GESTION DE TRESORERIE

BUDGET DE TRESORERIE

AMAN-BROU/ 07 99 02 48

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 SOMMAIRE
Introduction
CHAPITRE I : L’élaboration du budget de trésorerie

I- Définition du budget de trésorerie

II- Elaboration du budget de trésorerie
III- Le plan de trésorerie
IV- Application
CHAPITRE II : Le financement à court terme
I- Les instruments de mobilisation de crédit
II- Les facilités de crédit à option multiples « MOFF »
III- Les billets de trésorerie
CHAPITRE III La relation technique avec le banquier
I- Les différentes majorations de taux
II- Les dates de valeurs
III- Les commissions
CHAPITRE IV : La gestion optimale de la trésorerie
I- La trésorerie zéro
II- Les modèles de gestion de trésorerie
III- Le placement des excédents de trésorerie

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 Introduction générale
Connaître la situation future, actuelle de la trésorerie et adopter la
stratégie nécessaire, est l’équation que nombres d’acteurs de la vie économique
(dirigeants d’entreprise, collectivités, particuliers etc.) doivent résoudre. Il en est ainsi
afin d’éviter les risques liés à la surliquidité (trésorerie oisive), les risques liés au déficit
de trésorerie.
« La gestion de trésorerie » se propose donc d’apporter une réponse aux inquiétudes
des acteurs de la vie économique (entreprise, fournisseur, clients, ménages, etc.…
Dans ce présent manuel, un accent est mis sur l’élaboration du budget de trésorerie afin
d’aider le praticien à maîtriser cet outils important. Une fois élaborer nous étudions
successivement le financement à court terme, les relations techniques avec le banquier,
enfin la gestion optimale de la trésorerie.

Chapitre I : LA GESTION DE LA TRESORERIE

INTRODUCTION
Le budget prévisionnel est un document de gestion interne qui prévoit pour une période donnée
les encaissements et les décaissements prévisibles et qui permet de déterminer la position future de
trésorerie nette de l’entreprise e les éventuels financements à court termes à mettre en place.

I. DÉFINITION DU BUDGET DE TRÉSORERIE

Le budget de trésorerie est le complément naturel du plan de financement. Il détaille dans un tableau
pluri mensuel les ressources et les emplois de ce plan. Il s’étudie à partir d’une situation réelle, le
dernier bilan connu, pour aboutir à une situation prévisionnelle : le bilan de la fin de l’année N + 1.
Le découpage temporel doit être adapté à l’entreprise. Il peut ainsi excéder une année pour les grands
travaux ou au contraire être réduit à une période plus courte si nécessaire.
L’information à la base de la prévision en valeur est constituée par l’information comptable. À partir
des hypothèses annuelles de l’activité d’exploitation, l’entreprise est décomposée selon les principales
fonctions. Chaque fonction devient un centre budgétaire.

II. Elaboration du budget de trésorerie

La présentation du tableau diffère de celle du plan de financement sur trois points :

 les ressources et les emplois sont remplacés par les encaissements et les décaissements;
 la capacité d’autofinancement disparaît au profit de son détail représenté par les éléments de
trésorerie : produits encaissables et charges décaissables ;
 la variation du besoin en fonds de roulement disparaît et s’associe aux éléments de trésorerie
pour faire apparaître les produits encaissés et les charges décaissés.

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La réalisation du tableau s’effectue en 5 étapes :
 À partir du dernier bilan connu (bilan initial), on solde les créances en inscrivant les
encaissements dans les mois correspondants aux règlements et on solde les dettes en inscrivant
les décaissements de la même manière.
 On prépare un budget annexe et transversal : celui de la taxe sur la valeur ajoutée (TVA).
Lorsque les clients règlent leurs créances, ils le font TVA incluse. À l’identique, l’entreprise
paie ses fournisseurs TVA incluse. L’entreprise effectue mensuellement une déclaration de
TVA. Sur la déclaration, on mentionne la TVA collectée des clients et on retranche la TVA
payée aux fournisseurs. Le solde dit TVA à payer doit être reversé à l’État le mois suivant la
collecte.

 Les hypothèses annuelles de l’activité d’exploitation se traduisent alors en termes de

décaissements et d’encaissements. Les opérations de trésorerie provenant du compte de résultat
(produits et charges) sont combinées avec les opérations de trésorerie provenant du bilan
(acquisition d’immobilisations, paiement de dividendes, remboursement ou réception
d’emprunts, etc.).
 On calcule les soldes de trésorerie périodique pour s’assurer de l’équilibre de chaque période,
et le cas échéant on ajuste la situation par des financements à court terme en cas de déficits ou
des placements à court terme en cas d’excédents de trésorerie.
 En fin de période, on présente le bilan prévisionnel dans lequel le montant des disponibilités
doit vérifier le solde de trésorerie final.

La difficulté dans l’établissement d’un budget de trésorerie vient du fait que la collecte des
informations prévisionnelles provient de l’ensemble des fonctions de l’entreprise.
L’approche la plus simple consiste à reprendre les besoins de trésorerie constatés les années
précédentes et d’extrapoler en fonction des prévisions d’activité sur un horizon mensuel.

1. Le budget de TVA

total J F M A M J Bilan
TVA/vente
-TVA/achat
-TVA/immo
=TVA due
-crédit de TVA
=TVA à payer
Paiement TVA

2. Budget de l’AIRSI

total J F M A M J Bilan
AIRSI/vente
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-AIRSI/achat
-AIRSI/immo
=AIRSI dû
-crédit de
AIRSI
=AIRSI à
payer
Paiement
AIRSI

3. Budget des encaissements

total J F M A M J Bilan
Vente
TTC+AIRSI
Autres recettes
Cession d’immo
Augmentation de
capital
Subvention reçue
Emprunt
Produits des titres
Total

4. Budget des décaissements

total J F M A M J Bilan
Achat TTC+AIRSI
Frais d’exploitation(salaires,
loyers)
Acquisition d’immobilisations
AIRSI à payer
TVA à payer
Intérêt sur emprunt
Remboursement des emprunts
Total

5. Budget de trésorerie

total J F M A M J Bilan
Trésorerie initiale
+encaissements
-décaissements
=trésorerie finale

Le budget de trésorerie peut faire apparaître :

 Soit des soldes positifs correspondant à des excédents de liquidités qui pourront être placés,
s’ils sont disponibles pour une période suffisamment longue ;
 Soit des soldes négatifs qui devront être couverts dans le cadre du plan de trésorerie.

III. LE PLAN DE TRÉSORERIE

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Le plan de trésorerie fait naturellement suite au budget de trésorerie. Le plan de trésorerie consiste à
procéder à des ajustements pour résorber les éventuels déficits de trésorerie apparaissant à la fin de
chaque mois.
Les insuffisances de trésorerie conduisent l’entreprise à chercher des moyens de financement à court
terme. Elle devra payer des agios qui seront pris en compte dans le plan de trésorerie. Les sources de
financement à court terme les plus utilisés sont l’escompte et le découvert bancaire. Par ailleurs, les
éventuels excédents de trésorerie devraient être placés et intégrés dans le plan de trésorerie.
Le plan de trésorerie informe l’entreprise sur la possibilité d’assurer le financement de son activité au
cours de l’année (ou des mois à venir). S’il apparaît un déficit de trésorerie, il faut alors comparer ce
besoin de financement avec les lignes de crédit possibles, négociées avec les banques. Si le besoin
dépasse les maxima autorisés par les banques, il faut modifier le programme d’activités prévu par
l’entreprise.
Le trésorier doit effectuer un rapprochement du plan de trésorerie prévisionnel avec le plan de
trésorerie réel. Les écarts doivent être analysés pour tenter d’en expliquer les causes. Le
rapprochement prévisions-réalisations débouche sur une mise à jour des prévisions. On établit alors
des plans glissants.
Les décisions prises lors de l’établissement du plan de trésorerie ne sont que des approximations. Elles
permettent de renseigner le trésorier sur les montants d’excédents ou d’insuffisances de trésorerie qui
devraient se produire en fin de mois.

IV. Application

L’entreprise ABAS désire établir un budget de trésorerie pour les 5 premiers mois de l’année N+1 :
1. Ventes HT

Mois J F M A M
montants 9 000 000 7 000 000 8 000 000 10 000 000 11 000 000
Les clients règlent 75% au comptant, 25% à 2 mois
2. Achats HT de marchandises :

Mois J F M A M
montants 3 500 000 4 000 000 3 000 000 5 000 000 5 500 000
Les règlements s’effectuent 80% au comptant, 20% à 1 mois

3. Achat de matériel prévu le 1er février N+1, pour un montant de 1 000 000 F. Le matériel sera
amorti en linéaire sur 5 ans.
4. Le loyer est de 750 000 F. il est réglé chaque fin de mois.
5. Les salaires sont de 1 000 000 F. ils sont payés chaque fin de mois.
6. Les charges sociales de 250 000 F sont réglées le 10 du mois suivant.

Le bilan établit avant le 31-12-N est le suivant :

actif Passif
matériel 11 000 000 Capital 15 000 000
Client(a) 15 000 000 RNE 1 000 000
caisse 5 000 000 Fournisseur d’exploitation (b) 10 000 000
Dettes fiscales (c) 2 000 000
Dettes sociales (d) 3 000 000
Total actif 31 000 000 Total passif 31 000 000
(a) Les clients règlent en janvier N+1
(b) Les fournisseurs sont payés en janvier N+1
(c) Les dettes fiscales sont réglées en mars N+1
(d) Les dettes sociales sont réglées en février N+1

TAF :
1. Etablir le budget des ventes
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 2. Etablir le budget des encaissements
3. Etablir le budget des achats de marchandises
4. Etablir le budget de la TVA
5. Etablir le budget de L’AIRSI
6. Etablir le budget des décaissements
7. Etablir le budget de Trésorerie
8. Etablir le compte de résultat prévisionnel
9. Etablir le bilan prévisionnel

NB : TVA à 18% AIRSI à 5%

I. ENCAISSEMENTS
a. Budget des ventes

ELEMENTS J F M A M Bilan Total

Ventes HT 9000.000 7000.000 8000.000 10.000.000 11.000.000 45.000.000
TVA/Vte 1.620.000 1.260.000 1.440.000 1.800.000 1.980.000 8.100.000
Vte TTC 10.620.000 8.260.000 9.440.000 11.800.000 12.980.000 53.100.000
AIRSI/Vte TTC 531.000 413.000 472.000 590.000 649.000 2.655.000
Vte 11.151.000 8.673.000 9.912.000 12.390.000 13.629.000 55.755.000
TTC+AIRSI
Rglt cash 8.363.250 6.504.750 7.434.000 9.292.500 10.221.750 3.407.250
Rglt à 2mois 2.787.750 2.168.250 2.478.000 3.097.500
Total 8.363.250 6.504.750 10.221.750 11.460.750 12.699.750 6.504.750 55.755.000
Règlements

b. Budget des encaissements

ELEMENTS J F M A M Bilan Total

Clients au 15.000.000
BILAN
Règlements 8.363.250 6.504.750 10.221.750 11.460.750 12.699.750 6.504.750 55.755.000
Encaissements 23.363.250 6.504.750 10.221.750 11.460.750 12.699.750 6.504.750 70.755.000

II. DECAISSEMENTS
a. Budget des achats de marchandises

ELEMENTS J F M A M Bilan Total

achats HT 3.500.000 4.000.000 3.000.000 5.000.000 5.500.000 21.000.000
TVA/ach 630.000 720.000 540.000 900.000 990.000 3.780.000
achats TTC 4.130.000 4.720.000 3.540.000 5.900.000 6.490.000 24.780.000
AIRSI/ach TTC 206.500 236.000 177.000 295.000 324.500 1.239.000
Ach TTC+AIRSI 4.336.500 4.956.000 3.717.000 6.195.000 6.814.500 26.019.000
Rglt cash 3.469.200 3.964.800 2.973.600 4.956.000 5.451.600
Rglt à 1 mois 867.300 991.200 743.400 1.239.000 1.362.900
Total 3.469.200 4.832.100 3.964.800 5.699.400 6.690.600 1.362.900 26.019.000
Règlements

b. Budget de TVA

ELEMENTS J F M A M Bilan Total

TVA/Vte 1.620.000 1.260.000 1.440.000 1.800.000 1.980.000 8.100.000
-TVA/ach -630.000 -720.000 -540.000 -900.000 -990.000 -3.780.000
TVA/Immo -180.000 -180.000
TVA due 990.000 360.000 900.000 900.000 990.000 4.141.000
Règlements TVA 990.000 360.000 900.000 900.000 990.000 4 140 000

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 c. Budget de l’AIRSI

ELEMENTS J F M A M Bilan Total

AIRSI/Vte TTC 531.000 413.000 472.000 590.000 649.000 2.655.000
-AIRSI/ach TTC -206.500 -236.000 -177.000 -295.000 -324.500 -1.239.000
-AIRSI/Immo -59.000 -59.000
AIRSI DÛ 324.500 118.000 295.000 295.000 324.500 1.357.000
Total Règlements 324.500 118.000 295.000 295.000 324.500 1.357.000
AIRSI

d. Budget des décaissements

ELEMENTS J F M A M Bilan Total

F/ss au bilan 10.000.000 10.000.000
Dette fisc 2.000.000 2.000.000
(bilan)
Dette 3.000.000 3.000.000
sociale(bilan)
Rglt Ach march 3.469.200 4.832.100 3.964.800 5.699.400 6.690.600 1.362.900 26.019.000
Achat Immo 1.239.000 1.239.000
Loyers 750 000 750 000 750 000 750 000 750 000 3.750 000
Salaires 1.000.000 1.000.000 1.000.000 1.000.000 1.000.000 5.000.000
Charges sociales 250.000 250.000 250.000 250.000 250 000 1.250.000
Règlements 990.000 360.000 900.000 900.000 990.000 4.140.000
TVA
Règlements 324.500 118.000 295.000 295.000 324.500 1.357.000
AIRSI
Total 15.219.200 12.385.600 8.442.800 8.894.400 9.885.600 2.927.400 57.755.000
Règlements

III. BUDGET DE TRESORERIE

ELEMENTS J F M A M Bilan Total

Encaissements 23.363.250 6.504.750 10.221.750 11.460.750 12.699.750 6.504.750 55.755.000
-Décaissements 15.219.200 12.385.600 8.442.800 8.894.400 9.885.600 2.927.400 57.755.000
+trésorerie +5.000.000 +13.144.050 +7.263.200 +9.042.150 +11.608.500 +14.422.650
initiale
= trésorerie 13.144.050 7.263.200 9.042.150 11.608.500 14.422.650
finale

IV. COMPTE DE RESULTAT PREVISIONNEL

CHARGES MONTANTS PRODUITS MONTANTS

Achat ht 21.000.000 Ventes HT 45.000.000
Loyers 3.750.000
Salaires 5.000.000
Charges sociales 1.250.000
DAP(1000000x20/100x.4/12) 66.667
TOTAL 31.066.667 TOTAL 45.000.000
Résultat net 13.933.333
d’exploitation

V. BILAN PREVISIONNEL

ACTIF Montants PASSIF Montants

Mat(VCN=V0-DAP) 11.933.333 Capital 15.000.000
Clients 6.504.750 Réserves 1.000.000
Caisses 14.422.650 RNE 13.933.333
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 F/ss 1.362.900
Charges sociales 250.000
AIRSI 324.500
TVA 990.000
Total 32.860.733 Total 32.860.733

EXERCICE 2 : BUDGETS

Le Directeur de la société « Fabrique d’Articles Ménagers » (F.A.M) envisage

d’établir un budget de trésorerie pour les 6 premiers mois de l’année 2000.
1) Les ventes se font 75 % à crédit et 25 % au comptant.
2) Sur les ventes à crédit : 60 % sont réglées un mois après la vente, 30 % deux mois
après ; 10 % trois mois après.
3) Les prévisions pour les ventes HT sont les suivantes :

Octobre Novembre Décembre Janvier Février Mars Avril Mai Juin Juillet
1 800 000 2 100 000 2 700 000 900 000 1 200 000 1 200 000 1 800 000 1 500 000 1 200 000 1 800 000

4) Le taux de marge brute est de 20 %. Le magasin s’approvisionne suivant les ventes

prévues le mois suivant. Paiement comptant.
5) Les charges de personnel sont les suivantes :

Janvier Février Mars Avril Mai Juin

180 000 240 000 240 000 300 000 240 000 210 000
6) Les loyers seront de 12 000 F / mois.

7) Le paiement des intérêts sur un emprunt de 300 000 F à 6 % se fait au début de chaque
trimestre.
8) Des impôts d’un montant de 600 000 F sont dus en Avril.
9) L’achat du matériel pour un montant de 180 000 F HT est prévu en Juin.
10) On supposera qu’au 31/12/99, il y a 600 000 F en caisse qui représente le niveau
minimum en caisse choisi par le Directeur Financier de la Société. Des emprunts peuvent
être souscrits à court terme par multiples de 30 000 F au taux annuel de 6 %. Les intérêts
sont payables au début de chaque mois à partir du mois suivant l’emprunt. La TVA est
taux normal,
11) Au cours de l’exercice, on a constaté une créance HAO de 22 200 F.et une amende
fiscale de 1141600F.
TRAVAIL A FAIRE :

1) Présenter un compte d’exploitation prévisionnel pour le 1 er semestre 2000 après avoir établi un budget de
trésorerie pour la même période.
Les stocks seront de 1 200 000 F au 31/12/99.
Les immobilisations sont amorties en linéaire sur 10 ans.
2) Etablir un bilan prévisionnel au 30/06/2000 à partir du bilan au 31/12/99 ci-dessous.

ACTIF PASSIF
Immobilisations 1 500 000 Capitaux propres 2 490 000
Stocks 1 200 000 Dettes financières 3 000 000
Clients 2 790 000 Passif circulant 600 000
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 Disponible 6 00 000 total 6 090 000
Total 6 090 000

RESOLUTION : BUDGET DE TRESORERIE

TVA : 18 %
25 % comptant 60 % un mois
Règlement des ventes TTC 75 % 30 % deux mois
10 % trois mois

Règlement des ventes TTC

Cptant 531 000
Oct : 1 800 000* 1,18 = 2 124 000 Nov : 955 800
Crédit 1 593 000 Déc : 477 900
Jan : 159 300
Cptant 619 500 Déc : 1 115 100

Nov : 2 100 000* 1,18 = 2 478 000 Jan : 557 550

Crédit 1 858 500 Fév : 185 850
Cptant 796 500 Jan : 1 433 700

Déc : 2 700 000* 1, 18 = 3 186 000 Fév : 716 850

Crédit 2 389 500 Mars : 238 950
Cptant 265 500 Fév : 477 900

Jan : 900 000* 1, 18 = 1 062 000 Mars : 238 950

Crédit 796 500 Avril : 79 650
Cptant 354 000 Mars : 637 200

Fév : 1 200 000* 1, 18 = 1 416 000 Avril : 318 600

Crédit 1 062 000 Mai : 106 200
Cptant 354 000 Avril : 637 200

Mars : 1 200 000* 1, 18 = 1 416 000 Mai : 318 600

Crédit 1 062 000 Juin : 106 200
Cptant 531 000 Mai : 955 800

Avril : 1 800 000* 1, 18 = 2 124 000 Juin : 477 900

Crédit 1 593 000 Bilan : 159 300
Cptant 442 500

Mai : 1 500 000* 1, 18 = 1 770 000 Juin : 796 500

Crédit 1 327 500 Bilan : 531 000

Cptant 354 000

Juin : 1 200 000* 1,18 = 1 416 000
Bilan 1 062 000

BUDGET DES ENCAISSEMENTS TTC

Elements Total Janvier Février Mars Avril Mai Juin Bilan

Ventes
TTC
Oct. 2124 000 159 300
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Nov. 2478 000 557 550 185 850
Déc. 3186 000 1 433700 716 850 238 950
Jan. 1062 000 265 000 477 900 238 950 79 650
Fév. 1416 000 - 354 000 637 200 318 600 106 200
Mars 1416 000 - - 354 000 637 200 318 600 106 200
Avril 2124 000 - - - 531 000 955 800 477 900 159300
Mai 1770 000 - 442 500 796 500 531 000
Juin 1416 000 354 000 1 062 000
TOTAL 2 415 1 734 1 469 1 566 1 823 1 734 1 752 300
550 600 100 450 100 600

Détermination des achats

Achat Janv : 1 200 000* 80 % = 960 000 Avril : 1 500 000* 80 % = 1 200 000
Fév : 1 200 000* 80 % = 960 000 Mai : 1 200 000* 80 % = 960 000
Mars : 1 800 000* 80 % = 1 440 000 Juin : 1 800 000* 80 % = 1 440 000
BUDGET DE TVA

Calcul
TVA/Vente = Vente HT x 0.18 ; TVA/achat = achat HT x 0.18
Janvier Février Mars Avril Mai Juin Bilan
TVA/Vente 162 000 216 000 216 000 324 000 270 000 216 000
TVA/Achat 172 800 172 800 259 200 216 000 172 800 259 200
TVA/Immob 32 400
TVA à payer -10 800 43 200 -43 200 108 000 97200 -75 600
CréditTVA -10 800 -43 200 - 75 600
reporté
TVA due 32 400 64 800 97 200
TVA à décaisser 32 400 - 64 800 97 200

BUDGET DES DECAISSEMENTS

TTC
Total Janvier Février Mars Avril Mai Juin
Achat TTC 8 212 800 1 132 800 1 132 800 1 699 200 1 416 000 1 132 800 1 699 200
Frais de personnel 1 410 000 180 000 240 000 240 000 300 000 240 000 210 000
Loyers 72 000 12 000 12 000 12 000 12 000 12 000 12 000
Impôts 600 000 600 000
Intérêt emprunt 9 000 4 500 4 500
(300 000*6%*3/12)
Achat/immobilisation 212 400 212 400
TVA à decaisser 32 400 64 800 97 200
TOTAL 10 612200 1 329 300 1 384 800 1 983 600 2 332 500 1 449 600 2 230 800

Taux de marge brute : 20 % . Les achats font 80 % des ventes HT du mois suivant :

NOTA BENE : il n’était pas obligatoire de constater le décaissement du prix du matériel en

juin parce que le texte ne dit pas que l’achat du matériel a été effectué au comptant.
BUDGET DE TRESORERIE

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 Eléments Janvier Février Mars Avril Mai Juin
Trésorerie initiale 600 000 1 686 250 2 036 050 1 521 550 755 500 1 129 000
Encaissements 2 415 550 1 734 600 1 469 100 1 566 450 1 823 100 1 752 300
Décaissements 1 329 300 1 384 800 1 983 600 2 332 500 1 449 600 2 230 800
Trésorerie finale 1 686 250 2 036 050 1 521 550 755 500 1 129 000 650 500

NOTA BENE : la dernière information sur les emprunts ne peut être utilisée puisque la trésorerie
finale sur les six mois est positive
COMPTE D’EXPLOITATION ET BILAN
Achats = 960 000 + 960 000 + 1 440 000 + 1 200 000 + 960 000 + 1 440 000 = 6 960 000 Ventes = 900
000 + 1 200 000 + 1 200 000 + 1 800 000 + 1 500 000 + 1 200 000 = 7 800 000
CAMV = 80 %* 7 800 000 = 6 240 000
CAMV = SI + Achats – SF 6 240 000 = 1 200 000 + 6 960 000 – SF SF = 1 920 000
Donc variation de stock = SI –SF = 1 200 000-1 920 000= -720 000 Attention : selon le
SYSCOHADA
Variation de stock = SF-SI en charge comme en produit. Cependant, dans les charges, elle est précédé du signe (-).
Compte d’exploitation prévisionnel
D C
Achats 6 960 000 Ventes 7 800 000
-Variation stock -720 000
Loyer 72 000 Perte 606 000
F/s de personnel. 1 410 000
Impôt 600 000
Frais financiers. 9 000
Dotation aux amortiss. 75 000

Total 8 406 000 Total 8 406 000

Amortissement :=1 500 000 ×10% × 6/ 12 = 75 000

Bilan prévisionnel

Actif Passif

Immobilisations. 1 605 000 Capital 2 490 000

(1 500 000 + 180 000 – 75 000) Perte -606 000
Stocks 1 920 000 Dette financière 3 000 000
Clients 1 752 300 Passif Circulant 1 141 600
Autres créances (TVA) 75 600
Autres créances HAO 22 200
Disponibilité 650 500

Total 6 025 600 Total 6 025 600

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 CHAPITRE II : LES FINANCEMENTS A COURT TERME
I- Stratégies de mobilisation de crédit
La facilité de caisse
Le découvert
Le crédit de campagne
Le crédit de trésorerie par
mobilisation d’effets
financiers
Le crédit d’escompte
Le crédit de mobilisation des
créances commerciales
(C.M.C.C) et le crédit des
créances nées sur l’étranger.
Ouvert à une entreprise pour De très courte durée.
des échéances difficiles (paie
du personnel).
Crédit utilisé plus Utilisé sur une période plus
systématiquement que la longue (quelques mois).
facilité de caisse. Il se
matérialise par un solde
débiteur sur le compte.
Sert à financer des besoins Durée déterminée par la
du cycle d’exploitation saisonnalité du cycle
saisonnier. L’objet est donc d’exploitation. Le
très précis. remboursement doit
intervenir en fin de
campagne.
Crédit à caractère général 30, 60, 90 jours
sans garantie. Quand
l’entreprise mobilise l’effet
financier auprès de la
banque, elle obtient de celle-
ci un crédit contre la remise
de l’effet. La banque crédite
le compte du montant de
l’effet puis le débite à
l’échéance.
Porte sur les effets de La durée du crédit
commerce dans lesquels sont correspond au délai entre la
précisés l’identité du client remise de l’effet à la banque
qui doit la facture à et son recouvrement effectif.
l’entreprise, la domiciliation, Le crédit d’escompte est
le montant et la date de directement remboursé par le
règlement (lettre de change dénouement de l’opération
ou billet à ordre). Le commerciale et dont la
banquier remet le montant de banque assure elle-même le
la traite moins un escompte recouvrement.
correspondant aux agios.
Est aussi un crédit sur Créances liées dans une
créances commerciales mais période de 10 jours minimum
permet d’escompter non plus et ne peut excéder 90 jours,
des créances individualisées comme pour l’escompte.
mais tout un ensemble Pour le CMCE, la période
regroupé au sein d’un même peut aller jusqu’à 18 mois.
billet selon les besoins de
l’entreprise. Celle-ci remet à
la banque le billet mais elle
garde la propriété de la
créance et doit en assurer le
recouvrement.
 La lettre de change relevé Moyen
(LCR)
Le factoring ou l’affacturage Le factor achète les créances,
Les obligations cautionnées
de règlement Echéances fixes : 5, 10, 15,
informatisé compensé 20, 25 jours et fin de mois.
directement sur l’ordinateur
de compensation de la
banque centrale. Forme
moderne et peu coûteuse de
recouvrement de créances.
Selon la durée du contrat
en assure le recouvrement et avec le factor.
court ainsi lui-même le
risque de non-paiement du
client. Cependant, le factor
sélectionne les créances qu’il
accepte d’acheter.
L’administration fiscale joue Crédit de 2 à 4 mois.
le rôle de banquier en
accordant le report de
paiement des droits fiscaux :
TVA, droit de douane, etc…
contre paiement d’un intérêt
et demandant la caution
d’une banque.

Avances sur marchandises Crédit finançant les stocks

Avances sur marchés
Avances en devises
moyennant l’affectation en
gage des marchandises les
composant. L’un des
principaux modes de
financement de négociants
réalisant un important chiffre
d’affaires par rapport à leur
surface financière.
Généralement réservées aux
entreprises travaillant sur les
marchés publics. Elles
peuvent se caractériser par un
acte de nantissement accepté
par l’administration qui
versera les sommes dues à la
banque.
Prêts accordés par la banque.
Durée allant jusqu’à 6 mois.
Intérêt prélevé à l’échéance
de l’avance.

Les produits permettant aux entreprises l’accès au marché monétaire sur les périodes courtes sont peu
importants et d’une création relativement récente. On étudiera successivement les « facilités de crédit à
options multiples » (MOFF) qui combinent à la fois du crédit à moyen terme et à court terme, et «les
billets de trésorerie ».

1
II /LES FACILITES DE CREDIT A OPTIONS MULTIPLES « MOFF »

Ces instruments de financement à court ou moyen terme sont apparus en 1986. Ils prennent la
forme de lignes de crédit accordées par un pool bancaire (nombre relativement limité) à une entreprise.
Celle-ci peut utiliser ces lignes, sous forme d’emprunts bancaires classiques, d’euro notes, de billets de
trésorerie et parfois d’euro obligations.
A partir d’un montant préalablement fixé, les MOFF peuvent être utilisées en devises ou en monnaie
locale sur une durée généralement de cinq(5) ans avec possibilité d’extension de cinq ans. Elles
permettent de mobiliser en quelques jours les fonds souhaités et offrent la sécurité d’un financement à
moyen terme et la souplesse d’un financement à court terme. Les conditions de ce dernier sont fixées par
l’entreprise.

1. Les lignes de Crédit des MOFF

Les MOFF permettent le recours à trois lignes de crédits :

- Une ligne de tirage, non confirmée, multidevises à court terme (c’est-à-dire 1, 3, 6, 9, ou 12 mois)
qui permet à l’emprunteur d’utiliser en priorité les fonds offerts, à court terme, au moindre prix ;
- Un financement irrévocable par une ligne de crédit à moyen terme, confirmée, multidevises qui
offre à l’emprunteur une sécurité au cas où ses demandes à court termes ne lui fourniraient pas les
fonds nécessaires ;
- Une ligne dite de substitution, dans le cadre de l’émission de billets de trésorerie. En cas de
défaillance du placement des billets de trésorerie, ligne de crédit ci-dessus est utilisée par les
banques pour assurer la création ou le renouvellement des billets.

2. La Rémunération des MOFF

On peut décomposer le coût des MOFF en deux parties :

- D’une part le taux d’intérêt payé pour le financement, dont les bases varient par rapport au type de
devise choisie. S’il s’agit d’une MOFF en EURO la base sera l’EURIBOR. Dans les autres cas, la
référence sera souvent le LIBOR ;
- D’autre part les différentes commissions. On en dénombre trois :
o La première est versée à la banque qui réalise le montage de la MOFF et rétrocédée par
cette dernière aux autres pools (syndicat de garantie). Cette première commission est
appelée commission de participation.
o La deuxième est celle de confirmation et est appliquée sur la totalité de la ligne quelle que
soit son utilisation. Elle est généralement payée tous les trimestres.
o La troisième est celle d’utilisation. Elle est calculée sur les encours moyens.

III / LE BILLET DE TRESORERIE

Les billets de trésorerie sont des titres négociables qui permettent aux entreprises ayant besoin de
liquidité de trouver, par l’émission de tels billets, d’autres entreprises ayant un excédent de trésorerie à
placer. Il s’agit, pour ces dernières d’un placement à court terme. Ces billets sont directement inspirés de
la « euro-commercial paper » américain.

2
 1. Origine de l’Euro- Commercial Paper aux Etats-Unis

Il est inspiré du « commercial paper » qui est apparu pour la première fois en 1860 au Etats-Unis, lorsque
les sociétés commencèrent à emprunter auprès des organismes non bancaires de New York en faisant
appel à des intermédiaires non financiers (dealers). La restructuration de ce marché en 1970 a conduit à :
- Une vérification permanente de la liquidité des émetteurs,
- L’intervention d’organismes appelés « agences rating ou de notation » pour cotation.

En 1990, le commercial paper aux Etats Unis a connu un développement spectaculaire avec un encours de
160 milliards de dollars, entraînant également un élargissement de la marge entre les emprunts d’état
américain à trois mois et le commercial paper de bonne qualité.

2. Le Billet de Trésorerie

Le billet de trésorerie se présente sous la forme de billet à ordre matérialisé, par lequel un souscripteur
s’engage à payer au porteur, à terme fixe, une somme déterminée comportant le capital et la
rémunération.

3
 CHAPITRE III :
LA RELATION TECHNIQUE AVEC LE BANQUIER
Cette section n’a pas pour objet de présenter la négociation du crédit auprès du banquier, ni même
les techniques d’arbitrage entre par exemple l’escompte et le découvert. On se propose simplement de
présenter les outils qu’un gestionnaire de trésorerie doit connaître pour minimiser les coûts de ses
emprunts et maximiser la rentabilité de ses placements. Les entreprises, tout comme les particulier, ont
généralement du mal à se retrouver dans ce qu’on appelle communément les « conditions bancaires », qui
vont des taux appliqués aux opérations d’emprunt et de placement jusqu’aux jours de valeur. On
examinera successivement les diverses majorations de taux que les banquiers font jouer en cas d’emprunt,
les modalités temporelles d’enregistrement des opérations et les diverses commissions que les organismes
bancaires font supporter à leur clients.

I /LES DIFFERENTES MAJORATIONS DE TAUX

Le taux définitif qui est appliqué à un client dans une opération de crédit est formé de deux éléments  : un
taux de base servant de référence, plus diverses majorations.

1. Le Taux de Référence

Au départ du calcul du taux affecté à un crédit, il y a les taux d’intérêt de référence. Ces taux représentent
le minimum exigé par les prêteurs de fonds. Ils seront ensuite majorés en fonction des conditions que le
banquier souhaite appliquer. Il y a deux grands taux principaux servant de référence au système bancaire :
- Le taux du marché interbancaire qui sert de base à la fixation des taux de crédit « spot », qui est le
taux de référence du banquier, basé sur l’évolution du taux du marché monétaire ;
- Le taux de « base bancaire » (TBB). C’est un taux de référence que fixe le banquier pour servir de
base à la négociation des crédits. Ce taux a pu faire penser, pendant longtemps, à un accord entre
différents établissements bancaires. C’est un taux qui est publié et dont les écarts entre les
différentes institutions restent très faibles.

La référence à ce taux tend toutefois à faiblir du fait de l’orientation de la demande vers les crédits spots.
Le taux effectif du crédit est calculé, pour un crédit spot, en ajoutant une prime de risque au taux de
référence et, pour les autres crédits, en ajoutant au TBB des majorations liées au type d’opération
(escompte, facilité de caisse, etc…) et d’autre part, au type de client (on appelle ces majorations
catégorielles).

2. Les Majorations Appliquées au TBB

Au taux de base sont appliquées des majorations liées à la nature du client et à la nature du crédit.
Les majorations liées à la nature du client
Concernant la majoration liée à la nature du client, une idée faussement répandue et entreprise par les
organismes bancaires est la liaison soit avec le chiffre d’affaires soit avec la capitalisation de l’entreprise.
Ainsi est fréquent de voir publier des tentatives de classification en fonction du chiffre d’affaires.
Bien que ces deux éléments interviennent dans l’appréciation du risque, ils ne sont pas pour autant les
seuls déterminants : la taille n’est pas forcément garantie de risque faible. Aussi, de plus en plus, l’analyse
du risque s’oriente-t-elle vers le risque réel représenté par le débiteur. Dans tous les cas, le calcul de base
pour une entreprise, même celle présentant le risque le plus faible, se fait à partir du taux de référence,
majoré de diverses rémunérations, commissions et taxes.

4
Les organismes bancaires classent les entreprises par catégories de risque. Il peut exister autant de
classification que d’organismes financiers.

Les majorations liées à la nature du crédit

Les majorations appliquées dépendront de la nature du crédit, suivant qu’il sera objectif ou subjectif. On
appelle objectif les crédits qui s’appuient sur l’existence d’une contrepartie réelle : la créance, très
souvent donnée en garantie sauf cas exceptionnel. On appelle subjectif les crédits qui ont pour objet
d’assurer l’équilibre de la trésorerie courante de l’entreprise, lorsque celle-ci ne peut être obtenue par la
seule mobilisation des créances commerciales. On en distingue généralement deux grands types : les
crédits « généraux » et les crédits « spécialisés ». La majoration dépendra donc de la contrepartie
proposée et de la perception du risque par le banquier. A titre d’exemple, les banques considèrent
généralement que la mobilisation de papier commercial représente moins de risque que le découvert.
Aussi, si l’on reprend les majorations correspondant à l’escompte d’effets pour des entreprises de
première catégorie, o, ajoutera à cette rémunération une prime de risque de 0,45% pour le découvert.
Ainsi, hors négociations particulières, une entreprise classée en première catégorie devrait payer
TBB+1,55 pour un découvert, contre TBB+1,10 pour l’escompte. Il reste toutefois important de souligner
qu’une même entreprise peut très bien être classée en première catégorie pour son « papier commercial »
(de très bonne qualité) et dans une catégorie différente pour le reste.
Ces taux, servant de base de calcul des intérêts, vont être rapprochés des durées d’obtention des crédits.
Ces durées ne sont pas calculées par rapport aux dates d’opérations réelles, mais par rapport à ce que l’on
appelle des « dates de valeurs ».

II /LES DATES DE VALEURS

Le jour de la réalisation d’une opération auprès de la banque (dépôt de chèque, retrait d’espèce, etc…) est
qualifié de date de l’opération. Le point de départ se rapportant à cette opération a lieu un jour différent
appelé date de valeur. Le nombre des jours séparant la date de d’opération de la date de valeur est appelé
jour de valeur. Si l’opération réalisée a pour conséquence d’augmenter les avoirs en compte du client, les
jours de valeur s’ajoutent à la date d’opération.
Si l’opération réalisée a pour objet de diminuer les avoirs en compte, ils se retranchent de la date
d’opération. Une telle procédure pénalise, à l’évidence, le détenteur du compte. Les jours de valeur sont
librement déterminés et donc négociables, par le banquier. La pratique des jours de valeur est
généralement expliquée par des raisons techniques : les jours de valeur comptés sur la remise de chèque
correspondent au délai de la banque du tiré.
Les jours de valeurs peuvent être définis à partir :
- Des jours calendaires (il existe 7 jours calendaires par semaine),
- Des jours ouvrables qui correspondent à des jours de travail légaux, soit 6 jours par semaine sauf
les fériés,
- Des jours ouvrés, qui correspondent aux précédents moins les samedis et jours de congés
bancaires.

5
 1. L’Heure de Caisse

La définition de l’heure de caisse est essentielle puisqu’elle représente l’heure à laquelle le jour est
officiellement terminé pour toutes les remises d’espèces, chèques, effets, etc… Cette heure se situe entre
11 heures et 15 heures. Au-delà de cette heure, une nouvelle journée (celle du lendemain) commence pour
la banque.

2. Jours de Valeur sur Encaissements

Les jours de valeur appliqués dépendent de la nature de l’opération (l’espèce, chèques, effets, etc…). Les
effets classiques doivent être remis au moins 6 jours avant l’échéance. Dans ce cas ils sont crédités en
valeur quatre jours après l’échéance. S’ils sont à vue, ils auront au moment de l’opération +10 jours. Lors
de la remise d’effets à l’escompte, et dans la mesure où ces effets ne sont pas « brûlants », c’est-à-dire si
l’échéance est supérieure à 10 jours, les conditions de calcul sont les suivantes : (Jour d’échéance – jour
de remise) + 1 ou 2.

3. Jours de Valeur sur Décaissements

Tout comme dans le cadre d’opération d’encaissement, les jours de valeur appliqués au décaissement
dépendent de la nature de l’opération. Pour mémoire seront énumérées les natures d’opérations et les
jours appliqués en moyenne par les organismes financiers.

A partir des valeurs, les banques établissent des « échelles des nombres ». Ces dernières sont construites à
partir des comptes établis en valeur, en multipliant le solde en valeur d’une période par le nombre de jour
de valeur où ce solde reste constant. Elle permet donc, sur une base mensuelle ou trimestrielle, de calculer
les nombres débiteurs et/ou créditeurs de l’entreprise. Ces nombres débiteurs ou créditeurs servent au
calcul des rémunérations.
Ainsi, pour calculer les intérêts débiteurs, la banque appliquera la formule suivante : (NDx i)n/360 où ND
représente les nombres débiteurs
I le taux appliqué au découvert
N le nombre de jours (base trimestrielle ou mensuelle).
En dehors de cette prise en compte temporelle, d’autres éléments doivent être connus du trésorier : il
s’agit des commissions.

III /LES COMMISSIONS

Les opérations bancaires entraînent très souvent le paiement de commissions : c’est le cas des opérations
de change, d’ouverture de dossier, de mise en place de crédit, etc… On ne pourra, par soucis de clarté,
être exhaustif en la matière. Seules seront abordées, pour exemple, les commissions les plus connues,
celles de plus fort découvert et de mouvement.

1. La Commission de Plus Fort Découvert

Elle est la base de la somme du plus fort découvert de chaque mois sur une base trimestrielle. Elle est
égale à 0,05% du montant trouvé et peut être négociée. La limite de cette commission est plafonnée à ½
des intérêts débiteurs et négociables au 1/4. Cette commission n’est pas soumise à la TVA.

2. La Commission de Mouvement

La commission de mouvement s’applique sur tous les mouvements débiteurs du compte à l’exception :

6
 - Du débit d’agios (intérêts et commissions),
- De la régularisation d’erreurs,
- Du débit de billets de mobilisation de crédit,
- De remboursement d’emprunt, etc…

Sont exonérés tous les mouvements qui incorporent déjà dans leur taux des commissions. La base de la
commission de mouvement est l’ensemble des mouvements débiteurs. Son taux est égal à 0,025 des
mouvements et peut être négocié.
Dans certains cas, cette commission de mouvement peut être annulée. On compare alors la rémunération
des nombres créditeurs, qui est interdite à un taux très faible (1 à 3%) au montant des intérêts débiteurs. Si
la rémunération fictive des nombres créditeurs est supérieure au montant des nombres débiteurs, la
différence entre ces deux sommes est déduite de la commission. Dans le cas contraire (intérêts débiteurs
supérieurs aux intérêts créditeurs), la commission ne sera pas touchée.
Disposant maintenant des outils nécessaires, on pourra les mettre en œuvre afin de construire les
prévisions à court terme des emplois et des ressources de l’entreprise.

7
 CHAPITRE III
LA GESTION OPTIMALE DE LA TRESORERIE
Ce domaine de la trésorerie mériterait de larges développements si l’on voulait aborder le détail de
placement et d’emprunt. On se propose ici de fixer quelques lignes directrices en précisant le concept de
trésorerie zéro, en faisant référence au modèle de gestion de l’encaisse et en décrivant quelques
possibilités de placement.
I /TRESORERIE ZERO

Les conjonctures actuelles se sont caractérisées par des coûts élevés d’utilisation des moyens de
financement. Même si ces dernières doivent baisser, ils restent pour l’instant d’un coût réel relativement
élevé. Plus que jamais l’entreprise doit rester vigilante en ce qui concerne sa trésorerie :
Elle doit limiter le montant des agios et profiter au maximum des rémunérations offertes sur ses
placements. La trésorerie zéro est une application de ces recommandations. Son principe consiste à
s’efforcer de rendre les soldes de chaque banque aussi voisins de zéro que possible, sachant que le
découvert coûte et que le surdimensionnement ne rapporte rien.
Pour une telle gestion le trésorier doit :
- Avoir à chaque instant une bonne connaissance des soldes en valeur de chaque banque,
- Ajuster son recours au mode de financement le plus adéquat, par exemple éviter les mobilisations
inutiles,
- Détecter les encaisses oisives et les supprimer par des procédures de placement adaptées.

II /LES MODELES DE GESTION DE TRESORERIE

Les premiers modèles de gestion de trésorerie ont été inspirés de la gestion des stocks. Au départ, se
situant dans un contexte d’univers certain, ils ont rapidement intégré le monde de l’incertitude en
supprimant progressivement des hypothèses restrictives. A l’heure actuelle, des modèles aussi
sophistiqués que ceux de la gestion des stocks sont utilisés par les trésoriers d’entreprise.

1. Principe du Modèle

En cas d’imprécision dans les encaissements et les décaissements, le modèle suppose la définition de
limites supérieure et inférieure de liquidité à détenir, jugées raisonnables.
On laisse la trésorerie évoluer à l’intérieur de ces limites. Si les sommes atteignent la limite, le
responsable prend une décision de placement de manière à ramener la liquidité à un niveau intermédiaire
jugé raisonnable, se situant entre le plafond et le plancher. Lorsque la fluctuation atteint le plancher, c’est
bien entendu une décision de vente de valeurs mobilières de placement qui doit être retenu pour revenir à
l’équilibre.
Ainsi, on autorise la liquidité à fluctuer dans le cadre des limites indiquées, qui sont déterminées par le
compromis. Ce dernier est conditionné par l’ampleur des fluctuations quotidiennes et les coûts liés à
l’acquisition et à la cession de valeurs. Les fluctuations sont importantes et les coûts de transaction élevés,
l’écart entre les limites de fluctuation sera grand et inversement.

2. Mise en Œuvre du Modèle

Le modèle prend en considération deux types de coûts :

- Les coûts de transaction attachés aux opérations d’achat/vente de VMP.
- Les coûts d’opportunité

8
III /LE PLACEMENT DES EXCEDENTS

Favoriser par le décloisonnement des différents marchés et par le développement des organismes de
placements collectifs, le placement des excédents pourra prendre plusieurs formes ; le placement géré par
les organismes bancaires, le placement géré par des organismes de placements collectifs et le placement
direct.

1. Le Placement Géré par des Organismes Bancaires

C’est assurément le type de placement le plus traditionnel pour le trésorier d’entreprise, c’est aussi le plus
ancien. Il peut se trouver sous forme de blocage de compte à terme, ou d’achat de bons de caisse  : les
produits ont suffisamment évolué pour être adaptés à la demande du gestionnaire (rémunération et
montant).
Le placement à terme ou dépôts à terme sont depuis 1989 librement négociés ave le banquier. Si leur
durée est au moins égale à un mois, les bons de caisse sont, lorsqu’ils sont émis par les banques, des titres
négociables et sont généralement d’une durée qui se situe entre un mois et cinq ans. Ils peuvent être à
échéance fixe ou à intérêt progressif.

2. Le Placement Géré par le Biais d’Organismes de Placement Collectifs

Les organismes de placement collectifs en valeurs mobilières sont des instruments collectifs d’épargne
dont l’objectif est de faciliter l’accès au marché financier pour les épargnants. On distingue dans ces
organismes les sociétés d’investissement à capital variable (SICAV) et les fonds communs de placement
(FCP).
Créées en 1963, les SICAV n’ont connu le succès qu’à partir du 13 juillet 1978, grâce à la loi monory  :
elles sont dites à (capital variable) car celui-ci n’évolue qu’en fonction de l’évolution des souscriptions
des particuliers. Elles possèdent la personnalité morale et doivent justifier d’un capital minimum de
50MF.
Les parts de SICAV ne sont pas cotées en bourse, mais elles font l’objet d’une évaluation journalière, à
partir de la valeur de leurs actifs.
La typologie des SICAV que l’on peut trouver sur le marché est très spécifique quant à la répartition des
actifs et offre au trésorier une palette importante de choix adaptable à ses besoins :
- SICAV valeurs diversifiées,
- A obligations diversifiées,
- A valeurs spécialisées,
- A obligations étrangères,
- A actions étrangères,
- Foncières et immobilières,
- Court terme sensibles,
- Court terme (trésorerie)

Les fonds communs de placement ont été créés en 1967 dans le cadre de la loi sur la participation : ils
n’ont connu le succès, comme SICAV, qu’en 1979 date à laquelle ils ont été ouverts au public. Les FCP
ont pour objet de constituer et de gérer un portefeuille de valeurs mobilières et sont soumis à certaines
règles.
Le capital minimum requis est de 2,5 MF, tandis que le maximum ne peut dépasser 500 MF contrairement
aux SICAV, aucun quota d’obligation n’est requis. Par contre la valeur des parts d’un FCP n’est
communiquée que chaque quinze jours, voire chaque semaine, ils sont définis comme étant une structure
souple, généralement très spécialisées, permettant aux investisseurs de cibler avec beaucoup de finesse
leurs placements.

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 3. Le Placement Direct sur le Marché

Le trésorier peut également chercher à gérer lui-même ses excédents en composant son portefeuille. Il
achètera donc sur le marché secondaire, sur des périodes courtes, indifféremment des titres financiers à
long (comme les obligations), moyen ou court terme (billet de trésorerie, titre de créance négociables). Le
risque encouru peut rester faible s’il est combiné avec une couverture des risques sur les marchés dérivés,
ou lorsqu’il a une opération de réméré.

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