Fiche pratique

Réf. : 0245

Date de publication :
01 septembre 2011 Instaurer une culture et un
goût de l'innovation

Cette fiche est issue de I:nnovation | Management et ingénierie de l'innovation

par Danielle ATTIAS

Mots-clés Extrait du sommaire :

culture de l’innovation | goût |
implication | reconnaissance
[…]
0299 Mettre en œuvre une démarche d'innovation ouverte dans votre entreprise
0223 Encourager les pratiques de pilotage favorisant l'innovation
0245 Instaurer une culture et un goût de l'innovation
[…]

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Instaurer une culture et un goût de l’innovation

Changer l’état d’esprit ou développer une culture sur l’innovation, c’est déployer une gamme de dispo-
sitifs à tous les niveaux hiérarchiques de l’entreprise.
Pour faire émerger le goût de l’innovation dans votre entreprise, vous devez vous appuyer sur un chan-
gement dans l’état d’esprit des individus et des équipes, qui passe par l’apprentissage de nouvelles
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routines, et par le partage de valeurs communes.

Les leviers de la diffusion d’une culture de l’innovation portent également sur la création et l’appro-
priation de nouveaux modes organisationnels visant plus de performance : processus d’implication,
dispositifs d’incitation et de reconnaissance des individus et de leurs équipes et création de leaders
d’innovation.

En pratique C’est aussi un système en perpétuel mouvement qui

évolue et s’adapte tout au long de son histoire tout
en essayant de maintenir un équilibre interne ; aussi,
Étape 1 pour recomposer son ADN, son patrimoine génétique,
sa culture, changer l’état d’esprit faut-il imprimer une
La culture de l’innovation est-elle une forme volonté politique de changement.
de culture organisationnelle spécifique ? Le passé de l’entreprise lui a forgé une sorte
d’ADN de départ plus ou moins favorable
Cette fiche vous permettra de penser l’innovation
comme l’affaire de tous, de changer l’état d’esprit de L’histoire de l’innovation dans les entreprises et celle de
votre entreprise sur l’innovation et de donner à chacun l’entreprise innovante ne se confondent pas toujours.
un goût pour l’innovation. Innover est le plus souvent Historiquement, les entreprises autrefois innovantes,
le désir de quelques-uns (direction générale, haut en se technocratisant, ne disposent plus aujourd’hui
management ou R&D), alors que l’innovation devrait de cette capacité de remise en cause des paradigmes.
être façonnée par le développement d’une culture En effet, une gestion fordienne et une culture « méca-
commune à tous les niveaux de l’entreprise et dans niste », qui impliquent une segmentation des tâches
chacune de ses activités. de productions matérielles et intellectuelles, limitent
la capacité d’innovation. Elles perdent leur capacité
Remarque
Remarque à être force de proposition de produits innovants.
Pourquoi ? Nos entreprises et nos valeurs ont bien
Mais d’où vient un goût de l’innovation partagé ? évidemment évolué : la fluidisation de l’information, la
• La culture organisationnelle peut-elle plus ou moins dématérialisation d’une partie de nos produits et ser-
favoriser l’esprit d’innovation ? vices, l’outsourcing matériel et intellectuel sont autant
• L’histoire passée de l’entreprise facilite-t-elle le goût d’aspects que les entreprises ont bien intégrés, mais
d’innover ? sans remettre en cause leur modèle.
• Changer l’état d’esprit sur l’innovation implique-t-il de L’enjeu des entreprises au cours des trente dernières
changer de paradigme ? années a été de justement évoluer vers de nouvelles
pratiques de gestion de la création de valeur et notam-
ment de s’interroger sur les pratiques et cultures qui
Précisons ce que l’on entend par culture permettent à de grandes entreprises de développer
organisationnelle en lien avec la culture plus fortement une culture de l’innovation.
de l’innovation La nature de la valeur créée par l’innovation implique
La culture organisationnelle ressort d’un talent parti- la nécessité non seulement d’un travail amont de R&D,
culier de l’entreprise. Elle est composée d’un système mais aussi à chaque niveau et dans chaque activité.
de valeurs opérantes, de croyances, de comporte- Cette activité peut être totalement internalisée, par-
ments habituels qui l’ont menée au succès. La culture tagée avec des partenaires ou des sous-traitants ou
est rarement explicitée : elle produit un ensemble de encore totalement externalisée.
façons de penser, de représentations de la place de L’histoire de l’entreprise explique la présence ou non
chacun dans l’entreprise et de l’entreprise dans son d’une culture de l’innovation. Les entreprises à « héri-
environnement. Tel un iceberg, ces éléments mani- tage », avec un fort passé d’innovation, entretiennent
festes ne sont que la partie émergée dont la cohérence une culture d’innovation forte alors que les entreprises
et la stabilité repose sur son histoire, ses hommes clés, « en recomposition » (post-fusion-acquisition, post-
ses valeurs et ses situations symboliques façonnés restructuration), souvent à logique financière, ont peu
dans le temps. ou pas de culture d’innovation.
La culture d’innovation ne s’entend qu’en lien avec une Mais d’autres facteurs influencent favorablement ou
culture d’entreprise dont les valeurs sont partagées. non l’esprit d’innovation : l’intensité concurrentielle,

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le degré de renouvellement des produits (par exemple
dans les entreprises dont les produits ont une durée de
vie entre cinq et dix ans – durée moyenne) la culture
d’innovation est surtout localisée dans la R&D, alors
que dans les entreprises où les produits ont une durée
de vie courte (entre zéro et cinq ans), elles mobilisent
toutes les équipes et diffusent un esprit d’innovation
permanente.
Changer l’état d’esprit sur l’innovation, c’est
construire un nouveau paradigme d’entreprise
Le changement ici s’entend comme un changement
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radical de l’entreprise. Dans notre acception, ce chan-
gement d’état d’esprit se traduit non seulement par une
succession d’initiatives réussies en innovation, mais
également par l’obligation de créer un nouveau modèle
de gestion de l’innovation. Nombre d’entreprises ont
une culture de l’innovation peu matérialisée et peu
valorisée en interne. L’élément le plus différenciant est
souvent la façon dont la direction générale et le haut
management incarnent ou non l’esprit d’innovation.
On peut dire que : « il n’y a pas d’innovation, il n’y a que
des preuves d’innovation ». La meilleure façon pour une
direction générale d’insuffler une culture de l’innovation
est de montrer de façon visible et régulière son impli-
cation personnelle dans la fixation de la stratégie d’in-
novation et son suivi. Elle peut également manifester
son intérêt pour chaque porteur d’innovation. Elle peut
aussi accompagner tous les processus d’innovation
de moyens organisationnels et financiers ad hoc, mais
ces derniers ne constitueront jamais qu’une condition
nécessaire mais non suffisante de l’esprit d’innovation.
Étape 2
Comment développer un goût
pour l’innovation ?
Le goût pour l’innovation en lien avec un contexte
« riche » ou « pauvre » ?
Le goût naît à partir d’un langage silencieux qui se
développe dans un contexte organisationnel. Celui-ci
peut être riche ou pauvre. Dans un contexte riche,
les individus partagent un patrimoine constitué de
nombreuses règles et de routines imposées à une
communauté au travail (par exemple, dans une
entreprise technocratisée) ; le goût de l’innovation se
développe peu dans ce type de modèle culturel fondé
sur le respect des règles et des process. A contrario,
dans un contexte pauvre, les individus disposent d’un
patrimoine « réduit » qui les contraint à créer un « bon
sens » commun (par exemple, une entreprise en muta-
tion). De manière paradoxale, dans le premier modèle,
i.e. contexte riche, le respect des règles formalisées
limite la capacité d’imagination des équipes, l’innova-
tion devient contrainte et bride le goût d’innover. Dans
le second modèle, contexte pauvre, la recherche de
sens commun conduit à favoriser des cultures métiers
où l’intérêt du groupe est supérieur à l’intérêt de l’en-
treprise. En conséquence, le goût de l’innovation n’est
porté que par quelques-uns.
Quels leviers d’action au service d’une politique
d’innovation ?
Le goût de l’innovation est porté par une culture orga-
nisationnelle corrélée avec la maturité des moyens de
pilotage opérationnel. La maturité se mesure par une
analyse de leur existence et leur étendue dans toute
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l’entreprise ainsi que la façon dont ils sont entretenus
dans la durée.
Citons ces différents leviers d’action :
• les processus de sélection des idées d’innovation
et leur transformation en innovations effectives ;
• les dispositifs de matérialisation de cette culture
(incarnation au niveau du haut management, moyens
utilisés de façon institutionnelle pour promouvoir,
susciter, favoriser, supporter, reconnaître et récom-
penser l’innovation) ;
• la constitution d’une filière RH spécifique d’excel-
lence scientifique et technique constitue un levier
récent d’encouragement de la culture innovation.
Les pratiques le plus communément constatées en
matière de reconnaissance de l’innovation constituent un
marqueur fort pour une entreprise innovante. Leur exis-
tence est certes utile et nécessaire mais à elles seules, si
ces pratiques ne sont que financières, elles n’impulsent
pas nécessairement une culture d’innovation dynamique.
Souvent, le fait qu’une récompense financière signifi-
cative ne soit pas utilisée comme moyen principal de
reconnaissance de l’innovation, en cas d’innovation
fortement créatrice de valeur, est justifié par le fait que :
• le résultat de la recherche est souvent collectif et il
serait à la fois difficile et mal perçu par les pairs de
distinguer fortement un tel plutôt qu’un autre ;
• les collaborateurs de la R&D sont déjà rémunérés
pour être innovants et ils sont davantage motivés
par la reconnaissance de l’entreprise et de leurs
pairs (internes et externes) que par l’argent.
En effet, selon qu’elles sont mises en œuvre de façon
plutôt administrative ou qu’au contraire elles se trouvent
accompagnées et appuyées régulièrement par des
signes forts de la direction générale, par une recon-
naissance sociale, la vigueur de l’esprit d’innovation qui
« souffle » sur l’entreprise peut s’en trouver changée.
Ces différents leviers se déclinent par des moyens
opérationnels.
Les moyens de valorisation de l’innovation
à tous les niveaux de l’entreprise et pour tous
les individus
Les moyens utilisés pour favoriser, valoriser et recon-
naître l’innovation sont souvent déployés au sein des
R&D alors qu’ils devraient concerner tous les individus.
Ils sont principalement gérés par les services des
ressources humaines et empruntent des méthodes
somme toute assez communes relevant de la mise en
œuvre de moyens d’action développés dans la GPEC
(gestion prévisionnelle des emplois et des compé-
tences) et de facteurs de motivation :
• Gestion des carrières : mise en œuvre de filières d’ex-
cellence dotées d’un parcours de carrière spécifique
et permettant d’accéder à des postes de niveau de
direction.
• Gestion spécifique des hauts potentiels et des
talents.
• Parcours de carrière par une mobilité amont et aval
dans des équipes projets.
• Motivation et implication : leviers de reconnaissance
sociale et financière des individus et des équipes
les plus innovants appuyés par des processus de
mesure de la performance individuelle et collective.
Concernant les facteurs de motivation, les entre-
prises développent généralement des outils de
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reconnaissance de l’innovation dans un registre orga- pas se limiter à une amélioration des performances
nisationnel. Leur mise en cohérence avec le registre techniques de ses produits, mais accepter d’explorer
individuel doit être valorisée ; pour les individus, la des opportunités de création de valeur, construire des
visée de l’excellence, le déploiement de valeurs et le nouveaux partenariats, mobiliser toute l’entreprise et
goût pour la résolution de problèmes complexes sont les partenaires de son écosystème et aller jusqu’à
autant de facteurs de motivation qui doivent trouver co-innover plutôt que d’innover, seule, dans son métier.
une cohérence dans le registre organisationnel. Ainsi,
les valeurs de bien-être social, de respect de l’environ-
nement, de la personne humaine sont autant de valeurs Évitez les erreurs
partagées portées par une culture de l’innovation qui • Penser que le changement d’état d’esprit est accepté
donne un sens aux activités de chacun. naturellement par tous : le goût pour l’innovation se
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crée et s’entretient chaque jour.

L’exemple remarquable
de l’entreprise
L’exemple remarquable de Michelin
l’entreprise Michelin
Michelin peut être cité en exemple par quelques faits et
pratiques remarquables. En matière de culture d’innovation,
cette dernière est affichée clairement comme un vecteur
essentiel de la stratégie d’entreprise et du maintien de sa
position de leader de son secteur. La direction générale
participe personnellement aux manifestations de type
« journées portes ouvertes de la recherche » ou aux
cérémonies de reconnaissance des chercheurs innovants.
La composition des équipes projets et de R&D repose sur
une gestion dédiée du bon équilibre à établir entre profils de
type « créatif » et profils de type « expert rigoureux », chaque
collaborateur étant connu et géré en fonction de son profil
dominant.
Même en période de forte tension économique, le groupe n’a
jamais sacrifié son effort de recherche et développement à la
rentabilité court terme. La R&D n’a jamais servi de variable
d’ajustement et de réduction des coûts et l’innovation a, depuis
la fin de la Seconde Guerre mondiale, constitué le fer de
lance du développement du groupe. Dans la culture Michelin,
l’homme n’est pas considéré comme une simple « ressource ».
En résumé, changer l’état d’esprit afin de partager
le goût de l‘innovation doit être porté par chacun et
encouragé par la direction générale et tous les niveaux
du management. L’espace commun ainsi créé naît
d’une histoire et d’une culture d’entreprises fortes,
porteuses de valeurs partagées.
Une entreprise innovante est une entreprise qui a réussi
à se forger un ADN d’innovateur, notamment par sa
culture d’innovation incarnée, par sa mutation pour
devenir un innovateur non seulement technologique,
mais qui reconnaît et valorise ses talents dans une
logique plus sociale que financière.
• Déployer des moyens de pilotage opérationnels
comme des « outils en plus » au service de la stra-
tégie sans créer de liens entre les valeurs de l’entre-
prise et les valeurs individuelles.
• Valoriser le patrimoine de l’entreprise par des règles
organisationnelles qui annihilent l’esprit d’initiative de
chacun. De même, valoriser des innovations specta-
culaires, par exemple techniques, qui inhibent tout
goût de l’innovation dans les services fonctionnels
et/ou support.
• Diffuser une envie d’innover ne suffit pas à créer un
goût pour l’innovation : il faut créer un espace com-
mun de valeurs partagées dans une logique autant
individuelle qu’organisationnelle, plus sociale que
financière.
Pour aller + loin
Bibliographie
• Birkinshaw J., Bouquet C. & Barsoux J.-L., « The
5 Myths of Innovation », MIT Sloan Management
Review, déc. 2010, consultable en ligne sur MIT
Sloan Management Review
• International Journal of Innovation Management
(IJIM)
• La collection « Innovations » chez L’Harmattan, Paris
• Un nouveau regard sur l’innovation, enquête menée
par Logica Business Consulting et École centrale de
Paris, juillet 2011 (livre en vente sur le site de Tech-
niques de l’Ingénieur)
• Dejoux C., Thevenet M., La Gestion des talents, stra-
tégie et outils, Dunod, 2010
• Marmoz L., Attias-Delattre V. (sous la direction de),
Ressources humaines, force de travail et capital
humain, des notions aux pratiques, L’Harmattan, 2010
• Devillard O., Rey D., Culture d’entreprise : un actif
stratégique, Dunod, 2008

Notre conseil Auteur

Auteur

Être une entreprise innovante, c’est penser l’innova- Véronique ATTIAS-DELATTRE

tion de manière multidimensionnelle, c’est-à-dire ne

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