La théorie d'agence et la relation

dirigeant- actionnaire

SUPERVISÉ PAR:
MME.JALILA BOUANANI

ANNÉE UNIVERSITAIRE 2022/2023

 LES MEMBRES DU GROUPE

Imane RAHHALI Asmae MOULOUKI

21009401 21009408

Marwa MAKTOUM
19009427

TAHIRI OUMAYMA MASALI SOUKAINA

21009407 21009296

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 SOMMAIRE

INTRODUCTION

PARTIE 1: Le cadre conceptuel

Section I: Présentation de la théorie d'agence

Section II: Les mécanismes de résolution des problèmes
d'agence et les limites de la théorie

PARTIE 2: Cas pratique « le dirigeant marocain face à l'investisseur

marocain»

Section I: méthodologie de recherche

Section II: analyse des résultats

CONCLUSION

BIBLIOGRAPHIE / WEBOGRAPHIE

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 INTRODUCTION

« Toute organisation, peut être perçue comme une coalition d’individus

possédant parfois des objectifs divergents » selon Cyert et March. D’après cette
définition on conclut que la firme regroupe différentes parties en relation qui n’ont pas
les mêmes intérêts. Dans notre travail on va se focaliser sur la relation entre

actionnaires et dirigeants comme des acteurs ayant un poids très important au sein de
la firme. En effet, La séparation entre la fonction de gestion et la propriété du capital

d’une entreprise introduit une source d’incertitude qui peut prendre plusieurs formes.
Les dirigeants de l’entreprise peuvent ne pas rechercher la maximisation du profit, mais
poursuivre d’autres objectifs. Ce phénomène est possible dans les firmes où la dilution

du capital a pour conséquence l’émergence d’un pouvoir managérial qui, de fait, impose
ses décisions aux propriétaires/actionnaires. Ce phénomène sera mis en lumière à
travers la théorie d'agence développée par Jensen et Meckling (1976) dans un article
fondateur intitulé The theory of the firm.

4
PARTIE 1: le cadre
conceptuel

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1. LES FONDATEURS DE LA THÉORIE D'AGENCE:

• Michael Cole Jensen

Il est né le 30 novembre 1939 à Rochester (Minnesota), est un économiste

américain. Il a travaillé sur les thématiques liées à la finance et à la théorie de la firme,
principalement, la théorie de l'agence. Il est professeur émérite à l'université Harvard et
travaille également pour Monitor Group, un cabinet de conseil.

Il commence ses études en économie à Macalester College et les poursuit à l'université

de Chicago. Il y obtient un MBA en 1964 et un Ph.D. en 1968. Il travaille en particulier
alors avec Merton Miller (Prix Nobel d'économie 1990).

Ses études achevées et jusqu'en 2000, il est professeur de finance à la Harvard

Business School. Il enseigna également jusqu'en 1988 à l'université un Ph.D. en1968. Il
travaille en particulier alors avec Merton Miller (Prix Nobel d'économie1990).de
Rochester. En 2000, il prit sa retraite académique et rejoint le cabinet de conseil
Monitor Group.

Il a été président de l'American Finance Association en 1992 et siège à l'American

Academy of Arts and Sciences depuis 1996. Jensen est également le fondateur du
Journal of Financial Economics, qui a créé un Jensen Prize en son honneur.

6
 • William H.Meckling

Est un économiste Américain décédé en mai1998 en Californie, à l’âge de 76ans.

- MBA en Économie de l'Université de Denver en 1947;
- Doctorat honorifique en sciences sociales de l'Université Francisco en 1980;

Au cours de sa carrière, Meckling servi sur les facultés de l'Université de Denver,

l'Université Butler, et l'Université de Californie à Los Angeles ; Doyen de l'École seconde
Simon «Graduate School of Management »

Connu par son travail avec Jensen dans l’article « Théorie de la firme: Le comportement
des gestionnaires, des coûts de l'Agence et la structure de propriété » 1976 l’un des
articles d'économie les plus cités ces trente dernières années.

2. LES FONDEMENTS DE LA THÉORIE D’AGENCE :

I- Définition : Théorie de l'agence :

La Théorie de l'agence ou Théorie des mandats remet en cause le postulat représentant

l'entreprise comme un acteur unique pour mettre l'accent sur les divergences d'intérêts
potentielles entre les différents partenaires (Dirigeants, actionnaires et créanciers, ...).
Le comportement de l'entreprise résulte dès lors d'un processus complexe
d'équilibrage qui occasionne un certain nombre de coûts appelés Coûts d'agence et qui
sont nécessaires pour que les Dirigeants, par exemple, adoptent un comportement
conforme à l'intérêt des actionnaires qui les ont mandatés. La Théorie de l'agence ou
des mandats correspond donc à une tentative de mise en parallèle de la théorie
financière et de la Théorie des organisations.

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La définition la plus classique d’une telle relation d’agence est celle donné dans un
article fameux de Jensen et Meckling « Nous définissons une relation d’agence comme
un contrat par lequel une ou plusieurs personnes (le principal) engage une autre
personne (l’agent) pour exécuter en son nom une tache quelconque qui implique
délégation d’un certain pouvoir de décision à l’agent ».

2- Problématique de la théorie d'agence :

La relation actionnaire dirigeant : une relation d’agence

Définition de la relation d’agence :

La relation dirigeant actionnaire considéré dans ce cadre une relation d’agence comme
citée auparavant est un contrat selon lequel le principal engage l’agent pour réaliser
une tâche pour le compte du principal sous condition que ce dernier délègue une partie
de son pouvoir de décision à l’agent. Vu que les deux parties ont pour principal objectif
de maximiser leur utilité, l’agent pourra donc ne pas agir dans l’intérêt du principal.
L’exemple le plus claire donné par Jensen et Meckling est celui de la relation d’agence
entre les propriétaires du capital d’une entreprise et les dirigeants non propriétaires. Le
terme conflit d’intérêt fait donc son apparition dans ce cas puisqu’il naît au sein de la
relation d’agence et peut donc être généralisé à une panoplie de situations impliquant
des relations de coopération entre des personnes ayant des motivations divergentes.
Il est donc nécessaire pour bien comprendre la théorie d’agence de comprendre sur
quoi repose la relation actionnaire dirigent ou relation d’agence.

Divergence d’intérêts :

Selon la théorie de l'agence, les dirigeants sont les agents des actionnaires au sein de
l'entreprise leur vocation donc est la gestion de l'entreprise dans le sens de l'intérêt des
actionnaires. Sauf que, dirigeants et actionnaires possèdent des fonctions d'utilité
différentes et agissent de façon à maximiser leur utilité respective. Ceci est considéré
en tant qu’hypothèse comportementale sur laquelle repose la théorie d’agence. Le
dirigeant a donc tendance à s'approprier une partie des ressources de l’entreprise sous
forme de privilèges pour sa propre consommation, c’est-à-dire, tous ce dont il a besoin
pour assurer une bonne gestion de l’organisation. Les développements ultérieurs ont
montré la volonté des dirigeants de renforcer leur position à la tête de l'entreprise. Ils
peuvent ainsi préférer la croissance du chiffre d'affaires à celle du profit, employer plus
de personnel que nécessaire. Leur but est de servir l'intérêt social de l'entreprise avant
de satisfaire les intérêts des actionnaires à savoir la distribution de dividendes ou
revalorisation des titres, ou des salariés. Par conséquent, l'aspiration du dirigeant
consiste à maximiser sa rémunération tout en minimisant son effort. Cette divergence
d'intérêt est accentuée par la différence des risques encourus.

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L'actionnaire peut perdre ses apports. Le dirigeant encourt le risque de perdre son
emploi et sa valeur sur le marché du travail.
Ainsi, les efforts déployés par les dirigeants en faveur de l'entreprise, s'ils sont
bénéfiques aux actionnaires, comportent pour eux une certaine désutilité. Les
dirigeants qui ont la majeure partie de leur patrimoine investie dans leur société, sont
beaucoup plus sensibles à la variabilité des résultats de la société que ne le sont les
actionnaires qui peuvent facilement diversifier leur portefeuille. Les dirigeants
encourent ainsi un risque plus important que les actionnaires. Il est donc de leur intérêt
d'entreprendre des investissements moins risqués et plus rentables à court terme que
ce qui serait souhaitable du point de vue de l'actionnaire. La diversification peut être
symptôme de conflit entre les actionnaires et les dirigeants.

L’asymétrie d’information :

Les conflits d’intérêts entre les actionnaires et les dirigeants trouvent leur origine aussi
dans ce qu’on appelle l’asymétrie d’information. Mais que veut-on dire exactement par
asymétrie d’information ?

C’est une répartition inégale de l’information entre les agents économiques mieux
informés et les agents économiques moins bien informés. Parmi les exemples
d’asymétrie d’information les plus courants, celui des emprunteurs qui savent plus que
les prêteurs sur la capacité de remboursement, les vendeurs de voitures d’occasion qui
savent plus sur la qualité de leurs véhicules, les clients en savent plus que les
compagnies d’assurances sur leur risque d’accidents et enfin les dirigeants en savent
plus que les actionnaires sur la profitabilité des entreprises. L'asymétrie dans la
distribution de l'information associée à une divergence des intérêts donnent naissance
au problème d'agence. En effet, les dirigeants qui ont la charge de la gestion de
l'entreprise disposent d'une information privilégiée sur son fonctionnement. En
parallèle, l'actionnaire ne dispose pas toujours des compétences nécessaires lui
permettant de savoir si une transaction sert ses propres intérêts ou ceux des
dirigeants. Il est alors possible au gestionnaire d'adopter un comportement
opportuniste en manipulant l'information dont il a la gestion, ne communiquant que ce
qui sert son intérêt. L'opportunisme du gestionnaire peut le conduire à détourner pour
son profit personnel diminuant d'autant le profit résiduel du propriétaire. Par
conséquent, l’asymétrie d’information entraine des comportements opportunistes qui
limitent toutes les formes de confiance réciproque entre les acteurs économiques.

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 Pour éviter de tel type de situation les agents économiques développent des
systèmes de contrôle et d’incitation de comportements, la mise en place d’un tel
système est couteuse, ce sont les coûts d’agence.

3- Les coûts d’agence :

Les couts d'agence sont constitués des couts monétaires et non monétaires que
supportent les deux parties du fait de la nécessité de mettre en place un système
d'obligation et de contrôle.

M. Jensen et W. Meckling distinguent trois types de coûts:

Les coûts de surveillance représentent l’ensemble des coûts assumés par les
actionnaires afin de surveiller les décisions prises par les dirigeants et d’évaluer leur
impact sur leur participation. Ce sont les coûts liés à l’audit, aux dépenses juridiques
liées à l’établissement des plans de rémunération ou à la révocation des dirigeants.
Ces coûts ne sont pas uniquement pécuniaires, ils se traduisent également en
temps, comme celui qui est requis pour trouver et embaucher un nouveau dirigeant.
Afin de réduire ces coûts, de nombreux législateurs ont facilité la surveillance des
dirigeants en instaurant des organes de contrôle tels que le conseil d’administration ou
le comité d’audit. Ces derniers disposent ainsi d’une information privée, donc de
meilleure qualité, ainsi que d’occasions pour poser des questions aux dirigeants.
L’objectif est alors de réduire l’asymétrie d’information existante entre les différents co‐
contractants.

Les coûts de dédouanement sont constitués des coûts engagés par la direction pour
s’assurer que les actionnaires disposent d’une information de qualité et ainsi réduire
l’asymétrie d’information existante. Ces coûts se traduisent essentiellement en temps
passé pour assurer une plus grande transparence. Ce sont, par exemple, les efforts
consacrés à exposer les résultats financiers de l’entreprise dans les différentes
rencontres avec les analystes financiers ou les journalistes. Le temps étant par
définition limité, les activités de dédouanement se font par conséquent au détriment
des activités de gestion plus traditionnelles, comme la recherche d’une plus grande
efficacité. C’est pour cette raison que l’activité de dédouanement doit être arrêtée
lorsque son coût marginal devient supérieur au bénéfice associé à une plus grande
transparence.

Les pertes résiduelles sont définies comme les pertes liées au caractère sous‐optimal
des accords signés entre l’agent et le principal. En effet, les contrats étant, par
définition, incomplets, les différents signataires ne peuvent prévoir toutes les situations
optimales et doivent par conséquent parfois faire des choix sous‐optimaux.

Ainsi, malgré le contrôle et l'engagement, il subsistera toujours une certaine

divergence entre les décisions prises par l'agent et celles qui maximiseraient le bien-
être du principal.

10
RÉCAPITULATIF SUR LES FONDEMENTS

L’entreprise est considérée comme un ensemble d’individus qui ont des relations
contractuelles. Elle est un système de contrats libres entre agents égaux.

La relation d’agence est une relation entre un principal et un agent. Elle concerne
donc toute relation entre deux entités, généralement des individus, dans laquelle la
situation de l’un (principal) dépend de l’action de l’autre (l’agent).

La théorie de l’agence met généralement l’accent sur les liens entre les
actionnaires (principaux) et les gestionnaires (agents).

Le principal et l’agent n’ont pas les mêmes intérêts. De plus, entre les deux, il y a
généralement asymétrie d’informations.

Les coûts d’agence sont les coûts que supportent les deux parties pour mettre en
place des systèmes d’obligation et de contrôle.

Les coûts d’agence comportent trois éléments: les dépenses de surveillance et

d’incitation, les coûts d’obligation et les coûts de perte résiduelle.

Pour limiter les coûts d’agence, les principaux disposent de leur autorité, de
mécanismes de contrôle et d’incitatifs financiers.

La théorie de l’agence est utilisée pour comprendre le rôle des conseils

d’administration et pour étudier les systèmes de récompenses des gestionnaires
de haut niveau.

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4. LES SOLUTIONS PROPOSÉES POUR RÉDUIRE LES RÉPERCUSSIONS
D'AGENCE

La relation actionnaire-dirigeant est souvent affectée par les problèmes d'agence, qui se
produisent lorsque les intérêts des actionnaires ne sont pas alignés avec ceux des dirigeants .
Les dirigeants peuvent chercher à maximiser leur propre intérêt, même si cela ne correspond pas
aux objectifs des actionnaires. Il existe plusieurs mécanismes qui peuvent être utilisés pour
résoudre les problèmes d'agence dans la relation actionnaire-dirigeant. Voici quelques-uns des
mécanismes les plus couramment utilisés :

1. La rémunération des dirigeants :

La rémunération des dirigeants peut être structurée de manière à les inciter à prendre des
décisions qui maximisent la valeur de l'entreprise à long terme.

La rémunération basée sur les actions : Les dirigeants peuvent être rémunérés en actions ou
en options d'achat d'actions, ce qui les incite à maximiser la valeur de l'entreprise pour les
actionnaires. Si les dirigeants possèdent des actions de l'entreprise, ils ont un intérêt direct à
augmenter le cours de l'action.

Exemple : la mise en place des stocks options répond à un double objectif. D’une part, elle permet
de réduire les divergences d’intérêts entre les dirigeants et les propriétaires, car les dirigeants
seront intéressés par une valorisation maximale des titres en bourse afin d’exercer leur option et
de réaliser une plus value. D’autre part, elle permet de créer un noyau stable d’actionnaires-
salariés, ce qui limite le risque des offres publiques d’achat (OPA) hostiles.

La rémunération basée sur la performance : Les dirigeants peuvent être rémunérés en

fonction de la performance de l'entreprise, mesurée par des indicateurs tels que les ventes,
les bénéfices ou la croissance. Cela incite les dirigeants à prendre des décisions qui
améliorent la performance de l'entreprise, ce qui est bénéfique pour les actionnaires.

La rémunération différée : Les dirigeants peuvent être rémunérés avec des primes différées
qui ne sont versées que si certaines conditions sont remplies à l'avenir. Par exemple, une
partie de la rémunération peut être différée jusqu'à ce que l'entreprise atteigne des objectifs
de performance à long terme. Cela incite les dirigeants à prendre des décisions à long terme
plutôt qu'à se concentrer sur des gains à court terme.

La rémunération en actions restreintes : Les dirigeants peuvent recevoir des actions

restreintes qui ne peuvent pas être vendues pendant une période déterminée, ce qui les
oblige à rester engagés dans l'entreprise et à travailler à long terme pour améliorer sa
performance.

La rémunération modérée : Les dirigeants peuvent être rémunérés avec des salaires et des
bonus modérés, ce qui limite leur incitation à prendre des risques excessifs ou à maximiser
leur propre rémunération au détriment des actionnaires.

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Cependant, il y a des limites à l'efficacité de la rémunération des dirigeants pour résoudre le
problème d'agence. Tout d'abord, il peut y avoir des conflits d'intérêts dans la façon dont la
rémunération est conçue et attribuée, ce qui peut affecter la motivation des dirigeants. Par
exemple, si les dirigeants sont en mesure de fixer leur propre rémunération, cela peut conduire à
des paiements excessifs et ne pas aligner véritablement leurs intérêts avec ceux de l'entreprise.

De plus, la rémunération des dirigeants peut être une solution à court terme, mais elle ne résout
pas les problèmes structurels du problème d'agence. Par exemple, si les dirigeants ont un pouvoir
de décision excessif ou si les actionnaires sont désengagés et ne surveillent pas suffisamment les
décisions des dirigeants, cela peut continuer à poser des problèmes.

En fin de compte, la rémunération des dirigeants est un outil important pour aligner les intérêts
des dirigeants avec ceux des actionnaires, mais elle doit être utilisée de manière judicieuse et être
complétée par d'autres mécanismes de gouvernance d'entreprise pour résoudre les problèmes
structurels du problème d'agence

2. La gouvernance d'entreprise :
La gouvernance d'entreprise fait référence aux règles et aux pratiques qui régissent la gestion de
l'entreprise. Les actionnaires peuvent utiliser des mécanismes de gouvernance d'entreprise tels
que la nomination de membres indépendants au conseil d'administration pour surveiller les
actions des dirigeants.

dans ce sens, Jensen l’envisage le conseil d'administration comme le dispositif de contrôle par
excellence au sein de la grande entreprise mais préconise une composition toute autre, afin d’en
améliorer le fonctionnement. En effet, Au lieu d’encourager, l’empire des dirigeants sur le conseil
d’administration, il recommande, au contraire, de limiter leur influence. Compte tenu des critiques
adressées au conseil d’administration par ceux qui n’y voient qu’une façade, Jensen propose les
aménagements suivants :

Séparation des fonctions de directeur général et de président du conseil: En effet, pour

Jensen, il est indispensable de séparer ces deux fonctions si l’on souhaite que le conseil
d’administration puisse effectivement surveiller et, éventuellement, sanctionner la direction.
Le rôle du président du conseil est de superviser le processus de nomination, de révocation et
d’évaluation du directeur général. Ce dernier ne peut présider le conseil sans tenir compte de
son intérêt personnel. Jensen suggère donc que la présidence du conseil d’administration soit
confiée à une personnalité indépendante.
Séparation des fonctions de dirigeant et d’administrateur. En effet, pour des raisons
similaires, Jensen recommande la séparation des fonctions de dirigeant et d’administrateur, à
fortiori, si le président est également directeur général, puisque les autres dirigeants ne
peuvent pas contester celui dont dépend leur carrière.
L'élection d'administrateurs indépendants : Les entreprises peuvent élire des administrateurs
indépendants pour surveiller les activités des dirigeants et prendre des décisions stratégiques
importantes. Les administrateurs indépendants peuvent offrir une perspective extérieure et
aider à éviter les conflits d'intérêts.

13
Exemple: Pour illustrer ce point avec des exemples pratiques, prenons l'exemple de General
Electric (GE) et de l'élection de trois administrateurs indépendants en 2018. En 2017, GE a subi
une baisse de son cours de bourse de plus de 40% et a dû réduire son dividende pour la
première fois en plus de 100 ans. Cette situation a suscité des préoccupations chez les
actionnaires quant à la gestion de l'entreprise.
En réponse à ces préoccupations, GE a annoncé qu'elle élirait trois nouveaux administrateurs
indépendants en 2018 pour renforcer la surveillance du conseil d'administration sur les activités
de l'entreprise. Ces administrateurs indépendants ont été nommés pour leurs compétences et
leur expérience en matière de gouvernance d'entreprise et de finance.

Contrairement à Jensen, les auteurs comme Firstenberg et Malkiel estiment que la séparation des
fonctions de directeur général et de président du conseil crée une confusion quant à l’autorité
décisionnelle. Pour eux, il est difficile d’assigner à un président du conseil non dirigeant une
mission qui n’empiète pas sur celle du directeur général, ce qui constitue une importante source
de conflit. C’est le but des réformes proposées par les deux auteurs :

Exclusion des anciens présidents-directeurs généraux : Ces derniers, lorsqu’ils siègent au

conseil à l’échéance de leur mandat de directeur général, auraient, en effet, du mal à rester
objectifs en ce qui concerne les choix stratégiques effectués durant leur mandat. Ils
empêchent ainsi le nouveau directeur général ou les autres membres du conseil
d’administration d’affirmer leur volonté de changement.
Fixation de limites au mandat d’administrateur : Ceci permet aux conseils d’éliminer ceux de
leurs membres qui n’ont pas contribué de manière satisfaisante à leur fonctionnement.
Création d’un comité d’audit : Ce comité d’audit, composé d’administrateurs non dirigeants,
doit superviser l’activité des administrateurs externes de l’entreprise afin d’inciter ces
derniers à effectuer leur mission et à éclaircir des points qui sont restés à l’écart. Ce comité
doit également réfléchir aux pratiques de reporting financier de la firme.

3. Renforcement de la transparence:
Le troisième point suggère que les entreprises devraient favoriser la transparence en fournissant
aux actionnaires des informations claires et régulières sur la performance de l'entreprise, les
stratégies, les risques et les décisions prises par les dirigeants:

Divulgation régulière des informations financières : Les entreprises doivent fournir des
rapports financiers complets et précis qui incluent des informations telles que les états
financiers, les flux de trésorerie, les ratios financiers et les notes aux états financiers. Ces
informations doivent être rendues disponibles aux actionnaires sur une base régulière.

Publication de rapports annuels et de durabilité : Les entreprises peuvent publier des rapports
annuels et de durabilité qui incluent des informations détaillées sur la performance financière,
les risques, les opportunités, les objectifs et les impacts sociaux et environnementaux. Ces
rapports peuvent également inclure des informations sur les politiques de l'entreprise, les
processus de gouvernance et les réalisations et les défis de l'entreprise.

14
 3. LES LIMITES DE LA THÉORIE D'AGENCE

La théorie de l’agence ou dilemme de l'agence permet d'étudier les conséquences des

divergences d'intérêts potentiels entre le principal et l'agent, à l'intérieur d'une même unité
économique, administration ou entreprise, dans des conditions d'information imparfaite
(asymétrie).
Ce type de relations prend toute sa pertinence dans le cas de relations entre l'actionnaire et le
dirigeant, même si naturellement cette opposition peut avoir d'autres domaines d'applications.

Dans le domaine de l'entreprise et plus précisément dans le champ de la finance, alors que
l'actionnaire compte rentabiliser son capital, l'agent ou dirigeant peut être tenté de tirer des
bénéfices de son pouvoir managérial et informationnel au détriment de son mandant. Face aux
risques d'asymétrie d'information et aux comportements opportunistes, le principal peut donc
être amené à mettre en place un système qui pousse l'agent à réaliser l'action, en dévoilant la
totalité de ses informations (transparence). La théorie de l'agence entend ainsi définir les
formes d’organisation et les types de contrats susceptibles de réduire les risques
d'opportunisme et de minimiser les coûts d’agence.

Complétant la théorie des droits de propriété dont l’ambition est d’affirmer la suprématie de la
propriété privée sur les formes collectives de propriété, la théorie de l’agence se propose de
démontrer la supériorité des systèmes contractuels libres qui doivent conduire spontanément à
la sélection des formes organisationnelles les plus efficientes (Coriat et Weinstein,
1995).L’entreprise étant considérée comme un ensemble spécifique de contrats, la structure
contractuelle la plus efficiente est celle qui minimisera, dans une situation donnée, les coûts
d’agence. Selon les secteurs, l’une ou l’autre des formes possibles d’organisation aura
tendance à dominer : les entreprises individuelles, les sociétés, les mutuelles, les coopératives,
les associations à but non lucratif…

L’intérêt de la théorie de l’agence pour la compréhension des organisations est évident. En

effet, sous des hypothèses réalistes comme l’incertitude, les asymétries d’information, et
l’existence d’intérêts divergents entre individus, elle analyse la firme comme une organisation
complexe structurée par les interactions entre acteurs économiques. Elle offre un cadre
théorique stimulant pour expliquer l’émergence de formes organisationnelles efficientes, le
comportement des actionnaires et dirigeants dans les sociétés par actions, et, plus
généralement, les modes de résolution des conflits potentiels dans les situations de
coopération.
Cela dit, centrer l’analyse sur les contrats et sur les relations interindividuelles (ce qu’on
appelle « l’individualisme méthodologique ») présente un inconvénient important : la théorie de
l’agence ne prend pas en compte la dimension collective de l’entreprise, pas plus que le
système hiérarchique et les relations internes de pouvoir.

15
D’autre part, analyser la firme comme une fiction légale regroupant un ensemble spécifique de
contrats ne permet pas de la distinguer clairement du marché. La théorie de l’agence permet,
certes, de sortir de l’opposition traditionnelle en économie entre ces deux formes de régulation.
Mais, en négligeant la question des frontières de l’entreprise, la théorie de l’agence ne voit pas
d’opposition fondamentale entre la firme et le marché. C’est sur l’hypothèse inverse que s’est
développée l’économie des coûts de transaction.
D’autres limites de la théorie de l’agence peuvent se présenter :
- La théorie de l’agence refuse toute idée selon laquelle la firme reposerait sur un principe
hiérarchique qui représente la base de toute firme capitaliste. Ceci conduit à un conflit entre la
réalité et la théorie.
- Les coûts d’agence ne peuvent être optimaux car ils sont destinés à être contestés par les
parties prenantes lorsqu’elles prennent conscience qu’ils existent des formes concurrentes
supérieures.
- La firme est réduite à des relations interindividuelles ce qui a conduit à une dilution complète
de la notion même de la firme.
- La notion de conflit ne doit pas être prise dans un sens agressif comme l’a pris la théorie
d’agence. Le fait que les intérêts ne coïncident pas dans une relation ne signifie pas pour autant
qu’un des acteurs cherche à exploiter l’autre partie.
- La minimisation de coût d’agence peut être non applicable soit parce que les co-contractants
ne peuvent pas être informés soit ces parties ne cherchent pas même à s’informer en raison des
coûts de l’information.

La théorie de l'agence entend ainsi définir les formes d’organisation et les types de contrats
susceptibles de réduire les risques d'opportunisme et de minimiser les coûts d’agence.
Depuis longtemps, la théorie de l’agence domine la recherche sur la gouvernance des
entreprises. Selon cette théorie, la divergence d’intérêt entre les actionnaires et les dirigeants
implique de mettre en place des mécanismes forts de contrôle de l’action des dirigeants.
Cependant, des auteurs ont remis en cause l’idée même d’une divergence d’intérêt entre le
principal et l’agent (Davis et al., 1997; Donaldson, 1990) et ont proposé une théorie alternative
: la théorie de l’intendance.

Dans certains pays, les comportements sont plus égoïstes et par suite les divergences d’intérêts
sont aussi plus importantes. Le modèle de la théorie de l’agence prône alors des mécanismes
de résolution du problème d’agence, comme la mise en place de systèmes de contrôle pour
améliorer la performance des entreprises.

Dans les pays individualistes, comme la France, il semble que la gouvernance caractérisée par
un fort contrôle peut permettre une meilleure maîtrise des stratégies mises en oeuvre par les
dirigeants, en particulier les stratégies d’investissements en R&D. Dans d’autres pays, les
individus cherchent au contraire à suivre les objectifs de la communauté à laquelle ils
s’identifient. Par exemple, à Taiwan, où la culture est caractérisée par une forte importance
donnée au collectif, ces mécanismes de contrôle n’ont pas forcément d’influence sur le niveau
d’investissement en R&D.Ce type de recherche est d’autant plus stimulant que les structures de
la gouvernance d’entreprise sont en cours de réexamen et de changement dans le monde
entier.

16
La théorie de l’agence est le modèle dominant permettant de préconiser des modalités de
résolution du problème d’agence relatif à la séparation entre les propriétaires et les dirigeants.
Cependant, un modèle alternatif a été proposé, la théorie de l’intendance (stewardship theory)
fondée sur des hypothèses comportementales différentes. Ces hypothèses comportementales
pourraient être valides dans certains contextes culturels.

Cependant, un modèle alternatif a été proposé, la théorie de l’intendance (stewardship theory)

fondée sur des hypothèses comportementales différentes. Ces hypothèses comportementales
pourraient être valides dans certains contextes culturels.
Les résultats empiriques dans le secteur des nouvelles technologies de l’information et de la
communication montrent que la théorie de l’agence est pertinente pour comprendre la
gouvernance dans un contexte de culture individualiste comme en France, tandis que la théorie
de l’intendance (stewardship theory) est plutôt adaptée à une culture « communautaire »
comme à Taiwan.
En conclusion, la théorie de l’agence reste un cadre théorique important pour comprendre les
relations d’agence et pour concevoir des systèmes de gouvernance efficaces.
Cependant, elle doit être utilisée avec prudence et ne doit pas être considérée comme une
solution universelle à tous les problèmes de gouvernance et de gestion.

17
PARTIE 2: CAS
PRATIQUE

18
INTRODUCTION

Après avoir entamé une partie théorique sur la théorie d’agence et la relation
actionnaire –dirigeant, ou on a traité en premier lieu l’origine et les fondements de la
théorie d’agence, ensuite on a évoqué les coûts de l’agence avant de présenter les limites
de la théorie pour ensuite proposer différentes solutions pour réduire les répercussions
d'agence. Le but est de pouvoir projeter ce cadre théorique qui servira de préliminaire
pour mener à bien notre partie pratique.
Nous allons essayer dans ce dernier volet d’exposer la pratique de cette théorie en
étudiant la relation actionnaire –dirigeant au Maroc et répondre à la problématique
suivante :
Jusqu’à quel point le dirigeant marocain arrive à réussir la gestion d’une entreprise malgré
les conflits d’agence ?
Nous nous concentrerons sur la relation actionnaire – dirigeant marocain pour mieux
mettre en exergue l’impact de conflits engendrés par cette relation sur la structure
financière et sur le style de management de l’entreprise marocaine.
Afin de mettre en lumière la relation dirigeant –actionnaire marocain et comprendre
l’origine des conflits d’intérêts que cette relation peut générer,nous avons entamé une
étude qualitative pour concrétiser notre recherche et vous rapprochez de la pratique de la
théorie d’agence au sein des organisations marocaines.

19
Méthode de collecte et de traitement des données :

La collecte des données permettant d’appréhender la représentation des investisseurs, nous

enjoint de mener des entretiens individuels semi-directifs car ils permettent d’aborder des
thèmes précis tout en laissant la possibilité à l’interlocuteur de s’exprimer librement sur
chacun de ces thèmes. Pour guider ces entretiens, nous nous sommes basés sur trois axes
principales, reflétant les questions de gouvernance au sein des entreprises marocaines.
D’abord,nous nous sommes interrogés sur les piliers de la relation actionnaire –dirigeant au
Maroc,ensuite nous avons cherché les sources de conflits et de divergence d’intérêts entre
ces deux parties,enfin, nous avons abordé les pratiques et les mesures prises pour réduire
ces conflits voire les éviter.

Constitution et description de l'échantillon :

Nous avons d’abord commencé par l’identification des dirigeants qui occupent des postes que
ce soit:un directeur général,un gérant ou encore un président.
Il est à signaler qu’il n’est pas possible d’avoir des données auprès des actionnaires vue la
difficulté de cette démarche ainsi que la difficulté d’avoir leurs coordonnées.
Nous avons pu identifier plus de 20 dirigeants au départ. Ensuite, l’enquête s’est réalisée
auprès de 15 dirigeants dont 7 entretiens ont été rejetés. Les 5 autres dirigeants ont soit
refuser de répondre aux questions, ou que nous n’avons pas pu les contacter par absence de
cordonnées. Enfin, l’échantillon final est construit de 8 dirigeants d’entreprises qui sont
actives au Maroc.
·L’entretien semi directif :
L’entretien semi-directif : une expérience double et particulière. C’est l’entretien le plus
souvent utilisé sur le terrain. Il permet d’obtenir des informations et des avis sur des thèmes
préalablement établis, de comprendre l’opinion de l’enquêté, d’approfondir des points
important mais aussi de mettre en place une démarche participative. L’entretien semi-directif
comporte 3 phases, la préparation de l’entretien, la réalisation de l’entretien, la
retranscription et le compte rendu de l’entretien.

Analyse des résultats :

Axe 1: La relation actionnaire- dirigeant au Maroc :

« La relation de confiance est essentielle. Si dès la phase de pré investissement, nous

n’avons pas pu avoir confiance en le dirigeant, nous décidons de ne pas faire
l’investissement ».Dirigeant A
« Quand on a des actionnaires c’est le bilan qui compte afin de définir les dividendes qui
reviennent aux actionnaires
Si toutefois le cas où le bilan fait défaut le dirigeant est en obligation de présenter un plan
d'action correctif pour remédier à l'année défaillante et ou semestre défaillant »

20
« Libre aux actionnaires d'accepter ou de refuser devant 2 cas de figures :
1ier cas: la situation économique fait que le bilan est défaillant par exemple durant la
crise sanitaire
Cette situation relève de la compétence du dirigeant pour trouver des solutions
Exemple :-Prêts relais
-Ouverture du capital le but étant de trouver des sources de financement
2éme cas :C’est le cas d’une direction incompétente. Dans cette situation, le conseil
d'administration arbitre sur la tenue du poste du dirigeant qu’il reste où qu’il part tout
dépend du rapport d'audit et de gestion » Dirigeant C

De prime à bord, Les relations entre actionnaires et dirigeants sont importantes pour la
réussite d'une entreprise. Pour une relation pérenne avec les actionnaires, les
dirigeants sont censés garder la transparence avec les actionnaires.
En effet, d’après la majorité des dirigeants marocain que nous nous avons interrogés,
ils ont confirmé que la relation actionnaire –dirigeant est généralement basée sur une
confiance professionnelle régie par des normes et des règles de bonnes pratiques pour
garantir la performance et la bonne marche de l'entreprise.

Puisque l’actionnaire lorsqu’il investit dans une entreprise, il investit aussi sa confiance
dans le dirigeant ce qui favorise la coopération entre les deux parties partenaires tout
en réduisant les risques qu’ils adoptent un comportement opportuniste. Par exemple,
lorsqu’un dirigeant propose à ses actionnaires un projet d’investissement ou une
acquisition, il est particulièrement difficile de savoir par avance si ce projet va se révéler
rentable à moyen ou à long terme. Les actionnaires vont donc devoir faire confiance à
leurs mandataires. En effet, le succès financier de l’opération dépend, notamment, du
degré d’implication de chacun des partenaires et de leur faculté à coopérer. Alors Une
information imparfaite mène les actionnaires à avoir une mauvaise appréciation sur la
valeur réelle de l’entreprise. C’est pourquoi les entreprises performantes ont reconnu
l’importance de l’information et de la communication dans la vie de la société et ont
essayé d’annoncer et de publier tous les rapports financiers qui la touchent.
Néanmoins, dans certaines situations les intérêts des deux parties prenantes se
divergent ce qui déclenche des conflits puisque chacune défend ses propres intérêts en
détriment de l’autre. Ces conflits entre dirigeants et actionnaires apparaissent
principalement lorsque les entreprises ne sont pas gérées dans l'intérêt des
actionnaires. Ces derniers peuvent notamment s'interroger sur la qualité des décisions
et de la gestion exercées par les dirigeants. La suspicion peut également s'étendre sur
la fiabilité des comptes et sur l'intégrité des rapports financiers présentés par les
équipes dirigeantes .

21
 Axe 2: Les sources de conflits entre le dirigeant marocain :

" Tout dirigeant d’entreprise est amené par moment à rencontrer des situations ou les intérêts
des actionnaires et des dirigeants de l’entreprise ne sont pas alignés. Quand ces situations se
produisent, il est essentiel de revenir à l’objet social et l’intérêt de la société et de ses
actionnaires pour trouver une solution à cette situation. En effet, un dirigeant d’entreprise doit
toujours veiller à ce que les décisions prises soient dans l’intérêt de l’objet social et du mandat
qu’il lui est confié par les actionnaires. Ceci doit s’appuyer sur une mission d’entreprise claire
déclinée en stratégie et plan d’actions afin de s’assurer que les intérêts des actionnaires et des
" Dirigeant A

La majorité des dirigeants qu’on a interrogé ils ont confirmé que, les conflits d’intérêts entre
dirigeant et actionnaire sont une chose usuelle dans le quotidien de toutes les organisations,
mais ils devinent problématique lorsqu’un intérêt est privilégié, et se trouve contrarié par un
autre intérêt par conséquent, tous les conflits d’intérêts Ne sont pas à prohiber. En effet il y a
les bons et les mauvais conflits d’intérêts.
Parmi les sources majeures de conflits entre actionnaires et preneurs de décisions est la
présence dans l’entreprise de fonds disponibles après financement de tous les projets
rentables appelé freecash-flows ,puisque les dirigeants peuvent utiliser ces fonds pour leurs
propres intérêts ,en effet Les actionnaires ont souvent un portefeuille diversifié, au contraire
des dirigeants qui engagent leur capital humain dans une seule entreprise. Alors leur seule
source de fonds c’est la firme ce qui donne lieu à ce comportement du passager pas clandestin
chez le dirigeant, et Puisque les actionnaires n’ont pas toujours la capacité d’évaluer et de
contrôler l’action, les résultats et les efforts des dirigeants. Ils sont même tributaires des
dirigeants pour l’obtention des informations clés sur les performances réalisées par les
entreprises. L’une des sources de conflit d’intérêt dans l’entreprise donc est liée à l’aléa moral.
Plus précisément, la présence d’une asymétrie d’information

En plus La perception du risque n’est pas la même chez l’actionnaire et chez le dirigeant.et
puisque le grand souci d’un actionnaire estsa rémunérationen dividendes qu'ils reçoivent, il
doit donc prendre en compte les risques associés à son investissement dans l'entreprise.
L’horizon économique de l’actionnaire est basé sur le long terme. Il aura tendance à privilégier
les investissements de long terme.

En revanche, le dirigeant, qui peut être à tout moment révoqué par le propriétaire de la firme,
aura tendance à ne choisir que des investissements basés sur le court terme. Le dirigeant est
au centre d’un nœud de contrat au sein de la firme qu’il dirige. Il peut dès lors manipuler
l’information qu’il transmet aux actionnaires et aux autres partenaires de la firme. La position
centrale qu’il occupe peut lui permettre d’être opportuniste et donc de continuer à maximiser
sa propre fonction d’utilité au détriment des autres actionnaires.

22
Axe 3 :Les mécanismes pour réduire les comportements déviant du dirigeant
marocain:

« Chaque dirigeant doit avoir un mandat clair et l’autonomie ainsi que les ressources
nécessaires pour mettre en œuvre la mission de l’entreprise et déployer sa stratégie à
travers des plans d’actions. À défaut, le dirigeant ne peut remplir sa mission et l’entreprise
fait l’objet d’une gestion de fait par l’actionnaire de référence ou le conseil d’administration.
Ceci ne permet pas un suivi et un contrôle par des objectifs et réduit potentiellement
l’implication du dirigeant » Dirigeant B

« Il est quand même important de garder l'engagement des actionnaires sauf dans le cas où
on a affaire a une typologie d'actionnaires frileux dans ce cas ils peuvent se retirer du capital
en passant par la sécession de parts ou ventes des actions
Si la société en question est cotée en bourse ceci peut être dangereux car il y a risque de
dévaluation de l'entreprise, dans ce cas, si le dirigeant prend les mesures correctives la
reprise de l'activité se fasse sur le marché sinon fermeture de l'entreprise je cite en exemple
le groupe Doha qui a pris les mesures correctives depuis 5 ans environ il reste encore
opérant par contre Inna holding a vu la fermeture ou vente de quelques entreprises pour
éviter la faillite
La liberté du dirigeant dépend du pouvoir qu'on lui délègue ce qui est un peu rare au Maroc
»Dirigeant B

Il est impossible de prévoir par contrat l’ensemble des événements susceptibles de se

produire dans le futur c’est pourquoi les actionnaires recourent à un ensemble de pratique
pour surveiller et contrôler les comportements des dirigeants.
Alors pour lutter contre les déviations que les dirigeants peuvent faire de diverses manières,
à travers par exemple des stratégies d’enracinement, d’opportunisme, de recherche de
croissance. Les actionnaires peuvent recourir à diverse méthodes notamment la mise en
place d’une politique de dividendes qui peut servir de contrôler des problèmes d’agence et
protéger leurs intérêts contre le gaspillage ou la mauvaise allocation des excédents de fonds
de l’entreprise.En effet, cette politique joue un rôle disciplinaire à l’égard des dirigeants
puisqu’elle les force à s’affronter régulièrement avec le marché financier pour collecter les
nouveaux fonds nécessaires et mener leurs investissements ce qui les soumet à une
surveillance permanente par les investisseurs et spécialistes.
Et puisque seules les entreprises qui auront su rendre compatibles les intérêts des
actionnaires avec ceux des managers sont censées survivre sur le long terme. L’entreprise
est censée de mettre en place un système de gouvernement d’entreprise spécifique pour
favoriser l’alignement des intérêts des managers sur ceux des actionnaires puisque les
structures de contrôle sont coûteuses et à faible efficacité ,par exemple l’entreprise peut
implanter des plans d’actionnariat salarié qui créent une culture de responsabilité collective
même si cette pratique est peu développée au Maroc. Elle se limite aux grands groupes qui
proposent ce mode d’épargne à leurs salariés.

23
La résolution des conflits qui peuvent en découler nécessite aussi l’application des règles
de bonne conduite et peut faire parfois référence aux textes de lois. En effet le dirigeant
d’entreprise, il est responsable à la limite de la loi et par les statuts de la société. Toute
faute en dehors des pouvoirs attribués engage la responsabilité de ses dirigeantsdans ce
sens les actionnaires peut procéder à des mécanismes disciplinaires dans le cas d’un
comportement déviant d’un dirigeant, il s’agit principalement :
·du droit de vote des actionnaires lors des assemblées générales
·du contrôle du conseil d’administration
·de l’intéressement des dirigeants
·la signature d’un pacte d’actionnaires peut également intervenir dans la vie
professionnelle d’un dirigeant

24
 CONCLUSION

La théorie d’agence perçoit l’entreprise comme un réseau de contrats entre les

individus intéressés qui doivent être gérés et supervisés. Bien qu’appliquée

principalement à la sphère économique, elle concerne plus généralement l’ensemble
des relations pouvant exister entre deux parties, et organisées de telle manière que la

situation de l’un dépende d’une ou des actions de l’autre.

La théorie de l’agence consiste principalement à étudier l’asymétrie d’information ainsi

que les divergences d’intérêt et de motivation qui peuvent exister entre le principal et
l’agent (personne agissant au nom du principal). Cette relation d’agence se retrouve

naturellement entre un employeur et son employé, mais aussi à bien d’autres niveaux,
comme par exemple entre les actionnaires d’une entreprise et ses managers… Elle
s’attache également à déterminer les coûts de résolution des conflits entre principal et

agent.

En déléguant leur pouvoir décisionnaire aux managers, les actionnaires doivent adopter

des mesures à la fois disciplinaires et incitatives pour les contrôler et réduire les
conséquences négatives dues aux asymétries d’information entre eux. Afin de protéger

la rentabilité de leurs investissements financiers en réduisant les coûts engendrés par

ces mesures, tout en contrôlant les dirigeants d’entreprise, les approches de

«corporate governance », ou gouvernance d’entreprise, doivent donc être appliquées.

25
 TABLE DES MATIÈRES

INTRODUCTION

PARTIE 1: Le cadre conceptuel

Section I: Présentation de la théorie d'agence

1. Les fondateurs 6
2. Définition de la théorie d'agence 7
3. La problématique d'agence 8
- La relation d'agence 10
- Les couts d'agence

Section II: Les mécanismes de résolution des problèmes et les limites

1. Les mécanismes de résolution des problèmes 12
2. Les limites de la théorie d'agence 17

PARTIE 2: Cas pratique « le dirigeant marocain face à

l'investisseur marocain»

Section I: méthodologie de recherche 20

1. Présentation de la méthode
2. Constitution et description de l'échantillon

Section II: analyse des résultats

1. la nature de la relation actionnaire- dirigeant au Maroc 21
2. les sources du conflit entre dirigeant et actionnaire 21
3. les mesures prises pour réduire les comportements opportunistes 25

CONCLUSION 25
BIBLIOGRAPHIE / WEBOGRAPHIE 27
ANNEXES

26
BIBLIOGRAPHIE / WEBOGRAPHIE

Benjamin Coriat et Olivier Weinstein, Les nouvelles théories de

l’entreprise, Edition Librairie Française, 1995.

Théories des organisations: approches classiques, contemporaines

et de l'avant-garde. Linda Rouleau.

Théories des contrats, théorie de l’agence: les asymétries

d’information – G. Akerlof, M. Jensen et W. Meckling

Charreux, G, Structure de propriété, relation d‘agence et

performance financière, Revue économique. 1987.

27
 ANNEXES
LE GUIDE D’ENTRETIEN

Axe Objectif Questions

-Avez-vous déjà entendude la

théorie d’agence ?
Introduction Définition de la théorie d’agence
-comment vous définissez les
conflits d’agence ?

-Comment vous voyez la relation

Identifier les piliers de
Les relations entre
collaboration entre dirigeant et
investisseur et dirigeant
investisseur
la
actionnaire –dirigeant au Maroc ?
-Comment est votre relation avec
vos actionnaires ?

-Est-ce-que vous avez déjà

confronté une situation de
– Identifier la nature et les sources
divergence d'intérêts avec vos
des conflits ainsi que les
Les conflits entre actionnaires ? Et comment vous
impacts des conflits sur la relation
investisseur et dirigeant avez réagi ?
et sur le processus de création de
-Quels sont le exemples d’intérêts
valeur.
que vous pourrez défendre face à
une vision différée
desactionnaires ?

-Est-ce que vous voyez que le

dirigeant marocain a une
Identifier les mécanismes et les autonomie
Les mécanismes de pratiques leurs impacts sur le suffisante pour agir et prendre des
résolution de conflits processus de création décisions stratégiques au sein de
de valeur. l'entreprise ? Si non pourquoi ?

28