CALAME Chloé

Le « low-cost » : réorganisation
de la production et construction
d'un discours
Comment le « low-cost » modifie le travail des
personnels navigants commerciaux ?

Le cas de Transavia France

Mémoire de Recherche de master 1 PDI

ENS Ulm - EHESS
Sous la direction de Quentin RAVELLI
Avec jury de Louis-Marie BARNIER

année 2015-2016

1
2
3
4
Sommaire
................................................................................................Une révolution copernicienne ?
................................................................................................................................................8
.....................................................De la consommation de transport aérien au travail des pnc
..............................................................................................................................................11
........Analyse du procès de travail, analyse des discours : le « low-cost » comme idéologie ?
..............................................................................................................................................16
......................................................Mise en perspective historique du marché aérien low-cost
..............................................................................................................................................19
........................................................................................................Méthode et problématique
..............................................................................................................................................24
I. Vendre du rêve, se vendre. Commercialiser son corps et ses affects...............................27
1/ vendre du voyage : incarner l'évasion..............................................................................27
..................................................................................................................................................
..................................................Faire rêver d'évasion : de la publicité à la cabine de l'avion
..............................................................................................................................................27
..................................................................................................................................................
.....................................................L'omniprésence de la notion de rêve : un métier onirique ?
..............................................................................................................................................32
2/ Représenter l'entreprise....................................................................................................39
3/ le corps dé-genré ?............................................................................................................41
..................................................................................................................................................
..............................................................................Héros du ciel et mythe de l'hôtesse de l'air
..............................................................................................................................................42
..................................................................................................................................................
............................................................................................................Être hôtesse ou steward
..............................................................................................................................................44
.................................................................................................................................................
............................Reconfiguration des dimensions genrées relatives à la profession de PNC
..............................................................................................................................................48
4/ le corps de rêve ?..............................................................................................................51
..................................................................................................................................................

5
 ..........................................................................................................Le corps sous les regards
..............................................................................................................................................52
..................................................................................................................................................
.......................................................................................................................Le corps meurtri
..............................................................................................................................................56
II. Le « low-cost » aérien : règne des coûts...........................................................................67
...1/ augmenter la productivité pour diminuer les coûts : biographie sociale d'un vol sur une
compagnie « low-cost »........................................................................................................67
..................................................................................................................................................
........................................................................................................................Le billet d'avion
..............................................................................................................................................67
..................................................................................................................................................
......................................................................................................................................L'avion
..............................................................................................................................................68
..................................................................................................................................................
...................................................................................................................................Les bases
..............................................................................................................................................70
..................................................................................................................................................
......................................................................................................................Autour de l'avion
..............................................................................................................................................71
2/ aménagement des cabines et des galleys : réduire l'espace « vide » pour augmenter le
rendement, contraindre le travail des PNC...........................................................................71
3/ une gestion à flux tendu du personnel naviguant.............................................................77
..................................................................................................................................................
..................................................................................Sélectionner, sous-traiter les embauches
..............................................................................................................................................77
..................................................................................................................................................
......................................................................................Embaucher : le montage des contrats
..............................................................................................................................................79
..................................................................................................................................................
...............................................................................jours blancs et intérim : gérer l'imprévu ?
..............................................................................................................................................84
4/ RH : gérer sous tension les flux de personnel..................................................................89
5/ Dire les coûts, être un coût...............................................................................................91

6
III. Accepter ? S'adapter ? Résister ?....................................................................................96
1/ Du mythe de la famille au mythe de l'équipage : désamorcer les tensions......................96
..................................................................................................................................................
..........................................................................................L'équipage comme lieu de tensions
..............................................................................................................................................99
2/ Accepter l'instabilité : Ce que veut le métier..................................................................105
3/ Les conditions du syndicalisme : conditions matérielles et parcours d'engagement dans
le travail..............................................................................................................................107
..................................................................................................................................................
....Développement du syndicalisme : histoire de l'entreprise, outils syndicaux et rapport des
PNC au syndicalisme..........................................................................................................107
..................................................................................................................................................
...............................Rapport au travail : parcours individuels et conditions de l'engagement
............................................................................................................................................110
4/ Luttes syndicales et luttes entre syndicats......................................................................113
5/ Résister dans les marges.................................................................................................117
Conclusion..............................................................................................................................124
Annexes..................................................................................................................................129
....................................................................Annexe 1. campagne publicitaire Transavia 2008
............................................................................................................................................129
.................Annexe 2. Campagne publicitaire Easyjet « En avant les derrières ! », mars 2015
............................................................................................................................................130
..........................Annexe 3. Campagne publicitaire Transavia « #snackholidays » mars 2015
............................................................................................................................................131
.............................................................Annexe 4. Campagne publicitaire Easyjet, mars 2010
............................................................................................................................................131
.............................Annexe 5. Tableau comparatif des bilans sociaux Air France et Transavia
............................................................................................................................................132
Table des entretiens...............................................................................................................151
Table des observations..........................................................................................................153
Bibliographie et sources........................................................................................................154

7
 « Les low-cost répondent à une demande des
passagers »
Alexandre de Juniac,
PDG d'Air France de juillet 2013 à août 2016

« Si le "low cost" aérien constitue pour certains une

alternative pour voyager en avion moins cher, pour
d’autres, il permet de voyager en avion tout court,
car en l’absence de "low cost", ces passagers
seraient privés d’une offre de billets d’avion
abordables et seraient contraints de reporter leur
choix vers d’autres moyens de transport ou de
renoncer au déplacement. »
Charles Beigbeder
Rapport Le « low-cost » : un levier pour le pouvoir
d'achat, remis le 12 décembre 2007 à Luc Chatel
(Secrétaire d’État chargé de la Consommation et du
Tourisme)

« Donc il est évident que si on a rempli l'avion à 35

euros – je ne pense pas que ça soit le cas, mais
peut-être pas loin – donc le vol même s'il est bien
complet il est pas bien rentable. Voilà, donc, le tout
c'est effectivement d'arriver à le remplir avec des
tarifs qui sont quand même rentables pour nous »
Frédérique, cheffe PNC de Transavia
lors de sa présentation aux stagiaires

« La direction dit avoir reçu un mandat du groupe

pour faire 7,5 % d'économie à Transavia […].
Qu'ils demandent à Air France, ce n'est pas à moi
d'en juger, mais qu'ils viennent nous les demander
alors qu'on coûte déjà moins cher que nos
concurrents d'Easyjet, ce n'est pas juste. »
Grégoire Jacta, délégué syndical
SNPNC-FO de Transavia, AFP, octobre 2015

« Ici, tout est régi par les coûts »

Une salariée de l'administration de Transavia

Une révolution copernicienne ?

Le « low-cost 1» est aujourd'hui présenté comme un modèle économique innovant,

adapté à l'internationalisation de la concurrence et aux exigences justifiées des
consommateurs/trices en matière de prix, qui « pourrait apporter une réponse appropriée aux

1 Je garderai l'expression entre guillemets tout au long de mon travail pour marquer le fait que c'est une
dénomination employée par les acteurs/trices eux et elles-même et non pas une dénomination scientifique.

8
mutations que subit l’économie mondiale depuis la crise financière de 2008 2 ». Nombreux
sont ainsi les articles et les discours qui louent les bienfaits de ce « business model »
incompris et salvateur que certains vont jusqu'à considérer comme « une révolution
économique et démocratique3 ». Un phénomène d'une telle ampleur ne pouvait rester
longtemps ignoré. C'est ainsi qu'en décembre 2007 Charles Beigbeder – président de Poweo 4
– remet son rapport Le « low-cost » : un levier pour le pouvoir d'achat à Luc Chatel alors
Secrétaire d’État chargé de la Consommation et du Tourisme. Il y définit de la façon qui suit
le « low-cost » :
« Il s'agit d'un véritable modèle novateur qui permet, grâce à la compression
des coûts de production, de faire baisser durablement les prix. Ce modèle se
distingue d'autres pratiques commerciales consistant à diminuer les coûts.
Ainsi de nombreuses entreprises ont recours aux prix promotionnels, aux prix
d'appel, aux soldes ou aux déstockages. Le " low cost " repose quant à lui sur
une véritable révolution copernicienne : la baisse des coûts permet désormais
une baisse durable du prix ».

Il y insiste avec force sur l'aspect totalement nouveau du « low-cost » – en répétant la même
chose au début et à la fin de l'extrait. Par ailleurs la notion de « révolution copernicienne »,
qui désigne un changement radical de paradigme, est lourde de sens. Mais qu'y a-t-il de si
nouveau qui fasse du « low-cost » une telle innovation ? En ce qui concerne tant le
mécanisme de compression des coûts que l'objectif de diminution durable des prix, rien de si
révolutionnaire. On peut même penser que ce sont deux composantes essentielles de
l'économie capitaliste, puisqu'elles reposent sur la mise en concurrence des entreprises
inhérente à ce mode de production. En vérité c'est surtout le discours qui l'entoure qui est
nouveau. En français, l'usage du terme anglais « low-cost », pourtant littéralement traduisible
par « bas-coût » – dans son rapport Charles Beigbeder note d'ailleurs la traduction entre
parenthèse à la première mention du terme – donne à la notion un aura de nouveauté et de
technicité que n'a pas l'expression française. Beigbeder voit dans ce nouveau syntagme la
nécessité de distinguer le « low cost » du cheap et du hard discount. Ces derniers sont des
termes associés à une pratique de consommation bas de gamme, comme par exemple les
magasins Tati en France (apparus en 1948). Au contraire le « low-cost » se veut un modèle
économique qui ne sacrifie pas la qualité au prix mais se met simplement au service du « juste

2 S. Bourcieu, « Le low cost : modèle économique des années frileuses ? », in L'Expansion Managment
Review, mars 2013
3 E Combe [2014], Le low cost, une révolution économique et démocratique, éditions Fondapol (Fondation
pour le progrès politique), Le Progrès c'est nous ! 24Heures non stop !
4 Entreprise de fourniture de gaz et d'électricité

9
prix » que les client.e.s sont en droit d'attendre. Une démarche qui se présente donc comme
celle de l'honnêteté vis-à-vis d'un.e consommateur/trice roi/reine. Les tenants du « low-cost »
ne cessent ainsi d'insister sur la centralité des client.e.s auxquel.le.s les entreprises se doivent
de rendre justice. De la sorte, quiconque viendrait critiquer les « low-cost » voudrait par là-
même spolier les consommateurs/trices de leurs droits.
Cette distinction, cependant, est loin d'être si claire quand on s'attarde sur les termes
dans d'autres langues que le français. Par exemple, en Allemagne, où la structure du marché
de l'aérien paraît très similaire à celle du marché français 5, les mêmes compagnies qui sont
qualifiées par l'anglicisme « low-cost » en français, sont désignées sous le terme allemand de
billig (pas cher). Par ailleurs, pour parler des compagnies aériennes dites « low-cost » en
français, l'anglais emploiera presque indifféremment des expressions comme no-frills carrier
(sans ornement), discount carrier (à prix réduits) ou budget carrier (à prix mini). En outre,
dans son mémoire de master 2 Cyrine Gardes décrit par ces traits le hard discount
alimentaire6 : « un assortiment de produits réduit […] permet d'augmenter les volumes à
l'achat et d'optimiser la chaîne de distribution, depuis les coûts de structure jusqu'aux
activités logistiques », « un service au client minimaliste » et « des effectifs entièrement
polyvalents ». Or, si l'on s'intéresse au cas, présenté comme emblématique, des compagnies
aériennes « low-cost », elles utilisent justement un seul ou deux types d'avions pour simplifier
l'usage et la formation, font un nombre réduit de parcours, utilisent l'incitation financière
(coûts supplémentaires) pour diminuer le service client (achat du billet uniquement en ligne,
enregistrement des bagages en soute payant, service à bord payant, etc.) et les personnels –
que ce soit le personnel d'accueil ou le personnel naviguant et commercial – sont polyvalents
(hôtesses et stewards dans les compagnies « low-cost » sont chargé.e.s du service, mais aussi
du ménage à bord, contrairement à chez Air France). Il apparaît ainsi que le « low-cost » en
tant que mode d'organisation n'est pas révolutionnaire : ce qui est nouveau c'est la façon dont
il s'étend, et notamment la façon dont il tend à s'appliquer à des biens de consommation
supérieurs. Le low-cost en matière d'alimentation ou de textile n'a plus grand-chose de
surprenant, parce que ce sont des biens de consommation courante ; dans le transport aérien,
ce qui est si marquant, c'est qu'on est au niveau de produits qui se sont traditionnellement

5 Comme la France, l'Allemagne a sa compagnie historique, la Lufthansa, qui s'est retrouvée concurrencée par
l'arrivée des compagnies dites « low-cost » à la fin des années 1990, et a réagi en fondant sa propre filiale
« low-cost », Germanwings.
6 Cyrine Gardes [2014], Réduire les coûts à tout prix ? Ethnographie d'une stratégie d'entreprise dans une
enseigne du discount alimentaire, sous la direction de Cédric Lomba, ENS, master PDI.

10
constitués comme produits de luxe. De plus, ce qui peut donner l'illusion d'une différence
intrinsèque entre le « hard discount » et le « low cost » aérien, c'est que la marchandise
« voyage » n'est pas uniquement un bien matériel, mais d'abord un service, avec ce qu'il
comporte d'impalpable : il est beaucoup plus évident de voir les conséquences de la
compression des coûts sur une salade de carottes qu'on goûte ou un vêtement qu'on porte sur
soi que sur un service qui ne se réduit jamais à sa dimension matérielle. Ainsi, contrairement à
ce qu'affirme dans son repère sur le « low-cost »7 Emmanuel Combe, économiste spécialiste
du « low-cost » qui fait figure de référence en la matière 8, vice-président de l'Autorité de la
Concurrence et par ailleurs membre de Fondapol « think thank libéral, progressiste et
européen », ce n'est pas un mode d'organisation intrinsèquement distinct du hard discount ou
du cheap qui caractérise en propre le « low-cost », mais un champ d'application nouveau et
beaucoup plus spectaculaire. Dès qu'on s'intéresse à l'organisation concrète du procès de
production et non plus à la situation du produit sur le marché (un service et un produit de
luxe), on voit que la logique organisationnelle est rigoureusement la même.

De la consommation de transport aérien au travail des pnc

Si la figure du/de la consommateur/trice est omniprésente dans tous les textes et

discours qui entourent cette forme d'organisation, celle du/de la travailleur/se est par contre
systématiquement occultée. Par exemple dans son court texte de trente pages intitulé « Le
low-cost : une révolution économique et démocratique », Emmanuel Combe emploie trente et
une fois le mot « consommateur » et soixante cinq fois celui de « client », alors qu'il
n'emploie que deux fois le terme de « salarié » et une celui de « travail » – et à chaque fois
pour nier qu'il y ait lieu d'en faire un sujet. C'est d'autant plus frappant dans son article « Les
vertus cachées du low-cost aérien9 », où il évacue en moins d'un paragraphe la question du
travail de la sorte : « Pour ce qui est de la qualité de l’emploi, force est de constater qu’il
n’existe à ce jour aucune étude statistique comparant les rémunérations et conditions de
travail des compagnies aériennes low cost avec leur équivalentes non low cost. Tout au plus
dispose-t-on de quelques indices épars (articles de presse, témoignages) qui fournissent un
tableau plutôt contrasté ». Dans les quelques lignes qui suivent, il se concentre uniquement
sur la rémunération dont il affirme qu'en valeur absolue elle diffère relativement peu entre
7 Emmanuel Combe [2011], Le low-cost, Repère, Éditions La Découverte
8 Il a rédigé le Repère sur la question. Cf Emmanuel Combe [2011], Le low-cost, Repère, Éditions La
Découverte
9 Emmanuel Combe [2010], « Les vertus cachées du low-cost aérien », fondapol.

11
« low-cost » et compagnies traditionnelles, et qu'en valeur relative la différence est la simple
preuve d'une augmentation de la productivité – le tout, bien sûr, sans preuve quelconque. Le
reste de l'article par contre est centré autour de la notion de « création d'emploi ». En outre, il
pare à l'avance aux critiques en qualifiant d'« alarmistes » tous les discours qui dénoncent le
« low-cost » – notamment en ce qui concerne l'emploi – et qui seraient liés au lobby des
compagnies traditionnelles, seules véritables perdantes du nouveau système. Pourtant, quoi
qu'en dise Emmanuel Combe, plutôt que d'être « une révolution des comportements de
consommation10 », le « low-cost » désigne bel et bien avant tout un mode d'organisation de la
production. À ce titre, c'est d'abord sur le travail qu'il agit. Par ailleurs, c'est le secteur du
transport aérien qui est aujourd'hui brandi comme témoin de son efficacité : Charles
Beigbeder dans son rapport consacré au « low-cost » en général, revient incessamment sur
l'exemple privilégié de l'aérien (sur six chapitres, quatre lui sont entièrement consacrés). Par
rapport aux études économiques qui se sont jusque là principalement intéressées à l'impact du
« low-cost » sur le marché et à la modification de l'offre qu'il entraîne, c'est d'abord à mon
avis la façon dont le « low-cost » détermine concrètement les activités de travail, c'est-à-dire
les organise et leur donne sens, qu'il importe d'analyser. J'ai ainsi choisi d'étudier les
personnels navigant et commerciaux11(PNC), qui sont la vitrine du transport aérien en général,
et plus encore celle du « low-cost » où ils et elles sont les seul.e.s salarié.e.s « visibles » des
compagnies. Et alors qu'ils et elles sont omniprésent.e.s dans la glose qui entoure le transport
aérien, ils et elles ne sont jamais présenté.e.s en tant qu'acteurs/trices dans le procès de
production, mais seulement dans le procès de consommation en tant qu'images de marque du
produit « voyage aérien ».
Le rapport de branche de 2016 de la Fédération Nationale de l'Aviation Marchande
(FNAM), estime le nombre de personnels navigant commerciaux en France à 20 552
personnes12 en 2014, dont 13 91013 (tous courriers compris) à Air France et 225 à Transavia14.
Leur présence est obligatoire dans les avions commerciaux où la réglementation exige qu'au
moins un.e PNC soit présent.e par tranche de 50 passager.e.s. Dans le glossaire en ligne d'Air

10 Cf. Emmanuel Combe [2014], « Le low-cost : une révolution économique et démocratique », fondapol.
11 J'utilise à dessein le terme technique de Personnel navigant commercial pour deux raisons. La première est
d'éviter les stéréotypes de genre associés aux deux termes d'« hôtesses de l'air » et de « stewards » sur
lesquels je reviendrais plus tard. La seconde est liée à la reconnaissance de la profession.
12 FNAM, Rapport de la Branche transport aérien, 2016
13 Au 31 décembre 2014, Données du bilan social 2014 d'Air France
14 Au 31 décembre, dont 218 CDI, effectif qui ne reflète que mal l'effectif dans la mesure où au 31 juillet de la
même année la compagnie comptait 355 PNC dont 217 CDI.

12
France, le terme de PNC est défini comme suit : « Hôtesses et stewards en charge à bord des
avions commerciaux de la sécurité et du confort des passagers ». Si la fonction de sécurité
est, désormais, réglementée par les codes de l'aviation civile – au niveau international,
européen et national – , la notion de « confort des passagers » est quant à elle beaucoup plus
floue, puisque sa délimitation appartient entièrement à chaque compagnie. Censée définir le
cadre du service des hôtesses et stewards envers les passager.e.s, c'est-à-dire les services dus
et les services monnayables (service de nourriture et de boissons, ventes à bord,
accompagnement spécifique, etc.) c'est à partir de ce flou que se dégage pour les compagnies
une marge de manœuvre à l'intérieur de laquelle se joue la redéfinition des tâches qui
caractérisent le « low-cost » dans l'aérien.
La profession de personnel navigant commercial s'est en réalité dès ses débuts
constituée dans cette tension entre la sécurité et le « confort », combinée à une séparation
genrée des tâches à bord. Il me semble qu'on peut dégager trois phases dans le cas français 15 :
une première qui va de l'apparition du personnel à bord des avions civils à la reconnaissance
de la profession en 1954, puis de cette date aux années 1990 – marquées à la fois par
l'ouverture progressive du marché aérien à la concurrence (avec l'Acte Unique Européen en
1986, puis la libéralisation définitive du ciel en 1993) et le projet d'Air France « PNC
autrement » en 199616 – et enfin des années 2000 à aujourd'hui. Quand les premiers
travailleurs civils apparaissent à bord des avions en cabine dans les années 1920 aux États-
Unis (1933 à Air France), ce sont exclusivement des hommes issus de l'hôtellerie et dont la
tâche est avant tout de s'occuper de la « partie hôtelière du vol »17 (repas, préparation,
rangement, nettoyage). Au début qualifiés de « barmans », ils sont qualifiés de « stewards » à
partir de 193818 en référence au vocabulaire du transport maritime de luxe. En effet, les
premiers vols commerciaux tiennent beaucoup plus de la croisière de luxe à bord d'un
paquebot transatlantique que du « simple transport », et le service afférant y est important.
C'est en 1930 (aux USA, 1934 en Europe) qu'une femme entre pour la première fois dans la
cabine en tant que salariée, mais la profession se féminise dans l'après-guerre de façon
concomitante au développement de ce moyen de transport, Air France recrutant ses premières

15 Je me base aussi sur la périodisation que dégagentcf. L-M. Barnier et M. Bensoussan [2010], « Négocier la
pénibilité ? Conditions de travail et reconnaissance chez les hôtesses de l'air et les stewards », in Revue
Internationale de Psychopathologie et de Psychodynamique du Travail, n° 24
16 Ibid.
17 cf. Louis-Marie Barnier [1999], « Personnel Navigant et Commercial, d'un savoir intuitif à un savoir
d'expertise », Formation Emploi, n°67
18 cf. Site « La Saga Air France » produit par la compagnie aérienne elle-même

13
hôtesses en 1946 (avant la guerre, la compagnie avait une trentaine de stewards). Leur tâche à
bord est censée être complémentaire de celle des hommes : tandis que ceux-ci s'occupent de la
préparation des repas dans les galleys19 et du nettoyage de la cabine, les femmes s'occupent de
l'accueil des passager.e.s20 et de faire de la cabine un lieu rassurant et familier afin de rendre le
trajet plus agréable – elles se doivent d'être des « maîtresses de maison » et sont issues pour
beaucoup des contingents d'infirmières ayant notamment servi pendant la guerre. Cette
division genrée des tâches se trouve notamment exprimée en français à travers de la différence
sémantique des appellations professionnelles selon le genre. Ainsi, au terme technique de
« steward » qui a par ailleurs son équivalent féminin en anglais – stewardess est le terme
employé dans les pays anglo-saxon pour désigner le personnel féminin –, s'oppose le terme
d'« hôtesse de l'air » rattaché à l'imaginaire de la maison et de l'accueil. En outre, en période
d'expansion de l'aérien commercial et du fait de tout l'imaginaire social qui l'entoure –
l'aventure et le risque alliés au célibat et à l'exotisme – c'est cette dernière figure, personnel le
plus visible à bord, qui va devenir très vite emblématique du voyage en avion. Jusqu'à 1954 21,
année de la reconnaissance par Air France d'une qualification particulière pour ce nouveau
personnel, le statut professionnel correspondant aux hôtesses et aux stewards n'est pas
reconnu. C'est la notion de service qui prédomine alors, même si elle est assortie d'une
dimension de sécurité dans la mesure où les hôtesses peuvent posséder (mais ce n'est pas
obligatoire si elles ont le baccalauréat ou le brevet d'études primaires supérieures) le diplôme
d'État d'infirmière, d'assistante sociale ou de secouriste de l'Air. Avec la professionnalisation,
sanctionnée par le certificat de sécurité sauvetage (CSS), c'est cette autre dimension qui va
prendre de l'importance et permettre aussi une certaine unification des rôles genrés de
stewards et hôtesses. Barnier considère en ce sens que « la mise en place d'un certificat
commun, basé sur des connaissances médicales en matières de sécurité, scelle un nouveau
destin commun »22. C'est l'État qui délivre ainsi le CSS23 à partir de 1954. L'appellation

19 Les galleys sont les espaces situés aux deux extrémités des avions, voire quand l'avion est très grand au
centre, dans lesquels les PNC préparent les prestations et peuvent trouver du repos durant le vol.
20 En très large majorité des hommes
21 cf. L-M. Barnier et M. Bensoussan [2010], « Négocier la pénibilité ? Conditions de travail et reconnaissance
chez les hôtesses de l'air et les stewards », in Revue Internationale de Psychopathologie et de
Psychodynamique du Travail, n° 24
22 Louis-Marie Barnier [1999], « Personnel Navigant et Commercial, d'un savoir intuitif à un savoir
d'expertise », Formation Emploi, n°67
23 CSS qui deviendra successivement CFS en 2008 (Certificat de Formation à la Sécurité) et CCA (Cabin Crew
Attestation) en 2013

14
explicitement non-genrée de Personnel Navigant Commercial (PNC) apparaît à la même
période. La profession se construit par la délégation du « sale boulot » (notamment le
nettoyage) au profit d'une valorisation des tâches dont l'honorabilité et le monopole sont
assurés par le diplôme et assortis d'une forte hiérarchie interne et d'une rémunération
croissante24. Jusqu'aux premiers conflits importants à Air France, qui remettent en cause les
rémunérations notamment par le biais d'une dévalorisation du travail, le statut de PNC devient
de plus en plus prestigieux et apparaît comme essentiel à la sécurité en vol. Or, avec l'arrivée
du « low-cost » dans l'aérien français – qui se fait très progressivement à partir de 1993, date
de la libéralisation du ciel européen, mais surtout à partir des années 2000 où l'on observe une
multiplication des compagnies aériennes de ce type dans toute l'Europe 25 et une implantation
croissante des compagnies low-cost en France26 –, l'accent est reporté sur la vente. Désormais
les PNC ne sont plus seulement producteurs/trices de valeur en tant qu'ils et elles prodiguent
un service, mais aussi en tant qu'ils et elles doivent eux et elles même dégager directement un
profit. Certes, les ventes à bord n'ont pas attendu les « low-cost » mais ces dernières rendent
ce rôle prépondérant. C'est l'une des justifications principales des salaires plus bas dont une
partie est par ailleurs corrélée aux ventes réalisées par les salarié.e.s (partie variable du salaire
donc). En outre, les PNC sont désormais, à nouveau, chargé.e.s de l'entretien partiel de la
cabine (rangement, ménage) – alors que la définition de PNC construite au sein d'Air France
avait progressivement conduit à la dissociation de l'entretien de la cabine (délégué à un
personnel de ménage distinct) et du service à bord exécuté par les hôtesses et les stewards.
Mais cette redéfinition des tâches, telle qu'elle permet la compression des coûts qui est
donc moins spécifique au « low-cost » qu'à la logique de la concurrence capitaliste via le
processus toujours plus important de libéralisation, trouve sa véritable nouveauté dans le
discours sur soi qui l'accompagne.

24 Cf E-C. Huges [1962], « Good People and Dirty Work », Social Problems, vol.10.
25 cf. Budd L.C.S et al, 2014. « Grounded : characterising the market exit of European low cost airlines » in
Journal of Airport Managment, n°34, pp.78-85. Selon la typologie établie par les auteurs, six compagnies
« low-cost » sont créées en Europe en 2002, treize en 2003 et six l'année suivante et 4 en 2005. En outre les
auteurs qualifie la période qui va de 2003 à 2006, de période « mainstream » pour le « low-cost » aérien avec
une moyenne
26 « le low cost a progressé sur la période 2000-2008 au rythme annuel de 36 % en volume » in Emmanuel
Combe [2011], Le low-cost, Repère, Éditions La Découverte, chapitre 1.

15
Analyse du procès de travail, analyse des discours : le « low-cost » comme idéologie ?

Une analyse du procès de production de la marchandise ne saurait être découplée de

celle des discours qui l'entourent et lui permettent d'assurer sa perpétuation, malgré ses
dimensions matériellement problématiques27. On l'a vu plus haut au travers des exemples
d'Emmanuel Combe et de Charles Beigbeder, avec l'insistance sur la notion de nouveauté
pour désigner un mécanisme de production pourtant ancien – et l'on peut difficilement croire
qu'un économiste universitaire comme Combe n'en ait pas connaissance 28 –, ou encore avec
une rhétorique axée sur les consommateurs/trices et écartant consciencieusement les
salarié.e.s : le mécanisme de production « low-cost » est entouré, voire même modelé et
approprié, par les trames discursives. Le discours du « low-cost », sous toutes ses formes, est
ainsi principalement structuré autour de trois notions : le mouvement, la démocratisation et la
réalisation de soi. Le mouvement désigne à la fois la « nouveauté », comme on l'a déjà vu plus
haut, qui sert de présentation indémodable et indépassable du procès de production – comme
le remarque Danièle Linhart dans La comédie humaine du travail29, mettre la notion de
« nouveauté » au cœur du discours permet notamment de désamorcer toute critique puisque
l'on est par essence toujours en retard sur le nouveau et de ce fait conservateur quand on le
conteste – et la flexibilité d'une production qui se veut ajustée à la demande et contraint le
travail. De là découlent les deux autres notions qui concernent respectivement les
consommateurs/trices et les salarié.e.s. La démocratisation – image de marque du « low-cost »
symbolisée notamment par la suppression de la division des avions en classes– vient ainsi
consacrer, notamment en ce qui concerne les biens supérieurs tels que le transport aérien, le
système de compression des coûts. Elle désigne ainsi, au sens littéral, le fait de mettre le

27 « we have to follow the things themselves, for their meanings are inscribed in their forms, their uses, their
trajectories. It is only through the analysis of these trajectories that we can interpret the human transactions
and calculations that enliven things. Thus, even though from a theoretical point of view human actors
encode things with significance, from a methodological point of view it is the things-in-motion that
illuminate their human and social context » in Arjun Appadurai [2011], The social life of Things,
Cambridge: Cambridge University Press
28 D'autant plus quand on lit ce qu'il entend par révolution dans son article « Le low-cost : une révolution
économique et démocratique » : « retour à une forme de simplicité originelle des produits ». Dans cet usage,
le terme de révolution a bien son sens premier de retour mais on serait bien en mal de trouver historiquement
la « simplicité originelle des produits », d'autant plus dans le cas de l'aérien où le produit n'a jamais été un
« simple bien ». En ce sens on peut donc certes y lire une évolution, mais on est loin de la révolution.
29 Danièle Linhart [2015], La Comédie Humaine du travail. De la déshumanisation taylorienne à la
surhumanisation managériale. Érès DL.

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transport aérien à disposition égale de toutes les classes sociales. Comme l'exprime Charles
Beigbeder dans la citation en exergue de mon mémoire, le « low-cost » permet à certain.e.s de
faire usage de l'avion alors que les prix des compagnies traditionnelles ne le permettent pas.
Des études de sociologie sont actuellement en cours sur cette question de la banalisation du
transport aérien notamment par le biais des compagnies « low-cost »30. Ainsi Yoann Demoli et
Jeanne Subtil observent que « les cadres supérieurs, ainsi que les professions intermédiaires
représentent, en 1981, en 1993 comme en 2008, près des deux tiers des individus ayant
recouru récemment à l’avion. Ouvriers et employés, qui représentent plus de la moitié de la
population active, concentrent, à chaque date, moins de 20% des grands voyageurs. On peut
ainsi supposer que la banalisation du transport aérien s’opère sous la forme d’une
massification : la structure des différences entre les groupes sociaux s’avèrerait pérenne,
tandis que les chances d’accès à l’avion augmenteraient de façon homothétique pour tous les
groupes ». Dans la mesure de ce que j'ai pu pour ma part observer, plusieurs remarques me
semblent importantes : tout d'abord il est certain que la baisse des prix du billet d'avion permet
à certaines personnes de prendre l'avion alors qu'elles ne l'auraient pas fait si le billet avait été
plus cher. Pour ma part, les passager.e.s avec lesquels j'ai échangé sur le trajet Paris-Barcelone
que ce soit sur Transavia ou Easyjet, étaient des grand.e.s consommateurs/trices d'avion pour
qui le prix du billet changeait essentiellement la pratique de l'avion plus que le fait de prendre
l'avion ou pas. Ainsi, en période de début des soldes d'hiver j'ai parlé avec de nombreuses
personnes qui m'ont dit partir pour quelques jours à Barcelone avant tout pour y faire du
shopping (le billet à 35-50 euros rendant la chose plus rentable). D'autre part, sur les trajets
courts en particulier (par exemple Paris-Toulouse), l'offre concerne principalement toujours
les hommes et les femmes d'affaire. Quoiqu'il en soit, il ne s'agit pas pour moi d'analyser ici la
pertinence de l'emploi du terme de « démocratisation » pour parler du « low-cost » mais plutôt
d'interroger la façon dont l'idée est mobilisée. En effet, en mettant en exergue le bénéfice du
« low-cost » pour le « pouvoir d'achat » des consommateurs/trices, cette idée en occulte
systématiquement les coûts et les conséquences humaines. Plus qu'oubliée, la dimension du
travail me semble volontairement mise de côté. Ainsi, par exemple, Emmanuel Combe
n'évoque t-il dans ses différents articles pour parler du travail, et le mettre de côté, que
l'emploi, ce qui est une façon de contourner grossièrement la question des dimensions
concrètes du travail. Mais il est loin d'être le seul puisqu'en grande majorité la littérature au
sujet des compagnies aériennes « low-cost » est produite en management et en économie et

30 Yoann Demoli et Jeanne Subtil, « Boarding Classes. Discussions sur la banalisation du transport aérien »
communication au Colloque universitaire de démographie des populations (CUDEP), mai 2016.

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gestion, et, presque consubstantiellement, elle laisse de côté le travail pour ce concentrer sur
le « business model »31, la compétitivité32 et l'innovation33. En ce qui concerne justement les
salarié.e.s elles et eux-même, le discours du « low-cost », c'est-à-dire principalement l'offre
d'emploi, est cependant relativement subtile. Plutôt que de nier la flexibilité contraignante
afférente au travail à flux tendu, il l'affirme comme une mise à l'épreuve positive des
travailleurs/ses, qui leur permettrait notamment de se réaliser et de combler des client.e.s en
droit d'être servis de la sorte. Il met ainsi la dimension « humaine » du travail, tant du point de
vue des difficultés que de la réalisation des désirs, au cœur d'un discours qui invite par ailleurs
les salarié.e.s à se donner entièrement à leur entreprise. Danièle Linhart note que l'entreprise
se veut désormais être le « lieu de partage de la condition humaine »34. Le discours du « low-
cost » englobe ainsi toutes les sphères de la vie, en se présentant comme une révolution des
modes de vie – tant au travers de la consommation qu'au travers de la production. De la sorte,
le « low-cost » fait avant tout système, c'est-à-dire qu'il prétend – et y réussit peut-être –
toucher toutes les dimensions de l'existence. Autrement dit, l'entreprise est plus que le cadre
du travail salarié : tout d'abord parce que le mode de gestion à flux tendu floute constamment
la limite entre temps à soi et temps à disposition de l'entreprise (les salarié.e.s étant souvent
soumis.e.s à de nombreux changements de planning, pouvant être appelé.e.s chez elles et eux,
etc.), mais aussi parce que le discours de l'entreprise s'axe sur la réalisation personnelle de ses
employé.e.s et finalement parce que l'entreprise invite ses salarié.e.s à une totale
identification. Dans le même temps elle prétend offrir le moyen de s'échapper facilement (en
divers lieux et à prix réduit) de ce même cadre de travail, de plus en plus stressant et contraint,
qu'elle a instauré pour « rendre justice aux consommateurs/trices ». La chose est
particulièrement prégnante en ce qui concerne les Personnels Navigants Commerciaux dont le
métier est au sens propre lié à la mobilité, à des horaires et un rythme de travail atypiques – la
flexibilisation des emplois du temps y est donc facilement naturalisée –, et à un imaginaire de
l'aventure très fort. C'est notamment pour cela que je me suis attachée tant à décrire les

31 Gagne Jean François [2013], « Identité organisationnelle et adoption d'une innovation de business model :
Le modèle low cost de Transavia au sein d'Air France (2004-2012) » in Revue française de gestion, 2013/7,
n°236, pp.33-48.
32 Cf par exemple, Rapport du commissariat général à la stratégie et la perspective remis en juillet 2013 Les
compagnies aériennes européennes sont elles mortelles. Perspectives à vingt ans.
33 Par exemple S. Bourcieu, « Le low cost : modèle économique des années frileuses ? », in L'Expansion
Managment Review, mars 2013
34 Danièle Linhart [2015], La Comédie Humaine du travail. De la déshumanisation taylorienne à la
surhumanisation managériale. Érès DL.

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pratiques au travail qu'à analyser les discours qui les entourent et les façonnent. Je me suis
pour ce faire appuyée à la fois sur mes observations, sur des entretiens avec des stewards et
des hôtesses (treize) mais aussi avec des salarié.e.s de l'administration (deux), un salarié d'une
entreprise sous-traitante (sélection) de Transavia, des pilotes (deux), un mécanicien avion
d'Air France, des membres de la Direction Générale de l'Aviation Civile (deux), et sur
l'analyse de divers documents – publicités, sites internet des compagnies, forums spécialisés,
articles de journaux, documents syndicaux (notamment tracts et site internet) et documents
d'entreprises (bilans sociaux, accords d'entreprise, fiches de poste, manuels, etc.). En outre,
plutôt que de considérer le « low-cost » comme un simple « modèle économique », déclinable
en sous-modèles, prenant « sa source dans une redéfinition des besoins du consommateur
dans le sens du minimalisme35 », je considère le « low-cost » comme un système idéologique
de compression des coûts – et non pas simplement de réduction des coûts, puisque comme le
remarque bien Emmanuel Combe, « low-cost » ne rime pas toujours avec prix bas36. Dit
autrement, le « low-cost » n'est pas un dégradé de modèles économiques, mais il fait système,
c'est-à-dire qu'il redéfinit et systématise les modalités du travail et de la consommation tout en
les normalisant à l'échelle de la société.

Mise en perspective historique du marché aérien low-cost

En ce qui concerne le transport aérien civil, l'origine souvent invoquée du « low-cost »

aérien, du fait de sa réussite, est la compagnie américaine Pacific Southwest Airlines37. Créée
en 1967, la compagnie connaît une longue crise à partir de 1971 qui la conduit
progressivement à accentuer la compression des coûts au travers d'une stratégie qui compose
avec des vols réguliers sur des courtes distances, des prix très bas comparés aux autres
compagnies, du point à point qui permet de ne pas avoir à supporter le coût des escales, et la
financiarisation du service à bord. En outre, par rapport à une image assez luxueuse de
l'aérien, Southwest veut cultiver une image de loisir à travers son slogan « Flying is fun ». La
déréglementation du ciel américain en 1978 permet alors l’essor de cette compagnie, en
rendant possible une guerre des prix du billet 38 jusque là rendue impossible par le Civil

35 E Combe, [2010] « les vertus cachées du low cost aérien », Fondapol.

36 Emmanuel Combe [2011], Le low-cost, Repère, Éditions La Découverte.
37 En ce qui concerne cette compagnie je tire mes informations principalement de l'article de Erfan Chowdhury
[avril 2007], « Low Cost Carriers: How Are They Changing the Market Dynamics of the U.S. Airline
Industry? », Department of Economics Carleton University, Ottawa, Ontario.
38 Selon A.R. Hochschild, la dérégulation est suivie d'une brève guerre des prix, puis d'une autre en 1981, qui

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Aeronautics Board qui garantissait le prix unique du billet. Elle est à ce jour la première
compagnie « low-cost » aérienne mondiale en terme de chiffre d'affaire 39. Ryanair est créée en
Irlande en 1985 mais la compagnie est jugée peu rentable par ses détenteurs. En 1988 elle fait
appel aux services de M. O Leary, ex consultant chez KPMG, – PDG de la compagnie depuis
1994 – qui profite notamment de la dérégulation du ciel européen en 1993 pour se développer
sur le modèle de Southwest Airlines (en 1992 M. O Leary est parti étudier le fonctionnement
de la compagnie aux USA). Easyjet quant à elle est un véritable produit de cette libéralisation.
Créée en 1995 en Grande Bretagne, elle entre en bourse fin 2000 et devance dès 2004 le
réseau européen de Air France et British Airways.
En France, comme en Grande Bretagne ou en Allemagne, le marché aérien a
longtemps été dominé par une grande compagnie – respectivement Air France, British
Airways et Lufthansa. Jusqu'au début des années 2000, la compagnie traditionnelle française
se soucie relativement peu des nouvelles petites compagnies européennes qui se développent ;
beaucoup ne font pas long feu dans cette période marquée par une explosion de création de
compagnies. L.C.S. Budd et al40 recensent ainsi pas moins de 43 compagnies européennes
low-cost dans la période 1992-2012 (parmi lesquelles 25 sont créées entre 2003 et 2006) dont
seulement 10 (AirBerlin, Easyjet, Germawings, Jet2, Norwegian, Ryanair, Transavia, Vueling,
Wizz Air et WOW) étaient encore opérationnelles en 2013 (soit un taux de disparition de
77%). Mais au fil des années, certaines compagnies ne cessent de s'agrandir et de s'établir
progressivement sur le marché français. Alors qu'en 2002 les compagnies « low-cost » ne
disposent que de 6 % du marché français41, elles représentent environ 35 % du marché du
court et moyen courrier en 201542. En terme de parts de marché et de nombre de passagers
transportés, Air France reste certes la première compagnie en France, mais elle est
concurrencée de près – sur le moyen et court courrier – par Easyjet et Ryanair 43. Mais, alors
mettent à terre les compagnies les plus faibles puis sont suivies d'une remonté du niveau général des prix. cf.
A.R.Hochschild [1983], The Managed Heart. Commercialization of Human Feeling, University of
California Press.
39 Emmanuel Combe [2011], Le low-cost, Repère, Éditions La Découverte.
40 Budd L.C.S et al, 2014. « Grounded : characterising the market exit of European low cost airlines » in
Journal of Airport Managment, n°34, pp.78-85
41 Source Eurocontrol/Stat 2002 citée dans le dossier réalisé par le groupe Transport Tourisme de Computer
Sciences Corporation [2004], La révolution « low-cost » ; une menace pour les compagnies traditionnelles
européennes ? et citée par Emmanuel Combe. Mais je n'ai pu retrouver la source d'origine.
42 En terme de segments de marché des vols quotidiens. In Eurocontrol [2016], Market Segments in European
air Trafic 2015 »
43 Selon les chiffres d'Air France/KLM (à prendre avec précautions du coup), les parts d'offre de Easyjet sur

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que Ryanair profite des espaces libres laissés par Air France (aéroport secondaires, trajets
différents), Easyjet s'y attaque de front en usant des mêmes aéroports (aéroports centraux), en
proposant des trajets similaires et en ciblant le même public (Easyjet cible aussi les
« business »). À ce titre, Easyjet est la première concurrente de la compagnie historique
française sur le court et moyen courrier. La création en 2007 de Transavia France, filiale
d'Air-France/KLM qui possède lors de la création 60 % des parts (100 % aujourd'hui) apparaît
alors comme l'instrument de la contre-attaque de la compagnie historique face à Easyjet. En
témoigne par exemple la référence à cette dernière compagnie dans les documents de
présentation des plans de transformation à Air France qui prévoient notamment le
développement de Transavia44. En outre la création de cette nouvelle compagnie qui
appartient au groupe – le site d'Air France renvoie directement à celui de Transavia – ,
effectue les mêmes trajets et même remplace progressivement certaines lignes d'Air France
(comme Marrakech), externalise habilement des services réalisés en interne à Air France
(comme l'entretien des avions), le tout avec des conditions salariales beaucoup moins bonnes,
permet de contourner à moindre frais les accords d'entreprises internes à Air France –
l'existence même de Transavia au sein du groupe crée par exemple implicitement la double
échelle de salaire contre laquelle se battent les syndicats depuis le milieu des années 1990 45.
C'est pourquoi il ne me paraît pas pertinent de considérer que Transavia n'est pas une « vraie
compagnie low-cost », contrairement à ce que m'a affirmé un responsable de la DGAC
m'expliquant qu'il est un peu hâtif de qualifier Transavia de compagnie à bas coût puisqu'elle
fait partie du groupe Air France et que son fonctionnement est donc différent de celui
d'Easyjet, de Vueling ou de Ryanair. En effet, tant l'argument de l'appartenance à un grand
groupe que la distinction d'un vrai « low-cost » d'autres formes de low-cost me paraissent
surtout rhétorique du pont de vue du fonctionnement. Emmanuel Combe dans son Repère46
sur le « low-cost » établit ainsi une typologie de deux sous-modèles : le « low-cost pur » et le
« middle-cost ». Le premier est incarné par Ryanair et consiste avant tout à ouvrir de
nouvelles lignes (au départ d'aéroports secondaires), à axer sa communication sur le prix et à
viser une clientèle touristique. Le second, incarné par Easyjet, consiste quant à lui à ouvrir des
lignes directement concurrente avec celles des compagnies traditionnelles et cible d'avantage
une semaine d'été est 13 % en France.
44 On trouve ainsi à la page 5 du power-point de présentation du plan Transform 2015 un graphique indiquant
les parts d'offre de Ryanair et Easyjet en Europe.
45 En 1996, le PDG de l'époque, Christian Blanc, avait déjà tenté d'imposer la « B-scale » provoquant une
réaction très forte des syndicats.
46 Emmanuel Combe [2011], Le low cost. Repère, éditions La Découverte.

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la clientèle affaire. Or, si cette distinction présente son intérêt du point de vue du
positionnement sur le marché – mettre en exergue différentes stratégies d'entrées sur le
marché aérien en l’occurrence – elle masque en partie la logique à l’œuvre du point de vue du
travail, notamment parce qu'elle redouble dans les travaux de Combe la mise à distance de
Ryanair (en ce qui concerne les scandales notamment). De fait la distinction qui s'opère
semble être celle d'un « low-cost » que l'on pourrait qualifier de sauvage, c'est-à-dire qui
ferait fi de toutes « règles du jeu » à l'image de Ryanair qui fait figure de repoussoir du point
de vue des conditions de travail régulièrement dénoncées au travers d'affaires judiciaires, et
un « low-cost » civilisé ou dans les règles – c'est d'ailleurs très précisément ce qu'explique
l'économiste dans un de ses articles47. Plutôt que de distinguer deux modes de fonctionnement,
cette différenciation permet surtout, en mettant rhétoriquement à distance le scandale – en le
présentant comme quasiment pathologique –, de louer un « bon » fonctionnement « low-
cost », sans accroc ni entorses quelconques au droit. Et de fait, il existe certes un pas entre le
droit du travail français qui régit les contrats et protège les salarié.e.s d'Easyjet et de Transavia
et le droit du travail irlandais qui s'applique aux employé.e.s de Ryanair (et qui leur est donc
objectivement plus défavorable) mais rien ne dit qu'à situation de droit égal les écarts seraient
si spectaculaires. En outre, « être dans les règles » a une signification floue à partir du
moment où, comme c'est le cas avec le code du travail français, les entorses à la règle, c'est-à-
dire au droit sont prévues dans le droit lui-même ; ainsi les deux compagnies qui emploient
des personnes sous contrat français utilisent tous les leviers légaux à disposition pour ajuster
le travail à leurs attentes.
Tant le fait que la compagnie Transavia France soit l'objet de telles réticences dans sa
qualification de « low-cost », que le fait que ce soit une compagnie sous « pavillon français »
et qui polarise une grande partie des conflits à Air France m'ont petit à petit conduit à vouloir
analyser le « low-cost » au travers de Transavia France. La compagnie est certes moins
impressionnante comparée à Ryanair ou à Easyjet, à la fois du point de vue des parts de
marché (tant en terme de chiffre d'affaire qu'en nombre de passager.e.s) que du point de vue
des scandales judiciaires. Elle est relativement petite et peu connue au-delà de nos frontières,
quoi qu'elle connaisse une croissance annuelle très importante – elle est ainsi passée de 4
47 « Pour autant, le cas particulier de Ryanair est trop souvent utilisé comme un épouvantail, visant à jeter
l’opprobre sur tous les acteurs low cost et sur le modèle lui-même ; en réalité, l’expérience montre que des
entreprises low cost qui ne touchent aucune subvention publique et dont les salariés sont soumis au droit du
travail français parviennent à se développer et à prospérer. Le low cost n’est donc en rien réductible à un
hypothétique détournement des règles du jeu et repose d’abord sur une nouvelle manière de produire. » in
Emmanuel Combe [2014], « Le low-cost : une révolution économique et démocratique », Fondapol.

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avions en 2007 à 21 en février 2016. Créée en Hollande en 1965 la compagnie a été rachetée
en 1991 par KLM. Axée principalement sur les vols charters elle dispose alors d'une filiale
axée sur le « low-cost », Basiq Air, qui fusionne avec la compagnie mère en janvier 2005 sous
le nom de « transavia.com ». Avec la fusion-acquisition d'Air France et de KLM, Transavia
appartient de facto à Air France. Elle est lancée en France en mai 2007 sous le nom de
« transavia.com » et son activité est alors limitée par l'accord de création de Transavia France
passés avec les syndicats de pilotes de la compagnie française historique à 14 avions
maximum48, l'obligation de ne pas reprendre les lignes d'Air France et de ne pas faire de
trajets intérieurs. De façon quasiment concomitante, en 2008, Air France ferme ses propres
sélections pour les hôtesses de l'air et les stewards. Années après années, la situation de
fermeture des sélections perdure, et l'espoir de celles et ceux qui veulent faire carrière dans
l'aérien en tant que PNC dans la compagnie historique s'amenuise. Alors qu'Air France est
déclarée en crise, Transavia quant à elle ne cesse de se développer et donc de recruter. Dans
un secteur « sinistré », elle est quasiment la seule compagnie française à offrir des CDI. Au
sein d'Air France par ailleurs, elle continue à enflammer les débats, notamment auprès des
pilotes qui y voient une forme de vampirisation d'Air France. Ainsi en septembre 2014 les
personnels navigants49 de la compagnie mère ont fait grève pendant près de 14 jours pour
protester contre la mise en place du projet de création de Transavia Europe qui aurait
notamment permis à la compagnie de délocaliser des emplois de personnels navigants dans
d'autres pays européens aux conditions salariales plus avantageuses pour l'entreprise – si le
projet a été officiellement abandonné, dans les faits l'ouverture à l'été 2016 d'une base de
Transavia France à Porto témoigne cependant de sa réalisation concrète. Il me semble donc
que Transavia France incarne parfaitement le développement du système « low-cost » dans ce
qu'il a de « normal » : si ce n'est les spectaculaires mais vaines protestations des personnels
navigants d'Air France jugé.e.s, notamment pour ce qui est des pilotes – exemple phare de par
leur force de mobilisation et leur capacité de blocage qui les rend extrêmement visibles – ,
tant par la hiérarchie que par les médias comme des privilégié.e.s incapables de se plier aux
exigences du marché, et un appel à la grève en octobre 2015 pour le respect de l'accord
d'entreprise des PNC de Transavia en ce qui concerne la rémunération, pas de scandale ni
d'opprobre autour de la compagnie.

48 Dès 2014 cependant, 6 nouveaux appareils sont venus s'ajouter aux 14 prévus au départ
49 C'est-à-dire à la fois les personnels navigants techniques et les personnels navigants commerciaux

23
Méthode et problématique

Si la littérature sociologique sur le travail des PNC n'est pas inexistante, puisqu'elle a
donné lieu par exemple à une ethnographie en 2000 50 et est le sujet de recherche principal de
Louis-Marie Barnier51 sur lequel je m'appuierai dans mon mémoire, et qu'elle intègre
partiellement la question de la flexibilisation des conditions de travail 52, elle néglige presque
complètement la dimension discursive du « low-cost ». Ainsi beaucoup des travaux du
chercheur abordent les problèmes liés à la libéralisation du marché aérien (notamment autour
de la notion de la sécurité prise dans le rapport de force entre les PNC et l'entreprise) mais
sans analyse de la situation en dehors des frontières d'Air France – et notamment avec un
angle mort sur Transavia, qui s'explique en partie par la périodisation de l'auteur (il me semble
que, quoique très riche, ces travaux sont surtout des analyses de la situation en vase clos). Or,
il m'apparaît central d'étudier la façon dont le travail est modifié en dehors d'Air France pour
comprendre le mécanisme de transformation interne à la compagnie historique. En effet ce
n'est pas seulement le concept un peu abstrait de « libéralisation » qui en est le moteur
essentiel, mais plutôt les pratiques et les discours des autres compagnies, principalement les
« low-cost ». Par ailleurs, s'il existe des travaux sur les nouveaux discours managériaux, la
notion de « low-cost » et son discours qui structure et façonne le processus de compression
des coûts n'a, il me semble, pas encore été étudiée. En outre, des recherches sur les conditions
de travail relatives à la compression des coûts de type discount, voire même « low-cost », se
multiplient. À travers l'exemple des stewards et des hôtesses de l'air, je voudrais donc, au delà
des conditions de travail elles-même, analyser le discours et le développement du « low-cost »
tel qu'il se manifeste sur sa scène privilégiée. J'ai ainsi choisi d'analyser le travail, c'est-à-dire
à la fois les pratiques concrètes et les discours afférents, des hôtesses de l'air et des stewards
de Transavia France, mis en perspective avec celui des PNC de la compagnie mère et de la
compagnie directement concurrente, pour montrer la façon dont le « low-cost » aérien se
déploie comme un système idéologique. Après avoir tenté de me faire embaucher chez
Easyjet et d'avoir recentré mon sujet sur Transavia j'ai réalisé trois allers-retours sur le trajet

50 Étude socio-anthropologique du CETCOPRA, Paris 1, [2000], Les PNC à l'intérieur de l'équipage comme
collectif de travail.
51 Cf notamment Louis-Marie Barnier, [2005] thèse Lettres et Sciences Humaines sous la direction de Patrick
Rozenblatt, Entre Service Public et Service privé. La valorisation du travail dans le transport aérien.
52 cf. Louis-Marie Barnier et M. Bensoussan [2010], « Négocier la pénibilité ? Conditions de travail et
reconnaissance chez les hôtesses de l'air et les stewards », in Revue Internationale de Psychopathologie et
de Psychodynamique du Travail, n° 24

24
Paris-Barcelone dans les trois compagnies, afin d'observer le travail des PNC dans l'avion et
de discuter avec elles et eux dans leur espace de travail. J'ai choisi ce trajet car c'est un
moyen-courrier (environ 1h40 de trajet), donc un trajet où la pression est potentiellement
relativement moindre que sur court-courrier (moins d'une heure décollage et atterrissage
compris) – c'est ce que j'avais pu observer sur le Paris-Toulouse d'Easyjet (50mn de trajet) –,
un trajet de travail mais aussi de loisirs ; il correspond donc à l'argument du « low-cost » qui
est de démocratiser le transport, c'est-à-dire permettre à des personnes qui n'avaient jamais
pris l'avion de le prendre. Par ailleurs, avec l'aide d'une hôtesse de Transavia rencontrée en
vol, j'ai pris contact avec Transavia afin de tenter d'accompagner des équipages au cours de
leur rotation quotidienne. Après avoir été mise en contact avec la cheffe PNC de la compagnie
j'ai donc voulu négocier à plusieurs reprises avec elle mais cela s'est avéré impossible, même
après qu'elle m'eût rencontré plusieurs fois. Globalement l'accès à la compagnie a toujours été
difficile et l'objet de négociations avec divers acteurs/trices, jamais directement fructueuses.
Cependant je me suis finalement rendue plusieurs fois au siège de Transavia où j'ai eu
l'occasion d'assister au discours de bienvenue de la cheffe PNC aux nouveux/elles
saisonnier.e.s, de passer quelques heures en salle d'équipage et d'assister à des briefings. J'ai
pu aussi passer trois jours au service RH afin de consulter les bilans sociaux. En outre je me
suis rendue au Centre de Documentation d'Air France afin de consulter les bilans sociaux et
les Règles de port de l'uniforme. J'ai aussi mené des entretiens avec des PNC la plupart du
temps rencontré.e.s en vol et parmi elles et eux des délégué.e.s syndicaux : j'ai ainsi pu
discuter avec treize hôtesses et stewards, dont cinq d'Easyjet (deux femmes et trois hommes)
et deux hôtesses d'Air France, et parmi lesquel.le.s une déléguée syndicale (UNAC) d'Easyjet,
et un.e délégué.e syndicale de chacun des deux syndicats de Transavia (SNPNC et SNPNaC).
Par ailleurs j'ai réalisé des entretiens avec la cheffe PNC de Transavia (deux à trois mois
d'intervalle), avec un salarié de l'entreprise à laquelle Transavia sous-traite ses sélections, avec
deux cadres de la DGAC, deux pilotes et un mécanicien avion d'Air France. Je me suis de
plus appuyée sur de très nombreux documents – comme vu ci-dessus. J'ai en outre choisi
d'anonymiser toutes les personnes avec lesquelles j'ai mené des entretiens – j'ai changer leurs
noms et prénoms mais aussi certains détails de leurs parcours (titre des formation, âge,
qualification précise, etc.) lorsque cela ne nuisait pas à la compréhension et rendais plus
difficile l'identification précise des enquêté.e.s – mais de ne pas le faire avec le nom des
entreprises en considérant que l'anonymisation dans ce contexte aurait été très superflue voire
problématique en ce qui concerne nombre des documents sur-lesquels je m'appuie
(notamment la publicité).

25
26
I. Vendre du rêve, se vendre. Commercialiser son corps et ses affects

Dans des cadres de vie stressants, où tout un chacun est en permanence sollicité, les
rêves d'évasion et de voyage sont omniprésents. Toute la communication des entreprises joue
sur ce désir qu'elles prétendent combler tout en le modelant par leurs offres. S'il s'agit pour les
passager.e.s d'acheter du rêve, il s'agit pour les PNC, acteurs/trices principales de ce rêve
durant le vol, de vendre du rêve. Certes les compagnies exigent des PNC de représenter la
compagnie en entretenant une image de marque du rêve, mais aussi, dans les compagnies
« low-cost », de vendre des produits. Or vendre, dans un métier tel que celui-ci, c'est avant
tout accepter d'utiliser son corps et ses affects pour promouvoir l'entreprise et ses produits.
Le métier de PNC est avant tout perçu comme un métier de la mise en scène du corps.
Tant l'imaginaire social que les critères d'embauche des compagnies – du moins à l'origine – ,
invitent à considérer le corps, et notamment le corps beau, comme élément essentiel de la
profession. On retient souvent des PNC leur fonction d’accueil et de présentation de soi, les
démonstrations de sécurité et le service, le tout avec l'exigence d'un sourire quasi permanent
qui interdit l'expression des affects. Un métier de rêve pour une situation de rêve. On voit les
corps normés des canons de beauté, l'aspect sexy de l'uniforme, le visage charmeur de la
personne à votre service. Mais on en oublie facilement le professionnalisme et les contraintes
afférentes sur le corps.

1/ vendre du voyage : incarner l'évasion

De la publicité à la cabine d'avion, tout semble mettre en scène l'évasion et le voyage.

De la sorte le métier d'hôtesse de l'air et de steward est souvent lui aussi assimilé à un loisir
plutôt qu'à un travail, à un métier de rêve.

Faire rêver d'évasion : de la publicité à la cabine de l'avion

Les murs des métros, les espaces publics, les sites internet regorgent de publicités pour
les voyages en avion. L'offre d'évasion se déploie à l'envi, alléchante pour les
consommateurs/trices. La publicité envahit l'espace, elle fascine avec ses messages : « Partez,
volez, souriez », clame Transavia53. Tout est offert, tout est permis, les compagnies aériennes

53 Dans le reste de mon mémoire je parlerais de Transavia pour Transavia France afin d'alléger l'écriture.

27
ont l'art de la commercialisation des désirs. De fait, ces publicités ont un aspect captivant, tant
pour ce qu'elles offrent que pour le prix auquel elles l'offrent. L'idée est que, désormais,
notamment du fait d'un prix très bas de lancement, tout est possible ; le/la consommateur/trice
est roi/reine, il/elle n'a plus de frein à ses envies. Ainsi, au sujet de sa campagne publicitaire
« Et vous, vos envies », Peter Voets, Directeur Marketing pour la Suisse chez Easyjet,
déclarait-il en octobre 201154 : « Easyjet veut se recentrer sur sa vraie valeur ajoutée :
amener les gens aux destinations qui leur permettront de vivre des expériences fortes,
émouvantes et dépaysantes avec le maximum de simplicité ». Bien entendu le discours est
avant tout commercial dans la mesure où l'objectif premier des compagnies est de faire de
l'argent, mais le vocabulaire employé est révélateur de la façon dont les compagnies
s'emploient à construire un besoin de s'évader hors d'un quotidien stressant et monotone. Avec
leurs prix défiant toute concurrence, les compagnies « low-cost », semblent permettre à tous
et toutes de voyager, de prendre l'avion. C'est ce que Easyjet aussi bien que Transavia mettent
en scène dans leurs publicités, au travers des comparaisons plus ou moins explicites du prix
du billet avec des objets de consommation courante. Début 2010 Easyjet a par exemple lancé
une campagne publicitaire représentant des objets oranges (lunettes de soleil, parka, tongue,
etc) qui symbolisaient les destinations offertes et sur lesquels étaient indiqués les prix de
départ des billets. Mais c'est la campagne publicitaire de Transavia en 2015 qui semble être
allée le plus loin en matière d'identification du billet d'avion et de produits de consommation.
Du 24 au 31 mars Transavia a mis en vente dans quelques distributeurs automatiques des
paquets de chips, de bonbons et des barres de céréales avec le hashtag « #snackholidays », qui
contenaient des billets d'avion. Acheter un billet d'avion comme on achète une barre de
céréale. Les publicités de snacks portant le prix du billet et la destination assimilent le voyage
à un bien de consommation courante, à quelque chose qui fait plaisir, pour lequel on
« craque » et surtout que l'on peut se permettre. C'est dans cette veine que s'inscrivent toutes
les campagnes de promotion de la compagnie. Au printemps 2014 la compagnie avait affiché
son slogan « faim de vacances » qui cette fois identifiait le billet d'avion au prix d'un repas sur
une table dressée de façon à évoquer la destination du vol. À l'automne 2015, Transavia
lançait une nouvelle campagne « partez pour le prix de ... » qui assimilait cette fois le billet à
des accessoires féminin (bikini, sac à main, etc). Toutes les publicités d'Easyjet comme de
Transavia ont pour particularité, par rapport à celles d'Air France, d'axer principalement la
communication sur le prix et d'avoir une stratégie de coups médiatiques. Ainsi leurs slogans

Lorsqu'il s'agira de la compagnie hollandaise, je le signalerai

54 Communiqué de presse Easyjet Suisse, octobre 2011

28
sont souvent provocants de même qu'une partie des visuels. La campagne d'Easyjet du
printemps 2015 s'intitule par exemple « en avant les derrières ! » et met en scène des fesses en
gros plan (une femme en bikini dans une piscine, un homme en caleçon le dos ruisselant
d'eau, une femme en mini-short à l'arrière d'une moto, un bras de femme mettant la main sur
une fesse de l'homme qui la tient par la taille, etc). Une des campagnes de Transavia, en 2009,
jouait par ailleurs à afficher des slogans qui se veulent choquants et qui s'appuient sur
l'actualité économique de la crise comme « la lutte des premières classes est enfin terminée »
ou « Grâce à la crise les riches vont pouvoir enfin accéder aux privilèges des pauvres » qui
s'affichaient sur un fond vert clair (la couleur de la compagnie) avec des médaillons bleus
pour signaler prix et destinations.
Évasion à la plage : deux approches publicitaires d'un même thème – Air France et Transavia

En 2014, les 18 nouvelles affiches publicitaires d'Air France, affichant le slogan « France is in the Air »,
incarnaient pour partie différentes destinations dans des figures féminines. Paris, San Francisco, Dakar, New
York, Miami ; en tout 12 destinations célèbres de la compagnie étaient représentées par des personnifications au
travers de femmes que l'on voit jusqu'à la taille et dont les parures, maquillage et accessoires, soulignées par les
arrière-plans chromatiques, évoquent la destination dans ce qu'elle a de plus « attirante ». Les images sont très
travaillées et très esthétisantes, elles ont été réalisées par des photographes professionnels, et font écho à des
publicités plus anciennes de la compagnie. Un des visuels, celui représentant Miami, m'a particulièrement
intéressée parce que son motif est repris, me semble-t-il, dans un visuel de Transavia. On y voit, sur un arrière-
plan de vague venant mourir sur la plage de sable fin, une jeune mannequin blanche en maillot de bain une
pièce aux motifs de petits palmiers rouges, une balle de plage sous le bras droit, l'autre posé négligemment sur
sa hanche. Les cheveux ornés d'une fleur au vent, le visage maquillé et sans défaut, un sourire aux lèvres, une
petite laine sur les épaules, elle regarde les spectateurs/trices. Le grain de la photo et la luminosité ainsi que le
costume de bain donnent un style rétro à la scène. On retrouve ce même motif de la femme sur la plage avec la
balle dans un visuel de Transavia de la campagne de 2015. Mais si le motif de base est le même, l'imaginaire
qui l'entoure change. À gauche de l'image une jeune mannequin en bikini léopard adopte une pause
caractéristique des visuels de vente de maillot de bain – il m'évoque de nombreuses publicité de la marque de
vêtement H&M – les cheveux mouillés et les bras qui soulignent la silhouette, l'un replié au-dessus de la tête et
l'autre posé sur la hanche, viennent compléter la sexualisation du visage – visage maquillé, bouche entre-
ouverte, regard légèrement en coin adressé aux spectateurs/trices. La balle de plage est au sol, un peu plus loin,
près d'un couple hétérosexuel de vacanciers volontairement outrancier tant par sa pose que par son allure. Un
peu en retrait par rapport à la jeune femme il et elle font un signe de la main en direction des spectateus/tricesr.
L'arrière-plan est le visuel, de façon évidente en photo-montage, qui fait la transition entre les deux scènes
(ainsi que le ballon qui, dans un autre format de l'affiche, passe des mains de l'homme vacancier à celles de la
mannequin pour maillot de bain). À gauche la mer qui se confond quasiment avec le ciel. Au centre un
immense rocher qui envahit quasiment tout le paysage jusque sur la droite de l'affiche où les vagues laissent
leur traînée sur le sable. Cet effet renforce l'assimilation suggérée par le slogan entre le prix du maillot de bain

29
et le prix du billet.

En haut : publicité
Transavia 2015. En dessous
à gauche : publicité H&M.
À droite : publicité de la
campagne 2014 d'Air
France.

Dans les deux publicités le corps féminin symbolise l'attrait et le charme, et est sexualisé – quoi que de façon
beaucoup plus évidente dans celle de Transavia. Mais là où la mise en scène se veut esthétisante, délicate et
vintage dans le cas d'Air France, elle est explicitement exagérée et provocatrice dans celle de Transavia. De
fait, les deux publicités ne jouent pas sur le même registre. Dans le but similaire de vendre leur produit, Air
France se place sur le plan de la qualité du bien offert en insistant sur sa classe et son luxe, tandis que Transavia
se place sur le plan des prix – l'essentiel n'est pas de savoir comment on voyage mais le prix auquel on voyage.
Il faut bien se garder d'en tirer la conclusion que le public ciblé est totalement segmenté. Certes le public touché
par Transavia est plus large que celui touché par Air France du point de vue des origines sociales, mais le
« low-cost » est loin d'être un moyen de transport exclusivement emprunté par des personnes aux revenus trop
faibles pour prendre Air France – en témoigne par exemple les publicités d'Easyjet explicitement à destination
des businessmen.
Les affiches publicitaires des compagnies « low-cost » mettent avant tout le prix à
l'avant-scène. C'est le sujet de toutes les campagnes d'affichage de Transavia où tant
l'agencement que le propos contribuent à insister sur le prix du produit. Médaillons dans
lesquels les prix sont inscrits en gras et avec une police très visible, comparaison entre le prix
d'un bien et celui du billet d'avion, slogans qui portent avant tout sur l'aspect monétaire. C'est
comme si toute l'affiche n'était faite que pour mettre en scène un prix. En témoigne d'ailleurs
les visuels parfois très peu élaborés qui se limitent à un fond coloré. On assiste en fait, au
travers des publicités à une forme de guerre ouverte des prix qui passe notamment par des
slogans ouvertement critiques des autres compagnies. Transavia a par exemple produit une
affiche avec le slogan « ce bus ne va pas à Beauvais »55 qui s'en prend très directement à

55 Campagne d'affichage sur les bus d'Air France à l'automne 2012

30
Ryanair dont les avions atterrissent non pas dans les deux aéroports parisiens mais à Beauvais.
L'image du bus renvoie à la fois à l'idée d'un transport accessible et à l'un des propos tenu par
la compagnie irlandaise qui se donnait comme objectif d'être un « bus du ciel ». Une affiche
d'Easyjet par ailleurs, provoquait directement Air France à travers le slogan « C’est fou ce que
les cacahuètes offertes peuvent saler le prix du billet ! Nous préférons vous offrir un billet à
28 euros »56. Air France quant à elle axe sa stratégie propre sur les destinations du long
courrier (qui ne sont pas assurées par les « low-cost »), mais joue aussi en partie sur le plan
des prix à travers des publicités ventant des prix « mini » sur les destinations intérieures avec
un visuel bleu-blanc-rouge et le slogan « vive les prix mini ». Cependant tandis que l'épine
dorsale des campagnes de publicité des « low-cost » est l'offre d'un billet peu coûteux, celle
d'Air France ces dernières années reste surtout l'esthétisme d'un voyage luxueux.
Toute la communication des compagnies s'axe autour de la volonté de se donner un
style, une « ligne visuelle » qui permette de différencier des produits potentiellement
homogènes (un trajet d'avion) – d'autant plus entre les différentes compagnies « low-cost »
pour lesquelles les prix sont relativement homogènes – et de communiquer un « esprit ». Car
toutes les entreprises mettent en avant un esprit d'entreprise qui se veut original, afin de
provoquer une double identification à la fois des salarié.e.s à un « style »propre qui ferait
« l'identité de l'entreprise » et des client.e.s. dont l'enjeu est de les fidéliser. Les compagnies
développent dans ce but toute une iconographie qui permet de les identifier et d'unifier la
communication. Dans les cas d'Easyjet et de Transavia, c'est avant tout une couleur voyante
qui symbolise la compagnie : orange pour la première et vert pour la seconde. C'est toujours
l'élément d'identification premier sur les publicités, qui souvent mettent en valeur aussi les
prix. Par ailleurs c'est la couleur qui habille les avions et rend repérable et immédiatement
visible les installations des deux compagnies. L'élément chromatique se retrouve dans les
uniformes. Jusqu'en 2007 les équipages d'Easyjet avaient un uniforme à dominante orange de
même que ceux de Transavia portaient jusqu'en 2015 l'uniforme vert pomme, tandis que les
uniformes d'Air France sont plutôt caractérisés par leur élégance et leur formalité (de couleur
bleu-marine, composé du tailleur et de la veste, de chemises et chemisiers) – liées sans doute
au fait que depuis l'après Seconde Guerre Mondiale de grand.e.s couturier.e.s sont
impliqué.e.s dans la conception des uniformes. Depuis les uniformes des deux compagnies
« low-cost » se sont rapprochés de ce style. Désormais tailleurs, costumes et cravates sont
aussi de mise. La couleur emblématique reste présente mais se fait plus discrète que celle de
l'uniforme précédent. Chez Easyjet il y a encore une chemise orange mais aussi des chemises

56 Campagne d'affichage dans la région lyonnaise, automne 2008

31
blanches – ce sont surtout celles-ci qui sont portées – avec une ligne orange sur la poche et le
nom de la compagnie ainsi que les rebords des manches en orange. La cravate a fait son
apparition et est elle aussi orange ainsi que le rebord de la poche de la veste. La jupe de
tailleur est tenue à la taille par une ceinture orange et sa est comblée par un tissu lui aussi
assorti. Enfin le foulard est à la couleur de la compagnie. Chez Transavia désormais plus de
chemises, de veste, de pantalon ou de jupes vertes, mais seulement des éléments : la cravate,
le foulard, le gilet ainsi que les doublures des vestes et la ceinture portée sur le tailleur sont
verts. Pour les deux compagnies le renouvellement des uniformes s'est fait en adoptant une
coupe plus stricte et moins décontractée – avant 2007 les stewards pouvaient porter jean et T-
shirt orange chez Easyjet et les hôtesses de Transavia devaient porter une jupe verte plissée.
Ce changement accompagne le développement des compagnies et représente, en tous cas en
ce qui concerne le ressenti des PNC de Transavia, une plus grande reconnaissance de leur
travail. Ce qui n'empêche pas les deux compagnies de vouloir apparaître comme des
compagnies « sympas » en comparaison d'Air France qui recherche la « classe ». Les deux
compagnies insistent ainsi sur la simplicité et l'ambiance chaleureuse, liées à un prix plus bas,
tandis qu'Air France affiche son luxe en se revendiquant de la gastronomie ou de la haute
couture française en sorte de viser prioritairement un public aisé. La couleur vive qui
symbolise les compagnies « low-cost » habille en outre tant les affiches, que les panneaux, les
zones d’enregistrement et les cabines d'avion , voire même – comme j'ai pu le voir chez
Transavia – le siège social de la compagnie. Easyjet revendique même un esprit d'entreprise
caractérisé par sa couleur, l' « esprit orange ».

L'omniprésence de la notion de rêve : un métier onirique ?

Le vocabulaire du rêve et de la passion est courant pour parler de certains métiers – on

dira volontiers être passionné.e par un métier ou même rêver de faire tel ou tel métier – mais
rares sont ceux où la notion de rêve prend une place telle qu'elle en viendrait presque à
occulter la dimension essentielle de l'activité : le fait qu'être hôtesse ou steward n'est pas un
loisir mais avant tout un travail.
C'est d'abord chez les PNC elles et eux-mêmes que l'ont trouve cette omniprésence du
rêve. La seule pièce de l'appartement de Yann, PNC de 26 ans à Easyjet, titulaire d'un BTS
négociation client et d'une licence banque et assurance, est par exemple tapissée de posters
géants de plages de sables quasi nues, avec palmier et mer bleu azur ou soleil couchant qui
miroite dans l'océan. Comme si la pièce était à l'image de l'évasion que promet l'avion ; le

32
lointain, l'exotique, l'ailleurs, pas un lieu précis, ni sauvage, pas un lieu véritablement animé
mais un symbole du rêve. C'est ainsi que Yann explique comment il est devenu steward après
avoir travaillé dans une banque à la suite de ses études. Pour s'évader d'une situation
déplaisante et d'un métier qu'il juge « saoulant » – « Mon métier à la banque il me saoulait, à
l'assurance il me saoulait, il me saoulait. Et un jour, je suis arrivé au bureau et je me suis dit
" bon, c'est vraiment pas ce que je veux faire, je me vois pas faire ça toute ma vie, ni même un
an ou deux ans ou trois ans de plus " » – il cherche un métier de rêves, qu'il dit voir dans la
profession de PNC – « Je voulais un truc qui bouge, un truc qui envoie du rêve un peu ». En
outre, le vocabulaire et la référence au loisir sont omniprésents dans le discours de Yann. Tout
au long de l'entretien il me parle relativement longuement de ses vacances à Miami qu'il lie de
façon directe à ses aspirations dans le métier de steward. La ville représente en effet à ses
yeux la destination exotique et branchée par excellence. Ce qu'il résume dans cette phrase :
« c'est pour ça que j'ai bien aimé Miami, parce que c'est très exotique, Floride, palmiers,
plages, chaleur, soleil, c'est tout ce que j'aime. ». Ce qui est paradoxal c'est que c'est à peu
près le même portrait qu'il fait de Nice, la ville dans laquelle il rêve d'avoir un poste et de
s'installer, qui n'a pourtant rien d'exotique. La vie rêvée ressemble à des vacances perpétuelles
au côté de jolies filles, le « blingbling » comme il le dit lui-même avec réflexivité mais en se
défendant d'avoir cet état d'esprit. Plus que l'exotisme, c'est en fait l'idéal des vacances
oniriques qu'il cherche à mettre en avant, tant en ce qui concerne ses escapades – toutes au
même endroit, ce qui a de quoi dénoter par rapport au stéréotype du PNC voyageant aux
quatre coins de la planète – qu'en ce qui concerne le reste de sa vie. C'est avec un
enthousiasme débordant que Florence, hôtesse de l'air de 47 ans, titulaire d'un BTS tourisme,
à Air France depuis plus de 20 ans, décrit elle aussi le métier de PNC avec plein de formules
comme « c'est chouette », « c'est sympa » et de nombreuses interjections positives (« génial »,
« cool »,etc.) qui donnent à ses propos un aspect exalté.
Dans le même temps cependant, au milieu de ces réactions enthousiastes, Florence
aborde avec gravité nombre de sujets sans même que je lui pose de questions. Ainsi, dès le
début de l'entretien, elle parle de son métier surtout au passé, avec une forme de nostalgie –
l'expression « c'était une époque » revient souvent dans ses paroles avec quelques variations.
Sur un ton léger, elle passe de souvenirs d'enfance reliés à un imaginaire de temps
« fabuleux », à une analyse de la dégradation des conditions de travail à Air France ; des
« petites robes pastelles » à la suppression d'un membre d'équipage à bord des vols long-
courrier. Quand elle parle de son parcours et de sa passion pour le métier de façon descriptive,
elle fait surtout preuve d'enthousiasme, et reconvertit une partie des difficultés du métier en

33
« challenge ». Par exemple au sujet de l'intégration à un équipage, notamment quand on est en
« PNC isolé »57, Florence dit tout d'abord que c'est compliqué, voire même parfois
insupportable, mais elle transmue la difficulté en épreuve à surmonter qui permet de se
réaliser : « C'est ça qui est pas facile ! Mais c'est ce qui me plaît finalement. Car je dirais
qu'à chaque fois c'est un challenge. ». En parallèle, quand elle parle plus largement du métier,
c'est sur un mode nostalgique d'un âge d'or : elle dit avoir fait partie de celles et ceux qui ont
eu de la « chance », que désormais les conditions sont de plus en plus dures pour tous les
PNC et notamment les nouveaux et nouvelles, d'autant que le métier est usant. Elle estime que
c'est à la fois « normal » pour s'adapter à la concurrence et dommage pour les « jeunes
générations à venir ». Entre l'exaltation des escales et des voyages qui représentent pour elle
un des plaisirs du métier – « j'aime bien m'imprégner de l’endroit où je suis. En général on se
fait un resto équipage le soir quand on arrive » – viennent s’immiscer les constats des temps
d'escales de plus en plus courts et de la fatigue.
C'est l'absence de ces mêmes escales, qui font partie de l'imaginaire qui entoure la
profession, que regrette notamment Yann. Pour lui, Easyjet donne à ses salarié.e.s les moyens
de voyager en leur offrant un bon salaire et des billets très peu chers pour les destinations
desservies par la compagnie, ce qui compense l'absence de découchers :
« vu que je suis célib, j'ai pas de gosses, rien, donc oui j'aimerais bien faire des
escales mais chez Easyjet y en a pas donc … J'attends un petit peu que ça se
débloque sur les compagnies françaises, j'attends un petit peu de voir. Après
Easyjet te donnes ce qui faut pour visiter, les pays où tu passes pour le travail
où t'as pas d'escale ils te donnent quand même ce qu'il faut pour aller le visiter
pendant tes vacances, si t'as envie. Tu sais on a presque 3 mois de vacances par
an, ce qui est beaucoup, on a les billets à 25 euros aller, 25 euros le retour ».

D'un point de vue « raisonnable » en quelque sorte, pas de quoi se plaindre. Comme si le
salaire et les avantages en nature empêchaient de dire décemment la déception. En outre ces
« avantages » en nature (communs aux trois compagnies étudiées, mais beaucoup plus réduits
chez Easyjet puisque les pnc n'ont accès qu'au seul réseau de la compagnie, tandis que celles
et ceux de Transavia par exemple ont accès à celui d'Air france, ce qui démultiplie les
possibilités d'évasion) invitent les salarié.e.s à être aussi des client.e.s de leur entreprise : il ne
s'agit pas seulement de travailler pour Easyjet mais aussi de voyager, c'est-à-dire remplir le

57 Le PNC « isolé » est un PNC qui fait les rotations sans faire partie d'un équipage précis, pour pallier au
manque de PNC lors des changements d'avion. En effet, chez Air France, les équipages ne sont pas attachés
à un avion. Selon la destination, les avions ne comptent pas le même nombre de sièges (et donc de
passagers). Pour correspondre à la législations il faut parfois plus de PNC que n'en compte l'équipage. C'est
là que le « PNC isolé » intervient.

34
temps hors-travail, avec Easyjet. Par ailleurs quand je demande à Yann s'il a trouvé dans le
métier ce à quoi il s'attendait, la réponse est de nouveau plus nuancée : « Après sur internet je
l'ai vu un peu trop, un peu plus en mode « rêve, escales », tout ça, et après je suis rentré chez
Easyjet et j'ai vu que chez Easyjet, niveau escales je serais pas très heureux, mais sinon en
gros, le taff est assez comme je le voyais ». D'un côté donc, sa toute nouvelle arrivée dans la
profession et son nouveau statut social expliquent son discours très enchanté sur le métier.
D'un autre cependant, il nourrit une forme de déception quant à l'idée qu'il s'était faite du
métier.
De fait, l'illusion onirique est soigneusement entretenue par de nombreux vecteurs. Et
notamment par les sites « spécialisés ». On peut lire ce qui suit dans le premier article du blog
« In the Air » de PNCcontact, un forum PNC qui sert surtout de plate-forme de
renseignements et de recrutement pour celles et ceux qui entrent dans la profession : « Qui
n’a jamais rêvé de marcher dans les couloirs d’un aéroport entouré de son équipage, tous les
yeux rivés sur vous, l’écho de vos talons ainsi que l’effluve de votre parfum Miss Dior laissé
sur votre passage. Le rêve d’une vie à 30 000 pieds, riche en glamour & fantasmes. Pouvoir
parcourir le monde, faire son shopping à New York, « love affairs » & bronzage aux
Maldives… Avant de nous lancer dans cette incroyable aventure qu'est le métier de Personnel
Naviguant Commercial nous songeons tous à ce train de vie quelque peu utopique cependant
la réalité est tout de même différente ». Certes, cette accroche se veut être une forme de
critique des représentations fantasmées du métier de PNC – on retrouve dans cette description
tous les clichés habituels de la figure féminine de l'hôtesse sexy, l'omniprésence de
stéréotypes de genre, la vie luxueuse – mais en même temps elle leur donne corps et les
poursuit sur le mode épique de l'aventure. Les articles qui paraissent sur le blog ne cessent
ainsi d'osciller entre description pragmatique et entretient de l'illusion. Ce qui est aussi en jeu
c'est l'écart entre une image du métier profondément marquée par les représentations du long
courrier Air France et ce que trouvent réellement les PNC dans la pratique du métier. De fait,
nombre de descriptions, comme celles du site PNCcontact sont imprégnées de cette image :
voler loin, découvrir de nouveaux pays, être partout et s'arrêter en escale. Or, d'une part les
« low-cost » n'offrent que des vols moyen et court courrier, la plupart du temps sans escales –
alors que Air France conserve des escales même sur les moyen et court courriers – d'autre part
même à Air France les escales sont de plus en plus réduites au nom des exigences de
rentabilité – même si le système d'exploitation d'Air France, avec des rotations beaucoup plus
complexes que celles d'Easyjet et de Transavia, rend les escales plus nécessaires sur moyen et
court courrier. Ainsi, si Florence, hôtesse à Air France s'étonne du fait que toutes les

35
compagnies ne mettent pas en place des escales sur moyen et court courrier, elle explique
cependant que les escales sont de plus en plus contraintes par le temps, réduites de plus en
plus au minimum légal et désormais beaucoup plus un temps pour récupérer que pour visiter.
Ainsi les PNC d'Easyjet ou de Transavia ne voient des destinations où ils atterrissent qu'une
vue aérienne et un bout d'aéroport. Pas de quoi forcément se plaindre, comme le rappelle Yann
d'Easyjet, puisque la compagnie favorise le voyage des PNC en donnant de nombreux jours
de congés et des billets à prix réduit, mais pas non plus l'idéal de la vie en l'air, qui par
ailleurs, même en ce qui concerne les heures de gloire d'Air France, est très largement
fantasmée – les premières hôtesses devaient par exemple assurer 90 heures de service par
mois.
Par ailleurs les exigences professionnelles qui consistent à garder le sourire tout le
temps des vols, à rester calme, poli voire soumis.e en toutes circonstances, c'est-à-dire
souvent à ne pas répliquer à des client.e.s très désagréables, et à proscrire les sujets graves,
contribuent à enchanter l'espace de la cabine, présenté comme un monde à part. Puisqu'il
s'agit de « vendre du rêve », les passager.e.s ont sous les yeux une forme idyllique de vie : de
belles personnes souriantes à leur service, un équipage, le tout dans un espace que les PNC se
doivent de rendre le plus familier possible pour désamorcer les tensions dans la cabine. Toute
la communication des compagnies aériennes de même que l'esprit d'entreprise se cristallisent
dans cette figure des client.e.s roi et reine, celui ou celle qui peuvent tout exiger, ne doivent
écouter que leur envie. « Et vous, vos envies ? » clame une publicité d'Easyjet sur laquelle se
dessine une aile d'avion en plein vol vue depuis un hublot de la cabine. Certes l'affiche
exprime d'abord le fait que les clients peuvent aller désormais où ils et elles veulent, mais elle
fait aussi ressortir la dimension de réalisation du désir quel qu'il soit des client.e.s. Cette
dimension est omniprésente dans les exigences des compagnies en matière de service. Or c'est
aussi cette sollicitation permanente et le fait d'avoir à gérer régulièrement des passager.e.s qui
outrepassent leurs droits qui fait partie du plus grand motif de fatigue exprimée par les PNC
que j'ai rencontré.e.s. Ainsi Vincent, steward chez Transavia depuis plusieurs années, en fait
son premier motif de lassitude : « j'ai un peu plus de mal maintenant que je suis plus âgé avec
les… avec les gens dont le comportement est irrespectueux on va dire, ça c'est vraiment… j'ai
vraiment un soucis avec ça ». Ce rappel des limites semble d'autant plus important pour les
salarié.e.s des deux compagnies « low-cost » pour qui l'aspect sympa du « low-cost », qui se
traduit souvent par une exigence de « proximité » avec les passager.e.s – comme par exemple
le fait de présenter l'équipage en début de vol en donnant les prénoms de celles et ceux qui le
composent – , ne doit pas faire oublier aux client.e.s la relation de travail et non pas familière.

36
Hélène, hôtesse chez Transavia, s'emporte à ce sujet : « on a pas appris à élever les cochons
et les porcs ensemble, après ils nous tutoient ». En outre, comme l'a montré E Goffman 58, le
contrôle de soi, c'est à dire de ses humeurs et de ses sentiments, au sein d'une mise en scène
(ce qu'est d'une certaine façon doublement le métier de PNC) exige une grande circonspection
et donc une vigilence constante. Garder son calme en toute situation est de ce fait un véritable
effort, d'autant plus usant que l'interraction entre les PNC et les passager.e.s dans les
compagnies « low-cost » est étayée de plus nombreux « écarts » à la mise en scène (le
tutoiement plus courant dans les deux compagnies « low-cost » qu'à Air France, les scènes des
passager.e.s lorsque leur bagage ne peut être gardé en cabine par manque de place, etc.). Il me
semble que l'un des principaux éléments de cet écart entre l'exigence de rêve et les pratiques
concrètes, se trouvent dans la dissonance entre les passager.e.s pour qui prendre l'avion n'est
pas forcément une expérience courante, et les PNC pour qui il s'agit du quotidien et plus
encore, d'un travail. En réalité, tant les perceptions courantes du métier, que les attentes des
client.e.s, les exigences de la compagnie et même une partie du discours des PNC tendent à
invisibiliser la dimension concrète du métier de PNC : le fait que c'est avant tout un travail.
Tant les discours naturalisant des compétences individuelles que ceux invoquant sans cesse la
passion et les discours insistant sur l'aspect « voyage » et loisir du métier en occultent en outre
la dimension contractuelle.
Ainsi, comme l'avait remarqué Arlie Russell Hochschild59, les compétences
individuelles en matière notamment de « savoir être » et de gestion de l'émotion sont
présentées comme inhérentes aux personnes et non comme de véritables compétences
professionnelles. Ainsi un des salariés de l'entreprise à laquelle les sélections sont sous-
traitées exige des candidat.e.s qu'ils et elles aient « de la gentillesse naturelle » et « du
sourire », comme si ces qualités étaient intrinsèques. Par ailleurs, les diverses formules pour
désigner l'attitude à avoir face au passager.e.s et l'exigence de garder le sourire tout en
bannissant les sujets graves, conduisent à dissimuler le fait que le travail de PNC est
véritablement un travail émotionnel – au sens fort du terme. Avoir l'air léger et en permanence
avenant est un effort – qui certes peut devenir naturel mais n'en reste pas moins une
compétence. Florence, hôtesse de l'air chez Air France explique de la sorte : « Les problèmes
il faut les laisser quand on arrive dans un avion. Y en a ils ont du mal ». Comme si l'avion

58 E Goffman [1959], La mise en scène de la vie quotidienne. La présentation de soi, édition française aux
Éditions de Minuit [1973], chap 6
59 A.R. Hochschild [1983], The Managed Heart. Commercialization of Human Feelings. University of
California Press. Chap 6.

37
était un espace réellement à part, un autre monde, alors que la rupture ne peut être que
symbolique et perpétuellement floue. On observe notamment en situation de tension ou de
conflits ouverts l'effort que représente le contrôle sur soi et l'exigence de perpétuelle légèreté
– dont se vante entre autres un de mes enquêtés en affirmant que « les PNC d'une manière
générale c'est une population assez légère on va dire on se prend pas vraiment la tête ». Or,
sans remettre frontalement en cause ce propos parce qu'il me semble aussi traduire une
disposition d'esprit adoptée par les PNC, il s'avère partiellement démenti par plusieurs
situations que j'ai pu observer. Sur l'un de mes vols par exemple j'ai observé un conflit entre
un steward et le chef de cabine. Le premier, n'en pouvait plus de son supérieur qui d'après lui
outrepassait ses droits envers lui et le traitait mal. Il ne cessait de faire des allers-retours entre
l'avant et l'arrière de l'avion sourire aux lèvres en cabine et ton de voix excédé dans le galley.
Par ailleurs, ne serait-ce que face à moi, les PNC rencontré.e.s en vol me souriaient toujours
patiemment et d'un air intéressé quand je me présentais alors même que mes introductions
étaient peu engageantes et avait un peu les allures du discours de « la cliente qui va être
fatigante » pendant le trajet. En outre l'exigence des compagnies envers ses salarié.e.s est
double. Il ne s'agit pas seulement de rendre le voyage agréable pour les passager.e.s mais aussi
de vendre des produits, des services. De vendre en se vendant, en commercialisant ses affects.
Ainsi une fiche de poste pour exercer la fonction de PNC chez Transavia indique dans le
détail des tâches que les PNC doivent : « Offrir à nos clients un environnement de voyage
agréable et ainsi contribuer à leur fidélisation. Promouvoir dans nos avions les produits en
vente à bord ». Il s'agit donc de se mettre « virtuellement « en vente » » pour reprendre les
termes de A.R. Hochschild60. Ce qui est encore plus vrai dans le « low-cost », que dans une
compagnie comme Air France, où le service à bord ne fait plus partie du prix du billet mais
constitue une vente à bord. La cheffe PNC de Transavia rappelle ainsi aux nouveaux et
nouvelles arrivantes l'importance de ces ventes lors de leur stage :
« Vous le savez quand vous faites un aller-retour Prague, un vol court comme
ça, alors un Amsterdam, bah il faut quand même arriver à vendre parce que les
ventes, les ventes du BOB61, rien que le BOB, c'est 2 % de notre chiffre
d'affaire. Donc c'est quand même pas négligeable 2 %, bon c'est un petit
pourcentage, mais 2 % du chiffre d'affaire de Transavia c'est pas négligeable.
On peut pas trop se permettre que ça chute, donc on espère que tout le monde
fait les ventes ».

60 « Virtually every employee is asked to be « in sale ». But of all workers in airline, the flight attendant has the
most contact with passengres, and she sells the company the most ». in A.R. Hochschild [1983], The
Managed Heart. Commercialization of Human Feelings. University of California Press. Chap 6.
61 « Buy on Board » désigne le service des ventes à bord

38
Par ailleurs, les ventes à bord représentent une part variable du salaire des PNC tant chez
Transavia que chez Easyjet – ce qui n'est pas le cas chez Air France où il y a néanmoins un
service commercial avec des produits en duty free. Comme l'explique un sélectionneur pour
Transavia, désormais les PNC sont aussi sélectionné.e.s sur l'« aspect commercial » et
« vendeur parce que ce sont des vols low-cost ».

2/ Représenter l'entreprise

Comme dans toute entreprise les PNC sont considéré.e.s comme des représentants de
l'entreprise. Ils le sont d'autant plus qu'à la différence du reste du personnel des compagnies
aériennes ils sont en contact direct avec les clients pendant toute la durée du vol. Exposé.e.s à
tous les regards ils sont la manifestation même de l'entreprise en toutes situations, que ce soit
comme valeur ajoutée ou comme tampon dans les situations de mécontentement. Il est ainsi
réclamé d'elles et eux de garder leur calme et leur courtoisie en toutes situations, et de
n'outrepasser leur rôle à aucun moment du service. Cela se manifeste notamment à travers
l'uniforme qui agit comme une métamorphose : en uniforme la personne est l'entreprise. Le
Manuel des règles de port de l'uniforme PNC d'Air France insiste dès la première phrase sur
cet effet métonymique : « Le port de l'uniforme Air France se doit d'être un vecteur fort de
l'identité de la compagnie dans la relation de confiance et de proximité avec nos clients ». Au-
delà d'être la personnalisation de l'entreprise, le PNC en uniforme témoigne de son allégeance
à l'entreprise : en uniforme il ou elle doit être ce que l'entreprise veut qu'il ou elle soit. Plus
qu'une représentation pour un public extérieur, l'uniforme se veut le lieu de la mise à l'épreuve
de la conformité aux attentes de l'entreprise. Ce que le manuel d'Air France traduit par cette
formule, toujours en introduction : « les règles communes de maintien et de port de l'uniforme
[…] signent l'adhésion aux valeurs fortes d'Air France, expriment son sérieux, sa rigueur et
son professionnalisme au service de ses clients ».
Ainsi les compagnies sont elles extrêmement strictes sur le port de l'uniforme, objet
d'une réglementation importante qui contraint tous les détails « visibles » du PNC en service.
Le manuel commercial chez Transavia à laquelle quel la première partie est consacrée ou les
Règles de port de l'uniforme chez Air France, établissent ainsi les règles de présentation de soi
qui prennent en compte tant la façon de porter les pièces d'uniforme, que la manière de les
assortir de la tête aux pieds. Le manuel d'Air France précise de la sorte qu'il est « important
de respecter l'harmonie colorielle des bijoux portés ». Par ailleurs la coiffure elle-même est
imposée de façon extrêmement rigoureuse : chez Air France la queue de cheval est interdite,

39
étant jugée comme une faute de goût et un signe de relâchement, tandis qu'elle est acceptée
chez Transavia à condition d'avoir sa base sous le niveau des oreilles et est revendiquée par la
cheffe PNC comme une preuve de décontraction qui donne son style à la compagnie.
L'insistance sur les détails va très loin puisque les manuels exposent comment coiffer les
cheveux mais aussi comment se maquiller et surtout insiste sur l'obligation pour les hôtesses
d'entretenir leur maquillage et leur manucure durant les vols :
« Maquillage et manucure :

Obligatoires, visibles, sans exagération et entretenus durant le vol – Les yeux et

les lèvres sont maquillés.

- Les ongles sont manucurés, vernis obligatoire. Seules les couleurs suivantes
sont autorisées : les déclinaisons de rouge, rose et beige, mates ou irisées ainsi
qu'un vernis transparent avec ou sans french manucure blanc. Les couleurs fluo
et vives sont proscrites. 62»

L'accent est mis à la fois sur un impératif de goût et d’esthétisme, et sur la nécessité d'effacer
les traces du temps ou de l'effort qui affectent inévitablement les corps au travail, en se
référent en permanence à la notion de respect envers les clients. Les exigences en la matière,
comme on le verra plus précisément après, sont extrêmement genrées : les femmes ont
l'obligation de se maquiller tandis que les hommes en ont l'interdiction et l'exigence d'une
apparente inaltération du corps pèse d'autant plus sur les femmes – à la fois de la part de la
compagnie mais aussi des passagers mâles prompts à critiquer l’âge des hôtesses au travers de
leur apparence physique.
La réglementation de l'uniforme va encore plus loin dans l'identification à la
compagnie qui est exigée de l'employé.e : le PNC est une « image de marque »63. En donnant
au PNC la responsabilité de satisfaire la moindre exigence du client – ce qui se traduit par
l'emploi du lexique du devoir notamment dans le manuel d'Air France – et de « promouvoir
l'esprit de conquête nécessaire au développement de [la] compagnie », elle fait sien le
moindre de ses affects. C'est ce que l'on retrouve dans la description de l'esprit d'entreprise
d'Easyjet sur leur site internet. Tant dans la rhétorique d'Air France que d'Easyjet on retrouve
la notion de mise à l'épreuve du PNC afin de se réaliser dans la réussite de l'entreprise elle-
même. Les termes de « défis » et de « challenge » y sont ainsi omniprésents. À la rubrique
« Reconnaissance du mérite » sur le site d'Easyjet réservé à l'offre d'emploi, on peut ainsi lire :

62 Manuel des règles de port de l'uniforme PNC, Septembre 2015, Direction de la Communication, Service
Gestion de la marque Air France.
63 D'ailleurs c'est le service Gestion de la marque qui est en charge de la rédaction du Manuel d'Air France

40
« Nous reconnaissons également votre savoir-faire et le respectons, sans parler de votre
passion pour ce que vous faites. De ce fait, nous vous faisons confiance pour faire ce qu’il
faut et être à la hauteur du défi ». On voit là comment dans le discours managérial la
réalisation personnelle se mêle à une notion de réussite, assez imprécise, de l'entreprise. D'une
part la notion de reconnaissance vient mettre en valeur le travail effectué et le
professionnalisme. Dans le même temps il normalise le fait d'être passionné par son métier,
c'est-à-dire aussi de tout donner pour, de s'y abandonner. Reconnaître la passion – alors même
qu'elle n'est pas systématiquement connectée avec le professionnalisme – c'est-à-dire ici
l'exiger, c'est aussi intégrer à la relation de travail une dimension affective et totalisante dans
la relation à l'entreprise – alors qu'en droit elle est purement contractuelle 64. D'autant que le
lien logique qui est établi avec la seconde proposition rend les deux idées quasi indissociable
mais dans un sens particulier. L'autonomie et la responsabilité accordées aux salarié.e.s
comme une marque de confiance semble plutôt être un outil pour les rendre indissociables de
l'entreprise. En outre les objectifs à atteindre restent flous et modifiables à l'infini selon les
désirs de l'entreprise puisque c'est elle qui définit le cadre de la relation de confiance. Les
salarié.e.s, plus qu'être des ambassadeurs/drices permanents de leur entreprise sont intimé.e.s
d'en être des « militants inconditionnels »65, de s'y donner sans compter pour la faire
prospérer.

3/ le corps dé-genré ?

Dans le langage courant le métier de PNC est souvent désigné sous sa forme au
féminin : l'hôtesse de l'air. Bien que les équipages soient de nos jours mixtes pour la plupart,
c'est en effet prioritairement la figure féminine qui incarne la profession, et ce pas seulement
aux yeux des passager.e.s mais aussi à ceux des entreprises et des travailleurs.ses elles et eux-
mêmes. Ainsi la figure fantasmée de l'hôtesse de l'air reste-t-elle très présente dans la
définition et la pratique du métier.

Héros du ciel et mythe de l'hôtesse de l'air

On trouve multitude de livres d'histoire sur ce qu'on peut appeler les « héros du

64 cf. Danièle Linhart [2015], La Comédie Humaine du travail. De la déshumanisation taylorienne à la

surhumanisation managériale. Érès DL
65 Ibid

41
ciel »66, ces grandes figures d'aventuriers et d'inventeurs qui sont partis à la conquête du ciel.
Quoi que dans certains de ces livres qui portent sur la totalité du XXe siècle on puisse trouver
quelques mots sur les PNC67, la plupart du temps pas un mot sur elles et eux ; ils et elles font
partie des invisibles de la grande saga de l'aviation (celle des livres d'histoire principalement).
Cela tient aussi au fait que les PNC appartiennent à un deuxième âge de l'aviation puisque
c'est dans les années 1920 qu'apparaissent les premiers vols commerciaux passagers et c'est
surtout après la Seconde Guerre Mondiale qu'ils se banalisent. À ses débuts, cette aviation
s'est inspirée des paquebots de luxe et le personnel de l'époque était constitué de majordomes ;
il est masculin, même si les premières femmes commencent à y entrer dans les années 1930.
En France c'est après la Seconde Guerre Mondiale que la profession se féminise. Dans un
milieu fortement masculin et considéré comme dangereux, l'image féminine prend une place
toute particulière.
Embauchées en premier lieu pour leur qualité de femmes, les hôtesses sont présentées
comme une présence rassurante pour les passagers. Elles sont explicitement chargées de
recréer dans la cabine d'avion une ambiance chaleureuse et rassurante, à la façon d'une
maîtresse de maison. C'est d'ailleurs pour cette raison que le terme employé pour les désigner
est celui d' « hôtesse » qui renvoie au langage de l'hospitalité et à celui de la femme ouvrant
les portes de sa demeure, alors même que les hommes sont qualifiés de « barman » jusqu'à
1938 où le terme de « stewards » fait son entrée à Air France, renvoyant directement à un
statut professionnel puisqu'il désigne à l'origine les majordomes et leur équivalent maritime.
Les femmes sont donc directement assignées à une forme d'essentialité de la féminité qui est
supposée venir adoucir un monde hostile, celui du ciel. Lors de ses premières sélections
d'hôtesses de l'air, les critères d'Air France sont très stricts car les jeunes femmes doivent être
âgées de 21 à 30 ans, mesurer 1 m55 à 1m65, peser de 45 à 65 kilos, ne pas avoir plus de 70
centimètres de tour de taille, présenter toutes garanties d'ordre moral, être célibataires, veuves
ou divorcées sans charges, montrer un visage avenant, de la personnalité, de la distinction;
posséder la première partie du baccalauréat ou le brevet d'études primaires supérieures, le
diplôme d'État d'infirmière, d'assistante sociale ou de secouriste de l'Air, parler une langue
étrangère, l'anglais de préférence, et se «débrouiller» en allemand, italien ou espagnol68. Tant
les critères physiques que le célibat contribuent à forger un fantasme autour de la figure de

66 Je reprends le titre d'un livre pour enfant Les héros du ciel : la fabuleuse histoire de l'aviation
67 cf. Emmanuel Chadeau, Le rêve et la puissance, l’avion et son siècle, Fayard, 1996, 420 p.
68 Cf. Article paru dans Le Figaro du 3 mars 1946, « Révolution dans le ciel, Les «Hôtesses de bord»
remplaceront, le mois prochain les stewards sur les avions d'Air France »

42
l'hôtesse, érotisée à travers son uniforme et son physique normé, aventureuse étant en
permanence dans un monde d'hommes aux quatre coins du monde. De belles femmes,
disponibles, menant une vie d'exotisme et de voyages : toute une figure qui a de quoi faire
fantasmer. Par ailleurs les capacités formelles exigées se rapportent à des qualités personnelles
et émotionnelles et à des diplômes de l'ordre du « care »69 qui contribuent aussi à essentialiser
la figure féminine70, alors même que les exigences formelles envers les hommes relèvent du
professionnalisme – ils sont chargés du service à bord alors que les femmes sont chargées de
l'accueil.
Bien que depuis 1963 les hôtesses d'Air France aient le droit de se marier et qu'il soit
depuis interdit de sélectionner les PNC sur des critères physiques en France (poids et taille
notamment ne figurent plus explicitement dans les critères de sélection), et que la vie
d'hôtesse de l'air relève depuis toujours du mythe – par exemple les hôtesses d'Air France
volaient 90 heures par mois en 1946, dans des conditions très dures – les stéréotypes, les
perceptions et les exigences genrées du métier demeurent et sont nourries à plusieurs niveaux.
La glose autour du métier reste principalement axée sur l'expression de la féminité, la
beauté, et les aventures sexuelles des hôtesses. Ainsi le forum PNCcontact réunit-il ces trois
aspects sous la forme d'un blog « Just in the Air » explicitement adressé aux femmes71 et sous
la forme d'une plate-forme de rencontre, tandis que les pages internet regorgent d' « histoires »
d'hôtesses de l'air. Du point de vue de l'industrie des biens culturels, l'image de l'hôtesse de
l'air nourrit le glamour et l'érotisme. Le clip « Toxic » de Britney Spears, qui a fait plus de
201 797 595 vues sur Youtube72, met en scène une hôtesse de l'air hyper sexualisée, alors que

69 Ce concept introduit notamment par Carol Gilligan ([1982], In a different voice) est défini de la sorte par
A.R. Hoschild : « une relation d’aide, familiale ou professionnelle ; il désigne tout à la fois l’activité de soin
à une personne qui en dépend et le souci de la réception de ce soin, sa singularité résidant dans cette
combinaison affûtée de compétences techniques et émotionnelles » in A.R.Hochschild [1983], The managed
heart: commercialization of human feeling, University of California Press
70 « la question de la reconnaissance du travail de care en milieu professionnel est pratiquement toujours
posée en termes de transférabilité de compétences d’une sphère (familiale) à l’autre (professionnelle) » in
Natalie Benelli, Marianne Modak, "Analyser un objet invisible : le travail de care", Revue française de
sociologie, 51-1, 2010, pp.39-60.
71 Le premier article du blog, posté le 9 décembre 2015, commence ainsi : « Qui n’a jamais rêvé de marcher
dans les couloirs d’un aéroport entouré de son équipage, tous les yeux rivés sur vous, l’écho de vos talons
ainsi que l’effluve de votre parfum Miss Dior laissé sur votre passage. Le rêve d’une vie à 30 000 pieds,
riche en glamour & fantasmes. Pouvoir parcourir le monde, faire son shopping à New York, « love affairs »
& bronzage aux Maldives… ».
72 Consulté le 5 juillet 2016

43
dans les paroles rien ne précise qu'il s'agit d'une hôtesse de l'air : c'est seulement l'incarnation
d'un fantasme. C'est sur ce même principe que s'appuient aussi les publicités d'Air France,
dont notamment la dernière campagne de 2015 qui mettent systématiquement en scène de
belles jeunes femmes qui évoquent les hôtesses. Cette omniprésence de la figure féminine
dans un métier de plus en plus masculinisé ressort de façon particulièrement frappante dans le
cas du documentaire « Les secrets du low-cost » diffusé le 29 mai 2016 sur TF173 et qui porte
sur Easyjet. Il est centré sur une hôtesse et, pas une seule fois, on ne voit apparaître une figure
de steward, alors même que la branche française de la compagnie est quasi paritaire.
En outre c'est aussi le discours des PNC elles et eux-mêmes qui est traversé par la
dimension genrée.

Être hôtesse ou steward

Très souvent lorsque la question du genre dans le métier est évoquée explicitement
avec mes enquêté.e.s, la position de la neutralité du genre sur la profession et en son sein est
celle qui est défendue, avec aussi souvent une forme de réticence à développer sur le sujet et
donc une tendance à répondre catégoriquement.
Or, si véritablement la définition de son genre et l'image du métier sur le genre
n'avaient aucune incidence, on assisterait, notamment dans le cas des compagnies récentes qui
aiment à revendiquer que le genre importe peu, à un équilibrage des genres dans l'effectif. Or,
tandis que chez Air France en 2014 les femmes représentaient 65,7 % de l'effectif CDI – ce
qui représente un recul de 1 point dans la parité en comparaison à 2010 mais une progression
comparée à l'inertie historique de la compagnie – chez Transavia elles représentent près de
60,88 % – ce qui correspond à 6 points de plus par rapport à 2010. N'ayant pas eu accès aux
détails des candidatures à Transavia, ni de la répartition genrée des effectifs qui préparent le
brevet français afin de devenir PNC, je ne peux établir dans quel sens va la causalité, d'autant
qu'elle est sûrement double, entre image du métier qui conduit certaines personnes plus que
d'autres, selon leur genre, à postuler et choix de sélection des compagnies qui conduit à
sélectionner en partie selon le genre. Cependant, sans être statistiquement représentatifs, les
entretiens sont riches en enseignements en ce qui concerne cette causalité.
Le discours des PNC est parcouru par ces dynamiques genrées. Le cas le plus frappant
de mes entretiens est celui de Florence, hôtesse à Air France depuis 1990, qui a parlé tout le
long de l'entretien des PNC au féminin en insistant sur l'aspect de réalisation de soi que

73 Émission diffusée le 29/05/2016 dans le Sept-à-huit de TF1

44
représente ce métier « pour une fille » « parce que pour une fille, c'est quand même un métier
vachement sympa. C'est un métier de séduction, on rencontre des gens, les gens sont gentils
avec nous, on est traitée comme une princesse, enfin c'est chouette quoi, je veux dire ! ». La
description qu'elle fait ici du métier est essentiellement réduite au fait que c'est un métier qui
met la femme en valeur dans ce qu'il y a de plus essentiel pour elle : son charme et les
déférences qui lui sont attachées74. C'est un métier de rêve au sens propre puisqu'il fait entrer
dans le monde merveilleux du conte qui assigne une place et un objectif à la jeune héroïne :
s'accomplir comme princesse. Par ailleurs elle élude en une phrase ma question qui suit ces
propos concernant la présence des stewards à Air France. Une vision donc très stéréotypée de
la féminité et de son accomplissement qui fait pourtant sens à la fois du point de vue
biographique et de la configuration du métier de PNC à Air France. Florence est ainsi mère de
trois enfants à mi-temps, son mari travaille au siège d'Air France – il lui est donc
hiérarchiquement supérieur – et elle n'a jamais, selon ses dires, voulu monter en grade dans la
profession. Elle s'estime à la fois satisfaite de sa vie, tout en suggérant que le métier d'hôtesse
reste une forme d'échappatoire à la lourdeur de la gestion familiale qui lui incombe. En outre,
tant l'historique de l'entrée des femmes dans la compagnie, que l'importance accordée à
l'uniforme féminin – qui compte actuellement trente sept pièces différentes alors que celui
masculin n'en compte que vingt-deux – et la disposition des cabines d'avion d'Air France,
favorisent voire même encourage une expression très normée des genres. Certaines photos de
Florence, notamment en tenue d'hôtesse devant un réacteur d'avion, semblent immortaliser le
cliché. Mais en réalité elles révèlent aussi la distance qui existe entre l'image et les pratiques –
Florence parle aussi de la fatigue du métier. Florence dit en effet prendre surtout des photos
pour sa famille, pour les rassurer et se rassurer elle-même, garder des souvenirs pour ses vieux
jours. Si elle affirme elle-même que les photos sont stéréotypées c'est justement parce qu'elles
ne correspondent à rien d'autre qu'une mise en scène chargée d'entretenir un discours et
confirmer les choix de l'existence. Comme si la photo plutôt que d'illustrer venait performer le
vécu, le lisser, lui donner un éclat après coup.
Par ailleurs l'usage du discours vocationnel pour expliquer l'arrivée dans la profession
de PNC est lui aussi très marqué par le genre, et ce toutes compagnies confondues. Aucun des
stewards que j'ai eu l'occasion de rencontrer ne m'a ainsi présenté son activité professionnelle
comme la continuité directe d'un rêve ou la réalisation d'un espoir. En revanche nombreuses
sont les femmes qui y ont recours75 même si lorsque l'entretien permet d'approfondir et de

74 T Laqueur dir, [1984], Le sexe du travail. Structures familiales et système productif, Grenoble, PUG.
75 Elsa Galerand, Christine Corbeil et Francine Descarries remarquaient ainsi par exemple dans leurs entretiens

45
dégager des éléments des parcours, ceux-ci se révèlent bien plus complexes que la droite ligne
de la vocation ne le fait paraître. En outre, et c'est très directement lié, les hommes
revendiquent beaucoup plus que les femmes leur mobilité, tant en terme de progression dans
l'entreprise, qu'en terme de changement de compagnies ou de métier. Ainsi trois de mes
enquêtés m'ont affirmé vouloir quitter le métier dont deux qui sont devenus stewards en
attendant de devenir pilotes de ligne. Seulement une seule femme m'a dit vouloir en changer
et une autre a dit au cours de la discussion avoir tenté de devenir pilote et vouloir désormais
changer de métier pour passer dans l'administration. Outre le paramètre de l'âge et celui de
ancienneté qui favorisent tous deux l'inertie dans la profession, il m'a semblé que le paramètre
genré influait fortement sur l'expression d'un désir de changement. Par ailleurs cela se traduit
dans la progression au sein même de l'entreprise. En effet, comme dans d'autres professions
féminisées on observe une progression professionnelle plus forte chez les hommes que chez
les femmes, pour une part liée à la maternité et au travail domestique qui retarde et/ou
empêche les carrières féminines. Chez Transavia, alors qu'en 2014 61 % des PNC sont des
femmes seulement 56,47 % des chef.fe.s de cabine le sont76. Cependant c'est une femme, entre
autres ancienne PNC à Air France, qui est chargée de diriger le personnel naviguant
commercial (la cheffe PNC), soit la plus haute fonction dans la catégorie professionnelle, elle
a elle-même succédé à une femme.
Il serait néanmoins trompeur de ne considérer l'incidence du genre que sur les
hôtesses. En réalité la façon dont le genre est mobilisé autour du métier et en son sein influe
aussi sur les perceptions et les manifestations de la masculinité. En effet le préjugé de genre
qui porte sur le personnel naviguant et commercial, en en faisant un métier de l'essentialité
féminine laisse peser un soupçon sur la masculinité des stewards 77. Ainsi, en parallèle du
fantasme sur l'hôtesse mangeuse d'hommes s'est développé un fantasme sur les stewards
homosexuels. Le film d'Almodovar, Les Amants Passagers78 – dans lequel notamment les

avec des femmes de ménage que « le "savoir-faire du ménage" apparaît dans l’ensemble des entretiens
comme une "vocation" » qui leur semble entre autres être la marque d'une « intériorisation de la
"banalisation/naturalisation" des qualifications requises pour ce travail auquel les femmes sont
traditionnellement assignées. » in [2004] Monographie d’une entreprise d’économie sociale en aide
domestique, Cahiers du LARREPS
76 Cf les bilans sociaux de la compagnie
77 C'est aussi ce qu'ont plus généralement étudié Simon Cross et Barbara Bagilhole dans [2002], « Girls’ Jobs
for the Boys? Men, Masculinity and Non-Traditional Occupations », in Gender, Work and Organization, vol
9.
78 Almodovar, 2013, Les Amants Passagers.

46
trois stewards pensant vivre leurs dernières heures, s'adonnent à leurs fantasmes sexuels en
toute liberté, tous homosexuels, et font prendre conscience de son homosexualité au pilote
marié à une femme – contribue et est révélateur de ce fantasme. Je n'ai pas tenté de
questionner statistiquement ce préjugé, ni même au début d'en faire parler mes enquêté.e.s,
mais le thème est venu de lui-même dans les entretiens. Il m'est apparu notamment que c'est
surtout dans une volonté de distanciation de la part de certains des stewards que le sujet était
amené. Un des stewards d'Easyjet me dit à la suite d'un constat de ma part concernant le fait
que la compagnie compte un peu plus d'hommes que de femmes :
« Après y a un truc sociologique intéressant au niveau de l'homosexualité. C'est
que, c'est une boîte majoritairement, avec beaucoup d'homosexuels. Une
majorité en fait. Chez les hommes on est très peu d'hétérosexuels. Enfin y en a
quelques uns mais pas beaucoup. Enfin je connais pas la proportion mais…
enfin de toutes façons ça veut un peu rien dire mais… enfin parce que qu'elle
est la proportion dans la société, c'est ça qu'il faudrait voir aussi, elle est
sûrement très importante, beaucoup moins avouée même si ça l'est de plus en
plus… »

et il continue ainsi pour donner une « explication » au fait que les homosexuels aimeraient
être stewards. Tout d'abord ses hésitations me semblent être la marque d'une certaine gêne qui
le gagne au fur et à mesure qu'il énonce son propos, comme s'il se rendait compte que plutôt
que d'énoncer des faits empiriques il était en train de véhiculer un préjugé – il ne cesse ainsi
de rappeler qu'il n'en sait rien, qu'il ne fait qu'estimer, tout en continuant son raisonnement.
Lorsque je lui demande comment cela se manifeste, il me dit que c'est notamment par la
drague, qu'on se fait tester dès qu'on entre dans la compagnie. Il utilise ici l'argument de
l'intérêt sociologique pour aborder un sujet basé sur un a priori, qui ne concerne en réalité en
rien le sujet de ma phrase qui porte uniquement sur la parité homme/femme. Or, le thème de
l'homosexualité vient comme justifier le fait que la compagnie comprenne plus de stewards
que d'hôtesses avec un argument latent du type « certes il y a plus d'hommes que de femmes
mais ce sont des hommes efféminés ». C'est exactement le préjugé identique qui sous-tend la
réponse d'un autre steward d'Easyjet, Élie, à ma remarque sur la parité : « Chez Easyjet, à
Orly, j'trouve qu'on est pas mal de mecs… après y a mecs et mecs, y en a c'est [fait un p'tit
geste du poignet, incliné vers le bas, et en mettant un peu la tête sur le côté]… tu vois [petit
rire], euh mais euh, on est pas mal de mecs ». Il s'agit de distinguer les vrais « mecs » des
« faux » mecs ; les hommes homosexuels. Ces remarques sont peut-être entre autres motivées
par ma propre position, puisque ces deux entretiens étaient conduits chez les enquêtés eux-
mêmes – il peut donc y avoir un enjeu de séduction envers moi. Cependant le mode même
choisi me semble être révélateur de l'enjeu de genre pour les hommes eux-mêmes. Je dis bien

47
pour les hommes, parce qu'en ce qui concerne l'homosexualité féminine le second steward m'a
déclaré catégoriquement : « Ah non, les filles non [fermement]. Les filles elles sont toutes
hétéro ». Outre le contenu de l'affirmation qui est sans fondement et facilement réfutable, ce
refus catégorique de l'homosexualité féminine montre que l'enjeu n'est pas tant celui des
attirances sexuelles que la définition même de la masculinité79 par un contre-modèle – et en
retour de la féminité. En outre, comme le rappelle Phil Tiemeyer 80, c'est avec la féminisation
de la profession dans les années d'entre-deux-guerre aux États-Unis qui a notamment conduit
aux premières stigmatisations des stewards. La mobilisation des hommes pendant la guerre
fait de la profession un métier purement féminin, si bien que quand les hommes veulent la
réintégrer après la démobilisation, ils sont considérés comme efféminés. Par ailleurs le métier
connaît, toujours selon Phil Tiemeyer, un véritable engouement de la part des homosexuels
dans les années 1970 aux USA. Les femmes étant entrées après guerre à Air France le
phénomène est probablement un peu différent et décalé mais il peut s'appuyer semble-t-il sur
les mêmes ressorts.

Reconfiguration des dimensions genrées relatives à la profession de PNC

Certes l'évolution de la clientèle de l'aérien, et notamment en ce qui concerne les

« low-cost » qui touchent moins explicitement un public d'hommes businessmen, conduit à un
renouvellement de l'image du personnel naviguant commercial – il ne s'agit plus
exclusivement de toucher la clientèle81 au travers de l'argument sexuel omniprésent depuis

79 Marie Buscatto et Bernard Fusulier remarquent ainsi qu'on assiste à « la mise en jeu de la “masculinité”
chez ceux qui exercent une activité “féminine” : efféminisation, soupçon de perversité sexuelle,
dévalorisation professionnelle menaceraient sans cesse l’ “essence” masculine de ces hommes. Les
danseurs italiens (Bassetti), les hommes sages-femmes (Charrier), les strip-teaseurs (Blum) ou les
orthophonistes et les CCF (Bretin/Philippe) sont ici concernés au premier chef et trouvent d’ailleurs, pour
ceux qui “restent quand même”, des stratégies actives pour reconstruire une masculinité ainsi menacée », in
[2013] Presentation. “Masculinities” Challenged in Light of “Feminine” in Marie Buscatto et Bernard
Fusulier, « Présentation. Les “masculinités” à l’épreuve des métiers “féminins” », Recherches sociologiques
et anthropologiques [En ligne], 44-2 | 2013, mis en ligne le 20 janvier 2014, consulté le 29 août 2016. URL :
http://rsa.revues.org/1023
80 Phil Tiemeyer, Plane Queer: Labor, Sexuality, and AIDS in the History of Male Flight Attendants.
University of California Press, 2013.
81 Yoann Demoli et Jeanne Subtil observent ainsi un recours croissant des femmes au transport aérien depuis
les années 1980. Représentant en 1980 36 % des usagers, elles forment en 2008 47 % des effectifs. In Yoann

48
l'apparition des premières hôtesses – même s'il l'est à divers degrés 82. Il y a certes une
véritable progression dans le « dé-genrage » du métier de PNC entre Air France et Transavia.
Cependant les dimensions genrées sont loin de ne plus jouer de rôle, mais elles se sont en
partie déportées. Les règles de port de l'uniforme illustrent à nouveau bien cette évolution
relative.
L'uniforme est un élément central du métier de PNC. Chez Air France un manuel de
plus de cinquante pages lui est consacré qui expose dans le détail, photos comprises, le port de
toutes les pièces de l'uniforme, ainsi que la coiffure et la manucure, en deux parties distinctes
femmes/hommes. Chez Transavia, sur le même modèle, la première partie du manuel
commercial PNC, soit quatorze pages sans photos, y est consacrée. Dans le cas du manuel
d'Air France la dimension genrée est omniprésente et structurante puisque le manuel est
séparé en deux parties qui se rapportent au genre – « Uniforme PNC féminin», « Uniforme
PNC masculin » – elles mêmes structurées en sous sections, à savoir : Vestiaire féminin,
Accessoires et Insignes, pour les femmes, et Vestiaire masculin, Accessoires, Insignes et
Bijoux, Coiffure, pour les hommes. La division genrée est un peu plus subtile en ce qui
concerne celui de Transavia qui est composé de sept parties – Règles générales, Coiffure,
Maquillage, Manucure, Accessoires, Port de l'uniforme et Divers – elles mêmes pour une part
subdivisées en sous sections « Hôtesse », « Steward ». Outre le caractère assez genré du
contenu – l'obligation du maquillage et de son entretien durant le vol pour les femmes et sa
prohibition pour les hommes par exemple – et l'écart du nombre de pièces d'uniforme entre
femmes (trente-sept chez Air France, onze chez Transavia) et hommes (respectivement vingt-
deux et six), c'est la présentation qui en est faite qui est fortement genrée. Alors que dans le
manuel de Transavia la description est courte et assez neutre, dans celui d'Air France les
pièces de l'uniforme entrent dans une mise en scène du genre, et ce notamment par le biais des
photos qui viennent appuyer les descriptions. Ainsi les poses adoptées par les modèles sont

Demoli et Jeanne Subtil, « Boarding Classes. Discussions sur la banalisation du transport aérien »,
communication au Colloque universitaire de démographie des populations (CUDEP) en mai 2016.
82 Ce que A.R. Hochschild décrit dans son étude (cf. chap 6 de The Managed Heart. Commercialization of
Human Feelings. [1983]) comme le fait que « the economically marginal companies seem to aim a sexual
pitch at the richest segment of the market, male businessmen » mais qui me semble en fait correspondre à un
phénomène plus large de la stratégie qui a conduit à employer des femmes comme personnel de cabine après
guerre et dont la figure est omniprésente dans les représentations du métier. De fait, même si la stratégie
marketing d'Air France fait preuve de finesse comparée à l'hypersexualisation des hôtesses dans le cas de
Ryanair, elle n'en est pas moins marqué par cette volonté de combler un public essentiellement masculin à
travers une instrumentalisation de l'image de la femme.

49
elles fortement genrées. En ce qui concerne la section féminine les mannequins ont les mains
soient jointes, dissimulées dans le dos, sur la taille ou tenant un accessoire, signe de retenue et
de charme, tandis que dans la section masculine les mains sont souvent dans les poches en
signe de nonchalance. Par ailleurs même si les pièces d'uniforme décrites sont communes tant
aux hommes qu'aux femmes, elles peuvent être l'objet d'un traitement différentiel. C'est le cas
par exemple de la veste : alors qu'elle est présentée dans sa plus simple expression dans la
partie concernant le vestiaire féminin, sa présentation dans la partie concernant le vestiaire
masculin est celle d'une veste avec les galons accompagnée par ailleurs un zoom sur les
gallons. Cette mise en scène de la veste n'est pas anodine puisqu'elle renforce la naturalité de
la fonction de supérieur des hommes. En outre c'est surtout avec les gallons que l'aspect
structurant du genre atteint son paroxysme. En effet chez Air France, à fonction hiérarchique
égale, les galons sont différents selon que le genre. Chez Transavia cette distinction genrée au
sein des galons hiérarchiques n'existe pas.

Galons PNC Air France en fonction du grade et du genre

Toute distinction genrée n'a pas disparue, comme on a eu de cesse de le voir, d'une
compagnie comme Transavia – notamment l'opposition structurelle des deux métiers de la
cabine, PNC et PNT (Personnel Navigant Technique)83 reste fortement marquée par

83 Les pilotes de ligne et les copilotes

50
l'opposition hôtesse/pilote84 qui est en réalité surtout pertinente en ce qui concerne la très
faible féminisation de cette dernière profession. Elle s'est même en partie déportée voire a
changé de sens. Ainsi, à la nécessité d'avoir des femmes en cabine afin d'y créer une ambiance
agréable et rassurante digne d'un foyer, s'est substituée celles d'avoir des hommes pour
maintenir l'ordre. Par ailleurs, et notamment en ce qui concerne les compagnies aériennes
low-cost non françaises, c'est-à-dire qui n'exigent pas le Cabin Crew Attestation (le diplôme
délivré par l'État et nécessaire pour entrer dans les compagnies françaises par exemple)
comme barrière à l'entrée, la parité est beaucoup plus respectée, voire même les compagnies
comptent plus de stewards que d'hôtesses. En réalité cette masculinisation qui prend chez
Easyjet par exemple la forme de la parité, est guidée par une distinction genrée du point de
vue des coûts. En effet, les hommes représentent un moindre coût que les femmes pour les
compagnies aériennes, notamment parce qu'ils permettent aux compagnies d'économiser de
nombreux frais liés notamment au rôle de mère (congés maternité, jours enfants malades,
etc.). Ryanair est ainsi à la pointe de ce système, puisqu'elle emploie le minimum légal de
femmes tout en jouant sur leur hyper-sexualisation au travers notamment le Charity Calender
qui met en scène des hôtesses en maillot de bain dans des positions érotiques.

4/ le corps de rêve ?

Bien que les caractéristiques physiques des personnes ne soient plus officiellement un
critère de sélection des PNC, et que les compagnies comme Easyjet et Transavia ainsi que
leurs salarié.e.s revendiquent une diversité des physiques, des critères médicalisés85
(notamment le poids) et la « présentation de soi », comme la désigne un membre de
l'entreprise qui s'occupe des sélections pour Transavia qui reconnaît que c'est pratiquement
changer un mot pour un autre – « on passe aussi – je ne sais pas si vous l'écrirez, vous avez le
droit – par la présentation. On ne parlera pas de physique, on parlera de présentation,
d'accord » –, restent au cœur de la profession. Cela concerne l'apparence, la mise en scène du
corps en uniforme, les cheveux tirés en arrière pour les femmes et le visage maquillé, et
finalement une beauté qui reste assez proche des canons traditionnels – par exemple la

84 Louis-Marie Barnier [2010], « L'initiative individuelle face à ses obstacles. Genre et formation
professionnelle dans le transport aérien » in Cahiers du genre, n°48
85 Cf. Louis-Marie Barnier [1999], « Personnel Navigant et Commercial, d'un savoir intuitif à un savoir
d'expertise », Formation Emploi, n°67.

51
description que ce même salarié chargé de la sélection fait d'une des candidate reste marquée
par son apparence physique : « je reçois une candidate, grande, mince, superbe ». L'exigence
d'un corps de « rêve », sous les regards, reste donc omniprésente dans la profession, mais elle
dissimule les souffrances d'un corps de plus en plus sollicité.

Le corps sous les regards

Le corps des PNC est en permanence sous les regards. D'une part les passager.e.s
souvent désœuvré.e.s trouvent une occupation à suivre du regard les PNC, d'autre part les
passager.e.s paniqué.e.s peuvent retrouver leur calme en les observant et en observant leur
réactions – c'était mon cas dans la mesure où j'ai peur en avion, comme la plupart des
passager.e.s, mais le fait de m'attarder sur les gestes et les expressions du visage me faisait
oublier mes craintes. Louis Marie Barnier écrit ainsi au sujet de ce regard des passager.e.s 86 :
« Le passager est […] un grand absent de la construction sociale dans la cabine, et pourtant
si présent qu'on ne pense qu'à lui. Facteur de tensions, il est l'observateur incessant du
PNC ». En outre, il observe que « si se montrer est une obligation, se cacher devient une
nécessité ». Or, cette exposition au regard et les possibilités de s'y soustraire, est en partie
modifiée au sein des compagnies « low-cost ».
La première chose que les passager.e.s voient de la cabine, après l'entrée, sont les PNC
debout qui les accueillent avec un sourire et un « bienvenue » en variant les langues. Une fois
tout le monde assis, les PNC recomptent les passager.e.s et vérifient que le placement est bien
respecté : en plus de l'effet de l'attente avant le décollage, ils et elles sont les seules personnes
debout de la cabine. Pendant le roulage, c'est-à-dire la partie avant le décollage durant lequel
l'avion roule sur la piste pour aller se mettre en position sur la piste de décollage, c'est le
moment des démonstrations de sécurité. Sur les trois compagnies que j'ai choisies ici
d'étudier, ces démonstrations sont réalisées « en direct » sur le moyen et court courrier (et non
télévisuelles). Certes beaucoup de passager.e.s habitué.e.s de l'avion n'y prêtent guère
attention mais de nombreux regards sont tout de même fixés sur le corps tout entier des PNC
(2 sur un A320, 3 sur un A321 d'Air France) qui procèdent aux mimes des gestes
correspondant à l'explication audio. Dans tous les vols que j'ai faits, la chorégraphie – il s'agit
bien de cela tant les gestes sont rodés, sans à coups, amples et outrés par rapport au geste réel,
calés sur le rythme des paroles explicatives et simultanés entre les différents acteurs de la

86 Louis-Marie Barnier [1999], « Personnel Navigant et Commercial, d'un savoir intuitif à un savoir
d'expertise », Formation Emploi, n°67. »

52
démonstration – est la même quoique l'explication puisse varier à quelques mots près. Les
PNC sont tout d'abord campé.e.s, les jambes légèrement écartées pour garder leur équilibre,
au milieu du couloir et regard fixé sur le fond de l'avion ; ils et elles ont préparé l'ensemble
des éléments nécessaire à la démonstration (la ceinture, le masque, le gilet, la plaquette de
rappel des consignes de sécurité) qui est posé à portée de main. Le premier geste est celui de
brandir la ceinture au niveau du visage, la boucle dans une main, l'attache dans l'autre, et de
mimer dans les airs la fermeture, l'ajustement et le détachage. Le second geste est celui du
masque à oxygène : il s'agit de mimer la chute du masque au-dessus des sièges en tendant le
bras droit au niveau des coffres à bagages de la rangée qui se trouve à droite des PNC, puis en
libérant le masque de la main tandis que la main gauche vient tirer sur le masque. Puis il s'agit
de montrer comment le masque s'ajuste sur le visage. Les PNC placent le masque devant leur
visage et tirent sur l'élastique dans lequel ils font passer leur tête. Tout en gardant l'élastique et
le masque tendus, à distance du visage, les PNC tournent la tête d'un côté puis de l'autre afin
de rendre visible à tous les passager.e.s la façon de positionner le masque. Le troisième mime
consiste à indiquer les marquages au sol et les sorties de secours. Les PNC indiquent les
marquages en se penchant légèrement vers l'avant puis ils indiquent l'emplacement des sorties
de secours de trois gestes successifs des deux mains pour l'avant, le centre et le milieu de
l'avion. Enfin ils tracent virtuellement, de leurs mains, un trajet pour s'échapper de la cabine
en cas d'incident. Le quatrième mime concerne le port du gilet de sauvetage. Les PNC
brandissent le gilet de sauvetage déplié à la hauteur de leur visage, puis enfilent l'encolure,
passent la sangle autour de leur taille, l'ajustent en tirant de façon outrancière dessus puis
saisissent l'embout rouge entre le pouce et l'index droit l'approche de leur bouche et font mine
de souffler dedans. Le dernier geste consiste à brandir la plaquette avec le rappel des
consignes de sécurité et à circuler ainsi entre les rangées de sièges en montrant la plaquette et
en vérifiant la présence de celle-ci devant les passager.e.s. Entre chaque mime, les différents
objets sont reposés – au sol, sur un siège ou dans un coffre à bagage et la chorégraphie peut
être jouée 2 fois lorsque les explications sont données en 2 langues. Du fait même de la nature
de l'exercice, c'est-à-dire les mimes de gestes décomposés, répétés des centaines et des
centaines de fois, réglés sur une voix autre que celle des PNC – enregistrée à l'avance – avec
un visage neutre et un regard lointain, c'est le corps qui est à proprement parler en
représentation. Par ailleurs, c'est un moment où les passager.e.s ont le loisir d'observer les
PNC de la tête au pieds. Yann, que j'ai vu effectuer ces démonstrations sur un vol Toulouse-
Paris, décrit ainsi son goût pour celles-ci : « J'aime bien quand on me regarde, donc je sais
quand je fais les démos, j'ai les gens en face de moi et y en a qui me regardent, et je sais pas,

53
j'aime bien, ça me plaît. Moi j'aime bien le faire ». La mise en valeur du corps et le fait d'être
«admiré » est en quelque sorte l'accomplissement de l'exigence d'exhibition d'un corps beau et
rassurant. L'uniforme y joue par ailleurs un grand rôle : plus il est strict, plus il souligne à la
fois le professionnalisme et augmente l'attrait physique. De ce fait, les changements récents
d'uniforme dans les deux compagnies « low-cost » jouent beaucoup dans cette mise en valeur
du corps.
Rares sont les moment par ailleurs où durant le vol pas un.e PNC n'est visible. Le
service, le passage de la boutique et les divers allers-retours des PNC afin de ramasser les
déchets, subvenir à des besoins particuliers, et les déplacements pour récupérer quelque chose
à l'autre bout de la cabine ou simplement aller passer du temps avec les autres PNC, les
exposent aux regards une grande partie du trajet. Le manuel commercial de Transavia précise
de la sorte :
« En dehors des phases de service une présence permanente en cabine de
l'équipage est indispensable pour des raisons sécuritaires et commerciales. Les
PNC passent en cabine afin de vérifier si les clients souhaitent quelque chose,
débarrasser ce qui le nécessite ou tout simplement faire de la relation client.

En dehors des moments durant lesquels l'équipage se restaure, les rideaux des
galleys sont ouverts. »

Le service est le moment où tou.te.s les PNC sont mobilisé.e.s pour passer dans le couloir
avec les trolleys87 . Selon les compagnies c'est un temps plus ou moins long, lié à la nature du
service – inclus dans le prix du billet, donc systématique, ou vente à bord, donc optionnel
mais qui inclus le temps de la transaction monétaire lors des demande de collation. Chez Air
France la collation est comprise dans le prix du billet, il s'agit donc de donner à chaque
passager.e quelque chose en lui demandant ce qu'il veut boire et manger – en général il y a 2
choix pour manger. Chez Easyjet et Transavia, le service est une vente à bord puisque la
collation n'est pas comprise dans le prix du billet ; pour les PNC il s'agit de passer dans le
couloir de l'avion et de prêtre attention aux demandes des passager.e.s. Sur le trajet Paris-
Barcelone-Paris, c'est donc chez Air France que le service est le plus long puisqu'il occupe
20mn du trajet de 1h40 (dont un temps d'un peu plus de 50 mn où l'avion est stable dans les
airs88, c'est-à-dire ni en montée, ni en descente), soit les 2/5e du temps de stabilité de l'avion en

87 C'est le terme anglais qui fait partie du jargon PNC. Il désigne les chariots en fer dans lesquels les PNC
disposent au début du vol les produits pour le service et pour la « boutique ».
88 Cette description n'est pas une description technique puisqu'elle ne correspond pas véritablement à une phase
de vol mais est un outil d'analyse pour circonscrire le temps d'inoccupation des passager.e.s où a lieu la
majorité du service en cabine. Elle correspond pour moi au temps entre le moment où la consigne lumineuse

54
vol. Par ailleurs, la durée du service est relativement stable d'un vol à l'autre. Sur le même
trajet, chez Easyjet et Transavia pour un vol très matinal (avant 7h) le service dure
respectivement 12 et 13mn. Sur le retour du vol de Transavia, soit en milieu de matinée, le
service est un peu plus long, certain.e.s passager.e.s achètent déjà des sandwichs. Sur un trajet
plus court, comme le Toulouse-Paris, qui dure 1h (dont 25mn de stabilité en vol), le service
sur Easyjet en plein après-midi est réalisé en 6mn, soit 1/5e du temps de stabilité. Aux dires
des PNC, le temps de service dépend, outre la longueur du vol, surtout du trajet effectué. Tant
les PNC d'Easyjet que de Transavia disent que les vols les plus épuisants sont ceux vers le
Maghreb et Israël, parce que le service y dure très longtemps et les PNC sont sans cesse
sollicité.e.s. Bien entendu, quelle que soit la longueur et les lourdeurs du service – gérer les
plaintes des passager.e.s insatisfait.e.s, répéter sans cesse la même phrase – le tout se fait
sourire aux lèvres. Le service est aussi souvent un moyen d'engager une conversation pour les
passager.e.s et de « faire passer le temps ». C'est en particulier ce que j'ai observé sur mon
aller-retour Air France où les hôtesses notamment étaient facilement abordées par des
passagers hommes.
En outre, le travail des PNC de l'avant est beaucoup plus l'objet des regards que celui
de l'arrière. L'orientation des sièges vers l'avant favorise certes cette exposition, mais c'est
aussi les choix des compagnies qui peuvent l'accentuer. Ainsi entre Air France, Transavia et
Easyjet, j'ai observé pour le même trajet, une exposition des PNC de l'avant graduelle entre
ces trois compagnies. Celles et ceux d'Air France sont séparé.e.s des premiers sièges par une
paroi épaisse et un rideau que les PNC s'empressent de fermer dès que la position de l'avion le
leur permet qui reste clos tout le voyage. Chez Transavia c'est à peu près la même chose, sauf
que le rideau m'a semblé ne pas être tiré en permanence, mais je ne peux en tirer de
conclusion particulière. Par contre la différence avec Easyjet est flagrante. Tout d'abord les
sièges de l'avant sont très proches de la paroi, par ailleurs elle est fine et transparente, et il n'y
a pas de rideau. Les PNC de l'avant sont donc du point de vue des installations, quasi toujours
visibles. Caroline, hôtesse de la compagnie, décrit ainsi la fatigue que procure le fait d'être en
permanence sous les regards : « c'est très fatiguant pour ceux qui travaillent à l'avant surtout
dans une journée, 4-5 heures, d'avoir tout le temps les passagers juste en face, c'est fatiguant,

indiquant l'obligation de rester attachée s'éteint après la montée et le moment où elle se rallume pour la
descente. La phase technique s'en rapprochant le plus est la croisière qui est située entre le décollage et
l'atterrissage en incluant la montée à la suite du décollage et la descente en vue de l'atterrissage, où les PNC
sont déjà détaché.e.s, sauf indication contraire, et débutent les différents préparatifs (préparation des trolleys,
ré-équilibrage des produits entre l'avant et l'arrière, ouverture des toilettes, ...)

55
t'as aucun endroit où t'es vraiment isolé des passagers en fait ». En outre, à l'arrière aussi les
PNC sont beaucoup plus exposé.e.s aux regards que dans les deux autres compagnies. À
nouveau la paroi qui sépare la cabine du galley est moins épaisse et le rideau est rarement tiré,
ne serait-ce que parce qu'il est positionné de façon à ne fermer qu'un tiers du galley (à droite
dans le sens de l'avion), mais aussi d'après certain.e.s PNC parce que les rideaux sont sales et
qu'ils sont souvent très déplaisant à manipuler. Ainsi tant la paroi transparente à l'avant que la
présence des rideaux – que la compagnie veut supprimer pour des raisons de coûts des rideaux
(à l fois celui de l'objet et de son entretien, mais aussi son coût supplémentaire en terme de
poids et d'organisation) – sont des enjeux de lutte pour une partie des PNC d'Easyjet. Durant
le vol sur Transavia, le rideau de l'avant est quasi systématiquement fermé et quand je parle
des parois vitrées d'Easyjet une des hôtesse s'exclame « ah moi je pourrais pas ! ». On trouve
là une vraie différence entre Easyjet et Transavia, dans la mesure où les avions de Transavia
ont plus ou moins la même organisation qu'Air France du point de vue des galleys.
Néanmoins, la logique qui sous-tend cette exposition accrue des PNC en comparaison à Air
France ne relève pas d'un choix affiché de la compagnie britannique de mettre en scène ses
PNC mais avant tout d'une logique d'économie de coûts puisque la gestion de l'espace dans les
cabines d'avion devient une véritable variable de réduction des coûts comme on le verra dans
la partie suivante.
Il existe cependant une véritable tension entre le corps exposé aux regards, qui doit
être impeccable, voire porteur de fantasmes, celui qui est donné à voir et se donne à voir dans
l'uniforme, et les conséquences sur la santé du travail, amplifiées par un rythme de travail plus
élevé et l'usage de contrats précaires.

Le corps meurtri

Les représentations du métier de PNC ont certes partie liée à la pratique du travail
même si elles sont en grande partie fantasmées, mais elles en taisent aussi les aspects les
moins reluisants du métier et notamment les effets sur le corps. Christophe, steward chez
Easyjet, après que je lui ai demandé s'il voulait continuer à être PNC et qu'il ait répondu par la
négative, explique :
« C'est pas, c'est plus... je pense qu'aujourd'hui c'est plus l'idée qu'on en a
« Sharley hôtesse de l'air » ... ou l'image qu'on peut avoir de l’hôtesse Air
France qui va 7 jours à Santiago et 5 jours à l'île Maurice. Aujourd'hui on est
dans un métier, je suis... dans un métier qui est fatiguant... physiquement, c'est
épuisant, je pense que j'ai pris un sacré coup de vieux en faisant ce métier... et
les horaires décalés c'est usant et... les effets de l'avion sur votre corps sont

56
 usant ».

L'égérie, elle aussi fantasmée, du métier fait place à l'expérience subjective d'un corps fatigué
et usé, peut être pas au point du dégoût mais témoin d'une certaine lassitude et d'un besoin de
reconnaissance. Il existe une véritable tension entre l'exigence de faire paraître un corps beau,
rassurant, obnubilant, et la réalité du corps meurtri qui doit être dissimulé.
Le corps est en effet sollicité de nombreuses façons qui contribuent à sa détérioration.
Tout d'abord le travail des PNC se fait principalement en extension. Ils et elles doivent en
permanence se baisser – pour prendre par exemple des produits dans le trolley ou des déchets
sous les sièges – et s'étirer pour attraper des objets dans les coffres à bagages situés au-dessus
des sièges passager.e.s et fermer ou ouvrir ces mêmes postes. Ainsi, Hélène une hôtesse de
Transavia qui n'est pas très grande, doit s'étirer au maximum pour atteindre le couvercle du
coffre à bagage lorsqu'il est ouvert. En outre les PNC ont à porter et tirer des charges lourdes :
bagages personnels à monter en cabine lorsqu'il n'y a pas de passerelle, bagages des passagers
que l'on aide à ranger dans les coffres en hauteur, les canisters 89 situés dans les galleys que les
PNC doivent tirer pour préparer les trolleys – il y en a plusieurs rangées, il peut y en avoir 3
que l'ont tire successivement – et enfin les trolleys eux-mêmes qui, une fois chargés, pèsent
très lourd et qu'il faut souvent tirer et pousser en pente lorsque l'avion est encore incliné. Ainsi
une de mes enquêtées décrit-elle la situation :
« chez nous les vieux PNC […] ont des problèmes partout aux articulations,
parce que si tu veux on fait des gestes très répétitifs parce que les chariots
qu'on tire ils sont très lourds, ça fait 80kg un chariot, et à chaque fois quand
t'as vu les armoires – ce qu'on appelle un canister – pour attraper derrière bim
on tire, c'est hyper lourd ça fait 20-25 kg, tu la tires, bim tu la poses, tu la
remets, et là dans les nouveaux avions, c'est pas 2 rangées, c'est 3 qu'on va
avoir ».

Ainsi les douleurs lombalgiques sont elles fréquentes chez les PNC, de même que les douleurs
articulaires, notamment au niveau des genoux. Mais c'est surtout les PNC avec un certain
nombre d'années d'ancienneté qui expriment ces douleurs à la fois parce qu'ils en ressentent
les contre coups mais aussi parce qu'ils et elles sont souvent plus « installé.e.s » dans la
profession (du point de vue du contrat, ce sont souvent les PNC avec un CDI qui prennent le
risque et ont les outils institutionnels pour parler des maux du corps) et ont plus d'outils (que
ce soit des arguments médicaux ou syndicaux) pour objectiver leur mal – c'est le cas de
Caroline qui est depuis sept ans à Easyjet.

89 Ce sont les boîtes en fer dans lesquelles sont rangées les denrées alimentaires et les produits dans les galleys.
Rangées sur des étagères sur plusieurs rangées, elles permettent de rationaliser l'espace et sont arrimées.

57
 Par ailleurs les horaires décalés contribuent à dérégler tant l'organisme que la vie
sociale. En effet, sans même parler du décalage horaire, les levers très matinaux et les
couchers tard perturbent le rythme circadien90. Comme le rappellent Gollac et Volkoff, les
conséquences de la sollicitation de l'organisme humain ne sont pas les mêmes d'une heure à
l'autre. Les PNC de Transavia devant être présent.e.s à la salle d'équipage 1h20 avant le
décollage (le briefing débute 1h10 avant le décollage, par comparaison c'est 1h chez Easyjet et
1h15 chez Air France) , pour un départ à 6h0091, cela peut correspondre à un réveil aux
alentours de 3h du matin92. Quand je lui demande si il y a beaucoup de levers tôt chez
Transavia, Hélène, depuis huit ans dans la compagnie répond sur le ton de l'évidence :
« Bah oui. Alors le premier décollage à Orly c'est 6h. Donc là demain j'en ai un
il est à 6h05 le décollage. Ce qui fait que le briefing il est à 5h50 demain. Ah
non, 4h50, pourquoi je dis 5h50 ? 4h50. Donc ça veut dire 4h40-45 en salle de
Briefing. Donc 4h30 au Parking quoi. Donc ça veut dire partie à 4h, levée à
3h30, voilà ».

Pour Hélène, rien d'exotique à ces horaires très matinaux, ils font partie de son quotidien. Elle
décrit tout cela de manière très précise et minutée, voire même distante car à un horaire pareil
« pas le temps de chipoter », chaque minute de sommeil est comptée. Les horaires décalés
sont à la fois ce qui semble représenter aux yeux de mes enquêté.e.s un des plaisirs du métier,
ce qui permet d'échapper à la routine des horaires normaux, de s'évader du monde « réel » du
travail, et en même temps, très vite, être aussi une vraie charge. Hélène poursuit : « Là à cette
heure là… après je veux bien un vol tous les 5-6 jours, je dis n'importe quoi, à cette heure-là
allez bim je me prépare bien, mais quand on les enchaîne comme ça on peut plus, c'est pas
possible. 5 minutes de sommeil en plus c'est 5minutes. Surtout à cette heure là quoi ». Ce
sentiment d'usure, notamment du fait des horaires décalés, revient dans toutes les bouches, des
PNC d'Air France à ceux de Transavia en passant par ceux d'Easyjet, certes jamais
directement comme une critique adressée au métier mais plutôt comme une explication aux
périodes de découragement. Anthony, à Transavia depuis cinq ans (dont quatre en contrat
précaire), explique ainsi : « j'y vais avec un peu moins d'entrain. C'est les levers tôt surtout
qui sont durs. Du coup y a des jours avec et des jours sans, des fois je me dis « j'arrête ! » ».

90 Le fonctionnement de l’organisme est soumis à un rythme biologique, calé sur un cycle d’une journée de
24 heures
91 Heure de la fin du couvre-feu à Orly d'où partent tous les vols de Transavia depuis Paris et une partie de
ceux d'Easyjet.
92 Estimation théorique pour un trajet du lieu d'habitation à l'aéroport de 45mn + le temps d'aller du parking à
la salle (~10mn avec la nouvelle salle d'équipage de Transavia) + le temps de se lever et de se tirer à quatre
épingles (~ 40-50mn)

58
Avec des créneaux aéroportuaires plus contraints et des exigences de rentabilité élevées, les
compagnies comme Easyjet ou Transavia favorisent d'autant plus les levers tôt consécutifs.
Ainsi il n'est pas rare que les PNC de ces compagnies enchaînent trois jours de suite de tels
horaires matinaux. De plus, le rythme de vie induit, tant par le fait de voler tous les jours de la
semaine qu'à des horaires décalés, s'il peut avoir un côté plaisant – notamment beaucoup de
temps de repos – , est toutefois un facteur de forte dé-sociabilisation en dehors du travail –
même si les accords d'entreprise garantissent dans les trois compagnies un week-end de libre
par mois. Ainsi Yann, steward chez Easyjet qui vit depuis près d'un an en région parisienne,
n'a pas eu le loisir de faire beaucoup de nouvelles rencontres, tandis que Hélène de Transavia
dit simplement : « disons qu'on est un peu insociable dans ce milieu-là, bon parce que déjà
on travaille le samedi, le dimanche, les jours fériés, Noël, Pâques, enfin n'importe quand, sept
jours sur sept, 24h sur 24 pratiquement quoi ». Pas une plainte, mais un constat qui
s'accompagne dans les propos d'Hélène d'une compensation par le fait de s'extraire de l'ennui
des jours réglés à l'identique et la fierté d'exercer un métier où l' « on ne gagne pas le
SMIC » ; faire partie d'un monde à part. Par ailleurs, les contraintes horaires ont aussi des
conséquences sur la vie amoureuse. Nombreux sont les PNC célibataires ou divorcé.e.s. En
effet, les PNC sont une population où les gens vivent plus seuls que ce soit avec ou sans
enfant(s) à la charge. Caroline estime ainsi que la vie de couple demande une grande
compréhension de la part des conjoints des PNC mais tou.te.s mes enquêté.e.s s'accordent sur
le fait que la vie amoureuse est très compliquée dans le métier, notamment quand les conjoints
ont des métiers dans une autre branche. En outre, et surtout en ce qui concerne les femmes 93,
la gestion de la « vie de famille » – c'est-à-dire la prise en charge des enfants mais aussi, pour
beaucoup lorsqu'elles sont en couple, de la maison – a un grand coût organisationnel
(s'occuper de faire garder le(s) enfant(s), trouver une personne qui accepte de s'adapter aux
changements de plannings et aux imprévus, prévoir des courses pour la semaine quand il y a
un découcher, etc.). Certes le « point à point », qui est le mode d'exploitation pratiqué par les
« low-cost » pour économiser les frais de découcher, et qui consiste à revenir après chaque
journée de travail à sa base d'affectation – donc chez soi principalement – , normalise le
travail et peut-être perçu comme un avantage, notamment pour la vie de famille, mais cela
cache aussi en partie les effets de la fatigue. Rentrer chez soi à 15h après le travail n'est pas
véritablement un « temps libre » ; c'est avant tout un temps de repos. Beaucoup de PNC sont

93 Gollac et Volkoff dans l'ouvrage sus-cité rappellent ainsi que l'impact des horaires atypiques sur la vie
familiale et sociale est d'autant plus grand quand c'est la mère qui est en décalé. Notamment elles doivent
s'occuper des enfants au détriment du temps de récupération personnel.

59
en fait déphasé.e.s par ce rythme de vie (et ce, même sans décalage horaire), repas pris à
toutes heures et rythme du sommeil totalement décalé. Les jours de repos permettent donc de
palier notamment à ce déphasage. Les PNC bénéficient d'un plus grand nombre de jours de
repos que le repos hebdomadaire légal (35 heures consécutives par semaine94). Chez
Transavia il y a douze jours de repos mensuels répartis au maximum en quatre périodes sauf si
accord de l'intéressé.e, dits « jours off » – dont une période de cinq jours consécutifs et sept
jours complémentaires. Chez Air France, sur court et moyen courrier, il y a treize jours les
mois de trente jours ou moins95 – dont sept jours consécutifs (durée minimale garantie
(DMG)) et six jours de repos base complémentaires répartis dans le mois – et quatorze jours
pour les mois de trente et un jours – dont six jours consécutifs et huit jours de repos base
complémentaires répartis dans le mois. Air France se réserve le droit de fractionner en deux
les DMG deux fois par an en contrepartie d'une bonification d'un jour de repos base
(respectivement donc 5+3 et 4+3). Les PNC de Transavia ont donc un voire deux jours de
repos mensuels en moins et une durée de repos minimale garantie inférieure à celle des PNC
d'Air France. Par ailleurs, l'accord d'entreprise de Transavia prévoit la possibilité de faire
voler ses PNC durant sept jours consécutifs, alors que le maximum légal pour les salarié.e.s
est de six jours96 – ce qui est le cas prévu par l'ACE d'Air France. Certes la mesure est très
rarement appliquée97, mais son existence même me semble significative d'une mobilisation
croissante des salarié.e.s par leur entreprise.

Statut matrimonial et Conjugalité des PNC en comparaison de la population des actifs

occupés

Méthode
L'analyse statistique s'appuie sur une compilation des données de l'Enquête Emploi en Continu de l'INSEE de
2003 à 2012. La population considérée est donc celle des individus en première interrogation des enquêtes de
2003 à 2012. Cette méthode a été choisie pour palier au manque d'effectif en ce qui concerne la population des
PNC en première interrogation, sur le modèle de celle employée par Lise Bernard pour analyser les agents
immobiliers98. La population PNC comprend donc au total 148 individus ce qui permet d'esquisser quelques
analyses significatives, en supposant une certaine homogénéité des populations sur la période considérée, en
comparaison à la population de l'ensemble des actifs occupés qui compte 113 649 individus.

94 Soit 11heures de repos quotidien + 24heures de repos hebdomadaire obligatoire

95 ACE PNC 2013-2015
96 cf. Article L3132-1 du Code du Travail
97 De ce que j'ai pu observer
98 cf. Lise Bernard [2011], Les agents immobiliers. Ethnographie d'un milieu professionnel : approche d'une
position sociale. Elle a notamment empilé les données de l'enquête emploi de l'INSEE de 2003 à 2007.

60
 Statut matrimonial légal
Du point de vue du statu matrimonial légal, les PNC sont beaucoup plus célibataires que les actifs occupés et
leur nuptialité est beaucoup moins importante.

statut nombre statut nombre

matrimonial d'individus % matrimonial d'individus %
célibataire 113649 37.8 célibataire 93 62.8
(re)marié.e 157620 52.5 (re)marié.e 46 31.1
veuf/ve 4016 1.3 veuf/ve 0 0.0
divorcé.e 25094 8.4 divorcé.e 9 6.1
NA 11 0.0 NA 0 0.0

Statut matrimonial légal de l'ensemble des Statut matrimonial légal de l'ensemble des
actifs occupés PNC

Le taux de célibataires est très élevé en ce qui concerne le statut matrimonial légal puisque près de 63 % des
PNC le sont alors que dans la population des actifs occupés le célibat ne concerne que 38 % des individus99.
Cependant ces chiffres ne permettent pas de rentrer dans le détail de la vie en couple. On peut donc préciser
l'analyse en considérant les déclarations concernant la cohabitation déclarée des individus interrogés.

Cohabitation :
Quand on se penche avec plus d'attention sur la nature des ménages on s'aperçoit que les PNC déclarent
également plus que l'ensemble des actifs occupés ne pas vivre en couple (45,5 % alors que c'est 28,5 % chez les
actifs occupés). C'est ce que l'on peut voir avec les réponses à la question vie en couple ou non :

nombres nombre
d'individus %
d'indivus %
vit en couple 80 54
ne vit pas en vit en couple 214847 72
couple 68 46 ne vit pas en
couple 85543 28
Déclaration de cohabitation des individus actifs
Déclaration de cohabitation des PNC –
occupés – données issues de la compilation des
données issues de la compilation des enquêtes
enquêtes emplois de l'INSEE, 2003 à 2012
emplois de l'INSEE, 2003 à 2012

99 Données obtenues avec la compilation des enquêtes emplois de 2003 à 2012. Les individus considérés sont
uniquement ceux en première interrogation.

61
Par ailleurs, pour avoir des informations plus précises sur ce que recoupe le fait de vivre ou non en couple, il est
intéressant de se pencher sur les types de ménages.

Vivre seul :
Les PNC vivent plus seul.e.s (entendre par seul.e. les ménages d'une personne ou d'une personne seule avec
enfant(s)100) puisqu'ils sont 36,5 % dans ce cas contre 20,6 % dans l'ensemble des actifs occupés.

nombre nombre
d'individus % d'individus %
Ne vit pas Ne vit pas
seul.e 238585 79 seul.e 94 64
Vit seul 61805 21 vit_seul 54 36

Célibat pratique (avec enfant(s) à charge ou sans)

des PNC – données issues de la compilation des
enquêtes emplois de l'INSEE, 2003 à 2012

Pour tenter de saisir dans quelle mesure le fait de vivre seul résulte ou pas d'un effet d'âge lié à la structure de la
population PNC par comparaison à la population de l'ensemble des actifs occupés, j'ai fait une comparaison des
données par tranche d'âge. En effet la population PNC est relativement plus jeune que la population de
l'ensemble des actifs occupés. Mais il apparaît, lorsque l'on compare les colonnes des deux tableaux, que l'effet
d'âge ne biaise pas l'analyse puisque à tranche d'âge identique les PNC vivent plus souvent seul.e.s que
l'ensemble des actifs occupés.

18-29ans 30-39ans 40-49ans 50-59ans +60ans Ensemble

Ne vit pas
seul.e 75.7 81.6 80.7 79.4 73.8 79.5
Vit seul 24.3 18.4 19.3 20.6 26.2 20.5

Célibat « pratique » par tranche d'âge des actifs occupés – données issues de la compilation
des enquêtes emplois de l'INSEE, 2003 à 2012

18-29ans 30-39ans 40-49ans 50-59ans +60ans Ensemble

Ne vit pas
seul.e 65.0 61.3 71.4 45.5 0 63.5
Vit seul 35.0 38.7 28.6 54.5 0 36.5

Célibat « pratique » par tranche d'âge des PNC – données issues de la compilation des
enquêtes emplois de l'INSEE, 2003 à 2012

100 Variable construite à partir de la variable Typmen5 qui est l'agrégation en 5 catégories (("Ménages d'une
seule personne", "Familles monoparentales", "Couples sans enfant", "Couples avec enfant(s)", "Ménages
complexes de plus d'une personne") les types de ménage des individus interrogés codés par la variable
Typmen15 qui est elle même une variable agrégée qui résulte de plusieurs réponses des interrogés . J'ai choisi de
regrouper dans la catégorie de « vit seul.e » les deux premières et dans celle de « ne vit pas seul.e » les trois
suivantes.

62
Ce rythme particulier de vie donne lieu à de nombreuses occupations solitaires (surtout pour
les PNC sans famille à charge) facilement adaptables aux changements de plannings et aux
horaires décalés : sport en salle pour Yann, course à pied pour Caroline, voire même cours
particuliers de violoncelle pour Élie.
Ensuite à des milliers de mètres d'altitude chaque effort est plus coûteux qu'au sol,
même si la cabine est pressurisée. L'altitude moyenne de croisière d'un avion commercial de
transport de passager.e.s est de 10 000m. La cabine doit donc être pressurisée de façon à
permettre la vie, tout en prenant en compte le coût économique de la pressurisation (plus une
cabine est pressurisée relativement à l'extérieur de l'avion, plus la tension exercée sur la coque
de l'appareil est forte et demande donc des appareils coûteux). La cabine des A320 – qui sont
les avions que Transavia et Easyjet utilisent principalement – est pressurisée à l'équivalent
d'environ 2400m d'altitude101. Pour donner un ordre de grandeur en ce qui concerne l'effort, la
consommation maximale d'oxygène à cette altitude (VO2 max) correspond à un peu moins de
90 % des capacités au niveau de la mer. La différence n'est donc pas a priori énorme. Cela a
relativement peu d'impact sur les personnes au repos, mais augmente considérablement l'effort
à fournir en cas d'activité. Ce qui a le plus d'effet immédiat sur le corps par contre c'est le
changement d'altitude. Même si le contrôle de la pressurisation est très régulé lors de la
montée comme de la descente de l'avion, le changement de pressurisation est relativement
rapide. À la montée, la raréfaction de l'oxygène en cabine (état d'hypoxie) provoque une
accélération des pulsations cardiaques et de la respiration qui se traduit par une surcharge de
travail pour le cœur et les poumons. Si l'exposition à l'hypoxie se prolonge au-delà de
quelques heures, un mécanisme d'adaptation permet de rétablir un fonctionnement plus
économique de ces organes, ce qui n'est jamais vraiment le cas sur court et moyen-courrier, le
temps de stabilité étant trop court. Les PNC sont donc sujet.te.s à une fatigue plus grande
rapporté à des efforts similaires au sol.
Par ailleurs l'hypoxie provoque de nombreuses perturbations physiques, qui, quoique
relativement peu importantes sur le très court terme, provoquent des altérations irréversibles à
plus long terme. Le manque d'oxygène modifie en effet la circulation du sang. Dans les
jambes, cela se traduit par des problèmes circulatoires tandis qu'au niveau des poumons cela
entraîne une hyper-ventilation qui peut se traduire par une gêne de la circulation cérébrale.
Les PNC sont ainsi sur le long terme sujet.te.s à des troubles de la mémoire. Par ailleurs les

101 C'est la hauteur du mont Themis à Tenerife.

63
fonctions nerveuses et neuro-endocriniennes, telles que le sommeil, la vigilance et l'appétit,
sont altérées. En outre, à la sécheresse de l'air de la cabine, vient s'ajouter le fait que les efforts
en altitude entraînent une sur-perte d'eau par le biais la transpiration et la ventilation, et
augmente les risques de courbatures et de crampes. De plus les variations de volume des gaz
présents dans l'organisme, notamment dans les cavités semi-closes que sont le tube digestif,
l'oreille moyenne et les sinus, peuvent être mal ressenties. Outre les troubles de la digestion,
ce sont surtout les otites barotraumatiques102 qui en sont la conséquence courante la plus
spectaculaire. Lors d'un de mes allers-retours en avion où j'étais enrhumée, j'ai fait
l'expérience de cette douleur. Pendant la descente de l'avion notamment, alors même que je
n'étais pas en mouvement, j'avais l'impression que ma tête allait exploser et je ne pouvais
absolument pas penser à autre chose qu'à cette douleur. D'après une enquête de l'INRS
(Institut national de recherche et de sécurité pour la prévention des accidents du travail et des
maladies professionnelles) réalisée en 2007 elles sont à l'origine de 60 % des accidents du
travail des PNC103. En outre, ces otites peuvent avoir pour conséquences une perte d'audition
du PNC – dont plusieurs de mes enquêté.e.s m'ont dit faire les frais. Un grand nombre de
décollages et atterrissages dans une même journée, qui peut aller régulièrement, notamment
dans les « low-cost » jusqu'à quatre sur moyen et court-courrier, augmente donc les risques
physiques liés à la pressurisation de la cabine. Or, l'augmentation des cadences, afin de rendre
l'activité plus rentable, est un principe fondamental de l'organisation « low-cost » du travail.
On peut donc émettre l'hypothèse que le système d'exploitation « low-cost », duquel tendent à
se rapprocher de plus en plus toutes les compagnies en concurrence directe avec les
compagnies « low-cost », est physiquement plus coûteux pour les PNC qu'un système
d'exploitation avec une cadence moins importante.
Les risques physiques pour les PNC sont donc non négligeables. Ainsi, sans s'en
plaindre outre mesure, Christophe, steward depuis huit ans, à Easyjet, évoque-t-il ces
problèmes : « y a des effets sur les oreilles, sur votre transit, sur la circulation, sur les jambes
lourdes, je vis avec des chaussettes de contentions ! ». Les bas de contention représentent à
ses yeux le signe même de la dégradation physique. Mais d'une certaine façon, tous les PNC,
que ce soit dans les compagnies traditionnelles, régionales ou low-cost peuvent être affecté.e.s

102 Les otites barotraumatiques sont une atteinte du tympan au niveau de l'oreille moyenne, due à une variation
trop rapide de la pression à son niveau. Cette modification trop rapide ne laisse pas le temps à la trompe
auditive d'équilibrer la différence de pression
103 INRS, « Activité, charge de travail et stress du personnel navigant des compagnies aériennes. La situation
dans les courts et moyens courriers ». Documents pour le Médecin du Travail, N° 111, 3 e trimestre 2007

64
de la sorte – même si potentiellement à des degrés différents. Le fait par exemple qu'au bout
d'un certain nombre d'années dans la profession, les PNC ne puissent plus donner leurs
organes – soumis à des compressions et décompressions très régulières – est assez significatif
de cela. Néanmoins, certaines caractéristiques du système d'exploitation « low-cost »
renforcent les risques et en aggravent les conséquences. Certes l'intensification du travail qui
en est constitutive a un fort impact sur la santé car elle démultiplie les risques vus plus haut.
Comme le rappellent Gollac et Volkoff104, l'intensification signifie aussi à la fois
l'augmentation du nombre de fois où la tâche pénible peut être répétée par unité de temps et
l'augmentation d'un stress qui favorise aussi la crispation musculaire de façon à rendre les
gestes d'autant plus douloureux105. Néanmoins, ce n'est pas le seul facteur aggravant. En effet
ce n'est pas seulement aux yeux des passager.e.s que le corps doit être sans défaut. Pour
beaucoup de PNC cacher le corps abîmé est un enjeu essentiel vis-à-vis de l'entreprise. En
effet, dans un système qui fonctionne en grande partie avec des contrats précaires, les
salarié.e.s en contrat précaire ont tendance à dissimuler le plus possible les défaillances
physiques afin de ne pas risquer le non-renouvellement de leur contrat et/ou leur accession à
un CDI. Le corps est alors poussé à ses limites, aggravant les problèmes de santé sur le long
terme. C'est ce que raconte Caroline, hôtesse à Easyjet, au sujet d'une forte perte d'audition à
une oreille des suites d'une otite barotraumatique :
« C'est-à-dire, que si t'as un rhume – moi je l'ai fait au début, parce qu'on a
tous été bêtes, on a tous été en CDD, pour obtenir un CDI dans la conjoncture
actuelle tu te mets en danger ta santé, j'ai perdu de l'audition à l'oreille gauche
quoi ! L'oreille gauche qui entend moins bien pour toute ma vie maintenant.
Parce que j'ai fait tellement d’otites barotraumatiques, j'ai failli me percer le
tympan. Y a un vol où j'étais venue voler, c'était un 4 secteurs je m'en
souviendrai toute ma vie, c'était un Krako-Barcelone, je suis venue voler, j'étais
en CDD et je voulais me faire confirmer après. Je suis venue voler, j'étais
claquée, enrhumée, alors déjà quand t'es fatigué, c'est puissance 10 en l'air,
quand t'es enrhumée au sol, mais au 4eme secteur, je saignais du nez, j'étais
obligée d'arrêter le service. J'avais le mouchoir plein de sang, j'ai l'oreille qui
commençait à saigner, c'était massacre à la tronçonneuse. J'ai failli me percer
le tympan, je suis restée 1 mois et demi arrêtée. 1 mois et demi, je n'entendais
plus de l'oreille gauche. Je peux te dire que… et quand t'as pas la possibilité
d'appeler « malade » parce que tu sais que quand t'as trop d'arrêts maladie tu
vas te faire virer… »

Caroline maîtrise le vocabulaire nécessaire à décrire son expérience qu'elle relie très
directement à la nature du contrat et à l'impossibilité de se déclarer trop souvent

104 Gollac et Volkoff [2007], Les conditions de travail, Repère, éditions La Découverte.
105 « L'intensification empêche chaque travailleurs d'adapter son travail » Gollac et Volkoff[2007], Les
conditions de travail, Repère, éditions La Découverte.

65
« défaillant.e ». De l'idée d'erreur de jeunesse, elle passe ainsi à celle de la précarité du contrat
qui invite à prendre des risques pour sauver son contrat et à la non-déclaration des problèmes
physiques lorsque l'on a épuisé le nombre de jours « maladie » auxquels on a le droit. De fait,
son capital d'ancienneté lui permet d'analyser la situation avec un certain recul ; elle fait partie
des PNC les plus ancien.ne.s de la compagnie et est syndiquée 106. Mais un salarié comme
Christophe, pourtant non-syndiqué mais avec déjà plusieurs années dans l'entreprise, après
avoir loué largement son entreprise durant l'entretien, m'explique une fois que j'ai éteint
l'enregistreur qu'il se sent corvéable à merci car il a des scrupules à tomber malade, puisque
dans le cadre de la gestion à flux tendu, ça handicape le reste de l'équipage. C'est exactement
dans cette logique intériorisée et sans distanciation, que Yann, qui vient juste d'entrer dans la
compagnie et exerce dans la profession depuis un an, parle des absences. Il tient un discours
assez critique sur celles et ceux qui font usage des jours « fatigue », c'est-à-dire des jours où
l'on se présente au lieu de travail mais en déclarant que l'on est pas apte à voler. S'il a aussi dû
y faire appel quelques fois, il considère que pour une grande part les personnes se déclarent
fatiguées parce qu'elles ont « la flemme ». Il soupçonne certain.e.s de le faire après des
soirées bien arrosées. Cette forme de soupçon qui pèse sur celles et ceux qui ont recours à des
déclarations de « fatigue » – présentées pourtant comme une responsabilisation du personnel
qui déclare de lui-même lorsqu'il n'est pas en mesure d'assurer la sécurité des passagers – fait
aussi partie du discours des directions. Ainsi une des personnes en charge de la gestion des
PNC à Transavia, dit d'une hôtesse qui veut faire des heures en plus qu'elle exagère car il y a
une période où elle était « la reine des absences ». L'implicite du reproche est lié au soupçon
que les salarié.e.s abusent des mesures d'absence. Le discours de la compagnie est donc
ambigu puisqu'il mêle à la fois les exigences réglementaires qui contraignent les entreprises à
mettre en place des « enquête fatigue » et augmentation des rythmes de travail alliée à un
soupçon de paresse pour celles et ceux qui sont trop souvent absent.e.s. En outre, alors que
chez Air France les salarié.e.s peuvent être reclassé.e.s au sol quand leur état physique ne leur
permet plus de voler, chez Easyjet cette possibilité n'existe pas. Si l'on est plus en état, on
quitte l'entreprise.

106 Cf Partie III

66
II. Le « low-cost » aérien : règne des coûts

1/ augmenter la productivité pour diminuer les coûts : biographie

sociale d'un vol sur une compagnie « low-cost »

Ce qui définit sémantiquement le « low-cost », à savoir le « bas coût », repose sur une
organisation de la réduction des coûts d'un bout à l'autre de la chaîne de production. Pour que
le prix affiché sur les publicités qui tapissent les stations de métro en période de vacances soit
un prix choc, de la vente du billet au coût du travail, en passant par l'entretien des avions, tout
est matière à la diminution des coûts. Mais diminuer les coûts, ce n'est pas seulement mieux
contrôler les pertes des anciens systèmes jugés défaillants, c'est aussi transformer la
production elle-même. Que ce soit en changeant le service offert ou la définition même des
tâches qui lui sont attachées.

Le billet d'avion

Que ce soit un vol Easyjet ou Transavia, la vente des billets est complètement
dématérialisée. Tout se fait en ligne, jusqu'à l'enregistrement. C'est aux client.e.s de prendre en
charge leur propre réservation. « Quant aux ventes en ligne (plutôt que par téléphone ou par
le biais d'un point de vente physique), elles réduisent les coûts de distribution, en transférant
le travail des vendeurs sur les clients qui réservent et impriment eux-mêmes leurs billets
électroniques 107» explique Emmanuel Combe. En outre, ni Easyjet, ni Transavia ne prennent
en charge le parcours mais uniquement le vol. Si les passager.e.s doivent effectuer un
changement, ils doivent acheter les billets séparément et se charger eux et elles même du
transfert de leurs bagages – alors que c'est le cas d'Air France –, ce qui représente pour les
« low-cost » une simplicité organisationnelle et donc une économie de coût. Par ailleurs, si
l'avion est en retard, la compagnie n'assume pas les coûts relatifs au fait de rater une
correspondance. De plus, les billets sont mis en vente à un prix très bas puis leur prix
augmentent jusqu'à l'échéance – en s'y prenant au dernier moment il peut donc arriver qu'un
billet Easyjet soit plus cher qu'un billet d'Air France. Dans la mesure où le produit offert est
107 Emmanuel Combes, [2011] Le low Cost. Repère, éditions La Découverte

67
réduit à sa « plus simple expression » le site internet et le processus de commande deviennent
une véritable plate-forme d'achat pour des options – telles que le choix du siège ou le
supplément pour avoir un bagage en soute – et des services annexes – du type hôtel ou
location de voiture. De fait tout le discours des « low-cost » vise à mettre en avant un service
réduit à son strict minimum – le transport d'un point à un autre – présenté comme un souci de
transparence envers les client.e.s à qui l'ont fait payer un « juste prix »108 par comparaison au
prix pratiqué par les compagnies traditionnelles. Dans le même temps, elles ne peuvent faire
du profit, ni même entrer dans leurs coûts, en ne vendant que des billets à 35 euros, ce qui
implique de mettre en place d'autres stratégies de bénéfice.

L'avion

Afin d'en simplifier l'usage et l'entretient, les avions des flottes des compagnies « low-
cost » sont standardisés109. En avril 2015 la flotte d'Easyjet (dans toute l'Europe) comptait
ainsi deux cent cinquante avions dont quatre-vingt cinq A320 de cent quatre-vingts places et
cent quarante neuf A319 de cent cinquante six places, dont une trentaine d'avions pour la
France, tandis que celle de Transavia France comptait en février 2016 vingt et un Boeing 737-
800 de cent quatre-vingt neuf places. L'avantage d'une telle standardisation des équipements
est que tout le personnel naviguant, formé au maximum sur deux avions, est compétent sur
l'ensemble de la flotte et donc interchangeable. Par exemple Easyjet a pour l'instant refusé de
s'engager sur une commande des nouveaux A321 (alors qu'ils permettent une densité de sièges
record) en considérant qu'ajouter un troisième type d'avion à sa flotte, qui n'en contient que
deux pour l'instant, entraînerait une complexité accrue110.
Les flottes des deux compagnies grossissent assez rapidement. En 2016 par exemple
celle de Transavia a reçu cinq avions supplémentaires. Afin de constituer sa flotte actuelle,
Transavia a d'abord bénéficié de location d'avions à Air Transat – c'est le cas des premiers
avions de la flotte, en tout ce sont cinq avions qui sont loués à la compagnie. Par ailleurs elle
loue aussi des avions à sa compagnie mère (six A320 ont été loués en 2014). Ce fut le cas de
six avions en 2014 dont quatre sont passés en 2015 aux couleurs de la compagnie. Parmi les

108 Cf par exemple la campagne publicitaire de 2008 d'Easyjet par exemple

109 Emmanuel Combes,[2011] Le low Cost. Repère, Éditions La Découverte : « Les low cost opèrent avec un
seul type d'appareil (en règle générale, des Boeing 737 ou des Airbus A319), ce qui permet de réduire les
coûts d'entretien des avions, de stockage des pièces détachées et de formation des équipages, de standardiser
les services au sol, de remplacer à l'identique un appareil défectueux par un autre. »
110 cf. AirJournal, 23 avril 2015, « Easyjet célèbre la livraison de son 250ème Airbus »

68
cinq derniers arrivés trois ont été directement commandés à Boeing et deux sont pris en
leasing111 chez ALC112. En outre, la compagnie loue aussi ses avions l'hiver, afin de les
rentabiliser quand l'exploitation est moins importante. Quelques avions de la flotte vont alors
au Canada.
En effet, un avion immobile est un avion non rentable, et même coûteux (du fait
notamment des taxes aéroportuaires). Et pas seulement quand il vole peu en période hivernale.
Les compagnies s'attachent ainsi tout au long de l'année à garder leurs avions le moins au sol
possible. Du point de vue des rotations cela se traduit par les décollages les plus matinaux
possibles – en fonction des créneaux aéroportuaires – et des temps d'escale les plus réduits
possibles. Ainsi chez Easyjet le temps d'escale pendant une rotation est de 30 minutes, tandis
qu'il est de 40 à 45 minutes chez Transavia. Chez Air France par comparaison il est de 50
minutes à 1heure, mais l'équipage peut avoir à changer d'avion, alors que les équipages restent
sur le même appareil en ce qui concerne les deux « low-cost ». Cette exigence de rentabilité
pousse à faire repartir l'avion le plus vite possible a plusieurs conséquences. Tout d'abord
l'embarquement à la porte d'embarquement est souvent fini avant même que l'avion soit prêt à
l'embarquement effectif – notamment pour Easyjet. Par ailleurs, sur Easyjet il n'y a pas de
service ménager en escale et chez Transavia pas sur les vols de moins de moins de 3h30. Il est
donc à la charge des PNC de remettre la cabine en ordre – c'est-à-dire faire disparaître les plus
gros déchets, replier les ceintures sur les sièges, remettre les appuis-tête, replacer la fiche de
sécurité à l'avant des pochettes qui se trouvent à l'arrière des sièges – avant d'embarquer les
nouveaux/velles passager.e.s. et, en ce qui concerne les PNC d'Easyjet, le temps de turn-
around est juste suffisant à le faire ; pas le temps en tous cas de se reposer à l'escale. Outre le
fait que les PNC ne puissent pas prendre un temps de repos sans passager.e.s – en effet au
cours des trajets il peut y avoir des temps « vides », où les PNC n'ont « rien à faire » outre
s'assurer que tout va bien dans la cabine, mais ils et elles peuvent être sollicité.e.s à tous
moments – plus les escales sont courtes et le nombre de tâches à y effectuer élevé, plus ce

111 Le leasing est un prêt bail. Selon Ooreka, Le guide du Leasing : « Un entrepreneur ou un particulier souhaite
se procurer un bien dont il ne veut ou ne peut acquérir immédiatement la propriété. Il s'adresse alors à une
société de crédit-bail pour obtenir un crédit. Si son dossier est accepté, il choisit le matériel chez un fabricant
ou un vendeur. La société de crédit bail achète alors le bien et le loue à son client généralement pour une
durée longue. Le contrat est assorti d'une option d'achat. Au terme de la location, le client dispose de 3
possibilités :mettre fin à l'opération en restituant le matériel loué à la société de crédit bail, acquérir le bien
en levant la promesse unilatérale de vente, que la société de crédit-bail lui a consentie à l'origine, renouveler
le contrat de location pour une nouvelle période avec de nouvelles conditions. »
112 Air Lease Corporation. Elle profite tant à Easyjet qu'à Transavia

69
temps est un temps sous pression.

Les bases

En outre les « low-cost » privilégient le « point à point »113 qui consiste à faire des
allers-retours depuis la base plutôt qu'à réaliser des rotations équipage 114 complexes. Par
exemple : Orly-Agadir, Agadir-Orly. D'un point de vue logistique ce mode de rotation est
moins pesant. Par ailleurs, ce système permet notamment d'économiser des frais de
découchers et de garage d'avion. Il existe aussi des rotations un peu plus complexes comme :
Orly-Porto, Porto-Funcial, Funcial-Porto, Porto-Orly. Quoi qu'il en soit, les équipages
reviennent à leur base quasiment après chaque jour de travail, ils rentrent donc chez eux.
Rares sont donc les découchers symboles de la vie d'hôtesse de l'air, puisque en ce qui
concerne Transavia il n'y a qu'une rotation qui comporte un véritable découcher (c'est Dakar)
et le basage à Lyon ou Nantes, quoique les PNC considèrent celui de Nantes comme beaucoup
plus agréable que à Lyon où l'équipage est logé juste à côté de l'aéroport alors qu'à Nantes il
est en ville. Chez Easyjet aussi les occasions de découchers sont peu nombreuses outre les
débasages115 potentiels, mais quand elles se présentent c'est un sentiment d'excitation –
Caroline explique ainsi, le sourire dans la voix « je pars à Venise – ouais la vraie vie
d'hôtesse de l'air ! – je pars en découcher pendant 4 jours à Venise. C'est très rare, il faut
savoir que c'est très rare, donc je pars à Venise, alors là c'est le pied, franchement là je me
plains pas ». Chez Air France par contre, même sur moyen et court-courrier les découchers
sont fréquents et liés à des rotations complexes. Pour des raisons d'économie de coûts, qui
peuvent aussi parfois entrer en conflit avec l'obtention de part de marché, les compagnies
« low-cost » ont tendance par ailleurs à privilégier les aéroports de Province, moins chers et
moins engorgés que les 2 aéroports de Paris, mais moins centraux. Ainsi Transavia développe
de plus en plus ses bases en dehors de la région parisienne (Lyon et Nantes) et Easyjet a cessé
de développer ses bases parisiennes (CDG et Orly), jugées trop chères, pour privilégier aussi
ses bases provinciales (Toulouse, Lyon, Nice). Ces bases sont les aéroports où les avions sont
parqués lorsqu'ils ne sont pas en service, et le lieu d'affectation d'une partie des salarié.e.s des
compagnies.

113 Le point à point désigne le fait de partir de la base, d'atteindre la destination et de retourner à la base.
114 La rotation désigne l'ensemble de vols (minimum 2) effectués par l'équipage
115 c’est le fait d’être affecté.e sur une autre base que celle de rattachement. Chez Transavia c’était le cas
systématiquement en 2016 pour les autres bases que Orly (donc Lyon et Nantes).

70
 Autour de l'avion

Tout ce qui prend place autour de l'avion lui-même, nécessaire à son fonctionnement,
est le plus systématiquement possible sous-traité. Outre le personnel de piste qui est lié aux
aéroports eux-mêmes, le personnel qui organise l'embarquement n'est pas du personnel
Transavia ou Easyjet, ni le personnel qui enregistre les bagages, contrairement à Air France où
ce sont des salarié.e.s d'Air France qui assurent ces fonctions. Or ce n'est pas seulement la
différence d'échelle qui explique l'externalisation de ces services internalisés chez Air France.
D'ailleurs Air France tend de plus en plus à externaliser ce genre de service aussi – la
compagnie a notamment réduit drastiquement l'effectif de personnel au sol, en offrant entre
autres des reconversions en PNC. L'externalisation relève à nouveau plutôt de la logique du
moindre coût que ce soit social ou organisationnel. On le verra plus en détail dans la partie
suivante au sujet de la sous-traitance de la sélection, mais celle-ci est un outil de transfert de
la gestion sous tension des tâches. Outre une plus grande flexibilité relativement au besoin de
la compagnie qui permet un ajustement à court terme des coûts – du fait que les contrats
signés avec les sous-traitants sont des contrats courts et soumis aux exigences du donneur
d'ordre, ils peuvent ne pas être renouvelés si l'entreprise trouve une offre plus concurrentielle
ou n'a plus besoin d'un service – c'est aussi un report de la pression sur les travailleurs/ses – le
contrat signé à la suite d'un appel d'offres entre le donneur d'ordre et le prestataire de service
établit la mission à remplir et l'échéance de celle-ci, souvent dans un délai plus court que
possible116.

2/ aménagement des cabines et des galleys : réduire l'espace « vide » pour

augmenter le rendement, contraindre le travail des PNC

L'aménagement des cabines est un outil d'ajustement des coûts particulièrement

intéressant. En prenant l'exemple des trois types d'avions avec lesquels j'ai fait mes allers-
retours Paris-Barcelone avec chacune des trois compagnies, je veux essayer de montrer de
quelle façon cela se concrétise.
Ci-dessous les plans des cabines des avions que j'ai empruntée. Je vais les présenter
dans l'ordre qui me semble relever de l'espace le moins contraint à l'espace le plus contraint.

116 Florence Aubenas [2010], Le Quai de Ouistreham, Éditions de L'Olivier.

71
 Cabine A321 « Europe » Air France : 200 sièges

Comparés aux deux autres types d'avions sur lesquels j'ai volé pour faire le trajet
Paris-Barcelone, celui d'Air France était le plus gros, avec la plus grande capacité en terme de
nombre de places (200 contre 189 pour le B737-800 de Transavia et 180 pour le A320
d'Easyjet). Il y avait cinq PNC sur le vol sachant que le minimum réglementaire pour un avion
de cette capacité est de quatre117, ce qui est sans doute dû à la présence de la classe
« business » qui inclut une attention plus soutenue de la part des PNC. Cependant, dès que le
service en business a été terminé, j'ai observé qu'une des hôtesses de l'avant venait aider les
trois PNC qui s'occupent du reste de la cabine. En outre la cabine est agencée de façon moins
dense : les sièges sont plus larges, plus espacés, la place pour les jambes est plus importante,
etc. La séparation de l'avion en deux classes est marquée par un rideau tiré tout le temps de la
croisière. Dès que c'est possible, les rideaux qui ferment l'accès aux galley sont eux aussi tirés
de façon à ménager un espace de travail qui ne soit pas en permanence exposé aux regards des
passager.e.s (surtout en ce qui concerne le galley avant). Par ailleurs, durant l'atterrissage et le
décollage deux PNC ont un siège en cabine.
Que ce soit dans les avions de Transavia ou d'Easyjet, l'exigence de réduction des
coûts implique de réagencer par rapport à ce modèle la cabine mais a pour conséquences de
contraindre d'avantage le travail du personnel. La suppression des classes affaires, présentée
comme un outil de démocratisation du transport aérien, permet avant tout d'augmenter la

117 Il faut 1 PNC par tranche de 50 passager.e.s

72
densité en passager.e.s : à espace égal les classes affaires sont moins denses que les
« economy ». Dans le même temps la tarification différentielle des sièges 118, en fonction de la
situation plus ou moins privilégiée de telle ou telle place, recrée de façon plus informelle cette
distribution en partie inégalitaire de l'espace. La suppression de la classe affaire pour
augmenter le rendement de la place disponible se fait ainsi de telle façon que l'intérêt lucratif
qu'il y a à proposer des sièges à la situation privilégiée se trouve en partie conservé.

Cabine de Boeing 737-800 Transavia : 189 sièges

Cabine de A320 « Europe » Air France : 174 sièges

Chez Transavia les avions sont des Boeing 737-800, le concurrent direct de l'A320
118 Si l'on veut réserver un siège

73
utilisé par exemple chez Air France. Outre une logique de standardisation qui pousse la
compagnie à n'acquérir que des avions de la même famille, il y a aussi, probablement une
logique économique pour Transavia : avoir des avions d'une autre famille que ceux utilisés
traditionnellement chez la compagnie mère, permet de facilement contourner les services de
celle-ci et donc de sous-traiter facilement les charges afférentes à l'entretien des appareils. En
outre, cela justifie de basculer des pilotes d'Air France (en réalité des copilotes) chez
Transavia aux conditions Transavia – et non pas aux conditions Air France – ce qui a pour
finalité de contourner les accords syndicaux en la matière119. Par ailleurs, les cabines des deux
avions ont sensiblement les mêmes dimensions, si ce n'est que le B737-800 a deux mètres
supplémentaires de longueur ce qui permet sans doute, en dehors de toute densification, de
rajouter une ou deux rangées de sièges par rapport à l'A320. Au total, pour le même nombre
de PNC que sur un A320 « Europe » de cent-soixante-quatorze sièges, il peut y avoir quinze
passager.e.s de plus. Du reste, les sièges qui équipent les cabines sont plus simples et sans
doute moins coûteux, de même que la « décoration » intérieure de la cabine. Pour ce qui est
du reste des aménagements, le dispositif est assez similaire avec celui d'Air France : des
parois épaisses pour séparer les galley de la cabine, des rideaux devant l'entrée des galleys
fermés en vol la plupart du temps (notamment à l'avant durant la préparation des trolleys), les
deux toilettes à l'arrière sont situées devant le galley arrière, après le premier rideau, mais
séparé du galley par un autre rideau, la toilette à l'avant est à gauche dans le galley. Malgré ce
rideau et surtout du fait de la présence des toilettes dans le galley, les PNC estiment que « à
l'avant on est jamais tranquille ». Le galley arrière est alors un refuge dans lequel se rendent
aussi les PNC de l'avant une fois que les services sont finis, afin de se repauser un peu.
C'est Easyjet qui me semble aller le plus loin dans la logique de réduction des coûts à
travers l'aménagement des cabines d'avion. Outre la densification des sièges (en comparaison
de l 'A320 « Europe » d'Air France, la capacité est de six passager.e.s supplémentaires), et le
choix de sièges moins chers, tout est fait ici pour alléger les coûts. Les parois épaisses qui
séparaient les galleys des passagers ont été remplacés par des parois vitrées plus fines et
moins coûteuses, qui ont notamment pour effet d'exposer en permanence les PNC à l'avant au
regard des passager.e.s. En outre, pas de rideaux qui puisse délimiter nettement l'espace de la
cabine de celui des PNC, si ce n'est un rideau qui à l'arrière peut être tiré entre la paroi
derrière le toilettes et le coin des deuxièmes toilettes. Mais sur les trois trajets que j'ai
effectués avec Easyjet je n'ai vu ce rideau tiré qu'une seule fois – lorsque les PNC ont ressenti

119 C'est d'autant plus facile que les copilotes d'Air France voient dans ce basculement une opportunité de
devenir pilote.

74
une impérieuse nécessité de s'isoler parce que j'ai été prise pour une passagère mystère 120 qui
les observait121. La plupart du temps il reste accroché. Caroline, hôtesse à Easyjet s'offusque
ainsi quand je m'étonne de l’absence des rideaux :
« Ils gagnent de l'argent ! Tu sais combien ça coûte un rideau ? C'est énorme !
Ça doit coûter dans les 20 000 balles un rideau d'avion comme ça. C'est, non,
mais tu peux pas t'imaginer le prix de tous les trucs que tu trouves dans l'avion
quoi ! C'est un rideau anti-feu. Dans les 20 000 balles, tu prends le coût
d'entretien, le coût de… c'est un rideau anti-feu, c'est pas un rideau Leroy
Merlin quoi ! C'est un business hein le truc, tout est très cher ! C'est pour ça
qu'ils sont tout le temps sales nos rideaux ».

Je n’ai pu trouver le coût exact du rideau d’avion, mais le discours de Caroline est plein
d’agacement et cette exagération probable du coût le souligne et vient rappeler à quel point la
question du « coût » est omniprésente. Par ailleurs, en ce qui concerne l’aménagement de
l’avion, une des toilettes à l'arrière (sur les deux) est dans le galley. Les derniers projets de
réaménagement veulent même mettre les deuxième également dans le galley arrière, de façon
à pouvoir ajouter à leur place actuelle six sièges (d'ici 2018). L'espace pour s'isoler est donc
quasiment inexistant chez Easyjet, d'autant plus que le galley arrière, souvent vu comme
l'espace refuge puisque sans exposition aux regards, est de plus en plus réduit.

Cabine A320 Easyjet : 180 sièges

120 c'est-à-dire quelqu'un envoyé par l'entreprise pour noter leur travail
121 En effet, lors de mon troisième trajet de terrain en avion je ne me suis pas présentée directement à l’équipage
mais j’ai quand même commencé mon travail d’observation depuis ma place (choisie stratégiquement pour
être la plus proche possible des PNC). Or, l’équipage s’est braqué assez rapidement et je me suis trouvée
totalement démunie, coincée dans une position inconfortable (celle de la voyeuse vue). Lorsque j’ai pu lur
parler plus posément, je n’ai pu gagner leur confiance, même si je leur ai envoyé par mail après coup mon
attestation de scolarité et mon sujet de recherche. Cet épisode m’a rappelé le principe d’ethnographie selon
lequel rester « à couvert » est rarement très bénéfique à l’observation.

75
 Cabine A320 « Europe » Air France : 174 sièges

En outre, tant chez Transavia que chez Easyjet, l'espace de la cabine est d'une certaine
façon « envahi » par les bagages. Avec les exigences des compagnies liées au surcoût des
bagages en plus du bagage cabine (petit bagage aux dimensions standards maximales de
56x45x25cm) – si la taille du bagage ou le nombre dépasse celui d'un bagage cabine, le/la
passager.e doit payer un supplément et son(ses) bagage(s) est(sont) placé(s) dans la soute –
une nouvelle difficulté apparaît : tous les bagages cabines – qui sont nombreux puisque la
plupart des passager.e.s en emportent – doivent impérativement rentrer dans les coffres
prévus à cet effet. Or, il y a moins d'espace disponible pour les bagages cabines que de sièges
– chez Easyjet cent places pour bagages cabine et cent-quatre-vingts sièges par exemple. Les
hôtesses et les stewards doivent à la fois aider certain.e.s passager.e.s à ranger leurs affaires
dans les coffres (souvent assez lourdes), gérer l'organisation du rangement des bagages dans
les coffres afin qu'il soit optimal – pour y mettre le plus de bagages possible – mais aussi
mettre en soute les bagages qui ne rentrent pas dans les coffres. C'est alors l'occasion de
grandes tensions, les passager.e.s dont le bagage est placé dans la soute s'estimant souvent
spolié.e.s d'un droit à avoir leur bagage à disposition. J'ai rencontré plusieurs passager.e.s qui
se sont plaint.e.s du fait que dans les compagnies « low-cost » les PNC aient voulu mettre en
soute leur bagage. En outre Caroline décrit de la sorte les tensions liées aux bagages :
« Bien sûr il y a toujours des gens qui sont plus énervés que d'autres parce
qu'ils ont pas la place au-dessus de leur siège pour leur bagage. Là je dis :

76
 "non, désolé, y a de la place pour 100 bagages alors qu'il y a 180 passagers
dans l'avion, donc tu peux pas avoir 180 bagages dans l'avion, c'est pas
possible". Et quand t'achètes une place "Oui mais moi j'ai payé ma place, donc
je comprends pas il faut que j'ai ma place pour mon bagage". "Non, alors ça
non plus, je t'explique comment ça marche, [rires] ça marche pas comme ça" ».

On voit ici typiquement comment un choix organisationnel apparemment purement comptable

– faire payer un supplément pour tout bagage surdimensionné ou supplémentaire afin de
décourager les passager.e.s à mettre leurs bagages en soute, ce qui permet de réduire le coût et
le temps d'exploitation au sol, et de faire du profit (le supplément est souvent très onéreux) sur
des besoins de passager.e.s considérés comme superflus – crée des contraintes particulières à
un échelon infra-décisionnaire. Le fait de faire un effort pour n'avoir qu'un bagage cabine et
ainsi ne pas payer de supplément donne aux passager.e.s le sentiment qu'ils et elles ont un
droit à avoir leur bagage en cabine. Dès lors les PNC, pourtant non-responsables de
l'inadéquation potentielle entre nombre de bagages cabines et places dans l'avion pour les
bagages cabines, se retrouvent en porte-à-faux. Pour elles et eux la gestion des bagages est de
ce fait un important vecteur de fatigue à la fois psychique – expliquer pour la millième fois
que tous les bagages ne peuvent entrer en cabine – et physique. Et encore, ils et elles n'ont pas
à contrôler la conformité des bagages, source de plus nombreuses tensions et d'énervements,
qui est déléguée aux personnel sol sous-traité de l'accueil.

3/ une gestion à flux tendu du personnel naviguant

Sélectionner, sous-traiter les embauches

Transavia ne sous-traite pas seulement la plupart des tâches extérieures à l'avion, mais
aussi la sélection des PNC. L'entreprise qui est chargée de ces sélections est spécialisée dans
l'aérien et prioritairement dans la formation au CCA. Son directeur pédagogique est aussi
chargé de mettre à jour les manuels pour le diplôme. Par ailleurs elle fait des sélections pour
plusieurs compagnies qui ont toutes leur siège dans la même zone industrielle. Elle a aussi été
en contrat avec Air France pour les sélections chef de cabine. Pour Transavia l'entreprise sous-
traitante est chargée de sélectionner les futur.e.s PNC (à la fois pour l'intérim et les CDS,
puisque certain.e.s sont uniquement sélectionné.e.s au début pour faire de l'intérim) ainsi que
les chef.fe.s de cabine. Contrairement à une compagnie comme Air France qui a son propre
service de sélection PNC, Transavia sous-traite donc tout ce qui concerne la sélection liée à
des qualifications particulières.

77
 Tout d'abord Transavia paie un forfait au candidat recruté et non pas au nombre de
personnes physiques qui viennent passer les sélections. Peu importe donc aussi le temps
nécessaire à la sélection. Il en résulte donc une économie relativement au coût de celles et
ceux qui ne sont effectivement pas recruté.e.s. Par ailleurs cela permet de déporter les coûts
pratiques d'une partie de la flexibilité du donneur d'ordre sur le receveur d'ordre. Par exemple,
la compagnie peut exiger des recrutements dans l'urgence et c'est au receveur d'ordre de se
débrouiller pour les faire. En outre, le contrat de sous-traitance est annuel ce qui garantit une
forme d'allégeance du receveur d'ordre qui remet en jeu perpétuellement son contrat.
La sous-traitance cependant découple formellement les intérêts des deux entreprises.
En effet, en externalisant la sélection il en est fait une activité rentable à part entière.
Sélectionner n'a plus uniquement pour but d'intégrer des nouveaux et nouvelles salarié.e.s
productifs/ves à l'entreprise, mais aussi de faire du chiffre. C'est ce qu'explique bien un des
salarié de l'entreprise receveuse d'ordre : « Nous sommes payés au candidat. Donc que je
mette dix jours ou une journée à faire une sélection, ce qui compte c'est d'avoir le nombre de
candidats. D'accord. Donc moi, mon intérêt à moi, c'est de recruter un maximum de
candidats dans un minimum de temps ». La sous-traitanceance augmente donc la pression à
rentabiliser, d'un point de vue comptable, la sélection, c'est à avoir un ratio très élevé de
personnes qui passent la sélection/ personnes sélectionnées. Ainsi le même salarié se félicite-t-
il des rendements de son entreprise comparés à ceux de la sélection d'Air France où toutes les
personnes qui postulent peuvent passer les sélections : « Si vous voulez, à Air Farnce, en gros,
pour prendre un exemple, on convoquait tout le monde, enfin a peu près. On en prenait un
pour 5, d'accord ? Ici, en gros, en refaisant un pré-tri, très très très très rigoureux, on en
prend, 7-8/10 ». Ce qui pour lui relève d'un grand professionnalisme en matière de sélection a
pour conséquence d'augmenter la sélection par inductions d'après les dossiers composés des
documents formels – outre le Cabin Crew Attestation et le TOEIC (Test of English for
International Communication), le Curriculum Vitae et la lettre de motivation – plutôt que
d'après les résultats aux épreuves et le contenu de l'entretien. De ce fait les « sélections » en
elles mêmes, c'est-à-dire l'épreuve écrite et l'entretien, ont plus une valeur formelle de
confirmation. Ainsi les épreuves de la sélection en elle-même sont beaucoup plus réduites par
rapport à Air France. On peut donc supposer qu'il y a de la sorte plus de défauts de sélections
que quand c'est la compagnie elle-même qui prend en charge les sélections, c'est le coût
théorique de la relation de sous-traitance.
Or, dans le cas qui nous intéresse, les liens très étroits qui existent entre les deux
entreprises me semblent amortir la plupart des coûts possibles de l'externalisation. En effet,

78
outre la proximité géographique des deux entreprises – qui sont à moins de 5mn à pieds l'une
de l'autre, il existe des liens forts entre la cheffe PNC de Transavia et le directeur pédagogique
de l'entreprise sous-traitanteante, les deux étant issus d'Air France et se connaissant
précédemment même s'ils n'ont jamais travaillé directement ensemble à Air France. On assiste
de cette façon il me semble à une externalisation des coûts sans véritable externalisation des
rapports interpersonnels. Ainsi le service que Transavia attend de la receveuse d'ordre est du
sur-mesure : les coûts sont externalisés (et donc réduits) sans qu'il en résulte une perte de la
main sur la gestion concrète de la sélection. Par ailleurs, les potentiels défauts d'une sélection
hyper-contraintes, se trouvent résorbés dans la succession de contrats précaires de durée
graduelle, qui constituent en réalité une véritable sélection informelle des PNC, et ce
notamment par le biais de fiches d'évaluation à dispositions des chef.fe.s de cabine. Ainsi,
selon un de mes enquêtés, « comme on commence à être nombreux ils ont pas une vision de
tout le monde et ça permet de trier les gens qui sont en CDD et qui font pas l'affaire ». Il s'agit
donc d'une sélection « sauvage » effectuée par les propres salarié.e.s de l'entreprise sans qu'ils
et elles soient pour autant qualifié.e.s et donc rémunéré.e.s en conséquence. En définitive,
cette sous-traitance de la sélection est indissociable d'un montage des contrats de travail qui
exploite au maximum la précarité en sorte de rejouer tout au long du parcours de l'employé.e
dans l'entreprise la sélection.

Embaucher : le montage des contrats

La rémunération des PNC est certes un paramètre de réduction des coûts non-
négligeable. L'absence d'ancienneté dans les compagnies comme Transavia ou Easyjet, ainsi
que l'indexation d'une part de la rémunération aux ventes à bord – qui a aussi pour
conséquence de réduire le salaire de base qui est celui perçu entre autres en cas de congé
maladie – s'ajoutent à un taux de rémunération horaire déjà inférieur à celui d'Air-France.
Ainsi la rémunération mensuelle moyenne d'une hôtesse ou d'un steward 122 de Transavia est
en de 3 167 euros en 2014 soit 280 euros de moins que celle chez Air France (3 447 euros) 123.
Outre le fait que ce que dit Combe à propos de l'écart de rémunération est faux dans le cas de

122 c'est-à-dire sans qualification supplémentaire

123 cf. chiffres des bilans sociaux au 31 décembre 2014. Deux biais de cette comparaison : Air France a une
population PNC plus vieille que Transavia (ce qui se manifeste dans le salaire par l'ancienneté) et une
possibilité de long-courrier pour les PNC (sur lequel les PNC sont un peu plus payé.e.s), mais, en ce qui
concerne ce dernier potentiel biais on peut aussi considérer que le long courrier reflète aussi une progression
professionnelle inaccessible chez Transavia.

79
la comparaison de Transavia à Air France – il prétend en effet que « si l’on raisonne en
termes de rémunération absolue, la différence entre les deux types de compagnies est peu
significative » alors qu'on constate dans le cas vu ici les PNC de Transavia gagnent en
moyenne 8 % de moins que celles et ceux d'Air France –, se concentrer sur la seule
rémunération, absolue ou relative, occulte le fait que le principal outil de compression des
coûts n'est pas tant la rémunération en elle-même que le montage des contrats 124. Pour
contraindre au maximum le coût des PNC, Transavia a un montage extrêmement complexe de
contrats qui permet de limiter au minimum la part de contrats CDI qui coûteraient plus cher à
l'entreprise. Ainsi la compagnie fait-elle usage de toute la gamme disponible de contrats
prévus par le droit français pour les PNC : intérimaires, saisonniers, CDI déclenchables pour
d'autre postes que celui pour lequel l'employé.e est en contrat (à la mission), CDI avec un
avenant CDD, et CDI. C'est ce qui lui permet une flexibilité à la fois numérique, en jouant très
fortement sur le nombre de PNC, et financière, en jouant à travers les divers contrats sur les
salaires125.
Le schéma qui suit a pour but de représenter ce montage des contrats en lien avec la
progression au sein de l'entreprise.
Instructeur.trice.s
Chef.fe.s de cabine
CC en CDI Instructeur.trice CDD
↑ → de 2 ans renouvelable
CC en CDS ou
CDD
Stewards et
↑
hôtesses
CC à la mission
PNC en CDI →
↑
PNC en CDD
ou CDS
↑
PNC en
interim

Progression dans l'entreprise : type de contrat et progression dans la compagnie

124 NB : les chiffres concernant la rémunération des PNC étant pris au 31 décembre, moment de l'année où chez
Transavia, les PNC en contrat sont très majoritairement en CDI, il n'y a pas de biais comptable lié aux autres
types de contrats plus précaires.
125 cf. Thomas Perilleux [2001], Les tensions de la flexibilité. Desclée de Brouwer, « sociologie clinique ». Il
distingue 4 types de flexibilité ; fonctionnelle, numérique, financière et productive.

80
 Il n'existe chez Transavia que trois qualifications. Dans l'ordre de la progression au
sein de la profession de PNC : steward/hôtesse, chef.fe de cabine (qui a le même rôle que le
PNC de base mais est en plus chargé.e de coordonner les tâches et leur répartition, et de faire
le lien avec les pilotes) et instructeurs/trices (qui est en plus de son poste de chef.fe de cabine,
chargé.e d’une partie de la formation) – sachant que le poste d'instructeur/trice ne relève pas
d'un statut particulier, puisque c'est un contrat à durée déterminée de 2 ans renouvelable. Par
comparaison il y en a six chez Air France – hôtesse/stewards, chef.fe de cabine, chef.fe de
cabine principal.e (réservé au long-courrier), cadre de rangs 1, cadre de rang 2 et cadre de
rang 3. Il y a donc relativement peu de progression possible chez Transavia – cela est aussi
perçu par nombre de PNC avec quelques années de métiers – même si, comme y insistent la
cheffe PNC et beaucoup d'employé.e.s, la progression est relativement rapide puisque l'on
peut obtenir la qualification de Chef de cabine en trois ans (alors qu'à Air France, il faut dix
ans). Cependant l'accession à un contrat de moins en moins précaire est présentée comme une
progression en soi dans l'entreprise, alors même que les tâches effectuées et les responsabilités
ne changent pas. Comme l'a montré Danièle Linhart, dans l'organisation managériale du
travail la précarité est utilisée comme un facteur de stimulation des employé.e.s au sein de
l'entreprise126. C'est exactement ce que l'on retrouve dans les discours de l'entreprise mais
aussi des salarié.e.s de Transavia. L'obtention d'un contrat est présentée comme une
reconnaissance du mérite, à l'issue d'une évolution graduelle, et non plus comme le cadre
évident de la relation de travail. C'est ainsi que la cheffe PNC, dans sa présentation aux
nouveaux et nouvelles, répète plusieurs fois, comme une justification suffisante ou du moins
une motivation auprès de celles et ceux qui attendent un CDI, que « son tour finit toujours
par arriver » en justifiant de leur avancée relative en rappelant : « mais la liste derrière vous
est longue ». Par ailleurs les PNC elles et eux-mêmes, ayant souvent suivi ce parcours, le
considèrent comme normal, notamment dans la conjecture actuelle – en réalité, l'actualité a de
moins en moins de sens puisque de telles mesures existent dans l'entreprise depuis neuf ans –
et avec le fait que les syndicats ont obtenu la mise en place d'une liste d'ancienneté pour
l'accession à des contrats de plus en plus longs et de moins en moins précaires. Cette victoire
syndicale, réappropriée dans le discours de l'entreprise, vient alors elle aussi valider, quoi
qu'avec une notion d'équité plutôt que d'arbitraire, cette progression en vue de l'accession à un
poste non précaire.

126 Danièle Linhart [2015], La Comédie humaine du travail. De la déshumanisation taylorienne à la

surhumanisation managériale. Érès DL.

81
 L'activité aérienne de transport de passager.e.s est aujourd'hui considérée
juridiquement comme une activité à forte saisonnalité, c'est-à-dire une « activité limitée dans
le temps correspondant à des tâches normalement appelées à se répéter chaque année aux
mêmes périodes en fonction du rythme des saisons ou des modes de vie collectifs127 »,
permettant aux compagnies aériennes de signer des contrats saisonniers. Ces contrats
s’inscrivent obligatoirement dans une saison déterminée. En ce qui concerne les PNC, il s'agit
de la saison IATA128 qui court du dernier samedi de mars au dernier samedi d'octobre. Malgré
cet encadrement temporel du contrat, le contrat saisonnier dispose de nombreux avantages
supplémentaires pour l'entreprise par rapport à un CDD. L'entreprise n'a pas à payer la
« prime de précarité » – sauf convention ou accord d'entreprise contraire, mais ce n'est pas le
cas chez Transavia – qui s'applique à la plupart des CDD et à l'intérim et qui s'élève au
minimum à 10 % de la rémunération brute totale. Par ailleurs, des contrats saisonniers
successifs peuvent être conclus sans avoir à respecter un délai de carence, contrairement aux
autres CDD, et le CDS peut ne pas comporter de date précise d'échéance (mais doit toutefois
mentionner une durée minimum du contrat), ce qui permet à la compagnie de faire des
ajustements de dernière minute. Ainsi sur la saison IATA été 2014, c'est en tout plus de quatre-
cent-soixante-huit CDD qui ont été signés dont la très grande majorité sont des CDS 129. Enfin,
une clause de reconduction130 est censée favoriser la réembauche des saisonnier.e.s à la saison
suivante en leur donnant la priorité devant les nouveaux/elles arrivant.e.s, ce sur quoi la
compagnie s'appuie pour justifier la logique de la « progression au contrat » dans l'entreprise.
Années après années, à défaut d'un CDI, les PNC qui reviennent dans la compagnie ont accès
à des CDS de plus en plus longs, ce qui constitue dans le discours de l'entreprise, à nouveau
une forme de progression. Ainsi, Anthony a t-il enchaîné trois CDS – le premier de deux mois,
le second de quatre mois et le dernier de six – avant d'avoir un contrat.
Le cas des chef.fe.s de cabine (i.e. la qualification supérieure à hôtesse ou steward)
relève aussi d'une gestion à la pièce des « coûts de personnel ». La compagnie peut ainsi avoir

127 Code de la sécurité sociale, article R-171-3-1, abrogé le 19 juillet 2015.

128 International Air Transport Association, qui regroupe plus de 260 compagnies aériennes.
129 Les bilans sociaux ne différencient pas la nature du CDD, je ne peux que l'inférer en croisant le nombre de
fins de CDD au cours de l'année avec la répartition de l'effectif PNC en fonction du contrat (CDI ou CDD)
au dernier jour de chaque mois et les propos tenus par mes enquêté.e.s. En 2014 par exemple, l'entreprise ne
compte aucun CDD fin janvier, ni fin février et 6 en mars. Le nombre augmente ensuite graduellement pour
atteindre son paroxysme le 31 juillet où l'on compte 138 PNC en CDD puis le nombre décroît fortement et
en novembre, la compagnie ne compte plus aucun CDD.
130 Code du Travail, article L.122-3615, recod. L.1244-2, dernier alinéa.

82
recours, outre le CDI, à quatre types de contrat de chef.fe de cabine qui sont : le contrat
temporaire d'une durée minimale d'un mois (qui relève de l'intérim), le CDS de chef.fe de
cabine d'une durée de 4 à 7 mois, le CDI PNC déclenchable à la mission en chef.fe de cabine
(contrat de responsable de cabine ponctuel) et l'avenant CDD chef.fe de cabine au CDI de
steward/hôtesse. Du point de vue de leur usage (flexibilité notamment) et de leur coûts, les
différents types de contrats permettent l'ajustement le plus avantageux à la compagnie. Alors
que tous les autres contrats exigent un minimum de prévoyance et de programmation, le
contrat de responsable de cabine ponctuel ne peut être affecté sur un vol qu'après publication
du planning, c'est-à-dire comme remplacement en cas d'absence. Par ailleurs, ce contrat n'a
pas de coût supplémentaire – outre la prime chef.fe de cabine – pour l'entreprise puisqu'il est
stipulé dans l'accord d'entreprise que la durée cumulée des contrats n'est pas prise en compte
ni pour la période probatoire, ni pour l'ancienneté dans la fonction de chef.fe de cabine
s'agissant de la rémunération. De plus, tous les contrats courts, et notamment l'avenant au CDI
de PNC, permettent à l'entreprise d' « économiser » la prime liée à la fonction de chef.fe de
cabine dès lors que le/la PNC vole principalement en tant que simple steward ou hôtesse – ce
qui n'empêche pas la compagnie de le/la déclencher en chef.fe de cabine si besoin il y a avec
un contrat ponctuel. En outre, et ce quel que soit le contrat hors contrat ponctuel, le mode de
rémunération lié à la prime de fonction de chef.fe de cabine permet une fois de plus à
l'entreprise de diminuer le coût de la main-d’œuvre en intégrant seulement petit à petit la
prime de fonction au traitement fixe (c'est seulement à partir du 25 e mois dans la fonction de
chef.fe de cabine que la prime est complètement intégrée au traitement fixe). D'un point de
vue purement mathématique et sans se soucier de la nature des montants versés à l'employé.e,
il semble a priori équivalent de recevoir 500 euros sous forme de prime ou de salaire. Dans les
faits cependant, les coûts ne sont pas les mêmes selon le statut du montant versé. Tout d'abord,
le traitement fixe est la base du salaire mensuel minimum garanti (SMMG) qui résulte de
l'addition du traitement fixe et du montant garanti du traitement variable 131. Le SMMG varie
donc fortement si l'on intègre tout ou partie de la prime au traitement fixe. Or, le SMMG est la
base de calcul de toutes sortes d’indemnités à verser aux salarié.e.s comme par exemple la
prime de fin d'année, les congés payés ou en cas de maladie. D'autre part, la nature du
montant perçu par l'employé.e modifie aussi le calcul des cotisations patronales. Ainsi, si les
primes sont prises en compte dans le calcul de la CSG132 et de la CRDS133, qui sont des

131 Activité minimale en heures créditées qui est garantie au personnel, soit 65 primes de vol.
132 Contribution sociale généralisée
133 contribution pour le remboursement de la dette sociale

83
cotisations purement salariales, elles ne le sont pas pour l'ensemble des cotisations patronales.
Tarder à intégrer la prime au traitement fixe est donc un profit pour la compagnie.
La fonction d'instructeur/trice, qui est la dernière étape possible de la progression dans
la profession au sein de la compagnie – qui par ailleurs n'a pas de grille d'ancienneté – n'est
pas véritablement un statut. Alors qu'à Air France le poste d'instructeur est un poste
d'encadrement qui constitue une évolution professionnelle, chez Transavia, s’il requiert bien
des qualifications particulières sanctionnées par une prime, il est occupé systématiquement
par des chef.fe.s de cabine en CDI avec un avenant CDD de 2 ans134. Une fois le contrat à son
terme, et s'il n'est pas reconduit, le PNC retourne à son contrat précédent, donc à un salaire
moindre. Le poste d'instructeur/trice est donc le dernier échelon de l'évolution professionnelle
des PNC de Transavia, mais même une fois atteint c'est pour un court terme – le contrat est
certes moins flexible qu'un très court terme, mais il permet de nouveau à l'entreprise de limiter
les coûts. La cheffe PNC m'explique ainsi, que « après on peut passer instructeur, mais après
instructeur, pour vous dire on a 10 instructeurs pour 500 PNC quoi, et ça ne bougera pas
beaucoup le nombre ». Le poste vaut donc cher et qui plus est c'est la compagnie qui nomme
celles et ceux qui l'occupe. Il est donc en partie lié à un système d'inféodation à la direction,
plus encore que les autres qualifications. En effet, si les différentes étapes du parcours de
PNC, et la précarité de bon nombre des contrats, empêchent en grande partie la protestation de
la part des salarié.e.s, la liste d'ancienneté dans l'attribution des postes une fois la qualification
acquise est un garde fou à l'arbitraire de l'entreprise ; le poste d'instructeur quant à lui n'est pas
régit par des règles d'accession. C'est donc un adoubement par la compagnie qui fait aussi
rester aux mains de la compagnie.
Le montage des contrats permet donc à la compagnie de gérer son personnel aux
moindres coûts, mais c'est dans la gestion de l'imprévu qu'apparaît le mieux cette logique
d'Harpagon.

jours blancs et intérim : gérer l'imprévu ?

Pour parer aux imprévus au moins cher (et notamment aux absences de dernier
moment de PNC), l'entreprise a recours à la fois à ce qui est qualifié dans les contrat de
« jours blancs » et à l'intérim, les deux étant graduellement utilisés.
En effet, contrairement à Air France (quoique cela y ait de plus en plus court) ou à

134 cf. la fin des statuts analysée dans Perilleux Thomas [2001], Les tensions de la flexibilité, Desclée de
Brouwer, « sociologie clinique ».

84
Easyjet, Transavia n'a pas mis en place de jours de « réserve » pour pallier aux absences
diverses, ce qui reviendrait à prendre le risque de payer des personnes à ne pas être
productives du point de vue de l'entreprise. En effet la réserve consiste pour l'employé.e à être
à la disposition de l'employeur plusieurs fois par mois pour subvenir aux besoins de dernière
minute. Il s'agit par exemple de passer la journée de travail dans les locaux de l'entreprise – en
salle d'équipage notamment. Le ou la salarié.e est donc immobilisé.e une journée, et si elle ou
lui n'est pas déclenché.e, il ou elle sera payé.e pour une tâche non productive du point de vue
de l'employeur. Pour remédier à cette perte potentielle de productivité et donc à ce surcoût
inutile du point de vue de la rentabilité de l'entreprise – les heures de réserves étant
doublement des coûts puisque ce sont à la fois des heures comprises dans le contrat de travail
(donc, en tout, potentiellement moins d'heures productives que si le/la salarié.e avait
directement été employé.e pour le même nombre d'heures strictement productives) et des
heures potentiellement payées à ne pas être productif/ve – Transavia a mis en place des
« jours blancs ». L'entreprise le définit ainsi : « jour ON sans activité programmée, c'est-à-
dire une période de temps autre qu'un service, repos ou congé, pendant laquelle le PNC peut-
être sollicité par la compagnie pour effectuer des activités non prévues lors de la diffusion du
tour de service, dans le respect des dispositions du présent accord ». Par ailleurs les « jours
blancs » sont réglementés de la façon qui suit par l’accord d’entreprise : jusqu'à 18h135 la
veille du jour dit blanc, le/la salarié.e est obligé.e d'accepter toutes les missions demandées
par l'entreprise ; il ou elle est payé.e au tarif de vol normal. Après 18h le/la salarié.e peut
refuser ces missions. S’il ou elle accepte il ou elle reçoit une prime en conséquence. Par
ailleurs si l'employé.e n'est pas déclenché.e, il ou elle n'est pas payé.e. Derrière des aspects de
liberté de choix des salarié.e.s – ce sur quoi insiste notamment l'accord d'entreprise et le
syndicat majoritaire dans ses tracts avec cette formule redondante et pleine d'hypothétique
« Et si vous souhaitez y déroger, vous le pourrez avec votre accord »136 – et de récompense –
la prime – qui serait bénéfique à la fois à l'entreprise et aux salarié.e.s, il s'agit en fait de gérer
l'incertitude à moindre frais pour l'entreprise à travers des « réserves dissimulées », selon les
mots mêmes d'un steward de la compagnie. Ainsi du point de vue du droit du travail les
« jours blancs » relèvent du régime de l'astreinte 137 sans en être totalement. D'une part, dans le
cas de l'astreinte les salarié.e.s doivent accepter toutes les interventions, alors que ce n'est pas

135 c’est l’heure limite qui a été choisi dans l’accord d’entreprise
136 Tract du SNPNaC de Transavia, octobre 2015, « L'ignorance est mère de toutes les peurs, la désinformation
la nourrit ».
137 cf. Code du travail, Articles L3121-5, -6, -7, -8.

85
le cas chez Transavia quand ils et elles sont appelé.e.s le jour même – même si on a vu que
c'était en fait assez rare. Par ailleurs l'astreinte implique un temps de repos déterminé ou une
indemnité, même si contrairement à une réserve dans les locaux de l'entreprise celle-ci n'a pas
à être rémunérée comme un temps de travail effectif.
Lorsque les « jours blancs » ne suffisent pas à combler le besoin de la compagnie, elle
fait alors appel à des intérimaires. Sélectionné.e.s et formé.e.s par la compagnie par le même
biais que les autres PNC, les intérimaires sont payé.e.s au vol et dans une très large majorité
déclenché.e.s pour un contrat d'une seule journée138. La plus grande partie de l'année, les
intérimaires sont des saisonnier.e.s hors contrat que la compagnie incite à s'inscrire à l'agence
d'intérim qui lui est rattachée. Mais en juillet-août, quand tous les PNC à disposition de
l'entreprise sont en contrat, l'entreprise doit pallier aux manques d'intérimaires en formant des
personnes pour assurer l'intérim. Alors que pour la compagnie il s'agit d'optimiser le
rendement, c'est-à-dire payer le moins cher des personnes pourtant formées par elle – ce qui
conduit à une situation où « les agences ne fournissent-elles pas toujours de la main-d’œuvre,
contrairement à leur fonction officielle, se contentant d’octroyer un statut précaire à une
main d’œuvre déjà sélectionnée par les utilisateurs 139» –, du point de vue des PNC ce
système repose sur l'espoir que les intérimaires placent dans ce gain en expérience dans la
compagnie pour accéder à un contrat. L'intérim est comme une première étape de la
progression dans l'entreprise. Une des personnes qui prend en charge l'affectation des PNC
pour le planning résume ainsi : « Et ceux qu'on forme spécialement une année pour être
intérimaires au mois d'août bah l'année d'après le phénomène de croissance fait qu'ils auront
un contrat en juillet-août et ce sont des nouveaux qui seront intérimaires etc, donc c'est un
système qui fonctionne aussi pas trop mal parce qu'on est une compagnie en pleine
croissance. ». En réalité, tant les PNC en intérims que celles et ceux chargé.e.s de gérer cette
« main d’œuvre » ont conscience ou du moins évoquent la situation de précarité extrême qui
est le lot de l'intérim, mais trouvent une forme de justification à travers l'idée que c'est une
étape pour accéder à un contrat. Cependant, je n'ai eu de cesse de questionner les diverses
personnes que j'ai rencontrées, même au service des ressources humaines, au sujet des
intérimaires ; personne n'a su me dire précisément qui ils et elles sont, ni combien ils et elles
sont. Il me semble qu'une des possibles raisons de cette ignorance voire même indifférence,
outre la situation de précarité de l'intérimaire, se trouve, pour les PNC en contrat d'une part

138 Cf les Bilans sociaux de 2009 à 2014 dans la partie concernant les contrats intérimaires PNC
139 Jounin Nicolas, Paternoster Louise [2009], « Un patron peut en cacher un autre. Sous-traitance et intérim
dans les secteurs du bâtiment et du nettoyage», Savoir/Agir (n° 10) , p. 13-22

86
dans le changement perpétuel de collègues inhérents à l'organisation du travail des équipages
– un.e intérimaire n'est donc a priori qu'une nouvelle tête (ou pas) parmi d'autres – et de la
normalisation du parcours de progression étapiste au sein de la compagnie. En ce qui
concerne celles et ceux qui s'occupent de « gérer » la main d’œuvre PNC, cela réside peut-être
dans le fait de ne pas prendre en compte des personnes mais de gérer des chiffres, des contrats
d'intérim qui, en prenant fin au bout d'une journée, ne permettent pas d'identifier la personne
qui se trouvent derrière. Le mot « vivier » par exemple ne cessait de revenir dans le discours
des gestionnaires de main d’œuvre pour qualifier la population de PNC formé.e.s par
l'entreprise, et donc potentiellement à sa disposition. Ainsi l'un d'entre eux affirmait qu'il avait
« un vivier de saisonniers dans lesquels on va aller « piocher » pour leur proposer des
contrats de PNC. ». Il a sûrement en partie conscience que cette gestion comptable est
problématique puisqu'il insiste en parlant de « piocher » sur l'aspect métaphorique du terme,
mais dans le même temps il utilise plusieurs fois le terme de vivier sans sourciller, car de fait,
il s'occupe d'allouer de la main d’œuvre PNC à des besoins en main d’œuvre PNC, ce qui
revient à répartir des données chiffrées et réglementées.
De fait, et encore plus dans le « low-cost » que dans les compagnies classiques, la
gestion de la main d’œuvre est une pure affaire comptable – ou du moins l'est au maximum.
Dans le cas de la gestion de l'imprévu, cela relève même de la gymnastique pour éviter le plus
de coûts possibles – peu importe que lesdits coûts soient des personnes. L'ajustement de
dernière minute relève donc d'une optimisation des coûts « imprévus » qui sont à l'intersection
de deux données : le temps et le personnel mobilisable. Les règles qui régissent le
déclenchement d'un.e PNC en jour blanc stipulent que si le/la salarié.e est déclenché.e avant
18h la veille du jour de l'activité non programmée, il/elle est payé.e au tarif normal. Comparé
au coût de déclenchement d'un.e intérimaire, dont le surcoût comparé à celui d’un.e salarié.e
en CDI de l'entreprise correspond à la prime de précarité, la compagnie a intérêt à plutôt faire
usage de sa main d’œuvre interne. Cependant, après 18h la veille du jour de l'activité non
programmée, le/la PNC qui accepte l'activité reçoit une prime liée à l'acceptation de dernière
minute140. Cette prime est de 65 euros pour les stewards et les hôtesses, soit nettement plus
que les 10 % de la rémunération brute de la journée qui correspondent à la prime précarité
perçue par les intérimaires. Après 18h donc, la compagnie a plus intérêt à faire appel appel à
des intérimaires. Ce que confirme un de mes enquêtés quand je lui demande combien de
temps en avance les intérimaires sont tenu.e.s au courant de leur mission : « ça dépend mais
la plupart du temps c'est plutôt la veille après 18heures. Parce que en fait jusqu'à 18 heures

140 cf. ACE PNC

87
la veille du vol on a encore des possibilités du déclenchement en interne. Passé 18 heures
c'est soumis à l'acceptation des PNC, c'est à partir de 18 heures la veille qu'on les
déclenche. ». Par ailleurs ces propos viennent corroborer l'idée que le déclenchement de la
prime est plutôt exceptionnel. Non seulement elle incite les salarié.e.s à accepter le
remplacement de dernière minute en cas de pénurie d'intérimaires mais elle permet aussi à
l'entreprise de faire une concession sociale à peu de frais – prévenir les salarié.e.s au plus tard
avant 18h la veille de leur activité du lendemain ne relève quand même pas de la prouesse
organisationnelle, même si avec le travail à constant flux tendu, cela se banalise et représente
un important travail pour les gestionnaires trop peu nombreux/ses de la main-d’œuvre. De fait
les PNC que j'aie rencontré.e.s, même s'ils et elles peuvent être fatigué.e.s de l'incertitude et
de ces déclenchements imprévus, voient dans la prime un avantage que l'on ne peut critiquer
honnêtement, même si beaucoup affirment ne pas vouloir faire plus que ce à quoi leur contrat
les oblige.
Quelques estimations à partir des données présentes dans les bilans sociaux permettent
ainsi de distinguer la façon dont « jours blancs » et recours à l'intérim viennent se compléter.
La première estimation que l'on peut faire concerne l'ajustement des deux moyens en cas
d'absence de PNC. En croisant le total des heures créditées d'absence des PNC sur l'année et
le total des heures créditées effectuées par les intérimaires on a une idée du nombre d'heures
créditées qui sont réalisées par des PNC en « jours blancs » si l'on fait l'hypothèse que toute
absence est remplacée141. En 2014 par exemple, on peut estimer que plus d'un tiers des
remplacements des heures (créditées) d'absence est effectué par des intérimaires et donc
moins de 30 % par des PNC déclenché.e.s sur des jours blancs. Le second constat est que
l'écrasante majorité de ces contrats ne dure qu'une journée142. On peut supposer que pour les
PNC absent.e.s plus d'une journée de façon imprévue, l'intérimaire effectue le remplacement
le premier jour d'absence, laissant le temps au service de la régulation de déclencher un PNC

141 Tant les absences que les contrats d'intérimaires sont exprimées en heures créditées, c'est-à dire en heures de
vol. Par ailleurs l'hypothèse de remplacement systématique des absents se justifie par l'absence de grèves
dans la compagnie au cours de l'année écoulée (cas d'interdiction de remplacement) et par le fait que
l'entreprise a plutôt intérêt à assurer ses vols (or, le nombre de PNC par avion chez Transavia est le minimum
légal, sauf cas très particuliers de sous-remplissage notable de l'avion, celui-ci ne peut pas décoller en
l'absence d'un des PNC de l'équipage).
142 Il suffit pour cela de comparer le nombre de contrat intérimaire PNC avec les jours d'engagement. Par
exemple en janvier 2014 40 contrats intérimaire PNC ont été signés et le nombre de jours d'engagement est
de 41. Un contrat étant au minimum d'une journée pour les PNC, on en déduit que 39 des 40 contrats sont
des contrats d'une journée.

88
en jour blanc pour le jour suivant. En ce sens les intérimaires semblent bien jouer le rôle de la
variable d'ajustement la plus flexible qui soit, ou, dit plus crûment par un de mes enquêtés sur
un ton de voix totalement désabusé, « on a pas de réserve mais chez nous on bouche les trous
avec les intérimaires ». Prévenu.e.s au dernier moment pour des vols qui peuvent décoller dès
6h du matin143 – ce qui revient à devoir être à l'aéroport à 4h50 et donc à se lever en fonction
du lieu d'habitation aux alentours de 3h du matin – pour seulement une mission d'une journée
et en partie immobilisé.e.s du point de vue professionnel, on comprend aisément que peu de
personnes acceptent de s'inscrire à l'agence d'intérim, ce que ne cesse de déplorer l'entreprise.
La gestion de l'imprévu se fait ainsi à flux tendu. Et ce d'abord pour les
travailleurs/euses les plus précaires que sont les intérimaires, qui sont quasi systématiquement
appelé.e.s au dernier moment. Par ailleurs, quand les intérimaires viennent à manquer c'est
toute l'organisation qui chancelle. Finalement la gestion de l'imprévu est le paroxysme d'une
gestion totalement à flux tendu de la main d’œuvre PNC, car elle en est le « principe » même
de cette organisation du travail.

4/ RH : gérer sous tension les flux de personnel

Au-delà des PNC elles et eux-mêmes, ce sont aussi les salarié.e.s en charge de la
gestion du personnel PNC qui ont à travailler sous tension. C'est ce qu'illustre
particulièrement bien le propos d'un de mes enquêtés quand je m'étonne de la gestion de
l'imprévu : « C'est le principe [rire]. C'est notre exploitation, c'est toujours à flux tendu
effectivement. ». Chaque fois que le sujet de la gestion des coûts au sein de la compagnie est
abordé avec les membres du personnel que je côtoie, leur réaction – rires fatalistes, agacement
ou amertume – semble témoigner d'une implication affective. De fait, ce n'est pas uniquement
le personnel d'exécution qui est mis sous tension mais bien toute l'organisation. Le service des
ressources humaines (RH), dans lequel j'ai passé trois jours à consulter les bilans sociaux,
m'apparaît en ce sens un bon exemple pour illustrer cela.
Transavia est une entreprise en pleine croissance – comme ne cessent de le rappeler
toutes celles et ceux que je rencontre – mais qui veut éviter au maximum les coûts de
fonctionnement qu'impliquent une taille de plus en plus importante. Elle n'emploie donc pas le
personnel administratif nécessaire à une bonne gestion de la main-d’œuvre. Ainsi, pour une
salarié.e des ressources humaines, la compagnie veut-elle grossir mais sans faire grossir la

143 Transavia opère uniquement sur Orly, où le couvre-feu impose aux compagnies de ne pas effectuer de vols
entre 23h30 et 6h.

89
RH, elle ne met pas les moyens de son ambition. Le service RH aurait-il besoin selon
certaines employé.e.s d'un CDI supplémentaire que la hiérarchie refuse en affirmant que le
problème tient à une simple question d'organisation et non pas un manque de personnel qui
par ailleurs devrait être comblé par les reclassement de personnel au sol. En effet, lorsque les
personnels naviguant se retrouvent dans l'incapacité de voler pour un certain temps, suite à un
handicap physique mais surtout en cas de grossesse, ils et elles sont affecté.e.s à des tâches
dans les bureaux et notamment au service RH. Formé.e.s un peu « sur le tas » et petites mains
de la RH chargées par exemple de rentrer des dossiers, ils et elles ne sont là que pour quelques
mois et on ne leur confie pas tout le travail d'un.e employé.e de RH. Il est donc évident que ce
ne sont pas l'équivalent d'une personne en CDI chargée de RH. Par ailleurs le manque
d'organisation pointé du doigt par la hiérarchie n'est pas la manifestation d'un dérèglement
conjoncturel mais fait partie intégrante du mode de fonctionnement qui vise à reporter sur les
salarié.e.s les à coups des choix structurels. En réalité, il me semble que le sous-effectif
chronique auquel est confronté le service RH n'est pas tant la marque d'un désajustemment
des objectifs de l'entreprise et des moyens qu'elle se donne que l'essence même de son
organisation. C'est une stratégie de rentabilisation des investissements de l'entreprise de façon
à réduire au maximum le coût du travail, y compris dans les services non directement
productifs. Cette minimisation des coûts se reflète jusque dans les infrastructures du siège
social qui malgré leur plaisante décoration restent des préfabriqués mal isolés du froid et du
bruit des avions144.
Ainsi le service RH repose-t-il quasi intégralement sur des emplois précaires, très
majoritairement féminins. Sur les six femmes qui étaient présentes dans l'open space pendant
mes trois jours de présence, une seulement est en CDI. Les autres sont respectivement en
contrat d'apprentissage, en stage (payé au minimum légal pour un travail de temps plein
effectué pendant six mois) et en maternité. D'une part elles sont donc peu payées mais par
ailleurs il y a un fort turn-over au sein du service, les contrats ne durant que quelques mois.
L'entreprise fait le choix de contrats peu coûteux mais qui engendrent un gros sur-travail pour
les salariées obligées de former elles-mêmes les nouvelles arrivantes en dehors de toute
structure prévue à cet effet.
D'ailleurs le service RH est un nœud qui sert à garantir au quotidien l'ajustement des
différents services. En particulier ce sont-elles qui doivent faire face et résoudre les situations
d'incompatibilité entre le planning et les exigences de la réglementation du travail. Par

144 Le contraste est flagrant avec les infrastructures d'Air France qui bénéficie de bureaux individuels, cantine
d'entreprise, d'une isolation performante malgré la proximité de l'aéroport Charles de Gaulle, etc.

90
exemple, lorsqu'un steward n'a pas fait sa visite médicale de reprise de travail après un arrêt
maladie mais qu'il est déjà programmé pour des vols, ce sont elles qui se chargent d'appeler et
la personne concernée, et le service des plannings et la médecine du travail, afin de trouver
une solution. Au cours de mon observation il m'a semblé que ce service était celui qui avait le
plus conscience de l'existence des autres services et des problèmes d'harmonisation de leurs
décisions. En effet leur travail consiste aussi à régler et assumer les dérèglements quotidiens
engendrés par la stratégie de flux tendu de l'entreprise. Le poids organisationnel des contrats
précaires, qui demandent de la part des ressources humaines beaucoup plus d'investissements
que des CDI (préparer les contrats, les faire signer, les renouveler, veiller à l'adéquation avec
la réglementation, etc.) repose très largement sur ce service.
Cette tension permanente se manifeste notamment par le biais des discours que les
employées des ressources humaines tiennent au sujet des PNC. Du fait de leur situation elles
ont le sentiment que leur travail consiste essentiellement à régler les problèmes des autres
sans qu'il ne soit jamais reconnu comme tel. Le fait est que c'est à elles de faire les frais des
droits des autres salarié.e.s (congés, protection par la médecine du travail, etc.) d'où une
certaine rancœur à l'égard de personnes qui sont parfois dans la même situation de précarité
qu'elles. Par exemple s'agissant d'une saisonnière qui appelle pour s'excuser de ne pas pouvoir
venir signer son contrat parce qu'elle est malade, une des réactions est de se dire :
« t'imagines, elle aurait pu rien dire et se mettre en arrêt maladie ! »

5/ Dire les coûts, être un coût

Chez Transavia la notion de coût est omniprésente. Du discours des supérieur.e.s à

ceux des PNC en passant par ceux de l'administration, réduire les coûts semble être
l'obsession. Ainsi, un midi, une personne de l'administration me dit, comme pour couper court
à toute forme de naïveté de ma part : « ici, tout est régi par les coûts ».
Un bon exemple de cette cristallisation autour de la notion de coût est celui du
déménagement de la salle équipage. Jusqu’au début 2016, la salle d'équipage qui est le lieu
des briefing et débriefing, de la consultation des plannings en ligne et de repos, se trouvait
dans les locaux de Transavia, avec tous les autres services, dans la zone industrielle. En avril,
la salle a été déménagée dans un local de l'aéroport d'Orly. Or la nouvelle salle est moitié plus
petite en surface que la précédente et le parking pour les PNC n'est pas à côté – contrairement
à la situation précédente où le parking était juste devant la porte. Le sujet étant très concret et
touchant très directement les PN, il a suscité de nombreux débats et discours concurrents.

91
Selon la cheffe PNC, en charge de la gestion du personnel naviguant et commercial, ce
déménagement est un enjeu de prestige et de praticité. Elle présente les choses de la sorte aux
nouveaux et nouvelles arrivant.e.s :
« On va dire que c'est un changement naturel, la plupart des compagnies
aériennes essaient de se repositionner dans les aéroports parce que à un
moment les aéroports étaient devenus financièrement inaccessibles pour les
compagnies aériennes parce que chaque mètre carré coûte très très cher, mais
aujourd'hui on se rend compte qu'en terme de ponctualité et de côté pratique
c'est quand même nettement mieux d'être dans l'aérogare, donc Air France par
exemple qui avait quitté l'aéroport depuis plus de 20 ans y revient, le long-
courrier de Orly, là le long-courrier est déjà revenu dans l'aéroport et le
moyen-courrier je crois que c'est en avril qu'ils déménagent aussi. »

Son argumentaire se développe selon trois axes complémentaires : la notion d'évolution

naturelle et inévitable, celle de la praticité qui s'avère plus persuasive que les prix (le m² est
plus cher à l'aéroport) et enfin l'exemple d'Air France. Jamais elle n'évoque directement l'idée
de la rentabilité. Une personne de l'administration me dit à l'inverse très cyniquement que c'est
juste pour économiser les coûts : ils ne le font que parce qu'ils ont un intérêt économique – la
compagnie économise ainsi les déplacements jusqu'à l'aéroport. Par ailleurs, à l'idée d'avoir à
marcher du parking à la salle beaucoup plus longtemps – une petite dizaine de minutes –
beaucoup de PNC se sont récrié.e.s. Quand je demande à une hôtesse après l'installation
effective dans la nouvelle salle, comment cela se passe elle oscille entre deux discours : dire
que certain.e.s ont vraiment exagéré concernant la marche à pieds et que ce sont des
paresseux/ses, et considérer que c'est quand même une façon pour l’entreprise d’extorquer du
travail gratuit : « Et puis en plus du coup il faut marcher dans le parking, là on leur donne un
quart d'heure voire une demie heure gratuite là. Parce qu'on doit arriver plus tôt donc bon.
Bon après dans toutes les entreprises c'est pareil ». Ce double discours est d'autant plus
étonnant que l'hôtesse qui les tient est assez peu revendicative au cours de l'entretien. Or
parler de travail gratuit, concept qui relève directement de la sociologie critique d'inspiration
marxiste, n'est pas anodin. Il me semble que cela marque la façon dont le sujet a été investi
par les syndicats en fournissant des arguments aisément appropriables, et ce d'autant plus
parce que le réagencement de l'espace est une transformation extrêmement pratique, visible,
dont les gens font l'expérience au quotidien. Néanmoins, dans le même temps, l'hôtesse fait
preuve d'un fatalisme que j'ai retrouvé chez nombre de PNC, en vertu duquel il ne faudrait pas
se plaindre car ailleurs il y a pareil ou pire. Anthony l'exprime ainsi : « On va saturer en été.
Après on est pas non plus mal loti, il y a bien pire, comme Ryanair et Vueling ». Comme si le
pire interdisait toute forme de revendications.

92
 Plus encore que ce fatalisme, c'est la façon dont le discours sur les coûts est
réapproprié par les PNC qui m'a particulièrement marquée. Le discours des coûts est intégré,
approprié par chacun.e et participe au langage ordinaire, venant doubler le discours de
l'entreprise elle-même. Les notions de challenge et de défi, développées en permanence dans
les discours managériaux, viennent renforcer l'exigence à faire de l'argent individuellement.
Par exemple, la cheffe PNC après avoir exposé aux stagiaires la situation de déficit de
Transavia et donné les objectifs de l'entreprise poursuit sur le prix du billet et la nécessité pour
le rentabiliser de faire des ventes à bord :
« C'est quand même toujours l'objectif du programme, c'est de diversifier notre
réseau. Parce que notre remplissage, notre taux de remplissage est bon, il frôle
les 90 % donc c'est un bon niveau de remplissage mais bon ça dépend à
combien on remplit l'avion, à quel prix moyen on remplit l'avion. c'est-à-dire
que l'autre jour j'ai fait un Lisbonne, ça fait que j'ai beaucoup discuté avec les
clients. Je crois que tous ceux avec qui j'ai discuté avait payé leur billet à 35
euros, donc il est évident que si on a rempli l'avion à 35euros – je ne pense pas
que ça soit le cas, mais peut-être pas loin – donc le vol même s'il est bien
complet il est pas bien rentable. Voilà, donc le tout c'est effectivement d'arriver
à le remplir avec des tarifs qui sont quand même rentables pour nous, voilà. Le
problème aussi de la diversification de notre réseau, c'est qu'on s'est pas mal
diversifié mais on a apporté pas mal de destinations assez courtes sur
lesquelles les ventes à bord par exemple sont moins importantes. Et bon, alors
du coup, par exemple à la fin du mois, on a un groupe de travail qui va se
réunir, des quelques uns de nos meilleurs vendeurs, des chefs de cabine ou des
PNC – je crois que ce sont majoritairement des chefs de cabine – qui vont se
réunir avec une thématique sur laquelle il va falloir qu'ils réfléchissent. Ils sont
déjà au courant donc je suppose qu'ils ont déjà cogité mais ils vont échanger,
sur justement comment booster les ventes sur les vols courts, parce que bon,
bah voilà, vous le savez quand vous faites un aller-retour Prague, un vol court
comme ça, ou alors un Amsterdam, bah il faut quand même arriver à vendre
parce que les ventes, les ventes du BOB, rien que le BOB, c'est 2 % de notre
chiffre d'affaire. Donc c'est quand même pas négligeable 2 %, bon c'est un petit
pourcentage, mais 2 % du chiffre d'affaire de Transavia c'est pas négligeable.
On peut pas trop se permettre que ça chute, donc on espère que tout le monde
fait les ventes, parce que des fois on entend dire que y a le chef de cabine qui
veut pas faire les ventes parce que le vol est trop court, bon bah même si le vol
est trop court, même si on sait qu'on aura pas le temps de faire toute la cabine,
etc, il faut quand même passer, voilà ».

La construction de son discours me paraît très intéressante puisqu'elle fait passer d'une échelle
macro – celle du déficit de 36 millions d'euros de l'entreprise145 – à l'échelle individuelle à
travers le prisme de la rentabilité. On progresse ainsi du bon taux de remplissage à la non-
rentabilité du billet en lui-même – des choix pourtant extérieurs aux PNC – puis à
l'importance des ventes à bord pour faire du chiffre d'affaire et enfin le soupçon que certain.e.s

145 Chiffre donné par la cheffe PNC

93
PNC ne feraient pas systématiquement ces ventes et, si l'on va jusqu'au bout de la logique,
participerait de la sorte au déficit de la compagnie. C'est comme si les choix pourtant
organisationnels et leurs conséquences financières reposaient uniquement sur le travail des
PNC. Les employé.e.s sont hyper-responsabilisé.e.s, ce qui peut être à la fois valorisant et
pesant. De fait, on assiste ici à un double mouvement d'individualisation du rendement – il
s'agit par exemple d'être « le meilleur vendeur » – et d’intériorisation de la notion de coût. Ou
plutôt même de l'acceptation de la part des PNC du fait d'être avant tout des coûts et de devoir
se donner tout.e.s entier.e.s pour le succès de leur entreprise. Ainsi la phrase « on coûte trop
cher » revient-elle dans tous les entretiens, peu importe que l'on soit d'Air France, d'Easyjet ou
de Transavia. Sauf que le sens qu'elle prend dans la bouche de personnes appartenant à des
entreprises en « très bonne santé » et même en croissance, sonne étonnamment décalé.
Comme si finalement, le faible coût du billet venait directement se répercuter sur les PNC de
façon systémique.
Il n'y a en effet rien de nouveau à entendre ce genre de discours. Sauf qu'au lieu d'être
l'exception rhétorique en cas de crise grave de l'entreprise dans une logique de « on va se
serrer la ceinture et après ça ira mieux », c'est devenu la norme du discours. Le fait que les
salarié.e.s soient eux et elles-mêmes des coûts est inhérent à l'organisation de la production
« low-cost ». La pression à faire du bénéfice et à se surpasser, c'est-à-dire faire toujours plus
de bénéfices, est le principe même de fonctionnement de l'entreprise. La logique est la
suivante : travailler c'est se surpasser, se surpasser au travail c'est relever le « défi » perpétuel
de l'entreprise, c'est-à-dire faire du chiffre et désirer en faire. Du point de vue pratique cela est
encouragé par des classements de « meilleur vendeur/euse » chez Transavia par exemple, qui
se traduit chaque mois par la mise en jeu de lots qui doivent récompenser celles et ceux qui
vendent le plus. Faire du chiffre, pour être moins un coût. C'est ce qu'exprime avec vigueur
Caroline d'Easyjet : « nous bien sûr la sécurité c'est la priorité mais concrètement en interne,
c'est les coûts hein qui sont … c'est tout le temps comment réduire les coûts et optimiser le
bénéfice quoi. Tout le temps, tout le temps ». Il est donc demandé en permanence aux PNC de
faire leurs preuves et notamment en ce qui concerne leur implication dans le travail, afin de
faire du profit pour l'entreprise mais surtout de ne pas être qu'un coût. De cette façon, la
logique de la production est inversée : alors que les salarié.e.s sont celles et ceux sans
lesquel.le.s l'entreprise ne saurait subsister, ils et elles sont assigné.e.s au statut de coût,
comme s’ils et elles devaient en permanence rembourser une dette envers leur entreprise. Ce
sentiment est d'autant plus fort par ailleurs, que le chômage est élevé, faisant apparaître
l'emploi quel qu'il soit uniquement comme une chance pour le/la salarié.e et non plus d'abord

94
comme le rouage essentiel du fonctionnement de l'entreprise – ce sur quoi les entreprises
jouent d'ailleurs en rappelant volontiers à leurs salarié.e.s que s’ils et elles ne sont pas
content.e.s ils et elles peuvent partir car il y a beaucoup de candidat.e.s.

95
III. Accepter ? S'adapter ? Résister ?

1/ Du mythe de la famille au mythe de l'équipage : désamorcer les tensions

La conception de l'entreprise comme grande famille est omniprésente dans nombre

d'entreprises. Cependant la façon dont ce sentiment de communauté prend forme dans le cadre
de l'aérien est assez intéressante puisqu'elle se nourrit de l'imaginaire et des contraintes
spécifiques du domaine de production. Elle se base notamment sur l'idée d'exceptionnalité du
métier de personnel naviguant, un métier qui vous ferait entrer dans un monde à part, celui du
ciel, des déplacements perpétuels en tous temps et en tous lieux. L'arrière plan historique du
métier d'hôtesse de l'air à Air France avec l'interdiction de se marier et d'avoir des enfants à
charge (interdictions édictées à l’embauche des toutes premières femmes dan la compagnie),
et l'exigence professionnelle que l'hôtesse soit une maîtresse de maison dans la cabine,
façonnent un métier où il est demandé aux salarié.e.s de se donner à l'entreprise, voir même
de se fiancer avec elle dans la mesure où les engagements maritaux sont interdits – de façon
un peu extrême cela évoque le célibat exigé des prêtres qui doivent n'être fiancés qu'à leur
dieu – et où la compagnie devient alors la communauté de vie, le substitut de la famille. En
outre, les difficultés à construire une vie « à terre » avec les rythmes décalés et les
déplacements permanents – voire les escales et toute la vie d'équipage qui y est associée –
renforcent cet attachement. La « cité PN »146 créée par Air France à l'aéroport Charles de
Gaulle qui rassemble une grande partie des services de la compagnie et a les allures d'une
petite ville, le parc de logements, les réseaux d'échanges internes et d'entraide, tout ceci
contribue enfin à donner corps à une société qui se veut « un autre monde », inaccessible aux
profanes. Florence, hôtesse à Air France, nourrit une vision très organiciste de sa compagnie.
Les PN sont pour elle comme une famille car elle y voit une communauté de mode de vie et
de pratiques : « Et quand on tombe sur des gens qui sont comme nous, bah on a l'impression
que c'est une famille, on se connaît tous et on a tous les mêmes points communs finalement.
Ça nous rapproche, d'avoir choisi ce métier c'est qu'on avait un peu la même sensibilité
quelque part ».
146 Pour les PN elle est composée entre-autres d'un Forum, entouré de nombreux services comme par exemple
une boutique, une banque, un salon de coiffure ou encore une aire de restauration rapide.

96
 Cette conception de l'entreprise comme famille est aussi mobilisée chez Easyjet et
Transavia mais de façon quelque peu différente. L'idée d'un espace à part qui crée des liens
forts entre les individus y est aussi présente et les entreprises exigent un don total de soi, mais
désormais ce ne sont plus des règles comme l'interdiction du mariage ou des contraintes
effectives liées aux déplacements – le fait d'être en escale par exemple – qui en sont données
comme justification : les salarié.e.s sont invité.e.s à être flexibles et mobiles par eux et elles-
mêmes pour l'entreprise. Dans une fiche de poste de Transavia on peut lire en condensé cette
injonction à la flexibilité puisqu'il est demandé aux salarié.e.s d'avoir « une grande capacité
d'adaptation ». Cette « adaptation » est double (adaptation au sein du travail et adaptation au
cadre de travail variable) mais converge vers la même instabilité : changement quotidien de
collègues, changement quotidien d'horaires, de destinations, adaptation à l'imprévu. Easyjet
développe encore plus ces exigences de flexibilité envers ses PNC :
« Nous avons besoin que vous fassiez toujours preuve de souplesse. Nous avons
ainsi l’assurance d’offrir le meilleur service à nos clients. Il sera plus
compliqué de prendre des congés pendant les périodes chargées, mais ils seront
partagés équitablement.

Par contre, lorsqu’il s’agit de votre planning, rien n’est figé. Vous devrez être
prêt à l’imprévu, ce qui peut impliquer des modifications de votre tableau de
service. Mais nous compensons toujours les répercussions de ces changements
sur nos employés et nos opérations lorsque nous prenons ces décisions.

Voir des amis et de la famille est un moment de détente, alors que se mettre au
travail peut être difficile. C’est pourquoi nous faisons tout notre possible pour
vous faciliter la vie, comme prévoir les tableaux de service à l’avance afin que
vous puissiez faire des projets pour vos jours de congé. Et vous rentrerez
généralement chez vous à la fin de chaque journée. Mais s’il vous arrive de ne
pas rentrer, vous séjournerez dans un hôtel sûr et confortable »

On voit bien dans cette présentation l'insistance sur la flexibilité au travers diverses notions
comme la « souplesse » et l'« imprévu » ou des formules telles que « rien n'est figé ». En outre
toutes ces formulations ont un sens mélioratif : plutôt que de parler d'instabilité, le
mouvement est loué comme une vertu, quelque chose de fluide (la souplesse), un défi à
relever (« être prêt à l'imprévu »), un élan qui s'oppose à la rigidité de ce qui est figé. Difficile
alors, comme l'a montré Danièle Linhart147, de prendre du recul par rapport à cette injonction à
un mouvement positif, au risque de paraître conservateur. En outre, chaque mesure de
flexibilité est présentée comme nécessaire à la bonne réalisation du travail, et semble être
compensée « équitablement » lorsqu'elle peut produire un désagrément : la compagnie affiche
147 Danièle Linhart, [2015] La Comédie Humaine du travail. De la déshumanisation taylorienne à la
surhumanisation managériale. Érès DL

97
des gages d'honnêteté et de réciprocité et réussit même à présenter des mesures « normales »
dans le cadre du contrat de travail, comme émanant de sa bienveillance et à renverser la réalité
du service rendu. Ainsi au travers d'une formulation comme « nous faisons tout notre possible
pour vous faciliter la vie, comme prévoir les tableaux de service à l’avance afin que vous
puissiez faire des projets pour vos jours de congé » on a l'impression que l'entreprise fait une
faveur à ses salarié.e.s. On assiste à une totale inversion de l'ordre de l'existence : le travail
semble être désormais l'élément essentiel de celle-ci autour duquel viendrait s'agencer le reste
de la vie. Finalement on retrouve ce que Robert Castel a analysé dans La montée des
incertitudes148 : l'aliénation des travailleurs/ses dans le rapport de travail taylorien était
dénoncé à juste titre mais elle était cantonnée au temps de travail sur les lieux de travail et
autorisait une distance entre travail et vie sociale. Le discours managérial moderne exige
quant à lui une disponibilité constante et une conversion totale de l'employé.e aux valeurs de
l'entreprise, ayant pour conséquence un surinvestissement du travail aux dépens du reste de
l'existence.
À la différence de l'entreprise paternaliste classique en outre, ces exigences sont
assorties, tant chez Easyjet que chez Transavia, d'un discours sur l’aplatissement de la
hiérarchie, qui donne le sentiment d'une relation de travail pleinement réciproque entre les
salarié.e.s et leur hiérarchie. Chez Easyjet cela se traduit notamment par une sorte de contact
personnalisé de la hiérarchie avec ses salarié.e.s au travers de courriers électroniques. Ainsi
Christophe, steward chez Easyjet, décrit-il l'esprit de l'entreprise en l'illustrant à travers
l'importance que revêt pour lui ce rapport privilégié : « C'est trois fois rien, c'est des formes
de reconnaissance si vous voulez, qui sont des repères complètement différents de ce que l'on
peut avoir dans une entreprise bien française. Si j'ai envie de parler avec notre PDG, je lui
envoie un e-mail, et ça s'est déjà produit, j'ai déjà communiqué et il répond et il y a un peu
cette interaction si vous voulez, c'est ça aussi l'esprit orange ». Chez Transavia, qui est encore
une entreprise de petite taille, cela se traduisait jusqu'à mars par la présence des salles
d'équipages dans les mêmes locaux que l'administration et la direction, permettant un contact
direct. Par ailleurs la forme même du siège, un bâtiment très aplati, sur deux étages, avec des
open-space et des grandes baies vitrées, donnent spatialement le sentiment de hiérarchie plate.
Cette forme de l'organisation de l'entreprise, où le « donnant-donnant » semble être la règle,
conduit les salarié.e.s à accepter plus facilement certaines mesures. Ainsi Vincent de
Transavia m'explique-t-il :

148 Castel Robert [2009], La montée des incertitudes, Travail, protections, statut de l'individu, Seuil, coll. « La
couleur des idées »

98
 « Non c'est pour ça, y a quand même une bonne ambiance. C'est un des gros
gros point fort de Transavia. Et c'est pour ça qu'ils sont toujours un peu surpris
à la direction de voir qu'on accepte certaines choses, mais on se dit, « bah on
est entre nous, l'équipage c'est un peu galère, mais bon on fait quand même » et
du coup, je pense que c'est ce qui sauve beaucoup de situations, c'est que les
gens hésitent pas à faire un effort de plus en se disant « bah, on le fait quoi ».
Parce que, l'ambiance serait pas comme ça je pense que le jour où y a un souci
bah oui, légalement j'ai le droit de m'en aller, je m'en vais quoi. Là au moins ils
nous demandent un effort, on le fait quoi ».

Vincent parle comme si la relation avec l'entreprise était une relation d'entraide quasi
amicale : il considère de nouvelles contraintes, extérieures à ce que prévoit le contrat de
travail (rester un peu après les heures de travail rémunérées, etc.), comme un service rendu.
La relation contractuelle, définie par une subordination, s'efface ainsi derrière une apparente
réciprocité entre deux parties égales. Et de fait, le rapport plus direct à la hiérarchie – avec par
exemple les fêtes d'entreprise comme le barbecue sur le parking en juin 2016 chez Transavia,
qui est la forme par excellence de la familiarité sympathique – , le fait que les salarié.e.s
connaissent les visages, souvent amicaux, des dirigeants, qu'ils et elles baignent dans un
discours et dans des manifestations de proximité, et que la figure des supérieur.e.s se transmue
en de nouvelles figures qui seraient plus proches des salarié.e.s – le manager n'est plus une
figure d'autorité hiérarchique mais se veut un coach de ses subordonné.e.s149 – , tout ceci
contribue à récuser les rapports de domination et de la sorte à les rendre plus diffus. Ainsi ce
rapport quasi familial à l'entreprise désamorce, comme le dit bien Vincent lui-même, une
partie des conflits liés au travail non rémunéré et aux conditions de travail. En fait, beaucoup
de salarié.e.s gardent aussi leurs distances à ce corporatisme. Ainsi parmi celles et ceux qui
m'ont accordé un entretien, plusieur.e.s m'ont dit ne pas vouloir participer à la fête de
l'entreprise pour en sortir. Anthony, dans la compagnie depuis plus de 4 ans, n'est jamais allé à
ces fêtes et explique : « Je suis pas trop Transavia ! Transavia ! Je fais mon travail mais
après je vais pas passer mon temps à ça ». Ainsi, la plupart des salarié.e.s adhèrent au mythe
de la famille mais à différents niveaux. La conception d'unité familiale se joue ainsi à
plusieurs échelles, qui se complètent et se surajoutent.

L'équipage comme lieu de tensions

L'unité plus petite de l'équipage est elle aussi omniprésente. L'équipage est composé à

149 Cf Sennett Richard et Dauzat Pierre Emmanuel [2000- éd.originale], Le travail sans qualité : les
conséquences humaines de la flexibilité, Ed. 10/18, 2004

99
la fois des PNC – un.e chef.fe de cabine et plusieurs hôtesses et stewards – et des PNT –
un.e150 commandant.e de bord et un.e copilote. La dimension de huis-clos qui entoure le
travail en avion – un lieu fermé et petit, hors sol – et la « vie d'équipage », contribuent à
donner corps à cette unité perçue comme organique. Grande est en effet la dépendance qui lie
les différents membres de l'équipage, qui doivent pouvoir compter les uns sur les autres en cas
de problème en vol. En outre, le fait de passer du temps dans un petit espace clos, avec des
moments de creux qui favorisent la discussion, et la nécessité de se familiariser rapidement
avec des personnes nouvelles et un lieu a priori hostile qu'est l'avion, contribuent à créer des
liens au sein des équipages. Par ailleurs la notion de « vie d'équipage » liée au modèle d'Air
France et notamment au long-courrier d'Air France, où le même équipage peut faire une
escale de plusieurs jours à mille lieues de son point de départ, modèle beaucoup cette vision
de l'équipage. Pour les PNC d'Air France, les découchers, le « verre équipage151 » ou le
« gâteau équipage152 » font partie intégrante de cette vie en commun. Florence n'imagine
même pas qu'il y ait des compagnies sans découchers. Mais chez Easyjet ou Transavia, ce
« style » de vie est quasi absent puisque les découchers sont très rares, et personne n'a évoqué
d'apéro équipage – ce qui n'empêche pas qu'il puisse y avoir une forme de sociabilité de ce
style, mais elle se fait alors sur le temps de repos. Cependant, j'ai pu observer avec quelle
aisance les PNC deviennent vite familiers, alors même qu'ils et elles se connaissent souvent à
peine. Ainsi, dès le premier vol de la journée, les PNC exposent entre elles et eux leur vie
d'une façon qui semble extrêmement intime – histoires de couple, problèmes personnels,
histoires de vie, etc. – comme si un lien invisible, l'exercice du métier, les rapprochaient
naturellement. En outre, c'est aussi dans ces courts moments que les préoccupations liées aux
conditions de travail sont évoquées – retraite, changements au sein de la compagnie, etc. –
ainsi que les rumeurs au sujet d'autres membres de la compagnie. Delphine, hôtesse à
Transavia, expose de la sorte ce qu'elle trouve agréable dans son métier :
« Delphine : au niveau de la personnalité on a beaucoup de similitudes. Par
exemple on se tutoie tous très rapidement, bon après c'est le métier qui veut ça,
c'est que l'environnement, c'est très particulier comme métier et moi j'aime mon
métier pour les langues étrangères, pour le côté relationnel avec les passagers
et tout ça mais il y a en fait une dimension à laquelle j'avais pas pensé, c'est au
niveau des collègues. Les collègues comptent beaucoup, on est très proche
entre nous.

150 Je fais le choix de féminiser même si structurellement la profession est ultra majoritairement masculine
(moins de 8 % à Air France et moins de 5 % à Transavia)
151 C'est l'apéro le soir quand l'équipage est à l'hôtel
152 Partagé à la fin de chaque rotation (au frais de l'entreprise) le gâteau fête l'équipage

100
 Chloé : même si vous volez peu ensemble ?

Delphine : Oui mais on est amenés à revoler ensemble. Et c'est très fraternel en
fait. Y a beaucoup d'entraide, on se laissera pas tomber […]. Quand je parle
d'entraide c'est surtout niveau travail, à bord. On est un équipage ».

On voit bien l'importance que peut revêtir l'esprit d'équipage et le fait de faire corps. Cela crée
une ambiance de travail pus agréable et, d’une certaine façon, rassurante avec l’idée que
l’équipage se soutient. Si cette proximité est véritablement perçue comme telle par les PNC
pour lesquel.le.s le fait de partager le même quotidien est un liant, elle est cependant
relativement superficielle. Ainsi, chez Transavia ou Easyjet, l'équipage a le plus souvent une
durée de vie d'une journée, ce que les PNC m'expliquent être une mesure de sécurité : trop de
familiarité au sein de l'équipage pouvant être un motif de déconcentration au travail. Or, chez
Air France cette durée est plutôt de 4 ou 5 jours – notamment du fait des découchers. S'il
s'agissait d'une simple mesure de sécurité, on voit mal comment une compagnie telle qu'Air
France pourrait contourner une règle aussi cruciale. Il me semble en fait qu'une des raisons
principales de cette hyper-individualisation des emplois du temps est à rapporter plus qu'à une
exigence liée à l'échelle de l'entreprise, aux exigences de flexibilité qui font des
travailleurs/ses des unités « libres » et « mobiles » à placer dans des cases afin de maximiser
leur rendement. Ce qui conduit à une forme de libération de l'individu vis-à-vis de la figure
collective. Cela se manifeste entre autre avec la mise en concurrence indirecte des PNC pour
les ventes à bord. Alors que l'on pourrait supposer que les bénéfices des ventes à bord sont
systématiquement le fruit d'un équipage, ce sont les personnes individuellement qui sont
« classées ». De la sorte, l'accent est mis sur un mode de « coopération compétitive153 »
prétendant récompenser chacun.e à son juste travail et donc à sa juste valeur, à l'image de
l'idéal méritocratique. Si, comme l'affirme Anthony, steward à Transavia, le fait de rencontrer
beaucoup de gens peut être un véritable plaisir – ce qui est par ailleurs aussi permis par des
changements tous les 4-5 jours –, le changement perpétuel d'équipage contribue dans le même
temps à casser les collectifs de travail, et donc aussi, en partie, la possibilité d'une narration
commune, ce qui parachève l'« injonction à être un individu »154, à se réaliser soi-même.

153 cf. Perilleux Thomas [2001], Les tensions de la flexibilité, Desclée de Brouwer, « sociologie clinique »
154 Robert Castel observe une dynamique de réindividualisation qui se traduit au travail, selon lui, par les
exigences de mobilité, adaptabilité et prise de responsabilité. Dans le travail en réseau, le collectif se dissout.
Les anciens collectifs de travail sont cassés et les travailleurs/ses mises en concurrence. Plus globalement
cela s'accompagne d'une déstabilisation du statut de l'emploi lui-même. Certains individus s'en sortent très
bien, mais cela se fait aux dépens de toutes celles et ceux pour qui la flexibilité n'est pas un vecteur de liberté
mais d'impuissance. Cf. Castel Robert [2009], La montée des incertitudes, Travail, protections, statut de

101
L'équipage comme collectif de travail me semble donc être plus encore chez les « low-cost »
en grande partie une fiction utile, qui permet notamment de désamorcer les tensions qui
peuvent exister en son sein.
De fait, de même que l'entreprise vue comme une « famille », la notion d'équipage en
tant qu'unité organique dissimule les rapports de dominations en son sein et les conflits qui
l'animent. L'équipage est un groupe qui reste très hiérarchisé ; circonstanciellement formé, il
repose sur un partage des tâches fonctionnellement réparties. Tant chez Easyjet que Transavia,
les PNC m'ont parlé d'une gestion plutôt horizontale des tâches entre PNC : le dialogue est
facile, les chef.fe.s de cabine demandent aux trois autres PNC quelle place ils et elles
préfèrent occuper le temps de la rotation (devant ou derrière et dans ce deuxième cas plus ou
moins en cabine), la gestion interne est plutôt souple. C'est aussi ce que j'ai pu observer lors
d'un briefing à Transavia. Or si le ou la chef.fe de cabine est souvent respectueux/se de ces
choix, il ou elle occupe tout de même dans le groupe une place de supérieur.e hiérarchique.
Ainsi en cas de tension avec un.e passager.e il ou elle fait valoir son statut d'autorité, de même
qu'en cas de prise de décision importante. C'est aussi lui ou elle qui est en charge des
nombreux papiers liés au vol – rapports d'incidents 155, « CrasDav 156», inventaires lorsque
exigé, procédures particulières comme le « Wow » chez Transavia157, etc. En outre, ce sont les
chef.fe.s de cabine qui sont responsables de la cabine, coordonnent le travail et donnent aux
annonces une certaine touche personnelle. Cette position d'autorité est loin d'être neutre en cas
de conflit avec un autre PNC. Ainsi j'ai pu assister lors d'un de mes vols à un conflit –
relativement discret – entre le chef de cabine et un steward. Le steward de l'avant, c'est-à-dire
celui qui fait la paire avec le chef de cabine, était épuisé par le caractère exubérant de son
supérieur hiérarchique mais n’avait comme seule ressource que de venir s’en plaindre à ses
collègues et de supporter pour le reste de la journée de travail. En outre, le/la chef.fe de cabine
est l'interface entre la cabine et le cockpit. Car le ou la chef.fe de cabine n'est décisionnaire
que dans la mesure où il y a accord du/de la commandant.e de bord. Ainsi Hélène, cheffe de
cabine en CDD chez Transavia, décrit-elle ce lien comme le rôle essentiel : « le rôle du chef
de cabine, c'est lui qui va faire la relation entre la cabine et le poste de pilotage. L'oreille et

l'individu, Seuil, coll. « La couleur des idées »

155 En cas de problème lié à la sécurité : passager.e problématique, mauvais comportement d'un.e PNC, etc.
156 En cas de problème médicaux pour un.e passager.e, ou d'incident lié à une défection non insécurisante au
sein de la cabine (comme un pantalon déchiré à cause d'un accoudoir cassé)
157 Permet de signaler un.e passager.e qui doit être traité.e avec une attention particulière quand par exemple a
subi un retard important et est un.e client.e régulier.e de la compagnie, ou si un.e passager.e oublie un objet
important à bord (par ex un ordinateur)

102
l’œil du commandant de bord, c'est le chef de cabine ». Elle indique donc directement la
relation de dépendance et même de subordination qui existe entre chef.fe de cabine et
commandant.e de bord. Or, quelques phrases plus loin elle évoque à nouveau ce lien, mais on
voit apparaître une dimension de concurrence entre les différentes autorités. Ainsi elle
explique que le chef de cabine, « c'est lui qui est décisionnaire de sa cabine. Si il se passe
quelque chose, c'est lui qui aura le dernier mot. Avec évidement l'accord du commandant de
bord en disant « Ok écoute », en fait c'est le commandant de bord qui décide, si il est
d'accord, oui ou non ». L'autorité du/de la chef.fe de cabine est donc une forme d'autorité
bâtarde, qui ne tire sa légitimité en dernier recours que de l'accord du/de la commandant.e de
bord. Par ailleurs, il existe aussi de nombreuses tensions entre les 2 statuts de pilote –
commandant.e de bord et copilote – notamment liées au fait que les commandant.e.s de bord
sont la plupart du temps du personnel venu d'Air France qui a en quelque sorte « grillé la
priorité » au personnel interne à Transavia.
À cela s'ajoute le jeu de la compagnie qui crée des tensions au sein de l'équipage tout
en affirmant son unité. À la formule descriptive d'Hélène concernant le rôle du/de la chef.fe
de cabine, vient s'ajouter une autre formulation quasi similaire, mais qui met en avant le
rapport à la direction. Vincent, chef de cabine en CDI chez Transavia, présente ainsi l'un des
rôles du chef de cabine : « Après ce qu'on nous demande chez Transavia c'est ce qu'ils
appellent « être les yeux et les oreilles de la direction à bord », [il dit ça presque en
chuchotant] ». Ce qui est intéressant, c'est que Vincent emploie exactement la même
expression qu'Hélène mais rapporté à une autre autorité : la direction. C'est notamment la
manifestation d'une délégation de la surveillance par l'entreprise. L'évaluation des hôtesses et
stewards par le ou la chef.fe de cabine au travers d'une fiche d'« appréciation en vol », certes
optionnelle, établit ainsi un rapport de méfiance et de tensions au sein de l'équipage de la
cabine. Ainsi Vincent ajoute-t-il que « là ça va parce que c'est « perfectible » mais avant
c'était carrément une colonne qui était très négative, donc là maintenant on coche
« perfectible » ça va, les collègues le vivent moins mal mais pendant un moment quand on
rédigeait ce genre de papier ça créait tout de suite une petite tension ». D'ailleurs Vincent
baisse la voix quand il aborde le sujet, et regarde autour de lui si personne ne peut nous
entendre, comme s'il fallait le moins possible raviver les débats qui entourent la mesure. En
outre, la direction joue aussi des oppositions entre les différents statuts au sein de l'équipage
comme par exemple, lorsqu'il s'est agit des baisses de rémunération dans le « Projet 2016 ».
Ainsi, pour une déléguée du personnel, les PNC sont la variable d'ajustement de l'entreprise
par opposition aux PNT : « Les pilotes font partie des effectifs d'Air France, donc on ne peut

103
pas renégocier leur salaire. Du coup, quand la direction veut faire des économies, c'est sur le
dos des PNC ».
Même si elles ne se manifestent pas de façon directe au sein de l'équipage, ces
tensions sont donc bien présentes et les nier à travers l'exaltation de l'équipage uni, peut
relever en partie d'une fiction utile de l'entreprise. Cela me semble se manifester par exemple
au travers des plate-formes d'échanges mises en place par la compagnie sur l'intranet PNC.
Celles-ci consistent entre autres à un espace de partage en ligne, où les PNC peuvent négocier
entre elles pour échanger certains vols. D'un point de vue pratique c'est un avantage de taille
pour les employé.e.s qui ont par ailleurs très peu d'emprise sur leur emploi du temps, une
forme de plate-forme qui fait jouer la solidarité entre PNC. Pour Hélène « c'est de la
solidarité en gros… En plus là on avait pas trop l'occasion de le faire, maintenant on peut le
faire, on peut s'arranger avec le planning etc, et du coup c'est très bien quoi ». Mais gare à
celles et ceux qui ne se prêtent pas au jeu. Hélène explique encore : « après dans un équipage
il faut savoir être solidaire. c'est-à-dire qu'on rend service à quelqu'un et bah la personne elle
nous le rendra un jour ou l'autre. À partir du moment où on commence à faire une crasse à
quelqu'un et ben là c'est pas bon parce que ça se sait, tout le monde en discute ». Ne pas être
accommodant.e pour l'échange c'est se mettre en péril vis-à-vis des autres PNC. C'est
compréhensible du point de vue des employé.e.s. L'échange cependant est surtout motivé par
un planning instable tant du point de vue du rythme que des horaires. Or cette double
instabilité est liée notamment à l’organisation du travail. Échanger ses vols revient ainsi en
grande partie à gérer la flexibilité au niveau des travailleurs/ses : c'est en quelque sorte un
report des tensions engendrées par la flexibilité entre salarié.e.s et direction vers les salarié.e.s
entre elles et eux. Le reproche du manque d'altruisme lié à un discours sur la solidarité vient
de la sorte remplacer le manque de stabilité – choix de la compagnie –, de sorte que
l'entreprise n'a même pas à en assumer directement les conséquences en matière de tensions.

Présentation d'Easyjet sur son propre site internet à la rubrique : « Notre culture, vision et valeurs »

« Easyjet possède sa propre culture, une culture très forte. Une culture dont nous sommes vraiment fiers. Nous
cherchons à mener nos activités à notre façon, pour être uniques, plutôt que de copier les autres. Et nous
espérons que cela se voit.

Notre culture commence par une hiérarchie très aplanie qui supprime les échelons inutiles et nous donne une
touche humaine que vous pouvez ressentir instantanément dans l’entreprise. Elle favorise une prestation des
services « en équipe », que ce soit à bord d’un avion ou dans un bureau, et elle contribue à notre objectif de
garder les coûts bas et à notre valeur de « simplicité ».

104
Nous encourageons même nos employés du support central à adopter un style vestimentaire décontracté pour
qu’ils soient eux-mêmes et qu’ils ne se cachent pas derrière un costume et une cravate. En fait, nous avons
banni la cravate! Nos équipages et nos pilotes portent notre uniforme qui a été spécifiquement conçu par des
équipages pour nos équipages. Nous n’avons pas de bureaux. Nos espaces de travail sont ouverts, ce qui
encourage une culture ouverte et nous permet de travailler ensemble, de partager nos expériences. Nous
pouvons aussi nous soutenir mutuellement, avec une pointe de plaisir en plus. Bien sûr, nous devons travailler
dur, mais c’est l’environnement le plus exaltant, le plus progressiste et le plus appréciable que vous puissiez
espérer »

2/ Accepter l'instabilité : Ce que veut le métier

Nombre de contraintes liées à l'organisation « low-cost » du travail sont acceptées par

les PNC comme le « propre » du métier. Ainsi les discours des PNC sont-ils caractérisés par
une forte justification, qui va jusqu'à la naturalisation de leurs conditions de travail. Or, ce qui
est particulièrement marquant c'est de voir comment des contraintes qui sont pourtant
nouvelles dans ce secteur d'activité sont intégrées comme normales et inhérentes au métier.
C'est notamment le cas de l'instabilité sous toutes ses formes.
La précarité est ainsi perçue comme doublement normale. D'une part parce qu'elle
s'inscrit dans un contexte global de « précariat158 » tant dans l'ensemble de la société159 que
dans la branche de l'aérien caractérisée par un grand nombre de précaires – la plupart des
contrats, toutes compagnies confondues, sont des CDD ou des CDS, très peu des CDI. D'autre
part parce qu'elle est acceptée comme liée à une instabilité inhérente à l'activité aérienne elle-
même. Les aléas de la demande et les aléas du marché viennent alors justifier tout le système
organisationnel. De la sorte la notion de saisonnalité apparaît comme une évidence pour mes
enquêté.e.s, dans la mesure où ce serait le propre de l'aviation d'être un secteur beaucoup plus
actif en été qu'en hiver, soumis aux aléas de la demande touristique. Et ce, alors même que
l'activité n'est définie ainsi par le droit que depuis quelques années. La saisonnalité est donc
avant tout un outil organisationnel qui fait porter l'instabilité sur les salarié.e.s elles et eux-
mêmes lors que d'autres moyens sont mobilisables afin de gérer les variations de l’activité
comme une répartition des congés sur des périodes de creux. La saisonnalité qui permet en
réalité surtout une nouvelle forme de contrats précaires160 est donc avant tout un choix

158 Castel Robert [2009], La montée des incertitudes, Travail, protections, statut de l'individu, Seuil, coll. « La
couleur des idées »
159 Cf par exemple la phrase de Laurence Parisot dirigeante du Medef dans Le Figaro du 30 août 2005 : « La
vie, la santé, l’amour sont précaires, pourquoi le travail échapperait-il à cette loi ? »
160 Cf par exemple Juristourisme [juin 2014] n°165, « Saisonnalité : développement touristique : une question
de rythme ».

105
organisationnel. Cependant pour les plus ancien.ne.s cette dénomination est avant tout une
question de sémantique. Ainsi l'ironie de Vincent est elle latente lorsqu'il évoque le terme
consacré de « saisonnalité » :
« Oui parce que avant chez nous ils étaient en CDD les nouveaux et après,
depuis au moins 3 ans maintenant, c'est devenu du saisonnier. Parce que c'est
reconnu comme une… comme ça s'appelle ? … une activité à "forte
saisonnalité" [reprend son ton de voix un peu précieux, il y a comme de l'ironie
ou en tous cas un jeu de sa part à manipuler les dénominations officielles], et
comme on parle de saisons IATA, c'est-à-dire d'avril à fin octobre, bah du coup
les contrats sont adaptés en fonction de ça ».

De fait, la véritable différence avec le CDD est que désormais les contrats courts prévus dans
la saison été IATA ne bénéficient plus de la prime précarité : c'est une précarité instituée. Il en
va de même pour les instabilités de planning et le recours aux « jours blancs » et aux
intérimaires. Le maître mot est celui de l'imprévisibilité dont il faudrait relever le défi : il faut
être capable de s'adapter, de faire face à l'imprévu. Or, loin d'être un imprévu, l'instabilité
entraînée par les absences et les retards est tout à fait prévisible dans la mesure où, sauf cas
particulier, il est possible de prendre en compte statistiquement ces situations courantes et d'en
internaliser la gestion – avec par exemple des « jours de réserve » comme c'est le cas chez Air
France. De nouveau, l'externalisation de cette instabilité, dont le poids est en partie reporté sur
les salarié.e.s elles et eux-mêmes, est avant tout un choix organisationnel. La justification
sécuritaire est, elle aussi, intégrée comme une nécessité intrinsèque. Ainsi les changements
quotidiens d'équipage sont-ils la norme dans les deux compagnies « low-cost », soutenus par
l'argument selon lequel la familiarité entre PNC nuit aux exigences sécuritaires parce qu’elle
aurait tendance à réduire l’attention portée au travail. Or, comme on l’a vu, dans le même
temps les équipages d'Air France ont souvent une durée de vie beaucoup plus longue (4 à 5
jours). L'argument sécuritaire vient encore une fois masquer le choix organisationnel.
L'une des conséquences de la normalisation de cette instabilité fonctionnelle est
l'exacerbation de l'expression d'un « goût » pour l'instabilité. Le discours en devient
tautologique : puisqu'« il faut aimer ça » pour faire ce métier, si l'on se plaint de l'instabilité ce
serait parce que l’on est pas « fait » pour le métier. L'instabilité doit être dès lors une
composante de l'être afin de correspondre au métier : la question n'est plus même celle de la
capacité d'adaptation au travail mais celle de la nature de la personne. Alain Supiot161 observe
de la sorte qu'avec l'« idée du libre choix d'une identité flexible », la question de la justice est
déplacée de l'avoir à l'être, du socio-économique à l'identitaire. Ainsi tou.te.s mes enquêté.e.s

161 cf. A. Supiot, [2010], L'esprit de Philadelphie. La justice sociale face au marché total.

106
louent d'une façon ou d'une autre les vertus du mouvement : absence de routine, rencontres,
découvertes de nouvelles cultures. Vincent, quand je lui demande ce qu'il aime dans son
métier, me répond directement en généralisant : « Non, en fait le truc qui est vraiment – mais
enfin je pense que tout le monde va vous répondre ça – c'est qu'il y a zéro routine. Entre les
horaires qui changent, les vols qui changent, le seul truc qui est vraiment à chaque fois pareil
c'est l'avion, les collègues changent… ». Or, c'est surtout Florence, hôtesse à Air France, avec
le contrat le plus avantageux et la plus stable de tou.te.s qui loue avec le plus de ferveur les
vertus de l'instable. Pour les autres, comme Vincent, l'exaltation est de mise mais avec moins
de conviction. Et pour cause, la vie « sans routine » des « low-cost » l'est beaucoup plus en ce
qui concerne les horaires qu'en ce qui concerne le travail lui-même. Ainsi Hélène, après avoir
qualifié les changements de dernière minute de « marrants », m'explique :
« Et puis en fait c'est tout le temps, un vol c'est tout le temps la même chose en
fait. Sauf qu'il va y avoir plusieurs facteurs qui vont faire que le vol va pas être
pareil que la veille. Que ça va pas être aussi facile. Les bébés, les passagers,
les bagages, euh pfou, je dis n'importe quoi, si y a beaucoup de turbulences sur
un vol, bon voilà c'est toutes c'est diverses choses qui fait que le vol est plus
fatiguant que celui de la veille alors que c'était peut être, presque, pratiquement
le même ».

J'ai par ailleurs pu observer les procès à l’œuvre dans le travail. À l'image d'une chorégraphie,
tout est minuté et processé, jusqu'aux annonces que l'on doit le plus souvent réciter par cœur.
De la sorte il y a finalement beaucoup de routine au cœur de la déroutinisation. En outre
l'absence d'escale ne permet pas vraiment de « découvrir » une autre culture – les aéroports
rivalisant par leur manque d'originalité – si ce n'est ce qu'en donnent à voir les comportements
surtout les plus déplacés, des passager.e.s en vol. Par ailleurs, le contact humain tant loué est
la plupart du temps superficiel si ce n'est inexistant notamment sur les vols les plus courts.

3/ Les conditions du syndicalisme : conditions matérielles et parcours

d'engagement dans le travail

Développement du syndicalisme : histoire de l'entreprise, outils syndicaux et

rapport des PNC au syndicalisme

Comparé à Air France, dont les syndicats sont sur le devant de la scène en période de
fortes tensions au sein de l'entreprise, les syndicats tant d'Easyjet que de Transavia se font plus
discrets. Certes la compagnie française traditionnelle a une longue histoire syndicale derrière
elle mais ce n'est pas la seule explication aux nombreuses différences qui existent entre le

107
syndicalisme à Air France et celui des deux compagnies « low-cost ». Le développement du
syndicalisme dépend de l'histoire des syndicats dans l'entreprise et des outils matériels à
disposition mais aussi beaucoup des parcours des individus – incluant leur rapport antérieur
au syndicalisme –, de l'état global du marché du travail et des conditions d'emploi. Afin de
mieux distinguer quelles sont les conditions du syndicalisme dans une compagnie « low-
cost », je vais m'attacher à détailler le cas de Transavia.
Dans l'aérien, les syndicats sont quasi exclusivement corporatistes. Les PNT et les
PNC ne sont ainsi pas représenté.e.s par les mêmes instances et luttent rarement
conjointement. Deux syndicats de PNC sont aujourd'hui constitués à Transavia. Le SNPNC-
FO (Syndicat national du Personnel Naviguant et Commercial – Force Ouvrière) et le
SNPNaC-UNSA (Syndicat National du Personnel Navigant de l'Aéronautique Civile – Union
nationale des syndicats autonomes). En 2008, la direction soutient la création d'un syndicat
PNC afin de signer le premier – et unique à ce jour – accord collectif PNC. De ce que j'ai
réussi à comprendre de cette période dont aucun des deux syndicats ne m'a vraiment parlé, le
syndicat créé à l'époque est le SNPNaC affilié à l'UNSA 162. Cependant, en février 2010 ce
syndicat de Transavia s'estime trop isolé et décide de rejoindre le SNPNC-FO en avril de la
même année. La fédération, plus revendicative dans l’ensemble que les sections de l'UNSA,
est un des syndicats les plus puissant d'Air France et le SNPNC de Transavia revendique ce
lien de filiation pour des raisons d’efficacité – lors de l'adhésion à cette organisation le
syndicat de Transavia justifie ainsi le choix de l'organisation SNPNC-FO qui est « présente et
active au sein d'Air France pour obtenir de vraies informations et réagir rapidement à tous
les projets visant Transavia 163». Or, pour les élections professionnelles de novembre 2010
d'autres PNC décident de monter un nouveau syndicat en reprenant l'identité première du
désormais SNPNC. Lors de ces élections le nouveau SNPNaC obtient 80 % des suffrages.
Les deux syndicats disposent chacun d'un local au siège de Transavia. Avant le
déménagement de la salle de briefing à l'aéroport d'Orly ils étaient donc à quelques mètres de
celle-ci, dans la même aile, facilement accessibles à tous et toutes. Quand la salle a été

162 On trouve trace de cette création dans le numéro 434 daté du 24 juin 2008 de l'UNSA-Infos qui mentionne à
la rubrique « Informations sur le développement des organisations adhérentes » la création de la section
syndicale de Transavia : «L’UNSA Aérien et Métiers de l’Aéroportuaire nous informe de la création d’une
section syndicale du SNMSAC-UNSA à Atlantic Air Industries, entreprise de maintenance aéronautique dont
le siège social est à Nantes et qui a également une base d’entretien à St Brieuc, du SNPNAC UNSA dans les
filiales de Transavia.com filiale d’Air France, dans la compagnie de l’Avion et dans la compagnie XL Air
Ways. »
163 Communiqué du SNPNC Transavia daté du 19 février 2010 et intitulé « Changement de Cap »

108
déplacée les locaux syndicaux cependant ne l'ont pas été. La Direction perd donc certes du
contrôle sur ses employé.e.s mais les syndicats aussi peuvent perdre par le même biais de
l'influence puisque les PNC ne sont plus souvent amené.e.s à venir dans les lieux. En outre,
dans le premier mois la nouvelle salle équipage ne disposait même pas de panneaux
d'affichages dédiés aux syndicats, ce qui est par ailleurs le cas en permanence sur les deux
autres bases (Lyon et Nantes), avec lesquelles les syndicats n'ont aucune communication
« directe ». Si une grande partie du contact syndical avec les PNC se fait par biais d'internet et
surtout téléphonique – les délégué.e.s du personnel se voulant joignables en permanence –
l'absence d'un relais autre permettant de toucher largement celles et ceux qui ne seraient pas
déjà adhérent.e.s est cependant problématique – les syndicats n'ayant pas accès aux adresses
mail professionnelles des PNC. De la sorte, chez une population déjà relativement craintive
vis-à-vis du syndicalisme, ce lien distendu risque d'affaiblir un rapport de force, déjà très en
faveur de la compagnie.
En effet, la population PNC de Transavia est jeune (en 2014 la moyenne d'âge était de
34,03 ans), une partie conséquente des effectifs est entrée sur le marché du travail très
récemment et a connu une grande instabilité dans l'emploi – passage dans de nombreuses
petites compagnies qui ont rapidement coulé164 : notamment elle voit l'emploi chez Transavia,
une compagnie en forte croissance, comme une aubaine comparée au reste du marché de
l'emploi PNC. Transavia représente en effet un des seul espoir de CDI du marché des
compagnies françaises – c'est-à-dire aussi les compagnies pour lesquelles le CCA est
nécessaire165. À cela s'ajoute la grande précarité de l'emploi des PNC de Transavia, dont près
de la moitié n'est pas titularisée – et une partie des titulaires lié.e.s par un avenant CDD/S au
CDI ou simplement déclenchables afin d'exercer un poste selon leur qualification. Les jeunes
sont ainsi très méfiant.e.s vis-à-vis d'un syndicalisme dont ils et elles voient d'ailleurs assez
peu l'utilité tant qu'ils et elles sont intérimaires ou saisonniers. Quand à celles et ceux qui
adhèrent à un syndicat ou louent certains des droits acquis par les syndicats c'est plutôt dans
un esprit de cogestion avec la compagnie soutenue par l'idée qu'on ne peut pas se plaindre vu
l'état du marché du travail. Ainsi Hélène explique-t-elle au sujet de son avenant CDD cheffe
de cabine qu'elle espère voir bientôt transmué en CDI après en avoir obtenu la qualification

164 Dans les années 2000, le nombre de compagnies aériennes a explosé avec les opportunités offertes par la
libéralisation du marché. Cf Introduction.
165 Ce paramètre me semble non négligeable si l'on considère le coût tant financier qu'humain du diplôme. Il
représente il me semble un monopole des compagnies françaises, en leur assurant une main d’œuvre quasi
dédiée.

109
par le concours interne depuis trois ans :
« Après on va pas se plaindre d'être pas en CDI cheffe de cabine, on a déjà un
travail, etc, donc c'est pas, voilà, c'est pas bien grave. Et puis surtout on est
souvent déclenchés en plus parce que quand il manque, même quand on a pas
de contrat, c'est-à-dire la période vraiment où moi je vole en hôtesse, souvent il
manque des chefs de cabine, donc là ils nous déclenche. Donc, alors du coup là
ça fait une double prime : ça fait la prime rotation chef de cabine et la prime
changement de vol. Donc du coup c'est encore mieux quoi ».

On voit là comment plusieurs arguments se mêlent. Tout d'abord celui de la situation macro-
économique liée au fait d'avoir un travail qui interdirait de « se plaindre ». À cette première
idée vient se superposer la logique micro-économique du gain économique : le
dédommagement transformerait la contrainte en bénéfice individuel. Il faut dire que la prime
apparaît systématiquement comme un plus comparé au salaire habituel, mais ce type de
rationalité tient plus à une dissonance cognitive qui consiste à voir le bénéfice de la situation
telle qu'elle est par défaut de celle qu'elle devrait être. Dans le même temps on voit bien
qu'Hélène n'est pas tout à fait convaincue par ce qu'elle affirme même si elle finit sur une note
positive, comme si elle était gagnante à ce montage contractuel de l'entreprise. Cette idée
selon laquelle il n'y aurait pas d'autre choix possible, qu'il faudrait serrer les dents et avancer,
idée très courante, me semble récurrente notamment chez celles et ceux qui sont entré.e.s sur
un marché du travail en crise et pour qui un emploi PNC représente une forme d'ascension
sociale.

Rapport au travail : parcours individuels et conditions de l'engagement

Ainsi l'âge et l'année d'entrée sur le marché du travail PNC sont des variables qui
jouent fortement, me semble-t-il, en plus du genre, sur le rapport au travail. J'ai alors distingué
trois profils saillants de PNC dans les eux compagnies « low-cost » qui me semblent typiques
de la configuration actuelle du marché de l'emploi PNC français : les jeunes commerciaux en
début de carrière, les déçus d'Air France et enfin celles et ceux qui sont « de passage ».
Les premier.e.s sont parmi les plus jeunes employé.e.s et sont entré.e.s sur le marché
après 2008 et la fermeture des sélections à Air France. Leur horizon d'attente est donc façonné
par un marché sans Air France, entre compagnies « low-cost » et compagnies « du Golf » –
telles que Emirates ou Qatar Airways – mais la plupart n'a jamais postulé dans la deuxième
catégorie de compagnies qui sont vues comme des entreprises pour se faire la main mais pas
pour faire carrière, les conditions de travail étant jugées trop mauvaises sur le long terme166.

166 Ainsi plusieurs PNC m'ont conseillé, si je voulais être hôtesse, de faire mon apprentissage chez Emirates,

110
En outre leur parcours s'inscrit dans une double crise : celle de l'aérien français et celle du
marché « en général ». Qu'ils et elles soient employé.e.s chez Transavia et Easyjet, ils et elles
tiennent un discours très positif sur leur travail en tant que PNC en y voyant une double
aubaine : à la fois un métier qui sort du quotidien ennuyant de beaucoup de métiers, un travail
plutôt valorisant du point de vue de l'imaginaire social et un emploi relativement moins
instable que d'autres, voir inespéré en période de crise. Yann d'Easyjet illustre parfaitement ce
profil : titulaire d'un BEP et d'un bac Pro vente ayant fait une licence de vente en alternance
dans une grande compagnie d'assurance, avant de postuler chez Easyjet – après que pôle
emploi lui ait payé son Cabin Crew Attestation (CCA) – il est en poste chez Easyjet depuis
moins d'un an. Il nourrit en outre une forte amertume envers son ancien secteur d'activité et
insiste sur le fait qu'il a choisi le BEP parce qu'il n'aimait pas l'école et que la vente lui a paru
être une discipline suffisamment générale pour lui laisser un peu de champ libre. La lecture
qu'il fait de sa trajectoire scolaire n'est pas celle d'un choix positif mais plutôt d'un choix par
défaut. Par ailleurs s'il explique que son ancien travail lui a appris à être plus ouvert, il parle
surtout de la pression et du stress qu’il y ressentait et qui l'aurait fait craquer. Il oppose à cela
le travail chez Easyjet, un métier de voyages, où la pression se fait moins fortement sentir et le
met en valeur. Ainsi, de même qu'Hélène de Transavia, il estime qu'il ne faut pas trop en
demander :
« Chez Easyjet je suis bien, franchement c'est bien payé, les conditions sont
sympas, bon c'est fatiguant parce qu'on fait beaucoup de vols, donc pour
l'instant je suis bien, mais si y a une opportunité pour faire du long-courrier
dans une compagnie française, en mode, avec un petit CDI à la clef, je sais que
je bougerais ».

Pour celles et ceux qui ont ce profil, la fierté de faire un métier qui gagne bien et qui sort du
« train-train » comparé au reste de la population est un argument en soi pour taire ses propres
critiques, ou les corriger systématiquement en rappelant l'importance du salaire et
l'exceptionalité du métier. Ainsi Hélène rappelle-t-elle comme pour corriger une critique
qu'elle vient d'émettre au sujet des rythmes de travail et des instabilités de planning : « Après
on a, enfin voilà y a aussi le salaire en conséquence aussi, on gagne pas le SMIC non plus »
et un peu plus loin « C'est sûr que c'est pas la personne qui fait, qui est dans son magasin à
vendre des vêtements, bah oui, elle fait tous les jours 8h-18h ou 19h, et puis tous les soirs elle
est chez elle, mais bon, elle gagne 1 200 euros quoi, et encore ». La valorisation de son
emploi se fait ici au dépens de plus fragiles, celles et ceux qui gagnent le SMIC semblant
représenter pour mes enquêté.e.s la figure repoussoir, celle à laquelle ils et elles échappent.

pour l'expérience

111
 Les déçus d'Air France sont très nombreux/ses puisque c'est le cas pour quasiment
tou.te.s celles et ceux qui se sont engagé.e.s dans la profession avant 2008 et ont espéré y faire
leur vie. Pour elles et eux, Air France était l'horizon à atteindre, représentait l'aboutissement
d'une carrière de PNC. Peu d'entre elles et eux – aucun.e parmi celles et ceux que j'ai
rencontré.e.s – n'ont jamais tenté les sélections. Vincent, entré dans la profession avant les
années 2000 et actuellement salarié chez Transavia, explique ainsi :
« C'est vrai que quand on commence dans l'aérien la compagnie c'est quand
même Air France. Je sais pas dans votre métier quelle est la boîte qui fait
référence, mais bon chez Air France c'est vrai qu'on se dit y a la possibilité de
faire aussi bien du court, du long, du moyen, de toucher à toutes les machines
et puis ça reste l'image de… ben l'aérien un peu classe quoi. Même si
maintenant ça commence à être moins flagrant. Mais à l’époque, ça faisait
rêver ».

D'une certaine façon, ce sont des gens qui ont véritablement été déçus, d'une façon ou d'une
autre, par la compagnie traditionnelle. Pour elles et eux, le « low-cost » est un choix par
défaut, même quand il peut être en finalité bien vécu, comme en témoigne Delphine, hôtesse
chez Transavia, ayant déjà passé une fois les sélections et qui ne souhaiterait pas retenter Air
France même si une passerelle s'ouvre entre la compagnie mère et la filiale : « en fait les
grandes société comme ça ne m'attirent pas beaucoup. Je préfère une société de taille
moyenne, où je connais les personnes un minimum ». Peu de mes enquêté.e.s évoquent
spontanément leur rapport à Air France quand ils et elles exposent leur parcours. Il faut
souvent que je pose la question pour apprendre qu'ils et elles ont tenté les sélections d'Air
France. Et pour cause : le fait de les rater est vécu comme un échec, à faire oublier. Vincent le
dit avec un mélange de gêne et de simplicité : « j'ai passé les sélections, j'ai pas réussi…
Voilà. J'ai échoué. Voilà, j'ai échoué [rire de fatalité]. Et puis voilà ». Or, cet « échec »
dissimulé me semble assez structurant dans le parcours des PNC. En outre ce parcours
professionnel peut donner lieu à deux types de réactions. Une forme de résignation
caractérisée par une sorte de complexe vis-à-vis d'Air France ou une forme de hargne. Le cas
paradigmatique du second est celui de Caroline d'Easyjet : ayant passé et réussi plusieurs fois
les sélections internes167 après 2008168, elle a fait les frais de la fermeture des postes de PNC
de la compagnie traditionnelle. Mais plutôt que d'être refusée, elle a chaque fois été dans
l'attente du poste, de l'appel lui donnant la date de début de contrat, en vain. Elle est donc

167 c'est-à-dire celles qui permettent de passer de personnel au sol à PNC en interne
168 Les sélections en internes n'ont pas été fermées en même temps que les sélections externes. En effet la
priorité de la compagnie a d'abord été de diminuer le personnel au sol : favoriser l'évolution vers le statut de
PNC est un des moyen d'écrémage employé.

112
particulièrement remontée contre son ancienne compagnie : « Et on a reçu un an après le
mail « Merci pour l'intérêt que vous portez à la compagnie ». Bah oui vous nous avez traîné
la gueule dans la boue pendant 7 ans, à ce niveau là c'est plus de l'intérêt, c'est de la débilité
quoi. Donc je pense qu'on est bien débile, donc ça suffit ! ». L'amertume et le ressenti envers
la compagnie porteuse des anciens espoirs n'est pas mince.
Je qualifie enfin les personnes dont le choix du métier de PNC se veut conjoncturel, du
moins dans les discours et les parcours tant effectifs qu'espérés, de celles et ceux qui sont « de
passage ». Ce type de profil est extrêmement présent chez Easyjet où l'absence de la barrière à
l'entrée que constitue l'obligation du CCA dans les compagnies françaises offre une plus
grande mobilité des parcours – il suffit en effet de correspondre à quelques critères de bases,
sans qualification particulières, pour pouvoir postuler aux sélections PNC. Ce sont des
personnes déjà présentes depuis plusieurs années sur le marché du travail, dans des branches
autres que l'aérien, qui affirment être devenu PNC du fait de la conjoncture et disent espérer
changer de métier. En outre, si ces parcours illustrent à merveille le discours sur la mobilité
professionnelle louée par l'entreprise, beaucoup d'entre elles et eux, malgré leurs espoirs
affirmés de mobilité sont toujours dans l'entreprise après plusieurs années.

4/ Luttes syndicales et luttes entre syndicats

L'activité des deux syndicats est principalement une activité de syndicalisme « au

quotidien », c'est-à-dire de suivi des salarié.e.s. Anthony par exemple dit s'être syndiqué dès
qu'il a eu son CDI parce qu'« ils en ont fait beaucoup pour moi, on a obtenu beaucoup
d'avantages grâce à eux et c'est une protection face à la Direction ». Deux choses donc :
l'importance du suivi personnel et les « avantages ». Au nombre de ces derniers la liste
d'ancienneté pour les saisonniers – qui revient comme une marotte dès que quelqu'un me parle
des syndicats –, les plateaux repas, les jokers annuels, la bourse des vols. Or, quand on y
regarde d'un petit peu plus près, ces mesures n'ont rien d'exceptionnelles. La liste d'ancienneté
pour les saisonniers dont la mise en place fait l’orgueil du SNPNaC consiste à accorder dans
l'ordre d'ancienneté les contrats à durée déterminée de plus en plus longs puis les CDI. C'est
une façon de réduire la part d'arbitraire dans la titularisation et de donner une apparence de
justice à la sortie de la précarité. C'est cependant loin d'être un combat contre le précariat
PNC. En outre la systématisation des plateaux repas sur toutes les rotations comprenant un
repas – plutôt qu'un sandwich sur les temps de service de moins de 8h, comme c'était le cas
auparavant – est certes un changement majeur dans le quotidien des PNC mais cet acquis tient

113
plutôt du droit que de l'avantage. De même les jokers annuels permettent de refuser une fois
par saison IATA une rotation mais au moins 14 jours à l'avance et hors jours férié et rotation
province, tandis que la bourse des vols permet d'échanger des vols entre PNC. En somme pas
de quoi parler d'avantages puisqu'il s'agit seulement de droits assez basiques afin d’avoir
accès à des conditions de travail correctes et une forme de maîtrise sur son travail. Cette idée
que les « acquis » seraient des « avantages » me semble d'autant plus entretenue par une
gestion assez clientéliste du syndicalisme et un discours très cogestionnaire.
Ainsi le syndicalisme à Transavia est surtout un syndicalisme de cogestion, c'est-à-dire
qui essaie de faire le lien entre les décisions de l'employeur et les salarié.e.s au nom d'un
intérêt commun qu'il cherche à faire valoir. Un délégué syndical du SNPNaC m'explique de la
sorte : « on est dans une espèce de synergie où on essaye de trouver des choses qui font que et
les PNC et l'entreprise sortent vainqueurs de ces négociations là. On travaille surtout sur du
gagnant-gagnant. Et l'entreprise gagne et nous on gagne ». Le syndicalisme serait donc un
jeu à somme positive pour l'entreprise et les salarié.e.s. Dans cette vision, le syndicalisme
n'est qu'un média de l'harmonisation, un outil de recherche du meilleur optimum. C'est ce que
montre bien l'exemple des plateaux repas qu'un des délégués syndicaux m'explique être en
finalité un gain pour l'entreprise en matière de gestion. Il s'agirait donc de graisser la machine,
le syndicalisme étant là pour corriger les manquements en matière d'organisation de
l’entreprise, pour subvenir aux défaillances du système. Même si le SNPNC-FO n'est pas un
syndicat de lutte, il est dans l'entreprise sur un autre mode que le SNPNaC-UNSA. C'est
d'ailleurs ce qui a motivé en partie le choix de la reconversion des premier.e.s
fondateurs/trices du syndicat. Plutôt que de prendre le parti de l'harmonisation, ce
syndicalisme est un syndicalisme d'opposition. Beaucoup plus minoritaire que le SNPNaC
(35 % des suffrages aux dernières élections professionnelles de 2013), il l'est sans doute pour
ses prises de positions face à la direction qui sont un peu plus virulentes – et donc d'une
certaine façon plus engageantes – que celles du SNPNaC quoi que sa situation minoritaire
puisse aussi l'inciter à plus de radicalité dans ses prises de positions. C'est d'ailleurs ce
syndicat qui a commencé une des premières luttes à Transavia, en appelant les salarié.e.s à la
grève contre le « Projet 2016 » qui modifiait les conditions de travail et la rémunération.
Le conflit d'octobre-novembre 2015 illustre cette dualité de la lutte entre rapport de
force avec l'entreprise et lutte entre syndicats. En octobre 2015, un préavis de grève, le
premier de l'histoire de la compagnie française Transavia, avait été déposé par le SNPNC
contre le « Projet 2016 » porté par l'entreprise. Ce projet prévoyait notamment une baisse de
la rémunération en supprimant les 2 % d'augmentations annuelle contractuelle et en mettant

114
en place des mesures de nature à diminuer les primes de compensation pour la non-
prévoyance. Le syndicat avait alors considéré que l'accord visait à reporter les soi-disant
problèmes économiques d'Air France sur les PNC de Transavia au moment même où le bilan
annonçait un « résultat d'exploitation historiquement haut de 898 millions d'euros ». Grégoire
Jacta, délégué syndical, avait ainsi expliqué à l'AFP : « Personne n'a jamais fait grève chez
Transavia. On est pas des fous furieux, on le fait parce qu'on a pas le choix, on ne peut pas
demander aux plus faibles de faire toujours plus, c'est injuste »169. Face à l'ampleur de la
mobilisation, le SNPNaC retire finalement sa signature à l'accord, et la grève prévue les 7 et 8
novembre 2015 n'aura finalement pas lieu mais un rapport de force a été établi à la fois vis-à-
vis de la direction et vis-à-vis du syndicat majoritaire accusé par le SNPNC de constituer un
« binôme » avec la direction. Car avant d'être une lutte face à la direction elle-même, la lutte
de 2015 est bien une lutte entre les deux syndicats, le SNPNaC-UNSA se voyant court-
circuité par le SNPNC-FO. Ainsi au cours de la période septembre-octobre, cette lutte est elle
une guerre de mots très violente entre les deux syndicats. D'une certaine façon cette
opposition violente des deux syndicats masque l'opposition constitutive qui existe entre les
PNC et la Direction. À lire les tracts du SNPNC tant que ceux du SNPNaC on en oublierait
presque que l'avenant est avant tout proposé par la direction. Cette dernière a de la sorte les
mains propres, elle n'est pas véritablement en porte-à-faux, les tensions animant les PNC et la
hiérarchie étant entièrement reconverties en tensions inter-syndicales.

Lutte entre les syndicats : une guerre de tracts

Les tracts produits entre septembre et octobre 2015 s'enchaînent et se répondent. Ils sont caractérisés
par des attaques ciblées vers l'autre syndicat, sous forme de dénonciation et d'accusations publiques. Par
ailleurs les mots employés sont très violents – « ignominie », « aberration », « inadmissible » – et les formules
très mélodramatiques . On assiste de la sorte à une véritable dramaturgie de la lutte entre les syndicats qui
occulte en grande partie celle contre une des mesures de la compagnie.
L'un des premiers tracts du SNPNC-FO s'intitule ainsi : « Le SNPNaC porte la responsabilité de la
baisse des conditions de travail et rémunération à Transavia 170 ». Les termes y sont lourds de sens comme en
témoigne l'expression de « porter la responsabilité ». Plus que simplement collaborer, le syndicat adverse est
accuser d'anticiper et de dépasser les espérances de la direction, il est le seul coupable, le premier responsable
avant même la direction. Les premières lignes du tract poursuivent directement dans cette ligne : « Malgré
toutes nos mises en garde et demandes de correction non prises en compte, le SNPNaC a, une fois de plus,
dépassé toutes les espérances de la Direction en signant l'avenant 10 ». Le SNPNC-FO se place ainsi en

169 cf. latribune.fr, article du 30 octobre 2015, « Transavia, la low-cost d'Air France, touchée par sa première
grève »
170 SNPNC, Le Bulletin, septembre 2015. BS.14-06-041-TO

115
défenseur des PNC alors que le SNPNaC est renvoyé au statut d'allié de la direction et même plus, à un
serviteur zélé de celle-ci qui anticiperait ses attentes. Par ailleurs le SNPNC-FO reprend la phraséologie du
SNPNaC qui prétend signer des accords « gagnant-gagnant » pour venir questionner les avantages qui sont tirés
de la négociation171. Les tracts suivants consacrent l'expression « binôme SNPNaC/Direction » qui désigne le
SNPNaC-UNSA comme traître à la cause des PNC.
Le SNPNaC-UNSA se place sur la défensive. Il accuse le SNPNC-FO de diffamation et prétend
rétablir la vérité sur un accord dont il revendique la paternité en matière d'acquisition de nouveaux avantages.
En outre il rappelle que cet accord est le fruit des demandes des PNC, c'est-à-dire de la base, – il reporte ainsi la
responsabilité de l'accord sur les PNC eux et elles-mêmes – alors que le SNPNC-FO ne ferait « QUE critiquer
le travail des autres » et n'aurait « jamais rien proposé ». Ainsi l'un des tracts du SNPNaC-UNSA s'intitule-t-il
lyriquement : « L'ignorance est mère de toutes les peurs, la désinformation la nourrit ». La formule est
grandisose et ne vise a priori personne en particulier mais fait acte d'un cadre général. Par ailleurs l'introduction
du tract ne mentionne jamais le SNPNC-FO, comme un signe de distance du SNPNaC, ce qui n'empêche
cependant pas le tract de sous-entendre qui est visé. En outre, le syndicat se présente comme un grand seigneur
obligé de rétablir la vérité : « Las de toutes les rumeurs et fausses idées qui circulent ». Le tract est ensuite
structuré en parties qui reprennent un à un les points de conflits, elles-mêmes subdivisées en deux sous-parties
structurées en « Le SNPNC dit : ... » et « La VÉRITÉ est celle ci, le SNPaC a négocié : ... ». Le texte se conclut
enfin par une attaque contre le SNPNC-FO désigné comme un syndicat qui ne produirait rien de constructif et
qui par ailleurs souhaiterait uniquement gagner des adhérent.e.s par tous les moyens – en sous entendant par la
même occasion que le SNPNaC serait totalement désintéressé en la matière. Par ailleurs le SNPNaC se prévaut
du fait qu'il est le seul syndicat qui peut signer un accord avec la direction, donc la seule instance de
changement possible par cette voie.

Il y a donc bien deux formes de syndicalismes chez Transavia. Tandis que le SNPNC-
FO est plus un syndicalisme d'opposition, prêt à mener le rapport de force, celui du SNPNaC
est un syndicalisme de composition qui se veut le seul syndicalisme possible afin de faire
prospérer l'entreprise. Pas de lutte pour ce dernier, au contraire : le syndicat n'est pas l'organe
de représentation des salarié.e.s qui permet d'établir un véritable rapport de force entre les
salarié.e.s et la direction mais il se doit d'empêcher que les tensions entre direction et
salarié.e.s aboutissent à un rapport de force potentiellement explosif, il se doit d'être un
« tampon ». L'un des délégués syndicaux répond ainsi à ma question « quel est le rôle selon
vous du syndicalisme » de la sorte : « Je suis élu avec mon équipe pour défendre au mieux les
intérêts des PNC et… faire le tampon entre les PNC et la direction dans la résolution des
problèmes qu'ils pourraient rencontrer au quotidien ». C'est exactement ce qu'observe

171 « Pour la Direction, c'est un avenant où elle gagne tout et où les PNC perdent tout. Les deux questions qui
nous viennent à l'esprit au SNPNC c'est : où sont les contreparties d'une négociation gagnant-gagnant ? Et :
qu'a le SNPNaC dans la tête pour

116
Burawoy dans Produire le consentement172 : à la fois les syndicats s'attachent à traiter chaque
cas individuellement afin de garantir la « justice industrielle » sans remettre
fondamentalement en cause les principes qui régissent cette justice, et en même temps le
conflit y est transformé, et donc atténué, en table de négociations. « Entre le syndicat et la
direction, de tels accords génèrent ainsi un intérêt commun à la survie et à la croissance de
l'entreprise ». Cette position s'explique en outre par la façon dont la principale figure du
SNPNaC est prise dans un système qui l'oblige d'une certaine façon à ne pas trop critiquer la
direction. De fait s'il a un contrat qui le place au sommet de la hiérarchie PNC – instructeur –
son contrat dépend totalement du bon vouloir de la direction puisque c'est un CDD de deux
ans renouvelable pour un poste que l'entreprise pourvoit selon ses besoins et selon son choix.
Ainsi ce poste peut être vu à la fois comme une forme de récompense et comme un moyen de
renforcer la dépendance du délégué syndical vis-à-vis de la direction.
On voit donc là toutes les difficultés qui contraignent le syndicalisme chez Transavia.
En réalité, comme l'analyse Hirschman 173, la situation de concurrence peut rendre la prise de
parole (soit une bonne partie du syndicalisme) vaine, voire même impossible, en arguant à la
fois de la perte de concurrence et du fait que si les salarié.e.s sont mécontent.e.s ils et elles
n'ont qu'à changer de compagnies. De ce fait la « loyauté » à l'entreprise caractérisée par
l'évitement de la critique directe et la conformation a minima aux exigences quelles qu'elles
soient de l'entreprise, est la stratégie dominante dans ces compagnies. Elle nourrit en réalité
des formes de résistances plus marginales.

5/ Résister dans les marges

Mais toute résistance ne passe pas par un conflit ouvert. Au contraire, dans un
environnement de travail caractérisé par une difficulté à construire une lutte collective – liée
notamment à la précarité, au changement d'équipe permanent, à l'absence d'un lieu propice à
la discussion et aux pressions hiérarchiques – la résistance est beaucoup plus une affaire
individuelle. Résister de la sorte n'implique pas systématiquement un discours d'opposition à
des mesures de l'entreprise ou une théorisation des actes de résistance. De ce que j'ai pu
observer, il s'agit beaucoup plus d'une gestion personnelle de ses propres limites liée à une
pratique concrète de résistance qui n'est en rien incompatible avec l'appropriation du discours

172 M. Burawoy, [1979] Produire le consentement. Traduction de Quentin Ravelli, 2015, Mouvement réel,
p.144.
173 cf. Hirschman [1970], Exit, Voice and Loyalty.

117
managérial. J'ai ainsi pu distinguer plusieurs modes174 de résistances qui peuvent être
complémentaires, du refus frontal de certaines règles au fait d'envisager la sortie de
l'entreprise175 : le détournement des outils de contrôle de la compagnie, le fait ne pas vouloir
faire plus que ce qui est indiqué dans le contrat, le refus de certaines mesures exigées par la
compagnie et enfin la préparation de la sortie de l'entreprise.
L'organisation « low-cost » se caractérise notamment par l'internalisation du processus
de contrôle. c'est-à-dire que le contrôle n'est pas effectué uniquement par une instance
particulière au travers d'évaluations données – par exemple les instructeurs/trices – mais aussi
par les salarié.e.s au travers de procédures beaucoup plus floues. Outre le mode de la
« coopération compétitive »176 qui consiste à être en compétition les un.e.s avec les autres tout
en travaillant en équipe – c'est ce qui est notamment mis en œuvre avec le classement des
« meilleur vendeurs » – qui conduit à un fort contrôle social, les « évaluations » que les
chef.fe.s de cabine peuvent faire de leurs collègues constituent un outil de contrôle non
négligeable. Cela consiste en un remplissage optionnel d'une feuille d'évaluation standardisée
où le/la chef.fe de cabine peut cocher des cases descriptives de la qualité du travail des PNC
en matière de sécurité mais aussi d'aptitudes commerciales. Quand je demande de quelle
façon le travail est évalué, la cheffe PNC décrit ainsi l'outil d'évaluation :
« Eh bien, on a des grilles d’observation, qui tiennent compte des standards
que l’on se fixe, des standards réglementaires en ce qui concerne la sécurité et
la sûreté, et des standards commerciaux que l’on se fixe. Et en fonction de ces
standards, on va dire si le PNC est conforme aux standards, s’il est supérieur
aux standards – pas forcément en sécurité, mais en commercial il peut être
supérieur aux standards –, voire inférieur aux standards, voire inacceptable.
Inacceptable : on peut être amené à interrompre l’activité vol d’un PN quand
ce niveau est atteint et quand ça concerne la sécurité par exemple ».

Il s'agit donc d'une lecture simple du travail effectué exprimée relativement aux attentes fixées
par la compagnie. Des degrés donc, standardisés dans une unité de mesure imprécise malgré
l'aspect très rigoureux et objectif de la grille d'évaluation. D'autant que la notion même de
standard, c'est-à-dire l'étalon de mesure, n'est pas strictement définie. On peut voir en outre
que l'insistance sur le rapport à la sécurité masque en fait ici l'évaluation plus subjective du

174 Je préfère ici employer le terme de « mode » et non de « stratégie » pour mettre en évidence le caractère non
systématiquement théorisé des pratiques de résistance
175 cf. Hirschman [1970], Exit, Voice and Loyalty. Mais aussi Marcel Durand [2006], Grain de sable sous le
capot. Résistance & contre-culture ouvrière : les chaînes de montage de Peugeot (1972-2003), Agone,
Collection « Mémoires sociales »
176 Je reprends l'expression à Thomas Périlleux dans Les tensions de la flexibilité, Desclée de Brouwer,
« sociologie clinique », 2001

118
« commercial » qui reste un terme relativement vague si l'on exclut les règles de port de
l'uniforme. Ainsi la notion d' « inacceptable » en matière de commercial est ici exprimée en
creux derrière l'exemplification de ce qu'est l'inacceptable : il ne s'agit pas seulement d'être
licencié.e quand on ne respecte pas les standards de sécurité – argument assez facilement
justifiable – mais aussi potentiellement du fait d’un manque de « commercial », ce qui fait
tout de suite passer à un jugement beaucoup moins objectif, et donc plus difficilement
justifiable, du travail. En outre cette évaluation n'est pas seulement réalisée par des instances
définies pour cela – les instructeurs/trices. Le contrôle du travail est d'une certaine façon
internalisé à la relation entre collègues sans qualifications particulières en matière d'évaluation
puisque la possibilité en est donnée aux chef.fe.s de cabine. Pour cela, un changement
sémantique suffit : on ne parle plus de « contrôle en vol » mais d' « appréciation en vol » alors
même que l'objectif reste le même, comme en témoigne la réponse de la cheffe PNC quand je
questionne sur la réalisation des évaluations :
« Ce sont les instructeurs, quand ils volent, qui remplissent ces grilles
d’évaluation. Nous avons aussi laissé la possibilité aux chef.fe.s de cabine de
rédiger non pas des contrôles en vol – parce que ce que font les instructeurs,
nous l’appelons « contrôle en vol ». Alors ce n’est pas une obligation
réglementaire de contrôler en vol : la seule chose qui est réglementaire, c’est
de contrôler le niveau de connaissance des PN au moins une fois par an lors de
leur stage. Le contrôle en vol n’est donc pas une obligation, mais nous nous
l’avons maintenu, ce qui est très apprécié par la DGAC 177 d’ailleurs. Nous
allons voir en vol ce qu’ils font. Et nous avons laissé aussi au chef de cabine la
possibilité de rédiger non pas un contrôle en vol, mais une appréciation en vol
pour les PNC, où, là, pareil, ils peuvent noter si en sécurité les procédures sont
respectées, si la personne sait gréer son trolley pour partir en service, etc ».

Le mode de contrôle de l'entreprise sur le travail de ses salarié.e.s est donc redoublé : à un
contrôle déjà optionnel – le « contrôle en vol » n'étant pas exigé par la réglementation de la
DGAC – s'ajoute donc un mode de contrôle plus informel, qui me semble donc témoigner,
plus que d'une évaluation destinée à assurer la sécurité des vols, de la volonté de maîtriser le
plus individuellement possible le travail de chacun.e. En outre, cette évaluation présentée
comme une « possibilité », un instrument laissé à l'autonomie de chacun.e, est en fait assez
contrainte ; il suffit notamment que quelques-un.e.s l'accepte pour que tou.te.s s'y sentent
obligé.e.s. Un chef de cabine décrit ainsi :
« Après ce qu'on nous demande chez Transavia c'est ce qu'ils appellent « être
les yeux et les oreilles de la direction à bord », [il dit ça presque en chuchotant]
c'est-à-dire que malheureusement si ça se passe pas bien, que ce soit avec un
passager ou avec un autre PNC, c'est faire remonter l'info parce que comme on

177 Direction Générale de l’Aviation Civile

119
 commence à être nombreux ils ont pas une vision de tout le monde et ça permet
de trier les gens qui sont en CDD et qui font pas l'affaire. C'est pas bien de dire
ça mais… ça peut arriver, donc ça aussi c'est le côté pas rigolo du boulot c'est
qu'on a une petite fiche comme ça où on dit ce qu'on pense du travail de nos
petits camarades. Et alors là ça va parce que c'est « perfectible » mais avant
c'était carrément une colonne qui était très négative, donc là maintenant on
coche « perfectible » ça va, les collègues le vivent moins mal mais pendant un
moment quand on rédigeait ce genre de papier ça créait tout de suite une
« petite tension » ».

Dans la bouche de ce chef de cabine, la mesure relève bien d'un dispositif de surveillance des
salarié.e.s. La formulation employée pour désigner la tâche est assez parlante ainsi que le ton
sur lequel il explique cela, comme s'il voulait que personne de ses collègues ne puisse
l'entendre. C'est un peu le sale travail. Par ailleurs cela crée au sein de la relation de travail
une suspicion entretenue, une tension permanente des un.e.s et des autres. Certain.e.s chef.fe.s
de cabine choisissent donc de détourner partiellement cet outil de contrôle en ne rédigeant des
fiches uniquement mélioratives – ou du moins en prétendant le faire. Ils et elles retournent de
la sorte l'instrument de « délation » en un instrument de « promotion », ce qui n'enlève sans
doute rien à la subjectivité de l'évaluation mais marque une certaine défiance à la stratégie de
la compagnie.
Un autre mode de résistance aux injonctions de la compagnie est l'auto limitation du
travail à ce qui est nécessaire pour remplir le contrat. En effet, chez Transavia par exemple
tant le mode de rémunération que le discours de l'entreprise, qui invitent à se donner sans
compter pour la réussite de l'entreprise, sont des moyens pour faire travailler les PNC plus
d'heures qu'exigées dans le contrat. Le contrat prévoit ainsi un nombre d'heures minimum de
vol – 65 heures – et l'éventualité de 10 heures de vols complémentaires payées au même tarif.
Au delà de 75 heures de vol, les heures de vol réalisées sont considérées comme des heures
supplémentaires et payées en conséquence. En outre, une prime de déclenchement à la
dernière minute – c'est-à-dire après 18h la veille du jour calendaire de travail – incite les
salarié.e.s à encore plus de flexibilité. En ce sens il me semble que le « jour blanc » est
l'incarnation de l'alliage entre flexibilité et disponibilité pour l'entreprise : il ouvre la
possibilité jusqu'à 18h la veille pour l'entreprise de faire travailler ses salarié.e.s si besoin est
et de les appeler à la dernière minute, tout en ne payant pas le coût de la mise à disposition
réelle – caractéristique de la réserve. Thomas Perilleux 178 décrit ainsi ce nouveau principe de
management du travail où « l''impératif de performance, associé à la peur d'échouer ou de ne
pas être à la hauteur, sollicite les individus à se donner sans compter dans leur activité […].

178 In Thomas Perilleux, Les tensions de la flexibilité, Desclée de Brouwer, « sociologie clinique », 2001

120
Mais l'exigence d'engagement est désormais associée à un impératif de mobilité et de
détachement ». Or, si certain.e.s se plient à cette logique, d'autres choisissent de ne pas faire
plus de travail que ce à quoi leur contrat les oblige. Ainsi Anthony m'explique qu'il « pose
beaucoup de jours OFF » parce qu'il ne « veut pas trop voler » et évite au maximum les
heures supplémentaires. Éviter le travail supplémentaire consiste aussi à choisir de ne pas
répondre au téléphone lorsque l'on est en « jour blanc ».
Mais résister peut être aussi refuser explicitement une mesure imposée par l'entreprise.
C'est le cas notamment de la présentation nominative des personnes qui composent l'équipage.
En effet à chaque début de vol le/la chef.fe de cabine fait une annonce d'accueil au cours de
laquelle il ou elle est amené.e à présenter l'équipage par une formule du type « Madame,
Monsieur, bonjour, Mon nom est… je suis votre chef.fe de cabine. Le commandant de bord M.
… et l’ensemble de l’équipage ont le plaisir de vous recevoir à bord de ce vol... ». Chez Air
France seul.e.s le/la chef.fe de cabine et le179 commandant de bord sont nommé.e.s par leur
nom de famille. Chez Easyjet au contraire, tout le monde est présenté et les membres de
l'équipage sont désignés par leur prénom dans une optique de démonstration de proximité
avec les passager.e.s. Chez Transavia, la direction a tenté d'impulser la même démarche, mais
l'application de cette mesure est très peu respectée. Tou.te.s les chef.fe.s de cabine que j'ai
rencontré.e.s refusent de présenter de la sorte leur équipage. C'est notamment là, dans cette
pratique apparemment anodine, que se joue une partie importante de la reconnaissance du
travail pour elles et eux. Dire les prénoms c'est aller trop loin dans le flou artistique entre
travail et familiarité, c'est ouvrir la porte à trop d'abus. Quand on leur parle de cette
présentation les chef.fe.s de cabine répondent catégoriquement, voire même avec un
énervement presque non contenu. Ainsi Hélène se lance t-elle dans une longue récrimination
envers cette pratique qu'elle trouve malvenue et se refuse catégoriquement à appliquer, alors
même qu'elle reste peu revendicative au cours de l'entretien :
« Ah non je ne présente pas moi aux passagers ! Ah non non je donne pas les
prénoms comme ça, personne a le droit de savoir comment on s'appelle.
Simplement pour des raisons que sur facebook parfois on peut nous retrouver,
sur facebook, c'est déjà arrivé, et puis ensuite les gens nous … parce que s'ils
ont envie d'écrire parce que machin il lui a mal parlé parce que aujourd'hui il
s'est levé du pied gauche, la personne elle a pas à savoir le nom de la personne,
enfin voilà. Même quand on me demande – oui, des fois y a des gens qui sont
énervés « oui, votre collègue elle m'a mal parlé, j'aimerais écrire un rapport
sur elle, quel est son nom ? » – moi je vais pas lui donner le nom de la
personne ! « Vous allez la voir, si elle veut vous donner son nom elle vous le
donne, si elle veut pas moi je vous le donne pas, moi j'ai pas à vous le donner.

179 La profession étant masculine à une majorité écrasante il ne me semble pas ici pertinent de féminiser

121
 Si vous voulez écrire écrivez mais je ne vous donne pas de nom. » Voilà j'ai pas
à le faire. Donc dans l'annonce je le fais pas. Maintenant dans l'annonce
d'accueil on présente les noms en disant « bah y a machin et machin à
l'arrière », moi je le fait pas, j'aime pas. Les gens ont pas à savoir nos noms
quoi. Voilà. Et puis les gens ils sont familiers « Bonjour machin ! » donc c'est
vraiment, on a pas appris à élever les cochons et les porcs ensemble, après ils
nous tutoient. Donc c'est ça parce que ça mène à ça et surtout sur les vols du
Magrebh. Donc « t'as pas un sandwich ? », « t'as pas ci », « salut ! », « salut
Élodie ! », « salut ! » enfin voilà ils ont pas... enfin voilà, après familiers, moi
je veux pas faire ça. Donc voilà. Après c'est Transavia qui a décidé de dire les
noms machins mais bon. On est beaucoup à ne pas le dire. On est beaucoup à
ne pas le dire parce que bah voilà y en a qui n'ont pas envie, y en a qui
cherchent les noms parce que quand on présente dans l'avion et souvent on a
un gros bug parce qu'on sait plus, parce qu'on est en train de penser aussi à
autre chose, on est en train de se dire « on a rien oublié, non non », enfin voilà
quoi. Moi les gens des fois je m'en souviens plus. Moi des fois je suis à l'avant
et je me dis « comment elle s'appelle la fille à l'arrière ? » ».

Sa réaction très vive, presque outrée, témoigne de la résistance qui peut exister à l'égard de
certaines mesures jugées excessives de l’entreprise et ce malgré une acceptation relativement
importante de nombreuses autres mesures de la compagnie. Hélène s'emporte, formule
plusieurs fois les mêmes idées sous différentes formes, multiplie les exemples et les raisons de
son refus, et réaffirme avec force son rejet de la mesure.
Finalement, une dernière forme de résistance me semble être la préparation de la sortie
hors de la compagnie. Contrairement à un abandon, le fait de préparer sa sortie m'est apparue
comme une forme de résistance en soi, même si elle peut sembler plus faibles que les autres
formes. Cela est dû tout d'abord au fait que les gens qui m'ont parler de leur volonté de
reconversion professionnelle sont aussi souvent celles et ceux qui usent d'autres modes de
résistance voire même de lutte. Par ailleurs ces mêmes personnes usent de leur temps OFF
pour chercher un nouveau travail ou se former et faire des stages, en refusant par ailleurs les
heures supplémentaires. Cela leur donne en outre une certaine forme de défiance face à la
compagnie et plus d'assurance pour affirmer leur opposition à certaines mesures de
l’entreprise. Ainsi nombres de celles et ceux que j'ai rencontré.e.s se disent fatigué.e.s par ce
métier et souhaitent se reconvertir. Anthony par exemple profite de ses repos pour se former
au vol. Cependant la barrière à l'entrée dans Transavia que représente l'obtention coûteuse du
CCA en est aussi une forme de barrière à la sortie – l'obtention du diplôme représente un
investissement en temps, financier, voire même affectif relativement coûteux comparé à
l'entrée chez Easyjet qui se fait sans aucune qualification préalable nécessaire. Ainsi c'est chez
Easyjet que le phénomène est surtout notable. Cependant, on peut douter que la sortie hors de
l'entreprise soit un véritable moyen de résistance envers l'entreprise – même si du point de vue

122
individuel cela peut en être un. En effet, les compagnies « low-cost » ont intégré la « sortie »,
quelles que soit ses raisons, à leur discours. Elle se décline de deux façons, quoi que celles-ci
soient liées : le discours de la mobilité/liberté et celui de l'interchangeabilité des
travailleurs/ses. Ainsi les entreprises se revendiquent d'un mode d'être moderne qui favorise
la mobilité des salarié.e.s pour leur propre bien-être : la fluidité dans le parcours a remplacé
l'emploi à vie ; le mouvement est devenu le maître mot de la libération des individus. À partir
du moment où le métier est déprécié parallèlement à un assouplissement des critères d'entrée
dans la profession, il devient théoriquement plus facile de s'y orienter puis de changer
d'orientation. On entre par exemple aisément à Easyjet (sans formation particulière préalable),
ce qui permet aussi d'en sortir théoriquement facilement – ce à quoi pousse l'absence de
perspectives de progression et celle d'ancienneté, absences elles-mêmes justifiées par la
mobilité. En outre les compagnies usent de l'interchangeabilité des travailleurs/ses et de
l'important « vivier » pour faire pression sur celles et ceux qui sortiraient du jeu « classique »
de la protestation et mettrait en danger le profit de l'entreprise.

123
Conclusion

La logique de compression des coûts et ses discours tels que caractéristiques du « low-
cost » engendrent au sein du secteur aérien du transport de passager.e.s un nouveau modèle
d'entreprise – et sans doute, plus largement, de société. Quoi qu’affiliée à Air France et, en
tant que telle, outil d'une lutte contre les « low-cost » étrangères au rang desquelles Easyjet est
la première, Transavia n'en est pas moins une concurrente plus ou moins assumée de la
compagnie française historique. De par leur poids historique, leur taille et leurs modèles de
gestion des coûts et de la main-d’œuvre, les deux structures sont assez dissemblables.
Cependant Transavia s'avère de plus en plus être l'avenir contesté d'Air France.

Louis-Marie Barnier dans une intervention à l'Université de Mons en octobre 2014 180
soulignait son manque de « références » au sujet des PNC des compagnies low-cost et,
reprenant l'analyse du Rapport Guérin181 selon lequel « le rôle du personnel navigant
commercial a changé : il est désormais partie prenante des revenus de la compagnie et, par
conséquent, doit contribuer à la vente de produits et des services au client », il évoquait une
possible redéfinition du métier de PNC notamment à travers le « découpage des tâches […]
les PNC étant invité-e-s, en plus de leur fonction de sécurité et de service commercial
pendant le vol, à nettoyer la cabine entre deux vols et/ou (suivant les compagnies) à
participer à l'embarquement des passagers ». Il me semble que mon travail vient corroborer
justement cette idée d'une reconfiguration du métier de PNC – tel que façonné au sein d'Air
France – par le « low-cost ». Les pratiques concrètes de travail des PNC ne sont d'une part
plus les mêmes puisque de nouvelles exigences de rentabilité ont été imposées par les
compagnies, tant en terme de rendement commercial direct au travers des ventes à bord, qu'en
terme de rendement induit au travers de l'extension du domaine de travail des PNC
(notamment rangement et nettoyage) ou encore de turn-around plus fréquents. D'autre part
l'absence d'éléments essentiels à l'ancienne image des PNC, tels les escales, ou les
reconfigurations structurelles en terme de genre notamment ou de trajectoires sociales des

180 Louis Marie Barnier, [octobre 2014] Intervention à l'Université de Mons au séminaire Psychologie du travail
et organisation intitulée « Les low-cost : évolution des modèles professionnels du transport aérien »
181 cf. L. Guérin, Stratégie du Groupe Air France sur le marché point à point du transport aérien,
Recommandations du Groupe d’Experts, Rapport, mars 2014, p 58

124
salarié.e.s – ce que je n'ai pu analyser précisément avec mes matériaux d'enquête – participent
à modifier et remodeler le travail. C'est donc à la fois le contenu du métier qui est modifié
mais aussi le regard porté dessus, c'est-à-dire à la fois le statut social et les espoirs qui y sont
associés. Il existe de ce fait une forte tension entre la persistance d'une image basée sur le
modèle des années d'or d'Air France et qui continue de faire rêver tant les non-initié.e.s que
les PNC elles et eux-mêmes, et le contenu de plus en plus dévalorisant et dévalorisé du métier
en lui-même. L'insistance accrue sur l'aspect commercial du métier aux dépens de son aspect
le plus professionnel, la sécurité, lié à une formation spécifique, qui s'accompagne d'une
dévaluation de l'expérience – marquée par exemple par l'absence d'ancienneté – témoigne
d'une reconfiguration profonde du métier, alors même que le discours qui l'entoure est
caractérisé par des exigences croissantes en terme de productivité alliées à une promesse
omniprésente de réalisation de soi – d'autant plus paradoxale que les possibilités de
progression dans le métier sont plus limitées et le temps consacré à l'épanouissement
personnel (temps libre, temps en escale, temps de non-travail au travail) plus réduit.
En outre ce processus de reconfiguration du métier, s'il provient du « low-cost », ne se
fait pas simplement dans les compagnies qualifiées de telles. À Air France aussi le travail des
PNC tend de plus en plus à s'approcher de celui des compagnies « low-cost » telles Easyjet.
Ainsi le constat que Louis-Marie Barnier faisait en 2005 au sujet d'Air France ne tient plus :
« Le secteur du transport aérien apparaît néanmoins encore préservé en France par rapport
à une complète libéralisation. Le rapport de force créé en 1993 par les salariés d’Air France
subsiste, mais pour combien de temps ? Il est perceptible à Air France qui, contrairement aux
autres compagnies aériennes mondiales, n’a effectué ni baisse notable des salaires, ni
licenciements et où la présence de l’Etat reste un enjeu, ceci ne concernant bien sûr que les
activités non sous-traitées de la compagnie. Cette libéralisation est visible dans ses effets de
déstructuration : double échelle des salaires pour les PNC, sous-traitance des emplois de la
piste, menace de filialisation ou sous-traitance au passage, pression normalisatrice pour les
PNT182 ». De fait, Air France n'apparaît plus du tout comme « préservée », mais elle est même
un agent, soutenu par l'État de cette libéralisation qui transforme, entre autres, le métier de
PNC. Les tensions sociales actuelles au sein de la compagnie ne sont que la manifestation
conflictuelle de la résistance à cette reconfiguration qui se fait sur deux plans ; un externe et
un interne. Le premier consiste à développer – avec plus ou moins de subtilité – une structure
parallèle à Air France qui permette de dégrader les conditions de travail et d'emploi sans

182 Louis-Marie Barnier, [2005] thèse Lettres et Sciences Humaines sous la direction de Patrick Rozenblatt,
Entre Service Public et Service privé. La valorisation du travail dans le transport aérien.

125
remettre directement en cause les accords d'entreprises, en externalisant les nouveaux
emplois. C'est la création et le développement de Transavia France. Alors qu'Air France a
fermé ses sélections PNC, Transavia embauche toujours plus. Alors que de nouveaux avions
arrivent à Transavia et que leur entretien est sous-traité, Air France licencie massivement ses
mécanicien.ne.s avions. Tandis que la direction d'Air France propose régulièrement des plans
sociaux aux appellations toujours plus prometteuses – Transform'2015 et Perform'2020 – la
compagnie débourse 1,6 milliard de dollars pour agrandir la flotte de Transavia. En outre, si
l'accord de création de Transavia signé en 2007 prévoyait de limiter le développement de
Transavia France à 14 appareils n'opérant que sur des lignes dont Air France est absente, dès
2014 le nombre d'avion dépasse celui prévu et, tandis que des lignes d'Air France sont
fermées, certaines (surtout celles sur lesquelles Easyjet opère également) sont remplacées par
des lignes de Transavia France (Paris-Marrakech, Orly-Barcelone, etc.) – pour ces
destinations le site de réservation en ligne d'Air France renvoie ainsi directement au site de sa
filiale. L'impossibilité de résister réellement de la part du personnel d'Air France à ce
développement – d'autant plus à partir du moment où Transavia existe, résister à son
développement c'est aussi potentiellement s'opposer aux salarié.e.s de la filiale – rend les
conflits d'autant plus explosifs. En effet, la direction use de moyens de pression de grande
ampleur. En 2014 par exemple, quand les accords de création de la filiale ont été remis en
cause, déclenchant un nouveau conflit ouvert à Air France, le PDG avait alors envisagé la
création d'une deuxième Transavia – Transavia Développement – qui fusionnerait avec la
première au bout des quinze mois, dans le cas où les pilotes refuseraient de signer les
propositions de la direction. Au delà de cela, le projet « Transavia Europe », qui prévoit de
développer des bases dans toute l'Europe, afin d'employer des salarié.e.s aux conditions de
travail d'autres pays, est un deuxième levier externe – qui va jouer aussi sur le personnel
propre à Transavia – et qui s'apparente à une forme de délocalisation de l'emploi. Mais se
polariser sur Transavia serait faire l'impasse sur les changements internes à la compagnie en
ce qui concerne entre autres le travail des PNC. Les conditions d'emplois d'une part y ont elles
aussi changées : le plan Transform'2015 avait ainsi obligé les PNC à « augmenter leur effort
de productivité » de 20 % en 3 ans et demi. On voit ainsi par exemple dans les bilans sociaux
le nombre de jours de congés payés PN passer de 48 jours calendaires en 2012 à 45 jours en
2014 (ce qui correspond au nombre de jours chez Transavia). En outre les escales sur les
courts et moyens courriers se raréfient et se trouvent raccourcies au minimum légal. Par
ailleurs le discours sur les PNC eux et elles-mêmes s'est aussi modifié. Désormais la page de
présentation du métier sur le site internet d'Air France, est sur la même ligne que les

126
compagnies « low-cost » : « Le contexte fortement concurrentiel du transport aérien conduit
Air France à s’adapter en permanence, afin d’offrir, à nos clients, une qualité de service
irréprochable dans un objectif permanent de Sécurité des vols. En tant que Personnel
Navigant Commercial, ayant un contact privilégié et prolongé avec nos passagers, vous êtes
un acteur essentiel de la Relation attentionnée au client, indispensable à leur fidélisation et à
la promotion de la marque Air France. Votre activité est réalisée sur les réseaux Court-
Courrier, Moyen- Courrier ou Long-Courrier d’Air France. Votre disponibilité, votre
adaptabilité, votre sens du relationnel et du service au client, et votre intérêt pour le travail
en équipe, sont des atouts essentiels dans l’exercice du métier d’hôtesse et de steward ». Face
à cette violente redéfinition interne du métier, les hôtesses de l'air et les stewards d'Air France
n'ont que peu de moyens. La mobilisation historique des PNC lors de la grève contre les
nouveaux « efforts de productivité » de 17 % exigés par la Compagnie, du 27 juillet au 2 août
dernier (70 % de grévistes d'après le SNPNC), en est l'une des dernières manifestations.

Il serait donc intéressant d'analyser le processus de convergence observable

actuellement entre les compagnies « low-cost » et les compagnies historiques. En effet, alors
qu'à Air France les conditions de travail des PNC se dégradent 183, Transavia et Easyjet, tout en
gardant des conditions de travail très dégradées, se donnent une image de plus en plus
« classe ». Les uniformes décontractés (le pull, le jeans, les jupes larges, etc) sont
progressivement remplacés par des uniformes à la coupe plus stricte qui se rapproche de plus
en plus de celle d'Air France – au grand soulagement des PNC, pour lesquels ce changement
représente aussi une plus grande considération de leur travail. Les syndicats tentent de s'y
développer malgré les barrières objectives qu'ils rencontrent. Les salaires augmentent, quoi
que modestement) d'années en années. Cependant, la mise en concurrence avec les PNC des
bases des autres pays européens (explicitement employée par Easyjet et un des intérêt du
développement de Transavia Europe) assure le maintien du rapport de force en faveur des
directions.

Finalement ce qui se dessine derrière cette configuration du marché aérien français va

bien au-delà de cette seule branche. On voit bien que la concurrence des « low-cost »
notamment sert de caution à la direction d'Air France pour justifier la dégradation des

183 Ce que remarque bien L-M. Barnier et M. Bensoussan [2010], « Négocier la pénibilité ? Conditions de
travail et reconnaissance chez les hôtesses de l'air et les stewards », in Revue Internationale de
Psychopathologie et de Psychodynamique du Travail, n° 24

127
conditions de travail de son personnel de façon à opérer en interne une convergence vers
celles des compagnies « low-cost ». Or, dans un tel cadre de concurrence, on voit assez mal ce
qui pourrait stopper cette course en avant de la compression des coûts. On peut ainsi supposer,
sur le moyen terme une convergence des conditions de travail des hôtesses et des stewards
entre Air France et Transavia, du fait d'une forte dégradations de celles de la compagnie mère
et des améliorations bien plus lentes de celles de sa filiales – ce que j'ai tenté de synthétiser
dans le tableau comparatif en annexes. De fait, la concurrence capitaliste étant le cadre où
l'opposition devient le moteur de l'évolution historique, l'effet de la concurrence est bien de
faire d'un modèle concurrent à un autre le principe même de l'évolution du second. La
concurrence, en faisant tendre à la péréquation les taux de profit, le modèle concurrent, s'il est
plus profitable que l'autre du point de vue du profit économique, impose à l'autre d'évoluer en
son sens pour se mettre à son niveau. Le « low-cost » n'est donc pas uniquement un simple
modèle qui viendrait se juxtaposer à d'autres modèles de gestion d'une entreprise, il n'est pas
seulement une partie des rapports de production, mais il tend à être une dynamique historique,
un horizon du système capitaliste de production.

128
Annexes

Annexe 1. campagne publicitaire Transavia 2008

129
Annexe 2. Campagne publicitaire Easyjet « En avant les derrières ! », mars 2015

130
Annexe 3. Campagne publicitaire Transavia « #snackholidays » mars 2015

Annexe 4. Campagne publicitaire Easyjet, mars 2010

131
Annexe 5. Tableau comparatif des bilans sociaux Air France et Transavia

Remarques :
*Les chiffres entre parenthèse et en italiques corresponde à l'année précédente ou aux deux années précédentes.
*Les noms des compagnies sont abrégées en AF pour Air France et TO pour Transavia France
* Lorsque les données distinguent le sexe des personnes, Homme est abrégé en H et Femme en F
Bilan social AF Bilan social TO Bilan social AF Bilan Social TO Bilan Social AF Bilan Social TO Bilan social AF
2014 2014 2012 2012 2010 2010 2009
effectif PNC au 31 13 910 (-1,6 % (hors stagiaire (hors stagiaire 14990 (-0,5 % de
décembre de 2013) école) 225 (183) 14674 école) 126 (120) 2009) 113 15069

en % des effectifs total

du personnel 29,00% 46,5 % ( 44,85%) 28,20% 38,65% (38,09 %) 28,30% 41,00% 27,40%
effectif PNC permanent
présent toute l'année 7532 8762 8935 9065
effectif PNC CDD au
31 décembre 0 0 54 0 (81 en 2008)
257,41 (200,33)
évolution de
l'effectif PNC
moyen annuel :
21,03 %
effectif PNC mensuel 14061 (-3,1 % de (13,62 % ; 162,67 (161,17 ;
moyen 2013) 1,99%) 15013 151,08) 15003 15156
équivalent Temps plein
(ETP) PNC (calculé à
partir du temps de
présence réel tous les
mois) 263,5 (202,3) 165,1 (160)
Sexe
 Femmes : 9140 /
Hommes : 4770 / Femmes : 50 /
Rapport : 65, 7 % Hommes : 42
(+0,18 points) /la Femmes : 69 / (comme on peut le
population PNC Hommes : 57 / constater le chiffre
homme a plus Femmes : 137 / Rapport : 54,67 % ne colle pas à
Répartition de l'effectif diminué depuis Hommes : 88 / Femmes : 9572 / (F:69 /H : 51/ R : Femmes : 9717 / l'effectif total de Femmes : 9757 /
PNC au 31 décembre 2012 que celle Rapport : 60,9 % Hommes : 5102/ 57,5 % ; F:75/ Hommes : 5273 / décembre… mais à Hommes : 5312 /
par sexe femme (F : 107 / H : 76) Rapport : 65,2 % H:49/ R : 60,48%) Rapport : 64, 8 % celui de septembre!) Rapport : 64, 7 %
Répartition CDI/CDD
PNC par sexe de
l'effectif total au 31 dec ** **
Femmes : 272 /
Hommes : 3492 /
Rapport : 7,2 %
(-0,02 points) / la
population PNT
femmes a
diminué mais
celle des hommes Femmes : 5 / Femmes : 5/
Répartition de l'effectif a beaucoup plus Hommes : 102 Hommes : 98 Femmes: 4 /
PNT au 31 décembre diminué depuis Rapport : 4,67 % Rapport : 4,85 % Hommes : 87
par sexe 2012 (F : 5 / H : 98) 7,00% (F:5 / H:99) 6,8 % de femmes Rapport : 4,39 % 6,7 % de femmes
« au 31 décembre
2014, les femmes
représentent
Femmes : 2068 / 45,04 % de
Répartition de l'effectif Hommes : 4330 / l'effectif total et
Cadres PS au 31 Rapport : 32,2% les hommes
décembre par sexe (+0,62 points) 54,96%) »

âge
31,00 – écart type :
5,20 (les femmes
sont en moyenne
Moyenne d'âge effectif plus jeunes que les
PNC au 31 déc. 34,03 (33,40) 33,00 (32,24) hommes PNC)
 ancienneté ancienneté
moyenne de moyenne de
l'effectif PNC l'effectif PNC
présent au 31 présent au 31
Tranche d'ancienneté les décembre (en décembre (en
plus importantes (sup à année) : 3,26 année) : 3,59
1000) 5-9 : 2535 / … (2,77 ; 3,59) (2,82 ; 1,93)
Répartition par
qualification
Par qualif PNC : Cadres
CG3 16 15 16 17
Par qualif PNC : Cadres
CG2 78 87 90 100
Par qualif PNC : Cadres
CG1 178 214 225 227
Par qualif PNC : CCP 873 847 867 821
Par qualif PNC : CC 2517 2790 (19%) 2874 2815
10248 (73,7% du
Par qualif PNC : total des effectifs 10918 (72,8 % du 11089 (73,6 % du
hôtesses/stewards PNC) 10721 (73,1%) total) total)
Embauche / statut
contrat
Nombre d'embauches 99 (-87%) (en
PNC en CDI 0 (0 en 2013) 45 1 0 3 (- 97%) 12 (dont 2 hommes) 2008 : 797)
CDD + CDS CDD + CDS
Nombre d'embauches (nombre de 1113 (en 2011 : (nombre de
PNC en CDD 167 (0 en 2013) contrats*) : 483 1484) contrats*) : 192 102 144 290 (en 2008 : 1728)
Nombre d'embauches
PNC de moins de 25 1052 (en 2011 :
ans 140 (0 en 2013) 1287) 94 225
Départs PNC
Nombre total de départs 233 (en 2013 : 247 (en 2011 :
de PNC en CDI 505) 0 255) 0 178 1 185 (en 2008 : 275)
18 (en 2013 : 30)
dont 0 départs
volontaires pour
Nombre de démissions liquidation des
PNC droits CRPN 0 30 (en 2011 : 57) 0 48 0 69 (en 2008 : 99)
Nombre de
licenciements éco 0 (0) 0 0 0 11 0 4
Nombre de
licenciements pour
d'autres causes 11 (11) 0 14 (en 2011 : 16) 0 11 1
Nombre de départs en
retraite et cessation 167 (en 2011 :
d'acti 12 (127) 0 126) 0 94 0 96
Nombre d'inaptitudes
définitives 26 (34) 0 47 (en 2011 : 52) 0 15 0 26
Nombre de rupture
PDV 166 (304) néant 0 0
Nombre de rupture à
l'initiative du PNC
(CDD) 2
1112 (en 2011 :
Nombre de fin de CDD 167 (0) (CDD+CDS) 468 1142) (CDD+CDS) 186 48 143 272 (en 2008 : 1026)
Nombre de CDD
intégré en CDI 0 (0) non renseigné 0 (en 2011 : 97) non renseigné 3 14 (dont 7 hommes) 97 (en 2008 : 1026)
Nombre de CC
saisonniers n'existe pas non renseigné non renseigné 14 (dont 8 hommes)
Nombre de promotion
instructeur 1 femme
Mise en situation de
hors effectif (congé sans
solde au 31 décembre
année n alors que
présentes ou payées à n-
1 / entrées au cours de
l'année n) 411 (387) 378 441 443
Promotion interne Instructeur PNC :
Chef.fe de cabine (CC), 4 (dont 3
Chef.fe de Cabine hommes) /
principal.e (CCP), embauche PNC : CC : 12 / CCP : 0 Instructeur PNC :
Cadre de Rang 1 (CG1) CC : 149 / CCP : 45 (dont 14 H) / / CG1 : 0, CG2 : 3 (dont 3
ou Instructeur/trice, 137 / CG1 : 25 / Titularisation 1, CG3 : 1. femmes) / CC : 55 / CCP : 0 /
Cadre de Rang 2 (CG2), CG2 : 17 / CG3 : CC* : 2 (dont 2 (en 2011 : CC : Titularisation CC : 177 / ccp : CG1 : 8 / CG2 : 4 /
Cadre de Rang 3 (CG3) 4 F) 113 / CCP : 106) CDS : 0 89 / CG1,2,3 : 0 CG3 : 0
Absences
Nombre de journées
théoriques travaillées
PNC 4173328 4430469 4307030 4383361
/!\ ce n'est pas le
même indicateur /!\ ce n'est pas le
que AF même indicateur /!\ ce n'est pas le
182 228 (157 que AF. 130 000 même indicateur que
Heures de vol PNC 675) (129 274) AF. 127 677
318 312 (taux :
7,63% des
nombre de
journées
théoriques
travaillées contre
2,83 % chez les
Absentéisme pour PNT qui sont
maladie, AT, maternité majoritairement 440177 (taux : 443842 (taux :
et paternité des hommes) 338112 (7,63%) 10,22%) 10,13%)
210 926 (5,05 % (calculé à partir
et PNT : 2,31%) : de l'effectif (calculé à partir de
66,12 % moins= moyen annuel) l'effectif moyen
7 jours (c'est En 2014 : 3276 annuel) En 2012 :
moins que toutes (moyenne jours 1268 (moyenne
les autres prof), d'arrêt jours d'arrêt
Nombre de journées 17,80 % entre 8- MALADIE par maladie par salarié
d'absence pour maladie 14j (c'est plus PNC dans la dans la société :
(taux calculé rapport que toutes les société : 12,73), 7,73), tx 1548 (en 2009 :
en % entre le nombre de autres prof), tx d'absentéisme : d'absentéisme : 1133), tx
jours d'absence et le 9,26 % 15-30j, 3,54 % en 2,15 %, en 2011 : d'absentéisme :
nbre de jours travaillés 5,71 % 31-80j et 2013 : 3,45 % 2,64 %, en 2010 : 4,16 %, en 2009 :
théoriquement) 1,11 % 91-180j. en 2012 : 2,15 % 2,85 % 251697 (5,84%) 3,50 % 245054 (5,59%)
Nombre de journées 37 224 (0,89 % et
d'absence pour A.T. PNT : 0,2%) 32210 (0,73%) 36024 (0,84%) 35047 (0,80%)
Nombre de journées
d'absence pour 408 (=4 PNC)
maternité 68 189 (1,63%) 270 (923) 87823 (1,98%) (485) 149743 (3,48%) 379 (=4 PNC) 161163 (3,68%)
Nombre de journées 1973 (0,05 % et 11 (=2PNC) (0 ; 2713 (0,06% et
d'absence pour paternité PNT : 0,08%) 58 (30) 2488 (0,06%) 11 = 1PNC) PNT : 0,10 %) 11 (=1PNC)
Nombre de journées
d'absence pour congés
autorisés 19 260 2 272 22 333 21 525
22 (=1PNC) (n.r ;
Congés sans solde 479 (85) n.r)
Congé parental temps 177 (=3PNC) (255
complet 1 388 (688) =2PNC) 215 (=3PNC)
Rémunération PNC
annuelle (temps plein)
Masse salariale PNC
brute globale versée par
an (hors charges 6 638 200 (6 209
patronales) (euros) 315) 5 577 402
Masse salariale PNC
brute moyenne par an
(calculé à partir de
l'effectif mensuel 40 808 (en 2011 :
moyen) (euros) 38 526)
Instructeurs 49 330 (47 620)

CC 46 502 (48 592) 44 418 (44710) 43 210 (40 100)

Hôtesses et stewards 38 009 (41 636) 39 082 (36 889) 33 890 (32 480)
Rémunération PNC
mensuelle moyenne
par sexe et part des
primes à périodicité
non mensuelle
Homme : 8499 Homme : 8356 Homme : 8134
(1,5%) Femme : (0%) Femme : (0%) Femme : Homme : 8018 (0%)
CG3 7965 (1,1%) 8008 (0%) 7838 (0%) Femme : 7771 (0%)
Homme : 6855 Homme : 7103 Homme : 6982 Homme : 6882
(9,1%) Femme : (9,0%) Femme : (9%) Femme : (9,1%) Femme :
CG2 6782 (9,1%) 8008 (9,1%) 6887 (9,1%) 6738 (9,1%)
CG1 Homme : 6026 Homme : 6172 Homme : 6036 Homme : 5861
(9,5%) Femme : (9,4%) Femme : (9,4%) Femme : (9,5%) Femme :
 6011 (9,5%) 6092 (9,5%) 6005 (9,4%) 5884 (9,5%)
Homme : 5 597 Homme : 5 552 Homme : 5 586 Homme : 5647
(8,8%) Femme : (8,8%) Femme : (8,5%) Femme : (8,4%) Femme :
CCP 5 483 (8,8%) 5 445 (8,9%) 5 522 (8,6%) 5 497 (8,5%)
Instructeurs/trices 4 111
Homme : 4 705 Homme : 4 624 Homme : 4 558 Homme : 4610
(9,3%) Femme : (9,3%) Femme : (9,2%) Femme : (9,1%) Femme :
CC 4 691 (9,4%) 3 875 5 445 (9,5%) 3 702 4 478 (9,3%) 3 601 4 507 (9,2%)
Homme : 3 457 Homme : 3 349 Homme : 3 223 Homme : 3 127
(9,9%) Femme : (10,0%) Femme : (10,1%) Femme : (10%) Femme :
Hôtesses et stewards 3 442 (10,2%) 3 167 3 340 (10,0%) 3 257 3 239 (10,1%) 2 824 3 166 (10,1%)
Rémunération
PNC annuelle
min/max (hors
Rémunération PNC tps alterné et
MC mensuelle maladie de
min/max longue durée)
Min : 3 712 / Min : 3 721 / Min : 3 664 / Min : 3 635 / Max :
Max : 5 125 écart Max : 5 125. Max : 5 046. écart 5 007. écart max :
CCP max : 1 413 écart max : 1 404 max : 1 382 1 372
10 salariés les
moins payés :
10 salariés les 41 520 /
moins payés : 10 salariés les
45 225 / mieux payés :
Min : 3 429 / 10 salariés les Min : 3 429 / 47 561. écart Min : 3 376 / Min : 3 351 / Max :
Max : 4 698 écart mieux payés : 54 Max : 4 698. max : 6 041 Max : 4 625. écart 4 589/ écart max :
CC max : 1 269 213 écart max : 1 269 (mensuel : 503) max : 1 249 1 238
10 salariés les
moins payés :
10 salariés les 34 920 /
moins payés : 10 salariés les
32 788 / mieux payés :
Min : 2 062 / 10 salariés les Min : 2 062 / 43 759. écart Min : 2 018 / Min : 1 995 / Max :
Max : 4 012 écart mieux payés : Max : 4 012. max : 8 839 Max : 3 950 / 3 920 / écart max : 1
Hôtesses et stewards max : 1 950 45 431 écart max : 1 943 (mensuel : 736,6) écart max : 1 932 925
Montants des
versements effectués à
d'autres entreprises
extérieures pour mise
à disposition de
personnel
9 141 154,30 dont
Intérim pour le
PN : 398 000 (en
2013 : 5 495 982
dont intérim pour
le PN : 327 551 ;
en 2012 : 936
596,84 dont
intérim pour le
PN : 153 047,66)
– rq : ça a bondit
entre 12 et 13 du
fait de la mise à
dispo de PNT
14 4597 31 d'AF (qui est
(77,5 % de 2013 passé de 143
Entreprise de travail et de 69 % de 710,27 à 3 653 11 720 288 10 477 786 (-64,2 %
temporaire 2012) 279 !) 10 010 283 (11,9 % de 2009) de 2008)
480 675 118 464 609 016 (-
Autres entreprises (5,9 % de 2013) 6,5%) 153 691 868 185 799 604
Charges salariales
globales

14 351 000 000 325 024 493

CA en 2014 (en euros) (15 435 000 000) (274 806 798) 15 575 000 000 226 691 905 13 665 000 000 12 378 000 000
Frais de personnel salaires bruts :
(Comptes sociaux hors 31 378 732,84
transferts de charges et 4 107 000 000 et charges
hors comptes de (4 316 000 000) patronales : 4 527 000 000
dotations reprise soit 28,6 % du 13 637 899 soit 29,1 % du 4 432 000 000 4 480 000 000
retraite) (en euros) CA (28 %) (40 033 320) CA 35 148 989 soit 32,4 % du CA soit 36,2 % du CA
Accidents du travail
PNC
Nombres d'accidents du
(AT+ATJ) : 52
travail (de service) avec
(32)
arrêt 1 161 (1 113) 1 050 36 (35) 1 364 48 (en 2009 : 33) 1 384
Nombre de journées de
service perdues 24 935 (23 699) 552 (414) 21 639 310 (199) 25 275 279 (en 2009 : 431) 25 107
en moyenne
1/12e des PNC
sont victimes
d'un accident de
travail (1/12,7 ;
1/14). Comment
interpréter cette
augmentation ? L'âge
des PNC (à rapporter
avec la moyenne
d'âge par
année/l'ancienneté),
l'augmentation du
rythme de travail/la
pression au travail (à
rapporter aux
journées théoriques
travaillées???), une
Rapporté à l'effectif plus grande prise de
total de PNC au 31 déc conscience ?
Taux de gravité des
accidents du travail
(toutes catégories de
1,26 (1,11) dont
personnel confondues)
(nbre de journées perdues x
PNC : 3,03 (2,63) 1,00 (0,92) dont 0,87 dont PNC :
1000 / nbre d'h travaillées) 1,03 (0,88) /!\ idem 1,05 PNC : 2,38 (1,54) 2,19
Nombre d'accidents de
trajet ayant entraîné
des arrêts de travail 4 (2) et interims :
PNC 0 (0) 0 et 0
Avant la rotation 77 (80) 88
Après la rotation 0 (0) 10
Otites barotraumatiques
(tous types de personnel
= PNC + PNT) 833 (818) 39 (23) 868 non renseigné
Durée du temps de
travail PNC
75 heures de 75 heures de vol 75 heures de vol
vol184 créditées créditées créditées 75 heures de vol
mensuelles mensuelles mensuelles créditées mensuelles
conformément à conformément à conformément à la conformément à la
la durée normale la durée normale durée normale du durée normale du
du travail définie du travail définie travail définie travail définie dans
dans le Code de dans le Code de dans le Code de le Code de l'Aviation
Horaire moyen affiché l'Aviation Civile l'Aviation Civile l'Aviation Civile Civile
Temps partiel et temps
alterné (PNC)
50,00% 4,87 % des PNC 5,06% 5,3 % des PNC 5,17 % des PNC
66,00% 5,07 % des PNC 5,36% 5,36 % des PNC 5,32 % des PNC
75,00% 9,78 % des PNC 10,01% 9,36 % des PNC 9,18 % des P NC
83,00% 10,06 % des PNC 9,49% 8,99 % des PNC 8,63 % des PNC
92,00% 9,49 % des PNC 6,96% 7 % des PNC 7,62 % des PNC

184 Les heures de vol désignent les heures effectivement en vol et non pas le temps de travail total (duty time)
 horaire mensuel
(Heures de Vol) :
100,00% 60,73 % des PNC 65 63,12% 63,99 % des PNC 64,08 % des PNC
41jours 41jours calendrier
calendrier (dont (dont 6j 41jours calendrier
6j calendrier au calendrier au titre (dont 6j calendrier
titre des jours des jours fériés au titre des jours 41jours calendrier
fériés légaux) +4j légaux) +7j fériés légaux) +7j (dont 6j calendrier
réputés hiver / réputés hiver / réputés hiver / au titre des jours
3,42j calendrier 3,42j calendrier 3,42j calendrier fériés légaux) +7j
par mois de par mois de par mois de réputés hiver / 3,42j
présence pour le présence pour le présence pour le calendrier par mois
personnel 45 jours personnel personnel de présence pour le
Congés payés PN provisoire calendaires provisoire provisoire personnel provisoire
Conditions physiques
de travail
Nombre de PN exposés
habituellement à plus de
85Decibels à leur poste 0 (contre 6 652
de travail pour les PS) néant 0 0
Nombre de
prélèvements pour
analyse de produits
toxiques 0 (0 ; 0) néant 0 0
Travailleurs inaptes
Nombre de PN déclarés
inaptes définitivement à
leur emploi par le
médecin du travail de
l'entreprise 1 (0) 0 2
 inaptitude
Nombre de PN reclassés définitive : 0 /
dans l'entreprise à la inaptitude
suite d'une inaptitude 23 (12) temporaire : 7 (9) 86 5
Formation
professionnelle
continue
Pourcentage de la masse
salariale PNC consacrée
à la formation continue 6,30% (6,02%) 6,89% 8,76% 57 957euros 9,17%
355 /F : 219 et
H : 136 (278 /F :
Nombre de PNC 172 et H : 106 ; 228 /F : 125 et H :
formés : Plan de 13 910 (100%) 228 /F : 125 et 103 (263 / F : 156
Formation (99,7 % ; 99,7%) H : 103) 14632 (99,7%) et H : 107) 14943 (97,7%) 15069 (100%)
Nombres d'heures de
formation au titre du 6727 (4514 ;
plan de Formation 4405) 4405 (3874)
10 310 (74,1%)
Droit individuel à la (94,8 % ;
formation 4,5%) ??? 0 (0;0) 664 (4,5%) 0 (2011 : 4) 214 (1,4%) 1 197 (1,3%)
Nombre de
stagiaires : 39
993 (41 641 ; 51
Adaptation au poste de 523) Nombre
travail et évolution ou d'heures : 212
maintien dans l'emploi 886 (247 927 ;
PNC 376 753)
Nombre de
stagiaires : 7 032
(7 532 ; 0)
Nombre d'heures Nbre stagiares : Nbre stagiares :
Développement des (52 712 ; 37 227 ; Nbre stagiaires : 516 / Nbre 2213 / Nbre
compétences PNC 0) 0 d'heures : 4241 d'heures : 18673
Congés de formation
 1 (2) / Personnel
Sol : 235 (236 ;
206) / Personnel
Nombre de PNC ayant Navigant 94/
bénéficié d'un congé de Technique 0 (0 ; Personnel Sol : 128 /
formation rémunéré 0) 6 303 Personnel Sol : 369
Nombre de PNC ayant 87 ( 88) / PS : 8
bénéficié d'un congé de (8 ; 6) / PNT : 1
formation non rémunéré (0 ; 1) 94 45 / PS : 12 57/ PS : 24
Nombre de réunions
avec les représentants
du personnel PN
pendant l'année
DP 26 (36) 12 (mensuelles) 37 36 46
Commissions paritaires 10 (8) 16 16 27
CE et commissions CE 64 (58) 12 (mensuelles) 75 63 76
Délégués syndicaux 390 (280) 132 190 264 (en 2008 : 8631)
Représentants aux 4 réunions
CHSCT 62 (50) ordinaires 49 49 51
Total 552 (432) 309 354 464 (en 2008 : 8877)
Procédures
Nombre de recours par
les PN à des modes de pas de détail sur pas de détail sur
solutions non judiciaires le type de le type de
engagées dans l'année 0 (0) personnel : 2 (3) 0 personnel : 4 (1) 0 0
Nombre d'instances
judiciaires engagées par
les PN dans l'année et pas de détail sur pas de détail sur
où l'entreprise est en le type de le type de
cause 114 (275) personnel : 3 (3) 71 personnel : 3 (1) 51 30
Nombre de mise en
demeure et PV de
l'inspecteur du travail
pour les PN pendant
l'année 1 (1) 0 (0) 0 (0) 0 0
Dépenses de
l'entreprise pour les
activités sociales et
culturelles
Allocations garde 744 308
d'enfants PNC (763 718) 693 657 874306 848162
Allocations départ à la 1 124 503 « conforme au
retraite PNC (9 539 174) Code du Travail » 12 176 554 8700905 7507046
214 514 942
Total (242 686 574) 243 274 423 249517797 285623217

Maladie
 PNC d’exécution
(hôtesses,
stewards, chefs de
cabine et chefs de
cabine principaux)
Pendant 180 jours :
traitement fixe +
80 PVEI185 +
prime CCP ou CC en cas de maladie
le non imputable au
cas échéant – avec service aérien, le
maintien de la Salaire Minimum
garantie de Mensuel est
rémunération de 85 maintenu pendant
PVEI sur le mois – le mois au cours
sous déduction des duquel l'arrêt de
indemnités travail est survenu
journalières puis les trois mois
versées par la suivants. La moitié
sécurité sociale. de ce salaire est
 maintenue pendant
PNC les 3 mois suivants
d’encadrement cette période.
(Groupe 1/ Groupe En cas de maladie
2 / Groupe 3) imputable au
Traitement service aérien, le
mensuel forfaitaire SMMG186 est
(TMF) + prime(s) maintenu pendant
pour cadres groupe le mois au cours
1 le cas échéant, duquel l'arrêt de
pendant 180 jours travail est survenu
– et les 6 mois
sous déduction des suivants. La moitié
indemnités de ce salaire est
Durée de journalières maintenue pendant
l’indemnisation versées par la les 6 mois suivants
(maintien de salaire) sécurité sociale cette période
Jours fériés

185 primes de vol effectives individualisées

186
Préavis et indemnités
de licenciement
- de 2 ans anc : - de 2 ans anc : 45
45 j. / + de 2 ans j. / + de 2 ans - de 2 ans anc : 45
anc : 2 mois / anc : 2 mois / j. / + de 2 ans anc : 2
Préavis (sauf faute Cadres PNC : 3 3 mois (de même Cadres PNC : 3 mois / Cadres PNC :
lourde) mois que la démission) mois 3 mois
Avantages sociaux liés
à la rémunération
en fonction des
années de service
à la Compagnie.
Son montant
mensuel est égal
à un
pourcentage (égal
à 1% par année
d’ancienneté
jusqu’à 15 ans et
0.3% entre 15 et
40 ans
d’ancienneté)
appliqué au
salaire minimum
mensuel de la
CCNTA pour le
coefficient de
référence du
salarié dans la
classification
CCNTA et
conduisant à une
prime maximale
Prime d'ancienneté (non de 22,5% pour pas de prime en fonction des en fonction des
cadres et cadres de une ancienneté de d'ancienneté pour années de service années de service à
niveau 1) 40 ans. les PN à la Cie la Cie
 – de la 36ème
heure à la 43ème
heure :
majoration de
25%
– au-delà :
Majorations pour heures majoration de
supp 50%
100% du salaire
horaire fixe du
salarié. Cette
majoration est
également versée
pour les heures
de travail
effectuées après 6
Majorations pour travail heures, si la prise
entre 22h-6h et jours de service a lieu
fériés avant minuit.
Majoration pour travail Chaque heure de
le dimanche travail effectuée
le dimanche
donne droit à une
majoration de
50% du salaire
horaire fixe du
salarié. Pour une
même heure de
travail, il ne peut
y avoir cumul
entre cette
majoration et
celle accordée en
cas
de travail de 22
heures à 6 heures
ou un jour férié,
cette dernière
 étant seule
attribuée, le cas
échéant.
Journée de service indemnité de
continue panier s'il y a lieu
Majorations liées à la
pénibilité
La prime est
attribuée aux
personnels
d’exécution et de
maîtrise en
horaires non
continus, qui par
suite des
nécessités du
service, ne
peuvent
bénéficier de la
Prime de décalage de coupure du repas
repas à l’heure prévue.
 Cette prime (taux
A et B) est versée
aux personnels de
la catégorie non
cadre pour les
seules heures de
travail
en piste. La piste
comprend les
zones de parking
avions en escale
et les aires de
stationnement
extérieur des
avions à la
Direction
Prime d'intempéries en Générale
escale Industrielle.
Avantages liés à la
famille
Périodes de grossesse,
congé de maternité ou
d'adoption
Durant la période
de grossesse
précédant le
congé de
maternité, en cas
d’aménagements
de poste ou signaler
d’horaires, les immédiatement la signaler
salariées grossesse. (rq : immédiatement la
enceintes se une PNT enceinte grossesse. (rq : une
verront maintenir peut être PNT enceinte peut
leur rémunération maintenue apte être maintenue apte
Période de grossesse (à taux d’activité par la médecine par la médecine du L
précédant le congé de contractuel du L jusqu'à la fin jusqu'à la fin de la
maternité identique). de la 26e semaine) 26e semaine)
 « Outre
l'application de
l'article L.424-1
du code de
l'Aviation Civile,
des indemnités
journalières de
maternité sont
La durée du versées par la
congé maternité caisse
est fixée à quatre d'Assurance
mois pour le 1 et Maladie à la
le 2 enfant. Au- salarié qui
delà ou en cas de satisfera aux
naissances conditions
multiples, les réglementaires
dispositions prévues par la
légales sont législation sur la
Maternité appliquées. Sécurité Sociale »
Table des entretiens

Date de l'entretien Enquêté.e.s Lieu de l'entretien Durée de l'entretien

10/09/2015 François, pilote de Chez l'enquêté 2h30
ligne, Air France
14/09/2015 Jade, PNC Easyjet, Au siège du syndicat 1h30
syndicat UNAC d'Easyjet
15/09/2015 Christophe, PNC Dans un café parisien 1h
Easyjet
24/09/2015 Jean, Mécanicien avion Dans les ateliers d'Air 2h
Air France, syndicaliste France à Orly
03/10/2015 Pierre, pilote de ligne, Entretien téléphonique 40minutes
Air France, ex Easyjet
et HOP !
15/11/2015 Élie, PNC, Easyjet Chez l'enquêté 2h15
26/12/2015 Yann, PNC, Easyjet Chez l'enquêté 1h50
01/03/2016 Frédérique, Cheffe Au siège de Transavia 30mn
et 26/05/2016 PNC, Transavia et 1h
01/03/2016 Vincent, Chef de Dans la salle de 50mn
Cabine, Transavia Briefing au siège de
Transavia
25/03/2016 Caroline, PNC, Easyjet À Aéroville (aéroport 4h
Charles de Gaulle)
01/04/2016 Florence, PNC, Air Au centre commercial 1h15
France de Marne La Vallée
21/04/2016 Hélène, PNC, avenant PNC rencontrée en vol, 1h10
Chef de Cabine, entretien téléphonique
Transavia
12/05/2016 Dominique, Formair Dans les bureaux de 1h20
(entreprise receveuse l'entreprise
d'ordre de Transavia

152
 pour les sélections)
12/05/2016 Véronique, PNC, Dans une cantine 40mn
Syndicat, Transavia partagée d'entreprise, à
côté du siège de
Transavia
18/05/2016 Nathalie, PNC, long- Entretien téléphonique 1h
courrier, Air France
03/06/2016 Anthony, PNC, Au Starbuck de 1h30
Transavia l'aéroport d'Orly
06/06/2016 Delphine, PNC, Cheffe Dans la petite salle à 1h10
de Cabine à la mission, manger du siège de
Transavia Transavia
06/06/2016 Mehdi, Chef de Dans la petite salle à 50mn
Cabine, Instructeur, manger du siège de
Syndicat, Transavia Transavia
14/06/2016 Gérard, DGAC, droit téléphonique 25mn
du travail et mission
sociale

153
Table des observations

Date Lieu/Trajet Durée de l'observation

24/09/2015 Ateliers techniques Air France, Orly 2h
09/11/2015 Aéroport de Toulouse 10h45-15h45
Trajet Toulouse-Paris Easyjet
22/12/2015 Aéroport d'Orly + aéroport de 6h50-18h
Barcelone
Aller-retour Paris-Barcelone-Paris,
EAsyjet
16/01/2016 Aéroport d'Orly 5h10-11h
Aller-retour Paris-Barcelone-Paris
Transavia
01/03/2016 Siège de Transavia 11h-17h
19/03/2016 Aéroport CDG 14h30-17h50
Paris-Barcelone Air France
22/03/2016 Barcelone-Paris (CDG) Air France 14h-17h30
30-31/05 et 01/06 2016 Consultation des bilans sociaux aux 9h30-17h30 les trois
service des ressources humaines de jours
Transavia
24/06/2016 Centre de Documentation d'Air France 9h-15h
(Charles de Gaulle)

154
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France Info, 2014-09-17, « Expliquez nous… Transavia »
France Info, 2014-10-19, « Chroniques du Ciel »
Juristourisme [juin 2014] n°165, « Saisonnalité : développement touristique : une question de
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latribune.fr, article du 30 octobre 2015, « Transavia, la low-cost d'Air France, touchée par sa
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Le Figaro du 3 mars 1946, « Révolution dans le ciel, Les «Hôtesses de bord» remplaceront, le
mois prochain les stewards sur les avions d'Air France »
Lemonde.fr, 2015-03-24, « Aérien : que pèsent les compagnies low-cost en Europe ? »
Lemonde.fr, 2015-10-05, « Air France s'apprête à annoncer son plan de restructuration aux
salariés »
TF1, « Les secrets du low-cost », émission diffusée le 29/05/2016 dans le Sept-à-huit
Classements des compagnies aériennes :
Skytrax « Les meilleures low-cost européennes en 2015 »

Littérature grise :
Documents syndicaux :
SNPNaC Transavia, 2015-10, « L'ignorance est mère de toutes les peurs, la désinformation la
nourrit »
SNPNaC Transavia, 2015, Lettre aux adhérents
SNPNC Transavia, 2010-02-19, Communiqué intitulé « Changement de Cap »

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SNPNC Transavia, 2015-10 Le Bulletin. BS.14-06-041-TO
SNPNC Transavia, 2015-10, Bulletin syndical « Transavia en grève 7&8 novembre 2015 ! »
SNPNC Transavia, 2015-10, Bulletin syndical, « Le SNPNaC porte la responsabilité de la
baisse de rémunération à Transavia »
SNPNC Transavia, 2015-10, Formulaire de déclaration de grève
SNPNC Transavia, 2015-10, Bulletin Syndical, « Grève de 48h00 pour sauver notre
rémunération »
SNPNC Transavia, 2015, Bulletin d'adhésion Transavia
UNSA-Infos, n° 434 daté du 24 juin 2008

Bilans Sociaux :
Transavia : 2010 (contient les chiffres de 2009), 2011, 2012, 2013, 2014
Air France : 2009, 2010, 2011, 2012, 2013, 2014, 2015

Accords d'entreprise et réglementation :

Transavia : ACE PNC, édition 2013
Air France : Accord Collectif du PNC, 2013-2015
Convention d'Entreprise du PNC,
Convention entreprise Commune,
Manuel des règles de port de l'uniforme PNC, Septembre 2015, Direction de la
Communication, Service Gestion de la marque Air France.
Manuel Commercial du PNC, Transavia, 2015

Communication d’entreprise :
Communiqué de presse Easyjet Suisse, octobre 2011
Campagne d'affichage sur les bus d'Air France à l'automne 2012
Campagne d'affichage d’Easyjet dans la région lyonnaise, automne 2008
Site « La Saga Air France » produit par la compagnie aérienne elle-même

Code du travail :
Code du Travail, article L.122-3615, recod. L.1244-2, dernier alinéa.
Code du Travail, article L3132-1

160
Code du travail, articles L3121-5, -6, -7, -8.

Autres :
Spears B., clip de la chanson « Toxic », consulté sur Youtube le 5 juillet 2016

Almodovar, 2013, Les Amants Passagers.

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