UNIVERSITE INSTITUT DE SANTE ET

CHEIKH ANTA DIOP

DE DAKAR DEVELOPPEMENT
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Année 2017 N° 140

MASTER DE SANTE PUBLIQUE

OPTION SUIVI-EVALUATION

L’EVALUATION A MI-PARCOURS DU PLAN STRATEGIGIQUE

2013-2017 DU SAMU NATIONAL DU SENEGAL

Mémoire de fin de formation

Sous la direction du : Présenté par :

Dr Adama FAYE, MCA Dr Daya CISSOKO

Président : Pr. Anta TAL DIA, Professeur Titulaire

Membres : Dr. Adama FAYE, Professeur Assimilé

Dr. Maty DIAGNE, Maître de Conférences Assimilé
UNIVERSITE CHEIKH ANTA DIOP DE DAKAR INSTITUT DE SANTE ET DEVELOPPEMENT

MASTER DE SANTÉ PUBLIQUE

Titre : Evaluation à mis - parcours du plan stratégique 2013-2017 du SAMU National du Sénégal.
Auteur : Docteur Daya CISSOKO BEYE
Promotion : Année : 2017
Encadreurs: : Pr Adama FAYE , Dr Khadim NIANG, Dr Mamadou Makhtar Mbacké LEYE
Code de classement : Localisation : Bibliothèque de l’ISED – Dakar
RESUME
Introduction :
Le plan stratégique quinquennal du SAMU National a été élaboré en 2013 pour la période 2013-2017 et pour
faire face aux défis de la prise en charge des urgences pré-hospitalières.
La mise en œuvre s’est fixée d’atteindre les objectifs stratégiques déterminés avec des niveaux d’atteinte
annuels bien définis. Notre étude a consisté à analyser les résultats obtenus après trois ans de mise en œuvre.
De façon plus spécifique, à déterminer la fidélité des ressources planifiées et des activités prévues dans la
première phase du plan stratégique ; d’analyser les résultats et les facteurs influents l’atteinte. Nous avons
procédé à deux types d’analyse : normative et d’implantation pour apprécier les interventions.
Méthodologie :
Les données sont recueillies à travers 2 approches : la revue documentaire (à travers l’exploitation des outils
de gestion et d’un formulaire de recueil élaboré sur la base de la matrice des indicateurs) couplée à l’enquête
qualitative (par des entretiens semi-directifs avec les personnels ressources du SAMU et à travers un guide
d’entretien pour recueillir les points de vue des acteurs).
Résultats :
Globalement, notre analyse a objectivé malgré les efforts énormes menés par le SAMU pour mettre en œuvre
le plan stratégique, que les niveaux d’atteinte des indicateurs ne sont pas effectifs.
Cependant, il faut noter malgré la faiblesse des subventions allouées, l’organisation du sommet de la
francophonie en 2014 a permis au SAMU de d’acquérir de moyens de riposte avec du matériel d’urgences, de
consommables et surtout d’ambulances. Néanmoins, ces moyens disponibles ne couvrent pas les besoins.
L’insuffisance en cadres de gestion a motivé la mutualisation des missions affectées à chacun des services.
La non effectivité de la décentralisation a concentré les activités dans la région de Dakar, de Thiès à travers le
SMUR
La régulation a été améliorée depuis le upgrade du call center et le nombre d’appels entrants est en croissance
ainsi que les interventions SMUR.
Les plans qualité, de communication et de suivi-évaluation n’ont pas été élaborés faute de financement.
Le bilan fait ressortir un déficit en ressources humaines en quantité, en ressources matérielles, en ambulances
et en ressources financières car le budget attendu de trois milliards n’a pu bénéficier que de 593 277 232
FCFA pour les trois ans de mise en œuvre.
Conclusion :
Les urgences pré-hospitalières constituent une problématique majeure dans nos pays, la mise en place d’un
Service d’Assistance Médicale d’Urgence au Sénégal est une opportunité pour asseoir une écoute médicale
permanente et une réponse adaptée à la nature de l’appel par le biais de la régulation médicale. Le Plan
stratégique du SAMU 2013-2017, est une planification des besoins en aide médicale urgente au niveau
national. L’évaluation à mi-parcours (2013-2015) a soulevé des insuffisances sur certains indicateurs ; même
si beaucoup d’avancées ont été notées sur la régulation médicale, la non disponibilité des ressources a été un
frein pour l’atteinte de certains indicateurs.

Mots clés : Samu National-Plan stratégique- Evaluation à mi-parcours-Sénégal

REMERCIEMENTS

 A toute l’équipe de l’ISED dirigée par le Professeur Anta Tal DIA ; à

mes encadreurs : le Dr Augustin TINE, le Dr Khadim NIANG, le Dr
Mamadou LEYE et le Pr Adama FAYE

 A toute l’équipe du SAMU National dirigée par le Professeur Mamadou

Diarrah BEYE

 A tous ceux qui ont de près ou de loin participé à l’élaboration de mon

mémoire de fin de master

MERCI POUR L’ENCADREMENT ET LE SOUTIEN

LISTE DES ABREVIATIONS

AFD : Agence Française de Développement

BNSP : Brigade Nationale des Sapeurs-Pompiers
CA : Conseil d’Administration
CEDEAO : Communauté économique des états d’Afrique de l’Ouest
CESU : Centre d’Enseignement en Soins d’Urgence
CNAMUTS : Conseil National de l’Assistance Médicale d’Urgence et de Transport Sanitaire
CRRA : Centre de Réception et de Régulation des Appels téléphoniques
DES : Direction des Etablissements de Santé
DIU : Diplôme Inter Universitaire
DPM : Direction de la Pharmacie et du Médicament
EPS : Etablissement Public de Santé
GAS : Gestion de l’approvisionnement & des stocks
IDE : Infirmier D’Etat
Lux Dev : Luxembourg Développement
MSAS : Ministère de la Santé et de l’Action Sociale
OCI : Organisation pour la Conférence Islamique
ONG : Organisation Non Gouvernementale
ORSEC : Organisation des Secours
OS : Objectifs Spécifiques
PARM : Permanencier auxiliaire de régulation médicale
PNDS : Plan National de Développement Sanitaire
PNP : Protocole, Normes et Pratiques
POCL : Plan d'opérations de Collectivités locales
PRA : Pharmacie Régionale d’Approvisionnement
PS : Plan Stratégique
PTA : Plan de Travail Annuel
RCR : Référence Contre Référence
RH : Ressources Humaines
SAF : Service Administratif et Financier
SAMU : Service d’Assistance Médicale d’Urgence
SMUR : Services Mobiles d’Urgence et de Réanimation
SAU : Services Accueil Urgences
SE : Suivi et Evaluation
UCAD : Université Cheikh Anta Diop
UFR : Unité de formation et de recherche
UGB : Université Gaston Berger
LISTE DES FIGURES

Figure 1 : Organigramme du SAMU National

Figure 2 : Cadre de mise en œuvre
Figure 3 : L’évaluation du plan stratégique
Figure 4 : Répartition des interventions primaires de la région de Dakar selon les délais
d’intervention
Figure 5 : Courbe évolutive des appels entrants au cours des 3 premières années de mise en
œuvre du PS.

LISTE DES TABLEAUX

Tableau I : Cadre Logique

Tableau II : Matrice de l’évaluation
Tableau III : Niveau d’atteinte des indicateurs de l’OS1
Tableau IV : Niveau d’atteinte des indicateurs relatifs aux interventions du SAMU
National
Tableau V : Résultats des indicateurs relatifs aux Infrastructures et équipements
Tableau VI : Niveau d’atteinte des indicateurs de l’OS 3 relatif au renforcement du
système de régulation et de sécurisation des appels
Tableau VII : Niveau d’atteinte des indicateurs de l’OS 3 relatif à la formation et au
renforcement de capacités des acteurs de soins
Tableau VIII : Formation des prestataires de soins sur le CESU et la RCR
Tableau IX : Niveau d’atteinte des indicateurs de l’OS5
Tableau X : Budget récapitulatif à mi-parcours du Plan Stratégique
Tableau XI : Bilan financier 2013, 2014, 2015
SOMMAIRE
INTRODUCTION : .............................................................................................................................................. 2

I. CONTEXTE ET JUSTIFICATION DE L’ÉTUDE ................................................................................. 3

I.1. CONTEXTE .......................................................................................................................................... 3

I.2. JUSTIFICATIF : PROBLÉMATIQUE DE LA GESTION DES URGENCES ..................................... 4

II. PRESENTATION DU SAMU NATIONAL .............................................................................................. 5

II.1. HISTORIQUE DU SAMU NATIONAL ............................................................................................... 5

II.2. ORGANISATION DU SAMU NATIONAL ......................................................................................... 6
II.3. CADRE STRATEGIQUE DU SAMU NATIONAL : ........................................................................... 9
Vision ............................................................................................................................................................. 9
Missions ......................................................................................................................................................... 9
Principes ........................................................................................................................................................ 9
Valeurs........................................................................................................................................................... 9
II.4. CADRE DE MISE EN ŒUVRE : ........................................................................................................ 10
II.4.1. Mécanismes de coordination ...................................................................................................... 10
II.4.2. Mécanismes de Suivi et Evaluation ............................................................................................. 11
II.4.3. Mobilisation des ressources : ..................................................................................................... 13

III. OBJECTIFS DE L’EVALUATION ........................................................................................................ 13

IV. CHAMPS DE L’EVALUATION ............................................................................................................. 13

V. CADRE LOGIQUE : ................................................................................................................................ 15

VI. APPROCHE METHODOLOGIQUE ..................................................................................................... 20

VI.1. TYPES D’ANALYSE EVALUATIVE (3=17) ................................................................................. 20

VI.1.1. L’analyse normative ................................................................................................................... 20
VI.1.2. l’analyse d’implantation ............................................................................................................. 20
VI.2. MATRICE D’EVALUATION ............................................................................................................ 21
VI.3. COLLECTE DES DONNEES ............................................................................................................. 26
VI.3.1. La revue documentaire ............................................................................................................... 26
VI.3.2. L’enquête qualitative .................................................................................................................. 26
VI.4. CONSIDERATIONS ETHIQUES ...................................................................................................... 27

VII. RESULTATS .......................................................................................................................................... 28

VII.1. RESULTATS DE L’OBJECTIF STRATEGIQUE 1 RELATIF A L’AMELIORATION DES

CAPACITES D’ORGANISATION ET DE GESTION DU SAMU ................................................................. 28
VII.2. RESULTATS DE L’OBJECTIF STRATEGIQUE 2 RELATIF A L’AUGMENTATION DES
CAPACITES D’INTERVENTION DU SAMU ............................................................................................... 29
VII.2.1. Interventions du SAMU ............................................................................................................... 29
VII.2.2. Infrastructures et équipements .................................................................................................... 33
 VII.3. RESULTATS DE L’OBJECTIF STRATEGIQUE 3 RELATIF A L’AMELIORATION DE L’OFFRE
DE SERVICES D’URGENCE A TOUS LES NIVEAUX................................................................................ 35
VII.3.1. Système de régulation et de sécurisation des appels................................................................... 35
VII.3.2. Formations et renforcement de compétences .............................................................................. 38
VII.3.3. Contrôle qualité .......................................................................................................................... 40
VII.4. RESULTATS DES OBJECTIFS STRATEGIQUES 4 ET 5 RELATIFS A LA COMMUNICATION
ET AU SUIVI EVALUATION ........................................................................................................................ 41
VII.5. LE BUDGET ....................................................................................................................................... 41

COMMENTAIRE/ DISCUSSION : .................................................................................................................. 43

CONCERNANT L’AMELIORATION DES CAPACITES D’ORGANISATION ET DE GESTION DU

SAMU : ............................................................................................................................................................ 43
AUGMENTER LES CAPACITES D’INTERVENTION DU SAMU : ........................................................... 45
POUR AMELIORER L’OFFRE DE SOINS D’URGENCES A TOUS LES NIVEAUX, LE SAMU AVAIT
ENVISAGE ...................................................................................................................................................... 45
LA COMMUNICATION : ............................................................................................................................... 47
LE SUIVI ET L’EVALUATION DU PS .......................................................................................................... 47
CONCERNANT LE BUDGET : ...................................................................................................................... 47

RECOMMANDATIONS : ................................................................................................................................. 48

CONCLUSION ................................................................................................................................................... 50

BIBLIOGRAPHIE : .............................................................................................................................................. I

ANNEXES ........................................................................................................................................................... IV

GUIDE D’ENTRETIEN : ÉVALUATION À MI-PARCOURS DU SAMU NATIONAL DU SÉNÉGAL ...... IV

GRILLE DE SUPERVISION ............................................................................................................................ VI
DOCUMENTS CONSULTÉS ........................................................................................................................ VIII
LISTES DES PERSONNES RESSOURCES INTERVIEWÉES ...................................................................... IX
INTRODUCTION :

La prise en charge des urgences médicales est l’une des priorités de tout système de santé.
Globalement la demande de soins urgents a pris une dimension prépondérante et l'exigence de
la population porte à la fois sur la quantité et sur la qualité des prestations. Cette prise en charge
des urgences nécessite la coopération de tous les acteurs intervenant en amont et en aval des
services d’urgences en l’occurrence le réseau ambulatoire assurant la permanence des soins et
le réseau hospitalier assurant la continuité des soins 1.
Notre système de santé étant initialement conçu pour répondre aux drames de la
traumatologie routière doit maintenant répondre à des besoins de santé différents : des
pathologies nouvelles (pathologies cardio-vasculaires et neurologiques, complications aigues
des cancers et des maladies chroniques …), de nouveaux contextes (vieillissement, handicap,
exclusion sociale, fin de vie, hospitalisation à domicile …), la concentration de l’offre de soins
et des plateaux techniques, l’exigence des patients et de la société en terme de qualité / sécurité
des soins …
Face à ces nouvelles exigences, l’organisation actuelle de la médecine d’urgence ne
permet pas de faire face aux inéluctables évolutions des besoins de soins et de notre système de
santé. Les crises successives auxquelles sont confrontés les services d’urgence ne sont que la
partie visible de l’iceberg. Le mal est plus profond !
Le recours aux structures de médecine d’urgence pré-hospitalière continue à augmenter
avec une réponse hospitalière qui n’est plus adaptée. Demain, le patient de plus en plus acteur
de son parcours de santé peinera à trouver des professionnels de santé et devra être guidé pour
se diriger vers la bonne filière de soins 2.
Les services pré hospitaliers d’urgence ont pour raison d’être de réagir en tout temps, en
tout lieu le plus rapidement possible à une situation qui requiert une intervention médicale, afin
de transporter le malade ou le blessé vers un centre hospitalier ou pratiquer des soins sur place
3
A travers une bonne régulation médicale par le SAMU, il est possible de prendre en
charge précocement les urgences primaires vitales ou non, afin de prévenir certaines
complications secondaires dont l’insuffisance rénale et/ou cardiaque, la mortalité élevée liée
aux maladies cardiovasculaires et métaboliques.
Depuis sa création en 2005, le SAMU est confronté à plusieurs problèmes dont la
décentralisation, le financement et la vulgarisation. Pour apporter des solutions à ces problèmes
suscités, un plan stratégique a été élaboré pour la période 2013 à 2017.
Après trois ans de mis en œuvre, nous nous proposons d’évaluer les interventions prévues
dans ledit plan afin d’apprécier ses effets sur les populations.

PAGE 2
CONTEXTE ET JUSTIFICATION DE L’ÉTUDE

I.1. CONTEXTE

Au Sénégal, les urgences sont dominées par les traumatismes secondaires aux accidents
de la voie publique, les urgences obstétricales qui sont responsables d’une mortalité materno-
infantile très élevée, et enfin les urgences cardiovasculaires qui sont plus fréquentes avec les
changements liés aux habitudes de vie 4.
La prise en charge des urgences a toujours occupé une place de choix dans les projets
de santé des pouvoirs publics en particulier du Ministère de la Santé. Il existe un contexte
favorable à la résolution des problèmes d’urgence au Sénégal en ce qui concerne la volonté
d’améliorer l’accessibilité des soins de qualité à tous, la mise en place d’une stratégie sur la
référence et la contre référence, la décentralisation du système de santé. Néanmoins,
l’inaccessibilité aux technologies nouvelles en matière d’urgence au Sénégal, matérialisée par
la précarité des soins et du plateau technique, le déficit en ressources humaines qualifiées et
les ressources financières insuffisantes freinent la maîtrise des urgences et par ricochet l’atteinte
des objectifs du PNDS 2.
Une bonne gestion des urgences nécessite une logistique commune et indispensable qui
regroupe :
i. un système de communication et d’alerte infaillible ;
ii. un système d’évacuation et d’accessibilité aux services d’urgence ;
iii. des services d’urgence et de réanimation équipés et fonctionnels.

Cette démarche fait intervenir plusieurs acteurs dont :

 Le Service d’Assistance et de Médecine d’Urgence (SAMU) / les Services Mobiles
d’Urgence et de Réanimation (SMUR) ;
 La Brigade Nationale des Sapeurs-Pompiers (BNSP) ;
 Les Services d’Accueil des Urgences (SAU) qui sont des services intra-hospitaliers ;
 Les moyens d’évacuation et de transports sanitaires (publics et privés)
Une analyse des secteurs intervenant dans l’urgence au Sénégal a montré que le
transport primaire des urgences au Sénégal est effectué par des moyens particuliers avec des
risques d’aggravation des lésions existantes. Egalement, les structures privées avec des tarifs
très onéreux, offrent leurs services à une catégorie limitée de la population. La BNSP utilise
des ambulances de transport non médicalisées, retardant énormément la prise en charge
adéquate. Par ailleurs l’accueil dans les hôpitaux souffre de l’absence de services d’accueil des
urgences, de lits de réanimation avec un équipement suffisant capable de prendre en
charge des malades très graves et des services d’aide au diagnostic fonctionnels tout le temps
pour aider à apporter un diagnostic des pathologies d’urgence et de mettre en route un traitement
dans les délais 5, 6, 7.
Dans le cadre de la coopération luxembourgeoise dans le projet Sen025, des services
d’accueil des urgences ont été construits dans les régions du Nord (Matam, Ndioum et
Ourossogui et Saint Louis) avec la mise en place d’ambulances. Les insuffisances dans la
conception concernent surtout l’absence de régulation. Des propositions sont faites dans ce sens

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par le SAMU National, pour améliorer le dispositif dans le projet SEN 027 (PIC 3) qui a débuté
en 2013 et qui prévoit la construction d’un SAU à Louga, l’équipement des réanimations de
l’Hôpital de Saint Louis et de Louga.
La loi n° 2005-22 du 05 août 2005, relative à l’assistance médicale d’urgence et aux
transports sanitaires, a mis en place un Conseil National de l’Assistance Médicale d’Urgence
et des transports sanitaires (CNAMUTS) 8. Il tient lieu de cadre d’échange et de concertation,
entre les différents acteurs en matière d’assistance médicale d’urgence et de transport sanitaire,
afin d’offrir un meilleur service dans l’aide médicale d’urgence. Cependant, il faut préciser que,
le Conseil National de l’Assistance Médicale d’Urgence et des transports sanitaires n’a jusqu’à
ce jour démarré aucune activité.

I.2. JUSTIFICATIF : PROBLÉMATIQUE DE LA GESTION DES

URGENCES

Chaque jour, plus de deux milliards de personnes dans le monde sont menacées de
dangers d’ordre sanitaire. A cause d’une catastrophe naturelle, d’une crise économique ou d’un
conflit les habitants de plus de 40 pays se trouvent actuellement dans une situation d’urgence
9.Les soins d’urgence représentent une difficulté dans la pratique courante, en raison des
paramètres qu’il faut prendre en compte tels que la prise en charge correcte et le coût 10.
L’organisation de la prise en charge des urgences doit poursuivre un triple objectif
d’amélioration de l’accès aux soins, d’amélioration de la qualité et de la sécurité des soins ainsi
que de l’efficience. L’universalisation de l’accès aux services médicaux d’urgence et leur
intégration à part entière dans le système de santé exigent néanmoins bien plus qu’une simple
organisation et des ressources ; il faudrait s’assurer que les urgences médicales ne plongent les
populations les plus démunies dans l’extrême pauvreté.
Dans le contexte africain, le concept de la médecine d’urgence préhospitalière est encore
malheureusement assez méconnu du public. Ceci constitue un grand handicap pour la gestion
des urgences vitales survenant à domicile et dans les lieux publics. Une prise en charge rapide
avec la réalisation de gestes de survie depuis le domicile permettrait d’optimiser la prise en
charge des urgences et d’amener à l’hôpital des patients déjà stabilisés avec une admission bien
organisée, lorsque les structures qui doivent les recevoir sont averties au préalable par le centre
de régulation. Les données sur l’activité SMUR des SAMU sont rares, surtout en Afrique où le
SAMU est parfois inexistant ou naissant. Le Sénégal ne fait pas exception à la règle et malgré
le fait qu’il possède un SAMU, ces données y sont très rares11.
Au Bénin, les statistiques sanitaires du Ministère de la Santé indiquent que plus de la
moitié des décès maternels surviennent dans les services de santé 12; pourtant, le taux global
de couverture des services offrant des soins obstétricaux d’urgence complets (SOUC) est de 2,6
pour 500 000 habitants, chiffre supérieur au minimum de 1/500 000 habitants recommandé par
l’Organisation Mondiale de la Santé (OMS) 13. De nombreuses complications pourraient être
évitées par l’administration de soins complets de qualité, mais aussi par l’amélioration du délai
de prise en charge des urgences médicales.
Au Maroc, les urgences pré-hospitalières constituent également un défi à relever car Les
accidents de la route demeurent un fléau avec un triste record de 4.000 tués par an, des milliers

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d'handicapés à vie, des centaines de milliers de blessés… ils ont décidé de remédier à cette
situation en développant et en mettant en place une politique de proximité de la prise en charge
des urgences hospitalières et surtout pré- hospitalière grâce à un système d'assistance médicale
urgente (S.A.M.U) 14.
Au Sénégal, bien que ne disposant pas de données validées, les urgences constituent l’un
des premiers motifs de consultation dans les structures de santé. Elles surviennent le plus
souvent à domicile, sur la voie publique et dans les structures de santé de niveau 1 où le plateau
technique n’est pas toujours adapté et où l’absence de spécialistes nécessite une évacuation en
urgence dans un hôpital. Les régions périphériques sont également ardemment confrontées aux
problèmes d’urgences obstétricales graves qui parviennent aux structures de référence
tardivement faute de moyens d’évacuation (deuxième retard) adaptés, engendrant une
morbimortalité maternelle et néonatale élevées 15.
Pour répondre à ce besoin, Le SAMU National a été créé en 2005, pour une meilleure
gestion des urgences pré-hospitalières (loi n° 2005). Ses missions principales sont les
suivantes :
- la régulation des cas d’urgence à travers un Centre de Réception et de Régulation
des appels (CRRA) à partir d’un numéro gratuit ;
- la prise en charge primaire des urgences depuis les lieux de la détresse ;
- l’évacuation dans la structure adaptée qui est avertie au préalable ;
- la disponibilité des places dans les structures de référence, à travers leur inventaire
et l’orientation des urgences vers les structures prêtes à les recevoir.
- La couverture médicale des grands rassemblements ;
- L’intervention en cas de catastrophe en collaboration avec la Brigade Nationale
des Sapeurs-Pompiers ;
- La formation en soins d’urgence pour le personnel de santé, les étudiants en
médecine et le public dans le cadre du secourisme de base.

PRESENTATION DU SAMU NATIONAL

II.1. HISTORIQUE DU SAMU NATIONAL

De 2005 à 2006, le SAMU est une direction assistée d’un service administratif et
financier au niveau du Ministère de la santé, qui dispose de quelques ambulances.
Ce n’est qu’en 2007 que les opérations d’urgence débutent timidement avec le
recrutement médical et l’utilisation des ambulances.
En 2008, le SAMU se délocalise du Ministère de la Santé à Ouest Foire. Il développe son
personnel et dispose désormais d’un chauffeur de direction, d’une secrétaire, d’un informaticien
et d’un chargé de l’économat.
L’avènement de l’OCI, en Mars 2008, coïncide avec le début des activités du Centre de
régulation et de réception des appels téléphoniques, qui démarre avec un groupe de 4
permanenciers qui reçoivent les appels 24heures/24. Le SAMU est alors chargé de la

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couverture sanitaire durant la période de la conférence, ce qui est d’une grande première dans
les réalisations du SAMU.
En 2009, le service de contrôle de gestion est institué au sein du SAMU suivi de la
nomination, la même année, d’un médecin Coordonnateur des SMUR, et en 2010 d’un agent
comptable.
L’an 2011 est marqué par la constitution d’un Conseil d’Administration.

II.2. ORGANISATION DU SAMU NATIONAL

Le SAMU, d’après la réforme hospitalière de 1998, porte le statut d’établissement public

de santé. Il est régi par les mêmes principes administratifs et financiers que les établissements
publics de santé. Il est placé sous la tutelle financière du Ministère de l’économie et des finances
et sous la tutelle technique du Ministère de la Santé et de l’Action Sociale.
Le SAMU est doté d’un Conseil d’Administration qui définit les objectifs de
l’établissement dans le domaine des soins d’urgence, de l’enseignement, de la recherche, de la
politique de santé et des transports sanitaires.
La Direction assure le fonctionnement du SAMU et est responsable devant le Conseil
d’Administration du respect de la mission. Elle administre et gère les finances, les ressources
humaines ainsi que l’organisation et les conditions de travail. Le Directeur élabore un budget
annuel de fonctionnement et d’investissement en fonction des objectifs et prévisions des
activités de l’année à suivre, qui sera adopté par le Conseil d’Administration. Il coordonne deux
pools :
 le pool administratif composé de la Direction elle-même, du Service Administratif
et financier, du Service de la Comptabilité et de la cellule de contrôle de gestion ;
 le pool technique qui constitue le maillon opérationnel, est composé du Service de
Réception et de Régulation des Appels (CRRA) et du Service Mobile d’Urgence et de
réanimation (SMUR).
Le Service Comptabilité assure le règlement des dépenses, le recouvrement des recettes
ainsi que la confection des états financiers du SAMU conformément au plan comptable en
vigueur au Sénégal. Un agent comptable particulier en assure la responsabilité et est
correspondant du trésor à qui il transmet pour visa les états financiers destinés à la cour des
comptes dans les délais impartis. Ces états financiers sont soumis au préalable, à
l’approbation du Conseil d’Administration. Un Commissaire au Compte certifie la régularité et
la transparence des états financiers auprès de la tutelle contrôle.
Instituée par la tutelle financière du SAMU, une cellule de contrôle de gestion,
est chargée, pour le compte du directeur de faire le point régulièrement sur l’exécution du
budget et sur la situation de la trésorerie, de présenter périodiquement un rapport sur la gestion.
Cette cellule de contrôle de gestion est en outre chargée de suivre l’évolution des effectifs et de
la masse salariale, afin d’apporter toutes les informations financières nécessaires à la prise de
décisions.

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 Le Service Administratif et financier (SAF) est chargé d’assister la Direction dans la
gestion de l’administration et des équipements, ainsi que de l’exécution du budget. Il coiffe
quatre divisions : la direction des ressources humaines, la division des comptabilités matières,
la division des finances et la division du parc automobile.
La Division des ressources humaines, s’occupe de la gestion du personnel et des
conditions de travail.
La Division des comptabilités matières est chargée de la gestion des ressources
matérielles, de l’approvisionnement et des stocks.
La Division des finances, gère le livret des factures et est chargé du versement journalier
des recettes perçues au cours des prestations, au niveau de la comptabilité.
La Division du parc automobile, s’occupe de la maintenance des ambulances et veille
au bon déroulement des transports sanitaires.
Le Service de Réception et de Régulation des Appels téléphoniques est doté d’un
Centre de Réception et de Régulation des Appels téléphoniques (CRRA). Il fonctionne avec
des praticiens hospitaliers et est chargé de maintenir une écoute médicale permanente 24h
sur 24, de déterminer et déclencher la réponse la mieux adaptée, de s’assurer de la
disponibilité des moyens publics ou privés, d’organiser le transport, de préparer l’accueil du
patient et de veiller à son admission dans une structure hospitalière. Le SAMU est garant de la
réponse médicale apportée.
Le SMUR dispose d’ambulances équipées qui transportent les malades vers les structures
hospitalières tout en assurant les soins médicaux d’urgence à bord.

PAGE 7
Figure 1 : Organigramme du SAMU National 16

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 II.3. CADRE STRATEGIQUE DU SAMU NATIONAL :

II.3.1. Vision

Le SAMU National croit en un système qui permettra à tout individu où qu’il soit
l’accès systématique aux justes soins en cas d’urgence.

II.3.2. Missions

Le SAMU National s’investit dans les missions suivantes :

• Assurer une écoute médicale permanente des appels d’urgence provenant de
toute l’étendue du territoire
• Assurer dans les meilleurs délais le service d’urgence approprié sur le plan
national
• Organiser le transport sanitaire en faisant appel aux ressources publiques ou
privées disponibles
• Contribuer aux activités de prévention, de formation et de recherche en
médecine d’urgence, de catastrophes et en secourisme
• Contribuer à la mise en œuvre des plans de préparation (ORSEC, plan blanc,
plan rouge, plan de contingence, etc.) et à la couverture médicale des grands
rassemblements

II.3.3. Principes

• Professionnalisme
• Disponibilité
• Réactivité
• Promptitude

II.3.4. Valeurs

• Rigueur
• Equité
• Transparence

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 II.4. CADRE DE MISE EN ŒUVRE :

Le plan stratégique du SAMU est complété d’un plan d’action budgétisé dans lequel sont
recensées et planifiées les différentes activités liées aux interventions permettant de réaliser les
objectifs stratégiques.
Le plan d’action est accompagné d’un cadre de performance qui permet de mesurer les
avancées dans la réalisation des objectifs du plan stratégique.

Plan
Cadre de stratégique
performance SAMU

Plan d'action
budgétisé

Figure 2 : cadre de mise en œuvre

Pour l’opérationnalisation du plan stratégique, le SAMU préparera chaque année un plan

de travail annuel détaillé que la direction négociera avec le Conseil d’Administration avant
validation.
La Direction des Etablissements de Santé (DES) et les services décentralisés,
veilleront à la prise en compte du plan du travail annuel du SAMU dans les plans
d’investissement des EPS, dans les PTA et les POCL des collectivités locales spécialement pour
la question des urgences obstétricales.

II.4.1. Mécanismes de coordination

Le SAMU, placé sous la tutelle de la Direction des Etablissements de Santé au sein du

Ministère de la Santé, est chargé de l’opérationnalisation du plan stratégique. A ce titre, il est
chargé de diffuser, de promouvoir et de faire le suivi de la mise en œuvre de ce plan stratégique.
Le CNAMUT, en tant que cadre large de concertation entre tous les acteurs intervenant
directement ou indirectement dans les domaines d’assistance médicale d’urgence et de transport
sanitaire, est chargé d’assurer le suivi de la bonne mise en œuvre du plan stratégique. A cet
effet, le CNAMUT assurera le plaidoyer auprès du parlement, du gouvernement, des
collectivités locales et des partenaires au développement pour leur meilleure implication en vue
d’un positionnement du plan stratégique du SAMU aux instances de décision.
Les collectivités locales, les ONG, le secteur privé contribueront au financement et
au renforcement de l’offre de service en matière de prise en charge des urgences médicales

PAGE 10
conformément à leurs attributions et compétences dans le domaine. Le secrétariat du
CNAMUT, s’assure par le Ministre en charge de la Santé, veillera à ce que les organisations
membres du CNAMUT soient étroitement associées à toutes les étapes de l’exécution du plan
d’action découlant du plan stratégique.
Les partenaires techniques et financiers (PTF) seront impliqués dans le processus
de mise en œuvre, du suivi et de l’évaluation des lignes d’actions préconisées. Leurs appuis
techniques et financiers seront requis à toutes les étapes du déroulement du plan stratégique.

II.4.2. Mécanismes de Suivi et Evaluation

Un mécanisme de suivi et évaluation sera mis en place en vue de s’assurer de la cohérence

dans la mise en œuvre effective des stratégies et interventions inscrites dans le plan stratégique
du SAMU et du bon suivi des performances.
Le cadre de performance servira de document cadre dans la dynamique du SAMU afin
de mettre en place un système de gestion axée sur les résultats. Ce cadre de performance va
définir les indicateurs à chaque niveau depuis le processus, les résultats, les effets et l’impact
des interventions. A chaque niveau, les cibles seront données par année, et en ce qui concerne
les indicateurs de processus, des cibles trimestrielles seront déclinées dans les plans de mise en
œuvre. Dans une perspective de mieux rendre compte, le cadre de performance sera un élément
contractuel entre le SAMU et les partenaires impliqués dans le financement du plan stratégique.
Le manuel de suivi et évaluation servira de cadre de référence pour les procédures de
collecte, de validation et de consolidation des données. Il répertoriera aussi les outils à utiliser
et les procédures à mettre en place pour le contrôle qualité des données. Pour faciliter le travail
et assurer la sécurité de l’information utile à la planification et à la prise de décisions, le SAMU
mettra en place un système informatisé pour la gestion des données.

II.4.2.1. Le Suivi

Le suivi se fera essentiellement à deux niveaux :

• SAMU : Suivi continu
• CNAMUT : Suivi stratégique
Le suivi continu de la mise en œuvre du plan stratégique et de l’état d’avancement sur
l’atteinte des indicateurs sera assuré par le SAMU. Pour cela une unité de suivi et évaluation
sera mise en place pour assurer un suivi correct des indicateurs et pour assurer une gestion
correcte des données servant à la prise de décision.
Au niveau central, les rapports de mise en œuvre et le niveau d’atteinte des indicateurs
du cadre de performance seront présentés au Conseil d’Administration selon une périodicité
définie. Le CA validera les recommandations et ajustements requis et se chargera d’assurer le
suivi de la mise en œuvre des recommandations pour la période concernée.
Le suivi stratégique du cadre de performance sera assuré par le CNAMUT en tant
qu’organe de coordination des intervenants dans la prise en charge des urgences pré-

PAGE 11
hospitalières. L’implication du CNAMUT dans le suivi de la mise en œuvre du plan stratégique
contribuera à relever le niveau de responsabilisation des différents acteurs.
Au niveau décentralisé, des comités techniques de gestion des urgences seront
constitués autour des entités administratives existantes. Ces comités constitueront des instances
de veille et seront pleinement impliqués dans le suivi de la mise en œuvre des plans d’action
annuels. Dans le cadre du Suivi-Evaluation, ces comités joueront le rôle d’instances de
validation des activités menées.

II.4.2.2. L’évaluation

L’évaluation des progrès se fera aussi bien au niveau central qu’au niveau décentralisé.

Au niveau décentralisé, des sessions de revues périodiques des progrès seront

organisées tous les semestres avec le comité technique de gestion des urgences pour
évaluer les niveaux de performance et proposer des solutions aux problèmes de mise en œuvre.
Au niveau national, le CNAMUT coordonnera chaque année une revue nationale
ouverte aux différents partenaires en vue de mesurer le niveau d’avancement dans l’atteinte des
indicateurs du cadre de performance. Les comités techniques de gestion des urgences
participeront à la revue annuelle.
En plus de ce suivi régulier, une évaluation à mi-parcours du plan stratégique sera
réalisée en 2015 sous la coordination du CNAMUT. Cette dernière déterminera le niveau
d’atteinte des indicateurs stratégiques à travers deux approches. L’approche normative couplée
par une évaluation de l’implantation.
L’évaluation finale se fera en 2018.

Revues Revues Evaluation à Evaluation

périodiques annuelles mi-parcours finale

Figure 3 : suivi et évaluation du plan stratégique

PAGE 12
 II.4.3. Mobilisation des ressources :

La réalisation des objectifs du plan stratégique nécessite des ressources dont une première
évaluation sera faite dans le plan d’action budgétisé. Le Ministère en charge de la Santé mettra
en œuvre une démarche proactive pour mobiliser les ressources permettant au SAMU de
réaliser les objectifs du plan stratégique.
Un document définissant la stratégie de mobilisation des ressources sera élaboré. Il sera
accompagné d’une matrice de financement (ou matrice des contributions) permettant de fixer
les engagements de l’Etat et ceux des partenaires. La matrice de financement du plan stratégique
du SAMU sera l’outil de base pour le suivi des financements et des écarts.
En vue de garantir l’implication des différents acteurs dans le financement du plan
stratégique, une table ronde des partenaires financiers et techniques du SAMU sera organisée
chaque année pour évaluer le niveau de concrétisation des engagements, suivre les
performances dans la réalisation des objectifs et au besoin procéder à un réalignement de la
stratégie de mobilisation des ressources. La préparation et la tenue de la table ronde des
partenaires techniques et financiers seront coordonnées par le Secrétariat du CNAMUT.
Pour un meilleur suivi financier, le SAMU procédera à une refonte de son système de
gestion pour intégrer un mode de gestion de ressources provenant de diverses sources (gestion
multi sources ou multi grants) et s’efforcera d’instaurer une culture de gestion axée sur les
résultats.

III. OBJECTIFS DE L’EVALUATION

Le but de cette évaluation à mi-parcours est d’évaluer les résultats de la mise en œuvre
du plan stratégique du SAMU National après trois ans de mise en œuvre. De manière spécifique,
il s’agira de :

- Déterminer la fidélité des ressources planifiées dans la première phase du plan ;

- Déterminer la fidélité des activités prévues dans la première phase du plan ;
- analyser les résultats (attendus ou inattendus, positifs ou négatifs) de la première
phase du plan ;
- Identifier les facteurs qui ont influencé l’atteinte des résultats de la première phase
du plan.

IV. CHAMPS DE L’EVALUATION

Notre évaluation s’est faite essentiellement dans la région de Dakar.
Durant notre période d’étude, le SAMU de St Louis était en cours d’installation : la
fonctionnalité n’étant pas effective, il a été juste intégré mais non investigué.
Le SMUR de Thiès est fonctionnel mais n’étant pas un site décentralisé, il n’est par
conséquent pas considéré comme champ d’évaluation

PAGE 13
V. CADRE LOGIQUE :
Tableau I : Cadre logique de l’évaluation
Objectif d’impact :
Réduire de 40% le nombre de
décès lié au défaut de prise en
charge primaire des urgences
OS1 :
Améliorer les capacités
d’organisation et de gestion du
SAMU
OS2
Augmenter les capacités
d’intervention du SAMU
OS2
Indicateurs objectivement
vérifiables
Proportion de décès liés aux
défauts de prise en charge
primaire des urgences
Pourcentage de dossiers de
régulation étudiés lors des
staffs
Pourcentage de districts qui
envoient régulièrement les
rapports sur la RCR
Nombre d’unités GAS mis
en place
Pourcentage de départs
ayant une durée inférieure à
5mn
Proportion d’interventions
primaires effectuées par le
SAMU
Proportion d’évacuations
sanitaires effectuées par le
SAMU
Nombre de sites
déconcentrés
Sources de vérification
Rapports global de zone
-Rapports d’activités SAMU
-Logiciel genesys
-Rapports des districts
-Logiciel de suivi genesys du
SAMU
Logiciel de suivi genesys du
SAMU
-Rapports d’activités SAMU
-Logiciel de suivi genesys
-Rapports d’activités SAMU
-Logiciel de suivi genesys
Hypothèses/Risques
-Appui des partenaires au développement
-Survenue d’une catastrophe
-Non disponibilité des données (rétention)
-Disponibilité des ressources humaines qualifiées
(cadres de gestion)
-Disponibilité du manuel de procédure
-Disponibilité d’ambulances
-Sécurisation de la régulation (Sénélec, Sonatel)
-Appels malveillants
--Décentralisation
-Défaut de coordination avec les structures
-Disponibilité d’ambulances
-Décentralisation
PAGE 15
Augmenter les capacités
d’intervention du SAMU
OS3
Améliorer l’offre de services
d’urgence à tous les niveaux
OS3
Améliorer l’offre de services
d’urgence à tous les niveaux
Nombre d’ambulances -Connaissance et utilisation du 1515 par les
acquises populations
Proportion d’appels régulés -Subvention de l’état
Proportion d’appels régulés -Disponibilité de ressources humaines de qualité
correctement pris en charge (médecins, permanenciers, ambulanciers,)
selon les PNP -Insuffisance de postes au niveau du CRRA
Taux de qualité de
décrocher PARM
Pourcentage d’urgence
obstétricales régulées
Taux de satisfaction des
appelants
Proportion d’urgences
obstétricales régulées
correctement par les sages-
femmes des unités mobiles
décentralisées
Nombre de prestataires -Insuffisance du plateau technique
formés sur la gestion des -Disponibilité des prestataires
urgences et la RCR -Insuffisance de formateurs pour couvrir toutes les
Nombre d’étudiants formés régions
au CESU -Absence de conventions entre l’UCAD et le SAMU
Nombre de PARM formés
dans le CESU
Nombre de supervisions Rapports de supervision
effectuées par les
spécialistes au niveau des
districts
PAGE 16
OS3 Nombre de missions de Rapports de mission - Présence effective de toutes les parties prenantes
Améliorer l’offre de services plaidoyer effectuées
d’urgence à tous les niveaux
OS4 Nombre de conventions -Rapports d’activités SAMU -Connaissance des services par les usagers
signés par les mass médias -Logiciel de suivi genesys -Disponibilité d’un plan de communication
Augmenter les efforts de Pourcentage de la -coordination régionale
communication et de création de population touchée par les
la demande
activités de communication
des mass médias
OS5 Nombre de dossiers clôturés -Rapports d’activités SAMU -Disponibilité du plan de Suivi et Evaluation
Améliorer le système de suivi et après vérification de leur -Logiciel de suivi genesys -Absence de spécialistes en santé publique
évaluation complétude
Nombre de PARM -Rapports de supervision
supervisés par trimestre -Logiciel de suivi genesys du
SAMU
Activités Ressources Hypothèses/Risques
Mettre en place une unité GAS Ressources humaines : pharmacien, contrôleur de gestion, -Absence de procédures
des médicaments et produits logisticien
pharmaceutiques Ressources matérielles : manuel de procédure, local,
consommables
Ressources financières :
Recruter des cadres de gestion Ressources humaines : commission de recrutement -Insuffisance subvention de l’état
Ressources matérielles : -l’insuffisance de recrutement de personnel par le
Ressources financières : MSAS

Elaborer le manuel de Ressources humaines : consultants, le niveau central, les -Insuffisance de ressources de financement
procédures administratives et opérateurs -retard dans la disponibilité du financement
financières

PAGE 17
 Ressources matérielles : logistique roulante, cahier de
charge
Ressources financières :
Elaborer les PNP en matière de Ressources humaines : médecins, cadres de gestion,
prise en charge des urgences Ressources matérielles : supports, documentation,
Ressources financières :
Construire le siège du SAMU Ressources humaines : entrepreneur et équipe
Ressources matérielles : équipements
Ressources financières :
Renforcer les moyens de Ressources humaines : ambulanciers
transport (ambulances, Ressources matérielles : logistique
vedettes,…) Ressources financières :
Installer un système de Ressources humaines : PARM, médecins urgentistes -Problème de l’interconnexion avec les autres
téléphonie adapté et moins Ressources matérielles : poste de téléphone, connexion structures de secours
coûteux dans les différents sites internet -Instabilité du réseau des fournisseurs télécom
Ressources financières :
Former les prestataires sur la Ressources humaines : infirmiers, sage-femme, ECD, -Non disponibilité d’un curricula de formation adapté
prise en charge des urgences et Traiteur,.. -Mobilité des prestataires de soins (affectation,
sur la RCR Ressources matérielles: salle de formation, matériel mutation,..)
didactique, manuel de formation, logistique,.. -Mise à disposition du manuel de protocole des soins
Ressources financières : d’urgence
Assurer la supervision post Ressources humaines : infirmiers, sage-femme, ECD, -Disponibilité de la logistique et des formateurs
formation au niveau des districts Traiteur,..
Ressources matérielles : logistique roulante
Ressources financières :
Faire des missions de plaidoyer Ressources humaines : ECD, ECR, collectivités -Disponibilité des acteurs
pour le renforcement des RH au territoriales et locales -Absence d’appropriation par le niveau décentralisé
niveau décentralisé pour la prise Ressources matérielles : logistiques roulantes

PAGE 18
en charge des urgences et sur la
RCR
Contrôler la complétude des
dossiers de régulation à travers
une procédure de clôture des
dossiers
Elaborer un plan de
communication prenant en
compte la communication
institutionnelle
Signer des conventions avec les
mass médias
Elaborer un plan de suivi et
évaluation prenant en compte
les SAU
Réaliser une enquête de
satisfaction/année
Participer aux rencontres de
coordination et de partage des
données au niveau central et
décentralisé (directions et
régions)
Ressources financières :
Ressources humaines : PARM, médecins -Absence de procédures
Ressources matérielles : équipement informatique, manuel -Défaut de capacitation des RH
de procédure, logiciel
Ressources financières :
Ressources humaines : consultant, -Non disponibilité du financement
Ressources matérielles : -Professionnalisme des médias
Ressources financières :
Ressources humaines : directeur du SAMU et équipe, Mass
médias
Ressources matérielles :
Ressources financières :
Ressources humaines : -Non intégration des données du SAMU au SNIS
Ressources matérielles : -Dysfonctionnement du système de RCR
Ressources financières :
Ressources humaines : enquêteurs, -Problème d’échantillonnage
Ressources matérielles : logistique, téléphones crédit, -Disponibilité de la logistique
supports,.. -Participation des acteurs
Ressources financières :
Ressources humaines : ECD, ECR, Cadres du SAMU, -Disponibilité des données
acteurs du niveau central
Ressources matérielles :
Ressources financières :
PAGE 19
VI. APPROCHE METHODOLOGIQUE

VI.1. TYPES D’ANALYSE EVALUATIVE 17

Notre évaluation fait appel à deux types d’analyses distinctes : l’analyse normative et
l’analyse d’implantation.

VI.1.1. L’analyse normative

Il s’agit du type d’évaluation apprécie nos différentes interventions par rapport à nos
résultats attendus. L’analyse normative consiste à porter un jugement sur les structures (les
ressources mises en œuvre et leur organisation), les processus (les services ou biens produits)
et les résultats de l’intervention en regard de certaines normes.
L’analyse normative fait partie du processus de gestion et est étroitement associée au
contrôle au sein des organisations. Elle cherche à répondre essentiellement à trois questions
relatives aux résultats :
• Les ressources sont-elles adéquates pour obtenir les résultats visés ?
• Les services sont-ils adéquats pour obtenir les résultats ?
• Les résultats obtenus correspondent-ils à ceux qui étaient visés ?
La réponse à ces trois questions dépendra de cinq critères :
1. La Fidélité : ou la conformité par rapport à ce qui est prévu est une question sur la structure
et le processus. Elle cherche si l’intervention a été implantée comme prévu.
2. La Couverture : ou la capacité de l’intervention de rejoindre les clientèles ciblées : c’est
une question relative au processus.
3. La Qualité : la question de la qualité concerne fondamentalement le processus mais
indirectement la structure et les résultats. Elle recherche si le produit réalisé (output) correspond
aux spécifications du produit prévu initialement.
4. Les Coûts : Renseignent sur la structure et les processus. On vérifie si l’intervention peut
être réalisée au coût prévu.
5. Les Effets : sont relatifs aux résultats. On vérifie si l’intervention a eu les effets escomptés.
La validité de l’appréciation normative repose sur deux critères : La validité des instruments et
de la stratégie de mesure et la force causale des liens entre la structure, les processus et les
résultats.

VI.1.2. L’analyse d’implantation

Par implantation, on entend la mise en œuvre concrète d’une intervention dans un

contexte précis, qui peut être décrit à partir de ses dimensions symboliques, organisationnelles
et physiques (Tornatzsky et Johnson, 1983 ; Patton, 1986) 18.
L’analyse de l’implantation consiste à étudier les relations entre une intervention et son
contexte durant sa mise en œuvre. Elle vise à apprécier comment, dans un contexte particulier,
une intervention provoque des changements.
Pour Kotter 1995« Certains changements dans les entreprises sont de véritables succès.

PAGE 20
D’autres sont de véritables échecs. Dans la plupart des cas, on se situe entre les deux avec une
très nette tendance vers l’échec 19.
Il arrive très souvent que des changements soient décidés mais ne soient jamais implantés
ou encore qu’ils soient moins importants que prévus ou mal implantés.
L’analyse de l’implantation comporte avant tout un volet explicatif important puisque son
objectif est de comprendre le déroulement de l’intervention.
Elle devrait permettre de mieux cerner les facteurs qui facilitent ou compromettent
l’implantation d’une intervention.

VI.2. MATRICE D’EVALUATION

Élaborée à partir du plan de suivi et évaluation contenu dans le plan stratégique du SAMU
National, la matrice d’évaluation utilisée dans le cadre de cette investigation est présentée au
niveau du tableau suivant.

PAGE 21
 Tableau II : Matrice d’évaluation :
Objectifs du plan
quinquennal
Améliorer les capacités
d’organisation et de gestion
Augmenter les capacités
d’intervention (intervention)
Questions d’évaluation
Quelle est la proportion de
dossiers de régulation Pourcentage de dossiers de dossiers de régulation étudiés
étudiés lors des staffs ? régulation étudiés lors des lors des staffs
Combien de districts
envoient des rapports sur la
RCR
Les différents sites
disposent-ils d’unités GAS ?
Combien de cadres de
gestion sont recrutés ?
Quelle est la proportion
d’interventions primaires
régulés ?
Combien d’interventions
primaires ont été effectuées
par le SAMU ?
Combien d’interventions
primaires ont respectés les
normes PNP
Niveau de réussite
Indicateurs d'effets Définition opérationnelle An 3 attendu en Source de vérification
2015
Numérateur : nombre de - Logiciel de
régulation
100% - Rapport d’activités
staffs Dénominateur : nombre de
dossiers de régulation total
Numérateur : nombre de - Rapports
Pourcentage de districts district ayant envoyé des d’activités
qui envoient régulièrement rapports 85%
les rapports sur la RCR Dénominateur :Nombre de
districts total
Nombre d’unités GAS - Comptabilité
1+1+1
mise en place matière
- Responsable des
Nombre de cadres de
1+1+1 ressources
gestion recrutés
humaines
Numérateur : nombre - Logiciel de
d’intervention primaire régulation
Proportion d’interventions
primaires
Dénominateur :nombre 60% - Rapports
d’interventions total(primaire d’activités
et secondaire)
Numérateur : nombre - Logiciel de
Proportion d’interventions d’intervention primaire régulation
primaires effectuées par le effectuée par le SAMU 85% - Rapports
SAMU Dénominateur :Nombre d’activités
d’interventions primaires total
Indicateur - Logiciel de
Pourcentage d’intervention Numérateur : nombre
supplémentaire du régulation
primaire respectant les d’intervention primaire faites
PS car les données
normes PNP par le SAMU.
ont été prises en
PAGE 22

Augmenter les capacités
d’intervention et de régulation
Combien de call center sont
(Infrastructures et équipements)
installés ?
Augmenter les capacités
d’intervention
Quelle est la proportion
d’appels régulés ?
Quelle est la proportion de
départs ayant au plus
5minutes après l’appel ?
Combien d’évacuations
sanitaires ont été effectuées
par le SAMU ?
Les infrastructures prévues
sont-elles réalisées ?
La logistique roulante prévue Nombre d’ambulances
est-elle acquise ?
acquises
Quelle est la proportion
d’urgences obstétricales
régulées ?
Dénominateur : nombre compte dans les - Rapports
d’intervention primaire global PTA et reflète d’activités
l’activité globale du
SAMU
Numérateur : nombre d’appels - Logiciel de
régulés régulation
Proportion d'appels régulés 100%
Dénominateur : nombre - rapport d’activités
d’appels total entrants annuel
Pourcentage de départs -Etude primaire sur Dakar
Numérateur : nombre de
ayant une durée <5min 8min : calculer en % -Logiciel de régulation
départs ayant une durée
=Délai d’intervention ≥ 85% prévu mais -Mémoire Dr Cheikh
inférieure à 5 mn
(durée entre l’appel et 43% en 2013 Ndiaye
Dénominateur= Nombre de
départ SMUR) -Etude scientifique 2013
départ primaire total sur Dakar
-
Numérateur : nombre total -Logiciel de régulation
d’évacuations sanitaires -Rapport d’activités
Proportion d’évacuations
effectuées par le SAMU
sanitaires effectuées par le 70%
Dénominateur : nombre total
SAMU
d’évacuations sanitaires
régulés
Nombre de siège construit - Comptabilité
0+1+1
pour le SAMU matière et
Nombre de sites département
1+4+5 logistique
déconcentrés
- Direction
Nombre de call center
2+5+6
installés
2+2+2
Numérateur : nombre total - Logiciel de
Pourcentage d'urgences
d’urgence obstétricale régulée régulation
obstétricales régulées (+15%)
Dénominateur : nombre total - rapport d’activités
d’appel régulés annuelles
PAGE 23
Amélioration de l’offre de
service à tous les niveaux
Renforcer le système de
régulation et de la sécurisation
des appels
OS3
Renforcer les capacités et
former les prestataires sur le
CESU et la RCR
Renforcer les capacités et
former les prestataires sur le
CESU et la RCR
Renforcement des Ressources
Humaines au niveau
décentralisé sur la prise en
charge des urgences et la
référence contre référence
OS3
Renforcer les Ressources
Humaines au niveau
décentralisé sur la prise en
charge des urgences et la
référence contre référence
Renforcer les Ressources
Humaines au niveau
décentralisé sur la prise en
charge des urgences et la
référence contre référence
Mettre en œuvre des activités
régulières de contrôle qualité
Quel est le taux de qualité
décrocher PARM ?
Quelle est la proportion
d’appels médicaux traités ?
Combien d’étudiants ont été
formés dans le cadre du
CESU ?
Combien de PARM sont
formés dans le CESU ?
Combien de prestataires sont
formés sur la prise en charge
des urgences et la RCR ?
Combien de missions de
supervisions sont
effectuées ?
Combien de missions de
plaidoyer sont effectuées ?
Combien de supervisions ont Nombre de supervisions
été effectuées sur le contrôle effectuées sur le contrôle
qualité ?
Numérateur : nombre d’appels -Logiciel de régulation
Taux de qualité décrocher décrochés -Rapport d’activités
≥ 85%
PARM Dénominateur : nombre
d’appel reçu par la PARM
Numérateur : nombre d’appels - Logiciel de
Pourcentage d'appels
médicaux régulation
médicaux 75%
Dénominateur : nombre total rapport d’activités
d’appels reçus
- Rapports d’activités
Nombre d'étudiants formés
16+48+48
au CESU
-Rapports d’activités
Nombre de PARM formés 8+10+15
-Rapports d’activités
Nombre de prestataires -Rapport de formation
formés sur la gestion des 210+145
urgences et la RCR
-rapports de mission
Nombre de supervisions
effectuées par les
3+4+4
spécialistes au niveau des
districts
-Rapport de mission
Nombre de missions de
5+8+12
plaidoyer effectuées
Absence de plan qualité
3+4+4
qualité
PAGE 24
Mettre en œuvre des activités
régulières de contrôle qualité
Mettre en œuvre des activités
régulières de contrôle qualité
Mettre en œuvre le plan de
communication
Mettre en œuvre le plan de
communication
Mettre en œuvre le plan de SE
OS5
Élaborer un plan de suivi
évaluation prenant en compte
les SAU
Quelle proportion
d’intervention primaire ont
respecté les délais d’action ?
Quel est le degré de
satisfaction des appelants du
1515 ?
Combien de conventions ont
été signés entre le SAMU et
les mass médias ?
Quelle est la proportion de la
population qui connaît le
numéro 1515 ?
Quel est le taux de
complétude des dossiers de
régulation ?
Quelle est la proportion de
dossiers clôturés après la
complétude ?
Combien de PARM sont
supervisés chaque trimestre
Pourcentage de délais
d'arrivée sur les lieux
d'intervention respectant
les normes définies par
zone (étude faite sur la
zone Dakar)= délai
d’action :
Taux de satisfaction des
appelants
Nombre de conventions
signées avec les mass
médias
Pourcentage de la
population connaissant le
1515
Taux de complétude des
dossiers de régulation
Proportion de dossiers
clôturés après vérification
de leur complétude
Nombre de PARM
supervisés par trimestre
-Rapport annuel
Numérateur : nombre -Mémoire cheikh Ndiaye
d’intervention primaire -Mémoire Berlinda
respectant les délais ≥ 85%
Dénominateur : nombre
d’intervention primaire
Numérateur : Nombre - Rapports
90% : enquête de
d’appelants satisfaits d’activités
satisfaction pose
Dénominateur : Nombre
problème
d’appelants total
- Rapports d’activités
8+12+20
Numérateur : nombre
d’enquêtés connaissant le
1515 75%
Dénominateur :Population
cible
Numérateur : nombre de - Logiciel de
dossiers de régulation bien régulation
rempli et ayant abouti
100% - Rapport d’activités
Dénominateur : nombre total
de dossiers de régulation
ouvert dans le logiciel
Numérateur : Nombre de -Logiciel de régulation
dossiers clôturés après
vérification de la complétude 100%
Dénominateur :Nombre de
dossiers régulés
- Logiciel de régulation
8+10+15
PAGE 25
 VI.3. COLLECTE DES DONNEES

Deux techniques permettront de recueillir les données dans le cadre de cette évaluation.
Il s’agira des approches suivantes :

VI.3.1. La revue documentaire

Les outils de gestion du SAMU National ont permis de collecter les indicateurs du plan
stratégique ciblés dans le cadre de cette évaluation. Les outils, objet de cette revue documentaire
sont : le logiciel de gestion du SAMU et les rapports d’activités et de missions de supervision,
de plaidoyer, etc…
La revue documentaire s’est faite sur la base d’un formulaire de recueil (Tableau II)
élaboré sur la base de la matrice des indicateurs.
Tous les indicateurs présentés au niveau de la matrice des indicateurs sont traités et
comparés aux niveaux de réussite fixés pour la troisième année.
Les données de la revue documentaire sont traitées grâce à l’analyse manuelle de contenu.

VI.3.2. L’enquête qualitative

Notre enquête a inclus les différents niveaux d’explication de l’implantation du SAMU

qui représentent une diversité des points de vue impliqués dans l’implantation du SAMU de
Dakar. Il s’agit du niveau stratégique représenté par le directeur du SAMU National et de ses
cadres de gestion et du niveau opérationnel représenté par les médecins urgentistes , les
infirmiers, le responsable du CRRA, le responsable de la cellule informatique qui entretient le
logiciel et qui élabore les rapports et les techniciens ambulanciers. Pour l’échantillonnage nous
avons préconisé l’exhaustivité de la population des niveaux stratégiques et opérationnels
disponible et consentante. Pour ce faire, nous avons utilisé la méthode d’entretien individuel
semi-directif avec toute la population d’étude à l’aide d’un questionnaire. Ces différentes
personnalités du SAMU nous ont édifié sur l’état de mise en œuvre du PS, les contraintes liées
à la mise en œuvre, les mesures correctrices et les perspectives pour les années restantes
Le guide d’entretien semi-directif (Annexes) nous a permis de mener l’enquête
qualitative. Les dimensions de ce guide nous a permis de collecter les informations relatives à
l’implantation du plan. Nous avons recueilli les différents points de vue des agents sur le
fonctionnement du SAMU, les objectifs que s’est fixé le plan stratégique et sur la mise en
œuvre : les réalisations, les contraintes et les recommandations et perspectives.
La collecte de données a été effectuée par nous-même afin de nous assurer de la qualité
et de la confidentialité des informations recueillies. Les entretiens ont été faits en tête-à-tête sur
le lieu de travail des acteurs concernés, et ont été enregistrés sur un dictaphone pour en assurer
l’exhaustivité.

PAGE 26
 Les données qualitatives sont traitées grâce à l’analyse manuelle de contenu. Les résultats
des entretiens ont permis d’alimenter les analyses. Certains verbatim sont utilisés au niveau des
résultats.

VI.4. CONSIDERATIONS ETHIQUES

La participation à cette étude était libre. Un consentement libre et éclairé était obtenu
auprès de toutes les personnes interviewées. Une autorisation administrative du Directeur du
SAMU National a été obtenue avant le démarrage des activités de collecte de données. Les
responsables des différents organes du SAMU National étaient informés de la tenue de cette
étude et impliqués tout au long de sa mise en œuvre.

Cette étude n’a prévue aucune rémunération ou indemnisation pour les personnes
enquêtées. Les sujets abordés sont restés généraux. Les données collectées resteront
confidentielles. L’identité des individus qui ont consenti à participer n’est pas mentionnée sur
les outils de collecte. Dans toutes les utilisations ultérieures des résultats, l’anonymat a été
respecté, aucun renseignement permettant de retrouver un participant n’y figurera.

PAGE 27
VII. RESULTATS

VII.1 RESULTATS DE L’OBJECTIF STRATEGIQUE 1 RELATIF

A L’AMELIORATION DES CAPACITES D’ORGANISATION ET
DE GESTION DU SAMU

 Les données quantitatives

Le tableau III représente le niveau d’atteinte des indicateurs de l’OS1

Tableau III : Niveau d’atteinte des indicateurs de l’OS1

Indicateurs Niveaux Année 1 Année 2 Année 3

Pourcentage de
Résultats
dossiers de 100% 100% 100%
attendus
régulation étudiés
lors des staffs
Résultats
100% 100% 100%
observés
Pourcentage de
Résultats
districts qui 50% 75% 85%
attendus
envoient
régulièrement les
rapports sur la Résultats
0% 0% 0%
RCR observés
Nombre d’unité
Résultats
GAS mise en +1 +0 +0
attendus
place
Résultats
+0 +0 +0
observés
Nombre de cadres
Résultats
de gestion +1 +0 +0
attendus
recrutés
Résultats
+0 +0 +0
observés

L’évaluation a ressorti que lors des staffs hebdomadaires du SAMU, 100% des dossiers
de régulation ouverts ont été revus et discutés et ceci depuis 2012. Les réunions de staff se sont
tenues régulièrement durant toute la période de l’étude.

 Les résultats qualitatifs

L’entrevue réalisé avec le directeur du SAMU et son équipe a expliqué le défaut de performance
noté dans l’organisation et la gestion
Il était prévu que le SAMU centralise les urgences au niveau national et que toutes les

PAGE 28
structures sanitaires envoient mensuellement des rapports pour que le MSAS dispose de
statistiques sur la gestion des urgences. Jusqu’en 2015, aucun district n’a produit de rapport au
SAMU. Les réponses obtenues lors de l’entretien avec des personnes ressources du SAMU ont
justifié ce résultat par l’absence de positionnement du SAMU comme structure de coordination
des urgences. « Normalement c’est le SAMU par la régulation qui doit cordonner tout le monde,
il faut un responsable pour pouvoir gérer les urgences qui sont pré hospitaliers et hospitaliers »
Les entretiens avec l’équipe ont aussi ressorti qu’avec le niveau central, les partages
d’information se font lors des rencontres annuelles conjointes, des comités internes de suivi et
lors des réunions mensuelles des directeurs d’EPS à la direction des établissements de santé du
MSAS.
L’unité GAS n’était pas encore mise en place à l’évaluation mais il existait un dispositif
de gestion des médicaments géré par le comptable matière appuyé par une infirmière. Ce
dispositif est bien formalisé et respecte toute la procédure d’approvisionnement du médicament
définie par la PNA et la DPM. « le dispositif que nous avons mis en place ne peut pas être
appelé formellement GAS mais nous pouvons dire que c’est à peu près la même chose »
Il était prévu de disposer d’un cadre de gestion dès la première année, en plus des 4 déjà
existants. A ce jour, aucun recrutement n’est fait en ce sens.
Selon les agents interrogés, ils disposent de cadres de gestion qui sont L’ACP, le SAF, le
contrôleur de gestion et le comptable matière. L’absence d’un responsable en ressources
humaines a été déplorée lors de ces entretiens « je fais en plus de mon travail, le rôle de RH, on
est obligé de mutualiser avec le déficit de personnel ». Le renforcement de capacités de ces
cadres intègre le plan de formation du MSAS.

VII.2. RESULTATS DE L’OBJECTIF STRATEGIQUE 2 RELATIF

A L’AUGMENTATION DES CAPACITES D’INTERVENTION DU
SAMU

VII.2.1 Interventions du SAMU

 Données quantitatives des interventions :

Le tableau IV objective le niveau d’atteinte des indicateurs relatifs aux interventions du SAMU

PAGE 29
Tableau IV : Niveau d’atteinte des indicateurs des interventions du SAMU

Indicateurs Niveaux Année 1 Année 2 Année 3

Proportion
Résultats
d’interventions 40% 50% 60%
attendus
primaires
Résultats
57% 52% 60%
observés
Proportion
Résultats
d’interventions 75% 80% 85%
attendus
primaires effectuées
par le SAMU
Résultats
78% 76% 81,11%
observés
Pourcentage
Résultats
d’intervention 100% 100% 100%
attendus
primaire respectant
les normes PNP
(effet)
Résultats
100% 100% 100%
observés

Pourcentage de
Résultats
départs ayant une ≥65% ≥75% ≥85%
attendus
durée <5 min (effet)
Résultats
0% 43% 0%
observés
Proportion
Résultats
d’évacuations 50% 60% 70%
attendus
sanitaires effectuées
par le SAMU
Résultats
78% 72% 81%
observés

PAGE 30
 VII.2.1.1Les interventions primaires

Le SAMU avait fait successivement 57%, 52% et 60% d’IP par rapport aux interventions
secondaires.
Il faut noter que la proportion d’interventions primaires régulées par le SAMU tourne
autour de 60% par rapport aux interventions SMUR totales et cette activité est dominée durant
les 3 années de mise en œuvre par les traumatismes par accident de la voie publique, les
pathologies infectieuses, les urgences cardiovasculaires et les urgences obstétricales.
Concernant les interventions primaires effectuées par le SAMU rapportées à l’ensemble
des interventions primaires, l’objectif triennal fixé à 85% n’est pas loin d’être atteint car le
SAMU avait une couverture en 2015 de 81%. Bien que n’ayant pas été performant, le SAMU
a été efficace durant la première année avec 78% des interventions sur les 75% attendues. Il
était ressorti des entretiens que les interventions primaires étaient essentiellement assurées par
le SAMU, Les Sapeurs-pompiers, les hôpitaux et à moindre mesure par les districts et le privé.
Au niveau du SAMU, 100% des interventions primaires respectent les procédures normes
et protocoles fixés. Les entretiens ont révélés que dans le cadre du respect des PNP, le SAMU
a mis en place des procédures, des manuels, des protocoles avec une formation continue du
personnel, un suivi et des supervisions réguliers.

VII.2.1.2. Délais d’intervention

Ce délai n’a été étudié que pour les transports de type primaire effectués dans la région
de Dakar. L’objectif à mi-parcours sur ce délai était fixé à 85%.
Il n’a été apprécié que durant l’année 2014. Le niveau d’atteinte a été largement en deçà
de l’objectif visé de plus de 75%.
En effet en 2014, les dossiers renseignaient sur les délais d’intervention des équipes
SMUR avaient été répartis par tranches horaires de 3 minutes.
Sur les 501 interventions primaires réalisées durant la période d’étude, seuls 8 s’étaient
effectuées en région autre que Dakar, ce qui faisait 493 à Dakar, soit 98,4% des interventions
primaires.
Les délais n’étaient pas renseignés dans 138 de ces dossiers soit 27,99% contre 355 où ils
l’étaient, soit 72,01%.
Les extrêmes de ces délais étaient 10 secondes et 30 minutes 26 secondes avec une
moyenne de 8minutes et 15 secondes (Figure 4) : et ce délai (nombre de départs ayant une durée
inférieure à 5 min rapporté aux départs primaires sur Dakar) était de 43% : l’objectif visé n’est
pas atteint.

PAGE 31
 30%
Fréquences relatives (%)
25%

20%

15%

10%

5%

0%
<3 minutes [3 - 6 min[ [6 - 9 min[ [9 - 15 min[ [15 - 21 min[ [21 - 30 min[

Délais d'intervention
Figure 4 : Répartition des interventions primaires de la région de Dakar selon les délais
d’intervention

VII.2.1.3. Evacuations sanitaires effectuées par le SAMU

Le nombre d’activités des SMUR avec les évacuations sanitaires a régulièrement

augmenté et dépassaient largement les objectifs fixés par le PS.
En effet, de 2013 à 2015, le SAMU a effectué successivement 78%, 72% et 81% des
évacuations sanitaires régulées.

 Étude qualitative des interventions du SAMU

L’intégration des interventions primaires non inclues initialement dans les indicateurs est
justifiée par leur place de plus en plus importante dans l’activité des SMUR du SAMU National
et sont un élément déterminant de la performance. Le SAMU a été performant car le niveau
prévu chaque année a été largement dépassé.
L’entretien a montré que le SAMU a freiné sur ces IP en 2014 du fait de perturbation
notée par la gestion de l’épidémie à virus EBOLA. « Nous étions réquisitionnés lors de
l’épidémie, du coup pendant 3 mois on ne faisait que des transferts et des prélèvements des cas
suspects » selon le responsables SMUR.

PAGE 32
 VII.2.2. Infrastructures et équipements

 Données quantitatives

Le tableau V montre le niveau d’atteinte des indicateurs relatifs aux infrastructures et

équipements relatifs à l’OS2
Tableau V : Résultats des indicateurs relatifs aux infrastructures et équipements

Indicateurs Niveaux
Année 1 Année 2 Année 3

Résultats
Nombre de siège 0 1 1
attendus
construit pour le
SAMU
Résultats
0 0 0
observés

Résultats
Nombre de sites 1 4 5
attendus
déconcentrés
Résultats
0 0 1
observés

Résultats
Nombre de call 2 5 6
attendus
center installés
Résultats
1 1 1
observés
Nombre
Résultats
d’ambulances ≥2 ≥2 ≥2
attendus
acquises
Résultats
2 2 1
observés

PAGE 33
 VII.2.2.1. Siège du SAMU

Le SAMU devait disposer d’un siège en 2014. Ce dernier n’est pas disponible en 2015.

VII.2.2.2. Sites déconcentrés

Il était prévu de mettre en place 5 pôles régionaux décentralisés dès les trois premières
de mise en œuvre. Aucun site n’était disponible en 2015.

VII.2.2.3. Système de téléphonie

Le 1515 est accessible au niveau national. L’extension consistait à doter chaque site
déconcentré d’un centre d'appel, donnant une prévision triennale de six centres. Le seul
disponible était celui du siège du SAMU national.

VII.2.2.4. Ambulances

Les ambulances équipées constituaient les principaux moyens de riposte. Pour atteindre
les objectifs du PS, il était prévu de disposer d’au moins 2 ambulances par an. L’évaluation a
montré que sur cet indicateur, le SAMU a été efficace en 2013 et 2014 avec une acquisition
successive de 2 ambulances chaque année. La contre-performance a été notée en 2015 où il n’a
bénéficié que d’une ambulance.

 Enquête qualitative relative aux infrastructures et équipements

L’entretien avec le niveau stratégique nous a appris que la livraison du bâtiment du SAMU était
prévue pour août 2014 mais ce n’est qu’en 2015 que le financement fut disponible. Il était à
hauteur de 300 millions. La procédure d’attribution des marchés était démarrée cette même
année. « le financement a tardé à arriver mais il est disponible et les marchés sont déjà lancés »
L’entretien sur la décentralisation a objectivé la fonctionnalité du SMUR de Thiès depuis 2015,
le début de mise en place du SAMU de Saint-Louis la même année. Les activités n’avaient pas
démarré.
Les entretiens ont montré que la maintenance faite sur ce centre d'appel avec l’upgrade de 2015
a permis d’améliorer la régulation en lui donnant l’avantage
-de pouvoir assurer le relai en cas de panne avec le backup installé
-d’assurer l’interface pour la gestion des patients
-de faire le routage des appels

Le sommet de la francophonie a été considéré comme l’événement déterminant ayant permis

au SAMU d’être renforcé en équipement et logistique « Heureusement qu’il y’a eu le sommet
de la francophonie ! nous avons pu acquérir 2 ambulances , un véhicule de liaison et des
équipements. Ce matériel nous permet de fonctionner correctement sinon on aurait beaucoup
de plus de difficultés »

PAGE 34
 VII.3. RESULTATS DE L’OBJECTIF STRATEGIQUE 3 RELATIF
A L’AMELIORATION DE L’OFFRE DE SERVICES D’URGENCE
A TOUS LES NIVEAUX

VII.3.1. Système de régulation et de sécurisation des appels

 Données quantitatives

Le tableau VI représente le niveau d’atteinte des indicateurs de l’OS 3 relatif au

renforcement du système de régulation et de sécurisation des appels.

Tableau VI : Niveau d’atteinte des indicateurs de l’OS 3 relatif au renforcement du

système de régulation et de sécurisation des appels

PAGE 35
Indicateurs Niveaux
Année 1 Année 2 Année 3

Nombre d’appels entrants=appels Résultats

traités+appels perdus+appels ND +15% +15%
attendus
interrompus
Résultats 2 547 3 291 3 667
observés 834 362 453
Proportion d’appels traités=appels Résultats
médicaux+appels malveillants 85% 90% 95%
attendus
Résultats
75% 91% 91%
observés
Pourcentage d’appels Résultats
30% 50% 75%
médicaux=appels régulés+ attendus
renseignements+ conseils
Résultats
43% 34% 34%
observés
Proportion d’appels régulés Résultats
80% 90% 100%
correctement pris en charge selon attendus
les PNP Résultats
100% 100% 1OO%
observés
Pourcentage d’urgences Résultats
obstétricales régulées ND (+10%) (+15%)
attendus
Résultats
5% 5% 5%
observés
Taux de décrocher PARM Résultats
≥65% ≥75% ≥85%
attendus
Résultats
41% 84% 89%
observés
Proportion d'urgences obstétricales Résultats
50% 60% 70%
régulées correctement par les attendus
Sages-femmes des unités mobiles
Résultats
décentralisées 0% 0% 0%
observés

Les données recueillies au niveau du CRRA montrent une évolution croissante des appels
entrants dans le serveur (figure 5). En effet la prévision de recevoir chaque année une
proportion de 15% de plus sur le nombre d’appels précédent a été satisfaite. Cette performance
était justifiée lors des entretiens par l’augmentation de la connaissance du SAMU National et
son numéro 1515 par la population.

PAGE 36
 4 000 000

Nombre d'appels entrant 3 500 000

3 000 000

2 500 000

2 000 000

1 500 000

1 000 000

500 000

0
2013 2014 2015

Figure 5 : Courbe évolutive des appels entrants au cours des 3 premières années de mise en
œuvre du PS.

Il en est de même pour les appels traités. Ils ont connu une amélioration allant de 75% en
l’an 1 à 91% les 2 années suivantes mais les objectifs ne sont pas atteints.
Concernant les appels médicaux où la prévision était d’avoir une amélioration
considérable allant de 30% en 2013 à 75% en 2015, l’objectif est loin d’être atteint. On a même
noté une baisse d’efficacité avec 43% en 2013 et 34% en 2014 et 2015.
Les appels régulés sont une composante des appels médicaux. Ils respectent comme les
dossiers régulés les PNP. En effet 100% des appels régulés suivent les procédures mises en
place depuis 2012 s’inspirant du document de protocole de soins d’urgences élaboré entre le
MSAS et l’UCAD.
Le pourcentage d’urgences obstétricales régulées par le CRRA est resté à 5% durant les
3 années de mise en œuvre du plan stratégique.
Le taux de décrocher PARM qui constitue tous les appels reçus et décrochés par la
permanencière voit l’objectif visé dépassé avec un pourcentage d’atteinte de 89% sur les 85%
attendus.

 Enquête qualitative

L’entretien a révélé qu’il existe pour des raisons injustifiées, des appels non décrochés par la
PARM appelés perdus et aussi des appels interrompus qui sont automatiquement rejetés par le
logiciel car utilisant des numéros privés.
La contre-performance des appels médicaux s’expliquerait selon les personnes interrogées, par
la proportion très élevée d’appels malveillants. En effet, chaque année plus de la moitié des
appels décrochés par la permanencière sont malveillants « une solution doit être trouvée contre
ces appels malveillants qui nous empêchent de réguler correctement : le MSAS et la police
doivent s’impliquer, il faut une sanction ! »

PAGE 37
Concernant les urgences obstétricales, L’enquête avait montré que le SAMU était surtout
sollicité pour les traumatismes par AVP avec une proportion de plus de 30% des interventions
chaque année devant les pathologies infectieuses, les urgences cardiovasculaires, les
pathologies digestives et neurologiques. L’interrogatoire avait également ressorti
qu’initialement pour cet indicateur étaient visées les urgences obstétricales régulées au niveau
des zones rurales et l’absence de décentralisation pourrait justifier la contre-performance notée
pour cet indicateur.

VII.3.2. Formations et renforcement de compétences

 Données quantitatives relative à la formation et au renforcement de capacités

Le tableau VII donne les niveaux d’atteinte des indicateurs de l’OS3 relatifs au renforcement
de capacités et à la formation

Tableau VII: Niveaux d’atteinte des indicateurs de l’OS3 relatifs au renforcement de

capacités et à la formation

Indicateurs Niveaux Année 1 Année 2 Année 3

Résultats
8 10 15
Nombre de PARM attendus
formés dans le Résultats
CESU 6 7 6
observés
Nombre d’étudiants Résultats
formés (résultat)=
16 48 48
attendus
Nombre d’étudiants
du DIU de médecine Résultats
6 4 15
d’urgence formés observés
Nombre de Résultats
prestataires formés
210 145 0
attendus
sur la gestion des
urgences et la RCR Résultats
178 247 190
observés
Nombre de Résultats
supervisions
3 4 4
attendus
effectuées par les
spécialistes au niveau Résultats
2 4 4
des districts observés

Nombre de missions Résultats

de plaidoyer
5 8 12
attendus
effectuées
Résultats
0 2 2
observés

PAGE 38
 L’amélioration de l’offre de service constituait à former et à renforcer les capacités des
PARM, des étudiants et des prestataires de services.
Il était prévu de former dans le cadre du CESU progressivement 8, 10 et 15 PARM mais
seulement 6, 7 et 6 ont été effectivement formées durant les 3 ans.
L’explication recueillie lors de l’entretien a montré que toutes les PARM sont formées
dans le CESU mais que le SAMU ne disposait que de 6 PARM en 2013, 7 en 2014 et un départ
avait fait que l’on était revenu à 6 en 2015. Toutes les PARM ont été capacités chaque année.
Les étudiants sont formés dans le cadre du DIU de médecine d’urgence et contrairement
aux prévisions, seuls 6 étudiants ont été reçus en 2013, 4 en 2014 et 15 en 2015.
Concernant la formation sur la gestion des urgences et la RCR, l’objectif attendu en 2015
a été atteint car le SAMU a formé 615 agents sur les 455 attendus même si en 2013, 178 ont été
formés sur 210 attendus.
Le tableau VIII Représente les formations des prestataires sur les urgences et la RCR dans
le cadre du CESU.

Tableau VIII : Formations des prestataires sur les urgences et la RCR

Régions Date de Formation Nombre d’acteurs formés

Thiès 16 /09/13 au 18/09/2013 52
Ziguinchor 24 /09/13 au 28/09/2013 66
Louga 2013 60
St Louis et Matam à St Louis 27 Octobre au 1er Novembre 50
2014
Dakar 13 /04/14 au 14/04/2014 26
Kolda 16/06/2014 au 18/06/2014 53
Sédhiou 31/08/2014 au 04/09/2014 56
Kaolack et Kaffrine à 09 au 15/11/2014 62
Kaolack
Kédougou 09 au 15/05/2015 43
Tambacounda 10 au 15/08/2015 60
Fatick 25 au 29/08/2015 36
Diourbel du 07 au 12/09/2015 51

 Enquête qualitative relative à la formation :

L’entretien a montré qu’une importante activité de formation des prestataires de services

sur la prise en charge des urgences au niveau national en collaboration avec les régions
médicales et les structures de référence a été menée.
Les formations ont été suivies de supervisions dans les régions de Saint Louis, Thiès,
Ziguinchor, Sédhiou. Sur les 3 régions prévues en 2013, 2 à savoir Thiès et Ziguinchor ont été
supervisées ; toutes les 4 régions formées en 2014 et également en 2015 ont été supervisées
Le Nombre de PARM supervisés par trimestre a été collecté par le centre de régulation :
ceci concerne que la zone de Dakar. Les PARM sont régulièrement supervisés

PAGE 39
 Pour les missions de plaidoyer : une grande rencontre s’est tenue à Thiès (octobre 2014)
réunissant tous les MCD, MCR, les coordonnatrices SR, le Brigade des sapeur- pompiers, le
directeur de l’hôpital régional, le directeur de l’hôpital St Jean de Dieu, le représentant de
hôpital Barthimé, les spécialistes de la région (gynécologues, pédiatres, anesthésistes
réanimateurs…) l’objet du plaidoyer était l’implantation du SMUR de Thiès pour leur
implication dans les urgences obstétricales et néonatale : la mission a été subventionnée par
Intrahealth.
Une autre mission de plaidoyer s’est tenue en 2014 à St Louis pour la préparation de
l’ouverture du CRRA l’antenne nord.
– Une autre mission de plaidoyer s’est tenue en 2014 à St Louis pour la
préparation de l’ouverture du CRRA l’antenne nord.
– Les missions de plaidoyer ont été renouvelées en 2015 aussi bien à Thiès que
dans la zone nord.
« ces missions ont vraiment facilité l’implantation du SMUR de Thiès mais aussi la mise en
place du site décentralisé de St Louis, qui est en cours » selon le directeur du SAMU.

VI.3.3. Contrôle qualité

Tableau IX représente le niveau d’atteinte des indicateurs de l’OS3 relatif

Tableau IX : niveau d’atteinte des indicateurs de l’OS3

Indicateurs Niveaux
Année 1 Année 2 Année 3

Pourcentage de délais
d'arrivée sur les lieux Résultats
≥65% ≥75% ≥85%
d'intervention attendus
respectant les normes
définies par zone étude
faite sur la zone Dakar) Résultats
0 0 0
= délai d’intervention : observés
délai fixé à
Nombre de supervisions
effectuées sur le Résultats
3 4 4
contrôle qualité attendus

Résultats
0 0 0
observés
Taux de satisfaction des
appelants (effets) Résultats
75% 85% 90%
attendus

Résultats
0% 0% 0%
observés

Le plan qualité n’a pas été élaboré

PAGE 40
 VII.4. RESULTATS DES OBJECTIFS STRATEGIQUES 4 ET 5
RELATIFS A LA COMMUNICATION ET AU SUIVI
EVALUATION

Les plans de communication et de suivi évaluation n’ont pas été élaborés. Notre étude n’a
pu renseigner les indicateurs affectés aux OS4 et OS5.
La direction du SAMU l’a justifié par un défaut de financement.
Lors de l’entretien avec les autorités du SAMU, ils ont déplorés l’absence d’appui
financement conséquent qui a motivé l’absence d’élaboration des différents plans.

VII.5. LE BUDGET

Le tableau X représente le récapitulatif du budget sur les trois premières années de mise
en œuvre du plan stratégique
Tableau X : Budget récapitulatif à mi-parcours du Plan Stratégique

Année 1 Année2 Année3 Total

budget
triennal
Budget 883 119 672 1 228 805 321,6 1 343 944 021,6 3 455 869
prévisionnel XOF XOF XOF 015 XOF
Budget 155 266 436 755 169 054 761 076
disponible 159(17,6%) 860(35,5%) 440(12,6%) 459(22%)
XOF

Un plan d’action budgétisé a été élaboré pour la mise en œuvre du PS pour l’atteinte des
objectifs stratégiques
La réalisation de ce plan stratégique quinquennal était budgétisée à 4 940 536 791 FCFA
avec une prévision triennale de 3 455 869 015 FCFA à raison d’un milliard par an en moyenne.
Ce budget devait provenir essentiellement de l’Etat et des partenaires
Pour les trois années de mise en œuvre, le fonctionnement n’a pu bénéficier que de
761 076 459 FCFA soit 22% du financement prévu même si a régulièrement augmenté.
A noter que l’importante subvention de 300 000 000 FCFA en 2014 est le financement
de la construction du siège du SAMU national.
Le tableau XI représente la répartition des différents financements dont a bénéficié le
SAMU.

PAGE 41
Tableau XI : Bilans financiers des 2013,2014 et 2015

Subvention Subvention Recettes Dépenses Soldes

Années
exploitation Spéciale propres Charges antérieurs

2013 100 000 000 10 000 000 45 266 159 166 647 484

2014 103 000 000 300 000 000 33 755 860 155 323 144 -11 381 325

2015 103 000 000 20 000 000 46 054 440 178 255 213 -18 567 284

Observation :
Solde antérieur=Total recettes (subvention+RP)-Total charges
Le solde antérieur correspond à celui de l’exercice précédent
L’interrogatoire a ressorti l’élaboration d’un document de mobilisation de ressources en
2014 dans le cadre du plan de gestion des urgences de la CEDEAO mais n’avait pas encore eu
de débouchés. D’autres stratégies sont développées envers les PTFs, essentiellement avec
INTRAHEALTH et Lux Dev pour la zone nord et l’AFD.
Concernant la gestion financière, le système a été jugé efficace par les cadres de gestion
du SAMU car il intègre un système commun aux EPS mis en place par la DES

PAGE 42
COMMENTAIRE

CONCERNANT L’AMELIORATION DES CAPACITES

D’ORGANISATION ET DE GESTION DU SAMU

Le développement des capacités de coordination et de gestion des urgences constitue un

élément fondamental pour faire face aux exigences en matière de régulation et de transport des
urgences vers les sites de prise en charge. Pour ce faire, il est essentiel de s’adapter aux
conditions de plus en plus complexes et au contexte socio-économique en perpétuelle
mutation. : il s’agit du challenge de tous les SAMU comme le démontre le rapport du DGOS
qui estime que l’évolution croissante de l’activité de l’activité des SAMU, à laquelle s’ajoutent
des besoins de renouvellement de leurs outils techniques (système d’info, téléphonie,.. ;)
explique, en partie, les difficultés qu’ont rencontrées certains de ces services pour assurer leurs
missions de manière satisfaisante. Cette question de l’adaptation des moyens techniques se pose
partout dans le monde 20.
Le rôle des acteurs de premières lignes tout comme celui des instances de coordination
doit nécessairement être renforcé par des interventions majeures. A cet effet, les instances de
gouvernance comme le CA et le CNAMUT, doivent jouer pleinement leur rôle à travers une
bonne représentativité au sein des instances et une régularité dans leur fonctionnement. A noter
que le CNAMUT n’est toujours pas mis en place par l’autorité mais le CA est mis en place et
se réunit régulièrement.
La revue documentaire a ressorti que lors des staffs hebdomadaires du SAMU, tous les
dossiers de régulation ouverts sont revus et discutés et ceci depuis 2012. Le problème posé est
celle de la complétude du dossier du patient avant sa fermeture : le médecin régulateur est
souvent confronté devant l’urgence à des contraintes pour renseigner l’ensemble des items du
dossier du patient. Ceci est motivé par l’insuffisance en personnels car le médecin régulateur
est le plus souvent sur le terrain dans les SMUR, surtout le soir et les weekends.
L’amélioration des capacités organisationnelles et de gestion devra assurer au SAMU de
disposer des moyens nécessaires pour garantir son opérationnalité et sa capacité à répondre de
façon efficace et rapide aux urgences. En effet l’analyse a noté une amélioration de la capacité
de gestion malgré la faiblesse de l’accompagnement de l’état et des partenaires.
Les moyens de riposte disponibles à savoir les ambulances médicalisées et le matériel des
urgences sont disponibles pour la région de Dakar mais ne couvrent pas les besoins surtout en
ambulances.
L’organisation du 15ème sommet de la francophonie en 2014 a été un événement
déterminant dans la mise en œuvre. En effet, cette manifestation a vu le SAMU être doté d’un
important appui en ambulances, en matériel de riposte et en consommables. Il n’y a pas eu de
renouvellement depuis cet événement
Les interventions prioritaires visent la pérennisation de la coordination et du renforcement
du leadership du SAMU en matière d’organisation, de normalisation et de régulation en matière
de prise en charge des urgences. Un document de mobilisation des ressources a été élaboré en
2014 dans le cadre du plan des urgences de la CEDEAO mais n’a pas encore eu de débouché ;

PAGE 43
d’autres stratégies sont développées envers les partenaires techniques et financiers avec
essentiellement INTRAHEALTH et LuxDev pour la zone Nord.
La transparence et l’efficacité dans la gestion des ressources financières du plan
stratégique seront renforcées par la refonte du système de gestion, le renforcement du personnel
en gestion financière, la mise en place d’un système d’information en gestion efficace :
Concernant la gestion des ressources financières/ le système est jugé efficace car intègre un
système commun aux EPS mis en place par la DES.
Pour le renforcement de son système de gestion, le SAMU dispose de 4 cadres de gestion
qui sont le contrôleur de gestion, le comptable matière, l’agent comptable et le responsable
administratif et financier qui gèrent ensemble tous les aspects de gestion (ressources humaines,
finances et logistique). Il était prévu de disposer en 2014, d’un responsable des ressources
humaines.
L’insuffisance en cadres de gestion a motivé la mutualisation des missions allouées aux
cadres disponibles. La formation de ces derniers intègre le plan de formation du MSAS.
Le SAMU considère la logistique pharmaceutique et la gestion des intrants médicaux
comme un axe d’intervention prioritaire du plan stratégique.
Le médicament étant au cœur du dispositif, la mise en place d’une unité GAS était prévue
pour septembre 2013. Cette unité permettrait avec la décentralisation, de centraliser la gestion
des stocks, de suivre leur évolution pour prévenir les ruptures.
Un dispositif de gestion des médicaments est bien mis en place avec le contrôleur de
gestion, une infirmière dédié et respecte toute la procédure mais n’est pas formalisé et l’unité
de GAS n’est pas mise en place.
La décentralisation devait être appuyée par un recrutement progressif de personnel
qualifié et le renforcement des acquis à travers un plan de formation continue adapté à
l’évolution des besoins spécifiques du personnel. Nous avons noté un recrutement qui est resté
à l’état, le PS avait prévu de doubler ou même tripler tous les postes pour augmenter la capacité
de réception des appels
Dans le plan stratégique, il a été prévu d’ici AOUT 2017 de Recruter / contractualiser un
personnel complémentaire qualifié pour l’appui à la coordination au niveau central et au
niveau des cinq sites de déconcentration (3 médecins régulateurs ; 4 médecins SMUR ; 8
Infirmiers ; 5 sages-femmes ; 5 PARM ;1 responsable qualité ; 1 logisticien ; 1 maintenancier ;
2 assistants à la maintenance ; 2 chauffeurs ; 2 agents de recouvrement).

En 2015, il y’a eu une contractualisation de 2 infirmiers, d’1 chauffeur, de 2 médecins

mais le souci du maintien de ce personnel se pose faute de motivation.
L’aide complémentaire du BNSP est d’un grand apport et le DIU de médecine d’urgences
avec les étudiants en stage permettent de renforcer l’équipe.
La construction du siège était un point essentiel pour garantir une bonne opérationnalité
du SAMU. La livraison était prévue pour août 2014. L’année 2015 est marquée par la
disponibilité du financement qui est à hauteur de 300 millions avec le lancement et l’attribution
des marchés.
Les activités de formation sont annuelles : externe avec le CESU qui a formé les
prestataires dans les 14 régions du Sénégal avec l’appui consistant des partenaires comme
INTRAHEALTH et LUXDEV ; en interne le renforcement de capacités des agents du SAMU

PAGE 44
se fait en continu mais non formalisé.
Le partage d’information constitue également un point faible dans la communication
entre le SAMU et les autres entités : la décentralisation n’étant pas encore faite, le partage de
rapport avec le niveau périphérique n’a pas démarré
Avec le niveau central, les partages se font lors des rencontres annuelles conjointes, des
comités internes de suivi et lors des réunions mensuelles des directeurs d’EPS à la direction des
établissements de santé du MSAS.

AUGMENTER LES CAPACITES D’INTERVENTION DU SAMU

Le SAMU a pour mission de couvrir l’essentiel des interventions primaires qui sont ses
prérogatives si l’on se réfère à la loi relative aux transports médicaux 8.
L’étude des interventions primaires bien qu’étant pas inclues initialement dans les
objectifs visés, a attiré notre intérêt car ces interventions occupent de plus en plus une place
importante dans l’activité du SAMU National et sont caractérisées par les consultations SOS à
domicile, les accidents de la voie publique et les interventions sur le lieu de l’accident : le
patient est pris en charge directement par l’équipe d’intervention en dehors d’une structure
sanitaire. Ces interventions primaires montrent que les SAMU sont en général les premiers
attendus sur les lieux. Les études occidentales 21, 22, 23, 24 montrent également la
prédominance des interventions primaires contrairement à certaines données africaines comme
la cote d’ivoire où le rapport 201325 nous rapporte une prédominance des interventions
secondaires.
Les transports primaires sont en général d’autant plus importants en nombre que la
population est au courant de l’importance de la prise en charge pré-hospitalière.
Ces transports sont souvent demandés par la population. Par contre, les interventions
secondaires sont toujours la demande d’un personnel de santé pour une prise en charge dans un
service plus adapté et pour les transports pour retour à domicile.
Les principales pathologies prises en charge sont la traumatologie et la pathologie cardio-
vasculaire. Notre étude a eu comme indicateur prioritaire les urgences obstétricales régulées car
le SAMU est fortement impliqué dans la prise en charge des urgences gynécologiques et
obstétricales. Cet indicateur est faible par rapport aux pathologies régulées par le SAMU. Cette
faiblesse pourrait être imputée ;
Les hôpitaux nationaux constituent les principaux sites d’accueil des patients régulés.

POUR AMELIORER L’OFFRE DE SOINS D’URGENCES A TOUS

LES NIVEAUX, LE SAMU AVAIT ENVISAGE

De développer des partenariats : A noter que depuis sa mise en place, différents

partenariats ont été noués à travers une politique de partenariat public-privé
De renforcer les compétences internes dans la prise en charge spécifique de certaines
urgences : Le renforcement de capacités se fait en fonction des moyens disponibles et des
opportunités qui se présentent. La difficulté de la planification des activités est causée par la
limite des ressources disponibles

PAGE 45
 D’instaurer et de dynamiser le système de RCR pour une complémentarité de la gestion
des urgences à tous les niveaux (urgences obstétricales et néonatales)
D’assurer régulièrement le contrôle qualité pour la gestion des urgences : ce volet
nécessitait au préalable l’élaboration et le déroulement d’un plan qualité. A noter que même
avec l’absence de ce plan qualité, le SAMU est dans cette démarche qualité car dispose
-d’un organigramme hiérarchique et fonctionnel ; d’un règlement intérieur ; de rapports
d’activités ; de procédures de gestion des événements ; de quelques conventions ; d’une analyse
des réclamations
Les données recueillies sur les trois années de mise en œuvre sont celles du Centre de
Réception et de Régulation des Appels (CRRA)
Le traitement des appels est rendu possible par un système de garde assuré 24H/24 par
une permanencière aide à la régulation médicale (PARM) et un médecin anesthésiste
réanimateur.
Les données du CRRA ont objectivé une augmentation régulière des appels de 2013 à
2015 (rapports SAMU)
Selon les Centres 15 en France, un nombre d’appels très important, qui varie actuellement
de quelques dizaines de milliers à plusieurs millions, est traité chaque année et ne cesse
d’augmenter d’une année à l’autre. Il est important de mentionner, en se référant à quelques
études faites dans ce secteur d’activité (Woynar et Moisdon, 2008) 26, que le nombre d’appels
avancé par les centres 15, bien qu’important, peut paraître parfois incohérent vis à vis de
l’activité réelle du terrain lorsque les appels sont rapportés par exemple à la population ou au
nombre de dossiers de régulation 27.
Dans notre étude, cette augmentation pourrait s’expliquer par l’augmentation de la
proportion de la population sénégalaise à France le numéro 1515 et à l’utiliser en plus de
l’upgrate qui s’est fait en 2013 pour l’amélioration du call center

Concernant le taux de décrocher PARM qui renseigne sur la qualité des

services : Elle mesure le taux de décrocher en x secondes (QSxs) :
- Dès 2004, une QS60s supérieure à 99% pour les appels entrants est recommandée
28,29,30
- Aux USA, le NENA (National Emergency Number Association) est chargé d’établir les
normes de temps de réponse du 911. En 2011, il recommande que 31,32. Globalement,
95% des appels reçus au 911 aient une réponse dans les 20 secondes (QS20s > 95%) et
que durant les heures de pointe (horaires pendant lesquels le plus grand volume d’appels
est enregistré, « busy hour »), 90 % des appels reçoivent une réponse en moins de 10
secondes (QS10s > 90%).
Notre QS60s (89%) serait très inférieur aux normes recommandées.

PAGE 46
 LA COMMUNICATION

L’augmentation de l’utilisation des services du SAMU par les populations est le pilier du
PS
Pour cela le PS avait pour objectif d’élaborer et de mettre en France un plan de
communication prenant en compte la communication institutionnelle qui n’a pu voir le jour
faute de financement et d’accompagnement

LE SUIVI ET L’EVALUATION DU PS

Le suivi et l’évaluation du PS est accompagné d’un cadre de performance contenant des

indicateurs tangibles et mesurables permettant de suivre les progrès réalisés dans l’atteinte des
objectifs. L’absence du plan de suivi évaluation a empêché de dérouler les interventions clés
définies dans le PS

CONCERNANT LE BUDGET

L’élaboration du PS a été sanctionnée d’une budgétisation des activités sur le

quinquennat. Le PS a été budgétisé à hauteur de un milliard par an et comptait sur les
subventions de l’état mais également des partenaires et comptait aussi sur les recettes propres.
Globalement, il n’y a pas eu de satisfaction par rapport aux prévisions excepté la
formation par les CESU appuyée essentiellement par les partenaires.
N’ayant pas pu bénéficier de financement de la plupart de ses activités dont les plans de
communication, qualité et de suivi-évaluation, Le SAMU a pu exécuté ses activités par d’une
part la subvention d’exploitation de 100 000 000 FCFA par an, et d’autres parts des recettes
propres suite aux différentes prestations.
Les recettes propres du SAMU sont insignifiantes par rapport aux charges fixes. La
redevance téléphonique mensuelle du SAMU est très élevée et le recouvrement est très faible.

PAGE 47
RECOMMANDATIONS :
A l’issu de ce travail, nous formulons les recommandations suivantes :
 Au Ministère de la Santé et de l’Action sociale
– Promouvoir l’information et une meilleure connaissance des services d’urgence
préhospitalière, spécialement le SAMU : information, éducation, communication. Aussi
bien aux populations qu’aux professionnels de santé ;
– Décentraliser le SAMU National vers d’autres régions du Sénégal ;
– Augmenter les capacités d’accueil des structures sanitaires pour pallier au problème de
manque de place fréquemment rencontré ;
– Améliorer le système des adresses pour réduire les délais d’intervention et associer un
système de géolocalisation aux ambulances du SAMU ;
– Promouvoir l’accès à l’apprentissage des gestes de premier secours, seul gage d’une
réussite de l’intervention préhospitalière en cas d’urgence vitale préhospitalière et
promulguer l’utilisation du défibrillateur surtout dans les lieux publics ;
– Renforcer le SAMU National en ressources humaines et en matériel pour maximiser la
réponse aux sollicitations.
– Mettre en place une filière de formation à la régulation médicale ainsi qu’une formation
spécifique initiale et continue pour les assistants de régulation médicale.
– Sensibiliser la population sur les effets de la malveillance sur la qualité des services :
impliquer les services de télécommunication et la police
– Envisager la gestion des Urgences en « approche PROGRAMME »

 Au personnel du SAMU

– Améliorer la qualité et la sécurité de la réponse apportée aux patients ;

– Améliorer la tenue des dossiers de régulation et des dossiers SMUR ;
– Se renseigner sur l’évolution des patients après avoir été pris en charge par l’équipe
SMUR ;
– Réaliser un classement des appelants adapté à notre contexte
– Eviter toute perte de temps après réception d’un appel pour détresse.
– Renforcer le plaidoyer pour améliorer l’appui du SAMU par la hiérarchie
– Commencer la production des rapports sur la RCR
– Assurer une coordination entre les urgences pré-hospitalières et hospitalières

PAGE 48
– Améliorer la communication entre le SAMU et les structures d’accueil
– Continuer le plaidoyer au niveau central (MSAS) pour la mise en place du CNAMUT

 A la population

– Avoir une meilleure connaissance des services pré hospitaliers d’urgence afin d’y
avoir recours au besoin
– Eduquer la population sur l’importance des numéros d’appel 1515 et le danger des
appels malveillants qui gênent l’activité de régulation du SAMU.

PAGE 49
CONCLUSION

La médecine pré-hospitalière a connu ces dernières années une avancée

significative due en partie à la création des SAMU à travers le monde.
Le Sénégal n’a pas été en reste en créant en 2007 le SAMU National qui a une
vocation…
Le SAMU est donc né dans un contexte de demande de soins urgents et l’exigence
des populations porte à la fois sur la qualité et la quantité des prestations.
Hors cette prise en charge pré-hospitalière se retrouve face à plusieurs contraintes.
Le plan stratégique 2013-2018 a été élaboré pour faire face aux défis de cette prise
en charge.
Notre étude s’est fixée pour objectif de déterminer le degré de mise en œuvre à
son mi-parcours.
Les résultats obtenus mettent en exergue les difficultés rencontrées par le SAMU
pour la mise en œuvre qui a souffert d’une insuffisance de ressources,
d’accompagnement de l’état et des partenaires. Parmi eux, nous pouvons noter la revue
de tous les dossiers de régulation lors des staffs ; une bonne gestion des médicaments et
produits pharmaceutiques ; l’accroissement des interventions primaires malgré
l’absence de performance. Aussi le SAMU effectue plus de 81% des évacuations
sanitaires du pays. Une importante activité de formation des PARM, des prestataires de
soins et des étudiants a été menée dans le cadre du CESU
Face à ces limites des recommandations ont été formulées pour booster les
indicateurs afin d’obtenir de meilleurs résultats à l’évaluation finale. Ceci pour
améliorer la qualité de la prise en charge des urgences

PAGE 50
BIBLIOGRAPHIE :

1. MESSNAN Samir : Étude comparative de l’analyse de l’implantation du Service

d’Assistance Médicale Urgente : Cas des SAMU 04 et 07
Mémoire de fin d’études

2. Giroud M.
Historique, évolutions récentes et perspectives de la prise en charge des urgences. Les
urgences : un symptôme des changements de la société ?
Livre blanc Samu Urgences de France Sciences Po Chaire Santé 2014 page 4

3. Virenque C.
Organisation des urgences au quotidien, en situation de crise, 3ème édition in Kamran Samii.
Anesthésie Réanimation chirurgicale. Ed Flammarion2003 ; 1069-73.

4. BEYE M.
Présentation du SAMU National Sénégal.
Site officiel du SAMU National Sénégal.
Disponible sur : http ://www.samu.sn/index.php ?option=com_content&view=
article&id=47 :mot-de-la-directrice&catid=34 :demo-category

5. SAMU. Rapport de gestion exercice 2013, SAMU National. 2014

6. SAMU. Rapport de gestion exercice 2014, SAMU National.2015

7. SAMU. Rapport de gestion exercice 2015. SAMU National.2016

8. Loi n° 2005- 22 du 5 août 2005 de la République sénégalaise relative à l’assistance médicale

d’urgence et aux transports sanitaires. [En ligne]. Disponible
sur http ://www.jo.gouv.sn/spip.php ?article2642

9. OMS. Œuvrer pour la santé. Organisation mondiale de la santé.2006

10. Binam F. La prise en charge des urgences. Edition KARTHALA . Paris 2013.

11. De MEDEIROS Berlinda Erna Essénam Vanessa

Évaluation de l’activité SMUR du SAMU National SÉNÉGAL du 1ER Janvier au 31 Décembre
2014. ANNÉE 2016

12. Service de la documentation et de la recherche opérationnelle. Statistiques sanitaires

nationales annuelles du Bénin. Ministère de la santé publique du Bénin. 2002

13. World Health Organization (WHO). Mother-Baby package : Implementing safe

motherhood in countries. Practical Guide. Geneva : WHO, Maternal Health and Safe
Motherhood programme, Division of Family Health, 1994

i
14. Maghress : Urgences pré-hospitalières : Un défi à relever. Ouardirhi Abdelaziz Publié
dans Albayane le 25 – 03 – 2012

15. Ndiaye Cheikh

Bilan de la régulation médicale et des interventions SMUR du SAMU National sur une
année (2014). Thèse de doctorat d’état en médecine. Année 2015

16. Délibéré du Conseil d’administration 2013

17. Brousselle A, Champagne F, Contandriopoulos A-P, Zulmira Hartz.

L’évaluation : concepts et méthodes. Univ Montréal France. 2009.

18. Patton M.Q (1986) Créative Evaluation. 2ème éd. Newbury Park. Sage Publications

19. Kotter, J. P. (1995), « Leading Change : Why Transformation Efforts Fail », Harvard
Business Review, mars-avril, p. 59-67.

20. MARDEGAN Pierre

Rapport de la mission DGOS relative à la modernisation des SAMU
Juillet 2010

21. NIQUILLE M, GREMION C, WELKER S. et al.

Prise en charge des états d’agitation extra hospitaliers : le point de vue de l’urgentiste.
Rev Med Suisse 2007 ;121 : 1839-46

22. Observatoire Régional des Urgences Midi Pyrénées (ORUMIP)

Rapport annuel 2013, l’activité des structures d’urgence en Midi Pyrénées
[En ligne]. Disponible sur https ://www.orumip.fr/wp-content/uploads/2014/06/ ORU-MiP
Rapport-Annuel-2013.pdf

23. Service Public Fédéral de France

Rapport annuel SMUR. 2010 : 116p. [En ligne]. Disponible sur
http ://health.belgium.be/internet2Prd/groups/public/@public/@dg1/@datamanagement/docu
ments/ie2divers/19081132_fr.pdf

24. Décret n°87-1005 du 16 décembre 1987 de la législation Française relatif aux missions
et à l’organisation des unités participant au Service d’aide médicale urgente appelées
S.A.M.U.[En ligne]. Disponible surhttp ://www.legifrance.gouv.fr/affichTexte.do ?cid
Texte=JORFTEXT000000522005

25. SISSOKO J.
Rapport d’activités du 1er Janvier au 31 Décembre 2013
SAMU Côte d’Ivoire. 2014 : 82p. [En ligne]. Disponible sur http ://www.samu-
ci.com/pdf/RAPPORT_D_ACTIVITE_SAMU_2013.pdf

26. Woynar S et Moisdon J-C. Organisation des centres 15 : le chantier MEAH. Tech. Hosp.
2008 ;

PAGE ii
27. Modélisation et simulation des appels téléphoniques d’un service d’aide médicale
d’urgence (SAMU 81)
Elyes LAMINE, Franck FONTANILI Centre de recherche en génie industriel Université de
Toulouse – Mines d’Albi-Carmaux Campus Jarlard, 81000 Albi, France fontanil@mines-
albi.fr, lamine@mines-albi.fr ).

28. Haute Autorité de la Santé (HAS) France

Modalités de prise en charge d’un appel de demande de soins non programmés dans le cadre
de la régulation médicale
Argumentaire Mars 2011, p. 13-23 [En ligne]. Disponible sur http ://www.has-
sante.fr/portail/upload/docs/application/pdf/2011-06/regulation_medicale argumentaire.pdf

29. Mission d’Audit d’Expertise et d’Audit Hospitalier (MeaH). Organisation des Centres
15 : « chaque appel compte, chaque seconde compte ». In. : 2008.

30. Conférence d’experts sur la régulation médicale : Réception et régulation des appels
pour les urgences médicales en dehors de l’hôpital (Samu de France). In. : 2004.

31. L. Robert Kimball & Associates Inc,

9-1-1 SME Consulting. PSAP Staffing Guidelines report as commissioned by NENA Swat
Operations Team. In. : 2003.

32. FY 2011 Performance Plan. Office of United Communications. In Office of Unified

Communications. Government of the District of Columbia (ed). 2010 ;
http ://oca.dc.gov/sites/default/files/dc/sites/oca/publication/attachments/OUC11.pdf.

PAGE iii
ANNEXES

GUIDE D’ENTRETIEN : ÉVALUATION À MI-PARCOURS DU

SAMU NATIONAL DU SÉNÉGAL

OS1 : Concernant la capacité de gestion et de coordination du SAMU

Q1 : Selon-vous le SAMU dispose-t-il de moyens nécessaires pour garantir son

opérationnalité ?
Si oui : lesquelles
Sinon : Pourquoi ?

Q2 : Les moyens de riposte du SAMU pour faire face aux urgences sont-ils suffisants ?

Q3 : Quel dispositif est mis en place pour la gestion des médicaments ?

Q4 : Existe-t-il un plan de formation continu ?

Comment est-il exécute ?

Q5 : Avez-vous élaboré un document de stratégie de mobilisation des ressources ?

Q6 : Concernant la gestion des ressources financières

-Trouvez-vous votre système de gestion efficace ?justifiez
-Le personnel administratif a-t-il reçu une formation adéquate en gestion ?
-De quels cadres de gestion disposez-vous ?

Q7 : L’unité de GAS est-elle mise en place ?

OS2 : En vue de faire face à la demande

Q8 : Où en êtes-vous sur la décentralisation ?

Q9 : Le Samu dispose-t-il d’un siège adapté ?

Q10 : Comment jugez-vous votre système de téléphonie ?

Q11 : La régulation, permet-elle de disposer à temps de la disponibilité de lits et des

spécialités dans les structures d’accueil ?

OS3 : En vue d’améliorer l’offre de services d’urgence à tous les niveaux ?

Q12 : Avez-vous déjà signé des conventions avec des structures ou des partenaires ?

iv
Q13 : Le renforcement de capacité des agents est –il fait régulièrement ? Quelles sont les
difficultés rencontrées ?

Q14 : Le plan qualité est-il élaboré, est-il mis en œuvre ?

OS4 : Augmenter les efforts de communication et de création de la demande :

Q15 : Le plan de communication est-il élaboré ? Est-il mis en œuvre ?

Q16 : Avez-vous tissé des partenariats avec d’autres SAMU pour le partage d’expériences ?

Q17 : Assistez-vous aux différentes rencontres du niveau central ?

Q18 : Faites-vous des débriefings avec les structures d’accueil ?

Q19 : Faites-vous des activités de plaidoyer ?

OS5 : Mettre en œuvre le plan SE :

Q20 : Existe-il un cadre de performance ?

Q21 : Avez-vous élaboré le plan de suivi-évaluation ?

Q22 : Le CNAMUT est-il mis en place ?

PAGE v
 GRILLE DE SUPERVISION

La grille d’évaluation va permettre d’apprécier les items suivants :

- La bonne pratique des gestes d’urgence,
- La référence contre référence,
- Les moyens de prise en charge (trousses d’urgences et chariots d’urgences),
- L’approvisionnement en médicament d’urgences,
- La diffusion de la formation à tout le personnel de santé de Ziguinchor,
- La prise en compte des recommandations faites lors de la visite de formation.

ITEM Réalisé Non réalisé POINTS A RECOMMANDATIONS

AMELIORER
Pratique des gestes
1
d’urgences
Libération des voies
-
aériennes
Mises en place d’une
-
canule de guédel
Mise en place d’une
-
minerve cervicale
Position latérale de
-
sécurité
Manœuvre de
-
Hemlich
Massage cardiaque
-
de l’adulte
Massage cardiaque
-
du nouveau né
Existence de
protocoles de prise
-
en charge au niveau
des urgences
Existence de
protocoles de prise
-
en charge au niveau
de la réanimation
Existence de
protocoles de prise
-
en charge au niveau
de la pédiatrie
Existence de
protocoles de prise
-
en charge au niveau
de la maternité

vi
 Existence de
protocoles de prise
-
en charge au niveau
de la cardiologie
Référence contre
2
référence
Existence de
-
numéros utiles
Existe de moyens de
-
communication
Existence de fiche
d’évacuation
-
(référence contre
référence)
Conditions générales
-
d’évacuation
Conditions
d’évacuation en
-
obstétrique
Conditions
d’évacuation en
-
néonatologie et en
pédiatrie
Conditions générales
- d’évacuation en
chirurgie
Trousse et/ou
3
chariot d’urgence
- Poste santé
- District
Services des
-
urgences
- Pédiatrie
- Réanimation
- Maternité
- Cardiologie
Disponibilité des
médicaments
4 d’urgence au
niveau de la PRA
(voir liste)
5 Diffusion des PNP
Formations
-
décentralisées
Nombre de
-
personnes formées
Evaluation des
6
recommandations

PAGE vii
 Raccordement
circuit d’oxygène à
-
la maternité et à la
radiologie
Fonctionnement de
-
la biologie
Disponibilité des
- intrants biologiques
(réactifs et tubes)
Existence de banque
-
de sang
Disponibilité de
-
poches de sang
Aménagement coin
nouveau-né au
-
niveau du bloc
opératoire
Présence d’un
- pédiatre lors des
césariennes
Achat d’aspirateurs
- au niveau du service
des urgences
Désignation du
réanimateur comme
-
chef de service des
urgences

DOCUMENTS CONSULTÉS

1. SAMU National : Plan stratégique 2013-2017

2. Rapports d’activités 2013, 2014 et 2015
3. Logiciel de suivi genesys
4. Document de protocole de soins d’urgence élaboré en 2012 entre le MSAS
et l’UCAD
5. Thèse Dr Cheikh Ndiaye
6. Thèse Berlinda
7. Etude primaire sur Dakar
8. Etude scientifique 2013

PAGE viii
 LISTES DES PERSONNES RESSOURCES INTERVIEWÉES

1. Directeur du SAMU National

2. L’assistante du directeur
3. Médecin responsable du CRRA
4. Médecin responsable SMUR
5. Responsable informatique et du logiciel de suivi
6. Contrôleur de gestion
7. SAF
8. ACP
9. Une PARM
10.Un membre du comité d’élaboration du PS

PAGE ix