IRH2022 Chap1 Identité

Module de Management
Interculturel et culture
d’entreprise
Mastère Pro IRH –M1
Chapitre 1 : Culture et identité(s) au travail

1
IRH - 2022- FHBT- ISCAE
2
Rappel : La démarche d’Intelligence
Interculturelle
Source : Sauquet et Vielajus (2014)

Culture nationale/sociétale et
comportement au travail
Les organisations sont-elles le lieu privilégié

3
de l’expression de la culture ?
4
Vision de l’organisation sociale et vie
professionnelle…
Quelles sont les représentations du travail, «du métier», de l’efficacité, du risque, de la
responsabilité ?
Comment conçoit-on et gère-t-on le désaccord ici et là ?
quelles sont les attitudes observables face aux conflits professionnels ?(affrontement,
contournement, évitement,…)
Qu’est-ce qu’être riche ou pauvre dans nos cultures respectives ?
quelles postures à l’égard de la possession, de la propriété, du bien commun ?
sommes-nous dans une culture de l’accumulation ou de la redistribution ?
Quelles visions du pouvoir, de l’autorité ?
quel rapport à la norme et à la règle ?
Quelles sont nos conceptions des hiérarchies et nos comportements à l’égard de nos patrons
ou de ceux que nous encadrons ?
Quels sont les principaux modes d’organisation des structures dans lesquelles nous travaillons
selon les aires géographiques ou les sphères professionnelles ?
interculturalité et identité
5
Entre culture sociétale, culture organisationnelle et culture
professionnelle
construction des identités :
Construction de l’identité : cas de la Tunisie
Spécificités tunisiennes dans les comportements au travail
Construction de l’identité

7 L’identité
´D’un côté, elle décrit ce que nous avons de spécifique,

ce qui nous rend particulier, ce qui constitue notre
identité propre.
´De l’autre, elle désigne ce que nous avons en commun

avec un groupe, ce qui nous rend «identiques», similaires
à certains et non à d’autres.
A quels « groupes de référence »
8
les individus s’identifient-ils ?

9 Notre identité se construit
´Dans le rapport à l’autre et à la différence
´Dans l’orientation plus ou moins individuelle ou collective

de notre société
´Dans la question du rapport au genre (masculinité/féminité)
´Dans le rapport au statut social et à la forme de

structuration hiérarchiques de notre société
Construction d’identité :
l’enculturation ?
10
Cas de la Tunisie
Les spécificités qui en découlent dans les
comportements au travail

11
l’enculturation ?
´ L’enculturation désigne à la fois :
´ la transmission de la culture à l’enfant par son groupe
d’appartenance (parents puis autres acteurs sociaux)
´ le processus d’apprentissage chez l’enfant des différents codes
culturels.
´ Cette enculturation ne se limite toutefois pas au jeune âge, elle se
poursuit tout au long de la vie de l’individu.
´ Cette transmission se fait de manière directe et explicite (par exemple à
travers les récits) mais également de manière implicite (via, par
exemple, l’imitation des comportements).
´ L’enculturation permet donc à chacun d’être intégré au groupe culturel
d’appartenance et de s’y reconnaître.
Les spécificités tunisiennes

Culture organisationnelle et comportement au travail
12

13 Le contexte organisationnel en Tunisie
• Entreprise familiale
• Style de direction paternaliste
• Profil des dirigeants :

• Culture nationale
• Culture générationnelle
• Culture gestionnaire
14
Culture sociétale et
comportement au travail
Paradoxe tunisien (R.Zghal,1990) :
´ deux forces de quasi égale intensité coexistent :

l’attachement à l’identité culturelle et l’attrait de
la modernité et du modèle occidental

15 Culture tunisienne et comportement
au travail
Ćomportement au travail : un noyau dur de variables
culturelles :
´L’égalité - dignité
´Le flou
´Les relations et les appartenances sociales
16
Culture tunisienne et comportement
au travail
L’égalité-dignité :
´Quête de respect, de protection de la dignité, de paternalisme,
refus de la sanction même si on est le chef, évitement autant
que possible des ordres directs.
´Sentiment de fierté et sensibilité
´Recherche de bienveillance « paternaliste » au sens positif du

terme
17
Culture tunisienne et comportement
au travail
Le flou :
´Tendance à la déréglementation, la soustraction aux règles
lorsqu'elles existent, la fuite devant la nécessité de préciser les
choses et d'imputer clairement les responsabilités, la
valorisation du pardon et rejet de la sanction
´Tendance renforcée par l’apparition de situations nouvelles

exigeant à la fois inventivité et consensus
18 Culture tunisienne et comportement au

travail
Les relations et appartenances sociales
´ Le flou + paternalisme valorisation des relations et de l'appartenance

sociale :
´ Face à l'insuffisance et à l'ambiguïté des règles, l'appartenance sociale
devient la seule garantie de confiance, de prévisibilité des réactions
d'autrui et aussi d’efficacité.
´ Les relations sont perçues comme un capital social
“‫”ﻣﻌرﻓﺗك ﻓﻲ اﻟﻧﺎس ﻛﻧوز‬
´ Au niveau de l'organisation : des réseaux actifs de solidarité se tissent entre
individus appartenant à la même famille, la même région, la même école,
le même atelier… autant de repères dans un environnement flou.

19
Culture tunisienne et comportement au
travail
Résoudre le dilemme ?
1. la résignation, le « mektoub »
2. Dresser des frontières entre la durée du travail et la durée hors travail.

´ Chaque durée obéit à un système de valeurs et le rapport de dépendance n'est pas total.
3. Le paternalisme chargé d’un sens positif :

´ Le chef hiérarchique supposé nourrir un préjugé favorable à l’égard de ses collaborateurs
´ Une aspiration à voir les intérêts même hors du travail pris en charge par les chefs,
´ L’affectivité prime sur la détermination objective des droits et des devoirs de chaque
partie dans les rapports de travail, d'où la tendance à développer des formes de pouvoir
charismatique et des situations floues
20
Culture et identité au travail
Respect de la règle /autorité et hiérarchie

Cas d’étude : la sécurité et la
gestion des incidents
Jeu de rôle : Le dilemme de l’accident
21
Mini-Cas : incident dans le ferroviaire en France
Mini-Cas : culture de l’aéronautique et culture asiatique
Jeu de rôle
Le dilemme de l’accident
22

23 Le dilemme de l’accident de voiture
(F. Trompenaars)
Úne personne se trouve dans une voiture conduite par un

ami proche, et la voiture heurte un piéton alors qu’il
conduit au-dessus de la limite de vitesse.
Íl n’y a pas de témoin de cet accident.
´La personne va-t-elle témoigner de ce

dépassement de vitesse ou protéger son ami ?
Quel est le rapport au respect de

24
la règle dans nos cultures
respectives ?

25
Opposition entre logique universaliste
et particulariste (Trompenaars, 2010)
´ D’un coté la tendance à privilégier « l’universel » : consistant à
adhérer à des normes abstraites, admises par tous
Ón place tout le monde dans une position égale vis-à-vis du respect
de cette norme commune
Ún même traitement pour tous, sans exception particulière
´ De l’autre, la tendance à privilégier le « particulier », en tenant

d’abord compte de la situation spécifique, ou de la personne
concernée par le respect de la règle, avant de considérer la norme
globale qui sous-tend cette situation.
26 Les résultats d’une enquête menée par S.A.

Stouffer et J. Toby (1951) montrent que :
´ Les cultures anglo-saxonnes apparaissent comme les

championnes de la logique « universaliste » :
´ Témoigner de la vitesse réelle de la voiture
´ Se conformer à la règle, quelque soit sa relation avec le conducteur
´ A l’inverse, nombre de culture asiatique se retrouvent

davantage du côté « du particulier » :
´ Témoigner en faveur de son ami pour le protéger

27 Distinction dans le rapport à la règle
´ Trompenaars montre que plus les blessures du piéton seront graves, plus
les avis seront caractéristiques de l’une ou l’autre de ces tendances :
´ Les blessures graves seront pour certains (Nord-Américains, Britanniques,

Européens du Nord) une raison de plus de donner un témoignage exact et
de se conformer à la règle
´ Alors qu’elles seront pour d’autres (Indiens, Russes, Chinois,…) une raison
supplémentaire de protéger un ami.
28 Conclusion : distinction dans le rapport à

la règle
´ Ce que traduit cette distinction dans le rapport à la règle, ce

n’est pas le manque de considération à l’égard de la règle
commune dans certains pays
´ C’est surtout l’existence d’autres types de règles, liées aux

obligations d’un individu vis-à-vis de sa communauté, qui
peuvent aller à l’encontre du respect de la règle formelle

La culture de la sécurité et les
cultures nationales…
29
Problématique du rapport à la règle, à l’incertitude et à la

hiérarchie selon les cultures
La culture de la sécurité est-elle anglo-saxonne ?
Rapport à la règle
30
Focus sur une culture : La France
Cas de la sécurité dans le transport ferroviaire
Source : Benjamin Pelletier (2016)

31
32

33
34

Rapport à l’incertitude, à la
35
hiérarchie
Focus sur une culture : la Corée du Sud
Cas de l’aéronautique
Source : Benjamin Pelletier
Cas Korean Air : compagnie

36
aérienne nationale de la Corée
du Sud
´ De 1980 à 2000, elle a connu une impressionnante série

d’accidents faisant au total plus de 800 victimes. Sur la
décennie 1989-1999, son taux d’accident est de 4,79 par
million de vols, soit plus de dix-sept fois le taux d’American
Airlines qui était alors de 0,27 sur la même période.

Cas Korean Air : compagnie aérienne
37
nationale de la Corée du Sud
´Voici les accidents survenus de 1989 à 1999 :
´ 27 juillet 1989 – vol Jeddah-Tripoli, crash à l’atterrissage, 79 morts, blessés multiples
´ 25 novembre 1989 – vol Séoul/Ulsan, crash au décollage, blessés multiples
´ 13 juin 1991 – vol Jeju/Daegu, atterrissage train rentré, blessés multiples
´ 10 août 1994 – vol Séoul-Jeju, sortie de piste à l’atterrissage, blessés légers, avion détruit
´ 6 août 1997 – vol Séoul/Agana, crash lors de l’approche pour atterrissage, 228 morts
´ 5 août 1998 – vol Tokyo/Séoul, sortie de piste à l’atterrissage, blessés légers, avion détruit
´ 15 mars 1999 – vol Séoul/Pohang, sortie de piste à l’atterrissage, blessés multiples, avion détruit
´ 15 avril 1999 – vol cargo Shanghai/Séoul, crash après le décollage, 8 morts dont les 3 membres
d’équipage, 37 blessés au sol
´ 22 décembre 1999 – vol cargo Londres/Milan, crash après le décollage, 4 morts

Quel est le rapport à la hiérarchie

dans nos cultures respectives ?
38

39 Rapport à la hiérarchie (cas de l'Asie)
40 La « power distance »
Ést-t-il possible d’exprimer un désaccord avec son chef ?
Ćomment le supérieur est-il perçu ?
Ćomment le supérieur devrait-il se comporter ?

(paternaliste, autocrate, porté sur la consultation)

41 La distance hiérarchique chez
Hofstede
´ Désigne l'acceptation de l'inégalité de pouvoir par celui qui y est
soumis
´ C’est-à-dire le degré d'inégalité parmi les personnes d'une
population qu'un pays considère comme normale
´ Les différences de pouvoir acceptées dans la société (les inégalités
physiques, intellectuelles peuvent se traduire en inégalités de
richesse et de pouvoir et tendent à se transmettre d’une
génération à l’autre)
´Forte distance : sociétés qui acceptent ces écarts
´Faible distance : sociétés qui tendent à les réduirent
42 La distance hiérarchique chez

Hofstede (scores statistiques)
´ PHILIPPINES: 94 ´ ESPAGNE :57 ´ ALLEMAGNE : 35

´ MEXIQUE : 81 ´ JAPON : 54 ´ GB :35
´ PAYS ARABES : 80 ´ ITALIE :50 ´ SUISSE : 34
´ EQUATEUR : 78 ´ ARGENTINE : 49 ´ SUÈDE :31
´ INDE : 77 ´ U.S.A : 40 ´ DANEMARK : 18
´ BRÉSIL : 69 ´ CANADA: 39 ´ AUTRICHE: 11
´ FRANCE : 68 ´ HOLLANDE : 38 ´ ISRAEL: 13
´ TURQUIE : 66 ´ AUSTRALIE : 36

Or, l’une des pires compagnies au monde
dans les années 1980 et 1990 est devenue
43
l’une des meilleures dans les années 2000
Comment une telle révolution a-t-elle

pu être possible ?
44 L’effrayant audit de 1998

´ Suite à la catastrophe de 1997 et sous pression des autorités
américaines et des compagnies d’assurance, Korean Air fait
réaliser fin 1998 un audit en matière de sécurité.
´ Le rapport est accablant pour la compagnie coréenne.
Formation des pilotes, compétences en vol, respect des
règles internationales, management de l’entreprise, tout est à
revoir.
´ Si on met de côté certains dysfonctionnements, on s’aperçoit
que les éléments les plus significatifs, au croisement de la
culture métier et de la culture coréenne, vont amener des
changements profonds par un traitement de choc culturel

Crainte de l’incertitude et de
l’imprévu
Croisement entre culture professionnelle (culture de la
45 sécurité /culture de l’aéronautique) et culture nationale….
46 Crainte de l’incertitude et de l’imprévu

L’équipage doit savoir faire face à l’indétermination et s’émanciper du
plan de vol en cas de mauvaise météo, de problème mécanique,
d’incendie ou de prise d’otage. Voilà qui suppose une conscience de
la situation et une gestion de l’incertitude afin de réunir toutes les
conditions de sécurité lors des imprévus.
Or, les équipages Korean Air déléguaient trop la maîtrise de la situation

de vol aux contrôleurs aériens, collaient trop aux plans de vol décidés à
l’avance, prenaient peu en compte l’évolution de la situation de vol –
d’où leur manque de « pensée latérale », c’est-à-dire d’initiative et de
créativité pour faire face à le singularité des situations.
47 Pour Korean Air : Autoritarisme et relations
d’allégeance
´ Les commandants de bord coréens avaient tendance à reproduire dans le
contexte professionnel aéronautique des comportements traditionnels
marqués par le respect confucéen envers la séniorité. D’où des relations
d’allégeance : les plus jeunes et les moins gradés devaient rendre « service »
aux aînés, exactement comme les fils envers leurs parents.
´ Or, ces comportements traditionnels sont contradictoires avec l’établissement

de relations personnelles favorables au développement d’une culture de la
sécurité. En outre, les pilotes venant de l’armée étaient mieux considérés et
bénéficiaient plus rapidement de promotions que les pilotes civils.
48 Problèmes de communication et de partage

d’information
´ La culture de la sécurité exige une communication directe, claire

et saine : sans ambiguïté, sans rétention d’information et
dépouillée de tout bruit lié à l’interprétation personnelle. Qu’il
s’agisse de la communication entre les membres de l’équipage,
entre l’équipage et le personnel au sol ou entre l’équipage et le
management de la compagnie, il est impératif que chacun soit
compris et que nul ne se sente mal à l’aise par défaut
d’information ou du fait d’une communication défaillante.
49 Culture de la punition et du blâme
´ L’un des facteurs majeurs de risque tient à la culture punitive

qui empêche le retour d’expérience sur les problèmes
rencontrés et les défaillances humaines et techniques.
´ Korean Air culpabilisait son personnel en cas d’erreur,
décourageait le signalement des dysfonctionnements et
considérait même comme une faute certaines mesures de
sécurité, comme la remise des gaz en cas d’approche ratée.
50
Discrimination envers les collègues
étrangers
´ Non seulement l’audit souligne les insuffisances en langue anglaise des
pilotes coréens, mais il insiste également fortement sur les rapports
compliqués qu’ils entretiennent avec leurs collègues étrangers.
´ Le collectivisme coréen prend même le dessus sur l’esprit d’équipe

quand le copilote et le mécanicien coréens cherchent à privilégier leur
bonne entente avec le contrôleur aérien coréen au détriment de leur
relation avec le commandant de bord étranger. Au sein du cockpit,
on observe des relations hiérarchiques informelles en fonction de
l’appartenance culturelle, et non selon le rang professionnel.
51 L’audit est implacable :
´ Fin 1998, Korean Air présentait tous les symptômes d’une

compagnie extrêmement dangereuse : défaillances générales
dans la gestion des facteurs humains, pas de formation des
pilotes à l’imprévu, forte distance hiérarchique au sein des
équipages, relations d’allégeance néfastes à l’esprit d’équipe,
communication défaillante, culture du blâme neutralisant les
initiatives et une saine gestion des erreurs, difficultés à travailler
dans un environnement international. A cela s’ajoute un
redoutable ennemi de la sécurité : l’excès de confiance.
52
La thérapie du « choc culturel » ?

53 Adoption d’une nouvelle culture
´ En janvier 2000, Korean Air recrute David Greenberg, ancien vice-

président de Delta Air Lines, comme vice-président exécutif en charge
des opérations de la compagnie coréenne.
´ Il a pour mission de « sauver la compagnie de la honte sur la scène
internationale ».
´ Il revoit alors la formation et l’évaluation des 1700 pilotes de Korean Air :
´ il instaure un système de promotion basé sur le mérite plutôt que sur les
relations et les amitiés,
´ il remet la sécurité et les facteurs humains au cœur des préoccupations, et
´ il lutte contre l’influence trop grande des pilotes issus de l’armée qui
exerçaient une autorité excessive sur leurs collègues civils et exigeaient un
statut plus élevé.
54 Ces mesures semblent des évidences…

´ Mais, pour s’imposer dans le contexte coréen, il a fallu déployer une
formidable énergie car elles vont à l’encontre de certains traits de la
culture traditionnelle coréenne qui valorise la priorité aux aînés et
l’allégeance aux supérieurs.
´ En outre, la formation des équipages coréens doit insister plus fortement
que dans d’autres contextes culturels sur l’importance de se préparer à
l’imprévu et de faire face à l’incertitude.
´ Greenberg a ainsi imposé aux équipages de Korean Air un reformatage
culturel pour faire en sorte que leur culture métier s’accorde avec les
standards internationaux.
´ Au terme d’un processus complexe de déculturation/acculturation, les
équipages coréens doivent parvenir à laisser de côté une partie de leur
culture traditionnelle pour adopter d’autres normes et références
culturelles quand ils se trouvent en situation professionnelle

Aujourd’hui, Korean Air
est l’une des compagnies les plus sûres au monde.
55
Depuis plus de dix ans, elle n’a connu aucun accident.
Elle obtient même la note la plus élevée « A » (« Bon
niveau ») dans le baromètre de la sécurité des
compagnies établi par securvol.
Par contraste, Air France est notée « C » (« Sous réserve »).
Plasticité culturelle des Coréens ou

choc culturel ?
56
Le mythe ce l’homo aculturalis

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´D’un côté, elle décrit ce que nous avons de spécifique,

´De l’autre, elle désigne ce que nous avons en commun

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A quels « groupes de référence »

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´Dans le rapport à l’autre et à la différence

´Dans l’orientation plus ou moins individuelle ou collective

´Dans la question du rapport au genre (masculinité/féminité)

´Dans le rapport au statut social et à la forme de

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Les spécificités tunisiennes

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• Style de direction paternaliste

• Profil des dirigeants :

Paradoxe tunisien (R.Zghal,1990) :

´ deux forces de quasi égale intensité coexistent :

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´Les relations et les appartenances sociales

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´Sentiment de fierté et sensibilité

´Recherche de bienveillance « paternaliste » au sens positif du

´Tendance renforcée par l’apparition de situations nouvelles

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18 Culture tunisienne et comportement au

´ Le flou + paternalisme valorisation des relations et de l'appartenance

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2. Dresser des frontières entre la durée du travail et la durée hors travail.

3. Le paternalisme chargé d’un sens positif :

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´Une personne se trouve dans une voiture conduite par un

´Il n’y a pas de témoin de cet accident.

´La personne va-t-elle témoigner de ce

Quel est le rapport au respect de

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´Un même traitement pour tous, sans exception particulière

´ De l’autre, la tendance à privilégier le « particulier », en tenant

26 Les résultats d’une enquête menée par S.A.

´ Les cultures anglo-saxonnes apparaissent comme les

´ Se conformer à la règle, quelque soit sa relation avec le conducteur

´ A l’inverse, nombre de culture asiatique se retrouvent

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´ Les blessures graves seront pour certains (Nord-Américains, Britanniques,

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28 Conclusion : distinction dans le rapport à

´ Ce que traduit cette distinction dans le rapport à la règle, ce

´ C’est surtout l’existence d’autres types de règles, liées aux

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