Manuel de Planification Urbaine - CU Madagascar - MBA

Manuel de procédure – RC3
#TeamEurope
PLANIFICATION URBAINE :
ORGANISATION, METHODES ET
OUTILS
PROGRAMME D’APPUI ET DE DEVELOPPEMENT DES
VILLES D’EQUILIBRE (PADEVE)
Renforcements de Capacités (RC) et Appuis Institutionnels
(AI) pour les 6 villes bénéficiaires du PADEVE
Auteur : Maher Ben Abdallah

Expert en planification urbaine
Avril 2022
Programme d’Appui et de Développement des Villes d’Equilibre (PADEVE) 1 1
D2083
SOMMAIRE
Sommaire
SOMMAIRE ...................................................................................... 2
ABREVIATIONS ET ACRONYMES ................................................. 5
1 INTRODUCTION ...................................................................... 7
2 MISSIONS ET ORGANISATION .............................................. 8

2.1 Les missions d’urbanisme attribuées aux communes urbaines ....8
2.1.1 Les textes de référence .........................................................................8
2.1.2 Les trois missions de la commune en matière d’urbanisme et
d’habitat .............................................................................................. 10
2.2 Le Service de l’urbanisme et de l’habitat d’une commune .......... 13
2.2.1 Attributions d’un Service de l’urbanisme et de l’habitat ...................... 13
2.2.2 Positionnement du SUH dans l’organigramme de la CU .................... 13
2.2.3 Organisation du Service de l’urbanisme et de l’habitat ...................... 14
2.2.4 Développement des capacités d’un SUH ........................................... 15
2.3 L’élaboration des PUDi et PUDé ...................................................... 18
2.3.1 Le plan d’urbanisme directeur : le PUDi ............................................. 18
2.3.2 Le plan d’urbanisme de détail : le PUDé ............................................ 23
3 METHODES ET OUTILS DE LA PLANIFICATION URBAINE

STRATÉGIQUE ...................................................................... 28
3.1 L’objet de la planification urbaine stratégique .............................. 28
3.2 Le projet concerté de territoire ........................................................ 29
3.2.1 Le projet de territoire doit répondre aux enjeux urbains ..................... 29
3.2.2 Les défis du développement urbain .................................................... 30
3.2.3 La démarche de conception participative du projet de territoire ......... 31
3.3 Outils de réalisation du diagnostic participatif ............................. 31
3.3.1 Le diagnostic territorial remplit quatre fonctions ................................. 32
3.3.2 Domaines thématiques et sectoriels ................................................... 33
3.3.3 Les étapes d’élaboration du diagnostic territorial ............................... 35
3.3.4 Participation des parties prenantes au diagnostic territorial ............... 36
3.4 Outils de réalisation du bilan participatif ....................................... 36
3.4.1 L’analyse stratégique « AFOM » ........................................................ 36
3.4.2 La perception clairvoyante des enjeux urbains .................................. 38
3.5 Outils de formulation des axes stratégiques et du plan d’action 39
3.5.1 Déterminer les objectifs et les axes stratégiques ............................... 39
3.5.2 L’identification et la sélection des plans d’action ................................ 40
4 METHODES ET OUTILS DE L’URBANISME

OPÉRATIONNEL ................................................................... 43
4.1 Définition de l’urbanisme opérationnel .......................................... 43

4.2 Bâtir un projet de développement urbain ....................................... 44
4.3 L’analyse du tissu urbain (approche visuelle) ............................... 47
4.3.1 Morphologie urbaine ........................................................................... 47
4.3.2 La trame urbaine ................................................................................. 48
4.4 Le renouvellement urbain, la structuration urbaine ...................... 49
4.4.1 Définition du renouvellement urbain ................................................... 49
4.4.2 Les avantages du renouvellement urbain ........................................... 50
4.4.3 Les risques du renouvellement urbain ................................................ 50
4.4.4 Favoriser le renouvellement urbain .................................................... 51
4.4.5 L’offre de logement et la promotion de la mixité sociale comme
défis majeurs ...................................................................................... 51
4.5 Construction des scénarios et variantes de développement
spatial ................................................................................................ 52
4.5.1 La construction de scénarios et variantes de développement spatial 52
4.5.2 Exemples de scénarios de croissance spatiale proposés par le
PUDi de la Commune de Fianarantsoa ............................................. 54
5 METHODES ET OUTILS DE GESTION DU PROJET

URBAIN .................................................................................. 56
5.1 Planification urbaine par objectifs de résultat ............................... 56
5.1.1 5-1 La Gestion Axée sur les résultats ................................................. 56
5.2 Planification et mise en application de la GAR ............................. 58
5.2.1 La gestion du cycle de projet .............................................................. 58
5.2.2 La méthode du cadre logique ............................................................. 60
5.3 Liens entre la GAR et la gestion de projets urbains ..................... 62
6 LA BONNE GOUVERNANCE DES PROJETS PUBLICS ..... 65

6.1 Le concept de bonne gouvernance locale ..................................... 65
6.1.1 Définition et enjeu de la gouvernance ................................................ 65
6.1.2 Quelques effets de la bonne gouvernance ......................................... 66
6.1.3 Les outils pour une bonne gouvernance locale .................................. 67
6.1.4 Les méthodes et outils de la gestion urbaine ..................................... 68
6.2 Le leadership et ses savoir-faire ..................................................... 68
6.3 La cartographie des acteurs ............................................................ 70
6.3.1 Acteurs institutionnels et acteurs privés ............................................. 70
6.4 Concertation et participation citoyenne ......................................... 71
6.4.1 Les enjeux de la participation ............................................................. 71
6.4.2 Diagramme de de la Démocratie participative .................................... 72
6.4.3 Les instances de dialogue et concertation avec les citoyens ............. 73
6.4.4 La participation citoyenne à la budgétisation ...................................... 74
6.4.5 La communication, pour renforcer les liens entre les collectivités
locales et les citoyens ........................................................................ 75
7 SUIVI ET ÉVALUATION : LE TABLEAU DE BORD ............. 77

7.1 Le suivi-évaluation communal ........................................................ 77
7.1.1 Les acteurs du dispositif suivi-évaluation communal .......................... 77
7.1.2 Répartition des rôles dans le dispositif de suivi-évaluation ................ 78
7.1.3 Schématisation du processus du SE .................................................. 78
7.2 Suivi et évaluation des activités du SUH ........................................ 79

7.2.1 Raison d’être du suivi-évaluation ........................................................ 79
7.2.2 Élaboration et alimentation du Tableau de bord ................................. 80
7.2.3 Définition des indicateurs et organisation de la collecte des
données .............................................................................................. 80
7.2.4 Utilisation du tableau de bord et suivi des indicateurs ........................ 82
8 EN GUISE DE CONCLUSION : POUR ALLER PLUS LOIN . 85

ABREVIATIONS ET ACRONYMES
AFD Agence Française de Développement

AFOM Analyse des atouts, des faiblesses, des opportunités et des menaces
AGETIPA Agence d’Exécution des Travaux d’Intérêt Public et d’Aménagement
AI Appuis institutionnels
ATN Assistant technique national (SOFRECO)
BDLU Bureau de développement local urbain
CES Coefficient d’Emprise au Sol
CIRDOMA Circonscription Domaniale
CIRTOPO Circonscription Topographique
COS Coefficient d’Occupation du Sol
CT Court terme
CU Commune Urbaine
DDUD Directeur du Développement Urbain Durable
DEPVD Directeur des Études et de la Planification pour une Ville Durable
DFCC Directeur Financier et de la Croissance des Capitaux
DGATE Directeur Général de l’Aménagement du Territoire et de l’Equipement
DGDM Directeur de la Gestion et du Développement des Marchés
DGUPF Directeur de la Gestion de l’Urbanisme et de la Propriété Foncière
DPU Directeur Propreté Urbaine
DT Diagnostic territorial
DTD Directeur Transformation de Déchets
DTU Directeur Transport Urbain
DUD Développement urbain durable
FDP Faits, défis et projets
FFOM Forces, faiblesses, opportunités, menaces
GAR Gestion axée sur les résultats
GBO Gestion budgétaire par objectif
GRH Gestion des Ressources Humaines
LUH Loi relative à l’Urbanisme et à l’Habitat
M Module
MATP Ministère de l’Aménagement du Territoire et des Travaux Publics
MATSF Ministère de l’Aménagement du Territoire et des Services Fonciers
ODD Objectifs du développement durable
OSC Organisation de la Société Civile
PA Plan d’action
PADEVE Programme d’Appui et de Développement des Villes d’Équilibre
PC Permit de construire
PCM Président du Conseil Municipal
PDS Président de la Délégation Spéciale
PLOF Plan Local d’Occupation Foncière

PTA Plan de travail annuel

PUDé Plan d’Urbanisme de Détail
PUDi Plan d’Urbanisme Directeur
QCM Question à Choix Multiple
RC Renforcement des capacités
RH Ressources humaines
SAC Service de l’Architecture et de la Construction
SAU Service Attractivité Urbaine
SG Secrétaire Général
SIG Système d’Information Géographique
SLC Structure Locale de Concertation
SNAT Schéma national d’aménagement du territoire
SNOST Schéma national des orientations sectorielles et transversales
SOU Service des Opérations Urbaines
SPPRU Service de la Planification et de la Promotion des Résiliences Urbaines
SRAT Service Régional de l’Aménagement du Territoire
SRD Service Régional des Domaines
SRT Service Régional Topographique
SSE Système de suivi-évaluation
TB Tableau de bord

1 INTRODUCTION
Le présent Manuel « planification urbaine : organisation, méthodes et outils » a pour

objet d’accompagner les municipalités et les collectivités locale dans la mise en
œuvre de leurs divers projets urbains.
Ce Manuel vise à compléter et consolider la formation apportée dans la composante
RC3.
Il s’appuie sur les méthodes et outils présentés dans les divers modules, et
consignés dans les « cahiers de l’apprenant ». Dans le cadre de leur formation, les
apprenants ont été engagés dans une démarche d’acquisition active des concepts,
méthodes et outils, puis d’observation et d’analyse d’expériences concrètes.
Ce Manuel, élaboré sur la base des pratiques, tout en se référant au cadre légal à
Madagascar, est un guide pour apporter des réponses pratiques aux contraintes de
terrain. Il propose un condensé de connaissances et de données nécessaires pour
faciliter l’exécution correcte des missions techniques des Collectivités Locales en
matière de planification urbaine durable, dans le contexte de la décentralisation.
Le Manuel présente sous forme de fiches synthétiques les principaux outils,
méthodes et référentiels en relation avec la planification urbaine et qui concernent
les secteurs suivants :
▪ Les missions et l’organisation des services urbanisme Habitat (SUH)
▪ Les méthodes et les outils de la planification urbaine stratégique
▪ Les méthodes et les outils de l’urbanisme opérationnel
▪ Les méthodes et les outils de la gestion du projet urbain
▪ La bonne gouvernance des projets publics : la participation citoyenne,
la communication et le partenariat.
Ce Manuel ne prétend pas être un « livre de recettes » normatives, applicables
aveuglément. Il vise plutôt à fournir un cadre conceptuel pour aborder les questions
typiques rencontrées par les agents municipaux dans la mise en œuvre des projets
et programmes de développement urbain durable.

2 MISSIONS ET ORGANISATION
2.1 Les missions d’urbanisme attribuées aux

communes urbaines
2.1.1 Les textes de référence
2.1.1.1 L’article 141 de la Constitution
Les Collectivités territoriales décentralisées assurent, avec le concours de l’État, la
sécurité publique, la défense civile, l’administration, l’aménagement du territoire,
le développement économique, la préservation de l’environnement et
l’amélioration du cadre de vie.
2.1.1.2 La loi Organique n°2014-018

La loi Organique n°2014-018 régit les modalités d'organisation et de fonctionnement
des collectivités territoriales décentralisées, ainsi que celles de la gestion de leurs
propres affaires.
Article 3 : la politique de décentralisation constitue un programme d'actions
délibérées et coordonnées en vue du développement participatif, équilibré et
harmonieux du territoire de la République.
L’objectif de la décentralisation est d’assurer la promotion du développement du
territoire par la recherche d'une plus grande intégration et d'une mobilisation de la
population à tous les niveaux.
Article 4 : La décentralisation se traduit par le transfert aux Collectivités Territoriales
Décentralisées des compétences qui leur sont propres et distinctes de celles de
l’État.
Les Collectivités Territoriales Décentralisées disposent d’un pouvoir réglementaire,
dont les actes sont soumis à un contrôle de légalité a posteriori.
L’article 27 attribue à la commune compétence sur l’identification des potentialités
et des besoins économiques, sociaux, culturels et environnementaux et la mise en
œuvre des opérations y afférentes.
2.1.1.3 La loi N° 2015-052 relative à l’urbanisme et à l’habitat (LUH)

Cette loi fonde les règles fixant les dispositions applicables en matière d’urbanisme
et d’habitat sur deux principes directeurs :
• Décentralisation des pouvoirs, compétences et attributions aux Collectivités

Territoriales Décentralisées en matière de délivrance des autorisations
d’urbanisme et de construction.
• Application du règlement national d’urbanisme tel que prévu par la présente
loi pour la gestion des actes d’urbanisme et de construction en l’absence ou non
d’un plan d’urbanisme ou de tout autre document d’urbanisme en tenant lieu.

Les trois grandes compétences conférées à la commune en matière d’urbanisme

et d’habitat sont :
• La gestion des PUDi et des PUDé, qui permettront d’assurer la veille au respect
du plan d’urbanisme (construction, occupation du domaine public).
• La délivrance des permis de construire et autres autorisations, par
l’instruction et le traitement dans les délais des demandes liées à l’aménagement
urbain.
• Le contrôle de l’urbanisme, par un contrôle technique aux fins de constatation
d’infractions (construction, voirie, déchets …).

2.1.2 Les trois missions de la commune en matière d’urbanisme

et d’habitat
2.1.2.1 Élaborer, modifier ou réviser les plans d’urbanisme (PUDi, PUDé)
LUH n° 2015-052 : Qui peut initier, modifier ou réviser le PUDi ?
Article 11 : Les plans d’urbanisme sont établis sur l’initiative des Communes ou des
groupements de Communes.
Les services déconcentrés de l’État sont mis à la disposition des Communes ou des
groupements de Communes, pour élaborer, modifier ou réviser les plans d’urbanisme.
LUH n° 2015-052 : C’est quoi le PUDi ?
Article 29 : Le plan d’urbanisme directeur fixe les orientations stratégiques d’une

agglomération dont le développement doit faire l’objet d’une étude globale par suite de
l’interdépendance de ses différentes composantes spatiales sur les plans économique,
social et environnemental.
Le plan d’urbanisme directeur détermine la destination générale des sols et, en tant que
de besoin, la nature et le tracé des équipements et infrastructures, en particulier de
transports, la localisation des services et activités importants.
Au regard des prévisions en matière d’expansion démographique et de besoins en habitat,
emplois et équipements, il fixe les orientations générales de l’extension de l’urbanisation
et de la restructuration des espaces urbanisés.

2.1.2.2 Délivrer les autorisations et permis de construire
LUH n° 2015-052 : Qui gère les actes de l’urbanisme et de construction ?

Article 3 : Les règles fixant les dispositions applicables en matière d’urbanisme et d’habitat
sont fondées sur les principes directeurs tels qu’énumérés ainsi qu’il suit :
▪ Décentralisation des pouvoirs, compétences et attributions aux
Collectivités Territoriales Décentralisées en matière de délivrance
des autorisations d’urbanisme et de construction.
▪ Application du règlement national d’urbanisme (RNU) tel que

prévu par la présente loi pour la gestion des actes d’urbanisme et
de construction en l’absence ou non d’un plan d’urbanisme ou de
tout autre document d’urbanisme en tenant lieu.

2.1.2.3 Contrôler l’urbanisme et l’emprise publique
•Respect de l’emprise publique
•Conformité avec le PC
Contrôle de
l’urbanisme •Sanctions et arrêts des travaux, etc…
•Police municipale
Le contrôle de l’urbanisme, par le contrôle technique aux fins de constatation

d’infractions (construction, voirie, déchets …), constitue une compétence capitale
pour les CU, en vertu de la LUH. Il s’agit d’exécuter les tâches suivantes :
• Contrôle de la conformité des travaux de toute construction ou occupation du

domaine public aux règles d’urbanisme : les emplacements réservés aux
secteurs publics, aux installations d’intérêt général aux espaces libres et aux
espaces verts ; les modes particuliers d’utilisation du sol, le tracé des voies
principales ou secondaires à l’exclusion des voies ne devant servir qu’à la
desserte des immeubles ;
• Vérification de la conformité des projets de demande d’autorisation de
lotissements au plan d’urbanisme ;
• Contrôle des travaux de viabilisation exécutés par le lotisseur en ce qui
concerne : la voirie, la distribution d’eau, l’évacuation des eaux usées, l’éclairage,
la réalisation d’aires de stationnement, d’espaces libres ou de plantations…
• Contrôle de la conformité des travaux aux règles de construction,
délivrance des attestations de conformité du contrôle techniques en cas de
besoins ;
• Examen et vérification du respect des alignements et du nivellement de la voie
publique ;
• Vérification des obtentions des permis de construire pour toute construction
soit pour une nouvelle construction, soit pour les clôtures, les modifications
extérieurs, apportés aux constructions existantes, les reprises et réparations des
gros œuvres, les surélévations, ainsi que pour les travaux entraînant modification
de la distribution intérieure des bâtiments et des sanitaires...
• Constatation des ouvrages édifiés sans l’autorisation d’urbanisme exigée et
rapportage ;
• Contrôle des règles de gestion de l’espace : obligation de débroussaillement,
occupation du domaine publique hydraulique (cours d’eau, canaux...), maritime
(zones littorales et lacustres) et forestier (forêt classées, parc national et réserves
naturelle) ;
• Gestion du contentieux de l’urbanisme : actions d’application de sanctions
liées à l’inobservation des prescriptions d’urbanisme ;
• Veille réglementaire dans les domaines de l’urbanisme et de l’environnement.

2.2 Le Service de l’urbanisme et de l’habitat d’une

commune
2.2.1 Attributions d’un Service de l’urbanisme et de l’habitat
En conséquence de ce qui précède, la CU doit se doter d’un service urbanisme et
habitat (SUH) chargé des missions suivantes :
• Gestion de la planification communale : élaboration, modifications, révisions des

plans d’urbanisme ;
• Instruction des autorisations de droit du sol : permis de construire, de démolir,
d’aménager,
• Réception du public sur les autorisations de construire, le cadastre et autres
domaines d’information dans le domaine de l’urbanisme ;
• Mise en œuvre de la politique foncière communale ;
• Gestion du contentieux de l’urbanisme ;
• Instruire et contrôler toutes les autorisations du droit des sols et toutes les
demandes relatives à l’aménagement du territoire ;
• Jouer le rôle d’intermédiaire entre les aménageurs/constructeurs et les
exigences de la commune ;
• Veille réglementaire dans les domaines de l’urbanisme et de l’environnement ;
• Conduite des projets structurants de la commune (Opération Urbaine,
programme d’équipements publics).
2.2.2 Positionnement du SUH dans l’organigramme de la CU
2.2.2.1 Positionnement indicatif standard
MAIRE Cabinet
Adjoint 1 Adjoint 2 Adjoint 3
(Secrétariat Général)
Direction/Service Direction/Service Direction/Service

Financier Technique Administratif
SUH

Le SUH peut être selon le cas de figure être rattaché à la DT ou bien à la DUP, selon
l’organigramme choisis par le corps exécutif et voté par le corps délibérant.
2.2.3 Organisation du Service de l’urbanisme et de l’habitat

Le bon fonctionnement du SUH dans la CU passera par la mise en place dans
l'organigramme (puis l’opérationnalisation) de bureaux permettant d’assurer les trois
missions conférées par la loi Organique n°2014-018, la loi N°2014-018 et la
Constitution :
• Gestion du PUDI et des PUDÉ, qui permettront d’assurer la veille au respect du

plan d’urbanisme (construction, occupation du domaine public).
• Délivrance des permis de construire et autres autorisations, par l’instruction et le
traitement dans les délais des demandes liées à l’aménagement urbain.
• Contrôle de l’urbanisme, par un contrôle technique aux fins de constatation
d’infractions (construction, voirie, déchets …).
2.2.3.1 Organisation indicative standard
Secrétariat Général
Direction Technique
Service Urbanisme et Habitat

(SUH)
Bureau gestion des Bureau Bureau contrôle de

plans d’urbanisme Autorisations de bâtir l’urbanisme

2.2.4 Développement des capacités d’un SUH

Conduire une réorganisation et construire des compétences prend du temps. La
réflexion doit s’élever au-dessus des insuffisances actuelles, et s’inscrire dans une
vision « stratégique » de ce que l’on souhaite à moyen terme. Il faut définir un
« projet de service » mobilisateur, en associant les acteurs concernés.
2.2.4.1 Diagnostic participatif et formulation de la vision du futur

Le diagnostic participatif pourra être établit selon le schéma suivant qui repose sur
la détermination de la situation actuelle (vision actuelle) comparée à la situation de
référence (Vision moyen terme et long terme), la mesure et l’analyse des écarts par
arpport aux RH et aux emplois et compétences voulues à MT et LT, afin d’esquisser
l’organisation optimale du SUH en termes de missions et des besoins en RH.

2.2.4.2 Guide de réflexion pour le diagnostic

Le guide de réflexion ci-après sert aux managers, et en particulier au responsable
du service pour appréhender les évolutions et leurs impacts sur les missions et
activités du service et des agents. Vous pouvez l’utiliser en totalité ou en partie et/ou
le compléter. Afin d’optimiser la réflexion, veillez à vous munir de :
• L’organigramme du service,
• Le tableau des effectifs,
• Les fiches d’emploi correspondantes (issues, s’ils existent, du répertoire interne
ou du Répertoire des Emplois Territoriaux),
• Le bilan d’activité du service.
Outil de mesure de l’évolution du service
Questions Réponses (Travail de groupe)
Q1 : Citez les évolutions (juridiques, réglementaires, techniques

…) qui ont et peuvent impacter le service à court terme ?
Q2 : Quelles sont les conséquences du/des projets de la

collectivité sur votre service (organisation, missions, métiers) ?
Q3 : Indiquez les facteurs internes qui vont avoir un impact sur

votre service ?
Q4 : Identifiez les objectifs et les projets prioritaires pour votre

service et/ou votre équipe dans l’année et/ou les trois années à
venir ?
Outil de mesure des impacts de l’évolution sur la CTD
Désignation Observations
1 - Comment ces évolutions se traduisent-elles dans le projet

stratégique de la collectivité ?
2 – La collectivité va-t-elle s’engager dans une démarche globale
impliquant l’ensemble des services (agenda 21, ODD, Vision
territoriale/Stratégie de développement de ville…) ?
3 – Avez-vous des projets spécifiques de développement de la
qualité ou de la quantité des services ou des équipements ?
4 – Envisagez-vous de proposer de nouveaux services à la

population ? Lesquels ?
5 - Envisagez-vous une adaptation ou une réorganisation des

services ?
6 - Y a-t-il des enjeux de rationalisation, d’optimisation au niveau

des services (PC, Ctrl Urb, Réhab.Urb, Habitat…) et des coûts ?
7 – Y a-t-il des enjeux sociaux (Équité et cohésion sociale) ?

Les conditions minimales du fonctionnement d’un service : moyens et

compétences obligatoires
Désignation Observations
1 - Plan de recrutement à CT (3 ans) ;
2 – Départs en retraite ;
3 – Les postes soumis aux conditions de travail particulières

(astreintes, règles de sécurité, pénibilité…) ;
4 – Les reconversions, des réorientations ou des reclassements

;
5 - Les difficultés dans le fonctionnement actuel de votre service

/ questions d’organisation du travail, d’effectifs ou de
compétences des équipes
6 – Identification des compétences prioritaires

7 – Identification des écarts entre les compétences requises et
celles qui sont mobilisées par les agents
2.2.4.1 Développement des compétences et professionnalisation

Au sein du projet de service, le développement des compétences, en particulier,
suivra les étapes suivantes :

2.3 L’élaboration des PUDi et PUDé

2.3.1 Le plan d’urbanisme directeur : le PUDi
2.3.1.1 Attributions du PUDi :
Le plan d’urbanisme directeur fixe les grandes orientations au niveau de la ville :
• Fixe les orientations de l’urbanisme à moyen terme en conformité avec celles

des schémas national et régional d’aménagement du territoire. Il détermine les
règles d’utilisation du sol au niveau d’une commune possédant plus de 10 000
habitants.
• Aide à formuler une vision de territoire à moyen et long terme (durée 15 ans).
• Fixe les règles et servitudes relatives à l’utilisation du sol.
• Établit la classification des espaces constructibles pour satisfaire les besoins
présents et futures en matière d’habitat, d’infrastructures et d’équipements,
d’activités économiques.
• L’échelle du document est le 1 / 10 000ème.
2.3.1.2 Contenu du PUDi :

• Une note justificative et explicative qui comprend les éléments suivants :
• L’énoncé de la vision stratégique du développement urbain, économique,
environnemental, culturel et social ;
• Pour chaque secteur à couvrir par un plan d’urbanisme de détail, les
principaux objectifs à atteindre et la taille de la population résidente à accueillir
ou à maintenir ;
• Pour chaque secteur de projet opérationnel, la nature du projet, les principaux
objectifs à atteindre, les principales activités à générer, la taille de la population
résidente, et le cas échéant, l’investissement prévisible et les partenaires
concernés ;
• Les coûts approximatifs des divers investissements, équipements et
infrastructures proposés dans le plan d’urbanisme au cours des cinq années
subséquentes ;
• Des documents graphiques : comprenant des cartes à l’échelle 1/10 000,
cotées et géo référencées suivant le système de coordonnées nationales, qui
indique :
• Les secteurs à ouvrir à l’urbanisation, l’ordre de leur ouverture, leur vocation
principale et les densités prévues ;
• Le tracé des principales voies de grande circulation à conserver, à modifier
ou à créer avec leur emprise, leur largeur et leurs caractéristiques ;
• Les emplacements réservés aux principales installations d’intérêt général ;
• Les secteurs où toute urbanisation est interdite ;
• Les avants projets directeurs d’alimentation en eau et assainissement ;
• Le périmètre des réserves foncières ;
• Le plan de nivellement.

• Des règlements d’urbanisme fixant :

• Les règles et servitudes relatives à l’utilisation du sol justifiées par le caractère
de la région ou de l’agglomération considérée ou les nécessités générales ou
locales, ainsi que les nécessités de la protection civile ou du fonctionnement
des services publics ;
• L’obligation de réaliser, en tant que de besoin, des études d’impact
environnemental pour la réalisation des travaux ou l’implantation des
équipements spécifiques.
2.3.1.3 Étapes d’élaboration du PUDi :

a) Phase de décision et de définition
• Délibération du conseil communal ou municipal ;
• Validation de la demande au niveau du Département du ministère chargé de
l’Aménagement du territoire et de la ville ;
b) Phase de collecte de données et de réalisation
• Collecte de données : enquêtes, ateliers de concertation ;

• Pendant l’étude, consultation directe des acteurs par le biais d’un atelier et
mise en élaboration immédiate du plan d’urbanisme ;
• Travaux cartographiques et de rédaction ;
• Prise de l’arrêté ministériel portant ouverture de l’enquête de commodo et
incommodo
• Enquête administrative de commodo et incommodo du plan d’urbanisme
(collection des avis pendant 15 à 30 jours).
c) Phase de validation
• Après son élaboration, le PUDi est validé par le conseil municipal ou

communal pendant 1 mois.
• Avis de commission d’urbanisme. Dans le cas d’une ville de plus de 50 000
habitants, le dossier passe au niveau du comité national.
• Préparation du décret d’approbation et soumission de projet du plan
d’urbanisme au conseil des Ministres
• Le PUDi est approuvé par décret pris en conseil des Ministres après avis de
la commission d’urbanisme ;
• La finalité de ce plan sera un décret d’approbation qui une fois en vigueur aura
force d’utilité publique et d’opposabilité aux tiers.

2.3.1.4 Les livrables du PUDi :

a) Diagnostic territorial de la ville
Le rapport d’étude de diagnostic de la CU, devra comporter les analyses et
documents suivants :
• La synthèse des analyses documentaires à partir des rapports et études

existants ;
• Les fiches d’enquêtes terrains et rapport d’enquête ;
• Les fiches par carte et tableau (avec un regard particulier sur la situation multi
date des dégâts des cyclones et inondations et autres catastrophes) ;
• L’analyse des enjeux avec cartographie
• La fiche de synthèse cartographiée ;
• Documents cartographiques : au moins une vingtaine de couches
thématiques superposables.
b) L’étude prospective
Le rapport d’étude prospective comprenant :
• Les scénarii spatiaux de développement de la ville ;

• Les scénarii macro-économiques ;
• Les scénarii démographiques ;
• La cartographie des sites urbains, urbanisables et non urbanisables ;
• Les scénarii environnementaux.
c) Perspectives et propositions
Le rapport de perspectives et de proposition contenant :
• La vision 15 ans ;
• Les orientations 10 et 15 ans : Plan Directeur des équipements et
infrastructures ;
• Le Zoning 10 et 15 ans de la ville ;
• Le Plan-Programme des opérations prioritaires 5 ans ;
• APS des opérations prioritaires ;
• Les actions/recommandations liées à la réduction des Risques de
Catastrophes et à l’ACC ;
• Les mesures exécutoires pour la facilitation de la mise en œuvre du Plan-
Programme.
d) Finalisation du Plan d’Urbanisme Directeur
• Plan d’Urbanisme Directeur : rapport définitif et un jeu de plans au 1/10.000
avec coordonnées Laborde et légendes en cinq (05) exemplaires ;
• Règlements d’urbanisme et prescriptions environnementales.

Extrait du PUDi – PADEVE . Urbaplan, 2020

Extrait du PUDi d’Antsiranana – PADEVE . Urbaplan, 2020

2.3.2 Le plan d’urbanisme de détail : le PUDé

2.3.2.1 Attributions du PUDé :
Le plan d’urbanisme de détail (PUDé) détermine les conditions et les règles
d’utilisation du sol de la façon la plus précise autant que nécessaire au niveau d’un
quartier. Il étudie des secteurs particuliers du plan d’urbanisme directeur ou de la
commune en fonction des nécessités propres aux secteurs ou quartiers intéressés.
Destiné à l’usage local, l’élaboration d’un plan d’urbanisme de détail est
précédée de l’établissement du Plan local d’occupation foncière (PLOF) du
secteur ou du quartier concerné ou à défaut du plan de repérage.
2.3.2.2 Cadres légal et administratif du PUDé

• Loi n° 2015 – 051 portant Orientation de l’Aménagement du Territoire et Loi n°
2015 – 052 relative à l’Urbanisme et à l‘Habitat.
• Loi n° 94-007 du 26 avril 1995, relative aux pouvoirs, compétences et ressources
des Collectivités Territoriales Décentralisées.
• Décret N° 2004-859 DU 17 SEPTEMBRE 2004 fixant les règles relatives à
l’organisation, au fonctionnement et aux attributions des Régions en application
des dispositions transitoires de Loi n° 2004-001 du 17 juin 2004 relative aux
Régions
• Décret N° 2004 – 299 fixant l'organisation, le fonctionnement et les attributions
du Fokontany.
2.3.2.3 Utilité de PUDé

Outil d’aménagement urbain : création des infrastructures, lotissements, réalisation
de projets d’aménagement urbain, etc.
Outil de l’urbanisme réglementaire : outil de référence pratique pour l’application de
la LUH (délivrance de « Permis de construire », alignement, permis de remblai,
permis de démolir, sanctions, zone de lotissement, etc.).
2.3.2.4 Les enjeux urbains majeurs :

Ils peuvent être relatifs aux risques environnementaux, de mobilité et de connectivité
avec le reste de la ville. Cela devra inspirer l’élaboration d’une stratégie appropriée
qui favorise :
• L’intégration et le développement des connexions du quartier en difficulté à

restructurer avec le reste de la ville ;
• Le renforcement des dynamiques sociales et économiques (création des zones
d’activités, de l’emploi, etc…) ;
• L’amélioration des conditions de vie des populations, avec des investissements
de proximités prioritaires dans les domaines de l’assainissement, l’eau potable,
l’éclairage public, la santé, l’éducation, etc…

2.3.2.5 Contenu du PUDé :

Le plan d’urbanisme de détail est constitué des documents suivants :
• Des documents graphiques comprenant :

• Un plan d’utilisation du sol et une carte foncière ou plan local d’occupation
foncière (PLOF) à une échelle de 1/2000ème ;
• Un plan des voiries avec classification des voies existantes, celles à élargir
ou à créer avec leurs emprises respectives à la même échelle que le plan
d’utilisation du sol ;
• Un plan du réseau d’assainissement du quartier établi par rapport au plan des
voiries avec classification des canalisations existantes et celles à créer avec
leurs emprises respectives ;
• Un plan du réseau d’alimentation en eau potable et en électricité du quartier
ou du secteur intéressé ;
• Une carte de localisation des équipements publics existants et ceux à
installer, des réserves foncières créées (échelle de 1/5000ème à 1/1000ème)
;
• Un plan indiquant le périmètre des réserves foncières, des zones
d’aménagement concerté et des zones d’aménagement différé ;
• Un plan indiquant le périmètre des zones de protection du patrimoine
architectural et paysage urbain historique ;
• Un plan de nivellement ;
• Des documents écrits comprenant notamment :
• Un règlement d’urbanisme définissant les règles d’utilisation du sol et de
sauvegarde des zones protégées, les servitudes et autres obligations
imposées en vue de la réalisation d’un aménagement ordonné et cohérent,
les dispositions pérennes, un programme d’exécution des principaux réseaux
d’infrastructure et des équipements publics ;
• Une évaluation du coût de réalisation des infrastructures et des équipements
publics programmés ;
• Un guide d’utilisation et de lecture des documents.
• Des spécifications particulières peuvent être exigées dans le cas des plans
d’urbanisme de détail des quartiers à restructurer.

2.3.2.6 Étapes d’élaboration du PUDé

On réalise successivement, dans une démarche participative associant les parties
prenantes :
1. Un diagnostic urbain et socio-économique du territoire considéré :
a. Description de la zone d’établissement du PUDé
b. Caractéristiques physiques
c. Caractéristiques socio-économiques
d. Analyses des enjeux, analyses thématiques, analyse FFOM.
2. Un Plan d’Urbanisme de Détails (PUDé) qui définit
a. Les orientations et la vision de la ville sur la zone d’Intervention :
i. Stratégies adoptées au regard des enjeux
ii. Principes d’aménagement
iii. Facteurs déterminant du développement spatial
iv. Orientations découlant du PUDi
v. Scénario de développement
b. Un programme d’investissements et un plan d’actions ;
c. Le plan local d’occupation foncière (PLOF) et
d. Les réglementations urbaines qui en découlent (règlement
d’urbanisme) :
i. Dispositions générales
ii. Dispositions applicables aux zones urbaines et zones
d’extension
iii. Dispositions applicables aux zones naturelles et zones
inconstructibles, etc.
3. La définition de Zones d’Aménagement Concerté, leurs périmètres et la
programmation à moyen termes sur ces espaces,
4. Les études techniques, l’appui à la passation de marchés, la supervision et le
contrôle des travaux pour la mise en œuvre rapide de projets de type « Quick
Wins » (envergure limitée, résultats rapides ; montant indicatif : 5 millions USD),
5. La programmation, les études techniques et la supervision de Travaux à
Moyen-Termes qui découlent des orientations définies dans le PUDé.

2.3.2.7 Ancrage du PUDé avec les autres documents d’urbanisme :

Le processus d’élaboration du Plan d’Urbanisme de Détails (PUDé) découle de
plusieurs autres documents stratégiques.
• Du Plan d’Urbanisme Directeur (PUDi), qui fixe les orientations stratégiques

de l’agglomération (sur 15 ans) et tenant en compte des stratégies nationales
et régionales de développement.
• Du Plan Local d’Occupation Foncière (PLOF) du secteur ou du quartier concerné
ou, à défaut, du plan de repérage. Il fixe dans une perspective de dix ans les
règles d’utilisation du sol.
Le Plan local d’occupation foncière (PLOF)

Planification urbaine participative : importance des ateliers citoyens

Pour engager ces pistes de solutions, un processus participatif et un engagement
des parties prenantes devra être mis en place depuis la phase d’idéation, et
poursuivi jusqu’à l’exécution et la réception finale des travaux d’aménagement et de
construction conformément au plan d’action adopté.
Les ateliers urbains constituent l’occasion pour réunir les Chefs Fokontany, les
techniciens communaux de la CU, les STD et les populations bénéficiaires afin de :
• les sensibiliser sur le PUDé (enjeux, objectifs, utilité, contenu, phases

d’élaboration),
• les informer sur l’importance de leur implication,
• les consulter et recueillir leurs avis,
• susciter leur motivation et leur bonne appropriation des solutions adoptées.
Ce partage d’information donne aux responsables de la CU et à leurs partenaires
techniques (STD, PTFs, BE, Experts) l’opportunité de recueillir les retours des Chefs
de Fokontany et populations par rapport à l’avancement du projet et des travaux à
réaliser.
La CU pourra mettre en débat les retours, tant positifs que négatifs, lors des
prochains ateliers urbains citoyens et sessions de concertation qui seront organisé
par le BDLU et la SLC.

3 METHODES ET OUTILS DE LA
PLANIFICATION URBAINE
STRATEGIQUE
La ville est composée de « territoires » qui sont autant d’espaces de vie appropriés par
leurs usagers.
L’urbanisme opérationnel consiste à mettre en place les actions nécessaires à la
réalisation d’un projet urbain. Il regroupe ainsi « l’ensemble des actions ayant pour objet
la fourniture de terrains à bâtir, la construction de bâtiments ou le traitement de quartiers
et d'immeubles existants (recomposition urbaine, réhabilitation, résorption de l’habitat
insalubre)1 ». L’urbanisme opérationnel, au sens large, implique donc de multiples
missions, à savoir : comprendre les problématiques urbaines locales, les enjeux
territoriaux et les objectifs politiques ; approfondir le programme d’un projet urbain, le
concevoir ; élaborer des stratégies et définir les modes opératoires juridiques et
financiers ; mettre en œuvre le processus de réalisation (acheter, viabiliser, équiper,
commercialiser, construire, piloter, animer, concerter, communiquer, contrôler et
financer) et mettre en œuvre les moyens permettant de pérenniser le projet (gestion
urbaine).
La gestion d’un projet urbain est un ensemble de démarches visant à l’obtention
d’un accord entre les différents acteurs, auxquelles peuvent participer toutes les
parties prenantes (habitants, associations, propriétaires, administrations, élus, experts),
et où sont définies les règles de la participation et les rôles de chacun (consultation,
concertation, décision). Cette gestion doit tenir compte l’ensemble des enjeux de
société pertinents à l’échelle du territoire concerné : qualité du cadre de vie, convivialité,
intégration, et vitalité économique. La gestion du projet urbain est d’abord orientée
vers la réalisation d’infrastructures (logements, d’équipements collectifs,
aménagements d’espaces publics, etc.) et la réalisation de ces « contenants » devrait
en principe s’articuler étroitement avec des stratégies sociales, économiques et
environnementales.
3.1 L’objet de la planification urbaine stratégique

La ville est une zone agglomérée, présentant une concentration démographique et une
continuité des bâtis, assurant une fonction administrative, économique, territoriale et
culturelle et animée par une dynamique évolutive dans le temps et dans l’espace. Elle
est donc un élément fondamental de l’organisation de l’espace qui a des relations et
influences sur l’espace qui l’entoure.
1
Merlin Pierre, Françoise Choay, Dictionnaire de l’Urbanisme et de l’Aménagement, 880 pages, 2015, PUF.
L’urbanisme est une science, un art et une technique de construction, organisation et

aménagement (transformation) des villes. Par définition, l’urbanisme comporte une
obligation de respect des règles de commodité, de l’esthétique et de l’hygiène.
La planification urbaine et stratégique désigne la conception des documents de
planification qui organisent l’aménagement à long et moyen terme de l’espace sur les
territoires, comme les PUDi.
Ces documents sont issus d’études, de procédures juridiques et financières, de textes
législatifs et réglementaires mis en œuvre par les services de l’État et les collectivités
territoriales.
Ces documents, élaborés dans la très grande majorité des cas par les collectivités
territoriales, permettent de contrôler l’évolution des territoires et de maîtriser leur
développement urbain. Vision de territoire à moyen et long terme
• Rationalisation des moyens pour atteindre ses buts.

• Articulation des besoins en infrastructures et services avec l’accroissement de la
population
• Articulation de l’extension urbaine avec la protection de l’environnement.
La planification urbaine stratégique permet de croiser et concilier de nombreux

enjeux thématiques, et constitue souvent une opportunité pour formuler ou pour
retranscrire le projet de territoire de la collectivité et s’adapter à la spécificité des enjeux
de certaines parties du territoire.
Les raisons de planifier la ville sont nombreuses :
• Les villes prospères ont un cadre de croissance ;

• Il faut anticiper les avantages du présent ;
• La planification urbaine aider les gestionnaires des villes « à provoquer des
impacts positifs », étape par étape ;
• Un plan collectivement élaboré favorise l’adhésion de tous et construit des
synergies durables ;
• Une perspective territoriale plus large aide les villes à réaliser des économies
d'échelle ;
• La continuité génère de la crédibilité ;
• Anticiper est plus rentable que de réagir aux problèmes (proactivité) ;
• La planification urbaine favorise la cohérence des messages en communication.
3.2 Le projet concerté de territoire

3.2.1 Le projet de territoire doit répondre aux enjeux urbains
La bonne identification des enjeux urbains du territoire (PUDi) permet de se
doter d’objectifs pertinents et de concevoir des actions cohérentes.
Le projet de territoire constitue, pour un grand nombre de collectivités locales et
leurs groupements, un cadre pluriannuel et concerté dans lequel inscrire leur
action, à plus ou moins long terme.

Il vise à conduire un diagnostic du territoire en mobilisant les acteurs de celui-ci

(acteurs publics, économiques, associatifs, citoyens) et à déterminer ensuite
une stratégie territoriale, déclinée sous forme d’objectifs et de dispositifs de
politiques publiques.
L’élaboration d’un projet de territoire s’inscrit dans une démarche
méthodologique qui conditionne l’efficacité de l’action communale :
• Identifier les enjeux d’un territoire : il s’agit de dégager les caractéristiques du

territoire communal ;
• Formuler des objectifs : ce sont les ambitions d’une politique publique
communale en relation avec le développement, l’équilibre social, en réponse à
des besoins ;
• Décliner les objectifs fixés : il s’agit de la mise en place concrète de politiques
publiques et actions spécifiques pour atteindre les objectifs.
3.2.2 Les défis du développement urbain

Les défis du développement urbain à Madagascar sont bien connus, et ces défis
sont précisément le fondement logique du Programme d’Appui et Développement
des Villes d’Équilibre (PADEVE) et des composantes de son volet RC/AI.
3.2.2.1 Des défis ressentis à l’échelle planétaire

Ces mêmes défis de l’urbanisation sont ressentis à l’échelle planétaire.
La Conférence des Nations unies sur le logement et le développement urbain
durable Habitat III (Quito, Équateur, 2016) a émis une feuille de route de la
planification urbaine rénovée du XXIème siècle.
Cette feuille de route s’inscrit dans la continuité de l’objectif 11 des ODD « faire en
sorte que les villes et les établissements urbains soient ouverts à tous, sûrs,
résilients et durables ».
3.2.2.2 Les défis à relever par les villes Malagasy.

Les principaux défis du développement urbain des villes malgaches sont variés et
d’importance capitale
• L’accroissement de la pression démographique : la population, qui connait

une forte croissance démographique, s’installe et vit de façon croissante dans
les villes, dans une dynamique de développement urbain parfois plus subi que
maîtrisé (« autoproduction » de la ville).
• Le changement climatique accroit les effets des risques naturels, auxquels
les villes malgaches se montrent vulnérables. En complément de mesures
infrastructurelles d’envergure nationale, de nombreuses mesures peuvent être
prises au niveau local (adaptation, résilience des infrastructures aux
changements climatiques).
• La pression démographique croissante induit une pression anthropique sur le
milieu naturel, et des besoins pressants, en termes :
• d’organisation du territoire,
• d’usage / occupation des sols et de limitation de l’étalement urbain,
• d’amélioration du cadre de vie, d’amélioration de l’espace public,

• de développement économique, dans le respect du lien l’urbain au rural,

• d’infrastructures résilientes et d’accès aux services (énergie, eau et
assainissement, transport, etc.) en tenant compte des investissements lourds
d’envergure nationale,
• de services urbains (éducation, santé, habitat, culture, mobilier urbain,
signalétique, etc.)
• de services marchands (marchés, abattoirs, etc.)
Il est donc indispensable de poursuivre l’effort de renforcement des capacités en
matière de planification urbaine, de gestion budgétaire et d’amélioration des
ressources fiscales, d’exploitation durable et maintenances des
infrastructures, de gestion des équipements marchands, etc.
3.2.3 La démarche de conception participative du projet de

territoire
La démarche de conception participative du projet de territoire comporte trois
étapes, qui doivent être organisées, pilotées et réalisées de façon méthodique, en
associant activement les parties prenantes. Chaque étape exige une durée
indispensable.
1. Diagnostic participatif
Collecte de données Analyse territoriale
2. Bilan participatif
Analyse stratégique AFOM perception des ENJEUX
3. Choix et définition participative des Stratégies

Orientations
Objectifs Actions
stratégiques
3.3 Outils de réalisation du diagnostic participatif

Le diagnostic territorial est la première étape de la conception du projet de
territoire. Il consiste en une analyse systémique, à la fois quantitative et qualitative,
de la réalité locale d’un territoire, dans tous les domaines pertinents.
Il sert de référentiel pour mobiliser les parties prenantes, évaluer les composantes
du milieu et analyser les enjeux locaux du développement durable (DD).
Le diagnostic est un processus de travail participatif qui associe les acteurs à la
collecte et à l’analyse des données d’information.

Le diagnostic territorial sert à connaître les attentes et les besoins du territoire et de

ses parties prenantes ; éclairer la décision, orienter ou réorienter son action ;
instaurer un dialogue entre les acteurs.
Il recherche des écarts entre les représentations des différents acteurs, met en
évidence des atouts et des attentes, il recherche les causes des dysfonctionnements
et surtout recherche des axes de progrès.
Le diagnostic repose sur la participation des acteurs (habitants, partenaires,
élus…), sur la confrontation des points de vue et la recherche de solutions
consensuelles. Il exige donc un travail de coordination important.
Le diagnostic n’est pas une fin en soi, il est une étape de la démarche de projet :
il doit permettre, ensuite, d’établir le bilan, de choisir la stratégie et de concevoir le
plan d’action.
3.3.1 Le diagnostic territorial remplit quatre fonctions
Constituer un
référentiel pour la
Orienter les prises mise en oeuvre et
de décision le suivi d'un plan
d'action
Favoriser la
Favoriser la
participation des
cohésion sociale et
acteurs (habitants,
la culture du
partenaires, élus…)
développement
et la confrontation
durable
des perceptions

3.3.2 Domaines thématiques et sectoriels

Le diagnostic territorial doit inclure et croiser les informations des diagnostics
thématiques et sectoriels :
• Démographie : population par sexe, tranche d'âge, catégorie socio-

professionnelle ; caractéristiques, répartition, évolution …
• Activités économiques : évolution des établissements et des effectifs salariés
par secteur d'activité ; caractérisation et typologie ; emploi & formation …
• Construction et logements : évolution, caractérisation et répartition des
logements, répertoire des équipements ...
• Transport : évolution du trafic routier et aérien (infrastructures, flux) ...
• Santé & Éducation : nombre d'établissements, nombre de cadres, répartition …
• Commerce : structure et évolution des échanges, principaux partenaires
commerciaux, significatifs au niveau du territoire …
• Tourisme : caractérisation, évolution du taux d'occupation des hôtels,
fréquentation des sites culturels...
• Fiscalité : structure et évolution des recettes au niveau du territoire des
principales taxes locales, impôts …
Ces différentes thématiques peuvent être structurés en 05 grands pôles comme
suit :
• Environnement et risques naturels

• Infrastructures et services de base
• Inégalité et inclusion sociale
• Economie urbaine et développement local et régional
• Urbanisation et gouvernance

3.3.3 Les principaux enjeux du diagnostic territorial

Le diagnostic territorial présente un « état des lieux qui recense, sur un territoire
déterminé, les problèmes, les forces, les faiblesses, les attentes des personnes, en
plus des enjeux environnementaux, sociaux, économiques, urbanistiques, mobilité
urbaine, niveau d’équipement et infrastructures, logement, étalement urbain et
préservation de l’espace, gestion des ressources, gouvernance urbaine, etc…
Ces enjeux peuvent être classés ainsi :

3.3.4 Les étapes d’élaboration du diagnostic territorial

• La préparation : le comité du pilotage (COPIL) et un groupe de travail
spécialement constitué définissent la méthodologie : définition des domaines à
étudier, définition des modes de collecte des informations, organisation du
travail, etc.
• Cartographie des acteurs, intégration des parties prenantes, sélection et
formation des participants et des membres du comité de développement urbain
durable, spécialement constitué.
• Collecte des données et analyse thématique (quantitative et qualitative,
approche visuelle, cartographie…)
• Identification et analyse des enjeux locaux (voir précédemment)
• Élaboration du diagnostic préliminaire.
• Organisation d’un atelier de présentation et de validation du DT.
• Ajustement et diffusion du DT

3.3.5 Participation des parties prenantes au diagnostic territorial

Il est indispensable d’associer activement les parties prenantes à toutes les étapes
de réalisation du diagnostic territorial.
• Aux élus et agents de la CU : pour que le diagnostic soit partagé par tous ses
futurs usagers quotidiens ;
• Aux habitants/usagers : pour que le diagnostic soit élaboré au plus près de leurs
besoins ;
• Aux partenaires : pour que le diagnostic soit l’occasion d’alimenter et/ou de
renouer des partenariats.
Cela exige l’organisation, la tenue, le suivi et la coordination des instances d
concertation (information et consultation).
3.4 Outils de réalisation du bilan participatif

La réalisation d’un bilan participatif et partagé constitue la deuxième étape de la
conception du projet de territoire. Il s’agit d’une réflexion stratégique concertée,
qui ne peut s’opérer que sur la base des informations précises et chiffrées collectées
et analysées au cours de la phase de diagnostic.
Elle utilise notamment l’approche d’analyse stratégique « AFOM », et exige une
perception clairvoyante des enjeux du développement urbain.
3.4.1 L’analyse stratégique « AFOM »

L’analyse AFOM (ou FFOM ou SWOT) est un outil d’analyse stratégique partagée.
Cet outil doit être utilisé pour formuler le bilan, à la suite du diagnostic.
La démarche s’appuie sur l’identification des Forces (ou Atouts) et Faiblesses du
territoire, ainsi que sur les Opportunités qui s’ouvrent à lui et les Menaces dont il doit
tenir compte (en anglais : Strengths, Weaknesses, Opportunities, and Threats –
SWOT), et de leur classement sur une matrice :

Au-delà de sa facilité de mise en œuvre, l’un des intérêts majeurs de l’analyse AFOM
est qu’elle est applicable à tout type de démarches de réflexion stratégique. Elle peut
s’appliquer à l’ensemble d’une entreprise ou d’une organisation ; à des projets
individuels au sein d’un seul service ; à une démarche spécifique (diagnostic
territorial, par exemple) ; ou à une démarche personnelle ou tout autre projet qui
nécessite une réflexion stratégique.
L’analyse AFOM est utilisée au niveau d’une organisation ou d’un territoire afin de
déterminer des objectifs de développement cohérents avec les facteurs clés
de succès.
Elle permet à de multiples parties prenantes de travailler ensemble pour réaliser
une analyse stratégique partagé, ce qui leur permettra ensuite de définir ensemble
des objectifs pertinents, s’appuyant sur les forces et tirant partie des opportunités,
en tenant compte avec réalisme des faiblesses externes, et en évitant les menaces
identifiées.
3.4.1.1 Les étapes pour réaliser ensemble une analyse AFOM

L’analyse AFOM du territoire considéré prend place après l’achèvement de l’étape
de diagnostic, et s’appuie sur les données collectées et analysées. La réalisation de
cette analyse, associant une diversité de parties prenantes, ne peut pas être
instantanée. Elle exige une organisation du travail collectif et passe par les étapes
indicatives suivantes :
• 1ère étape : mobilisation des acteurs représentatifs des parties prenantes.

• 2ème étape : analyse de la documentation, réflexion préliminaire individuelle sur
les forces, faiblesses, menaces et opportunités, puis confrontation des points de
vue des parties prenantes.
• 3ème étape : organisation du travail et du calendrier, établissement des règles
de la confrontation d'idées où chacun a le droit de s'exprimer.
• 4ème étape : identification des forces, où chacun peut argumenter et défendre
sa suggestion.
• 5ème étape : identification des faiblesses, selon une vision réaliste et rationnelle.
• 6ème étape : identification et appréciation des menaces et des opportunités en
repérant les hypothèses plus pessimistes ou optimistes.
• 7ème étape : Exploitation des données de la matrice : Identification des lignes
d’action stratégiques possibles puis choix et priorisation.
3.4.1.2 Facteurs clés de la démarche AFOM

• La définition du contour de l’analyse : La définition du problème central est
indispensable pour éviter de s’éparpiller inutilement.
• La « personnalisation » de l’analyse : Chaque territoire est spécifique. Il y a

tout intérêt à trouver son originalité afin de bâtir les orientations stratégiques
pertinentes.
• La démarche coopérative : seule une démarche coopérative impliquant le

maximum d'acteurs autour de la structure et exploitant les outils de créativité

comme le brainstorming et les cartes heuristiques permettra de profiter

pleinement de cette phase d'étude "introspective".
• Être synthétique, aller à l’essentiel : L’intérêt d’une analyse AFOM est de

présenter une vision d’ensemble d’une situation. Il vaut mieux contraindre le
format à une page maximum en priorisant les données de l’analyse.
• La mise à jour régulière de l’analyse AFOM : Une matrice AFOM n’est pas
figée dans le temps, elle représente une analyse à un instant donné. Il faut avoir
conscience que l’environnement interne ou externe peut évoluer rapidement et
que cela impactera nécessairement l’analyse.
• L’exploitation maximale de l’analyse AFOM : La valeur de la matrice AFOM

réside surtout dans votre capacité à l’exploiter correctement. Une fois construite,
il faut se demander comment consolider les forces, atténuer les faiblesses,
sécuriser face aux menaces, et saisir les opportunités en étant tourné vers
l’action.
3.4.2 La perception clairvoyante des enjeux urbains

L’urbanisation et la densification croissantes dans les CU, liées à l’évolution
démographique et à l’étalement urbain spontané et non planifié, ont des incidences
directes sur la vie dans la ville : artificialisation des sols, qualité de l’air, qualité de
l’environnement, encombrement de la circulation, insalubrité, marginalisation…
Les villes sont confrontées à des défis multiples : améliorer la qualité de vie de
leurs habitants, construire des logements et des infrastructures, être attractives pour
l’emploi local, favoriser des activités économiques compétitives et légales, devenir
des villes durables en étant moins consommatrices d’énergie ou d’espace.
De la complexité du « système ville » découlent la complexité des problèmes et celle
des enjeux. Comme l’objectif global qui peut être décliné en objectifs spécifiques,
les enjeux majeurs peuvent aussi renfermer des enjeux secondaires en fonction
de la complexité des problèmes identifiés.
Il est très important de bien identifier et formuler les enjeux, de façon clairvoyante et
dans la concertation entre toutes les parties prenantes. C’est un moment clé de
l’étape de bilan.
C’est l'étape qui fonde et structure la suite de la démarche car c’est à partir de
l’identification des enjeux que vont être définies la stratégie et les grandes
orientations, à partir desquelles va découler tout le plan d’action.
L’identification des enjeux s’opère à la fin du diagnostic, en conclusion de l'analyse
des atouts, des faiblesses, des opportunités et des menaces (AFOM), et avant la
phase de définition des orientations stratégiques.
On peut classer les enjeux de l'urbanisation en trois grandes familles :
1. Sociaux ;
2. Économiques ;
3. Environnementaux.

3.4.2.1 Les étapes de l’identification et de la formulation des enjeux urbains

L’l’identification et la formulation des enjeux se fait en quatre étapes :
• Étape 1 : Définir précisément le mot « enjeux » de territoire, pour le

rendre compréhensible par tous : Définir et clarifier les différences entre
les « enjeux », les « problèmes », le « orientations stratégiques » et les
« objectifs ». Rendre compréhensible le concept d’enjeu par tous les acteurs
(Population, partenaires techniques, financiers, professionnels, chef
fokontany…). Préciser que « ce qui est en jeu », c’est « ce qui est à perdre
ou à gagner ». Montrer l’importance d’une bonne mesure des enjeux pour
le repérage et le classement des problèmes, et le choix de solutions
pertinente,
• Étape 2 : Croiser les résultats de l’analyse territoriale avec l’évaluation

des actions de la CTD et des acteurs du territoire pour dégager les
enjeux : Cette opération partira du tableau d'analyse AFOM globale,
reprenant les éléments issus des fiches thématiques du diagnostic
(constituant déjà un croisement des domaines d'investigation de l'état des
lieux, dépassant l’analyse sectorielle).
• Étape 3 : Prendre du recul pour finaliser la liste des enjeux à retenir

pour les PUDi : Il s’agira dans cette étape de qualifier et hiérarchiser les
enjeux identifiés à l’étape précédente, étant donné que tous les enjeux ne
sont pas identiques. Cela pourra se faire à travers une grille des critères
permettant de les classer.
• Deux éléments sont à prendre en considération : Comment formuler

les enjeux ? Comment être sûr de ne pas oublier d’enjeux ?
• Étape 4 : Formaliser la liste des enjeux qualifiés et l'intérêt à les

inscrire dans le PUDi : A l’issus du partage de ces réflexions avec
l'ensemble des parties prenantes, il conviendra de construire si besoin un
tableau de synthèse des enjeux pour faciliter les échanges. Ce tableau
pourra alors être proposé aux élus, qui pourront alors en déduire les
orientations stratégiques du PUDi.
3.5 Outils de formulation des axes stratégiques et

du plan d’action
3.5.1 Déterminer les objectifs et les axes stratégiques
Différents critères déterminent le choix des axes stratégiques et des objectifs, en se
basant sur l’exercice de priorisation des enjeux et des informations du diagnostic
territorial participatif.

3.5.1.1 La formulation des objectifs

Il est parfois assez difficile de distinguer les axes stratégiques au tout début de
la démarche de planification. C’est pourquoi la démarche propose de débuter par
la formulation des objectifs.
Pour ce faire, les résultats de la priorisation des enjeux sont d’une grande
importance. Ils reflètent à la fois, le consensus de nombreux acteurs autour d’enjeux
prioritaires de développement (importance) ainsi que l’évaluation de l’état des lieux
du territoire dans le diagnostic (aspect plus quantitatif).
La formulation des objectifs doit être faite avec beaucoup de rigueur et orientée
vers le résultat attendu afin de viser le changement souhaité. Un objectif bien
formulé est SMART :
• Spécifique : il apporte une réponse à l’enjeu identifié.

• Mesurable :il peut être quantifié à l’aide d’un indicateur.
• Atteignable : il peut être atteint et est donc raisonnable.
• Réaliste : il peut être atteint avec les ressources disponibles et mobilisées.
• Temps : il est délimité dans le temps, généralement avec une date butoir.
3.5.1.2 La structuration des objectifs selon des Axes stratégiques

L’identification des axes stratégiques permet de donner un fil conducteur et de
structurer la démarche de la planification.
Ainsi, parmi les nombreux objectifs définis, plusieurs thèmes plus centraux peuvent
ressortir. Ces derniers peuvent être sectoriels ou s’appliquer à un groupe d’acteurs
en particulier.
Parfois, les axes stratégiques sont très évidents en tout début de démarche.
Cependant, l’exercice de formulation des axes stratégiques permet aussi d’identifier
des thèmes moins évidents.
En effectuant des regroupements d’objectifs, il s’agit d’identifier un maximum de
quatre (4) à six (6) grands thèmes mobilisateurs, formulés succinctement,
généralement en une phrase.
Il est utile d’identifier la structure chargée de piloter la mise en œuvre de chaque
objectif et surtout de chaque axe stratégique. Cette structure sera responsable de la
bonne mobilisation des autres parties prenantes.
3.5.2 L’identification et la sélection des plans d’action

L’atteinte des objectifs et des axes stratégiques dépend des mesures qui
seront mises en place pour les atteindre. Tout au long du processus de
planification stratégique, plusieurs idées et stratégies d’action émergent lors des
réflexions. Chaque idée a une contribution potentielle dans la réalisation de la vision
et des objectifs.
Il s’agit à cette étape d’identifier les plans d’action potentiels et de sélectionner
ceux qui seront retenues.
Les stratégies d’action sont identifiées à la fois par l’ensemble des idées soumises
par les acteurs locaux lors de la démarche de planification participative et par un
exercice complémentaire de proposition libre et spontanée d’actions possibles.

Exemple d’Axe stratégique et stratégie d’actions
Axe 1 : Améliorer la gestion des déchets

Objectif D’ici cinq ans, réduire la dispersion des déchets
Résultats : Les déchets sont collectés et acheminés à un site d’enfouissement

Indicateur de mesure du changement : Système de collecte hebdomadaire en
place.
État actuel / Cible à atteindre : Pas de collecte / Collecte hebdomadaire des
déchets
Stratégie d’action 1 Instaurer un système hebdomadaire de collecte des déchets
Stratégie d’action 2 Détourner de l’enfouissement les articles de plastiques, les métaux, etc.
recyclables vers l’usine de tri désignée
Il est important de s’assurer de la cohérence des stratégies d’action proposées vis-

à-vis des objectifs et des résultats attendus. Les questions suivantes guident cette
phase d’identification des stratégies d’action :
• Existe-t-il plusieurs moyens d’atteindre le même objectif ?

• Y a-t-il des stratégies déjà identifiées sur lesquelles certains acteurs ont investi
des efforts ?
• Quel est l’avis des acteurs concernés face aux différentes stratégies ?
• Les stratégies d’action auront-elles des effets positifs et/ou négatifs sur d’autres
objectifs prioritaires de la planification ?
Il est important de s’assurer de la cohérence des plans d’action proposées vis-à-vis
des objectifs et des résultats attendus.
➔ Si nous reprenons l’exemple des « classes surchargées dans les écoles primaires
X et Y », il est possible d’identifier plusieurs autres stratégies d’action répondant au
même objectif :
Plan d’action Plan d’action Plan d’action Plan d’action

Objectif
1 2 3 4
D’ici quatre ans, diminuer le Implanter une Procéder à Procéder à Procéder à
nombre d’élèves dans les nouvelle école l’agrandis- l’agrandis- l’agrandis-
classes des écoles primaires dans le sement des sement de sement de
X et Y afin d’atteindre les quartier Z. écoles X et Y l’école X l’école Y
recommandations seulement. seulement
ministérielles.
3.5.2.1 Vérifier la validité des stratégies d’action

Il est important de s’assurer que l’ensemble des stratégies d’action identifiées au
cours de la démarche généreront les effets mobilisateurs et structurants nécessaires
pour transformer les dynamiques locales et l’état des lieux. A cette fin il existe
quatre critères permettant d’évaluer la portée des stratégies d’action.
• Critère 1 : Avoir une variété de groupes d’acteurs chez les promoteurs des
plans d’action. Il est important que les actions soient promues par différents
types d’acteurs. En effet, la variété des engagements provenant des institutions
publiques, des entreprises privées, des associations, etc. vis-à-vis de la
réalisation d’une ou de plusieurs stratégies d’action est signe d’une grande

responsabilisation des acteurs communaux et d’un leadership
• Critère 2 : Intégrer les différentes composantes du développement dans les
plans d’action et à travers celles-ci. La vision intégrée du développement doit
se refléter de manière à ce que les actions couvrent plusieurs composantes :
espace communal, qualité de vie, culture, environnement, etc. Les stratégies
d’action qui influencent plusieurs composantes sont susceptibles d’avoir des
impacts plus grands et devraient être favorisées.
• Critère 3 : Avoir une variété dans la portée des plans d’action. Des stratégies
à la fois à court, à moyen et à plus long termes visent à transformer les
dynamiques territoriales et à maintenir la mobilisation des acteurs en visant des
résultats à la fois rapides et structurants.
• Court terme ou projet à impact rapide Exemple : L’organisation d’un Forum
annuel sur le développement de la Commune ou l’élaboration et l’adoption
d’une politique de promotion de la consommation de produits locaux.
• Moyen terme ou action à valeur ajoutée Exemple : La création d’un nouveau
service communal, la construction d’une infrastructure locale ou la mise sur
pied d’un incubateur d’entreprises.
• Long terme ou initiatives stratégiques et structurantes Exemple : La mise sur
pied d’un programme de promotion du tourisme durable ou le développement
d’une stratégie d’intégration urbaine-rurale.
• Critère 4 : Avoir des plans d’action dont la portée s’étend à tout le territoire.
Les actions doivent concerner le territoire communal dans sa globalité en
incluant non seulement le chef-lieu mais aussi les localités secondaires, les
villages et les zones éparses. Les stratégies d’action devraient aussi répondre
aux besoins différenciés des citoyen(ne)s sur le territoire. L’évaluation de la
portée du plan et de ses stratégies d’action doit conduire à la révision de la
planification, si nécessaire, afin de pallier aux manques observés.

4 METHODES ET OUTILS DE
L’URBANISME OPÉRATIONNEL
4.1 Définition de l’urbanisme opérationnel

L’aménageur n’a plus uniquement comme mission de développer de
nouveaux quartiers sur des nouveaux fronts d’urbanisation vierges.
Il est appelé le plus souvent, à intervenir en tissu urbain existant pour réaliser des
opérations d’aménagement plus importantes et plus complexes où se cumulent des
enjeux historico-culturels, sociaux, économiques et environnementaux.
L’urbanisme opérationnel regroupe l’ensemble des actions ayant pour objet la
disponibilité de terrains à bâtir, la construction de bâtiments ou le traitement de
quartiers et d’immeubles existants, la recomposition urbaine, la réhabilitation et/ou
la résorption de l’habitat insalubre existant.
L’urbanisme opérationnel, consiste à mettre en place les actions d’études
techniques et les outils nécessaires à la réalisation d’un projet urbain, d’initiative
privée ou publique.
L’urbanisme opérationnel favorise la réalisation physique d’un projet urbain,
comprenant à la fois l’acquisition et la commercialisation de terrains, ainsi que la
réalisation de travaux de mise en état des sols et d’aménagement (terrassement,
VRD, construction d’ouvrages, et construction des bâtiments, aménagement des
espaces publics, etc… ;
4.1.1.1 Les missions de l’urbanisme opérationnel

L’urbanisme opérationnel, engage plusieurs missions, à savoir :
Comprendre les problématiques

Concevoir le programme d'un
urbaines locales, les enjeux
projet urbain, l'approfondir
territoriaux, les objectifs politiques
Réaliser (acheter, viabiliser, équiper,

commercialiser, construire, piloter,
animer, concerter, communiquer,
contrôler et financer
Elaborer les stratégies et définir les Mettre en oeuvre les moyens de

modes opératoires juridiques et gestion urbaine permettant de
financiers pérenniser le projet

4.1.1.2 Domaines de l’urbanisme opérationnel

L’urbanisme opérationnel est mis en œuvre dans le cadre de la conception des
PUDé, de la réalisation de projets d’aménagement durable de quartiers, de
lotissements, etc.
L’urbanisme opérationnel comprend différents types de procédures et de
programmes qui permettent de prendre en compte la diversité des attentes et des
situations des communes urbaines, comme par exemple : Programme de
logements ; Plans verts et paysagers ; Création de parcs urbains ; Restructuration
des quartiers anciens ou d’habitat précaire ; Réhabilitation urbaine et
renouvellement urbains des quartiers délaissés, pour répondre aux objectifs du
développement durable et valoriser le patrimoine communal.
4.2 Bâtir un projet de développement urbain

La ville est composée de « territoires », espaces de vie appropriés par leurs usagers.
4.2.1.1 Le projet de développement urbain : un ensemble de démarches

Un projet urbain (de la conception à la réalisation) est un ensemble de démarches
visant à l’obtention d’un accord entre les différents acteurs, auxquelles peuvent
participer toutes les parties prenantes (habitants, associations, propriétaires,
administrations, élus, experts), et où sont définies les règles de la participation et les
rôles de chacun (consultation, concertation, décision).
La conception et la réalisation du projet urbain doit tenir compte de tous les enjeux
de société pertinents à l’échelle du territoire concerné : qualité du cadre de vie,
convivialité, intégration, vitalité économique, etc., et s’articuler étroitement avec des
stratégies sociales, économiques et environnementales.
4.2.1.2 Un processus concerté et un projet territorial

Le projet de développement urbain est à la fois un processus concerté et un projet
territorial : il consiste à définir et mettre en œuvre des mesures d’aménagement sur
un territoire urbain donné, en partenariat avec tous les partenaires civils et
institutionnels concernés, intégrant les différentes échelles territoriales et le long
terme, en vue d’un développement urbain durable.
Processus concerté : le projet de développement urbain est un ensemble de
démarches visant l’obtention d’un accord entre les différents acteurs,
auxquelles peuvent participer toutes les parties prenantes (habitants, associations,
propriétaires, administrations, élus, experts), et où sont définis les règles de la
participation et les rôles de chacun.
Projet territorial : la ville est composée de « territoires » : le bâtiment, la rue, le
quartier, la commune, l’agglomération - qui sont autant d’espaces de vie
appropriés par leurs usagers. Le projet de développement urbain doit prendre en
compte l’ensemble des enjeux de société pertinents à l’échelle du territoire
concerné : enjeux de qualité du cadre de vie, de la qualité de l’environnement urbain
(espace vert, circulation piétonne, parcs urbains…), mais aussi les enjeux de
convivialité, d’intégration et de vitalité économique.
Le projet de développement urbain concerne la réalisation d’infrastructures
urbaines : construction de logements, d’équipements socio-collectifs,

aménagements d’espaces publics, etc. Sa réalisation devrait s’articuler intimement

avec les stratégies sectorielles (santé, éducation, emploi, etc…).
4.2.1.3 Les objectifs du projet de développement urbain

On formule les objectifs d’un projet de développement urbain, par exemple, de la
façon suivante : « un cadre de vie améliorée et une vie locale renforcée, une
économie urbaine vivace, un environnement sain et agréable qui s’inscrit dans la
durabilité ». De tels objectifs méritent d’être définis, expliqués et soutenus par les
porteurs politiques du projet, les élus communaux, les experts et l’ensemble des
acteurs clés de ces projets.
4.2.1.4 Les ressources nécessaires

Le projet de développement urbain est une démarche remarquable qui se distingue
de la gestion classique des affaires publiques. Il faudra :
• Réaliser une cartographie des acteurs et concevoir le plan de mobilisation des

partenaires ;
• Mobiliser les ressources nécessaires (moyens humains, matériels et
financiers) pour mener efficacement le projet urbain ;
• Lancer les démarches de concertation, des soutiens politiques et
acceptabilités citoyennes, etc. ;
• Élaborer un calendrier précis des activités du projet urbain (sous-projets).
4.2.1.5 Identifier et mobiliser les parties prenantes et les partenaires

Le projet urbain durable est un projet collectif. Il doit impliquer différents acteurs
des administrations, les PTF, des experts de la ville et la société civile.
Il faut donc identifier minutieusement les acteurs à impliquer dans les différentes
phases et composantes du projet urbain en fonction des enjeux et de leur
positionnement/intérêt.
L’objectif est d’anticiper les réactions probables des uns et des autres afin de
favoriser les synergies et prévoir les réactions d’opposition, puis définir le meilleur
plan pour les mobiliser.
4.2.1.6 L’organisation du projet

Il faudra bien préciser la vision future dès le départ sur le long-terme (soigner la
communication aux habitants).

Il faut aussi organiser le leadership afin de mieux coordonner les différentes actions
du projet. La gestion du projet suppose la mise en place du comité de pilotage, et
du comité technique qui assurera le suivi opérationnel de la mise en œuvre du
projet. La société civile jouera le rôle de contrôle et de suivi dans le cadre de la
transparence et dans un climat d’accès fluide à l’information conformément aux
dispositions de la constitution.
4.2.1.7 Les étapes du projet urbain

Tout projet de développement urbain passe par les étapes présentées ci-après.
1. Préparer et lancer le processus du projet de développement urbain

Avant de démarrer le projet urbain, il s’agit de définir :
• Les conditions de mise en œuvre qui orienteront le projet (relatives la

participation, plan guide, négociation et communication le développement urbain
durable, création d’un comité de suivi…) ;
• Le planning des activités : préparation et montage du projet, identification des
besoins, définition du programme et des priorités, conception du projet.
Il convient d’établir un partenariat avec les acteurs locaux et de définir le plan
d’action (co-définition d’une entente de partenariat et la cartographie des acteurs).
2. Découverte et diagnostic participatif rapide

Réaliser un portrait-diagnostic de l’utilisation de l’espace urbain, à travers :
• La documentation existante (rapports, cartes, base de données…),

• La marche exploratoire (visite de terrain dans les fokontany, rencontres avec la
population ou les usagers…) ;
• Les espaces de dialogue et de consultation ;
• Le sondage d’opinion (entretiens directs ou bien via les réseaux sociaux).
Puis, identifier la vision, les objectifs et les voies possibles d’aménagement
répondant aux besoins et aux enjeux identifiés, à travers l’organisation des ateliers
de travail professionnel et des ateliers de co-design citoyen.
3. Prise de décision
Les décisions adéquates sont prises à l’issue de la validation des solutions
développées et enrichies dans le cadre des ateliers de validation des scénarios et
des séances de travail avec les professionnels de la municipalité.
4. Action et inauguration
Il faut s’assure d’obtenir des résultats concrets observables et marquer les
réalisations par un événement mobilisateur, comme une journée/soirée de
lancement, d’une conférence de presse ou d’une visite sur le terrain.
5. Suivi-évaluation
Il est indispensable d’évaluer en continu le processus et les résultats obtenus, selon
des indicateurs bien identifiés et un tableau de bord facile à utiliser.
Les données recueillies par l’évaluation permettent de démontrer la pertinence et la
portée des actions entreprises et de corriger le tir au besoin.

4.3 L’analyse du tissu urbain (approche visuelle)

Le paysage urbain est en perpétuelle évolution, façonné principalement par les
différentes actions humaines. L’analyse spatiale de la ville nous informe sur les
configurations actuelles, à l’instant considéré, ainsi que sur la typologie de l’habitat.
4.3.1 Morphologie urbaine

La morphologie urbaine est l’étude de la forme physique de la ville, de la constitution
progressive de son tissu urbain et des rapports réciproques des éléments de ce tissu
qui définissent des combinaisons particulières, des figures urbaines (rues, places et
autres espaces publics).
4.3.1.1 Dynamiques de la forme urbaine :

4.3.2 La trame urbaine

L’examen de la trame urbaine passera par la prospection de ces éléments :
4.3.2.1 L’examen des 3 éléments constituant la forme urbaine :

• Les rues et leur organisation en un système : grille ou plan de ville (Street
system) ;
• Les lots et leur agrégation en un pâté de rue (streetblock) : système parcellaire ;
• Les édifices ou plan de masse (Block-plan).
4.3.2.2 L’examen des 3 niveaux d’échelle, de la vision globale à la vision de détail :

• La macro-forme (l’agglomération ou l’aire urbaine) - Aménagement ;
• Le plan général de la ville – urbanisme ;
• Le maillage de détail – urbanisme : (i) Plan et maillage (le dessin des rues) ; (ii)
Du maillage à la parcelle ; (iii) Les rues, les places et les parcs (espaces publics).
4.3.2.3 Le système parcellaire :

Le système parcellaire est un système de partition de l’espace du territoire en un
certain nombre d’unités foncières, les parcelles. Le parcellaire fragmente le territoire.
4.3.2.4 Le système bâti :

Le système bâti regroupe l’ensemble des masses construites de la forme urbaine
quel que soit leur fonction (habitation, équipement) ou leur dimension.

e)
4.3.2.5 Le système viaire

Le système viaire est le système de liaison de l’espace du territoire. Il est constitué
par l’ensemble des circulations de fonction et d’importance variables. Ce réseau est
destiné à desservir les parcelles et relier entre elles les différentes parties du
territoire.
Il faut documenter et examiner :
• L’inventaire des voies existantes dans l’aire d’intervention

• La typologie des voies
• Les caractéristiques morphologiques des voies
• Les parois des voies
• Les lignes de front des voies
• La transition entre voies- parcelle – bâtis (accessibilité)
4.4 Le renouvellement urbain, la structuration

urbaine
4.4.1 Définition du renouvellement urbain
Le renouvellement urbain est une forme d'évolution de la ville qui désigne l'action de
reconstruction de la ville sur elle-même et de recyclage de ses ressources bâties
et foncières (Wikipédia).
Le renouvellement urbain vise à limiter en surface l'étalement urbain et
la périurbanisation, en valorisant l'habitat dense concentré. Le renouvellement vise
en particulier à :
• traiter les problèmes sociaux, économiques, urbanistiques, architecturaux de

certains quartiers anciens ou dégradés,
• susciter de nouvelles évolutions de développement notamment économiques,
• développer les solidarités à l'échelle de l'agglomération (meilleure répartition des
populations défavorisées, au travers de l’habitat social notamment).
Le renouvellement urbain est une démarche de modification profonde de quartiers
en difficulté. Il s'agit de restructurer, rénover, redynamiser ces quartiers, leur

apporter une diversité de logements et de fonctions urbaines pour les réinsérer à la

ville.
Le concept de régénération urbaine peut être interprété de nombreuses manières
qui dépendent du niveau du développement du pays.
4.4.2 Les avantages du renouvellement urbain

Le renouvellement urbain permet de :
▪ Maitriser l’étalement urbain excessif ;
▪ Améliorer la résilience aux aléas climatiques ;
▪ Moderniser les infrastructures, les équipements publics et la voirie ;
▪ Améliorer l'état du patrimoine bâti et les conditions d'habitat ;
▪ Améliorer le paysage et la biodiversité, la trame verte et bleue ;
▪ Mobiliser le foncier ;
▪ Réguler la forme urbaine ;
▪ Favoriser la mixité sociale ;
▪ Contribuer au financement des équipements publics.
▪ Agir sur le confort de l’habitat et du cadre de vie d’un quartier et favorise la gestion
urbaine de proximité au niveau des :
• Logements : opérations de démolition-reconstruction, réhabilitation… ;
• Espaces publics : réfection des voiries, désenclavement, renforcement des
centralités, amélioration du stationnement et de la circulation, création de
cheminements piétons… ;
• Équipements : construction ou rénovation de salles de sports, écoles,
crèches, maisons de quartiers…
Dans cette perspective, certains dispositifs réglementaires, fiscaux, financiers,
contractuels ou juridiques peuvent être mis en œuvre.
4.4.3 Les risques du renouvellement urbain

4.4.3.1 La gentrification
C’est la transformation urbaine par laquelle les personnes les plus aisées
s’approprient un espace initialement occupé par des habitants ou usagers moins
favorisés. Cette évolution aura pour conséquence d’exclure une part de la population
plutôt que de leur offrir leur droit à l’urbanité.
4.4.3.2 Les surcoûts

C’est une opération d’ampleur, qui perdure les coûts initiaux sont le plus souvent
dépassés ; Ces surcoûts concernent la concertation avec la population, la
dépollution des sols, le respect des contraintes réglementaires (archéologiques,
patrimoniales, environnementales…), l’arbitrage du juge d’expropriation et les
difficultés relatives à l’action foncière.
4.4.3.3 La résistance citoyenne

Les populations, si elles ne sont pas impliquées/associées dès l’amont dans le
processus des projets de renouvellement urbain, se manifestent contre ce projet.

4.4.4 Favoriser le renouvellement urbain

Pour développer et moderniser les infrastructures et les équipements publics, et
pour enrayer la consommation d’espaces naturels et agricoles périurbains, il est
crucial de développer l’urbain tout en limitant l’artificialisation des sols.
Pour ce faire, une des solutions les plus adaptées est de « renouveler la ville sur
elle-même » afin de l’adapter aux évolutions des sociétés actuelles.
Cette démarche passe notamment par la mobilisation des dents creuses, en
valorisant par exemple d’anciennes friches industrielles ou urbaines. Cette solution
permet de proposer une dynamique positive au développement urbain, en ouvrant
de nouveaux espaces à l’urbanisation dans l’enveloppe existante, et de n’ouvrir à
l’urbanisation des espaces agricoles ou naturels que si les disponibilités foncières
dans les zones déjà urbanisées sont réduites ou inexistantes.
Cette démarche suppose de travailler à des formes urbaines innovantes et
attractives (en termes de densité, de mixité fonctionnelle, de place de la nature en
ville, de qualité des espaces publics), répondant à divers types de parcours
résidentiels.
Ce renouvellement urbain passe par une priorisation des secteurs desservis de
façon efficace par les transports en commun, afin de favoriser leur usage et de limiter
celui de la voiture individuelle.
4.4.5 L’offre de logement et la promotion de la mixité sociale

comme défis majeurs
Au cœur d’un projet de renouvellement urbain, l’une des voies de valorisations des
territoires bloqués consiste à diversifier l’offre de logement, en faveur d’une mixité
urbaine.
Lors de la mise en place du projet de renouvellement urbain, la ville devra mettre à
disposition des habitants diverses formes de logements : logements luxueux,
logements sociaux et logements destinés à la location ; ainsi que diverses formes
de logement, répondant aux attentes des familles, en termes de surface.
Plusieurs valeurs sont à prendre en considération dans la conception du projet de
renouvellement urbain. Parallèlement à l’offre de logement, le projet devra favoriser
aussi le droit à la mobilité et l’accès à l’offre de transport, ainsi que la revalorisation
des paysages urbains et l’aménagement des espaces ouverts publics.
Ces valeurs devront être mises en avant dans les stratégies de développement
urbain de la CU, qui devraient lui permettre de retrouver un territoire équitable et
durable.
La mise en œuvre de ces solutions suppose l’émergence de démarches novatrices
et exemplaires à différentes échelles (pâté de maison, quartier, artère principale…).
L’exemplarité doit permettre de démontrer la faisabilité économique de ces solutions
et la qualité de vie liée à ces modes nouveaux. Il est donc nécessaire de développer
au plus vite certains « exemples » pour démontrer ce que peuvent revêtir ces
nouvelles formes urbaines et cette nouvelle façon de vivre.

4.5 Construction des scénarios et variantes de

développement spatial
4.5.1 La construction de scénarios et variantes de
développement spatial
Dans la construction d’un projet de territoire, la construction de scénarios se fonde
sur un diagnostic territorial approfondi qui permet de dégager une connaissance des
enjeux du territoire.
• Le diagnostic a permis de répondre à la question Où en sommes-nous ?

• La construction de scénarios prospectifs permet d’abord d’identifier les futurs
possibles (Que peut-il advenir ?), souhaitables (Que voulons-nous faire ?),
pour construire en définitive une stratégie territoriale (Qu’allons-nous faire ?).
4.5.1.1 La formulation des scénarios exploratoires (Que peut-il advenir ?)

Le diagnostic territorial a permis de bien identifier les dynamiques d’un territoire et
d’en dégager les enjeux.
Il s’agit maintenant de mettre en lien ces enjeux avec l’ensemble des variables,
endogènes et exogènes, susceptibles d’influer sur ces enjeux : il s’agit des
événements ou des orientations majeures susceptibles d’impacter dans l’avenir un
territoire (dynamique démographique du territoire, perspectives de croissance
économique, dépendance énergétique, aléas climatiques, par exemple).
C’est en hiérarchisant ces variables (depuis celles qui sont le plus susceptible
d’influer sur l’avenir du territoire jusqu’aux moins impactantes) et en combinant
leurs effets que l’on peut alors construire des scénarios.
L’intérêt est de mettre en avant successivement différentes variables pour examiner
plusieurs scénarios différenciés, des futurs possibles alternatifs. Les scénarios
exploratoires doivent s’appuyer sur des hypothèses différenciées, sur des choix
alternatifs et donc conduire à des visions du territoire très contrastées : ils ont
vocation à « dessiner un champ des possibles », à permettre de s’affranchir de ces
tendances, par des visions à long terme.
4.5.1.2 L’examen des scénarios de l’inacceptable

L’élaboration de scénarios extrêmes permet de compléter l’appréhension du futur
d’un territoire. Les scénarios de l’inacceptable consistent à envisager le
prolongement ou l’aggravation de tendances qui tendent à conduire le territoire vers
des horizons négatifs (l’accélération du déclin démographique par exemple). Il s’agit
ainsi d’identifier les risques majeurs pour le territoire et leurs conséquences à
long terme, afin de mieux les anticiper dans la construction du projet de territoire.
Ce type de scénarios extrêmes permet d’affiner le champ des possibles identifié lors
de la phase exploratoire. De par leur nature, ils n’ont pas vocation à être réalistes,
mais doivent éclairer en creux les dynamiques sur lesquelles il faut s’appuyer et
celles contre lesquelles il faut lutter.
4.5.1.3 La construction d’un scénario normatif

La construction d’un scénario normatif (Que voulons-nous faire) constitue la
dernière étape qui doit mener à l’élaboration d’une stratégie de développement
durable des territoires. Il a vocation à exprimer une stratégie de développement

du territoire découlant de l’ensemble des travaux menés précédemment. Ainsi, il
intègre des choix permettant d’éviter les scénarios de l’inacceptable et des
orientations permettant de tendre vers un horizon qui se sera fait jour à travers les
différents scénarios exploratoires.
Lors de la construction de ce scénario, les acteurs, éclairés par l’examen des futurs
possibles, peuvent exprimer une vision argumentée du futur de leur territoire.
Ce scénario intègre donc clairement le choix des acteurs du territoire avec une
combinaison des orientations et des dynamiques du territoire qui aboutissent à un
futur souhaité, à une vision commune d’horizons vers lesquels les acteurs d’un
territoire veulent tendre.
En général, ce scénario se structure comme une synthèse d’éléments issus des
différents scénarios exploratoires.
Le scénario normatif constitue alors le socle du projet stratégique de territoire :

il s’agit de s’appuyer sur ce futur souhaité mis à jour, pour élaborer une stratégie
permettant de conduire le territoire vers cet horizon. Cette étape ne relève donc plus
du travail prospectif, mais s’appuie sur l’ensemble du travail mené en amont.
4.5.1.4 Quels acteurs pour construire les scénarios prospectifs ?

La question des acteurs est cruciale dans le processus de construction des
scénarios prospectifs, bien qu’on constate une forte hétérogénéité dans les
pratiques. Il s’agit d’assurer à la fois a pertinence et la bonne appropriation des
stratégies de développement retenues.
Cette démarche doit nécessairement être participative, c’est-à-dire qu’elle ne
peut être conduite que sur le terrain, en faisant appel à des acteurs du territoire.
Qu’ils soient citoyens et société civile ou bien techniciens ou élus du territoire, il
convient d’associer des acteurs venus d’horizons divers afin d’apporter des
regards différenciés sur l’avenir du territoire.
Les processus opérationnels sont alors nombreux pour permettre ces contributions :
ateliers prospectifs, débats publics, mise en place de structure de recueil des
contributions sur internet, etc…

4.5.2 Exemples de scénarios de croissance spatiale proposés

par le PUDi de la Commune de Fianarantsoa
Les trois Scénarios de croissance spatiale (vision à 15 ans) proposés par le PUDi
de la Commune de Fianarantsoa en vue de permettre d’absorber l’accroissement
démographique lié à un fort taux d’accroissement moyen annuel de la population de
4.2% se présentent comme suit :
4.5.2.1 Le Scénario « au fil de l’eau » : peu contraignant sur l’usage du sol et allant
dans le sens d’un étalement urbain :
Ce scénario amène à développer de nouvelles zones d’urbanisation principalement
au sud et à l’est du territoire de la CUF, mais il propose également des zones de
développement à l’ouest et au nord de la ville. Ce scénario montre un éclatement de
l’urbanisation du fait du relief très contraignant notamment dans le secteur ouest de
la CUF, ce qui impose d’aménager un grand linéaire de nouvelles voies pour les
desservir. Dans l’optique de favoriser le développement urbain en suivant les
principaux axes routiers existants (RN7 et RN42) et le long d’une rocade à créer au
sud et à l’est de la ville. Ce scénario est en revanche le moins contraignant à
appliquer politiquement car il favorise un développement urbain lâche compatible
avec un mode de vie semi-rural qui prédomine actuellement et probablement
perdurera encore pendant de nombreuses années.
4.5.2.2 Scénario « compact » : plus volontariste privilégiant la compacité

résidentielle, une urbanisation moindre du territoire et donc globalement un
usage plus rationnel et intensif du sol.
C’est un scénario volontariste visant à minimiser l’usage du sol et à fixer des objectifs
de densité plus proches d’un tissu urbain comme on le trouve actuellement dans le
centre-ville. Ce scénario « compact » a pour but de peupler les futurs espaces
résidentiels en visant des densités plus fortes allant de 150 à 250 habts/ha
permettant ainsi une moindre consommation d’espaces et des coûts de viabilisation
(réseaux VRD primaire et secondaire) rapportés à l’habitant bien moindre que dans
le scénario précédent. Ce scénario exclut le développement de nouvelles zones
d’urbanisation à l’ouest et au nord de la ville qui ne sont pas jugées suffisamment
amples et compactes pour justifier l’aménagement de VRD pour les desservir.
L’évitement de ces infrastructures coûteuses (près de 10 km de voirie à aménager)
est une économie importante à mettre au crédit de ce scénario et rendra sa
réalisation plus aisée sur le plan économique. Ce scénario est peu consommateur
d’espace avec seulement environ 6% du territoire communal ouvert à l’urbanisation
(donc de nature à préserver le potentiel agricole des zones périphériques) et 3,9%
de zones d’habitats actuellement partiellement occupées à densifier.
4.5.2.3 Scénario « intermédiaire » : permettant d’ajuster le curseur entre les deux

scénarios extrêmes précédents
En complément de deux premiers scénarios diamétralement opposés évoqués
précédemment, il est proposé un scénario « intermédiaire » qui privilégie la
compacité en assignant des objectifs de densification entre + 100 et + 200 habts/ha
sans toutefois restreindre de manière trop forte les nouvelles zones à urbaniser et
conserver ainsi un mode de développement plus proche de ce qui se constate
actuellement. Ce scénario évite aussi le développement de la ville à l’ouest et permet
d’éviter comme dans le scénario « compact » l’aménagement coûteux de VRD dans
cette partie de la ville. A l’instar du scénario « compact », ce scénario reste peu
consommateur d’espaces avec seulement environ 8% du territoire communal ouvert

à l’urbanisation et 4,1% de zones d’habitats actuellement partiellement occupées à
densifier. La réalisation de ce scénario ne nécessite pas non plus (comme dans le
scénario « compact ») de création de voirie à l’ouest qui constitue une importante
économie d’investissement.

5 METHODES ET OUTILS DE
GESTION DU PROJET URBAIN
Depuis sa conception jusqu’à sa réalisation, un projet urbain doit être géré de façon
logique et rigoureuse. On doit s’appuyer pour ce faire sur les bonnes pratiques de la
gestion axée sur les résultats.
5.1 Planification urbaine par objectifs de résultat

5.1.1 5-1 La Gestion Axée sur les résultats
5.1.1.1 Définition de la GAR
La Gestion Axée sur les Résultats (GAR) est un outil de planification et de gestion
de projet. Selon Peter Drucker il s’agit de prendre une direction en fonction
d’objectifs puis de les suivre à travers l’analyse des écarts entre le prévisionnel et
ce qui est effectivement accompli. La GAR incorpore (ou permet) un dispositif de
suivi et d'évaluation.
Depuis plus de 30 ans, ce concept est activement utilisé dans les domaines de l’aide
au développement, de la planification et de la gestion publiques, ainsi que de la
gestion communale. Ainsi, l’influence de la GAR est très large, et se décline en
méthodes cohérentes (Gestion du Cycle de Projet, Approche du Cadre Logique,
etc.). Selon le PNUD, la GAR est « une stratégie ou méthode de gestion appliquée
par une organisation pour veiller à ce que ses procédures, produits et services
contribuent à la réalisation de résultats clairement définis ».
Au cours des quarante dernières années, la gestion du secteur public a
considérablement évolué, l’accent étant mis principalement non plus sur les
budgets (ce qui est dépensé), mais sur les activités (ce qui est fait), puis sur
les résultats (ce qui est obtenu).
La GAR est une approche cyclique de gestion qui considère à la fois la stratégie,
les personnes, les processus et les mesures, de manière à améliorer la prise
de décisions, la transparence et la responsabilité.
5.1.1.2 Les principes de la GAR

La GAR repose sur les principes suivants :
Partenariat : Le partage d’une mission commune et l’acceptation conjointe
d’objectifs et de résultats à atteindre facilitent l’engagement des parties prenantes
dès les premières étapes du projet et pour toute la durée.
Responsabilité et redevabilité : La participation et l’imputabilité constituent des
éléments clés de la GAR. La clarification des rôles et responsabilités entre les parties
prenantes contribue à créer un climat de cohésion et un sentiment de prise en
charge des actions et retombées du projet.

Transparence : L’élargissement de la base d’information et de consultation assure

une prise en compte des efforts et des contributions de chacun, favorise une
meilleure communication et collaboration dans un but commun d’atteindre les
résultats souhaités
Simplicité : La facilité de compréhension et d’application de la GAR est nécessaire
pour assurer le suivi et l’évaluation des résultats atteints afin d’habiliter les parties
prenantes à prendre les bonnes décisions.
Flexibilité Souplesse et apprentissage sur le tas : La GAR doit être appliquée de
façon progressive et se perfectionner au fur et à mesure des expériences
Utilisation optimale des ressources : L’un des principes fondamentaux pour la
GAR, qui favorise à la fois la durabilité des ressources et l’efficacité de leur emploi
sans pertes ni gaspillage, en vue de les maximiser.
5.1.1.3 Les objectifs de la GAR

Le but de la gestion axée sur les résultats est d’améliorer la gestion d’un projet ou
d’un programme tout au long de son cycle de vie : du démarrage (analyse,
planification et conception du projet), jusqu’à la mise en œuvre (suivi axé sur les
résultats, ajustements et rapports) et la clôture (évaluation finale et rapports, pris en
compte des leçons apprises pour la programmation future). Il s’agit aussi de :
Promouvoir une importante redevabilité envers les gouvernements, les
bénéficiaires, les donateurs, les autres partenaires et parties prenantes ; Inciter à
prendre des mesures correctives ; Garantir une prise de décision en meilleure
connaissance de cause ; Promouvoir la gestion du risque ; Améliorer l’apprentissage
organisationnel et individuel ;

5.2 Planification et mise en application de la GAR

Selon l’Association Internationale des Maires Francophones (AIMF, 2011), la GAR
est une approche utilisée dans la gestion des projets. Elle est considérée comme un
outil de conception et de gestion basé sur la planification. Elle repose sur un
ensemble d’objectifs, d’activités, d’extrants, de résultats et de mesures clairement
définis.
Cette méthode prend en compte les attentes exprimées par les bénéficiaires
concernés par le projet et les ressources disponibles, elle responsabilise les acteurs
à tous les niveaux du projet, et met davantage l’accent sur les résultats à atteindre
qui sont mesurés à l’aide d’indicateurs.
D'après Drucker (2006), la mise en œuvre de la GAR passe par trois phases
fondamentales dont chacune est composée de différentes sous-étapes :
Phase 1 : identification du problème et planification,
Phase 2 : élaboration/formulation de la logique d'intervention,
Phase 3 : suivi et évaluation des rendements.
Phase 4 : rendre compte
La planification dans la perspective de la GAR comprend la formulation de choix
stratégiques à la lumière du rendement passé et l'identification des moyens que la
CU entend prendre afin de respecter ses priorités et de produire les résultats
escomptés.
Elle comprend également une architecture des activités des programmes et projets,
formulée de manière concrète pour montrer comment la CU alloue et gère les
ressources pour atteindre les résultats.
5.2.1 La gestion du cycle de projet

La gestion du cycle du projet (GCP) est une méthode de conception et de
management des projets, ciblée sur les objectifs.
Elle permet de :
• Cibler l’analyse, la planification, la mise en œuvre, le suivi et l’évaluation du projet

de développement urbain durable sur l’atteinte des objectifs ;
• Réaliser une analyse logique, approfondie et structurée avec l’ensemble
des parties prenantes afin de s’assurer de la pertinence, de la faisabilité et de
la viabilité du projet de développement urbain durable ;
• Structurer la communication entre les parties prenantes à travers un
questionnement permanent et une documentation cohérente ;
• Cadrer au sein des « arbres » (à problèmes et à objectifs) et du cadre logique
les différents éléments constituant le projet (ex : problèmes, objectifs, acteurs,
mises en œuvre des activités, moyens et ressources alloués…) ;
• Associer chaque partie prenante dans un dispositif participatif requérant la
responsabilité de chacun.

5.2.1.1 Construction de l’arbre des problèmes : exemple du principe
5.2.1.2 Construction de l’arbre des objectifs, hiérarchie des objectifs (exemple)
Amélioration de la qualite de vie urbaine Objectif principal
Augmentation du taux des espaces Améliorer l'accéssibilité aux Objectifs

Fiabiliser le système de collecte et
verts espaces publics de gestion des déchéts Intermédiaires
Vider les bacs

quotidiennement Objectifs
Opérationnels
Aumenter le
nombre des
balayeurs

La GCP est une méthode intégrée et flexible que vous pouvez utiliser à chaque
phase : lors de l’analyse stratégique (voir plus haut : Section 3.3. Outils de
réalisation du diagnostic participatif ; et Section 3.5. Outils de formulation des axes
stratégiques), lors de la conception et de la préparation, puis lors de la mise en
œuvre du projet, et de son évaluation.
Toutes les phases du projet sont en effet conçues et gérées de manière
interdépendante et itérative. La gestion d’une phase tient compte des éléments des
phases antérieures.
Vous devez utiliser la GCP de manière flexible, comme un outil de d’anlayse
stratégique, de conception de projet et de management, permettant de s’adapter au
vécu du projet. L’idée fondamentale de la GCP est que le projet ne trouve sa raison
d’être que si les services ou biens produits par le projet correspondent effectivement
aux besoins des bénéficiaires.
La gestion de projet et son découpage en phases successives permettent de
garantir le respect d'impératifs de performance, en termes de qualité, de coûts et de
délais (Q, C, D).
Les phases du cycle du projet se présentent comme suit :
5.2.2 La méthode du cadre logique

Le cadre logique est une méthode clé de la GAR : selon l'Agence suédoise de
développement international (ASDI), la méthode du cadre logique (MCL) « est l'une
des bonnes et nombreuses méthodes utilisées pour la planification d'un projet ciblée
sur les objectifs ». Ainsi, de très nombreux acteurs appliquent la MCL pour l'examen,
le suivi et l'évaluation des projets et des programmes.
Le cadre logique permet de confronter, sur le papier, la cohérence entre différents
niveaux de résultats du projet, en prenant comme point de référence son objectif
ultime. Il permet de cibler sur les objectifs, la planification, l'analyse, l'appréciation

et le suivi et l'évaluation des projets et programmes.
Le cadre logique va permettre de répondre aux questions suivantes :
▪ Quel est le but du projet et quels sont les résultats attendus ?
▪ Quelles activités vont être menées pour atteindre ces résultats ? Est-ce que
ces résultats concourent réellement aux objectifs de rangs supérieurs ?
▪ Quels risques pourraient affecter l’atteinte des objectifs et le déroulé du
projet comme anticipé ?
▪ Comment seront mesurées l’évolution des activités et l’atteinte des
objectifs ?
▪ Quelles sont les ressources nécessaires ?
De ce fait, la planification de projet selon la MCL repose sur huit étapes :
• L’analyse des parties prenantes concernées ;

• L’identification des problèmes ;
• La formulation des objectifs ;
• La formulation des résultats ;
• L’identification des activités ;
• L’identification des indicateurs ;
• La recherche des sources de vérification ;
• L'analyse des risques.
Le cadre logique synthétise dans une matrice de 4 lignes sur 4 colonnes toutes les
informations clés d’un projet : objectifs, résultats, activités, risques, programmation,
ressources.
La méthode du cadre logique est la succession d’étapes et d’analyses qui va
permettre l’élaboration progressive de la matrice. On peut voir la structure générale
de cette Matrice du Cadre Logique dans le tableau qui suit :
5.2.2.1 La matrice d’élaboration du Cadre Logique
Sources de Hypothèses/
Résultats Indicateurs
vérification Risques
Objectifs globaux de
développement urbain
Objectifs
spécifiques/du projet
Résultats
Activités

5.2.2.2 Le cadre de mesure du rendement

L’élaboration et la conduite d’un projet urbain s’inscrivent dans une succession de
jalons qui permettent aux acteurs de situer l’avancement par rapport aux objectifs
donnés.
Un suivi doit rythmer le déroulé du projet, afin de garantir la cohérence entre la
dynamique de réalisation et les objectifs visés. Pour ce faire, il faut prévoir et définir,
dès la conception du cadre logique, les moyens de diverses natures, qui permettront
à l’équipe projet de garder le cap.
Dans ce contexte, le cadre de mesure du rendement est un outil de la GAR,
attaché au cadre logique, qui sert à planifier de façon systématique la collecte des
données permettant de mesurer le niveau d’atteinte des résultats. Cet outil doit
préciser qui fait quoi, comment et quand.
Les éléments clés du cadre de mesure du rendement sont les suivants :
Sources des données : les personnes ou les organisations d’où proviennent les
données pour chaque indicateur. La source doit rester la même pour assurer la
fiabilité des données (Métadonnées).
Méthodes de collecte : on peut citer ici les techniques d’échantillonnage, les
sondages, les rapports de missions, des procès-verbaux, des ateliers de travail, des
groupes de discussion, les exercices d’auto-évaluation, etc.
Fréquence : c’est le nombre de fois et le moment de la collecte des données, par
trimestre, deux fois par an, annuellement ou à la fin du projet.
Responsable : il faut désigner un responsable de la collecte et de l’analyse des
données, de la présentation des informations aux différents partenaires. Cette
personne doit être différente du ou des responsables de la source des données afin
de ne pas biaiser le traitement des données recueillies. Il s’agit de responsabiliser
une tierce personne qui s’occupe uniquement de cela en dehors du service
concerné.
Indicateurs de Sources de Méthodes de

Résultats escomptés Fréquence Responsable
rendement données collecte
IMPACT
EFFETS
EXTRANTS
5.3 Liens entre la GAR et la gestion de projets

urbains
La GAR appliquée au secteur public décentralisé est une approche de gestion qui
aide une Collectivité territoriale décentralisée (CTD) à :
• Clarifier les priorités de politique et concentrer les dépenses publiques en

conséquence ;

• Faire le suivi et l’évaluation de leur efficacité et de leur efficience à fournir des

services et à atteindre des résultats, généralement mesurés en termes
d’indicateurs de résultats et d’impact sur les groupes cibles ;
• Accroître la transparence et l’imputabilité des gestionnaires envers les citoyens ;
• Ajuster les politiques, les programmes de développement urbain ;
• Accommoder les systèmes de gestion internes dans la CU en fonction des
résultats obtenus, pour ainsi devenir une « structure apprenant de son
expérience » à travers les leçons à tirer.
5.3.1.1 Liens entre GAR et gestion des projets urbains
La GAR suit l’approche de cycle de vie de projet, alignée sur les étapes
essentielles :
▪ Le premier stade, la planification, comprend l’élaboration de vision et la
définition du cadre de résultats ;
▪ Le second stade, l’exécution, s’accompagne du contrôle qui est une tâche
essentielle pour assurer l’atteinte des résultats voulus ;
▪ Dans la phase exploitation, les bénéficiaires vont tester et juger de la qualité des
services rendus.
Durant ce cycle le suivi et l’évaluation sont une partie clé du processus, puisque
les boucles de rétroaction permettent aux gestionnaires du projet urbain de tirer parti
des informations recueillies pour affiner la stratégie, la conception, l’exécution et
l’exploitation.

5.3.1.2 La GAR n’est pas un exercice technocratique, mais un outil de réflexion en

commun
La GAR est donc une approche de gestion municipale qui incorpore des dimensions
techniques, institutionnelles et humaines inter-reliées.
Elle fait partie d’un cadre structuré d’analyse pour le suivi et l’évaluation de
programmes de la CU et utilise un ensemble d’outils de planification à la fois
stratégique et opérationnelle, de suivi et d’évaluation.
Elle constitue une approche efficace pour un développement urbain durable, qui tient
compte des besoins des populations bénéficiaires.
De ce fait, elle ne doit pas être réduite aux dimensions techniques, ni devenir un
simple exercice technocratique. Ce n’est pas ce qu’on attend des élus et des
managers de la CU.
5.3.1.3 Planification urbaine durable et résultats

Sur le plan technique, la GAR utilise un cadre conceptuel basé sur la chaîne de
résultats qui distingue plusieurs niveaux de planification et de suivi-évaluation ainsi
que leurs relations causales :
▪ Pour qu’un projet de développement urbain puisse avoir un impact sur un objectif
de développement durable et un groupe cible donné (population, usagers,
commerçants…), il s’agira en premier lieu de mettre en place les intrants
adéquats - principalement des ressources budgétaires.
▪ Ensuite, au fur et à mesure de la mise en œuvre du projet urbain, les activités
doivent être suivies par le gestionnaire du projet. Les résultats directs du
programme sont des produits (ou extrants ou outputs) habituellement mesurés
en termes de biens et services rendus aux groupes cibles.
▪ Ces services seront traduits en résultats « effets » pour les groupes cibles du
projet urbain. Ces résultats sont mesurés en termes d’accès ou d’utilisation par
les bénéficiaires des biens et services rendus. Il est question ici de comparer les
résultats obtenus par rapport aux résultats visés, en se posant la question
suivante : dans quelle mesure les biens et les services rendus répondent aux
besoins et aux attentes des bénéficiaires ?
▪ Finalement, à moyen et long terme, une fois que tous les effets directs et indirects
ont eu lieu, il s’agira d’évaluer à quel point le projet de développement urbain
programmé contribuera à l’atteinte des objectifs de développement durable
globaux.
Sur le plan conceptuel, la GAR est donc assez simple. C’est une façon de gérer une
CTD avec un focus sur les résultats visés et obtenus plutôt que sur les intrants
utilisés ou les activités conduites.

6 LA BONNE GOUVERNANCE
DES PROJETS PUBLICS
6.1 Le concept de bonne gouvernance locale

6.1.1 Définition et enjeu de la gouvernance
La gouvernance se définit comme l’exercice du pouvoir économique, administratif et
politique pour gérer les affaires d’un pays à tous les niveaux. Dans tout pays, elle
doit se caractériser par la participation des populations, la transparence, la mise
en œuvre de l’obligation de rendre compte, l’utilisation rationnelle des
ressources et l’équité dans l’application des lois.
La gouvernance locale désigne les moyens par lesquels une administration
territoriale s’acquitte de ses responsabilités envers les populations de sa zone de
compétence.
Elle s’applique aux relations des responsables de l’administration territoriale avec
les populations ainsi qu’à celles des responsables traditionnels, des partis politiques
et des organisations non gouvernementales avec l’administration centrale à toutes
les phases de l’élaboration et de l’exécution des politiques concernant les habitants
de leurs localités.
La gouvernance comprend donc les mécanismes, processus et institutions par
lesquels les particuliers et les groupes expriment leurs intérêts, exercent leurs droits
juridiques et socioéconomiques, exécutent leurs obligations et règlent leurs
différends par la médiation.
La bonne gouvernance est particulièrement importante à l’échelle locale, là où
les gouvernements interagissent avec les citoyens et les communautés au quotidien.
La bonne gouvernance locale contribue à garantir la paix, encourager le
développement économique, optimiser l’efficacité administrative et garantir
l’inclusion sociale et la durabilité environnementale.
La bonne gouvernance locale est effective lorsque les autorités administratives
locales élaborent et exécutent leurs politiques, projets et programmes en étroite
concertation avec toutes les parties prenantes et communautés locales, notamment
les autorités traditionnelles.
La participation des populations, l’obligation de rendre compte, la transparence, la
légitimité ainsi que la confiance entre les citoyens et les autorités administratives
locales, y compris les institutions traditionnelles, sont indispensables pour assurer
la bonne gouvernance.
La pratique de la bonne gouvernance locale fait aussi progresser l’état de droit.

6.1.2 Quelques effets de la bonne gouvernance

• Améliorer l’efficacité de l’administration publique : L’amélioration des
relations (financières) entre échelons gouvernementaux, de la perception des
impôts locaux, de l’état-civil et des cadastres / le renforcement des associations
de collectivités locales / la formation d‘élus et de l’administration territoriale.
• Associer les citoyens au processus décisionnel : La participation citoyenne
est essentielle à une bonne gouvernance locale, à l’amélioration du bien-être
social et de la stabilité. Nous soutenons des mécanismes de participation
citoyenne / l’amélioration de la réactivité des collectivités pour leurs citoyens / le
renforcement de l’éthique et de l’intégrité / la mise en place de centres locaux
d’information et de ressources.
• Développer des villes et des communautés durables et résilientes
L’urbanisation rapide de notre planète constitue un défi pour les villes en termes
de qualité de vie, d’emploi, de sécurité et d’environnement. Nous soutenons les
administrations et élus locaux pour l’optimisation et la valorisation de leurs
performances, notamment grâce à des interventions ciblées en bonne
gouvernance et développement communautaire.
• Améliorer l’accès aux services élémentaires : La prestation de services
publics élémentaires relève de l’échelon local notamment la conception et mise
en œuvre de systèmes de gestion des déchets, de l’eau et de l’assainissement /
politiques de logement social / registres d’état-civil / développement économique
local et régional.
Améliorer Associer les

l’efficacité de citoyens au
l’administration processus
publique décisionnel
Développer des
villes et des Améliorer
communautés l’accès aux
durables et services
résilientes élémentaires

6.1.3 Les outils pour une bonne gouvernance locale

Il existe plusieurs outils pour la bonne gouvernance locale parmi lesquels nous
pouvons citer : L’approche participative multicritère (APM), L’analyse couts
avantages (ACA) ; Le suivi-évaluation(S-E) ; la Base de données et système
d’information (BD& SI)
6.1.3.1 L’approche participative multicritère (APM)

La concertation est incontournable pour s’assurer de l’acceptabilité sociale des
projets urbains. Pourtant, les intérêts des parties prenantes peuvent être divergents.
Il est utile de disposer d’outils ou méthodes pour faciliter l'explicitation des points
de vue des parties prenantes et les intégrer dans le processus de décision
collective.
Pour faciliter l’analyse participative des scénarios (actions et variantes), l’approche
multicritère repose sur la pondération de critères d’appréciation, issus des objectifs
et des contraintes, et regroupés par dimensions et par familles.
Les parties prenantes sont invitées à établir une pondération :
• Selon la préférence accordée à un critère, en mesurant la performance de

chaque scénario par rapport à leurs attentes.
• En comparant les scénarios par paire.
• En identifiant les attentes non rencontrées par un scénario, etc.
On consolide ensuite les réponses des diverses parties prenantes, et on engage si
nécessaire une optimisation participative des scénarios.
Différentes méthodes (par ex. PROMETHEE et GAIA) permettent de paramétrer,
agréger, surclasser et compenser ces critères, d’analyser la sensibilité, et
d’accompagner le processus de décision.
L’approche participative multicritère (APM) est utilisée pour structurer
la participation, supporter les interactions entre acteurs, servir de langage
fédérateur, modéliser les systèmes de valeurs individuels (et parvenir à déterminer
des solutions consensuelles ou de compromis), ou encore encapsuler les
connaissances ...
6.1.3.2 L’analyse couts avantages (ACA)

L'Analyse Coûts/Avantages est une procédure qui permet d'évaluer l'utilité d'un
projet en comparant ses coûts et ses avantages. Les résultats peuvent être
exprimés de plusieurs façons, dont le taux de rendement interne, la valeur actuelle
nette et le ratio coûts-avantages. On veille aujourd’hui à joindre l’évaluation
environnementale et sociale et la prise en compte des changements
climatiques à l’approche coûts – bénéfices technico-économique.
6.1.3.3 Le suivi-évaluation (S&E)

Le suivi-évaluation est un examen constant du projet, dans le cadre de son
organisation, par un dispositif combinant les résultats intermédiaires fixés, des
questions d'évaluation et des indicateurs.
Les objectifs principaux de cette démarche consistent à apprendre des expériences
pour :

• améliorer les pratiques et les activités dans le futur.

• Avoir une responsabilité interne et externe des ressources utilisées et des
résultats obtenus.
• Prendre des décisions éclairées en fonction du développement futur du projet.
Base de données et système d’information

Une base de données est une collection organisée d'informations structurées,
généralement stockées électroniquement dans un système informatique. Une base
de données est généralement contrôlée par un système de gestion de base de
données (SGBD). Le système d'information (SI) est un élément central d'une
entreprise ou d'une organisation. Il permet aux différents acteurs de véhiculer des
informations et de communiquer grâce à un ensemble de ressources matérielles,
humaines et logicielles.
6.1.4 Les méthodes et outils de la gestion urbaine

Pour réaliser les investissements d’infrastructure prévus par les programmes et
projets, les communes doivent :
• se conformer aux procédures légales, et notamment de passation de marché,

• et préparer les calendriers de travaux incluant inspection, points d’étapes et
réception, et assurer leur mise en œuvre au cours du chantier.
La pérennité des investissements réalisés par la commune dépend :
• de la préparation de manuels de maintenance et d’exploitation, par les

services techniques,
• et de la conscientisation des communautés, via des réunions publiques
d’information sur les bonnes pratiques permettant de garantir la qualité de
service et la pérennité des investissements.
Pour les différents équipements réalisés, il faut choisir et mettre en place un régime
de gestion approprié, en concertation avec les utilisateurs professionnels
(marchands, commerçants).
Il faut établir le cahier des charges détaillant les services et responsabilités des
gestionnaires (concessionnaires ou autres) des espaces ou équipements
concernés.
6.2 Le leadership et ses savoir-faire

Le leadership définit la capacité d'un individu à mener ou conduire d'autres individus
ou organisations dans le but d'atteindre certains objectifs. On dira alors qu'un leader
est quelqu'un qui est capable de guider, d'influencer et d'inspirer.
Le leadership est l'influence politique, psychologique, sociale, etc. d'un individu sur
un groupe d'individus ou d'un groupe d'individus sur un autre groupe. Le leader a
des compétences personnelles qui lui confèrent une différence et qui lui
permettent d'être écouté et suivi par un groupe de personnes
Le leadership a pour pierre angulaire l'aptitude à communiquer : si le dirigeant
communique efficacement, il aura l'occasion d'envoyer des messages qui diminuent
la résistance et encouragent la transition à travers les changements de manière plus
efficace et positive.
Le leadership de qualité se caractérise par la création d’un engagement

psychologique gagnant-gagnant, de nature partenariale, entre chaque
collaborateur et équipe de travail et l’entreprise ou l’organisme public.
6.2.1.1 Les savoir-faire du leadership communal
Le leadership communal
Les savoir-faire à mettre en œuvre

• Écouter de manière attentive ses collaborateurs pour comprendre leurs
idées, leurs besoins et leurs soucis ;
• Agir de manière réfléchie pour aider à la recherche d’un consensus créatif
et essayer de trouver un équilibre entre des points de vue différents voire
opposés ;
• S’élever au-dessus de simples compromis, afin de trouver une solution
perçue comme juste, pertinente et compréhensible par le plus grand nombre ;
• Fournir les informations essentielles pour une compréhension complète de
la mission de l’organisation par tous les collaborateurs et construire une réelle
vision partagée avec le plus grand nombre de collaborateurs quant au projet
stratégique de l’organisation ;
• S’autocontrôler (notamment au niveau de ses propres émotions) quelles
que soient les circonstances afin d’agir de manière éthique (par rapport aux
normes définies par l’organisation) et encourager les relations de coopération
entre les différents acteurs de l’organisation en soulignant leur interdépendance
selon une vue systémique ;
• Apprendre des erreurs et développer une culture managériale
d’apprentissage à tous les niveaux et de façon permanente et encourager de
toutes les façons possibles les contributions créatives de tous les membres et de
toutes les équipes de l’organisation, et ce, à tous les niveaux ;
• Avoir un rôle exemplaire au niveau des attitudes et des comportements
professionnels et attacher une importance essentielle à la construction et au
maintien d’un climat de confiance entre tous les acteurs internes, mais aussi avec
les partenaires externes de l’organisation, par une véritable coopération et une
transparence de l’information ;
• Adopter un esprit d’humilité, de simplicité et de service envers toutes les
personnes de l’organisation et en particulier vis-à-vis de ses collaborateurs afin
de faciliter leurs tâches.

6.3 La cartographie des acteurs

Un acteur est un facteur clé dans le projet urbain. Son attitude vis-à-vis des objectifs
du projet et leur appréciation des scénarios proposés diffère en fonction de ses
propres objectifs/intérêts.
Les acteurs, par rapport à un projet ou par rapport à un scénario particulier, se

partagent entre les partisans, les opposants, les indifférents et les exclus.
Ces attitudes ont un réel impact sur le devenir du projet urbain :
• Les divergences peuvent le retarder voire l'annuler ;

• Les convergences peuvent accélérer le processus et assurer l'atteinte des
objectifs.
6.3.1 Acteurs institutionnels et acteurs privés

6.3.1.1 L’État et le/les ministère(s) :
L’État est le premier responsable de l’aménagement du territoire. Les missions du
Ministère chargé des Infrastructures, de l’Équipement, et de l’Aménagement du
Territoire sont transversales et s’inscrivent principalement dans :
• La consolidation des outils de planification territoriale en vue d’un développement

contributif harmonieux et équilibré du territoire ;
• La validation institutionnelle de PUDi / PUDé.
De nombreux autres ministères peuvent être parties prenantes à l’élaboration d’un
PUDi :
• Le ministère en charge des politiques environnementales, de la gestion des

ressources naturelles, et de la prévention du changement climatique) ;
• Le ministère en charge de l’économie, et les ministères sectoriels en charge des
diverses activités (énergie, agriculture, industrie, mine, recherche, etc.)
• Le ministère en charge du transport, etc.

6.3.1.2 Les Provinces, les régions et les districts

L’État et ses services déconcentrés, les Provinces, les Régions et les Communes
veillent à l’utilisation mesurée du sol et à la séparation entre les parties
aménageables et non aménageables du territoire ; ils exercent le Contrôle de
légalité des permis de construire, dans le cadre de l’application de la LOAT et LUH.
6.3.1.3 Les communes

Les communes sont des acteurs institutionnels de base pour l’élaboration, la
réalisation et la mise en œuvre de PUDi/PUDé ; les délibérations des conseils pour
la décision d’élaboration des plans d’urbanisme ; l’Arrêté municipal pour l’application
des plans d’urbanisme, etc.
6.3.1.4 Les Fokontany

Le Comité de Fokontany participe et contribue de manière permanente et effective,
sous l'autorité du Chef de Fokontany aux activités de développement du Fokontany
sur le plan socio-économique ; éducatif, sportif et culturel ; sanitaire ; la préservation
de l’environnement ; la gestion et la sauvegarde de l’infrastructure.
6.3.1.5 La population locale, la société civile et les ONG

La participation des populations locales, de la société civile et des ONG dans la
gestion de la vie communale est considérée, à juste titre, comme une condition
importante de réussite dans l’atteinte des objectifs de la politique de planification
urbaine. En effet la participation permet à la fois une meilleure compréhension des
stratégies, une appropriation du diagnostic des situations, des approches et des
décisions d’action. Elle permet aussi une application plus efficace des
réglementations.
6.4 Concertation et participation citoyenne

La concertation devrait obligatoirement concerner tous les sujets. C’est le moyen de
retisser un lien entre décideurs et politiques et citoyen de base, dans un objectif
d’intérêt général, afin de déterminer le futur voulu, et de permettre l’émergence
d’idées originales et de créativité.
Cependant, il faut à la fois veiller à ce que l’intérêt privé ne prime pas sur l’intérêt
public et bien cerner les limites de l’exercice afin de ne pas donner de « faux
espoirs ».
6.4.1 Les enjeux de la participation

La participation recouvre plusieurs enjeux, il s’agit de :
• Enrayer un processus de marginalisation sociale et politique des groupes

marginalisés ;
• Optimiser les interventions publiques par une connaissance évolutive des
besoins ;
• Faire des citoyens des acteurs du changement et de leur développement ;
• Remobiliser les habitants comme un complément de proximité de la démocratie
représentative
• Reconnaitre les compétences d’usage des citoyens ordinaires dans l’élaboration,
la gestion, et la mise en œuvre des « projets ».
6.4.2 Diagramme de de la Démocratie participative
6.4.2.1 Les véritables défis de la participation
La constitution de
La représentativité des dispositifs permettant
participants l’implication de la
population
La construction d’une
L’élaboration de projet, dynamique de succès
pour une dynamique capable de crédibiliser
participative et durable et de légitimer la
participation.

6.4.2.2 Les moyens de participation

• Des instances de décision collective : comité de pilotage, conseil de
développement ;
• Des espaces de dialogue et d’échange : réunion et débat public, séminaire,
commission, groupe de travail
• Des espaces de libres expressions : Ateliers de travail ;
• Des produits audio-visuels sur le projet et le processus participatif : bulletin
d’information, publication de résultats, vidéos
• Des études et des analyses pour approfondir et partager les connaissances
• Des outils pour la diffusion et le partage de l’information : Internet, Système
Information Géographique, Système d’Information et d’Aides à la Décision…
6.4.2.3 Stratégie pour une participation efficace
Faire connaître et Préparer la

appuyer l’effort de participation de la
participation population
Assurer la
Créer un
supervision et le
environnement
suivi de la
favorable à la
participation de la
participation
population
6.4.3 Les instances de dialogue et concertation avec les citoyens

Les outils de participation et de concertation, portent d’abord sur des processus
consultatifs et d’écoute des citoyens. Ils évoluent ensuite vers des processus de
dialogue et de concertation, plus interactifs et avec un niveau plus important de
participation.
Certains de ces outils ont une double fonction et peuvent être utilisés simultanément
comme outil de consultation ou de concertation en fonction de la place, du rôle
et du pouvoir attribués aux citoyens par la municipalité.
D´autres outils sont uniquement utilisés dans le cadre d’un processus consultatif.
La consultation est un outil d’écoute qui vise à associer les citoyens et les acteurs
locaux à la définition d’un projet territorial collectif et à la gestion des affaires locales.
La consultation se limite à informer un public cible et à demander l’avis des citoyens
et des acteurs concernés. La consultation peut être utilisée pour valider ou invalider
une proposition de la commune.
6.4.3.1 Assemblée du conseil municipal ouverte aux citoyens

Dans la plupart des pays, les assemblées du conseil municipal sont ouvertes aux
citoyens. Dans certains cas, les citoyens assistent aux réunions et sont informés de
l’ordre du jour et des dossiers en cours. Dans d’autres cas, les citoyens peuvent
intervenir lors des réunions et proposer des idées. Dans certaines villes, les séances
du conseil municipal sont même diffusées en direct ou rediffusées sur la page
internet de la ville. Les citoyens peuvent également visionner les séances à tout
moment.
6.4.3.2 Réunion publique

La réunion publique est un outil classique et couramment utilisé dans la démocratie
participative. Le statut et le rôle attribué à une réunion publique dépendent des
objectifs que la municipalité met derrière cet outil. Elle peut correspondre soit à une
consultation citoyenne ou soit à une concertation. Comme instrument de
consultation, la réunion publique consiste à inviter les citoyens à une réunion et les
informer sur un enjeu, un projet ou une décision.
6.4.3.3 La médiation – table ronde

Il existe un grand nombre de procédures de médiation/conciliation qui visent à
concilier diverses parties prenantes et trouver un compromis accepté par tous. Une
séance de médiation, avec la méthode de la table ronde, est un mécanisme
classique par lequel des parties en conflit conviennent volontairement à régler leurs
différends. L’objectif est de déboucher sur un règlement afin d’éviter l’effondrement
d’un projet ou d’une action municipale envisagée.
6.4.3.4 La codécision
La codécision est « la forme la plus avancée de la participation, qui voit les autorités
locales, les populations et les principales parties prenantes décider ensemble des
solutions et des modalités d’application et de suivi/évaluation. Ce type de
participation fait ressortir les différends (conflits) entre intervenants, la prise en
compte des intérêts en jeu, la définition de solutions avantageuses pour tous et la
fixation collective de critères d’évaluation des progrès accomplis dans la réalisation
des objectifs fixés d’un commun accord ».
6.4.4 La participation citoyenne à la budgétisation

Le principe du budget participatif
Dans le fonctionnement standard, les élus décident, l’exécutif mobilise les
ressources techniques pour réaliser les actions alors que les habitants et
associations font des propositions et se prononcent sur les mesures préconisées.
Le secteur privé peut financer et réaliser les aménagements. Les autorités locales
peinent souvent à satisfaire les besoins des citoyens et allouer leurs
ressources restreintes d’une manière efficace et efficiente.
Le budget participatif aide à surmonter ces difficultés.
Adapté au rythme des acteurs et du contexte politique et culturel, le budget
participatif améliore la gouvernance locale car il réforme la gestion des finances

locales et instaure une démocratie locale par la participation citoyenne et la

codécision aux décisions budgétaires. En faisant appel à cet outil, la commune
met ainsi en œuvre les principes de la « bonne » gouvernance locale et certains
aspects de la démocratie directe.
Le budget participatif est un processus à travers lequel les conseils municipaux
élus délèguent une ligne budgétaire aux citoyens qui décident d’une manière
souveraine et indépendante des projets d’infrastructures et d’équipements
prioritaires. Le conseil municipal inclut les projets des habitants dans le budget
communal et les approuve.
Le conseil municipal a la responsabilité d’exécuter les travaux en lien avec les
projets décidés par les citoyens. Les résultats du budget participatif sont visibles
après une année.
6.4.5 La communication, pour renforcer les liens entre les

collectivités locales et les citoyens
La communication est essentielle au développement humain. Les processus de
communication occupent une place déterminante dans les pratiques générales
d’émancipation grâce auxquelles les individus parviennent à acquérir une
compréhension personnelle des questions, examiner des idées et en débattre,
négocier et participer à des discussions publiques au niveau local ou national.
La fonction propre de la communication pour le développement dans les processus
d’émancipation est ce qui la distingue d’autres formes de communication. Le rôle
que joue la communication pour le développement dans l’accès à l’autonomie en fait
un élément essentiel des activités de planification en vue de la réalisation des
Objectifs du Millénaire pour le Développement et d’autres priorités de
développement.
6.4.5.1 La communication publique et territoriale

La communication publique comme l'ensemble des activités d'institutions et
d'organisations publiques ayant pour objectif la transmission et l’échange des
informations dans le but principal de présenter et d'expliquer des décisions et des
actions publiques, d'en promouvoir la légitimité, de défendre des valeurs reconnues
et d'aider au maintien du lien social. La communication publique c’est aussi : « la
communication formelle qui tend à l’échange et au partage d’informations d’utilité
publique, ainsi qu’au maintien du lien social, et dont la responsabilité incombe à des
institutions publiques ou à des organisations investies de missions d’intérêt collectif
». La communication publique comporte plusieurs catégories ».
La communication locale d’une commune améliore la transparence des actions
municipales et inspire la confiance. Par une communication stratégique et bien
planifiée, la commune assure une communication positive sur sa politique, ce qui
peut encourager les citoyens à livrer du feedback et ainsi faciliter l’identification de
leurs besoins. Une information régulière et de qualité améliore la gouvernance des
communes et permet aux citoyens d’accéder aux informations. Une bonne stratégie
de communication garantit que les citoyens saisissent davantage les enjeux d’intérêt
général et s’impliquent dans la gestion des actions locales. Ainsi, la commune fait
preuve de proximité, de transparence, de continuité, d’actualité et de primauté du
droit.

6.4.5.2 Stratégie et plan de communication

Une stratégie de communication est une démarche adoptée par une institution afin
de faire passer un message précis et réfléchi concernant un sujet, un enjeu, une
décision ou un projet. Dans ce manuel, la stratégie de communication doit permettre
à la municipalité de créer un lien avec les citoyens. Elle est exécutée à travers un
plan de communication précis pour chaque action de la municipalité. Autrement dit,
une stratégie de communication recouvre l’ensemble des actions de communication
menées par la commune. Elle a pour but de favoriser l’adhésion des citoyens aux
décisions de la municipalité ainsi que de mobiliser l’ensemble des acteurs locaux.
Planifier une stratégie et un plan de communication vise à améliorer la
communication auprès des citoyens, assurer la transparence et augmenter la
confiance.
La municipalité doit disposer d’une cellule de communication et d’un savoir-faire

en matière de stratégie de communication et de mise en œuvre des plans de
communication.
La méthodologie de la stratégie et du plan de communication doit être appliquée
pour chaque action communicationnelle de la municipalité. Il est utile d’investir
dans la formation d’un responsable de communication et de prévoir le budget
nécessaire pour mettre en œuvre le plan de communication (impression des
flyers, entretien des réseaux sociaux, etc.).

7 SUIVI ET EVALUATION : LE
TABLEAU DE BORD
7.1 Le suivi-évaluation communal

L’objectif du suivi-évaluation communal, est de mesurer périodiquement les
performances du service public et d’utiliser ces informations pour améliorer les
décisions des autorités publiques. Le suivi-évaluation communal s’intéresse à
l’atteinte des résultats du programme de développement communal ainsi qu’à la
pertinence, l’efficacité, l’efficience et la pérennité des actions menées.
7.1.1 Les acteurs du dispositif suivi-évaluation communal
Le système de suivi-évaluation (SSE) communal doit mobiliser efficacement la

participation de l’ensemble des acteurs :
• Direction technique : Contrôle les données relatives aux divers services

• Direction administrative et financière : Chaque chef de service dispose d’un
plan de travail hebdomadaire, d’un plan de travail mensuel et d’un plan de travail
annuel.
• Le bureau de l’exécutif et son équipe : Le Maire s’appuie sur ses Adjoints et
parallèlement sur son SG pour lui rendre compte et pour transmettre les
directives aux Directions et services.
Le suivi-évaluation est utile pour divers acteurs et partenaires de la CU :
Population/Citoyens, société civile, ONG ; usagers (Commerçants, artisans…) ; Les
services techniques de l’État (SRAT, Cadastre, Préfecture, chef fokontany…),
gestionnaires de projets, et les bailleurs de fonds.
Cependant, chacun de ces acteurs ayant des attentes propres vis-à-vis de la CU
aura également des attentes propres vis-à-vis d’un dispositif de suivi-évaluation de
la CU et spécifiquement du SUH.

7.1.2 Répartition des rôles dans le dispositif de suivi-évaluation

Les acteurs jouent des rôles complémentaires dans le système de suivi-évaluation.
• Le Maire : il a la possibilité de charger de mettre en place dans sa CU le dispositif

de suivi-évaluation pour mieux suivre et contrôler les activités des Directions et
services selon l’organigramme de la CU.
• Le responsable suivi-évaluation : désigné/délégué par le Maire, il aura la
charge de collecter les données et veiller aux renseignements des indicateurs
dans des tableaux de bord dédiés pour chaque Direction/Service.
• Chaque directeur ou chef de service : il jouera un rôle important car c’est lui
qui mène les activités et supervise les travaux de son équipe. Il est le mieux placé
aussi pour juger la pertinence et la qualité des indicateurs. De ce fait il travaillera
en étroite collaboration avec le responsable suivi-évaluation de la CU, pour
établir le rapport d’évaluation pour son service.
• Les collaborateurs du chef de service : ils ont la responsabilité de bien mener
leurs activités dans le cadre du PTA et selon les missions qui leurs sont
attribuées. Ils auront aussi l’engagement d’assurer la bonne qualité des services
rendus et l’atteinte des résultats, dans le respet de l’éthique.
• Le service Système d’information : il gère, structure et stocke les données du
système suivi-évaluation dans la base de données communale. Il détermine le
niveau de sécurité des données et administre l’accès des employeurs aux
fichiers et documents informatiques. Il assure la mise à jour des données du SSE
afin d’orienter la prise de décision.
• Le SG de la CU : il coordonne directement avec les responsables le système
suivi-évaluation, en assurant le contrôle qualité et la fiabilité des indicateurs et le
tableau de bord avant de transmettre les résultats au Maire et CM.
• Le Service Communication : Il joue un rôle important pour la diffusion et le
partage des informations avec les partenaires notamment la population, à travers
plateformes des médias sociaux.
7.1.3 Schématisation du processus du SE

7.2 Suivi et évaluation des activités du SUH

7.2.1 Raison d’être du suivi-évaluation
7.2.1.1 La diversité des parties prenantes
Le service Urbanisme Habitat SUH est caractérisé par une grande diversité
d’acteurs internes et externes. Il convient de les identifier, de préciser leurs rôles et
responsabilités respectifs, de définir les relations entre ces acteurs, et d’établir un
plan d’action.
Les ressources humaines de la commune sont constituées d’un personnel politique
à savoir le Maire, les adjoints et les conseillers municipaux, et d’un personnel
administratif et technique, le personnel communal et/ou les agents municipaux.
7.2.1.2 Objectifs du suivi-évaluation du SUH

La planification annuelle (PTA) des objectifs de résultat et des activités du SUH
repose sur les moyens mise à sa disposition pour accomplir ses missions (moyens
humains et moyens financiers et matériels), tels qu’ils sont pris en compte dans la
préparation du budget (budget primitif).
Le système de suivi-évaluation (SSE) du SUH doit permettre de :
• Mettre en place un cadre pour le suivi et l’évaluation des interventions en

matière de développement urbain harmonieux, gestion des PUDi et PUDé,
permis de construire et contrôle de l’urbanisme ;
• Définir et harmoniser les méthodes, outils et procédures pour suivre et
évaluer les actions définis dans le PTA, les programmes et projets et autres
initiatives dans le cadre du PUDi et PUDé;
• Manager la performance (pertinence, efficacité, efficience, durabilité, impact)
des interventions du SUH en cohérence avec la vision communale ;
Le suivi-évaluation doit être avant tout un outil de gestion destiné à orienter l’action
du SUH, puis à en piloter la mise en œuvre.
Il permet de mesurer l’écart entre ce qui a été prévu et ce qui a été réellement réalisé.
Il prend en compte, par exemple les travaux de réhabilitation des voiries, des
clôtures, de certaines constructions municipales, les ouvrages divers (captage d’eau
avec réservoirs, terrassements/nivellement, petits ponts, diguettes, etc…),
l’élaboration des DAO (APS, APD, quantification, bordereaux détail quantitatif et
estimatif des matériaux, etc...), etc.

7.2.2 Élaboration et alimentation du Tableau de bord

Le tableau de bord permet d’évaluer de façon régulière et synthétique les niveaux
de performance atteints par rapport aux objectifs, leurs points forts et leurs points
faibles en vue de les faire progresser et de moderniser les services rendus à la
population urbaine.
Ainsi, le tableau de bord devra permettre aux dirigeants et cadres de la CU de suivre
les réalisations et les plans d’actions (PTA, PUDé…) et de veiller à la bonne
allocation des ressources.
Il sert également à faciliter la détection rapide des écarts par rapport aux
prévisions et indiquer les leviers d’action possible en cas d’évolutions défavorables,
dans le cadre d’une approche à la fois prospective et itérative.
Plus particulièrement, pour le SUH ou pour la DT, le tableau de bord pourra viser
d’autres objectifs comme :
• Faciliter le pilotage des actions du service en encourageant le dialogue de

gestion (depuis les finalités stratégiques jusqu’aux objectifs opérationnels et aux
résultats) ;
• Rationaliser la masse d’information de l’exécutif et des élus en leur permettant
de se focaliser sur ce qui est important ;
• Faciliter la prise collective de décision et la rendre plus participative.
Le tableau de bord est l’outil de synthèse qui affiche les principaux indicateurs et
permet de les piloter, l’indicateur est un paramètre, ou une combinaison de
paramètres choisis comme représentatifs de l’état d’une production, d’une
consommation de ressources, d’un flux, bref de la variable considérée comme
essentielle dans le pilotage de l’entité.
7.2.3 Définition des indicateurs et organisation de la collecte des

données
Le choix des indicateurs pertinents est la clé de la réussite du tableau de bord.
Le processus de définition et de sélection des indicateurs est donc crucial. Leur choix
est à faire en partage avec les différents partenaires ou destinataires du tableau de
bord, en fonction du contexte, des enjeux, des risques, et des utilisateurs…
Il est essentiel de garder l’esprit ouvert, au-delà des indicateurs qui paraissent les
plus évidents. Il est toujours important de questionner leur pertinence dans le temps
Les critères de sélection s’appuieront à la fois sur la qualité propre de l’indicateur,
sur sa facilité de mise à disposition et sur sa fiabilité.
Ce travail terminé, on établit un référentiel synthétique sur les indicateurs
susceptibles d’être retenus au travers d’une « fiche indicateur » qui va être la
véritable carte d’identité de l’indicateur.
Il est important de désigner les personnes qui seront responsables de chaque
type de rapport. Ce peut être la personne qui, dans le plan de suivi et d’évaluation,
a été désignée pour collecter les données relatives aux indicateurs, ou une autre
personne qui prépare les données à communiquer aux autres, par exemple, la/les
personne(s) qui élabore(nt) un rapport mensuel sur le projet, un rapport
d’avancement à l’intention des parties prenantes ou un communiqué de presse
7.2.3.1 Sélection des indicateurs

La sélection des indicateurs se fait avec les différents acteurs concernés. Elle
s’appuie sur des réunions ou des ateliers afin de partager leurs préoccupations
« métier » dans le cadre de leur environnement actuel et futur. Cela permet de ne
pas se focaliser immédiatement sur l’indicateur, qui n’est que la réponse souhaitée
à des questions qu’il faut définir. Une des premières questions peut concerner la
nature des indicateurs attendus.
Types d’indicateurs Description
Indicateurs Ils placent la CU dans son environnement économique et social

d’éclairage et permettent d’élaborer un diagnostic rapide et participatif
Indicateurs de Ils apportent des informations sur les dépenses, l’activité… ce

gestion sont les informations simples à constituer et à fréquence rapide
Indicateurs de Ils permettent de disposer d’une vision globale de l’activité du

performance service/Direction de point de vue activités, qualité et coût. De ce
fait ils sont décisifs pour la prise de décision.
Indicateurs Ils servent à apprécier l’effet des actions sur les bénéficiaires
d’impact (sources : données statistiques, enquêtes de satisfaction ou
d’investigation…).
7.2.3.2 Organisation de la collecte des données

Cette étape peut s’exécuter comme suit :
• La planification de la collecte, de la saisie/du stockage, du traitement, de

l’organisation et la structuration des données à collecter.
• Fixer les règles et des standards : Comment les données seront collectées,
saisies/stockées, traitées, organisées et gérées ? Etablir les canevas et les
matrices de base de collecte (fiches à renseigner, modèle de PV et de CR,
etc…) ; Qui en est responsable ? Quelle est la fréquence ? etc.).
• La mise en œuvre de la collecte selon les standards fixés.
• Le contrôle qualités et supervision de l’opération de la collecte des données.
f) Exemple de canevas de collecte de données
Trimestre 1
Désignations
Reçu Traité En cours
Permis de construire
Autorisation de construire
Réhabilitation
Extension
Démolition
Clôture
Parking
Kiosque
Panneau publicitaire
Occupation devanture
Recettes (Ar)

7.2.3.3 Sources des données

Les données de suivi et évaluation et du tableau de bord proviennent :
• Des analyses des bilans et constats effectuées sur la base des rapports de mise
en œuvre des programmes du Gouvernement ;
• Des résultats des études et évaluations indépendantes menées par des
consultants ou bureaux d’études, avec l’appui des PTFs.
• Les données administratives, c’est-à-dire des données collectées par les
structures administratives centrales (le niveau régional reste le maillon faible).
7.2.3.4 Conception et identification des indicateurs et du tableau de bord d’un projet

La démarche de définition des indicateurs doit être approfondie et précisée au fur et
à mesure que l’on avnance dans la conception, la définiton détaillée, puis la mise en
œuvre d’un projet.
7.2.4 Utilisation du tableau de bord et suivi des indicateurs

Le tableau de bord et le suivi des indicateurs est un outil de prise de décision en mesure
de faciliter la planification urbaine. Les indicateurs s’enrichissent progressivement grâce
aux réflexions des acteurs de l’aménagement. Le tableau de bord permet
principalement d’améliorer la connaissance que les acteurs du développement
possèdent de leur collectivité, de conscientiser la population et d’encourager l’action,
de favoriser l’aide à la décision pour les différents exercices de planification stratégique.
L’évaluation annuelle de chaque domaine est faite en interprétant un groupe
d’indicateurs de référence spécifiquement sélectionné. Chaque indicateur a été choisi
pour mesurer un objectif de développement.

Mise en œuvre du Suivi-Evaluation
Fiche de suivi d’indicateurs d’espaces verts

De nombreux formats peuvent être utilisés pour présenter les données. Les
descriptions écrites (narratives) ; les matrices/tableaux ; les graphiques les
calendriers (p. ex., représentant la performance saisonnière) ; les histogrammes ou
diagrammes circulaires (p. ex., illustrant une distribution ou un classement, tel un
exercice d’empilement proportionnel) ; la cartographie (p. ex., la richesse, les
dangers, la mobilité, les caractéristiques sociales, les ressources, les risques, le
réseau, l’influence et les relations) ; les radars (une variation de graphique circulaire
représentant les allocations des actifs);les calendriers/chronologies ; et les
diagrammes causaux.

8 EN GUISE DE CONCLUSION :
POUR ALLER PLUS LOIN
La ville et le financement des services des collectivités locales coûtent chers, partout,
et depuis toujours. Les villes, dans les pays en développement, ont des priorités pour
passer d’une urbanisation subie à une urbanisation maîtrisée, parmi lesquelles :
« optimiser la gestion administrative et technique des collectivités locales ».
Les moyens d’améliorer cette gestion nécessitent d’abord d’accéder à l’information
de base et de la gérer. Or, collecter et actualiser les données, surtout
« manuellement », à un coût important. Les innovations technologiques de ces
dernières années mettent de nouveaux outils à la disposition des urbanistes et des
gestionnaires des infrastructures communales, du cadastre, etc.
Des bases de données communales précises et actualisées, géographiquement
référencées dans le cadre de SIG, sont des outils très efficients de planification de
l’urbanisme, de suivi précis et documenté de l’état du patrimoine communal, et de
programmation des entretiens. Ces outils seraient concrètement utiles dans les
domaines RC3, RC4, RC5 du PADEVE, par exemple.
Ils ne sont pas nécessairement très coûteux. Le SIG QGIS2 est libre de licence et
de droits. Pour intégrer les données locales détaillées, il peut utiliser un outil de
cartographie collaboratif international, libre de licence et ouvert à tous,
OpenStreetMap3, et des bases de données comme, par exemple, Worldclim4, qui
recense des données météorologiques et climatiques à l’échelle mondiale.
Le développement d’un SIG communal n’exige que des agents compétents et les
équipements informatiques appropriés. L’enjeu est celui de l’appropriation de
l’information par les collectivités elles-mêmes, de la diffusion de l’expertise au sein
même de leurs Directions et de la maîtrise du développement de solutions résilientes
et adaptées aux défis et aux contextes locaux.
Il y a une corrélation claire entre la maîtrise de l’information scientifique et la
maitrise du développement. Les innovations et outils qui aideront les villes PADEVE
à maîtriser le changement allieront technique et renforcement des capacités.
Ces outils techniques et technologiques ne seront jamais la solution unique d’une
planification urbaine réussie, mais ils sont une ressource complémentaire
aujourd’hui indispensable compte tenu de l’enjeu que représente la croissance des
grandes villes malgaches. Ils peuvent jouer un double rôle de facilitateur et de
révélateur, et optimiser la gestion et la gouvernance locale, qui sont au cœur même
du développement des services urbains.
2
https://qgis.org
3
https://www.openstreetmap.org
4
https://www.worldclim.org

Manuel de Planification Urbaine - CU Madagascar - MBA

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Manuel de procédure – RC3

Auteur : Maher Ben Abdallah

ABREVIATIONS ET ACRONYMES ................................................. 5

2 MISSIONS ET ORGANISATION .............................................. 8

3 METHODES ET OUTILS DE LA PLANIFICATION URBAINE

4 METHODES ET OUTILS DE L’URBANISME

4.1 Définition de l’urbanisme opérationnel .......................................... 43

5 METHODES ET OUTILS DE GESTION DU PROJET

6 LA BONNE GOUVERNANCE DES PROJETS PUBLICS ..... 65

7 SUIVI ET ÉVALUATION : LE TABLEAU DE BORD ............. 77

7.2 Suivi et évaluation des activités du SUH ........................................ 79

8 EN GUISE DE CONCLUSION : POUR ALLER PLUS LOIN . 85

Programme d’Appui et de Développement des Villes d’Equilibre (PADEVE) 4 4

AFD Agence Française de Développement

Programme d’Appui et de Développement des Villes d’Equilibre (PADEVE) 5 5

PTA Plan de travail annuel

Programme d’Appui et de Développement des Villes d’Equilibre (PADEVE) 6 6

Le présent Manuel « planification urbaine : organisation, méthodes et outils » a pour

Programme d’Appui et de Développement des Villes d’Equilibre (PADEVE) 7 7

2.1 Les missions d’urbanisme attribuées aux

2.1.1.2 La loi Organique n°2014-018

2.1.1.3 La loi N° 2015-052 relative à l’urbanisme et à l’habitat (LUH)

• Décentralisation des pouvoirs, compétences et attributions aux Collectivités

Programme d’Appui et de Développement des Villes d’Equilibre (PADEVE) 8 8

Les trois grandes compétences conférées à la commune en matière d’urbanisme

Programme d’Appui et de Développement des Villes d’Equilibre (PADEVE) 9 9

2.1.2 Les trois missions de la commune en matière d’urbanisme

LUH n° 2015-052 : Qui peut initier, modifier ou réviser le PUDi ?

LUH n° 2015-052 : C’est quoi le PUDi ?

Article 29 : Le plan d’urbanisme directeur fixe les orientations stratégiques d’une

Programme d’Appui et de Développement des Villes d’Equilibre (PADEVE) 10 10

2.1.2.2 Délivrer les autorisations et permis de construire

LUH n° 2015-052 : Qui gère les actes de l’urbanisme et de construction ?

▪ Application du règlement national d’urbanisme (RNU) tel que

Programme d’Appui et de Développement des Villes d’Equilibre (PADEVE) 11 11

2.1.2.3 Contrôler l’urbanisme et l’emprise publique

•Respect de l’emprise publique

Le contrôle de l’urbanisme, par le contrôle technique aux fins de constatation

• Contrôle de la conformité des travaux de toute construction ou occupation du

Programme d’Appui et de Développement des Villes d’Equilibre (PADEVE) 12 12

2.2 Le Service de l’urbanisme et de l’habitat d’une

• Gestion de la planification communale : élaboration, modifications, révisions des

2.2.2 Positionnement du SUH dans l’organigramme de la CU

2.2.2.1 Positionnement indicatif standard

Adjoint 1 Adjoint 2 Adjoint 3

Direction/Service Direction/Service Direction/Service

Programme d’Appui et de Développement des Villes d’Equilibre (PADEVE) 13 13

2.2.3 Organisation du Service de l’urbanisme et de l’habitat

• Gestion du PUDI et des PUDÉ, qui permettront d’assurer la veille au respect du

2.2.3.1 Organisation indicative standard

Service Urbanisme et Habitat

Bureau gestion des Bureau Bureau contrôle de

Programme d’Appui et de Développement des Villes d’Equilibre (PADEVE) 14 14

2.2.4 Développement des capacités d’un SUH

2.2.4.1 Diagnostic participatif et formulation de la vision du futur

Programme d’Appui et de Développement des Villes d’Equilibre (PADEVE) 15 15

2.2.4.2 Guide de réflexion pour le diagnostic

Outil de mesure de l’évolution du service

Questions Réponses (Travail de groupe)

Q1 : Citez les évolutions (juridiques, réglementaires, techniques

Q2 : Quelles sont les conséquences du/des projets de la

Q3 : Indiquez les facteurs internes qui vont avoir un impact sur

Q4 : Identifiez les objectifs et les projets prioritaires pour votre