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La vie charismatique
Relever le défi

de mon métier, les gens me demandent souvent si je

LORSQU'ILS ENTENDENT parler

passe la plupart de mon temps avec des intellos brillants. Je réponds : "En fait,
beaucoup de mes clients sont des cadres très performants et très
charismatiques qui viennent me voir non seulement pour augmenter leur
niveau de charisme, mais aussi pour apprendre à en gérer les conséquences."
C'est généralement à ce moment-là qu'ils me jettent un regard noir.
Oui, c'est bien d'avoir du charisme. Et oui, cela vous rendra plus
influent, plus persuasif et plus inspirant. Les gens vous aimeront, vous
feront confiance et voudront être dirigés par vous. Mais le charisme a ses
inconvénients. Toutes les formes de charisme ont un coût ; ce coût dépend
du style de charisme que vous choisissez. Dans ce dernier chapitre, vous
apprendrez quelques effets secondaires potentiels du charisme et comment
les gérer au mieux.

Vous devenez un aimant pour la louange

ainsi que l'envie

En devenant de plus en plus magnétique, vous vous attirerez des louanges,

de l'admiration et de l'envie. Lorsque l'équipe réussit, le mérite vous
revient naturellement. C'est votre nom que les supérieurs retiennent, votre
contribution et votre visage qu'ils mettent sur le succès. Et c'est très bien
comme ça. Jusqu'à ce que les autres commencent à vous en vouloir pour
cela. Au mieux, leur jalousie les fera se sentir étrangers. Au pire, ils
essaieront de vous saboter.
Vous allez devoir compenser votre charisme afin de limiter la jalousie
et le ressentiment que les autres peuvent ressentir. Vous avez trois choix
: vous pouvez refuser la gloire, refléter la gloire ou transférer la gloire.
Refuser la gloire signifie essayer de s'effacer - de minimiser les louanges
que vous recevez. Vous pouvez essayer de vous rabaisser en vous dépréciant,
en minimisant les compliments et les louanges. Mais nous avons vu comment
cette
peut se retourner contre vous, car vous contredisez vos admirateurs et leur
donnez l'impression d'avoir tort.
Refléter la gloire signifie mettre en valeur les contributions des autres.
Cela fonctionne bien, et a l'avantage supplémentaire de vous faire paraître
modeste. Quelque chose d'aussi simple que "Merci ! Nous avons eu
beaucoup de chance d'avoir Susan qui a vérifié les finances et Bill qui a fait
sa magie graphique." Mais parfois, quelle que soit votre réflexion, certaines
personnes continueront à vous envier ou à vous en vouloir pour votre
magnétisme et votre réussite. Vous devrez peut-être aller un peu plus loin,
c'est-à-dire transférer la gloire.
Le PDG d'une grande banque multinationale m'avait demandé de
coacher l'ensemble de son équipe de direction. Nancy, l'un des cadres
supérieurs, était une étoile montante très charismatique qui dirigeait la
région sud-ouest de la banque. En fait, elle avait tellement de succès que le
PDG a demandé à l'un des pairs de Nancy - Kevin, un vétéran de la banque
- d'envoyer son équipe pour apprendre comment Nancy dirigeait son
groupe et adopter ses meilleures pratiques. L'équipe de Kevin s'est donc
rendue au siège de Nancy pour une visite d'une semaine. Nancy est
honorée, ravie et déterminée à faire un excellent travail. Jusqu'à ce qu'elle
apprenne par l'un de ses visiteurs que Kevin l'avait dénigrée auprès de son
équipe depuis la demande du PDG.
"Comment dois-je gérer cela ?" m'a-t-elle demandé. J'ai demandé à
Nancy de se mettre à la place de Kevin et d'essayer de vivre la situation
telle qu'il pourrait la vivre en ce moment. "Imaginez que vous êtes un
vétéran de la banque. Et on vous dit d'envoyer votre équipe apprendre
auprès d'un jeune prodige qui a dix ans d'expérience de moins que vous.
Comment vous sentiriez-vous ?"
Peut-être Kevin avait-il l'impression de ne plus être considéré comme
une personne ayant réussi, ou du moins pas autant que cette "arriviste"
moins expérimentée. Il se peut qu'il ait eu un sentiment d'insécurité, qu'il
n'ait plus été admiré ou respecté, et qu'il ait concentré ces sentiments
négatifs sur la réussite de Nancy sous forme de ressentiment.
J'ai dit à Nancy que la seule façon d'éviter que sa réussite ne le rende
envieux ou rancunier était qu'il puisse la considérer comme sa propre
réussite. Je l'ai encouragée à donner à Kevin ce sentiment d'appartenance
en trouvant une façon dont il aurait pu participer à sa réussite. J'ai demandé
à Nancy de penser à quelque chose qu'elle aurait pu apprendre de lui, ou à
une façon dont il aurait pu l'inspirer. "Oh, pour l'amour du ciel. Est-ce que
je dois le faire ?" a-t-elle grommelé. "Cela en vaudrait vraiment la peine",
lui ai-je répondu.
 Cela a pris quelques minutes à Nancy, mais elle a fini par trouver
quelque chose : "Eh bien, il y a eu ce moment dans la réunion de gestion
où Alan a commencé à se plaindre de la lourdeur des nouveaux systèmes.
Kevin a trouvé un moyen génial et optimiste d'encourager Alan à
accepter cela comme un paramètre connu et à passer à autre chose. La
façon dont il l'a formulé était juste le bon ton de réprimande
humoristique. Je suis d'accord avec ça."
J'ai également rappelé à Nancy l'effet Ben Franklin. Elle pourrait
périodiquement demander à Kevin ses pensées et ses opinions pour lui
montrer qu'elle apprécie son opinion, ce qui l'aiderait à se sentir à nouveau
respecté. Elle pourrait ensuite revenir vers lui plus tard pour lui dire
l'impact de ces pensées ou opinions.
Donner aux gens un sentiment d'appartenance à votre réussite est un
excellent moyen d'éviter le ressentiment et de susciter au contraire de bons
sentiments, tels que la fierté et la loyauté. Cette technique est, en fait,
connue comme un classique de Clinton. Pendant son mandat à la Maison
Blanche, Bill Clinton était connu pour demander à tout le monde, de son
chef cuisinier à son concierge, leur avis sur la politique étrangère. Il
écoutait attentivement et, au cours des conversations suivantes, faisait
référence à l'opinion qu'ils avaient exprimée. Lorsque les gens ont
l'impression d'avoir contribué à vous "fabriquer", ils se sentent en quelque
sorte propriétaires de vous, s'identifient à vous et assument donc une
certaine responsabilité dans votre réussite.
À mesure que votre succès et votre visibilité augmentent, il peut être
utile de lancer régulièrement une brève campagne de prévention de l'envie.
Attention : vous devez être sincère dans ce que vous choisissez de dire.
L'un de mes clients, en apprenant la séquence suivante, s'est exclamé :
"Super ! Un raccourci ! À partir de maintenant, je peux donner aux gens
l'impression que je me soucie d'eux sans les aimer le moins du monde,
n'est-ce pas ?" Faux. Premièrement, comme vous le savez maintenant, la
grande majorité du temps, si vous ne pensez pas ce que vous dites, les gens
le sauront intuitivement. Ils le ressentiront au niveau des tripes.
Deuxièmement, exprimer quelque chose que l'on ne croit pas entraîne une
dissonance cognitive, qui mobilise notre attention, détourne notre attention
et nuit ainsi à nos performances. Le manque de sincérité ne vaut tout
simplement pas le coup.
 Ceci étant dit, pensez à une douzaine de personnes qui pourraient avoir
de l'importance pour votre carrière. Ensuite, contactez-les par téléphone
ou par e-mail en utilisant la technique suivante de prévention de l'envie :
Justification. Créez une excuse pour contacter la personne ; cela ne
doit pas sembler complètement inattendu : "Je parlais à Sue et ton nom
est apparu" ou "Bob m'a fait penser à toi et à cette fois où..." Lorsque
je coache des clients, je leur dis d'utiliser notre session comme une
justification. Après tout, je leur ai bien demandé de penser aux
personnes qui comptent pour leur carrière, de sorte qu'ils peuvent dire
en toute sincérité : "Je travaillais avec mon coach exécutif et votre
nom est apparu."
Appréciation. Remerciez la personne pour ce qu'elle a fait pour
vous. Vous pouvez remercier quelqu'un d'avoir pris le temps de vous
rencontrer, que ce soit en personne ou par téléphone, surtout si vous
lui avez parlé pour la première fois ou depuis longtemps. Vous
pouvez également reconnaître les bons conseils ou les informations
intéressantes que quelqu'un vous a donnés.
Exposez tout. Démontrez exactement comment la personne vous
a aidé. Reconnaissez son effort : "Je sais que vous n'étiez pas
obligé de faire..." ou "Je sais que vous vous êtes donné du mal
pour faire...".
Impact. Faites-leur savoir l'impact positif qu'ils ont eu sur vous.
Qu'ont-ils fait ou dit ou quel exemple ont-ils donné qui vous a changé
pour le mieux ? Que faites-vous ou dites-vous différemment grâce à
ce qu'ils ont fait ou dit ou grâce à l'exemple qu'ils vous ont donné ? En
quoi votre vie ou votre comportement sont-ils différents ? Dites-leur
la différence que cela a fait pour vous personnellement ; soyez
dramatique. Les gens aiment se sentir importants.
Responsabilité. La séquence Justification-Appréciation-Exposition de
l'impact crée un sentiment de responsabilité (JALIR). Elle donne aux
gens le sentiment d'avoir un intérêt direct dans votre réussite. Donnez-
leur autant de crédit que possible. Faites-leur sentir qu'ils sont
responsables de votre succès et ils se sentiront poussés à vous aider à
continuer à réussir.
 L'envie et le ressentiment sont des défis que rencontrent surtout les
personnes qui ont des styles de charisme "haut pouvoir", comme l'autorité
et le visionnaire. Donc si vous voulez émaner ces styles, cela vaut la peine
de faire la séquence JALIR régulièrement. Une fois par mois, mettez un
rappel dans votre calendrier pour choisir les personnes à qui vous voulez
confier vos projets.
à qui donner la séquence JALIR, ou pour leur demander leur avis, ou pour
assurer le suivi de ces avis et montrer l'impact qu'ils ont eu.
Voici un e-mail JALIR qu'un de mes clients a récemment envoyé :

Dan-
Je pensais justement à vous l'autre jour lorsque quelqu'un m'a
demandé quelles étaient les personnes qui avaient eu un impact sur
ma carrière. Je ne sais pas si j'ai déjà mentionné combien j'ai appris en
travaillant avec vous sur le projet financier. Je me souviendrai
toujours de la façon dont vous avez géré ce coup de téléphone hostile,
du calme que vous avez gardé. Cela m'a appris que l'on pouvait rester
calme, peu importe ce que disait le client. Ces jours-ci, lorsque je sens
que je perds patience au cours d'un appel, je me rappelle souvent :
"Hé, tu te souviens comment Dan a géré cet appel hostile ?".
Oh, et le conseil que vous m'avez donné sur la tarification
stratégique ? Je les ai suivis depuis. En fait, il a joué un rôle clé dans le
succès de la plus grande proposition du département cette année.
Dans l'ensemble, je pense que je veux juste dire merci. Bien que
vous ne vous en rendiez peut-être pas compte, vous avez eu un
grand impact sur moi, alors s'il vous plaît prenez un peu de crédit
pour tout succès que vous me voyez avoir !
Le meilleur,
Jim

Les gens peuvent en dire trop

Lorsque j'ai commencé à coacher des cadres d'entreprise, j'ai apporté de la

valeur ajoutée en améliorant simplement leurs compétences en
communication. Il s'agissait d'outils et de techniques pratiques et ciblés qu'ils
pouvaient pratiquer, affiner et s'approprier.
Au cours du processus, une forte connexion intellectuelle se formait entre
nous. Cela était confortable pour toutes les personnes impliquées et rendait
le processus de coaching gratifiant et très fructueux.
Mais progressivement, lorsque j'ai commencé à expérimenter les
compétences internes que vous avez apprises dans les chapitres
précédents, j'ai constaté qu'en plus de la connexion intellectuelle, une
forte connexion émotionnelle se formait pendant les séances de coaching.
 Parfois, la connexion émotionnelle et la connexion intellectuelle se
combinaient en une seule connexion très forte. Comme l'a décrit un client,
c'était comme si je créais un champ de force autour de nous, un cocon, un
conteneur...
dans lequel la magie se produisait souvent. Et c'est là que j'ai commencé à
remarquer un étrange phénomène.
Sur le moment, l'expérience était magique, un véritable "high" pour mes
clients et moi-même. Ils effectuaient un travail d'une profondeur
extraordinaire, acquérant des connaissances profondes et des épiphanies
révélatrices. J'étais souvent surprise par tout ce qu'ils révélaient, mais ravie
qu'ils aient progressé bien plus loin que ce à quoi nous nous attendions
tous les deux.
Et pourtant, à plusieurs reprises, les clients qui avaient spontanément
partagé ces révélations personnelles et exprimé leur admiration et leur
émerveillement devant de tels résultats disparaissaient de la surface de la
terre. Je ne pouvais pas comprendre pourquoi. Ayant atteint une telle
profondeur extraordinaire et ayant fait tant de progrès en une seule séance,
j'imaginais qu'ils seraient impatients de revenir. Ce n'est que lorsque j'ai
décrit cette situation à un coach exécutif chevronné que j'ai compris où se
situait mon erreur.
Mon collègue entraîneur, Eli, était un ancien officier de l'armée
israélienne avec des décennies d'expérience. "Bien sûr qu'ils disparaissent",
m'a-t-il dit. "Ils reculent de honte. Pendant la séance, vous avez créé un
champ de force si puissant qu'ils ont l'impression que c'est de la magie, et
ils sont au sommet de leur forme, presque ivres. Dans cet état altéré, ils
partagent beaucoup plus qu'ils ne le feraient normalement et vont beaucoup
plus loin qu'ils ne le feraient s'ils étaient "sobres". "
Mon cœur s'est effondré lorsque j'ai réalisé à quel point son explication
était pertinente. Eli poursuit : " Quelques heures plus tard, ou le lendemain
matin, lorsqu'ils sortent de la transe, leur ego se réveille, réalise tout ce
qu'ils ont partagé, jusqu'où ils sont allés, et gémit : " Oh, qu'as-tu fait ? ". "
Il a comparé cela à l'expérience de se réveiller le matin après une nuit de
débauche avec la honte horrifiée de réaliser ce que l'on a fait sous influence.
Et il a conclu : "N'emmenez jamais les gens plus loin qu'ils ne sont prêts à
aller. C'est votre travail de ne pas céder à la défonce, de ne pas les laisser
révéler plus qu'ils ne sont prêts à le faire."
Au fil des années, j'ai réalisé que ce sentiment de cocon sécurisant
pouvait avoir d'autres effets secondaires. Parfois, sans s'en rendre compte,
lorsque les gens se sentent si sûrs et forts, ils s'aventurent trop près de
leurs propres démons, ceux qu'ils ne sont pas prêts à affronter. Ce défi est
l'un des rares inconvénients qui peuvent accompagner la gentillesse ou le
charisme de concentration.
 Je me souviens d'une session extraordinaire où j'ai conduit mon client
d'épiphanie en épiphanie. Oh, c'était un grand moment. Il a vu tellement
de son potentiel, tellement de lui-même, qu'il m'a dit que les écailles
étaient tombées de ses yeux. Il a dit
il s'est senti soulevé, renouvelé et renaissant. J'ai pensé que c'était un
triomphe, je lui ai donné quelques directives et je l'ai envoyé sur son
chemin.
Je n'ai pas eu de nouvelles de lui pendant un mois. J'étais un peu inquiète,
mais j'ai supposé qu'il était concentré sur ses "devoirs". Quand il a
finalement appelé, il m'a raconté ce qui s'était passé : "Tu ne peux pas
imaginer l'impact, l'effet, que cette demi-heure avec toi a eu. Je me suis
terré dans mon appartement pendant une semaine. Pendant une semaine, ça
a absorbé tout mon monde. Ça l'a chamboulé."
Oui, il avait émergé et, tel un phénix renaissant de ses cendres, son
ascension régulière dans l'entreprise depuis cette semaine-là est une chose
dont il me remercie encore aujourd'hui. Mais nous avons eu de la chance.
Sans le savoir, je l'avais conduit droit dans les eaux les plus profondes, et je
ne lui tenais pas la main en le laissant se débrouiller pour couler ou nager.
Depuis lors, sous la direction de mentors plus sages, j'ai appris à ne pas
céder au sentiment magique que le charisme peut créer et à freiner pour
que le confort de mes clients s'installe progressivement, sur plusieurs
séances.
Il n'est cependant pas facile de ralentir les gens lorsqu'ils sont au
milieu de ce genre d'expérience sans les laisser se sentir blessés et rejetés.
Voici quelques approches d'"atterrissage en douceur" à essayer :
1. Soyez attentif. Quand ils commencent à partager, demandez-
vous : Est-ce qu'ils regretteront d'avoir dit ça demain ?
2. Dès que vous l'entendez commencer à dire quelque chose que
vous pensez qu'il pourrait regretter, dites-lui "moi aussi". C'est
le seul cas où l'interruption est justifiée. Dans l'idéal, il s'agirait
d'une expérience que vous avez personnellement vécue, puis
d'une expérience vécue par un de vos proches et enfin d'une
histoire dont vous avez entendu parler. L'interjection "moi
aussi" accomplit trois choses :

Tout d'abord, cela les oblige à faire une pause, interrompt leur
flux et leur donne une chance de ralentir le flot des révélations
personnelles.
Deuxièmement, ils ont l'occasion d'entendre quelqu'un d'autre
raconter quelque chose de similaire à ce qu'ils viennent de
partager, et avec ce changement de rôle, ils ont la chance
d'entendre à quel point leur propre partage a été révélateur. Ils
peuvent
 puis décider s'ils se sentent à l'aise pour continuer sur cette
voie.
Enfin, cela les aidera lorsqu'ils se sentiront mieux. Si leur
ego recule de honte parce qu'ils ont trop partagé, ils peuvent
se raccrocher au fait que la personne avec laquelle ils ont tant
partagé a révélé quelque chose de similaire.
3. S'il est trop tard et qu'ils sont déjà allés trop loin, montrez-leur
que vous placez leurs révélations dans le contexte global de tout
ce que vous savez d'eux - que ce qu'ils révèlent n'est qu'une
pièce d'un tableau beaucoup plus grand qui contient de
nombreux éléments dont ils peuvent être fiers. Dites quelque
chose comme : "Wow, je n'aurais jamais deviné que tu avais un
syndrome de l'imposteur aussi fort, compte tenu de tous tes
accomplissements."
4. Vous pouvez également faire en sorte qu'il se sente admiré
pour avoir partagé et révélé autant de choses. N'oubliez pas
que ce que vous essayez de contrer est la honte, et peu de
choses fonctionnent mieux que l'admiration. Par exemple :
"Tu fais preuve d'un grand courage pour aller si loin. C'est
impressionnant."

Imaginons que vous rencontriez un client pour la première fois. La

réunion commence bien - le client vous apprécie manifestement, et vous
mettez à fond votre charisme de concentration ou de gentillesse. Vous
sentez le confort grandir, et le client révèle de plus en plus ses projets pour
l'entreprise et explique où il aimerait le plus que vous l'aidiez. Jusqu'ici,
tout va bien - très bien.
Mais au fur et à mesure que la réunion progresse et que le niveau de
confort augmente, le client vous dit combien il est étonnant qu'il se sente si
à l'aise avec vous. Il commence à vous en dire plus sur ses pensées
personnelles et ses points de vue sur la façon dont son entreprise se porte,
comment il se porte, quels sont ses espoirs, ses rêves et ses craintes - et
même ses insécurités.
Votre travail consiste à écouter attentivement chaque phrase et, à
l'aide de l'une des techniques ci-dessus, à rompre le flux lorsque vous
pensez que le contrecoup potentiel de ces révélations serait trop
dommageable.
Lorsque vous allumez votre charisme à fond, vous créez une sorte de
champ de distorsion de la réalité autour de vous. C'est un peu comme
l'hypnose ; les gens peuvent entrer dans un état modifié en votre présence.
Et tout comme un hypnotiseur doit faire attention lorsque
Si vous faites sortir les gens de leur transe, vous devez en faire autant. Vous
les mettez sous le charme de votre présence, alors aidez-les aussi à sortir de
cet état modifié.

Vous êtes sous les feux de la rampe et

Des normes plus strictes

Les célébrités et les PDG ont au moins une chose en commun : ils sont
toujours exposés. Qu'ils le sachent ou non, qu'ils le veuillent ou non, ils
sont presque toujours sous le feu des projecteurs. Il s'agit là d'un autre effet
secondaire possible des styles de charisme très puissants tels que l'autorité
et le visionnaire.
Marshall Goldsmith, auteur de livres d'affaires, m'a dit que de nombreux
PDG s'inquiètent de la pression qu'ils subissent pour être toujours au mieux
de leur forme. "Pour eux, c'est toujours l'heure du spectacle. Ils doivent
faire preuve de charisme même lorsqu'ils écoutent la plus fastidieuse des
présentations PowerPoint, car tout le monde dans la salle les regarde, ainsi
que (ou même plus) le présentateur."
Parce que les personnes charismatiques semblent dotées de pouvoirs
supplémentaires, nous attendons plus d'elles que des autres. Nous
attendons de plus grands résultats et ne nous contenterons pas, et encore
moins ne serons impressionnés, par des performances bonnes mais pas
extraordinaires.
Si leurs performances sont médiocres, les critiques peuvent être
beaucoup plus sévères qu'elles ne le seraient pour une "personne
moyenne"." Lorsqu'on lui demande ce que deviennent les charismatiques
ratés dans le monde des affaires, Rakesh Khurana, professeur à Harvard,
répond : "Nous faisons ce que nous avons toujours fait à nos messies ratés
: nous les crucifions."
J. R. Wurster, PDG d'une petite société cinématographique de Los
Angeles, dégage une telle ambiance décontractée qu'il est la dernière
personne que j'aurais imaginée se sentir sous la pression des projecteurs. Et
pourtant, lorsque j'ai évoqué ce problème, il a su exactement ce que je
voulais dire : "Cette pression qui pousse à être toujours plus performant
peut vraiment épuiser les personnes charismatiques. On ne se permet plus
d'être humain, et personne ne peut vivre comme ça."
La réponse ? Permettez-vous d'être humain. Cela signifie à la fois
accepter l'humanité et montrer son humanité. Ce qui signifie à la fois
accepter la vulnérabilité et (halètement !) montrer sa vulnérabilité. Je sais,
je sais, le simple fait d'y penser peut vous mettre très mal à l'aise. Et
pourtant, je vous promets que ça en vaut la peine. Hayes Barnard (le
charismatique PDG de Paramount Equity) m'a dit que "les cadres qui sont
très transparents et vulnérables sont très...".
charismatique". Rappelez-vous Frank Sinatra et Sam Walton jouant de
leurs défauts avant d'affronter un public.
L'idée qu'attirer l'attention sur vos vulnérabilités renforcerait finalement votre
pouvoir peut sembler contre-intuitive. Mais montrer sa vulnérabilité et son
humanité vous rend plus attachant et permet d'éviter le sentiment d'aliénation,
qui est un risque réel lorsque votre charisme vous donne une touche de
surhumanité. Si Superman n'avait pas les faiblesses de Clark Kent pour
l'humaniser, il serait beaucoup moins sympathique. Il serait impossible de
s'identifier à lui. Quand Michael Jordan est passé du basket au baseball, sa
popularité a augmenté.
est resté très élevé malgré sa performance pitoyable. Les journalistes ont
noté que
la plupart des gens, en fait, s'identifient encore plus personnellement à
Jordan, le joueur de baseball.
joueur, en partie parce qu'il semblait moins surhumain et plus comme l'un
des membres de la famille.
eux. Jordan lui-même a dit que le baseball lui a donné un côté plus
humaniste.
C'est également vrai dans le monde des affaires. Nous devons être
capables de nous identifier à nos dirigeants charismatiques. Des études ont
montré que la similitude perçue entre le suiveur et le leader est un élément
clé du leadership charismatique, et que le fait de montrer vos vulnérabilités
peut donner aux autres quelque chose à quoi s'identifier, quelque chose
1
qu'ils sentent que vous avez en commun. En outre, à mesure que les gens
s'habituent à voir votre côté humain, vous serez soulagé de certaines des
attentes liées au fait d'être toujours "présent".
La décision consciente de se montrer vulnérable a marqué un tournant
décisif dans la carrière de Bill Clinton. Cinq mois à peine avant l'élection
présidentielle de 1992, la cote de Clinton dans les sondages était
lamentable, loin derrière George H. W. Bush et Ross Perot. Les
commentateurs politiques sont tellement convaincus de son humiliation
prochaine lors de l'élection qu'ils le déclarent "hors sujet". Réalisant que les
électeurs ne ressentaient pas de lien avec lui, les conseillers de Clinton ont
suggéré une démarche surprenante : plutôt que d'essayer d'impressionner
avec ses points forts, il devrait essayer d'établir un rapport avec ses points
faibles.
L'équipe de Clinton lance une campagne de vulnérabilité tous azimuts
qu'elle nomme "Le projet Manhattan", l'invitant à participer à des talk-
shows pour révéler son enfance troublée et ses situations familiales
difficiles. Bien que l'équipe de Bush ait qualifié cette démarche de
"bizarre", voire de "farfelue", l'équipe de Clinton a persévéré et, en
l'espace d'un mois, sa cote de popularité est passée de 33 à 77 %. Le reste,
bien sûr, appartient à l'histoire.
Vous devrez être sélectif en choisissant avec qui, comment et dans quel
contexte montrer votre humanité. Choisissez bien votre cadre, et ne tentez pas
la vulnérabilité pour la première fois dans un moment à fort enjeu. Au
lieu de cela, entraînez-vous lorsque les enjeux sont faibles.

La mise en pratique :
Montrer sa vulnérabilité

Pensez aux trois ou quatre prochaines conversations que vous allez

avoir. Choisissez-en une ou deux dont les enjeux sont faibles.
Trouvez maintenant une petite vulnérabilité que vous pourriez
partager. Il ne doit pas s'agir d'un élément majeur. N'importe quelle
petite peur, hésitation, inquiétude ou regret fera l'affaire. Vous pouvez
partager quelque chose qui vous inquiète, quelque chose que vous
pensez avoir mal fait ou quelque chose que vous auriez aimé mieux
faire.
Avant la conversation, faites une visualisation de compassion et un
transfert de responsabilité pour le résultat de cet exercice. Cela vous
permet d'adopter le bon langage corporel et d'éviter que l'anxiété ne
vous submerge, bien que vous deviez vous attendre à un certain
inconfort - c'est là tout l'intérêt de la vulnérabilité.
Au cours de la conversation, voici quelques bonnes façons
d'amorcer le partage :

♦ "Vous savez, je dois vous dire..." ou "Je dois admettre..." sont de

bons préambules.

♦ Préparez le terrain en disant "Je suis un peu nerveux à l'idée de dire

ça, mais...".
♦ Vous pouvez également leur demander de garder cette
conversation confidentielle. Non seulement vous vous sentirez
plus en sécurité, mais les gens apprécieront davantage ce
moment. Les gens aiment les secrets.

Effectuez un autre transfert rapide de responsabilité immédiatement

après avoir révélé la vulnérabilité. Cela aide votre cerveau à se
familiariser avec l'expression des vulnérabilités en associant au
processus les bons sentiments qu'un transfert de responsabilité
apporte souvent.
 Comme dans le cas de l'exercice avancé d'exploration de l'inconfort, la
vulnérabilité peut être très inconfortable. Mais vous avez maintenant tous
les outils nécessaires pour gérer cet inconfort, et cela vaut la peine de le
faire, car vous acquerrez une merveilleuse compétence. Vous avez peut-
être déjà remarqué à quel point la vulnérabilité peut vous faire sentir très
"vivant". Elle peut également vous faire sentir très connecté aux autres.
Si vous souhaitez affiner votre pratique de la vulnérabilité, prêtez
attention à ce qui suit : il ne s'agit pas seulement de ce que vous dites et de
ce que vous partagez, mais aussi de ce que vous ressentez pendant que
vous partagez. Certaines personnes parviennent à divulguer des
informations très personnelles, intimes et vulnérables, mais ne ressentent
rien en le faisant. C'est comme si elles se tenaient à distance de cette
vulnérabilité. Elles exposent les faits comme elles le feraient pour un
problème de mathématiques et gardent leur cœur bien à l'abri derrière un
mur.
À mesure que vos compétences augmentent, essayez de ressentir un peu
de vulnérabilité lorsque vous partagez une petite révélation. Si vous y
parvenez, votre langage corporel sera beaucoup plus efficace. Une petite
dose de vulnérabilité est tout ce dont vous avez besoin pour réussir votre
projet, et les outils d'autocompassion du chapitre 5 rendront l'expérience
globale beaucoup plus facile.

On se sent seul au sommet

Comme vous êtes de plus en plus considéré comme une "star", même ceux
qui veulent vous apprécier peuvent avoir du mal à s'identifier à vous. En
outre, vous pouvez vous sentir de plus en plus séparé d'eux. Lorsque les
gens commencent à vous mettre sur un piédestal et à vous considérer
comme spécial, différent ou surhumain, vous pouvez finir par vous sentir
isolé. C'est d'ailleurs l'une des raisons pour lesquelles les PDG et les cadres
supérieurs font souvent appel à moi. Ils ont déjà du charisme, mais ils ont
besoin de l'aide d'une autre personne.
les contrôles et les équilibres, les conseils fiables et les retours honnêtes
qu'ils n'obtiennent plus des autres, ou du moins pas autant qu'ils le
souhaiteraient. J'ai entendu cela le plus souvent de la part de ceux dont le
style de charisme principal est l'autorité, et à un moindre degré de la part
des charismatiques visionnaires et focalisés.
 Lorsque vous êtes charismatique, vous avez l'impression d'avoir un
grand pouvoir et une grande influence sur les gens. Il est difficile de les
considérer comme des pairs, et l'on peut se sentir seul si l'on n'a pas de
pairs.

Parfois ça marche quand ça ne devrait pas

Arthur est un bon ami et un véritable mâle alpha qui diffuse son
charisme d'autorité partout où il va. En fait, nous avons été présentés à
l'origine par un ami commun qui savait que je faisais des recherches sur
le charisme et qui m'a dit : "Il faut que tu rencontres ce type". Il avait
raison.
Pendant plusieurs semaines, Arthur a eu la gentillesse de me laisser
observer son charisme de mâle alpha en action. Un jour, nous étions assis à
la terrasse d'un restaurant pour prendre un brunch - des œufs Bénédict pour
lui, du saumon poché pour moi. Soudain, il s'est penché vers moi et m'a dit
: "Tu sais, le charisme peut avoir des effets secondaires."
Pour Arthur, le plus grand danger du charisme est qu'il vous donne le
pouvoir de convaincre les gens même lorsque vous avez complètement
tort. "J'ai réalisé que tant que je suis convaincu d'avoir raison, et que cela
m'importe fortement, je peux convaincre les gens de n'importe quoi. Et je
n'ai pas plus de chances d'avoir raison qu'eux, franchement. C'est juste que
lorsque je combine des arguments logiques avec de l'émotion, de la passion
et du charisme, tout le monde a soudain l'impression de faire ce que je dis."
Arthur m'a dit qu'il a appris à limiter consciemment son charisme lorsqu'il
est dans sa propre équipe. Il essaie de mettre en place des garde-fous pour
éviter qu'il ne prenne le dessus sur des arguments valables. Comme il me l'a
dit, "j'ai remarqué à quel point j'étais convaincant, à quel point j'apparaissais
objectif et juste, alors qu'en réalité, comme je l'ai réalisé plus tard, je n'étais ni
l'un ni l'autre. Un grand pouvoir implique une grande responsabilité. Je remets
mes décisions en question beaucoup plus souvent qu'avant."
Lorsque vous devenez de plus en plus charismatique et que les
choses se passent facilement pour vous, vous risquez également de
supposer que les choses se passent tout aussi facilement et sans
problème pour les autres. Essayez de vous rappeler que ce n'est pas le
cas ; les autres n'ont pas tous vos nouveaux pouvoirs charismatiques.
Le fait d'être perçu comme surhumain peut également avoir un impact
sur l'ensemble de votre organisation, car les gens commencent à se fier à
vos qualités particulières et à supposer que les choses se passeront toujours
bien. D'une part, ils peuvent avoir l'impression qu'ils n'ont plus besoin de
travailler aussi dur ; ils peuvent se sentir déchargés de toute responsabilité
et devenir complaisants. D'autre part, ils peuvent aussi devenir trop
confiants, prendre des risques qu'ils n'auraient pas pris autrement, en
pensant que si quelque chose ne va pas, vous le réparerez comme par
magie.

Avertissement : Le charisme est un outil puissant ; utilisez-le de manière

responsable.
Les gens me demandent souvent si les techniques qu'ils apprennent
peuvent avoir des conséquences dangereuses. Et bien sûr que oui, ces
techniques sont puissantes. Il existe en effet un côté sombre. Nombre de
ceux qui ont étudié de près le charisme en sont venus à le mettre en garde.
Jusque dans les années 1980, en fait, de nombreux penseurs très
influents en matière de leadership, comme Peter Drucker, se sont opposés
avec véhémence à l'étude et à l'enseignement du charisme. Drucker
soulignait fréquemment que les leaders les plus charismatiques du siècle
dernier étaient Hitler, Staline, Mao et Mussolini.
Le charisme est puissant car il augmente la capacité d'une personne à
influencer les autres. Toute formation qui accroît cette capacité est
susceptible d'être utilisée de manière utile ou nuisible. Dans son objectif,
la formation au charisme n'est pas différente de toute autre formation aux
compétences de leadership. Devrions-nous, dès lors, décourager toute
formation à l'efficacité du leadership ?
Marshall Goldsmith m'a confié qu'il considère le charisme comme un
atout comme un autre, au même titre que l'intelligence : "Si vous allez dans
la bonne direction, vous y arriverez plus vite. Dans la mauvaise direction, le
charisme vous aidera aussi à y arriver plus vite. C'est un atout, pas une
police d'assurance. De nombreux leaders charismatiques échouent-ils ?
Bien sûr qu'ils échouent. Tout comme de nombreux dirigeants très
intelligents. Cela ne signifie pas que le charisme ou l'intelligence sont
mauvais."
Un couteau peut être utilisé à la fois pour guérir et pour blesser. Que ce
soit dans les mains d'un chirurgien ou dans celles d'un criminel, c'est le
même instrument. Les outils sont rarement bons ou mauvais en soi. Ce
que vous avez acquis tout au long de ce livre est un éventail d'outils - à
vous de décider comment les utiliser. C'est ce que vous faites de votre
charisme qui compte.

COMPRÉHENSIONS CLÉS

Le charisme a quelques inconvénients possibles : vous pouvez devenir la

cible de l'envie et du ressentiment, les autres peuvent en révéler trop au
cours de vos interactions, vous êtes tenu à une norme plus élevée, on
peut se sentir seul au sommet, et le charisme peut fonctionner même
quand il ne devrait pas.
Pour atténuer l'envie et le ressentiment, reflétez ou transférez les
louanges et la gloire. Mettez en avant les autres qui méritent d'être
félicités et donnez aux gens la propriété de votre succès.
Pour empêcher les gens de trop partager, intercaler une histoire "moi
aussi", ou les aider à se déstigmatiser s'il est trop tard pour le faire.
Faire preuve de vulnérabilité vous rendra plus sympathique et plus
attachant, et empêchera les gens d'attendre de vous que vous soyez
surhumain, tout-puissant, omniscient et toujours dans le vrai. Le
charisme est un outil puissant - utilisez-le de manière responsable.