CHAPITRE I : GENERALITES SUR L’ENTREPRENEURIAT

Dans notre monde en perpétuel bouleversement où le marché du travail est plein

d’incertitudes, l’emploi salarié a perdu l’assurance, la confiance et la crédibilité qu’il
incarnait. En effet, être salarié de nos jours ne garantit plus incontestablement la sécurité.
Nous sommes désormais dans un environnement où le doute, le désarroi et les inquiétudes
de toutes sortes hantent l’esprit humain et le désempare. Adieu ! progressivement et
irréversiblement les contrats à durée déterminée (CDI), jadis socle et caution de décisions
économiques, porteuses d’espoir et d’espérance pour des individus et autres ménages.

Plus de certitude puérile et aveugle vis-à-vis de l’emploi salarié ! Tout le monde est
aujourd’hui conscient et sait qu’il peut perdre son emploi du jour au lendemain, sous
seulement, la simple influence d’un choc perturbateur du circuit économique. Le cas évident
de la pandémie du covid-19 en est un exemple patent de l’épée de Damoclès qui plane
désormais sur les emplois.

Dans ces conditions « devenir à la fois son propre patron et son propre employé semble plus
conciliable qu’autre expérience professionnelle »1. En conséquence, faire le choix d’être son
propre employeur, revient à opter pour la prise en charge de sa propre destinée
professionnelle. C’est se lancer dans l’entrepreneuriat.

1 - Définition de l’entrepreneuriat

Martin (2013), définit l'entrepreneuriat au sens très strict comme étant la création
d'entreprises par des personnes qu’elles soient morales ou physiques. Par entrepreneuriat, il
faut également entendre le fait qu’une personne s’approprie et gère des ressources
(humaines, matérielles et/ou financières) dans le but de trouver, de proposer et d’implanter
des solutions qui répondent aux besoins de la société. L’entrepreneuriat renvoie, par
conséquent, une personne à s’intéresser et à se lancer dans une activité, fruit de son rêve ou
de son désir, qu’elle réalise à partir des ressources à sa disposition, sous contrainte des
risques de l’aventure. Il s’agit donc d’un concept qui a pour avantage précieux l’occupation
professionnelle. Très souvent, on va à l’entrepreneuriat en vue de s’épanouir à terme.

En outre, si l’entrepreneuriat connaît aujourd’hui un engouement réel, ce fait s’explique

essentiellement par :

-les difficultés qu’éprouvent la plupart des apprenants ayant terminé leurs formations
et qui s’exposent à une situation de chômage généralisé,
- l’instabilité et le déséquilibre d’un marché de travail qui cautionne de moins en moins
les employés qu’il expose dans un climat d’incertitude avéré,
- la motivation qu’éprouvent bon nombre de jeunes à bâtir leurs projets d’avenir, à
prendre en mains leurs carrières, à réaliser leurs rêves et faire leurs propres choix ;
bref, à bâtir leurs vies selon leurs propres convictions.
Ces raisons déterminent en grande partie l’émergence aujourd’hui d’une nouvelle famille de
personnes animées de l’esprit de responsabilité et d’inventivité. Ces personnes prennent le
risque de créer, de donner corps (ou de transformer) leurs rêves ou leurs visions en apportant

1
Emile AIFA (2017) : L’entrepreneuriat autrement, Les Editions du Flamboyant
des changements dans la société. Souvent, elles s’auto-emploient et ne veulent pas être
soumis aux contraintes de la hiérarchie et du temps. L’entrepreneuriat s’insère donc dans cet
ensemble de comportements, comme l’alternative socio-économique qui permet de
contrecarrer le sous-emploi (surtout des jeunes), tout en leur offrant des possibilités et des
opportunités de se réaliser ou de s’épanouir. Il peut, en outre, être assimilé à la faculté de
créer de la valeur à partir de ressources limitées, lesquelles quand elles sont bien exploitées,
permettent de répondre à des demandes exprimées par des clients. Il s’identifie encore
comme étant une volonté manifeste de mener des activités dont on est soi-même initiateur,
auteur et acteur. Il faut toutefois signaler que le rôle de l’entrepreneuriat ne se limite pas
seulement à la création de l’emploi.

L’entrepreneuriat consiste également à réaliser des rêves en les déployant de telle sorte qu’ils
deviennent des solutions à des problèmes qui se posent à un environnement. A ce titre, tout
en luttant contre le chômage, il favorise aussi la croissance d’une économie. Ainsi, défini par
Gasse (1995) comme un processus d’appropriation et de gestion de ressources dans le but de
créer, de développer et d’implanter des solutions nouvelles, l’entrepreneuriat permet de
répondre aux besoins des individus ou des groupes. C’est un processus qui, pour être mieux
appréhendé, mérite qu’on s’intéresse à sa structuration, à la fois stimulante et alambiquée.

2 – Les composantes de l’entrepreneuriat

Tout aspirant à l’entrepreneuriat dans le but, soit de s’auto-employer, soit de se procurer de

ressources financières, doit s’approprier ce principe fondamental : l’entrepreneuriat prend sa
raison d’être et son envole dans la résolution de problèmes ou de difficultés identifiés. En
conséquence, à la base de l’entrepreneuriat, il y a toujours et d’abord un problème à résoudre,
une satisfaction à procurer à d’autres afin d’atteindre ses objectifs personnels
d’épanouissement. L’entrepreneuriat exige qu’on travaille constamment et de façon
satisfaisante pour sa clientèle afin de voir s’accomplir ses propres projections de bien-être,
par un processus de main invisible. En volant au secours des autres, en leur proposant des
solutions efficaces, l’entrepreneur améliore sa propre condition humaine. Un entrepreneur,
comme nous allons le voir plus tard dans cet ouvrage, doit être, non seulement un travailleur
mais aussi et surtout un innovateur. Il prend constamment des mesures pour satisfaire la
société à travers une organisation qui lui est propre. L’entrepreneuriat suppose, à ce titre, au
moins deux éléments essentiels pour sa concrétisation : l’entrepreneur et l’organisation.

2 – 1 L’entrepreneur

Le terme entrepreneur a différentes significations connexes, mais distinctes : l’usage courant

l’assimile à un chef d’entreprise, tantôt porteur d’un projet d’entreprise en phase de
démarrage, tantôt dirigeant d’une entreprise davantage établie, à laquelle le plus souvent il
s’identifie étroitement et personnellement2.

Au sens concret, l’entrepreneur est un créateur de richesses et/ou de l'emploi par la mise en
œuvre d’une affaire. C’est une personne physique qui prend le risque de réunir des capitaux
et des hommes, et qui a pour but de réaliser un certain nombre d'objectifs économiques.
L'organisation ainsi créée sera l'entité juridique à laquelle ces objectifs seront assignés.

En bon rêveur, l’entrepreneur se met en mouvement et traduit son désir en projet qu’il finit
par réaliser. Il s’investit personnellement, matériellement et financièrement dans la

2
Wikipédia
réalisation du projet pour donner satisfaction aux tiers, raison d’être des objectifs qu’il s’est
lui-même fixés. C’est l’individu qui est au centre de la décision d’entreprendre dans laquelle
il met ses talents, ses atouts, ses zones lumineuses et ses zones d’ombre qui vont donner sa
couleur à l’affaire qu’il va créer et faire prospérer.

Que ce soit donc clair pour toute personne mue par le désir d’entreprendre, l’entrepreneur est
au préalable et avant tout, un fabriquant de rêves. Il fait d’abord le rêve de donner
satisfaction à un problème ; rêve qu’il traduit, ensuite, en projet ; lequel projet se réalise
enfin, par la mise en combinaison harmonieuse et en œuvre des ressources dont il dispose.

En conséquence, pour réaliser son rêve, l’entrepreneur a recours à l’innovation – on y

reviendra - . Il observe son environnement, fait son diagnostic FFMO (ses faiblesses, ses
forces, ses menaces et ses opportunités) et en sort une idée de rêve pour la satisfaction de
besoins d’un groupe-cible. Il étudie ensuite minutieusement l’idée et en fait un projet et le
développe enfin dans la réalité. C’est un poursuivant d’opportunités qui s’efforce de les saisir
et de les concrétiser en utilisant des techniques appropriées de gouvernance. C’est également
un organisateur de processus de satisfaction des besoins de la clientèle et de
l’épanouissement des actifs. Il est aussi un créateur de richesses par l’exploitation des
opportunités que lui offre un milieu exprimant des besoins, sous la contrainte de risques
divers. Dès lors, la fonction de l’entrepreneur reste polyvalente au regard des nombreux défis
à relever – en tout cas au début – puisqu’il doit être proactif, souple ; au commencement
comme à la fin de toutes actions engageant ses affaires. Il est à la fois : manager, financier,
commercial, etc.

Plusieurs spécialistes-praticiens se sont intéressés à la définition de l’entrepreneur ou, à

défaut, de l’entrepreneuriat, qui du reste sont des termes pluridimensionnels et dynamiques.
La problématique ici est abordées sous plusieurs angles aussi diversifiés les uns que les
autres. Le but, en les exposant ici, est de faire découvrir aux lecteurs, à défaut de les leur faire
vivre, les réalités pratiques que recouvrent ces notions à la fois complexes et passionnantes
(voir encadré 1).

Entrepreneur

Autre besoin

Besoin
NON OUI
solvable,
rentable ?

Revoir la solution

Revoir l

Rêve pour solution pratique

 OUI NON

Redimensionnement

NON Conclu OUI

ante ?

Encadré 1

Citations d’entrepreneurs

“L’entrepreneur recherche toujours le changement, il y répond, et il l’exploite comme une

chance.” – Peter Drucker

“Depuis le premier jour où je suis devenu entrepreneur, je suis convaincu que la seule
mission valant la peine d’être poursuivie dans les affaires, c’est améliorer la vie des gens.” –
Richard Branson

“Une personne qui voit un problème est un être humain, une personne qui trouve une
solution est un visionnaire, et la personne qui prend les choses en main pour mettre en
œuvre la solution est un entrepreneur.” – Naveen Jain

“Un entrepreneur, c’est quelqu’un qui saute d’une falaise et construit un avion en
descendant.” – Reid Hoffman

“Ce n’est pas une question d’idées. C’est une question de concrétisation de ces idées.” – Scott
Belsky
“On peut créer une entreprise pour de nombreuses mauvaises raisons. Mais il y a en une
seule qui soit bonne et valable, et je pense que vous la connaissez : c’est de changer le
monde.” – Phil Libin

“Être entrepreneur, c’est un état d’esprit. Il faut voir les choses comme des opportunités tout
le temps. J’aime les entretiens. J’aime pousser les gens sur certains sujets. J’aime fouiller en
profondeur quand il n’y a pas forcément ni bonne ni mauvaise réponse.”
– Soledad O’Brien, Paroles d’entrepreneurs

“Si je ne devais donner qu’un SEUL conseil à quelqu’un qui veut devenir entrepreneur, ce
serait de créer son entreprise sans dette ni frais généraux. C’est comme ça que j’ai lancé ma
société il y a six ans, et cela a considérablement augmenté mes chances de réussite”. Dez
Stephens de Radiant Health Institute

2 – 2 L’organisation

Pour l’entrepreneur, l’organisation est le processus, qui mis en place par la combinaison des
ressources permet d’atteindre les résultats prévus. Elle peut s’appeler : entreprise, unité de
production ou autre chose, c’est elle qui connecte l’entrepreneur à sa clientèle, laquelle
satisfaite, lui permet d’atteindre ses objectifs. A ce titre l’organisation comprend non
seulement la structure mais aussi les procédures d’actions qui concourent à l’atteinte des
résultats escomptés. Une bonne organisation parvient à réduire les tensions dues souvent à
l’insuffisance des ressources en réponse aux objectifs à atteindre. Son efficacité est vectrice
de gain voire d’économie de ressources et une issue favorable pour un bel aboutissement. Elle
devrait être pensée, puis imaginée par l’entrepreneur et devrait s’identifier comme l’ensemble
de responsabilités, de décisions et d’actions pouvant concourir à la finalité de l’activité ou de
l’affaire. C’est un outil très indispensable à l’entrepreneur ; et, davantage obligatoire au
débutant qui devra le concevoir plus simple et plus flexible. Son architecture est le fruit d’une
construction progressive, caractérisée par un ensemble de facteurs dont une liste non
exhaustive est la suivante.

• Un responsable (l’entrepreneur) polyvalent

L’entrepreneur est, à ses débuts, très fragile et résiste péniblement à tout choc. Il dispose
généralement de peu de ressources qu’il a engrangées dans une affaire qui mettra
certainement du temps à prendre véritablement. Il ne peut, à ce titre, se permettre d’engager
de la main-d’œuvre payante pour des activités qu’il peut lui-même exécuter, étant donné sa
relative disponibilité et le peu de moyens dont il dispose. La spécialisation professionnelle,
lorsqu’elle est mise en pratique, devient elle-même un piège pour l’entrepreneuriat. Il s’avère
donc important que l’entrepreneur se planifie à fournir plus d’efforts. Dès lors, sa polyvalence
professionnelle devient une nécessité. Il doit se mettre résolument et totalement au service de
son affaire au risque d’en perdre le contrôle. S’il est, par exemple, promoteur d’une structure
de copy-services (reprographie, photocopie, reliure, etc.), il doit pouvoir, en dehors de la
gérance, se consacrer aux opérations de saisie, de reliure, de vente, de comptabilité, …

Très recommandée dans le cas d’une structure à petite échelle, la polyvalence professionnelle
est l’expression d’une compétence qui s’élargit à la maîtrise d’autres fonctions. Elle s’identifie
comme une optimisation des compétences dans une optique de minimisation des coûts (à
supporter par l’entrepreneur). Dans la réalité, la polyvalence est l'expression d'une recherche
de l'utilisation rationnelle du peu de ressources dont dispose un entrepreneur. Sa mise en
œuvre permet tout aussi la réalisation des résultats par l'obtention d’une plus forte
rentabilité. Mais, elle n’apparaît pas comme une panacée. L’entrepreneur pourrait également,
en cas de besoin, faire recours à une stratégie de sous-traitance pour des compétences dont il
n’a pas la maîtrise ou qui sont plus onéreuses à conserver. La prise en compte d’une telle
préoccupation ne peut s'opérer que par un diagnostic approfondi de l’existant. La question
fondamentale réside dans la mise en évidence des besoins de la structure et des compétences
dont dispose l’entrepreneur à la fourniture de solutions innovantes, en réponse à une offre. A
cet effet, il nous paraît plus judicieux de partir de la conception de la polyvalence à laquelle
nous venons de faire référence, pour aller vers une démarche plus globale de recomposition
de l'organisation du travail et des compétences dont a besoin l’organisation et celle dont
dispose l’entrepreneur. Il s’agit là d’une conciliation rationnelle à opérer. L’on verra, par
exemple, qu’il est plus rationnel à un gérant de boutique de faire tenir sa comptabilité par un
centre de gestion agréé (CGA), plutôt que d’engager un spécialiste à rémunérer
mensuellement.

• Un processus de décision relativement simple et rapide

L’évolution d’une organisation repose en grande partie sur des décisions qui la
conditionnent. Elles sont souvent fréquentes et récurrentes et, à ce titre, sont importantes
pour l’efficacité de l’organisation. Point n’est donc besoin pour un débutant, de tergiverser en
matière de prise de décision. Toute décision prise en retard ou mal intentionnée engendre
des perturbations dont le coût reste très onéreux pour tout entrepreneur en début de carrière.
Il ne dispose pas d’assez de ressources et doit veiller à donner une orientation très bénéfique
et surtout précise à ses affaires. Ceci ne le dispense néanmoins pas de conseils ou de
suggestions dont il peut bénéficier de la part de personnes expérimentées et très avisées.
Dans un contexte de prise de décision, il doit d’abord s’interroger sur son aptitude et sa
capacité à opérer un choix ou la possibilité de déléguer cette activité à une tierce personne ou
simplement de la négliger. S’il trouve, ensuite, opportun de décider, il doit procéder au tri de
toutes les informations dont il dispose afin d’en extraire lesquelles sont utiles à une réflexion
féconde. Durant cet exercice (réflexion), il doit évaluer les implications en termes de coûts
(temps, énergie, finances, etc.) et de bénéfices afin d’en dégager l’opportunité. Parfois, il peut
être amené à faire un vide autour de lui, changer de milieu pour s’aérer l’esprit, dans une
optique d’indépendance totale. De plus en plus, il est recommandé de faire usage de son
intuition afin de gagner du temps. Si malgré tout cela, il n’arrive pas à trouver une solution, il
peut s’ouvrir à l’extérieur en prenant soin de frapper à la bonne porte.

De nombreux facteurs sont à ne pas négliger dans le processus décisionnel (raison, émotions,
inconscient…). Ainsi, certains individus ont besoin, d’abord, de collecter beaucoup
renseignements et de données ; ensuite, de mener une étude comparative avant de décider,
en fin de compte. D’autres, au contraire, se fient à leur intuition. De toutes les façons, quelle
que soit la méthode empruntée, celle-ci en dit beaucoup sur la personne de l’entrepreneur et
entraîne une forte influence sur l’évolution de son organisation.

• Une relative souplesse dans l’exécution des activités

L’entrepreneur gagne à s’adapter à toute situation. Ceci lui évite d’abord de s’exposer
facilement aux chocs. Ensuite, ça lui permet de contrecarrer le gaspillage de ressources assez
souvent rares. C’est souvent l’œuvre d’une planification intelligente dont le but est d’exposer,
d’ébaucher et de prospecter différents schémas d’exécution d’une activité. En effet, une
planification préalable à la mise en œuvre de toute activité s’avère nécessaire à l’entrepreneur
qui se doit toujours de posséder un plan secondaire (B). Elle peut permettre à l’entrepreneur
de simuler différentes situations afin de rester proactif en cas de besoin, en cas de
modification. Le monde d’aujourd’hui est changeant et évolutif. L’entrepreneur doit en
prendre conscience et travailler à s’adapter au changement et au renversement de
situations qui sont des facteurs souvent à l’origine de surprises désagréables. Il est donc
nécessaire d’avoir toujours des plans modelables aux diverses circonstances, aux différentes
hypothèses et aux retournements de situations.

En plus de la planification, la capitalisation des acquis, semble aussi une voie salutaire pour
la rationalisation des dépenses de la jeune organisation. Il s’agit de la conservation, pour une
ou des utilisations ultérieures, de schémas préconçus et pour la plupart du temps, déjà
utilisés dans d’autres circonstances similaires à celle référencée. Très utile pour
l’entrepreneur qui l’adopte et l’adapte à des cas semblables, la capitalisation est une ressource
produite par l’organisation elle-même. Elle concerne la sauvegarde des bonnes pratiques, des
connaissances acquises dans l’exécution quotidienne des activités, principalement les savoir-
faire et les retours d'expérience. Ils peuvent ainsi être exploités, valorisés dans l’exécution
d’autres travaux et permettre ainsi une économie d’échelle.

• Une plus grande proximité psychologique et géographique du marché

Dans la tradition, le marché se définit comme le lieu de rencontre de l’offre et de la demande.
Bien que cette définition tende à « s’expirer », il est néanmoins d’une utilité pour les
entrepreneurs, surtout ceux débutants, à défaut de siéger aux côtés de la clientèle (qui de nos
jours semble abstraite et virtuelle), d’aller à sa rencontre pour lui proposer des solutions à ses
besoins.

Quand un rêve se mue en projet, c’est que sa réalisation va apporter des solutions pour une
cible déterminée. Cette cible a besoin d’être bien connue et circonscrite de l’entrepreneur qui
se doit d’étudier ses caractéristiques.

Au début de sa carrière, l’entrepreneur doit le plus se rapprocher de sa clientèle afin de se

faire connaître et devenir incontournable. Il se doit d’accorder plus d’importance au
commerce de proximité. Dans la pratique, le commerce de proximité est une forme
d’organisation dans laquelle se rend quotidiennement et fréquemment l’entrepreneur qui
s’adonne à toutes sortes de vente, surtout, à la vente au détail. Dans ces conditions, il se
trouve un point de vente fluide, d’accès facile en transport comme en marche. Il valorise
également l’expérience client en donnant plus de conseils sur les solutions qu’il apporte à la
résolution des problèmes qui se posent à sa clientèle. Il accompagne le client, lui apporte
l’expertise nécessaire, l’oriente sur son choix et lui assure, si possible, un minimum de service
après-vente.

En outre, l’évolution technologique peut lui permettre de créer également la proximité. Il

peut énormément s’en servir pour jouer sur le relationnel. Il peut se faire concevoir un site
web qui lui permettra d’atteindre facilement les clients les plus lointains, même s’ils ne sont
pas aussi nombreux.

Si le marché de proximité est une des marques de l’entrepreneuriat, il ne saurait être perçu
comme une règle. Il est, en effet, utile de le préciser et de le faire remarquer : le marché de
proximité est recommandé au début de l’entrepreneuriat mais devrait connaître de mutation
à mesure que l’organisation prend de l’ampleur.
Par ailleurs, vue sous l’angle structurel, l’organisation devrait faciliter la circulation des flux
et ainsi permettre d'atteindre des objectifs déterminés. L’entrepreneur ne doit jamais perdre
de vue que tout organisation vit et se nourrit de flux d’informations. Pour augmenter la
vitesse desdits flux, il faut mettre en œuvre les synergies existantes au sein de l'organisation :
par exemple, la mutualisation (partage par plusieurs structures de coûts de manière à
optimiser l'accès à ces ressources et leur rentabilité) ; la scalabilité (capacité de l'organisation
à pouvoir grossir par un changement d'échelle, c'est-à-dire de supporter des volumes plus
importants de traitements sans remettre en cause l'architecture sous-jacente) et la résilience
(capacité d'une organisation à continuer de fonctionner en cas de panne) sont des spécimen
de stratégies que s’appropriera tout entrepreneur avisé.

Encadré 2
Différentes approches de l’entrepreneuriat
Les contributions récentes dans la recherche sur l’entrepreneuriat peuvent être regroupées
en trois approches principales.
1. L’approche fonctionnelle de l’entrepreneuriat
Dans cette approche, on met l’accent sur les effets de l’entrepreneuriat et sur le rôle de
l’entrepreneur dans le développement des systèmes économiques (Fayolle, 2002). Les
travaux de recherche à ce niveau s’orientent autour de trois paradigmes : l’opportunité
d’affaires, l’innovation et la création de valeur. Cette approche s’inscrit ainsi dans la
tradition schumpétérienne qui considère l’entrepreneur comme un agent du changement et
une figure centrale du développement économique. En effet, il prend des risques pour
innover, notamment en réalisant de nouvelles combinaisons productives. L’entreprise est
considérée comme une dynamique d’exécution de nouvelles combinaisons. Par conséquent,
l’entrepreneuriat existe à travers la dynamique d’innovation.

2. L’approche-individu
Cette approche centrée sur l’individu, s’est développée au cours des années 1970. Elle a
cherché à dresser les compétences et les caractéristiques personnelles de l’entrepreneur en
identifiant ses traits de personnalité et en s’appuyant notamment sur les apports de la
psychologie.
Dans cette approche plusieurs questions ont été posées :
• Qui est l’entrepreneur ?
• Etre entrepreneur relève t-il de l’inné ou de l’acquis ? (Gartner, 1989)
• Existe-t-il un instinct entrepreneurial ?
Deux courants ont émergé de ce débat : le premier est celui des défenseurs des traits de
personnalité qui ont cherché à différencier les entrepreneurs des non-entrepreneurs sur la
base d’un registre des caractéristiques intrinsèques (Gartner, 1985). Le deuxième courant
réunit les défenseurs des sciences du comportement pour lesquels ces caractéristiques n’ont
pas de sens. En effet, plusieurs individus susceptibles de posséder les caractéristiques
psychologiques entrepreneuriales n’ont jamais envisagé une carrière entrepreneuriale.
Cette approche permet d’expliquer rétrospectivement le choix de carrière entrepreneuriale
mais elle n’est pas capable de prédire avec précision les choix entrepreneuriaux futurs d’un
individu (Audet, 2001).

3. L’approche processus
Cette approche se développe à partir des années 1990. Elle ne s’intéresse pas aux traits de
personnalité de l’entrepreneur mais plutôt à son activité qui s’inscrit dans un processus
entrepreneurial. Ce processus entrepreneurial est conçu dans une approche systémique qui
couvre trois champs (Schwartz, 1992) :
• Exprimer la nature ontologique de l’objet ;
• Comprendre l’évolution et les mécanismes des systèmes ;
• Agir et évaluer l’incidence de l’approche systémique sur l’intervention dans les
systèmes humains, sociaux et écologiques (Moussa-Mouloungui, 2012).
Les recherches liées à cette approche se sont intéressées à différents thèmes liés à
l’entrepreneuriat (l’entrepreneuriat familial, la reprise d’entreprise, l’entrepreneuriat
féminin, l’entrepreneuriat ethnique, l’accompagnement entrepreneurial, etc.). Ces
recherches s’articulent autour de quatre paradigmes (Moussa-Mouloungui, 2012) : le
paradigme de la création d’organisation, le paradigme de l’opportunité d’affaires, le
paradigme de la création de valeur et le paradigme de l’innovation.

Bachiri, M.

3 – Typologie de l’entrepreneuriat3

L’entrepreneuriat est un domaine large qui se présente sous plusieurs formes dont chacune
comporte aussi bien des avantages que des inconvénients.

3 – 1 Les formes d’entrepreneuriat

L’entrepreneuriat peut revêtir plusieurs formes dont celles qui suivent.

• L’autoentrepreneuriat : c’est une forme d’entrepreneuriat dans laquelle le

créateur du business est à la fois et en même temps employé et employeur. Il est un
travailleur indépendant (consultant, expert, spécialiste, etc.) et exerce seul ses
activités dont il a une maîtrise parfaite. Il peut, à titre occasionnel, s’attacher les
services d’une tierce personne, au cas où il se trouve débordé ou moins compétent sur
des pans d’une mission donnée. Cette sorte d’entrepreneuriat est à encourager de plus
en plus afin d’éviter le chômage à des spécialistes dotés de compétences dans leurs
domaines.

• La création ex nihilo : c’est le cas où l’entreprise est créée à partir du néant. Il

s’agit du contexte où l’entreprise voit le jour sans qu’il n’existât auparavant aucune
initiative dont elle pourra dépendre ou s’inspirer : ni entreprise mère, ni reprise,
encore moins un fonds de commerce ou une franchise. C’est une entreprise créée sans
partir d’un « brouillon » préalable. Il existe deux variantes de création ex nihilo : la
création ex nihilo sans support financier de départ et la création ex nihilo avec
support financier de départ.
o la création ex nihilo sans support financier de départ : C’est une
activité créée à partir de rien pratiquement, de « zéro franc » (comme on le dit
en langage courant). Ces formes de montage sont de plus en plus rares de nos
jours que la confiance tend à » déserter la cité ». Elle est rendue fonctionnelle
alors qu’au départ le promoteur ne dispose, ni de ressource financière, ni de
ressource matérielle. Souvent, ces genres d’affaires doivent leur existence
grâce à un mécanisme de gestion fondé sur des partenariats stratégiques,

3
L’entrepreneuriat peut être formel ou informel. Il peut revêtir la forme d’une débrouillardise (l’inconvénient
est que cette forme d’entrepreneuriat est précaire et peu valorisante si elle dure)
 lesquels les nourrissent et les font vivre, le temps d’être émancipées. Le
business de ce type conditionne son promoteur à un rôle d’intermédiaire. Il
permet au marché d’exister et de se réaliser. Il assure la rencontre de l’offre et
de la demande, tout en tirant son « épingle du jeu ». D’un côté, c’est un
offreur qui détient des produits et recherche à qui livrer. D’un autre, c’est un
demandeur qui est en quête de ces mêmes produits. Ils ne se connaissent pas.
Le promoteur-intermédiaire se présente au demandeur en tant qu’offreur et
lui propose ses conditions (prix, quantité, délai de livraison, délai de paiement,
etc.). Il en fait de même avec l’offreur qui lui fournit les produits, qu’il livre au
demandeur. De cette opération moins onéreuse, il en tire commissions et
profits qu’il investit dans son entreprise nouvellement créée, sans ressource.
Ces genres d’activités du début lui permettent très progressivement de mettre
en route son entreprise alors qu’au départ, il n’avait aucune ressource pour y
consacrer.
o la création ex nihilo avec capital de départ : contrairement à l’exemple
décrit ci-dessus, les ressources existent dans ce sous-cas. Elles sont
directement affectées à l’entreprise nouvellement créée, qui dispose
immédiatement d’une personnalité morale et juridique, avec une organisation
formelle. Elle peut être l’initiative d’un ou de plusieurs individus, qui
souscrivent au capital social, lequel permet, en partie, de doter la nouvelle
entreprise, des biens pour son fonctionnement.

• La reprise d’entreprise : Il s’agit d’une entreprise qui existe déjà et dont la

propriété change de mains. Elle n’est plus à créer mais à faire tourner par un autre
propriétaire en remplacement du premier ; qui met à disposition : la structure,
l’organisation, les ressources matérielles et humaines sans oublier les documents
stratégiques, mémoire de l’entreprise en transaction. La reprise s’opère généralement
comme une vente dans laquelle le nouveau propriétaire hérite à la fois des éléments
d’actif (immobilisations, stocks, créances et autres valeurs disponibles) et ceux du
passif, notamment les dettes sur lesquelles il prend des engagements fermes. Des cas
exceptionnels de reprise peuvent se faire en excluant certains éléments du bilan. Tout
dépend de la volonté des deux parties en transaction. On distingue généralement
deux variantes de reprise : la reprise lorsque l’entreprise est en bonne santé et la
reprise lorsque l’entreprise est en difficulté.
o La reprise d’entreprise en bonne santé : elle est souvent qualifiée de
« mine d’or » pour le repreneur qui n’a plus à perdre le temps à entreprendre
les démarches et les formalités de création. Elle paraît moins stressante car
évoluant déjà sur une trajectoire tout tracée, avec ses employés, sa clientèle,
ses fournisseurs et ses partenaires tous connus d’avance. La reconstitution de
son environnement, si elle est nécessaire, n’est pas si onéreuse comme dans le
cas d’une création. C’est une aubaine pour un entrepreneur disposant de fonds
et maîtrisant, en outre, le secteur ou la filière de l’activité, objet de la reprise.
Toutefois, dans la plupart des cas, sa gestion ne s’accommode pas tellement
avec la personnalité d’un débutant qui n’est pas pourvu de grandes
expériences. Il lui est recommandable d’avoir déjà fait au préalable, une
expérience probante dans le management.

o La reprise d’entreprise en difficulté : ce genre d’opération convient bien

à un promoteur expérimenté. Il s’agit d’une entreprise qui se trouve au bord
du gouffre ou qui bat de l’aile ; et il faut bien bon manager pour lui éviter de
sombrer totalement. Dans ces conditions, le repreneur doit être doué en
 management, mais aussi doit maîtriser le cadre légal des entreprises en
difficulté dans l’espace référencé, sans oublier le secteur de l’activité à
reprendre. Cette opération nécessite un investissement de soi, un
investissement personnel tout comme un investissement financier. A priori,
on pense généralement que le coût de reprise d’une entreprise en difficulté
serait moindre. Cependant, il n’est pas à perdre de vue que, quand bien même
le coût de rachat apparaît abordable, les dépenses à engager pour son équilibre
sont parfois inestimables. Tout dépend du degré de déconfiture et de la taille
de l’entreprise en question.

• L’intrapreneuriat ou entrepreneuriat organisationnel : c’est la création ou le

développement d’une nouvelle activité au sein d’une même entreprise. Elle s’analyse
souvent comme une stratégie de pénétration d’un secteur ou d’une filière par une
entreprise qui désire étendre ses tentacules. Lorsqu’elle cette stratégie est mise en
œuvre, l’entreprise est souvent confiée aux cadres dirigeants qui s’en occupent avec
rigueur et doigtée, étant donné que l’avenir de l’entreprise peut en dépendre en partie.
L’intrapreneuriat porte généralement sur une succursale ou souvent sur une
délocalisation à l’étranger.

• Extrapreneuriat ou essaimage : qui désigne généralement le fait qu’un groupe

d’abeilles quitte une ruche pour former avec à une nouvelle reine, une autre colonie
autonome. On parle également de l’extrapreneuriat. En effet, à la différence de
l’intrapreneuriat, l’extrapreneuriat est porté par les employés d’une entreprise qui
sont aidés et accompagnés par cette dernière dans la création d’une nouvelle
entreprise dont ils sont responsables. Cette stratégie est le plus souvent observée dans
le secteur des « nouvelles technologies de l’information et de la communication ». A
en croire les spécialistes, cette forme de création d’entreprise génère dix (10) fois plus
de retombées en création d’emplois qu’une licence concédée à une entreprise
existante pour lancer un nouveau produit sur le marché. On peut distinguer trois
variantes d’essaimage, dont :
o essaimage interne (spin-off) : c’est lorsqu’un ou plusieurs membres du
personnel de l’organisation essaimante crée (nt) une entreprise à partir d’une
technologie développée au sein de ladite organisation ;
o essaimage externe (spin-in) : c’est quand une entreprise est créée par un
chercheur externe à l’organisation essaimante, mais en utilisant une
technologie développée au sein de celle-ci ;
o essaimage de sortie (spin-out) : C’est lorsque l’entreprise créée l’est parce
que l’organisation essaimante ne veut plus de la technologie utilisée.

• La création d’entreprise en franchise : elle relève d’une stratégie qui consiste à

utiliser une marque connue pour mettre un produit, service ou technologie sur le
marché. Cette stratégie est mise en œuvre dans le cadre d’une commercialisation de
technologie, de produit ou de service. Ce type d’entrepreneuriat met en contact deux
entreprises juridiquement et économiquement autonomes : un franchiseur et un
franchisé. Le franchiseur est le propriétaire d’une marque et d’un savoir-faire ; et,
donne au franchisé, le droit exclusif d’exploiter sa marque, son enseigne et son savoir-
faire en contrepartie d’un droit d’entrée, de redevances ou de marges sur les produits.
 • Entrepreneuriat social : Ce genre d’entrepreneuriat n’est pas exercé à but lucratif.
Les avantages visés sont généralement sociaux. Les entreprises créées dans ce cadre
concernent celles qui mettent en œuvre « des solutions innovantes à des problèmes
sociaux dans les domaines de la création d’emplois, du développement durable, de
l’environnement, de la santé, ou toute activité pouvant bénéficier à la société ». Les
institutions de microfinance représentent une forme d’illustration parfaite
d’entrepreneuriat social.

• Entrepreneuriat public : cette forme d’entrepreneuriat concerne les services

publics initiés par les Gouvernements et autres Collectivités locales aux fins de
satisfaire des besoins essentiels des populations à la base. Il s’agit notamment des
services d’intérêt public dont les avantages sont généralement orientés vers les
citoyens. Ces genres d’entreprise ont pour vocation de participer à la création des
ressources collectives nécessaires au développement économique et à
l’épanouissement des populations. Les cliniques coopératives représentent une forme
d’exemple palpable d’entrepreneuriat public.
3 – 2 Avantages et inconvénients des formes d’entrepreneuriat

Les avantages et inconvénients des formes d’entrepreneuriat étudiées plus haut, se trouvent
résumés dans le tableau suivant.

Forme d’entrepreneuriat Avantages Inconvénients

Autoentrepreneuriat - Réduction des charges - Insuffisance de
sociales ressources
Création ex nihilo - Possibilité - Défaut de capitalisation
d’implémentation de sa des acquis et
touche spéciale expériences
Reprise d’entreprise - Existence d’acquis et - Possibilité d’héritage de
expériences à exploiter mauvaises pratiques
Franchise - Les bénéfices de la - Coût onéreux de la
notoriété de la marque franchise,
et du partenariat - Rupture du contrat est
privilégié souvent imprévue,
- Dépendance excessive
du franchisé
Intrapreneuriat - Soutien financier de - Forte dépendance
l’entreprise mère hiérarchique
Extrapreneuriat - Soutien concret de - Dépendance relative
développement vis-à-vis de l’entreprise
d’activité mère
Entrepreneuriat social - Bénéfices sociaux - Fragilité financière des
institutions créées
Entrepreneuriat public - Création de ressources - Fragilité
collectives organisationnelle

4 – Profil entrepreneurial

De par sa définition, les caractéristiques de la personnalité d'un entrepreneur sont variées.

Cependant, les principaux traits de caractère se retrouvent toujours dans le profil type d'un
entrepreneur. A cet effet, avant de se lancer dans les affaires, l’on pourrait évaluer son
potentiel entrepreneurial. Il est toujours mieux de se connaître avant de prendre le risque
d’investir toute une fortune. Plusieurs tests sont conçus à cet effet par des spécialistes. Mais
celui que nous allons expérimenter ici, a l’avantage d’être simple, court, concis et capable de
révéler un individu à lui-même (en quinze minutes environs). Le résultat de test est destiné à
donner une bonne indication de la capacité, du profil ou du potentiel entrepreneurial d’un
individu4.

Pour chaque question, on encercle le chiffre correspondant à la réponse qui s’applique le

mieux à son cas. Il est, à cet effet, recommandé de ne pas tricher avec sa conscience et de
répondre avec sincérité et objectivité.

• « 1 » signifie que vous êtes « tout à fait d’accord »

• « 2 » signifie que vous êtes « plutôt d’accord »
• « 3 » signifie que vous êtes « un peu d’accord »
• « 4 » signifie que vous êtes « plutôt en désaccord »
• « 5 » signifie que vous êtes « en total désaccord »

Après avoir répondu aux 25 questions de manière franche et sincère, on calcule les réponses
pour aboutir au résultat. En effet, l’entrepreneuriat suscite beaucoup de questions
pertinentes qui ont besoin de réponses loyales et correctes venant du fond du cœur. On ne se
ment pas, on ne ruse pas et on ne cherche pas à dribbler, au risque d’une conjecture biaisée,
d’une appréciation erronée de la situation. Le résultat trouvé à l’issue du calcul doit être
interprété au regard des indications ci-dessous.

1) J’aime faire des choses qui donnent rapidement des

résultats 1 2 3 4 5

2) Je préfère travailler avec des amis plutôt qu’avec des

spécialistes plus compétents, mais que je ne connaîtrais 1 2 3 4 5
pas

3) Je suis plutôt effrayé par les difficultés et la

complexité des situations 1 2 3 4 5

4) Je me perçois en tant que généraliste (polyvalent)

plutôt que spécialiste 1 2 3 4 5

5) Pour moi, les échecs sont des occasions d’apprendre 1 2 3 4 5

6) Derrière toute réussite, il y a un chanceux 1 2 3 4 5

7) Je suis un touche-à-tout et j’aime mettre la main à la

pâte 1 2 3 4 5

8) Je préfère laisser les responsabilités à ceux qui sont

mus par la gloire 1 2 3 4 5

4
Il est inspiré du Professeur Yvon Gasse, Directeur du Centre d’Entrepreneuriat et des PME de l’Université de
Laval
9) Je peux me mettre dans la peau de mes
interlocuteurs, voir comment ils pensent 1 2 3 4 5

10) Je suis constamment à l’affût des occasions d’affaires

qui pourraient surgir inopinément 1 2 3 4 5

11) Je sens que mon potentiel et mon énergie sont

actuellement sous-exploités 1 2 3 4 5

12) Je n’aimerais pas mettre en jeu ma position sociale

en prenant des risques indus 1 2 3 4 5

13) Dans ma vie, j’ai eu des activités qui m’ont fait

gagner des sous, par exemple distribuer des journaux ou 1 2 3 4 5
des circulaires

14) J’ai toujours tendance à rechercher l’approbation de

mon entourage 1 2 3 4 5

15) J’aime me surpasser constamment 1 2 3 4 5

16) J’aime rester inoccupé ou rêveur à certains moments

de la journée 1 2 3 4 5

17) Je suis en général très stressé par l’incertitude et

l’ambiguïté de certaines situations 1 2 3 4 5

18) Je constate que j’ai tendance à assumer la

responsabilité de beaucoup de choses dans la vie 1 2 3 4 5

19) Pour moi, les changements sont porteurs d’occasions

à saisir 1 2 3 4 5

20) Ma façon de travailler est rigoureuse, si bien que

l’intuition y trouve peu de place 1 2 3 4 5

21) Je ne suis pas constamment à la recherche

d’importants défis à relever 1 2 3 4 5

22) Je suis de ceux qui prennent des risques calculés 1 2 3 4 5

23) Je me considère comme un gros travailleur 1 2 3 4 5

 24) Les changements ne me rebutent pas et je sais m’y
adapter 1 2 3 4 5

25) Je suis un optimiste (pensée positive) 1 2 3 4 5

Attribution des points

N° Questions Réponses / Points Réponses / Points

1 1 – 4 - 5 - 7 – 9 - 10 – 11 - 13 1 ou 2 1 3 0
– 15 – 18 - 19 – 22 – 23 - 25
2 2 – 3 – 6 – 8 – 12 – 14 – 16 4 ou 5 1 3 0
– 17 – 20 – 21 – 24

• 1 point est attribué par question, si on répond 1 ou 2 aux énoncés 1, 4, 5, 7, 9, 10, 11,
13, 15, 18, 19, 22, 23 et 25 (maximum de 14 points);
• 1 point est attribué par question, si on répond 4 ou 5 aux énoncés 2, 3, 6, 8, 12, 14, 16,
17, 20, 21 et 24 (maximum de 11 points);
• aucun point n’est attribué, si on encercle le chiffre 3.

Interprétation des résultats

Si après addition des points, un individu obtient :

• entre 21 et 25 points ; il a le profil entrepreneurial dont il a l’étoffe. S’il n’a pas

encore une entreprise ou n’a pas songé à se lancer dans l’entrepreneuriat, il perd son
temps. Il ne doit plus trop attendre.

• entre 16 et 20 points : il a un profil entrepreneurial bien affirmé. Cependant, son

succès comme entrepreneur pourrait dépendre des capacités (aptitudes,
compétences) qu’il a ou des ressources dont il dispose. Une franchise pourrait très
bien lui convenir.

• entre 11 et 15 points : il est dans une zone de transition. Il est probablement apte à
devenir entrepreneur, mais il doit y mettre beaucoup d’efforts et de persévérance.
Peut-être a-t-il besoin d’une formation, un coaching… Une aide et un suivi sous forme
de conseils et d’encouragements lui seraient d’une grande utilité.

• entre 6 et 10 points : son profil entrepreneurial semble plutôt bas. Il aurait

certainement grand profit à revoir certaines de ses opinions, attitudes ou
comportements concernant son désir de devenir entrepreneur.

- entre 0 et 5 points : qu’il soit réaliste ! Il lui serait probablement difficile d’évoluer
actuellement dans un milieu entrepreneurial. Beaucoup d’efforts lui restent à faire.

En outre, il est important de souligner que ce test n’a pas pour but essentiel de prédire
l’avenir entrepreneurial des individus. Il s’agit beaucoup plus de montrer aux aspirants la
photographie de leur profil entrepreneurial du moment. Ceci leur permettra d’appréhender
leurs insuffisances quant à leur choix de devenir entrepreneur. Ces insuffisances peuvent
être, par exemples, comblées par la recherche de financement ou de partenariat, le
peaufinage de la stratégie commerciale, le redimensionnement de projet (à son vrai profil),
etc.

Conclusion

Moyen assuré de création d’emplois et de richesses, l’entrepreneuriat est actuellement vu

comme une solution incontournable au problème crucial de chômage et de sous-emploi. Mais
avec la dynamique qu’impose l’évolution actuelle du monde, le champ et l'objet de l'activité
entrepreneuriale ne cesse de s'élargir ; et son importance est de plus en plus grande à travers
la naissance d'autres formes d'entrepreneuriat. Pour ce faire, être entrepreneur nécessite
quelques efforts préalables et même des sacrifices. En conséquence, avoir la plupart des
caractères requis ne fait pas d’un individu un entrepreneur tant qu’il ne s’essaie pas. Dès lors,
le questionnaire ci-dessus ne pourrait être assimilé à une panacée. Il reste un outil d’aide à la
sensibilisation et à l’appréciation du profil d’un individu qui veut s’engager dans
l’entrepreneuriat. Beaucoup d’autres éléments entrent en ligne de compte. On parle le plus
souvent des déterminants du potentiel de l’entrepreneur, lesquels s’apprécient généralement
à travers des variables bien spécifiques.
Chapitre II : Identification de l’idée d’entreprise et recherche
d’informations
Une mauvaise herbe est une plante
dont on n’a pas encore trouvé les vertus
Ralph WALDO

L’environnement dans lequel vit l’être humain est sa véritable source d’inspiration en
matière d’affaires. Il est émetteur de flux d’informations très utiles dont les signaux le
stimulent, le motivent, excitent ses sens et son intellect et lui permettent, par
conséquent, d’émettre à son tour, beaucoup d’idées. Parmi celles-ci figurent celles
d’ordre économique appelées idées d’entreprise dont la concrétisation aboutit à la
création d’entreprise et à l’épanouissement socio-économique de l’homme. Cependant,
une idée n’a de valeur que si elle se développe et se réalise. Le chapitre présent a pour
but d’apprendre à tout aspirant à l’entrepreneuriat à savoir :
- puiser de son environnement des éléments susceptibles de se muer en idées,
- utiliser les astuces nécessaires à la bonne conduite de l’idée retenue pour en
faire un projet réaliste et réussi.

1. Choix de l’idée de projet

Les idées génératrices de produit ou de service en vue de la création d’une entreprise,

empruntent généralement trois canaux : la vie quotidienne, la vie économique ou la vie
professionnelle.

1.1 La vie quotidienne

L’observation pertinente du vécu quotidien des populations amène à identifier leurs

besoins insatisfaits ou mal satisfaits, fruit d’idée économiquement réalisable. De cette
observation, se fait l’exercice : de se poser la question de savoir si ces besoins sont
solvables, de savoir quels produits ou services contribueraient à satisfaire ces besoins,
d’identifier ceux des produits ou services qui sont réalisables et rentables.
1.2 La vie économique

L’examen minutieux de la conjoncture, du panier de la ménagère, de l’évolution de la

production, du volume des importations, du taux de chômage, des prix, etc. peut
constituer une source d’idées pour des opportunités nouvelles. Dès lors la fabrication
des produits de substitution à moindre coût peut être envisagée comme une alternative
crédible et rentable.

1.3 La vie professionnelle

Il résulte de la conjecture efficace de son milieu professionnel ainsi que ceux des
autres pour en extirper les faiblesses marquantes. Celles-ci, traduites comme besoins
insatisfaits, seront converties en idées d’entreprise à concrétiser par la mise en œuvre
de produit ou de service mieux élaboré ou complémentaire.

2. Méthodologie de recherche et de validation d’idée de création

d’entreprises

Le processus de recherche d’idée comporte 4 étapes.

2.1 Sélection d’un axe de recherche

On peut s’inspirer d’un ou plusieurs des canaux décrits ci-dessus : quotidien,

économique et professionnel en s’appuyant sur des paramètres tels que le savoir-faire
professionnel, la personnalité, des opportunités, des problèmes rencontrés …

2.2 La recherche des idées

On applique les techniques de créativité à l’axe de recherche retenu.

2.2.1 Le brainstorming

Il s’agit d’une technique consistant à produire en groupe et de façon spontanée le plus

grand nombre possible d'idées suivant un canal donné (quotidien, économique,
professionnel) et sur un sujet donné. Généralement, le nombre de participants à ce
forum n’excède pas douze mais dépasse quatre. Ces derniers interviennent :
• sans retenue,
• sans se soucier du réalisme des idées dans un premier temps,
• en s'interdisant toute critique et toute justification.

2.2.2 La défectuologie

C’est une méthode qui consiste à :

• recenser tous les défauts, inconvénients ou faiblesses d'un produit ou d'un
service,
• les classer en fonction de critères choisis,
• rechercher des solutions d'amélioration du produit ou de suppression de ses
éléments insatisfaisants.

2.2.3 L’espace de consommation

Cette technique s'utilise sur un produit ou un service déjà existant dont on modifie un
ou plusieurs paramètres dans le but d’obtenir :
• un produit nouveau ou une activité nouvelle ;
• un produit ou un service rénové, pour l'adapter à un autre marché.

2.2.4 La différenciation
C’est une technique qui permet d’apporter une légère discrimination à un produit ou
un service afin de le rendre apte à se distinguer nettement des offres concurrentes.

2.3 Sélection de certaines idées

La sélection des idées se fait à travers une analyse objective et subjective du réalisme
des idées en tenant compte:
• des compétences indispensables et disponibles,
• des moyens financiers, humains et techniques disponibles,
• du contexte environnemental (économique, juridique, social …).

2.4 Concrétisation d’une idée

Des canaux et des techniques de validation dérivent généralement les idées

d’entreprise qu’on peut concrétiser en empruntant les quatre voies suivantes :
• la commercialisation d’un produit ou service existant déjà sur le marché,
• la mise en place d’un nouveau produit ou d’un nouveau service,
• l’acquisition d’une franchise,
• la reprise d’une entreprise.

Le tableau ci-après expose les avantages et les inconvénients de chaque option.

Options Avantages Inconvénients

- Commercialisation d’un produit ou - Existence des statistiques - Risque d’être copié.
service existant déjà sur le marché sur le produit ou le service. - Risque de saturation du marché.
- Possibilité de perfectionnement
de l’existant.

- Mise au point d’un - Bénéfice de la nouveauté. - Possibilité d’une mauvaise

nouveau produit - Coût peu élevé réaction du marché.
ou service - Absence de données chiffrées sur
le produit ou
le service.

- Acquisition d’une - Bénéfice de l’expérience et - Dépendance vis-à-vis du

franchise de la notoriété du franchiseur.
- Gain du temps.
- Mise en place rapide.
franchiseur (prix,
approvisionnements,…)
- Possibilité du rejet de la franchise
par le
marché.
- Coûts élevés (droits d’entrée,
royalties,…)

- Reprise d’une - Gain du temps. - Risque de changement des

entreprise - Activité déjà opérationnelle. attitudes des
partenaires (banquiers,
fournisseurs, clients,…).
- Possibilité d’héritage d’une
mauvaise marque.

3. Questionnaire conduisant au plan d’affaires

La recherche d’informations est une étape très importante de la concrétisation de votre

projet. Elle s’appuie, le plus souvent, sur un questionnaire comportant une série de
question auxquelles il faudra trouver réponses. Cette activité a pour but de donner
corps au plan d’affaires dont le rôle est de servir de maquette à ce qui se fera. Ces
questions concernent généralement le projet, le promoteur, le marché, le process, le
montage financier …

3.1 Le projet

• En quoi consiste le projet ? Faites sa description.

• Quelle est la justification du projet ?
• Quels sont les objectifs du projet ? sa localisation ?
• En quoi consiste la spécificité du projet ?

3.2 Le promoteur

Pour un promoteur individuel

• Identité : Nom et Prénoms
• Date et lieu de naissance :
• Niveau d’études :
• Diplômes obtenus :
 • Adresse actuelle (préciser le lieu de résidence, quartier, ville, n° boîte
postale, téléphone, email, etc.) (Joindre en annexe toute pièce justificative
des informations communiquées : copie de carte nationale d’identité par
exemple)
• Avez-vous eu à suivre une ou plusieurs formations professionnelles ? Si
oui, lesquelles et dans quels domaines ?
• Qui contacter pour avoir d’informations sur vous ? (citez deux noms au
moins en dehors de vos parents).
• Justifiez-vous d’une expérience professionnelle générale et/ou spécifique
par rapport à l’objet du projet que vous voulez concrétiser ? Si oui,
lesquelles ? (photocopie de la preuve en annexe)
• Etes-vous titulaire d’un compte bancaire ? Avez-vous déjà bénéficié d’un
crédit auprès d’une institution financière (banque ou Institution de
Microfinance) ?
• Avez-vous une expérience en gestion ou suivi une formation en la
matière ?
• Quel est le montant actuel de vos revenus et quelle en est l’origine
(famille, petits boulots, autres) ?
• Quel rôle aurez-vous à jouer dans le projet ?
• Quel sera, selon vous, l’impact du projet sur votre situation actuelle ?
• Avez-vous d’autres expériences pertinentes qui vous seront utiles dans la
mise en œuvre de votre projet ? Si oui, lesquelles ?

Pour un groupe de promoteurs

Dans le cas où le projet est initié par plusieurs promoteurs, chacun d’eux
devra se présenter de façon aussi exhaustive que possible, comme indiqué
ci-dessus. Il est souhaitable que dans la présentation, on ressente la
complémentarité entre les promoteurs et leur volonté affirmée de conduire
une expérience collective et solidaire porteuse.

3.3 Etude de marché

Si votre projet propose plusieurs produits ou services, vos réponses aux questions
doivent être apportées pour chacun des produits ou services proposés à la clientèle.

• Faites la description précise et détaillée les produits ou services que vous

proposez à la clientèle.
• Quelles sont les caractéristiques de vos produits ou services (présentation,
composition, avantages spécifiques, limites) ?
• Quelles sont leurs spécificités par rapport à ceux qui existent déjà sur le
marché ?
• Quelles quantités envisagez-vous de produire par période?
 • Où et à qui allez-vous vendre vos produits ? Existe-t-il des produits ou
services similaires sur le marché ?
• Avez-vous des informations, sur la disponibilité desdits produits sur le
marché local ou étranger ? Si oui, pouvez-vous les indiquer en quelques
lignes ? (quantité, qualité, intérêt de la clientèle, différents producteurs et
vendeurs)
• Pouvez-vous fournir des informations sur les acheteurs et consommateurs
desdits produits sur le marché local et/ou extérieur ? Qui sont-ils, (sexe,
âge, pouvoir d’achat, habitudes de consommation, autres informations) ?
Quelles quantités de produits achètent-ils ? Quelles sont leurs
préférences ? A quels prix sont-ils vendus ?
• Qui sont vos concurrents et quelle appréciation faites-vous des produits ou
services proposés par ces derniers ? Connaissez-vous la façon dont ils
distribuent leurs produits ou services ?
• Quelles sont les différences entre les produits de vos concurrents et les
vôtres ?
• Quelle part de marché estimez-vous pouvoir couvrir par votre projet ?
• Comment envisagez-vous d’introduire vos produits sur le marché ? Par
quels canaux sont-ils distribués ? De quelle façon allez-vous suivre les
réactions de la clientèle ? Avez-vous un plan pour assurer la présence de
vos produits dans l’esprit du public ?
• Veuillez indiquer votre plan de promotion ou de marketing.
• Quelles sont les contraintes du marché visé ?
• Quelles sont les perspectives de commercialisation à moyen et long
termes.

3.4 Etude technique

Moyens de production

• Disposez-vous d’un site pour l’implantation de votre projet ? Si non,

quelles dispositions avez-vous prévues ? (Acquisition ou location d’un
espace).
• L’électricité et l’eau sont-elles accessibles sur le site ?
• Aurez-vous besoin de réaliser des travaux de construction ou
d’aménagement sur le site d’implantation du projet ? Si oui, faites-en la
liste et préciser les coûts.
• Quels sont les équipements nécessaires au bon fonctionnement de votre
projet ?
• Précisez le prix de chaque équipement et indiquer le ou les fournisseurs
identifié(s).
• Décrivez, de façon détaillée, le processus de production en précisant le
rôle et la place de chaque équipement à acquérir, le type d’énergie utilisée
et sa disponibilité.
• Quelles sont les matières premières dont vous aurez besoin ?
 • Précisez-en les quantités nécessaires ainsi que les prix pour la durée du
projet, et si possible, les moyens de stockage et de conservation prévus.
• Indiquez, si possible, le ou les fournisseurs de ces matières premières au
niveau local et/ou à l’étranger. La disponibilité des matières premières est-
elle garantie ? Comment ?
• Quelles sont les consommations intermédiaires qu’appelle la réalisation de
votre projet ?
• Donnez des indications précises sur les quantités et les montants
correspondants.
• Comment comptez-vous organiser de manière pratique la production ?
Présentez les différentes étapes du processus de réalisation du projet,
depuis la date d’accord de crédit jusqu’aux premières ventes de produits
(activités, échéances, indicateurs de performance).
• Avez-vous prévu des dispositions pour la sécurisation de votre activité
(assurance incendie, etc.) ?

Ressources humaines

• Pouvez-vous présenter un organigramme détaillé de la structure qui

animera le projet ?
• Préciser dans un tableau récapitulatif le nombre de personnes dont vous
aurez besoin pour la réalisation de votre projet, ainsi que le rôle et les
qualifications de chacun.
• Avez-vous prévu des structures de suivi et de contrôle du fonctionnement
de votre projet ?
• Si oui, lesquelles ?

3.5 Etude économique, comptable et financière

• Veuillez, sur la base de vos données prévisionnelles, préciser les coûts

relatifs aux éléments ci-après :
- les acquisitions de terrain, les constructions,
- les équipements y compris les renouvellements,
- les amortissements,
- les matières premières,
- les consommations intermédiaires,
- les charges du personnel y compris les charges sociales,
- les fournitures et services extérieurs,
- les autres charges,
- le besoin en fonds de roulement,
- les charges fiscales.
• Quel est le coût global estimé de votre projet ?
 • Que pouvez-vous apporter pour la réalisation de votre projet (matériel,
équipement, fonds propres etc.) ?
• Pouvez-vous présenter un compte d’exploitation prévisionnel couvrant la
période de votre projet (Chiffre d’affaires, charges prévisionnelles, marges
bénéficiaires, etc.) ?

3.6 Etude de l’impact environnemental

• Quel est l’impact de la réalisation du projet sur l’occupation des sols et le

paysage ?
• Quel est l’impact de la réalisation du projet sur les eaux de surface et
souterraines ?
• Quel est l’impact de la réalisation du projet sur la qualité de l’air ?
• Quel est l’impact de la réalisation des aménagements projetés sur le cadre
biologique ?
• Quels sont les risques d’accident technologique possibles ?
• Quel est l’impact de l’environnement sur le projet ?

La fourniture de ces renseignements est nécessaire pour l’élaboration et la finalisation

du plan d’affaires ; puis sa mise en conformité avec les normes du bailleur de fonds.
En effet, une fois toutes ces informations réunies, la faisabilité du projet devient
convaincante et concluante.
Chapitre III : Le plan d’affaires
L’originalité ne s’ouvre pas comme un robinet,
il faut l’humeur adéquate
Bill WATERSON

La création d’une entreprise demande énormément de réflexion à propos de sujets

aussi divers que variés. Une fois l’idée de projet identifiée et les informations la
concernées disponibles, il convient maintenant de les ordonner, de les agencer dans
une certaine cohérence et de leur donner corps dans un document lisible et accessible
appelé plan d’affaires ou business plan. C’est un document indispensable devant être
élaboré lors de la création ou de reprise d’une entreprise.

En effet, le plan d’affaires est le résultat de la maturation du projet et l’explication des

décisions à prendre. Ce support va permettre à l’ensemble des partenaires (banque,
investisseurs, associés…) d’apprécier le montage ainsi que la cohésion et l’articulation
commerciale, économique et financière, du projet et d’en évaluer la fiabilité et la
viabilité. Véritable outil d’évaluation et de pilotage du projet, il est également un
dispositif de communication qui doit aider à convaincre les partenaires (associé,
franchiseur, financeur) de la praticabilité du projet de création et du bien-fondé de leur
décision d’accompagnement. Sa lecture doit donner envie aux partenaires stratégiques
de suivre et d’aller au bout du projet. En conséquence, quelques règles méritent d’être
observées en vue de sa bonne élaboration et de sa convenable présentation.

1. Définition et objectifs du plan d’affaires

Le plan d’affaires peut être défini comme un document synthétique qui présente en
textes et en chiffres la vision et les stratégies pour la mise en œuvre d’un projet
d’investissement ou de reprise d’entreprise.

L’objectif du plan d’affaires est double5 :

5
Statautentreprise.com
 • D’une part, il permet effectivement de mettre ses idées au clair en vue de la
prévision et de la planification de l’organisation de l’entreprise. Il permet
d’avoir une vue d’ensemble de ce qui doit être fait et présente également le but
final, ou les buts intermédiaires, à atteindre. Cela permet de ne pas trop perdre
de vue lesdits objectifs et de toujours rester dans la ligne que l’entreprise s’est
fixée au départ, afin d’éviter toute déviance. Il faut bien évidemment que ces
buts soient à la fois ambitieux et réalistes. Se fixer des buts irréalisables a pour
seule conséquence une baisse de moral collective lorsque les employés de
l’entreprise, et le chef d’entreprise lui-même, se rendent compte qu’ils sont très
loin des objectifs prévus.
• D’autre part, elle sert à la communication extérieure. Le business plan est en
effet une partie de la « vitrine » de l’entreprise, et, si celle-ci souhaite attirer les
capitaux (à risque) d’éventuels investisseurs, elle a intérêt à présenter un visage
aussi avenant que possible.

2. But du plan d’affaires

Le plan d’affaires a, entre autres, pour but essentiel d’évaluer les options stratégiques
qui s’offrent à un projet et d’en projeter les résultats. C’est la « mise en chiffres » des
différentes composantes de la stratégie de l’entreprise. A ce titre, il s’adresse souvent à
trois catégories de personnes, à savoir :

• le promoteur : c’est la personne qui par excellence incarne la vision du projet

et sa faisabilité. C’est le futur créateur d’entreprise ; celui qui a eu le mérite
d’avoir une idée dont la cohérence permet d’organiser des activités en vue de
gagner de l’argent. Cliché de ses pensées, fruit documenté de son intuition, le
plan d’affaires permet au promoteur de mieux exprimer son idée d’entreprise,
d’assurer la défense de son idée d’entreprise. Il lui permet par ailleurs d’avoir
un support de persuasion des divers partenaires dont les concours lui seront
utiles pour la concrétisation de son projet ;
• les partenaires (investisseurs et banquiers) : support de communication
comme dit plus haut, le plan d’affaires a également pour but de convaincre les
 partenaires que sont les banquiers et les investisseurs au financement du projet.
Le promoteur ne peut être à plusieurs endroits à la fois ; il ne peut, non plus,
expliquer son idée de projet oralement pour se faire comprendre à chaque fois :
le plan d’affaires parle en ses lieu et place. Très pragmatique et standardisé, il
est le représentant du promoteur quand celui-ci est absent ou non disponible ;
• les employés de l’entreprise à créer : ils ont également grand besoin de
comprendre le plan d’affaires afin de mieux jouer leur partition dans la
concrétisation des résultats projetés. Il est donc tout naturel qu’ils sachent vers
quel but exactement s’oriente l’entreprise, pour quels objectifs et résultats
travaille l’entreprise à laquelle ils appartiennent. En s’appropriant ainsi la vision
de l’entreprise, les employés sont motivés pour la réalisation des résultats
escomptés ; ce qui participe du succès des activités prévues.

3. Les écueils à éviter dans l’élaboration d’un plan d’affaires

Comme défini plus haut, le plan d’affaires est un argumentaire de promotion d’une
idée d’entreprise. A ce titre, certaines règles sont à observer lors de son élaboration.
On note les recommandations suivantes:

• une rédaction simple, soignée, sans faute et bien documentée ;

• l’insistance sur les besoins auxquels répond le projet ;
• des hypothèses réalistes et vérifiables ;
• l’explication de tous les calculs ;
• le privilège de la qualité à la quantité ;
• un nombre réduit de pages : entre 20 et 30, sans compter les annexes.

4. Canevas d’élaboration de plan d’affaires

La démarche d’élaboration d’un plan d’affaires doit aboutir à la construction d’un

projet cohérent et viable (respect des équilibres commerciaux, économiques et
financiers). Outre cette considération, il ne faut pas perdre de vue qu’un plan d’affaires
est aussi un outil de précision permettant au porteur de projet de clarifier ses idées et
de les structurer de manière claire et précise.
En dehors de la fiche synoptique, de l’introduction et de la conclusion, le canevas pour
l’élaboration d’un plan d’affaires comprend généralement six parties qui s’inspirent
des informations obtenues à partir du questionnaire du chapitre précédant.

4.1 Introduction

Comme toute introduction, elle part des généralités pour annoncer le plan à suivre.
Elle présente par conséquent :
- le contexte macroéconomique
- la raison d’être du projet
- le titre du projet
- la structure de l’étude suivant le plan : présentation du projet, présentation
du promoteur, l’étude de marché, l’étude technique, l’étude économique
financière et comptable, l’étude de l’impact environnemental …

4.2 Fiche synoptique

La fiche synoptique est schématique et apparaît en quelque sorte comme le résumé du

projet en ses grandes lignes. Elle fournit les renseignements suivants :

Raison sociale :
Directeur Général :
Age :
Situation matrimoniale :
Adresse :
Registre du commerce :
Siège social :
Objet du projet :
Lieu d’implantation :
Coût du projet :
Schéma de financement :
Fonds Propres :
 Crédit sollicité :

Différé :
Durée du crédit :
Taux d’intérêt annuel :
Périodicité de remboursement :
Annuité :
Total des intérêts à payer :
Diagramme SWOT :

FORCES FAIBLESSES
- -
OPPORTUNITES MENACES

4.3 Présentation du projet

Cette présentation décrit le projet, son statut juridique, sa localisation, sa justification

et ses objectifs

4.4 Présentation du ou des promoteurs

Elle présente l’identité et les expériences du ou des promoteur(s)

Identité du promoteur principal

Nom :
Prénoms :
Profession :
Niveau d’études :
Nationalité :
Domicile :
Age :
Adresse :
Situation matrimoniale :
Expériences du promoteur

4.5 Etude marché

L’étude de marché peut être considérée comme l’ensemble des actions organisées de
collecte et d’analyse d’informations (enquêtes…), qui permettent de recueillir toutes
les informations pertinentes sur les possibilités de vente d’un produit telles qu’elles :
• se manifestent dans un espace géographique donné, à une époque donnée,
• sont susceptibles d’évoluer dans un avenir plus ou moins éloigné.

Ainsi définie, l’étude de marché est avant tout un travail d'exploration destiné à
analyser, mesurer et comprendre le fonctionnement réel des forces à l'œuvre dans le
cadre d'un marché. Dans la réalité, ce travail s’inspire d’un ensemble de techniques de
collecte et de traitement des données ; l’objectif étant de mieux connaître les
caractéristiques du marché, dans le but de réduire l’incertitude des décisions à prendre.

Les données collectées proviennent généralement de différentes sources que l’on peut
classer en :
- sources internes issues de l’entreprise elle-même : il peut s’agir de statistiques de
vente, des marges et de la rentabilité des différents produits ; des rapports des
représentants ou de la force de vente ; des courriers des consommateurs ; des
rapports d’activité ; des fichiers clients, etc. Cette source ne concerne pas les
entreprises naissantes, donc les projets sont en cours de réalisation. Elle concerne
les entreprises qui ont une historique ;
- sources externes qui doivent être recherchées à l’extérieur de l’entreprise : il peut
s’agir de statistiques ; de données de panels ; de résultats d’enquêtes auprès des
consommateurs, etc. Parmi les sources externes on trouve :

• les sources secondaires: qui précèdent à l’étude de marché. Ces données

sont accessibles et réunies à partir d’études documentaires. On pourra
ainsi les utiliser une « seconde » fois : d’où le nom de « données
secondaires ». On peut citer en exemple : les séries de mesures du PNB,
de la consommation nationale… effectuées par l’Institut National en
charge des Statistiques.

• les sources primaires: qui sont créées au cours de l’étude de marché et

collectées pour un problème spécifique.

D’une façon générale, on peut classer les études en 2 grands types :

- les études qualitatives: parfois appelées « études de motivation » ou « études en
profondeur », permettent d’analyser, « en profondeur », les comportements
mentaux d’un individu. Elles ont pour objectif d’expliquer les mécanismes
psychologiques qui sous-tendent le comportement des individus. Les résultats
d’une étude qualitative ne sont pas extrapolables à la population parce qu’elles se
déroulent sur un petit nombre d’individu (petits échantillons 10 à 20 personnes en
général) qui ne constitue pas nécessairement un échantillon représentatif du public
étudié. Elles permettent généralement de comprendre le comportement, d’observer
les attitudes, de connaître les besoins, d’analyser les perceptions, de rechercher les
innovations.

- les études quantitatives: permettent de rassembler des données chiffrées à partir

d’un échantillon représentatif. L’outil utilisé pour la collecte des informations est
le sondage qui s’appuie sur un questionnaire. Les résultats sont extrapolables à la
population. Ces études ont pour but principal de :
 • mesurer la fréquence de comportement ou attitude,
• comparer votre offre à la concurrence,
• hiérarchiser le critère de choix des clients,
• mesurer le taux de notoriété,
• mesurer le taux de satisfaction,
• etc.

L’étude de marché dans le cadre d’un projet comprend plusieurs parties qui peuvent
être : la présentation des produits, l’analyse du marché, les stratégies commerciales à
mettre en œuvre, les perspectives et contraintes.

4.5.1 Présentation des produits

Il s’agit de décrire les produits à commercialiser, de dire leurs caractéristiques, leurs

spécificités et leurs utilités.

4.5.2 Analyse du marché

C’est une analyse qui se décline en l’étude de la demande et celle de l’offre, pour en
déduire la part de marché des produits à commercialiser.

4.5.2.1 La demande

C’est l’expression des besoins de la clientèle potentielle pour le produit. Dans une
optique économique, la demande est la quantité d’un produit ou service qui est
sollicitée par les individus à un niveau de prix donné. Le niveau de la demande évolue
théoriquement de façon inverse au prix (sauf pour des biens particuliers).
L’étude de la demande qui signifie en quelque sorte la définition de la clientèle
potentielle existante sur le marché, vise essentiellement, à observer trois critères
extrêmement liés et importants, à savoir :
 1. La segmentation de la demande dont le but est de déterminer les personnes
éventuellement intéressées par le produit ou le service en étude. La
segmentation permet également de classer les demandeurs de ce produit ou
service selon des catégories : particuliers, entreprises (morales ou physiques),
hommes, femmes, jeunes, adolescents, enfants, adultes ou personnes agées …
2. L’échelle d’évolution globale de la demande sur le marché qui est la
représentation schématique de la demande tout au long des dernières années et
la courbe des prévisions d’évolutions prévues ou attendues pour les prochaines
années.
3. L’analyse des attitudes et des comportements des clients potentiels et
l’examen minutieux des réactions du client pour savoir pour quelle raison il
achèterait le produit ou le service et quand est ce qu’il serait prêt à l’acheter, et
à le consommer ; sans oublier d’appréhender également la fréquence d’achat, le
nombre de fois le produit est acheté et les lieux où les achats sont opérés.

L’étude de la demande permet donc une structuration des clients ; elle permet de
cerner les populations intéressées ou non par le produit sans occulter d’appréhender les
caractéristiques des clients des concurrents. Une fois les clients non intéressés ciblés
et leurs traits caractéristiques connus, on pourra essayer de mettre en œuvre des
stratégies pour leur « conquête ».

4.5.2.2 L’offre

L'offre est la volonté et la capacité des vendeurs ou des fournisseurs pour la vente des
différentes quantités possibles d'un produit à des prix raisonnables. Elle concerne la
quantité de produits similaires ou voisins (qui satisfont, en tous cas, le même besoin)
produits sur le marché au cours d’une période.

L’intérêt de l’étude de l’offre réside dans l’opportunité d’acquérir toutes les données
nécessaires et utiles sur tous les produits ou les services proposés par les concurrents,
qu’ils soient directs ou indirects, qu’ils aient des activités similaires ou différentes à
celles de la future entreprise. Cette étape permet notamment de récupérer des
informations sur les produits ou services, leurs qualités ou leurs défauts, leur mode
d’emploi et surtout le niveau des prix proposés pour commercialiser ou pour exploiter
ces produits de différentes façons (exportation, vente au détail ou autre).

Généralement, l’étude de l’offre aide à définir et analyser les stratégies adoptées par
les concurrents et à détecter leurs points de forces et faiblesses. Cette étape, reconnue
généralement par la veille concurrentielle ou le suivi concurrentiel, peut se faire via
des recherches et des études ou à travers l’analyse des contenus des sites officiels, des
fora, des pages de réseaux sociaux ou des sites spécialisés qui offrent des
renseignements détaillés sur les entreprises, le produit ou le service en étude.

Pour vérifier la fiabilité des informations recueillies, la veille concurrentielle doit être
appuyée par une ou des études sur le terrain ou des sondages d’opinons.6

4.5.2.3 Part de marché

La part marginale de marché d’un produit pour une entreprise, représente la différence
entre la demande (D) et l’offre (O) sur le marché de ce produit.

Formellement, il se calcule de la façon suivante :

PMM = D – O

L’entreprise qui désire se mettre sur un marché doit savoir apprécier cette PMM. En
effet, si :
- PMM = 0, l’entreprise ne pourrait se mettre sur ce marché sans recourir à des
stratégies marketing assez agressives, puisqu’elle compte puiser dans la part de ses
concurrents,
- PMM > 0, l’entreprise peut valablement se mettre sur ce marché en mettant en
œuvre des stratégies marketing de « conquête » de nouveaux clients.

6
Petite-entreprise.net
Pour un projet, cette deuxième option est beaucoup plus recommandable étant donné,
son défaut d’expérience.

4.5.3 Politiques commerciales

Au regard de la compréhension de votre marché, vous allez devoir déterminer les

moyens pour atteindre vos clients. On parle de stratégie qu’on peut considérer comme
le fil conducteur qui va permettre au projet d'atteindre le chiffre d'affaires que vous
envisagez réaliser. Il s’agit d’un ensemble des décisions marketing prises par rapport à
un produit ou à un service, pour influencer et satisfaire sa clientèle et qui prendra en
compte les variables :

- prix : il s’agit du prix de vente qui généralement est supérieur au coût de

revient. Cependant, il est souhaitable que ce prix de vente soit inférieur à celui
des concurrents ;
- produit : se réfère à la qualité de produit, son conditionnement : emballage,
design … ;
- distribution : Il s’agit de décrire les canaux et les réseaux de distribution
qu’empruntera la production pour atteindre facilement la clientèle ;
- communication : permet de faire connaître le produit à partir des actions de
publicité, de promotion et de relations publiques.

Il convient d'opter pour le meilleur angle d'attaque en tenant compte des concurrents,
des clients et de s’inscrire dans la durée. En conséquence, en fixant une stratégie, il
faut garder à l'esprit la manière avec laquelle il faut atteindre ses objectifs en s’insérant
durablement sur son marché, tout en tenant compte des spécificités du projet.

4.5.4 Les perspectives et les contraintes

Il est décrit dans cette partie, les opportunités à moyen et long termes qu’offre le
marché ainsi que les tendances lourdes et autres menaces incontournables qui
empêcheraient l’exploitation à fond dudit marché. Il est souhaitable, d’envisager, en ce
qui concerne les contraintes, des essais de solutions.

4.5.4.1 Perspectives

- Nature du marché : marché à long terme, marché durable ou marché porteur.

- Cycle de vie du produit : produit vedette ou vache à lait.

4.5.4.2 Contraintes

- Tendances lourdes, réglementations dans le secteur, interdictions d’exercice.

- Insuffisances probable de matières premières à terme, mains-d’œuvre moins
qualifiées, etc.
- Cycle de vie du produit : produit dilemme ou poids mort.

4.6 Etude technique

Après avoir montré dans la phase précédente qu’il existe un marché pour le produit, il
faut maintenant réunir tous les moyens nécessaires pour la concrétisation des objectifs
commerciaux. Dans cette partie technique du projet, il faut détailler l’ensemble des
moyens en personnel, en locaux, en matériels… qui sont nécessaires pour assurer la
production correspondante aux objectifs commerciaux. Ceci est d’autant plus
important, que l’ensemble des moyens disponibles constituent des frais, des dépenses,
dont le total représentera l’enveloppe de l’investissement physique du projet.

En effet, quel outil de production, quel local pour l’exploitation, quels moyens en
personnel, quels moyens de fonctionnement sont nécessaires pour le démarrage de
votre future entreprise ?

4.6.1 Schéma et ateliers de production

C’est la description graphique du process à travers un organigramme bien structuré qui
définit et explique les différentes phases de la production.

4.6.1 Moyens humains

L’entreprise ne peut fonctionner avec des hommes qui y travailleront. Ce constat

appelle la mise sur pied d’une équipe dont les tâches seront déterminées et réparties.
En effet, pour définir les besoins en personnel, il est nécessaire de décomposer les
tâches qui seront demandées et les qualifications requises pour exécuter un bon travail.
C’est en fonction de ces critères, qu’il faut fixer le nombre de postes à pouvoir en
personnel d’encadrement et en personnel d’exécution. Le tableau suivant est une
illustration dont on peut se servir

N° Poste Effectif Niveau Observations

1
2
3
…..
Total

4.6.3 Moyens techniques

Pour exercer une activité industrielle ou commerciale, on a besoin peut-être d’un fonds
de démarrage. Ce dernier est constitué par un ensemble d’éléments invisibles, les uns
corporels (mobilier, matériel, stock de matières premières…) les autres incorporels
(droit au bail, nom commercial et enseigne, clientèle, brevets, marques de fabrique,
etc.). Une fois déterminé le lieu de votre implantation en fonction de divers paramètres
(liens familiaux, moyens de communication, main-d’oeuvre disponible, avantages des
codes d’investissement), il faut passer à l’étape de la levée de fonds pour la mise en
œuvre. Cette future entreprise a besoin de matériels bureautiques. Elle a également
besoin d’équipements pour produire et vendre. On doit pouvoir estimer les coûts de
tous ces matériels ainsi que leurs coûts éventuels d’installation, d’aménagement ou
d’implantation.

Leur description permet d’avoir une nette appréhension de leur rôle dans la structure.
Ils concernent généralement :

• Terrain

• Constructions

• Equipements

• Mobiliers et matériels du bureau

• Matériel informatique

• Matériel roulant
• Besoin en fonds de roulement (BFR)

Quelques conseils, cependant ; il faut :

- consulter plusieurs fournisseurs pour chaque type de matériel à acquérir,

- A la réception des factures, devis et prospectus techniques de chaque matériel
(machine ou type d’équipement), comparer les différentes offres et faire un
choix en fonction des critères : qualité, prix (Hors taxe), fiabilité du matériel et
de ses performances, possibilités d’emploi et d’entretien, service après-vente
etc.
 - faire appel à des fournisseurs installés à l’étranger, si l’offre domestique n’est
pas adéquate. Dans ce cas, il faut faire recours au code des investissements,
- assurer auprès du propriétaire, si vous devez louer un emplacement, qu’il
n’existe aucune restriction quant à l’exercice de votre activité et convenir du
montant du loyer annuel et, le cas échéant, des avances à payer ;
- concernant le matériel de production, limiter les acquisitions uniquement au
matériel de production correspondant aux ventes prévues pour être réalisée.
- si l’activité a pour but d’exploiter une invention ou un produit résultant d’une
innovation, effectuer une recherche d’antériorité (sur le procédé et / ou son
appellation) et s’assurer, le cas échéant, une protection industrielle contre les
attaques déloyales de la concurrence, et ce, par le dépôt d’un brevet et / ou
d’une marque de fabrique auprès de l’Agence Nationale pour la Propriété
Industrielle (ANAPI).

4.7 Etude économique, comptable et financière

Cette partie de plan est chiffrée et évalue le coût global du projet, le crédit sollicité
ainsi que les recettes et les charges qui concourent à la mise en place du projet.
Généralement, les projections vont de 3 ans à 5 ans.

4.7.1Etude économique

Une fois les besoins en matériels et équipements déterminés, il faut à présent évaluer
leurs coûts. A ces coûts, il faudrait ajouter les frais d’installation, ceux relatifs aux
charges préliminaires, au besoin en fonds de roulement et aux imprévus (le plus
souvent, 5% à 10% de l’ensemble des autres coûts).

4.7.1.1Le coût global du projet

Le coût global d’un projet regroupe l’ensemble des dépenses préalablement
nécessaires au démarrage dudit projet. Ces éléments constitutifs sont les suivants.

• Les frais d’établissement

Les frais de constitution de l'entreprise (honoraires de conseil, frais d'immatriculation,
frais de première publicité…) font partie des dépenses engagées au bénéfice de
l'entreprise pour une longue période.

• Les investissements
La création d’entreprise nécessite des investissements en :
- Immobilisations incorporelles : les acquisitions de brevet et licence, le droit
au bail, le droit d'entrée dans une franchise, le fonds de commerce,…
- Immobilisations corporelles : les acquisitions de terrains, matériels, machines,
mobilier, véhicules, ordinateurs, construction, agencements, installations etc…
- Immobilisations financières : les cautionnements eau et électricité, les dépôts
et éventuellement les titres de placement …

• Le besoin en fonds de roulement (BFR)

Il s’agit, en langage terre à terre, d’une somme d’argent devant être disponible de
manière permanente pour faire face à la constitution d’un stock minimum avant le
démarrage de la commercialisation et d’accorder des délais de règlement aux clients
(créances clients).

Cet investissement dans le cycle d'exploitation est appelé besoin en fonds de

roulement (BFR). Pour le calculer, il convient de chiffrer si possible à leur niveau
maximum (fin d'année parce que le chiffre d'affaires est censé croître avec le temps ou
la pointe d'activité saisonnière).

La formule générale du calcul du besoin en fonds de roulement est la suivante :

Besoin en fonds de roulement = Stocks moyens + Encours moyens créances clients
TTC - Encours moyens dettes fournisseurs TTC

Dans la réalité, il s’agit de la trésorerie nécessaire pour assurer de façon permanente la

continuité des activités de l’entreprise.

• Les imprévus
Ce sont généralement les dépenses auxquelles on ne s’y attend pas et qui sont
susceptibles de surgir durant la mise en œuvre du projet. On y prévoit généralement
5% à 10% de l’ensemble des autres coûts.

L’exemple suivant est une illustration de l’ensemble des éléments qui composent le
coût global d’un projet. Il n’est qu’illustratif et doit faire l’objet d’une adaptation
réaliste dans le cadre d’un autre projet.

4.7.1.2 Evaluation du coût du projet

Eléments Montant
Immobilisations incorporelles (y
compris frais d’établissement)
-
-
-
Immobilisations corporelles
-
-
-
Immobilisations financières
-
-
-
Besoin en fonds de roulement
 Imprévus
Coût Global de Projet

4.7.1.3 Le schéma du financement du projet

Le schéma du financement s’inspirera du tableau suivant, décomposé en fonds propres

(en nature et en numéraire) et en emprunt sollicité.

Rubriques Fonds propres Emprunt sollicité Total

Frais préliminaires
Terrains
Constructions
Matériels et équipements
Matériels et mobiliers
Matériel informatique
Matériel de transport
Dépôts et cautionnements
BFR
Imprévus
Total
Pourcentage (%)

Du précédent tableau, il ressort que le coût global du projet est estimé à ……. , se
décomposant comme suit :

Apport personnel : ……
Crédit sollicité : ……..
4.7.2 Etude comptable

L’étude comptable fait la synthèse des produits (généralement les recettes) et des
charges pour aboutir aux comptes de résultats qu’il convient d’analyser pour se faire
une idée de la profitabilité et de la viabilité du projet.

4.7.2.1 Le Chiffre d’affaires (recettes) prévisionnelles

Après avoir analysé méthodiquement le marché, il faut présentement projeter les

ventes susceptibles d’être réalisées. Cela permet une évaluation du chiffre d’affaires.
Plusieurs méthodes de calcul peuvent être appliquées.
La première consiste à s’appuyer sur les réalisations des projets similaires (dans la
zone géographique) dont on adapte les chiffres au projet en cours. La deuxième
méthode est fondée sur les données recueillies des enquêtes de terrain, notamment les
intentions d’achat des clients potentiels. Une troisième méthode consiste à tester le
projet en grandeur nature. L'idéal est d'utiliser plusieurs méthodes afin de faire
ressortir une hypothèse haute et une hypothèse basse (test de sensibilité).
.

4.7.2.2 Charges d’exploitation

Après avoir défini les différents éléments des stratégies commerciales (Prix, Produit,
Distribution et Communication), il faut maintenant être en mesure de chiffrer le coût
des actions qu’on envisage de mettre en œuvre pour lancer et réaliser le projet. Ces
actions sont parfois sources de dépenses récurrentes. C’est le cas par exemple des
rubriques suivantes : matières premières, fournitures, énergie, eau, entretiens,
transport, téléphone, frais de personnel, assurances professionnelle, etc.
En outre, pour des raisons d’appropriation, il est nécessaire d’expliquer le montant
alloué à chaque catégorie de charge avant de présenter un tableau comme celui de bas,
en annexe ou dans le développement.

Libellés Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5

…..
 ……
…….

4.7.2.2.1 Les charges de personnel

• Appointements et salaires.

N° Poste Effectif Salaire mensuel Salaire annuel

1
2
3
4
….
….
Total

• Les charges sociales

4.7.2.2.2 Les frais financiers

(Voir tableau d’amortissement financier)

7.2.2.2.4 les dotations aux amortissements

Montants Année Année Année Année Année

Désignations bruts Taux 1 2 3 4 5 V.N.C
Frais
préliminaires 0,33 0
Constructions 0,05
Matériel
d'équipement 0,17
Matériel et
mobilier 0,20
Matériel
informatique 0,25
Matériel de
transport 0,20
TOTAL

4.7.2.3 Les comptes d’exploitation prévisionnels

Cet élément financier est indispensable à toute entreprise qui démarre une activité. Il
lui permettra de savoir si son activité va lui assurer des bénéfices ou des pertes.
Le compte de résultat se présente sous forme de tableau. Il s'agit d'un tableau retraçant
l'activité et permettant, pour chacun des exercices, de recenser et de synthétiser les
produits et les charges, pour en sortir des résultats successifs (la valeur ajoutée,
l’excédent brut d’exploitation, le résultat financier, le résultat d’exploitation …) allant
au résultat net.
Le tableau suivant en est une illustration.

Années
Rubriques 1 % 2 % 3 % 4 % 5 %

CHIFFRES D'AFFAIRES
(A+B+C+D)

ACHATS ET VARIATIONS DE
STOCKS
TRANSPORTS CONSOMMES
SERVICES EXTERIEURS A&B
IMPOTS ET TAXES
AUTRES CHARGES

VALEUR AJOUTEE

CHARGES DE PERSONNEL

EXEDENT BRUT
D'EXPLOITATION

DOTATIONS AUX
AMORTISSEMENTS

RESULTAT D'EXPLOITATION

FRAIS FINANCIERS ET
CHARGES ASSIMILEES

RESULTAT AVANT IMPOTS

IMPOTS SUR BIC (%)

RESULTAT NET

En outre, on peut également calculer le résultat en procédant à la répartition des

charges en charges fixes et en charges variables.
Les Charges fixes (CF) sont les charges qui ne varient pas en fonction du chiffre
d’affaires (CA). Ce sont des charges comme le loyer du local commercial, les salaires,
les primes d’assurance, les charges sociales, etc.
Les Charges variables (CV) sont les charges qui varient en fonction de l’activité, donc
du chiffre d’affaires. Elles correspondent, par exemples, aux approvisionnements, les
frais de transports sur les achats / ventes, etc.

Année/Désignation année 1 année 2 année 3 année 4 année 5

Total des charges fixes

(CF)

Total des charges

variables (CV)

Chiffre d'affaires (CA)

Marge sur coût
variable
Résultat
Seuil de rentabilité
(SR)

Marge de sécurité
(MS)

Indice de sécurité (IS)

On calcule d’abord le marge sur coût variable : (M/CV) = CA – CV

On calcule ensuite le résultat : R= M/CV – CF
On calcule enfin le seuil de rentabilité (SR), la marge de sécurité (MS) et l’indice de
sécurité (IS) (voir détail en bas).

4.7.3 Etude financière

Afin de mesurer la viabilité du projet, ainsi que sa pérennité sur le long terme, une
analyse financière est indispensable. Cette analyse prend en compte les critères de
rentabilité, la possibilité d’assurer la continuité du projet.

4.7.3.1 Critère de rentabilité

1. Le DR ou délai de récupération est le temps nécessaire pour récupérer

l'investissement (non actualisé) et « rentrer dans le fonds investi ».

2. La VAN est la Valeur Actuelle Nette du projet, après application d’un taux
d'actualisation (le coût d’opportunité du capital). La VAN du projet est exprimée en
valeur absolue et peut ainsi être comparée à la VAN d'autres investissements de même
montant. Si les variantes au projet nécessitent des investissements de montants
différents, il est recommandé de diviser le VAN de chaque variante par
l'investissement actualisé, afin de permettre la comparaison de ces projets.

3. Le TRI est le Taux de Rentabilité Interne. Il s’agit du taux d’actualisation qui

annule la VAN. Le TRI doit au moins être supérieur au coût d’opportunité du capital
(ou taux d’intérêt bancaire en vigueur) dans le pays où le projet est réalisé.
Tant, le DR, le TRI que la VAN doivent être calculés puisqu'ils ne fournissent pas les
mêmes informations. En effet, le croisement de ces informations affine l’analyse
financière du projet.

4.7.3.2 Seuil de rentabilité

Le seuil de rentabilité va permettre de déterminer le niveau du chiffre d’affaires au-

delà duquel le projet va commencer à réaliser des bénéfices. C’est un outil
supplémentaire pour déterminer la pérennité et la faisabilité du projet. C’est le niveau
de chiffre d’affaires à atteindre, avant de réaliser des profits.

Marges sur coûts variables = Chiffre d’Affaires – Charges Variables

Taux de marges sur coûts variables = Marges sur coûts variables / Chiffre d’affaires
Seuil de Rentabilité = Charges fixes / Taux de marges sur coûts variables

Au cas où le SR > CA, l’affaire ne serait pas rentable et ne mérite pas d’être entreprise.

4.7.3.3Le plan de financement

Sur le même principe que le plan de financement initial, on va prévoir l’évolution de la

structure financière de l’entreprise sur 3 ans à 5 ans. Pour savoir si l’entreprise est
assez stable financièrement, et ainsi assurer sa pérennité, il est nécessaire de construire
cette projection. Elle permettra d’anticiper de futurs besoins de financement.
Attention, il s’agit bien là d’hypothèses. Les chiffres présentés dans ce tableau ne
correspondront pas forcément avec ceux observés dans la réalité.

Pour la première année, il suffit de reporter le contenu du plan de financement initial,

en y ajoutant des nouveaux éléments comme la Capacité d’Auto Financement (CAF).
Pour les autres années (2 et plus), on ne doit prendre en compte que les nouveaux
éléments qui vont d’apparaître dans les besoins ou ressources durables au cours de
chaque exercice de votre activité.

Afin de sécuriser la structure financière du projet, il est recommandable que le

montant des ressources soient supérieurs à celui des besoins, d’au moins 15 à 20 % du
montant de la CAF.

Année Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5

Besoins
Investissements
immobiliers
matériels
(installations et
aménagement …)
Besoin en fonds de
roulement
Remboursement
d’emprunts
Total Besoins
Ressources
Capital social
Comptes courants
associés
Capacité
d’autofinancement
Aides et
subventions
Emprunts
Total Ressources
Ecart annuel
Ressources-
Besoins

NB : Pour les années 2 et plus, il ne faudrait porter que les éléments nouveaux
afférents à ces exercices.

4.7.3.4Le test de sensibilité

Il s’agit du calcul du TRI avec abattement de 10% du chiffre d’affaires avec le
maintien, à leur niveau initial, des charges. On verra si malgré cet abattement, le projet
demeure toujours rentable ; c’est-à-dire si le nouveau TRI est au moins supérieur au
coût d’opportunité du capital (ou taux d’intérêt bancaire en vigueur).

4.7.3.5 Le plan de trésorerie nette

Le plan de trésorerie donne une visibilité sur ce qui sera encaissé et ce qui sera
décaissé au cours d’une période, généralement l’année. Il s’avère nécessaire dans la
mesure où il évite au promoteur d’être surpris par une trésorerie négative pendant qu’il
y a des obligations de dépenses.

L’évolution du plan de trésorerie est souvent récapitulé dans un tableau appelé le

tableau de trésorerie. Un exemple de tableau de trésorerie est le suivant.

Mois 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Recettes
Ventes
encaissées TTC
Apports
nouveaux
Total Recettes
(A)
Dépenses
Achats TTC
Dépenses de
fonctionnement
Impôts et taxes
Salaires et
charges
TVA à payer
Remboursements
d’emprunts
Divers
Total Dépenses
(B)
Solde A – B
4.8 Etude d’impact environnemental

Le Bénin a adopté dès 1998 la loi n° 98-030 du 12 janvier 1999 portant loi-cadre sur
l’environnement qui, exige la prise en compte de l’environnement dans les politiques,
plans et projets de développement. Cette prise en compte du cadre de vie se traduit par
le suivi des procédures d’impact et d’audit environnemental placé sous la
responsabilité administrative du Ministère en charge de l’environnement et sous la
coordination technique de l’Agence Béninoise pour l’Environnement (ABE)
conformément aux articles 11 et 12 de ladite loi.

Dès lors, tout projet de grande envergure, susceptible d’avoir un impact sur
l’environnement (et donc, identifié par la réglementation) doit, avant son exécution,
faire suivre la procédure « Etude d’Impact Environnemental » (EIE). Selon la nature,
l’envergure et le degré de risque que comporte le projet, la procédure exige la
réalisation d’un EIE simplifié ou approfondie.

Mais conformément à l’article 88 de la loi-cadre sur l’environnement et eu égard aux

indications fournies dans le « guide général de réalisation des études d’impact sur
l’environnement » de l’ABE, l’on pourra, pour de petits projets, se limiter à quelques
éléments comme ceux qui suivent.
.
4.8. 1 Impact sur l’occupation des sols et le paysage

4.8. 2 Impact sur les eaux de surface et souterraines

4.8 3 Impact sur la qualité de l’air

6 4 Impact des aménagements projetés sur le cadre biologique

4.8. 5 Analyse des risques d’accident technologique

4.9 Conclusion

Faire ressortir les impacts économiques (valeur ajoutée: actionnaires, banque,

personnel …) et financier attendus de la réalisation du projet;

Motiver la mise à disposition des fonds pour la réalisation;

4.10 Annexes

Les éléments suivants, s’ils ne sont pas retracés dans le document, doivent figurer en
annexe pour permettre une compréhension aisée dudit document.
- Présentation du promoteur et de la structure
- tableau d’amortissement technique,
- tableau d’amortissement financier,
- tableau récapitulatif des charges,
- tableaux de résultats et capacité de remboursement,
- tableau de financement,
- tableau de trésorerie sur un an,
- tableau de seuil de rentabilité,
- bilans d’ouverture et de clôture de l’exercice 1.
Chapitre IV : La recherche de financement et de partenariat financier

La recherche du financement pour faire croître son entreprise n’est pas chose aisée. La
connaissance du circuit de financement permet à l’entrepreneur de diversifier ses
sources de revenus afin d’atteindre ses objectifs et d’améliorer ses chances d’obtenir le
financement adéquat, adapté à ses besoins. En effet, L'entreprise est financée soit par
des ressources internes (activité de l'entreprise) soit par des ressources externes. La
recherche d’un financement est astreinte à de nombreux contraintes. Pour ce faire, il
faut recourir à une stratégie de diversification de ses sources de financement. Ainsi, le
fait de mettre tous ses œufs dans le même panier ne sera jamais considéré comme une
bonne stratégie d’affaires, surtout lorsqu’il s’agit de financer une nouvelle entreprise.
Diversifier ses sources de financement permettra non seulement à une entreprise (en
démarrage) de mieux résister aux baisses éventuelles, mais également d’améliorer ses
chances d’obtenir le financement conforme, approprié à ses exigences précises.
A. Sources de financement

De façon schématique, un entrepreneur peut s’adresser à plusieurs types d'acteurs pour

obtenir un financement pour son projet de création ou de développement d'entreprise.

1. Investissement personnel

Lorsque vous démarrez une entreprise, vous devriez être le principal investisseur : que
ce soit en investissant votre propre argent ou en donnant des biens en garantie. Vous
prouvez ainsi aux investisseurs et aux banquiers que vous vous engagez à long terme
envers votre projet et que vous êtes prêt à prendre des risques. Généralement les
institutions financières exigent de vous une fraction équivalant à 30% jusqu’au tier du
coût global du projet.

En effet, pour valider votre projet et vous saisir des opportunités d’affaires par son
financement, l’institution financière a besoin que vous utilisez vos ressources propres
avec votre créativité comme preuve de votre engagement. En investissant de votre
temps, argent ou encore en donnant des biens en garantie, vous augmentez vos chances
de réussite pour toutes les démarches citées plus bas (critères), puisque vous montrez
que vous êtes prêt à prendre des risques.

2. Autofinancement

Ce type de financement concerne généralement les entreprises qui sont déjà créées
avec plusieurs années d’existence. Il s’agit d’une source de financement interne. Il
permet à l'entreprise de financer son développement et sa croissance via son activité
sans faire appel à un financement externe. L’autofinancement est le fait pour
une entreprise ou un ménage de financer son activité, et notamment
ses investissements, à partir

• de ses capitaux propres existants,

• de sa propre rentabilité (capacité d’autofinancement, réserves, plus value),

• de son épargne,

• d'une augmentation du capital (en cas d'achat par des actionnaires internes),

• et de ses amortissements comptables.

L’autofinancement positif permet à l'entreprise notamment :

• de disposer de moyens qu'elle pourra librement allouer pour financer ses

investissements (n'entraînant pas de paiement d'intérêts).

• de diminuer sa dépendance vis-à-vis des tiers et d'avoir plus de crédibilité ;

• de se protéger des risques liés à un endettement excessif ;

• minimiser le risque des investissements ou le coût du capital ;

• c'est un indicateur de bonne situation financière. Il peut également indiquer que

l'entreprise n'investit pas suffisamment. Dans ce cas, cela impacte sa
compétitivité face à la concurrence.
3. Argent des proches

Il s’agit d’argent prêté par le conjoint, les parents, d’autres membres de la famille ou
des amis. Les investisseurs et les banquiers considèrent ce mode de financement
comme du capital patient, c’est-à-dire de l’argent qui sera remboursé plus tard, au fur
et à mesure que les profits de votre entreprise augmenteront.

Si vous songez à emprunter de l’argent à vos proches, retenez ce qui suit:

• La famille et les amis peuvent rarement fournir beaucoup d’argent.

• Ils peuvent vouloir détenir une participation dans votre entreprise.

• Une relation d’affaires avec des membres de la famille ou des amis ne doit
jamais être prise à la légère.

4. Les partenaires : associés ou actionnaires

Les investisseurs en fonds propres prendront des parts dans votre entreprise dans le but
de réaliser un profit dans quelques années.

Ce type d'investissement n'est évidemment possible que si vous créez une société, et
pas une auto-entreprise ou une entreprise individuelle.

Faire appel à des investisseurs en fonds propres présente 3 avantages majeurs.

Le premier avantage est que vous n'avez pas d'obligation de rembourser les fonds. Vos
investisseurs espèreront pouvoir réaliser un fort retour sur investissement en percevant
des dividendes ou en réalisant une plus-value à la revente de leurs titres, mais si les
choses ne se passent pas comme prévu vous n'aurez rien à rembourser.

Le 2ème avantage est la crédibilité que cela apporte à votre projet. Les apports en
capital effectués par les investisseurs viendront renforcer les fonds propres de
l'entreprise, ce qui vous donnera une plus grande crédibilité vis à vis des banques et de
vos partenaires commerciaux.
Enfin les investisseurs peuvent également vous apporter, en plus de leur argent, leur
expertise et leur carnet d'adresses.

L'investissement en fonds propres a néanmoins deux inconvénients. Le 1er est qu'en

contrepartie de cet investissement, vous devrez céder une partie du contrôle de votre
entreprise aux investisseurs. Le 2ème est que les fonds propres sont la forme de capital
qui coûte le plus cher à l'entreprise sur le long terme (nécessité d'offrir un retour sur
investissement attractif pour attirer des investisseurs).

Vous pouvez solliciter un investissement en fonds propres auprès de différents types

d'investisseurs.

Vous pouvez tout d'abord approcher vos associés pour leur proposer d'avancer de
l'argent à l'entreprise sur un compte courant d'associés en plus de leur contribution au
capital de départ de l'entreprise.

Vous pouvez également vous tourner vers vos proches afin de solliciter un
investissement en love money.

Enfin, vous pouvez approcher des investisseurs professionnels : business angels ou

fonds spécialisés en fonction du secteur et du niveau d'avancement de votre projet.

5. Les Institutions financières (banques, IMF et les établissements de crédit)

Vous pouvez faire appel aux banques, IMF et établissements de crédit spécialisés pour
financer une partie des actifs de l'entreprise.

Pour faire simple, il vous faut 3 choses pour que votre projet soit finançable par les
banques :

a. démontrer que votre projet est crédible : existence d'un marché, équipe de
direction connaissant le secteur, etc.

b. des actifs à financer : les banques ne prêtent aux petites entreprises que sur la
base des actifs ou des flux de trésorerie historiques
 c. un apport en fonds propres permettant une répartition équitable des risques
financiers entre la banque et les porteurs de projet

Le principal avantage du financement bancaire est que son coût est relativement faible
en comparaison des fonds propres. Le principal inconvénient est que vous devrez vous
conformer aux échéanciers de paiement des intérêts et de remboursement du principal.

Il existe ici un grand nombre de produits spécialisés à votre disposition : du découvert

à l'emprunt en passant par le crédit-bail. Nous avons regroupé la présentation du
fonctionnement et du coût de ces produits dans les 2 guides suivants :

• le financement des investissements

• le financement du cycle d'exploitation

6. Capital de risque

Il faut d’abord retenir que le capital de risque ne s’adresse pas à tous les entrepreneurs.
En effet, les investisseurs en capital de risque cherchent à investir dans des entreprises
de haute technologie et des sociétés très prometteuses de secteurs comme les
technologies de l’information, les communications et la biotechnologie.

Ces investisseurs prennent également une participation dans les entreprises qu’ils
financent afin de les aider à réaliser un projet prometteur, mais comportant un plus
grand risque. Cela signifie que l’entrepreneur doit céder une partie de son entreprise à
un tiers. Les investisseurs en capital de risque veulent aussi un bon rendement de
l’investissement, qui se concrétise généralement lorsque l’entreprise commence à
vendre des actions au public. Recherchez des investisseurs qui possèdent une
expérience pertinente et dont les connaissances seront utiles à votre entreprise.

7. Investisseurs providentiels

Les investisseurs providentiels (anges) sont généralement des gens fortunés ou des
cadres d’entreprise retraités qui investissent directement dans des PME appartenant à
d’autres. Ce sont souvent des chefs de file dans leur domaine. Ils font profiter
l’entreprise de leur expérience et de leur réseau de relations, mais également de leurs
connaissances techniques ou de leur savoir-faire en gestion. Les investisseurs
providentiels ont tendance à financer des entreprises aux premières étapes de
développement.

En contrepartie du risque qu’ils courent en investissant leur argent, les investisseurs

providentiels se réservent le droit de superviser la gestion de l’entreprise. Cela signifie
souvent qu’ils siègent au conseil d’administration et exigent une assurance de
transparence.

Très souvent, les investisseurs providentiels veulent rester dans l’ombre.

8. Les plateformes de crowdfunding

Les plateformes de crowdfunding vous permettent de recueillir des dons, des prêts, ou
des investissements auprès d'un large groupe de personnes. Il s’agit en langage terre à
terre, d’un financement de projets donnés par un grand nombre de personnes
(particuliers, entreprises ...).

En effet, le crowdfunding signifie “financement par la foule”. C'est généralement le

terme le plus employé pour faire référence à cette pratique financière, mais il est aussi
appelé " financement participatif ” ou “sociofinancement” au Canada. Des porteurs de
projets (particuliers, associations ou entreprises) font appel à la participation du public
afin de financer leurs idées, programmes ou produits. Aujourd'hui, ces levées de fonds
ou collectes passent par des plateformes web. Ces dernières sont le support pour mettre
en relation d'un côté un investisseur et de l'autre un projet dont la réalisation rencontre
des obstacles de fonds propres. Les transactions sont donc totalement dématérialisées
et désintermédiées. Le crowdfunding ne remplace bien sûr pas les solutions
traditionnelles de souscription ni même d'investissements, mais il participe à une
nouvelle forme de diversification en termes d'épargne et de placements rentables. Plus
largement, on peut voir dans le développement du Crowdfunding une tendance
naturelle et légitime dans un contexte mondial où la consommation collaborative et la
production participative jouent un rôle de plus en plus important.
L'idée derrière ce concept est qu'il est parfois plus facile de trouver 1 000 personnes
pouvant contribuer 1€ au financement du projet qu'une personne pouvant contribuer 1
000€ à elle seule.

9. Incubateurs d’entreprises

Les incubateurs d’entreprises ciblent habituellement de jeunes entreprises de haute

technologie à diverses étapes de développement. Il y a aussi des incubateurs de
développement économique local, qui se concentrent sur la création d’emplois, la
revitalisation, ainsi que l’offre et le partage de services.

Les incubateurs invitent souvent des entreprises naissantes ou en voie d’être créées à
partager leurs locaux et leurs ressources administratives, logistiques et techniques. Par
exemple, un incubateur peut mettre ses laboratoires à la disposition d’une nouvelle
entreprise afin de lui permettre de développer et de tester ses produits à moindre coût
avant d’en amorcer la production.

Une entreprise demeure généralement deux ans dans un incubateur. Lorsque son
produit est prêt, elle quitte normalement l’incubateur pour en amorcer la production
industrielle et voler de ses propres ailes.

Les entreprises en incubateur appartiennent souvent à des secteurs de pointe comme la

biotechnologie, les technologies de l’information, le multimédia, ou la technologie
industrielle.

10. Les organismes publics

Le dernier type d'acteurs auprès desquels vous pouvez solliciter une aide financière
pour financer votre projet de création d'entreprise sont les organismes publics.

On retrouve, au Bénin, dans cette catégorie les aides accordées par les organismes
comme : ANPE, l’ANPME, l’APIEx, les financements proposés par le FNPEEJ et
certaines subventions proposées par l'État.

11. Subventions gouvernementales

Des organismes gouvernementaux offrent du financement auquel votre entreprise
pourrait être admissible. Bien qu’étant souvent rare dans notre contexte, ces sortes de
subventions arrivent quand l’économie nationale est affectée par un choc. Exemple :
pandémie de covid 19.

B. Démarches pour une demande de financement

Obtenir un financement n’est pas toujours facile, car la concurrence est généralement
forte et les critères appliqués sont souvent stricts. La plupart du temps, l’entreprise doit
investir une somme égale au tier du montant global de son projet et ce montant varie
beaucoup d’une source à l’autre.

1. Documents à fournir

Vous devez généralement fournir:

- Un business plan ou une étude de faisabilité, comprenant :

• une description détaillée de votre projet

• une explication des avantages de votre projet

• un plan de travail détaillé indiquant tous les coûts

• une description de l’expérience pertinente et des antécédents des dirigeants clés

- des formulaires de demande dûment remplis, s’il y a lieu

- des états financiers d’exercices récents

2. Critères d’évaluation

Voici quelques critères d’évaluation des demandes utilisés par la plupart des
organismes:

• Importance

• Approche
 • Innovation

• Savoir-faire

• Besoin de la subvention

Voici certaines raisons pour lesquelles une demande de financement peut ne pas
aboutir :

• La recherche ou le projet n’est pas pertinent.

• L’entreprise est située dans une région non admissible.

• Le demandeur n’a pas indiqué la pertinence des idées.

• La proposition ne fournit pas une justification suffisante.

• Le plan de recherche n’est pas précis.

• La quantité de travail à effectuer est irréaliste.

• Le demandeur ne peut fournir une somme équivalente à la subvention.

Conclusion

Les banquiers ne se perçoivent pas nécessairement comme une source unique de

financement. D’ailleurs, les prêteurs vous considéreront comme un entrepreneur
proactif si vous avez cherché ou utilisé divers modes de financement. Cependant, il est
utile de retenir que toutes les sources de financement ont aussi bien d’avantages que
d’inconvénients. En conséquence, qu’on opte pour un prêt bancaire, un investisseur
providentiel, une subvention gouvernementale ou un incubateur d’entreprise, chacune
de ces sources de financement a ses conséquences, ainsi que les critères pour évaluer
son entreprise.
Conclusion générale

Dans cet environnement béninois marqué par l’asymétrie d’information en ce qui

concerne l’emploi salarié et où la règle du jeu est devenu « qui tu connais » et non
« qu’est-ce que tu connais », il est urgent que les demandeurs d’emplois ne se fassent
plus d’illusion, à perdre trop de temps et d’énergie, à vouloir se caser coûte que coûte
après leur formation. Autant mettre toutes leurs ressources, internes comme externes,
leurs énergies dans des projets réalistes et concrétisables. En effet, devenir à la fois
son propre patron et son propre employé semble plus conciliable que beaucoup
d’autres expériences professionnelles. Il est vrai, après un effort de diplôme, c’est bien
légitime de vouloir le rentabiliser par un emploi salarié. Cependant, combien sont-ils
encore ces patrons qui recherchent réellement de la compétence ? Combien sont-ils
encore au Bénin, ces cabinets qui n’ont pas les mains et pieds liés dans un processus
de recrutement ? En effet, comme toute entreprise, ces cabinets, ont eux-aussi,
l’obligation du profit, de la recherche de marché … pour ne pas disparaître. Dès lors
toutes les conditions, mêmes les plus anti-déontologiques, sont admises pour faire
aboutir un contrat. La nouvelle trouvaille reste au niveau de la dernière phase du
recrutement où l’on s’arrange pour sélectionner en plus « du candidat mafieux » deux
autres, complémentaires et figurants, qui finissent par échouer malgré leur
compétence. Ce faisant, le cabinet trouve beau jeu, à se laver de tout soupçon, à se
refaire une virginité … et la vie continue. Quel sacrilège ! Quelle malédiction !
L’argent de l’imprécation, l’argent de l’exécration !

Ne pensez pas que demain sera la veille de la fin de ces injustices ! En tous cas,
l’existence deviendra de plus en plus dure ; et ce ne sont pas vos critiques, jérémiades
et plaintes qui arrêteront ces iniquités. Jamais la vie ne deviendra plus facile ; c’est à
vous de devenir plus fort. Dans ces conditions, vous n’avez autre choix que celui de
vous battre. Mais peut-on aller au combat sans se munir des armes ? Peut-on se faire
une idée du combat dont on ne connaît nullement la portée ? Peut-on faire face à
l’adversaire qu’est le chômage sans se former à des stratégies efficaces ? C’est la
raison d’être de cet ouvrage dont le but ultime est de répondre, dans un langage
accessible, aux préoccupations de tous ceux qui aspirent à un mieux-être, à une liberté
financière. En effet, plus qu’un jeu, la liberté financière est de nos jours devenue un
enjeu auquel il faut être formé. Emmanuel Macron disait « il faut des jeunes qui aient
envie de devenir milliardaires : ne cherchez plus un patron, cherchez des clients ».
Mais comment y arriver sans une formation et de l’information ! N’arrêtez donc pas de
lire et de vous approprier cet ouvrage. Faites-en votre livre de chevet, et …. vous
verrez les résultats.