M A N A G E M E N T

Université Sidi Mohamed Ben Abdellah

Ecole Supérieure de Technologie
Sciences et Techniques de Gestion

C H A I N
LE FONDEMENTS DE LA SC
SUPPLY CHAIN MANAGEMENT (2)

PREPARE PAR : ENCADRE PAR :

S U P P L Y

OMAR MORABITI M.FOUAD JAWAB

WALID EL BOURAKKADI

Année scolaire: 2022/2023

 Introduction
1-Configuration de la chaîne d'approvisionnement
2-Ampleur de l'intégration verticale
3-Externalisation et délocalisation
4-Décisions d'implantation
PLAN 5-Capacity Planning
6-Décisions d'implantation de calcule de TRS
7-L'effet Bullwhip
8-Lean Supply Management
Conclusion
 Introduction
MATIÈRES PREMIÈRES

CLIENT

PRODUCTEUR

DÉTAILLANT

DISTRIBUTEUR
Configuration de la chaîne d'approvisionnement
Extraction de matières premières Sourcing & Achats

Matières
Premières Storage
Fournisseur Fabrication

Distribution
Ventes
Consommateur

Client
 Configuration de la chaîne d'approvisionnement

TIER 3 TIER 2 TIER 1

TIER 3 TIER 2 TIER 1

distributeur
Matières OEM
Premières

TIER 3 TIER 2
TIER 1
Configuration de la chaîne d'approvisionnement

Fournisseurs de rang 1, ou fournisseurs de modules/systèmes :

❖ La dernière étape avant que le produit n'atteigne l’OEM

❖ Forte crédibilité auprès du FEO
❖ Plus d'avantages techniques
❖ Produisez des composants individuels ou des appareils complets.

Fournisseurs de rang 2 ou fournisseurs de composants :

❖ Fabricant de composants individuels du produit final.

Fournisseurs de niveau 3, fournisseurs de pièces :

❖ fabricant de pièces individuelles requises dans les composants du FEO.
 Configuration de la chaîne d'approvisionnement

Européen Américaines Japonais

1930 1940 1950 1960 1970 1980

Exemple Exemple Exemple

Ex : Royal Dutch/Shell, ICI et Philips.

Ex : GM, Ford, IBM, Coca-Cola, Caterpillar. Ex : Toyota, Honda, Matsushita, NEC et Sony.
 Configuration de la chaîne d'approvisionnement
Réseau stable Réseau dynamique

FOURNISSEUR PRESTATAIRE
FOURNISSEUR DISTRIBUTOR

OEM
OEM

Fournisseur Distributor DESIGNER DISTRIBUTOR

La chaîne d'approvisionnement peut être considérée du point de vue des relations de réseau comme un « réseau
stable » ou un « réseau dynamique ». Le premier est composé de fournisseurs et de distributeurs à long terme,
tandis que le second a un niveau élevé de flexibilité et d'agilité opérationnelles, mais avec des coûts opérationnels
et un risque qualité plus élevés. Le choix entre les deux dépend du contexte métier et des caractéristiques
souhaitées du réseau.
 3.3 Ampleur de l'intégration verticale

L'étendue de l'intégration verticale

Intégration en amont Intégration en aval

Fournisseur de Fabricant de Assemblage par Grossiste Détaillant

matériaux composants OEM

Portée étroite

Large portée
 3.3 Ampleur de l'intégration verticale

Dans les années 1930, la Ford Motor Corporation

Construction automobile La fabrication des pneumatiques

Acheter de vastes terrains au Brésil

Achetant certains fournisseurs et dans les pays d'Asie du Sud-Est
de petite et moyenne taille

Fabrication de nombreuses pièces de l'automobile

 3.3 Ampleur de l'intégration verticale

Une stratégie de "produits de gamme complète"

modèles allant de la petite version

économique aux grands modèles de
Sous la direction d'Alfred
luxe ; certains modèles étant
Sloan (alors PDG de GM)
destinés à un usage familial,
d'autres à un usage professionnel

"Nous construirons des voitures pour

toutes les bourses et tous les usages."
3.3 Ampleur de l'intégration verticale

Example de la chaine d’approvisionnement

 3.3 Ampleur de l'intégration verticale

Qu’est-ce que l’intégration verticale ?

Cette stratégie de diversification consiste à étendre ses activités verticalement en amont ou en

aval de celles déjà exercées en acquérant une société, en développant des compétences en interne
ou en scellant des alliances.

Exemples d’intégration verticale :

o acquérir un fournisseur pour contrôler les approvisionnements,

o racheter un sous-traitant pour maîtriser la fabrication,
o créer des points de distribution en propre pour s'assurer des débouchés de ses produits.
3.3 Ampleur de l'intégration verticale

integration vertical
 3.4 Externalisation et délocalisation

Externalisation

Cette stratégie de diversification consiste à étendre ses activités verticalement en amont ou en

aval de celles déjà exercées en acquérant une société, en développant des compétences en interne
ou en scellant des alliances.

Délocalisation

Appelée aussi Business Process Outsourcing (BPO) off-shore: transfert d’une activité de production
ou de services à l’étranger, dans des pays à faibles coûts salariaux.
 3.4 Externalisation et délocalisation
Objectifs de l’externalisation et de la délocalisation

Pour les entreprises, il existe plusieurs raisons d’adopter des mesures d’externalisation ou de
délocalisation :

• s’adapter aux mutations internationales

• assurer leur survie grâce à des coûts de production plusfaibles
• préserver leur avantage concurrentiel
• pénétrer de nouveaux marchés
 3.4 Externalisation et délocalisation
Les types d'activités d'externalisation peuvent être classés en trois grandes catégories.

Business process outsourcing (BPO)

- Marketing / externalisation des centres d'appels
- Externalisation des processus de R & D
- Externalisation des processus d'ingénierie (EPO)
- Externalisation des processus de RH et de recrutement
- Externalisation du processus de connaissance (KPO)
Facility and man power outsourcing
- Audit financier
- Services informatiques
- Services logistiques
Business fonction outsourcing

-Location de biens d'équipement

-Recrutement d'experts en longueur libre
 3.4 Externalisation et délocalisation

Ensemble d'étapes courantes des processus d'externalisation :

1) Comprendre l'environnement concurrentiel.

2) Clarifier les objectifs et les processus stratégiques.
3) Analyser les besoins du marché.
4) Identifier les ressources et les compétences internes.
5) Prise de décision d'achat ou de vente.
6) identifier les fournisseurs stratégiques.
7) Décider des relations.
8) Évaluation et révision des performances.
 3.4 Externalisation et délocalisation

Mondial
Décision locale ou globale

Fabrication Externalisation

Production locale Externalisation à

internalisation terre
Local

faire Acheter
Prendre ou acheter une décision
 3.4 Externalisation et délocalisation

Haut Neutre Faible

Position concurrentielle

Importance pour les affaires

Continuer à Licence/coentrepri
Consolider
Haut investir Maintenir
Suivre le rythme se, réduction des
la capacité investissements

Neutre Investir et
Partenariat Externalisation
développer

Lancer la R&D Vendre/licencier

Examiner pour Concevoir
Faible Partenariat
investir, trouver Trouver un
un co-fabricant fournisseur

Outil de décision matriciel pour l'externalisation (d'après Abbetti 1997)

 3.4 Externalisation et délocalisation
Non Non Non Non

l'importance La performance Une amélioration Explorer

L’entreprise a-t-elle des opérations de significative des
stratégique de des connaissances performances des
l'externalisation
l'entreprise est-
l'activité ? spécialisées ? elle supérieure ? opérations est-elle de cette activité
probablement ?

Oui Oui Oui Oui

Explorer l'externalisation de cette activité

L'outil de décision logique pour l'externalisation (adopté de Nigel Slack 2005)

 3.5 Décisions d'implantation

Les considérations opérationnelles ne suffisent pas pour concevoir la localisation de la chaîne

d'approvisionnement. Bien que les coûts d'exploitation soient importants, d'autres facteurs tels que l'offre et
la demande doivent être pris en compte lors de la conception d'un emplacement opérationnel.

• Facteurs liés à l'offre : • Facteurs liés à la demande :

• Coût de la main-d'œuvre
/compétence • Assaisonnement à la demande

• Coûts fonciers Fonctionnement

• Abordabilité générale
• Coûts énergétiques SC • Image de marque

• Commodité logistique: • clients

• Facteurs communautaires

Facteurs influent sur les décisions de localisation opérationnelle.

 3.4 Décisions d'implantation

Cependant, la conception de l'emplacement de la chaîne d'approvisionnement dépend principalement de deux

aspects : l'emplacement des opérations individuelles et leur impact combiné sur l'ensemble de la chaîne
d'approvisionnement. Le coût total de la chaîne d'approvisionnement est généralement composé du coût
physique et du coût du marché

Coût
physique

Le coût total de la
chaîne
d'approvisionnement

Coût du
marché

Coût total de la chaîne d'approvisionnement

 3.4 Décisions d'implantation

ÉTAPE 1 ÉTAPE 3
Identifier les critères Évaluez chaque
qui seront utilisés pour emplacement
évaluer les différents en fonction de
emplacements. chaque critère.
ÉTAPE 2 ÉTAPE 4
Établir l'importance relative Additionnez les scores
de chaque critère en leur pondérés pour chaque
donnant des facteurs de emplacement et examinez
pondération Les résultats.

La méthode de notation pondérée.

 3.4 Décisions d'implantation

ÉTAPE 1

Identifiez les critères pour évaluer les sites, en tenant compte des intentions stratégiques du
décideur et des circonstances spécifiques de chaque emplacement.

ÉTAPE 2
Discutez et déterminez l'importance de chaque critère à l'aide d'un brainstorming, puis attribuez des
pondérations à chacun. La somme totale des notes pondérées doit être de 100 pour représenter la proportion
du poids en pourcentage de chaque critère.

ÉTAPE 3
Utilisez une échelle définie pour évaluer chaque emplacement alternatif en fonction des critères. L'échelle peut
aller de 1 à 9 ou de 0 à 100, où 1 ou 0 représente la note la plus basse possible et 9 ou 100 la note la plus
élevée. La notation est souvent subjective et plus fiable lorsqu'un groupe de personnes y participe.
 3.4 Décisions d'implantation

ÉTAPE 4

Multipliez la pondération attribuée à chaque critère par le score de chaque emplacement. Ensuite, pour
chaque emplacement, le score global devient la somme de (score pour chaque critère x pondération
pour chaque critère). L'emplacement ayant obtenu le score global le plus élevé est considéré comme le
plus approprié.
3 .6 Capacity Planning

formule de Capacity Planning

 3.4 Décisions d'implantation
AU NIVEAU 1
les responsables doivent synchroniser les capacités internes de l'entreprise pour réaliser la planification de la
capacité de la chaîne d'approvisionnement. Cela nécessite une coordination entre chaque silo fonctionnel
afin d'éviter les goulots d'étranglement et la surcapacité, de maintenir des flux de matières synchronisés et
de gérer des lots de plus petite taille en utilisant les inventaires de sécurité.

AU NIVEAU 2
La synchronisation externe est essentielle pour optimiser la capacité d'une chaîne d'approvisionnement et
éviter le gaspillage et les pénuries. Cependant, la synchronisation nécessite une coordination stratégique et
opérationnelle entre les membres de la chaîne d'approvisionnement, ce qui peut impliquer une
restructuration et des investissements. Sans un partenariat engagé à long terme, ces changements peuvent
prendre du temps. De plus, la synchronisation des capacités nécessite des systèmes d'exploitation matures,
culturellement intégrés et techniquement compatibles dans toute la chaîne d'approvisionnement.
 3.4 Décisions d'implantation

AU NIVEAU 3

La synchronisation de la capacité de la chaîne d'approvisionnement avec les changements de la demande

est difficile en raison de l'incertitude des prévisions. Les chaînes d'approvisionnement modernes ont fait
des progrès significatifs en créant des capacités et des structures flexibles grâce à l'externalisation, la
désintégration verticale, les réseaux virtuels et le partage des ressources. Cependant, il n'y a pas de
solution miracle, et la manière dont les industries gèrent leur propre capacité et leur réactivité varie
considérablement.
 3.7 L'effet Bullwhip
La chaîne logistique est un système tellement complexe que la moindre variation à un moment donné peut avoir
un impact et se répercuter sur tous les acteurs. L’offre et la demande se trouvent au centre de ce système. En
effet, l’offre et la demande sont au cœur de toutes les décisions stratégiques. Pour évaluer la demande, il faut
étudier différents domaines pour pouvoir établir un pronostic fiable de la situation et de l’évolution du marché.
Et plus une entreprise est loin du consommateur final dans la chaîne logistique, moins la demande directe
reflète la situation réelle du marché. Ce phénomène se nomme le Bullwhip effect ou l’effet coup de fouet en
français.

Client Détaillant Fabricant Fournisseur

Sur commande

L'effet coup de fouet

3.7 L'effet Bullwhip
 3.7 L'effet Bullwhip
LE JEU DE LA BIÈRE

Demande

Détaillant Grossiste Distributeur Fabricant

Fournir

Le Beer Game
 4- Lean Supply Management
4.2 Principes de l'approvisionnement allégé

Producteur Lean
Forte sous-traitance Petite base Producteur Lean (1)
d'approvisionnement

Fournisseur de rang 1 Fournisseur de 1er rang Fournisseurs de rang

1 (200)

Fournisseur Fournisseur
de 2e rang à 2 niveaux Fournisseurs 2 rangs
(30)

Producteur Producteur
Lean Lean Fournisseurs à 3
niveaux (5-10)

Producteur Lean

Structure de la chaine d'approvisionnement allégée.

 4- Lean Supply Management

4.2 Principes de l'approvisionnement allégé

1) Approvisionnement à partir d'une base de fournisseurs de premier rang plus réduite

2) Développer un partenariat approprié et généralement étroit
3) Sélection des fournisseurs sur la base de la performance
4) Approvisionnement unique ou double uniquement
5) "Prix du marché moins" plutôt que "Coût du fournisseur plus"
6) Engagement précoce et étroit avec les fournisseurs pour la NPI
7) Capacité flexible synchronisée :
8) Livraison juste-à-temps :
9) Alignement des incitations et des récompenses :
10)La volonté de partager une partie substantielle de ses informations exclusives :
 4- Lean Supply Management
4.4 Les moteurs de la chaîne d'approvisionnement allégée

Moteur 1 : Réduction des déchets

Moteur 2 : Gestion de la demande

Moteur 3 : Normalisation des processus

Moteur 4 : Engager les gens

Moteur 5 : Collaboration

Moteur 6 : Amélioration continue

 4- Lean Supply Management
4.5 Outils de cartographie du processus Lean
 4- Lean Supply Management
4.5 Outils de cartographie du processus Lean
 4- Lean Supply Management

4.5 Outils de cartographie du processus Lean

Objectif :
L'utilisation du VSM permettra à l'équipe d'identifier et de prioriser les
interventions à réaliser qui auront un impact significatif sur :

la réduction du l'amélioration de
temps de cycle la productivité
 4- Lean Supply Management
4.5 Outils de cartographie du processus Lean

Méthode qui permet de cartographier visuellement le flux des

matériaux et de l'information allant de la matière première jusqu' au
produit fini pour reconnaître et éliminer les sources de gaspillage

➤ Dans le processus de production, on distingue sept gaspillages :

- La surproduction.
- Les traitements inadéquats
- Les délais d'attente.
- Les stocks inutiles
- Les activités de transport
- Les mouvements inutiles
- Les défauts de fabrication
 4- Lean Supply Management
4.5 Outils de cartographie du processus Lean

➢ Au sein de l'entreprise, la VSM s'applique :

- à une ligne de production

- à une ligne de produits (ou chaîne de valeur)
- à l'usine

➢ A l'extérieur, la VSM s'applique :

- aux interfaces fournisseurs

- aux interfaces client
 4- Lean Supply Management
4.5 Outils de cartographie du processus Lean

EXEMPLE DE VSM
CONCLUSION
MERCI POUR
V O T R E AT T E N T I O N
LOG

PRÉSENTÉ PAR : ENCADRÉES PAR:

OMAR MORABITI WALID EL BOURAKKADI M. Fouad JAWAB

ANNÉE SCOLAIRE: 2022/2023