CREATION D’ENTREPRISE

Cours de LICENCE 3 ECONOMIE

2021
DR SONZAÏ
sonzai2014@gmail.com
CHAPITRE 1
L’ORGANISATION ET SA CREATION

1. ETUDE DE L’ORGANISATION

1.1. Qu’est-ce qu’une organisation ?

Dans un contexte managérial, trois sens peuvent être attribués au mot organisation.

- L’activité d’organiser : consiste notamment à élaborer une structure, des procédures, un ordre propre au
système. Autrement, c’est être dans l’action. Elle se manifeste par la création des règles, la formalisation
des relations entre humains, mais aussi entre humains et machines. Par exemple, on conduira le personnel
en groupant les tâches, créant des unités, structurant les relations, guidant le comportement des
collaborateurs, etc.

- L’organisation est le cadre de référence ou l’état d’un système après l’acte d’organiser notamment en
termes de structures et de culture. En d’autres termes, ce sont des réseaux de relations et d’interactions,
structures et processus formels et informels, qui sont créés, consciemment ou non, pour permettre un
fonctionnement interne propre, donner une identité spécifique, atteindre un but et des objectifs. On a comme
exemple, les instruments suivants : l’organigramme, le diagramme de fonctions, le manuel de procédure,
la charte d’entreprise, le système de valeurs, etc.

- L’organisation est une institution sociale en tant que système organisé. C’est un système né formellement
ou informellement qui se compose d’acteurs jouant différents rôles, remplissant diverses activités. Il s’agit
par exemple de : entreprise, hôpital, parti politique, organisation non gouvernementale, etc.

Dans tous les cas, l’organisation comme matérialisation d’une institution contient l’activité d’organiser et l’état
du système constitué. Elle englobe donc les deux autres formes d’organisation. Par conséquent, elle suscitera
plus de curiosité au niveau surtout de son émergence qui semble appartenir au champ de l’entrepreneuriat.

1.2. Diversités des organisations

Nous examinerons la diversité des organisations sous l’angle des caractéristiques économiques et juridiques.
Deux façons complémentaires permettent de catégoriser les organisations sur la base des caractéristiques
juridiques, il s’agit de :

- organisation privée qui constitue toute initiative relevant des actions d’un individu ;
- organisation publique qui constitue toute initiative mise en place par l’Etat.

Aussi, distingue-t-on au niveau économique de :

- organisation marchande qui commercialise des produits ou des services auprès de la population ;
- organisation non marchande qui propose des prestations non commerciales ; elles sont financées par
des cotisations ou l’impôt.

Quatre types d’organisation peuvent être définis par l’élaboration de la matrice de ces deux dimensions.

Les caractéristiques juridiques

Les caractéristiques
économiques
Privée Publique
Marchande Entreprise sociétaire Entreprises de l’Etat et de collectivité,
Entreprise individuelle, etc.
mutuelle, coopérative, etc.
Non Association, syndicat, ONG, Administrations centrales collectivités
marchande certaines mutuelles, etc. territoriales, Etablissement public
national (EPN), etc.

1
2. LA CREATION DE l’ORGANISATION

La création d’une organisation est un processus ou une succession d’actes par lesquelles des ressources sont
mises en œuvre pour faire émerger une organisation. Elle est qualifiée de processus hétérogène et complexe.

2.1. La création d’une organisation : actes hétérogènes

La création d’une organisation est qualifiée de processus hétérogène car il existe diverse façon de mettre sur pied
une organisation.

2.1.1. Création d’organisation selon le degré de propriété et le degré de nouveauté

Pour illustrer le caractère hétérogène du processus de création d’une organisation, Bruyat (1993) propose
une matrice met en exergue la situation d’indépendance de l’entreprise en création et du degré de nouveauté
de l’activité.

 Toutes les entreprises nouvelles ne sont pas indépendantes au niveau juridique : la majorité du capital
social de la nouvelle entreprise ne doit pas être détenue par une autre entreprise ou organisation.

 Toutes les jeunes entreprises ne créent pas des activités nouvelles : une jeune entreprise peut, en effet,
être fondée sur le principe de l’exploitation d’une activité ancienne préalablement exploitée par une autre
personne.

La combinaison de ces deux dimensions permet de déterminer plusieurs pratiques qui correspondent à des formes
de manifestation de l’entrepreneuriat. Elles sont représentées dans la figure suivante.

Aucune N O U V E A U T E Totale

PMIsation juridique Croissance interne

I N D E P E N D A N C E

Essaimage ou PMIsation Filiale à 100%

avec sous-traitance Hypogroupe
sauvage Grappes de PME

Création d’une entreprise franchisée

Essaimage avec transfert

d’activité
Essaimage avec création
d’une activité nouvelle

Acquisition Création ex-nihilo

Totale

Source : Christian BRUYAT (1993)

 La PMIsation juridique correspond à aucune nouveauté et aucune indépendance. Il s’agit principalement du

transfert d’une activité existante dans une structure juridique créée à cet effet. « La nouvelle entreprise » est
une filiale quasi-intégrée de l’entreprise qui procède à ce transfert d’activité.

 La croissance interne se distingue de la précédente par son degré de nouveauté qui peut être important. Il y a,
dans ce, également création d’une filiale qui va permettre le développement d’une activité nouvelle.

2
 La création d’entreprise franchisée met en relation un franchiseur, entreprise qui souhaite se développer en
utilisant cette modalité, et un franchisé, individu qui veut créer une entreprise en appliquant une formule, autour
d’un concept qui déjà a été utilisé ailleurs. Ce type de création consiste, d’une certaine façon à imiter un
fonctionnement qui existe dans un contexte géographique donné.

 La création par essaimage consiste à aider un salarié à se lancer dans une activité indépendante. Au démarrage
l’essaimé travaille souvent en sous-traitance pour son ancien employeur (l’essaimeur), puis petit à petit
diversifie sa clientèle et conquiert son indépendance véritable.

 L’acquisition (la reprise d’entreprise, la transmission) est caractérisée par un degré d’indépendance élevée de
l’entreprise créée. Par contre, il n’y a pas de nouveauté. Ce cas traduit la création d’une entreprise par un
individu qui n’était pas avant cela un dirigeant propriétaire.

 La création ex-nihilo correspond à des créations où, à la fois, les degrés de nouveauté et d’indépendance sont
élevés. Elle se traduit par la création, par un individu ou un petit groupe, d’une entreprise indépendante exerçant
une activité nouvelle.

2.1.2. Création d’organisation en fonction de l’ampleur du changement sur l’entrepreneur / l’ampleur de

la nouveauté sur l’environnement

Bruyat (1994) propose quatre méthodes de créer une organisation en considérant qu’un projet présente un
degré de changement sur l’entrepreneur et un degré de nouveauté sur l’environnement.

Le degré de la nouveauté sur l’environnement

Faible Élevé
Le degré du Faible La création reproduction La création innovation valorisante
changement sur Élevé La création imitation La création innovation aventure
l’entrepreneur

 La création reproduction

Elle est caractérisée par une faible intensité de la nouveauté pour l’environnement et les changements pour
l’individu sont de faible ampleur. La création reproduction consiste à faire pour soi ce qu’on faisait déjà
dans un emploi précédent. Dans ce cas le niveau d’incertitude n’est pas très élevé et le processus de
création peut être rapide car le créateur potentiel possède les savoir-faire et les relations utiles à son projet.

 La création imitation

Dans ce cas, si l’intensité de la nouveauté pour l’environnement est faible, le changement pour l’individu
est d’une grande ampleur. Le créateur d’entreprise essaie de monter et de développer une organisation
en utilisant une formule déjà bien établie. Cependant, il ne dispose pas de l’ensemble des ressources et
des compétences nécessaires.

 La création innovation valorisation

L’intensité du changement est faible pour le créateur, mais la nouveauté est grande pour l’environnement.
Cela signifie que le créateur se lance dans une création d’organisation à partir d’une manière de faire
ou d’un produit nouveau dont il possède déjà le savoir-faire.

 La création innovation-aventure

Le changement est très important dans cette configuration de création d’entreprise. L’intensité du
changement est élevée pour l’individu et la nouveauté est grande pour l’environnement. Cela signifie que
le créateur se lance dans une création d’organisation à partir d’une manière de faire ou d’un produit
nouveau dont il ne maîtrise pas le savoir-faire. Le niveau d’incertitude est très élevé et combine des aspects
liés à l’apprentissage et à l’innovation.

3
 2.2. La création d’une organisation : actes complexes

La création d’une organisation est qualifiée de processus complexe car elle se réalise avec des variables
difficiles à maîtriser, instables, sujettes à des évolutions parfois brutales, radicales et imprévisibles. Il est donc
difficile de s’accorder sur le nombre, l’ordre, le contenu et la limitation des étapes dans le processus.

Exemple 1 de modélisation du processus de création d’organisation

Hernandez (1999) propose que la création d’organisation soit un processus stratégique qui se décompose en
quatre étapes : l’Initiation, la Maturation, la Décision et la Finalisation.

Environnement
Caractéristiques
1 Micro-économique
psychologiques
=entreprise
2 Méso-économique
=réseau
3 Macro- Projet stratégie Stratégie : mise
économique : choix en œuvre

Origine Créateur Opportunité Décision

familiale potentie de créer Comportement Création
l entrepreneurial réussi

Vécu

INITIATION MATURATION DECISION FINALISATION

Exemple 2 de modélisation du processus de création d’organisation

Borges, Simard et Filion (2005) conçoivent ce tableau qui présente en quatre principales étapes les
activités de création d’entreprise.

Étapes et activités du processus de création d’entreprises

Étapes

Initiation Préparation Démarrage Consolidation

1. Identification de 1. Rédaction du plan 1. Enregistrement 1. Réaliser des

l’occasion d’affaires juridique de activités de
d’affaires 2. Réalisation de l’entreprise promotion ou de
2. Réflexion et l’étude de marché 2. Engagement à temps marketing
développement de 3. Mobilisation des plein dans le projet 2. Vendre
l’idée d’affaires ressources 3. Aménagement des 3. Atteindre le seuil
Activités

3. Décision de créer 4. Constitution de installations et des de rentabilité

l’entreprise l’équipe équipements 4. Planification
entrepreneuriale 4. Développement du formelle
(partenaires) premier produit ou 5. Gestion
5. Enregistrement service
d’une marque de 5. Embauche des
commerce et/ou employés
d’un brevet 6. Première vente

4
CHAPITRE 2
DE L’IDEE A L’OPPORTUNITE D’AFFAIRES

1. L’IDEE DANS UN PROJET ENTREPRENEURIAL

Qu’est-ce qu’une idée ?

L’idée est tout simplement une solution, ou un avis proposé pour répondre à un problème, à une
difficulté, à un besoin, à une insuffisance.

Qu’est-ce qu’une idée d’entreprise ?

L’idée d’entreprise est une idée qui peut servir à la création ou à la croissance d’une entreprise. En
d’autres termes, c’est celle qui peut contribuer à la création de la valeur. Elle est personnelle et
peut survenir dans différentes circonstances de la vie. Elle peut être stimulée, provoquée ou venir
spontanément.

Idée

Idée d’entreprise

En d’autres termes, une idée d’entreprise est d’abord une idée.

2. IDENTIFICATION D’IDEES D’ENTREPRISE

L’identification d’idées d’entreprise implique le développement d’attitudes appropriées, l’étude

des sources d’idées et l’usage de techniques efficaces pour émettre de nombreuses solutions.

2.1. Quelle attitude faut-il développer pour trouver des idées ?

Capter des idées émergentes implique l’existence, l’acquisition et le développement de capacité

d’écoute et d’observation. Les idées viennent presque naturellement à celui qui sait observer et
remettre en question ce qui l’entoure, qui est attentif à des besoins non encore ou mal satisfaits,
celui également qui sait tirer parti des rencontres et des découvertes fortuites. En outre, il convient
de promouvoir des attitudes de curiosité, de créativité, de persévérance, de tolérance, de
détermination.

2.2. Qu’elles sont les sources d’idées ?

Les lieux où il est possible de trouver des idées sont par définition tous les milieux de la vie
personnelle et de la vie professionnelle en d’autres termes le quotidien d’un individu. De façon
pratique, il est question :

5
 - des passions, des loisirs, la vie quotidienne et familiale peuvent offrir des occasions ;
- de la lecture, des émissions utiles à la télévision telle que les documentaires, les recherches
sur internet contribuent à la découverte d’idées ;
- de l’entreprise dans laquelle on travaille, les contacts et les échanges avec des clients et
des fournisseurs sont également des lieux féconds ;
- des projets d’étude et des rapports de stages des étudiants, des travaux suscités dans les
laboratoires de recherche.

En revanche, la source d'idées la plus importante constitue les besoins de la population.

2.3. La technique du brainstorming

La technique du brainstorming (tempête de cerveau) a été conçue en 1935 par Alex Osborn. C'était à
l'origine une méthode de réunion de groupe soigneusement préparée puis tout aussi soigneusement
exploitée pour trouver un nombre important d'idées publicitaires et promotionnelles pour les clients.
Comment fonctionne cette technique ?
Problème

Discussion Le groupe se familiarise avec le problème. On demande des

du problème idées pour résoudre le problème.

Communiquer les règles aux membres du groupe :

- Toute idée, proposition, inspiration est la bienvenue
Production - Interdit de critiquer une idée
des idées - Quantité avant qualité : rassembler le plus d'idées
- Saisir et développer les idées des autres

Exploitation Transformer en idées utiles même celles les plus absurdes.

des idées Les ‘’manipuler’’. Est-ce que l’idée peut être :
 élargie ?  inversée ?  combinée ?
 restreinte ?  adaptée ?  substituée ?

Solutions

3. LES OPPORTUNITES D’AFFAIRES

3.1. Qu’est-ce qu’une opportunité d’affaires ?

L’opportunité est l’idée d’entreprise que nous décidons de mettre en œuvre. Une opportunité
d’affaires est la possibilité qu’un projet présente d’aboutir à une activité créatrice de valeur,
rentable et dotée d’un potentiel de développement ou de pérennisation. Surlemont (2016) affirme
que l’opportunité est une idée qui s’affine au travers d’une étude de marché, de l’identification de
la stratégie, de l’élaboration d’un modèle d’affaires et de l’adaptation au feedback de

6
l’environnement.

Autrement, l’opportunité d’affaires est l’idée d’entreprise qu’un entrepreneur décide de mettre en
œuvre car, pour lui, elle répond à toutes les conditions situationnelles pour induire la création
d’une organisation. Par conséquent, son processus d’identification exige la définition de ces
conditions favorables.

3.2. Conditions de construction d’une opportunité d’affaires ?

La construction d’une opportunité d’affaires est la validation d’une idée d’entreprise qui répond
aux exigences simultanées des quatre variables ci-dessus, à savoir : l’individu, l’environnement,
l’accès aux ressources et le temps.

Figure : Construction d’une opportunité d’affaire

- L’individu

Les envies, les motivations, les valeurs, les compétences, les connaissances, les relations et les
moyens dont dispose ce dernier convergent-ils ou sont-ils susceptibles de converger avec l’idée
d’entreprise qu’il compte mettre en œuvre ?

- L’environnement

Les tendances démographiques, sociologiques, réglementaires, économiques, politiques,

climatiques etc. et le contexte concurrentiel présentent-ils des potentialités pour la mise en œuvre
de l’idée d’entreprise en question ?

- L’accès aux ressources

Les ressources telles que les matières premières, les compétences humaines, le matériel approprié
sont-elles facilement accessibles à l’individu qui souhaite la réalisation de l’idée d’entreprise ?

- Le temps

Le temps estimé pour concrétiser son idée d’entreprise est-il raisonnable pour l’entrepreneur ? En
d’autres termes, est-il prêt pour attendre un, deux, trois et peut-être dix ans pour voir le projet
d’entreprise devenir une réalité ?

7
CHAPITRE 3

LE BUSINESS MO DEL

1. COMMENT APPREHENDER LE BUSINESS MODEL ?

1.1. Qu’est-ce que le business model

Le business model ou modèle économique est le concept qui permet à une entreprise de créer de la
valeur. Il peut se formaliser dans un document de présentation de la logique globale de l’entreprise et
d’explication de la création de valeur, de comment elle le fait, pour qui elle le fait.

Le Business Model décrit la logique générale de fonctionnement d’un projet entrepreneurial. Il explique
comment l’entreprise crée, délivre et capture de la valeur. Il ne faut pas confondre avec le business plan
qui explique la mise en œuvre opérationnelle et stratégique de cette logique

Dans l’ordre, l’entrepreneur commence un travail de réflexion, de diagnostic et de synthèse pour

concevoir un business model. Ensuite, il planchera sur son business plan qui viendra valider le business
model grâce à des hypothèses et des données chiffrées.

Pour l’entrepreneur, le business model vous aide à :

- clarifier l’offre, le besoin et la problématique auxquelles la proposition de valeur répond ;

- connaître le segment de marché et de clientèle ;
- prendre conscience du facteur différentiant et innovant par rapport à l’existant sur le marché ;
- mettre en évidence les générateurs de revenus et la rentabilité résultante ;
- se préparer à bien communiquer sur votre projet : une présentation claire et synthétique sans détails
techniques

Pour les partenaires, investisseurs, banquiers, fournisseurs, prescripteurs, il aide à :

- fournir des éléments pour comprendre l’enjeu du projet : vendre quoi, à qui, comment… ;
- apporter une vision globale du projet orientée sur l’utilité ;
- donner une lecture immédiate de la valeur ajoutée.

1.2. Quelques exemples d’illustration de business model courant

- Un des modèles les plus ancestraux est celui de la production de produits. Déjà, l’homme en se
sédentarisant a vécu de sa production (agriculture, élevage…). C’est une création de valeur dans le but
de la consommer grâce aux capacités physiques et intellectuelles de l’homme. Au cours du temps,
l’industrialisation a consisté à augmenter la production par personne.

- Le modèle de la distribution est aussi un modèle ancien et encore classique aujourd’hui. Il consiste
en outre à vendre ce qui a été produit (des biens ou des services). C’est celui du commerce, en direct
vers le consommateur final, ou en tant qu’intermédiaires (grossiste).

- Le modèle de désintermédiation est dans une logique de réduction de coûts en supprimant les
intermédiaires de la chaîne de production ou de distribution. Internet en a permis un fort
développement : agences de voyage en ligne, Amazon, un dépôt-vente internet...

- Le modèle de commissionnement ou réintermédiation fait à l’inverse réapparaître des

intermédiaires pour produire, vendre, distribuer des services ou des produits d’une autre entreprise.

8
 En contrepartie, un pourcentage du chiffre d’affaire est récupéré sous forme de commission. Ce sont
par exemple : les agents d’assurances, les sites de ventes privées, les concessionnaires auto, les
comparateurs de coûts sur internet, les sites de vente ultra-spécialisés…

2. ANALYSE DES COMPOSANTES D’UN BUSINESS MODEL CANVAS

Pour décrire un projet entrepreneurial, on propose un outil visionnaire, pratique et simple. Il s’agit du
business model canvas (Outil issu du livre « Business model génération » d'Alexander OSTERWALDER et
Yves PIGNEUR) qui est un outil de réflexion permettant de cartographier les éléments clés du projet et de
les organiser en un tout, d'abord cohérent, ensuite pertinent voire innovant. Les éléments du business
model seront affinés au fil de l'étude du projet de façon à ce que tous les éléments clés du projet soient
indiqués et visibles en un « coup d'œil ». Ce seront les premières lignes du business plan.

2.1. Les composantes du business model canvas

Le business model canvas est une composition de 9 blocs.

• Segments de clientèle

Les clients sont au cœur d’un projet. Sans client il n’y a pas d’entreprise. Il s’agit d’indiquer la cible ou les
segments de cible s’il en existe plusieurs. Le segment de clientèle est un groupe homogène de personnes
/ d’entreprises qui :

- auraient les mêmes besoins ;

- pourraient être servis via le même canal de distribution ;
- seraient sensibles à la même communication ;
- accepteraient de payer le même prix.

Distinguer clairement ceux qui paient (les clients) des autres (les utilisateurs). Affiner ensuite chaque
segment utilisateur identifié. Lorsqu’on a plusieurs segments de cible, il est nécessaire de faire un
document par cible afin d’ajuster l’ensemble des composantes du business model au segment.

• Proposition de valeur

La proposition de valeur est ce qui fait que la clientèle ciblée achètera. C’est le produit/service proposé
plutôt que celui d’une autre entreprise. Il s’agit de produits qui répondent aux besoins, exigences de la
cible/des segments de client (nouveauté, performance, prix, personnalisation, réduction de coûts,
réduction de risque, accessibilité, prix, marque, design, utilité …). La composante « proposition de valeur
» est indissociable de la composante « segment de clientèle ».

• Canaux

Il s’agit d’identifier les moyens de distribution efficaces pour rendre disponible la proposition de valeur
auprès de la clientèle cible.

- Par quels canaux allez-vous faire connaître votre proposition de valeur ?

- Comment allez-vous aider vos clients à choisir votre proposition de valeur plutôt que celle d’un
concurrent (et donc à évaluer votre proposition de valeur afin de décider qu’elle est meilleure que
celle des concurrents) ?
- Comment allez-vous vendre vos produits (vente en ligne, magasins, grossiste, etc.) ?
- Comment se présente le système de SAV ?

9
- Quels seront vos points de contacts avec vos clients.

• Relations avec les clients

Quel type de relations allez-vous établir avec votre cible/chacun des segments de votre cible (self-service,
communautaire, assistance personnelle, SAV, co-création….etc.) ? Sur quels supports seront-ils en relation
avec vous (catalogue, site, appli mobile…) ?

• Ressources clés

Ce sont les ressources indispensables au fonctionnement de l’activité : locaux, matériels, machines, fonds
financiers, ressources humaines, achats de compétences, logiciels, marque… Ces ressources doivent être
en lien avec les canaux de distribution, communication…etc. Posez-vous la question suivante « si je n’ai
pas cette ressource, puis-je faire tourner mon entreprise ? », si la réponse est « non », c’est une ressource
clé.

• Activités clés

Ce sont les activités indispensables au fonctionnement de l’entreprise : la production, la gestion logistique,

l’ingénierie, la gestion d’un site web… Posez-vous la question suivante « si je n’exerce pas cette activité,
puis-je faire tourner mon entreprise ? », si la réponse est « non », c’est une activité clé.

• Partenariats clés

Ce sont les intervenants stratégiques du projet : fournisseurs clés, partenaires clés, etc. des ressources à
procurer pour le fonctionnement de l’entreprise futur.

Pour être sûr de vos choix, demandez-vous quelles sont vos motivations pour ces partenariats :
l’optimisation (financière ou autre), les économies, la réduction des risques et des incertitudes,
l’acquisition de ressources ou d’activités particulières ?

• Flux de revenus

Le flux de revenus indique de décrire les moyens de règlement à mettre en œuvre.

Comment chacun de vos segments paiera-t-il ? Ponctuellement à chaque achat / location ? Sur
abonnement ? En forfait annuel ? Prix fixes ou négociations possibles ? Un prix différent par cible ? Prix
en fonction des enchères ? Prix en fonction des volumes vendus ? Si vous proposez un service gratuit à un
segment de clients, lequel vous apportera des revenus ?

• Structure des coûts

Il s’agit de décrire ce qui entre dans la constitution des coûts. Quels sont les coûts les plus importants ?
Quelles sont les activités les plus coûteuses ? Quelles sont les ressources les plus coûteuses ?... Votre
modèle est-il plutôt axé sur les coûts (faible structure de coûts, tarifs bas, automatisation maximum, sous-
traitance intensive…) ou axé sur la valeur (focalisé sur la création de valeur, proposition de valeur haut de
gamme).

2.2. Présentation du business model canvas

10
Partenaires clés Activités clés Proposition de Relations avec les Segments de
valeur clients clientèle

Ressources clés Canaux

Structure des coûts Flux de revenu

11
 2.3. Techniques d’innovation de business model (pilotage du business model)

Nous pouvons distinguer quatre épicentres d’innovation : les ressources, l’offre, les clients et les finances.
Chacun des quatre épicentres peut servir de point de départ à un changement important de modèle
économique. Dans certain cas, l’innovation émergera de plusieurs épicentres.

• Une innovation pilotée par les ressources. Ces innovations trouvent leur source dans l’infrastructure ou
les partenariats existants d’une organisation pour étendre ou transformer le Business Model.

• Une innovation pilotée par l’offre. Ces innovations créent de nouvelles propositions de valeur qui ont
un impact sur les autres blocs du Business Model.

• Une innovation pilotée par la finance. Ces innovations reposent sur de nouveaux flux de revenus, de
nouveaux mécanismes de prix ou des structures de coûts plus performantes.

• Une innovation pilotée par le client. Ces innovations sont basées sur les besoins des
clients/consommateurs, une meilleure accessibilité ou une plus grande commodité.

• Plusieurs innovations en même temps

3. ELABORATION D’UN BUSINESS MODEL CANVAS

Nous vous proposons de transformer votre idée en un business model, innovant si possible. Pour cela,
nous vous proposons la démarche itérative suivante :

- Formalisez votre idée : vous pouvez commencer par une version très simple puis vous pouvez la
formaliser sur le business model canvas.

- « Challengez » votre projet pour trouver des innovations afin de vous différencier de vos concurrents.
Pour cela, plusieurs méthodes d’innovation sont disponibles

- Reprenez votre business model canvas et ajustez-le avec les innovations que vous aurez identifiées

12
CHAPITRE 4
LE PLAN D ’AFFAIRES

1. QU’EST-CE QUE LE PLAN D’AFFAIRE

1.1. Proposition de définitions

Un plan d'affaires est à la fois un document de synthèse de présentation d'un projet de création
d'entreprise et une démarche détaillée qui permet la mise pied de cette dernière. Le plan d’affaires décrit
la façon selon laquelle l’entreprise fonctionnera. Il décrit les buts et objectifs d’affaires, et fait état des
étapes qui seront entreprises pour atteindre ces buts et objectifs. On trouve dans ce document une
projection future de l’entreprise et une présentation des moyens envisagés pour sa réalisation.

1.2. Différence entre plan d’affaires (business plan) et modèle d’affaires (business model)

Le business plan – ou plan d’affaire - est la déclinaison concrète, opérationnelle et chiffrée du business
model. Il prend la forme d’un document formel de présentation de la stratégie de l’entreprise, de la vision
du dirigeant, de comment sera implémenté le business model, de sa situation financière future (bilan
prévisionnel) et de l’activité (compte de résultat prévisionnel) de l’entreprise. Le business plan est un
document d’une trentaine de pages, décliné en une vingtaine de diapositives pour une présentation orale.

En définitive, le business model est le cœur du business plan sur lequel repose la stratégie globale de
l’entreprise. Très concrètement, il répond à la question : comment créer de la valeur? Pourtant le business
model vérifie s’il y a effectivement création de valeur.

2. LES OBJECTIFS D'UN PLAN D’AFFAIRES

Objectifs

Donner des points de Démontrer la faisabilité

Repère pour le pilotage et Convaincre et donner
Stratégique convaincre l'entrepreneur confiance

"Vendre"
Informer et motiver Un entrepreneur
Communication l’ensemble des collaborateurs Une équipe
Un projet

Interne Externe Cible

(Entrepreneur, équipe, associés, (Partenaires, banquiers, collectivités locales,
collaborateur,…) administration, investisseurs financiers,…)

Les objectifs du plan d'affaires

Sources : Fayolle A, Entrepreneuriat : Apprendre à entreprendre, p.293

13
Fayolle (2004, p293) résume les objectifs du plan d'affaires à deux niveaux : outil de communication et
outil stratégique.

Selon lui, pour atteindre ces deux objectifs, le plan d'affaires identifie deux cibles : une cible interne
(l’entrepreneur, l'équipe, les associés, etc.) et une cible externe (les partenaires, les banquiers,
l'administration, les collectivités locales, les investisseurs financiers etc.).

Au niveau de la cible interne

 Le plan d'affaires comme outil de communication permet de :

- informer régulièrement les parties prenantes ;
- motiver l'ensemble des collaborateurs ;
- proposer des actions à réaliser ;
- donner une vision claire de la participation de chacun

 Le plan d'affaires comme outil stratégique permet de :

- guider l'équipe dans les actions à réaliser ;

- coordonner les différentes contributions en intégrant une logique commune ;
- contrôler des actions engagées en donnant des points de repères précis et des références
par rapport au lancement et au développement des activités ;
- clarifier les idées de l'entrepreneur, le convaincre de la pertinence et de la faisabilité du
projet.

Au niveau de la cible externe

 Le plan d'affaires comme outil de communication permet de :

- donner de l'information sur le projet ;
- mettre en valeur ou faire la promotion du projet, en d'autres termes c'est un moyen de "vendre"
un homme, une équipe ; dans ce cas, le plan d'affaires sera bien adapté au destinataire.

 Le plan d'affaires comme outil stratégique veut :

- démontrer la faisabilité du projet ;

- convaincre et donner confiance à la cible externe ;
- permettre aux partenaires extérieurs d'apprécier le réalisme, la pertinence, le potentiel et la
faisabilité d'un projet entrepreneuriale.

3. LA REDACTION D’UN PLAN D’AFFAIRES

3.1. Le contenu d’un plan d’affaires

Le contenu pour rédiger un plan d’affaires n’est pas figé. Il est très souvent fonction des indications du
destinataire. En général, on retrouve les rubriques suivantes dans son élaboration : la présentation du
projet, la présentation du promoteur, l'étude de marché, le plan marketing, le plan de production et
d’exploitation, le financement, l’analyse de la rentabilité.

Guide de rédaction du Business Plan proposé par le Fonds National de la Jeunesse (FNJ) en 2015 pour
l’encadrement des jeunes promoteurs se présente ainsi.

A. PRESENTATION DU PROJET

I- Brève description du projet

1- Mission de l’entreprise, historique et forme juridique

2- Nature du projet, secteur d’activité, localisation du projet

14
3- Description des produits/services offerts, clientèle ciblée, zone géographique visée, moyen de
distribution des produits/services proposés
4- Etat actuel (création, ou développement du projet)
5- Perspectives de développement

II- Porteur du projet et mode de gestion

1- Liste des principaux actionnaires et pourcentages des actions détenues

2- Présentation, antécédents et activités du porteur du projet, formation ou besoin de formations
complémentaires ou encore besoins d’encadrement
3- Pour les sociétés déjà en activité, produire les informations financières (bilans, comptes
d’exploitation et tableaux de trésorerie sur les trois derniers exercices)
4- Mode de gestion envisagé dans des domaines essentiels comme l’administration générale, la
production, les ventes et services financiers

B. ETUDE DE MARCHE

I- Description du secteur d’activité

1- Situation générale
2- Tendance du marché
3- Opportunités offertes / à saisir
4- Réglementation gouvernementale

II- Marchés et ventes

1- Orientation (marché local ou extérieur)

2- Volume de production
3- Objectifs de ventes et parts de marché à conquérir
4- Concurrence actuelle et potentielle
5- Description de ses principales forces et faiblesses / avantages sur les concurrents
6- Clients potentiels (liste) et circuits de distribution

III- Stratégies commerciales

1- Stratégie de produit (caractéristiques, utilisation, avantage, etc.)

2- Stratégie de prix (prix des concurrents, marge bénéficiaire brute, prix de revient, prix de vente)
3- Stratégie de distribution, actions promotionnelles, budget et échéance

C. ETUDE TECHNIQUE

I- Faisabilité technique

1- Description des procédés de fabrication, production ou de prestation et des compétences techniques

requises
2- Techniques de sélection des fournisseurs et le choix du matériel et des équipements nécessaires au
projet
3- Approvisionnement (Fournisseurs d’équipements et spécifications techniques des équipements,
produits/service, délai de livraison)
4- Plan d’aménagement de votre entreprise
5- Justification du lieu d’implantation, propriétaires actuels, autorisation obtenue, contrat bail, etc.

II- Main d’œuvre et matières premières

1- Main d’œuvre, infrastructures et moyens de transport existant dans la localité

2- Sources, coût et qualité des matières premières ou marchandises

15
 III- Calendriers de mise en œuvre du projet

Décrire ici les différentes étapes et les dates de réalisation prévues de ces étapes

C. ETUDE FINANCIERE

Cette étude concerne le coût du projet, le financement et le rendement prévu sur les investissements,
présentée comme suit :

1. Coût estimatif total du projet dont : les dépenses pour les terrains ; l’acquisition et l’installation du
matériel ; l’actif circulant ; autres charges de démarrage d’activités
2. Le plan de financement envisagé avec indication : des sources de financement ; des apports en fonds
propres prévus éventuellement
3. Les tableaux financiers prévisionnels sur trois années au moins (bilan, compte d’exploitation
et tableaux de trésorerie)
3. L’évaluation de la rentabilité prévue du projet à travers :
- la V.A.N. (valeur actuelle nette)
- le T.I.R. (taux interne de rentabilité)
- l’I.P. (l’indice de profitabilité)
- le D.R.C.I. (le délai de récupération du capital investi
- les ratios annuels de couverture de la dette, etc.

D. APPUI DES POUVOIRS PUBLICS

Il s’agit d’appui des pouvoirs publics, de réglementation ou d’autres dispositions légales dont peut
bénéficier le projet. Ce sont entre autres des mesures d’incitation et aides à la création ou au
développement d’entreprises jeunes ou créatrices d’emplois jeunes à savoir : des licences d’exploitation,
des licences d’importation et/ou d’exportation, des autorisations d’exercer, etc.

NB : tout projet soumis au Fonds National de la Jeunesse doit respecter les contraintes et les normes
environnementales.

3.2. Les consignes de rédaction

Les conseils suggérés pour la rédaction d’un plan d'affaires sont :

- Précision: Faire un document qui ne laissera paraître aucune ambiguïté aux yeux du lecteur.
Faites le lire par un ami de confiance qui ne connaît rien du domaine d'activité de votre
entreprise et questionnez-le sur sa compréhension de votre projet;

- Logistique: S'assurer que le lecteur aura de la facilité à se retrouver dans le document. Insérez-
y au moins une table des matières et numérotez les pages. Demandez à ce même ami de trouver
à quelle page vous présentez un élément précis du plan, par exemple le calcul des
amortissements ou encore le calendrier des réalisations. A-t-il pu s'y retrouver facilement ou a-
t-il dû feuilleter le document du début à la fin?

- Cohérence: S'assurer qu'il y a une cohérence des informations et des données financières tout
au long du plan. Toutes les fois où des chiffres ou des calculs sont indiqués dans le plan d'affaires,
allez vérifier si vous les avez bien transcris au plan financier;

- Réalisme: Être réaliste en effectuant les hypothèses et les scénarios financiers. Quoique vous
deviez présenter trois scénarios: un optimiste, un pessimiste et un réaliste, demeurez toujours
plausible, sans quoi les investisseurs n'y accorderont aucune crédibilité;

16
- Concision: Mettre en annexe les analyses et les informations complémentaires et pertinentes
que certains lecteurs voudraient consulter. Votre plan d'affaires doit indiquer ce qui est essentiel
à la compréhension et à la démonstration de la faisabilité et de la rentabilité de votre projet.
Pour ce qui est des contrats, des documents de constitution, du curriculum vitae etc., il faut
plutôt les mettre en annexe pour alléger le document. En étant en annexe, ces documents seront
toutefois disponibles pour les lecteurs plus pointilleux ou ceux qui désirent vérifier un aspect en
particulier;

- Fondement: S'assurer que les informations incluses sont basées sur des faits, des statistiques,
des études, des opinions d'experts ... De cette façon, vos conclusions seront crédibles puisqu'elles
auront été tirées à l'aide de références neutres que tous les lecteurs ne pourront réfuter ou
contester. Même s'il faut être imaginatif pour trouver un nouveau produit, ne vous laisser pas
séduire par des idées "à la mode" et qui ne dureront pas. Toutes vos décisions doivent être
appuyées sur des faits, de façon à ce que vos lecteurs arrivent aux mêmes conclusions.

- À jour: Effectuer des mises à jour régulières du plan, selon l'évolution de l'entreprise. En
maintenant votre document à jour, ceci vous permet de l'utiliser en tout temps pour une
nouvelle demande de financement, d'être continuellement conscient des variables changeantes
de l'environnement et de vérifier si vos objectifs.

Pour une meilleure présentation du document : éviter les fantaisies ; utiliser les caractères 13 ou
14 ; éviter les confusions dans la numérotation.

Evaluation
Nous vous proposons de transformer votre idée en un business model, innovant si possible. Pour cela,
nous vous proposons la démarche itérative suivante :
- Formalisez votre idée : vous pouvez commencer par une version très simple puis vous pouvez la
formaliser sur le business model canvas.
- « Challengez » votre projet pour trouver des innovations afin de vous différencier de vos concurrents.
Pour cela, plusieurs méthodes d’innovation sont disponibles
- Reprenez votre business model canvas et ajustez-le avec les innovations que vous aurez identifiées

17
CHAPITRE 5
LA RECHERCHE DE FINANCE MENT

Où trouver les moyens ou de façon pratique où trouver de l'argent pour lancer un projet création
d’entreprise ? C'est le premier obstacle que devrait pouvoir surmonter un potentiel entrepreneur qui
voudrait réussir.

1. LES SOURCES DE FINANCEMENT

En général, on identifie deux façons de financer un projet entrepreneurial :,le financement sur fonds
propres et le financement sur fonds extérieurs.

1.1. Attitude à développer pour la recherche de financement

La recherche de financement est un long processus ardu et incertain qui exige de l’entrepreneur potentiel
une attitude conséquente. Pour obtenir les fonds nécessaires à la mise en œuvre d’un projet
entrepreneurial, celui-ci devra être capable de :
- Identifier, avec précision, toutes les sources de financements à sa portée ;
- mettre en valeur des qualités conséquents comme : la ténacité, la détermination, l'optimisme, la
persévérance, la confiance en soi ;
- communiquer aisément du projet à autrui ;
- mettre en place une stratégie de négociation de financement.

1.2. Le financement sur fonds propres

Les fonds propres sont des ressources qui peuvent provenir d'épargne personnelle ou familiale ou d'une
association avec d'autres personnes désireux de faire partie du projet. Pour la création d'une entreprise, il
est indispensable que l'initiateur du projet apporte des fonds qui lui soient propres. C'est une façon pour
lui de montrer aux éventuels bailleurs de fonds son implication au sein de son affaire. Mais surtout de
déterminer son niveau participation au capital de l’entreprise en création. Pour avoir ce fond qui provient
la plupart temps d’une épargne personnelle, l’entrepreneur potentiel devra faire preuve de créativité, de
détermination, de persévérance, de confiance en soi, de planification.

1.3. Le financement sur fonds extérieurs

On distingue plusieurs sources de financement sur fonds extérieurs ; à savoir : les établissements de crédit,
la participation de la foule (crowfunding), l’Etat et les collectivités territoriales, les organismes nationaux
et internationaux.

1.3.1. Les établissements de crédit

1.3.1.1. Qu’est-ce qu’un établissement de crédit ?

Les établissements de crédit sont des personnes morales qui effectuent à titre de profession habituelle des
opérations de banque ; ils peuvent effectuer certaines opérations connexes à leur activité ; ils peuvent
également fournir des services d’investissement.

18
Dans le cadre de la création ou du développement d’une entreprise, l’établissement de crédit est une
structure qui propose de financer l’activité parce que l’entrepreneur a démontré sa capacité à rembourser
avec intérêt aux échéances indiquées.

1.3.1.2. Les propositions des établissements de crédit

L’établissement de crédit propose plusieurs types de prêts qu’on peut subdiviser en deux groupes en se
référant au temps : prêts à long terme et à prêts court terme.

Dans les prêts à long terme on identifie l’emprunt indivis, le crédit-bail, emprunt obligataire.

Dans les prêts à court terme, on identifie : le découvert bancaire, l’escompte commercial, le crédit de
campagne, le crédit de mobilisation de créances commerciales, etc.

1.3.2. Le crowdfunding ou le financement par la foule

Le crowdfunding que l’on pourrait traduire par le financement par la foule, est une autre façon pour
l’entrepreneur de récolter des fonds pour son projet entrepreneurial. Dans la plupart des cas, c’est
l’association d’un grand nombre de personnes investissant un petit montant qui permettent aux porteurs
de projets de trouver les fonds nécessaires. Le crowdfunding peut se manifester sous la forme de don,
récompense, prêt et investissement participatif.

- Le don

Une personne physique ou morale donne une somme sans rien attendre en retour c’est un don, cette
catégorie de financement est propre aux actes associatifs ainsi qu’aux projets personnels.

- La récompense

Une personne physique ou morale donne une somme en échange d’une récompense. Le porteur de projet
a deux façons de présenter les récompenses. Il peut recourir au pré-achat, c’est-à-dire qu’il faudra qu’un
certain nombre de personnes achète le produit ou le service pour que ces derniers soient créés.

- Le prêt

Une personne physique prête une somme afin de financer un projet. La somme prêtée doit être rendue
avec ou sans intérêts, c’est au porteur de projet d’en décider.

- L’investissement participatif

Une personne physique ou morale (une entreprise) accepte d’investir dans un projet à condition d’acquérir
des parts dans l’entreprise financée directement ou indirectement.

1.3.3. Les organismes nationaux ou internationaux

L’action des organismes peut prendre la forme de don, de subvention ou de prêt accordé à un porteur de
projet entrepreneurial. Il s’agit de se faire financer par des organismes nationaux ou internationaux.
Généralement, ces structures s’assignent pour vocation d’apporter des aides financières remboursables
aux entreprises qui désiraient intervenir dans une activité susceptible de participer au développement
social de ses concitoyens. Pour espérer un financement de ces structures, il faut tenir de leurs
préoccupations dans la stratégie de négociation.

1.3.4. L’Etat et les collectivités territoriales

19
L’action publique contribue aussi au financement de la mise en œuvre de projets entrepreneuriaux surtout
pour les jeunes et les femmes. Ces financements peuvent prendre la forme de don, subvention ou de prêt.

En effet, l’Etat crée des structures qui ont pour mission d’éveiller l’esprit entrepreneurial de la population
et d’accompagner ceux qui le désir à créer des entreprise. Dans cette logique, Il propose des financements,
des souplesses administratives, de la logistique, etc. Plus proche de la population, certaines collectivités
territoriales (mairies, conseils généraux, conseils régionaux) ne se privent pas d’emboiter le pas l’Etat.

1.3.5. Les crédits auprès des fournisseurs et des clients

Le crédit auprès des fournisseurs consiste à négocier avec les fournisseurs afin d’obtenir un délai de
paiement prolongé. Cependant, le crédit auprès des clients consiste à négocier avec ce dernier afin
d’obtenir une avance sur une commande. Les crédits auprès des fournisseurs et des clients
constituent une forme de financement très efficace pour créer ou lancer une entreprise. Il est
toutefois indispensable d’établir un climat de confiance avec ces personnes, de les convaincre de
réussir et de devenir un bon client ou un bon fournisseur.

Comme tout bon financement, ils exigent aussi une bonne stratégie de négociation.

2. LA STRATEGIE DE NEGOCIATION D’UN FINANCEMENT

La négociation est un échange, une discussion entre deux personnes ou deux groupes pendant laquelle
chacun fait valoir ses arguments, ses propositions et ses objections. Elle porte sur un objet et son but est
d’arriver à une entente, une solution ou une décision satisfaisante pour les deux parties en présences.
Lorsqu’elle met en opposition un entrepreneur potentiel et une structure ou une personne susceptible de
financement et que l’objet est d’obtenir du second un financement assorti de conditions, nous sommes
alors dans un cas de négociation de financement. On peut identifier trois étapes dans le processus de
négociation de financement : déterminer les éléments nécessaires à une bonne négociation, définir un
plan de négociation, effectuer la négociation, le suivi

2.1. Les éléments nécessaires à une bonne négociation

Selon la définition, une bonne négociation fait appel à trois éléments : l’objet, les personnes impliquées et
une stratégie. Dans le cadre de la négociation d’un financement :

- L’objet porte sur l’obtention d’un emprunt qui permettrait de créer une entreprise
- Les personnes impliquées sont le futur entrepreneur ou son représentant et l’institution financière
ou la personne désignée pour accorder le crédit.
- La stratégie de négociation qui définit l’usage de moyens efficaces pour la réalisation de ses objectifs

2.2. La définition d’un plan de négociation

Définir un plan de négociation consiste à constituer une démarche ou une organisation susceptible de
favoriser l’obtention d’un financement. Elle exige d’identifier les outils d’aide à la négociation, d’adopter
un type de négociation et de se préparer mentalement avant d’attaquer son interlocuteur.

2.2.1. Les outils d’aide à la négociation

Trois outils sont susceptibles d’aider à la bonne négociation d’un financement : le plan d’affaires ou dossier
d’entreprise, le plan de découverte, l’argumentaire.

2.2.1.1. Le plan d’affaires ou dossier d’entreprise

20
C’est une étude de faisabilité qui est suffisamment documenté et qui explique au financier que l’idée
d’entreprise est une véritable opportunité d’affaires.

2.2.1.2. La découverte

La découverte consiste à identifier et à comprendre les structures ou personnes susceptibles d’apporter

un financement au projet. Les moyens d’usage permettant d’atteindre cet objectif sont : l’expérience des
connaissances, des contacts, des visites dans le contexte des financements, l’observation de
l’environnement du domaine et le questionnement.

2.2.1.3. L’argumentaire

L’argumentaire est un ensemble d’arguments sélectionnés et structurés dans l’optique de convaincre le

prêteur. L’argument est une proposition prouvée et utilisée pour mener une argumentation.
L’argumentation est une séquence de la négociation. Un argumentaire peut donc se construire sur la base
des éléments suivants :

- Qui suis-je ? La présentation du promoteur du projet de création d’entreprise ;

- De quoi s’agit-il ? L’objet de la négociation ;
- Qu’est ce qui justifie l’existence de ce projet ? Définir de façon précise ses enjeux. Les
caractéristiques du projet (économiques, commerciales, techniques, technologiques,
écologiques,…) ; une caractéristique est un chiffre ou un fait non discutable, jamais une opinion,
elle ne concerne que le projet;
- Quelles données confirment mes propos ? Les preuves qui permettent de convaincre
(documentation, démonstration, références,…) ;
- Qu’est-ce que je veux ? Définir le montant nécessaire et les conditions de remboursement ;
- Qu’est-ce que je peux donner ? Les avantages pour le prêteur, les concessions et contreparties
probables ;
- Comment m’adapter ? Définir le style ou comportement à adopter (déterminé, conciliant,
battant, réceptif, méthodique)
- Comment progresser ? Mettre en place une stratégie/tactique.
2.2.2. Le type de négociation

La négociation d’un prêt est l’équivalent de l’achat à crédit d’un bien au près d’une quelconque entreprise
dans laquelle le vendeur, convaincu de vos arguments, vous cède un produit assorti de conditions de
paiement. Dans notre cas, on constate que le prêteur joue le rôle de vendeur, il vend son argent et
l’emprunteur est le client. Ainsi donc, si on s’en tient à l’adage "le client est roi", vous êtes un roi pour celui
qui a de l’argent et désire faire des placements. Alors, un client choisit le produit qui lui convient. Il a donc
plusieurs possibilités d’emprunt. Ne vous laissez donc pas intimider ou angoisser par l’attitude du prêteur.
Dans un tel contexte, il serait souhaitable d’adopter un type de négociation intégrative c’est-à-dire les
parties déterminent leurs problèmes, manifestent ouvertement leurs préférences et parviennent à une
solution acceptable pour tous. Prenez donc le temps de bien préparer un bon argumentaire.

2.2.3. La préparation mentale

La préparation mentale indique que le promoteur d’un projet de création d’entreprise est convaincu qu’il
dispose d’attitudes nécessaires pour mener à bien la négociation d’un financement. La stratégie de
négociation d’un financement est un processus suffisamment complexe qui peut donc être figée. Il est
donc suggéré aux intéressés qu’ils peuvent faire des simulations avant d’entrer en action.

2.3. Le déroulement de la négociation

21
Pendant le déroulement d’une négociation, l’emprunteur peut suivre trois étapes.

2.3.1. L'ouverture de la négociation

Ce sont les civilités d'usage. Cela correspond à des objectifs précis qui consistent à s'affirmer en exprimant
: Qui il est / Ce qu'il fait. Ouvrir la discussion sur un ou plusieurs points d'accord ou mettre en exergue
une liste d’informations qui valorisent votre interlocuteur. Vous démontrez là que vous n’êtes pas un
novice. Éviter de commencer par un ordre du jour. Soyez maître du lieu et du temps.

2.3.2. La négociation proprement dite

Il s'agit de présenter les caractéristiques et les avantages du projet, de prouver l’existence effective d’un
besoin, de montrer au bailleur de fonds comment ses intérêts sont pris en compte et protégés, d’indiquer
les conditions de réalisation du projet. Cette négociation repose sur l'échange d'arguments et de contre-
arguments.

2.3.3. La conclusion de la négociation

Dans une négociation, l’un des deux interlocuteurs peut à tout moment prendre l'initiative de la
conclusion quand il l’estime nécessaire. En tant qu'emprunteur, soyez vigilant, faites en sorte que
l'initiative de la conclusion ne vienne pas du "vendeur d’argent" mais de vous. Quel que soit le résultat de
la négociation ne vous séparez jamais sur de mauvais termes, résumez les points d'accords négociés et
félicitez votre interlocuteur car qui sait si vous reviendrez vers lui.

4. Le suivi de la négociation

Il nécessaire de savoir tirer parti des expériences, même négatives car savoir où et pourquoi l’échec ou la
réussite permet bien souvent de progresser. Il faut être capable de s’auto-évaluer pour éviter de tomber
dans la "routine".

REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES

BRUYAT C (1993), Création d’entreprise : contributions épistémologiques et modélisation, thèse de doctorat,

Université Pierre Mendès France (Grenoble II), ESA, 431 p.

COSTER, M. (2009). Entrepreneuriat. Pearson Education France.

FAYOLLE, A., (2004), Entrepreneuriat. Apprendre à entreprendre, Paris, Dunod.

FILION L.J. (1997), «Le champ de l’entrepreneuriat : historique évolution, tendances », Cahier de recherche n°97.01,
HEC Montréal.
GARTNER, W.B. (1990), “What are we talking about when we talk about entrepreneur-ship?” Journal of Business
Venturing, vol. 5, n°1, p. 15-28

JAZIRI, R. (2009). Une vision renouvelée des paradigmes de l'entrepreneuriat: Vers une reconfiguration de la
recherche en entrepreneuriat. In Entrepreneuriat et Entreprise: nouveaux enjeux et nouveaux défis, April.

HERNANDEZ E.M., (2001), Entrepreneuriat : connaître l’entrepreneur, comprendre ses actes, l’Harmattan

HERNANDEZ, E-M. (1999), Le processus entrepreneurial. Vers un modèle stratégique d’entrepreneuriat, Paris,
L’Harmattan.

MESSEGHEM, K. (2006), L’entrepreneuriat en quête de paradigme : apport de l’école autrichienne, 8ème CIFEPME

22