostic de panne : « actions menées pour la détection de la panne, sa localisation et
l’identification de la cause ».
- Localisation de panne : « actions menées en vue d’identifier le bien en panne au niveau de
l’arborescence appropriée ».
- Panne : « état d’un bien inapte à accomplir une fonction requise ».
• Autres définitions utiles :
- Définition AFNOR du diagnostic : « identification de la cause d’une défaillance à l’aide
d’un raisonnement logique ».
- Définition de l’Expertise : « identification du mécanisme d’une défaillance ».

4.2.2. Méthodologie : les étapes d’un diagnostic

Si en général les pannes sont faciles à identifier, il reste un grand nombre de défaillances qui
n'ont pas de cause évidente. Il est alors nécessaire de procéder à un diagnostic afin de rechercher
cette cause. Cette recherche n'est pas aléatoire car pour être efficace, elle doit s'appuyer sur une
méthode. La méthodologie du diagnostic est constituée de neuf étapes regroupées sous deux
phases importantes démarche de localisation et recherche des causes.
 ETAPE 1 : mise en évidence de la défaillance
La défaillance peut être mise en évidence :
• De façon visuelle (appel d'un opérateur qui signale la panne en donnant des indications plus
ou moins vagues).

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• De façon automatique par détection d’une situation anormale (ex : émission d'une alarme
par un automatisme). La signalisation d'un problème va alors de l'allumage d'un simple
voyant, jusqu'à la remontée à une supervision, en passant par un affichage local sur la
machine.
Dans tous les cas, il faut se poser les questions suivantes :
- De quelle manière se manifeste la défaillance ? (arrêt de la machine, mouvement non
conforme, moteur ne tournant pas, vérin ne bougeant pas, ...). A quel stade du cycle le
système est-il devenu défaillant ?
- Que peut-on observer à ce stade ?
◦ Voyants sur l'automate et sur la machine ;
◦ Messages (s'il y a un afficheur) ;
◦ État de la machine ;
◦ ...
- A-t-on déjà une première idée permettant de cerner la zone en défaillance ?
Les réflexions menées à cette étape vont orienter la recherche qui va suivre. Le but est de
cercler autour de la défaillance en réduisant le diamètre du cercle à chaque nouvelle étape de
la méthode, et ce jusqu'à ce que la panne soit identifiée.
 ETAPE 2 : l’analyse des risques
Avant d'entreprendre le travail il faut définir les mesures de sécurité à prendre :
- Se protéger soi-même ;
- Protéger les autres (les curieux qui mettent les mains n'importe où) ;
- Protéger la machine s'il y a risque de casse.
Les dangers à prendre en compte ont différentes sources :
- Fluides sous pression ;
- Sources thermiques ;
- Energie électrique ;
- Flux de production entrants et sortants de la machine ;
- Dangers mécaniques.
On peut donc envisager les mesures suivantes :
 Utilisation de matériel de protection (gants, lunettes, tapis, outils isolés, ...) ;
 Balisage de la zone de travail pour en empêcher l'accès ;
 Apposition d'un panneau d'avertissement ;
 Etablissement éventuel d'un bon de travail ;
 Consignation de l'appareil si nécessaire ;
 Vérification des instruments de mesure ;
 ...
En cas de consignation ou de condamnation, on doit vérifier l'absence de tension. Il faut avoir
une habilitation pour les interventions de nature électriques.

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 ETAPE 3 : Recherche de la chaine fonctionnelle

Il s'agit ici d'interpréter les observations en se basant sur la connaissance de la machine et du
déroulement du cycle afin d'identifier toutes les chaînes fonctionnelles ayant un rapport avec
la défaillance.
La réflexion doit
permettre d'identifier
cette partie du cycle
comme étant la zone
de la défaillance

Ex : l'action 2 ne se fait pas

Ainsi on met en cause une ou plusieurs chaînes fonctionnelles :

 Chaînes de commande qui génèrent les actions.
 Chaînes d'acquisition qui reçoivent les informations combinées dans la réceptivité.
Il reste alors à terminer le raisonnement pour dire quelle est la chaîne parmi toutes celles
identifiées qui est en défaillance. Ce raisonnement doit être logique et doit s'appuyer sur la
connaissance du cycle machine ainsi que sur la documentation technique disponible.
 ETAPE 4 : Liste des maillons de la chaine
La chaîne fonctionnelle étant identifiée, il faut en lister les maillons, c'est à dire les éléments
qui la composent et ce de façon exhaustive :
Chaîne d'acquisition (entrée)
- Carte d'entrée API ;
- Fils et embouts ;
- Bornes et connecteurs ;
- Contacts avec leurs connexions ;
- Capteurs avec leur réglage ;
- ...
Chaîne de commande (sortie)
- Carte de sortie API ;
- Fils et embouts ;
- Bornes et connecteurs ;
- Contacts de relais et de contacteurs avec leurs connexions ;
- Bobines de relais et de contacteurs avec leurs connexions ;
- Électrodistributeurs (connecteur, bobine, électrovanne, distributeur) ;
- Tubes pneumatiques ou tuyaux hydrauliques ;
- Raccords ;
- Limiteurs de débit ;
- Vérins ;
- Moteurs ;

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- Accouplements mécaniques ;
- ...
Un dossier technique à jour s'avère des plus utiles à ce point (électrique, pneumatique,
hydraulique, mécanique)
 ETAPE 5 : Liste des modes de défaillances
Il s'agit, pour chaque élément de la chaîne, de déterminer les modes de défaillances qui
expliquent la panne constatée. Ex le moteur ne tourne pas : fil entre sortie automate et bobine
de contacteur coupé.
Cette étape peut être présentée sous une forme conviviale :
- Tableau de cause à effet ;
- Diagramme d'Ishikawa ;
- Autre.

 ETAPE 6 : critères de Test

Chaque élément de la chaîne étant identifié par ses modes de défaillance, il faut classer les tests
selon des critères permettant de réduire le temps d'intervention :
• Rapidité.
• Probabilité.
• Accessibilité.
Ex : si l'ampoule ne s'allume pas il est raisonnable de penser qu'elle est grillée (probabilité et
rapidité) plutôt que de défoncer le mur à la recherche d'une coupure du câble.
Les tests du type "visuel" sont à privilégier dans un premier temps : on vérifie sans instrument
de mesure. (Exemple : vérification de l'état des connexions). Les tests nécessitant un
démontage se feront en dernier lieu.
Pour les tests avec mesures d'une grandeur électrique, il est préférable de privilégier les
mesures de tension à celles de continuité. En effet, la mesure de continuité nécessite l'isolement
des circuits à tester. Les mesures d'intensité ne se feront que si c'est absolument nécessaire, car
elles imposent la mise en série de l'appareil dans le circuit de mesure, et de plus il faut respecter
les limites d'ampérage pour l'appareil.

 ETAPE 7 : Procédures de Test

Pour chaque mode de défaillance identifié à l'étape 5, il faut maintenant imaginer un test. Tous
ces tests doivent être présentés (du premier au dernier) selon l'ordre défini à l'étape 6

On peut présenter ces tests sous forme de tableau Dans ce tableau on précise :
 l'élément à tester ;
 le principe du test (visuel, avec instrument) ;
 l'instrument utilisé s'il y a lieu ;
 les point précis du test (ex : où placer les sondes du voltmètre) ;
 les résultats normalement attendus de ce test ;
 une observation éventuelle.

Lorsque tous les tests ont été défini de manière exhaustive, on peut passer à la phase active du

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CHAPITRE 4 : LE DIGNOSTIC

diagnostic, c'est à dire l'examen et la mesure :

Les tests sont réalisés l'un après l'autre en commençant par le premier de la liste. Les résultats
sont notés dans le tableau dans la colonne mesure. Lorsque le résultat est différent du résultat
attendu, c'est qu'on a trouvé l'élément défaillant.

 ETAPE 8 : Réparation
Les tests étant tous définis, il s'agit de les réaliser jusqu'à ce que la panne soit trouvée.
Il ne reste plus alors qu'à remplacer l'élément défectueux et à essayer à nouveau la machine.
Si la réparation est temporairement impossible (manque de pièce en stock), il est nécessaire de
déterminer les possibilités en marche dégradée si on ne veut pas que la production reste
bloquée.

 ETAPE 9 : Compte-rendu
L'intervention de maintenance corrective doit laisser une trace dans l'organisation du système
de maintenance de l'entreprise. Cette trace se fait sous forme de compte-rendu écrit ou
informatisé et vient alimenter un historique qui pourra servir d'outil d'analyse.
Les documents et supports de saisie propres à l'entreprise sont utilisés dans ce cas, mais un
minimum d'informations est requis :
• référence de la machine ;
• nature de l'intervention ;
• date (et heure) de l'intervention ;
• identification de l'auteur ;
• durée de l'intervention ;
• pièces changées s'il y a lieu ;
• coût éventuel des pièces.

Ainsi pour le bon suivi du matériel, le service de maintenance est appelé à enregistrer les
résultats de chaque diagnostic. Pour cela, il doit préparer des fiches adaptées à l’équipement de
production.

4.3. Conduite du Diagnostic

La conduite du diagnostic nécessite un grand nombre d’informations recueillies, auprès des
utilisateurs (détection, manifestation et symptômes), dans les documents constructeurs et/ou
dans les documents du service maintenance, Mais il y a aussi l’expérience du terrain et le
savoir-faire.
4.3.1. Manifestation de la défaillance
La manifestation (ou effet) de la défaillance se manifeste par son amplitude (partielle ou
complète), sa vitesse (elle est progressive ou soudaine), son caractère (elle est permanente,
fugitive ou intermittente).

4.3.2. Les symptômes (effets de défaillance)

Les symptômes peuvent être observés, sans démontage, par les utilisateurs de l’équipement ou
par le maintenancier : VTOAG, mesures, défauts de qualité. Le VTOAG est l’utilisation
naturelle des cinq sens de l’individu. Il ne faut jamais les négliger, car ils sont capables de

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CHAPITRE 4 : LE DIGNOSTIC

contribuer à l’établissement d’un diagnostic.

 La vue (V) :
- Détection de fissures, fuites, déconnections,
- Détection de dégradations mécaniques.
 Le toucher (T) :
- Sensation de chaleur, de vibration,
- Estimation d’un état de surface.
 L’odorat (O) :
- Détection de la présence de produits particuliers,
- «Odeur de brûlé», embrayage chaud,...
 L’auditif (A) :
- Détection de bruits caractéristiques (frottements, sifflements).
 Le goût (G) :
- Identification d’un produit (fuite).
Les symptômes peuvent aussi s’observer après démontage : mesures, observations de rupture,
état de surface, contrôles non destructifs, etc.

4.3.3. Expérience
Lorsqu’il aborde un problème de défaillance sur un matériel, le maintenancier ne peut pas se
permettre de naviguer à vue. Il connaît déjà les probabilités d’apparition de défaillance sur un
matériel. Par exemple, sur un SAP (Système Automatisé de Production), on sait que c’est la
partie opérative qui occasionnera le plus de pannes.

4.3.4. Savoir-faire
Le diagnostic est construit comme une enquête policière : le maintenancier part des
informations et symptômes, et à partir de son expérience, il formule des hypothèses affectées
d’un niveau de probabilité plus ou moins important, teste ces hypothèses afin de se construire
une certitude. Il dispose pour cela d’outils de diagnostic. Les plus utilisés sont :
• Le tableau Causes – Effets ;
• L’arbre de défaillances ;
• Le diagramme de diagnostic et/ou la fiche de diagnostic.

4.4. Outils du Diagnostic

4.4.1. Tableau causes-effets
Lors de l’apparition d’une défaillance, on peut distinguer trois phases : la cause, le mode et
l’effet.
 Exemple :
Cause : Les phares de la voiture sont restés allumés toute la nuit.
Mode : La batterie est déchargée.
Effet : Le moteur ne démarre pas.
Vu de l’utilisateur, une défaillance se manifeste donc par son effet. Si on veut résoudre le
problème, il faut d’abord localiser l’élément en cause afin de le réparer ou de l’échanger, puis,
si on veut que la défaillance ne se reproduise plus, il faut rechercher les phénomènes ou les
circonstances en cause.

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On appellera recherche des causes la localisation des éléments dont l’état anormal a entrainé
la défaillance. Pour aider l’homme de maintenance dans cette recherche, on dispose du Tableau
Cause – Effets qui débouchent ensuite sur l’organigramme de diagnostic. Le Tableau Cause –
Effets permet :
- de faire un bilan des défaillances,
- de rechercher des causes à partir d’un effet.
• Structure du tableau Causes – Effets
On recense, de manière exhaustive dans l’historique d’un équipement, tous les évènements
relatifs à un sous-ensemble ou un composant d’un équipement posant problème (déterminé par
exemple par une analyse de Pareto). On détermine :
- le nombre de fois ou l’effet est apparu,
- la moyenne des temps d’intervention (MTI),
- la moyenne des temps de diagnostic (MTD).
L’ensemble de ces données est tout d’abord regroupé sur un tableau comme indique le tableau
4.1. Un effet peut être provoqué par plusieurs causes.
Tableau 4.1. les données de cause/effet

Si ce tableau a l’intérêt de regrouper toutes les causes possibles correspondant à chaque effet,
il a aussi un inconvénient majeur : pour chaque défaillance signalée, il faut parcourir toute la
liste des effets constatés pour récupérer tous les éléments en cause.
Donc, pour un équipement complexe, cette liste peut être très longue, d’où une perte de temps
et des risques d’oubli. On va donc croiser les effets et les causes sur un tableau à double entrée.
Puis à l’intersection d’un effet et d’une cause, on indique le nombre de fois ou l’effet est apparu.
Tableau 4.2. Croisement des effets et des causes

On complète le tableau en intégrant les temps MTI et MTD. On obtient le tableau définitif
suivant :

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Tableau 4.3. Intégration des temps MTI et MTD

Le tableau causes – effets est un outil de synthèse d’historique qui met en évidence :
- les relations entre les causes connues et les effets constatés,
- la fréquence d’apparition des causes,
- les temps d’intervention et les temps de diagnostic.
Il va permettre de générer la fiche de diagnostic et l’organigramme de diagnostic.

4.4.2. Arbre des défaillances

4.4.2.1. Principe de l’arbre de défaillance
Cette méthode déductive (de l’effet vers ses causes) a pour objet la recherche de toutes les
combinaisons de défaillances élémentaires pouvant aboutir à un événement redouté.
À partir de cet « événement sommet », on construit une arborescence représentant
l’enchaînement logique des « événements intermédiaires » jusqu’à la mise en cause des «
événements élémentaires » (défaillance d’un composant). Cela par utilisation du symbolisme
logique de l’algèbre de Boole.
Il est ainsi possible d’identifier toutes les défaillances élémentaires pouvant conduire à
l’événement redouté, puis de quantifier celui-ci par son taux de défaillance  obtenu à partir
des taux de défaillance i de chaque composant mis en cause.
Une fois la construction de l'arbre terminée, deux modes d'exploitation sont possibles :
- l'exploitation qualitative servant à l'identification des combinaisons d'événements critiques,
la finalité étant de déterminer les points faibles du système.
- l'exploitation quantitative permettant de hiérarchiser ces combinaisons d'événements
suivant leur probabilité d'apparition, et estimer la probabilité de l'événement sommet,
l'objectif in fine étant de disposer de critères pour déterminer les priorités pour la prévention
de l'événement redouté.

4.4.2.2. Représentation symbolique

 Principales portes logiques et tables de vérité :

Porte OU (figure 4.1) :
Le système S sera défaillant si les composants A ou B sont défaillants. C’est le modèle «série».

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CHAPITRE 4 : LE DIGNOSTIC

OU B
0 1
0 0 0
A S
1 0 1

Figure 4.1. Porte OU

Porte ET (figure 4.2) :

Le système S sera défaillant si A et B sont défaillants (modèle « parallèle » dit redondant).

ET B
0 1
0 0 1
A S
1 1 1

Figure 4.2. Porte ET

 Représentation des événements de base :

Rectangle

Il représente un événement (sommet ou intermédiaire) résultant de la combinaison

d’autres événements.

Losange

Il représente un événement non élémentaire dont les causes ne sont pas

recherchées.

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CHAPITRE 4 : LE DIGNOSTIC

Cercle

Il représente un événement élémentaire, le plus souvent la défaillance d’un

composant.

 Application :
La figure 4.3 représente l’arbre de défaillance relatif à la perte d’éclairage d’un poste de travail.

Figure 4.3. Arbre de défaillance de perte d’éclairage

4.4.2.3 Quantification d’un arbre de défaillance

• Hypothèses préalables :
₋ On utilisera le taux de défaillance élémentaire i, estimé pour chaque composant et
supposé constant.
₋ Les événements élémentaires seront supposés indépendants.
₋ On se placera dans le cas des systèmes « non réparables » : la défaillance subsiste
jusqu’à la fin de la mission sans intervention de la maintenance.

Le principe de la détermination du taux de défaillance d’ un système repose sur

l’application de l’algèbre des probabilités :

– Porte ET : 𝜆 = 𝜆1 × 𝜆2 × 𝜆3 … 𝜆𝑛 𝜆 = ∏𝑛𝑖=1 𝜆𝑖

– Porte OU : 𝜆 = 𝜆1 + 𝜆2 + 𝜆3 … 𝜆𝑛 𝜆 = ∑𝑛𝑖=1 𝜆𝑖

• Exemple :
La figure 4.4 représente un exemple d’arbre de défaillance dont les taux de défaillance des
quatre composants élémentaires sont connus.

Figure 4.4. Calcul du taux de défaillance d’un système à quatre composants

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CHAPITRE 4 : LE DIGNOSTIC

On calcule d’abord le taux de défaillance résultant de (1,2) liés par une condition OU :
12 = 1 + 2

12 = 10– 5 + 5  10–7

12  10– 5
La puissance la plus faible est souvent négligée. Calculons ensuite le taux de défaillance
résultant :
E = 12  3  4

E = 10– 5  2  10– 5  10– 3

E  2 (10–13) valeur de négligeable
Grâce à la redondance active d’ordre 2 (fonction ET à 3 portes), le système présente une
très grande sécurité d’usage. La réflexion économique liée à la redondance porte parfois
sur le meilleur choix entre :
₋ un composant de haute fiabilité ;
₋ deux composants de moins bonne fiabilité montés en redondance active.
Il faut alors étudier le meilleur ratio fiabilité/coût pour chaque alternative.

4.4.3. Diagramme de diagnostic (DIAGRAMME ISHIKAWA)

4.4.3.1. Définition, Synonymes et variantes
Le diagramme causes-effets se présente sous la forme d’une arborescence visualisant le
problème d’un côté, et ses causes potentielles, de l’autre ; les causes étant les facteurs qui ont
plus ou moins d’influences sur le problème.
Ces causes sont regroupées classiquement par familles, autour des 5 M :
 Main-d’œuvre : les professionnels de toute catégorie, en y incluant la hiérarchie qui
participent au projet.
 Matériel : l’équipement, les machines, le petit matériel, les locaux qui sont ou vont être
utilisés par le projet.
 Matière : tout ce qui est consommable et utile au projet ou l’élément qui est à transformer
par le processus.
 Méthode : correspond à la façon de faire, orale ou écrite (procédures, instructions…).
 Milieu : environnement physique et humain pouvant influer sur le projet, les conditions de
travail, les aspects relationnels…
Cet outil a été créé par Ishikawa, ingénieur japonais à l’origine des cercles de qualité. Il est très
utilisé dans les démarches qualité. Classer les causes d’un dysfonctionnement ou d’un
problème, en grandes familles et représenter les causes d’un dysfonctionnement ou d’un
problème de façon claire et structurée.

Il se prête bien à une recherche collective, menée par construction d’une arborescence
construite de l’aval (le défaut) vers l’amont (les causes potentielles), suivant l’exemple de la
figure 4.5.

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CHAPITRE 4 : LE DIGNOSTIC

Figure 4.5. Recherche des causes potentielles d’une défaillance

L’outil de base comprend les 5 familles classiques citées ci-dessus, mais ces 5 M sont souvent
remplacés par d’autres familles plus adaptées au contexte professionnel.
4.4.3.2. Conditions d’utilisation
Prérequis : Constituer un groupe de travail avec les personnes concernées par le problème, ou
le processus décrit. Le diagramme causes-effets est utilisé :
 Pour classer et visualiser clairement l’ensemble des causes potentielles d’un problème
donné,
 Ultérieurement comme support de traçabilité au quotidien des facteurs réels de
dysfonctionnements.
Il faut toujours chercher à approfondir les causes, en répétant la question : « pourquoi ? » à
chaque cause énoncée.

Il ne faut pas hésiter à modifier la structure du diagramme au fur et à mesure de l’avancée de

la réflexion. Idéalement, le diagramme sera laissé afficher dans la salle, en inter-réunion, afin
que tout participant puisse venir y ajouter une cause supplémentaire qui lui viendrait à l’esprit.

4.4.3.3 Méthodologie de réalisation

 Etape 1 : Préciser le problème
 Définir le problème en termes d’effet constaté. Vérifier qu’il est bien compris par tous.
 L’afficher durant toute la réunion.
 Etape 2: Identifier les causes
 Réaliser un remue-méninge pour rechercher toutes les causes possibles de ce problème.
 Effectuer un regroupement, par catégorie, des idées émises.
 Traduire toutes les idées émises en mots clés.
 Etape 3 : Construire le diagramme
 Inscrire le problème dans un cadre à droite du tableau (tête du poisson), puis tracer une
flèche principale horizontale, dont la pointe rejoint le cadre.

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CHAPITRE 4 : LE DIGNOSTIC

 Regrouper les causes répertoriées en familles suivant les 5 M, ou d’autres familles, plus
adaptées au vocabulaire de l’établissement ou du service. Le nombre de familles peut
également varier (3 à 6, voire plus).
 Dessiner les flèches secondaires correspondant au nombre de familles de causes
potentielles identifiées (arêtes du poisson), en les raccordant à la flèche principale et en les
identifiant.
 Reporter sur des mini-flèches attenantes aux flèches secondaires les causes rattachées à
chacune des familles.
 Si les causes restent nombreuses dans une famille, définir des sous-familles de causes : par
exemple, dans la famille main-d’œuvre (c’est-à-dire les professionnels), on peut définir la
sous-famille formation du personnel.
 Toutes les causes exprimées doivent être prises en compte.
 Si de nouvelles causes sont imaginées par les participants pendant la construction du
diagramme (notamment à la suite des interrogations : « pourquoi ? »), les inscrire à la suite
des autres sur les remue-méninges initial, pour les prendre en compte.
 Etape 4: Exploiter le diagramme
 Identifier les 5 à 8 causes majeures qui semblent au groupe être les plus influentes par un
vote pondéré.
 Vérifier avec le groupe que ces causes sont bien significatives.
 Etape supplémentaire : Vérifier ultérieurement sur le terrain la validité des causes
essentielles retenues.
- Exemple de diagramme causes-effets :
A la suite d’un brainstorming, plusieurs idées sont émises que l’on va classer dans le
diagramme selon leurs catégories (Figure 4.6).
Le diagramme permet de classifier des causes potentielles et donner une vision globale des
causes pouvant causer l’effet constaté.

Figure 4.6. Exemple d’un diagramme causes-effets

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CHAPITRE 4 : LE DIGNOSTIC

4.4.4. Organigramme de diagnostic

Un organigramme de diagnostic est écrit par un expert de l’équipement. L’utilisateur n’est pas
forcément un expert de l’équipement, mais il doit être capable d’effectuer correctement et en toute
sécurité les actions et les tests proposés par l’organigramme.
Pour construire un organigramme de diagnostic, il faut :
• Etablir le mode opératoire du diagnostic ;
• Transposer ce mode opératoire sous la forme d’une suite logique de tests et d’actions.
Chaque test et chaque action doivent être décrits de manière simple. La réponse à un test sera purement
binaire (oui ou non, bon ou mauvais). Une action peut éventuellement consister à faire appel à un
autre moyen : nouvel organigramme, appel à un mode opératoire, appel à un expert, etc.

4.4.4.1. Symboles utilisés

Un organigramme de diagnostic est un outil graphique décrivant la marche à suivre pour
atteindre la cause d’une défaillance à partir de l’effet constaté. La recherche s’effectue à partir
d’une suite d’actions et de tests à réaliser.
C’est donc le mode opératoire du diagnostic. La syntaxe utilisée pour tracer l’organigramme
de diagnostic est présenté par la figure 4.7.

Figure 4.7. Symboles utilisés dans un organigramme de diagnostic

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CHAPITRE 4 : LE DIGNOSTIC

Exemple : Présentation d’une séquence

4.4.4.2. Méthodologie
Lorsqu’une défaillance apparaît, on déclenche une action de maintenance corrective. Celle-
ci est décomposable en plusieurs phases :
1. Détection : cette phase permet de déceler, par une surveillance accrue, l’apparition d’une
défaillance et d’établir un constat de défaillance (voir figure 4.8).

Figure 4.8. Organigramme de détection de panne

2. Localisation et diagnostic : A partir du constat de défaillance et du dossier technique, cette
phase permet de rechercher précisément le ou les éléments pouvant entraîner cette
défaillance (hypothèses).
La vérification des hypothèses émises permet d’identifier la ou les causes de la défaillance
et de définir les opérations de maintenance corrective à mettre en place (voir figure 4.9).

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CHAPITRE 4 : LE DIGNOSTIC

Figure 4.9. Organigramme de détection de panne

3. Opérations de maintenance corrective : dépannage ou réparation.
Exemple : un diagramme de diagnostic pour un convoyeur qui ne tourne plus vite (figure
4.10).

Figure 4.10. Un diagramme de diagnostic pour un convoyeur

4.5. Etude comparative entre les outils de diagnostic

Le tableau ci-dessous (tableau 1) présente une étude comparative des différents outils de diagnostic en
présentant les avantages et les limites de chaque outil.

77 | module LAT67 : « Maintenance et fiabilité » Bella. Y

CHAPITRE 4 :
Tableau 4.4. Étude comparative entre les outils de diagnostic
Outils de diagnostic
Tableau cause-effets
Arbre des défaillances
Diagramme de diagnostic
Organigramme de
diagnostic
78 | module LAT67 : « Maintenance et fiabilité »
Avantages
▪ un outil de synthèse d'historique qui met
en évidence : les relations entre les causes
connues et les effets constatés, la fréquence
d'apparition des causes, les temps
intervention
▪ permet de générer la fiche de diagnostic et
l'organigramme de diagnostic.
▪ un moyen efficace de représentation de la
logique de combinaison des défaillances.
▪ participe largement à la compréhension du
modèle. Ainsi, il est un excellent support de
dialogue pour des équipes
pluridisciplinaires.
▪ basé sur une méthode déductive permet à
l'analyste de se focaliser uniquement sur les
événements contribuant à l'apparition de
l'événement redouté.
▪ Par opposition aux méthodes de
simulation, l'approche analytique offerte
par l'arbre de défaillances a l'avantage de
pouvoir réaliser des calculs rapides et
exacts.
▪ Permet d'estimer la probabilité non
seulement de l'événement redouté, mais
aussi celle des portes intermédiaires, à partir
de celle des événements de base.
• Aidez à identifier et considérer toutes les
causes possibles du problème, plutôt que
juste celles qui sont les plus évidentes
• Aidez à déterminer les racines de la cause
d'un problème ou d'une qualité
caractéristique d'une manière structurée.
• Encouragez la participation de groupe et
utilisez les connaissances du groupe sur le
processus.
• Aidez à se concentrer sur les causes du
problème sans recourir aux critiques et
discussions infructueuses
• Utilisez un diagramme organisé, au format
facile à lire pour dessiner les relations de
cause à effet. • Augmentez les
connaissances du processus en aidant
chacun à apprendre davantage au sujet des
facteurs en jeu et comment ils
se relient.
• Identifiez les domaines à approfondir où
il y a un manque d'information suffisante.
•Transparent et prévisible. Aide à
comprendre ce qui devrait se produire au
sein de la société.
• Fournit un instantané rapide au sujet de la
hiérarchie formelle dans une organisation.
Qui est responsable de quoi. Qui rapporte à
qui.
LE DIGNOSTIC
Inconvénients et limites
▪ Utiliser surtout dans les notices de produits
de grande consommation pour une première
intervention de maintenance de l’utilisateur
▪ Dépendance entre les événements : Les
calculs de probabilité d’occurrence
effectués par le biais de l’arbre de
défaillances sont basés sur une hypothèse
d’indépendance des événements de base
entre eux.
▪ Notion d’événements temporisés : L'arbre
de défaillances ne rend pas compte de
l'aspect temporel des événements. Il ne peut
donc considérer ni les dépendances
fonctionnelles, ni les états passés
▪ Système dégradé : L’arbre de défaillances
est binaire. Un événement se produit ou ne
se produit pas, mais aucune notion de
capacité ou d’efficacité ne peut intervenir.
▪ Taille de l’arbre : La taille n’est pas une
limite en soi. Néanmoins dès qu'elle
augmente de manière significative, l’arbre
doit être divisé en sous arbres, et la lisibilité
ainsi que la compréhension du modèle
deviennent alors plus difficiles.
▪ Pas particulièrement utile pour des
problèmes extrêmement complexes, où
beaucoup de causes et beaucoup de
problèmes sont en inter_ relations.
▪ Un problème se compose d'un nombre
limité de causes, qui se composent
également de causes secondaires.
▪ Distinguer ces causes principales et causes
secondaires est une première étape utile
pour traiter le problème.
• Statique et inflexible. Les organisations
changent et passent par des phases de
Croissance.
• N'aide pas beaucoup à comprendre ce qui
se produit réellement dans l'organisation
informelle. En réalité, les organisations
souvent se comportent de manière tout à fait
chaotique et suivent des mécanismes
complexes de tâtonnement et amplification
• Les organigrammes traditionnels ne
peuvent pas faire face aux changements des
frontières des sociétés dues aux
Externalisation.
Bella. Y