Audit Social Et Performance Organisationnelle Dans L'entreprise

Plan : Audit social et performance
organisationnelle dans l’entreprise

Introduction :
Chapitre 1 : fondements et spécificités de l audit social :
 Section 1 : Genèse et fondement de l audit social
 Origine et évolution de l audit social.
 Définition de l audit social.
 Démarche de l audit social.
 Section 2 : spécificité de l audit social
 Objectif.
 Lieux et domaine d’application.
 Finalité.
 Section 4 : Responsabilités, profils et rôles des auditeurs sociaux dans les
Entreprises.
 Responsabilités et qualités.
 Le rôle et les niveaux de fonction.
Chapitre 2 : Méthodologie, mission, outils et technique de l audit social :
 Section 1 : Méthodologie.
 Recueil d’information
 Analyse des information
 Vérification
 Evaluation
 Recommandation
 Section 2 : mission de l audit social.
 Audit de conformité
 Audit d’efficacité
 Audit stratégique
 Section 3 : outils et technique de l audit social.
 Outil et technique de recueil d’information
 Outils d’analyse
Email : m.nejjari2020@gmail.com 1
Chaine Youtube : https://www.youtube.com/channel/UCXzVVIqoI0WTGCR9HVorIYg
Chapitre 3 : l’audit social et la performance organisationnelle
 Section 1 : audit social selon une logique de performance social
 Les indicateurs de la performance sociale
 La responsabilité sociale de l’entreprise (RSE) et audit de RSE
 Section 2 : audit social selon une logique de performance globale
 Audit social et performance environnementale
 Audit social et performance économique
 Audit social et performance social
Conclusion
Introduction
La gestion des ressources humaines (GRH) a connu au cours des dernières décennies de
profondes transformations liées, d’une part, au développement de son expertise et, d’autre
part, à la reconnaissance de sa contribution à la performance de l’entreprise. Se définissant
comme l’ensemble des politiques et pratiques mises en œuvre pour gérer le capital humain de
l’entreprise.
Les ressources humaines sont, de nos jours, une source de différenciation et de richesses pour
les organisations. Cela explique l’intérêt croissant que chercheurs et dirigeants d’entreprise
accordent aux pratiques mobilisatrices des Ressources Humaines dans les organisations.
L’importance accordée à la GRH se justifie par les évolutions déconcertantes de la situation
économique, la célérité des changements technologiques, les mutations sociologiques rapides.
Les Ressources humaines sont donc devenues, pour les entreprises, la variable fondamentale
devant être sécurisée et fiabilisée pour faire face aux incertitudes de l’environnement. Les
transformations environnementales, sociologiques, technologiques engendrent-elles un
changement dans les pratiques de GRH ? Les changements appellent de nouvelles formes
organisationnelles, de nouvelles pratiques qui nécessitent un besoin de renouvellement,
d’adaptation des outils traditionnels des ressources humaines. Les pratiques utilisées par les
entreprises qui réussissent sont très recherchées par les gestionnaires car pouvant servir de
modèles aux autres. La démarche est donc qualitative, méthode à priori pertinente pour l’objet
de la recherche
Dans un contexte de mutation où les exigences de toutes les parties prenantes en matière de
politiques et pratiques RH sont croissantes, où la professionnalisation de la fonction RH
s’impose, les attentes à l’égard de l’audit social sont fortes. Lorsque les risques auxquelles les
organisations sont confrontées s’accroissent et se diversifie, la contribution de l’audit social
pour identifier et réduire ces risques est essentielle. Lorsque la nécessité d’améliorer le
fonctionnement et la performance d’une organisation est reconnue, l’audit social, par la
rigueur de sa démarche, la pertinence de ses référentiels et la validité de ses constats permet
de proposer des recommandations appropriées et d’améliorer la performance globale de
l’organisation. L’audit social accompagne le renouvellement des politiques et pratiques RH et
en garantit le succès.
La notion de L'Audit Social est une forme d'audit appliqué à l'entreprise, en particulier à
la gestion des ressources humaines, mais aussi un audit de la responsabilité sociale des
entreprises1.
L’audit social s’est développé en France dans les années 1970 sous l’impulsion de
praticiens/chercheurs tels que Raymond Vatier. Il s’agissait à l’époque d’accompagner les
mouvements visant à réformer l’entreprise et qui se traduisirent en 1977 par la loi sur le Bilan
Social.
Les enjeux de l’Audit Social sont aujourd’hui plus vastes et recouvrent des préoccupations
relevant aussi bien de la réglementation, de l’organisation, de l’éthique et de la performance
de l’Entreprise que des modalités de gouvernance. Avoir recours aux techniques de l’audit
social aujourd’hui c’est porter un regard critique et objectivé au regard de référentiels de
bonnes pratiques sur la manière dont on fonctionne, sur la fin et les moyens. Utiliser les
méthodes de l’audit social c’est, le cas échéant :
 Garantir la conformité aux normes et à la réglementation (audit réglementaire
notamment)
 Maitriser les risques inhérents à toute activité humaine, en travaillant à leur
identification et à leur évaluation (audit du climat social notamment)
 Travailler à l’efficacité et l’efficience des organisations humaines (audit des processus
RH)
 Evaluer la qualité de l'alignement entre la stratégie sociale de l'organisation et
sa stratégie générale (audit stratégique RH).
Mais c’est également travailler à l’amélioration de la performance économique, sociale et
organisationnelle des entreprises en s’intéressant par exemple au climat social ou à la
perception qu’ont les parties prenantes du management et de la gouvernance. Ces champs de
l’audit social nous rapprochent ainsi de l’audit de la Responsabilité Sociale de l’Entreprise.
Alors que la « crise » bouleverse un ensemble de repères, les pratiques de l'Audit Social
permettent de mettre à plat les difficultés et de s'interroger sur la manière d'y faire face sans
gaspillage d'énergie inutile. Il permet en outre d'inscrire son action dans une logique plus
éthique et plus respectueuse des attentes et satisfaction des collaborateurs alors que l'on sait
que l'implication est une variable importante de la performance de l'entreprise et que la
réussite d’un changement repose en grande partie sur son acceptabilité par le collectif de
travail.
Ainsi ce travail se présente comme suit :

Dans un chapitre préliminaire nous présentons l'audit social d'une façon générale, ses
fondements, sa spécificité, sa responsabilité, profit et rôles des auditeurs sociaux.
Dans le 2ème chapitre nous traitons la méthodologie, les missions et les techniques de l’audit
social.
Enfin dans le dernier chapitre, le plus important de notre étude, nous avons essayé de
clarifier la relation entre l’audit social et la performance organisationnelle.
L'apport de cet audit en matière de gestion des compétences et de conduite du changement au
sein de l'entreprise.
Montrer l'impact de l'audit social sur la performance économique, social et environnementale
de l entreprise.
Chapitre1 : fondements et spécificités de
L’audit social.
Il est utile pour une pratique professionnelle, quelle qu’elle soit, de prendre le temps de
s’arrêter et de jeter un regard en arrière sur ses fondements. Une réflexion quant aux
fondements d’une pratique professionnelle peut mener dans certains cas à une profonde
remise en cause de ces mêmes fondements.
L'audit est une discipline bien ancienne qui a connu une évolution importante. Limité
au départ à l'appréciation des informations comptables et financières, il couvre
actuellement un champ de plus en plus vaste qui touche différents domaines de la
gestion de l'entreprise, et différents secteurs de l'économie qu'ils soient marchands ou
non marchands. Il est en passe de devenir un outil fondamental d’aide à la gestion et au
pilotage des organisations.
 Section 1 : Genèse et fondement de l’audit social

Tout comme les audits appliqués à d’autres fonctions de l’entreprise, l’audit social ne se
limite pas à la seule authentification des chiffres et à la vérification de la conformité des
pratiques avec la loi, mais vise à évaluer l’efficacité de l’ensemble ou d’une partie de la
fonction personnel, en examinant l’adéquation des contrôles adoptés qui peuve nt
entraîner des problèmes et des risques, qu’il s’agira d’identifier et d’évaluer.
Mais il présente certaines spécificités, du fait des caractéristiques de la fonction
personnel, et des réactions et attentes qu’il suscite. Il en découle que l’audit social ne
saurait être confondu ni avec certaines techniques ou sources d’information qu’il utilise,
et qu’il contribue à améliorer, ni avec des domaines, fonctions, ou champs d’activité qui
lui sont soit complémentaires, soit totalement étrangers, tant par leurs méthodes que par
leurs objectifs.
1. Origine et évolution de l audit social
L'audit social est beaucoup plus récent que son parent le plus proche – l'audit financier.
Pour la première fois, l’expression «audit social» a été utilisée dans les années 1940 du
siècle dernier par Theodore J. Kreps, professeur d'économie au business school de
dizaine de pages à l'audit social dans un de ses livres. Un peu après, l'idée et la pratique
de l'analyse des relations sociales au niveau professionnel ont traversées l'océan
Atlantique vers les pays de l'Europe Occidentale où il y a aujourd’hui des autorités dans
le domaine de la théorie de l'audit social. Ainsi par exemple, en France : Candeau
Pierre., Vatier
Raymond., Igalens Jacques., Peretti Jean-Marie., Landier Hubert, etc... Dans les années
1960, l’Institut International de l'Audit Social a été créé par Raymond Vatier à Paris,
avec lequel à présent coopèrent les chercheurs et les praticie ns de plusieurs pays:
Luxembourg, Belgique, Canada, Maroc, Liban, Algérie, Russie, etc... Sans exagération,
on peut affirmer que de nos jours l'audit social est devenu un phénomène global. Dans la
plupart des pays du monde il a pris diverses formes, des plus simples aux plus
complexes: audits des Ressources Humaines portant par exemple sur les rémunérations,
l'hygiène du travail, ou le respect des normes environnementales.
Il y a une série des raisons objectives qui expliquent le caractère global de l'audit social.
Celles-ci résultent des tendances sociales telles qu’elles caractérisent le développement
économique de l'économie moderne après la Deuxième Guerre mondiale. Tout à fait
logiquement, quand dans la société industrielle les ressources financières et le bénéfice
définissaient les paramètres principaux et le but de l'entreprise, l'audit financier jouait
le rôle clé dans la gestion de celle-ci. Dans la société postindustrielle, le facteur décisif de
la production porte désormais sur les ressources humaines; en raison de cela,
il est évident que les missions d'audit des relations sociales et, en premier lieu, des
conditions de travail et de rémunération, sont désormais prioritaires dans la gestion de
l’entreprise. Dans l'économie de marché contemporaine, la fonction économique de
l'entreprise (la recherche d’un bénéfice) est conditionnée par la fonction sociale: le
propriétaire peut obtenir un bénéfice, s'il réussit à former un personnel hautement
professionnel, recevant un salaire décent, entraîné à la ré alisation des objectifs de
résultats; il s’agit également pour le propriétaire de minimiser les risques sociaux et
d’envisager les dépenses sociales, non comme des coûts de production obligés, mais
comme des investissements humains, permettant d'augmenter la valeur créée.
Les changements radicaux caractérisant l'économie de marché contemporaine
(l'augmentation du rôle du facteur social, la complication du milieu concurrentiel, la
transformation du contenu de la capacité concurrentielle, etc...), obligent à recourir à de
nouvelles méthodes de management social et à utiliser les outils plus efficaces dans la
gestion des ressources humaines. Un de ces outils est l'audit social.
L'audit social a reçu aujourd'hui une assez large expansion, parce qu'il répond en
premier lieu aux intérêts de l’entreprise.
Dans la formation des modèles nationaux, les facteurs économiques et sociaux jouent un
rôle important mais aussi les facteurs culturels: le niveau de maturité des relations de
marché, les particularités du développement historique et culturel, la mentalité
nationale etc... Par exemple, aux États-Unis, où la norme du droit s’impose comme une
priorité, l’audit prend le plus souvent la forme de l'audit de conformité, c’est à dire que
l’audit établit dans quelle mesure la réalité dans la sphère sociale correspond à la
législation nationale et aux standards internationaux sociaux. En France, avec ses
traditions historiques d’intervention de l’Etat, les entreprises occupant plus de trois
cents travailleurs, doivent fournir aux administrations un « bilan social». En Allemagne,
la comptabilité porte l'empreinte de ce que cet État se veut, selon sa constitution, un «
Etat social". La Belgique a adopté en 2002 une loi créant «le label Belge social» et le
certificat que l'entreprise qui a procédé à un audit social respecte les exigences
correspondant aux conventions le GASPILLEUR.
Au Maroc, le concept d'audit au sens moderne est apparu à la fin des années 80 et
paradoxalement, c'est au sein des entreprises publiques qu'il a vu se réaliser ses
premières applications les plus significatives. Toutefois, ce secteur a connu et connaît
encore des problèmes qui sont liés principalement, aux dysfonctionnements du système
de gestion et de pilotage des entreprises publiques. A ces différents problèmes, s'ajoutent
les restrictions budgétaires auxquelles ces entreprises doivent faire face.
Dans chaque sphère nationale l’audit aura donc des spécificités qui lui sont propres eu
égard à ses lois et pratiques sociales.
2. Définitions de l’audit social :
Plusieurs définitions ont tour à tour été proposées, certaines d’entre elles émanent
d’organismes officiels, néanmoins nous préférerons une définition moins officielle mais
plus complète.
En 2000, la nouvelle version de la norme ISO 9000 définit ainsi l’audit :
« Processus méthodique, indépendant et documenté permettant d’obtenir des preuves
d’audit et de les évaluer de manière objective pour déterminer dans quelle mesure les
critères d’audit sont satisfaits. »
Cette définition est très générale et renvoie à des interrogations concernant les notions
de preuve et de critère.
En 2001, les communautés européennes publient un livre vert intitulé Promouvoir un
cadre européen pour la responsabilité sociale de l’entreprise. Ce livre proposait les deux
définitions suivantes :
« Audit social : évaluation systématique de l’impact social d’une entreprise par rapport
à certaines normes et attentes Audit éthique : application de critères éthiques, non
financiers, à une décision d’investissement. »
Ces deux définitions ne sont pas assez précises car elles ne mettent pas en évidence la
particularité d’un audit par rapport à d’autres pratiques telles que l’inspection ou le
contrôle ; on peut également remarquer que les deux définitions
reprennent un des termes à définir (« social » pour audit social, « éthique » pour audit
éthique), ce qui n’est pas très éclairant.
En 2006, l’IAS, Institut international de l’audit social, a produit un document qui définit
ainsi l’audit social :
« Audit appliqué à la gestion, aux activités et aux relations des individus et des groupes
dans les organisations, ainsi qu’aux rapports de ces dernières avec leurs parties
intéressées internes et externes. »
Si, dans cette définition, le champ du social est bien défini, en revanche « audit » e st
défini par « audit », ce qui n’est pas suffisamment explicite.
Évidemment, la tentation de coupler la première et la dernière définition est forte : l’une
définit l’audit, mais pas le « social » et l’autre définit le social, mais pas l’audit. On
obtient ainsi :
« L’audit social est un processus appliqué à la gestion, aux activités et aux relations des
individus et des groupes dans les organisations, ainsi qu’aux rapports de ces dernières
avec leurs parties intéressées internes et externes ; ce processus est méthodique,
indépendant et documenté, il permet d’obtenir des preuves d’audit et de les évaluer de
manière objective pour déterminer dans quelle mesure les critères d’audit sont satisfaits.
»
En général, on définit une preuve d’audit comme un ou plusie urs enregistrements,
déclarations de fait ou autres informations, pertinents pour l’audit et qui sont vérifiés.
Quant aux critères d’audit, ils sont définis par l’ensemble des politiques, procédures ou
exigences auxquelles les preuves d’audit sont comparée s.
Ces définitions formellement acceptables nous semblent cependant réservées à ceux qui
ont déjà un bon niveau d’information sur le sujet et nous les jugeons un peu trop
abstraites pour découvrir ce qu’est l’audit social.
Pour ces raisons nous préférons la définition suivante :
« Forme d’observation qui tend à vérifier concernant les principes, les politiques, les
procès et les résultats dans le domaine des relations de l’entreprise avec ses parties
prenantes :
 Qu’elle a effectivement réalisé ce qu’elle dit avoir fait ;
 Qu’elle utilise au mieux ses moyens ;
 Qu’elle conserve son autonomie et son patrimoine ;
 Qu’elle est capable de réaliser ce qu’elle dit vouloir faire ;
 Qu’elle respecte les règles de l’art ;
 Qu’elle sait évaluer les risques qu’elle court. »
Cette définition mérite quelques précisions.
◗ En premier lieu, l’entreprise est évoquée par souci de simplification, mais
rien ne s’oppose à la pratique de l’audit social dans d’autres formes d’organisation, les
hôpitaux, les collectivités territoriales, les ONG…1
◗ Deuxièmement, l’audit est « une forme d’observation », c’est-à-dire que l’auditeur
part du terrain, de ce qu’il constate, de ce qu’il entend (d’où l’origine étymologique de
l’audit). Certes les constats en provenance du terrain sont analysés, recoupés, comparés,
mais ils n’en demeurent pas moins la matière première de l’audit.
◗ Troisièmement, le terrain en question s’est élargi au fil du temps et couvre désormais
les relations de l’entreprise avec ses parties prenantes, alors qu’autrefois il se limitait à
l’une d’entre elles, les salariés. On pourrait distinguer un audit social stricto sensu qui
ne prendrait en compte que les relations de l’entreprise avec ses salariés et leurs
représentants, d’un audit de la RSE qui couvrirait les autres parties prenantes , mais
nous proposons une conception unifiée et large qui correspond à la dimension
horizontale de l’audit social.
◗ Quatrièmement la dimension verticale de l’audit social concerne quatre niveaux :
 les principes, qui sont souvent déclinés dans des chartes, des codes,
 Les politiques, qui contiennent souvent des orientations voire des objectifs,
 Les procès, qui précisent les façons de faire de l’entreprise,
 Les résultats, souvent quantifiés dans des mesures appropriées.
◗ Cinquièmement, ce que produit l’audit social, c’est un jugement sur un certain
nombre de points. Jugement et éventuellement mesure des écarts entre ce qu’annonce
l’entreprise dans ses différentes productions textuelles, chiffrées ou non chiffrées, et ce
que constate l’auditeur. Jugement sur la consommation des ressources de toute nature,
informationnelles, humaines, financières. Jugement sur la capacité de l’entreprise à
mener à bien ses projets. Jugement sur le respect des règles qui s’imposent à elles, du
fait du droit ou des engagements librement consentis. Jugement enfin sur le point
essentiel qu’est la capacité d’une entreprise à connaître les risques sociaux qu’elle court
et à mettre en œuvre les solutions qui s’impose.
Autrement , l’audit social peut être défini comme un processus méthodique,
indépendant et documenté, reposant sur des référentiels pertinents, permettant
d’exprimer une opinion sur les divers aspects de l’impact social et sociétal d’une
organisation et de la participation des personnes aux objectifs d’une organisation et de
formuler des recommandations permettant d’améliorer la qualité de la GRH et la prise
en compte de sa responsabilité sociétale (RS) telle que définie par la nouvelle norme
ISO 26 000.
Cette définition permet de préciser cinq points :
1. Le caractère méthodique, inde´pendant et documente´ de l’audit dećoule de
l’utilisation de de´marches et d’outils rigoureux et d’une compréhension
approfondie du domaine audite´.
2. Le champ de l’audit social est large : tous les aspects qui dećoulent de la
mobilisation de ressources humaines par une organisation en font partie. C’est
dire que la nature juridique du lien existant entre l’organisation et la personne
n’est pas une limite. Au-delà` des salarie´s, l’audit social intéresse tous ceux qui
contribuent a` l’organisation (travailleurs extérieurs, intérimaires, sous-traitants,
notamment).
3. L’utilisation de référentiels pertinents est essentielle. Chaque e´le´ment constate´
prend toute sa valeur lorsqu’il peut être compare´ avec un référentiel, une norme
de comparaison. Ainsi, l’auditeur peut constater que l’entreprise X a consacre´
en 2012 3,3 % de sa masse salariale à` la formation. Pour que ce constat permette
d’étayer une opinion, il faut que l’auditeur choisisse un référentiel. Il peut donc
retenir : – un référentiel réglementaire. Ici, la norme le´gale est de 1,6 % et donc
l’auditeur constate que l’entreprise X remplit l’obligation légale très largement.
L’utilisation de normes réglementaires permet un audit de conformité juridique ;
– un référentiel historique, en comparant le taux avec des donneés externes telles
que les moyennes nationales, les moyennes sectorielles, les moyennes de´finies en
fonction de la taille. En 2012, la moyenne nationale e´tait de 2,9 % mais celle des
entreprises de plus de 2 000 salarie´s de´passait 5 %. Si l’entreprise X a plus de 2
000 salarie´s et si le seul référentiel utilise´ e´tait la moyenne nationale, l’opinion
exprimeé serait, a` tort, favorable ; – un référentiel politique, en comparant le
chiffre constate´ aux objectifs de l’entreprise. Ainsi, si l’entreprise s’e´tait fixe´
dans le cadre de son plan un objectif de 5 %, elle ne l’aurait pas atteint.
4. La formulation d’une opinion est essentielle. La qualité de l’opinion de´pend a` la
fois du choix de l’indicateur et du choix du référentiel. Dans l’exemple précédent,
l’indicateur (pourcentage de la masse salariale consacre´ a` la formation) peut
être insuffisant pour refléter l’effort de formation. Le nombre d’heures effectives
par salarie´ peut être un meilleur indicateur de l’effort formation.
5. Au-delà` de l’opinion, l’audit doit permettre de formuler des recommandations
afin d’améliorer la qualité de la GRH et de la RSE.
6. Démarche de l audit social :
L’audit social, comme cas particulier d’application de l’audit, connaît, en principe,

toutes les démarches habituelles d’un audit.
Enquête préalable, recherche des objectifs opérationnels de l’audit, définition des
objectifs méthodologiques de chaque intervention, rédaction des recommandations,
vérification de leur faisabilité, élaboration de suggestions propres à en faciliter la mise
en œuvre, etc. De même que pour tout audit, un audit social peut être effectué par un
service d’audit interne ou par un consultant extérieur, c’est une affaire de cas d’espèce.
Si un audit social porte sur des réalités économiques et des faits mesurables et
quantifiables, il prend aussi en compte des données de nature psychologique et
sociologique, les contraintes spécifiques qui en découlent concernent principalement : les
phénomènes à observer, la façon d’observer et le façon d’interpréter les résultats.
 Section 2 : spécificité de l’audit social
La spécificité de l’audit social se fonde sur la nature du domaine audité, qui détermine
l’utilisation de certaines méthodes et techniques propres à ce type d’audit. La fonction
ressources humaines a une dimension qualitative qui infléchit la méthodologie dans le
recueil d’informations et dans la recherche de référentiels spécifiques.
Pour parvenir au diagnostic ou pour suppléer l’insuffisance des informations
quantitatives, l’auditeur utilise des méthodes et des techniques appartenant au domaine
des sciences sociales. Il se différencie ainsi des autres types d’audit par certaines
caractéristiques liées au domaine audité et à la méthode utilisée qui le rendent
spécifique.
1. Objectifs :
Tout comme l’audit en général, l’audit social a pour but ultime d’améliorer l’efficacité
de l’entreprise, par l’intermédiaire de celle de la gestion du personnel. Il ne se fait pas
contre, ou sur l’entreprise, ou la direction du personnel, mais pour elle et avec lui.
L’audit apparaît donc comme une cure sociale par l’amélioration de la connaissance des
problèmes et de leur importance grâce à des mesures et des outils appropriés qui
permettent un diagnostic précis.
L’audit répond ainsi à plusieurs objectifs, exprimés plus ou moins clairement par les
directions générales et celles de personnel qui en font la demande : un constat par
l’obtention des données valides sur les activités de personnel ; une plus grande rigueur
de la gestion par la quantification ; un meilleur contrôle ; le diagnostic des causes et des
conséquences de problèmes surgissant dans la fonction personnel et apparaissant comme
grave aux yeux de la direction ; la maîtrise des coûts salariaux et sociaux ; une me illeure
préparation des décisions.
L’audit est aussi un outil de prévention répondant aux désirs d’éviter l’aggravation de la
situation sous forme des risques futurs, et d’apprécier la performance sociale de
l’entreprise, et la contribution de la fonction personnelle à l’efficacité générale de
l’entreprise.
L’audit a été utilisé aussi pour mieux préparer la négociation avec les partenaires
sociaux, ou pour apprécier lors d’un rachat ou d’une fusion, la situation sociale de
l’entreprise à acheter et les implications d’une telle décision.
Enfin, l’audit peut être réalisé à la demande d’un nouveau directeur de personnel qui,
ainsi, acceptera le poste sous bénéfice d’inventaire grâce aux conclusions de l’audit, et
déterminera les priorités et les objectifs pour son action future. L’audit social apparaît
non seulement comme une aide pour identifier les problèmes en
mettant en évidence les écarts, soit entre les objectifs et les résultats, soit dans le degré
d’application des politiques et procédures décidées dans l’entreprise, mais aussi comme
une aide à la décision future en soulignant les conséquences que telle décision pourrait
faire courir à l’entreprise.
2. Lieux et domaine d’application :
C’est véritablement le domaine ou objet, qui confère à l’audit social sa spécificité.
L’audit social peut s’appliquer aussi bien à la fonction personnel dans son ensemble
qu’à des sous-fonctions (recrutement, salaire, formation, etc.), à des programmes, des
procédures ou problèmes particuliers (absentéisme, turn-over, etc.) qu’aux moyens mis
en œuvre pour les réaliser, dans une entreprise (service, département, atelier, comptoir
de vente).
Ainsi l’ensemble de la fonction personnel d’une entreprise peut être audité lors d’un
rachat ou d’une fusion pour en évaluer les caractéristiques, les attentes du personnel, et
les problèmes et risques qui en découlent.
L’audit social peut concerner une filiale ou un établissement de l’entreprise pour
s’assurer de la cohérence de la politique du personnel suivie à ce niveau, avec celle
décidée par la maison mère.
L’audit social peut également concerner une fonction particulière de personnel, ou
seulement un point précis (procédure, moyen d’information, etc.), ou encore un
programme spécifique comme par exemple le traitement réservé à des catégories
particulières de personnel (femmes, jeunes immigrés, expatriés, cadres).
L’audit peut également porter sur l’ensemble de l’organisation de la fonction personnel
ou sur certains aspects comme l’adéquation de la centralisation, ou celles des ress ources
humaines disponibles dans le département du personnel.
3. Finalité :
Un audit social a en commun avec tout audit de chercher à améliorer l’efficacité de

l’entreprise auditée. Il s’agira donc de mettre en exergue les problèmes existants ainsi
que leurs ramifications tant actuelles que futurs ainsi que leurs impacts sur l’activité de
l’entreprise.
L’audit social replace les hommes comme facteurs de production et de succès, ce
principe établi, il devient alors fondamental d’apprécier la place du social dans la
gestion de l’entreprise comme cela est fort pour les ressources financières. Les objectifs
opérationnels peuvent être multiples, il ne s’agit pas tant de faire un audit de tout le
domaine social d’une entreprise mais plutôt d’en faire un outil d’aide à la décision et au
pilotage social.
Ainsi, il pourra s’agir d’obtenir des informations précises sur les activités du personnel
et pouvoir détecter les éventuelles défaillances humaines ou structurelles, pouvoir
adapter les ressources humaines aux besoins de l’entreprise, notamment par la gestion
des effectifs et de leurs compétences.
Mais aussi apprécier les dysfonctionnements et les replacer dans un milieu précis,
posséder des informations exactes sur les
problèmes rencontrés peut permettre une certaine prise de conscience des individus
dans leur participation à l’ensemble plus vaste qu’est l’entreprise, sans compter qu’il y a
matière à communiquer sur des bons résultats ou encore apprécier l’importance des
hommes dans la réussite de l’entreprise, il pourra s’agir d’un poste en particulier ou
d’un atelier.
Enfin, l’audit social en pointant les dysfonctionnements permet d’apporter des solutions
qui pourront augmenter les performances et cela à un moindre coût.
On pourrait finalement aussi dire qu’un audit social pourra permettre la définition
d’une politique en visualisant les priorités et les objectifs de l’entreprise, ainsi il servira
non pas à identifier des problèmes mais à aider à faire les choix qui les éviteront.
La principale caractéristique de ces objectifs est qu’ils vont prendre en compte les
hommes, c'est-à-dire apprécier des données essentiellement qualitatives qui vont être
quantifiées afin d’en avoir une lecture claire. L’intérêt de l’audit sera de fournir un
regard neuf et à priori objectif sur une situation donnée, néanmoins eu égard à la
complexité des informations l’audit social va acquérir une participation active de
l’entreprise auditée.
 Section 3 : responsabilité, profit, et rôles des auditeurs

sociaux
1. Responsabilités et qualités :
La responsabilité de l auditeur social :
L’institut américain des auditeurs internes a édicte un certain nombre de principes et de

règles, que les auditeurs doivent respecter afin de parvenir aux objectifs qui leurs sont
assignés. Et ils peuvent s’appliquer, moyennant un certain nombre d’adaptations, aux
auditeurs sociaux, qui devraient :
§ Examiner et apprécier la rectitude, la suffisance et l’application des contrôles
opérationnels et promouvoir un contrôle efficace à un coût raisonnable.
§ Vérifier la conformité avec les politiques, les plans et les procédures établies.
§ Vérifier la fiabilité des données exploitées dans l’organisation.
§ Evaluer la qualité de l’action dans l’exécution de la responsabilité assignée.
§ Recommander des améliorations opérationnelles.
En outre, l’auditeur ne borne pas son action à des audits opérationnels (vérification de
l’application des procédures, de la conformité et de la fiabilité des informations), mais
l’étend aux politiques et aux structures pour en apprécie r l’efficacité.
D’autre part, l’auditeur n’a sur les activités qu’il examine ni responsabilité directe ni
autorité, pas plus qu’il n’a pour mission de décharger les personnes ou services audités
de leurs responsabilités. Cela implique deux conditions : l’indépendance et l’objectivité.
Les qualités de l’auditeur social :
Que l’on agisse en entreprise en tant généraliste de la Gestion des Ressources Humaines,
consultant ou étudiant en formation, un ensemble de qualités sont indispensables à la
bonne réalisation d’une mission d’audit social.
• L’orientation client : cette première qualité suppose de solides aptitudes relationnelles
pour comprendre les besoins de l’entreprise cliente et savoir y répondre.
• La capacité d’écoute, d’empathie et de reformulation : l’audit social vise à recueillir de
l’information sur les salariés. Dans cette optique, l’auditeur est souvent conduit à
réaliser des entretiens et à collecter de l’information liée à des opinions.
La capacité d’écoute devient une qualité incontournable pour recueillir une information
fiable.
• Les habiletés « politiques » : bien souvent, l’auditeur social intervient lorsqu’un
problème existe dans une entreprise, ou lorsque des changements doivent être apportés.
La capacité à anticiper les conséquences de ses actions sur les salariés et leurs
éventuelles résistances est une autre qualité indispensable à un bon travail d’audit
social.
• La connaissance des grands enjeux sociaux de l’entreprise : les missions de l’audit
social étant très larges, l’auditeur social ou l’équipe d’auditeurs doit posséder des
connaissances en Gestion des Ressources Humaines, en gestion d’entreprise, en
sociologie de l’organisation, en psychologie du travail, ainsi qu’en droit du travail.
• La distance critique : l’auditeur social intervient afin d’apporter une solution à un
problème et de recueillir de l’information sociale. Ce travail ne peut se faire sans faire
preuve de neutralité, d’indépendance, et de distance par rapport au sujet étudié.
• La rigueur éthique et déontologique : identifier les sources d’un problème social,
recueillir de l’information sociale, suggérer des recommandations, supposent qu’à
chaque étape de l’audit social, l’auditeur soit capable de mettre en place une démarche
rigoureuse et une procédure d’analyse des informations non biaisée. Sans règles éthiques
et déontologiques, sans secret professionnel sur les informations collectées, l’auditeur
aboutira hâtivement à des conclusions qui peuvent être erronées et nuire à son
entreprise cliente.
2. Rôles et Niveaux de fonction :
Le premier niveau de fonction est celui de l’auditeur junior qui opère sous la supervision
directe d’un auditeur senior, il a pour rôle :
 Aider à mettre en place la programmation de l’audit considéré ;
 Aider à définir les documents ou activités à analyser, le type de tests à appliquer
et les rapports de travail à préparer ;
 Recommander les moyens pour recueillir, analyser et évaluer les données
pertinentes ;
 Avoir des discussions préliminaires sur les dysfonctionnements apparentes avec
les personnes concernées pour vérifier les faits et obtenir des explications…
Par contre, l’auditeur senior doit :
 Développer un programme opérationnel complet pour couvrir tous les domaines
audités ;
 Superviser les activités des autres auditeurs, s’assure r que les opérations d’audit
sont en conformité avec les normes professionnelles, plans, budgets et délais ;
 Maintenir des relations efficaces de travail avec la direction et les gestionnaires
concernés par l’audit ;
 Recommander des solutions pour améliorer les conditions d’opérations d’audit
et d’aider à évaluer l’efficacité des différents audits déjà réalisés …
Conclusion :
L’audit social diffère de l’audit classique parce qu’il s’opère dans un environnement
différent : les hommes, leurs activités, les rapports des groupes, l’ensemble des relations
établies autour de la production, les aléas et les risques de la gestion sociale.
L’audit social vise à donner l’opinion professionnelle et indépendante sur la situation et/ou la
gestion sociale d’une entreprise et, lorsque cela est possible, à mettre en lumière des écarts par
rapport à des normes. Il s’appuie sur une démarche inspirée de l’audit classique et surtout sur
des concepts et des définitions tout à fait spécifiques des éléments à auditer.
Chapitre 2 : méthodologie, missions, outils et
technique de l’audit social
L’audit social était jusqu’ici l’audit de la gestion des ressources humaines, il devient
également l’audit de la responsabilité sociale des entreprises. Dans une économie
mondialisée, les missions d’audit social s’élargissent, l’auditeur effectue son travail à l’échelle
de la planète, ce qui fait de cette discipline l’une des branches les plus variées et les plus
créatives de l’audit opérationnel. La démarche intellectuelle de l’auditeur, les compétences
nécessaires pour devenir auditeur social sont également placées sous le signe d’un profond
renouvellement.
Section 1 : Méthodologie de l’audit social

Contrairement aux idées reçues, la méthode sert à l’auditeur à cordonner les faits et le s
opinions, présentés en ordre dispersé comme un puzzle aux nombreuses pièces
éparpillées, pour reconstituer d’une manière efficace, c'est-à-dire rapide et ne laissant
place à aucune contestation par la suite , un tableau objectif et synthétique d’une
situation social donnée.
Bien que chaque audit social soit différent d’une entreprise à l autre, du fait de
spécificités rencontrées, la méthode générale suivie par l’auditeur reste la même.
L’audit est une démarche inductive impliquant l’absence de tout a priori : de ce fait,
l’auditeur partira de fait dont il jugera l’authenticité, les analysera, les interprétera, et
portera une appréciation lui permettant d’aboutir à des recommandations po ur
éliminer les problèmes décelés t renforcer les points fort. Les étapes de cette démarche
se différencient de celles suivies dans les actions de diagnostic et d’intervention par la
démarche, les référentiel et les objectifs de l’auditeur cette démarche s uppose en effet
des instruments de mesure et un référentiel permettant de constituer es normes et
d’orienter l’action d’une manière efficace e différenciant les causes des conséquences,
et en séparant les éléments importants des phénomènes secondaire.
La méthodologie permet à l’auditeur d’utiliser des technique ayant déjà prouvé leur
validité soit dans l’audit social soit dans d’autre domaine. En même temps, elle donne
la possibilité de formuler de hypothèses sur les causes des problèmes, sui seront
confirmées ou non au cour delà mission. Enfin, la méthode permet de présenter les
résultats selon un ordre logique et rigoureux, qui donnera encore plus de poids aux
recommandations ou propositions d’action.
L’audit se présente ainsi comme un processus ordonné en une série d’étapes,
consistant d’abord à recueillir l’information, à l’analyser, à vérifier les faits et les
opinions, à évaluer la situation, et à proposer des solutions ou des recommandations.
1-Le recueil d’information
Celui-ci ne se fait pas au hasard : un auditeur expérimenté sait quels documents
consulter et quelles techniques utiliser pour l’exploiter, quels renseignements
demander, afin d’économiser son temps et lui éviter de revenir demander des
informations, demandes toujours mal perçues par les auditeurs, cela est le fruit d’une
méthode qui, dans certaines entreprises a été formalisée dans des manuels d’audit
interne, cependant surtout centrés sur des audits opérationnels.
L’auditeur doit bien s éparer les faits (prouvés par des documents ou des constats
visuels) et les opinions émises par les personnes interrogées. Tout audit devrait débuter
par un examen de documents, qui permettrait d’établir une premiére liste de problèmes
et de faire l’objet de questions ultérieures pour les éclaircir.
L’observation permet également de constater des écarts par rapport à des normes,
comme la confidentialité, par exemple : dans une entreprise, les fichiers du personnel
étaient entreposés dans un meuble, non fermé à clef, situé dans une salle où se
trouvaient des distributeurs de boissons.
L’auditeur cherche avant tout ici à découvrir si le opérations auditées n’entrainent pas
des risques dus à une absence ou à une insuffisance de contrôle.
2-L’analyse des informations
L’analyse des informations recueilles est la deuxième étape du processus d’audit : elle
suppose un examen détaillé, à l’aide de techniques appropriées qui seront décrites plus
loin, pour rn tirer un tableau ordonné et significatif de la situation, où les relations
entre les phénomènes observés apparaissent clairement.
Cela consiste à identifier les problèmes significatifs, à en évaluer la gravité et à en
diagnostiquer les causes, à l’aide d’indicateurs, dont les valeurs rapportées à des
normes feront apparaitre des écarts significatifs.
Toute situation complexe doit être décomposée en éléments simples, qui seront ensuite
réunis en sous-ensembles pertinents. L’auditeur observera les tendances et les
interactions, effectuera des comparaisons, vérifiera la validité des données, appréciera
les résultats. A comparer avec les normes : ce sont toutes ces opérations qui ont de
l’audit un examen objectif, non sujet à caution ou désaccords.
3-LAVERIFACTION
La valeur d’un audit est fonction de la qualité des informations recueillies. Pour s’en
assuré, l’auditeur doit procéder à une vérification, afin de découvrir la validité et
l’exactitude des chiffres et opinions recueillis.
C’est, comme le souligne SAWYER, la plus ancienne méthode utilisée par l’auditeur
pour établir la correspondance entre les faits réels et ceux constatés lors de l’examen
de documents.
La vérification implique également la comparaison d’opinions émanant de personnes
différentes, ou de documents émis par divers services. Ainsi, dans une entreprise de
bâtiment, la comparaison du chiffre des effectifs inscrits figurant dans le registre
entrées/sorties, apparemment régulièrement tenu à jour. Avec le chiffre du nombre
d’heurs par chantier fourni par la comptabilité analytique, a permis de constater un
écart : le pointeau qui s’occupait également de l’administration du personnel, inscrivait
des entrées et sorties fictives d’étrangers pour de très courtes durés, et établissait des
chèques en blanc qu’il allait encaisser à la poste.
Des recoupements peuvent être également opérés grâce à l’obtention de chiffres
fournis par les tierces personnes, étrangères à l’entreprise : créanciers, banques,
fournisseurs, URSSAF. La vérification peut également être visuelle. Le rapprochement
du nombre des présents dans un service à un moment donné avec le nombre des
absents figurant sur certains documents.
4-L’évaluation :
La dernière phase du processus d’audit consiste à porter un jugement sur les
phénomènes observés, aussi bien que sur ceux à étudier ultérieurement. L’auditeur
procède déjà à une évaluation quand il estime qu’une analyse détaillée n’est pas
nécessaire et qu’un simple aperçu général suffit : quand il décide de limiter les
entretiens aux seuls responsables hiérarchiques : quand il détermine le degré de
confiance nécessaire pour atteindre le niveau désiré de fiabilité se l’échantillon, ou du
caractère significatif d’une déviation par rapport à une norme.
L’évaluation des résultats constate à apprécier les écarts, leur caractère significatifs ou
non, leur gravité, et leurs causes pour recommander les propositions de solutions,
elles-mêmes établies en termes de cout, de bénéfice espéré et de rapidité d’exécution.
En même temps, des systèmes de contrôles devraient être mis en place pour s’assuré
que les recommandations proposés ont bien été mises en œuvre dans les délais
convenus.
Certains auditeurs ne veulent souligner que l‘aspect négatif d’une situation, c’est-à-
dire ce qui apparait comme des problèmes, prenant comme argument que la direction
ne veut pas prendre en considération des observations qui ne requièrent pas d’actions
ou de décisions. Toutefois, le fait de souligner les aspects favorables d’une situation a
comme avantage de sécuriser les personnes audités, et fait ressortir l’objectivité de
l’auditeur qui apparait alors moins inquisitorial et négatif. En fait l’auditeur doit établit
un constat impliquant la mise en évidence aussi bien des points forts que des
problèmes.
Les différentes phases de l’audit consistent ainsi à recueillir des informations obtenues
de différentes sources, à en évaluer la validité et la fiabilité, à les analyser pour
déterminer les problèmes, les hiérarchiser par ordre d’importance ou de gravité, à en
diagnostiquer les causes et à proposer des solutions.
5-Les recommandations ou propositions d’action :

La phase finale de l’audit consiste à émettre des recommandations il s’agit de
propositions d’action que le management devrait mettre en œuvre pour corriger des
situations jugées dysfonctionnelles ou renforcer des contrôles non efficients.
Toutes les recommandations devraient être de nature positive et concerner des oint
précis : le terme de recommandation peut cependant induire en erreur : l’auditeur ne
met jamais en œuvre ce qu’il proposé. La mise en œuvre est du ressort exclusif du
management. Comme le souligne SWYER (identifier une situation insatisfaisante est
la responsabilité de ‘auditeur ; a corriger est celle du management).
Cela différencie l’auditeur du consultant, et ce, d’autant plus que les recommandations
devraient être considérées, et non pas suivies au pied de la lettre. Il conviendrait alors
de distinguer les recommandations ayant un caractère d’application immédiat
(conformité légale) des propositions d’actions ultérieures.
Le processus d’audit peut être complété par une dernière phase consistant en une
appréciation de l’efficacité de l’opération ‘audit elle-même. Certains auditeurs n’ont
pas hésité à affirmer que le rapport entre le coût de l’audit et les bénéfices à en retirer
devrait être de un à trois. Cette affirmation ne saurait être admise comme une norme,
étant donné la multiplicité des objectifs assignés aux diverses missions d’audit. En
effet, en certaines situations, l’auditeur démontre que le système de contrôle mis en
place fonctionne bien, et qu’aucun problème majeur ne peut être décelé. Dans ce cas,
même si aucun bénéfice tangible n’apparait, le constat a néanmoins une valeur
importante que l’on ne peut chiffrer a priori. D’autres audits, par contre, par la mise en
évidence d’erreurs, de fraudes, de dysfonctionnements amènent la réalisation de
bénéfices importants pour l’entreprise qui peuvent aller bien au-delà de la valeur du
rapport évoqué.
Aussi bien l’identification des problèmes que leur hiérarchisation, ou le diagnostic des
causes et la mis en évidence des principales d’entre elles, ou les recommandations de
solutions (déterminées par des analyse coût / bénéfice) supposent un effort important
de mesure. Celle-ci est le fondement même de l’audit. Mais elle soulève un nombre
important de problème qu’il convient d’examiner.
Section 2 : les misions des auditeurs sociaux

La préparation d’une mission d’audit social comporte une dimension conceptuelle et des
aspects pratiques.
Sur le plan conceptuel, il s’agit de préciser les motifs et les attentes avec les différents
responsables, de confirmer les enjeux et les risques, puis de fixer des objectifs réalistes et
précis.
Sur le plan pratique, il s’agit d’arrêter les dates de la mission avec les responsables concernés,
de constituer l’équipe et de bâtir le calendrier de la mission.
Avant d’intervenir dans l’entreprise, l’auditeur social doit collecter et analyser l’ensemble des
informations disponibles sur celle-ci. De nombreuses sources sont à sa disposition :
– législation ou règlements connexes ; informations juridiques telles que statuts, organes
sociaux, institutions représentatives du personnel, informations sociales telles que conventions
collectives applicables, accords d’entreprise, bilan social d’entreprise et/ou d’établissement,
rapports sociaux, rapports de développement durable ;
– politiques, procédures, normes, manuels et directives ;
– résultats de vérifications ou d’audits antérieurs, organigrammes ;
– descriptions de fonctions et instruments de délégation ;
– listes des membres clés du personnel ;
– plans ou diagrammes des processus et des systèmes ;
– données et rapports opérationnels et financiers ;
– procès-verbaux ou comptes rendus des réunions ;
– évaluations des risques ;
– études ou rapports de la direction, informations de la presse nationale, régionale, journaux
ou presse d’entreprise, informations figurant sur les sites Internet et intranet.
Afin de confirmer la compréhension de l’entité auditée, il est recommandé dans le cas de
l’audit social de préparer un résumé de l’unité ou de l’activité faisant l’objet de l’audit et de le
présenter sous la forme d’un profil. Ce profil peut contenir des renseignements contextuels
utiles pour préparer les documents de planification de la mission. Le profil de l’entité (ou de
l’activité) doit être passé en revue avec les responsables afin de confirmer si l’auditeur
comprend bien les activités de l’entité vérifiée.
La réalisation de la mission d’audit social s’articule pour l’essentiel autour de la construction
puis de la validation du référentiel, de la détermination des objectifs d’audit et de la recherche
de preuves d’audit.
Le référentiel constitue ce qui « doit être » : une bonne pratique, un bon résultat, une bonne
règle, etc. L’auditeur va confronter le réel (« ce qui est ») au référentiel
(« ce qui doit être »). Telle pratique d’augmentation, tel ratio d’effectif ou telle règle sont-ils
conformes au référentiel ?
Comment construire un référentiel d’audit social ? La réponse dépend essentiellement du type
d’audit. Il existe des audits sociaux de conformité, des audits sociaux d’efficacité et l’audit
social stratégique.
1- Audit de conformité
Dans le cas de l’audit de conformité, les référentiels d’audit social reposent sur deux piliers:
la législation internationale et nationale applicable, les règles internes que le groupe ou
l’entité se sont données. L’auditeur devra rassembler les textes applicables, analyser ces textes
pour en extraire les obligations et préparer ainsi le référentiel qui lui permettra de conduire sa
mission. Ce travail de préparation s’effectue en partie en cabinet (ou au sein du service) et en
partie sur le terrain. Il est grandement facilité par l’accès aux différentes bases de données
juridiques, Lextenso, Dalloz, etc. Ainsi en entrant DIF (droit individuel à la formation) sur
l’un de ces sites, l’article L. 933-1 du code du travail apparaît. En affinant la recherche,
l’auditeur peut aussi trouver la jurisprudence relative au DIF.
Art. L. 933-1. « Tout salarié titulaire d’un contrat de travail à durée indéterminée, à
l’exclusion des contrats mentionnés au titre I du livre Ier et au chapitre Ier du titre VIII du
présent livre, disposant d’une ancienneté d’au moins un an dans l’entreprise qui l’emploie,
bénéficie chaque année d’un droit individuel à la formation d’une durée de vingt heures, sauf
dispositions d’une convention ou d’un accord collectif interprofessionnel, de branche ou
d’entreprise prévoyant une durée supérieure. Pour les salariés à temps partiel, cette durée est
calculée prorat temporis.
L’auditeur, en lisant cet article devra dans un premier temps se reporter à la
convention collective ou à l’accord interprofessionnel, puis dans
un deuxième temps, il devra construire une démarche lui permettant de vérifier que
l’entreprise remplit ses obligations en la matière.
2- Audit d’efficacité
Dans le cas de l’audit d’efficacité, le référentiel décrit précédemment peut constituer

une base de départ car, dans le domaine social, la non-conformité fait courir des
risques à l’entreprise – risques de pénalités, de réputation, de dégradation des relations
sociales et du climat social. Mais l’efficacité ne se réduit pas à la conformité, la notion
de « bonnes pratiques » vient s’ajouter à l’ensemble des règles déjà enregistrées.
Pour reprendre l’exemple du DIF, il ne suffit pas que l’entreprise calcule et
comptabilise correctement le DIF pour considérer qu’elle dispose d’une bonne
pratique en la matière. Les « bonnes pratiques » sont plus difficiles à collecter dans le
domaine social et notamment dans le domaine de la GRH. On peut, en premier lieu, se
poser la question de savoir si les « bonnes pratiques » sont universelles, c’est -à-dire si
elles sont valables pour toutes les entreprises, quels que soient leur taille, leur secteur
d’activité ou leur région d’activité. Certains auteurs le pensent, et de nombreux
ouvrages de GRH ou de management proposent des « façons de faire », des
procédures, voire des outils qui conviendraient à toutes les organisations. D’autres
auteurs plaident au contraire pour une forte contextualisation des pratiques relatives
aux RH. La vérité est probablement entre les deux, et si certaines pratiques semblent
universelles, car obéissant à des principes de pure logique, d’autres sont, à l’évidence,
dépendantes de nombreux facteurs. L’auditeur social ne peut éviter cette question qui
se pose pour lui avec plus d’acuité que pour d’autres types d’audit opérationnels. Le
référentiel d’efficacité comporte de nombreux indicateurs : indicateurs d’activité,
indicateurs de moyens, indicateurs d’efficacité et indicateurs d’efficience.
En reprenant l’exemple du DIF, la construction d’un référentiel d’efficacité débute par
une analyse des risques que le DIF fait courir à l’entreprise :
• risques liés au cumul des heures : risque financier, risque de désorganisation ;
• risques pédagogiques : choix des thèmes de formation, choix des prestataires ;
• risques sociaux : risque lié au refus systématique, risque lié aux différences de
traitement des salariés. À partir de l’analyse de ces risques, l’auditeur social, conscient
de la nécessité pour l’entreprise de maîtriser le DIF, pourra s’interroger sur les bonnes
procédures, les processus de décision, les liens avec la GPEC, les modalités
d’information des managers et des salariés, les contrôles internes, les bilans à établir et
notamment les possibilités de mesure de l’efficacité des formations dans le cadre du
DIF, les relations avec les partenaires sociaux, etc. C’est à partir des réponses qu’il
donnera à ces interrogations qu’il construira le référentiel d’audit d’efficacité du DIF.
3- Audit stratégique
Dans le cas de l’audit social stratégique, il s’agit de porter un jugement sur la
capacité des ressources humaines à réaliser le projet de l’entreprise.
En d’autres termes, il s’agit d’évaluer l’adéquation des RH, quantitativement et
qualitativement, aux objectifs de la stratégie. La construction d’un référentiel dans ce
domaine repose essentiellement sur la théorie et l’observation, voire l’étalonnage
concurrentiel. L’auditeur social qui réalise un audit stratégique doit connaître les bases
de l’analyse stratégique, l’analyse classique reposant sur les stratégies génériques de
domination, les théories dites de la stratégie émergente et notamment les travaux de
Mintzberg, les théories fondées sur les ressources, etc. Compte tenu de ces
connaissances, il construit un référentiel adapté. Il peut également s’appuyer sur les
caractéristiques sociales des entreprises qui réussissent. Ainsi, des ratios permettant de
comparer les coûts de la fonction RH, ou ses effectifs par rapport à chacune de ses
missions sont souvent utilisés dans des audits stratégiques. Quel que soit le type
d’audit, l’auditeur social doit faire valider son référentiel avant d’entreprendre l’étape
suivante consacrée à la détermination des objectifs d’audit.
Section 3 : Outils et techniques de l’audit social

Pour formuler des conclusion objectives , l’auditeur social doit adopter une
méthodologie rigoureuse qui implique l’utilisation d’outils et de technique s pour
recueillir l’information sans biais , l’analyser en minimisant le risque d’erreurs et la
présenter de la façon efficace. les techniques et outils exposer dans cette section ne
couvrent pas l’intégralité de la panoplie mise a la disposition de l’auditeur. Un bref
aperçu des différentes techniques utilisées dans l’audit social sera donné ici. Ces
techniques peuvent être rangées en deux, catégories : la première concerne le recueil
d’information, la seconde l’analyse de ces informations.
1-OUTILS ET TECHNIQUES POUR LE RECUEIL D’INFORMATIONS

A /-Le recueil d’information
Le recueil d’informations peut-être réalisé a l’aide soit de méthodes statistiques portant sur
des indicateurs de type quantitatif, soit de méthodes psychosociologiques qui concernent les
entretiens, questionnaires, et enquêtes d’opinion.
Comme le souligne SAWYER, l’échantillonnage est une technique , dont le nom peut créer
dans l’esprit de l’auditeur certains a priori concernant des difficultés de compréhension dues a
l’usage de mathématiques et d’un appareil statistique développé . en fait, l’échantillonnage
permet de connaitre la totalité des caractéristiques d’une population en n’en considérant
qu’une partie mais elle doit être considère comme un moyen et non comme une fin en soi.
L’utilisation de technique d’échantillonnage répond a des considérations d’ordre
économique : il est en effet plus rapide de se faire une opinion sur l’ensemble des
phénomènes audites, en n’en considérant seulement qu’une partie plutôt que la totalité.
Cependant, dans certain entreprise, cette technique ne peut être facilement
appliquée : l’entreprise peut être suffisamment importante mais ne pas posséder de listes
exhaustives de son personnel; ou encore un turn-over important, ou des conditions changeant
rapidement, peuvent entrainer pour l’auditeur une impossibilité matérielle de se faire une idée
exacte de la population totale. Dans ces cas, il est préférable de recourir au recensement,
c’est-a-dire a l’examen intégral de tous les éléments de la population.
Les opérations d’échantillonnage doivent passer par deux phases : d’une part la sélection de
l’échantillon, d’autre part, la détermination de sa taille.
 Sélection de l’échantillon
Pour obtenir un échantillon de l’ensemble de la population , il est nécessaire de connaitre

exactement ce qu’est la population a examiner , et de donner a chaque élément de la
population une chance égale d’être représenter dons l’échantillon . Par population, on entend
l’ensemble des éléments qui constitue le champ d’investigation. Ceci suppose également que
les objectifs de l’étude soient clairement définis. Veut-on étudier les accidents de travail ?
Dans ce cas, la totalité du personnel ne constitue pas une population homogène. en peut
supposer, en effet, que les différente catégoriel de personnel sont exposer d’inégal façon aux
risques d’accidents: considérer alors la totalité du personnel comme un ensemble homogène
constitue une erreur.
 Détermination de la taille de l’échantillon
La taille de l’échantillon ne peut être déterminée, sans qu’au préalable soit précise les degrés
de confiances et de précision désirés.
Le premier représente la confiance que l’on est en droit d’avoir dans l’exactitude de la
représentation de la population totale par l’échantillon choisi. Un degré de confiance est
généralement exprimé en pourcentage : par exemple, celui, généralement choisi de 5%,
signifie qu’il ya 95 chances sur 100 que les résultats tirés de l’échantillon ne différent pas des
caractéristiques de la population totale. il s’agit ainsi d’une probabilité que l’échantillon est
correct. Au cas où ce pourcentage serait dépassé. Les résultats seraient considérés comme non
significatifs.
Le degré de précision représente les limites a l’intérieur des quelles les estimations et
généralement exprimée en pourcentage, en plus ou en mois, comme par exemple plus ou
moins 2%.
Ainsi, les estimations obtenues à partir d’un échantillon permettent de dire que nous somme
sûrs à 95% qu’elles sont de, par exemple, x plus ou mois de 2 %.
La troisième condition pour déterminer la taille de l’échantillon est lié à la variabilité de la
population.
B/-recueil d’opinions
Celle-ci peut être effectuée par l’entremise d’interviews ou de questionnaires. le terme d’audit
implique, en effet, le recueil d’opinion sous forme orale, qu’il est cependant possible
d’obtenir quelquefois sous une forme écrite.
Quelle que soit le forme adoptée lors de l’entretien (directif, semi-directif, non directif) ,
l’auditeur doit s’efforcer de crée les conditions favorables à l’expression d’opinions reflétant
réellement la situation . Il doit contribuer à établir un climat favorable qui ne doit pas
l’empêcher d’insister pour obtenir des faits plutôt que sentiments. les informations recueillies
au cours d’entretien devront toujours être recoupées, en les comparant à d’autres entretiens ou
à des statistiques, rapports, enquêtes qui confirmeront ou infirmeront l’information donnée .
Afin de ne pas omettre de point essentiels lors d’entretient, l’auditeur se réfère généralement à
des questionnaires préétablis, qui pourront d’ailleurs être complètes selon la situation. Il
convient en effet de n’être pas prisonnier d’une procédure rigide, qui risquerait d’entraimer
des omissions fâcheuses. Cependant, tous les auditeurs sociaux disposent de listes de
questions appropriées a chacun des domaines de la fonction personnel.
Une autre façon de recueillie des opinions consiste à utiliser des enquêtes, dites outils et
techniques de l’audit social
D’attitude ou d’opinions. des auteurs comme DUNHAM ET SMITH les ont compares aux
audits : alors que l’audite fournit selon eux un examen systématique des documents de
l’entreprise , une enquête d’opinion donne une évaluation systémique des perceptions du
personnel concernant l’état de l’organisation .Leur définition de l’audit est extrêmement
restrictive : l’enquête d’opinions devrait être considérée soit comme un outil d’obtenir des
informations, détaché de toute préoccupation d’audit, soit comme un outil pour l’auditeur.
Certaines entreprises pratiquent elles-mêmes systématiquement cette méthode, d’autres
recourent au service de cabinets spécialisés.
Dans tous les cas, les enquêtes recouvrent l’examen détaillé des perceptions, attitude set
opinions des membres de l’organisation. Le but est d’obtenir une meilleure compréhension
des réactions des employés et de leurs préférences. Ces enquêtes utilisent principalement des
questionnaires et/ou des interviewes structurés pour obtenir l’information. Le processus de
l’enquête inclut la restitution des résultats au management et aux membres du personnel.
2-outils et technique d’analyse
Pour analyser l’information recueille, l’auditeur dispose d’un certain nombre d’outil et de
technique, dont nous ne citerons ici que quelque exemple, en commençant par ces qui
permettant d’analyser des résultats, d’aboutir a un diagnostic des causes et de formuler des
recommandations.
A/L’organigramme
L’organigramme est un document à partir duquel une analyse des taux d’encadrement ou de
l’adéquation du flux de travail au découpage par service, peut être entreprise. ainsi, le
décompte du nombre de chefs de services et de cadre( pouvant aller jusqu'à la maitrise et aux
chefs d’équipe), permet, en le ramenant a l’effectif total de calculer des rations
d’encadrement, qui seront comparés à des normes .de même , la comparaison entre le flux de
travail, imposée par la technologie utilisée par l’entreprise , et le découpage par services,
permet de se rendre compte, dans certain cas, de l’inadéquation provenant d’un trop grand
nombre de services entrainant, de ce fait, des doubles emplois, ou des défaut de coordination.
B/La pyramide des âges
La pyramide des âges est la représentation graphique d’une population par années ou classe
d’âge. Elle peut d’ailleurs être complétée par la pyramide des anciennetés.
Elle est établir chaque année, par tranche d’âges à partir des effectifs inscrits. Dans certaines
situations, il est recommandé de répartir les effectives années par année, par exemple pour le
personnel âgé de 55 à 65 ans, du fait des éventuels départs en retraite ou en préretraite. Il est
également conseillé d’établir des pyramides d’âge non seulement pour l’ensemble du
personnel mais par catégorie professionnelle, par ses, par nationalité, qui pourront par
exemple être comparées d’un établissement à l’autre dans la même entreprise. Dans certains
cas, il est même conseillé d’établir des pyramides d’âge par service.
La forme de la pyramide permet de se rendre compte déséquilibres possibles, ainsi, des trous
importants sont significatifs, sauf adoption de mesures correctives ultérieures, de problème
de remplacement, lorsque les personnels appartenant ces tranche d’âge partiront de
l’entreprise. à l’inverse, des gonflements soit au bas de la pyramide, soit au sommet indiquent
un recrutement important et récent, ou au contraire un recrutement important et éloigné dans
le passé, en même temps qu’une absence de recrutement dans les dernier année (pyramide
inversée). Dans le premier cas, on peut anticiper des problèmes concernant la promotion
possible, dans le second, des problèmes afférant au remplacement du personnel âgé de
l’entreprise la pyramide des âges permet également de déceler des risques de démotivations.
La pyramide des âges donne également des indications sur la répartition par sexe.
C/Le diagnostic des responsabilités
Le diagnostic des responsabilités est un autre outil d’analyse dont dispose l’auditeur pour
déterminer les rôles joués par les différentes parties prenantes dans les dives domaines de la
fonction personnel. Nous avons adopté la classification proposée par MINTZBERG, pour
différencier les rôles assumes dans le processus de décision : recueil de l’information,
traitement de l’information pour conseil, décision ou codécision, autorisation, exécution ou
mise en œuvre, contrôlent information a posteriori.
A l’issue de l’étape du recueil de l’information, des indications sont données ce qui peut être
fait ;à l’issue de l’étape du conseil , est indiqué ce qui devrait être fait ; l’autorisation de ce qui
devrait être fait est suivie de l’étape d’exécution, après laquelle sont constatés les résultats,
c’est-à-sire ce qui a été fait . Ces résultats sont finalement contrôlés et évalués. Différentes
parties prenantes peuvent intervenir comme : la direction, la direction personnel du siège
social (dans le cas d’un groupe), la direction du personnel de l’entreprise ou de
l’établissement, des départements (comptabilité), contrôle de gestion, bureau des méthodes,
informatique, etc,), la hiérarchie, et d’autre comme les représentants du personnel,
l’inspection du travail, des actionnaires, etc.
D/Flow-chart
Le flow-chat, connu également sous le nom de graphique d’étapes, est un instrument utilisé
par les auditeurs depuis de nombreuse année. Le flow-chart est une représentation graphique
d’un système complexe à l’aide de symboles : c’est autant un moyen de communication, d’un
outil d’analyse et de diagnostic.
Le flow-chart peut être utilise en premier lieu pour mieux comprendre une procédure et avoir
une meilleure connaissance du system de contrôle interne. Il ne se conçoit cependant que si le
système est complexe mettant en œuvre un nombre important de document et d’intervenants ;
dans le cas ou une procédure est simple, ou lorsque les processus ne sont pas definis, ou
lorsque une ou deux personne seulement s’en occupent, ou encore lorsqu’une supervision
direct suffit, l’usage de cet outil ne s’impose pas.
Le flow-chart est plus économique et plus intelligible qu’une simple description littéraire,
particulièrement lorsqu’il s’agite d’un système complexe .il favorise également l
communication avec les adultes , qui peuvent se rendre compte du travail de l’auditeur et des
résultat obtenus, présente de façon intelligible.il améliore enfin la productivité de l’audit, en
mettant en évidence les absences ou la pressens de contrôles clé, et en facilitant la détection
des faiblesses de contrôles et des insuffisances du system.
E/Diagramme De Pareto et Arbre causes
Parmi l’outil de diagnostic dont dispose l’auditeur figure ceux connus sous le nom de
diagramme de PARETO et d’arbre de causes.
Au cours d’entretiens, les personnes interviewées ont toujours le plus grand mal à différencier
les causes de conséquences. Souvent, une confusion s’instaure entre l’événement, qui est la
conséquence, et le problème qui en est la cause. Souvent également, la cause immédiate du
dysfonctionnement est retenue comme la cause la plus importante. Pour établir son diagnostic,
l’auditeur aura intérêt à dresser la liste des causes possible et à les classer par ordre
d’importance et par ordre chronologique. Comme cela a déjà été dit, un même événement
peut avoir plusieurs causes, un même problème peut entrainer différentes conséquence. Dans
un premier temps, l’auditeur effectuera un classement des causes, et le soumettra ensuite aux
audité afin de recueillir leur opinion, éventuellement de revoir le classement. Pour ce faire, l
diagramme de PARETO est un instrument utile.
L’arbre de la cause illustre l’enchainement des événements qui ont concouru à l’apparition de
résultats. Cet arbre est construit à partir de l’événement final, en remontant la Chaîne causale.
Chaque fait recueilli comme cause fait l’objet d’une série de questions : ce fait a-t-il un
antécédent ? Si oui, lequel ? A-t-il été suffisant pour entrainer l’événement ? Si non, quels
autre faites sont intervenus ? A-t-il entrainé d’autres conséquences ? Ce fait a-t-il un caractère
accidentel ou au contraire permanent ?
L’élaboration d’un arbre de causes impose la référence à des modèles théoriques e à des
expériences pratiques. Cette technique permet d’améliorer le diagnostic établir pour une
situation sociale donnée, impose une réflexion approfondie sur l’enchainement des
phénomènes en ne se contenant pas de considérer comme causes les plus récents événements
survenus enfin, elle améliore a communication avec les audites, en favorisant la discussion,
rendue plus objective à partie de diagrammes ainsi établis. L’auditeur améliorera, par cette
technique. La qualité de son audit en recommandant les solutions qui s’attaquent aux
véritables causes des problèmes.
F/Analyse de faisabilité
Pour déterminer es recommandation des solution les plus adaptées a la situation de
l’entreprise il est possible de recourir à une analyse de faisabilité, aboutissant à une
comparaison des couts entrainés par la mise en œuvre de la solution préconisée et les
bénéfices escomptés .cela n’est possible qu’une fois que les problème ont été définis et les
causes élancées .nous reprendrons ici la technique adoptée par la compagnie XEROX
.l’analyse de faisabilité comporte plusieurs étape :évaluation de la disponibilité des technique
nécessaire pour résoudre le problème, et des qualification nécessaire pour mettre en œuvre
ces technique ; appréciation de la facilité de mise en œuvre ; détermination des risques
encourus et des bénéfices escomptes une analyse de faisabilité doit intervenir âpre que soit
résolue la question de la conformité légale . Toutefois, une attitude prévisionnelle peut être
adoptée : ce qui n’est pas requis actuellement par la loi, peut l’être dans un proche avenir.
Conclusion :
L'audit n'est pas une fin en soi, c'est un outil efficace pour aboutir à un diagnostic
fiable, objectif, motivé, dont la valeur ajoutée se mesurera avec la mise en application
des recommandations qui auront été préconisées par le consultant auditeur.
Les outils de l’audit social sont très variés. Certains supposent de la part de l’auditeur
des qualités comportementales telles que la capacité d’écoute, de reformulation.
D’autres font appel à ses capacités d’analyse ou de synthèse, mais pour l’essentiel, ces
outils doivent être inscrits dans une démarche rigoureuse, ce qui signifie qu’ils
trouvent leur place dans un programme de travail précis. Chaque outil est utilisé pour
atteindre un objectif préalablement défini.
Chapitre III : Audit social et la performance
organisationnelle
La performance est une notion polysémique, qui n’est pas seulement d’ordre économique ou
financier, mais elle est aussi est surtout d’ordre social. Toutes les fonctions de l’entreprise y
contribuent ; aujourd’hui, l’accent est de plus en plus mis sur l’apport de la GRH à la
performance organisationnelle.
De nos jours, la performance pure et dure ne semble plus suffire aux agents économiques pour
réussir à s’inscrire dans une démarche pérenne. Ceux-ci doivent de plus en plus faire preuve
de leurs engagements que ce soit sur le plan social et/ou environnemental. Il s’agit donc pour
ces organisations de bien comprendre et maîtriser le but et les enjeux stratégiques proposés
par la Responsabilité Sociétale d’Entreprise (RSE).
 Section 1 : audit social selon une performance social
L'audit social est lié à la notion d'étalon, d'indicateur. Il permet de comparer une réalité à des
normes définies par l'entreprise, d’établir une analyse de l’existant par rapport aux règles
standards que l'on s'est fixées. L’intérêt fondamental de l’audit tient dans le souci de l'image
de l'entreprise, qui ambitionne de satisfaire les idéaux du moment : être un employeur de
référence protégeant ses salariés, assurer la promotion des femmes dans les postes de
management, respecter les règles de la diversité… Il permet de disposer d'un diagnostic de
l'organisation par une mesure d'une situation à un instant t. Il traduit la volonté d'y voir clair,
de savoir préalablement où l'on est.
1. Les indicateurs de la performance sociale :
 La performance sociale
La performance sociale est la capacité de l'organisation à mobiliser efficacement ses
ressources humaines. Pour cela, elle doit s'assurer de leur bien-être. Concrètement,
l'organisation va mettre en œuvre des actions visant à améliorer les conditions de travail ou la
rémunération afin de donner envie aux salariés de s'investir. La performance sociale est
également stratégique afin de soigner l'image que l'organisation renvoie à son environnement.
 Les indicateurs de la performance sociale
L'efficacité des actions mises en place afin d'améliorer les aspirations des collaborateurs est
évaluée grâce à l'analyse des indicateurs sociaux, qui portent sur les différents domaines de la
ressource humaine (les effectifs, la formation, le recrutement…). Ils permettent des
comparaisons dans le temps et entre les organisations. En interne, ils servent de base à la
discussion et à la négociation avec les collaborateurs ; en externe, ils sont utiles pour
communiquer sur le climat social de l'organisation.
Il existe de très nombreux indicateurs, parmi lesquels on peut citer :
 le nombre de recrutements par an ;

 le nombre moyen d'années de présence dans l'entreprise ;
 le turnover des collaborateurs ;
 le taux de démission annuel ;
 le taux d'absentéisme ;
 le budget consacré à la formation ;
 la rémunération moyenne du personnel…
Les informations qui permettent de calculer ces différents indicateurs proviennent de sources
variées. Les données peuvent être issues des documents comptables et administratifs de
l'entreprise, mais également d'une enquête auprès du personnel ou d'une évaluation globale,
via un audit.
 Le bilan social
Le bilan social est un instrument qui permet d'évaluer la performance sociale de
l'entreprise. Il récapitule en un document unique les principales données chiffrées permettant
d'apprécier la situation de l'entreprise dans le domaine social, d'enregistrer les réalisations
effectuées et de mesurer les changements intervenus, au cours de l'année écoulée et des deux
années précédentes. Il est obligatoire pour les entreprises de plus de 300 salariés.
Le bilan social comporte des informations sur l'emploi, les rémunérations, les conditions de
travail, la formation, les relations professionnelles… C'est un outil de communication qui
permettra le dialogue avec les partenaires de l'entreprise : les salariés et leurs représentants,
les actionnaires ou même l'inspection du travail.
 Les tableaux de bord sociaux
Le tableau de bord social est un instrument essentiel au pilotage de la performance
des ressources humaines. Il met en évidence par des chiffres, les dysfonctionnements
présents au sein de l'entreprise. Il aide le dirigeant à choisir la meilleure stratégie à adopter.
Un tableau de bord social a une forme libre, il est facultatif et permet d'obtenir, avec une
périodicité choisie, des informations utiles au pilotage de l'organisation. Il va permettre la
mise en œuvre, si besoin, des mesures correctrices et va stimuler le dialogue social avec les
représentants du personnel.
2. La responsabilité sociale de l’entreprise :
Le recours à l’audit social, peut participer à la diffusion des bonnes pratiques GRH vers les
entreprises car chaque élément constaté prend toute sa valeur lorsqu’il peut être comparé avec
un référentiel, une norme de comparaison.
L’audit social peut concerner le contrôle de la qualité de l’information relative au personnel,
celui de l’application des procédures internes ou externes, le contrôle encore de la conformité
à la GRH. Egalement l’audit social doit favoriser la diffusion du concept de responsabilité
sociale des entreprises.
 La responsabilité sociale des entreprises (RSE) :
Selon la commission des communautés européennes, la RSE est « l’intégration volontaire des
préoccupations sociales et écologiques des entreprises à leurs activités commerciales et leurs
relations avec leurs parties prenantes » (Commission des communautés européennes, 2001,
p.7). Selon Caroll (1979), la RSE regroupe les attentes économiques, légales, éthiques et
discrétionnaires que la société a des entreprises. Dans sa pyramide de la responsabilité sociale,
il distingue un niveau économique, légal, éthique et philanthropique. S’agissant du niveau
économique, Caroll rappel que l’entreprise se doit de produire des biens et services afin de
répondre aux besoins de la société tout en réalisant des profits. Concernant l’aspect légal,
l’entreprise est dans l’obligation de respecter la loi et la réglementation. Les standards, les
normes et attentes de la société vis à vis de ce qu’elle considère comme juste représente la
partie éthique. Enfin, le niveau philanthropique représente l’ensemble des actions engagées
par l’entreprise dans le but d’être une entreprise citoyenne. Pour Lorriaux (1991), la RSE se
décline en deux grands niveaux : une responsabilité à l’égard des employés (conditions de
travail, rémunérations), responsabilité à l’égard de la société à travers la diffusion de produits,
la préservation de l’environnement, l’amélioration de la qualité de vie.
L’audit social peut donc permettre de diffuser et de vérifier les engagements dans le domaine
de la RSE mais également de contrôler et d’accompagner les processus de certification et de
normalisation (Allouche et alii, 2004 ; Saulquin, 2004). La certification repose sur une
représentation formalisée des activités productives en tant que résultat d’un processus
d’acquisition et d’accumulation de connaissances. Les normes de management de la qualité
ISO 9000 s’inscrivent dans cette logique. Selon Bénézech et alii (2001 ; 2003), le processus
de certification est susceptible de générer des effets d’apprentissage. Garantir la qualité des
services ou produits proposés par le biais de la certification sous-entend que les
caractéristiques du mode de production puissent être décrits et maîtrisés par l’entreprise. Les
processus de certification et de normalisation induisent la formalisation des pratiques et
procédés et soulignent l’implication et la mobilisation des ressources humaines (Chaouki et
Yanat, 2004). Au-delà de la qualité, ce sont les normes sociales que l’audit doit également
s’efforcer de contrôler. La certification selon une norme sociale s’appuie sur le respect des
droits fondamentaux : hygiène et sécurité de travail, discipline, horaires de travail,
rémunération. La certification sociale suppose une conformité établie (Igalens et Peretti,
2004). Selon Thévenet (1999), l’audit social analyse la qualité et l’efficacité des interactions
du binôme individu/organisation.
Bien évidemment, l’audit social établit un constat dont l’objectif est d’engager une action
visant à améliorer la relation de l’individu au sein de l’entreprise. Pour Joras (2004), l’audit
social est « une démarche mandatée et indépendante, d’examen et d’évaluation, d’une part
pour assurer que les processus (process, procédures, procédés) et les performances
documentées qui en résultent, répondent aux exigences d’un référentiel stipulé ; et d’autre
part, pour en dégager et mesurer les écarts en précisant éventuellement de leurs origines,
leurs causes, leurs impacts et conséquences » (Joras, 2004, p.244).
L’audit social s’appuie sur la notion de performance sociale. Cette dernière est étroitement
liée aux interactions du binôme entreprise/société. En effet, l’entreprise agit dans un
environnement social, politique et écologique. En ce sens, elle se doit d’assumer des
responsabilités légales et économiques mais aussi des responsabilités sociales. La
responsabilité sociale de l’entreprise a pris naissance au sommet de Rio en 1992. Ce
mouvement n’appréhendait que l’aspect environnemental. Depuis, cette notion s’est étendue
aux salariés notamment.
Les travaux de Caroll (1979) constituent une étape importante dans la modélisation de la
performance sociale de l’entreprise1 . Trois dimensions dominent le modèle de Carroll : les
principes de responsabilité sociale de l’entreprise (RSE) articulés autour de quatre ensemble
(économique, légal, éthique et discrétionnaire) ; les difficultés sociales (discriminations
raciales…) et le mode de résolution retenu afin d’assumer la responsabilité de l’entreprise.
Wartick et Cochran (1985) complètent l’approche de Caroll en précisant la dimension
« gestion des domaines sociaux » (identification, analyse, réponses…). Wood (1991) présente
une définition de la performance sociale de l’entreprise (PSE) fondée sur les principes de
responsabilité sociale mais également les processus de gestion, les politiques et résultats
observables liés aux relations sociales de l’entreprise.
De son côté Clarkson (1995) définit la PSE comme la capacité à gérer la satisfaction des
parties prenantes2 . Cette définition met le point sur l’impérative obligation pour une entreprise
de considérer l’ensemble de ses partenaires. En effet, la performance diffère selon le type
d’acteurs. Pour les uns, la dimension économique et financière est à privilégier alors que pour
d’autres la dimension sociale est plus importante (Le Louarn et Wils, 2001). En ce sens, il
revient à l’entreprise d’établir un équilibre entre les différentes demandes tout en conciliant
les impératifs économiques et les obligations sociales (Saulquin, 2004). La recherche
d’indicateurs sociaux de performance (ISP) s’inscrit dans cette perspective.
En somme, la notion de performance sociale se structure autour de deux grandes orientations
théoriques : la première est fondée sur le triptyque principes/processus de gestion/
comportements et actions concrètes et la seconde sur la considération des parties prenantes.
Igalens et Gond (2003) évoquent la difficulté à mesurer la performance sociale. En se basant
sur les travaux de Decock-Good (2001), Igalens et Gond (2003) répertorient les mesures de la
performance sociale en cinq catégories3 : les mesures axés sur le contenu des rapports
annuels, les indices de pollution, les mesures issues d’enquêtes par questionnaire, les
indicateurs de réputation et les données produites par les organismes de mesures.
La RSE pousse à la performance globale des organisations en recherchant le juste équilibre
entre efficacité économique, préservation de l'environnement, ancrage territorial et
équité sociale.
Intégrer une démarche RSE à la stratégie de son organisation, c'est avant tout développer
des partenariats gagnant-gagnant avec ses parties prenantes.
Les avantages d'une démarche RSE sont rarement perçus dans une vision classique court-
termite des organisations. Cependant un dialogue équilibré avec ses parties prenantes et la
prise en compte de leurs attentes développent des avantages concurrentiels non négligeables
pour les organisations.
L'arbre ci-dessous présente la vision classique qu'une organisation peut avoir de ses parties
prenantes, les actions qu'elle peut mettre en place pour et avec ses parties prenantes en suivant
les recommandations de l'ISO 26000 et les avantages concurrentiels qu'elle peut en retirer :
"N'oublions pas que ce n'est pas le nombre et la longueur de ses branches, mais la
profondeur et la santé de ses racines qui font la vigueur d'un arbre"
L'équilibre et l'harmonie, Gustave Thibon (philosophe français)
o Les parties prenantes et leurs attentes :
Une partie prenante (stakeholder en anglais) est un individu ou un groupe d’individus en

relation avec l’entreprise, qui peut affecter ses décisions ou être affecté par elles.
 Les parties prenantes internes Il existe deux grandes catégories de parties
prenantes situées à l’intérieur de l’entreprise :
- Les actionnaires : ils détiennent des actions, c’est-à-dire une part du capital
d’une société par actions. Ils apportent donc des fonds propres à l’entreprise. Il
peut s’agir d’actionnaires individuels ou d’investisseurs institutionnels (c’est-à-
dire de professionnels de la gestion collective de l’épargne pour le compte des
ménages). Les actionnaires attendent de l’entreprise qu’elle leur verse des
dividendes à la hauteur de leurs attentes ;
- Les salariés : par leur travail, leurs compétences et leur implication, ils
contribuent à l’activité et au bon fonctionnement de l’entreprise. Ils attendent
donc de l’entreprise qu’elle leur offre une rémunération adaptée, des
perspectives de carrière, un travail et des conditions de travail intéressants.
 Les parties prenantes externes L’entreprise est en relation directe ou indirecte avec
des acteurs économiques qui lui sont extérieurs, puisqu’ils se situent dans son
environnement. Chacun de ces acteurs peut influencer la réalisation des objectifs
de l’entreprise ou être influencé par elle. On peut citer :
- Les clients, dont les attentes concernent en particulier le prix, la qualité, la
sécurité des biens et services et les délais ;
- Les fournisseurs, avec leurs objectifs, notamment en termes de prix, de volume
de ventes et de solvabilité de l’entreprise ;
- Les banques, qui assurent le financement de l’activité de l’entreprise et
attendent d’elle le remboursement des sommes empruntées ainsi que le
paiement d’intérêts ;
- L’État et les collectivités locales, qui attendent de l’entreprise le paiement des
impôts, taxes et cotisations sociales, mais aussi qu’elle mène des actions en
termes d’emploi ;
- Les associations et ONG (organisations non gouvernementales), dont les
attentes sont diverses : défense des intérêts des consommateurs, respect des
critères environnementaux et sociaux… Il ressort de tout cela que les intérêts
des parties prenantes, qu’elles soient internes ou externes à l’entreprise, sont
souvent contradictoires.
o Les actions de la RSE suivants les 7question de l’ISO 26000 :
La norme ISO 26000, qui est toujours en cours d’élaboration, possèdera 7 questions centrales.
Cette norme, qui a pour but de guider les organismes dans la prise en charge des
responsabilités sociétales et a pour ambition de présenter des lignes directrices pour tout type
d’organisation cherchant à assumer la responsabilité des impacts de ses décisions et activités.
Gouvernance : système par lequel l'organisation prend des décisions et les applique en vue
d'atteindre ses objectifs, facteur essentiel lui permettant de mettre en œuvre sa responsabilité
sociétale, en son sein et dans ses relations
Droits de l'homme : droits fondamentaux auxquels tous les êtres humains ont droit,
indispensables pour bâtir une société durable, pour lesquels l'organisation peut contribuer par
son respect et sa promotion dans ses relations.
Relations et conditions de travail : politiques et pratiques liées au travail réalisé au sein d'une
organisation, par elle ou pour son compte (...) et dans l'ensemble de ses relations.
Environnement : approche intégrée par laquelle l'organisation prend en compte les
implications directes et indirectes de ses décisions et activités d'un point de vue
environnemental, contribuant ainsi à la survie et à la prospérité des êtres humains.
Loyauté des pratiques : conduite éthique des transactions entre organisations, permettant à
celles-ci d'obtenir des résultats positifs tout en étant exemplaire, et en favorisant l'exemplarité
dans sa sphère d'influence.
Questions relatives aux consommateurs : responsabilité de l'organisation vis à vis des
consommateurs et des clients pour la santé, la sécurité, et l'information des ces derniers et
dans le sens d'une société de consommation durable.
Communauté et développement local : travail proactif de proximité des organisations auprès
des communautés visant à favoriser les partenariats et de sorte à impliquer l'organisation dans
la société civile locale.
o Les avantages d’une démarche RSE :
Les démarches de responsabilité sociétale se traduisent par des avantages permettant de créer
de la valeur pour les actionnaires. Ces avantages peuvent se décliner suivant six effets
vertueux :
L’anticipation des contraintes et la prévention des risques (sociaux, écologiques, juridiques,
d'image) ;
- La réduction des coûts liés à la consommation de ressources ou à la production de
déchets ;
- L’innovation par l'augmentation de la qualité, du service et de la valeur ajoutée ;
- La différenciation sur le marché et l'augmentation de la valeur de la marque ;
- L'amélioration de la réputation et la fidélisation des publics ;
- La performance économique et financière.
-
o L’audit de responsabilité sociétale (RSE) :
L’audit de responsabilité sociétale est un outil d’évaluation des entreprises, il permet

d’établir à un moment donné les performances de la société vis-à-vis du développement
durable, ainsi que la maturité de la démarche RSE appliqué.
Pourquoi auditer la responsabilité sociétale dans les entreprises ?
Cet audit peut être utilisé pour répondre à plusieurs objectifs correspondant à différentes
étapes de la démarche de responsabilité sociétale :
- À son lancement, afin d’identifier les opportunités à exploiter et les risques à éviter
- Pour identifier les parties prenantes, et évaluer leur implication et leurs attentes
- Au cours du déploiement de la démarche, afin de réaliser un état d’avancement
- Une fois la démarche en place, pour vérifier que les objectifs sont bien atteints, et
évaluer les nouvelles opportunités
L’audit RSE, un levier de performance de l’entreprise :

Créée à partir de la norme ISO 26000, la méthodologie d’audit fournit un regard
extérieur sur l’ensemble des aspects de la responsabilité sociétale dans l’entreprise. Une
fois l’audit effectué, des consultations et des conseilles accompagnés afin de :
- Sensibiliser les salariés aux différents aspects du développement durable
- Établir n plan d’actions pour débuter ou améliorer la démarche RSE
- Intégrer la responsabilité sociétale dans la stratégie globale l’entreprise
- Valoriser les actions menées par l’entreprise auprès de vos parties prenantes
o Les étapes de la méthodologie d’audit RSE :
Avant de pouvoir vous remettre notre analyse de la démarche RSE de votre entreprise, la
méthodologie de notre audit se divise en quatre étapes :
- Cadrage : nous définissons avec vous le périmètre de l’intervention, son objectif,

ainsi que les collaborateurs à impliquer dans la démarche d’audit.
- Audit sur site : au travers d’entretiens et de la diffusion de questionnaires auprès
du personnel, nous réalisons l’état des lieux de la démarche RSE et du ressenti des
parties prenantes.
- Analyse des informations : une fois l’ensemble des parties prenantes interrogées,
nous croisons les réponses obtenues avec la stratégie et les objectifs de votre
entreprise.
- Préconisations : nous vous remettons nos conclusions d’audit dans un livrable
adapté au contexte de votre société, et nous vous proposons un plan d’actions pour
faire évoluer votre démarche de responsabilité sociétale.
 Section 2 : L’audit social selon une logique de performance globale
La performance globale est définit « comme une visée (ou un but)

multidimensionnelle, économique, sociale et sociétale, financière et environnementale, qui
concerne aussi bien les entreprises que les sociétés humaines, autant les salariés que les
citoyens ». Cette performance se définit par des indicateurs multicritères et multi-acteurs et
non plus par une mesure en quelque sorte unique. Désormais, les rapports que les entreprises
entretiennent, non seulement avec leur environnement naturel mais aussi avec leur
environnement sociétal, doivent être pris en compte et évalués.
1. Audit social et performance environnementales :
La performance environnementale, comme toute performance, est une notion en grande

partie indéterminée, complexe, contingente et source d’interprétations subjectives (Janicot,
2007, p. 50). Dans le domaine du management environnemental, elle se définit comme : « les
résultats mesurables du système de management environnemental (SME), en relation avec la
maîtrise par l'organisme de ses aspects environnementaux sur la base de sa politique
environnementale, de ses objectifs et cibles environnementaux. » (Norme ISO 14031, 1999, p.
2). La performance est donc contingente à chaque entreprise puisqu’elle dépend de la
politique environnementale qui est par définition unique. En effet, cette politique tient compte
de la mission, des valeurs, des conditions locales et régionales propres à chaque entreprise
ainsi que des exigences de ses parties prenantes (Gendron, 2004, p. 104).
Pour Henri et Giasson (2006), la performance environnementale peut être analysée comme la
résultante du croisement de deux axes qui ferait émerger quatre dimensions : l’amélioration
des produits et processus ; les relations avec les parties prenantes ; la conformité
réglementaire et les impacts financiers ; et les impacts environnementaux et l’image de
l’entreprise (Henri et Giasson, 2006, p. 28-30). Mais cette approche est critiquée par Caron,
Boisvert et Mersereau (2007, p. 5) qui considèrent que dans cette modélisation de la
performance, les acteurs sont très peu représentés et que la qualité globale de la performance
environnementale est occultée.
Pour mesurer cette performance, les entreprises qui adoptent un SME selon les normes ISO
14000 mettent en place des systèmes d’indicateurs et des audits environnementaux. La
principale différence entre ces deux outils réside dans le fait que les indicateurs permettent
une mesure permanente de la performance, tandis que les audits environnementaux sont
réalisés de manière périodique afin de vérifier la conformité du système à des exigences bien
déterminées. Mais ces deux outils présentent des limites dans l’évaluation de la performance
environnementale des entreprises.
2. Audit social et performance économique
Généralement, la performance économique désigne celle engendrée en réduisant ses couts par
la maximisation du chiffre d'affaire, du profit, de la rentabilité des investisseurs et de son
produit net. Ce type de performance est mesuré selon deux composantes :
- Une composante à court terme évaluée à partir d'indicateurs de résultats immédiats
choisis spécifiquement pour rendre compte de l'activité de l'entreprise.
- Une composante à moyen et à long terme correspondant à des objectifs de création de
potentiel relatif à des actions auront des effets positifs dans l'avenir : formation du
personnel, insertion des nouvelles techniques ou innovation-produit.
Les crises financières, sociales, politiques et écologiques de ces dernières années ont fait
prendre conscience que l’économie n’était pas toujours productive, et ont conduit chercheurs
et politiques à l’invention de nouveaux indicateurs pour mesurer les performances
économiques. Le PIB (Produit Intérieur Brut) a remplacé le PNB (Produit National Brut) pour
tenir compte de la mondialisation et de l’internationalisation de l’actionnariat des entreprises
d’un pays. Mais le PIB à son tour est remis en question. Ces remises en question ont lieu en
défense de deux sortes de valeurs, de deux ordres de préoccupations, qui se rejoignent
souvent, mais sont néanmoins distincts : l’humanisme, qui se préoccupe de la valeur humaine
du progrès économique, et l’écologie, qui se préoccupe du respect de la nature, aussi bien
comme réservoir fondamental des ressources économiques, que comme bien commun donné
en garde à l’humanité.
3. Audit social et performance social
L’audit social s’appuie sur la notion de performance sociale. Cette dernière est étroitement
liée aux interactions du binôme entreprise/société. En effet, l’entreprise agit dans un
environnement social, politique et écologique. En ce sens, elle se doit d’assumer des
responsabilités légales et économiques mais aussi des responsabilités sociales.
On peut définir la performance sociale comme les résultats d’une entreprise dans les domaines
qui ne relèvent pas directement de l’activité économique. La performance sociale
est la mise en pratique efficace de la mission sociale d’une institution en accord avec des
valeurs sociales. Le terme fait ainsi référence à la mise en œuvre de la responsabilité
sociale (RSE) des entreprises. La performance sociale vise à faire le rapport entre le résultat
obtenu et les moyens mis en œuvre pour y parvenir.
Dans son excellent livre intitulé « Tableaux de bord sociaux: pilotage, animation, décision »,
Bernard Martory détaille 4 questions que les organisations doivent se poser avant de passer de
mesurer leur performance sociale.
- La performance est-elle héritée ou intrinsèque ? (Faut-il tenir compte des conditions
favorables ou défavorables de l’environnement de l’entreprise sur le développement
de sa performance intrinsèque)
- Quelle performance mesurer ? Homme, groupe, sous unité ? (Il existe plusieurs
niveaux d’appréciation de la performance, donc plusieurs types d’évaluations à mettre
en place)
- Performance immédiate et à long terme ? (Quelle période de temps est prise pour
évaluer la performance ? La base annuelle doit être ajustée, plus ou moins, en fonction
du domaine à évaluer)
- Performance apparente ou réelle ? (Se fier à mesurer le travail est vain, car la
performance passe par d’autres indicateurs, comme l’ajout de compétences externes,
les investissements matériels ou financiers)
Pour bien mesurer la performance sociale d’une organisation, il faut avoir à l’esprit les
notions d’efficacité et d’efficience.
L’efficacité concerne le degré d’atteinte des objectifs. Les objectifs ont-ils été atteints ? Oui,
ou non.
L’efficience fait la ration entre le résultat obtenu et les moyens mis en œuvre pour y parvenir.
La mesure de la performance sociale se fait en mettant l’accent sur plusieurs points parmi
eux :
a. L'emploi
- L’emploi est mesuré par différents indicateurs :
les effectifs : l’effectif total, le nombre de contrats à durée déterminée, la répartition
par âge et par sexe…
- les embauches,
- les départs avec en particulier le turnover. Un taux de rotation du personnel important
signifie que les personnels ne restent pas durablement dans l’organisation. Ce turnover
important peut s’expliquer par de mauvaises conditions de travail ou par la possibilité
pour les salariés de trouver facilement un poste plus intéressant dans une autre
organisation.
- l’absentéisme avec le nombre de journées d’absence.
b. La rémunération
- La rémunération est mesurée par deux principaux indicateurs :
le montant des rémunérations avec par exemple la rémunération mensuelle moyenne,
- la hiérarchie des rémunérations avec la mesure de l’écart entre les rémunérations les
plus basses et les plus élevées de l’organisation.
c. La santé et la sécurité du travail
Deux indicateurs sont principalement utilisés par les entreprises pour mesurer la sécurité du
cadre de travail. Ils figurent dans le bilan social annuel. Ils sont le reflet de la performance
sociale de l’entreprise, tout comme les indicateurs financiers sont des indicateurs de sa
performance économique.
- Le taux de fréquence :
Le taux de fréquence rapporte le nombre d’accidents du travail donnant lieu à un arrêt de
travail au nombre d’heures travaillées.
- Le taux de gravité
Le taux de gravité des incapacités temporaires rapporte le nombre de journées d’arrêt du
travail, au nombre d'heures travaillées.
L’évaluation des risques professionnels est obligatoire en vue de prévenir leur apparition.
d. La formation
Sur le plan collectif, l’organisation veille à l’adaptation des compétences de ses salariés,
rendue nécessaire par les évolutions économiques et technologiques.
Sur le plan individuel, chacun doit avoir conscience de la nécessité de veiller à la continuité
de son évolution professionnelle. L’évaluation des compétences du salarié est réalisée
annuellement, au sein de l’entreprise, par le biais d’un entretien individuel. Le salarié peut
aussi bénéficier d’un bilan de compétences effectué dans un centre spécialisé.
La formation est mesurée par différents indicateurs :

- Le pourcentage de la masse salariale consacrée à la formation,
- Le nombre d’heures de formation,
- Le pourcentage de salariés ayant bénéficié d’une formation.
Conclusion
Les entreprises qui auront su mettre en place un management de la performance économique,
mais aussi des performances sociale, sociétale et environnementale seront plus compétitives
dans la durée. Elles seront plus ouvertes et mieux préparées à l’émergence de nouveaux
marchés aussi la performance organisationnelle permet l'efficacité organisationnelle en
utilisant quatre facteurs :
 Le respect de la structure formelle.
 Les relations entre les services.
 La qualité de la circulation de l'information.
 La flexibilité de la structure.
Les entreprises engagées dans une démarche de Performance globale sont de plus en plus
valorisées et reconnues pour leur exemplarité, notamment par les fonds éthiques qui se
multiplient, tandis que le capital-développement, les banques, les assurances commencent à
prendre en compte Les données extra-financières et les engagements de développement
durable des entreprises. Les consommateurs, de leur côté, sont de plus en plus sensibles et
attentifs à la « bonne conduite » des entreprises dont ils achètent les produits et services.

Audit Social Et Performance Organisationnelle Dans L'entreprise

Transféré par

Informations du document

Titre original

Copyright

Formats disponibles

Partager ce document

Partager ou intégrer le document

Options de partage

Avez-vous trouvé ce document utile ?

Ce contenu est-il inapproprié ?

Droits d'auteur :

Formats disponibles

Audit Social Et Performance Organisationnelle Dans L'entreprise

Transféré par

Droits d'auteur :

Formats disponibles

Plan : Audit social et performance

organisationnelle dans l’entreprise

Ainsi ce travail se présente comme suit :

 Section 1 : Genèse et fondement de l’audit social

1. Origine et évolution de l audit social

2. Définitions de l’audit social :

6. Démarche de l audit social :

L’audit social, comme cas particulier d’application de l’audit, connaît, en principe,

2. Lieux et domaine d’application :

C’est véritablement le domaine ou objet, qui confère à l’audit social sa spécificité.

Un audit social a en commun avec tout audit de chercher à améliorer l’efficacité de

 Section 3 : responsabilité, profit, et rôles des auditeurs

La responsabilité de l auditeur social :

L’institut américain des auditeurs internes a édicte un certain nombre de principes et de

Les qualités de l’auditeur social :

2. Rôles et Niveaux de fonction :

Section 1 : Méthodologie de l’audit social

5-Les recommandations ou propositions d’action :

Section 2 : les misions des auditeurs sociaux

Dans le cas de l’audit d’efficacité, le référentiel décrit précédemment peut constituer

Section 3 : Outils et techniques de l’audit social

1-OUTILS ET TECHNIQUES POUR LE RECUEIL D’INFORMATIONS

Pour obtenir un échantillon de l’ensemble de la population , il est nécessaire de connaitre

 Section 1 : audit social selon une performance social

1. Les indicateurs de la performance sociale :

 le nombre de recrutements par an ;

2. La responsabilité sociale de l’entreprise :

L'équilibre et l'harmonie, Gustave Thibon (philosophe français)

o Les parties prenantes et leurs attentes :

Une partie prenante (stakeholder en anglais) est un individu ou un groupe d’individus en

o Les actions de la RSE suivants les 7question de l’ISO 26000 :

L’audit de responsabilité sociétale est un outil d’évaluation des entreprises, il permet

Pourquoi auditer la responsabilité sociétale dans les entreprises ?

L’audit RSE, un levier de performance de l’entreprise :

o Les étapes de la méthodologie d’audit RSE :

- Cadrage : nous définissons avec vous le périmètre de l’intervention, son objectif,

 Section 2 : L’audit social selon une logique de performance globale

La performance globale est définit « comme une visée (ou un but)

La performance environnementale, comme toute performance, est une notion en grande

2. Audit social et performance économique

3. Audit social et performance social

c. La santé et la sécurité du travail

La formation est mesurée par différents indicateurs :

Vous aimerez peut-être aussi