ISSN: 2509-0186

Novembre 2016

RESEARCH ARTICLE

Comment un acteur fortement dépendant, peut subir l’exercice de la puissance

commerciale : analyse sur la base de l’approche transactionnelle et de l’approche par le
pouvoir et la dépendance.

Karim BENJELLOUN (1), Mohammed Amine BALAMBO (2)

(1) Docteur en Sciences de Gestion à la FSJES/ Université Sidi Mohammed Ben Abdellah - Fès
(Karim.benjelloun@hotmail.com);
(2) Professeur à la FSJES/ Université Ibn Tofaîl de Kénitra / Chercheur associé, Centre de Recherche sur le
Transport et la LOGistique CRETLOG, Aix-Marseille Université, France (balambo@gmail.com).

Résumé
Keywords:
Dépendance L’objectif de cet article est d’analyser l’exercice de la puissance commerciale par un acteur
interorganisationnelle sur l'autre pour extraire un certain nombre d’avantages ou de concessions. 40 entretiens
opportunisme semi-directifs ont été réalisés qualitativement et visent à comprendre comment un acteur
Approche transactionnelle fortement dépendant, peut subir l’exercice de la puissance commerciale. Notre analyse
Approche par le pouvoir et s’est faite sur la base de l’approche transactionnelle et de l’approche par le pouvoir et la
la dependence dépendance.

1. Introduction: utilisées comme intrants pour assurer la

Afin de réduire la dépendance survie des organisations.
interorganisationnelle, les entreprises D’autres parts, certaines recherches (par
cherchent à nouer des relations de exemple, Brown. Lusch, et Muehiing
partenariat, sine qua none de performance. 1983) indiquent que la dépendance entre
Les organisations ne sont pas en effet, les entreprises augmente le conflit. Un
auto-suffisantes et dépendent de partenaire en position de force, peut
l'environnement pour accéder aux exercer son pouvoir à travers des
ressources dont elles ont besoin pour manœuvres coercitives au cours de la
survivre et se développer. La théorie de la relation d’échange pour extraire des
dépendance à l'égard des ressources, se avantages. Ainsi, l’exercice du pouvoir et
réfère principalement à la contribution de de l'influence commerciale ((la menace,
Pfeffer et Salancik (2003) qui affecte un l’influence, les recommandations …)
rôle clé à l'environnement et au contexte peuvent être considérées comme de nature
social dans lequel l'entreprise évolue. Pour opportuniste vu qu’elles impliquent des
les deux auteurs, les organisations sont pertes ou des manquements aux attentes
"intégrées" dans des réseaux mutuelles et violent les principes d'équité
d'interdépendances et dans des relations dans l'échange.
sociales qui génèrent des ressources, Wilson (2006), souligne que malgré les
éclaircissements fournis par la littérature,

1
l'opportunisme et les actes opportunistes
ont été abordés de manière partielle,
Wilson (2006) présente une catégorisation
des comportements opportunistes selon le
degré de gravité, notamment
l'opportunisme commercial. Cette forme
d’opportunisme se manifeste par l'exercice
du pouvoir par un acteur sur l'autre pour
extraire un certain avantage ou une
concession (Cox, 2001).
L’objectif de cet article est de valider
qualitativement, auprès des PME, le lien
causal entre la dépendance
interorganisationnelle et l’exercice du
pouvoir. Pour ce faire, la première partie
de cet article est consacrée à la revue de la
littérature, la deuxième partie présente la
méthodologie employée ainsi que les
principaux résultats.
2. Revue de la littérature
2.1.La dépendance
interorganisationnelle au
cœur de l’approche par le
pouvoir et la dépendance
La dépendance interorganisationnelle
est un sujet qui a suscité un large débat en
sciences de gestion. La dépendance
interorganisationnelle renvoie à la
dépendance inter-firmes, à la dépendance
clients-fournisseurs, à la dépendance
acheteurs-vendeurs, à la dépendance dans
les relations d’affaires, à la dépendance
dans les alliances stratégique. On retrouve
ses origines avec la définition de Blau
(1964) et d’Emerson (1962) qui soulignent
que la dépendance d’un acteur A envers un
acteur B est l’étendue selon laquelle A a
besoin de B pour atteindre ses buts. A ce
niveau, deux paradigmes qui analysent la
relation du « pouvoir et de la dépendance »
peuvent être identifiés, le premier est
relatif à la théorie de la dépendance envers
les ressources de Pfeffer et Salancik (1978)
qui présente une approche du lien entre
2
l’environnement et l’organisation, ce
courant s’intéresse principalement à la
dépendance des entreprises envers les
ressources dont elles ont besoin pour
survivre ainsi qu’à l’ensemble des
stratégies développées par les parties pour
réduire et gérer leur incertitude.
Dans leurs travaux, Pfeffer et
Salancik (1978) se focalisent leurs
attention sur la manière dont les entreprises
acquièrent les ressources et non à
l’utilisation de ces derniers. L’objectif est
de minimiser leur dépendance vis-à-vis
d’autres organisations (Ulrich et Barney,
1984)
Le deuxième courant est celui des
stratégies d’influence s’inscrivant dans la
lignée de French et Raven (1959), qui ont
tenté d’identifier les bases du pouvoir
social en cinq formes principales, à savoir :
le pouvoir coercitive, le pouvoir de
récompense (étant compensé pour une
concession), légitime (différence entre un
supérieur et un sous grade), référent (étant
impressionné par le statut de l'autre partie)
et expert (connaissances ou de l'expertise
supérieure).
2.2.Extraire des avantages de la
part des partenaires, une
forme d’opportunisme
commercial
L’opportunisme est une composante
principale de la théorie des coûts de
transaction, les travaux de Williamson
(1975) sur la théorie des coûts de
transaction sont généralement mobilisés
pour l’analyse du concept.
Selon Williamson (1985),
l’opportunisme consiste en «la recherche
de l’intérêt personnel avec ruse, incluant
sans être exhaustif, les formes les plus
flagrantes telles que le mensonge, le vol et
la tromperie [...], Plus généralement,
l’opportunisme se réfère à la divulgation
d’une information tronquée ou déformée, à
tout effort calculé pour induire en erreur,
désinformer, déguiser, obscurcir,
autrement dit rendre confus »
Il convient de noter que même si une
entreprise possède diverses sources de
puissances, cela ne signifie pas
nécessairement qu'elle va exercer du
pouvoir (Frazier ,1983). En effet, la
dépendance peut également être utilisée
pour augmenter la coopération et diminuer
les conflits.
Néanmoins, Joshi et Arnold (1999),
font valoir que dans un contexte de
négociation « ... les acheteurs qui
participent à une négociation en exigeant
des concessions agressives de la part des
fournisseurs, illustrent le comportement de
l’intérêt personnel».
Par conséquent, l'exercice de
l'opportunisme commercial (pouvoir
coercitif) se produit lorsque l'une des
parties à la relation utilise sa position pour
extraire une certaine forme de concession,
ou avantage pour l’action de l'autre
partenaire. Ces situations de déséquilibre
de pouvoir se reflètent dans les marchés
monopsone où un seul acheteur dominant,
contrôle la demande de plusieurs
fournisseurs.
Accepter les termes et les conditions
défavorables du début de la relation n'est
pas de l'opportunisme commercial,
cependant, les manœuvres coercitives au
cours de la relation peuvent être définies
comme tel si elles impliquent des pertes ou
des manquements aux attentes mutuelles.
Le comportement d’un partenaire est
catégorisé en tant qu’opportunisme
commercial, s’il répond aux trois
principaux critères suivants:
1- Une forme de pouvoir coercitif est
3
exercée au cours de la relation;
2- Le comportement doit aboutir à une
forme de perte d’un partenaire;
3- l’Infraction de certaines attentes
mutuelles ou unilatérales pour le
maintien de la relation d’échange.
L’exercice du pouvoir et l'influence
commerciale afin de s'approprier de rentes
économiques et faire progresser sa propre
position par rapport à d'autres doit aussi
être considérée comme de nature
opportuniste. Essentiellement, on peut voir
que l'opportunisme commercial viole les
principes d'équité dans l'échange.
Ainsi, l'opportunisme commercial est:
l'usage unilatéral de la négociation ou
d'autres formes de pouvoir coercitif en
cours la relation afin de s'approprier de
quelques concessions du partenaire
d'échange, y compris les renégociations
forcées et la violation des attentes qui
aboutissent à une forme de perte d'une
partie. En règle générale, il n'existe aucun
recours juridique disponible. D’où notre
proposition de recherche:
La dépendance
Proposotion interorganisationnelle entre les
de recherche partenaires favorise l’exercice
du pouvoir.
La dépendance L’exercice du
interorganisationnelle pouvoir
Vu la nature exploratoire de notre
article, nous formulons une proposition de
recherche et non pas une hypothèse.
Rappelons qu’une hypothèse est en
quelque sorte, une base avancée de ce que
l'on cherche à prouver (Aktouf, 1987). Les
hypothèses constituent les soubassements
ou les fondations préliminaires de ce qui
est à démontrer ou à vérifier sur le terrain.
D’autre part une proposition de recherche
est définit par Fernandez-Bonet (1999)
entant « qu’énoncé déclaratif susceptible
d’être vrai ou faux, indépendamment de
toute référence au contexte, au moment et
au lieu de l’énonciation. Il s’agit de la
forme logiquement structurée d’un
jugement qui peut revêtir un degré
d’acceptation plus ou moins élevé ». Ainsi,
nous formulons une proposition afin de
mieux comprendre l’influence de la
dépendance interorganisationnelle sur
l’exercice du pouvoir.
3. Méthodologie et résultats de
recherche
3.1 Le terrain d’enquête : la
P.M.E Marocaine
Vu que les relations
interorganisationnelles (RIO) se
manifestent d’avantage dans les PME qui
disposent d’une capacité à générer de la
richesse et à créer de l’emploi, d’un poids
entant que moteur du développement
économique régional et national, d’une
flexibilité et d’une capacité d’adaptation
avec l’environnement et d’une créativité et
d’une innovation. Nous testerons nos
propositions de recherche auprès de 40
PME.
La PME dispose d’un système de
gestion spécifique, Pour M. Michel
Marchesnay(1991), tout système de gestion
s'appuie, fondamentalement, sur quatre
grands piliers.
- Un sous-système de buts : les buts
des propriétaires-dirigeants traduisent leurs
aspirations personnelles : si ces aspirations
personnelles ne sont pas satisfaites, on peut
dire que l'entreprise n'est pas efficace ;
- Un sous-système organisationnel :
plus l'entreprise est petite, moins il y a de
4
formalisation, plus les décisions sont
centralisées, moins il y a de formalisation,
plus l'entreprise est petite, plus la relation
culturelle est forte : les notions telles que le
« moral », le « climat organisationnel »,
etc… ;
- un sous-système d'activités : les
PME ne bénéficient pas d'économie
d'apprentissage ou d'expérience ni des
effets d'échelle ni économies de variété (la
gamme de production) contrairement aux
grandes entreprises.
Michel Marchesnay (1991), rajoute
également un quatrième pilier, il s’agit du
sous-système environnemental et souligne
que les objectifs dans une PME, sont
essentiellement ceux du dirigeant et
mettant en jeu les différentes combinaisons
de buts fondamentaux qui sont :la
pérennité, l'indépendance, la croissance et
l’autonomie.
Au Maroc, les petites et moyennes
entreprises (PME) jouent un rôle moteur
dans l’économie marocaine, elle représente
95% des entreprises marocaines, ils
fournissent selon le Ministre de l'Industrie,
du Commerce et des Nouvelles
Technologies 20% de la valeur ajoutée,
30% des exportations, 40% de la
production et 50% de l'investissement.
3.2. Méthodes de recueil des
données
Les données ont été recueillies à
travers des entretiens semi-directifs, auprès
d’un échantillon de « 40 PME »,
représentant chacune un secteur d’industrie
ou de service à part. Les PME sont
implantées dans différentes villes,
notamment Casablanca, Rabat, Tanger,
Fès, Meknès, Kenitra et Marrakech.
 PME Branches et secteurs d’activités Fonctions des personnes
Entretiens Durée Code
interviewé économiques interrogées

E1 Gamma 1 Industries alimentaires 50 min Responsable régional E1RR

E2 Gamma 2 Tissage 45 min Responsable d'exploitation E2RE

Fabrication de vêtements, autres qu'en

E3 Gamma 3 1 h30 min Directrice générale E3PDG
fourrure

Fabrication manufacturière de
E4 Gamma 4 55 min Directeur E4D
chaussures

Fabrication d'articles en bois, liège,

E5 Gamma 5 40 min Responsable commercial E5RC
vannerie et sparterie

Fabrication d'articles en papier ou en

E6 Gamma 6 1h Gérant E6G
carton

Fabrication de matières plastiques de

E7 Gamma 7 44 min Propriétaire et gérant E7PG
base

Fabrication de produits pharmaceutiques

E8 Gamma 8 1 h 15 Responsable régional E8RR
de base

E9 Gamma 9 Bâtiment Travaux Publics 30 min Chef de projet E9CP

E 10 Gamma 10 Fabrication de produits en plastique 1h Directeur Général E10DG

E 11 Gamma 11 Imprimerie et services annexes 1h20 Gérant E11G

Chef du département
E 12 Gamma 12 Fabrication de matériaux de construction 54 min E12CDJ
juridique

E 13 Gamma 13 Promotion immobilière 44 min Promoteur immobilier E13PI

Fabrication d'autres équipements

E 14 1h15 min General Manager E14GM
Gamma 14 automobiles

Responsable Administratif
E 15 Fabrication de meubles 45 min E15RAF
Gamma 15 et Financier

Construction de bâtiments résidentiels et

E 16 1h 15 min Responsable exploitation E16RE
Gamma 16 non résidentiels

Fabrication de peintures, vernis, encres

et mastics Commerce de gros
E 17 Gamma 17 d'ordinateurs, 'équipements 1h30 min Responsable logistique E17RL
informatiques périphériques et de
logiciels

Autre commerce de détail en magasin

E18 non spécialisé à prédominance 45 min Manager commercial E18MC
Gamma 18 alimentaire

E 19 Gamma 19 Activités juridiques et comptables 1h 10 Directeur général Adjoint E19DGA

5
 Activités des services financiers, hors
E 20 Gamma 20 30 min Cadre commercial E20CC
assurance et caisses de retraite

Activités des sièges sociaux ; conseil de

E 21 Gamma 21 55 min Directeur Commercial E21DC
gestion

E 22 Gamma 22 Activités d'architecture et d'ingénierie 50 min Chef de projet E22CP

E 23 Gamma 23 Publicité et études de marché 30 min Responsable d’étude E23RE

E 24 Gamma 24 Industrie de l'habillement 1 h30 min Responsable d'exploitation E24RE

E25 Gamma 25 Industrie du cuir et de la chaussure 25 min Responsable du site E25RS

Fabrication de produits en caoutchouc et

E 26 Gamma 26 35 min Responsable qualité E26RQ
en plastique

E 27 Gamma 27 Fabrication de textiles 1h Division juridique E27DJ

Direction administrative et
E 28 Gamma 28 Autres industries manufacturières 45 min E28DAF
financière

E 29 Gamma 29 Construction de bâtiments 1 h 15 Chef Chantier E29CC

E30 Gamma 30 Services d'information 25 min Chef de projet E30CP

Responsable achat et
E31 Gamma 31 Activités immobilières 1h E31RAA
approvisionnement

E 32 Gamma 32 Préparation de fibres textiles et filature 1h19 Agent logistique E32AL

E 33 Gamma 33 Conseil de gestion 54 min Associé E33A

E 34 Gamma 35 activités financières 44 min Chef de projet E34CP

E 35 Gamma 35 Industries manufacturières 15 min Responsable logistique E35RL

Industries mécaniques et
E 36 Gamma 36 30 min Ingénieur E36I
Métallurgiques

E 37 Gamma 37 Industries textiles et cuir 1h 15 min Responsable d’exploitation E37RE

E 38 Gamma 38 Industries agroalimentaires 28 min Responsable logistique E38RL

Industries électriques et
E 39 Gamma 39 45 min Responsable projet E39RP
Electroniques

Intermédiaires et auxiliaires du
E 40 Gamma 40 1h 10 Responsable commercial E40RC
commerce et de l'industrie

-- Moyenne 55 min

Total 30h 22 min

6
N.B : Le « secteur et la tranches d’activités - La durée des enregistrements
économiques » se sont basés sur la dépassent 30 heures de conversations.
Nomenclature Marocaine des Activités
(NMA2010) développé par le HCP (Haut- Nous avons effectué 40 entretiens auprès
Commissariat Au Plan). de 40 PME dont les interviewés occupent
différentes fonctions dans les entreprises.
Nous avons procédé au codage des Les interviews peuvent être classées en
entretiens de la manière suivante : deux catégories :
- La première lettre « E » désigne « - Catégorie 1 : Directeurs généraux,
l’entretien » ; responsables régionaux, gérant et associés
ayant un niveau hiérarchique élevé dans
- Le chiffre après la lettre « E » l’organisation ;
renseigne sur l’ordre de l’entretien ;
- Catégorie 2 : Chef de service ou de
- Les deux lettres qui suivent sont le département, cadres et ingénieurs
sigle de la fonction des personnes impliquées dans les relations
interrogées, ainsi pour « Responsable interorganisationnelles avec les
d'exploitation » nous utiliserons RE. partenaires.
3.3. L’analyse des données Figure 01: répartition des interviewés
Afin d’analyser qualitativement les selon les catégories
données, nous avons procédé par la
méthode d’analyse thématique du contenu,
qui vise à traiter et à synthétiser l’ensemble
des données recueillies. Pour Krippendorff, 40%
Catégorie 1
(2003), l’analyse des données qualitatives 60%
dont la plus connue est l’Analyse du Catégorie 2
Contenu, est la méthode la plus répandue
pour étudier les interviews ou les
observations qualitatives.
L'analyse thématique du contenu est une 3.4. L’analyse des données
technique qui permet une seconde lecture L’analyse des données se fera sur la base
d'un message, pour substituer à des verbatim issues des entretiens qui
l'interprétation intuitive ou instinctive permettront de reprendre des passages des
(Feller, 1977). A priori, toute « parole interviews (compte rendu fidèle). On se
orale ou écrite, spontanée ou suscitée, peut
limitera à quelques verbatim significatifs
être soumise à l'analyse du contenu».
(seuls passages des interviews qui ont
On note par ailleurs que : vraiment trait aux propositions de
recherche), on parlera alors de saisie par
- La durée moyenne des interviews
est de 55 minutes ; phrases témoins. L’examen des verbatim
aboutira à l’acceptation ou non des
- Les entretiens se sont déroulés en propositions de recherche.
face à face ;

7
Tableau 01 : verbatim de la proposition de recherche relative à la dépendance entre les
partenaires et la manifestation de l’exercice de pouvoir
Verbatim Source

« Les relations d’affaires sont toujours des relations personnalisées et on

peut pas se développer sans partenariat. Sur la base, les relations
doivent être bâties sur l’intérêt commun. Lorsqu’une partie est E39RP
prédominante dans une transaction, c’est une relation perdante pour
tous les partenaires. On détruit la relation et le climat des affaires. Les
gens gagnent sur le court terme et mettent fin à la relation ».

« Un de mes principaux clients, m’a imposé un rabais de 15 % sur le prix

facturé quelques jours avant la finalisation de sa commande. La société
nous disait qu’elle a trouvé un autre fournisseur sur le marché qui peut
E29CC
nous assurer la même tâche à 20% de moins que nous, pourtant le
contrat a été signé et la transaction réalisée. On a dû accepter vu qu’on
avait un besoin d’argent (charge de personnel, impôts, …). Le client
était en pouvoir de s’imposer, vu qu’on a été dépanadant de lui ».

« La dépendance est lorsqu’une partie est dominante, mon client peut se

passer de moi, mais moi je ne peux pas. On a eu un client qui payait
130.000 dh mensuellement, c’était entre autre, 90% des salaires des
employés de la société, le chiffre d’affaire annuel avec juste ce client
était 1millions 1.560.000 dirhams. Ce qui nous permettait de dégager
assez de gains avec d’autres clients. On avait travaillé avec ce client
E19DGA
pendant 13 ans, il occupait une place centrale dans notre activité, un
jour, il a fusionné avec d’autres sociétés, puis ils ont décidé
d’internaliser la fonction qu’on réalisait pour son compte. Il fallait qu’on
réorganise toute notre activité, chose qui a généré des problèmes.
Pendant 13 ans, on a travaillé avec un bon fonds de roulement, depuis
on se méfie de la dépendance et d’avoir un seul client central sur lequel
on repose (c’est toujours le bienvenu mais avec méfiance). Ça devient

8
 dangereux, le client nous a averti à l’avance et dans les règles de l’art,
mais on a vécu 8 mois de crise après cet événement. C’était un drame et
on a eu mêmes des répercutions sentimentaux ».

« La relation de partenariat est tout simplement … un rapport, si j’ai une

grande taille sur le marché, mes fournisseurs me respectent et vice E12CDJ
versa ».

Lorsque on pose la question aux défavorable est particulièrement vulnérable

interviewés : La dépendance entre les à un opportunisme de la part de son
partenaires favorise-elle la manifestation partenaire et que lorsqu’un partenaire se
de l’exercice de pouvoir ?
trouve au dépend d’un autre, ce dernier
Ils listent dans l’ordre le fait de :
1- Lorsqu’une partie est prédominante exerce son pouvoir et sa puissance
dans une transaction, c’est une commerciale, afin d’extraire un certain
relation perdante pour tous les avantage ou une concession de la part de
partenaires ; son partenaire.
2- Le client était en pouvoir de
s’imposer, vu qu’on a été Tableau 03 : acceptation de la
dépanadant de lui ; proposition de recherche
3- La dépendance est lorsqu’une
partie est dominante, mon client Proposition de
peut se passer de moi à tout Degré recherche
moment, mais cette dépendance d’acceptation
n’est pas réciproque…
Degré élevé
Tableau 02 : Les résultants de d’acceptation
X
l’évaluation de la onzième proposition Degré
par les interviewés intermédiaire
d’acceptation
Attitude Nombre Pourcentage
Degré
Oui 35 87.5% faible
d’acceptation
Non 05 12.5%
Total 40 100

87.50% des interviewés estiment que la

dépendance entre les partenaires favorise la
manifestation de l’opportunisme
commercial. Les répondants admettent que
le partenaire en situation de dépendance

9
4. Conclusion
Cet article a pour objectif de
contribuer à une réflexion autour du lien
causale en la dépendance
interorganisationnelle et l’exercice de
pouvoir. Pour satisfaire cet objectif, nous
avons traité notre problématique de
recherche autour de deux parties. La
première présente les fondements
théoriques des concepts clés de la
recherche à savoir l’approche par le
pouvoir et la dépendance ainsi que
l’approche transactionnelle. La deuxième
quant à elle, vise la confrontation de la
revue de la littérature à la réalité
empirique.
Cet article présente plusieurs
contributions, notamment sur le plan
méthodologique, nous avons testé notre
proposition de recherche sur un échantillon
de 40 PME, il est possible d’imaginer que
les résultats obtenus ne seraient pas assez
représentatifs, toutefois nous rappelons que
le nombre d’interview réalisé a été fixé en
fonction des objectifs de notre recherche.
Nous avons clôturé la recherche au nombre
de « 40 », dès qu’on a estimé avoir atteint
le point de « saturation » et que, tout
nouveau entretien ne nous apportera plus
aucune nouvelle donnée.
La saturation empirique désigne en
effet, le phénomène par lequel le chercheur
juge que les derniers documents, entrevues
ou observations n’apportent plus
d’informations suffisamment nouvelles ou
différentes pour justifier une augmentation
du matériel empirique.
Cet article présente également
quelques limites, au niveau de la revue de
la littérature, toutes les théories proposées
pour étudier les relations
interorganisationnelles n’ont pas été
mobilisées notamment : la théorie de
l’agence, la théorie des jeux, la théorie des
contrats et la théorie de l'échange
relationnel, Au niveau de l’introduction
générale, nous avons souligné que nous
nous limiterons notre analyse à la théorie
10
des coûts de transaction et à l’approche par
le pouvoir et la dépendance.
Une des limites de cet article peut
être à la fois une perspective de recherche.
En effet, nous prévoyons tester notre
proposition de recherche sur d’autres
secteurs, notamment, le textile et le BTP
dans des projets de recherche ultérieurs.
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