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Décloisonnée et transversale, l'organisation change

Article · January 2000

Source: OAI

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6 authors, including:

Bernard de Montmorillon Emmanuel Josserand

Paris Dauphine University University of Technology Sydney
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Henri Isaac Fabien Blanchot

Paris Dauphine University PSL Paris Dauphine University
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 ORGANISATION: Explosion des frontières et transversalité.

Fabien Blanchot, Henri Isaac, Emmanuel Josserand,

Michel Kalika, Bernard de Montmorillon, Pierre Romelaer,
chercheurs au CREPA, Dauphine.

La décennie qui s'achève s'est traduite par de profondes mutations dans les organisations des
entreprises. Ces mutations apparaissent sous la forme de réseaux, de management des
compétences et des connaissances, de management horizontal, d'organisation électronique, de
coopération. Les raisons de cette évolution sont bien connues:
! Le caractère durable d'une mutation économique qui remet profondément en cause les
positions acquises et qui exige la réactivité.
! La mondialisation des marchés qui se traduit par une intensité concurrentielle croissante,
facteur d'exigence organisationnelle.
! Le pouvoir croissant des clients qui conduit les entreprises à remodeler leur organisation
pour mieux y répondre.
! Le développement des nouvelles technologies de l'information qui permet d'échanger des
données plus facilement et plus rapidement tant en interne qu'en externe.

Ces phénomènes ont une autre conséquence diffuse. Pendant des années la stratégie dominait,
tenait le haut du pavé, était première dans l'esprit des dirigeants et dans les publications. Pour
beaucoup d'entreprises l'organisation était seconde au sens où "l'intendance devait suivre". Les
phénomènes ci-dessus ont montré que la mise en œuvre organisationnelle des stratégies
constituait un facteur de performance essentiel et que l'organisation devenait un élément de la
compétitivité des entreprises.

Ces différents changements organisationnels se traduisent par deux tendances lourdes et

communes à de nombreuses entreprises: l'explosion des frontières de l'organisation et
l'émergence d'un management transversal.

! L'explosion des frontières de l'organisation est à la fois interne et externe.

• Sur le plan interne, les traditionnelles fonctions verticales chères à Fayol sont remises
en cause par la multiplication des groupes projet , des structures matricielles, des
travaux de groupes électroniques. Les cloisonnements verticaux éclatent également
sous la pression des groupwares, des intranets qui conduisent les membres de
l'entreprise à travailler ensemble indépendamment des localisations organisationnelles,
hiérarchiques et géographiques. Cette éclatement des frontières est donc aussi bien
vertical qu'horizontal. Cependant, si les frontières intra-organisationnelles ont

1
 tendance à s'atténuer, il n'en va pas toujours de même des frontières mentales et
cognitives.
• Sur le plan externe, les frontières de l'organisation sont mises à mal tant par l'échange
de données informatisées que par les diverses formes de coopérations inter-firmes et
de partenariats qui se sont développées. Que devient la traditionnelle frontière
juridique de l'entreprise quand les partenaires sont impliqués très en amont dans les
projets, quand le personnel de sous-traitants ou de fournisseurs travaille à demeure
dans l'entreprise?

! Le management transversal qui privilégie le caractère horizontal des échanges

d'information et la coordination entre les services prend des formes diverses s'adaptant aux
besoins des entreprises.
• La création de fonction permanente transversale. Ainsi dans l'organigramme des
grands groupes alimentaires figure un département "supply chain", rattaché
directement à la direction générale, en charge de la coordination horizontale globale
des flux de marchandises.
• Le développement de structures par projets, temporaire, pour faire face à des
situations nouvelles impliquant l'ensemble de l'organisation. Ainsi, l'arrivée de l'Euro
pose aux entreprises des problèmes nouveaux concernant tous les départements. Des
chefs de projet Euro ont ainsi été créés. Le management "de la qualité" qui se
transforme en management "par la qualité", repose sur la création de postes de
responsable qualité aux fonctions transversales.
• L'accent mis sur la gestion par les processus. Traditionnellement, les entreprises
raisonnent en postes, en tâches, par personnes et non en processus. Le processus
transcende les frontières internes et externes de l ’organisation. Il remet en cause la
spécialisation et la division stable du travail et par voie de conséquence les « silos
fonctionnels » nuisibles à la réactivité et à la coordination.

En fait, l'évolution actuelle des organisations peut être représentée par le passage d'une
organisation traditionnelle, unitaire, centrée sur ses produits à une organisation réseau, où les
partenaires ont leur place, où la gestion des compétences et des savoirs facilite le
développement des capacités d'entreprendre (figure n°1).

2
 Figure 1 : L'évolution de l'organisation

compétences

virtuelle qualité

réseau
partenai

Notre propos est de montrer que l'évolution actuelle de l'organisation des entreprises est
marquée par cinq tendances lourdes que sont:

1. Le passage d'un management de la qualité à un management par la qualité:

L'ORGANISATION QUALITE
2. Le développement des partenariats inter-entreprises:
L'ORGANISATION PARTENAIRE
3. L'extension des réseaux intra et inter-entreprises:
L'ORGANISATION RESEAUX
4. L'émergence d'une organisation basée sur les compétences:
L'ORGANISATION COMPETENCES
5. La recherche d'une organisation qui facilite l'émergence de l'Entrepreneur :
L'ORGANISATION ENTREPRENANTE

L'ORGANISATION QUALITE: le management par la qualité.

En l’espace d’une décennie la problématique de la gestion de la qualité s’est profondément

modifiée du fait d’une évolution rapide des pratiques managériales. En effet, longtemps
considérée comme une simple extension de la gestion de la production, la gestion de la qualité
s’est progressivement étendue à l’ensemble de l’entreprise par le biais des normes ISO 9000
qui normalisent la mise en œuvre d’un système qualité et d’assurance-qualité.

3
L’existence de cet ensemble de normes internationales permet désormais de parler d’un
management par la qualité et non de management de la qualité, dans la mesure où elles
définissent une véritable méthode globale de gestion de l’organisation, comme la lecture des
normes ISO 9000-1 et ISO 9004-1 le montre (“ Gérer & assurer la qualité. Qualité et
efficacité des organisations. Recueil de normes françaises ”, AFNOR, 1996).
Le management par la qualité apparaît dès lors comme une méthode de management post-
moderne qui s’appuie sur une normalisation de ses méthodes, bouleverse le fonctionnement
traditionnel de l’organisation, mais dont l’efficacité en terme de compétitivité n’est pas encore
établie.

Objectifs et logique du management par la qualité.

Dans un environnement concurrentiel intense, l’objectif de la satisfaction totale du client

apparaît comme l’ultime fin de l’entreprise. La démarche s’appuie sur l’idée qu’un client
satisfait est un client fidèle et qu’il sera plus aisé d’en conquérir de nouveaux par ce biais. La
fidélité des clients assure ainsi la pérennité de l’entreprise. La satisfaction totale du client
s’obtient par la mise en œuvre d’une logique client-fournisseur dans l’entreprise entre chaque
service, chaque processus qui concourt à la livraison du produit ou la réalisation de la
prestation. L’introduction de la logique de marché au sein de l’organisation est censée inciter
l’ensemble des agents à une plus grande productivité et une meilleure exécution des tâches.
Cette démarche s’appuie sur l’établissement de procédures écrites que chaque membre de
l’organisation doit respecter. Le respect de ces procédures doit conduire à la satisfaction
interne, elle même gage d’une satisfaction du client final. La certification qualité intervient
alors pour prouver que l’entreprise possède un système qualité qui permet de gérer les
procédures, réaliser des actions correctives (prévues dans les procédures) si nécessaire, et
parvenir ainsi à la qualité attendue par le client. La certification est obtenue après un audit
qualité d’un organisme indépendant (AFAQ, Bureau Veritas, etc…). Elle permet à
l’entreprise de signaler aux marchés qu’elle possède un système qualité.

Une méthode de management post-moderne

Du point de vue managérial, on assiste avec le management par la qualité à une évolution
profonde des méthodes de gestion et de pilotage de l’organisation. En effet, le management de
la qualité se veut moderne et refuse toute bureaucratisation et hiérarchie pesante. Dans le
même temps, cette méthode repose sur le développement de procédures écrites que chaque
agent doit respecter. On pourrait croire alors qu’il ne s’agit que d’un retour à une forme
revisitée de la bureaucratie industrielle décrite par Mintzberg (1996). Mais elle en diffère par
une forme différente de contrôle. A une forme de contrôle hiérarchique se substitue en effet
un auto-contrôle basé sur les procédures définies dans le système de qualité et consignée dans
le manuel qualité de l’entreprise. De fait, les agents de l’organisation sont responsabilisés et
leur autonomie accrue. La logique client-fournisseur au sein de l’organisation renforce

4
l’intériorisation du contrôle ; le marché interne à une vocation disciplinaire. C’est en ce sens
que l’on peut qualifier cette forme de management de post-moderne. En outre, le contrôle a
posteriori est toujours possible grâce à la mise en place de la traçabilité des processus de
production et de commercialisation. Le système qualité permet ainsi de remonter à l’origine
d’une déviance dans un processus.

…qui bouleverse le fonctionnement des organisations

La mise en place d’un tel système de management nécessite de repenser l’organisation et

d’abolir les frontières internes. En effet, la qualité est l’affaire de toute l’organisation et non
d’un seul département “ qualité ”. Par conséquent, une telle méthode de management
s’accommode très difficilement d’une structure hiérarchique fonctionnelle : le management
par la qualité est nécessairement transversal, d’autant plus que dans ce cas on raisonne sur des
processus et non plus sur des fonctions. Les correspondants qualité ou les groupes d’action
qualité (G.A.Q.) sont autant de relais dans l’organisation sur lesquels une direction de la
qualité rattachée à la direction générale peut s’appuyer. Mais au-delà de ces spécialistes de la
qualité, la direction de la qualité doit entretenir un esprit qualité qui doit animer l’ensemble de
l’organisation. D’où la nécessité de posséder une direction générale en charge de cette
question et non seulement un responsable qualité rattaché à une direction quelconque
(production, commerciale).

…et qui s’appuie sur une normalisation internationale

L’aspect remarquable de cette méthode de management est qu’elle s’appuie sur des normes
internationales qui en sont le principal vecteur de diffusion. Alors que jusqu’ici seule la
gestion comptable faisait l’objet d’une normalisation externe à l’entreprise, il existe désormais
une norme internationalement reconnue de management par la qualité et qui s’applique
uniformément quel que soit le pays concerné. Plus la concurrence marchande se développe,
plus la concurrence s’intensifie, plus les entreprises et les échanges s’appuient sur des normes.
Le nombre exponentiel d’entreprises ayant adopté cette méthode de gestion ne fait que
renforcer la pression sur celles qui n’ont pas à ce jour succombé à la force de cette méthode.

…mais dont on ne connaît guère les résultats en matière de compétitivité.

Force est de reconnaître que l’on ne possède pas un bilan précis sur l’efficacité de cette
méthode de management dont a priori aucun membre d’une entreprise ne saurait remettre en
cause la logique, puisqu’elle est légitimée par la satisfaction finale du client. Par ailleurs,
Isaac H. (1996,1998) a montré que l’implémentation de cette méthode de gestion dans les
activités de service rencontre de sérieuses difficultés parce que l’évaluation de la qualité
s’avère plus complexe du fait de l’intangibilité des prestations.

5
Une étude sur 145 PME françaises réalisée par Savall H., Zardet V.(1996) met en évidence le
faible nombre d’entreprises qui ont ainsi gagné des parts de marché en adoptant ce type de
management. A contrario, elle n’en ont pas perdu, mais à la lecture de cette étude, la prudence
est de mise quant à l’efficacité de cette méthode. A cet égard, diverses études permettent
désormais de formuler quelques recommandations pour implémenter une telle méthode de
management.

Pour une démarche qualité réussie.

Une démarche qualité qui produit des résultats s’inscrit toujours dans une stratégie globale
d’entreprise; elle concerne l’entreprise dans son ensemble. Passés les premiers temps de la
mise en œuvre et l’obtention d’un certificat d’assurance-qualité, c’est par une implication
forte de la direction générale que cette méthode permet d’obtenir des résultats à long terme. Il
y a souvent une appropriation de la démarche par les agents de base, mais souvent un
relâchement de la direction sur cette question. L'exemple de Xerox ou celui de Valéo montre
que seul l’engagement permanent donne des résultats à long terme.

Figure n°2 : La place de la qualité chez VALEO

6
Source : www.valeo.com

L'ORGANISATION PARTENAIRE:

Parmi les aspects organisationnels les plus étudiés ces deux dernières décennies, il y a
le phénomène des coopérations interentreprises. C’est que ces opérations ont connu un fort
développement au cours de cette période (Ghemawat, Porter et Rawlinson, 1986 ; Hergert et
Morris, 1987...). Ainsi, le nombre d'accords recensés en 1993 était six fois plus élevé que celui
constaté en 1979 (Braxton Ass., Horack Adler & Ass. et Morris, 1995). Toutefois, la majorité
des recherches récentes montre que le flux de nouvelles coalitions varie d'année en année
(Hagedoorn et Narula, 1996) ainsi que Ghemawat, Porter et Rawlinson l'avaient déjà constaté en
1986. En outre, l’accentuation du recours aux accords ne signifie pas que ce mode relationnel se
substitue progressivement à ses alternatives. En particulier, les opérations de croissance externe
continuent de se développer à un rythme au moins aussi élevé que les modes hybrides comme en
témoigne les analyses de Paturel R., (chroniques publiées dans la Revue d’Economie
Industrielle) et de Blanchot (1995).

Mais qu’entend-on précisément par coopération interentreprises ? En fait, ceux qui emploient ce
terme, ou les vocables de partenariat, d’alliance, d’accord de coopération..., font référence à tout
ou partie des accords conclus entre des entreprises juridiquement indépendantes qui n’ont pas
pour effet de remettre en cause cette indépendance juridique et qui se distinguent des pures
relations de marché (transactions marchandes). Cette définition rend compte de la spécificité
de ces opérations. Il n’en reste pas moins que les cas de figure possibles demeurent très
nombreux (Figure n°3) du fait de la variété possible des coopérations en terme d’objet, de

7
profil des partenaires ou de support contractuel retenu. C’est la raison pour laquelle il existe
de nombreuses variantes dans les définitions de la coopération ou des termes voisins.
Figure 3 : Spécificité et variété des coopérations inter-entreprises

Coopération inter-entreprises
Spécificité (points communs)
1. Contrat à exécution successive
•Alternative aux transactions
marchandes
•alternative aux situations
d’interdépendance non
consensuelles (ex : relations de
concurrence)
2. Partenaires juridiquement
indépendants
•alternative aux relations intra-
firme et intra-groupe
3. Opérations n’affectant pas
l’indépendance juridique des
cocontractants
•alternative aux fusions et
absorptions
Source : (Blanchot, 1997a).
Variété (principales différences possibles)
1. Diversité des objets possibles
•partage de dépenses (ex : investissement commun)
•exécution de tâches (ex : co-production)
•concession d’actifs (ex : franchise, licence)
•cession d’actifs (ex : accord de fourniture)
•renonciation à une liberté d’action (ex : entente, exclusivité)
2. Diversité du profil et nombre des partenaires
•concurrents (alliance), fournisseurs/clients (partenariat),
champ concurrentiel différent (symbiose)
•taille (ex : piggy-back)
•origine géographique (accords internationaux)
•accords bilatéraux / multilatéraux (ex : consortium)
3. Diversité des supports juridiques
•accord informel (pas de contrat écrit) / formel
•contrat innomé seul (ex : sous-traitance) / contrat innomé
avec formule juridique spécifique dotée ou non de la
personnalité morale (ex : filiale commune)

Le phénomène de coopération participe de la métamorphose des entreprises parce qu’il

modifie leurs frontières juridiques et organisationnelles. Les premières déterminent la sphère
des droits de propriété, de contrôle et d’exercice de l’autorité. Les secondes circonscrivent les
activités sur l’organisation desquelles une firme exerce une influence. Elles peuvent dépasser,
de beaucoup, le périmètre des frontières juridiques. Cette influence qu’une entreprise peut
avoir sur l’organisation des activités d’une autre par l’entremise d’accords traduit l’existence
d’une interpénétration organisationnelle. Elle signifie aussi qu’une firme peut réduire son
périmètre juridique tout en maintenant ou accentuant son influence du fait de ses opérations
contractuelles. Une entreprise peut ainsi ne conserver en interne que les activités qu’elle
considère stratégiques et externaliser les autres, modifiant de la sorte ses frontières juridiques,
sans pour autant laisser au seul mécanisme des prix (le marché) le soin d’assurer la
coordination avec ses partenaires et, donc, tout en conservant les activités confiées à d’autres
dans le périmètre de ses frontières organisationnelles. C’est notamment une caractéristique de
Benetton et, plus généralement, des entreprises-réseau (cf. infra).

8
Si la coopération constitue une cause des mutations organisationnelles, elle peut aussi être
considérée comme une de ses conséquences. Ainsi, l’adoption par une entreprise d’un
management transversal peut-elle la conduire à modifier son mode de coordination avec ses
partenaires amont et aval. Par exemple, la complexification des produits dans le secteur de
l’automobile et la nécessité de gérer les techniques, les délais, les coûts et les compétences de
façon anticipatrice ont conduit de nombreux constructeurs à développer les pratiques de « stage
overlapping » (chevauchement des phases de conception), ce qui a nécessité une implication
simultanée et coordonnée des acteurs tant internes qu’externes à l’entreprise (Perrin et al., 1997).
Toutefois, ce besoin de coordination étroite qu’implique le management transversal ne constitue
qu’une des causes possibles du recours aux formules partenariales. Blanchot (1997b) démontre
que ce choix peut être déterminé par d’autres facteurs qui ont trait tant aux caractéristiques de
l’opération à réaliser (degré de spécificité des actifs requis, fréquence de renouvellement de
l’opération, nécessité ou non de transférer du savoir tacite au partenaire éventuel, ambiguïté ou
non des résultats de l’opération, besoin ou non d’acquérir de nouvelles compétences en cas de
réalisation en interne, importance stratégique accordée à l’opération) qu‘au contexte de la
réalisation de l’opération (variabilité dans le temps des contributions requises, niveau
d’incertitude quant aux possibilités de rentabiliser l’opération, niveau de dépendance envers des
acteurs externes pour la réalisation de l’opération, niveau de contrôle requis sur l’opération
compte tenu de la stratégie qu’elle sert, obstacles, notamment juridiques, à la conclusion d’un
accord, obstacles au choix d’une alternative).

Une préoccupation tout à fait légitime chez les gestionnaires a trait aux facteurs de réussite des
opérations partenariales. Elle est d’autant plus fondée que les échecs des accords de coopération
sont généralement élevés, même si tous les résultats ne corroborent pas la thèse d’un taux de
défaillance plus élevé que celui, par exemple, des filiales 100% (Chowdhury, 1992) ou des
opérations de croissance externe (Etude de la London Business School, citée dans Le Monde du
12/09/98, p. 16). Selon les études de Bleeke et Ernt (1991), Gomes-Casseres (1987), Harrigan,
(1988), Urban et Vendemini (1992), entre 30 et 70% des accords échouent et/ou se heurtent à de
sérieuses difficultés managériales ou financières dans les premières années de leur existence. Ces
résultats doivent être considérés avec prudence sachant que la définition de ce qu’est le succès ou
l’échec et, donc, la performance des accords, est loin d’être univoque (Blanchot et al., 1997).
C’est qu’en fait, la mesure peut être effectuée sur de nombreuses dimensions, tout comme pour
la performance des entreprises (Morin et al., 1994), de sorte qu’une opération peut être
considérée comme un succès sur une dimension et un échec sur une autre. D’une façon générale,
une coopération sera d’autant plus réussie que les partenaires auront su tirer parti de ses
avantages et éviter les risques qu’elle leur faisait courir. Cela revient à rechercher la création de
valeur la plus élevée possible tout en évitant :
• la rupture prématurée de la relation,
• les blocages ou lenteurs dans les prises de décision conjointes des pouvoirs centraux,

9
 • les conflits coûteux et incompréhensions préjudiciables entre acteurs de la
coopération,
• les mécanismes de protection coûteux contre l’opportunisme,
• la dégradation du pouvoir de négociation ou de la position concurrentielle vis-à-vis du
partenaire,
• la création d’une situation de dépendance préjudiciable.

La capacité à maîtriser ces enjeux dépend, comme indiqué dans la figure n°4, de la pertinence,
compte tenu du contexte, du choix d’une coopération, du partenaire sélectionné (Geringer,
1991), de la façon dont est conçu l’accord (Doz, 1996), et des modalités de gestion de
l’opération une fois l’accord conclu, ces dernières pouvant influencer, en particulier, la
capacité d’une firme à acquérir les compétences détenues par son partenaire qui lui font
défaut (Hamel, 1991).

Figure 4 : Les déterminants du succès d’une coopération

Choix d’une coopération Choix du partenaire

Attrait :
• du recours à un partenaire
• d’une non-absorption ou fusion du partenaire
• d’un contrat à exécution successive
• de l’objet de l’accord
• capacité à réaliser de façon efficace sa mission
• compatibilité (d’objectif, organisationnelle,
culturelle)
• motivation à s’engager

Succès d’une coopération

Conception de l’accord et modalités de gestion de l’opération

• formule juridique (ex : filiale commune)
• système de décision (ex : décisions conjointes à l’unanimité)
• système d’incitation (ex : modalités de rétribution, accord renouvelable)
• système d’assurance (ex : contrat de long terme, otages)
• système d’animation (ex : fréquence des réunions)
• système de contrôle (ex : procédure de vérification du maintien de ’équité)
• management des hommes (ex : politique de mobilité du personnel en contact)

10
L'ORGANISATION RESEAU

Les changements actuels dans l’organisation des entreprises sont le résultat d’une évolution
qui s’est affirmée à tous les niveaux durant la dernière décennie mais dont on peut chercher
les origines dans l’école des relations humaines de l’après guerre. Dans la période récente, un
grand nombre d’entreprises a enfin réussi à rentrer dans un modèle longtemps perçu comme
utopique voir injustifié et l’on peut dire sans crainte que c’est réellement depuis le milieu des
années quatre-vingt que l’entreprise post-taylorienne a fait son apparition en France, soit plus
de cinquante ans après les réflexions de l’école classique représentée par Taylor en ce qui
concerne la division scientifique du travail et par Fayol pour la fonction administrative.

L’entreprise post-taylorienne pourrait aussi s’appeler celle du « tout réseau » : réseaux

d’entreprises, réseaux d’unités opérationnelles et enfin réseaux interindividuels - jusqu’au
niveaux les plus bas d’une hiérarchie aplatie. Ainsi un opérateur Air Liquide (cf. encadré n°5)
mobilise-t-il avec le plus grand naturel ce qui se fait de plus évolué dans le management en
réseau. Il dispose d’une marge de manœuvre importante, point de départ de la logique du
réseau; il peut également rentrer en contact avec tout individu, quelle que soit sa fonction, si
celui-ci est l’interlocuteur pertinent pour résoudre son problème. Cet interlocuteur peut se
trouver à l’intérieur de l’entreprise, dans une autre unité opérationnelle ou encore à l’extérieur
en étant un membre du réseau d’entreprises auxquelles l’Air Liquide est liée. La logique du
réseau se retrouve à différents niveaux d’analyse dans l’entreprise, et, dans tous les cas elle
repose sur une responsabilisation de l’individu (empowerment) associée à une forme de
transversalité. Ces deux thèmes sont omniprésents dans la littérature et les pratiques
managériales récentes.
Quelques exemples permettent de mieux cerner la notion. L'organisation réseau s'exprime tout
d'abord dans les alliances interentreprises puis, d’une manière plus large, dans les réseaux
d’entreprises, tout particulièrement quand la relation sous-traitant/donneur d’ordre devient
une relation de co-traitance. Les frontières de la firme s’estompent et on les considère
différemment. Il y a quelques années encore il aurait semblé impensable qu’un sous-traitant
automobile soit associé en amont du processus de conception d’un véhicule, confidentialité
oblige ; à l’heure actuelle, tout projet de ce type s’inscrit dans une logique de concourance, on
crée ensemble, en toute confiance et en laissant un rôle stratégique à l’autre. Les liens sont
ensuite renforcés en phase de production par les contraintes du juste à temps. En ce qui
concerne l’organisation des relations entre unités, services ou départements internes à
l’entreprise, les modifications tant structurelles que relationnelles sont du même ordre. Que
l’entreprise soit réorganisée autour de ses processus clés (reegineering), déhiérarchisée, en
pyramide inversée vers le client ou encore poly-cellulaire, on retrouve la logique du réseau,
d’une hiérarchie moins contraignante et d’échanges plus riches entre les entités. A la frontière
des relations entre entités et entre individus, la démarche de la qualité totale peut s’appuyer,
dans le monde de la production, sur des équipes autonomes. Chaque ouvrier au sein de son
équipe et chaque équipe vis-à-vis des autres entités de l’entreprise disposent d’une marge de

11
manœuvre ou même d’un pouvoir de décision accru. Le décloisonnement leur permet de
gérer, en dehors d’un pouvoir hiérarchique paralysant, leurs interfaces avec le reste de
l’entreprise ou avec les partenaires de celle-ci. L’amélioration du niveau de formation des
employés dans l’entreprise est l’un des facteurs déterminants de cette évolution : comme
l’indique Louart (1996), il y a de plus en plus de gens capables de penser dans l’organisation
et de penser l’organisation.

Il est clair que toutes les démarches évoquées ci-dessus ne se réduisent pas à une logique
réticulaire. Toutefois les adaptations organisationnelles qu’elles nécessitent sont toutes de
l’ordre de l’organisation réseau. Josserand (1998) montre que le réseau apparaît donc ici
comme une logique d’organisation qui, tout en entretenant des relations souvent ambiguës
avec elles, est en rupture avec les deux logiques d’organisation perçues jusqu’alors comme
dominantes que sont le marché et la hiérarchie. La rupture est essentiellement qualitative, on
parle souvent de confiance pour expliquer la nature nouvelle de ces relations, on peut
toutefois être plus précis. Il apparaît en effet que le fondement de l’organisation par le réseau
est, au-delà de la confiance, une certaine forme d’altruisme. C’est une combinaison complexe
d’altruisme et d’intérêt qui assure la cohésion par le réseau : chacun doit anticiper qu’il
trouvera son compte dans l’attitude positive qu’il a vis à vis des autres membres du réseau.
Comme l’illustre la figure n°6, la logique du réseau peut être mieux comprise comme un
cercle vertueux d’anticipations positives qui entraîneront des comportements non-
opportunistes, ces comportements viendront à leur tour renforcer les anticipations positives1.
Les échanges ainsi obtenus s’inscrivent dans un jeu gagnant/gagnant à l’échelle du réseau,
même si de manière transitoire certains membres retirent davantage de la relation. L’autre
intérêt de cette logique du réseau réside dans la liberté créative qu’elle peut donner aux
membres, quel que soit le niveau d’analyse où elle est appliquée. Elle permet un apprentissage
en créant un espace de liberté puis un espace de partage entre les individus ou les entités
concernées (Grima & Josserand 1998). Dans ce type de structure, la stratégie émergente, celle
qui résulte de l’interaction d’acteurs autonomes, a tendance à reprendre de l’importance par
rapport à la stratégie délibérée des dirigeants. Il y a donc, dans une certaine mesure, une perte
de contrôle et la stratégie peut être pensée en partie comme le résultat des innovations
générées par l’organisation, alors que l’on considérait traditionnellement que l’organisation
devait s’adapter à la stratégie.

Si les recherches et les pratiques semblent converger, il ne faudrait pas toutefois conclure
hâtivement que ces démarches sont aisément mises en œuvre. Il parait même utopique de
penser introduire sans difficulté une logique réticulaire dans ou entre des entreprises ayant une
approche hiérarchique stricte ou entretenant des relations dures de marché. La transition est
souvent difficile, bien davantage que ce que peuvent laisser penser des solutions vendues clé
en main. Différents problèmes apparaissent nécessairement, des problèmes essentiellement

1
Voir aussi sur ce thème l’article de Chiles & McMackin (1996)

12
liés au facteur humain2. En, interne, l’individu perd ses repères, le chef ne commande plus et
ne retrouve plus sa légitimité dans un rôle de coordinateur ; le subordonné refuse une
responsabilité qui est bien souvent associée à une contractualisation – comment lui prouver
qu’il ne s’agit pas d’un retour à une forme de domination par les chiffres et non plus par la
hiérarchie ? En ce qui concerne une logique de partage, de conception en commun, de
transversalité entre unités ou entre entreprises, comment amorcer le cercle vertueux des
anticipations positives, comment sortir d’une logique où l’opportunisme l’emporte
nécessairement ? Des protections comme la prise d’otages ou toute forme d’engagement
mutuel peuvent alors être utiles, rassurer et favoriser cette amorce (Williamson 1994). Mais le
plus important est l’implication personnelle des individus, les éléments relationnels sans
lesquels il serait vain de parler d’autre chose que de relations hiérarchiques ou mercantiles.

Encadré n°5: L'AIR LIQUIDE, ORGANISATION RESEAU

Dans un centre de services clients (unité régionale comportant 30 à 120 personne) de l’Air Liquide, une unité de
conditionnement de gaz vient de tomber en panne. L’opérateur prend immédiatement son téléphone et appelle un
ingénieur de l’unité de soutien sur ce type d’appareil pour discuter avec lui du problème rencontré (sur un autre
problème, il aurait pu entrer en contact avec un autre opérateur utilisant la même machine dans un autre centre
client, c’est lui qui décide de la personne la plus appropriée). L’intervention du fournisseur de l’appareil semble
nécessaire. Second coup de fil avec le fournisseur, l’opérateur prend la décision de faire effectuer la réparation. Il
peut prendre cette décision sans avis du directeur du centre, son supérieur hiérarchique direct, pour une
intervention allant jusqu’à 10000 francs. L’organisation de l’Air Liquide est très certainement l’une des grandes
réussites des vagues de réorganisation qui ont eu lieu en France depuis le milieu des années quatre-vingts.

Figure n°6 : VERS LE CERCLE VERTUEUX DU RESEAU

RESEAU MARCHE / HIERARCHIE

CONFIANCE ALTRUISME / OPPORTUNISME / MEFIANCE

INTERET INTERET

COMPORTEMENT COMPORTEMENT
ALTRUISTE OPPORTUNISTE

Coopération Non-coopération
Engagement Tromperie

2
Voir Josserand (1998).

13
L'ORGANISATION COMPETENCES

L'organisation basée sur les compétences est une mode. Elle sera peut être dans dix ans un
type d'organisation ou un mode de gestion qui aura sa place parmi les autres.

Un type d'organisation
Les “centres de compétences“ sont parfois au cœur de la définition de l'organisation : ce sont
des groupes de personnes qui sont les gardiens, les diffuseurs, les experts et les développeurs
des différentes compétences de l'entreprise. Il existe de nombreuses versions opérationnelles,
dont nous ne présenterons que trois exemples.
Dans l'approche Merlin-Gérin telle qu'elle est décrite par Cremer et Meschi (1997), les
compétences gérées sont celles des fonctions classiques de l'entreprise, et la gestion des
compétences consiste surtout à développer des manuels de procédures. L'originalité réside
dans le fait que dans chaque groupe existent des experts (un nombre limité de personnes qui
interviennent fortement mais à temps partiel dans la définition des compétences) et des
correspondants (qui représentent la compétence dans les départements utilisateurs). Mais les
compétences sont définies pour 5 à 7 ans et le support écrit central reste prédominant. On a ici
une version de l'organisation par les compétences dont le caractère "administratif" et stable
peut expliquer le succès modeste.
Dans l'approche Air Liquide décrite par Métais (1997), il existe cinq groupes-compétences3
dont les membres (1) sont temporairement affectés à des équipes-projets et des équipes-
produits pour y apporter les compétences, (2) coordonnent le recueil d'expertise sur le terrain
et l'extraction des enseignements qu'on peut retirer des projets, (3) formalisent et développent
les compétences, et (4) jouent un rôle d'impulsion et de formateur dans la diffusion des
compétences.
Dans l'approche AFS Skandia4 décrite par Hedberg (1997), les compétences sont contenues
dans l'unité centrale de l'entreprise, dans les sept centres informatiques de la maison-mère,
dans des CD-Rom de formation et d'action commerciale, ainsi que dans la trame des relations
informelles fréquentes entre les membres de cette entreprise-réseau.
Ces structures d'organisation sont souvent créées en fonction d'un raisonnement stratégique :
pour harmoniser et améliorer les compétences collectives des fonctions de façon à atteindre
les objectifs venant du processus stratégiques (Merlin Gérin), pour accroître la proximité des
clients et l'adaptation en temps réel à leur besoins (Air Liquide), pour démultiplier
mondialement des compétences d'intermédiaire entre les clients et les gestionnaires de fonds
(AFS Skandia).

3
Les compétences correspondantes sont le développement de projet, l'exécution de projet, les technologies, les process et
l'exploitation. Il y a par exemple 126 personnes dans le groupe “exécution de projets“. À côté de cette organisation subsistent neuf
départements fonctionnels classiques, par exemple relations internationales, services clients et qualité.
4
ASF Skandia est une filiale du groupe d'assurance suédois Skandia. Elle ne compte que 70 salariés, mais elle sert plus d'un million de
clients dans le monde entier grâce aux 2000 collaborateurs de Skandia AB et aux 70 000 salariés de ses très nombreux partenaires.

14
Dans ces approches, la réflexion stratégique est considérée comme une donnée et
l'organisation est au centre de la démarche. Des modes d'organisation de cette nature sont
parfois présentées comme des innovations absolues. Pourtant, on les trouve déjà dans une
large mesure dans la gestion des innovations de process chez Tyre (1989), dans la dualité
projets-métiers chez Allen et al (1988), dans les groupes-métiers de Midler (1993), dans la
technostructure et dans la bureaucratie professionnelle de Mintzberg (1979), et même au fond
dans toute organisation qui inclut des départements fonctionnels, ce qui n'est pas neuf.

Un mode de gestion global

Dans d'autres courants de recherche sur les compétences c'est la stratégie qui est au centre de
la démarche, et l'organisation est présumée suivre. Dans la version qu'on trouve entre autre
chez ABB Fläkt (Walin, 1997), l'entreprise commence par déterminer les compétences qui
sont nécessaires sur les marchés actuels ou seront nécessaires sur les marchés futurs, en
poussant le détail jusqu'à analyser le processus de création de valeur de chacun de ses clients.
Ces compétences nécessaires sont ensuite scindées en trois groupes : celles dont l'organisation
dispose, celles qu'on aura intérêt à rechercher dans le groupe, et celles qu'elle trouvera à
l'extérieur. La compétence d'assemblage et de coordination relie l'ensemble de la démarche.
Dans la version de Hamel et Pralahad (1990), les produits et les marchés sont devenus trop
instables pour être la base de la réflexion stratégique de l'entreprise : c'est sur la base de
“compétences centrales“ plus stables que l'entreprise doit agir. Ces compétences sont à la fois
spécifiques à l'entreprise (donc originales par rapport aux concurrents), créatrices de valeur,
transversales dans l'organisation, applicables à une large gammes de produits et de services
sur des marchés très divers, et souvent même tacites. Par exemple Sony a comme compétence
de savoir assembler des technologies de micro-électronique et de micro-mécanique, et les
compétences acquises par Bénéteau dans les bateaux de loisir sont applicables dans le
domaine des refuges de montagne (Durand, 1997). Dans cette approche la gestion consiste à
développer et à appliquer des compétences en jouant sur les économies d'envergure fournies
par la démultiplication des compétences centrales sur des marchés divers.
Ces approches ont l'avantage énorme de gérer à la fois l'intérieur et l'extérieur de
l'organisation et de renouveler les raisonnements anciens sur la diversification. Elles mettent
clairement les compétences au centre de la gestion, mais présentent cependant plusieurs
défauts rédhibitoires. Elles supposent que l'organisation suivra, alors que toutes les recherches
en organisation montrent que les changements d'organisation souhaitables sont loin d'être
faciles à réaliser. Et elles ne comportent souvent aucune méthode permettant, face à une
organisation concrète, de savoir quel est son portefeuille de compétences5.
Ces approches sont souvent présentées comme radicalement nouvelles. Elles sont pourtant
liées de façon évidente à des approches classiques en terme de facteurs-clés de succès, de
métier de l'entreprise ou de grappes technologiques.

5
C'est d'autant plus gênant que des recherches comme celle de Charbit (1998) montrent que les dirigeants d'une même entreprise ou
d'un même secteur ne comprennent pas tous le concept de compétence de la même façon.

15
Une partie de la gestion
De façon plus équilibrée, on peut considérer que la prise en compte des compétences dans
l'organisation doit être plus intense et mieux gérée, sans que les compétences soient pour
autant le centre de l'organisation ou de la stratégie. On trouve dans cette direction une
floraison de pratiques diverses et de recherches empiriques :
- l'organisation fondée sur les savoirs, dans la version Leonard-Barton (1995) ou de Nonaka et
Takeuchi (1995). Ces approches insistent sur les processus informels de création de
connaissance et sur la dialectique entre connaissances tacites et connaissances explicites. On
en trouve des applications dans des entreprises sidérurgiques,
- la création spontanée de savoirs dans les “groupes de pratiques“ comme les réparateurs de
photocopieurs de Orr (1990). Et la création de savoirs en partie gérée et en partie autonome
dans les processus de coopération et de conception (de Terssac et Friedberg, 1996),
- l'expérimentation intense utilisée par des entreprises du secteur des microprocesseurs
décrites par West (1998), et l'expérimentation semi-clandestine observée par Alter (1990)
dans cinq entreprises,
- l'importance des liens externes dans la création des savoirs (entre autre dans les hôpitaux et
les entreprises de biotechnologies; voir Child et al, 1990; Kreiner, 1993; Romelaer, 1998),
- les innovations marginales cumulatives sur longue période dont les effets sont très
importants entre autre chez les équipementiers et les constructeurs automobiles (Clark et al,
1985, 1991),
- des techniques diverses qui vont du benchmarking aux sciences cognitives en passant par les
groupes de travail internet utilisés entre autre par du Pont de Nemours (Miller, 1997).
À la frontière entre organisation et gestion des ressources humaines on trouve aussi, dans des
registres pratiques et scientifiques divers, les classifications fondées sur les compétences, la
gestion prévisionnelle des emplois et des compétences, la formation et la socialisation,
l'empowerment et l'organisation qualifiante.

Toutes ces pratiques et tous ces travaux commencent à produire des résultats et continueront
sans doute à se développer. Mais ils demandent encore à être intégrés dans une vision
d'ensemble, et il faudra sans doute mieux les relier à ce que nous savons sur les organisations
(Crozier et Friedberg, 1977; Mintzberg, 1979; March, 1991), sur la gestion de l'innovation
(Cooper et al, 1987; Burgelman, 1988; Nonaka, 1990; Romelaer, 1998), sur la stratégie
(Capon et al, 1992; Koenig, 1996), et sur l'apprentissage organisationnel (Roux-Dufort,
1997).

L'ORGANISATION ENTREPRENANTE

Avec l’explosion des frontières et la transversalité des responsabilités, l’organisation semble

retrouver, indirectement pour le moment encore, la nécessité de l’entrepreneur. Ce dernier a
disparu de l’analyse de l’entreprise voici plus d’un demi-siècle. Les conditions de cette

16
disparition et de ce retour sont très significatives de l’évolution récente de la réflexion
managériale.

Trois percées conceptuelles majeures ont, dans les années trente, relégué
l’assimilation néoclassique de l’entrepreneur à l’entreprise au rang des curiosités de l’histoire
de la pensée managériale.

L’estocade première est donnée par Berle et Means (1932) qui mettent en
évidence la séparation des fonctions de propriété et de gestion dans la grande entreprise
moderne. Depuis leur contribution, l’analyse économique de l’entreprise s’intéresse surtout à
l’actionnaire investisseur dans lequel elle se réjouit de retrouver un individu maximisant sa
satisfaction. La postérité de ce courant est considérable, qui du portefeuille au «medaf » et de
l’option à création de valeur, ignore superbement (pas tout à fait, quand même, ces dernières
années) l’entrepreneur. La seconde remise en cause, toujours dans les années trente, est due à
Chamberlin qui, en 1933, avec son analyse de la concurrence monopolistique, ouvre la voie à
la fantastique recherche de l’imparfaite substitution aux produits et aux prestations : Le
gestionnaire sera d’abord un technicien du marketing. Enfin, au crépuscule de la glorieuse
décennie, Coase voit dans la firme une structure qui peut être plus efficace que le marché
parce qu’elle est à même de réduire nombre de coûts de transaction : le gestionnaire sera
également un homme d’organisation. Bref, à la veille de la dernière guerre, l’entrepreneur a
disparu du paysage théorique de l’entreprise.

La prospérité des années de l’après-guerre ne le voit pas renaître. D’une part, la

macro-économie domine, qui, d’abord keynésienne, s’intéresse plus au prince régulateur
qu’aux hommes d’entreprise ; quand elle devient monétariste, c’est pour dénier à la monnaie
tout impact sur la sphère réelle : les agents, c’est à dire en l’occurrence les investisseurs et les
consommateurs, sont rationnels et ne se laissent pas bercer d’illusions. D’autre part, la
réflexion managériale progresse à très grands pas. Lancée encore une fois dans les années
trente par Chester Barnard (1938) elle est reprise par trois chercheurs essentiels : H.A Simon,
J.C March et R.M Cyert. Le premier impose le paradigme de la rationalité limitée :
l’information est imparfaite, ce qui ouvre la porte à tous les opportunistes et l’acteur bien
souvent se contente de solutions satisfaisantes. Les deux premiers développent (1958) une
vision du manager manipulateur qui parvient à faire coïncider les comportements des acteurs
coalisés avec les objectifs de l’organisation. Les deux derniers (1963) mettent en évidence
l’impact des processus organisationnels auxquels les managers doivent s’adapter en
développant des procédures de gestion adéquates. C’est l’intuition de Coase qui se trouve
explicitée au travers de l’examen des champs sociaux du management mais sans que
réapparaisse la spécificité de l’entrepreneur.

Le développement des analyses dites contractuelles de l’entreprise n’en dit guère

plus sur la question : l’entrepreneur est toujours absent. Sans doute faut-il considérer que chez

17
Williamson (1975 - 1985) il est assimilé à la hiérarchie, ou au sommet de la hiérarchie,
responsable de l’internalisation ou de l’externalisation des transactions : C'est le grand
«gouvernateur » dont le succès se mesure à l’aune de l’efficience longue des structures qu’il
met en œuvre ! Dans la perspective de la théorie de l’agence, pas plus d’entrepreneur : d’un
côté l’investisseur qui mandate le gestionnaire, de l’autre le supérieur qui mandate le
subordonné (ou vice-versa) : l’entrepreneur, c’est le grand «mandateur » (on devrait dire, du
reste, mandant). La critique à ces courants, qui se développe depuis peu, n’en dit guère plus
sur l’entrepreneur. Ainsi la théorie des conventions fait de l’entreprise un lieu de dispositifs
cognitifs collectifs qui doit être en phase avec les attentes des clients : L'entrepreneur est alors
une sorte de grand médiateur entre des besoins dont on ne sait trop s’il les suscite, ou les subit
et des mécanismes collectifs dont on ne sait dans quelle mesure ils dépendent de lui. Dans ces
analyses, l’entrepreneur n’est guère plus qu’un postulat, nécessaire, grand «gouvernateur »,
grand «mandateur » ou grand médiateur, qu’on situe mal, quelque part entre l’investisseur et
le manager.

Pourtant et paradoxalement la dimension entrepreneuriale du management de

l’entreprise est de plus en plus évoquée. L’entrepreneurship ou «l'entrepreneuriat » sont
régulièrement considérés comme nécessaires au dynamisme de l’entreprise. Le manager doit
être un entrepreneur. On sait désormais, concrètement, ce que recouvre le terme de manager :
c’est celui qui élabore un projet, qui gère un budget et qui mobilise une équipe. Et en cela, en
effet, il est assez proche de l’entrepreneur néoclassique, à la différence fondamentale près
qu’il n’est pas propriétaire. Encore qu’il le devienne à la mesure des stocks options dont «on »
le rémunère.

Voilà posé le vrai débat. L’investisseur ne peut plus s’appuyer sur des
gestionnaires, quelque compétents qu’ils puissent être. La création de valeur passe par
l’initiative créatrice et mobilisatrice des managers : mais ceux-ci n’en sont pas encore
considérés par l’analyse économique et financière comme le pivot. Elle les enferme plutôt
dans le rôle de possible accapareurs. Il devient urgent de bâtir un modèle du manager -
entrepreneur qui réarticule investissement, organisation et création de richesses. On en trouve
précisément les prémices dans l’articulation des travaux qui ont été présentés dans ce dossier.

***
Gérer pour la qualité et non plus la qualité, élaborer des projets en réseau,
s’appuyer sur un ensemble maîtrisé de relations partenariales, développer la compétence
collective, construire l’innovation, toutes ces dimensions actives, aujourd’hui essentielles
pour le management, relèvent en fait d’une dynamique d’entrepreneur. La cause est entendue.
En revanche, les implications organisationnelles de l’initiative managériale interne sont
encore en gestation ; droit à l’erreur, actionnariat des salariés, gestion des carrières dans les
structures plates, gestion de l’implication, autant de chantiers qui cherchent à articuler
l’organisation et l’initiative.

18
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