M11-RC3 - Module SSE - SUH

Cahier du participant
#TeamEurope
CAHIER DU PARTICIPANT
PROGRAMME D’APPUI ET DE DEVELOPPEMENT
DES VILLES D’EQUILIBRE (PADEVE)
Renforcements de Capacités (RC) et Appuis
Institutionnels (AI) pour les 6 villes bénéficiaires du
PADEVE
RC3 - Appui à la planification urbaine : gestion et planification municipales
Module 11 – Pratique du suivi-évaluation de leurs activités et utilisation du tableau de bord
Janvier 2022
Elaboré par : Maher BEN ABDALLAH

Expert en planification urbaine
Programme d’Appui et de Développement des Villes d’Equilibre (PADEVE) 1

SOMMAIRE
LISTE DES ABREVIATIONS ET DES ACRONYMES...................... 3
1. SEQUENCE 1 : ACCUEIL-PRESENTATIONS, RECUEIL

DES ATTENTES, PRESENTATION DES OBJECTIFS ET
METHODES ............................................................................. 5
2. SEQUENCE 2 : LE BESOIN D’UNE CULTURE DE SUIVI-

EVALUATION A L’ECHELLE LOCALE - LE CAS DU SUH ... 8
3. SEQUENCE 3 : CONCEPTION ET MONTAGE DU

SYSTEME DE SUIVI-EVALUATION DU SUH ....................... 18
4. SEQUENCE 4 : UTILISATION DU TABLEAU DE BORD

POUR LE SUIVI DES ACTIVITES DU SUH ........................... 35
5. SEQUENCE 5 : ÉVALUATION ET ÉBAUCHE D’UN PLAN

D’ACTION .............................................................................. 49
6. ANNEXE ................................................................................. 54

LISTE DES ABREVIATIONS ET

DES ACRONYMES
AEP Alimentation en eau potable

APD Etudes d'avant-projet définitif
APS Etudes d'avant-projet sommaire
BD Base de données
CDMT Cadre des Dépenses à Moyen Terme
Cell.Com Cellule Communication
Cell.Info Cellule informatique
CM Conseil Municipal
CR Compte rendu
CTD Collectivité territoriale décentralisée
CU Commune urbaine
DAO Dossier d’Appel d’Offre
DCPE Document cadre de politique économique
DSRP Document de Stratégie pour la Réduction de la pauvreté
DT Direction technique
ENEMPSI Enquête Nationale sur l'Emploi et le Secteur Informel
GAR Gestion axée sur les résultats
IDD Indicateurs du développement durable
INSTAT L’institut National de la Statistique
LT Long terme
MAP Madagascar Action Plan
MICS Enquête à Indicateurs Multiples
MOA Maîtrise d’ouvrage
MOE Maîtrise d’œuvre
ODD Objectifs du Développement Durable

ONG Organisation non-gouvernementale

PAP Plans d’actions prioritaires
PCM Président du Conseil Municipal
PEM Plan émergence Madagascar
PIC Pôles Intégrés de Croissance
PIP Plan d’Investissement Prioritaire
PND Plan National de Développement
PTA Plan de Travail Annuel
PTF(s) Partenaires Techniques et Financiers
PUDi Plan d’Urbanisme Directeur
PUDé Plan d’Urbanisme de Détails
PV Procès-verbal
RH Ressources Humaines
RSA Revenu de solidarité active
Scad Service cadastre
SE Suivi-évaluation
SG Secrétaire Général
SI Système d’information
Spécifique ; Mesurable ; Atteignable ; Réaliste et Temporellement
SMART
défini
SRAT Service régional d’aménagement du territoire
SSE Système de suivi-évaluation
STD Services territoriaux déconcentrés
Strsp Service transport
SUH Service Urbanisme Habitat

1. SEQUENCE 1 : ACCUEIL-
PRESENTATIONS, RECUEIL DES
ATTENTES, PRESENTATION DES
OBJECTIFS ET METHODES
1.1. Place du module 11 dans le renforcement des

capacités en planification urbaine
Ce module M11 s’inscrit dans un programme de 17 modules dans le domaine RC3
« Planification urbaine : gestion et planification municipale ».
Tous ces modules vont constituer un parcours de 2 ans, alternant les apports
théoriques et la mise en œuvre pratique.
Chers participants, vous allez ainsi acquérir progressivement la compétence utile à
votre emploi (les savoirs, savoir-faire et savoir-être) et renforcer vos capacités.
L’acteur principal dans la planification urbaine c’est la Commune Urbaine avec
ses ressources humaines (techniques et administratives). Ce type d’acteurs est
appelé à acquérir des compétences multiples afin de le rendre plus capables pour
résoudre les problématiques quotidiennes, sans pour autant dévier des objectifs
globaux et la vision de développement urbain durable à long-terme (LT).
Les issus de ce module 11 s’inscrivent dans les stratégies de développement
urbain durable et efficace, en plus de la bonne mise en œuvre des PUDi/PUDé,
ainsi que le bon fonctionnement des services, notamment le service urbanisme et
habitat (SUH), afin de participer à l’amélioration des services rendus à la
population.
L’acquisition des compétences souhaitées sera non seulement d’une manière
individuelle, mais surtout collective avec les travaux des groupes et les échanges
interactifs au sein de l’équipe communale.

1.2. Contexte
Les conseils municipaux des villes bénéficiaires du projet éprouvent une difficulté
au niveau du suivi et de l’évaluation de leurs activités. Le module 11 vise à bâtir un
dispositif de suivi-évaluation sous forme de didacticiel, afin d’expliquer l’objectif, le
processus de planification, de construction des indicateurs et du tableau de bord,
puis de sa mise en œuvre et enfin la communication et le partage des informations
avec les partenaires.
L’objectif du dispositif suivi-évaluation est de clarifier et comprendre les activités du
SUH, d’améliorer son pilotage, de capitaliser et d’apprendre sur place puis de
rendre compte et communiquer.
Sachez bien aussi que la tenue de tableaux de bord comportant de bons
indicateurs est d’une importance capitale pour les services de la Commune
Urbaine (CU) ; Il est construit sur des objectifs qui émanent du cadre logique dans
la continuité de la Gestion axée sur les résultats (GAR). De ce fait, ces objectifs
sont parfaitement explicites : comme une destination à atteindre, un chiffre
d’affaires à maintenir ou à faire croître, des ratios à atteindre avec une bonne
gestion des ressources et du temps alloué.
Dans un contexte de collectivité locale, le « tableau de bord » se profile l’idée de la
connaissance décisive. Dans la mesure où le tableau de bord est censé présenter
de façon cohérente et pondérée les différents indicateurs permettant au décideur
local (gestionnaire de la ville) d’agir au mieux, en toute circonstance et
transparence. Ce qui contribue à renforcer la gouvernance urbaine dans la ville.
Le renforcement des capacités des gestionnaires de la ville et des acteurs locaux
en pratique du suivi et évaluation de leurs activités, assure une bonne maitrise
d’un urbanisme harmonieux, réconcilient avec le milieu naturel du Madagascar et
le contexte socio-économique des villes.
Ce module s’inscrit dans le cadre du renforcement des services municipaux dont
notamment le SUH, suite à la restructuration de ce service et l’élaboration de son
organigramme et les fiches de poste de ces agents. D’une manière globale, il
s’achemine aussi dans le cadre de gouvernance pour une planification urbaine
stratégique et un développement territorial intégré.
1.3. Objectifs du module 11

1.3.1. Objectifs opérationnels
A l’issue du module 11 et de la période de pratique professionnelle qui le suit, il
s’agit d’appuyer les participants, dans le cadre de leurs activités professionnelles,
dans la définition de leurs activités ainsi que la pratique du suivi et de l’évaluation.
L’émergence et la mise en œuvre des pratiques de suivi et d’évaluation des
activités des services municipaux reviennent à l’instauration de savoir-faire
municipal en Management collaboratif, une meilleure planification des
activités du service, la compréhension des tâches à faire et puis la
communication avec les acteurs locaux et des parties prenantes, dans le cadre
de la redevabilité.

Ainsi ce principe de management servira comme guide pratique avec une réflexion
préalable du service municipal, d’une manière générale, et du SUH d’une manière
spécifique. L’objectif est d’améliorer la gestion des départements
(Direction/service/Bureau) dans la collectivité territoriale d’une part, et d’autre part
la maitrise des problématiques liées au bien-être des citoyens.
1.3.2. Objectifs pédagogiques

A l’issue du M11, vous, participants à cette série de formations, serez capables
d’une façon participative de :
1) Mettre en place un système de suivi-évaluation : le concevoir et le planifier
(fixer les objectifs et les résultats), montage, identification des rôles et
répartition des responsabilités, fonctionnement et moyens à mettre en œuvre ;
2) Identifier des indicateurs et conception du tableau de bord :
développement de la matrice du suivi-évaluation (SE) et conception du tableau
de bord, définition des sources d’informations et leur vérification ;
3) Mettre en œuvre le suivi-évaluation : Structuration et analyse des données
en vue de dégager les conclusions et les apprentissages, ainsi que le
reportage et la communication des résultats.
Finalement, il s’agira d’appréhender les principes du suivi des activités municipales
dans une démarche collaborative.
1.3.3. Approche pédagogique : une participation active du

participant
La participation active désigne principalement la liberté de s'exprimer et de donner
son opinion. La pédagogie active s'inspire de contextes réels qui sont signifiants
pour le participant, ce qui peut augmenter son niveau de motivation pour les
tâches qui lui sont proposées. Elle favorise des apprentissages durables plutôt que
de solliciter la mémoire à court terme.
Ce module 11 est conçu d’une alternance entre la définition de concepts, l’analyse
des cas pratiques et l’accomplissement d’exercices en groupes de travail.
Le suivi-évaluation doit être envisagé comme un système intégré de réflexion et de
communication qui doit être planifié, géré et doté de moyens adaptés, et non
comme un simple travail de statistique ou seulement une obligation imposée de
l'extérieur.
1.3.4. Utilisation des méthodes de base pour appréhender le SE

Il s’agit des méthodes standards qui sont le plus souvent utilisées pour mesurer les
changements. Elles sont jugées intéressantes pour le SE, dont notamment
l’analyse des acteurs, l’analyse documentaire afin de mieux comprendre les
résultats attendus sur la base des exercices antérieurs et documentés, l’analyse de
l’évolution des indicateurs et de leurs coefficients multiplicateurs pour savoir
combien de fois ils se sont multipliés, l’observation directe sur terrain (constat), les
questionnaires, les entretiens et les enquêtes.
En plus des méthodes d’animation des groupes : brainstorming, discussion de
groupes, jeux de rôles.

2. SEQUENCE 2 : LE BESOIN
D’UNE CULTURE DE SUIVI-
EVALUATION A L’ECHELLE
LOCALE - LE CAS DU SUH
2.1. Contexte du suivi-évaluation à Madagascar et

positionnement par rapport au SE
2.1.1. Un contexte favorable pour le suivi-évaluation au niveau
local
La République de Madagascar dispose d’une longue expérience de planification
des politiques qui avait permis l’élaboration du Document cadre de politique
économique (DCPE) dès 1999, du Document de Stratégie pour la Réduction de la
pauvreté (DSRP) en 2002, du Madagascar Action Plan (MAP) en 2006.
Dans le cadre de l’élaboration de la politique nationale d’évaluation, Madagascar a
mis en place plusieurs dispositifs visant à systématiser, structurer
et institutionnaliser le suivi et l’évaluation et en faisant de l’évaluation une
pratique fondamentale de la gestion publique.
Le souci étant « d’accroitre l’alignement des priorités nationales sur les besoins
réels des populations, la transparence et la redevabilité de l’action
gouvernementale »1.
D’un autre côté, le dispositif de reporting du gouvernement en matière de suivi et
évaluation est ascendant. Il est censé faciliter le transit de l’information du niveau
local (Communes) et des régions vers le niveau central. Cela constitue une volonté
prononcée du gouvernement pour l’instauration des systèmes fiables de suivi et
d’évaluation des projets et politiques de développement publiques.
1 Diagnostic des capacités nationales de suivi et d’évaluation de Madagascar - Rapport final (2020).

Toutefois, le constat actuel (selon le Diagnostic des capacités nationales de suivi

et d’évaluation de Madagascar) confirme que « le reporting à partir des structures
déconcentrées vers les structures centrales est encore loin d’être systématisé »2.
Cela revient à plusieurs difficultés dont notamment :
▪ Les retards de la remontée des données ou des informations ;
▪ Le défaut d’uniformité des outils de collecte (canevas de collecte) qui varient d’une structure à
une autre ;
▪ La vision purement sectorielle des Ministères où chacune collecte les données en fonction de
ses besoins de communication et de visibilité ;
▪ La lourdeur administrative ;
▪ L’absence de système informatisé pour une collecte et traitement systématique.
Ceci fait que ce système fonctionne mieux au niveau central que dans les régions
et les Communes. Cela constitue une motivation pour les CU pour se rattraper et
démarrer ce processus au niveau de la gestion municipale au sein de leurs
services et directions.
Les autres sources de motivation et de contexte national favorable résident dans :
▪ L’existence de plusieurs documents de planification stratégiques qui comportent des
indicateurs et des cibles à atteindre au niveau national que local, tels que :
• Le Plan National de Développement (PND) : Le comporte 05 axes
stratégiques, 20 programmes, 22 objectifs et 84 sous-objectifs en fonction
des ODD.
• Le Plan Emergence Madagascar (PEM) : le Plan d’Investissement
Prioritaire (PIP), les Plans d’actions prioritaires (PAP) et le cadre de
résultats, assortis d’indicateurs, afin de piloter le PEM en termes de suivi
de la performance.
• Le Cadre des Dépenses à Moyen Terme (CDMT).
L’ensemble de ces documents instaurent la prise en compte des données de
suivi-évaluation dans la planification et ce à travers :
• La mise en place du dispositif de prise en charge des données de suivi et
évaluation dans la planification,
• La gestion des projets ou des programmes,
• La budgétisation et les rapports de performance.
▪ L’existence d’un appareil statistique : L’institut National de la Statistique (INSTAT) qui
produit plusieurs indicateurs statistiques en relation avec le niveau de vie, les conditions
socio-économiques, même si l’agrégation de ces indicateurs par Région et par Commune
semblent encore insuffisantes. L’apport des PTFs contribue à combler ces lacunes à travers
leurs appuis financiers pour la mise en œuvre des enquêtes de différents types (enquête
ménage, enquête consommation, MICS, ENEMPSI, etc.)
Ne perdez pas aussi de vu la GAR (M9-RC3) qui peut contribuer à l’instauration de
la logique du suivi-évaluation. En effet vous avez déjà constaté que la GAR permet
de développer des pratiques favorables à l’ancrage d’une culture de suivi-
évaluation à travers la définition d’objectifs, résultats, indicateurs, etc.
2 Idem.

Tous ces éléments vous incitent à adopter cette démarche pour la bonne mise en
œuvre de vos activités et la bonne gestion de vos ressources pour atteindre les
résultats.
Cadre organisationnel et institutionnel du système national intégré de suivi-
évaluation
Source : CL EAR : Diagnostic des capacités nationales de suivi et d’évaluation de

Madagascar - Rapport final-Août 2020. (Avant-propos)

Consigne :
Lecture guidée de l’extrait : DIAGNOSTIC : DES CAPACITÉS NATIONALES DE SUIVI ET

D’EVALUATION DE MADAGASCAR - Rapport final-2020. (Avant-propos)
1. Montrer le rapport entre la GAR et le suivi-évaluation
Résultats tangibles
2. Identifier les éléments qui expliquent l’importance accordée au SE à Madagascar ?
Création d’une entité en charge de SE
Parlement : joue le rôle de SE et contrôle et évalue
SNISE : Conscience sur l’importance du SE
3. Dégager les dispositifs mis en place pour appuyer l’application du SE et instaurer la

culture de l’évaluation à Madagascar ?
Le SE : Affaire de Tous Approche participative

Cristallisation /Consolidation de la culture de SE notamment chez les CTD
4. Peut-on dire que le SE s’appuie sur l’approche participative ? Dans le cas de votre CU,
citez les parties prenantes qui peuvent être impliquées dans le SE ?
Oui
PP : en interne : CM ; Cell. Comm ; SG ; SLC ; Cell. SI ; Cm-Urb ; Ser. CU ;
En externe : Ser Reg INSATAT; PTFs ; SRAT; STopo; SDom; Concessionnaires
Synthèse :
Instaurer la culture de SE dans les CU.

2.2. Diagnostic du système suivi-évaluation du

service Urbanisme Habitat (SUH)
2.2.1. L’organisation interne du SUH
Le Service Urbanisme Habitat (SUH) est caractérisé par une grande diversité
d’acteurs internes et externes. Il convient de les identifier, de préciser leurs rôles et
responsabilités respectifs, de définir les relations entre ces acteurs. Étant donné le
nombre important d’acteurs dans un projet, la distinction entre acteurs de la
maîtrise d’ouvrage (MOA) et de la maîtrise d’œuvre (MOE) est une aide pour
clarifier le positionnement et les responsabilités de chacun.
Les ressources humaines de la Commune sont constituées d’un personnel
politique, à savoir le Maire, les adjoints et les conseillers municipaux, et d’un
personnel administratif et technique appelé « personnel communal » ou « agents
municipaux ».
L’organigramme cible les postes clés de l’administration municipale qu’il est
fortement conseillé de recruter pour disposer d’une équipe professionnelle,
capable de gérer la collectivité territoriale sur la base des standards de
l’organisation et du management, gages de réussite et de reconnaissance. Pour le
personnel communal, une fiche individuelle est ouverte et comprend les éléments
suivants : nom, prénom, âge, date d’engagement, diplôme, emploi occupé et
classement professionnel dont catégorie, échelon, coefficient et salaire, et tous
autres documents liés à la carrière de l’agent (arrêtés, note de service, ...).
Ces informations portées sur le dossier permettent au Maire ou au Service du
personnel de procéder à une évaluation périodique de chaque agent.
2.2.2. Architecture des relations entre les entités du SUH

Les fonctions principales du SUH (divisions en bureaux) :
▪ Les permis et les autorisations de construire : zoning, demandes de lotissement, demande de
permis de construire, etc ;
▪ Le contrôle de l’urbanisme : respects des alignements, mitoyenneté, conformité par rapport
aux règlements d’urbanisme ;
▪ La mise en œuvre du PUDi, PUDé et des projets de développement urbain durable.
2.2.3. Le relationnel entre les SUH et la hiérarchie

On entend par hiérarchie le maire et le secrétaire général (SG), durant des
réunions cycliques avec les directeurs et les chefs services, chaque service est
appelé à préparer des informations notamment le SUH.
▪ Direction technique : Contrôle les données relatives aux trois bureaux du SUH ;
▪ Direction administrative et financière : Chaque chef de service comme tout travail
administratif dispose d’un plan de travail hebdomadaire, d’un plan de travail mensuel et d’un
plan de travail annuel ;
Cette planification repose sur les moyens mis à la disposition du SUH :
moyens humains (RH) et moyens financiers et matériels qui sont forcément
pris en compte dans la préparation du budget (voir budget primitif) ;

▪ Le bureau de l’exécutif et son équipe : Le Maire s’appuie sur ces Adjoints et parallèlement
sur son SG pour lui rendre compte et pour aussi transmettre les directives aux Directions et
services.
2.2.4. Constat en matière de suivi-évaluation

Malgré l’existence des ébauches de suivi, à travers les « tableaux de bord »
détenus par certains SG, constatés durant la phase diagnostic, il est difficile de
parler d’un vrai dispositif de suivi – évaluation mis en place. Cela revient à
plusieurs raisons :
▪ Le manque de ressources humaines pour effectuer le SE ;
▪ L’indisponibilité du SG pour rassembler les données de bases pour le SE ;
▪ L’indisponibilité du personnel au niveau des services pour collecter et faire remonter
l’information au niveau du SG ou autres personnes compétente ;
▪ Le SE ne constitue pas vraiment une priorité pour la CU, vu le contexte local difficile et la
situation financière non favorable faute de ressources ;
▪ La faible structuration des services et des bureaux.
C’est la raison pour laquelle, la mise à niveau des services municipaux passe
d’abord par les structurer, les doter de moyens de travail et de nouvelles méthodes
de gestion dont le suivi-évaluation.
En effet, le suivi a été souvent fait à travers des réunions d’échanges avec le Chef
de l’exécutif, qui généralement n’intègrent que les directeurs et parfois les chefs de
services. Les opérateurs sur terrain, les agents (voyers, contrôleur/inspecteur de
l’urbanisme, etc.), premiers acteurs responsables de la fiabilité des données,
ne sont pas forcément informés des stratégies, ni de la vision du Maire et non plus
de la philosophie des plans Directeurs d’urbanisme.
Ainsi, il s’agit d’une pratique non participative qui manque d’efficacité et de
rationalité, surtout lorsque la matière première du système suivi-évaluation est la
donnée brute qui vient du terrain, à travers les constats, les entretiens avec les
populations et les chefs de Fokontany. Si ces acteurs ne réalisent pas l’intérêt
stratégique des données collectées sur terrain, au cas où celles-ci ont été relevées
et enregistrées, ils ne vont pas forcément savoir les faire remonter.
De ce fait le problème se pose à deux niveaux : les impliquer pour mieux
comprendre et les écouter, puis les sensibiliser sur l’importance de leurs tâches et
comment veiller à la fiabilité des leurs données. Ils seront alors plus productifs et
plus utiles pour le système de suivi-évaluation (SSE) ainsi que pour l’atteinte des
objectifs du service municipal en question (SUH).
Notons aussi que la construction du SSE repose sur l’organisation des services de
la CU conformément à l’organigramme voté. Celui-ci détermine les relations
hiérarchiques et horizontales entre les différentes entités de l’organisation
municipale (Cellule, service, Direction, SG, Adjoint, cabinet, Président du Conseil
Municipal et Maire).

2.3. La justification du suivi-évaluation des

activités du SUH
2.3.1. Positionnement et choix de la démarche adéquate
La mise en œuvre du suivi-évaluation s’appuie sur des approches très différentes :
▪ Le suivi-évaluation externe : s’appuie sur l’identification d’un problème de la part de certains
acteurs (services techniques de l’Etat, bailleurs de fonds) qui mettent en place une méthode
et des outils sans participation des autres acteurs pour répondre aux questions qu’ils se
posent entre eux. Il s’agit souvent d’évaluations plus ponctuelles conduites par un consultant
évaluateur externe suivant ses propres critères ;
▪ Le suivi-évaluation participatif : s’appuie sur la vision du chef de l’exécutif et son équipe
(Cabinet du Maire, les Adjoints, le SG et les directeurs), ainsi que le Conseil Municipal, pour
définir les objectifs du suivi-évaluation, les critères à utiliser, les outils à mobiliser pour
collecter et analyser les données. Pour s’élargir aux partenaires y compris les services
déconcentrés de l’Etat, la société civile et les bailleurs du fonds. Le niveau de participation
étant variable en fonction de la motivation, des rôles et des objectifs des uns et des autres.
2.3.1.1. Pourquoi un suivi-évaluation du SUH ?

L’objectif du suivi-évaluation communal est de mesurer périodiquement les
performances du service public et d’utiliser ces informations pour améliorer les
décisions des autorités publiques et opérateurs en vue de l’amélioration du service.
Le suivi évaluation communale s’intéresse à l’atteinte des résultats du programme
de développement communal (PIP et autres) ainsi que la pertinence, l’efficacité,
l’efficience et la pérennité des actions menées.
De ce fait, le suivi-évaluation devrait être avant tout un outil de gestion destiné à
orienter les actions dans le SUH. Il permet de mesurer l’écart entre ce qui a été
prévu et ce qui a été réellement réalisé. Des éléments du SUH sont ainsi
décortiqués, tels que les travaux de réhabilitation de voiries, de constructions
municipales et ouvrages divers (terrassements/nivellement, petits ponts),
élaboration des dossiers d’appels d’offres. On peut identifier les points forts et
faibles du déroulement des activités dans le cadre du Plan de Travail Annuel
(PTA) du SUH, la compétence du personnel, la disponibilité du matériel essentiel
au travail, le niveau d’atteinte des indicateurs et objectifs fixés préalablement.
Améliorer le pilotage et l’efficacité des activités et des méthodes de gestion

▪ L’objectif du suivi évaluation ne se limite pas à la production des rapports, mais est aussi de
permettre aux responsables de prendre des décisions fondées sur des données réelles
relatives aux progrès accomplis dans le SUH. Il sert donc à fournir aux décideurs
concernés des informations fiables de qualité au moment opportun.
▪ Le dispositif de suivi-évaluation permet de vérifier si les objectifs du SUH seront atteints et de
prendre des mesures correctives si nécessaire.
Avoir une compréhension partagée par tous les acteurs
Il s’agit de parler le même langage, tant sur les objectifs que sur les activités et les
moyens nécessaires pour les réaliser dans des délais bien connus.
Communiquer et rendre compte (redevabilité)
Le SE permet de bien communiquer et de rendre compte de façon objective de
l’état d’avancement des activités et des résultats obtenus, vis-à-vis du Chef de
l’exécutif du PCM et des partenaires (services territoriaux déconcentrés, PTFs, …)
Capitaliser et comprendre
▪ Le SE doit fournir de la matière aux évaluations internes du service (SUH) ;
▪ Le SE met le focus sur les éléments qui permettent de comprendre « ce qui fonctionne, ce
qui ne fonctionne pas, et pourquoi » afin de tirer les conclusions et de dégager les leçons à
tirer.
Leçons à tirer
Le suivi et l’évaluation de ces éléments permettent à l’exécutif et aux élus de
prendre des décisions fondées sur une analyse rigoureuse des faits passés.
Le suivi-évaluation permet de diffuser et d’échanger des informations entre les
différents responsables des services/Directions/SG/Maire/PCM de la CU pour
partager des points de vue et des expériences. Il permet de faire connaître les
activités du SUH et ses résultats à d’autres partenaires désireux de s’informer
(PUDi, PUDé, PIC, projets, etc.), notamment dans le cadre de la réédition des
comptes vis-à-vis des partenaires de la population et des STD.
Enfin le suivi-évaluation permet de contrôler la réalisation des activités de la
part d’acteurs externes, et notamment des bailleurs de fonds qui ont besoin de
démontrer en quoi les efforts consentis pour soutenir la CU permettent d’améliorer
la qualité des services rendus à la population et la qualité de vie en milieu urbain.
Ce qui permet d’orienter les choix d’investissements pour le développement urbain
durable futur.
Synthèse
Le dispositif de suivi-évaluation du SUH est un outil de :

▪ Gestion pour guider les activités du SUH sur la base d’une analyse
rigoureuse des actions réalisées;
▪ Contrôle interne, le cas échéant externe ;
▪ Dialogue et échanges pour faciliter la communication.

2.3.1.3. Les domaines du SE pour la CU et le SHU

Le SE pour le SUH concerne deux principaux domaines :
Le suivi de l’exécution des activités du SUH :
▪ En quoi cela consiste ? Suivre la mise en œuvre des activités ;
▪ Pour quel objectif ? Repérer à temps les risques et les problèmes pour pouvoir y répondre de
façon adéquate ; garantir la bonne gestion de l’intervention ; rendre compte de ce qui doit être
fait et à quel moment ;
▪ Comment ? Les activités sont réalisées conformément à la planification et sont menées en
direction de l’atteinte des résultats. Les moyens sont disponibles à temps pour réaliser les
activités (circuit de décaissement) ;
▪ A quelle fréquence ? C’est un travail d’équipe réalisé 4 fois par an (trimestriel).
Le suivi des résultats du SUH :
▪ Objet ? Cela consiste à suivre la valeur des indicateurs pour évaluer le niveau auquel les
résultats ont été atteints par rapport aux valeurs spécifiées (xx%).
▪ Fréquence ? Le suivi des résultats est un processus annuel.
▪ Comment ? Il s’agit d’une réflexion participative au cours duquel le personnel de la CU mène
une réflexion sur les réalisations, les défis de l’année écoulée et envisage comment aller de
l’avant l’année prochaine.
Consigne : Exercice jeux de rôle
Vous allez constituer 2 groupes : Le premier pour simuler le suivi de l’exécution des
activités de votre SUH et le deuxième pour simuler le suivi des résultats
1. Simulation et restitution
Suivre les activités :
Suivi des résultats :
2. Dégager la différence entre les deux simulations et synthèse
2.3.1.4. Objectifs du suivi-évaluation du SUH

Les objectifs du système de suivi - évaluation sont définis comme suit :
▪ Mettre en place un cadre permanent de travail pour le suivi et l’évaluation des
interventions en matière de développement urbain harmonieux, gestion des PUDi et PUDé,
permis de construire et contrôle de l’urbanisme ;
▪ Assurer la performance (pertinence, efficacité, efficience, durabilité, impact) des
interventions du SUH en cohérence avec la vision communale ;

▪ Définir et harmoniser les méthodes, outils et procédures pour suivre et évaluer les actions
définis dans le PTA, les stratégies, les plans de développement à court, moyen et long terme,
les programmes et projets et autres initiatives dans le cadre du PUDi et PUDé;
▪ Assurer le renforcement des capacités des acteurs en charge du suivi-évaluation ;
▪ Renforcer les capacités du système statistique communal dans la production et la
diffusion des données en concertation avec le service SI et communication de la CU.
En somme, le suivi-évaluation du SUH cherche à vérifier :
▪ L’efficacité des activités du SUH : Les moyens mis en œuvre permettent-ils d’atteindre les
objectifs fixés au départ ? Quels sont les écarts entre les objectifs fixés et les résultats atteints
ou effets obtenus ? Et pourquoi ?
▪ L’efficience des activités du SUH : Quels sont les résultats et effets obtenus par rapport aux
moyens mis en œuvre ? Quel est le rapport coût/bénéfice par rapport à la CU et à la
population bénéficiaire des services municipaux ?
▪ La durabilité urbaine des impacts des activités du SUH : Identifier facilement les
changements suite aux actions du SUH sur terrain ? Perdurent-ils dans le temps ? Pour lutter
contre l’habitat spontané, pour un développement urbain harmonieux, respect du zoning et du
règlement d’urbanisme ? Par rapport aussi à la mise en œuvre du PUDi et PUDé.
Synthèse (par les participants)

3. SEQUENCE 3 : CONCEPTION
ET MONTAGE DU SYSTEME DE
SUIVI-EVALUATION DU SUH
3.1. Acteurs du SE du SUH : pour qui et par qui ?

3.1.1. Cartographie des acteurs
Dans un premier temps, le suivi-évaluation du SUH sert d’abord :
▪ Aux responsables du SUH (en interne in situ) ;
▪ A l’exécutif et son équipe (en interne/CU) ;
▪ Aux acteurs locaux (Trésor, STD, SRAT, etc…) ;
▪ Aux PTFs (Bailleurs des fonds).
Acteurs internes
Maire/
Cab./Adj
SG cell. SI/
Comm
Acteurs externes
Proj
PTFs
SSE &Dév
STD SUH/DT

3.1.2. Déterminer le niveau d’implication des acteurs

Suite au recensement et à la cartographie des acteurs, il incombe de déterminer et
d’approfondir l’analyse des relations entre les acteurs. L’objectif est de :
▪ Comprendre le rôle de chacun : quand et comment intervenir ?
▪ Saisir l’importance et le niveau d’implication ;
▪ Faciliter la mise en place du système de suivi-évaluation.
Le schéma ci-dessous illustre le système relationnel des acteurs du dispositif suivi-
évaluation communal.
Plan d’action pour la mise en place du SSE

Etape 1 : Diagnostic + Identification des besoins >>>>> Model conceptuel
d’organisation (cartographie des acteurs) : Mieux comprendre comment
fonctionne le SSE
Etape 2 : Identification des rôles et responsabilisation

Maire : Evalue + Prends les décisions
SG : Coordonne + Interprétation et évaluation + Rends compte
Resp. SE : Traite les indicateurs, CQ + Transmet au SG
Chef. SUH : Collecte des données + Suivi quotidien des activités et évolution
urbaine
Cellule SI : Gestion de la BD + Mise à jour
Cellule Com : Partage + Vulgarisation

Etape 3 : le fonctionnement du SSE

Le suivi-évaluation est utile pour divers acteurs et partenaires de la CU :
Population/Citoyens, société civile, ONG ; usagers (commerçants, artisans) ;
services techniques de l’Etat (SRAT, Cadastre, Préfecture, chef Fokontany…),
gestionnaires de projets et les bailleurs de fonds. Cependant, chacun de ces
acteurs ayant des attentes propres vis-à-vis de la CU, aura également des attentes
propres vis-à-vis d’un dispositif de suivi-évaluation de la CU et spécifiquement du
SUH.
Ces différentes attentes et perceptions peuvent être complémentaires ou
contradictoires. Les populations et la société civile participeront en tant
qu’observateurs des acquis sur terrain et peuvent juger de la qualité des services
publics (AEP, éclairage public, voirie, etc…). Au-delà de l’amélioration de leurs
conditions de vie et de leurs revenus, ils seront souvent considérés comme moins
prioritaires par d’autres acteurs, notamment les opérateurs économiques. Alors
qu’ils pourraient orienter les activités de la CU en fonction de leurs besoins et à la
lueur des résultats du suivi-évaluation.
Les services techniques déconcentrés de l’Etat porteront une aide remarquable
par leurs différents appuis techniques afin d’aider la CU et notamment le SUH pour
atteindre les résultats relatifs à la normalisation des procédures d’octroi des permis
de construire, ou respecter le zoning et rationaliser l’utilisation des terres, la bonne
compréhension des lois sur l’urbanisme et des règlements d’urbanisme ainsi que la
bonne mise en œuvre des PUDi et PUDé.
Les PTFs, bien qu’ils ne soient pas directement impliqués dans le suivi-évaluation
interne du SUH, sont concernés par les résultats sur terrain et la réédition des
comptes. Ils recevront les informations nécessaires à travers le service
communication de la CU.
Au-delà de la question de qui sera l’utilisateur principal du suivi-évaluation (suivi-

évaluation pour qui ?), la question de qui conduira le suivi-évaluation (suivi-
évaluation par qui ?) est elle aussi essentielle.
3.2. Montage du dispositif suivi-évaluation du SUH

3.2.1. Qui conduira le SE du SUH
Le montage du dispositif SE devra être compatible avec l’organigramme de la CU.
▪ Le Maire : Evaluation + Prise de décision
▪ Le SG : Supervision et coordination + Interprétation Evaluation + rendre compte
▪ Le Responsable SE : Qualité et Traitement des indicateurs
▪ Le SUH : Collecte des données + Suivi quotidien + Exécution
▪ Cellule Info : Gestion de la BD +mise à jour
▪ Cellule Com : Vulgarisation + Partage

3.2.2. Répartition des rôles dans le dispositif de suivi-évaluation

du SUH
Le suivi-évaluation du SUH sera exécuté par le chef service SUH/Directeur
Technique, ou encore le responsable de suivi-évaluation dans la Commune.
▪ Le Maire : peut charger de mettre en place dans sa CU le dispositif de suivi-évaluation pour
suivre et contrôler les activités des Directions et services selon l’organigramme de la CU. Les
objectifs sont fixés à la lumière de la vision du Chef de l’exécutif et de son programme de
développement communal.
▪ Le responsable suivi-évaluation : désigné/délégué par le Maire aura la charge de collecter
les données et veiller aux renseignements des indicateurs dans des tableaux de bord dédiés
pour chaque Direction/Service.
▪ Le Chef service SUH : jouera un rôle important car c’est lui qui mène les activités et
supervise les travaux de son équipe. Il est le mieux placé aussi pour juger la pertinence et la
qualité des indicateurs. De ce fait, il travaillera en étroite collaboration avec le responsable
suivi-évaluation de la CU, pour établir le rapport d’évaluation pour son service SUH.
▪ Les collaborateurs du chef service SUH : ont la responsabilité de bien mener leurs activités
dans le cadre du PTA et selon leurs missions conformément aux fiches de poste. Ils auront
l’engagement moral et éthique d’assurer la bonne qualité des services rendus et l’atteinte des
résultats.
▪ Le service Système d’information : gère la structure et stocke les données du système
suivi-évaluation dans la base de données communales. Il détermine le niveau de sécurité des
données et administre l’accès des employeurs aux fichiers et documents informatiques. Il
assure la mise à jour des données du SSE afin d’orienter la prise de décision.
▪ Le SG de la CU : coordonne directement avec le responsable pour fédérer le système suivi-
évaluation, en assurant le contrôle qualité et la fiabilité des indicateurs et le tableau de bord
avant de transmettre les résultats au Maire et au Conseil Municipal.
▪ Le Service Communication : joue un rôle important pour la diffusion et le partage des
informations avec les partenaires notamment la population, à travers les médias sociaux.
Le schéma ci-dessous résume le fonctionnement du dispositif suivi-évaluation à
travers le cas du SUH. Il pourra être adopté pour les autres services ou Directions
de la CU. Il détermine aussi le niveau et la nature des données utiles à partager
avec les partenaires.

Le suivi fait partie d’une programmation générale de la CU et du SUH. Il

commence par une analyse approfondie de la situation actuelle du service en
relation avec la situation du contrôle de l’urbanisme, de l’octroi des autorisations et
des permis de construire, ainsi que le niveau de mise en œuvre du Pudi/PUDé.
Notez que la phase d’analyse avant la planification permet de comprendre les
motifs et les interprétations du suivi. La disponibilité et la fiabilité des données
nécessaires permettront d’évaluer les lacunes cruciales qui nécessiteront d'être
comblées afin de garantir un suivi efficace à l'avenir.
A noter aussi, que les avantages liés à l’utilisation des informations issues du suivi
et de l’évaluation sont multiples. La valeur de la procédure de suivi et d’évaluation
dépend de la mesure dans laquelle ces informations sont utilisées par les
décideurs et les partenaires auxquels elles sont destinées, ainsi que par un public
plus vaste. Pour la CU et dans le contexte actuel de Madagascar, le SE est appelé
à jouer un rôle important dans le processus de redevabilité et de transparence.
Cela s’applique à travers l’échange régulier d’informations, la production de
rapports d’activités, les comptes rendus et rapport de missions de terrains…
D’une manière générale, les données issues du suivi et de l’évaluation peuvent
alimenter le processus d’acquisition de connaissances et la planification.
Consigne :
Identifier le rôle de chaque intervenant dans le suivi-évaluation

1. Le responsable suivi-évaluation
Collecte de données ; renseigner les indicateurs
2. Le chef SUH/DT
Collecte de données, exécuter le suivi
3. Le Secrétaire Général de la CU
Coordonner et contrôle qualité

4. Le Maire
Suivi des activités des Directions
5. Le responsable du Service Système d’Information

Gestion et mise à jour de la BD
6. Le Président du Conseil Municipal

Orientation pour la prise de décision
7. Le responsable du Service Système communication
Partage et diffusion des informations

8. Les partenaires
Bénéficiaires et Destinataire des information, appui à la mise en œuvre
9. Les bénéficiaires
Les populations évaluent + Acceptabilité sociale
Synthèse :

3.3. Cheminement à suivre pour le suivi-

évaluation des activités du SUH
Le processus à suivre pour réaliser le suivi-évaluation du SUH de la CU se
présente comme suit dans le schéma ci-dessous qui englobe 05 étapes :
Partage de Fixer les objectifs

l’information et les résultats
Matrice du cadre logique
Exploitation des Identification des

résultats du SE indicateurs
Matrice du SE
Tableau de bord
Indicateurs
Gestion et
Collecte des
traitement des
données
données
Structuration et analyse des données
3.3.1. Fixer les objectifs et les résultats

Le processus démarre par une réflexion commune selon l’approche participative,
où on s’interroge sur la détermination du but, des objectifs, du champ d’action, de
la portée et du référentiel du système de suivi-évaluation.
Pour animer cette réunion d’échanges, vous allez essayer de répondre aux
questions suivantes :
▪ Pourquoi avons-nous besoin d’un système de SE ?
▪ Qu’avons-nous besoin de savoir pour suivre et évaluer et de façon à bien le gérer ?
▪ Quels domaines doit-il couvrir, quelle est l’étendue/envergure de ce que nous voulons suivre
et évaluer ?
▪ Quels sont les éléments du cadre référentiel ?
Comme on l’a vu dans les autres modules (M9 RC3) et conformément à l’approche
GAR, il est indiqué avant toute opération de planification des acticités du service,
notamment pour l’élaboration du PTA de fixer préalablement les objectifs et les
résultats à atteindre.
Il s’agit ici d’esquisser la matrice du cadre logique. Pour le bon déroulement de
cet exercice, ce travail de réflexion devra être fait sous la supervision du Chef de
l’exécutif et du PCM, afin d’être en phase avec les grandes orientations du

développement communal et ceux du PUDi/PUDé. Cette réflexion sera

matérialisée par la matrice du cadre logique, en identifiant les indicateurs et les
modalités de suivi.
Consigne :
Essayer d’esquisser les objectifs et les résultats de vos activités dans le cadre de votre service
1. Les objectifs ?
2. Les résultats ?
3. Comment parvenir à les atteindre ? par quels moyens
Synthèse :
3.3.2. Identification et choix des indicateurs

La matrice SE sera conçue et élaborée en conséquence de l’exercice précédent,
en répondant à la question « Comment parvenir à atteindre les résultats et les
objectifs ? Et par quels moyens ? »
Il sera procédé à un recensement de tous les indicateurs de performance à tous
les niveaux. Une sélection des indicateurs clés de performance sera faite. Ces
indicateurs seront harmonisés, affinés et validés dans le cadre de la mise en
œuvre. Cela vous permettra de bien identifier les indicateurs qui vont vous aider à
obtenir les résultats. Le choix des indicateurs retenus se fera sur la base de
l’analyse de ces indicateurs selon la grille SMART, afin de déterminer la pertinence
et la priorisation, en fonction de vos moyens pour la mise en œuvre. Cela aura
l’avantage de déterminer le nombre et la qualité des indicateurs.
Les indicateurs sont tirés des cadres logiques/cadres de résultats contenus dans
les documents de référence ou élaborés/finalisés lors de la planification. Ils ne
doivent pas être trop nombreux. Prendre en compte les indicateurs de produits
aussi /extrants et de résultats (indicateurs d’effets et d’impact).
Il faudra aussi penser à la facilité de collecte de données et la capacité de les
analyser afin de dégager les bonnes informations utiles pour la prise de décision.

3.3.3. Les objectifs des indicateurs du développement durable et

du tableau de bord ?
Une fois retenus et validés par les parties prenantes (autorités scientifiques,
pouvoirs publics, associations concernées), les indicateurs du développement
durable (IDD) devraient constituer un tableau de bord, qui sera périodiquement
actualisé, et qui devrait répondre à plusieurs objectifs :
▪ Informer tous les intervenants intéressés par le développement de la ville : associations,
groupements professionnels, chercheurs et universitaires et surtout les décideurs de la
politique publique dans la CU ;
▪ Procéder au benchmark avec d’autres villes au niveau national et international, et avec la
moyenne nationale, en fonction des ODD et des objectifs et indicateurs adoptés au sein des
stratégies sectorielles nationales ;
▪ Permettre aux décideurs publics dans la CU de fixer des objectifs à court, à moyen et à long
terme pour ces indicateurs, dans le cadre du plan stratégique du développement urbain
durable et spécifiquement des PUDI, et dans le cadre de leurs engagements vis-à-vis des
électeurs et de la société civile ;
▪ Mesurer la progression périodique par rapport par rapport aux objectifs du programme du chef
de l’exécutif et de celui du service municipal, ainsi que des ODD ;
▪ Exploiter ces résultats par toutes les parties prenantes dans la CU qui souhaitent impacter les
décisions de la politique urbaine de la ville ou évaluer les performances de gestion des
décideurs publics.
Sur un autre plan, il est à noter que plusieurs collectivités territoriales
décentralisées (CTD) souhaitent aussi avoir des tableaux de bord qui permettent
d’avoir une vision claire de l’activité des services en un coup d’œil. Dès le départ,
lorsque vous démarrez dans une collectivité, vous comprendrez vite que cela est
difficile, voire impossible à réaliser. Tout simplement parce que bâtir un tableau de
bord n’est pas si simple, qu’il s’agisse de tableaux stratégiques, destinés aux
directions générales ou élus ou qu’il soit question de tableaux de gestion pour
chaque service.
L’un des rôles les plus importants pour le directeur technique et les chefs de
services urbanisme et habitat (SUH) est le management de ses équipes. Les élus
attendent d’eux qu’ils soient meneurs d’activités et des résultats.
3.3.4. Comment identifier les indicateurs ?

Il conviendra de passer par une démarche permettant de rester ouvert et de
s’assurer de la pertinence des indicateurs au regard des enjeux et attentes.
La démarche de sélection de l’indicateur se fait avec les différents acteurs
concernés (ceux à la source de l’information, comme les destinataires). Elle
s’appuie sur des réunions ou des ateliers afin de partager leurs préoccupations
« métier » dans le cadre de leur environnement actuel et futur. Cela permet de ne
pas se focaliser immédiatement sur l’indicateur qui n’est que la réponse souhaitée
à des questions qu’il faut définir.
Une des premières questions peut concerner la nature des indicateurs attendus.

Par exemple :
Types Description
d’indicateurs
Ils placent la CU dans son environnement économique et
Indicateurs social.
d’éclairage
Ils permettent d’élaborer un diagnostic rapide et participatif
Ils apportent des informations sur les dépenses, l’activité. Ce
Indicateurs de
sont les informations simples à constituer et à fréquence
gestion
rapide.
Ils permettent de disposer d’une vision globale de l’activité du
service/Direction en termes de qualité et de coût. De ce fait ils
sont décisifs pour la prise de décision.
Indicateurs de
performance Ils sont complexes à élaborer :
▪ Efficacité : on cherche le rapport entre les activités et la qualité.
▪ Efficience : c’est le rapport entre la qualité et le coût.
▪ Pertinence : le rapport entre les activités et le coût.
Ils servent à apprécier l’effet des actions sur les bénéficiaires
Indicateurs
(sources : données statistiques, enquêtes de satisfaction ou
d’impact
d’investigation…).
Un deuxième questionnement va s’intéresser aux enjeux et objectifs du service à

qui les tableaux de bord sont destinés. Chaque service dispose en effet d’objectifs
(activité, qualité, coût, résultat) et de moyens qui lui sont propres. Ces objectifs ne
sont d’ailleurs pas toujours clairement formalisés.
Chaque service est amené à s’interroger sur les facteurs, les évènements, les
fonctions, les processus qu’il est intéressant de mettre sous surveillance. Ces
points clés correspondent à l’organisation ou aux résultats attendus (formels ou
non) des actions menées. La recherche de ces points clés doit être faite avec le
responsable du service et ses collaborateurs.
Il faut bâtir une grille de questionnement qui permette de travailler de manière
similaire avec tous les services de la collectivité. Voilà à titre d’exemple une grille
de questions pouvant servir de base :
Quelle est notre But, raison d’être du SUH, objectifs par rapport aux attentes des
mission ? citoyens
Quelles sont nos
Offre de service annoncé ; Prestations fournies
services ?
Préoccupations majeures, évolution, impact et risques par rapport à
Quelles sont nos
la qualité des services rendus aux citoyens, normes à respecter et
enjeux ?
effets
Quelles sont les Les facteurs influant les résultats du SUH, conditions de réussite,
paramètres de adéquation entre résultats et ressources allouées au SUH pour son
performance ? bon fonctionnement
Identification des conséquences des activités sur l’environnement
Quel est l’impact
socio-économique, urbanistique, paysage urbain, fonctionnement
attendu ?
urbain, solidarité et cohésion sociale et qualité de vie…
A titre d’exemple : lors de la mise en place de tableaux de bord auprès de centres

médico-sociaux, les premiers indicateurs identifiés tournaient logiquement autour
de la question de la précarité sur le territoire (bénéficiaires du RSA, taux de
pauvreté, taux de chômage, de famille monoparentale…). La discussion avec les
directions a permis de faire émerger d’autres problématiques très concrètes,

comme la mesure des files actives par travailleurs sociaux, la capacité à assurer la
continuité du service ou celle de fixer des rendez-vous dans des délais
acceptables. Ces derniers points ont été ajoutés dans la bibliothèque des
indicateurs.
De manière simple, sur une thématique RH, le manager peut s’interroger : quelles
sont les prévisions des départs à la retraite au sein de ma direction dans les
années à venir ? Quels sont les risques en matière de compétences liés aux
départs à la retraite des agents de ma direction ?
L’idée de cette phase est de balayer le plus large possible et de recueillir le
maximum d’indicateurs potentiels. Une fois ces indicateurs formalisés, on peut les
soumettre à une deuxième grille afin de vérifier un premier niveau de pertinence et
de faisabilité.
Quel est l’intérêt de

A quel besoin répond-il ? Pour quelle(s) raison(s) ?
l’indicateur ?
Un flux, un stock, une tendance de mutation, un délai, un
Que mesure-t-il en fait ?
ratio
La disponibilité de la donnée : où ? chez qui ? la source est
Comment mesurer ? fiable ? quel historique ? niveau de détail, quels risques
d’erreur ?
A qui est destiné Qui sont les cibles potentielles ? (En interne : Maire ; CM ;
l’indicateur ? DT ou SUH ; En externe : STD ; Préfecture ; PTFs, etc…) ?
Quelle est la périodicité
Hebdomadaire, mensuel, trimestriel, semestriel ou annuel ?
de l’indicateur ?
Existe- t-il une cible sur Est-ce qu’il y’a une norme ou une référence ou un objectif
l’indicateur ? politique ?
Comment peut-on
Sous forme de tableau, graphique, carte ?
représenter l’indicateur ?
Consigne :
Essayez d’identifier les indicateurs puis sélectionner aux maximum 3 des plus
pertinents pour votre service
1. Liste des indicateurs identifiés
Diégo = Sécurité ; capacité des coffres électriques ; électricité, éclairages publics

Toliara = Permis de construire : augmentation du nb d’habitant ; NB de demande de
permis de construire ; Nb de permis délivré , nb de constructions illicites identifiés, taux
d’occupation du sol ; densité de la population, risques
Fianar :
2. Liste des indicateurs retenus

Diégo = Sécurité ; Capacité des coffres électriques ; Equipements électriques vétustes
Toliara = NB de demande de permis de construire , Nb de permis délivré/Nb demandes ;
nb Taux de constructions illicites identifiés, taux d’occupation du sol ; densité de la
population,
Fianar :

3.3.5. Collecte des données

Cette étape peut s’exécuter comme suit :
▪ La planification de la collecte, de la saisie/du stockage, du traitement, de l’organisation et la
structuration des données à collecter ;
▪ Fixer les règles et des standards : Comment les données seront collectées, saisies/stockées,
traitées, organisées et gérées ? Etablir les canevas et les matrices de base de collecte (fiches
à renseigner, modèle de PV et de CR, etc…) ; Qui en est responsable ? Quelle est la
fréquence ? etc.) ;
▪ La mise en œuvre de la collecte selon les standards fixés ;
▪ Le contrôle qualité et supervision de l’opération de la collecte des données.
Consigne :
Essayez de décrire votre stratégie pour la collecte, la saisie et le stockage des

informations relatives à l’un des vos indicateurs retenus
1. Planification/Stratégie de collecte, saisie et stockage des données
Exemple de canevas de collecte de données
Trimestre 1 Trimestre 2 Trimestre 3 Trimestre 4

Désignations En En En En
Reçu Traité Reçu Traité Reçu Traité Reçu Traité
cours cours cours cours
Permis de construire
Autorisation de
construire
Réhabilitation
Extension
Démolition
Clôture
Parking
Kiosque
Panneau publicitaire
Occupation
devanture

Recettes (Ar)
Synthèse :

3.3.6. La gestion et le traitement des données

Cette étape commence par la planification de l’analyse des données/informations.
Comment s’organiser pour préparer / réaliser avec souplesse l’analyse
adéquate des données ? Quelles sont les ressources humaines à impliquer ?
Il s’agira aussi identifier et mettre en place les mécanismes et les activités
nécessaires pour la gestion et le traitement des données collectées.
Il faudra penser à tirer les leçons des informations recueillies et comment les
utiliser pour améliorer la gestion du service selon les recommandations de la
cellule SE. Cela aussi facilite le pilotage exercé par le chef de l’exécutif.
Consigne
En continuité avec le tableau de collecte de données, choisissez une thématique en

fonction des données disponibles dans votre SUH pour monter un schéma de traitement
de donnée
Thématique choisie : ……………………………………………….
Synthèse :
3.4. Suivi-évaluation communale de services

publics : Rôle de la CU et du SUH
3.4.1. Cas de gestion des espaces verts
Toute activité de gestion municipale doit faire l’objet de procédure d’analyse et de
contrôle afin de pouvoir la faire évoluer en adéquation avec l’évolution de la
demande politique, des moyens affectés et ainsi rechercher l’optimum de gestion.
Elle doit s’appuyer sur la détermination d’indicateurs simples et suffisamment
représentatifs (pertinence) de l’activité :

Norme : Référence >>>Fixer un Objectif

>>>Avoir un résultat sur le terrain
1. >>> vérifier notre position par rapport à
la référence
2. >>>> vérifier notre performance
chaque année (Evolution)
3. >>>> Comparer avec d’autres CU
Qui fixe la norme : Standard international
(UN, OMS, FAO…), fixer par le Pays
(SN) = Moyenne nationale
Norme espace vert/Habitant (Ratio)
Ratio : 2 chiffres relatif à :
Donnée N°1 (Brut) : Superficie de
l’EV(m2 ; Ha)
Données N°2 : Habitant : Nombre de
population (t)
>>>> Le rapport entre D1 et D2 =
Indicateur (Comment calculer l’indicateur)
3ème donnée : Temporalité (Année de
référence) = Vérifier l’évolution
▪ Coût d’un m2 d’espaces verts,
▪ Surface d’espaces verts par habitant,
▪ Taux d’espaces verts par rapport à la surface de la CU,

▪ Surface entretenue d’espaces verts par agent,

▪ Coût d’entretien par arbre,
▪ Rapport gestion en régie interne ou externalisation de l’activité à
qualité comparable,
▪ Profil horaire d’un jardinier (répartition annuelle de son
activité).
Cette démarche se traduit par la mise en place d’un système de comptabilité
analytique (voir RC2), dont l’objectif est de rationaliser les dépenses publiques, ou
au moins ne pas perdre d’argent sur l’activité réalisée, et d’optimiser les coûts
socio-environnementaux de la CU. Cela pourra aussi contribuer à avoir des
recettes pour financer les dépenses d’entretien du patrimoine communal.
Cette démarche est importante pour la CU et le SUH au moment de la négociation
budgétaire ou de la réorganisation de l’activité sur les priorités définies par la
collectivité, afin d’obtenir la validation du CM.
L’objectif recherché est de :
▪ suivre l’activité afin de corriger les anomalies constatées ou des

priorités données déterminées dans le cadre d’une réflexion de
gestion différentiée,
▪ anticiper les demandes budgétaires ou de moyens annuels du
service,
▪ anticiper le vieillissement prématuré de certains espaces ou
équipements, notamment pour les espaces verts équipés et
aménagés,
▪ rechercher le meilleur dispositif de gestion pour le minimum de
dépenses de fonctionnement.
La définition des objectifs est un élément important de la mise en œuvre de ces
dispositifs. Il est inutile de faire enregistrer des données de terrain par des
jardiniers ou des agents de maîtrise si elles n’ont pas d’utilité ou ne sont pas
significatives au regard de l’activité.

Astuces à suivre :
▪ Intégrer l’ensemble des paramètres définissant le coût

global, en prenant en compte la durée de vie des
équipements, leur amortissement ;
▪ Harmoniser l’ensemble des informations collectées
répertoriées et classées, puis stockées dans une base
de données dédiée. Celle-ci devra être alimentée et
réactualisée régulièrement ;
▪ Élargir la coopération aux services communautaires
concernés par la gestion des espaces publics (places
communautaires) comme la Voirie et la Propreté, de
manière à obtenir une meilleure répartition des charges
de gestion en utilisant au mieux les compétences et
moyens des deux collectivités.
Synthèse :

4. SEQUENCE 4 : UTILISATION
DU TABLEAU DE BORD POUR LE
SUIVI DES ACTIVITES DU SUH
4.1. Le tableau de bord : enjeux et utilités

Généralement les tableaux de bord décisionnels sont incontournables dans tous
les secteurs d’activités. Ils sont composés d’indicateurs permettant une vision en
temps réel ou en différé des ressources et de l’activité d’une
organisation/CU/SUH...
4.1.1. Les enjeux

Les pratiques d’évaluation par indicateurs se multiplient dans les projets de
développement et d’aménagement urbain durable. Plusieurs métropoles dans le
monde ont un système de suivi- évaluation au point basé sur les indicateurs et
l’utilisation du tableau de bord. Ceci a facilité énormément la gestion urbaine dans
ces grandes villes.
A titre d’exemple, depuis 2007, la Ville de Paris a mis en place son premier tableau
de bord d’indicateurs adossé au référentiel « Un aménagement durable pour
Paris » pour évaluer les niveaux de performance des opérations d’aménagement
au regard des objectifs de développement durable. Mais aussi afin de rationaliser
et de garantir la performance de ces services techniques en charge de l’habitat, du
développement et d’aménagement urbain durable et de la politique de la ville d’une
manière globale.
Cet outil, qu’est le tableau de bord, permet d’évaluer la prise en compte de ces
objectifs dans les opérations d’aménagement, en identifiant les niveaux de
performance atteints, leurs points forts et leurs points faibles en vue de les faire
progresser et de moderniser les services rendus à la population urbaine.

Ainsi plusieurs enjeux et questions peuvent se poser :

▪ Aménagement urbain durable, quartiers durables et durabilité urbaine : un cheminement à
mesurer.
▪ Pourquoi pratique-t-on l’évaluation par indicateurs ? Un outil d’apprentissage empirique à
maîtriser.
▪ Comment l’évaluation a-t-elle été associée à la mise en œuvre de la durabilité ?
▪ Comment construire l’évaluation par indicateurs ?
▪ La durabilité urbaine : enjeux et politiques d’aménagement urbain durable.
4.1.2. Les tableaux de bord municipaux : l’ancrage d'une culture

de gestion par évaluation des activités et des résultats
Selon la Constitution de la IVè République de Madagascar, établie en 2010,
l’Etat de Madagascar repose sur un système de collectivités territoriales
décentralisées (CTD), composées de Communes, de Régions et de Provinces, et
dont le principe d’autonomie administrative et financière est garanti par la
Constitution3.
La nouvelle loi n°2014 – 020 du 27 septembre 2014 détermine les règles relatives
à l’organisation, au fonctionnement, aux pouvoirs, aux compétences et attributions
des CTD, qui se fondent sur le principe de la libre administration.
Selon l’Art. 68, le chef de l’exécutif prend, par voie de décision, toutes mesures
relatives aux attributions de sa compétence. Il est aussi du ressort de l’exécutif
d’évaluer chaque année les agents de la Commune. Cette évaluation sera assurée
sous les ordres du Maire par son supérieure hiérarchique qui conditionne son
avancement.
La mesure de performance des agents dépend de la quantité et de la qualité des
actions entreprises par l’agent en fonction du PTA, ainsi que sa participation à
l’atteinte des objectifs et des résultats du mandat de l’exécutif.
4.1.3. Des indicateurs de développement urbain, pour quoi faire ?

Avant de produire un tableau de bord et des indicateurs de développement urbain,
il faut d’abord préciser pourquoi nous entreprenons ce travail, à qui va-t-il servir, et
quelles sont les limites objectives de ce type d’outil ?
Notre démarche devra s’inscrire dans le cadre d’une stratégie de développement
durable de nos villes. Notre volonté sera de contribuer à freiner leur
développement anarchique, améliorer le cadre de vie du citoyen, mettre en place
un environnement vivable et viable pour un développement durable.
3 JURIMADA : Collectivités Territoriales Décentralisées à Madagascar.

Pour rappel, le développement durable implique la mise en place d’un nouveau

mode de développement qui vise à long terme à faire coïncider trois objectifs :
▪ La préservation du capital naturel et des écosystèmes pour les générations futures ;
▪ L’inclusion et l’équité socio-spatiale, c’est-à-dire la justice sociale et l’épanouissement de
l’ensemble des citoyens ;
▪ Le développement économique générateur d’activités et d’emplois.
Pour cela, vous allez vous concentrer en priorité sur les indicateurs (IDD) qui
permettent de faire du développement durable le principal levier de l’aménagement
urbain de votre Commune.
4.1.4. Le tableau de bord de la DT ou du SUH pour quoi faire ?

Chargées de piloter et coordonner l’ensemble des activités des services, il est
généralement pertinent que la Direction technique (DT) et le SUH aient accès à
leurs propres indicateurs au sein d’un tableau de bord qui leur est destiné.
Ainsi, le tableau de bord devra permettre aux dirigeants et cadres de la CU de
veiller à la bonne allocation des ressources et de suivre les réalisations et les plans
d’actions (PIP, PUDé…). Il sert également à faciliter la détection rapide des écarts
par rapport aux prévisions et indiquer les leviers d’action possible en cas
d’évolutions défavorables, dans le cadre d’une approche à la fois prospective et
itérative.
Il devra être aussi suffisamment concis, afin de faciliter sa consultation rapide le
matin en arrivant ou avant un rendez-vous, tout en étant exhaustif, pour permettre
une vision globale des ressources RH et financières, et de l’activité.
Lorsqu’une donnée attire l’attention d’un(e) responsable, il ou elle devra se tourner
ensuite vers les services concernés afin de leur demander une analyse plus
approfondie. C’est ce qu’on attend d’un tableau de bord une visualisation simple et
rapide des éléments clés du pilotage du service concerné (SUH/DT/R, etc....).
L’objectif n’est pas de disposer tant d’analyses approfondies, ou d’éléments
exhaustifs mais plutôt de signaux d’alerte sur les évolutions en cours, pour
permettre l’anticipation des évolutions futures. Ces éléments d’alerte précoce
déclencheront d’autres analyses et viendront alimenter la prise de décision.
Plus particulièrement, pour le SUH ou pour la DT, le tableau de bord pourra viser
d’autres objectifs comme :
▪ Faciliter le pilotage des actions du service en encourageant le

dialogue de gestion (depuis les finalités stratégiques jusqu’aux
objectifs opérationnels et aux résultats) ;
▪ Rationaliser la masse d’information de l’exécutif et des élus en leur
permettant de se focaliser sur ce qui est important ;
▪ Appuyer la prise collective de décision et la rendre plus
participative.
Afin de répondre à ces objectifs, il est important de s’appuyer sur des démarches
méthodologiques qui permettent de produire un système au plus près des
préoccupations et des besoins de la collectivité.

4.1.5. Utilité : le Système d’évaluation par indicateurs, un outil

technique de management
Si le tableau de bord est l’outil de synthèse qui affiche les principaux indicateurs de
votre CU/DT/SUH et permet de la piloter, l’indicateur est un paramètre, ou une
combinaison de paramètres choisis comme représentatifs de l’état d’une
production, d’une consommation de ressources, d’un flux, bref de la variable
considérée comme essentielle dans le pilotage de l’entité.
L’étape de définition et de sélection des indicateurs est donc cruciale. Il s’agit en
effet d’un choix à faire et à partager avec les différents partenaires ou destinataires
du tableau de bord. Il est imprévisible en fonction du contexte, des enjeux, des
risques, et des utilisateurs… Ce choix pourra ainsi être différent et varier au fil du
temps selon l’évolution de ces divers paramètres.
L'implantation des tableaux de bord s’opère grâce à l’adoption d’un processus
participatif. Plusieurs réunions de travail sont nécessaires pour la construction d’un
tableau de bord par service. La structure générale de l’outil pourra être déclinée en
plusieurs indicateurs (4 à 7 maximum). Plusieurs appellations peuvent être
retenues (exemples de titres d’indicateurs : montant des subventions versées,
coefficient de remplissage, nombre de commandes passées, degrés
d’obsolescence du parc, temps de rotation, suivi, délai d’attente etc.).
Le choix des indicateurs découle d’une discussion avec le service SG orientée sur
le poids des différentes missions autour de trois thèmes communs : volume
d’activité / qualité de service / moyens (financiers, personnel).
Par exemple :
▪ pour le volume d’activité : nombre de renseignements demandés ou budget de
fonctionnement.
▪ Pour la qualité de service : délai de traitement ; nombre d’anomalies détectées ; nombre de
commandes traitées.
▪ Pour les moyens : suivi de l’enveloppe…
4.1.6. Des indicateurs aux inducteurs

Il est aussi intéressant à ce stade de réfléchir avec les responsables de la politique
publique aux facteurs qui peuvent impacter soit le coût, soit le niveau de cette
activité.
On peut par exemple retenir parmi les premiers le coût des matériaux (avec les
indices de révision des prix), la valeur du point d’indice, une nouvelle technologie,
parmi les seconds, une évolution démographique, une norme, un changement de
périmètre. De la même manière que précédemment, on consolide par direction ou
programme les indicateurs concernés dans des grilles comme ci-dessous.

Ces différents inducteurs sont des éléments clés du pilotage de la collectivité

puisqu’ils vont permettre d’anticiper en particulier l’impact sur les ressources. Ils
seront utilement intégrés dans le processus d’élaboration budgétaire.
4.1.7. La bibliothèque des indicateurs

Ce travail collaboratif avec les directions d’identification et de recueil des
indicateurs possibles permet d’alimenter une première bibliothèque des
indicateurs. Tous ces indicateurs n’ont en effet pas vocation à intégrer des
tableaux de bord, mais pourront servir pour d’autres outils de gestion comme des
analyses ponctuelles, des bilans, des rapports d’activité, des schémas directeurs…
Il s’agira, sur la base de ce recueil, de sélectionner ceux qui semblent le plus
pertinents au regard des enjeux de la collectivité et des gestionnaires concernés.
Les critères de sélection s’appuieront à la fois sur la qualité propre de l’indicateur,
sur sa facilité de mise à disposition et sur sa fiabilité.
Ce travail terminé, il convient d’établir un référentiel synthétique sur les
indicateurs susceptibles d’être retenus au travers d’une « fiche indicateur » qui va
être la véritable carte d’identité de l’indicateur.
Le choix des indicateurs est crucial pour la réussite d’une démarche de tableaux
de bord. Il est essentiel de garder l’esprit ouvert au-delà des indicateurs qui
paraissent les plus évidents. Il est toujours important de questionner leur
pertinence dans le temps. Un indicateur sera jugé bon s’il permet le pilotage des
actions requises pour atteindre les objectifs. Il doit aussi fournir une
compréhension claire des progrès attendus, soit en fonction d’objectifs fixés, de
niveaux de risques, soit même en simple tendance.
Les informations produites sur la base de ces indicateurs doivent permettre de
déclencher des actions en identifiant à la fois ce qu’il est nécessaire de faire et
celui qui doit le faire. Ils doivent donc bien cibler des responsabilités et des leviers
d’action. Enfin, il doit être reconnu par l’organisation et les agents concernés
comme un « bon » indicateur permettant d’établir un réel dialogue.
Synthèse :

4.2. Articulation du tableau de bord et de la

pratique de suivi-évaluation des activités du
SUH
Le tableau de bord devra être étroitement lié au plan de travail annuel (PTA) et aux
activités du service urbanisme habitat (SUH). Sa construction va nécessairement
s’appuyer sur chacune de ces activités et des étapes de la mise en œuvre du PTA.
Les indicateurs du tableau de bord mesureront de manière séquencée l’atteinte de
objectifs fixés préalablement lors de la mise au point du PTA et la répartition des
tâches.
Pour cette raison trois questions évaluatives peuvent être posées :
1. Est-ce que je progresse vers les objectifs à long terme et l’état souhaité pour
l’activité ?
2. Est-ce que j’ai atteint les objectifs opérationnels et agi efficacement sur les
contraintes/pressions qui peuvent surgir ?
3. Est-ce que j’ai mis en œuvre l’intégralité des actions prévues ? Ai-je obtenu les
réponses escomptées ?
Le jeu d’indicateurs du tableau de bord sera utilisé lors de l’étape 5 du cycle de
gestion (résultats de la gestion) pour permettre au gestionnaire de mesurer la
situation actuelle et l’écart (éventuel) par rapport à la cible fixée.

4.3. Services d’utilisation : directions techniques et

administrative
Il est important de désigner les personnes qui seront responsables de chaque type
de rapport. Le responsable du rapport peut être la personne qui, dans le plan de
suivi et d’évaluation, a été désignée pour collecter les données relatives aux
indicateurs, ou une autre personne qui prépare les données à communiquer aux
autres, par exemple, la/les personne(s) qui élabore(nt) un rapport mensuel sur le
projet, un rapport d’avancement à l’intention des parties prenantes ou un
communiqué de presse.
Ces responsables peuvent être aussi les personnes qui présentent et
communiquent les données de suivi et d’évaluation dans les réunions
communautaires, les conférences téléphoniques avec le siège, les présentations
des partenariats, etc.
Il n’est pas nécessaire de mentionner toutes les personnes participant au
processus d’établissement des rapports, mais il faut indiquer qui assume
responsabilité globale de chaque produit/type de rapport.
4.3.1. Utilisation du tableau de bord par le SG / Maire

▪ Outil de prise de décision par le maire, outil de planification ;
▪ Importance du tableau de bord : outil qui facilite la planification et la prise des décisions ;
▪ Le fonctionnement du service urbanisme par approche itérative en cas d’anomalie ou
d’éventuel dysfonctionnement.
Les indicateurs s’enrichissent progressivement grâce aux réflexions des acteurs de
l’aménagement.
4.3.2. Utilisation par les adjoints techniques / chefs services

De nombreux formats peuvent être utilisés pour présenter les données. Les
descriptions écrites (narratives), les matrices/tableaux, les graphiques, les
calendriers (p. ex., représentant la performance saisonnière), les histogrammes ou
diagrammes circulaires (p. ex., illustrant une distribution ou un classement, tel un
exercice d’empilement proportionnel), la cartographie (p. ex., la richesse, les
dangers, la mobilité, les caractéristiques sociales, les ressources, les risques, le
réseau), les radars (une variation de graphique circulaire représentant les
allocations des actifs), les calendriers/chronologies et les diagrammes causaux.
4.3.3. Objectifs et utilités du tableau de bord

Le tableau de bord permet principalement de :
▪ améliorer la connaissance que les acteurs du développement possèdent de leur collectivité ;
▪ conscientiser la population et d’encourager l’action ;
▪ favoriser l’aide à la décision pour les différents exercices de planification stratégique.
L’évaluation annuelle de chaque domaine est faite en interprétant un bassin
d’indicateurs de référence spécifiquement sélectionné. Chaque indicateur a été
choisi pour mesurer un objectif de développement durable.

Par exemple, l’indicateur « participation aux élections municipales » mesure

l’objectif de participation des citoyens aux affaires publiques par le biais de
processus collectifs de prise de décision.
Synthèse :
4.4. Tableau de bord pour le suivi de la gestion

des espaces verts
4.4.1. La construction des indicateurs
4.4.1.1. Utiliser des indicateurs ciblés en fonction du fonctionnement du SUH et ses
objectifs
Il convient d’utiliser des indicateurs qui reflètent le mieux le déroulement des
activités du SUH dans les différents bureaux mis en place, comme selon la
proposition de SOFRECO dans le cadre de la mise à niveau des services
communaux. Ces activités sont donc propres à la délivrance des permis de
construire, le contrôle de l’urbanisme et la mise en œuvre des PUDI et PUDé.
Vous pouvez commencer par choisir des indicateurs directement en lien avec votre
PTA et en fonction des missions de votre service. Un indicateur efficace pourra
refléter plusieurs objectifs à la fois. Il s’agit par exemple de vérifier le nombre de
permis et autorisations de construire reçus, traités et en cours, pour avoir une idée
de la performance des agents en même temps que l’état d’avancement du
traitement. Vous pouvez aussi comparer et suivre l’indicateur mois par mois pour
en déduire les progrès ou les défaillances. Cela vous permet de mesurer aussi
l’impact de l’indicateur et les causes. Cela permet aux responsables de la CU de
mieux comprendre la situation et prendre les dispositifs nécessaires, comme par
exemple mobiliser plus de ressources (humaines et techniques) pour cette tâche.
4.4.1.2. Choisir des indicateurs facilement mobilisables et bien renseignés

Afin d’assurer l’opérationnalité du dispositif, l’indicateur doit idéalement comporter :
▪ La justification du choix de l’indicateur vis-à-vis des objectifs ;
▪ Sa définition ;
▪ Sa fréquence de renseignement ;
▪ Le territoire concerné ;
▪ La source de la donnée ;
▪ La valeur de référence afin de visualiser correctement l’évolution des paramètres suivis.

4.4.1.3. Cibler quelques indicateurs efficaces plutôt qu’une multitude

Vous pouvez cibler les indicateurs en fonction des grands objectifs mais aussi les
proportionner selon l’importance des tâches et des missions à accomplir dans
votre service. Il est préférable de réduire le nombre d’indicateurs pour en faciliter le
suivi.
Selon l’ampleur du projet on pourrait retenir, à titre indicatif, entre 3 et 5 indicateurs
pour suivre les autorisations de construction ou d’occupation du domaine public, et
jusqu’à une dizaine d’indicateurs pour le PUDi & PUDé, en relation avec la
consommation de l’espace, le respect du zoning, l’espace vert par habitant, etc.
4.4.1.4. Les erreurs à éviter

Dans l’identification et la sélection des indicateurs, vous devez éviter :
▪ Les indicateurs uniquement quantitatifs ;
▪ Les indicateurs trop nombreux ;
▪ Les indicateurs trop généralistes qui ne refléteront pas les enjeux propres au service et au
développement urbain harmonieux durable de la CU ;
▪ Les indicateurs difficilement mobilisables par la collectivité (financièrement et techniquement) ;
▪ Les indicateurs qui ne sont pas opérationnels (pas de fréquence de mobilisation de
l’indicateur, pas de source où récupérer l’information).
Synthèse :

4.4.2. La fiche de description et d’évaluation de l’indicateur

Fiche de l’indicateur
Description de l’indicateur
Indiquer l’objectif global auquel s’inscrivent l’indicateur et sa thématique.
Objectif Exemple : Respect des équilibres écologiques et amélioration de la qualité de vie en
milieu urbain.
Indiquer le thème auquel appartient l'indicateur.
Thème
Exemple : Espace vert, boisement et zones naturelles.
Bien formuler l'indicateur.
Indicateur
Exemple : Offre d’espaces verts entretenus par habitant.
Définir l’indicateur en fonction de l’objectif, de son utilité et des missions du service.
Exemple : connaître la superficie des différents espaces verts dont la population peut
Définition réellement bénéficier. Préciser/adopter en fonction du PUDi la typologie de ces
espaces (Jardins publics - Accompagnement de voirie - Accompagnement de bâtiment
- Terrain de sport - Espace de loisir et de détente (parc de loisir périphérique).
Forme, type et unité Il s'agit de calculer le ratio : Part des espaces verts en m2 par habitant.
Calcul Superficie des espaces verts entretenus en m² / population totale.
Période Variable (mois, trimestre, année).
Service producteur Identifier le service en charge de la collecte de cette donnée.
On précise par exemple que l'accès des habitants aux espaces verts publics est
essentiel pour leur qualité de vie. On peut se référer aux valeurs de référence pour cet
indicateur (normes internationales et nationales), ou bien procéder aux comparaisons
Aide à inter-villes ou dans le temps au sein d'une même ville sont significatives.
l'interprétation Une croissance de la valeur d'une année à l'autre peut indiquer une volonté de la
municipalité de développer ces espaces, aux dépens de la rentabilité foncière, par
exemple par l'aménagement d'espaces en friche, ou dans le cadre des PUDé et des
opérations de restructuration urbaine.
Données de mise Espaces verts entretenus en m² ; Population totale de la Commune ; Coût des
en œuvre entretiens ;
Référence Indiquer la cible visée à partir des ODD ou bien l'Agenda 2030.
ODD/Agenda 2030 Exemple : l’OMS recommande 12 m² d’espaces verts de proximité / habitant.
Indiquer l'objectif visé dans le PUDi / PUDé en fonction des projections
PUDi/PUDé
démographiques à MT et LT.
Référence
Etudes/rapports d'experts.
bibliographique
Echelle de
Préciser s'il s'agit de l'échelle communale ou autre (quartier, région, national)
disponibilité
Critère d’évaluation de l’indicateur
Source Identifier le service en charge de la collecte de cette donnée.
Comparer la valeur de l'indicateur obtenue par rapport à la moyenne nationale pour
Positionnement par
savoir son rang dans le classement national, ou bien par rapport aux normes
rapport aux normes
internationales.
Evaluer la fiabilité par rapport aux données collectées, leurs sources, la manière de les
Degrés de fiabilité
produire (fort, moyen, faible/nul).
Accessibilité des Evaluer le degré d'accessibilité aux données et aux informations de base pour calculer
données l'indicateur (Facile ; Difficile).
Fréquence de
Evaluer la fréquence de production des données par rapport à la disponibilité de
production des
l'information, du personnel et des moyens mis à disposition pour faire ce travail.
données
Evaluer la lecture facile et la compréhension de l'indicateur par rapport au thème et à
Lisibilité
la formulation de l'indicateur (propos clair et facile à comprendre et à interpréter ;
/Compréhension
difficile à comprendre et à interpréter).
Pertinence par Vérifier si l'indicateur est pertinent par rapport à la thématique et correspond à la vision
rapport au thème globale, aux objectifs et axes stratégiques du développement urbain durable du PUDi.
Performance Attribuer une note de performance de 1 à 5 (1 = très faible ; 2 = faible ; 3 = moyenne ;
globale 4 = forte et 5 = très forte performance).

Consigne : vous allez d’identifier un indicateur pertinent puis élaborer sa

fiche descriptive
Fiche de l’indicateur
Description de l’indicateur
Objectif
Thème
Indicateur
Définition
Forme, type et unité
Calcul
Période
Service producteur
Aide à
l'interprétation
Données de mise en
œuvre
Référence
ODD/Agenda 2030
PUDi/PUDé
Référence
bibliographique
Echelle de
disponibilité
Critère d’évaluation de l’indicateur
Source
Positionnement par
rapport aux normes
Degrés de fiabilité
Accessibilité des
données
Fréquence de
production des
données
Lisibilité
/Compréhension
Pertinence par
rapport au thème
Performance
globale
Synthèse :

4.4.3. Tableau de bord mensuel de suivi des indicateurs

Commune Urbaine :
GESTION DES ESPAVCES VERTS : TABLEAU DE BORD MENSUEL 2022
SERVICE:
Intitulés Unité janv-22 févr-22 mars-22 avr-22 mai-22 juin-22 juil-22 août-22 sept-22 oct-22 nov-22 déc-22 Total 2022
Jardins publics Nombre
Espaces verts m2
Espaces verts par habitant m2/hab
Jardins publics entretenus

Nombre
(débrouissallages,…)
Espaces verts entretenus
Nombre
Nouveaux espaces verts m2
Nouveaux jardins publics Nombre
Réhabilitation espaces verts Nombre
Réhabilitation jardins publics Nombre

Réhabilitation des espaces
m2
verts et des jardins
Constatation ou Audit
Nombre
environnemental
Réboisement Nombre
Coût de réhabilitation Ar/m2
Synthèse :

4.4.4. Tableau de bord trimestriel de suivi des indicateurs

Trimestre 1 Trimestre 2 Trimestre 3 Trimestre 4
Type Total
Désignations
Idicateurs Progra Réalisés En Taux Progra En Taux En Taux En Taux global
Réalisés Programés Réalisés Programés Réalisés
més cours réalisation més cours réalisation cours réalisation cours réalisation
Jardins publics Nombre
Espaces verts m2
Espace vert/habitant m2
Jardins publics entretenus
Nombre
Espaces verts entretenus
Nombre
Nouveaux espaces verts m2
Nouveaux jardins publics Nombre

Réhabilitation espaces
Nombre
verts
Réhabilitation jardins
Nombre
publics
Constatation ou Audit
Nombre
environnemental
Réboisement Nombre
Ar
Cout réhabilitation
Ar/m2
Synthèse :

4.5. Utilité du SSE pour la gestion urbaine durable

4.5.1. Exercice pratique
Plus les parties prenantes sont associées à la construction du modèle et du jeu de
rôles et plus l’appropriation du processus est forte par ces mêmes parties
prenantes. Cette appropriation influencera fortement les engagements collectifs qui
pourraient ressortir de cette démarche.
Quelle est l'efficacité de l’outil d’évaluation par indicateurs en aménagement urbain durable ? Dans
quelles conditions de pertinence ?
1. Un outil d’aide à la décision
2. Une connaissance améliorée des territoires et des projets
3. Une meilleure articulation des temporalités
4. Un levier pour l’action
Quelle est l'efficacité de l’outil d’évaluation par indicateurs en aménagement urbain durable ? Dans
quelles conditions de pertinence ?
1. Une culture commune de l’évaluation en aménagement urbain durable à renforcer
2. Des questionnements scalaires et territoriaux qui demeurent
3. Conclusion – Pour une culture de l’évaluation en développement durable

5. SEQUENCE 5 : ÉVALUATION
ET ÉBAUCHE D’UN PLAN
D’ACTION
4.6. Ébauche du plan d’action

1ère étape : travail individuel
Consigne : Vous êtes invités à identifier et à lister ci-dessous, individuellement, les
principaux acquis de cette formation que vous vous proposez de mettre en œuvre
dans votre activité professionnelle, si toutes les conditions nécessaires sont
réunies.
Acquis de la formation que vous souhaitez essayer

Conditions nécessaires, selon vous
de mettre en pratique
1.
2.
3.
4.
5.

2ème étape : restitution et présentation au groupe

3ème étape : constituer des sous-groupes ou travailler en
groupe, pour continuer, en fonction des similarités
4ème étape : Préparation de la définition en sous-groupe
(en groupe thématique) d’un micro projet
Intitulé du micro-projet
Intitulé du module auquel fait suite le micro-projet
Fait générateur (dysfonctionnement à réduire, progrès à accomplir) :
Objectif principal
Objectifs spécifiques
Date début souhaité :

Durée
Étapes de mise en œuvre
Date fin estimée :
Incidences estimées, bénéfices, amélioration de la qualité du service (qualité, coût, délai, etc.)
Voir la suite page suivante

Suite de la page précédente
Argumentaire : pourquoi faut-il faire ce micro-projet ? Conséquence si on ne fait rien ?)
Lien avec d’autres micro-projets en cours (dans la même Composante ou ailleurs)
Conditions de réussite à réunir (textes, organisation, moyens, accompagnement)
Stratégie adoptée, approche
Groupe de travail à constituer (rassembler toutes les personnes nécessaires, même si elles
appartiennent à des structures différentes, voire hors CU ; inclure tous ceux qui doivent se former à
ces processus)
Version N° Date
préparée par :
Avis et validation (signatures)

Expert formateur
ATN
Pilote spécifique (au sein du Comité de Pilotage Local du RC-AI)
Chef de micro-projet
« Client » : maître d’ouvrage au sein de la CU (qui validera les jalons

et réceptionnera les livrables)

4.6.1. 5ème étape : définition de l’accompagnement

Objectifs de la période de mise en œuvre pratique accompagnée : « à l’issue de cette période, les intéressés
seront collectivement capables de réaliser (seul et de façon autonome / avec accompagnement et appui) les
activités suivantes :
Activités qui seront progressivement accomplies : Manager de proximité
Cadre et modalités de réalisation de ces activités (Micro-projet, Groupe de Travail, collaboration transversale) :
Calendrier prévisionnel de réalisation
Ressources et moyens nécessaires
ACCOMPAGNEMENT PRÉVU ET APPUIS ÉVENTUELS
En interne, par le management de proximité :
Par l’équipe du Consultant :

L’Expert formateur (à distance) L’ATN (localement)
Modalités de l’évaluation (questionnaire à l’issue de la période, portant sur l’atteinte des objectifs de
compétences définis à l’origine)

4.7. Grille d’évaluation de la satisfaction

(Une par participant, consolidation par le formateur, centralisation par l’ATN)
M. / Mme._ (nom) __________________________________

__________________________________________________ Pour chaque point, indiquez votre
degré de satisfaction
Participant au module _______________________________
6 : très satisfait
(Titre)____________________________________________
1 : très peu satisfait
du : _____________________________(date)
au : _____________________________(date)
1 2 3 4 5 6
Appréciation globale
Quelle est votre impression générale sur ce module ?
Réponse à vos attentes
Est-ce que ce module a répondu à vos attentes ?
Motivation
Vous êtes-vous senti motivé pour les activités de ce module ?
Utilité professionnelle
Les objectifs de ce module étaient-ils appropriés à votre (futur) travail ?
Contenu
Le contenu du module était-il cohérent avec les objectifs ?
Organisation
Le temps était-il judicieusement réparti entre les thèmes ?
Atmosphère
L'atmosphère et les relations étaient-elles satisfaisantes ?
Approche et activités de formation
L'approche et les activités de formation étaient-elles satisfaisantes ?

6. ANNEXE
DIAGNOSTIC DES CAPACITÉS NATIONALES DE SUIVI ET

D’EVALUATION DE MADAGASCAR - Rapport final (2020)
Avant-propos :
L’élaboration de la politique nationale d’évaluation de Madagascar marque une

étape cruciale dans la réalisation de notre vision Commune de consolider la
gestion axée sur les résultats pour une gouvernance publique orientée sur la
performance.
L’importance singulière de cet exercice apparait clairement au rappel des

dispositions de la Constitution de la République de Madagascar de 2010. Celle-ci
fait de l’évaluation une pratique fondamentale de la gestion publique et
institue l’autorité du Parlement et de la Cour des Comptes en la matière, dans le
souci d’accroitre l’alignement des priorités nationales sur les besoins réels de nos
populations, la transparence et la redevabilité de l’action gouvernementale.
C’est dans cette logique que les Gouvernements de Madagascar se sont
successivement employés à octroyer une place à la fonction « suivi et évaluation
» dans les stratégies de développement du pays à travers l’institutionnalisation du
Système National Intégré de Suivi Évaluation (SNISE), l’élaboration de la
Stratégie Nationale de Développement de la Statistique en 2008, la création d’une
direction en charge du suivi et évaluation au niveau du Ministère de l’Economie et
des Finances.
Par ailleurs, l’Etat malgache s’est engagé à une Revue Volontaire Nationale en
2021 (VNR) qui nécessitera de mobiliser des données rigoureuses et de

synthétiser les résultats d’évaluation pour que le pays puisse établir régulièrement
son état d’avancement par rapport aux ODD. Par ailleurs, dans la logique des
prérogatives qui lui ont été attribuées par la Constitution de la République de
Madagascar, le Parlement a-t ‘il mis en place une Commission d’évaluation des
politiques publiques pour lui permettre de jouer pleinement son rôle d’évaluation et
de contrôle de l’action gouvernementale.
En outre, des professionnels de l’évaluation ont créé la MASSE 4, une association
dédiée à l’évaluation. Cette association a pour mission la promotion et le
développement de la culture d’évaluation à Madagascar.
L’évaluation est ainsi et doit être à Madagascar « l’affaire de tous »; une action
Commune qui requiert la mobilisation de toutes les forces vives, les parties
prenantes ainsi que les partenaires techniques et financiers de notre pays.
C’est donc avec une immense satisfaction que nous constatons la démarche
participative qui préside à son élaboration.
En faisant le choix de conduire un diagnostic qualitatif et participatif des capacités
de suivi et évaluation de notre pays, en préparation à la formulation de cette
politique, il s’est agi de donner la parole à toutes les parties prenantes pour une
appréciation du chemin parcouru, afin de définir de manière consensuelle la voie à
suivre vers une gouvernance orientée sur le résultat, l’apprentissage et
l’amélioration continus.
Ce diagnostic apporte cet éclairage en analysant l’environnement de la fonction
évaluation, l’offre et la demande d’évaluation, ainsi que les marges de progression
vers l’instauration d’une culture de l’évaluation.
A cet effet, nous tenons à exprimer nos plus vifs remerciements aux partenaires
techniques et financiers et à tous ceux qui ont participé à la mise en œuvre de ce
diagnostic dans un contexte de crise sanitaire liée à la Covid-19.
4 Malagasy Association for Evaluation.


M11-RC3 - Module SSE - SUH

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Cahier du participant

Elaboré par : Maher BEN ABDALLAH

Programme d’Appui et de Développement des Villes d’Equilibre (PADEVE) 1

LISTE DES ABREVIATIONS ET DES ACRONYMES...................... 3

1. SEQUENCE 1 : ACCUEIL-PRESENTATIONS, RECUEIL

2. SEQUENCE 2 : LE BESOIN D’UNE CULTURE DE SUIVI-

3. SEQUENCE 3 : CONCEPTION ET MONTAGE DU

4. SEQUENCE 4 : UTILISATION DU TABLEAU DE BORD

5. SEQUENCE 5 : ÉVALUATION ET ÉBAUCHE D’UN PLAN

Programme d’Appui et de Développement des Villes d’Equilibre (PADEVE) 2

LISTE DES ABREVIATIONS ET

AEP Alimentation en eau potable

Programme d’Appui et de Développement des Villes d’Equilibre (PADEVE) 3

ONG Organisation non-gouvernementale

Programme d’Appui et de Développement des Villes d’Equilibre (PADEVE) 4

1.1. Place du module 11 dans le renforcement des

Programme d’Appui et de Développement des Villes d’Equilibre (PADEVE) 5

1.3. Objectifs du module 11

Programme d’Appui et de Développement des Villes d’Equilibre (PADEVE) 6

1.3.2. Objectifs pédagogiques

1.3.3. Approche pédagogique : une participation active du

1.3.4. Utilisation des méthodes de base pour appréhender le SE

Programme d’Appui et de Développement des Villes d’Equilibre (PADEVE) 7

2.1. Contexte du suivi-évaluation à Madagascar et

Programme d’Appui et de Développement des Villes d’Equilibre (PADEVE) 8

Toutefois, le constat actuel (selon le Diagnostic des capacités nationales de suivi

Programme d’Appui et de Développement des Villes d’Equilibre (PADEVE) 9

Source : CL EAR : Diagnostic des capacités nationales de suivi et d’évaluation de

Programme d’Appui et de Développement des Villes d’Equilibre (PADEVE) 10

Lecture guidée de l’extrait : DIAGNOSTIC : DES CAPACITÉS NATIONALES DE SUIVI ET

2. Identifier les éléments qui expliquent l’importance accordée au SE à Madagascar ?

Création d’une entité en charge de SE

Parlement : joue le rôle de SE et contrôle et évalue

SNISE : Conscience sur l’importance du SE

3. Dégager les dispositifs mis en place pour appuyer l’application du SE et instaurer la

Le SE : Affaire de Tous Approche participative

Instaurer la culture de SE dans les CU.

Programme d’Appui et de Développement des Villes d’Equilibre (PADEVE) 11

2.2. Diagnostic du système suivi-évaluation du

2.2.2. Architecture des relations entre les entités du SUH

2.2.3. Le relationnel entre les SUH et la hiérarchie

Programme d’Appui et de Développement des Villes d’Equilibre (PADEVE) 12

2.2.4. Constat en matière de suivi-évaluation

Programme d’Appui et de Développement des Villes d’Equilibre (PADEVE) 13

2.3. La justification du suivi-évaluation des

2.3.1.1. Pourquoi un suivi-évaluation du SUH ?

Améliorer le pilotage et l’efficacité des activités et des méthodes de gestion

Programme d’Appui et de Développement des Villes d’Equilibre (PADEVE) 14

Le dispositif de suivi-évaluation du SUH est un outil de :

Programme d’Appui et de Développement des Villes d’Equilibre (PADEVE) 15

2.3.1.3. Les domaines du SE pour la CU et le SHU

Suivi des résultats :

2. Dégager la différence entre les deux simulations et synthèse

2.3.1.4. Objectifs du suivi-évaluation du SUH

Programme d’Appui et de Développement des Villes d’Equilibre (PADEVE) 16

Synthèse (par les participants)

Programme d’Appui et de Développement des Villes d’Equilibre (PADEVE) 17

3.1. Acteurs du SE du SUH : pour qui et par qui ?

Programme d’Appui et de Développement des Villes d’Equilibre (PADEVE) 18

3.1.2. Déterminer le niveau d’implication des acteurs

Plan d’action pour la mise en place du SSE

Etape 2 : Identification des rôles et responsabilisation

Programme d’Appui et de Développement des Villes d’Equilibre (PADEVE) 19