Etude de Cas 1 : ANALYSE DU PORTEFEUILLE D’ACTIVITÉ (MATRICE MCKINSEY) DE L’OREAL

Depuis un siècle, l’Oréal s’est engagé dans l’aventure de la beauté, pour devenir aujourd’hui le leader
mondial de l’industrie des cosmétiques. Les activités de ce groupe de déclinent en 4 segments
stratégiques : Produits grand public, Produits professionnels, Produits de luxe et Cosmétique active. La
ventilation du chiffre d’affaires (en millions de dollars) par D.A.S en 2020 se présente comme suit :
Chiffre d’affaires selon chaque DAS
Chiffre d’affaires de l’Oréal Taille du marché global
Segments
(Millions de dollars) (Millions de dollars)
Produits grand public 11 756,64 19 594
Produits professionnels 3 359,04 16 790
Produits de luxe 10 077,12 40 308
Cosmétique active 3 079,12 25 658
Total 27 992 102 350
L’évaluation de la position concurrentielle de l’entreprise l’Oréal et l’attrait du marché pour les deux
premiers segment (Produits grand public et Produits professionnels) ont donné lieu aux tableaux
suivant :
Caractéristiques du groupe l’Oréal pour les deux segments
Facteur clés de succès Cosmétique Cosmétique
Grand Public professionnelle
1. Efficacité de la publicité et de la promotion Élevé Faible
2. Rapport qualité/prix Elevé Élevé
3. Cout de production Faible Élevé
4. Image de marque Forte Moyenne
5. Capacité en R&D Elevé Élevé
Les FCS « efficacité de la publicité et de la promotion », « rapport qualité/prix » et « cout de
production » sont deux fois plus importants que les autres FCS.
Attrait du marché des deux segments
Critères Cosmétique Grand Public Cosmétique
Professionnelle
1. Taux de croissance du marché 1% 10%
2. Nombre de concurrents Élevé Faible
3. Pouvoir d’achat des clients Moyen Élevé
4. Contraintes légales Fortes Faibles
5. Tendances sociales Moyennement favorable Favorable
6. Risque de nouveaux entrants Faible Elevé
Chaque critère a été pondéré en fonction de son importance relative dans l’évaluation globale. Les
facteurs de pondération des six critères retenus sont respectivement de 3, 2, 1, 1, 1 et 3.
Questions :
1- Établir la matrice McKinsey du groupe l’Oréal par rapport aux segments « produits grand
public » et « produits professionnels ».
2- Supposant que les DAS « produits de luxe » et « cosmétique active » ayant les positions
stratégiques montrées dans le tableau ci-dessous, représentez-les dans la matrice McKinsey,
quelles prescriptions stratégiques en tirez-vous ?

Position stratégique des DAS « produits de luxe » et « cosmétique active »

Position concurrentielle Attrait du marché
Produits de luxe 0,8 2,6
Cosmétique active 1.7 2.3
 CORRECTION ÉTUDE DE CAS L’ORÉAL
Question 1 :
Pour établir la matrice McKinsey, nous aurons besoin de d’évaluer la position stratégique des
segments autour de deux variables stratégiques :
• Position concurrentielle (FCS internes) selon une échelle à 3 points (Faible,
Moyenne, Forte).
• Attrait du marché (FCS externes) selon une échelle à 3 points (Faible, Moyen, Fort)

➢ Position concurrentielle des deux DAS « Cosmétique Grand public » et

« Cosmétique professionnelle »

Facteur clés de Cosmétique Cosmétique Coefficient Note * Note *

succès Grand Public professionnelle Coefficient Coefficient
Cosmétique Cosmétique
Grand Public Professionnelle
Efficacité de la
publicité et de la Élevé (2,5) Faible (0,5) 2 5 1
promotion
Rapport qualité/prix Elevé (2,5) Élevé (2,5) 2 5 5
Cout de production Faible (2,5) Élevé (0,5) 2 5 1
Image de marque Forte (2,5) Moyenne (1,5) 1 2,5 1,5
Capacité en R&D Elevé (2,5) Élevé (2,5) 1 2,5 2,5
Somme 8 20 11
Score 20/8= 2,5 11/8= 1,37

➢ Attrait des deux DAS « Cosmétique Grand public » et « Cosmétique

professionnelle »

Facteur clés de Cosmétique Cosmétique Coef Note * Note *

succès Grand Public professionnelle Coefficient C. Coefficient C.
Grand Public Professionnelle
Taux de croissance
du marché 1% (0,5) 10% (2,5) 3 1,5 7,5

Nombre de
Élevé (0,5) Faible (2,5) 2 1 5
concurrents
Pouvoir d’achat
Moyen (1,5) Élevé (2,5) 1 1,5 2,5
des clients
Contraintes
Fortes (0,5) Faibles (2,5) 1 0,5 2,5
légales
Tendances Moyennement
Favorable (2,5) 1 1,5 2,5
sociales favorable (1,5)
Risque de
Faible (2,5) Elevé (0,5) 3 7,5 1,5
nouveaux entrants
Sommes 11 13,5 21,5
Score 13,5/11 = 1,22 21,5/11 = 1,95
Tableau récapitulatif des coordonnées et tailles des cercles pour les quatre DAS de l’Oréal :

Position Attrait du Part du marché du Taille du marché globale

concurrentielle segment DAS (Diamètre du cercle)

11 756,64/19 594 * 𝟏 𝟏𝟗𝟓𝟗𝟒

Cosmétique √ ∗ 𝟏𝟎𝟎= 2,18
2,5 1,22 100 𝟐 𝟏𝟎𝟐𝟑𝟓𝟎
grand public
= 60%
Cosmétique 3359,04/16790 * 100 𝟏 𝟏𝟔𝟕𝟗𝟎
1,37 1.95 √ ∗ 𝟏𝟎𝟎=2,02
professionnelle = 20 % 𝟐 𝟏𝟎𝟐𝟑𝟓𝟎

10 077/40 308 * 100 𝟏 𝟒𝟎𝟑𝟎𝟖

Produit de luxe 0,8 2,6 √ ∗ 𝟏𝟎𝟎= 3,13
= 25% 𝟐 𝟏𝟎𝟐𝟑𝟓𝟎

Cosmétique 3079,12/25658 * 100 𝟏 𝟐𝟓𝟔𝟓𝟖

1,7 2,3 √ ∗ 𝟏𝟎𝟎= 2,5
active = 12% 𝟐 𝟏𝟎𝟐𝟑𝟓𝟎

Matrice McKinsey pour les activités de L’Oréal en 2020

Question 2 :
Représentation des DAS sur la Matrice McKinsey ci-dessus.
Commentaire de la matrice :
D’après l’analyse du portefeuille d’activités de L’Oréal à travers la matrice McKinsey,
on peut constater que l’entreprise dispose d’une activité positionnée en Vache à lait à savoir
le DAS du « Cosmétique Grand Public », ainsi cette activité où L’Oréal occupe une position
confortable 60% du marché génère la rentabilité de l’entreprise à court terme avec laquelle
elle peut financer ses activités situées en Dilemmes (Produits de Luxe) et Vedettes
(Cosmétique Active, et Cosmétique Pro).
Pour les DAS situés en vedettes à savoir « C. Active » et « C. Pro » ayant respectivement
les positions stratégiques (2,3 ; 1,7) et (1,95 ; 1,37). On constate que ces DAS sont en phase
de développement mais l’entreprise ne dispose que d’une part de marché limitée sur les deux
DAS (12% pour C active et 20% pour C. professionnelle). Cependant, ces deux DAS constitue
la rentabilité de l’entreprise à moyen terme. De ce fait l’entreprise doit poursuivre le
développement et accroitre ses efforts pour améliorer la position.
La position stratégique de l’activité produits de luxe est (2,6 ; 0,8). Ce segment a une
attractivité forte, cependant l’entreprise doit renforcer sa position concurrentielle (0,8). Ce
segment constitue l’avenir de l’entreprise et garantira la rentabilité de celle-ci à long terme.
Néanmoins ce marché « produits de Luxe » est dominé par des entreprises comme Luis Vitton
et Dior ayant une bonne image de marque et des capacités stratégiques distinctives
supérieures. De ce fait, l’Oréal doit investir massivement dans ce DAS pour engranger plus de
part de marché et conforter sa position concurrentielle.
Etude de Cas 2: ANALYSE DU PORTEFEUILLE D’ACTIVITE (MATRICE MCKINSEY) DE DANONE

Danone est un groupe agro-alimentaire mondiale. En 2006, le groupe est organisé en trois domaines
d’activité stratégiques à savoir :

▪ Les produits laitiers frais (yoghourts, desserts et aliments infantiles) ;

▪ Les boissons (essentiellement l’eau conditionnée) ;
▪ Les biscuits et produits céréaliers.

La ventilation du chiffre d’affaires (en millions d’euros) par D.A.S se présente comme suit :

Résultats Chiffre d’affaires de Taille du marché

Segments Opérationnels Danone global
(Millions d’Euros) (Millions d’Euros) (Millions d’Euros)
Produits laitiers frais 1 109 7 934 26 446
Boissons « Eaux » 504 3 942 20 280
Biscuits 301 1 230 10 250
Total - 14 073 56 986

L’évaluation de la position concurrentielle du Groupe Danone et l’attrait du marché pour les trois
segments ont donné lieu aux tableaux suivant :
Caractéristiques du groupe Danone pour les trois segments

Facteur clés de succès Produits laitiers frais Boissons « Eaux » Biscuits

6. Efficacité de la publicité Élevée Moyenne Faible
7. Rapport qualité/prix Elevé Élevé Moyen
8. Cout de production Plutôt faible Plutôt élevé Élevé
9. Largeur de la gamme Large Petite Petite
10. Capacité technique Elevé Plutôt élevé Faible

Les FCS « efficacité de la publicité et de la promotion », « rapport qualité/prix » et « capacité technique

» sont deux fois plus importants que les autres FCS.
Attrait du marché des trois segments
Critères Produits laitiers frais Boissons « Eaux » Biscuits
1. Taux de croissance du marché 10% 4,5% 1%
2. Nombre de concurrents Plutôt élevé Plutôt faible Élevé
3. Contraintes légales Fortes Moyennes Plutôt fortes
4. Tendances sociales Favorable Plutôt favorable Défavorable
5. Risque de nouveaux entrants Faible Plutôt faible Élevé

Chaque critère a été pondéré en fonction de son importance relative dans l’évaluation globale. Les
facteurs de pondération des cinq critères retenus sont respectivement de 3, 1, 1, 3 et 3.
Questions :
1- En utilisant une échelle à 5 points, procédez à l’analyse de la position concurrentielle du groupe
Danone sur les trois DAS ?
2- En utilisant une échelle à 5 points, procédez à l’analyse de l’attractivité du marché pour les
trois segments ?
3- Établir la matrice McKinsey du groupe Danone en 2006 par rapport aux trois segments ?
4- Commenter les résultats ?
 CORRECTION ÉTUDE DE CAS DANONE

Question 1 : L’analyse de la position concurrentielle :

Coefficient Coefficient Coefficient Coefficient

Produits
Boissons * Note P. * Note * Note
Facteur clés de succès laitiers Biscuits
« Eaux » Laitiers Boissons Biscuits
frais
Frais
1. Efficacité de Élevée Moyenne Faible 2 9 5 1
la publicité (4,5) (2,5) (0,5)
2. Rapport Elevé Élevé Moyen 2 9 9 5
qualité/prix (4,5) (4,5) (2,5)
Plutôt Plutôt 1 3,5 1,5 0,5
3. Cout de Élevé
faible élevé
production (0,5)
(3,5) (1,5)
4. Largeur de la Large Petite Petite 1 4,5 0,5 0,5
gamme (4,5) (0,5) (0,5)
Plutôt 2 9 7 1
5. Capacité Elevé Faible
élevé
technique (4,5) (0,5)
(3,5)
Total 8 35 23 8
35/8 = 23/8 8/8
Position concurrentielle
4,37 2,87 1

Question 2 : L’analyse de l’attractivité des segments:

Coefficient Coefficient Coefficient Coefficient

Produits
Boissons * Note P. * Note * Note
Critères laitiers Biscuits
« Eaux » Laitiers Boissons Biscuits
frais
Frais
1. Taux de 3 13,5 7,5 1,5
10% 4,5% 1%
croissance
(4,5) (2,5) (0,5)
du marché
Plutôt Plutôt 1 1,5 3,5 0,5
2. Nombre de Élevé
élevé faible
concurrents (0,5)
(1,5) (3,5)
Plutôt 1 0,5 2,5 1,5
3. Contraintes Fortes Moyenne
fortes
légales (0,5) s (2,5)
(1,5)
Plutôt 3 13,5 10,5 1,5
4. Tendances Favorable Défavorab
favorable
sociales (4,5) le (0,5)
(3,5)
5. Risque de Plutôt 3 13,5 10,5 1,5
Faible Élevé
nouveaux faible
(4,5) (0,5)
entrants (3,5)
Total 11 42,5 34,5 6,5
42,5/11 34,5/11 6,5/11
Attractivité des segments
3,86 3,13 0,59
Question 3 : La matrice McKinsey du groupe Danone en 2006

Nous pouvons utiliser les résultats des deux questions précédentes (Position concurrentielle et
Attractivité des segments) pour établir la matrice McKinsey. Sauf qu’il faut faire attention, puisque
dans les deux questions précédentes nous avons utilisé une échelle à 5 points alors que pour établir la
matrice McKinsey la position concurrentielle et l’attractivité des segments doivent être évaluées sur
une échelle à 3 points.

Pour cette raison, nous allons faire appel à la règle de trois ou la règle de proportionnalité pour
convertir les valeurs obtenues dans les deux questions précédentes à des valeurs sur une échelle de 3
points.

Exemple pour la position concurrentielle des produits laitiers frais :

Nous avons la position concurrentielle qui est égale à 4,37 pour une échelle de 5 points

Donc : 4,37 5
X 3

Pour obtenir la valeur de X, il suffit d’appliquer la règle de trois :

𝟒,𝟑𝟕∗𝟑
Ainsi X= = 2,62
𝟓

Ensuite, nous allons convertir toutes les valeurs obtenues dans les deux questions précédentes en
utilisant la même règle de trois. Les résultats sont présentés dans le tableau ci-dessous :

Produits laitiers frais Boissons «Eaux» Biscuits

Position concurrentielle
2,62 1,72 0,6
sur une échelle à 3 points
Attractivité du segment sur
2,31 1,87 0,35
une échelle à 3 points

Tableau récapitulatif des coordonnées et tailles des cercles pour les DAS de Danone en
2006 :

Produits laitiers frais Boissons «Eaux» Biscuits

Position
concurrentielle sur 2,62 1,72 0,6
une échelle à 3 points
Attractivité du
segment sur une 2,31 1,87 0,35
échelle à 3 points

Part du marché du 7 934 3942 1 230

* 100 = 30% * 100 = 19,4 % * 100 = 12 %
DAS 26 446 20 280 10 250

Taille du marché
1 26 446 1 20 280 1 10 250
globale √ ∗ 100 = 3.4 √ ∗ 100 = 2,98 √ ∗ 100 = 2.1
2 56 986 2 56 986 2 56 986
(Diamètre du cercle)
 Matrice McKinsey pour les activités de Danone en 2006

Questions 3 :

La matrice McKinsey des activités de Danone fait globalement apparaître un portefeuille

équilibré en 2006. Le DAS « produits laitiers frais » bénéficie d’une position concurrentielle confortable
(2,62) et une attractivité du segment assez bonne (2,31). Ce DAS génère une rentabilité financière
importante qui peut être invertie pour maintenir la position du leader et/ou financer la croissance du
DAS « Boissons ». Le DAS « Boissons » est caractérisé par une position concurrentielle moyenne (1,72)
et une attractivité moyenne (1,87). Pour ce DAS l’entreprise doit investir avec prudence pour améliorer
la position concurrentielle et engranger plus de part de marché, il représente l’avenir de l’entreprise à
moyen terme. L’activité « Biscuits » présente une situation défavorable par rapport aux deux autres
DAS du groupe. Ce DAS est positionné en phase de déclin, puisqu’il affiche un niveau très faible sur les
deux axes (position concurrentielle et attractivité du segment). Danone peut envisager le retrait de ce
segment. Dans cette situation, la cession du DAS « Biscuits » permet à la fois de se séparer d’une
activité en perte de vitesse et de trouver une source de financement immédiate permettant de lancer
une nouvelle activité à forte croissance et qui assurera l’avenir de Danone à long terme.

En juillet 2007, Danone a vendu son activité « Biscuits » à Kraft (devenu Mondelēz
International) pour un montant de 12,3 Milliards d’euros. Depuis, l'entreprise s'organise autour de
quatre activités : les produits laitiers frais, les eaux, la nutrition infantile et la nutrition médicale.
 EXERCICE MATRICE BCG

Une entreprise réalise un chiffre d’affaires de 560 Millions de dirhams. Les produits de cette
entreprise peuvent être catégorisés en quatre segments stratégiques, les caractéristiques de
ces segments sont présentées dans le tableau ci-dessous. Le taux de croissance du PIB est de
5 %.

DAS Croissance CA en Millions CA en Millions de Dhs CA du marché

du secteur de Dhs du principal total
d’activité concurrent

A 7,5% 90 75 275

B 3% 250 50 365

C 1,5% 50 160 430

D 6% 170 60 330

Questions :
1. Sur la base de ces informations, élaborer une analyse du portefeuille de l’activité de
Bouygues en utilisant la matrice BCG
2. Commentez les résultats
 CORRECTION MATRICE BCG
Question 1 :
La matrice BCG propose une grille d’évaluation qui s’articule autour de deux variables
stratégiques :
▪ Le taux de croissance du segment « Attrait du segment »
▪ La part de marché relative « Position concurrentielle »

DAS Attrait du segment Position concurrentielle Taille du cercle

(Taux de croissance) (part de marché relative) (Diamètre)
A 7,5% 𝟗𝟎
= 1,2 𝟏 𝟗𝟎
𝟕𝟓 √ ∗ 𝟏𝟎𝟎= 2
𝟐 𝟓𝟔𝟎
B 3% 𝟐𝟓𝟎
=5 𝟏 𝟐𝟓𝟎
𝟓𝟎 √ ∗ 𝟏𝟎𝟎= 3,34
𝟐 𝟓𝟔𝟎
C 1,5% 𝟓𝟎
= 0,31 𝟏 𝟓𝟎
𝟏𝟔𝟎 √ ∗ 𝟏𝟎𝟎= 1,49
𝟐 𝟓𝟔𝟎
D 6% 𝟏𝟕𝟎
= 2,83 𝟏 𝟏𝟕𝟎
𝟔𝟎 √ ∗ 𝟏𝟎𝟎= 2,75
𝟐 𝟓𝟔𝟎

𝑷𝒂𝒓𝒕 𝒅𝒖 𝒎𝒂𝒓𝒄𝒉é 𝒅𝒆 𝒍′ 𝒆𝒏𝒕𝒓𝒆𝒑𝒓𝒊𝒔𝒆 𝒔𝒖𝒓 𝒍𝒆 𝑫𝑨𝑺

Part de marché relative =
𝑷𝒂𝒓𝒕 𝒅𝒖 𝒎𝒂𝒓𝒄𝒉é 𝒅𝒖 𝒑𝒓𝒊𝒏𝒄𝒊𝒑𝒂𝒍 𝒄𝒐𝒏𝒄𝒖𝒓𝒓𝒆𝒏𝒕

On peut la calculer aussi comme suit :

𝑪𝑨 𝒅𝒆 𝒍′ 𝒆𝒏𝒕𝒓𝒆𝒑𝒓𝒊𝒔𝒆 𝒔𝒖𝒓 𝒍𝒆 𝑫𝑨𝑺
Part de marché relative =
𝑪𝑨 𝒅𝒖 𝒑𝒓𝒊𝒏𝒄𝒊𝒑𝒂𝒍 𝒄𝒐𝒏𝒄𝒖𝒓𝒓𝒆𝒏𝒕 𝒔𝒖𝒓 𝒍𝒆 𝑫𝑨𝑺

Matrice BCG
Question 2 : Commentaire

Sur la matrice BCG suivante, les segments de cette entreprise sont concentrés dans les quadrants
vedettes (A et D) et vaches à lait (B), tandis qu’un seul segment (C) est sur le déclin ou poids morts.

L’entreprise réalise l’essentiel de son CA dans les segments B et D (respectivement 44,6% et 35%), et
elle est leader de son marché sur trois DAS (A, B, D).

Les Segments D et A sont situés dans le quadrant des vedettes, ces activités peuvent assurer la
rentabilité de l’entreprise à moyen terme, il est recommandé pour ces DAS de consacrer un niveau
d’investissement suffisant pour maintenir la position jusqu’à ce que la maturité du marché transforme
cette activité en vache à lait.

Le segment B est en maturité, il génère des surplus de liquidité importants. L’entreprise ne possède
pas de dilemmes (DAS d’avenir) pour assurer la rentabilité à long terme. Ainsi, l’entreprise doit
réinvestir intelligemment ses excédents de liquidité dans le développement de nouvelles activités et
financer le développement des activités A et D.

Si l’entreprise maintien sa stratégie actuelle, elle risque de ne gérer un jour que des segments en déclin.