Entrepreneuriat L3 2020 2021 DR YAKETE

PROGRAMME DE COURS
CHAPITRE I : LE CHOIX D’UNE ACTIVITE ECONOMIQUE
CHAPITRE II : LES CAPACITES ENTREPRENEURIALES
CHAPITRE III : LE DEMARRAGE D’UNE ACTIVITE ECONOMIQUE
CHAPITRE IV : LE PLAN D’AFFAIRES
Docteur YAKETE Cyriaque, Enseignant-Chercheur à l’Université de Bangui

-Consultant auprès des ONG DRC, ACTED, OIM, OXFAM et PUI- Page 0
INTRODUCTION GENERALE
L’entrepreneuriat est aujourd’hui, et de plus en plus, un thème d’actualité :
Enseignants, Chercheurs, managers, dirigeants d’entreprise, consultants, hommes
politiques, tous s’y intéressent ou presque. L’enseignement de l’entrepreneuriat
développe des cours à l’attention des étudiants afin de les amener à prendre des
initiatives d’affaires. Dans de nombreux pays des incubateurs, des structures
d’accompagnement de projet de création et/ou de développement d’entreprise se
multiplient un peu partout dans le monde pour répondre à une demande qui ne cesse
de croitre. Les grandes entreprises s’intéressent également au phénomène
d’entrepreneuriat et cherche les meilleurs programme et institutions les plus réputés
pour sensibiliser leurs cadres et les amener à se rapprocher des comportements et
des attitudes des entrepreneurs créateurs de richesses économiques et sociales.
En effet, l’entrepreneuriat peut ainsi se définir comme l’acte par lequel une
(des) personne (s) physique (s) ou morale s’engage dans une activité lucrative sous
forme d’entreprise.
Si l’on veut entreprendre, ou développer notre microentreprise, ce cours nous
aidera à accroître nos compétences. C’est pour cette raison que vous devez
participer de manière régulière à ce cours afin de vous permettre de réaliser vos
aspirations professionnelles et de ne pas compter sur quelqu’un.
A la lumière de ces éléments introductifs, le reste de ce cours s’articule autour
de quatre (4) chapitres. Le chapitre 1 porte sur le choix d’une activité économique. Il
sera abordé au chapitre 2 les caractéristiques entrepreneuriales. Ensuite, le
démarrage d’une activité économique fera l’objet de chapitre 3. Enfin, le chapitre 4
repose sur le plan d’affaires.

CHAPITRE I : LE CHOIX D’UNE ACTIVITE ECONOMIQUE
Depuis la nuit des temps, l’existence des besoins a transformé l’être humain
qui est un agent passif à un agent actif. D’où l’activité de nos jours occupe une place
principale dans le choix de tout individu. Ce dernier, pour satisfaire ses besoins,
mène des actions concrètes dans un souci d’avoir un gain.
Cependant, le choix d’une activité constitue une préoccupation majeure de
nombreux individus qui veulent se lancer dans les affaires. De nombreux
témoignages attestent que l’une des causes de la réussite d’une activité économique
repose sur le choix de l’activité à laquelle on va mener l’action.
Ainsi, la première section de ce chapitre aborde d’abord le concept d’activité
et les sources d’idée d’une activité économique enfin de voir dans la seconde section
les critères de choix d’une activité économique.
Section 1 : Concept d’activité et sources d’idée d’une activité économique

Avant de se lancer ou élargir ses activités, il est important de s’approprier du
concept et d’avoir une idée claire de ce qu’on veut faire. Plus l’idée est novatrice,
plus il faudra vous s’assurer qu’elle répond à un besoin. Il est primordial donc de
mûrir cette idée et d’examiner toutes les possibilités une à une.
1.1. Concept d’activité

L’activité est l’ensemble des actions menées par la population humaine dont
l’accomplissement ne s’attend pas forcement à une production de biens et services.
Par contre, l'activité économique représente l'ensemble des actions que doit
accomplir la population humaine afin de satisfaire ses besoins grâce à la production
de biens et de services.
Faire du business (faire du commerce) revient à investir quelque chose dans
l’espoir d’avoir plus. Toute personne qui s’active sur quelque chose qui lui procure de
l’argent en dehors du salaire est considérée comme une personne qui entreprend. Il
faut noter que :
 Travailler pour quelqu’un qui vous paie à la fin du mois n’est pas du business ;
 Faire une activité sociale comme travailler pour la collectivité sans contrepartie
financière n’est pas du business ;
 Diriger une prière n’est pas non plus du business.

1.1.1. Types d’activité économique
Une personne qui entreprend seule est dans une activité individuelle. Elle se
différencie de l’activité collective par le nombre de propriétaire qui est deux ou plus
lorsqu’il s’agit de l’activité économique. Chaque catégorie d’activité individuelle ou
collective a ses avantages et ses inconvénients. Le tableau suivant fait une
comparaison entre les activités économiques.
Type d’activité Avantages Inconvénients

 - Prise de décision rapide car seul  - Surcharge de travail
Individuelle  - Pas de partage du bénéfice  - Faible crédibilité avec les tiers
 - Pas de compte à rendre  - Constitution du capital difficile
 - Partage des rôles dans la vie du Partage du bénéfice
Collective business  Prise de décision lourde
 - Compensation des faiblesses
 -Concertation dans la prise de décision
 -Capital de démarrage facile à
constituer
1.2. Sources d’idée d’une activité économique/Business

Toute activité économique commence par une idée. Elle représente une brève
description de l’activité qu’on a l’intention de créer. Partant de là, on peut
comprendre que la première déclaration d’un entrepreneur n’est pas forcément une
idée d’activité mais une intention de faire quelque chose. L’idée d’activité doit
répondre à plusieurs préoccupations pour qu’elle soit jugée bonne c’est-à-dire
porteuse d’une activité qui a toutes les chances de profitabilité pour les
entrepreneurs.
1.2.1. Activité économique que l’on mène déjà

L’activité connue, pratiquée, est la première source d’inspiration pour identifier
une nouvelle idée. Ce sera à priori moins risqué de se lancer dans un domaine déjà
connu. Mais il faudra se demander, si toutes les capacités sont réunies pour une
valorisation de cette expérience.

1.2.2. S’inspirer des idées des autres
Créer une microentreprise en recourant aux idées des autres nécessitent de
rester informé de tout ce qui se passe localement ou ailleurs en matière de nouveaux
produits et de nouveaux modes de consommation.
1.2.3. Trouver un bon partenaire

Il existe des personnes intelligentes, qui ne savent pas, ou ne peuvent pas
valoriser et vendre leurs talents. Si on est pragmatique, on ne peut pas se gêner
pour s’associer avec elles. Même si elles décident de mettre en œuvre leur idée,
n’hésitez pas à leur proposer un partenariat financier.
1.2.4. Rachat d’une activité en cours

Reprendre une activité qui marche déjà, c’est certainement une bonne idée.
L’avantage c’est qu’elle a déjà été testée. Encore faut-il trouver une microentreprise
saine à acheter. Attention ! Contrairement aux grandes entreprises, dans le secteur
de la microentreprise, les informations ne sont pas toujours disponibles pour
apprécier de la “bonne santé“ d’une activité.
1.2.5. Profiter des conseils avisés de nos amis

En leur demandant par exemple de nous aider à trouver une idée pour
entreprendre. Parmi les trois ou quatre idées qu’ils vous proposeront, au moins une
pourrait accrocher votre attention.
1.2.5. Visite de terrain dans une zone commerciale

En visitant une zone commerciale, on va rencontrer plusieurs personnes et
même des clients potentiels. En discutant avec eux, on peut recueillir leurs plaintes
et sur cette base, on trouve une idée qui n’est pas compliquée à faire en rapport
avec ces situations d’insatisfaction.
1.2.6. Opportunités naturelles

Il est facile de remarquer que la nature de la production est telle que les
produits murissent au même moment et cela cause des méventes et la
consommation se limite à la période de production. Proposer une exploitation des
ressources naturelles comme la transformation de la mangue en jus, confiture et
sirop est une possibilité d’exploitation les ressources naturelles. On peut aussi utiliser
la technique de séchage par exemple pour allonger la période de consommation des
produits et l’activité peut être utile pour la communauté et très profitable à celui qui la
mène.
1.2.6. Propre profil ou expériences

A partir de son profil on peut avoir une idée d’activité économique, c’est-à-dire
ce qu’on sait déjà faire (le savoir-faire). Avec la source d’idée qui émane de son
profil, on n’aura pas de difficulté en matière de compétence à commencer. Toutefois,
l’acquisition d’expériences dans un métier (le savoir et le savoir être) peut conduire à
l’idée d’une activité économique.
Section 2 : Comment choisir la meilleure idée d’entreprise

Pour se lancer dans les affaires, il faut partir d’une idée. L’idée est ce que
vous souhaiterez faire pour assouvir un besoin. Seulement toutes les idées ne sont
pas de bonnes idées. La bonne idée prend en compte l’environnement de l’activité.
Selon l’environnement, la qualité de l’idée change. C’est pourquoi, il est important de
voir si ce qu’on a envie de faire est un besoin dans l’environnement. Est-ce que
d’autres personnes ne le font pas ? Est-ce que les personnes qui habitent cet
environnement seront capables d’acheter ce que je veux faire ? Comment je dois
placer mes produits sur le marché ? Quels niveaux de prix dois-je utiliser ? Toutes
ces questions doivent être répondues avant de démarrer l’activité.
Pour avoir des réponses à ces questions, on fait des observations, on échange avec
les personnes qui sont susceptibles d’acheter ce qu’on peut proposer…Si on a des
caractéristiques d’entrepreneur, si on a des réponses à ces questions, on peut
décider de se lancer dans une activité qui nous procure de l’argent.
Après avoir fait ces étapes, on doit procéder en une analyse pour sélectionner
la meilleure. L’outil utilisé généralement est l’analyse FFOM (F : Forces, F :
Faiblesses, O : Opportunités, M : Menace). Cet outil consiste à analyser les forces et
les faiblesses qui sont internes à l’entreprise et à l’entrepreneur et les Opportunités
et menaces qui sont externes à l’entreprise.
Cette analyse peut se faire avec une seule idée pour comparer les forces et
les faiblesses d’une part et les opportunités et Menaces d’autre part, mais elle peut
aussi se faire pour comparer plusieurs idées et sélectionner la meilleur. Le principe
consiste à énumérer toutes les forces qu’on a en rapport avec l’idée (sans surestimer
vos forces), toutes vos faiblesses (sans sous-estimer) et de les comparer d’une part

pour voir s’il y a plus de forces que de faiblesses. Il faudra faire autant pour les
opportunités et les menaces et faire la comparaison. Si vous avez plus de forces que
de faiblesses et plus d’opportunités que de menaces, vous pouvez continuer l’idée.
Si c’est le contraire, il vaut mieux revenir sur les sources et voir comment choisir une
idée d’activité.
ENVIRONNEMENT POSITIF NEGATIF
Forces : Faiblesses :
- -
- -
INTERNE
- -
Opportunités : Menace :
- -
- -
EXTERNE - -

CHAPITRE II : LES CAPACITES ENTREPRENEURIALES
Si nous avons décidé de créer une activité économique, sachez que notre
réussite dans cette entreprise dépendra de nous-même, de nos comportements «
d’homme ou de femme entrepreneur ». Par conséquent, il est absolument
nécessaire à titre de candidat à la création, que nous faisons une évaluation de nos
qualités d'entrepreneur. Cet exercice nous permettra de prendre conscience de
nos atouts et insuffisances afin de mieux se préparer et de changer éventuellement
de cap pour éviter un échec cuisant.
L'évaluation de nos forces et faiblesses peut s'effectuer en fonction de nos

données personnelles, de nos traits de personnalité et des caractéristiques de
l'environnement. Les points faibles décelés peuvent ainsi faire l'objet d'actions
correctrices soit par le biais d'une recherche de l'information soit par la
formation/conseil.
Section 1 : Le bilan personnel
La réussite d’un projet ne découle pas exclusivement des possibilités de gains
financiers, votre personnalité y jouera un rôle décisif. Avant tout, vous devez vous
poser deux questions primordiales :
1.1. Quels sont mes objectifs personnels ?

Nous ne créons pas une microentreprise, sans une vision que nous nous
donnons de la vie. Il faut qu’on pose en toute conscience les questions suivantes :
"Pourquoi je souhaite me lancer dans les affaires ?" :
 Pour vivre de façon plus autonome ?
 Pour trouver solution à un problème personnel ?
 Pour renforcer une activité en cours ?
 Pour mettre en pratique une idée qui m’obsède depuis un certain temps ?
 Pour atteindre une certaine position sociale ?
 Pour exploiter un savoir-faire ?

1.2. Quelles sont mes contraintes
Notre volonté ne suffit pas, assurons-nous que nos conditions sociales et
économiques sont en harmonie avec notre projet création de microentreprise :
 Aurons-nous du temps pour bien préparer notre projet de microentreprise ?
 Notre entourage adhère-t-il à notre projet ?
 Cette adhésion est très importante, en particulier celle de votre conjoint, qui peut
apporter une aide (psychologique et matérielle) en prenant en charge certaines
tâches ;
 Nos charges familiales et financières sont-elles compatibles avec notre projet ?
 Cette question est primordiale si vous ne pouvez pas bénéficier de l’apport par
votre conjoint ou conjointe d’un salaire régulier suffisant, dans l’attente de la
montée en puissance de votre « business » ;
 Les revenus que vous attendez de votre microentreprise sont-ils réalistes par
rapport aux potentialités de l'affaire ?
 Notre apport financier personnel est-il suffisant ? Pour chercher des financements
complémentaires et convaincre des partenaires financiers, un premier apport est
souvent absolument nécessaire.

Simulation : Test de l’aptitude entrepreneuriale
Questions Réponses
Etes-vous une personne qui: A Préfère prendre la vie comme elle vient
sans se fixer trop d’objectifs précis
B Aime se fixer des objectifs à atteindre
sans cependant choisir des objectifs trop
faciles
Avant de prendre une decision d’ordre A Consulte ses amis ou proches
financier, êtes vous une personne qui:
B Décide seule sans consulter une tierce
personne
C Consulte des spécialistes
Pourquoi voulez-vous lancer votre propre A Parce que vous n’aimez pas travailler
activité? pour quelqu’un d’autre
B Pour valoriser votre dynamisme
C Pour obtenir une certaine notoriété
D Pour gagner beaucoup d’argent
J’évalue mes résultats pour pouvoir A Non, je ne perds pas de temps pour
m’améliorer la prochaine fois: cela, je préfère regarder devant
B Oui. Toujours
A votre avis, ce qui vous arrive dans la A Le résultat de votre éducation
vie est: B Determiner par evolution sociale et
politique
C Le resultat de vos decisions
personnelles
D Le résultat du hasard, de la chance
Quelle phrase vous défini le mieux? A Moins j’ai à décider, plus je suis
heureux, pourquoi me casser la tête ?
B Pour me decider, je prends toujours
du temps pour réfléchir
C Il est facile de me faire une idée

rapidement
Quell genre de risqué aimed-vous? A J’aime les gros risques
B J’aime les risques de moyenne

ampleur
C Je n’aime pas les situations risquées

Vous êtes une personne qui aime : A Continuer le travail une fois que
quelqu’un l’a commencé
B Faire les choses par elle-même et qui
n’attend pas les autres pour lui dire quoi
faire

C Attendre d’être sollicité avant de
commencer à travailler
A Des idées
A votre avis, pour réussir dans la vie, il B De la chance
faut: C Travailler fort
D De l’argent
Afin d'évaluer vos compétences d'entrepreneur, posez les questions suivantes

:
 Aptitudes pratiques : Aptitudes pratiques pour la production des produits et
services ; aptitudes en gestion, marketing, comptabilité ; connaissance du marché
de votre activité ;
 Aptitudes psychologiques : Détermination de progresser ; goût du risque ;
motivation ; prendre de la décision ; situation familiale favorable ;
 Situation financière : Est-ce que vous avez des fonds propres ? Etes-vous prêt à
les mettre dans l’affaire ? Est-ce-qu'il y a d'autres sources financières (famille) ?
Lorsque vous avez plus de forces que de faiblesses, vous pouvez être sûr que
vous avez beaucoup d’aptitudes entrepreneuriales. Lorsque les faiblesses sont plus
nombreuses, il vous faut encore beaucoup d’efforts pour inverser la tendance à
travers des formations, des visites d’échanges, de la lecture…Il est possible aussi de
se mettre avec des collègues qui ont plus d’expériences que nous dans les affaires
ou dans le domaine.
Section 2 : Les caractéristiques d’un bon entrepreneur

Aujourd’hui, le Petit Robert donne trois définitions du mot « entrepreneur ».
La première définition fait référence à l’acte d’entreprendre : « est entrepreneur »
celui qui entreprend quelque chose. La seconde voit dans l’entrepreneur « une
personne qui se charge de l’exécution d’un travail ». La troisième, dans une
perspective économique, est entrepreneur « toute personne qui dirige une entreprise
pour son propre compte, et qui met en œuvre les divers facteurs de production
(agents naturels, capital, travail), en vue de vendre des produits ou des services ».
Cependant, le reste du chapitre est scindé en deux sections. La première section
présente le profil d’un entrepreneur et la seconde section présente les
caractéristiques d’un entrepreneur.

2.1. Les devises d’un entrepreneur
Les devises d’un bon entrepreneur se résument selon les termes suivants :
 Honnêteté ;
 Persévérance ;
 Rigueur ;
 Travail
2.2. Le profil d’un entrepreneur
Il existe deux profils d’entrepreneurs. Il y a d’abord l’entrepreneur PIC c'est-à-
dire son esprit est orienté vers la Pérennité, l’Indépendance et la croissance de son
entreprise. Par contre l’entrepreneur qui a le profil CAP a un esprit orienté vers la
croissance, l’Autonomie et la Pérennité.
2.3. Comportement de l’entrepreneur gagnant

Les comportements suivants se retrouvent souvent chez « l’entrepreneur gagnant » :
2.3.1. Un bon entrepreneur est celui qui aime ce qu’il fait et identifie les bonnes
opportunités
Ceux qui ont réussi dans les affaires vous le diront. Il faut aimer ce qu’on fait,
pour trouver toute l’énergie nécessaire pour faire face aux défis. Comment ont-ils pu
réussir sans aimer ce qu’ils faisaient, sans ce minimum d’engagement, un don total

de soi qui procure l’énergie nécessaire pour survivre aux périodes difficiles d’une vie
entrepreneur?
2.3.2. Un bon entrepreneur est celui qui entreprend et opte pour un travail qui
le passionne
Nous devons aimer ce que nous faisons. Nous devons en être passionné.
C’est justement ce dont nous avons besoin pour sacrifier nos nuits, notre sommeil,
notre argent, notre énergie. C’est ce qui fait que Sidibé le mécanicien sous le soleil
puisse garder le sourire. Il pense peut être, que s’il n’était pas là, beaucoup de
personnes seraient bloquées. Il est convaincu qu’on a besoin de son savoir-faire. Le
plaisir retiré de son travail fera qu’il donnera le meilleur de lui-même et bénéficiera de
la confiance de plus en plus de ses clients.
2.3.3. Un bon entrepreneur est celui qui crée des conditions pour vivre de sa
passion
On démarre une microentreprise pour gagner de l’argent et quelle que soit
notre passion, il nous faudra la monnayer, l’organiser, l’orienter, lui donner sens, lui
donner une direction.
La réussite de notre affaire exige que nous ayons non seulement de la passion, que
nous l’orientons vers un besoin du marché qui existe ou que nous créons, mais que
nous ayons tout aussi nos narines en l’air, que nous devenons un vrai chasseur
d’opportunité.
Tomber amoureux d’un produit ou d’un service fait courir le risque de trop se
concentrer sur le produit ou le service et oublier de le faire correspondre à un besoin.

nous ne travaillons pas seulement pour nous faire plaisir, il faut toujours se dire que
nous produisons pour répondre aux besoins des clients.
2.3.4. Un bon entrepreneur est celui qui planifie bien ses activités à la lumière
d’un plan d’affaires
Ne nous laissons pas décourager par les termes techniques « étude de

marché ». Ce qu’on nous demande très simplement est de nous assurer qu’il y a des
gens qui sont prêts à acheter notre produit, dans quelle forme et à quelles conditions
ils souhaitent l’acheter et d’identifier ceux qui leur vendent déjà le même produit
(comment, à quel prix et où ?).
2.3.5. Les bons entrepreneurs intègrent dans leurs stratégies l’élaboration d’un
plan d’affaire, dont le socle est l’étude de marché
L’art des affaires se confond avec l’art de la guerre. Notre plan marketing
dessine notre plan d’attaque, notre budget définit en termes financiers les moyens
dont vous avez besoin et la logistique à déployer, notre place d’organisation nous
rappelle la meilleure manière de déployer notre logistique: de la fabrication du produit
jusqu’à sa livraison, et nous restons aux aguets pour ne pas nous laisser surprendre
par une attaque surprise. Parfois, nous choisissons d’attaquer plutôt que de
défendre. Le général utilise sa carte pour changer ou modifier la stratégie de
déploiement, l’entrepreneur modifie également sa stratégie ou varie ses tactiques
pour être plus compétitif. Il faut surtout écrire, si bien que lorsque nous perdons la
boussole, nous retournons à notre plan, à notre plan d’action. C’est le moment de

s’en inspirer ou de le réajuster. De ce fait, il ne peut être destiné qu’au banquier ou à
l’investisseur, c’est un outil de travail.
2.3.6. Un bon entrepreneur est celui qui sait s’appuyer sur d’autres compétences
Beaucoup d’entrepreneurs qui ont réussi se sont à un moment appuyer sur

d’autres compétences. Ils ont su déléguer les « bonnes tâches aux bonnes
personnes et de la meilleure manière ». Nous ne pourrons jamais, si notre activité
grandie, faire tout nous seul. Une commerçante appelée à aller dans d’autres
régions, d’autres pays aura besoin à l’évidence de quelqu’un pour tenir sa boutique.
Pour déléguer, il faut recruter et former des gens capables d’être suffisamment
ouverts pour se faire inculquer ces habitudes qui nous feront gagner. Ne tombez
surtout pas, dans le piège du choix systématique d’un parent (fille ou fils) avec qui
nous pensons économiser de l’argent (le salaire non versé. Considérer le
recrutement d’une personne qualifiée comme un investissement, il nous permettra
d’augmenter notre productivité.

2.4. Les motivations
De toutes ces caractéristiques, la motivation est l’élément central. C’est par là

que commence votre réussite dans les affaires. Elle se défini comme le
comportement qui vise à assouvir un besoin. Ex : une personne motivée par son
salaire à la fin du mois éprouve le besoin de payer un loyer, de se nourrir… Il s’agit
donc de définir les différents types de besoins pour comprendre les raisons de la
motivation. Ce qui motive l’entrepreneur est sans doute la satisfaction d’un besoin.
Selon la personne, le besoin se trouve dans une des dimensions de la pyramide de
Maslow :
2.4.1. Les besoins matériels et physiologiques

Ce sont les besoins vitaux : manger, boire, avoir un logement… Ce qui motive
une personne qui a ce type de besoins : le salaire.
Actions possibles du chef d’atelier pour satisfaire les besoins matériels et
physiologiques :
 Offrir des augmentations de salaire ;
 Offrir de meilleures conditions de travail
2.4.2. Les besoins de sécurité

Besoin de se protéger contre les dangers, les menaces et les privations,
besoin d’avoir une stabilité familiale et professionnelle. Ce qui motive une personne
qui a ce type de besoins : sécurité de l’emploi et des conditions de travail.
Actions possibles du chef d’atelier pour satisfaire les besoins de sécurité :
 Mettre l’accent sur les règlements ;
 Mettre l’accent sur la sécurité de l’emploi ;

 Mettre en avant les avantages sociaux.
2.4.3. Les besoins sociaux :
Ce sont les besoins d'appartenance à un groupe, d'avoir des amis. Ce qui
motive une personne qui a ce type de besoins : bonnes relations avec ses collègues
et son chef d’atelier, sentiment d’appartenance à une équipe.
Actions possibles du chef d’atelier pour satisfaire les besoins sociaux :
 Créer une bonne ambiance dans l’équipe ;
 Favoriser la communication interne et les réunions d’équipe ;
 Apporter du soutien aux employés en difficulté.
2.4.4. Les besoins d’estime de soi

Ce sont les besoins d'avoir confiance en soi, de se sentir compétent et utile,
d'avoir de la valeur et d'être reconnu. Ce qui motive une personne qui a ce type de
besoins : voir ses idées appliquées, acquérir une bonne réputation par la qualité de
son travail.
Actions possibles du chef d’atelier pour satisfaire les besoins d’estime de soi :
 Prendre le temps de féliciter et de complimenter le travail bien fait ;
 Fixer des objectifs clairs et accessibles avec des résultats vérifiables et comparer
les résultats obtenus avec ces objectifs ;
 Partager les décisions et la responsabilité avec les autres membres de l’équipe ;
 Mettre l’accent sur la récompense.
2.4.5. Les besoins d’accomplissement de soi

Ce sont les besoins de développer ses connaissances, ses valeurs, être
créateur. Ce qui motive une personne qui a ce type de besoins : avoir des
responsabilités, acquérir de nouvelles compétences, comprendre le pourquoi de son
activité.
Actions possibles du chef d’atelier pour satisfaire les besoins
d’accomplissement de soi :
 Laisser de l’autonomie à la personne ;
 Responsabiliser ;
 Permettre au collaborateur de donner du sens à son travail ;
 Proposer des formations pour permettre à la personne de développer ses
compétences et sa valeur ajoutée.

CHAPITRE III : LE DEMARRAGE D’UNE ACTIVITE
ECONOMIQUE/BUSINESS
Introduction
Le démarrage d’une activité est la seconde étape lorsque l’idée est retenue.
Ce démarrage exige de l’argent pour prendre en charge les dépenses pré
opérationnelles et de l’argent pour les dépenses opérationnelles jusqu’à ce que
l’entreprise soit suffisamment sur pied pour permettre aux ventes de prendre en
charge les dépenses. Pour cela, il est important de faire une étude de marché afin
d’avoir les toutes informations nécessaires sur l’activité qu’on souhaite mettre en
œuvre.
Section 1 : Etude du marché et stratégie marketing

En effet, le souci premier de tout entrepreneur est de vendre son produit ou
service, pour le faire il doit:
 Bien identifier les besoins qu’il veut satisfaire, ces besoins constituant son
marché;
 Etudier ce marché ;
 Connaître le prix de revient de ses produits ou services pour fixer le prix de vente
à sa clientèle ;
 Connaître ses concurrents directs et indirectes c'est-à-dire les personnes qui
vendent ou offrent les mêmes services ou des services similaires ;
 Fidéliser et amener les potentiels clients à consommer son produit à travers une
bonne promotion ou publicité.
1.1. Etude du marché

L’étude de marché désigne un ensemble des techniques marketing
(sondages, statistiques, interviews…) visant à mesurer, analyser et comprendre les
besoins et attentes des clients, d’avoir les informations sur les concurrents et sur les
fournisseurs.
Il s’agit là de l’objectif principal de l’étude de marché : valider que l’idée est-
elle exploitable commercialement, que votre offre répond à un besoin (que ce soit au
niveau de sa qualité, de ses caractéristiques et de son) et s’assurer qu’un marché
peut être exploité avec les moyens qu’on dispose.

1.1.1. Découvrir qui sont nos clients et nos concurrents
On peut commencer notre votre étude de marché en posant la question suivante :

A quels types de clients je m’adresse ?
Quels produits et services veulent-ils ? Pourquoi les veulent-ils ?
Quel prix sont-ils prêts à payer ?
Où sont les clients et où effectuent-ils leurs achats ordinairement ?
Quand font-ils leurs achats ?
Quelle est la fréquence et la quantité de leurs achats ?
Qui sont mes concurrents ? Quelle est la qualité de leur performance ?
Quelles sont les meilleures conditions de ventes que chaque fournisseur

offre ?
Trouver les réponses à ces questions, c’est faire une étude de marché.

Faire une étude de marché est très importante pour une entreprise. Cela signifie
obtenir des informations sur le secteur d’activité.
Un futur entrepreneur doit d'abord analyser très minutieusement les débouchés pour
les biens ou services qu'il se propose d'offrir. L'étude de marché contribuera dans
une large mesure à déterminer si le projet est valable. Il peut s'agir d'un exercice très
simple et direct. Fondamentalement, cela revient à demander à nos clients potentiels
leurs besoins.
L'étude de marché devrait vous aider à répondre à des questions cruciales, dont
celles-ci :
Existe-t-il dans ma localité ou dans mon entourage d'autres commerces
semblables à celui que je veux créer?
Comment s'en tirent-ils?
Le marché permet-il l'entrée dans la course de nouveaux joueurs?
Ce marché est-il en expansion ou en régression?
Qui seront mes clients?
Achèteront-ils mes produits ou utiliseront-ils mes services?
Le volume des achats sera-t-il considérable?
Combien sont-ils prêts à payer?
Mon entreprise sera-t-elle facile d'accès?

Comment les clients sauront-ils où me trouver?
Quels facteurs inciteront les clients à choisir mes produits ou services, plutôt que
ceux de mes concurrents?
L’étude de marché peut être faite de nombreuses façons pratiques. Voici quelques
exemples :

Parlez avec vos clients. Demandez-leur, par exemple :

- Où ils font généralement leurs achats ;
- S’ils sont satisfaits des biens et services fabriqués ;
- S’ils souhaitent d’autres biens et services.
Ecoutez ce que les clients disent au sujet de vos biens et services ;

Recherchez les raisons pour lesquelles certains clients ne font pas leurs achats
chez vous.
Quand on met en place les stratégies pour développer l’activité de l’entreprise, il faut
garder toujours à l’esprit qu’il faut des clients pour exister en tant qu’entrepreneur.
Ces derniers n’achèteront pas nos produits par plaisir, ils chercheront à satisfaire un
besoin ; qui peut être satisfait par nos concurrents.
Il est donc important de connaître au mieux les personnes qui peuvent acheter nos
produits ou services en particulier leurs besoins de consommation.
1.1.2. Connaître les besoins des clients

Avant de vendre quoi que ce soit à quelqu’un, on doit savoir exactement ses
besoins, ses préférences. Voici on peut procéder : Collecter des informations
utiles sur les clients (fidèles, irréguliers et potentiels).

Avant de mettre des produits sur le marché, faites des recherches afin de trouver le
maximum d’informations sur les comportements d’achat des clients potentiels.
Demandez-vous :
A quel genre de clients je souhaite vendre ?
Mes clients potentiels achètent-ils déjà un produit ou services similaire ? Si oui,

qui sont mes futurs concurrents? Quelles sont leurs forces ?
Comment les clients trouvent-ils la qualité, le prix des produits qu’on trouve sur le
marché ? Sont-ils satisfaits de ces éléments ?
Bénéficient-ils d’un bon accueil, ont-ils des facilités (achat à crédit, transport des
marchandises etc..) ?
Enquêtez auprès des clients et clients potentiels

Si c’est possible, téléphonez avec les clients pour savoir ce qu’ils pensent de nos
produits ou services ;
Tâchez de savoir pourquoi certaines personnes préfèrent acheter chez un
entrepreneur ;
Tâchez de savoir pourquoi les autres clients n’achètent pas chez un
entrepreneur.
1.1.3. Cibler les clients
En marketing, on cible la clientèle:

En fonction de sa mentalité. Tenez compte de la psychologie des personnes à
qui vous voulez vendre. Certaines voudraient tout juste avoir un produit bon

marché, d’autres sont prêtes à acheter un produits très cher pour montrer leur
aisance sociale et se différencier ainsi “du bas peuple“.
Exemple : Ayant constaté qu’il n’existe pas de boutique de détaillant dans un quartier huppé
de Dakar, Diallo s’est empressé d’y installer son commerce en pensant avoir fait une bonne
affaire. Il va constater que le taux de fréquentation est faible. Il s’est rendu vite compte que
les habitants du quartier faisaient leurs courses au niveau des supermarchés, qui
correspondaient plus à leur standing de vie.
En fonction de son pouvoir d'achat. On perd souvent de temps et de l’argent à
vouloir vendre à une personne qui n’a pas les ressources financières pour payer
notre produit. Ne vous trompez pas sur le ciblage de votre clientèle, vous
risqueriez la faillite.
Exemple :
Koffi a cru avoir fait un bon investissement en ouvrant un dépôt de gaz butane au niveau de
son arrondissement. Il était tellement sûr de son “coup“, qu’il n’a pas jugé opportun de faire
une étude de marché. On peut le comprendre, il n’avait pas de concurrents sur place. Mais il
a vite déchanté, en constatant que les populations continuaient à utiliser du charbon de bois
faute de moyens financiers pour acheter une bouteille de gaz.
En fonction de l'environnement socioculturel. Il est important que les paroles,
les stratégies et les outils que vous utilisez soient adaptés à votre environnement.
Vérifiez, avant de cibler un marché, si le produit ou le service va se heurter à des
réticences socioculturelles.
Exemple:
Il est inutile de promouvoir la viande de porc chez les musulmans. Il en est de même : si l’on
veut créer un salon moderne de massage dans un village ou une petite ville, on risquerai
d’être mal jugé que vous soyez un homme ou une femme.
1.2. Analyse de la concurrence

Pour qu’une entreprise réussisse, on doit en savoir presque autant sur nos
concurrents que sur notre propre activité et nos clients. Malheureusement, beaucoup
d’entrepreneurs attendent que leur chiffre d’affaires soit affecté par un nouveau
concurrent avant de réfléchir sur des stratégies de positionnement.
Une analyse de la concurrence nous permet d'identifier nos concurrents et d'évaluer
leurs forces et leurs faiblesses respectives. En connaissant nos concurrents, nous
aurons une meilleure compréhension des produits ou des services que nous devrons
offrir. Nous pourrons aussi organiser efficacement notre commercialisation.

L'analyse de la concurrence doit être une activité permanente et peut se faire en
quatre étapes.
Etape 1 : Identifier notre concurrent

Si nous vendons des produits ou des services, soyez persuadé que d’autres nous
concurrencent. Prenez le temps pour comprendre vers qui nos clients peuvent se
diriger pour obtenir un produit ou un service qui répond au même besoin que le
nôtre.
Même si notre produit ou service est réellement innovateur, nous devons voir ce que
vos clients peuvent acheter ailleurs et satisfaire les mêmes besoins.
Par exemple, il se peut que nous ouvrions dans un marché un atelier de couture et
de broderie : notre concurrence serait les autres ateliers de coutures installés dans
ce même marché ainsi que ceux se trouvant dans les environs.
Commencez par étudier nos principaux concurrents, c'est-à-dire ceux installés dans
le même marché que nous. Ce sont nos concurrents directs, c’est avec ces derniers
que nous nous heurterons en premier lieu dans notre recherche de nouveaux clients.
Ensuite, étudiez nos concurrents secondaires ou indirects. Il s’agit des ateliers
installés un peu plus loin de vous, mais qui ciblent le même marché.
N’oublions pas aussi d’étudiez les concurrents potentiels si nous travaillons dans
certains secteurs. Nous devons nous préparer à concurrencer les entreprises
susceptibles d'entrer sur notre marché.

Par exemple, si nous avons un restaurant dans une zone industrielle en pleine
expansion, nous devons nous préparer contre l’arrivée d’autres restaurateurs qui
voudront saisir les opportunités de cette nouvelle demande.
Etape 2 : Analysons les forces et les faiblesses des concurrents

Une fois que nous avons trouvé qui sont nos concurrents, déterminez leurs points
forts et découvrez quels sont leurs points faibles. Pourquoi les clients achètent-ils
chez eux ? Est-ce le prix, la valeur, le service, la commodité, la réputation ?
Concentrons-nous autant sur les forces et les faiblesses « perçues » par les clients;
car la perception du client peut en fait être plus importante que la réalité. Nous
pouvons utiliser ce tableau pour analyser les forces et faiblesses de nos concurrents.
Nb : Notez nos concurrents pour chaque rubrique de 1 à 5,5 étant la note la plus
élevée.
Une fois que nous avons construit ce tableau, notons nos concurrents et assurez-
vous de mettre des commentaires sur la raison pour laquelle nous leur avez mis
cette note. Nous pourrons aussi mettre les forces en rouge et les faiblesses en bleu
afin de pouvoir voir d'un simple coup d'œil où se situe chacun de nos concurrents.
Etape 3 : Étudiez les occasions et les menaces

Les forces et les faiblesses sont des facteurs qui sont souvent sous le contrôle de
l'entreprise. Mais lorsque nous étudions notre concurrence, nous devons également
examiner à quel point elle est prête à faire face à des facteurs en dehors de son
contrôle. Ce sont les occasions et les menaces.
Il peut s'agir de développements technologiques, de mesures de réglementation ou
de poursuites judiciaires, de facteurs économiques ou même d'un nouveau
concurrent potentiel.
Par exemple, un laboratoire de reproduction de photos doit savoir à quel point ses
concurrents sont préparés à faire face à l'avènement de la photographie numérique.

Ou encore, un entrepreneur qui installe un cyber café devrait analyser dans quelle
mesure le développement de la connexion wifi - Internet à distance est une menace
pour son activité.
Étape 4: Établissez notre positionnement

Une fois que nous avons déterminé quelles sont les forces et les faiblesses de nos
concurrents, nous devons établir où positionner notre entreprise par rapport à nos
résultats. Une partie de ceci peut paraître évident à la lumière de notre analyse, mais
il est également avantageux d'examiner de près le fonctionnement de votre
entreprise.
Le moyen le plus efficace d'y parvenir est de faire une analyse des forces, faiblesses,
occasions et menaces de notre entreprise. Classez notre entreprise comme nous
l'avons fait pour nos concurrents. Ceci vous donnera une vision encore plus claire de
la place de votre entreprise dans cet environnement concurrentiel. Ceci nous aidera
également à déterminer les aspects que nous devons améliorer et les
caractéristiques de notre entreprise que nous devrions mettre en avant pour
conquérir de nouveaux clients.
Conclusion : cherchez des moyens de renforcer nos forces et profitez des
faiblesses de nos concurrents.

1.3. Fidéliser la clientèle
L’objectif de tout vendeur est d’avoir le maximum de clients et de les garder le plus
longtemps possible. Les étapes ci-dessous, nous permettront de mettre en place une
stratégie pour fidéliser nos clients.
1.3.1. Commençons par retenir le plus longtemps possible nos employés

Nous ne pouvons pas fidéliser nos clients si nous changeons très souvent de
personnel. Si les personnes qui travaillent pour nous ne sont pas motivées et ne
partagent pas nos objectifs, nous aurons des difficultés à garder nos clients. En effet,
les clients accordent une grande importance aux relations humaines, à la familiarité.
Ils préfèrent souvent acheter chez ceux qui les connaissent et qui maîtrisent leurs
gouts. Veillez donc à bien traiter nos employés, ils s’occuperont bien de nos clients.

1.3.2. Appliquez la règle du 80/20
La règle du 80/20 est importante et peut valoir des satisfactions en termes de
fidélisation des clients. Il s’agit d’une option réfléchie de réaliser 80 % de notre chiffre
d'affaires avec 20% de notre clientèle fidèle. Cela implique que nous devons cibler
les clients qui peuvent acheter le maximum de nos produits et de manière régulière.
Nous pouvons y arriver en proposant des services spéciaux ainsi que des actions de
promotion. Nous devons leur accorder une attention particulière et rester à l’écoute
de leurs besoins.
1.3.3. D'abord servir, puis vendre

Les consommateurs sont de nos jours plus informés, plus éveillés et ne supportent
plus d'être « trompés ». Commençons donc par les mettre à l'aise, leur laissant le
choix de se renseigner sur tout ce qu'ils désirent avant de les engager dans l'acte
d'achat ou de vente proprement dit. Ces instants d'échange font partie de ceux qui
nous permettent de connaître leurs désirs, nous préparons ainsi à mieux répondre à
leur attente.
1.3.4. Offrir aux clients l’occasion d'exprimer leurs plaintes

Seulement 10 % des clients insatisfaits font cas de leur insatisfaction ; 90 % restent
silencieux et le manifestent par des attitudes plus ou moins dissimulées : factures
impayées, manque de courtoisie envers nos vendeurs, nervosité, mauvais langage
de nous à l’extérieur... Facilitons-leur les plaintes et traitez les avec sérieux :
répondez avec courtoisie et promptitude. Essayez au mieux de corriger le tir.
1.3.5. Utilisez plusieurs possibilités pour servir le même client

Lorsque nous laissons la possibilité aux clients de se procurer notre produit ou
service par divers canaux, ils nous seront d'autant plus fidèles, pourvu que la qualité
du produit et du service soit la même partout. Si nos clients peuvent avoir nos
produits par divers canaux, nous augmentons les possibilités que nous leur offrons,
ils deviennent alors plus fidèles. Pour que la qualité soit au rendez-vous au niveau de
tous les canaux, il importe de coordonner ventes et services sur tout le réseau de
manière à ce que le client puisse accéder et bénéficier de ses préférences quel que
soit le canal qu'il choisit.

1.3.6. Gérer les clients difficiles
Avez-vous déjà essuyé des injures de la part d’un client ? Si oui, le premier réflexe
que vous avez eu, c’était peut-être de l’enlever de notre liste. Ne rejetez pas
d’emblée cette personne, même si elle a la réputation d’être nerveuse, difficile à
satisfaire. Suivez les règles suivantes pour gérer les clients compliqués.
1.4. Stratégie marketing

Lorsque nous avons toutes les informations sur le marché, il est possible de
proposer une stratégie marketing qui s’appuie sur quatre éléments qui comment tous
par des « P » d’où la théorie des « 4P ».
1.2.1. La théorie de "4P" en Marketing

On appelle stratégie commerciale le développement d’un marketing approprié
basé sur le produit, le prix, la place et la promotion.
Produit Prix
- Qualité, Conception - Positionnement de prix
- Emballage - Remise et conditions de paiement
- Maintenance - Conditions de financement
- Service, Service de garantie
- Possibilité de retourner un achat
Promotion Place
- Publicité - Chaînes de distribution
- Relations publiques - Densité de distribution
- Vente personnelle - Délai de préparation
- Promotion des ventes - Stock
- Politique de marque - Transport

Section 2 : Le capital de départ et les formalités de création d’entreprise RCA
Le capital de départ est le montant d’argent nécessaire pour démarrer votre
activité donc pour créer l’entreprise. La connaissance de ce montant vous permet de
savoir combien mobiliser et à quel moment vous allez mobiliser pour la mise sur pied
effective de l’entreprise.
2.1. Le capital de démarrage

Le capital dont vous avez besoin prend donc en compte vos besoins en
investissement c’est-à-dire les dépenses pré opérationnelles : la construction des
bâtiments, l’achat des équipements, les dépenses d’établissements, les publicités
pré opérationnelles, les licences et brevet…
Le capital de départ prend aussi en compte les dépenses opérationnelles
pendant la période de roulement appelé fonds de roulement. Il comprend les achats
de matières premières, les paiements de salaire, le loyer, l’électricité, les taxes, les
amortissements…
Une fois que le capital de départ est connu, il est utile de penser à son
financement. Ils y a plusieurs sources de financement possible pour démarrer vos
activités : le financement par vous-même, le financement par les parents, le
financement par les banques. Chaque type de financement a ses avantages et ses
inconvénients. Mais quel que soit la situation, vous devrez vous-même essayer de
mettre votre propre argent avant de solliciter les prêts des autres.
Le financement personnel a l’avantage de ne pas vous exposer à des
remboursements, des garanties, des intérêts…cependant, le montant n’est jamais
élevé et parfois on n’a pas de pression et cela peut entraîner une absence de rigueur
dans la gestion de l’entreprise Le financement par un membre de la famille a
l’avantage d’avoir des conditions souples et même si on doit rembourser, c’est juste
le montant du capital. Toutefois, ce type de financement peut conduire à des conflits
au sein de la famille, la non séparation de l’entreprise et de la famille…
Le financement par une banque a l’avantage d’être un montant élevé et de
mettre la pression sur l’entrepreneur pour travailler dur et rembourser. Cependant il a
des inconvénients notamment les intérêts, les garanties, les pénalités de retard.

2.2. Les formalités de création d’entreprises en RCA
2.2.1. Immatriculation, enregistrement et agrément
Pour constituer une société en RCA, les formalités obligatoires à effectuer
sont : immatriculation au Registre de Commerce et du Crédit Mobilier (RCCM) ;
Enregistrement à la Chambre de Commerce (CCIMA) ; Immatriculation au Numéro
d’Identification Fiscale (NIF) et la patente ; Immatriculation à la Caisse Nationale de
Sécurité Sociale (CNSS) ; Immatriculation à l’Agence Centrafricaine pour la
Formation Professionnelle et l’Emploi (ACFPE) ; agrément du Ministère du
Commerce et délivrance de la carte de commerçant.
2.2.2. Composition de dossier relative à la création d’entreprise en RCA

Dans le contexte centrafricain, la composition du dossier relative à la création
d’entreprise en RCA dépend des statuts juridiques de l’entreprise.
a°) Composition du dossier pour la création d’une entreprise

individuelle/Personne physique
Copie d’acte de naissance, passeport, carte d’identité nationale ou carte de
séjour pour les investisseurs étrangers ;
Extrait de casier judiciaire ou attestation de non poursuite pour les investisseurs
étrangers ;
Certificat de résidence ;
Copie d’acte de mariage pour les mariés
Copie de l’arrêté militaire autorisant l’activité technique ;
Copie de carte grise (pour l’autorisation de transport).
b°) Composition du dossier pour la création d’une société commerciale :

SARL, SURL et SA
Trois (3) exemplaires de statuts sous-seing privé ou notarié ;
Trois (3) exemplaires du procès-verbal de l’Assemblée Générale Constitutive
sous-seing privé ou notarié ;
Déclaration notariée de souscription et versement du capital social ;
Certificat de résidence ;
Copie de l’arrêté militaire autorisant l’activité technique.

c°) Association, ONG et Coopérative
Trois (3) exemplaires de Statuts ;
Trois (3) exemplaires du procès-verbal de l’Assemblée Générale Consécutive ;
Deux (2) exemplaires du Règlement Intérieur pour les Associations et ONG ;
Extrait de casier judiciaire ou attestation de non poursuite pour les investisseurs
étrangers ;
Certificat de résidence.
2.3. Les frais d’enregistrement

Nature d’enregistrement Types d’entreprise Montant en FCFA
Immatriculation au RCCM, y Personne Physique 18 000
compris au NIF SARL/SURL (capital 146 000
minimum <5 000 000
SA (Capital 226 000
social=10 000 000
Succursales ou 56 000
Représentations
- Association ; 76 000
- ONG ;
- Coopérative
2.4. Enregistrement au NIF et au RCCM

Nature d’entreprise NIF en FCFA RCCM en FCFA
Personne Physique 3 000 15 000
Personne morale 6 000 30 000
2.5. Les causes d’échecs les plus courantes dans la création d’entreprise
2.5.1. Causes liées aux promoteurs
 Incompétence du candidat créateur ;
 Motivation insuffisante du promoteur ;
 Formation ou maturation insuffisante ;
 Etat de santé précaire ;
 Incompatibilité du couple candidat-projet ;
 Isolement du candidat-créateur (conseil assistance et accompagnement
insuffisant).
2.5.2. Causes liées aux choix stratégiques

 Mauvaise implantation ou localisation de l’entreprise ;
 Difficulté d’approvisionnement ;
 Mauvais contrat de bail ;
 Choix d’une mauvaise structure organisationnelle ;
 Méconnaissance du marché ;
 Sous-évaluation des besoins financiers du projet ;
 Surestimation des prévisions d’activité ;
 Types d’équipements inadéquats.
2.5.3. Causes liées à l’environnement

 Baisse tendancielle, accidentelle ou conjoncturelle de la demande ;
 Situation conflictuelle sur le plan familial ;
 Situation conflictuelle entre le créateur et ses associés ;
 Insolvabilité des clients ;
 Mauvaise gestion de la concurrence, etc.

CHAPITRE V : LE PLAN D’AFFAIRES
Le plan d’affaires est le document essentiel au démarrage, à la mise en
place et à la gestion d’une activité économique réussie, il est aussi un outil efficace
pour la levée de fonds nécessaires et pour attirer l’attention des investisseurs. Le
plan d’affaires est le document qui définit de façon claire et concise les buts et
objectifs d’une activité, esquissant les méthodes utilisées pour atteindre ces
objectifs. Le plan d’affaire est aussi un excellent instrument de communication pour
les investisseurs et les fournisseurs désirant comprendre les opérations et les buts
de l’activité. Plusieurs activités économiques échouent à cause d’un manque de
prévisions et de préparations.
Pour élaborer un plan d'affaires, nous devons préparer toutes les données
nécessaires de l'exercice de votre groupement ou des recherches engagées en cas
de création. Il s'agit notamment des données sur le marché des ventes et le marché
d'approvisionnement, la concurrence, ainsi que sur la gestion interne telles que la
comptabilité et la gestion du personnel, des stocks et de la production. Ainsi, il est
important d’étudier les composants d’un plan d’affaire.
Section 1 : Les aspects théoriques du plan d’affaires

1. Qu’est-ce qu’un plan d’affaire ?
Le plan d’affaires est un document qui résume la situation d’une entreprise et
de son fonctionnement. Il permet à son propriétaire de diriger l’entreprise vers des
objectifs déterminés ainsi que de vérifier la progression de l’entreprise vers ces buts.
Le plan d’affaires consiste en évaluation des recettes, dépenses et bénéfice que
vous pensez pouvoir réaliser ainsi que du programme de marketing qui vous aidera à
atteindre vos objectifs.
1.1.1. Pourquoi préparer un plan d’affaires ?
Le plan d’affaires peut être élaboré pour :
 Planifier une affaire existante ;
 Projeter l’existence d’une affaire existante ;
 Lancer une nouvelle affaire ;
 Mieux gérer son entreprise ou son groupement ;
 Présenter le plan d’affaire pour obtenir un financement.

1.1.2. Qui devrait préparer un plan d’affaires ?
 Tout entreprise ou association qui veut rapprocher l’avenir avec un plan
d’action ;
 Un plan d’affaires aide à anticiper l’avenir et à prendre des décisions selon les
alternatives qui se présenteront.
1.1.3. Quel est le rôle du plan d’affaires dans la gestion d’une entreprise ?
 La planification est un processus continu en gestion ;
 La planification peut être divisée en 4 étapes :
ELABORATION DU PLAN
(Préparer l’avenir)
CONTROLE ACTION
(revoir le plan en fonction (prendre des décisions)
des conditions du marché)
EVALUATION
(Comparer les résultats du groupement avec le plan)
1.1.4. Faut-il revoir le plan d’affaires ?
 Il faut revoir son plan d’affaires au moins une fois par an ;

 Il est beaucoup plus facile de revoir un plan une fois qu’il est établi ;
 Après une ou deux révisions, on connaîtra bien mieux son entreprise.
1.1.5. Quelques recommandations avant d’établir le plan d’affaires

 Etre exact et précis dans le renseignement qu’on donne ;
 Essayer de mettre en valeur les côtés positifs ;
 Ne pas cacher les côtés négatifs mais expliquer les côtés négatifs, si
possible comment on compte y remédier.

1.1.6. Importance et utilité du plan d’affaires
 Etablir des objectifs généraux financiers ;

 Déterminer l’environnement dans lequel l’entreprise va opérer ;
 Prévoir les problèmes et diminuer les risques ;
 Le plan d’affaires est un guide dans l’organisation de son entreprise ou son
association pour mieux gérer et pour mesurer ses progrès, sa réussite et
limiter ses échecs. C’est un outil de comparaison ;
 Le plan d’affaires est un document pour informer et convaincre les
investisseurs éventuels du groupement, de l’entreprise ou association.

Section 2 : Etude financière d’un projet d’entreprise en création et montage
d’un micro-projet de création d’entreprise
L’étude financière est la troisième phase de l’étude d’un projet qui permet
d’analyser la viabilité de celui-ci et dans quelle condition en tenant compte des
normes et des contraintes qui lui sont imposées et à partir des études commerciales
techniques et organisationnelles déjà réalisées. Elle consiste à déterminer du point
de vue financier si le promoteur devrait ou non investir dans le projet, l’objectif de
l’analyse financière consiste à chiffrer les différents besoins du projet exprimé dans
la phase technique afin de déterminer la rentabilité ou la faisabilité du projet sous
l’angle financier. La viabilité et la pérennité d’un projet sont tributaires de sa capacité
à générer des flux financiers positifs après la couverture des charges.
2.1. Détermination de la rentabilité d’un projet d’entreprise en création

Enfin, d’avoir de financement pour mettre en œuvre un projet d’entreprise en
création, un entrepreneur peut faire recourt à l’emprunt bancaire.
2.1.1. Remboursement de crédit avec un différé d’une année

Par exemple, l’entrepreneur Koffi a emprunté auprès de la CBCA une somme de
55 923 000 FCFA au taux de 13% remboursable pour une durée de 5 ans avec un
différé d’un an sans intérêt.
Tableau 1: Remboursement du crédit par amortissement constant avec un différent

d’une année
Années Capital Intérêt annuel Amortissement Annuités Capital

restant dû (taux 13 %) restant dû à
au début de la fin de
l’année l’année
0 55 923 000 ........................ .................. .................. 55 923 000
1 55 923 000 7 269 990 11 184 600 18 454 590 44 738 400
2 44 738 400 5 815 992 11 184 600 17 000 592 33 553 800
3 33 553 800 4 361 994 11 184 600 15 546 594 22 369 200
4 22 369 200 2 907 996 11 184 600 14 092 596 11 184 600
5 11 184 600 1 453 998 11 184 600 12 638 598 0
Total .................... 21 809 968 55 923 000 77 732 968 0

Le capital restant dû au début de l’année N+1 est égal au capital restant dû à la
fin de l’année N.
L’intérêt annuel est égal au capital restant dû au début de l’année multiplié par 13
% (le taux de l’intérêt).
L’amortissement de l’emprunt = 55 923 000/ 5 ans = 11 184 600 FCFA.
Remboursement (annuités)= intérêt + amortissement.
Le capital restant dû à la fin de l’année = capital restant dû au début de l’année –
amortissement de l’emprunt.
2.1.2. Détermination du seuil de rentabilité

Le seuil de rentabilité ou point mort ou chiffre d’affaire critique représente le
niveau d’activités à partir duquel l’entreprise commence à réaliser des bénéfices.
Il se présente sous la forme suivante : SR=CF /TM/CV
Tableau 2 : Calcul seuil de rentabilité
Eléments 2021 2022 2023

Chiffre d’affaires
Charges variables
M/CV=CA-CV
TM/CV=M/CV/CA
CF
Seuil de rentabilité
2.1.3. Indice de sécurité

Il se présente de la manière suivante : IS = Marge de sécurité / CA
2.1.4. Marge de sécurité

La marge de sécurité (MS) désigne le montant du chiffre d’affaires dégagé au-delà
du seuil de rentabilité. Elle représente la sécurité relative dont dispose l’entreprise en
création par rapport à un éventuel dépassement des charges fixes.
MS = CA - SR
Tableau 3 : Calcul de marge de sécurité

Eléments 2020 2020 2021
CA 70 000 000 80 000 000 90 000 000
SR 45 622 210 45 535 291 45 454 731
MS 24 377 790 34 464 709 44 454 269

Tableau 4: Calcul de l’indice de sécurité
Eléments 2020 2021 2022

MS 24 377 790 34 464 709 44 454 269
CA 70 000 000 80 000 000 90 000 000
IS
2.1.5. Critères de choix d’investissement en univers certain

Ces méthodes considèrent que le cadre de décision est reconnu et que
l’avenir est prévisible. Elles comparent les dépenses initiales aux recettes attendues
dans les années à venir.
La technique d’actualisation (traduction économique de la valorisation du

présent par rapport au futur) permettra de comparer des projets d’investissement à
durée de vie différente. Toutefois, il convient de choisir un taux d’actualisation qui
est lié à des facteurs comme les attentes et exigences de l’investisseur.
a°) Détermination de la valeur actuelle nette au taux de 18%

Elle indique le bénéfice dégage par le projet après avoir soustraire le coût
global du projet. Elle est en d’autre terme l’excédent du cumul des flux nets de
trésorerie actualisée diminuée du montant de capital investi.
n
FNT
VAN   I
(1  r ) t
o
t 1
32623145 57623145 122623146 184622876 249519418

VAN       92486090
(1  0,18) (1  0,18) 2 (1  0,18) 3 (1  0,18) 4 (1  0,18) 5
VAN = 27 646 733,1+ 41 384 045,5 + 74 632 232,4 + 95 226 425,5 + 109 071 608 – 92 486 090
b°) Détermination du taux interne de rentabilité ou taux de rendement interne

(TRI)
Le TRI est le taux d'actualisation qui annule la VAN. Sa valeur précise est
difficile à déterminer. C’est le taux qui permet d’égaler le montant d’investissement et
la somme de cash-flows générés par ce même investissement. Il est un indicateur
important qui permet de mesurer la pertinence d’un projet. Il est donc avant tout un
indicateur financier, une aide à la décision avant tout investissement. IL se calcule en

résolvant l’équation suivante. Toutefois, la méthode d'interpolation linéaire permet de
le déterminer plus facilement.
c°) Détermination des VAN avec différents taux
TIR=Tf + (TF – Tf) x
Avec TF=taux fort, Tf=taux faible, VANF=VAN fort et VANf=VAN faible
1er critère avec un taux faible (Tf) de 29%
VAN = - 79 890 000 + 23 711 984 (1+0,29)-1 + 29 801 984 (1+0,29)-2 + 35 891 984 (1+0,29)-3
+ 41 981 984 (1+0,29)-4 + 48 071 984 (1+0,29)-5
VAN = 1.736.871 F CFA > 0
2ème critère avec un taux fort (TF) de 30 %
VAN= -79 890 000 + 23 711 984 (1+0,3)-1 + 29 801 984 (1+0,3)-2 + 35 891 984 (1+0,3)-3 +
41 981 984 (1+0,3)-4 + 48 071 984 (1+0,3)-5
VAN = - 32.644 F CFA < 0
TIR = 29% + (30% - 29%) x 1.736.871 / 1.736.871 – (- 32.644)
TIR = 0,29 + (0,3 – 0,29) x 1.736.871 / 1.736.871 + 32.644
TIR = 0,29 + 0,01 x 1.736.871 / 1.769.515
TIR = 29,9 %
Si le TIR/TRI est supérieur aux taux d’actualisation fixé par le marché, par
conséquent le projet est rentable.

d°) Détermination de l’indice de profitabilité
L’indice de profitabilité est le rapport entre le cumul actualisé des flux net de
trésorerie (cash-flow) et le montant du capital investi. Il s’agit en d’autres termes du
rapport entre la valeur actuelle des cash-flows futurs et le capital investi. Ce critère
renseigne sur la rentabilité d’un investissement.
VAN
IP  1 
I0
L’IP est de 1,43. Donc, pour 1 F investi dans le projet, celui-ci génère 0,43 F et
ce qui traduit que le projet est rentable.
e°) Détermination du délai de récupération du capital investi(DRCI)

C'est le temps nécessaire pour récupérer l'investissement initial. Pour ce
critère, le projet qui a le DRCI plus court est le plus rentable. Le DRCI peut se
calculer de la manière suivante :
Tableau 28 : Calcul du DRCI
Années Cash-flow net Cash-flow net cumule

2022 20 619 116 20 619 116
2023 22 534 581 43 153 697
2024 23 599 562 66 753 259
2025 24 003 336 90 756 595
2026 23 900 272 114 656 867
79 890 000 – 66 753 259= 13 136 741 FCFA
Le DRCI se trouve entre la 3eme et la 4eme année de l’exploitation
DRCI=3 ans (13 136 741 / 23 599 562) x 12 mois = 6,68 ; DRCI= 3 ans 6 mois et 20
jours.

2.2. Montage d’un mini-projet
Qu’est-ce qu’un micro projet ?
Le micro projet est pour l’entrepreneur, ce besoin qui définit la raison pour laquelle il
sollicite le financement.
Il est qualifié de micro à cause de son envergure et de son importance en termes de

coût par rapport aux grands projets.
Exemples de micro-projets :
Petit élevage
Acquisition des animaux de trait
Acquisition d’une charrue
Acquisition d’un moulin à maïs, blé etc.
Réalisation d’un puits
Petit commerce
Amélioration de l’habitat
Entretient plantation
Etc.
La rentabilité du micro projet
Le client doit être lui-même convaincu que le crédit obtenu et utilisé pour la
réalisation de son micro projet doit lui permettre de rembourser l’argent du crédit tout
améliorant les conditions de son existence.
Pour cela le micro projet doit être monté selon certaines techniques.
Les clients doivent être formés au montage de leurs dossiers de micro-projets. Si ce

n’est pas possible, ils doivent tout au moins en être informés.
CAS PRATIQUE 3a : Exemples de micro-projets

Donnez trois exemples de microprojets :
A caractère social
D’équipement
De production

Solution
Caractère social
 Salle de classe
 Aménagement d’un point d’eau
 Construction d’un lieu de prière
Equipement
 Acquisition de petit matériel
 Aménagement d’une route ou d’un pont
 Construction d’un système d’irrigation
Production
 Achat d’intrants
 Extension d’une superficie cultivable
 Recours à une d’œuvre saisonnière
Cas pratique 3B : la rentabilité d’un microprojet
Titre du projet : acquisition d’un moulin à céréales
Coût d’achat : 1 500 000
Durée d’amortissement : 5 ans
Capacité journalière de production : 75 Kg
Prix du sac de 50 kg moulu : 3 000 FCFA
Crédit obtenu : 1 000 000 FCFA remboursable en 24 mois
La machine fonctionne 360 jours par an
Périodicité de remboursement : annuelle
Taux d’intérêt : 12%
Les charges variables sont les suivantes en première année :
Carburant et lubrifiant (gasoil)………………………………..10 FCFA/kg

Autres charges variables…………………………………………..5 FCFA/kg
Les charges fixes se présentent comme suit (première année)
Rémunération du meunier principal………………………10 000 FCFA/mois

Rémunération du meunier assistant…………………………7 000 FCFA/mois
Loyer……………………………………………………………..3 000 FCFA/mois
Charges et perte diverses (assurances)……………………50 000 FCFA/an
Intérêt sur le crédit…………………………….120 000 FCFA la première année
Dotation aux amortissements………………………………………..300 000 FCFA
NB : la machine tourne à plein régime la deuxième année, après un taux

d’occupation de 80% la première année.
a) Présenter le compte d’exploitation prévisionnel
 La première année
 La deuxième année
b) Calculer la rentabilité sur la base :
 Du cash-flow rapporté au chiffre d’affaire
 Du bénéfice net rapporté au chiffre d’affaire
SOLUTION (3B)
Pour la première année
Production annuelle : (360 jours X 75kg/jour) X 80% = 21.600 kg
Prix d’un Kg : 3.000 FCFA = 60 FCFA

50
Chiffre d’affaires = Prix d’un kg X production annuelle
= 60 FCFA X 21.600 kg = 1 296 000 FCFA
D’où chiffre d’affaire = 1 296 000 FCFA
Charges variables
Carburant et lubrifiant (gasoil) = 10 FCFA/ kg X production annuelle
= 10 FCFA X 21 600 kg = 216 000 FCFA
Autres charges variables = 5 FCFA/kg X production annuelle
= 5 FCFA/kg X 21 600 kg = 108 000 FCFA
D’où total des charges variables = 216 000 FCFA + 108 000 FCFA = 324 000 FCFA
Charges fixes
Rémunération du meunier principale……………10 000 FCFA X 12 = 120 000 FCFA
Rémunération du meunier assistant……………7 000 FCFA X 12 = 84 000 FCFA
Loyer………………………………………..………3 000 FCFA X 12 = 36 000 FCFA
Charges et pertes diverses (assurance)……………………………….50 000 FCFA

Intérêt sur crédit…………………………………………………………120 000 FCFA
Dotation aux amortissements…………………………………………..300 000 FCFA
Total des charges fixes 710 000 FCFA
Pour la deuxième année

Production annuelle : (360jours X 75kg/jour) = 27 000 kg
Prix d’un kg : 3 000 FCFA = 60 FCFA
50
Chiffre d’affaires = Prix d’un kg X production annuelle
= 60 FCFA X 27 000 kg = 1 620 000 FCFA
D’où chiffre d’affaire = 1 620 000 FCFA
- Charges variables
Carburant et lubrifiant (gasoil) = 10 FCFA/kg X production annuelle
= 10 FCFA X 27 000 kg = 270 000 FCFA
Autres charges variables = 5 FCFA/kg X production annuelle
= 5 FCFA/kg X 27 000 kg = 135 000 FCFA
D’où total des charges variables = 270 000 FCFA + 135 000 FCFA = 405 000 FCFA
- Charges fixes
Rémunération du meunier principal……………10 000 FCFA X 12 = 120 000 FCFA
Rémunération du meunier assistant……………7 000 FCFA X 12 = 84 000 FCFA
Loyer………………………………………………3 000 FCFA X 12 = 36 000 FCFA
Charges et pertes diverses (assurances)……………………………..50 000 FCFA
Intérêt sur crédit…………………………………………………………60 000 FCFA
Dotation aux amortissements………………………………………….300 000 FCFA
Total des charges fixes 650 000 FCFA

a) Présentation du compte d’exploitation prévisionnel, rentabilité et seuil de
rentabilité
Produits/Charges Première année Deuxième année
CHIFFRE D’AFFAIRES 1 296 000 1 620 000
CHARGES VARIABLES 324 000 405 000
Carburant et lubrifiants 216 000 270 000
Autres charges 108 000 135 000
VALEUR AJOUTEE 972 000 1 215 000
CHARGES FIXES 710 000 650 000
Rémunération meunier principal 120 000 120 000
Rémunération meunier 84 000 84 000

assistant
Loyer 36 000 36 000
Dotation aux amortissements 300 000 300 000
Charges et pertes diverses 50 000 50 000
Intérêts sur Le crédit 120 000 60 000
TOTAL DES CHARGES 1 034 000 1 055 000
RESULTAT NET 262 000 565 000
CASH FLOW 562 000 865 000
SEUIL DE RENTABILITE 946 666 866 666
Première année Deuxième année
CASH FLOW 562 000 865 000
Chiffre d’affaires 1 296 000 1 620 000
RENTABILITE 43,36% 53,39%
Avec rentabilité = Cash-flow X 100
Chiffre d’affaire
- Du bénéfice rapporté au chiffre d’affaire

Première année Deuxième année
Résultat net 262 000 565 000
Chiffre d’affaires 1 296 000 1 620 000
RENTABILITE 20,21% 34,87%
Avec rentabilité = Résultat net X 100

Chiffre d’affaire


Entrepreneuriat L3 2020 2021 DR YAKETE

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PROGRAMME DE COURS

CHAPITRE I : LE CHOIX D’UNE ACTIVITE ECONOMIQUE

CHAPITRE II : LES CAPACITES ENTREPRENEURIALES

CHAPITRE III : LE DEMARRAGE D’UNE ACTIVITE ECONOMIQUE

CHAPITRE IV : LE PLAN D’AFFAIRES

Docteur YAKETE Cyriaque, Enseignant-Chercheur à l’Université de Bangui

Docteur YAKETE Cyriaque, Enseignant-Chercheur à l’Université de Bangui

Section 1 : Concept d’activité et sources d’idée d’une activité économique

1.1. Concept d’activité

Docteur YAKETE Cyriaque, Enseignant-Chercheur à l’Université de Bangui

Type d’activité Avantages Inconvénients

1.2. Sources d’idée d’une activité économique/Business

1.2.1. Activité économique que l’on mène déjà

Docteur YAKETE Cyriaque, Enseignant-Chercheur à l’Université de Bangui

1.2.3. Trouver un bon partenaire

1.2.4. Rachat d’une activité en cours

1.2.5. Profiter des conseils avisés de nos amis

1.2.5. Visite de terrain dans une zone commerciale

1.2.6. Opportunités naturelles

1.2.6. Propre profil ou expériences

Section 2 : Comment choisir la meilleure idée d’entreprise

Docteur YAKETE Cyriaque, Enseignant-Chercheur à l’Université de Bangui

ENVIRONNEMENT POSITIF NEGATIF

Docteur YAKETE Cyriaque, Enseignant-Chercheur à l’Université de Bangui

L'évaluation de nos forces et faiblesses peut s'effectuer en fonction de nos

1.1. Quels sont mes objectifs personnels ?

 Pour trouver solution à un problème personnel ?

 Pour renforcer une activité en cours ?

 Pour atteindre une certaine position sociale ?

 Pour exploiter un savoir-faire ?

Docteur YAKETE Cyriaque, Enseignant-Chercheur à l’Université de Bangui

 Notre entourage adhère-t-il à notre projet ?

 Nos charges familiales et financières sont-elles compatibles avec notre projet ?

Docteur YAKETE Cyriaque, Enseignant-Chercheur à l’Université de Bangui

C Pour obtenir une certaine notoriété

D Pour gagner beaucoup d’argent

C Il est facile de me faire une idée

Quell genre de risqué aimed-vous? A J’aime les gros risques

B J’aime les risques de moyenne

C Je n’aime pas les situations risquées

Docteur YAKETE Cyriaque, Enseignant-Chercheur à l’Université de Bangui

Afin d'évaluer vos compétences d'entrepreneur, posez les questions suivantes

Section 2 : Les caractéristiques d’un bon entrepreneur

Docteur YAKETE Cyriaque, Enseignant-Chercheur à l’Université de Bangui

2.3. Comportement de l’entrepreneur gagnant

Docteur YAKETE Cyriaque, Enseignant-Chercheur à l’Université de Bangui

Docteur YAKETE Cyriaque, Enseignant-Chercheur à l’Université de Bangui

Ne nous laissons pas décourager par les termes techniques « étude de

Docteur YAKETE Cyriaque, Enseignant-Chercheur à l’Université de Bangui

Beaucoup d’entrepreneurs qui ont réussi se sont à un moment appuyer sur

Docteur YAKETE Cyriaque, Enseignant-Chercheur à l’Université de Bangui

De toutes ces caractéristiques, la motivation est l’élément central. C’est par là

2.4.1. Les besoins matériels et physiologiques

2.4.2. Les besoins de sécurité

Docteur YAKETE Cyriaque, Enseignant-Chercheur à l’Université de Bangui

2.4.4. Les besoins d’estime de soi

2.4.5. Les besoins d’accomplissement de soi

Docteur YAKETE Cyriaque, Enseignant-Chercheur à l’Université de Bangui

Section 1 : Etude du marché et stratégie marketing

1.1. Etude du marché

Docteur YAKETE Cyriaque, Enseignant-Chercheur à l’Université de Bangui

On peut commencer notre votre étude de marché en posant la question suivante :

Quels produits et services veulent-ils ? Pourquoi les veulent-ils ?