Revue Interdisciplinaire Vol 2, N°2 (2018)

Benchmarking des modèles de gestion de la qualité totale (TQM):

ISO 9001, Prix National de la Qualité, EFQM, Malcolm Baldrige et
Deming

Par :
Soukaina EL HAJJAJI
Université Abdelmalek Essaâdi, MAROC

Résumé :
Le présent article propose une analyse comparative entre les différents modèles de la
gestion de la qualité totale, appelés modèles d’excellence, développés au niveau international et
adoptés par les organisations dans un but d’auto-évaluation et d’évaluation externe de leur
système de gestion de la qualité et son amélioration continue. L’objectif de ce benchmarking est
de faire ressortir les points de convergence et de divergence entre les modèles d’excellence, à
savoir, les normes ISO, en particulier ISO 9001, le modèle marocain du Prix National de la
Qualité, le modèle européen EFQM (European Foundation for Quality Management), le
modèle nord américain Malcolm Baldridge et le modèle japonais Deming.

Abstract :
The aim of this article is to present a comparative analysis between the different models
of Total Quality Management, known as models of excellence, internationally developed and
adopted by organizations for the purpose of self-assessment and external evaluation of their
system of quality management and continuous improvement. The objective of benchmarking is
to highlight points of convergence and divergence between the models of excellence, namely,
ISO standards, in particular ISO 9001, the Moroccan model Prix National de la Qualité, the
European EFQM model (European Foundation for Quality Management), the north American
Malcolm Baldridge model and the Japanese Deming model.

Mots-clés : analyse comparative, benchmarking, modèle d’excellence, auto-évaluation,

évaluation, certification, accréditation, amélioration continue, gestion de la qualité
totale, ISO, EFQM, Prix National de la Qualité, Malcolm Baldridge, Deming.

1
Revue Interdisciplinaire Vol 2, N°2 (2018)

Introduction :
Le concept de la qualité, initialement développée dans l’industrie par les grands
penseurs Deming, Juran et Crosby, est à la fois complexe et contextuel dont le sens
varie entre «normes» et «excellence». Les deux sont profondément ancrés dans leurs
valeurs respectives qu’on voit dans les pratiques individuelles, institutionnelles et
nationales. Les «normes » peuvent être définies en termes d'un minimum, un « seuil »
pour lequel la performance est jugée. Dans ce contexte, la qualité est l'évaluation en
termes d'un ensemble de références et de normes qui définissent le minimum espéré, on
parle ici de la notion de conformité. Par ailleurs, la qualité est considérée comme le
moyen d’atteindre l' « excellence » qui est le niveau suprême de la qualité et par lequel
on vise le plus haut niveau de satisfaction des parties prenantes (Sanjaya Mishra, 2007).
Le développement de la qualité totale au niveau international a conduit à
l'émergence de plusieurs modèles d'excellence en gestion. Ces modèles servent d'outil
d'auto-évaluation et d’évaluation externe en vue d’accréditation ou certification pour les
organisations. Les pratiques de la qualité au sein des établissements d'enseignement
supérieur ont connues des progrès significatifs dans la mise en œuvre de la démarche
qualité, et essentiellement selon des modèles qui ont maintenant une plus grande
reconnaissance internationale : les normes ISO, en particulier ISO 9001, le modèle
marocain du Prix National de la Qualité, les modèle européens EFQM (European
Foundation for Quality Management), le modèle nord américain Malcolm Baldridge et
le modèle japonais Deming.
L’analyse est réalisée sur la base d’une comparaison entre les différents aspects
de ces modèles, la finalité de cette comparaison est de montrer les similitudes et les
différences entre chacun des modèles afin de pouvoir identifier les éléments qui
contribuent à la mise en œuvre d'un système de qualité totale.

Méthodologie :
La comparaison est un outil fondamental de l'analyse. Elle renforce notre
pouvoir de description, et joue un rôle central dans la formation des concepts en mettant
l’accent sur les similitudes et les contrastes parmi les cas étudiés (Ada W. Finifter,
1993).
L’analyse comparative appelée aussi le « Benchmarking » est une méthode qui
permet de pointer les différences et les points de convergence. L’analyse comparative
des modèles d’excellence proposée dans cet article repose sur une lecture et une étude
approfondies de ces modèles en se basant sur les documents officiels des différents
modèles ainsi qu’une étude bibliographique de la littérature traitant ces modèles. La
comparaison est, par la suite, faite sur la base des critères sélectionnés et représentée
dans un tableau comparatif permettant de mieux illustrer cette analyse.

Résultats :
Le tableau ci-dessous illustre l’analyse comparative entre ces différents modèles
selon les critères suivants : origine, date de création, historique des versions, fondateur,
mission, validité de la certification/prix, principes, structure (critères), temps pour
l’implantation, coût de l’implantation, méthode d’évaluation, bénéficiaires et parties
prenantes, documentation, méthodes statistiques, processus d’amélioration continue, et
limites.

2
Revue Interdisciplinaire Vol 2, N°2 (2018)

3
 Revue Interdisciplinaire
Critère de
ISO 9001
benchmarking
Origine Au niveau mondial
Date de création 1987
1987 : 1ère version a mis en
place le 1er modèle pour
l'assurance de la qualité en
conception/développement,
production, installation et
soutien après la vente.
1994 : 2ème version a mis
Historique des
l’accent sur l’assurance qualité
versions
par l’action préventive.
2000 : 3ème version a mis en
place l’approche processus.
2008 : 4ème version a apporté
des clarifications aux exigences
de la version 2000.
2015 : 5ème version
International Organization for
Fondateur
Standardization
Exposer les exigences que doit
respecter tout organisme pour
démontrer la fiabilité de son
Mission organisme, c'est-à-dire sa
capacité à produire une
prestation conforme
continuellement et pour assurer
Vol 2, N°2 (2018)
PNQ
Maroc
1998
Depuis sa mise en œuvre, un
prix et des certificats
d’encouragement sont
décernés aux candidats les plus
méritants.
A partir de l’édition 2010,
une formule supplémentaire est
introduite pour faire reconnaître
également les entreprises et les
organismes qui ont atteint un
niveau avancé dans la mise en
œuvre de la démarche Qualité
et ce, en leur décernant un
Certificat de Reconnaissance
de la Qualité.
Ministère de l’Industrie, du
Commerce et de la Mise à
Niveau
Le PNQ est un moyen d’auto-
évaluation qui permet aux
entreprises de mesurer leurs
performances en matière de
Qualité et d’identifier les axes
de progrès. Il constitue aussi
pour les organismes de
4
EFQM Malcolm Baldrige Deming
Europe Etats-Unis d’Amérique Japon
1988 1987 1951
1988 : 1ère version du
modèle.
2010 : 2ème version qui
1988 : 1ère version était
permet une simplification
facilement accessible pour
dans l’élaboration du
les entreprises d’industrie.
modèle et une
1992 : 2ème version les 1951 : 1ère version
actualisation des 8
critères sont devenus plus uniquement pour les
principes du modèle.
pertinents pour les entreprises japonaises ;
2013 : 3ème version « le
fabricants et les entreprises 1986 : nouvelle version où
management par les
de services aussi. ils ont intégré les entreprises
processus » et « le
2010 : 3ème version non japonaises.
développement des
modification et
partenariats » ont été
simplification des critères et
modifiés par deux
sous-critères.
concepts nouveaux « le
développement de la
capacité de
l’organisation » et « la
gestion avec agilité »
La fondation européenne La Fondation pour le prix JUSE (Union des
du management de la national Qualité Malcolm scientifiques et des
qualité Baldrige ingénieurs japonais)
Promouvoir l'excellence
Aide à stimuler les efforts Encourager le
dans les organisations
de qualité et de productivité développement du contrôle
européennes de façon
des entreprises américaines. de la qualité au Japon.
constante.
 Revue Interdisciplinaire
l'efficacité et l'amélioration
continue de son fonctionnement
pour satisfaire ses clients.
Validité
Certification (durée 3 ans)
Certification/prix
1. L’écoute client
2. Le leadership
3. L’implication du personnel
4. L’approche processus
5. La gestion par approche
système
Principes
6. L’Amélioration continue
7. L’Approche factuelle pour
la prise de décision
8. Les relations mutuellement
bénéficiaires avec les
fournisseurs
Vol 2, N°2 (2018)
promotion de la Qualité un outil
qui incite les entreprises à
lancer des démarches Qualité,
et de renforcer leur
compétitivité.
Concours annuel (validité 3 Concours annuel (validité 3
Concours annuel Concours annuel
ans) ans)
1. Garder fermement en
vue l’objectif
1. Le leadership d’améliorer les produits
1. L’orientation résultats
visionnaire ; et les services ;
2. Orientation clients
2. L’excellence axée sur la 2. Adopter la nouvelle
3. Le leadership et la
clientèle ; philosophie ;
constance des
3. L’apprentissage 3. Mettre fin à la
objectifs
1. L’écoute client organisationnel et dépendance à l’égard
4. Le management par
2. Le leadership personnel ; des inspections ;
les processus et les
3. L’implication du personnel 4. Valoriser la main 4. Mettre un terme à la
faits
4. L’approche processus d’œuvre et les pratique des achats au
5. Le développement et
5. La gestion par approche partenaires ; plus bas prix ;
l’implication des
système 5. L’agilité ; 5. Améliorer constamment
personnes
6. L’Amélioration continue 6. Le focus sur l’avenir ; et toujours le système de
6. La formation
7. L’Approche factuelle pour 7. La gestion de production et le service ;
continue
la prise de décision l’innovation ; 6. Etablir un système de
(apprentissage),
8. Les relations mutuellement 8. La gestion par les faits ; formation ;
l’innovation et
bénéficiaires avec les 9. La responsabilité 7. Adopter et instituer le
l’amélioration
fournisseurs sociétale ; leadership ;
7. Le développement
10. Mettre l’accent sur les 8. Faire disparaître la
des Partenariats
résultats et la création peur ;
8. La responsabilité
de la valeur ; 9. Eliminer les barrières
sociale/sociétale de
11. La perspective des entre les services ;
l’organisation.
systèmes. 10. Eliminer les slogans, les
exhortations et les
objectifs de rendement ;
5
 Revue Interdisciplinaire
Chapitres introductifs :
1. Domaine d’application ;
2. Références normatives ;
3. Termes et définitions ;
Chapitres des exigences :
4. Système de management de
Structure la qualité ;
(critères) 5. Responsabilité de la
direction ;
6. Management des
ressources ;
7. Réalisation du produit ;
8. Mesure, analyse et
amélioration.
Temps pour De 6 à 12 mois pour la
l’implantation certification.
Frais de dossier auprès de
Coût de l’organisme certificateur, frais
l’implantation d’audit de certification (2 à 4
jours ou plus à un ou deux
Vol 2, N°2 (2018)
11. Eliminer les quotas de
production et les
objectifs chiffrés ;
12. Supprimer les obstacles
à la fierté du travail ;
13. Encourager l’éducation
et l’amélioration de
chacun ;
14. Agir pour accomplir la
transformation.
Critères :
Moyens : Facteurs :
1. Politiques ;
1. Leadership ; 1. Leadership ;
Critères : 2. Organisation ;
2. Stratégie et objectifs 2. Politique et
1. Leadership ; 3. Information ;
qualité ; Stratégie ;
2. Orientation stratégique ; 4. Normalisation ;
3. Management du 3. Personnel ;
3. Orientation client ; 5. Développement et
personnel ; 4. Partenariats et
4. Résultats qualité et utilisation des
4. Management des Ressources ;
opérationnel ; ressources humaines ;
ressources ; 5. Processus ;
5. Système d'information 6. Activités d'assurance
5. Management des Résultats :
et analyse ; qualité ;
processus ; 6. Résultats client ;
6. Management et 7. Activités de
Résultats : 7. Résultats personnel ;
développement des maintenance et de
6. Satisfaction des clients ; 8. Résultats
ressources humaines ; contrôle ;
7. Satisfaction du personnel ; collectivité ;
7. Management des 8. Activités
8. Intégration à la vie de la 9. Résultats
processus. d'amélioration ;
collectivité ; performances clés.
9. Effets ;
9. Résultats de l'organisation.
10. Plans d'avenir.
Le temps d’implantation Le temps d’implantation Le temps d’implantation Le temps d’implantation
dépend de l’organisation. dépend de l’organisation. dépend de l’organisation. dépend de l’organisation.
Frais de l’évaluation du dossier Frais non remboursable
Coûts relatifs à Payement des frais de
de candidature ainsi que le cas pour les frais du dépôt du
l’implantation du SMQ demande d’évaluation et des
échéant, les frais de dossier, ainsi que les frais de
selon le référentiel. visites sur site.
l’évaluation sur site en plus des la demande d’évaluation
6
 Revue Interdisciplinaire
auditeurs selon l’importance de
l’entreprise), frais de consultants
externes, frais d’acquisition de
matériel (informatique,
métrologie,…)
Audit de certification par un
Méthode
organisme de certification
d’évaluation
externe.
- Les responsables qualité ;
- Les collaborateurs :
Bénéficiaires et l’ensemble du personnel ;
parties prenantes - Les clients ;
- Les fournisseurs ;
- Les actionnaires.
- Manuel qualité ;
- Manuel des procédures
qualité
- Politique qualité
Documentation - Objectifs qualité
- Cartographie des processus
- Instructions de travail
- Formulaires et
enregistrements
Vol 2, N°2 (2018)
redevances du droit d’usage de
la marque «Prix National de la
Qualité».
Système de notation et de
pondération des critères suivant
un questionnaire établi du PNQ.
- Les responsables qualité ;
- Les collaborateurs :
l’ensemble du personnel ;
- Les clients ;
- Les fournisseurs ;
- Les actionnaires.
- Description de
l’entreprise ;
- Activités de l’entreprise ;
- Description du système de
management de la qualité ;
- Stratégie et objectifs
qualité ;
- Les indicateurs qualité ;
- Résultats financiers depuis
3 ans.
7
selon le secteur d’activité et
la taille de l’organisation et
des frais de visite sur site.
Système de notation et de
pondération des critères et
sous critères.
- Les responsables
qualité ;
- Les collaborateurs :
l’ensemble du
personnel ;
- Les clients ;
- Les fournisseurs ;
- Les actionnaires.
Pas d'exigences de
documentation.
Système de notation et de
pondération des critères et
sous critères.
- Les responsables
qualité ;
- Les collaborateurs :
l’ensemble du
personnel ;
- Les clients ;
- Les fournisseurs ;
- Les actionnaires.
Pas d'exigences de
documentation.
Système de notation et de
pondération des critères et
sous critères.
- Les responsables
qualité ;
- Les collaborateurs :
l’ensemble du
personnel ;
- Les clients ;
- Les fournisseurs ;
- Les actionnaires.
- Brochure qui explique
l'histoire de
l’organisation, les
produits et services,…
- Document qui présente
les résultats financiers
de l’organisation. (ex.
dernières ventes /
rapport annuel, etc) ;
- L'organigramme (y
compris le nombre
d'employés) ;
- Les rôles fonctionnels et
les responsabilités de
l'organisme demandeur ;
- La charte du système
d'assurance de la qualité.
 Revue Interdisciplinaire Vol 2, N°2 (2018)

Les méthodes préconisées Les méthodes préconisées Les méthodes préconisées

Les méthodes préconisées dans Les méthodes préconisées dans dans le management de la dans le management de la dans le management de la
le management de la qualité : le management de la qualité : qualité : qualité : qualité :
- Diagramme Ishikawa de - Diagramme Ishikawa de - Diagramme Ishikawa - Diagramme Ishikawa de - Diagramme Ishikawa de
Méthodes
cause à effet cause à effet de cause à effet cause à effet cause à effet
statistique
- Diagramme de Pareto - Diagramme de Pareto - Diagramme de Pareto - Diagramme de Pareto - Diagramme de Pareto
- Histogrammes - Histogrammes - Histogrammes - Histogrammes - Histogrammes
- Diagramme de dispersion - Diagramme de dispersion - Diagramme de - Diagramme de - Diagramme de
dispersion dispersion dispersion
Recommande l’utilisation
du schéma logique appelé
Le modèle Malcolm Le modèle Deming
Iso 9001 recommande la RADAR pour le
Baldrige recommande la recommande la démarche du
démarche du PDCA processus d'amélioration
Processus Pas de recommandation de démarche du PDCA PDCA
- Plan continue.
d’amélioration modèle pour l’amélioration - Plan - Plan
- Do - Résultats ;
continue continue. - Do - Do
- Check - Approche ;
- Check - Check
- Act - Déploiement ;
- Act - Act
- Evaluation ;
- Revue.
- Quantité de documents
- Sans aucune société
requis pour la mise en - Beaucoup de temps et
externe, l’adoption du
œuvre du SMQ de ressources sont
modèle est très
- Temps et coût nécessaires pour
difficile. Cela
d’implantation commencer le processus Beaucoup de temps et de
En raison du caractère représente un facteur
- Les gestionnaires et les d’adoption et de mise ressources sont nécessaires
qualitatif des critères et des de coût
employés parfois essaient en œuvre des critères du pour commencer le
Limites sous-critères, il existe une forte supplémentaire ;
seulement de satisfaire modèle ; processus d’adoption et de
probabilité de fausses - En raison du caractère
l’auditeur de la qualité en ce - La complexité des mise en œuvre des critères
évaluations. qualitatif des critères
qui concerne les exigences critères ; du modèle.
et des sous-critères, il
de qualité spécifiques et - Remporter le prix ne
existe une forte
l'amélioration réelle de la garantit pas le succès à
probabilité de fausses
qualité des processus se long terme.
évaluations.
trouve ignoré.

8
Revue Interdisciplinaire Vol 2, N°2 (2018)

Analyses et discussions :
Analyse comparative : Mission
Les deux modèles EFQM (Ramune Kasperavičiūte, 2011 ; Pablo ARRANZ VAL,
1998) et PNQ sont basés sur la prémisse que d'excellents résultats en matière de
performance, de satisfaction des clients, des citoyens et de la société sont atteints grâce
au leadership, le personnel, la politique et la stratégie, les partenariats, les ressources et
les processus.
La mission du modèle de Deming est de créer un système d'organisation qui
favorise la coopération, à la fois interne et externe ainsi que l'apprentissage afin de
faciliter la mise en œuvre de pratiques de gestion des processus. Cela conduit à une
amélioration continue des processus, des produits et des services ainsi que la
satisfaction des employés, essentiels à la satisfaction du client et la survie de
l'organisation.
Tandis que la méthode de Malcolm Baldrige est basé sur un système de
leadership, la planification stratégique, l’orientation client et marché. La norme ISO
9001, quant à elle et malgré son caractère prescriptif, n’attribue pas des prix aux
entreprises sinon des certifications et reste le mieux adapté pour les organisations qui
veulent s’introduire dans le domaine de la qualité, car elle aide à gérer et à contrôler la
documentation et identifier et de gérer les processus.
Analyse comparative : Principes et concepts fondamentaux
La première différence entre les principes des modèles est le nombre de
principes dans chacun d'eux. La norme ISO 9001, le PNQ (UMAQ, 2012), et le modèle
EFQM (Florent A. MEYER, 2011) englobent huit principes, tandis que le modèle
Deming contient quatorze points, et enfin le modèle Malcolm Baldrige englobe onze
concepts. Les principes de la norme ISO 9001 et du PNQ et que du modèle EFQM sont
pratiquement les même, ainsi que les huit premiers principes du modèle Malcolm
Baldrige, alors que ses trois derniers principes sont totalement nouveaux, qui sont :
l’agilité (capacité d'échange flexible et rapide aux nouvelles tendances du marché, la
clientèle, les processus, les employés, etc), le focus sur l'avenir et la perspective des
systèmes.
Le modèle de Deming comporte des différences importantes dans ses principes
par rapport aux autres modèles, à savoir six de plus que la norme ISO 9001, le PNQ et
le modèle EFQM et trois de plus que le modèle Malcolm Baldrige. Les quatorze points
de la philosophie de Deming adoptent une approche plus technique quant aux
considérations à prendre en compte lors de la mise en œuvre de ce modèle. Ils sont plus
détaillés et précis, mais ils ont néanmoins beaucoup en commun avec les concepts des
autres. Par conséquent, ces quatorze points peuvent être simplifiés en quelques-uns ou
même être inclus dans les concepts des autres modèles.
Analyse comparative : Structure
D'abord, il convient de noter que tant le modèle d'excellence EFQM (EFQM,
2003 ; Florent A. MEYER, 2011) comme le modèle PNQ, ont beaucoup en commun
ainsi leurs schémas sont similaires. Les deux modèles disposent des mêmes critères,
neuf en tout, dans la présentation de sa structure. Le système de lecture est le même
dans les deux, ces critères se répartissent en deux types, les cinq premiers appartiennent

9
Revue Interdisciplinaire Vol 2, N°2 (2018)

à la catégorie des « Facteurs ou Moyens » et les quatre autres à la catégorie des

« Résultats ».
La norme ISO 9001 (Jean-Marie Gogue, 2005) est présentée sous forme de
chapitres définissant les exigences concernant l’organisation d’un Système de
Management de la Qualité, et qui abordent les quatre principaux aspects, à savoir, la
« Responsabilité de la direction », la « Gestion des ressources », la « Réalisation du
produit » et la « Mesure d'analyse et d'amélioration continue ».
Les sept critères du modèle Malcolm Baldrige (Mohamed Mahjoub DHIAF,
2007) peuvent également être séparés en deux catégories : le leadership, la planification
stratégique, l’orientation client et les systèmes d’information et analyse, représentent la
triade du leadership, tandis que, les résultats qualité, le management des ressources
humaines et le management des processus, représentent la triade des résultats.

Les relations entre les critères du modèle Deming (INFOQUALITE, 2009)

peuvent, quant à elles, être comprises de la façon suivante : les cinq premiers critères
représentent les plans et programmes dans différents domaines. Les critères 6, 7 et 8
permettent de déterminer comment ces efforts sont effectivement mis en œuvre. Le
critère 9 représente les effets de ces activités. Enfin, compte tenu de ces effets et en
vertu du principe de l’amélioration continue, le critère 10 consiste à définir de nouveaux
plans pour l’avenir (Frédéric CANARD, 2009)
A partir de cette comparaison des relations entres les critères des modèles de
qualité, on remarque que tous reposent sur le même principe : la synergie entre les
éléments du SMQ, du leadership, du management des ressources humaines et des
processus est la clef de la performance en matière de satisfaction des différentes parties
prenantes.
Analyse comparative : Méthode d’évaluation
Les modèles EFQM (Christian Narbarte Hernandez, 2007; Ioannis Lionis,
Ourania Kougioumitzaki, 2008), PNQ, Malcolm Baldrige et Deming adoptent la
même méthode pour l’évaluation ou l’autoévaluation, à savoir, la méthode de la
notation et pondération des critères selon les coefficients établis par chaque modèle.
Contrairement à la norme ISO 9001, qui consistent en un audit mené par un organisme
de certification externe pour déterminer si le SMQ est conforme aux exigences de la
norme, en vue de certifier l’organisation.
Analyse comparative : Processus d’amélioration continue
La norme ISO 9001 et le modèle Malcolm Baldrige adoptent l’approche de la
roue de Deming (PDCA) qui comporte les quatre étapes, chacune entraînant l'autre, et
vise à établir un cercle vertueux, sa mise en place permet d’assurer l’amélioration
continue du SMQ. On remarque en parallèle que la matrice RADAR adopté par le
modèle EFQM repose sur les mêmes principes que le PDCA. La seule différence est
que la matrice RADAR souligne la nécessité de disposer en préalable des résultats et
indicateurs pour effectuer l’évaluation. Le PNQ, quant à lui, ne recommande aucune
méthode précise pour assurer l’amélioration continue (M. Sokovic, D. Pavletic, K. Kern
Pipan, 2010).

Conclusion :

10
Revue Interdisciplinaire Vol 2, N°2 (2018)

Le management de la qualité totale est une stratégie qui contribue à améliorer la

qualité de la formation et de l'enseignement, et l'évaluation des processus et du système
de la qualité dans les établissements d'enseignement. Il permet de déterminer les
meilleures solutions pour répondre aux défis posés par l'environnement extérieur, dans
chacune des quatre phases du cycle de vie institutionnelle, composée de: formation,
croissance, maturité et déclin ou renouveau et revitalisation.
Évaluer les performances obtenues par les organisations en introduisant le TQM
peut être fait avec l'aide des modèles qui servent de points de référence pour
l’autoévaluation ou la certification. Ils offrent un ensemble cohérent de critères qui
peuvent être utilisés pour l'évaluation ou l'auto-évaluation de la performance obtenue
par le TQM. En appliquant un modèle d'excellence pour évaluer la performance des
institutions d'éducation, un véritable diagnostic est fait, ce qui contribue à l'élaboration
de stratégies visant à améliorer la qualité de la formation et des services éducatifs,
adaptés à la réalité de chaque institution.
D’après l'analyse de ces modèles, on remarque qu'il ya beaucoup de similitudes
entre eux, peut-on ainsi dire qu’ils ont le même objectif, mais dans un cadre culturel
différent, car ils proviennent de pays différents.
- Les modèles sont basés sur une structuration des principes de la qualité totale,
couvrant la totalité ou une grande partie des domaines clés d'une organisation
par le moyen des critères et exigences.
- Les modèles visent la satisfaction des besoins et attentes des clients.
- L'auto-évaluation permet de connaître les points forts et les domaines à
améliorer. Autrement dit, elle permet à l’organisation de mieux se connaître.
- Les modèles mettent l’accent sur l'amélioration continue, l'apprentissage et
l’Orientation vers les résultats.

Références :
Ada W. Finifter, (1993), Political science: The State of the Discipline II, Washington,
D.C.: American Political Science Association.
Christian Narbarte Hernandez, 2007, Autoevaluación Con El Modelo EFQM De
Excelencia, p 57, disponible sur:
http://www.cefe.gva.es/eva/docs/calidad/publicaciones/es/autoevaluacion_efqm.pdf

EFQM, 2003, Les Concepts fondamentaux de l’Excellence, disponible sur :

http://www.efqm.org/en/PdfResources/PUB5237_FuCo_fr_v2.1.pdf
Florent A. MEYER, 2011, Le guide de l’EFQM: Réussir son passage vers l’excellence
et la performance durables, 1ère édition, Paris : Lexitis Editions.
Frédéric CANARD, Management de la qualité, 2009, 1ère édition, Paris : Lextenso
Editions, pp 220-223.
INFOQUALITE, 2009, Le prix Deming, disponible sur :
http://www.accordance.fr/infoqualite/dossiers/dossiers.php?id_dossier=105
Ioannis Lionis, Ourania Kougioumitzaki, 2008, The identification, analysis and
comparison of different ways and approaches in measuring and evaluation of

11
Revue Interdisciplinaire Vol 2, N°2 (2018)

organizational excellence, disponible sur:

http://www.ep.liu.se/ecp/033/033/ecp0803333.pdf
Jean-Marie Gogue, 2005, Interprétation de la norme ISO 9001 au regard de la
philosophie de Deming, Association Française Edwards Deming - Assemblée générale
2005, disponible sur : http://www.fr-deming.org/afed-Syst.ISO.pdf
M. Sokovic, D. Pavletic, K. Kern Pipan, 2010, Quality Improvement Methodologies –
PDCA Cycle, RADAR Matrix, DMAIC and DFSS, Journal of Achievements in Materials
and Manufacturing Engineering, Volume 43, pp 476-483, disponible sur:
http://www.journalamme.org/papers_vol43_1/43155.pdf
Mohamed Mahjoub DHIAF, 2007, Proposition d’un modèle de mesure de l’impact du
Total quality management sur la performance Globale : cas des entreprises tunisiennes
de Textile-habillement, Génie industriel, Paris : ENSAM, pp 105-107, disponible sur :
http://halshs.archives-ouvertes.fr/docs/00/50/06/15/PDF/These_Dhiaf.pdf
Pablo ARRANZ VAL, 1998, El Modelo Europeo De Excelencia: Adaptacion Al
Sistema Educativo Universitario, disponible sur: http://redes-
cepalcala.org/inspector/DOCUMENTOS%20Y%20LIBROS/EVALUACION/EL%20
MODELO%20EUROPEO%20DE%20EXCELENCIA.pdf
Ramune Kasperavičiūte, 2011, L’application du modèle EFQM d’excellence aux
établissements de l’enseignement supérieur, Vol. 10, No 3, p. 387-402.
Sanjaya Mishra, (2007), Quality Assurance in Higher Education: An Introduction,
India: National Assessment and Accreditation Council (NAAC); Commonwealth of
Learning (COL).
UMAQ, 2012, Prix Qualité / Présentation, disponible sur :
http://www.umaq.org.ma/Prix.asp?r=45&sr=67

12