Thèse - Gestion Des Projets Publics Urbains

La gestion et la gouvernance des projets publics urbains - 2022
THÈSE
Présentée pour l’obtention du Doctorat
UNIVERSITE PRIVEE DALTON
LA GESTION ET LA GOUVERNANCE
DES PROJETS PUBLICS URBAINS
Elaboré par : Encadré par :
Maher Ben Abdallah Comité d’enseignement de l’Université

Privée Dalton
Expert en Planification urbaine
2022
Office Address Registration 8 The Green, Suite A, Dover ZIP code 19901
1
Remerciements
Avec l’expression de ma gratitude, mes vifs et sincères
remerciements s’adressent aux membres de la commission
du jury de l’Université Privée DALTON d’avoir accepté
l’évaluation de ce modeste travail.
2
Dédicaces
Je dédie ce travail à l’âme de mes parents, qui mon mit au

monde et veiller à mon éducation et mon instruction. Qu’ils
trouvent ici le témoignage de ma profonde reconnaissance et
qu’ils reposent en paix au près du Dieu miséricordieux.
A mon adorable femme et à mes enfants, à ceux qui me
donnent de l’amour et de la vivacité et qui ont partagé avec moi
tous les moments d’émotion lors de la réalisation de ce travail.
Ils m’ont chaleureusement supporté et encouragé tout au long
de mon parcours.
3
Table des matières

Introduction ...................................................................................................................................... 6
I. Bonne Gouvernance et projets publics .................................................................................... 9
1. Notion de la bonne gouvernance......................................................................................... 9
2. Principes de la bonne gouvernance (BG) ............................................................................. 9
3. Notion de projet public urbain........................................................................................... 10
II. Objectifs et Déroulement de la session de formation à l’Académie Internationale de la

bonne gouvernance (AIBG) ............................................................................................................. 12
1. Objectifs de la session ........................................................................................................ 12
2. Déroulement de la session ................................................................................................. 12
3. Groupe D’Agents de Changement ..................................................................................... 13
I. Demarche : Cycle des projets publics urbains ........................................................................ 15
II. Phase d’identification d’un projet public urbain .................................................................... 16
1. Le mauvais choix du projet ................................................................................................ 17
2. La résistance au changement............................................................................................. 17
3. Une mauvaise communication ou une communication non fiable ................................... 18
4. Des ressources humaines non qualifiées : ......................................................................... 18
5. Un contexte national et international défavorable : ......................................................... 19
6. L’orientation des bailleurs de fonds................................................................................... 19
7. L’interférence politique ..................................................................................................... 19
III. Phase de programmation d’un projet public urbain .............................................................. 21
1. Insuffisance des moyens financiers et manque/absence des moyens humains qualifiés et

ou spécialisé .................................................................................................................................... 21
2. Mauvaise coordination entre les parties prenantes : ........................................................ 22
IV. Le financement des projets publics ........................................................................................ 23
1. Présentation des problèmes .............................................................................................. 23
2. Problèmes clefs en relation avec les principes de la bonne gouvernance ......................... 24
V. L’exécution des projets publics urbains : ............................................................................... 25
4
1. Les problèmes d’ordre procédural et règlementaire : ....................................................... 25
2. Les problèmes d’ordre matériel et humain ....................................................................... 27
3. Les problèmes d’ordre socio-économique et culturel ....................................................... 28
VI. L’exploitation du projet public urbain : .................................................................................. 28
1. Les Problèmes causés par l’Administration : ..................................................................... 29
2. Les problèmes causés par les structures de financement : ............................................... 29
3. Les problèmes causés par les entrepreneurs : ................................................................... 30
VII. Phase de suivi et évaluation............................................................................................... 31
1. Définition des concepts : ................................................................................................... 31
2. Les problèmes majeurs : .................................................................................................... 31
3. Le suivi et l’évaluation : un outil indispensable pour la bonne gouvernance des projets

publics 34
I. Présentation des arbres à solutions ....................................................................................... 36
1. Démarche ........................................................................................................................... 36
2. Objectifs et résultats .......................................................................................................... 37
3. Orientations et axes stratégiques ...................................................................................... 42
II. Le cadre logique ..................................................................................................................... 43
I. Démarche et priorisation des actions .................................................................................... 57
1. Démarche ........................................................................................................................... 57
2. Priorisation des actions ...................................................................................................... 57
II. Identification des rôles, de jeux d’acteurs dans le plan d’action ........................................... 59
III. Le plan d’action ...................................................................................................................... 69
1. Le plan d’action prioritaire (à court terme : 2023 - 2025) ................................................. 69
2. Le plan d’action à moyen terme (2025-2028) .................................................................... 83
CONCLUSION ................................................................................................................................... 86
Bibliographie ................................................................................................................................... 88
5
INTRODUCTION
Impacté par un environnement en perpétuel mouvement marqué par les défis de

globalisation, ainsi que par l’introduction de nouvelles règles de bonne gouvernance et
les exigences des principaux partenaires dans la mise en place des projets publics tels
que les bailleurs de fonds internationaux, le tissu économique tunisien est ainsi appelé
à instaurer des règles de gestion efficaces et de répondre aux nouveaux défis de
gouvernance. Par ailleurs, la Tunisie a entamé de nouveaux programmes visant à
moderniser son secteur public et le rendre plus apte à relever les défis imposés par son
environnement.
Les défis de plus en plus pesants pour les organismes publics, sont :
• La situation critique des finances publiques (déficit et dette),
• La faible articulation des différents niveaux d’administration : Etat,
Collectivités locales… (disparités régionales),
• La crise de confiance entre les gouvernants et les gouvernés,
• La prolifération de la corruption,
Au niveau national, le modèle de développement économique a connu ses limites

malgré les taux de croissance relativement stables enregistrés. Ces limites sont dues
notamment à des problématiques structurelles liées à la faiblesse de la gouvernance et
au manque d’efficacité des politiques publiques ainsi que la prolifération de la
corruption. De ce fait, la Tunisie doit revoir son système de Management Public par
l’introduction de la gestion basée sur la Bonne Gouvernance.
Avec la détermination de toutes les composantes de la société et l’appui de ses

partenaires, la Tunisie s’est lancée depuis 2011 dans un vaste programme de réformes
touchant tous les domaines notamment l’investissement, le secteur financier, l’emploi,
et la réforme de l’administration publique, visant le renforcement de la gouvernance et
la lutte contre la corruption.
Cette volonté de réformer la gouvernance et de lutter contre la corruption s’est

matérialisée dans le texte de la Constitution Tunisienne de la nouvelle République
adoptée en 2014 et dans les orientations du nouveau plan de développement 2016-
2020 et 2021-2025.
Ainsi, la bonne gouvernance se confirme parmi les objectifs à édifier du régime

républicain tunisien tels que cités dans le préambule et au troisième paragraphe de la
constitution : « En vue d’édifier un régime républicain démocratique et participatif... un
régime dans lequel le droit de s’organiser reposant sur le pluralisme, la neutralité de
l’administration et la bonne gouvernance, constitue le fondement de la compétition
politique, un régime dans lequel l’État garantit la primauté de la loi, le respect des
libertés et des droits de l’Homme, l’indépendance de la justice, l’égalité de tous les
citoyens et citoyennes en droits et en devoirs et l’équité entre les régions ».
6
De même, la bonne gouvernance constitue l’un des principes fondamentaux de la

constitution, comme cité dans l’article 15 : « L’Administration publique est au service du
citoyen et de l’intérêt général. Elle est organisée et agit conformément aux principes de
neutralité, d’égalité et de continuité du service public, et conformément aux règles de
transparence, d’intégrité, d’efficience et de redevabilité ».
En termes de planification, l’absence de plan de développement pour la période 2011-

2015 a causé entre autres de faibles taux d’avancement des projets publics. A cet effet,
une commission a été créée au sein de la présidence du gouvernement et a été chargée
de dresser un diagnostic des causes de blocage de l’exécution d’un échantillon de
projets publics dont l’enveloppe allouée avoisine les 4 milliards de dinars.
Les résultats des travaux de la commission ont incité au choix du thème de « la

gouvernance des projets publics » pour faire l’objet de la deuxième session de l’AIBG.
Et c’est dans ce cadre que les auditeurs de l’AIBG, en tant qu’agents de changement, ont
mené une réflexion sur le système de gestion des projets publics dans le but d’identifier
les problèmes (causes, effets et sous- effets), les analyser, définir le cadre logique du
changement et proposer un plan d’action approprié.
7
PARTIE 1 :
DEFINITIONS, CONCEPTS
ET DEROULEMENT DE LA
FORMATION
8
I. BONNE GOUVERNANCE ET
PROJETS PUBLICS
1. Notion de la bonne gouvernance
Le concept de Bonne Gouvernance est apparu au cours des années 1990. Il n’existe pas
de définition unique pour ce concept mais la pratique enrichit autant la théorie que la
théorie ne sert la pratique.
Certaines institutions internationales comme l’ONU, la Banque Mondiale et le FMI

l’utilisent pour désigner "l'art ou la manière de gouverner». Il s’agit bien de marquer la
distinction avec le gouvernement en tant qu'institution d’une part, d'autre part, sous un
vocable peu usité et donc peu connoté, de promouvoir un nouveau mode de gestion des
affaires publiques fondé sur la participation de la société civile à tous les niveaux
(national, mais aussi local, régional et international).Pour le PNUD, il faut entendre par
gouvernance, l’exercice d’une autorité politique (la formulation de politiques),
économique (la prise de décisions à caractère économique) et administrative (la mise
en œuvre de politiques) aux fins de gérer les affaires d’un pays.
Ainsi la gouvernance peut désigner l'ensemble des mesures, des règles, des organes de
décision, d'information et de surveillance qui permettent d'assurer le bon
fonctionnement et le contrôle d'un Etat, d'une institution ou d'une organisation qu'elle
soit publique ou privée, régionale, nationale ou internationale.
2. Principes de la bonne gouvernance (BG)
Les organismes internationaux se rejoignent pour définir les principes de la bonne

gouvernance au nombre de 4 à 6 principes majeurs. Ce qui rejoigne l’article 15 de la
constitution qui évoque les notions de neutralité, égalité et continuité du service public,
transparence, intégrité, efficience et redevabilité, sans oublier la notion de base qui
apparait au niveau du préambule à la constitution, soit la participation.
Ces principes sont définis comme suit :
Principe Définition
Participation : Tous les hommes et toutes les femmes devraient avoir voix
au chapitre en matière de prise de décisions, directement
ou par l’intermédiaire d’institutions légitimes qui
représentent leurs intérêts. Une participation aussi large
9
est fondée sur la liberté d’association et de parole, ainsi

que sur les capacités nécessaires pour participer de façon
constructive à la prise de décisions.
Transparence : La transparence est fondée sur la libre circulation de
l’information. Les personnes concernées peuvent
directement avoir accès aux processus et aux institutions
et l’information accessible est suffisante pour comprendre
et assurer le suivi des questions.
Équité : Tous les hommes et toutes les femmes ont la possibilité
d’améliorer ou de maintenir leurs conditions de vie sur le
même pied d’égalité.
Efficacité et efficience : Les processus et les institutions donnent des résultats en
fonction des besoins, tout en utilisant au mieux les
ressources.
Responsabilité/ Les décideurs au niveau du gouvernement, du secteur
redevabilité : privé et des organisations de la société civile rendent des
comptes au public, ainsi qu’aux parties prenantes
institutionnelles. Cette responsabilité diffère en fonction
de l’organisation et selon que la décision est intérieure ou
extérieure à l’organisation.
3. Notion de projet public urbain
La notion de « projets publics urbains » ou aussi « grand projet d’investissement public

urbain » correspond à des projets dont l’enjeu et la complexité sont tels que leur mise
en œuvre nécessite à la fois une évaluation préalable et un processus de décision
structuré. Il s’agit de projets d’envergure nationale, régionale ou locale pour répondre
à des besoins économiques, sociaux ou environnementaux identifiés comme
prioritaires.
Trop souvent, les grands projets publics urbains sont caractérisés par une piètre
performance et font l’objet de spéculations médiatiques. Les analyses empiriques des
grands projets démontrent que les méthodes conventionnelles de gestion et de
planification ne permettent pas de prévenir les problèmes. Il en résulte donc que le bien-
fondé de certains projets est remis en question, que des organisations sont démantelées
et que des crises politiques surviennent.
Les échecs des grands projets sont souvent imputables à une mauvaise gestion des
externalités, à des analyses superficielles du contexte social et institutionnel et à une
10
incompréhension de la dynamique complexe de la coordination entre les parties, plutôt

qu’à une gestion déficiente de la part de ces parties.
Les travaux de recherche sur la gouvernance des grands projets ont été nombreux au
cours des dix dernières années, surtout dans le domaine des grands projets publics.
Même si les occasions d’apprentissage ont été nombreuses, peu de pays ont adopté une
approche systématique de développement des connaissances. Certains pays ont
adopté de telles approches, en plus d’instaurer des processus d’évaluation en amont et
en aval, ce qui leur a permis d’identifier les éléments-clés contribuant au succès des
projets et de développer les connaissances au besoin. L’examen critique et indépendant
des projets à l’étape de la conception a été identifié comme l’un de ces éléments-clés.
La volonté politique d’établir de meilleurs processus, et donc de scruter davantage et

d’examiner minutieusement les projets, est souvent trop faible. La volonté de garder le
contrôle et la liberté d’action incite les administrateurs à contourner le processus
d’examen. Ainsi, la volonté de garder le contrôle des activités et du processus de
décision, jumelée au manque d’expérience en gestion de grands projets, a créé un
environnement où l’improvisation est souvent la norme.
Toutefois, les leaders qui ont eu le courage de soumettre leur projet à un examen
minutieux ont grandement amélioré la performance de celui-ci, et plus particulièrement
les leaders qui y ont intégré la gestion des intérêts des détenteurs d’enjeux. Le processus
d’examen a alors été perçu comme un mécanisme de collaboration visant à améliorer
les chances de succès du projet.
Les projets publics se réalisent selon un cycle de vie en plusieurs étapes. Les jalons ou
portes de contrôle entre les étapes indiquent les moments où un ensemble de livrables
doit être complété : analyse des besoins, consultation publiques, analyse des options,
analyse des impacts environnementaux, stratégie de gestion des risques sociopolitiques,
estimation préliminaire des coûts et identification des bénéficiaires.
Aux portes de contrôle, les projets devraient être évalués par un comité de révision
indépendant composé de professionnels seniors en gestion de projet,
approvisionnement, analyse économique, règlementation et montage financier.
11
II. OBJECTIFS ET DEROULEMENT DE

LA SESSION DE FORMATION A
L’ACADEMIE INTERNATIONALE DE
LA BONNE GOUVERNANCE (AIBG)
1. Objectifs de la session
L’Académie Internationale de la Bonne gouvernance a été créée par le décret n°2014-

4568 du 31 décembre 2014, complétant le décret 2007-1885 du 23 juillet 2007, fixant
l’organisation administrative et financière de l’ENA.
L’académie est appuyée par le projet d’appui à l’académie internationale de la bonne

gouvernance (AIBG) mandaté par le Ministère fédéral allemand de la coopération
économique et du développement (BMZ) et mis en œuvre par la GIZ en partenariat avec
la présidence du gouvernement tunisien et l’Ecole Nationale d’Administration de Tunis
(ENA). L’objectif du projet est de « renforcer les capacités des hauts cadres de
l’administration publique tunisienne au niveau national, régional et local afin
d’améliorer leurs organisations sur la base des principes de la bonne gouvernance », et
ce pour la période de 2015-2021.
Le présent rapport présente les différentes analyses et recommandations stratégiques

résultantes des différents travaux réalisés dans le cadre de la seconde session de l’AIBG
qui couvre l’année académique 2016-2017 consacrée au thème de la « Gouvernance des
projets publics ».
2. Déroulement de la session
Cette session a pour objectif de fournir des prestations de soutien aux réformes de
gouvernance dans les domaines suivants :
a. Une formation académique continue de novembre 2016 à mai 2017 incluant des
séminaires ciblés par modules et couvrant les thématiques suivantes :
b. Des visites de terrain
c. Deux voyages d’études en Allemagne permettant des échanges sur des
thématiques sur certains thèmes et des expériences pratiques dans divers
domaines de la bonne gouvernance des projets publics
d. Le coaching en matière de réformes et le développement organisationnel
e. Des ateliers de réflexion, d’analyse et d’élaboration du projet de changement :
Ces ateliers ont été menés en trois phases :
12
• Etablissement de l’arbre à problèmes à travers l’identification des

problèmes et des goulots d’étranglements réels, importants et
prioritaires mais aussi par l’établissement des relations de causes à effets
entre les problèmes.
• Formulation d’une vision commune afin d’arriver à un cadre commun,
partagé et porté par tous les auditeurs, à compléter l’arbre à problèmes
pré-identifié et à le traduire en objectifs spécifiques et globaux requis.
• Définition d’objectifs pour chaque problème et description des relations
moyens – fins.
Cette phase a porté aussi sur la finalisation du cadre logique du projet de changement
et à la rédaction du rapport du projet de changement.
3. Groupe D’Agents de Changement
Les futurs agents de changement sont représentés par 26 cadres issus des différents
ministères et institutions à vocation sectorielles et horizontales, et de la société civile.
Ainsi, les « Agents de changement » ont été sélectionné des institutions suivantes :
- L’Assemblée des Représentants du Peuple ;

- La Cour des Comptes ;
- La Présidence du Gouvernement ;
- Les Ministères y compris les administrations régionales et locales ;
- La société civile ;
- Les institutions professionnelles ;
La diversité des spécialités et des expériences des agents de changements ainsi que leur
appartenance à des institutions variées ont permis des échanges fructueux, ayant
conduit à affiner la réflexion pour qu’elle soit au profit de l’ensemble des projets publics.
Cette hétérogénéité a constitué une richesse et un moteur pour la concrétisation de ce

projet au travers d’échanges constructifs et de partage d’expériences.
13
PARTIE 2 :
DEMARCHE D’IDENTIFICATION ET
D’ANALYSE DES PROBLEMES
14
I. DEMARCHE : CYCLE DES PROJETS PUBLICS

URBAINS
Afin de réussir une bonne gouvernance des projets publics, le groupe d’auditeurs s’est
concentré sur l’examen des causes qui constituent une entrave à la réalisation des
différentes phases du cycle des projets.
Le cycle de projet est défini par l’ensemble des phases par lesquelles passe le projet
public depuis l’identification des besoins jusqu’à sa mise en œuvre et son exploitation.
Ces phases varient selon les experts de 5 à 6 phases. Le groupe des auditeurs considère
que ce cycle est un processus de 5 phases ayant comme noyau un processus de suivi –
évaluation systémique. Ainsi, le cycle se présente comme suit :
Le cycle des projets publics tel que vu par les agents de changement
Pour chaque phase du cycle de projet, les causes d’une mauvaise gouvernance ont été
identifiées puis classées selon des thématiques homogènes aboutissant à une analyse
de l’impact (-sous-effets et effets) de ces causes.
Ce travail a été effectué en ateliers de 6 groupes thématiques (un pour chaque phase
du cycle de projet). Les ateliers de groupes ont permis de faire un échange sur les
différentes expériences des uns et des autres. Les résultats de ces travaux ont ensuite
fait l’objet, en signe de bonne gouvernance, d’une restitution en plénière, d’une
discussion de groupe et enfin d’une validation par l’ensemble des auditeurs.
15
Les problèmes sont constatés aux différentes phases du cycle avec des problèmes
transversaux communs à toutes les étapes du projet.
II. PHASE D’IDENTIFICATION D’UN

PROJET PUBLIC URBAIN
L’identification d’un projet est la phase préliminaire, la plus cruciale dans le cycle de vie
d’un projet public. Elle devrait résulter d’un besoin réel et pertinent. De ce fait, une
étude préliminaire devrait être menée à cet égard contenant certains éléments
essentiels à l’identification du projet tels que :
- Le titre du projet
- Le but et les objectifs attendus du projet
- Les responsables et les parties prenantes du projet
- Les bénéficiaires du projet
- La durée et le coût du projet en termes de ressources humaines, matérielles et
financières
- Une étude d’impact socio-économique
- Une étude d’impact sur l’environnement
Par ailleurs, le choix d’un projet public doit être en cohérence avec les orientations
stratégiques du plan de développement économique et social, ainsi que, les contraintes
budgétaires, ce qui nécessite une priorisation dans le choix des projets selon une
adéquation entre le degré d’urgence et les ressources disponibles.
Cependant, lors de l’identification d’un projet public, des problèmes peuvent survenir.
Ils s’articulent essentiellement autour des axes suivants :
1- Mauvais choix des projets
2- Résistance au changement
3- Absence de communication ou communication non fiable
4- Ressources humaines non qualifiées
5- Contexte national et international défavorable
6- Orientation des bailleurs de fond
16
7- Interférence politique
1. Le mauvais choix du projet
L’un des problèmes majeurs identifiés est le mauvais choix du projet public. En effet, il
importe de préciser que le choix du projet se fait de façon différente selon le système
économique et social, ainsi que la conception de la planification adoptée.
Cependant, peu importe le contexte économique et politique, le choix du projet public

influe de manière significative sur sa réussite. Pour qu’il soit pertinent, il devrait reposer
sur certains critères, tels que :
- Bien identifier la population cible, ses attentes et ses objectifs, ainsi que les
différentes parties prenantes ;
- Répondre aux besoins identifiés grâce à une approche participative ;
- Prioriser les projets selon le degré d’adéquation attentes/coût, population
cible/implantation du projet … ;
2. La résistance au changement
La résistance au changement se définit comme étant une attitude consciente ou

inconsciente d’un individu, ou d’une personne morale qui l’incite à refuser toute
évaluation/modification de l’état actuel. Elle reflète la peur de l’inconnu et la crainte de
la perte d’acquis.
Par ailleurs, cette résistance peut constituer un frein à la réussite, voire à la réalisation
des projets publics. Les principaux facteurs à l’origine de la résistance au changement
peuvent être :
• Individuels et personnels,
• En fonction de la nature même du changement (sa complexité),
• En fonction de la stratégie mise en œuvre par l’agent de changement (stratégie
de partage, de contrainte, de motivation et d’implication, de persuasion
rationnelle),
• Liés à l’agent de changement lui-même (son âge, sa formation, son statut socio-
économique, ses relations et contacts avec les personnes impliquées),
• D’ordre organisationnels qui porte sur la structure même de l’organisation (la
bureaucratie, la centralisation du pouvoir, la hiérarchie, le système de
motivation du personnel).
17
Toute résistance engendre un blocage au niveau de la collaboration considérée comme

un facteur déterminant de succès du projet.
3. Une mauvaise communication ou une

communication non fiable
Nul ne peut contester l’impact néfaste de l’absence d’une communication ou de sa non

fiabilité sur la réussite ou l’échec d’un projet public. Cela pourrait se manifester sous
diverses formes telles que :
- L’absence de coordination dans la diffusion de l’information entre les parties

prenantes ;
- La non implication des bénéficiaires du projet public ce qui est susceptible de
provoquer des contestations sociales à l’encontre du projet ;
- L’absence d’information adéquate et pertinente au moment opportun pour la
prise de décision, surtout en situation d’urgence ;
- L’inefficacité du management du risque du projet qui dépend de la fiabilité de la
communication et de la qualité des échanges de l’information ;
- Un climat de méfiance, de tension et de conflits d’intérêts ;
- L’absence de transparence, de réactivité et de solidarité notamment en cas de
changement apporté au projet ;
- Une approche peu participative et persuasive ce qui rend la coordination assez
difficile, aussi bien entre les parties prenantes, qu’avec la société civile et le
citoyen.
4. Des ressources humaines non qualifiées :
La composante ressources humaines est une pierre angulaire pour la réussite du projet
public, notamment ceux ayant un certain degré de complexité. Des ressources humaines
non qualifiées peuvent être expliquées par :
- Une mauvaise affectation des ressources humaines à la phase d’identification ;

- Un manque de technicité dans certains domaines ;
- Une faible implication des RH pour mettre leur expertise au service du projet ;
- Un manque de gestion prévisionnelle des métiers, des emplois et des
compétences ;
- Un plan de formation non adapté, maigre voire même absent ;
- Une pénurie de la main-d’œuvre qualifiée ;
18
- L’absence d’une loi-cadre définissant les attributions et les responsabilités ;

- Un problème d’attractivité et de fidélisation des compétences.
5. Un contexte national et international

défavorable :
La situation et le contexte national et international défavorable ont un impact direct sur

le projet public aussi bien au niveau économique que politique et social.
❖ Au niveau national, on peut citer à titre indicatif

- La pression syndicale
- Les contestations sociales
- Le contexte politique Et le cadre législatif et réglementaire existant.
❖ Au niveau international :
- La concurrence rude
- L’augmentation des prix des matières premières
- L’impact des marchés financiers et des marchés de changes et la
dévaluation du dinar
- Le cadre réglementaire international : lois, conventions…
6. L’orientation des bailleurs de fonds
Les bailleurs de fonds sont les organismes privés ou publics nationaux ou internationaux
qui financent les projets publics. Il s’agit de partenaires déterminants et incontournables
des projets publics.
Une fois le bailleur de fonds potentiel a été identifié, les parties prenantes du projet se
trouvent parfois obligées de s’aligner aux conditions prescrites par ce dernier fixant
certains critères pour que le projet soit éligible au financement.
Ces critères d’éligibilité peuvent porter sur les caractéristiques institutionnelles de

l’organisation porteuse du projet, sur des aspects thermiques ou géographiques, la
nature des bénéficiaires du projet, la taille du projet, etc. Ainsi, le bailleur de fonds
oriente d’une manière directe ou indirecte le projet public.
7. L’interférence politique
La révolution a révélé au grand jour le déficit de gouvernance qui caractérise l’état de

développement économique et social, dont notamment le déficit en matière
19
d’équipement, d’infrastructures et des projets publics. L’instabilité politique qui a régné

depuis 2011, ainsi que la détérioration du climat des affaires et le dysfonctionnement
de certaines administrations ont affecté négativement l’exécution des projets publics
conduisant à une situation de blocage de plusieurs projets publics. Les mauvais choix
politiques ont contribué largement à cette situation dont notamment le fléchissement
des investissements et par là de la croissance économique du pays.
❖ Problèmes clefs en relation avec les principes de la bonne gouvernance :
La bonne gouvernance est au cœur du projet public du fait qu’elle permet de fixer les
mesures, les règles, les organes de décision, d’information et de surveillance qui
permettent d’assurer son bon fonctionnement et de favoriser sa pérennité et sa
rentabilité. Elle est transversale puisqu’elle touche tout le cycle du projet.
Quant aux problèmes d’identification d’un projet, ils peuvent être cités, dans une large
mesure, en se reposant sur certains principes de la bonne gouvernance à savoir :
- La transparence dans la motivation du choix du projet ainsi que la fixation

des moyens mis en œuvre.
- La participation qui nécessite l’implication et la concertation de toutes les
parties prenantes ainsi que les citoyens et la société civile dans le choix
du projet (open government) et créer un espace ouvert d’échange et de
confrontation des idées.
- L’efficacité qui implique la capacité d’atteindre les objectifs fixés lors du
choix du projet.
-L’efficience qui est la capacité d’obtenir un maximum de résultats avec
le minimum de moyens qui se manifeste par l’optimisation des ressources
allouées lors du choix du projet.
- La redevabilité qui se définit comme étant l’obligation de rendre compte
et d’assumer sa responsabilité. De ce fait, la participation active et la
responsabilisation de toutes les parties prenantes ainsi que la société
civile et les citoyens dans la détermination du choix du projet sont
susceptibles d’améliorer leur reconnaissance en tant que partenaires du
projet et de les amener à assumer les conséquences de leur choix. On
parle alors de « responsabilité partagée ».
- La non-discrimination qui est un principe constitutionnel en Tunisie.
20
III. PHASE DE PROGRAMMATION

D’UN PROJET PUBLIC URBAIN
Dans un contexte juridique, institutionnel et technique de plus en plus complexe et
économiquement plus tendu, notamment après la révolution, il est devenu
indispensable de prendre le temps de formaliser les intentions de la maîtrise d’ouvrage
et de vérifier la faisabilité de ces intentions avant d'engager le projet. Cela veut dire que
le contenu du projet est défini de façon plus précise, une planification détaillée est
établie pour sa durée ; les échéances, les ressources et les dépenses, ainsi que les
politiques et les procédures de gestion sont circonscrites.
La programmation peut se décomposer en trois phases successives :
- La pré-programmation qui énonce une intention de réalisation. Elle permet les

premiers arbitrages et la précision des choix préalables à la conception ;
- La faisabilité qui permet de tester la validité de l’intention ;
- La rédaction du programme qui doit formaliser les objectifs du projet.
Sur le plan juridique, le programme devient un document contractuel du marché de

maîtrise d’œuvre. Partant d’une expérience riche dans la gestion, le contrôle et le suivi
des projets publics, les auditeurs ont identifié une multitude de problèmes au niveau de
la phase de programmation des projets publics en adoptant la démarche des
causes/effets/sous effets :
1. Insuffisance des moyens financiers et

manque/absence des moyens humains
qualifiés et ou spécialisé
La rareté des ressources propres et le coût extrêmement élevé de l’endettement

extérieur ont mené les pouvoirs publics tunisiens à pratiquer une compression des
dépenses dans les différents domaines qui ne répond pas nécessairement à une logique
de rationalisation.
C'est ainsi que les projets sont inscrits avec des crédits insuffisants. La priorité est
accordée à la phase d’exécution au détriment de la phase de programmation. Par
conséquent, les études préliminaires de faisabilité technique et financière ne reflètent
plus la réalité de la programmation "révisée".
Le contournement de ces difficultés passe nécessairement par des procédures

d’avenants, des modifications des quantités de travaux, et des mises à disposition du
projet de crédits complémentaires qui auraient pu être évités dès le départ (si on avait
21
respecté les principes de la bonne gouvernance des projets publics lors de la préparation
de la phase de programmation et notamment les règles de l’efficacité et l’efficience).
La culture de la planification et de la programmation nécessite certains préalables qui

font défaut dans plusieurs projets publics :
- Une rigueur dans l’exécution des programmes dans les délais indiqués, en
respectant les crédits alloués
- Une redevabilité à l’égard des contribuables pour légitimer l’action publique
- Des compétences spécialisées dans la planification stratégique et opérationnelle
capables d’intervenir en amant et en aval de la mise en œuvre du projet et
apporter les corrections nécessaires pour garantir l'adéquation des objectifs par
rapport aux besoins.
En l’absence des ressources humaines spécialisées en matière de programmation, les

projets publics peuvent perdre leur pertinence et accroitre la non satisfaction des
citoyens.
2. Mauvaise coordination entre les parties

prenantes :
Après avoir identifié les différentes composantes d’un projet public, il est indispensable
de définir les parties prenantes qui sont tous « les individus, groupes, et organisations
qui ont un intérêt dans le projet et qui peuvent avoir une influence positive ou négative
sur son exécution ou sa mise en œuvre ». Ils sont identifiés à travers la réponse aux
questions suivantes :
- Qui bénéficiera du projet ?

- Qui est intéressé par le projet ?
- Qui participera au projet ?
- Qui pourra se sentir menacé par le projet ?
- Qui peut contribuer au projet ?
- Qui œuvre dans le même domaine du projet ?
La mauvaise coordination entre ces parties (administrations, population cible, bailleur

de fond, société civile...) se manifeste par :
- Un retard d’information,
- Une absence de participation et de concertation,
- Un chevauchement des tâches,
- Des conflits,
- Des résistances voire même des arrêts des projets publics,
22
- Une approche centrale imposée qui ne tient pas en compte les spécificités
régionales,
- Absence de coordination sectorielle,
- Absence d’une plateforme de coordination entre les différentes parties prenantes
chargées de la planification, l’exécution, le suivi et l’évaluation.
Illustration :
Certains projets publics à caractère environnemental cumulent un retard atteignant

parfois 20 ans conduisant à un surcoût dépassant parfois 4 fois le coût initial. C’est le cas
du projet Taparoura prévu pour 33 MD, ayant atteint 128 MD, pour cause hésitation des
pouvoirs publics quant à la prise de décision de la fermeture définitive de l’usine de
l’acide phosphorique et la non conception d’un cadre de coopération entre les différents
intervenants.
IV. LE FINANCEMENT DES PROJETS

PUBLICS
Le financement des projets publics est un souci majeur des décideurs, soit au niveau de
l’estimation initiale du coût, soit au niveau du financement des différentes phases lors
de la mise en œuvre.
Le financement du projet vient achever une phase d’identification et de programmation

et se poursuit lors de la phase d’exécution par la mise à disposition des fonds nécessaires
garantissant l’exécution du projet dans les délais.
1. Présentation des problèmes
Les éléments liés à la bonne gouvernance au niveau du financement du projet se

rapportent aux questions d’efficacité et de transparence.
a. Le financement avant le démarrage :
Un financement efficace et efficient est un financement qui rationalise et optimise les

ressources financières pour un choix raisonné des actions du projet dans le sens de
répondre aux besoins et d’assurer une meilleure allocation des ressources financières
en relation avec les objectifs assignés.
23
Toutefois, l’économie du projet est souvent affectée par les délais de négociation
généralement longs, surtout lorsqu’il s’agit d’un financement étranger. En effet,
l’investissement recherché est soumis à des négociations en relation avec la politique
d’endettement du pays. Lesquelles négociations peuvent être suffisamment longues
pour conduire à une variation à la hausse du coût du projet dont les composantes sont
déjà dimensionnées.
De la même manière, les négociations avec les bailleurs de fonds, la signature des
conventions de financement ainsi que la levée des conditions suspensives au
financement, cumulent des délais assez importants pour affecter le démarrage du
projet, avec une probable sous-capitalisation des ressources touchant à l’opportunité
de réalisation du projet.
Tous ces éléments affectent l’économie du projet et poussent à réfléchir sur les
modalités de gestion de la phase avant le démarrage du projet.
b. Le financement lors de l’exécution :
Il s’agit là de la gestion de la phase de l’exécution du projet. Durant cette phase, une

attention particulière doit être accordée au timing de mise à disposition des crédits
nécessaires (en engagement et en paiement) en fonction de l’avancement des
différentes composantes, faute de quoi des difficultés d’avancement peuvent surgir
entrainant ainsi des retards qui ne peuvent qu’affecter l’économie du projet.
Des lourdeurs administratives au niveau de la gestion ainsi que la faible maitrise des
procédures de passation des marchés publics peuvent affecter aussi bien les délais
d’exécution des projets que les coûts des différentes composantes. L’économie du
projet est ainsi affectée.
Le financement du projet peut avoir un effet direct sur sa phase d’exploitation. En effet,
la variation significative à la hausse du coût des composantes du projet peut engendrer
des disfonctionnements affectant ainsi ses objectifs. Généralement, les phases
d’équipement et de mise en service se trouvent affectées par des ressources financières
réduites qui ne permettent pas l’achèvement du projet selon les normes et modalités
fixées.
2. Problèmes clefs en relation avec les

principes de la bonne gouvernance
L’analyse des problèmes liés au financement des projets permet de les classer selon leur
nature en problèmes d’ordre :
24
- Procédural : estimation du coût initial, schéma de financement, négociation avec

bailleurs de fonds, conventions de financement, conditions suspensives au
financement, mise à disposition des crédits en paiement, etc.
- Ressources humaines : manque de compétences liées à la non-affectation du
personnel qualifié en matière de gestion des procédures des marchés publics.
- Durabilité : fonctionnalité réduite du projet, des besoins identifiés non-totalement
satisfaits, objectifs non atteints.
Partant d’un projet pertinent et s’intégrant dans le cadre d’une vision stratégique pour
répondre à des besoins durables, le projet qui se voulait au départ participatif se
transforme en un projet dont l’efficacité est réduite et dont les caractères durables et
participatifs sont affectés négativement suite à des défaillances en gestion financière.
V. L’EXECUTION DES PROJETS

PUBLICS URBAINS :
La phase d’exécution d’un projet public se déclenche par la préparation des études
détaillées et du dossier d’appel d’offres et s’étale jusqu’à la réception définitive du
projet pour entamer la phase d’exploitation.
Ainsi, toutes les défaillances identifiées dans les phases précédentes du cycle de vie d’un
projet public (identification, financement, programmation) se traduisent concrètement
par des difficultés au niveau de l’exécution du projet et qui entravent sa fonctionnalité
en phase d’exploitation.
Les auditeurs ont recensé des problèmes lors de l’exécution des projets publics à
plusieurs niveaux :
- Niveau procédural et règlementaire

- Niveau matériel et humain
- Niveau socio-économique et culturel
1. Les problèmes d’ordre procédural et

règlementaire :
- L’absence d’une détermination prévisionnelle des besoins selon un modèle standard

et d’un calendrier défini en coordination avec toutes les parties prenantes
engendrent le recours au fractionnement de la commande publique. On cite à titre
d’exemple les projets de réalisation des voies d'accès, la mise en œuvre des réseaux
d'alimentation en eau, en électricité et en télécommunication (VRD) : un seul projet
peut faire l’objet de plusieurs appels d’offres répartis dans le temps ce qui entraine
25
la dégradation de l’ouvrage, parfois tout juste après sa réalisation, et l’absence des

plans de recollement pour le suivi.
- Une mauvaise qualité des prestations à cause du manque de technicité (ambiguïté
des spécifications techniques) : des Termes de Références mal définis ou orientés,
avec des coûts et quantités relatifs au projet sous-estimés ou surestimés ; un coût de
maintenance, de formation, et de consommables non inclus.
- Un manquement à l’obligation d’obtenir les autorisations et les approbations
préalables qu’exigent le projet public et notamment en matière foncière, d’où les
retards cumulés et les surcoûts difficilement justifiés devant les organismes de
financement et les instances de contrôle.
- Une difficulté à arrêter définitivement le montant des estimations des différentes
composantes du projet, notamment en matière de construction, d’où le recours
fréquent aux avenants en cours d’exécution.
- Une discordance entre le calendrier d’avancement des travaux et la disponibilité des
financements (en paiement ou en engagement).
- Un recours limité, par ignorance ou par hésitation, à la formule des projets de
conception-réalisation qui favorise une exécution étroitement intégrée entre les
tâches du concepteur et celles du réalisateur de la prestation. Cette formule des
marchés publics s’insère dans un objectif d’efficacité et de fonctionnalité du projet.
- La non-maitrise des délais dans la phase d’exécution : un timing de publication de
l’appel à la concurrence non adapté, des délais des appels à la concurrence non
adaptés à la nature et à la complexité du marché, des retards dans le dépouillement
des offres pour des raisons organisationnelles…
- Certains changements du cadre légal, réglementaire, normatif peuvent avoir lieu en
cours d’exécution du projet ce qui entraine un changement de l’objet même du
marché (coût, quantité, aspects techniques, tarification, impôt). Dans plusieurs cas,
ces changements donnent lieu à une suspension ou un arrêt du projet et à une reprise
de la procédure de l’appel d’offres.
Illustration
« Il faut activer les projets d'investissements publics en Tunisie, bloqués non pour une
question de financement, mais en raison de la lenteur des procédures administratives.
Si nous continuons sur cette lancée et que le retard s'accentue, ceci pourrait engendrer
la perte de plusieurs dons dont les promesses ont été faites lors de la conférence de
l'investissement "Tunisia 2020", mais aussi la perte de la confiance des parties
donatrices ».
Le responsable a convenu de l'existence d'un réel problème concernant la mise en
œuvre d'environ 135 projets publics d'une valeur de 25,5 milliards de dinars,
programmés lors de la conférence Tunisie 2020, malgré le parachèvement des études
de plusieurs d'entre eux et la mobilisation des financements nécessaires pour leur
réalisation.
26
"Malgré toutes les conditions propices à la réalisation des projets publics programmés
(69 projets prêts à la réalisation immédiate), un nombre très limité seulement de ces
projets ont été réalisés à cause de la lenteur des procédures administratives et la
complexité des lois tunisiennes, outre les problèmes fonciers auxquels font face certains
projets", a-t-il souligné.
Le conseiller a cité à titre d'exemple le projet du pont de Bizerte, dont la réalisation ne
pourra démarrer qu'au cours du 1er trimestre de l'année 2018, alors que toutes les
conditions pour sa concrétisation sont réunies : mobilisation de financements d'une
valeur de 600 millions de dinars, octroyés par la Banque Africaine de Développement
(BAD) et la Banque Européenne d'investissement (BEI) et achèvement de l'étude du
projet. Il a expliqué cette situation par la lenteur des procédures prévues par le décret
réglementant les marchés publics. En effet, il y a obligation de lancer cinq appels d'offres
pour ce projet, ce qui nécessite plusieurs mois…".
Le ministère du développement, de l’investissement et de la coopération internationale, interview

accordée à l’Agence TAP. Publiée le 13/02/2017 à l’occasion de la conférence de l’investissement « Tunisia
2020 » sur « Les projets d’investissement en Tunisie.
2. Les problèmes d’ordre matériel et humain
- Une absence de l’expertise technique, aussi bien au niveau de l’administration que

chez les entrepreneurs/ fournisseurs. L’un des exemples frappants s’illustre dans le
domaine des équipements médicaux. En effet, la formulation des besoins en
équipements spécifiques se fait en l’absence d’un référentiel commun et actualisé
suivant les progrès de la recherche scientifique et médicale (spécialisation des unités
hospitalières et leur capacité d’accueil par rapport aux besoins de la population) ;
- Une capacité financière limitée des entrepreneurs, fournisseurs, producteurs,
prestataires de services et bureaux d’études nationaux qui n’est pas prise en
considération lors de la préparation des cahiers des charges et de la répartition des
lots alors que l'allotissement des commandes est réglementairement « obligatoire
lorsqu'il est de nature à favoriser la participation des entreprises nationales ou lorsqu'il
est susceptible de présenter des avantages d'ordre technique, financier ou social »
(Article 16 du décret 1039/2014). Ce problème se reflète sur le comportement des
investisseurs privés vis-à-vis de la commande publique par un faible taux de
participation aux appels d’offres, ou par un désistement avant la fin de la procédure
de passation des marchés. Certains d’entre eux vont jusqu’à la suspension des travaux
et la résiliation des contrats ;
- Un manque des ressources humaines affectées au suivi de l’exécution, d’où un
contrôle technique insuffisant (absence de prélèvement, analyse, suivi,...) entachant
ainsi la qualité technique des projets et leur durabilité ;
- La non disponibilité ou le retard dans le déblocage des crédits en paiement ce qui
affecte la crédibilité des administrations publiques envers les entrepreneurs et peut
être à l’origine des dépenses supplémentaires sous forme des pénalités de retard ;
27
- La mauvaise qualité des réponses aux AO à cause de la condition règlementaire du «

moins disant » qui n’encourage pas les détenteurs des meilleures solutions à participer
aux AO.
- Exigence d’un pays d’origine des produits par le bailleur de fonds (dans le cadre d’un
don)
3. Les problèmes d’ordre socio-économique et

culturel
- Les difficultés conjoncturelles dues au contexte de transition démocratique marqué

par une forte revendication sociale ;
- L’attribution des pouvoirs publics de projets dans les régions défavorisées sans qu’ils
soient convenablement étudiés en termes de faisabilité financière et technique ;
- Des réorientations politiques qui empêchent la stabilité des décisions publiques,
même en cours d’exécution des projets ;
- L’occupation illégale de l’emprise de certains projets ce qui empêche leur exécution ;
- L’absence d’implication de la société civile et des citoyens dans les choix et la fixation
des priorités ;
- L’absence de la conviction de la redevabilité (reddition des comptes) envers les
contribuables et rétention de l’information sur l’état d’avancement des travaux, les
échéances de l’entrée en exploitation des projets publics ;
VI. L’EXPLOITATION DU PROJET

PUBLIC URBAIN :
On entame la phase d'exploitation d'un projet public lorsqu'on met le nouveau produit,
bien ou service, à la disposition des demandeurs.
Selon la complexité du projet, la durée de son exécution et la diversité des intervenants,

la conformité du livrable aux objectifs et aux attentes des utilisateurs n'est pas toujours
évidente.
D'un autre côté, l'entrée en exploitation d'un projet ou d'un produit déclenche une
période de garantie juridique pendant laquelle les bénéficiaires peuvent engager des
actions en justice afin d'obtenir une satisfaction à leurs attentes.
De même, le changement qui a eu lieu avec l'entrée en exploitation du nouveau produit

ou service n'est pas toujours accompagné d'une bonne politique de communication et
de diffusion de la part des autorités publiques notamment au niveau régional et/ou
28
local. C'est l'un des risques majeurs qui peuvent entraver l'efficacité du projet et sa
pérennité.
Les auditeurs ont regroupé les difficultés reliées à la phase d'exploitation des projets
publics comme suit selon les acteurs :
1. Les Problèmes causés par l’Administration :
Le terme "Administration" dans ce contexte englobe le département technique

concerné par le projet public et les ministères et structures publiques intervenants. On
peut même concevoir l'extension du terme Administration aux différents fournisseurs
de services publics sous la forme de bureau d'étude ou d'une société de sous-traitance
engagés par la structure publique pour réaliser ce service.
Les problèmes de l'administration qui sont rencontrés au niveau de l'exploitation des

projets publics se manifestent essentiellement dans les points suivants :
- L’insuffisance voire même l'absence des compétences spécialisées dans certains

domaines techniques. Les grands projets de travaux publics ou des technologies
de pointe par exemple, requièrent les services de personnes hautement
qualifiées dans des rôles clés et ces personnes sont difficiles à retenir dans un
secteur public peu motivant.
- L’absence d’un manuel d’exploitation qui définit les différentes étapes en détail
et délimite les responsabilités pour garantir l'efficacité du projet.
- Absence d'un système de calcul des risques en phase d'exploitation, même en
cas de forces majeures ou d'instabilité politique. Une telle prévision permet de
rectifier les choix au moment opportun pour éviter les projets non fonctionnels
et favoriser la pérennité des résultats.
- Défaillances au niveau du contrôle (ministère de l’équipement, bureaux de
contrôle) et absence d'un mécanisme de surveillance tout au long de l'exécution
du projet pour satisfaire un grand nombre d'utilisateurs. Ce système permet
d'éviter le blocage lors de sa mise en œuvre et d'accompagner l'opération de
changement.
2. Les problèmes causés par les structures de

financement :
On entend par structure de financement le ministère des finances et les bailleurs des
fonds.
29
Les problèmes qui peuvent avoir lieu dans l'exploitation d'un projet public et entraver
son efficience à cause des structures de financement sont :
- La non allocation des crédits suffisants pour le paiement des entrepreneurs

- Le retard de déblocage des crédits de paiement
- La lourdeur des procédures d'obtention des crédits complémentaires
notamment en cas de dépenses imprévues à cause de la fluctuation de la
monnaie par exemple.
Cette approche entraîne des retards significatifs en attendant la réception du

financement supplémentaire et la mise en œuvre de mesures et de systèmes
temporaires (émission des bons de commandes ou des ordres de service) qui
compliquent davantage la portée des grands projets.
3. Les problèmes causés par les entrepreneurs :
Dans certains projets, on constate que :
- La complexité du projet est parfois sous-estimée par les entrepreneurs et

certaines spécifications techniques des cahiers des charges ne sont pas
clairement comprises par les exécutants. De ce fait, la mise en œuvre du projet
sera retardée d'où l'engagement de coûts supplémentaires contrairement au
principe de l’économie et de l’efficience.
- Le processus d’approvisionnement du projet en moyens matériels et humains
pour accomplir sa mission conformément aux attentes n'est pas toujours
respecté à cause des difficultés financières des entrepreneurs. Cela a des
répercussions négatives sur les activités du projet puisque les demandes d’achat
dépassent les délais prescrits dans les contrats des projets.
- La suspension ou l'arrêt définitif des travaux par les entrepreneurs pour
différentes raisons (techniques, financières...) avant l'achèvement du projet
oblige les autorités publiques à exploiter le projet partiellement ou
provisoirement même s'il n'est pas complètement fonctionnel et ouvre la voie
aux avenants et aux prolongations des délais.
- En cas de résiliation du contrat avec un entrepreneur, et en l'absence des
rallonges de crédits, il incombe au personnel interne de la structure publique de
terminer les travaux avec ses propres moyens. Ce travail supplémentaire
imprévu avec les mêmes ressources peut entrer en conflit avec les autres
priorités internes de la structure qui sont déjà programmées avec des ressources
limitées.
30
Nous constatons donc qu'en l'absence d'un cadre de gestion de projet qui prend en
considération les différentes étapes de cycle de vie d'un projet, on ne peut pas prioriser
et coordonner adéquatement les étapes d’un projet et on ne peut pas réaliser ses
objectifs. Les futurs bénéficiaires de tout projet public exigent un plan directeur qui
définit ses livrables, son échéancier et son schéma de financement. Ils ne peuvent
fournir leur approbation que si une approche d’exécution progressive est clairement
affichée, transparente et fiable.
VII. PHASE DE SUIVI ET EVALUATION

Avant d’analyser les problèmes afférents à cette phase du projet public, il convient
d’abord de définir les concepts de suivi et d’évaluation.
1. Définition des concepts :
Le suivi est le processus systématique de recueil, d’analyse et d’utilisation de

l’information visant à déterminer les progrès d’un projet en vue de la réalisation de ses
objectifs et à guider les décisions relatives à sa gestion. Le suivi est entrepris une fois
que le projet a démarré et tout au long de la période de son exécution.
L’évaluation est définie par le Comité d’Aide au Développement (CAD) au sein de

l’Organisation de Développent et de Coopération Economique (OCDE) comme étant
l’appréciation aussi systématique et objective que possible, sur un projet en cours ou
achevé, un programme ou une ligne d’actions, de sa conception, sa mise en œuvre et
ses résultats. Il s’agit de déterminer la pertinence des objectifs fixés et leur degré de
réalisation, l’efficience, l’efficacité, l’impact et la viabilité du projet.
Par ailleurs, la phase de suivi et d’évaluation est une étape incontournable pour
s’assurer de la réussite et la pérennité du projet et pour apporter des solutions aux
problématiques rencontrées au moment opportun.
2. Les problèmes majeurs :
a. Insuffisance d’un système d’information

décisionnel :
Le suivi et l’évaluation des projets nécessitent un système d’information décisionnel

(SID) performant afin de faciliter l’accès, le traitement et l’analyse de l’information. Cet
outil d’aide à la décision ne peut être concrétisé et consolidé qu’avec une information
rassemblée selon une fréquence régulière et de manière constante. Il importe
31
également de produire des rapports mensuels, trimestriels et annuels renseignant sur

l’avancement du projet.
Cependant, l’administration tunisienne en charge de la gestion des projets publics

souffre de défaillance, voire même de l’absence de l’information fiable, pertinente et
exploitable rapidement, notamment en cas de crise, ce qui entrave le suivi et
l’évaluation des projets publics. Ce problème s’est aggravé avec la multiplication des
niveaux hiérarchiques, la bureaucratie et la décentralisation.
Ainsi, un système d’information défaillant engendre :
-une mauvaise coordination des parties prenantes.

-une mauvaise gestion de temps et des ressources.
-une prise de décision non structurée.
b. Insuffisance du cadre réglementaire :
En Tunisie, le suivi et l’évaluation des projets publics est soumis au pouvoir judiciaire (la
Cour des comptes et la Cour de Discipline Financière) ainsi qu’exécutif (organes de
contrôle) qui exercent principalement un contrôle à postériori.
De même, la centralisation de l’administration et la limitation des prérogatives des

collectivités locales, la non obligation des manuels de procédures et des contrats-
programmes qui facilitent le suivi et l’évaluation constituent, dans une large mesure, un
obstacle à cette opération cruciale.
c. Insuffisance de l’évaluation ex-ante :
L’évaluation ex-ante intervient en amont de la mise en œuvre du projet, au moment de

sa conception. Sa fonction est notamment de vérifier l’adéquation des objectifs par
rapport aux besoins, enjeux ou problèmes à résoudre. Elle porte également sur le
contexte à l’origine de l’intervention publique en procédant à :
-un diagnostic d’une situation jugée critique appelant une intervention publique.
-une analyse de la stratégie d’intervention permettant d’anticiper les mécanismes

procéduraux, les moyens financiers et humains, le calendrier d’exécution…
Cette évaluation est susceptible de légitimer un projet public déterminé qui résulte
d’une analyse objective et non pas de décisions arbitraires ou prises sous l’effet de
pressions sociales ou politiques.
32
L’évaluation ex-ante se complète avec l’évaluation intermédiaire qui intervient au milieu

du cycle du projet ainsi que l’évaluation finale permettant d’observer les conséquences
à court terme et l’évaluation ex-post qui se situe nettement après la clôture du projet
et qui s’intéresse aux effets à moyen et long terme.
d. Un cadre logique non approprié
Il semble être opportun de présenter une définition simple du cadre logique qui n’est
qu’une présentation formelle et matricielle de la logique d’intervention liée à un projet,
des moyens de vérification de l’atteinte des objectifs et des facteurs endogènes et
exogènes conditionnant son succès. Il en découle qu’une mauvaise définition d’un cadre
logique se manifeste par :
• Une mauvaise définition des besoins et des attentes des parties prenantes :
L’absence d’une approche participative afin d’identifier les besoins et les attentes des
parties prenantes est un facteur qui contribue à l’échec du projet public et entrave
évidemment la coordination et la coopération.
Par ailleurs, l’implication des parties prenantes sert à clarifier la vision et à prioriser leurs
besoins et ce par l’organisation de réunions, de conférences, de sondages d’opinions
…ce qui fait naitre « un dialogue de gestion » qui construit une chaine favorisant la
mobilisation de tous les intervenants.
• Une mauvaise identification des indicateurs :
La fixation d’indicateurs non mesurables et non tangibles comme étant un moyen de

vérification de l’atteinte des objectifs d’un projet a un impact néfaste sur le suivi et
l’évaluation et engendre une mauvaise analyse et exploitation des données recueillies.
En fait, ces indicateurs permettent de dégager les écarts ente les objectifs et les
réalisations pour procéder par la suite aux actions correctives.
• Une mauvaise identification des hypothèses
Le cadre logique permet d’identifier les risques et les hypothèses de réalisation pour
chaque étape et chaque niveau du projet. Ces hypothèses décrivent les situations, les
événements, les conditions ou les décisions qui sont nécessaires à la réussite du projet
et qui sont considérés comme des facteurs sur lesquels le groupe du projet ne peut pas
avoir une influence directe mais qui constituent, malgré tout, des conditions préalables
à la réalisation des objectifs.
Pour illustrer, on peut citer comme exemple :
33
➢ Hypothèse : la situation politique demeure stable.
Les hypothèses doivent faire l’objet d’une identification préalable et d’un suivi régulier.
Les hypothèses non identifiées convenablement ne permettent pas d’avoir une vision
claire sur les opportunités et les risques du projet à mener, d’établir par la suite une
cartographie des risques ainsi que les différentes stratégies à adopter et les actions à
entreprendre ce qui a un impact négatif sur l’atteinte des objectifs et entrave par la suite
la mise en œuvre du projet et sa viabilité à long terme.
3. Le suivi et l’évaluation : un outil

indispensable pour la bonne gouvernance
des projets publics
Les parties prenantes devraient être consultées et véritablement associées au processus

de S.E si cela est possible et justifié, ce qui concrétise le principe de la participation.
De même, leS.E permet de vérifier la réalisation des objectifs du projet public en

comparant les effets obtenus aux effets attendus, ce qui répond à un fondamental de la
bonne gouvernance à savoir l’efficacité.
Il sert également à mettre en rapport des ressources mises en œuvre et les résultats des
projets publics, on parle donc de l’efficience du projet.
Aussi La performance interroge l’adéquation entre la nature du problème à résoudre et

le type d’intervention mise en œuvre. Maitriser les coûts pour atteindre les objectifs
fixés, on parle donc du principe de l’économie.
Par ailleurs, lors de l’évaluation la pertinence permet de vérifier si les objectifs envisagés
par le projet répondent correctement aux problèmes identifiés et aux besoins réels des
bénéficiaires.
De même, l’évaluation permet de mesurer la durabilité et la viabilité du projet à moyen

et long terme.
L’élaboration des rapports suite aux actions d’évaluation et de suivi permet de dégager
les responsabilités et d’enraciner l’idée de redevabilité.
34
PARTIE 3 :
ARBRE A SOLUTIONS ET
CADRE LOGIQUE
35
I. PRESENTATION DES ARBRES A

SOLUTIONS
1. Démarche
Suite à l’élaboration de l’arbre des problèmes et l’examen des effets et sous-effets

inhérents à chaque problème et en relation avec les principes de la bonne gouvernance,
une réflexion approfondie a été menée pour développer des objectifs thématiques
spécifiques en vue d’anticiper les défaillances de gouvernance et de pilotage des projets
publics. La formulation précise des objectifs spécifiques a suscité une attention
particulière afin d’identifier la relation entre ces objectifs et les principes de la bonne
gouvernance.
L’étape suivante visait la traduction de chaque objectif spécifique en résultats

escomptés ainsi qu’en actions pertinentes nécessaires permettant leurs réalisations.
Actions 1.1
Résultat 1
Action 1.i
Objectif
spécifique x
action n.1
Résultat n
Action n.i
Grâce à un esprit participatif et d’échange les groupes de travail ont convergé vers des
thématiques précises : politiques, coordination, financement, les procédures,
l’information et les ressources humaines.
Afin de garantir la pertinence des résultats des réflexions ainsi définis il était impératif
de dresser une liste d‘indicateurs de performance ainsi que le cadre logique permettant
de mieux gérer les risques pouvant représenter des obstacles à la réalisation des actions
du projet.
36
2. Objectifs et résultats
Objectifs spécifiques Principes de la bonne

gouvernance
1. Les RH dédiées aux projets publics sont reparties de Efficience et économie

manière adéquate en nombre et en compétences entres
structures et régions et motivées sur la base d’un système
d’intéressement à la performance
2. La pérennité des projets publics est garantie par la Durabilité et cohérence

continuité des choix stratégiques et celle de
l’administration en dépit de tout changement politique.
3. Un pilotage participatif et une coordination effectifs entre Participation et

les différentes parties prenantes contribuent à la pertinence
pertinence du projet public
4. L’information sur les projets publics est accessible, fiable Transparence et

et vulgarisée redevabilité
5. Le pilotage des projets publics repose sur des procédures Efficacité et

simplifiées, harmonisées et généralisées transparence
6. Le processus de financement des projets publics est Transparence,

transparent et rationnel. efficience et économie
1. Objectif spécifique 1 : Les ressources humaines dédiées aux PP sont réparties de

manière adéquate, en nombre et en compétences, entre structures et régions, et
sont motivées sur la base d’un système d’intéressement à la performance.
Il s’agit d’un objectif touchant à l’efficience et l’économie des projets publics. Les
ressources humaines doivent être réparties entre les différents niveaux local, régional
et central de manière équitable afin d’assurer les différentes fonctions et tâches
nécessaires à la réalisation du projet public.
Deux résultats sont attendus :
a) Résultat 1.1 : Un nombre suffisant de ressources humaines qualifiées, dédiées

et spécialisées est affecté à chaque projet public de manière adéquate, équitable
et efficace entre les structures et entre les deux niveaux : central et régional. Ce
résultat serait réalisable grâce aux actions suivantes :
• Le recensement des ressources humaines existantes et l’établissement d’une
base de données fiable ;
37
• L’identification précise des besoins en RH en fonction des spécificités du projet

et l’élaboration des fiches de postes et compétences recherchées pour les
besoins du projet ;
• L’affectation des RH au projet avec optimisation des ressources internes
(mutation, détachement) et le renforcement de ces ressources en ayant
recours à des moyens externes en fonction des besoins (bureau d’études,
experts, etc.)
• La mise en place d’un système d’intéressement et de motivation sur la base des
contraintes de mission avec révision du texte du décret sur UDPPO (1236/96).
b) Résultat 1.2 : Un dispositif de formation continue spécifique et dédié aux projets

publics est mis en place au profit de toutes les RH concernées. Ce résultat sera
réalisé moyennant le recours à :
• Un diagnostic des besoins en formation en fonction des thématiques, du public
cible, etc.
• L’élaboration des modules spécifiques de formation en fonction des besoins
• L’organisation sur tout le cycle de vie du projet public de sessions de formation
• La mise en place d’un dispositif de suivi et évaluation de la formation
permettant la révision des programmes selon l’évolution des besoins
2. Objectif spécifique 2 : La pérennité des projets publics est garantie par la continuité
des choix stratégiques et celle de l’administration, et ce en dépit des changements
politiques.
Cet objectif vise à assurer la cohérence du projet avec la vision stratégique de

développement du pays afin de garantir la durabilité d’exploitation. Ceci pourrait avoir
comme résultats :
a) Résultat 2.1 : Le projet est réalisé selon les échéances et est cadré dans les choix
stratégiques du pays. Les actions menant à ce résultat sont les suivantes :
• Réfléchir les composantes du projet en relation avec les composantes de la
stratégie nationale de développement pour assurer l’intégration et l’adaptation
du projet dans les orientations stratégiques ;
• Contractualiser les projets publics dans l’administration sous forme de contrats
objectifs : Mise en place d’unités de gestion des PP par objectifs stratégiques,
les moyens humains, les délais, etc.
b) Résultat 2.2 : Les bénéficiaires s’approprient le projet. Ce résultat est atteignable

par les actions suivantes :
• Associer les représentants des bénéficiaires aux structures de pilotage et de
suivi des projets publics (élection des représentants des bénéficiaires selon des
critères objectifs préétablis)
38
• Organiser des évaluations périodiques du degré de satisfaction des

bénéficiaires durant toutes les phases du projet public.
3. Objectif spécifique 3 : Un pilotage participatif et une coordination effectifs entre les

différentes parties prenantes contribuent à l’efficacité du projet public
Partant du principe que les parties prenantes sont identifiées et impliquées depuis l’idée
initiale d’identification des besoins et de conception du projet, la participation des
différents intervenants (décideurs et administrations techniques, bureau d’études,
entreprises, bénéficiaires, société civile, …) est primordiale à toutes les étapes du projet
public dans un objectif d’assurer leur participation pour un souci d’efficacité et de
durabilité.
Un résultat est attendu. Il s’agit de l’ancrage d’une culture de concertation, de

participation et de partage chez les différentes parties prenantes. Ce résultat sera le
produit de deux actions majeures :
• La mise en place d’un comité de pilotage participatif intégrant les représentants

des bénéficiaires (Administration, Société Civile, Bénéficiaires, médias,
Ministères Techniques, ...). Ce comité devrait se réunir périodiquement et en cas
de besoin. Il aura comme outil de travail un tableau de bord qu’il mettra en place
pour la programmation, le suivi et l’évaluation des différentes activités.
• La mise en place d’un dispositif de Suivi, Evaluation, Apprentissage et

Capitalisation. Cette action reposera sur la mise en place d’un système de S&E
dans lequel seront définis des indicateurs de suivi, de performance, d’efficacité
et d’impact. La formation et la responsabilisation du personnel sont des
préalables.
4. Objectif spécifique 4 : L’information sur les projets publics est accessible, fiable et
vulgarisée
La communication est définie comme étant l’outil pour permettre la transparence des
activités, la visibilité des interventions, et ainsi garantir la redevabilité des décideurs.
L’objectif d’accessibilité à l’information fiable se traduit par les résultats suivants :
• Résultat 4.1 : L'information est émise par une source unique et spécialisée.
Pour atteindre ce résultat, les actions suivantes sont proposées :
• Désigner un chargé de communication parmi les membres du comité de
pilotage pour communiquer toute information liée au projet public (point de
presse périodique, réunions avec la société civile…)
39
• Créer une unité chargée de la communication au niveau national pour

centraliser les informations qui concernent les projets publics et les diffuser en
réponse aux attentes des vis-à-vis concernés.
a) Résultat 4.2 : L'information est diffusée en temps opportun et à tous les niveaux.
Ceci serait possible à travers :
• La diffusion de l'information au public bénéficiaire par tous les moyens
disponibles : sites web, réseaux sociaux, tableaux d'affichage…
• La généralisation de l'utilisation des systèmes informatiques de réalisation et
de suivi des projets publics par toutes les parties prenantes et à tous les niveaux
d'intervention.
• Le développement d’un réseau Intranet pour garantir un échange rapide et
sécurisé de l'information
• La diffusion de l'information au niveau national avec les moyens disponibles tel
que sites web, réseaux sociaux, tableaux d'affichage et à forts taux de
pénétration : télévisions, journaux, hotline téléphonique
• L’organisation de visites de terrain et accueil des parties exerçant le pouvoir de
redevabilité (la société civile, public bénéficiaires, parlementaires, médias…)
sur les lieux du projet.
b) Résultat 4.3 : L'information est utile et exploitable

L’utilité d’une information est définie par sa qualité et son usage. Elle doit être
communiquée à temps avec un langage simplifié, facile à comprendre sans
interprétation ni déformation. A ce niveau, les actions envisageables sont :
• La communication périodiquement à toutes les parties prenantes de toute
information liée au projet public ayant survenue suite à des événements
imprévisibles.
• La mise au point en amont d’une stratégie Marketing pour information
concernant les projets publics.
• L’adaptation, la normalisation et la standardisation de l'information (ainsi que
les documents y rattachés) à diffuser selon la nature du récepteur – Public -
Partis Politiques - Parties prenantes.
• La mise à jour périodiquement de l'information liée aux projets publics : taux
d'avancement, période d’exécution effectuée, période d’exécution restante,
évaluation périodique de l’état d’avancement en termes de temps et de
consommation de crédits, événements à venir…
5. Objectif spécifique 5 : Le pilotage des projets publics repose sur des procédures
simplifiées, harmonisées et généralisées.
Il faut noter que les procédures régissant la gestion et le pilotage des projets publics
sont complexes et ne reposent pas sur un dispositif généralisé et standardisé. Pour
40
garantir la pertinence des PP, un dispositif de simplification des procédures devrait être
mis en place dans un premier temps pour être harmonisé et généralisé par la suite.
Trois résultats sont attendus :
a) Résultat 5.1 : Les procédures de pilotage de projets publics sont simplifiées.
Il s’agit de rendre les procédures au service des différentes parties prenantes. La

participation des différents partenaires à la révision des procédures serait un atout
majeur. Les actions envisageables pour l’atteinte de ce résultat sont :
• La création d’une cellule nationale qui sera chargée de simplifier les procédures
relatives aux projets publics
• La création d’une cellule de simplification des procédures au niveau du projet.
• La mise en place d’un inventaire et d’un listing de l’ensemble des procédures
et des textes juridiques y afférents
• La mise en place d’un inventaire et d’un listing du cycle de vie du projet ainsi
que les tâches à effectuer,
• L’identification des besoins
b) Résultat 5.2 : Les procédures de pilotage des projets publics sont harmonisées
pour garantir l’efficacité et la redevabilité. Les actions suivantes seraient
nécessaires :
• L’unification des procédures administratives ou des PP ;
• La normalisation et la standardisation des documents, imprimés et délais de
traitement de tâches ;
• L’élaboration d’un manuel de procédures qui définit les responsabilités et les
différentes tâches ;
• La mise en place d’un système de suivi et évaluation et ce en chargeant les
personnes qualifiées dédiées au contrôle du projet de l’exécution matérielle,
du financier de l’exécution financière : les informations devraient être validées
par le chef du projet ;
• La responsabilisation d’une vis à vis de la planification et le suivie et la révision
continue de la programmation
c) Résultat 5.3 : Afin de respecter le principe de la transparence les procédures de

pilotage des projets publics devraient être généralisées et ce à travers les actions
suivantes :
• La divulgation et la diffusion du manuel des procédures à différents niveaux et
sous forme numérique et papier ;
• La publication des informations et la communication sur les projets par tous les
moyens officiels (JORT, journaux, internet)
41
• La mise en place d’une campagne de communication et de sensibilisation à tous

les niveaux.
6. Objectif spécifique 6 : Le processus de financement des projets publics est

transparent et rationnel.
La transparence au niveau des projets publics n’est pas liée seulement à la diffusion de
l’information relative à l’avancement et au suivi, mais elle affecte aussi le volet financier
en rendant l’information financière accessible dans un objectif d’optimisation et de
rationalisation des ressources financières.
Les résultats attendus à ce niveau sont :
a) Résultat 6.1 : Les ressources financières allouées au PP sont optimisées.

Les actions prévues sont :
• L’assurance d’une négociation efficace et d’une coordination entre les parties
prenantes en vue d’un financement raisonnable du projet public.
• La maitrise des procédures de passation des marchés et de paiement et la
garantie de leurs respect (compétences de l’acheteur public, sa charge de
travail, dotation des fonds proportionnellement à l’avancement du projet…).
b) Résultat 6.2 : La gestion financière du projet public est maitrisée et transparente.

A ce niveau, une action essentielle est jugée pertinente : il s’agit de la
généralisation du système TUNEPS garantissant la passation des marchés en
toute transparence.
3. Orientations et axes stratégiques
Le bilan diagnostic déjà établis durant la formation, avec l’appui des experts
conférenciers, ainsi que le coach selon les différentes réflexions et les méthodes
d’analyse adoptées par le groupe des agents de changement, a permis l’identification
non seulement des objectifs et des résultats mais aussi de se mettre d’accord sur les
orientations et les axes stratégiques pour une meilleure gestion des projets publics
(l’objectifs général) selon les règles de la bonne gouvernance, comme suit :
I. L’organisation des unités de gestion de projets (moyens humains, matériels et

financiers).
II. Le développement d’une stratégie de concertation, coordination,
communication et information.
III. La mise en œuvre du processus du suivi évaluation (Dispositif de S&E, Guide
pratique ; Manuel de procédures…).
IV. La conception et implémentation de la réforme législative et de l’organisation
administrative en relation avec les PP.
42
II. LE CADRE LOGIQUE

Afin d’examiner leur projet de changement pour une bonne gouvernance des projets
publics, les auditeurs ont choisi le recours à la méthode du cadre logique.
Le cadre logique est un outil de gestion des projets qui le simplifie en une matrice faisant
apparaitre les objectifs et la logique d’intervention, ainsi que les indicateurs permettant
la mesure des résultats. Des hypothèses sont émises afin de gérer les risques de
défaillance.
Pour l’ensemble des objectifs (généraux et spécifiques), des résultats et des actions, une
réflexion a été menée pour définir des indicateurs facilement vérifiables, et les sources
et moyens de leur vérification.
Le cadre logique se présente ainsi :
43
Logique d’intervention Indicateurs objectivement Sources et moyens de Hypothèses

vérifiables vérification
• Rapports d’activité annuels

Objectif Les projets publics sont gérés selon les • Les objectifs du projet public sont • Missions d’évaluation et Les autorités publiques adoptent et
règles de la bonne gouvernance atteints, son échéancier de réalisation d’audit. appliquent les règles de bonne
général permettant un usage efficace, efficient, est respecté et son coût maitrisé gouvernance dans la gestion des
transparent, responsable et durable des (efficacité et efficience) projets publics (volonté politique).
• Le projet public est accepté et adopté
deniers et investissements publics.
par toutes les parties prenantes à
l’échelle locale et nationale, de façon à
pérenniser son exploitation (durabilité et
participation)
• Les responsables du projet public
informent régulièrement sur le projet
public et rendent comptent sur son
avancement. (Transparence et
redevabilité).
• Toutes les fonctions et les tâches • Evaluations annuelles du • Formalisation des référentiels de
Objectifs 1. Les ressources humaines nécessaires à la conduite du projet public personnel par rapport aux métiers et de compétences des
dédiées aux PP sont réparties de manière sont identifiées et remplies par du tâches et fonctions confiées et postes dédiés aux projets publics,
spécifiques adéquate, en nombre et en compétences, personnel dédié et compétent à leur rendement. ainsi que des facteurs clé de réussite
entre structures et régions, et sont • X= (nefficacité + nefficience + nqualité)/3 dans ces postes.
motivées sur la base d’un système n étant une note annuelle à attribuer par les chefs • Organigramme dédié au projet
d’intéressement à la performance. hiérarchiques
public. • Des missions d’audit et d’évaluation
(Efficience) • Un système d’intéressement des RH périodique sont effectuées sur tout le
dédiées aux projets publics est mis en
• Rapports d’activité. cycle de vie du projet public.
place et appliqué.
• Rapports d’audit.
• Les RH dédiées au projet public sont
engagés et motivées.
44
2. La pérennité des PP est garantie Reprendre les indicateurs de la GBO Rapports relatifs à la GBO. Les indicateurs de la GBO sont conçus
par la continuité des choix stratégiques et appliqués au PP selon les secteurs de manière à refléter les objectifs
celle de l’administration, et ce en dépit de d’intervention : les indicateurs du PP Rapport d’activités. stratégiques.
tous changements politiques. (Durabilité,
contribuent par au moins 30% des
cohérence)
indicateurs de la GBO sectorielle.
La classe politique au pouvoir

respecte les orientations stratégiques
• La continuité des projets publics et de fixées.
l’administration est assurée sur toute la
durée du projet.
• Le cours du projet public n’est pas

affecté par les choix politiques ponctuels
Objectifs mais par les orientations stratégiques
spécifiques pluriannuelles.
• Les procédures de pilotage des projets • Manuel des procédures Un système de gestion/ pilotage
3. Le pilotage des PP repose sur des publics sont formalisées, simplifiées, • Programme annuel /information spécifique est établi,
procédures simplifiées, harmonisées et harmonisées et généralisées • Feuille de route annuelle intégré au niveau local, régional et
généralisées. (Efficacité) • Rapport d’activité annuel central et basé sur des procédures
• Les procédures de pilotage des projets • Missions d’évaluation et clairement identifiées et formalisées
publics sont régulièrement évaluées et d’audit
mises à jour
Les procédures établies sont
respectées par les parties
concernées.
• Rapports et Pv • Implication des partenaires et

4. Un pilotage participatif et une • Un comité de pilotage multi-acteur est appropriation du projet
coordination effectifs entre les mis en place • Mise en place d’une plateforme
différentes parties prenantes contribuent
à l’efficacité du projet public
45
• Un réseautage à travers une plateforme

de partage et d’échange de l’information
est mis en place et fonctionnel (à jour)
• Diffusion d’outils d’information et de • Une stratégie de • Avoir des ressources humaines

5. L’information sur les projets communication périodique communication et dédiées et spécialisées
publics est accessible, fiable et vulgarisée d’information
Objectifs
spécifiques • Le rythme de décaissement est • Rapports et Pv • Mauvaise coordination entre les
6. Le processus de financement proportionnel à l’avancement physique • Programme annuel parties prenantes
des projets publics est transparent et • Les prévisions et les réalisations • Rapports d’audits
rationnel. financières se rapproche (5% de
différence).
• Le dimensionnement du projet reste
relativement inchangé.
• Toutes les fonctions et les tâches • Rapports d’activités • Mise en concurrence (appel à
Résultats 1.1 Un nombre suffisant de RH nécessaires à la conduite du projet public • Etat annuel des ressources candidature) pour l’organisation des
qualifiées, dédiées et spécialisées est sont identifiées et remplies par du humaines dédiées aux PP unités de gestion des PP, selon la
attendus affecté à chaque PP de manière adéquate personnel dédié, spécialiste et qualifié. • Evaluations annuelles du compétence, la spécialisation et
et équitable et efficace entre les personnel dédié au projet l’expérience
structures, entre les niveaux central et public • Décision de constitution des comités
régional. de suivi et d’exécution
locaux/régionaux et centraux.
• Les besoins en formations sont identifiés • Rapports de formation • Mise en place d’un programme de
1.2 Un dispositif de formation et des modules de formation adaptés formation continue dédiée aux
continue spécifique et dédié aux projets sont élaborés • Pré tests et post tests projets publics
publics est mise en place au profit de
d’évaluation des formations
toutes les RH concernées
• Plus de 50% du personnel dédié aux
projets publics bénéficie d’une
formation continue spécifique à la
conduite des projets publics
46
• Les bénéficiaires de la formation

continue justifient d’une montée en
compétences à l’issue des formations.
• Les projets publics sont pertinents quant • Le dispositif de suivi & • Mettre en place un dispositif de S&E
2.1 Le projet est réalisé selon les à la vision stratégique préalablement évaluation du projet public fiable et rigoureux
échéances et est cadré dans les choix définie. • Etat d’avancement physique et • Des missions d’évaluation périodique
stratégiques financier sont réalisées
• Le taux de réalisation du projet public est • Rapports d’audit
fidèle à l’échéancier préétabli
• Le taux de consommation du budget

proportionnel à l’avancement physique
du projet
Résultats
attendus • Un comité de représentants des • PV des réunions du comité de
2.2 Les bénéficiaires s’approprient bénéficiaires participe aux différentes pilotage Les autorités publiques s’engagent
le projet missions de suivi/évaluation • Enquêtes de satisfaction des effectivement à faire participer les
• Des membres du comité de bénéficiaires représentants des bénéficiaires
représentants participent activement
aux travaux du comité de pilotage
• Les représentants communiquent
régulièrement avec les bénéficiaires à Les représentants des bénéficiaires
propos du PP qui se l’approprient à leur s’engagent effectivement dans la
tour. participation à la conduite du projet
public
47
Manuel des procédures Disposer d’un manuel des procédures

3.1 Les procédures de pilotage de projets • Les procédures de pilotage des projets spécifique aux projets publics standardisé et normalisé pour la
publics sont simplifiées publics sont formalisées, simplifiées,
bonne gouvernance des projets
harmonisées et généralisées
publics
• Les procédures de pilotage des projets
publics sont régulièrement évaluées et
mises à jour Les procédures établies sont
3.2 Les procédures de pilotage de projets
respectées par les parties concernées
publics sont harmonisées
• Estimation et évolution du temps de

traitement des dossiers (techniques,
administratifs et financiers)
3.3 Les procédures de pilotage de projets
publics sont généralisées • Evolution du nombre de projets publics
en souffrance et/ou en retard pour des
causes procédurales et administratives
Résultats
attendus • La composition du comité de pilotage • Pv de réunions • Les règles du jeu sont fixées,
4.1 Une culture de concertation de respecte la diversité des parties • Médias, rapports d’activités comprises et acceptées par les
participation et de partage est ancrée prenantes différentes parties
chez les différentes parties prenantes. • Le comité de pilotage se réunit de façon
périodique
• Le niveau de participation des parties
prenantes aux réunions du comité de
pilotage est élevé
• Diminution des tensions entre les parties
prenantes
• Amélioration de l’acceptation et de
l’appropriation du projet par les parties
prenantes
48
• Apaisement de la situation sociale et

réduction des manifestations
• Désignation et responsabilisation d’un • Décision de nomination • Spécialisation de la personne
5.1 L'information est émise par une responsable information et • Document de stratégie désignée
source fiable communication Com/info
• Conception et mise en place d’une
stratégie d’information/communication
• L’information émise est fiable et
régulièrement mise à jour et partagée
• Taux et délai de diffusion de • Rapports et documents • Disponibilité d’une information fiable
5.2 L’information est diffusée en temps l’information et à jour à diffuser
opportun et à tous les niveaux
• Exploitation effective de l’information • Veille médiatique • L’information diffusée est
5.3 L’information est utile et exploitable par les parties prenantes, la société civile • Rapports d’activités des vulgarisée et de qualité permettant
et les médias organisations de la société son exploitation
Résultats civile
attendus • Autres rapport exploitant les
données sur les projets publics
• L’écart entre estimation et réalisation • Rapports d’activités • Bonne coordination entre les
6.1 Les ressources financières allouées au des différentes composantes ne dépasse • Rapports d’audits différentes administrations
projet public sont optimisées pas 5% du coût total du projet (ministères techniques, ministère des
• L’avancement physique et l’avancement finances, coopération internationale,
financier du projet poursuivent le même ….)
rythme
• Les délais de gestion des procédures sont • Rapports d’activités, rapports • Un manuel des procédures de gestion
6.2 La gestion financière du PP est respectés conformément au manuel des d’audits des projets publics est disponible
maitrisée et transparente procédures • Produits info et Com
• L’information financière est disponible et
partagée
• Une base de données des ressources
1.1 a. Le recensement des ressources Note annuelles du personnel : • Formaliser les règles de motivations
Actions humaines recensées est élaborée
humaines existantes et l’établissement en fonction l’efficacité, l’efficience et
d’une base de données • Des fiches de postes et de compétences
sont élaborées • Note efficacité la qualité du travail (revoir la notion
49
b. L’identification précise des • Les RH affectées aux projets publics sont • Note efficience de note annuelles qui varie
besoins en RH en fonction des spécificités optimisées • Note qualité généralement entre 18 et 20)
du projet et l’élaboration des fiches de • Un système d’intéressement et de • Réaliser des missions d’audit et
postes et compétences recherchées pour motivation des RH est adopté d’évaluation périodique
les besoins du projet
c. L’affectation au projet avec Rapports d’activité et
optimisation des ressources humaines d’évaluation annuelle par
internes (mutation, détachement) et le poste et par fonction
renforcement de ces ressources en ayant
recours à des moyens externes en
fonction des besoins (bureau d’études,
experts, …) Rapport d’audit
d. La mise en place d’un système
d’intéressement et de motivation et
sanctions sur la base des contraintes de
mission avec révision du texte du décret
Actions sur UDPPO (1236/96)
• Formaliser les règles de motivations
1.2 a. Diagnostic des besoins en • Evaluation annuelle des postes en fonction l’efficacité, l’efficience et
fonction des thématiques, du public cible, de travail par rapport aux la qualité du travail (revoir la notion
…) Nombre de sessions de formation taches et fonctions de note annuelles qui varie
b. Elaboration des modules
organisées • Rapports d’activité et généralement entre 18 et 20)
spécifiques de formation en fonction des
d’évaluation annuelle par • Réaliser des missions d’audit et
besoins
poste et par fonction d’évaluation périodique
c. Organisation sur tout le cycle de
• Rapport d’audit
vie du PP de sessions de formation Un programme annuel de formation
d. Un dispositif de suivi et
élaboré
évaluation permettant la révision des
programmes selon les besoins
50
2.1 a. Intégration et adaptation du Rapports relatifs à la GBO Les indicateurs de la GBO sont conçus
projet dans les orientations stratégiques :
de manière à refléter les objectifs
Réfléchir les composantes du projet en Indicateurs de la GBO Rapport d’activités
relation avec les composantes de la stratégiques.
stratégie
b. Contractualisation des PP dans
l’administration (contrat objectifs) : Mise Contrat- mandat/objectifs annuels
en place des unités de gestion des PP par
objectif stratégique, les moyens humains,
les délais, les moyens humains,
• Un comité de représentants des • Pv des réunions du comité de
2.2 a. Associer les représentants des Disposer d’un dispositif de
bénéficiaires participe aux différentes pilotage
bénéficiaires aux structures de pilotage et
de suivi des PP (élection des
missions de suivi/évaluation • Dispositif de communication communication participatif et à jour.
représentants des bénéficiaires selon des • Des membres du comité participent
activement aux travaux du comité de
Actions critères préétablis)
pilotage
b. Organiser des évaluations
périodiques du degré de satisfaction des • Les représentants des bénéficiaires
bénéficiaires durant tt les phases du PP (société civile) communiquent à propos
du PP
• Un manuel des procédures est réalisé
3.1 a. Création d’une cellule à l’échelle Manuel des procédures Disposer d’un manuel des
nationale qui sera chargée de la spécifique au projet procédures standardisé et
simplification des procédures
b. Une cellule de facilitation de normalisé pour la bonne
procédures au niveau du projet. gouvernance des projets publics
c. Inventorier et lister toutes les
procédures, et les textes juridiques y
afférents
d. Inventorier et lister toutes les
étapes du projet et les taches à effectuer,
e. Effectuer un diagnostic et
analyse selon une méthodologie
appropriée SWOT, ou autres…
51
• Un recueil des textes et loi régissant les

3.2 a. Unification des procédures
projets publics est mis en place
administratives ou des PP
b. Normalisation et
standardisation des documents, les
imprimés et les délais de traitement de
taches
c. Elaborer un manuel de
procédures qui définit les responsabilités
et différentes tâches,
d. Mettre en place un système de
suivi et de mise à jour et ce en chargeant
les personnes chargées du contrôle du
projet de l’exécution matérielle, du
financier de l’exécution financière : Les
informations devraient être validées par
Actions le chef du projet
e. Charger une personne chargée
de planification et suivi de la mise à jouer
de ces informations
• Nombre de manuels diffusés • Site internet. Brochure, lettres • Une stratégie de communication et
3.3 a. Divulgation et diffusion du
manuel des procédures à différents • Nombre et qualité des canaux de d’info, … un dispositif d’information/com est
diffusion mis en place
niveau (numérique et papier)
b. Publication par tous les moyens • Nombre de publications
officiels (JORT. Journaux, internet…) • Nombre de personnes touchées par la
c. Campagne de communication et campagne de communication et de
de sensibilisation à tous les niveaux… sensibilisation
• Une information est rendue publique de
façon périodique
• Décision de désignation des membres du • Rapports périodiques • Les représentants des bénéficiaires
4.1 a. Mise en place d’un comité de
pilotage participatif intégrant les
comité impliquant toutes les parties • PV de réunions sont choisis de manière transparente
représentants des bénéficiaires
prenantes et les bénéficiaires • Feuilles de présence et équitable.
• Une réunion mensuelle est organisée par
le comité
52
b. Mise en place d’un dispositif de • Taux de participation des bénéficiaires • Disponibilité des moyens humains
S & E apprentissage et capitalisation >50% matériels et d’un programme de
• Un système de S&E est mis en place, à formations.
jour et opérationnel
• Rapports des réunions avec la • Le chargé de communication du

5.1 a. Désigner un chargé de • Une nouvelle information est diffusée société civile comité de pilotage dispose de toutes
communication parmi les membres du chaque semaine via point de presse ou
comité de pilotage pour communiquer • Contenu d’information les informations à temps
réunions avec la société civile diffusée dans les points de
toute information liée au Projet Public à
presse
la population concernée par ce dernier
(point de presse périodique, réunions
avec la société civile…)
b. Créer une unité chargée de la • Jort • Facilité de coordination et collecte
Actions • Le texte de création de l’unité est paru au
communication au niveau national pour • Visite au local de l’unité de d’information à temps minimum au
centraliser l'information sur les Projets Jort communication profit de l’unité centrale
Publics et la diffuser auprès • L’unité commence son travail dans un • Communiqués fait par l’unité
mois maximum de la date de parution de
texte de création
• Au moins 50% des parties prenantes • Statistiques des systèmes • Des systèmes informatiques pour le
5.2 a. Diffusion de l'information au
utilisent les systèmes informatiques informatiques mis pour le suivi suivi des projets (INJEZ…) sont mis en
public bénéficiaire avec les moyens
• Une page web est accessible au grand (INJAZ…) place et utilisé par toutes les
disponibles à bord : sites web, réseaux
sociaux, tableaux d'affichage… public et mise à jour • Page web administrations
b. Généralisation de l'utilisation • Rapports et PVs • Un personnel qualifié et formé est
des systèmes informatiques de chargé du système
réalisation et de suivi des projets des
Projets Publics sur toutes les parties
prenantes et à tous les niveaux
d'intervention.
c. Développement d’un réseau • Tout membre des comités (pilotage ou • La connexion via intranet entre toutes
Intranet pour l'échange rapide et sécurisé autre) est lié au réseau intranet les parties prenantes est réalisable
de l'information • Nombre de visites organisées techniquement (distance.)
53
d. Diffusion de l'information au
niveau national avec les moyens à bord :
sites web, réseaux sociaux, tableaux
d'affichage… et avec des moyens à taux
de pénétration plus élevés : télévisions,
journaux, hotline téléphonique
e. Organisation des visites sur
terrain et accueil de la société civile et du
public sur les lieux du projet.
• Archive des chargés de • Existence d’un chargé de
5.3 a. Communiquer périodiquement
à toutes les parties prenantes toute • Communiquer à propos des évènements communication communication qui peut rédiger et
imprévisibles max 2 jours après. • Moyens utilisés pour la publier le communiqué a temps
information liée au Projet Public ayant
survenue suite à des événements • Un document sur la stratégie marketing communication • La stratégie de communication est
imprévisibles. est réalisé avant la communication • Texte de communication faite par des spécialistes de façon
b. Mettre au point en amont une d’informations au tour du projet • Documents du projet transversale et unifiée
Actions stratégie Marketing pour communiquer • Un standard d’information est établi • Modèle d’information diffusé • Existence de comité de rédaction et
sur les projets publics. pour chaque récepteur par les administrations pour de standards d’information au niveau
c. Adapter, normaliser et • Mises à jour périodiques chaque récepteur national
standardiser l'information (ainsi que les
documents y rattachés) à diffuser selon la
nature du récepteur – Public - Partis
Politiques - Parties prenantes
d. Mettre à jour de façon
périodique, l'information liée aux Projets
Publics : taux d'avancement, temps
écoulé, temps restant estimé,
consommation de crédits, événements à
venir…
6.1 a. Assurer une négociation efficace Conventions de financement Une meilleure coordination entre les
et une coordination entre les parties
ministères
prenante en Vue d’un financement PV de réunion
raisonnable du PP
54
b. Les procédures de passation des Taux d’intérêt et conditions de

marches et de paiement sont maitrisées financement adaptés au projet
et exécutées à temps (compétence de Rapports d’audits Publication
l’acheteur public+ charge de travail+
dotation des fonds proportionnellement
à l’avancement du projet...) Au moins un représentant de chaque
partie prenante participe aux
négociations
Actions Respect des délais pour chaque phase de
la gestion des marchés publics
6.2 Généralisation du système TUNEPS Utilisation de TUNEPS pour 100% des Plateforme TUNEPS Moyens humains et matériels
marchés dans 5 ans disponibles (au moins une personne
avec équipement informatique
55
PARTIE 4 :
PLAN D’ACTION
56
I. DEMARCHE ET PRIORISATION DES ACTIONS
1. Démarche
Cette partie est relative à la concrétisation d’un plan d’actions réaliste, réalisable et efficace
pouvant conduire à un changement en matière de gestion des projets publics. La
méthodologie repose sur le choix d’actions pertinentes sur la base d’un consensus au sein du
groupe d’auditeurs pour chacun des résultats identifiés au niveau de la partie précédente.
Pour réussir cette mission, le groupe a opté pour la sélection d’une action délimitée et
considérée comme phare.
Cet exercice a permis l’identification du plan d’action prioritaire à court terme relative au
développement des ressources humaines, à l’organisation des unités de gestion des projets
publics et au dispositif de suivi-évaluation permanent pour la bonne mise en œuvre des
projets publics. En plus du plan d’action à moyen terme qui repose sur la mise à niveau des
aspects organisationnels, législatifs et règlementaires, ainsi que la réforme de l’organisation
administrative du pays.
2. Priorisation des actions
Vue le constat actuel et la volonté d’entamer le changement, le groupe a jugé à cet effet que
toutes les actions sont considérées comme pertinentes. Ainsi une stratégie de priorisation de
ces actions a été opéré selon les critères suivants : délais de réalisation, coût, complexité,
degré d’urgence, etc.
Le tableau suivant résume le résultat de ces travaux :
Objectifs spécifiques Résultats attendus Actions priorisées
1.1. Un nombre 1.1.1. Mise en place d’un

1. Les ressources suffisant de RH système d’intéressement
humaines dédiées aux qualifiées, dédiées et et de motivation sur la
PP sont réparties de spécialisées est base des contraintes de
manière adéquate, en affecté à chaque PP mission.
nombre et en de manière adéquate
compétences, entre et équitable et
structures et régions, efficace entre les
et sont motivées sur la structures, entre les
base d’un système niveaux central et
d’intéressement à la régional.
performance.
(Efficience)
57
2.1. Le projet est 2.1.1. Contractualisation des PP

2. La pérennité des PP réalisé selon les dans l’administration
est garantie par la échéances et est (contrat objectifs) : Mise
continuité des choix cadré dans les choix en place des unités de
stratégiques et celle stratégiques. gestion des PP par objectif
de l’administration, et stratégique, les moyens
ce en dépit de tous humains, les délais, les
changements moyens humains.
politiques. (Durabilité,
cohérence)
3.1. Les procédures de 3.1.1. Mettre en place un
3. Le pilotage des PP pilotage de projets système de suivi et de
repose sur des publics sont mise à jour et ce en
procédures harmonisées chargeant les personnes
simplifiées, chargées du contrôle du
harmonisées et projet de l’exécution
généralisées. matérielle, du financier de
(Efficacité) l’exécution financière.
4.1. Une culture de 4.1.1. Mise en place d’un
4. Un pilotage concertation de dispositif de S & E
participatif et une participation et de apprentissage et
coordination effectifs partage est ancrée capitalisation.
entre les différentes chez les différentes
parties prenantes parties prenantes.
contribuent à
l’efficacité du projet
public.
5.1. L’information est 5.1.1. Diffuser l'information au
5. L’information sur les diffusée en temps niveau national avec les
projets publics est opportun et à tous les moyens à bord : sites
accessible, fiable et niveaux. web, réseaux sociaux,
vulgarisée. tableaux d'affichage… et
avec des moyens à taux
de pénétration plus
élevés : télévisions,
journaux, hotline
téléphonique.
6.1.1. Les procédures de
6. Le processus de 6.1. Les ressources passation des marches et
financement des financières allouées de paiement sont
projets publics est au PP sont maitrisées et exécutées à
transparent et optimisées. temps (compétence de
rationnel. l’acheteur public+ charge
de travail+ dotation des
fonds
58
proportionnellement à
l’avancement du
projet...).
Pour chaque action, les auditeurs ont essayé de répondre à certaines questions notamment :
Qui ? Quoi ? Quand ? Où ? Comment ? Combien ?
Cette méthode a permis d’établir la description de l’action, l’identification de ses acteurs, de

son budget, de son chronogramme, de ses critères de réussite et de ses zones de risques.
II. IDENTIFICATION DES ROLES, DE JEUX

D’ACTEURS DANS LE PLAN D’ACTION
Un ensemble d’acteurs (parties prenantes) en relation directe ou indirecte avec l’action a été
définit. La logique reposait sur le fait que chacun des acteurs peut avoir une influence positif
ou négatif sur l’action préconisée selon des stratégies individuelles, qui ne sont pas forcément
convergentes (Départements ministériels, Chefs des projets, COPIL, Bailleurs de fonds,
entreprise, société civile…). L’analyse reposait sur le positionnement de chacun des acteurs
selon les dimensions suivantes :
1. Rôle dans l’action

2. Intérêt dans l’action
3. Effet de l’action sur eux
4. Leur effet sur l’action (+/-)
Les tableaux suivants résument cette analyse :
Action 1 : Contractualisation des projets publics dans l’administration (contrat objectifs)
Acteur Rôle dans l’action Intérêt dans Effet de l’action Leur effet sur
l’action sur eux l’action (+/-)
(partie prenante)
La présidence du Chef de file et créateur Facilite leurs taches Facilite leur travail Garantie de son
gouvernement de la base juridique coté contrôle application par toutes
appropriée. les parties prenantes
Les Définition des besoins en L’action assure la Facilite leurs Garantie de sa réussite
départements ressources humaines et satisfaction de leurs taches par la bonne définition
matériels. besoins en outils de des besoins
travail à temps
59
techniques Définition des

concernés responsabilités
Les chefs de Assurer la relation du Facilite la collecte Facilite leurs Appui à l’action
programmes GBO contenu avec les d’information pour taches
objectifs stratégiques eux
des programmes de la
GBO de l’administration
concernée
Les comités de Fournir l’information Fournir leur besoin a Facilite leurs Garantie de réussite
pilotage des temps taches
projets
Clarifier leurs
responsabilités
Les points focaux, Fournir l’information Fournir leur besoin a Facilite leurs Garantie de réussite
coordinateurs temps taches
des projets
Clarifier leurs
responsabilités
Les bailleurs de Appui technique et Facilite la prise de Facilite leurs Garantie de réussite
fonds financier décision taches
La Société civile Suivi et observation L’action permet de Enrichie leurs Garantie de sa réussite
spécialisée leur fournir un sources et de l’acceptation du
document d’information sur projet par les citoyens
synthétique et le projet
unique sur le projet
60
Action 2 : Mise en place d’un système d’intéressement et de motivation sur la base des
contraintes de mission :
Acteur (partie Rôle dans l’action Intérêt dans Effet de l’action Leur effet sur l’action
prenante) l’action sur eux (+/-)
La présidence du Coordination et Assurer la Facilite leur travail Garantie sa réussite

gouvernement élaboration de motivation des
textes juridiques fonctionnaires et Peut jouer un rôle
(Direction nécessaires à donc leur négatif en refusant
l’action productivité toute modification
générale de la
significative dans le
fonction
système de motivation
publique) dans la fonction
publique
Direction Définir la liste des Améliorer la Facilite leur travail Garantie de réussite par
ressources motivations productivité les bonnes définitions
humaines et possibles et des motivations et
comment les sanctions selon les
financières pour
octroyer besoins des
chaque
fonctionnaires de
administration chaque administration
publique
Les départements Bénéficiaires de Source de Améliore leur Garantie de réussite

techniques l’action motivation productivité s’ils acceptent la liste
concernés des motivations
proposés par l’action
Les directeurs de
programmes GBO
Les comités de
pilotage des projets
Les comités
opérationnels
(d’exécution) des
projets
Les points focaux,

coordinateurs des
projets
61
Les directeurs de
programmes GBO
Syndicat et autres Avocat des Un nouveau Facilite leur travail Peuvent la freiner s’ils
instances de travail. fonctionnaires domaine de défense ne l’acceptent pas
des intérêts des
fonctionnaires
Les bailleurs de Appui technique et Facilite leur travail Facilite leur travail Apport positif pour sa
fonds financier réussite
62
Action 3 : Diffuser l'information au niveau national
Acteur (partie Rôle dans l’action Intérêt dans Effet de l’action sur Leur effet sur
prenante) l’action eux l’action (+/-)
Les services Exécuteur de Facilite leur travail Enrichi leur travail Leur engagement est
information de l’action la seule garantie de la
chaque réussite de l’action
administration
publique.
Les comités de Fournir Facilite leur travail Outil de diffusion Garantie de sa

pilotage des l’information d’information fiable réussite par la
projets publics. qui facilite leur tache fourniture de
l’information utile et
fiable a temps
Au cas contraire
l’action ne pourra pas
réussir
La Société civile Suivi et observation Enrichi leur travail Source d’information Force de pression
(Associations, supplémentaire fiable pour garantir la
ONG...). disponibilité de
l’information a temps
Les Mass Média Appui technique Facilite leur accès à Enrichi leur travail Force d’influence a
(TV, Radio, l’information risque car l’action ne
Journaux…). réussit que par leur
utilisation des
informations
uniquement fourni par
le projet pour ne pas
perturber l’opinion
publique
63
Action 4 : Renforcement des compétences de l’acheteur public afin de maitriser les

procédures de passation des marchés et de paiement
Acteur (partie Rôle dans Intérêt dans Effet de l’action sur Leur effet sur
prenante) l’action l’action eux l’action (+/-)
La présidence du Chef de file Améliorer la Facilite leur travail Garantie de réussite

gouvernement performance de la
Coordination commande
publique
Direction des Exécution de Facilite les taches Améliore la qualité du L’acceptation de

équipements et l’action travail l’action garantie sa
d’achats ; Direction bonne exécution et
donc sa réussite
financière (service
ordonnancement)
Les services
financiers du projet
public ; Les directions
des affaires
financières
d’équipement et
d’achats pour chaque
administration ;
Instance nationale de Contrôle de Facilite leur travail Améliore la qualité de Garantie de réussite
commande l’exécution de travail des marchés
publique ; l’action publics donc facilite le
travail des
Observatoire
contrôleurs
national de marches
publiques ;
Inspections
ministérielles
Les commissions des

marchés
Les départements Exécution de Facilite leur travail Gain en délai L’acceptation de

techniques l’action d’exécution du projet l’action garantie sa
concernés ; et en sa qualité bonne exécution et
donc sa réussite
64
Le ministère des Exécution de Facilite leur travail Gain en délai L’acceptation de

finances ; l’action d’exécution du projet l’action garantie sa
Trésorerie, paierie Assurer la qualité bonne exécution et
donc sa réussite
Comptable public ;
Les comités de Suivi d’Exécution Facilite leur travail Gain en délai L’acceptation de
pilotage des projets ; de l’action d’exécution du projet l’action garantie sa
Assurer la qualité bonne exécution et
Points focaux donc sa réussite
Coordinateurs de
projet
Les comités Exécution de Facilite leur travail Gain en délai L’acceptation de

opérationnels l’action d’exécution du projet l’action garantie sa
(d’exécution) des Assurer la qualité bonne exécution et
donc sa réussite
projets ;
Les bailleurs de Appui technique et Facilite leur travail Facilite leur travail Apport positif pour sa
fonds ; financier réussite
Fournisseurs ; Exécution de Gain dans les délais Améliore la relation Positif par le feedback
l’action d’exécution des fournisseur qu’ils diffuseront sur
marchés et de /administration l’action
paiement
65
Action 5 : Mise en place du système suivi, mise à jour et le contrôle de l’exécution

matérielle et financière du projet :
Acteur (partie Rôle dans l’action Intérêt dans Effet de l’action Leur effet sur l’action
prenante) l’action sur eux (+/-)
Instances de contrôle Ils vont contrôler Facilite leur Enrichi leur travail Garantie de réussite
l’exécution de travail
l’action
CNI Fournir le système Financier et Apport d’une Garantie de sa réussite

de suivi (IJABA) technique nouvelle source de (sur le plan de la
financement logistique)
Apport d’un
nouveau domaine
de travail
Administrations Ils vont exécuter Facilite le travail Charge de travail Le refus de l’utilisation
publiques l’action supplémentaire du système ou sa
mauvaise manipulation
Améliore le suivi
donc la prise de
décision
Comités de pilotage/ Fournir Facilite le travail Outil de collecte Un refus interne de

et les comités de suivi l’information d’information qui l’action influence
opérationnel (CSO) facilite la prise de négativement sa
Exécuter l’action décision par eux réussite (informations
erronées...)
Cours des comptes Un contrôle de Source Facilite leur travail Garantie de réussite
perfectionnement a supplémentaire
posteriori d’information
ONG et Société civile Suivi et observation Source Facilite leur accès à Garantie de réussite
supplémentaire l’information
d’information
66
Action 6 : Mise en place du système suivi, mise à jour et contrôle de l’exécution matérielle
et financière du projet.
Acteur (partie Rôle dans l’action Intérêt dans l’action Effet de Leur effet sur
prenante) l’action sur eux l’action (+/-)
La présidence du Chef de file Outil de Apprentissage Garantir sa

gouvernement perfectionnement de réalisation
Coordinateur (notamment avec la gestion publique
le ministère de finances pour
Approuver l’octroi de
financement pour l’action (05%
du budget projet))
L’administration Exécution de l’action Améliore la prise de Améliorer leur Peuvent

publique décision par les performance l’influencer
Création d’Unités suivi et responsables négativement par
(ministères,
évaluation la mauvaise
entreprises
application et
publiques, CL…)
l’ignorance
L’instance de suivi Appui technique Concrétisation d’une Facilite ses Appui par des
et révision des partie de leurs taches taches bailleurs de fonds
Assurer la formation et experts
projets publics,
internationaux
comités Organisme de contrôle de Permet de leur fournir Facilite ses Appui par leur
d’évaluation l’évaluation un document de taches expériences
présidée par le projet plus complet ce
qui facilite leur prise
ministère de
de décision
développement et
coopération
Les comités de Exécution de l’action Facilite ses taches Aide dans leur Apport
pilotage des travail d’expérience
projets
67
La société civile Sensibilisation Concrétisation d’un Enrichir leurs Garantie de son

spécialisée et outil de contrôle de expériences succès
Apprentissage transparence et ouvrir de
compétente
redevabilité nouveaux Relais avec les
Diffusion de la culture citoyens
domaines
d’évaluation
d’action non
exploités avant
Force d’observation et de
dans le secteur
contrôle
public
68
III. LE PLAN D’ACTION
1. Le plan d’action prioritaire (à court terme : 2023 - 2025)
a. Action 1 : Mise en place d’un système d’intéressement et de motivation sur la base des contraintes de mission
Action Désignation
Quoi ? Nature/Type Ressources Humaines
Nom Mise en place d’un système d’intéressement et de motivation sur la base des contraintes de mission
Description • Cette action concerne les ressources humaines affectées et dédiées exclusivement aux projets publics. Parfois,
les comités de suivi opérationnel (CSO) et les comités de pilotage (COPIL) peuvent contenir des membres non
affectés entièrement au projet, notamment en l’absence des unités de gestion du projet par objectif spécifique.
• Le décret 1236/96 relatif à la définition des modalités de mise en place des unités de gestion des projets par
objectif. Toutefois, la révision du décret vers plus de responsabilisation des unités en créant des motivations sur
la base des résultats réalisés, non seulement par rapport aux réalisations financières mais aussi en relation avec
les objectifs d’efficacité, de pertinence, de fonctionnalité et d’impact des projets. Les indicateurs de la GBO
constituent un cadre légal pertinent pour la mesure de la performance des projets. Les ressources humaines
affectées aux projets seront évaluées annuellement selon les missions qui leurs seront affectées, sur la base des
notes d’efficacité, d’efficience et de qualité des missions réalisées.
• La présidence du gouvernement
Qui ? Les acteurs • La présidence du gouvernement
69
(Parties prenantes) • Direction générale de la fonction publique : Direction ressources humaines et financières pour chaque
administration publique
• Syndicat et autres instances de travail.
• Les départements techniques concernés
• Les directeurs de programmes GBO
• Les comités de pilotage des projets
• Les comités opérationnels (d’exécution) des projets
• Les points focaux, coordinateurs des projets
• Les bailleurs de fonds
• La réflexion sur les modalités ne coutera rien à l’Etat. Il s’agit d’un travail de commissions interdépartementales
Combien ? Budget et autres (juridiques administratives, et techniques).
ressources • Toutefois, un coût supplémentaire par projet pourrait être affecté afin de motiver et intéresser le personnel. Ce
coût n’affectera pas de manière significative le budget du projet.
Quand ? Date début • Réfléchie dans l’immédiat pour pouvoir faire les tests nécessaires en 2018.
Date fin • Démarrage effectif en 2023.
Où ? Zones concernées • Zones des projets publics
Comment ? Critères de • Réussite : L’engagement des autorités

réussite/risques • Risques : La non concordance entre le système mis en place et l’attente des fonctionnaires.
70
b. Action 2 : Contractualisation des projets publics dans l’administration (contrat objectifs)
Action Désignation
Quoi ? Nature/Type Politique
Nom Contractualisation des projets publics dans l’administration (contrat objectifs) : Mise en place des unités de gestion
des Projets publics (UGP) par objectifs stratégiques en précisant les moyens humains et matériels ainsi que les
délais.
Description • Cette action vise la consolidation et la formalisation des relations entre l’unité de gestion des projets et les
départements techniques concernés. L’expérience du ministère de l’enseignement supérieur pourrait servir de
modèle pour formaliser et contractualiser cette relation.
• Les contrats doivent définir les obligations et les missions de chaque partie. Les moyens humains, matériels et
financiers doivent être bien définis pour garantir l’efficacité des missions.
• C’est un contrat en forme de charte qui relie le projet et ces différentes composantes avec les objectifs
stratégiques des programmes de la GBO. Cette charte définit entre autres les modalités d’évaluation des
différentes missions des parties prenantes.
• La contractualisation ne doit pas toucher seulement les projets en cofinancement, mais également les projets
publics financés par le budget de l’Etat.
• La présentation du budget de l’Etat mérite d’être révisée sous forme de projets sectoriels ou intégrés.
• Afin de garantir le minimum requis dans chaque contrat, un guide pratique permettant de définir les
composantes du contrat programme et comment le rédiger doit être élaboré par un bureau d’études. Après
cela, des sessions de formations sont envisagées pour apprendre aux fonctionnaires chargés de l’élaboration
des contrats comment ils vont les rédiger.
71
• Puis un dispositif de suivi et contrôle de l’exécution de cette action doit être mis en place (personnel de la
présidence du gouvernement en collaboration avec la société civile spécialisée).
Qui ? Les acteurs • Les départements techniques concernés

• Les chefs de programmes GBO
(Parties prenantes) • Les comités de pilotage des projets
• Les points focaux, coordinateurs des projets
• Les bailleurs de fonds
• Société civile spécialisée
Combien ? Budget et autres Les répercussions de l’action sur la sensibilisation et la responsabilisation des parties sont importantes. Toutefois,
ressources des coûts doivent être supportés pour bien mener l’action à savoir :
- Coûts de formation des fonctionnaires chargés d’élaborer les contrats programmes de leurs administrations
- Coûts à payer au bureau d’études chargé de la préparation du guide pratique pour l’élaboration de contrats
programmes
- Un Coût pour le suivi de l’exécution de l’action par un chef de file (présidence de gouvernement...)
Quand ? Date début • 4ème trimestre 2022 : Démarrage.
• Janvier 2023-juin 2024 : Test et expériences pilotes
• Juillet 2024-décembre 2025 : Rapport et capitalisation des expériences pilotes, corrections nécessaires et
arsenal juridique indispensable pour la mise en œuvre de l’action.
Date fin • Janvier 2023 démarrage effectif et signature de la charte multipartite.
Où ? Zones concernées • Phase de test et des expériences pilotes : Ministère de l’enseignement supérieur ; Ministère de l’agriculture ;
Ministère de l'équipement, de l'habitat et de l'aménagement du territoire ; Ministère des Affaires Locales et
de l'Environnement.
72
• Phase démarrage : Toutes les administrations publiques meneurs des projets
Comment ? Critères de • Réussite : Une bonne connaissance des textes et règles juridiques pour la rédaction des contrats ; Une forte
réussite/risques implication.
• Risques : Faible volonté politique et contexte local défavorable.
73
c. Action 3 : Mise en place du système suivi, mise à jour et le contrôle de l’exécution matérielle et financière
du projet.
Action Désignation
Quoi ? Nature/Type Procédures
Nom Mettre en place un système de suivi et de mise à jour et ce en y affectant les personnes chargées du contrôle et
de l’exécution matérielle et financière du projet.
Description • La réussite d’un projet est garantie par sa compréhension et la capacité de se rendre compte des risques des
menaces et des facteurs de blocage à temps. Ceci n’est possible que par le recourt à l’outil de suivi, de mise à
jour et de contrôle. Pour cela, il est primordial de mettre en place un système de suivi et de mise à jour en y
impliquant les contrôleurs et les gestionnaires des projets.
• Le suivi permet la disponibilité de l’information à tout moment ce qui facilite sa diffusion à temps.
• L’utilisation du nouveau logiciel « IJABA » facilitera énormément cette tâche.
Qui ? Les acteurs • Les experts nationaux en matière de suivi et évaluation

• Comités de pilotage/ et les comités de suivi opérationnel (CSO)
(Parties prenantes) • Coordinateurs
• CNI
• ONG et Société civile
Combien ? Budget et autres • Le cout englobe les frais d’abonnement à l’application « INJEZ » (moyenne de 50 000Dt : prix unitaire 480 Dt)
ressources par administration.
74
Quand ? Date début • Dans l’immédiat.
Date fin • Concrétisation de l’action 2023.
Où ? Zones concernées • Toutes les administrations publiques.
Comment ? Critères de • Réussite : L’existence d’une bonne coordination pour garantir la disponibilité d’informations à suivre.
réussite/risques • Risques : Affectation du personnel non compétent ou ayant un profil non adéquat pour exécuter cette action.
75
d. Action 4 : Mise en place du système suivi, mise à jour et le contrôle de l’exécution matérielle et financière
du projet.
Action Désignation
Quoi ? Nature/Type Coordination
Nom Mettre en place un système de suivi – Evaluation, apprentissage et capitalisation
Définition des indicateurs - Formation du personnel - Responsabilisation du personnel
Description • Le dispositif de suivi-évaluation est destiné à aider les acteurs à suivre et analyser en continu leurs projets et
programmes, tout au long de leur mise en œuvre (à la différence d’une évaluation finale qui, elle, est
ponctuelle). Ceci s’effectue avec les principaux partenaires et « bénéficiaires » impliqués. Le but est d’améliorer
le pilotage des actions et leur évaluation finale.
• Le S&E permet l’identification des opportunités de réussite ou menaces d’échec d’un projet public.
• La nécessité de mettre en place un système national de suivi et évaluation qui incite les administrations à y
adhérer. D’où le besoin de mettre en place un plan de formation dédié au dispositif de S&E afin de définir : les
indicateurs de suivi et évaluation ; les recommandations des évaluations ; les responsabilités de chaque
intervenant, ainsi que la publication des rapports d’évaluation afin de garantir la transparence et la redevabilité.
• Les cellules de suivi et évaluation ou bien des fonctionnaires chargés travailleront étroitement avec les
directions concernées (présidence du gouvernorat et ministère de développement qui assurent le rôle de chef
de file coordinateur pour l’implémentation du système S&E)
• Dans ce domaine la société civile a bien évolué en matière de connaissances et expérience. Elle peut de ce fait
être d’une forte aide.
76
Qui ? Les acteurs • L’administration publique (ministères, entreprises publiques, CL) ; La présidence du gouvernement
• Les instances de suivi et révision des projets publics, en plus des comités d’évaluation présidés par le ministère
(Parties prenantes) de développement et coopération
• La société civile spécialisée et compétente (Maison d’expertise)
Combien ? Budget et autres • Le coût englobe seulement les frais d’évaluation et frais de plateforme « IJEBA » pour la phase suivie, un
ressources pourcentage minimal de 5% de la valeur de chaque projet pourra d’être consacrée à l’évaluation
• D’autres couts sont à envisager : Formation du fonctionnaire chargé de S&E ; l’élaboration de manuel de
procédures pour le S&E dans les administrations publiques à faire par un bureau d’études.
Quand ? Date début • Dans l’immédiat.
Date fin • Concrétisation de l’action 2023.
Où ? Zones concernées • Toutes les administrations publiques.
Comment ? Critères de • Réussite : L’existence d’une bonne coordination pour garantir la disponibilité d’informations à suivre.
réussite/risques • Risques : Affectation du personnel non compétent ou ayant un profil non adéquat pour exécuter cette action.
77
e. Action 5 : Diffuser l'information au niveau national
Action Désignation
Quoi ? Nature/Type Information
Nom Diffuser l'information au niveau national avec les moyens à disposition : sites web, réseaux sociaux, tableaux
d'affichage… et avec des moyens à taux de pénétration plus élevés : télévisions, journaux, hotline téléphonique.
Description • La disponibilité d’information autour du projet est cruciale pour sa réussite et pour l’augmentation de son
degré d’acceptation par les bénéficiaires car tout ce qui est ambigüe est rejeté.
• Il s’agit de charger le personnel du service information de coordonner périodiquement avec le comité de
pilotage des projets et de diffuser l’information en utilisant en premier lieu les moyens à disposition qui n’ont
pas de coûts supplémentaires à travers les réseaux sociaux, les sites web, les affiches, mailing, les lettres
l’informations, tout en visant la société civile, le large public...
• Utilisation en deuxième lieu de moyens de communication a forte audience à savoir la télévision (spots ou
journaux télévisés ou programmes tv), la publication d’articles dans les journaux à fort lectorat, ainsi que
l’utilisation d’autres moyens de communication tels que les hotlines et les numéros verts.
Qui ? Les acteurs • Les services information de chaque administration publique.

• Les comités de pilotage des projets publics.
(Parties prenantes) • La Société civile (Associations, ONG...).
• Les Mass Média (TV, Radio, Journaux…).
78
Combien ? Budget et autres • Cette action est gratuite, elle nécessite seulement l’organisation et l’engagement d’acteurs chargés de son
ressources application car son impact est important dans l’acceptation du projet.
• A prévoir le coût des spots publicitaires dans les télévisions ou radios privés, journaux et hotline ou numéro
vert pour les administrations qui ne le possèdent pas.
Quand ? Date début • Dans l’immédiat
Date fin • Action continue
Où ? Zones concernées • Zones des projets publics,

• Administration publique porteuse du projet
Comment ? Critères de • Réussite : Une forte implication du personnel chargé de la diffusion de l’information.
réussite/risques • Risques : Faible/manque de coordination entre le chargé d’information et le comité de pilotage des projets ce
qui influence la périodicité de réception et de la diffusion de l’information : Atteinte à la visibilité et à la
transparence du projet.
79
f. Action 6 : Renforcement des compétences de l’acheteur public afin de maitriser les procédures de passation
des marchés et de paiement
Action Désignation
Quoi ? Nature/Type Financement
Nom Renforcement des compétences de l’acheteur public afin de maitriser les procédures de passation des
marchés et de paiement et exécution à temps des projets publics : charge de travail, disponibilité de moyens,
dotations des fonds proportionnellement à l’avancement de l’exécution du projet public.
Description • Le contexte Tunisien se caractérise par l’inexistence de métier d’acheteur public, contrairement aux autres
pays. L’existence de nombre important d’agents non maitrisards qui font ce travail montre bien une certaine
négligence de cette tâche, contrairement à d’autres métiers, tel que le contrôle de dépenses qui englobe
presque 100% des cadres...
• Il s’agira d s’assurer d’une bonne maitrise des procédures règlementaires pour la passation des marchés
publics. Le personnel qualifié doit être formé en permanence afin de maitriser les procédures et assurer la
bonne exécution des composantes du projet dans les délais. Ainsi, une évaluation périodique des
connaissances est primordiale pour vérifier la compétence et l’apport des formations.
• En outre d’autres facteurs influencent sur les délais comme les moyens et la charge de travail.Pour cela une
répartition équitable du volume de travail entre le personnel chargé est primordiale pour que chacun trouve
le temps nécessaire pour bien achever son travail.
• Le suivi financier doit permettre la mobilisation des fonds nécessaires en temps opportun en fonction de
l’avancement des composantes. Les efforts des instances financières doivent être en mesure d’allouer les
fonds nécessaires dans les délais et sans retard
80
• Les comptables publics (paierie-trésorerie) doivent maitriser les délais pour le paiement des ordonnances a
temps par la réduction du travail manuel au profil de celui informatique et la réduction de la paperasse
demandée (attestation fiscale, CNSS, déclaration de non faillite qui peuvent être consultés sur systèmes
intranet).
• Ceci garantira la réalisation des composantes du projet dans les délais sans effet sur le budget global et sans
toucher aux structures d’exécution généralement fragiles (fournisseurs)et fortement affectées par les retards
de paiement (entreprise de travaux, bureau d’études, …) toutefois une sensibilisation des fournisseurs
s’avère nécessaire pour faire gagner du temps étant donné l’ignorance de la plupart d’eux des procédures et
réglementation des marches publics.
• La mise en place du système de suivi des projets publics serait un atout et la société civile peut jouer un rôle
d’aide dans ce volet
Qui ? Les acteurs • Direction des équipements et d’achats ; Direction financière (service ordonnancement) ; Les services
financiers du projet public ; Les directions des affaires financières d’équipement et d’achats pour chaque
(Parties prenantes) administration ; Les départements techniques concernés ; Instance nationale de commande publique ;
Observatoire national de marches publiques ;
• Paierie ministérielle ; Comptable public ; Trésorerie générale ; La Commissions des marches ; Inspections
ministérielles ;
• La présidence du gouvernement ; Le ministère des finances ;
• Les comités de pilotage des projets ; Les comités opérationnels (d’exécution) des projets ;
• Les points focaux, coordinateurs des projets ;
• Les bailleurs de fonds ;
• Fournisseurs ;
Combien ? Budget et autres • Le cout de l’action est nul est ses répercussions sur la réalisation des composantes et sur le développement
ressources du tissu économique national est déterminantes.
81
Quand ? Date début • Dans l’immédiat (2023)
Date fin • Action continue (Formation, mise à niveau et renforcement des capacités)
Où ? Zones concernées • Toutes les administrations publiques notamment locales
Comment ? Critères de • Réussite : Une forte implication du personnel et forte aptitude au changement.
réussite/risques • Risques : résistance au changement et démotivation du personnel.
82
2. Le plan d’action à moyen terme (2025-2028)
Conformément aux orientations et aux axes stratégiques identifiés ci-haut, la démarche

consistait à l’organisation des 35 actions non prioritaires (figurants dans le cadre logique) et à
leur classification en cinq groupes d’actions significatives pour la bonne gestion des projets
publics, selon les règles de la bonne gouvernance, où chaque groupe a été nommé selon la
problématique commune qui réunit ces actions :
a. L’organisation des unités de gestion de projets (moyens

humains, matériels et financiers).
Ce groupe renferme les actions suivantes :
➢ Recenser des ressources humaines (RH) existantes et l’identification précise des

besoins ;
➢ Affecter au projet avec optimisation des RH et le recours à des moyens externes selon
besoins ;
➢ Affecter le personnel adéquat aux taches de planification et suivi de la mise à jour des
informations requises ;
➢ Prévoir un plan de formation et de renforcement des capacités durant tout le cycle du
projet public ;
➢ Associer les représentants des bénéficiaires aux structures de pilotage participatif et
de suivi des projets publics ;
➢ Assurer une négociation efficace et une coordination entre les parties prenantes ;
➢ Généraliser l'utilisation des systèmes informatiques dans le dispositif de suivi des
projets publics ;
b. Conception et implémentation de la réforme législative et de

l’organisation administrative en relation avec les projets
publics.
Ce groupe renferme les actions suivantes :
➢ Engager le processus de réflexion (ateliers, enquêtes, expertises, …) ;

➢ Préparer un guide pratique ;
➢ Réfléchir sur les réformes législatives et juridiques ;
➢ Présenter les propositions d’amendement des textes et des lois ;
➢ Réaliser un manuel des procédures ;
83
c. Mise en œuvre du processus du suivi évaluation (Dispositif de

S&E, Guide pratique ; Manuel de procédures…)
Cela passe à travers l’implémentation des actions suivantes :
➢ Création d’une cellule à l’échelle nationale qui sera chargée de la simplification des
procédures, et de facilitation des procédures au niveau du projet ;
➢ Inventaire et liste de toutes les procédures, et les textes juridiques y afférents ;
➢ Unification des procédures administratives ou des PP ;
➢ Normalisation et standardisation des documents, les imprimés et les délais de
traitement de taches ;
➢ Elaboration d’un manuel de procédures qui définit les responsabilités et différentes
tâches ;
➢ Généralisation du système TUNEPS ;
d. Concrétisation et implémentation du dispositif de suivi

évaluation
Ceci, nécessite la réalisation des actions suivantes
➢ Effectuer un diagnostic et analyse selon une méthodologie appropriée SWOT, ou

autres…
➢ Organiser des évaluations périodiques du degré de satisfaction des bénéficiaires
durant tt les phases du PP ;
➢ Inventorier et lister toutes les étapes du projet et les taches à effectuer ;
➢ Intégration et adaptation du projet dans les orientations stratégiques : Réfléchir les
composantes du projet en relation avec les composantes de la stratégie ;
➢ Généralisation du système INJEZ et intégration d’un dispositif d’évaluation ;
e. Développement d’une stratégie de concertation, coordination,

communication et information
L’élaboration de cette stratégie, ainsi que sa mise en ouvre passera à travers un ensemble
d’actions qui a fait l’objet d’une approbation massive vue le nombre assez important des
actions proposé par le groupe des agents de changement, comme suit :
➢ Créer une unité chargée de la communication ;

➢ Divulgation et diffusion du manuel des procédures à différents niveau (numérique et
papier) ;
➢ Publication par tous les moyens officiels (JORT. Journaux, internet…)
➢ Campagne de communication et de sensibilisation à tous les niveaux…
84
➢ Développement d’un réseau Intranet pour l'échange rapide et sécurisé de

l'information ;
➢ Diffusion de l'information au niveau national avec les moyens à bord : sites web,
réseaux sociaux, tableaux d'affichage… et avec des moyens à taux de pénétration plus
élevés : télévisions, journaux, hotline téléphonique ;
➢ Organisation des visites sur terrain et accueil de la société civile et du public sur les
lieux du projet ;
➢ Communiquer périodiquement à toutes les parties prenantes toute information liée
aux projet publics ayant survenue suite à des événements imprévisibles ;
➢ Mettre au point en amont une stratégie Marketing pour communiquer sur les projets
publics ;
➢ Adapter, normaliser et standardiser l'information ;
➢ Mettre à jour de façon périodique, l'information liée aux projets publics ;
➢ Désigner un chargé de communication parmi les membres du comité de pilotage ;
Ce consensus qui a pratiquement accompagné tout le processus du projet de changement

démontre l’importance des actions relative à la concertation, coordination, communication
et l’information, qui s’avèrent indispensable dans ce plan d’action, la sa mise en œuvre et par
conséquent dans la gouvernance des projets publics.
Le plan d’action moyen terme coutera environ 1,5 Millions DT (contribution PTF), en plus des
coûts imputés sur le Budget de l’Etat plafonnés à 2% maximum du coût du projet public.
D’une manière générale, le plan d’action (court et moyen termes) tel que défini dans ce
projet ne pourra en aucun cas se concrétisé en l’absence d’une : Volonté politique, de
l’engagement des parties prenantes, d’un contexte national et international favorable,
d’une bonne coordination de la motivation et surtout le manque de la volonté pour
conduire le changement (le faible engagement des agents de changements et des
partenaires techniques et financiers, ainsi que de l’administration). Tels sont décrits les
risques qui entravent la mise en œuvre de ce projet de changement.
85
CONCLUSION
Le projet de changement intitulé « Bonne gouvernance des projets publics » est un sujet
d’actualité compte tenu du contexte international et national. C’est un projet qui trouve sa
justification dans le texte de la Constitution et en relation avec les orientations stratégiques
du plan de développement 2021-2025.
Le partenariat Tuniso-Allemand, concrétisé entre la GIZ et l’ENA sous la tutelle de la

Présidence du Gouvernement, offre une opportunité de plus au gouvernement tunisien pour
contribuer à la lutte contre la corruption et la mise en place des règles de la bonne
gouvernance, notamment dans la gestion des projets publics.
L’état des lieux dressé par la commission de suivi des projets publics démontre la situation
difficile que traversent ceux-ci, voire même leur blocage à plusieurs niveaux et pour
différentes raisons1.
La résolution des entraves et le déblocage de la situation reposent essentiellement sur les

principes de la bonne gouvernance, à savoir : l’efficacité et la pertinence, la transparence, la
participation, la redevabilité et la durabilité.
Les ateliers, séminaires et conférences organisés durant la session 2016-2017 étaient une
occasion offerte aux agents de changement pour examiner de près la situation des projets
publics dans tous leurs aspects et durant leurs différentes phases.
La diversité des expériences des agents de changement et la confrontation avec les experts et
conférenciers étaient d’une importance capitale pour enrichir les débats et mener les
réflexions en profondeur, selon une approche participative. Le consensus était la base des
décisions et des choix concertés.
La démarche globale reposait sur le diagnostic des causes de la « mauvaise » gouvernance des
projets publics ayant conduit à l’identification des effets et des sous effets, permettant de
construire l’arbre des problèmes.
Ces effets sont traduits en un second temps en objectifs spécifiques avec des résultats
attendus. Lesquels résultats ont permis de réfléchir sur un ensemble d’actions à mener,
conduisant ainsi à l’établissement d’un plan d’action opérationnel selon un échéancier de cour
à moyen terme. Le cadre logique a permis de construire un ensemble d’indicateurs
permettant la mesure de la performance des différentes actions, résultats et objectifs.
1
Voir : Rapport de l'équipe de Suivi des projets publics. Présidence du Gouvernement. Tunis, 2015
86
Le plan d’action ainsi élaboré, repose sur un ensemble d’actions de court terme qui
concernent essentiellement les aspects liés au développement des ressources humaines en
quantité et en qualité pour les projets publics afin d’assurer l’efficacité et l’efficience des
interventions et de garantir leur durabilité. Une attention particulière a été accordée à
l’organisation des unités de gestion des projets publics et à la bonne coordination entre les
parties prenantes. La tâche de suivi constitue un pilier permettant de s’assurer une évaluation
périodique des résultats atteints en fonction des objectifs tracés le long de la durée de vie du
projet public.
Le plan d’action propose aussi des activités de moyen terme qui touchent essentiellement les
aspects organisationnels, législatifs et règlementaires. Il s’agit d’un plan ambitieux qui
nécessite un appui des partenaires techniques et financiers (PTF) afin d’être concrétisé. Ce
plan à moyen terme repose sur des expertises de spécialistes et des ateliers de réflexion
auxquels participeront les agents de changement avec d’autres parties prenantes.
Le plan prévoit aussi l’accompagnement des agents de changement pour la mise en œuvre
d’un plan d’action spécifique dans leurs établissements respectifs, à titre de projets pilotes
permettant ainsi de tester la méthodologie adoptée qui serait ensuite capitalisée au sein d’un
guide pratique servant de base pour achever à moyen terme un manuel des procédures
pratique.
La volonté politique et l’engagement des auditeurs seraient les seuls garants de la réussite
du projet de changement et de l’instauration progressive des règles de la bonne gouvernance
des projets publics.
87
BIBLIOGRAPHIE
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gouvernance : Réflexion critique sur le rôle des institutions dans le développement,
in A. Ferguène (ed.), Gouvernance locale et développement territorial : le cas des pays
du Sud, Paris, L'Harmattan, 2005.
▪ BANQUE MONDIALE : Governance: The World Bank Experience, Washington, 1993.
▪ BEN LETAIEF, MUSTAPHA : « Les marchés publics et les collectivités locales :
Quelques réflexions et propositions », Institut arabe des chefs d’entreprise, octobre
2013.
▪ BODY-GENDROT S., CARRE J. : Gouvernance locale, pauvreté et exclusion dans les
villes anglo-saxonnes, Paris, Presses universitaires de la Sorbonne, 1997.
▪ DE MAILLARD J. : Les associations dans l’action publique locale : participation
Fonctionnalisée ou ouverture démocratique ? Lien social et politiques, n° 48, 2002.
▪ DOLEZ B. : La planification régionale en Tunisie : Planification décentralisée ou
planification déconcentrée ? in Marcou G., Ben Salah H. (Dir.), Décentralisation et
démocratie en Tunisie, Paris, coédition Faculté de Droit et des Sciences Politiques de
Tunis/L’Harmattan, Logiques juridiques, 1988.
▪ FONDS INTERNATIONAL DE DEVELOPPEMENT AGRICOLE (FIDA) : La bonne
gouvernance : Une mise au point, conseil d’administration - soixante-septième
session. Rome, 8-9 septembre 1999.
▪ GILLY J.-P., PERRAT J. : La dynamique institutionnelle des territoires entre
gouvernance locale et régulation globale, Cahiers du GRES, Extrait du site :
http://beagle.u-bordeaux4.fr/gres/publications/2003/2003-5.pdf
▪ HOUDA LAROUSSI : « Politiques publiques et bonne gouvernance en Tunisie »,
Mondes en développement, 2009/1 (N°145), p. 93-108. Distribution électronique
Cairn.info pour De Boeck Supérieur.
▪ LE GALÈS P., THATCHER M. : Les réseaux de politique publique, Paris, L'Harmattan,
1995.
▪ MDICI : Plan de développement 2016-2020 : Cadre unifié pour la gestion des
investissements publics (GIP). Tunis, 2016.
▪ MR. BADREDDINE BRAIKI, MME HANENE BOUAZIZ , MME RAHMA NAOUAR :
Rapport de l'équipe de Suivi des projets publics. Présidence du Gouvernement. Tunis,
2015
▪ OCDE : Les partenariats public-privé en Tunisie : Analyse des cadres juridique et
institutionnel. Tunis, août 2015.
▪ OCDE : Conférence de haut niveau : « Promouvoir la transparence et l'intégrité dans
la gouvernance publique en Tunisie ». Tunis, 19, 20 et 21 juin 2016, Hôtel Sheraton.
▪ PNUD : Soutien à la réforme du secteur de la justice et au processus de justice
transitionnelle en Tunisie (Document du projet). 2012.
88
▪ PRESIDENCE DU GOUVERNEMENT : Elaboration d’un objectif de développement

durable en matière de gouvernance. Tunis, novembre 2014.
▪ RIADH BEN CHEIKH : La Gouvernance Locale et le PPP : La mise en cohérence des
différents acteurs publics et privés, la clé de voute d’une gouvernance locale réussie.
CFAD, Tunis, octobre 2015.
▪ ROGER MILLER, JOANNE CASTONGUAY, DANIELLE LAREAU, FETHI CHEBIL, LOUISE
ROY, LYDIA YAKONOWSKY : La gouvernance des grands projets d’infrastructure
publique : Diagnostic et recommandations. CIRANO- Montréal, mai 2006. ISSN 1499-
8629 (version en ligne).
89
Annexes
90
Photos du groupe
Restitution des travaux des groupes
91
92
93

Thèse - Gestion Des Projets Publics Urbains

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La gestion et la gouvernance des projets publics urbains - 2022

Elaboré par : Encadré par :

Maher Ben Abdallah Comité d’enseignement de l’Université

remerciements s’adressent aux membres de la commission

du jury de l’Université Privée DALTON d’avoir accepté

l’évaluation de ce modeste travail.

Je dédie ce travail à l’âme de mes parents, qui mon mit au

Table des matières

I. Bonne Gouvernance et projets publics .................................................................................... 9

1. Notion de la bonne gouvernance......................................................................................... 9

2. Principes de la bonne gouvernance (BG) ............................................................................. 9

3. Notion de projet public urbain........................................................................................... 10

II. Objectifs et Déroulement de la session de formation à l’Académie Internationale de la

1. Objectifs de la session ........................................................................................................ 12

2. Déroulement de la session ................................................................................................. 12

3. Groupe D’Agents de Changement ..................................................................................... 13

I. Demarche : Cycle des projets publics urbains ........................................................................ 15

II. Phase d’identification d’un projet public urbain .................................................................... 16

1. Le mauvais choix du projet ................................................................................................ 17

3. Une mauvaise communication ou une communication non fiable ................................... 18

4. Des ressources humaines non qualifiées : ......................................................................... 18

5. Un contexte national et international défavorable : ......................................................... 19

6. L’orientation des bailleurs de fonds................................................................................... 19

7. L’interférence politique ..................................................................................................... 19

III. Phase de programmation d’un projet public urbain .............................................................. 21

1. Insuffisance des moyens financiers et manque/absence des moyens humains qualifiés et

2. Mauvaise coordination entre les parties prenantes : ........................................................ 22

IV. Le financement des projets publics ........................................................................................ 23

1. Présentation des problèmes .............................................................................................. 23

2. Problèmes clefs en relation avec les principes de la bonne gouvernance ......................... 24

V. L’exécution des projets publics urbains : ............................................................................... 25

1. Les problèmes d’ordre procédural et règlementaire : ....................................................... 25

2. Les problèmes d’ordre matériel et humain ....................................................................... 27

3. Les problèmes d’ordre socio-économique et culturel ....................................................... 28

VI. L’exploitation du projet public urbain : .................................................................................. 28

1. Les Problèmes causés par l’Administration : ..................................................................... 29

2. Les problèmes causés par les structures de financement : ............................................... 29

3. Les problèmes causés par les entrepreneurs : ................................................................... 30

VII. Phase de suivi et évaluation............................................................................................... 31

1. Définition des concepts : ................................................................................................... 31

2. Les problèmes majeurs : .................................................................................................... 31

3. Le suivi et l’évaluation : un outil indispensable pour la bonne gouvernance des projets

I. Présentation des arbres à solutions ....................................................................................... 36

2. Objectifs et résultats .......................................................................................................... 37

3. Orientations et axes stratégiques ...................................................................................... 42

II. Le cadre logique ..................................................................................................................... 43

I. Démarche et priorisation des actions .................................................................................... 57

2. Priorisation des actions ...................................................................................................... 57

III. Le plan d’action ...................................................................................................................... 69

1. Le plan d’action prioritaire (à court terme : 2023 - 2025) ................................................. 69

2. Le plan d’action à moyen terme (2025-2028) .................................................................... 83

Impacté par un environnement en perpétuel mouvement marqué par les défis de

Au niveau national, le modèle de développement économique a connu ses limites

Avec la détermination de toutes les composantes de la société et l’appui de ses

Cette volonté de réformer la gouvernance et de lutter contre la corruption s’est

Ainsi, la bonne gouvernance se confirme parmi les objectifs à édifier du régime

De même, la bonne gouvernance constitue l’un des principes fondamentaux de la

En termes de planification, l’absence de plan de développement pour la période 2011-

Les résultats des travaux de la commission ont incité au choix du thème de « la

1. Notion de la bonne gouvernance

Certaines institutions internationales comme l’ONU, la Banque Mondiale et le FMI

2. Principes de la bonne gouvernance (BG)

Les organismes internationaux se rejoignent pour définir les principes de la bonne