Quelle politique RH

pour développer et gérer

la compétence ?

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Dossier
documentaire

édition 2010
DOSSIER DOCUMENTAIRE

Réalisé par le Département Documentation du Centre Inffo

Chantal Deslandes, Emmanuelle Herpin Novembre 2010

Sélection d’articles p. 5

Fonction publique : importantes évolutions des pratiques RH p. 5

Sandrine Guédon

L’expérimentation de l’entretien professionnel dans la fonction publique hospitalière p. 6

Le "modèle social" de Mediapost repose sur la formation diplômante p. 8

Benjamin d'Alguerre

Schott SFAM : titularisés grâce à la VAE p. 9

Benjamin d'Alguerre

L’Oréal facilite la VAE de ses collaborateurs avec l’appui de l’Éducation nationale p. 10

Béatrice Delamer

Un dispositif de formation "blended" pour le groupe d'assurances Prévoir p. 11

Luc Emeriau

Sephora valorise les compétences de ses "experts soin" p. 12

Béatrice Delamer

Minerv, ou l'utilisation collective de la VAE comme outil de gestion des compétences p. 13

Philippe Grandin

Le "Campus des talents" du Club Med p. 14

Philippe Grandin

Chez Flunch, tous les salariés formés deviennent formateurs p. 15

Philippe Grandin

Axa France favorise le développement des compétences et la mobilité des seniors p. 16

Aurélie Gerlach

KPMG a choisi le Dif pour le développement des compétences p. 17

Philippe Grandin

L’assureur Aviva propose des entretiens de carrière aux seniors pour définir
un plan d’action et de formation p. 18
David Garcia

Norbert Dentressangle, avec l’IGS, crée un “portefeuille de compétences” p. 19

pour ses nouveaux collaborateurs

« Challengers », une formation Léon de Bruxelles pour favoriser la promotion interne p. 20

Philippe Grandin

Repères bibliographiques p. 21

Nous remercions l’ensemble des rédactions et des auteurs pour leur aimable autorisation de
reproduction des articles cités dans ce dossier.
Toute reproduction intégrale ou partielle de ce dossier est soumise aux accords du Centre
INFFO et des autres auteurs des articles.

-3-
24 / secteurs
Fonction publique :
importantes évolutions
des pratiques RH
Pour la première fois, un baromètre concernant les tendances RH au sein des collectivités locales a été réalisé et
publié par Randstad1. Cet outil propose un état des lieux des pratiques de recrutement.
es effectifs jusqu’alors en aug-
mentation devraient être sta-
bilisés en 2011, selon cette
étude, voire accuser une
baisse. Parmi les causes de ce
renversement de tendance, les non-
remplacements de départs à la retrai-
te. Moins de la moitié (43 %) des
DRH répondants estiment que tou-
tes les personnes partant à la retraite
seront remplacées. 13 % planifient
un remplacement sur deux, confor-
mément à la politique de l’État, et
11 % envisagent un remplacement
sur trois, voire moins.
Une autre tendance concerne le re-
crutement de personnes issues du
secteur privé. Près de 9 DRH des
collectivités locales sur 10 estiment
que les recrutés pourraient venir
du privé – comme de la fonction
centre inffo  l’information sur la formation
publique d’État ou hospitalière.
Autre point significatif : réussir un
concours n’est plus un critère es-
sentiel dans le recrutement. Selon
l’enquête, en effet, les recruteurs
estiment qu’il est “préférable d’em-
baucher des personnes opération-
nelles immédiatement, donc expé-
rimentées, plutôt que des personnes
issues des concours sans expérience
sur beaucoup de profils”.
Une ombre au tableau apparaît :
le peu d’intérêt des DRH pour les
outils de... gestion des ressources
humaines, pourtant prévus légale-
ment, pour la plupart, depuis 2007.
L’argument mis en avant est princi-
palement financier. Ainsi, le plan de
formation, le bilan de compétences
ou la VAE sont peu utilisés. Seul
le livret de formation, adopté par
16 au 30 septembre 2010 / numéro 774  l’inffo
-5-
56 % des collectivités locales, tire
son épingle du jeu.
Ce baromètre met également en
avant une nouveauté majeure dans
les pratiques des collectivités loca-
les : le recours à l’intérim, instauré
depuis une loi du 3 août 2009. Un
an après, un tiers des DRH disent
envisager d’y recourir pour de nom-
breux métiers, tels que celui d’agent
d’entretien des locaux, d’ouvrier-
technicien du bâtiment ou de
cuisinier-agent de restauration. Les
causes de remplacement peuvent
être multiples : congé maladie (73 %),
besoin occasionnel ou saisonnier
(64 %), congé maternité ou parental
(55 %), accroissement temporaire
d’activité (49 %).
n Sandrine Guédon
1. www.randstad.fr
 L’expérimentation de l’entretien professionnel dans la fonction publique hospitalière
Dans les établissements publics sanitaires, sociaux et médico-sociaux, substituer à titre expérimental
un compte-rendu d’entretien professionnel à la traditionnelle notation pour apprécier la valeur
professionnelle des agents déroge au premier alinéa de l’article 65 de la loi n°86-33 du 9 janvier 198 6
portant dispositions statutaires relatives à la fonction publique hospitalière et suspend temporairement
l’application de l’arrêté du 6 mai 1959 relatif à la notation du personnel des établissements
d’hospitalisation, de soins ou de cure publics.
L’article 65-1 de la loi n°86-33 du 9 janvier 1986 portant dispositions statutaires relatives à la fonction
publique hospitalière habilite cette expérimentation pour une durée de trois ans, au titre des années
2011 à 2013 (dans les établissements de la fonction publique hospitalière, les personnels sont
évalués au titre d’une année N durant cette même année).
Les personnels de direction, dont la notation a été supprimée au profit d’une évaluation, en 2005 pour
les directeurs d’hôpital et en 2007 pour les directeurs des établissements sanitaires, sociaux et
médico-sociaux, ainsi que les directeurs des soins, qui bénéficient du même régime à compter de
2010, sont exclus de fait du dispositif expérimental. Ces trois corps, gérés au niveau national, relèvent
en ce domaine de l’article 65-2 de la loi n°86-33 d u 9 janvier 1986 portant dispositions statutaires
relatives à la fonction publique hospitalière.
Chaque établissement a la possibilité de s’engager ou non dans l’expérimentation, sur décision de
son directeur et après avis du comité technique d’établissement. Tous les fonctionnaires, en dehors
des exceptions citées, et tous les agents contractuels employés à durée indéterminée sont
potentiellement concernés, mais l’établissement conserve la maîtrise de la définition de la population
qui bénéficie de l’expérimentation tout comme, le cas échéant, celle du calendrier de montée en
charge progressive du dispositif.
Le contenu de l’entretien professionnel est réglementé, le modèle de compte-rendu faisant l’objet d’un
arrêté puisqu’il constitue un acte administratif opposable. Cet entretien porte principalement et
obligatoirement sur :
• les résultats professionnels obtenus au regard d’objectifs préalablement fixés ;
• la détermination d’objectifs individuels, ainsi que de la contribution à apporter aux objectifs de la
structure d’affectation pour l’année suivante ;
• la manière de servir, entendue au sens du « savoir être » de l’agent ;
• les compétences acquises au cours de l’expérience professionnelle, mesurées en référence aux
savoir faire que recense, pour chacun des métiers, le Répertoire des métiers de la fonction
publique hospitalière ;
• le cas échéant, les aptitudes au management des agents qui occupent des fonctions
d’encadrement :
• les besoins de formation de l’agent, exprimés de manière synthétique au terme de l’entretien de
formation institué par le décret n°2008-824 du 21 a oût 2008 relatif à la formation professionnelle
tout au long de la vie des agents de la fonction publique hospitalière ;
• les perspectives d’évolution professionnelle de l’agent, en termes de carrière et de mobilité.
L’entretien professionnel est porteur de trois innovations principales de nature à améliorer l’évaluation
et à en faire un véritable outil de gestion des ressources humaines, voire un instrument privilégié du
management.
En premier lieu, dans ce dispositif, c’est au responsable hiérarchique direct qu’il reviendra de porter
l’appréciation de la valeur professionnelle de l’agent, et non plus à l’autorité investie du pouvoir de
nomination après avis du ou des responsables hiérarchiques directs. Ce changement majeur de
perspective requiert au préalable une définition rigoureuse des lignes hiérarchiques et fonctionnelles
au sein de l’établissement. S’il est favorable à la responsabilisation de l’encadrement de proximité, il
demande aussi qu’un vaste effort de formation soit engagé.
En deuxième lieu, l’entretien professionnel porte autant sur les résultats obtenus par l’agent que sur
les compétences qu’il démontre. Il faut rappeler que la culture de l’évaluation, et plus largement celle
l’amélioration de la qualité, fait déjà partie intégrante du management des établissements de la

-6-
fonction publique hospitalière, grâce aux démarches d’accréditation et de certification. Pour autant,
cette culture se limite généralement à l’appréciation des moyens mis en œuvre et non pas à celle des
résultats obtenus, à plus forte raison quand il s’agit de résultats individuels qui illustrent la promotion
du management par objectifs.
Enfin, l’entretien professionnel est destiné à devenir un des moyens essentiels de la structuration des
parcours professionnels, de la promotion interne et de la mobilité des personnels. En ce sens, son
articulation avec l’entretien de formation revêt une importance toute particulière.
Promouvoir l’évaluation dans la fonction publique hospitalière doit inciter les établissements à clarifier
leurs pratiques managériales, les doter d’un outil pour développer les compétences des équipes et
valoriser la contribution individuelle et collective des agents.
L’évaluation de la faisabilité et de l’efficacité du nouveau dispositif d’évaluation que constitue
l’entretien professionnel sera d’autant plus pertinente que beaucoup d’établissements se seront portés
volontaires pour participer à son expérimentation. Localement, cette évaluation fera l’objet d’un
rapport annuel devant le comité technique d’établissement. Au niveau national, l’agrégation et
l’analyse des résultats seront présentés chaque année au Conseil supérieur de la fonction publique
hospitalière, ainsi que dans un rapport au Parlement avant le 31 juillet 2014.

Extrait
Rapport annuel sur l’état de la fonction publique - Volume 2 - Politiques et pratiques 2009-2010

-7-
10 / entreprise
Le “modèle social” de Mediapost
repose sur la formation diplômante
La “régie du home media” – spécialisée dans la communication ciblée en boîtes aux lettres – met l’accent sur
les formations qualifiantes et diplômantes et les propose à toute la chaîne, des distributeurs (avec les Gréta) aux
managers, en passant par les responsables de plateforme (avec l’AFT-Iftim).
ette jeune entreprise – créée
en 2004 – revendique une
forte culture sociale. Filiale de
La Poste, Mediapost emploie
près de 12 000 collaborateurs,
dont une part importante dans la dis-
tribution. Depuis 2007, l’entreprise
a développé – et développe encore –
plusieurs programmes de formations
diplômantes à destination de ses sala-
riés, qu’il s’agisse de former ses distri-
buteurs, ses responsables de platefor-
mes ou, d’ici la rentrée universitaire
2010, ses commerciaux.
“Le modèle social que nous voulons
développer chez Mediapost repose sur
la formation diplômante, explique
Valérie Louradour, directrice du dé-
veloppement RH. Notre politique
de formation repose sur deux piliers :
l’amélioration générale des conditions
de travail, d’une part, et le développe-
ment des compétences de nos collabo-
rateurs, de l’autre.” Peu diplômés, les
distributeurs de Mediapost consti-
tuent une population hétérogène,
présentant parfois des lacunes face
aux savoirs fondamentaux. Des ca-
rences que leur employeur souhaite
combler par le biais de la préparation
au passage d’un certificat de forma-
tion générale (CFG)1. Associée au
centre inffo  l’information sur la formation
réseau des Gréta, Mediapost propose
à ses distributeurs 200 heures de for-
mation annuelles (au rythme d’une
journée par semaine).
Par ailleurs, et après deux années de
formation réussie des distributeurs,
l’entreprise a entamé en 2009 une
démarche de VAE à l’attention de ses
responsables de plateformes (chefs
distributeurs, responsables d’équipes,
chefs magasiniers, etc.). “Ces popula-
tions disposent souvent d’une expérience
conséquente en termes professionnels,
mais rarement des titres correspondants.
Nous avons décidé, par le biais de la
VAE, de leur permettre d’obtenir un ti-
tre de technicien supérieur en méthode
et exploitation logistique (TSMEL) du
ministère de l’Emploi, reconnu de ni-
veau III”, précise Valérie Louradour.
Un titre qui correspond à 90 % au
métier de responsable de plateforme
tel qu’il existe chez Mediapost. L’en-
treprise prend en charge “tout ce qui
relève de l’inscription administrative”.
Si Mediapost finalise actuellement un
CQP construit en partenariat avec
la branche de la distribution directe,
afin de déterminer une formation
diplômante correspondant au pre-
mier niveau de management de l’en-
treprise (soit celui de chef d’équipe),
1er au 15 septembre 2010 / numéro 773  l’inffo
-8-
l’entreprise inaugurera en novembre
prochain une licence professionnelle
(mention “commerce” et spécialité
“marketing direct et vente à distance
multicanaux”) à destination de ses
personnels commerciaux, établie en
partenariat avec l’Institut européen
du marketing direct (IEMD)2 et
l’Université de Lille-I3. Ayant l’am-
bition de devenir leader du “home
media”, l’entreprise estime ce cursus
tout à fait adapté à ses attentes. “Pour
l’instant, il s’agit d’une première session
de pilotage, indique Valérie Loura-
dour. Nous avons demandé aux mana-
gers d’équipe d’identifier l’un de leurs
commerciaux potentiellement intéressé
par cette licence et de lui proposer de la
suivre.” La première session commen-
cera le 1er novembre. Comme toute
licence professionnelle, elle donnera
lieu à la rédaction d’un mémoire tu-
toré, lequel sera soutenu à partir de
septembre 2011.
n Benjamin d’Alguerre
1. Le CFG valide l’utilisation des outils de
l’information et de la communication sociale et
professionnelle.
2. www.marketing-direct.net
3. www.univ-lille1.fr
ww.mediapost.fr
10 / entreprise
Schott SFAM : titularisés grâce à la VAE
Entreprise spécialisée dans les tubes
en verre et l’emballage pharmaceutique
primaire, Schott SFAM (Société fran-
çaise d’ampoules mécaniques) a fêté, le
1er juillet dernier, la titularisation profes-
sionnelle de treize de ses collaborateurs,
désormais nantis d’une certification
d’agent de fabrication industrielle. Des
titres acquis après le suivi d’une démar-
che de VAE exercée en partenariat avec
l’Afpa d’Agen-Foulayronnes, la Direcc-
te 47 et l’Agefos-PME.
Plus particulièrement spécialisé dans
la fabrication et la vente d’ampoules
deux pointes pour le conditionnement
de produits pharmaceutiques, le site de
Casteljaloux, dans le Lot-et-Garonne,
comptait plusieurs de ses collaborateurs
ayant appris le métier “sur le tas” et ne
disposant pas des diplômes correspon-
dant à leur travail d’agent de fabrication
industrielle. Disposant, cependant, d’une
centre inffo  l’information sur la formation
réelle expérience en la matière, les res-
sources humaines de Casteljaloux ont
monté un plan de validation des acquis
par l’expérience afin de leur permettre
d’acquérir les titres correspondant à
leur vécu professionnel, en coopération,
notamment, avec l’Afpa. La qualification
d’agent de fabrication industrielle s’ob-
tient par la validation de deux CCP : le
premier consistant à fabriquer manuelle-
ment des pièces ou des sous-ensembles
industriels de série, le second à les pro-
duire à l’aide de machines.
“Les mises en situation professionnelle
ont été réalisées sur un plateau techni-
que reconstitué dans l’entreprise et va-
lidé par les formateurs habilités à mener
cet apprentissage d’agent de fabrication
industrielle, explique Bruno Bardot, direc-
teur de l’Afpa de Foulayronnes. Les jurys
de professionnels, eux, ont été mobilisés
dans les régions Aquitaine et Centre.” Et
1er au 15 septembre 2010 / numéro 773  l’inffo
-9-
Marie-Claude Martin, référente VAE pour
le Lot-et-Garonne à l’Afpa, d’ajouter :
“Chaque demande de VAE est unique,
même si, au final, la validation est orga-
nisée par un groupe de personnes sur le
même titre professionnel. Chaque sta-
giaire doit d’abord se positionner en ter-
mes de compétences sur les activités du
métier d’agent de fabrication industrielle
décrit dans le référentiel de certification.
Ensuite, nous organisons les mises en
situations professionnelles nous permet-
tant de valider lesdites compétences et
d’obtenir le diplôme visé”. Au terme de la
formation, financée par l’Agefos-PME, la
promotion du site Schott de Casteljaloux
a assuré un sans-faute : sur les treize ins-
crits, tous ont obtenu leur titre.
n B. d’A.
ww.schott.com
www.aquitaine.afpa.fr
L’Oréal facilite la VAE de ses collaborateurs avec l’appui de l’Éducation
nationale

Béatrice Delamer, 4 juin 2009

L’Oréal et l’Éducation nationale on signé hier, jeudi 3 juin, un accord cadre pour mettre en
œuvre la VAE au sein du groupe.

L’objectif de ce partenariat est de permettre aux collaborateurs d’accéder à des diplômes de

l’Éducation nationale, et des certifications, grâce à la mise en œuvre d’une action
d’ingénierie conseil et projet. L’ingénierie et la coordination du dispositif ont été confiées au
GIP FCIP de Versailles qui assurera le conseil à l’encadrement des groupes candidats à la
VAE : DRH d’entités, responsables formation, management de proximité.

L’entreprise organisera la communication interne sur la démarche de la VAE au niveau des

sites identifiés et travaillera en relation avec les instances représentatives du personnel. Il lui
incombera d’animer les réunions d’information des collaborateurs, de former des tuteurs
pour accompagner les collaborateurs dans la démarche et de transmettre à l’Éducation
nationale toute information nécessaire au pilotage du projet.

Pour le ministère, la direction générale de l’enseignement scolaire (DGESCO) sera garante

de l’égalité de traitement des candidats, d’éventuellement réguler les différences selon les
académies, d’assurer la qualité globale du dispositif et l’harmonisation des prestations (durée
et coûts), d’animer les échanges entre le GIP-FCIP de l’académie de Versailles en charge du
projet et les dispositifs académiques de validation des acquis (Dava) des académies
concernées.

Les collaborateurs seront informés et conseillés par les Dava sur le choix des diplômes et
sur les procédures en prenant soin de bien conseiller sur « l’adéquation entre le diplôme visé
et l’expérience professionnelle et/ou bénévole du collaborateur. »

Un accompagnement sera mis en place entre la décision de recevabilité du dossier et le

passage devant le jury. Une équipe de conseillers et d’acteurs habilités par l’académie
aidera le candidat à renseigner le dossier relatant ses activités qui complètent les éléments
du livret 1 pour que le jury évalue l’étendue de la validation. D’une durée moyenne de 20
heures, il comporte une aide individuelle pour la rédaction du livret 2, des apports
d’informations, une participation à des ateliers méthodologiques, ainsi qu’une préparation à
l’entretien avec le jury. Il est pris en charge par l’Oréal par son programme Hévéa, projet
dont l’objectif est de reconnaître les compétences des collaborateurs, de tenir compte de
l’évolution des métiers et de répondre à un vrai besoin de développement personnel et
professionnel

Avant que le dispositif ne soit généralisé à tout le groupe, il est expérimenté sur trois sites
pilotes en 2010 : Fapagau à Saint-Quentin (Aisne), Soprocos à Saint-Quentin (Aisne) et
Centex à Marly-la-Ville (Val-d’Oise).

Le quotidien de la formation, 4 juin 2009

- 10 -

Un dispositif de formation “blended”
pour le groupe d’assurances Prévoir
Pour soutenir la motivation et ren-
forcer les compétences de ses colla-
borateurs, le groupe Prévoir et l’Ifpass
(Institut de formation de la profession
de l’assurance) ont conçu un disposi-
tif de formation innovant : “Objectif
diplôme en formation d’assurance”
(Odap).
“Ce dispositif orignal, qui allie la VAE, le
e-learning et la formation en présentiel,
permet aux conseillers commerciaux du
groupe Prévoir d’accéder au titre CAE
(conseiller en assurance épargne)”, ex-
plique Bernard Le Draoullec, directeur
adjoint de l’ingénierie de formation à
l’Ifpass.
Créé en 1910, le groupe Prévoir, qui
propose des contrats d’assurance vie et
de prévoyance, emploie 1 300 salariés
dont 800 commerciaux, pour un chiffre
d’affaires dans l’assurance de 425 mil-
lions d’euros.
centre inffo  l’information sur la formation
Ouverte aux conseillers commerciaux
ayant achevé leur première année d’in-
tégration, la formation Odap conduit
au titre inscrit au RNCP au niveau II de
“conseiller en assurance et épargne”.
Spécialement étalée sur deux ans pour
rendre l’enseignement compatible avec
le rythme de l’activité des commerciaux,
elle permet de consolider et valider son
savoir professionnel par un diplôme re-
connu.
Contrôle des acquis et validation de
l’expérience de terrain composent le
dossier qui devra être soutenu devant
un jury national. Tout au long de la for-
mation, les salariés sont accompagnés
par des tuteurs VAE et par les forma-
teurs internes.
“Au bout de sa première année, le pro-
gramme Odap démontre qu’il corres-
pond bien aux attentes des conseillers,
nous allons donc l’inscrire dans la
durée comme un moyen majeur de
développement des compétences de
- 11 -
entreprise / 13
nos collaborateurs”, souligne Laurent
Marquet, responsable des ressources
humaines du groupe Prévoir.
Quant aux premiers stagiaires, ils appa-
raissent enthousiastes. “J’étais motivé
par le fait que cette formation diplô-
mante apporte une vraie valorisation de
mon métier d’assureur, des informations
directement exploitables au quotidien,
et pourquoi pas des opportunités de
développement de carrière”, indique
Nicolas Hauser, conseiller commercial à
Haguenau (Bas-Rhin).
De son côté, Margit Helbig Accetta, à Is-
soire (Puy-de-Dôme), souligne que “c’est
une formation qui élargit beaucoup les
connaissances en assurance, en droit,
économie et finance. Cela donne de la
confiance en soi, et de la crédibilité vis-
à-vis du client.”
n L. É.
ww.prevoir.com
www.ifpass.fr
1er au 15 avril 2010 / numéro 765  l’inffo
10 / entreprise
Sephora valorise les compétences
de ses “experts soin”
Conseillères ou conseillers, chefs de rayons ou directeurs(trices) de magasin. Quel que soit leur profil, Sephora
propose à toutes et tous de prendre soin de leurs compétences en formation. La Sephora University, installée au
siège, rue de Passy, à Paris, se charge de tout.
hez Sephora, nous avons fait
le pari de miser sur la per-
sonnalité. Nous ne recrutons
pas exclusivement des person-
nes ayant suivi une formation à
l’esthétique, loin de là. Nous engageons
davantage en fonction des compétences
et du dynamisme que des diplômes ou
de l’expérience”, prévient Sophie Mou-
hieddine, responsable du développe-
ment RH de Sephora.
Il faut dire que l’entreprise a dessiné
des parcours de formation sur trois
ans pour chacun des métiers. En ce
qui concerne les conseillers(ères), tout
commence par une semaine de cinq
jours leur permettant de se former à la
vente à la mode Sephora et à leur en-
vironnement professionnel : parfum,
soin ou maquillage. La deuxième
année est consacrée à un approfon-
dissement des techniques de vente,
tout comme la troisième année, à
raison de quatre jours par an et par
conseiller(ère), en moyenne. Il peut
s’agir de formation sur site, en exper-
centre inffo  l’information sur la formation
tise “environnement professionnel”,
soin ou maquillage, ou d’un dépla-
cement du responsable de formation
régional, pour un accompagnement
dans le magasin.
Toujours pendant la deuxième année,
un tout nouveau cycle de formation
est proposé pour désigner des “experts
soin” dans les magasins. Cette vente,
plus technique que les autres envi-
ronnements, nécessite une expertise
poussée. “En tant que cliente, je peux
ne pas être rassurée par la jeunesse d’une
conseillère”, imagine Sophie Mouhied-
dine. Certains profils vont donc avoir
accès à ce “cycle supérieur soin”. Et
Sephora mobilise des spécialistes : une
dermatologue, à même d’informer
sur les principes actifs contenus dans
les produits et leur effet sur la peau,
une journaliste beauté – “spécialiste
des nouveautés” –, une consultante en
communication comportementale, et
une formatrice interviennent en sept
jours (quatre jours, puis trois autres
quelques mois plus tard).
1er au 15 avril 2010 / numéro 765  l’inffo
- 12 -
Une fois passés par ce cycle, les
conseillers(ères) deviennent donc
des “experts soin”, reconnaissables
à un badge spécifique. Une distinc-
tion qui s’accompagne d’une jour-
née spéciale qui leur est consacrée.
“C’est une communauté que nous
animons, car elle est éparpillée sur le
territoire. Elles disposent d’un blog
RH, où nous allons leur donner des
astuces, proposer des sessions de gestes
beauté sur le soin, en webcam”, an-
nonce Sophie Mouhieddine.
Autant d’arguments pour rete-
nir cette population tentée par la
mobilité externe. Le turn-over des
conseillers(ères) Sephora tourne
autour de 16 %, alors qu’il serait de
20 % dans le commerce de distribu-
tion spécialisé.
Sur les 3 000 conseillers(ères)
que compte Sephora, 700 seraient
concerné(e)s par ce cycle. Actuelle-
ment, cinq promotions de 15 person-
nes y ont eu accès.
n Béatrice Delamer
10 / entreprise
Minerv, ou l’utilisation collective
de la VAE comme outil de gestion
des compétences
Dans le cadre d’une expérimentation en Nord-Pas-de-Calais, une cinquantaine d’entreprises ont été accompagnées
dans des dynamiques de GPEC susceptibles de mobiliser la VAE.
e dispositif expérimental Mi-
nerv (“Modéliser pour l’in-
dustrie des expériences de
recours à la VAE”) a concer-
né fin 2009 une cinquantaine
de PME-PMI dans le Nord-Pas-
de-Calais. L’objectif était de pro-
mouvoir la validation des acquis
de l’expérience (VAE) dans un
cadre collectif (interprofessionnel
et interbranches). Près de 150 sa-
lariés sont ainsi engagés dans la
démarche.
Le dispositif Minerv est porté par
sept partenaires, l’Université Lille-I,
le Medef, Opcalia, l’Afpa, le Gip
FCIP (groupement d’intérêt public
“Formation continue et insertion
professionnelle”) de Lille, et deux
opérateurs de la Direction régionale
de l’agriculture et de la forêt (un
CFPPA du Nord et un CFPPA du
Pas-de-Calais). “Au total, 500 entre-
prises ont été contactées dans le cadre de
cette expérimentation, et 100 ont fait
l’objet d’une rencontre avec pour objec-
tif d’en intégrer 50 dans la démarche”,
souligne Olivier Marty, directeur
d’Opcalia Nord-Pas-de-Calais. L’ob-
centre inffo  l’information sur la formation
jectif étant de valoriser la VAE com-
me outil de développement des RH.
L’expérimentation visait aussi à créer
une boîte à outils pour démultiplier
cette démarche dans les PME-TPE.
“Nous avons expliqué aux dirigeants,
poursuit-il, que la VAE permet de
mettre en adéquation les projets de
l’entreprise et la montée en compéten-
ces des salariés, dans une perspective
de gestion prévisionnelle des emplois
et des compétences. La VAE est aussi
un outil de fidélisation des salariés et
de mobilité interne et externe, intra-
sectorielle et intersectorielle.” Les par-
tenaires sociaux ont été associés. En
effet, “dans certaines entreprises, des
salariés se demandaient pourquoi leur
employeur s’intéressait d’un seul coup à
eux, et évoquaient la perspective d’un
licenciement. Un des leviers a donc
été de mobiliser les élus du personnel”.
Enfin, “beaucoup d’employeurs ont
indiqué qu’en l’absence d’un accom-
pagnement, ils ne seraient pas allés au
bout de la démarche”.
Les travaux réalisés dans le cadre du
projet Minerv confirment l’émer-
gence d’une troisième approche qui
16 au 31 janvier 2010 / numéro 760  l’inffo
- 13 -
tente d’articuler plus étroitement
VAE et parcours personnels et pro-
fessionnels dans une perspective de
formation tout au long de la vie. Il
s’agit de baliser les parcours person-
nels et professionnels en donnant
des points de repère des niveaux de
qualification professionnelle atteints
par les individus à différents mo-
ments de leurs parcours. Cela peut
intervenir lors d’événements ou de
changements au sein de l’entreprise
(de production, de technologie,
nouveaux services, etc.), ou aux mo-
ments de rupture entre deux pério-
des professionnelles. Cette nouvelle
phase de l’implantation de la VAE
(déjà présente dans l’Ani de décem-
bre 2003, dans la loi de mai 2004 et
confortée par l’Ani de janvier 2009)
devrait permettre à davantage d’en-
treprises de s’emparer de la VAE, et
notamment les PME-PMI. Le dis-
positif mis en place dans le cadre du
projet Minerv ouvre la voie à une
prise en compte plus systématique
de la validation des acquis dans le
traitement des problématiques RH.
n Philippe Grandin
10 / entreprise
Le “Campus des talents” du Club Med
Chaque année au mois de novembre, le
village école du Club Med, situé à Vittel,
se transforme en “Campus des talents”.
Cet événement rassemble 1 000 à 2 000
salariés du groupe, repérés par leur ma-
nager, pour développer leurs compéten-
ces métier, au regard du positionnement
du groupe sur les séjours haut de gam-
me. “Nous avons créé l’Université des
talents en 2006 dans le cadre de la stra-
tégie de montée en gamme de nos pres-
tations. Celle-ci implique en effet des
évolutions sur le plan des compétences
des salariés. Avec elle, les compétences
doivent également être plus pointues
du point de vue comportemental. Ainsi,
chaque année, nous formons entre 15
000 et 20 000 collaborateurs”, explique
Sylvie Brisson, directrice du développe-
ment RH en charge de l’Université des
talents.
Le village école du Club Med, ouvert de
mars à novembre, est le lieu dédié à la
formation de l’ensemble des collabora-
teurs. Événement ponctuel, le “Campus
des talents” permet à certains collabo-
rateurs de parfaire leurs compétences
métier lors de sessions de formation
d’une durée variable (de trois à vingt
centre inffo  l’information sur la formation
jours), et de partager leurs expériences
avec d’autres stagiaires venus du mon-
de entier. “Depuis le mois de novembre,
nous accueillons 1 000 salariés dans le
cadre du Campus. Nous leur apportons
également un maximum d’informations
concernant la stratégie, les perspecti-
ves d’évolution et de développement du
groupe”, ajoute Sylvie Brisson.
Parcours de développement
L’ensemble des équipes des villages est
concerné par la montée en compétences.
“Tous les collaborateurs d’un métier sui-
vent un parcours de développement qui
s’étale sur plusieurs saisons. Par exem-
ple, en ce qui concerne la réception, il
existe trois types d’activités : réception-
niste, assistant de réception, et respon-
sable de réception. Nous avons identifié
les compétences-clés de ces trois acti-
vités, à partir desquelles ont été élabo-
rés des modules de formation. Si un GO
[gentil organisateur] réceptionniste a un
bon potentiel, il a la possibilité d’accé-
der au poste d’assistant de réception. Le
parcours de formation est alors organisé
au sein du village pendant deux à trois
jours. Pour l’accès au poste de responsa-
1er au 15 décembre 2009 / numéro 757  l’inffo
- 14 -
ble de réception, la formation s’étend sur
une semaine, ou plus, compte tenu de la
partie managériale enseignée.”
En ce qui concerne les nouveaux métiers
– ceux de l’hôtellerie et des loisirs – le
groupe a aussi créé des parcours de
développement. Ces derniers sont orga-
nisés sur une période qui oscille entre
douze et dix-huit mois. “Les collabora-
teurs concernés peuvent suivre une par-
tie de la formation à Vittel, et à leur re-
tour dans les villages, ils doivent mettre
en application les enseignements reçus.
Leur supérieur joue le rôle de tuteur et, à
ce titre, il réalise des tests de suivi de la
mise en pratique. De son côté, le salarié
doit rédiger un rapport sur cette derniè-
re.” Par ailleurs, le Club Med a constitué,
parallèlement aux 15 à 20 formateurs
permanents de l’Université des talents,
un réseau de formateurs référents. Ce
réseau compte entre 50 et 80 salariés
par saison (de novembre à avril et de mai
à octobre) dont la mission ponctuelle est
de former leurs pairs dans un même mé-
tier. “C’est une manière de les valoriser
car ce sont les meilleurs”, conclut Sylvie
Brisson.
n Ph. G.
10 / entreprise
Chez Flunch, tous les salariés formés
deviennent formateurs
Depuis dix ans, la politique RH chez Flunch repose sur une volonté simple : tous les salariés doivent être formés
– et même diplômés – et devenir formateurs.
a politique RH de Flunch1
peut se résumer dans la
formule suivante : “Tous
formés, tous diplômés, tous
formateurs.” Depuis dix ans,
cette politique est mise en œu-
vre via notamment une formation
ouverte et à distance (FOAD) qui
permet à tous les salariés d’obtenir
un certificat de qualification profes-
sionnelle (CQP).
Au cours de sa formation théori-
que et pratique, chaque salarié est
accompagné par des formateurs et
des tuteurs Flunch. Les contenus
des formations théoriques et pra-
tiques ont été construits par l’en-
treprise à partir des référentiels de
compétences des quatre CQP qui
figurent dans la convention collec-
tive nationale étendue de l’industrie
hôtelière. Flunch a particulièrement
mis l’accent sur les deux CQP ac-
cessibles aux employés, à savoir : le
CQP “reconnaissance à l’aptitude à
l’emploi” (Recape) et le CQP “agent
centre inffo  l’information sur la formation
de restauration”. Le premier, adapté
aux personnes qui rencontrent des
difficultés d’insertion professionnel-
le, permet aux salariés, après son ob-
tention, de poursuivre leur parcours
professionnel vers le CQP “agent de
restauration” qui démontre la po-
lycompétence du métier. Les deux
autres certificats concernent les
cadres. Il s’agit du CQP “assistant
d’exploitation”, accessible par la va-
lidation des acquis de l’expérience,
et par la période de professionna-
lisation, et du CQP “exploitant en
restaurant”, accessible également par
la VAE.
En ce qui concerne le CQP Recape,
l’entreprise, avec l’appui du Fafih
(Opca de l’hôtellerie-restauration) et
de Pôle emploi, s’inscrit, conformé-
ment à l’article 21 de l’Ani de jan-
vier 2009, dans la sécurisation des
parcours professionnels des salariés,
mais aussi des demandeurs d’emploi.
Dans ce dernier cas, Flunch confie
sa gestion prévisionnelle de recru-
1er au 15 décembre 2009 / numéro 757  l’inffo
- 15 -
tement à Pôle emploi. Dès que la
“préparation opérationnelle à l’em-
ploi” (POE) sera effective, quand un
demandeur d’emploi ne disposera
pas du socle de compétences profes-
sionnelles nécessaires pour occuper
un poste de premier niveau, Flunch
le formera à la fois dans le cadre du
CQP Recape et de la POE.
Ainsi, Pôle emploi est prescripteur
d’un parcours professionnel qui,
chez Flunch, est sécurisé dans la
mesure où, à l’issue de la formation,
la personne est recrutée en CDI et
poursuit sa qualification par le biais
d’une période de professionnalisa-
tion. À travers cette période, c’est
la polycompétence qui est visée – à
savoir : l’activité d’agent de restau-
ration.
n Philippe Grandin
1. Flunch emploie 10 000 salariés en France,
disséminés dans 250 restaurants. L’entreprise
fait partie du groupe Agapes Restauration (Les
Trois Brasseurs, Pizza Paï, Amarine).
Axa France favorise le développement des compétences et la mobilité des
seniors

Aurélie Gerlach, 3 juin 2009

L’audit de onze grandes entreprises par l’agence de mesure de responsabilité

sociale, Vigeo, a permis l’édition d’un recueil de bonnes pratiques en faveur du
recrutement et du maintien dans l’emploi des seniors. Celui-ci a été remis par Nicole
Notat (présidente de Vigeo ) à Laurent Wauquiez mardi 2 juin dernier. Axa France,
notamment, se distingue dans domaine de la formation professionnelle continue.

En matière de formation professionnelle continue des seniors, Axa France fait figure,
selon le recueil, de bon élève. En effet, afin de permettre à des collaborateurs
volontaires d’évoluer vers de nouveaux métiers au sein du groupe et d’élargir leur
expérience professionnelle, a été mis en place en 2003 dans le cadre d’un accord
d’entreprise (Cap Métier 2003-2005, GPEC Axavenir 2007-2009), un dispositif à
destination des seniors.

A ainsi été constituée une équipe de 35 collaborateurs recrutés en interne, qui

réalisent des missions temporaires dans différents secteurs de l’entreprise,
accompagnés individuellement par deux managers (et une assistante chargée de la
gestion administrative). S’ajoute au dispositif la réalisation d’un plan individuel de
formation durant en tout trois ans (en moyenne douze jours de formation par
collaborateur et par an), le but du jeu étant de favoriser la mobilité dans l’entreprise
pour ce groupe de collaborateurs, de renforcer leurs compétences et leur
adaptabilité.

L’âge moyen des salariés ayant adhéré à ce dispositif est aujourd’hui de 47 ans
(treize d’entre eux ont 50 ans et plus).

Le Quotidien de la formation, 3 juin 2009

- 16 -

KPMG a choisi le Dif pour le développement
des compétences
Le cabinet KPMG s’est rapidement emparé du Dif pour permettre à ses collaborateurs de développer leurs
compétences et de préparer le diplôme d’expertise comptable (DEC) partiellement pendant leur temps de travail.
abinet d’audit,d’expertise
C comptable et de conseil,
KPMG consacre plus de 7 %
de sa masse salariale à la
formation. Les salariés du
cabinet bénéficient de cinq
à sept jours de formation par
an. “Notre métier consiste à
établir les comptes annuels
des entreprises et à conseiller
les dirigeants sur leur gestion
(expertise comptable) ou à
les certifier via l’audit et le
commissariat aux comptes,
explique Richard Chaulet,
directeur de la formation
technique au sein de KPMG
Entreprises. Nos collabora-
teurs interviennent auprès
des entreprises dans le cadre
de missions généralement
récurrentes, mais aussi ponc-
tuelles. Dans une activité de
services, le taux de charge de
travail ne peut atteindre
100 %, ce qui permet de
consacrer le temps restant
aux tâches administratives,
aux réunions d’équipes, mais
aussi à la formation conti-
nue.” Sur l’année, la forma-
tion entre donc directement
dans les 100 % du temps
d’emploi des salariés. “Nos
salariés ont un grand besoin
de formation, car nos métiers
nécessitent une excellente
connaissance de la régle-
mentation comptable, fiscale
et sociale, qui évolue par le
biais des lois de finances”,
ajoute Richard Chaulet.
Accord de branche
et accord d’entreprise
Dans ce contexte,KPMG a rapi-
dement intégré le Dif (droit
individuel à la formation) dans
son offre de formation. Dès
juin 2005,soit un peu plus d’un
an après la promulgation de la
loi de mai 2004 relative à la
formation professionnelle,les
premières demandes de Dif
ont été mises en œuvre. “Un
accord collectif a été signé au
sein de la branche d’expertise
comptable, et un accord d’en-
treprise avec les délégués syn-
dicaux, car nous ne souhaitions
pas réaliser la formation en
dehors du temps de travail,
compte tenu de l’effort
important déjà mené dans
ce domaine, précise Richard
Chaulet. Pour nous, cette per-
spective aurait représenté un
coût supplémentaire, puisque
le salarié qui effectue dans le
cadre du Dif des heures de
formation en dehors du temps
de travail perçoit de son
employeur une allocation de
formation égale à 50 % de sa
rémunération nette de réfé-
rence. Notre offre de formation
a été ventilée dans les trois
catégories d’actions du plan
de formation : adaptation au
poste de travail, évolution des
emplois,et développement des
compétences via le Dif. Nous
avons défini, avec les délégués
syndicaux, des priorités et
des thèmes de formation qui
entrent dans le cadre du Dif.
Pour nous, les demandes de
Dif se réfèrent à ces priorités
dans la perspective d’un accord
gagnant-gagnant avec le sala-
rié. De plus, elles s’inscrivent
dans les cinq à sept jours de for-
mation par an. Ce qui n’empê-
che pas nos salariés de faire des
demandes relatives à des for-
mations externes à l’entreprise.”
Préparation au DEC
L’accord de branche stipule
notamment qu’il souhaite
favoriser parallèlement au
développement des compé-
tences, le diplôme d’expertise
comptable (DEC, de niveau
bac + 8). Les nouveaux recru-
tés en CDI, par exemple, qui
sont titulaires du diplôme de
comptabilité et de gestion
(DCG, de niveau bac + 3) ou
du diplôme supérieur de
comptabilité et de gestion
(DSCG, de niveau bac + 5),
vont préparer le DEC via le Dif
après une période de trois ans
en expertise comptable (acti-
vité salariée), dite “stage
d’expertise comptable”, avec
l’aide de l’entreprise.“Le stage
de trois ans est complété
d’une formation obligatoire
qui entre dans le cadre de
notre plan de formation. Le
Dif ne peut être utilisé par les
nouveaux collaborateurs car
nous ne procédons pas à une
anticipation sur le Dif ; cepen-
dant, les salariés ont un droit
à Dif dès six mois de présence
dans l’entreprise (la loi stipule
une obligation de présence
d’un an). La raison est que
nous avons un turn-over
naturel,les étudiants viennent
se former chez nous puis quit-
tent l’entreprise pour rejoin-
dre d’autres cabinets d’exper-
tise comptable ou d’autres
entreprises. Si nous anticipons
sur les heures Dif, nous n’en-
trons pas dans notre investis-
sement. Une fois la période de
trois ans réalisée, et validée
par une attestation de fin de
stage, les salariés peuvent
ainsi préparer le DEC avec le
Dif qu’ils ont acquis. Celle-ci
n’est pas obligatoire, mais, à
partir du moment où le sala-
rié s’engage dans la période
de trois ans, il se doit de pour-
suivre sa formation au-delà
pour obtenir le titre d’expert-
comptable.”
“Il s’agit donc de se préparer à
des examens théoriques via le
Dif, tout en exerçant son
métier dans l’entreprise. Cela
demande de travailler à par-
tir de cours, via le e-learning,
la vidéo et des supports papier,
Centre
- 17 -
inffoflash entreprises
entreprises
KPMG Entreprises
KPMG Entreprises accompagne les entreprises
et entités des secteurs privés, publics et associa-
tifs en tant que commissaire aux comptes ou
expert-comptable et conseil dans le domaine
de la fiabilité des comptes, de la prévention
des risques, de la stratégie, des systèmes d’in-
formation, de la maîtrise des résultats.
> KPMG SA, Immeuble Le Palatin, 3, cours
du Triangle, 92939 Paris La Défense cedex.
Tél. : 01 55 68 86 66 ; site : www.kpmg.fr
pendant le temps de travail,et
au-delà à titre personnel. Le
contenu des cours pour pré-
parer le DCG et le DSCG se pré-
sente sous forme de modules
de 20 heures. Une fois les
20 heures réalisées pour un
module, le salarié peut retra-
vailler ce module autant de
fois qu’il le veut, chez lui après
le travail et en utilisant les
outils à sa disposition.”
Le DEC constitue la dernière
étape du cursus de comp-
tabilité, après le DCG et le
DSCG. C’est un diplôme obli-
gatoire pour exercer la pro-
fession d’expert-comptable.
Ce dernier organise et sécu-
rise l’information financière,
conseille sur l’amélioration
des performances et parti-
cipe à l’élaboration de comp-
tes prévisionnels. Il peut éla-
borer des tableaux de bord
et des plans de financement.
L’examen du DEC comporte
une épreuve écrite (cas pra-
tique à résoudre sur tout ce
qui concerne la révision des
comptes, législation, norma-
lisation et techniques), un
entretien avec un jury (ques-
tions et contrôle sur le stage
effectué dans un cabinet
d’expertise comptable), et la
soutenance d’un mémoire.
Ph. G. ■
INFFO
i n ff o f l a s h / n ° 74 4 - 1 6 a u 3 0 a v r i l 2 0 0 9 >
L’assureur Aviva propose des entretiens de carrière aux seniors pour définir
un plan d’action et de formation

David Garcia, 17 mars 2009

L’assureur Aviva vient de mettre en place un entretien de carrière proposé aux

salariés de plus de 50 ans « afin de définir un plan d’action et de formation », a
annoncé la direction du groupe dans un communiqué lundi 16 mars.

Ce nouveau dispositif est issu de l’accord du 17 décembre 2008 sur la gestion

prévisionnelle des emplois et des compétences. Objectif : « Faciliter le maintien dans
l’emploi des salariés “seniors” et favoriser la transmission de leur savoir aux autres
générations. »

Par ailleurs, précise la direction d’Aviva, « les différents comités carrières

continueront de recenser les “savoirs clés” et les collaborateurs détenteurs de ces
savoirs et en capacité de les transmettre, notamment par le biais du tutorat et/ou de
missions spécifiques ».

L’accord GPEC crée aussi un observatoire des métiers, dans l’optique de « mieux
répertorier les métiers et les compétences requises pour les exercer, de mieux
identifier les liens et passerelles entre eux, de mieux anticiper leurs évolutions ».

Présidé par le DRH France, l’observatoire sera animé par un rapporteur membre du
collège syndical et un rapporteur adjoint membre du collège direction qui seront élus
par les membres de l’observatoire, composé de deux représentants de chacune des
organisations syndicales représentatives signataires et d’autant de membres
représentant la direction de l’entreprise.

Réuni au moins une fois par an, doté de moyens de fonctionnement, il étudiera et
« analysera les statistiques concernant les dispositifs de GPEC et proposera les
actions correctrices ou préventives à mettre en œuvre. Son rapport viendra alimenter
les travaux du comité d’entreprise de l’unité économique et sociale d’Aviva France et
du comité de groupe », complète la direction.

Le Quotidien de la formation, 17 mars 2009

- 18 -
entreprises inffoflash
Norbert Dentressangle, avec l’IGS,
crée un “portefeuille de compétences”
pour ses nouveaux collaborateurs
entreprises
Avec l’IGS Lyon, le groupe de transport Norbert Dentressangle a élaboré un parcours de formation de neuf
mois pour ses nouveaux collaborateurs. Un programme qui permet à ces derniers de constituer un
1
“portefeuille de compétences” reconnues par la profession. Cette démarche a obtenu la certification ICPC.
Répertoire
e groupe Norbert Dentressangle, en
opérationnel
des métiers L collaboration avec le groupe IGS
Lyon, a obtenu la certification ICPC
et des emplois,
réalisé par l’ANPE, (International certification for professio-
aujourd’hui Pôle nal competence) qui accrédite, au plan
emploi. Fiches international, une démarche d’évalua-
accessibles tion et de validation des compétences
à l’adresse : acquises par les nouveaux collaborateurs
www.anpe.fr/ du groupe à l’issue d’une formation.
espacecandidat/ Ces derniers, au nombre de seize,
romeligne/ constituent la promotion 2008.Ils réali-
RliIndex.do sent, dans le cadre d’un contrat de
professionnalisation,un parcours de for-
mation de neuf mois à l’issue duquel ils
obtiendront un portefeuille de compé-
tences reconnu dans la profession. Ce
parcours prépare au métier d’exploitant
du transport routier. “Les nouveaux col-
laborateurs sont issus d’horizons divers en
termes de formation initiale (niveau
bac + 2 en langues, droit, école de com-
merce, etc.).L’objectif est de les rendre opé-
rationnels au bout de cinquante jours de
formation”, indique Philippe Martin,
directeur du département formation
continue de l’IGS Lyon.
L’entreprise et l’IGS Lyon animent le pro-
gramme de formation dont l’ingénie-
rie pédagogique répond aux exigences
de la certification ICPC. Ce programme
regroupe dix modules : gestion du per-
sonnel, management, marketing et
gestion commerciale appliqués au
transport, gestion et analyse financière,
droit du transport, etc. “La construction
de ces modules de courte durée repose
sur les compétences du métier visé, pour-
suit Philippe Martin. À ce titre, nous
> i n ff o f l a s h / n ° 7 3 9 - 1 e r a u 1 5 f é v r i e r 2 0 0 9 Centre
avons effectué un audit du métier par
le biais d’entretiens individuels des sala-
riés en poste, puis avec les n + 1 et n + 2,
en leur demandant ce qu’ils attendaient
de leurs collaborateurs. Nous avons
ensuite réalisé une cartographie des
compétences par pôles (technique, ges-
tion, relation client, compétences trans-
versales et comportementales, etc.). À
partir de cette cartographie, un proces-
sus d’évaluation de chaque compétence
a été mis en place, ainsi que le contenu
de la formation ad hoc. Chaque module
prévoit une situation d’évaluation
(observation en situation de travail,
cas, jeux d’entreprise, etc.), qui permet
une évaluation selon une grille (critères
d’évaluation et niveaux observés).
Pour le module gestion de conflit, par
exemple, le stagiaire est évalué en
situation par rapport aux compétences
attendues dans ce domaine.Le référentiel
est ainsi en adéquation avec l’audit et les
compétences obtenues par les nouveaux
collaborateurs.”
“Outil de dialogue”
Le portefeuille ou certificat de compé-
tences, qui sera remis en mars prochain
aux seize stagiaires en fin de forma-
tion, a été validé en interne par l’en-
treprise et l’IGS. “Ce portefeuille peut
constituer un outil, tant pour un salarié
candidat à une VAE, que de dialogue per-
mettant à l’entreprise d’anticiper les
mobilités verticales et horizontales. En
effet, dans l’élaboration du cursus, nous
INFFO
- 19 -
vérifions si les compétences acquises et
relatives au métier d’exploitant du
transport routier sont transférables
ailleurs. Les activités et compétences
du métier ont été décrites au regard
de la référence Rome1”, ajoute Philippe
Martin.
“Les nouveaux collaborateurs qui ont
suivi la formation peuvent toujours
étendre leur portefeuille de compé-
tences”, précise Jean-Michel Perrenot,
délégué régional du groupe IGS. “En
outre, l’obtention de la certification
ICPC marque la volonté de valoriser
cette formation en positionnant les
compétences de l’individu au cœur des
exigences de l’entreprise. L’intérêt de la
démarche est de s’adresser à une
entreprise qui travaille sur la gestion
de ses compétences. Le système fran-
çais de formation reste académique,
et il était intéressant pour l’entreprise
et pour l’IGS de se situer sur un registre
différent.”
Pour François Bertreau, président du
directoire du groupe Norbert Dentres-
sangle, “l’obtention de la certification
ICPC valorise cette formation et souligne
la noblesse de nos métiers par leur capa-
cité à offrir un travail et de réelles per-
spectives d’évolution à des personnes en
recherche d’opportunités de carrière”.
Philippe Grandin ■
> Contacts :
www.norbert-dentressangle.com ;
www.groupe-igslyon.com
entreprises inffoflash

“Challengers”, une formation Léon de

Bruxelles pour favoriser la promotion interne
entreprises

À travers une formation spécifique de deux ans, le parcours “challengers”, l’enseigne entend fidéliser les
profils prometteurs en leur permettant d’accéder rapidement à des postes d’encadrement. La première
promotion a été récemment diplômée.

u terme d’une formation spécifique Au départ, quinze personnes ont été pré- plus un potentiel qu’une expérience.”
A de deux ans appelée “challengers”,
douze collaborateurs de Léon de Bruxelles
sélectionnées,puis douze ont été retenues
à l’issue d’un examen écrit et oral validant
Durant deux années consécutives, les
stagiaires ont suivi un total de douze
ont reçu fin novembre dernier un diplôme leurs connaissances acquises au sein d’un sessions de formation, réalisés au sein
interne valorisant leurs compétences restaurant.” de l’école Léon de Bruxelles de Vélizy
managériales – détectées sur le terrain, (Yvelines). Les sessions, de deux jours
puis optimisées. Ils constituaient la pre- Validation des potentiels chacune, étaient organisées toutes les
mière promotion de “challengers”. six semaines au regard de trois axes de
Ce parcours,qui a débuté en janvier 2007, “Notre objectif,ajoute-t-il,est de faire évo- développement liés aux aspects pra-
est donc destiné à favoriser la promotion luer rapidement nos collaborateurs les plus tiques du métier : le management, les
interne des salariés à potentiel. Les lau- efficaces et ainsi de les fidéliser. Ce n’est produits et la qualité, et la gestion. “Les
réats ont d’ailleurs évolué rapidement pas la seule possibilité d’évolution chez sessions intégraient également des visi-
vers des postes d’encadrement : direc- Léon de Bruxelles.Mais c’est en fait un par- tes sur le terrain, par exemple la pêche
teur d’exploitation, adjoint du directeur cours de la « deuxième chance » pour les des moules aux Pays-Bas chez nos prin-
et assistant. “Nous avons surtout recher- profils prometteurs que nous accompa- cipaux fournisseurs. Le parcours s’inscrit
ché, pour constituer cette première pro- gnons et formons pour qu’ils évoluent rapi- dans le plan de formation de l’entreprise
motion, des salariés jeunes (26 ans maxi- dement. Les critères de sélection sont les et concerne directement le développe-
mum au début de la formation),ayant un suivants : posséder un bon niveau de ment des compétences. Il a permis un
cursus atypique et une courte expérience culture générale,une bonne présentation, échange entre les salariés à propos de
dans le milieu de la restauration, indique des valeurs qui correspondent à notre leur expérience professionnelle vécue
Erwan Le Floch, directeur de l’école Léon enseigne,être exemplaire et respectueux, au quotidien. Les douze stagiaires de
de Bruxelles et responsable formation. ouvert d’esprit,etc.Bref,nous recherchons cette première promotion ont réussi ce
parcours, validé par un examen écrit.
L’examen prenait également en compte
Nouvelle promotion la mise en pratique sur le terrain des
À partir de 2009, Léon de Bruxelles lance une nouvelle promotion de douze per- contenus théoriques par le biais d’un
sonnes tous les ans. Cette première session aura servi de “test” pour ajuster et suivi des stagiaires réalisé par les direc-
préciser les attentes du parcours “challengers”. Certains ajustements ont ainsi teurs d’établissement concernés, véri-
été réalisés, qui se poursuivront à l’occasion des formations qui débutent en jan- tables courroies de transmission entre la
vier. Les directeurs d’établissement seront également sensibilisés plus forte- direction générale de l’entreprise et les
> Contact collaborateurs des 48 restaurants.”
www.leon-de- ment à la détection des meilleurs profils. “Ce sont eux qui sont capables d’identi-
Chez Léon de Bruxelles, 70 % du per-
bruxelles.fr fier les potentiels au sein de leurs restaurants. Leur implication dans le processus de
sonnel d’encadrement est issu de la pro-
sélection et le suivi du « challenger » au cours des deux ans est indispensable pour
motion interne.Le parcours“challengers”
la réussite des postulants, confirme Erwan Le Floch. Nous sommes entrés dans la
aident donc les salariés à fort potentiel
phase de sélection des candidats de la deuxième promotion. La sélection va s’opé- à progresser rapidement, d’autant que
rer aussi à partir de dossiers constitués par les candidats eux-mêmes,dans la mesu- l’ouverture de nouveaux restaurants
re où nous avons communiqué sur l’expérience menée avec la première promo- nécessite de disposer sans attendre d’un
tion. Les salariés motivés ont donc réalisé un dossier de candidature, validé par le personnel d’encadrement opérationnel
directeur du restaurant dans lequel ils travaillent. À l’issue de l’examen écrit et et formé.
oral, douze stagiaires seront retenus sur vingt-cinq candidats.”
Philippe Grandin ■

> i n ff o f l a s h / n ° 7 3 7 - 1 e r a u 1 5 j a n v i e r 2 0 0 9 Centre INFFO

- 20 -
Repères bibliographiques

1. Gestion des ressources humaines : enjeux p. 23

2. Gestion prévisionnelle des emplois p. 24

2.1 En entreprise p. 24

2.2 Dans la fonction publique p. 26

3. Outils p. 28

4. Quelques pratiques p. 30

5. Ressources électroniques p. 31

- 21 -
1. Gestion des ressources humaines : enjeux

Construire les compétences individuelles et collectives : agir et réussir avec compétence,

les réponses à 100 questions
Guy Le Boterf
Paris : Editions d'Organisation, 2010, 5ème éd., 287 p. (Livres outils)

Professionnaliser : construire des parcours personnalisés de professionnalisation

Guy Le Boterf.
Paris : Editions d'Organisation, 2010, 6ème éd, 139 p. (Ressources humaines)

Les objectifs individuels de performance

Jacques Lemonnier
Paris : Vuibert, 2010,185 p (Lire agir)

La gestion des ressources humaines : tendances et enjeux

Michel Lallement
Les cahiers français, n° 353, novembre-décembre 2009, pp. 48-52

La construction des parcours professionnels : enjeux et leviers d’action des entreprises

Patrick Conjard
Education permanente, n° 181, décembre 2009, pp. 57-64

Pour une approche intelligente de la compétence : l'urgence de raisonner juste

Guy le Boterf
Actualité de la formation permanente, n° 220, mai-juin 2009, pp. 74-79

La gestion des compétences : une démarche essentielle pour la compétitivité des

entreprises
Claude Lévy-Leboyer
Paris : Editions d'Organisation, 2009, - 2ème éd., 144 p.(Ressources humaines)

Du management des compétences au management du travail

Coordination Bernard Devin, Christian Jouvenot, Florence Loisil
Lyon : Anact, 2009, 303 p. (Compétences)

Repenser la compétence : pour dépasser les idées reçues : 15 propositions

Guy Le Boterf
Paris : Editions d'Organisation, 2008,139 p. (Ressources humaines)

La gestion des ressources humaines : tendances, enjeux et pratiques actuelles

Simon L. Dolan, Tania Saba, Susan E. Jackson, Randall S. Schuler
Paris : Pearson Education, 2008, 4ème éd, 654 p.

Quelques expériences d’entreprise

Le "modèle social" de Mediapost repose sur la formation diplômante

Benjamin d'Alguerre
L'Inffo formation, n° 773, 1er-15 septembre 2010, pp. 10-11

Schott SFAM : titularisés grâce à la VAE

Benjamin d'Alguerre
L'Inffo formation, n°773, 1er-15 septembre 2010, p. 10

L’Oréal facilite la VAE de ses collaborateurs avec l’appui de l’Éducation nationale

Béatrice Delamer
Le quotidien de la formation, 4 juin 2010

- 23 -
 Un dispositif de formation "blended" pour le groupe d'assurances Prévoir
Luc Emeriau
L'Inffo formation, n° 765, 1-15 avril 2010, p. 13

Sephora valorise les compétences de ses "experts soin"

Béatrice Delamer
L'Inffo formation, n° 765, 1-15 avril 2010, pp. 10-11

Minerv, ou l'utilisation collective de la VAE comme outil de gestion des compétences

Philippe Grandin
L'Inffo formation, n° 760, 16-31 janvier 2010, pp. 10-11

Le "Campus des talents" du Club Med

Philippe Grandin
L'Inffo formation, n° 757, 1-15 décembre 2009, p. 10

Chez Flunch, tous les salariés formés deviennent formateurs

Philippe Grandin
L'Inffo formation, n° 757, 1-15 décembre 2009, pp. 10-11

Axa France favorise le développement des compétences et la mobilité des seniors

Aurélie Gerlach
Le quotidien de la formation, 3 juin 2009

KPMG a choisi le Dif pour le développement des compétences

Philippe Grandin
Inffo flash, n° 744, 16-30 avril 2009, p. 9

L’assureur Aviva propose des entretiens de carrière aux seniors pour définir un plan
d’action et de formation
David Garcia
Le quotidien de la formation, 17 mars 2009

Norbert Dentressangle, avec l’IGS, crée un “portefeuille de compétences” pour ses

nouveaux collaborateurs
Philippe Grandin
Inffo Flash, n° 739, 1er-15 février 2009, p. 8

« Challengers », une formation Léon de Bruxelles pour favoriser la promotion interne

Philippe Grandin
Inffo Flash, n° 737, 1er-15 janvier 2009, p. 8

2. Gestion prévisionnelle des emplois

2.1 En entreprise

La GPEC dans un contexte imprévisible : manager la GPEC en 25 questions/réponses

François Stankiewicz
Rueil-Malmaison : Editions Liaisons, 2010, 173 p.

Gestion des compétences, la grande illusion : pour un new-deal "compétences"

Bernard Merck , Pierre-Eric Sutter
Bruxelles : De Boeck université, 2009, 295 p.

La GPEC : une question de vie ou de mort

Isabelle Michelet
Paris : Editions d'Organisation, 2009, 289 p

- 24 -
L'anti-bible des ressources humaines : recrutement, formation, gestion des compétences,
mobilité... 10 principes de la gestion des ressources humaines à l'épreuve des faits
Fabienne Autier
Paris : Pearson Education, 2009, 198 p.

La gestion des compétences : une démarche essentielle pour la compétitivité des entreprises
Claude Lévy-Leboyer
Paris : Editions d'organisation, 2009,144 p.

La GPEC, une démarche nécessairement collective

Nicolas Deguerry
Inffo flash, n° 745, 1-15 mai 2009, p. 10

Gestion des compétences et GPEC

Cécile Dejoux
Paris : Dunod, 2008, 127 p. (les topos)

Anticiper les évolutions du travail et des compétences

Coordination Florence Chappert, Michel Parlier
Travail et changement, n° 322, novembre-décembre 2008, 16 p.
www.anact.fr/portal/pls/portal/docs/1/1380355.PDF

Piloter la dynamique des métiers : le lien nécessaire entre GPEC et formation

Francis Morier
Personnel, n° 493, octobre 2008, pp. 46-47

Développement de la GPEC... enjeux pour la formation : pratiques et méthodes

Francis Morier
Paris : Garf, 2008, 56 p. (Etudes du Garf)

La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC)

Pierre Le Cohu, Jean-Michel Mir
Liaisons sociales numéros spéciaux, n° 15149 cahier n° 2, 27 juin 2008, 83 p.

Le responsable formation, acteur essentiel au service de la GPEC

Philippe Bernier
Actualité de la formation permanente, n° 213, mars-avril 2008, pp. 8-13

Travail et reconnaissance des compétences

William Cavestro, Christine Durieux, Sylvie Monchatre
Paris : Economica, 2007, 224 p.

Le renouveau de la GPEC : vers un dynamisme des parcours professionnels

Garf. Groupement des acteurs et responsables de la formation en entreprise
Paris : Garf, 2007, 32 p.

La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences : un défi social, économique et

juridique - dossier
Droit social, n° 11, novembre 2007, pp.1067-1094

La GPEC entre opportunités et risques

Coordination Michel Parlier
Personnel, n° 481, juillet-août 2007, pp. 34-70

La GPEC : dossier
Sandrine Giraud, Florence Quentier
Action juridique, n° 184, mai-juin 2007, pp. 7-14

- 25 -
 2.2 Dans la fonction publique

Fonction publique : importantes évolutions des pratiques RH

Sandrine Guédon
L'Inffo formation, n° 774, 16-30 septembre 2010, pp. 24-25

Rapport annuel sur l’état de la fonction publique – faits et chiffres 2009-2010 – volume 1 (projet)
Ministère du travail, de la solidarité et de la fonction publique
Paris : Ministère du travail, de la solidarité et de la fonction publique, 2010, 320 p.
http://www.fonction-publique.gouv.fr/IMG/pdf/RA_V1_2009-2010.pdf

Rapport annuel sur l’état de la fonction publique – faits et chiffres 2009-2010 – volume 2 (projet)
Ministère du travail, de la solidarité et de la fonction publique
Paris : Ministère du travail, de la solidarité et de la fonction publique, 2010, 222 p.
http://www.fonction-publique.gouv.fr/IMG/pdf/RA_V2_2009-2010.pdf

GPMC, formation et organisation du travail

Revue hospitalière de France, n° 534, mai-juin 2010, 77 p.
http://rhf.fhf.fr/Editions/Revue-Hospitaliere-de-France/Revues/534/Actualites

Évolution des métiers de la santé : coopérations entre professionnels

Yann Bourgueil
Actualité et dossier en santé publique, n° 70, mars 2010, pp. 13-66

Les collectivités territoriales étoffent leur DRH

Laurent Poillot
Entreprise et carrières, n° 995, 30 mars 2010, pp.14-15

Management : développer les compétences collectives dans les hôpitaux et les centres de soins
Guy Leboterf
Gestions hospitalières, n° 493, février 2010, pp. 87-91

Rapport annuel sur l'état de la fonction publique - Faits et chiffres 2008-2009 – Politiques et
pratiques (volume 2)
Ministère du budget, des comptes publics, de la fonction publique et de la réforme de l’Etat
Paris : la documentation française, 2009, 265 p.
http://lesrapports.ladocumentationfrancaise.fr/BRP/094000491/0000.pdf

La GPMC
Agence Régionale de l’hospitalisation, 2009, 22 p.
http://www.arh-champagne-
ardenne.fr/RH/GPMC/GPMC_r%C3%A9union_information_d%C3%A9partementale_Mars_2009.pdf

Eléments de management public : le management public par la qualité

Gilles Chevallier
Saint-Denis-la Plaine : Afnor, 2009, 453 p.

Des compétences individuelles à la compétence collective : les apports d’une lecture en termes
d’apprentissage dans un service d’urgence hospitalier
Thierry Collin, Benoît Grasser
In «Gestion des compétences : nouvelles relations, nouvelles dimensions »
Coordonné par Didier Retour, Thierry Picq et Christian Defélix
Paris : Vuibert, 2009, pp. 57-78

L’évaluation un acte managérial essentiel

In « Rapport annuel sur l’état de la fonction publique – Politiques et pratiques de gestion des
ressources humaines 2007-2008 (volume 2) »
Ministère du budget, des comptes publics, de la fonction publique et de la réforme de l'Etat
Paris : Ministère du budget, des comptes publics, de la fonction publique et de la réforme de l'Etat,
2009, pp. 148-151
http://lesrapports.ladocumentationfrancaise.fr/BRP/084000617/0000.pdf.

- 26 -
La compétence collective : maillon clé de la gestion des compétences : journée nationale ANFH,
Paris 17 novembre 2009
Didier Retour
http://www.anfh.fr/zonepromo/anfh_cc4_concepts.ppt

Diriger l’hôpital demain : compétences, métier, responsabilités - XVIIèmes journées de Paris (19
et 20 mars 2009)
Paris : ADH, 2009, 49 p.
http://www.adh-asso.org/IMG/pdf/ACTES-DirigerDemainADH1920mars09.pdf

La formation professionnelle tout au long de la vie

Chabha Vernotte
Soins, n° spécial, juin 2009, pp. 4-7

Cas pratique : la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences

Laetitia Lavigne, Peggy Aparis
Cahiers hospitaliers, n° 257, juin 2009, pp. 26-28

4èmes rencontres professionnelles : l’évaluation individuelle et collective, un acte de management

La lettre de l’école de la GRH, n° spécial, avril 2009, 4 p.
http://www.fonction-publique.gouv.fr/IMG/EGRH_special_avril09.pdf

Management : le secteur public rentre dans le rang

Domitille Arrivet, Eric Béal, Fanny Guinochet
Liaisons sociales magazine, n° 98, janvier 2009, pp. 59-65

L’évaluation et la notation des fonctionnaires de l’État

Comité d’enquête sur le coût et le rendement des services publics
Paris : Comité d’enquête sur le coût et le rendement des services publics, juillet 2008, 52 p.
http://www.ccomptes.fr/fr/CECRSP/documents/divers/Evaluation-notation-fpe-2008.pdf

L'organisation des ressources humaines au service de l'optimisation du parcours de prise en

charge du patient
Santé RH - la lettre des ressources humaines dans les établissements sanitaires, sociaux et médico-
sociaux, n° 1, décembre 2008, pp. 11-16

Fonction publique de l’Etat : les métamorphoses de la GRH

Violette Queniet
Entreprise et carrières, n° 917, 26 août 2008-1er septembre 2008, pp. 20-27

La gestion des ressources humaines dans le secteur public : dossier

Revue française de finances publiques, n° 104, novembre 2008, pp. 9-99

Accompagner les parcours : l’entretien d’évaluation (entretien professionnel) au cœur du

management
Intervention de Michel Martinez
IRA de Nantes : Ecole GRH – 2ème journée du 3 avril 2008
http://www.iranantes.gouv.fr/fileadmin/user_upload/formco/Journ_e_GRH/2_me_journ_e_le_3_avril_2008/Docume
nts_intervenants/th_me_3__M._Martinez.pdf

La fonction publique hospitalière

Didier Singre,
Paris : PUF, 2008,127 p.

Livre blanc sur l'avenir de la fonction publique : faire des services publics et de la fonction
publique des atouts pour la France
Jean-Ludovic Silicani
Paris : La Documentation française, 2008, 236 p.
http://lesrapports.ladocumentationfrancaise.fr/BRP/084000231/0000.pdf.

- 27 -
La gestion prévisionnelle des ressources humaines dans les services de l’Etat : guide
méthodologique
DGAFP. Direction générale de l'administration et de la fonction publique
Paris : DGAFP, 2008, 79 p.
http://www.fonction-publique.gouv.fr/IMG/Gprh_guide_methodo.pdf

Gestion prévisionnelle des métiers et des compétences (GPMC) :

les bonnes raisons d’en faire !
Agence Régionale de l’hospitalisation Haute-Normandie
L’E-INFOS, n°13, juillet 2008, 2 p.
http://www.parhtage.sante.fr/re7/bno/doc.nsf/VDoc/1DE3184704638B3DC1257498002C0289/$FILE/E-
INFOS%20n%C2%B013%20-%20GMPC.pdf

Etude prospective des métiers sensibles de la fonction publique hospitalière : Facteurs

d’évolution probables à moyen et long terme dans les champs sanitaire, social et médico-social
publics- tome 1/ Monographies de 10 métiers et groupes métiers sensibles. (tome 2 )
ENSP. Ecole nationale de santé publique
Rennes : ENSP, 2007, 209 p.
http://www.sante.gouv.fr/htm/dossiers/fonction_publ_hosp/edutes_prospectives/tome1.pdf/http://www.sante.gouv.fr/
htm/dossiers/fonction_publ_hosp/edutes_prospectives/tome2.pdf

Secteur public, secteur privé : similarités et différences dans la gestion des ressources
humaines
Robert Holcman
Revue française d'administration publique, n° 123, 2007, p. 409-421

La GPEC : recette miracle ou usine à gaz ?

La Lettre du Cadre Territorial, n° 321, 15 juillet 2006, pp. 18-24
http://www.lettreducadre.fr/PAR_TPL_IDENTIFIANT/7549/TPL_CODE/TPL_REV_ARTSEC_FICHE/PAG_TITLE/La
+GPEC+%3A+recette+miracle+ou+usine+%E0+gaz+%3F/2096-fiche-article-de-revue.htm

3. Outils

Les Outils des RH - Les savoir-faire essentiels en RH

Sylvie Guerrero
Paris : Dunod, 2010, 250 p.

Evaluation - Trappe ou tremplin

Jean-Guy Millet, Pierre Caspar, Claude Normand
Paris : Eyrolles, 2010, 225 p.

Réussir l’évaluation interne en action sociale

François Charleux, Daniel Guaquère
Paris : ESF Éditeur, 2009, 256 p.

Gérer les ressources humaines - Des théories aux outils, un concept intégré par processus,
compatible avec les normes de qualité
Yves Emery, François Gonin
Lausanne : PPUR, 2009, 567 p.

Répertoire des métiers de la fonction publique hospitalière

Annie Podeur
Paris : EHESP, 2009
http://91.121.210.82/WD120AWP/WD120Awp.exe/CONNECT/dhos_web

Les nouveaux outils de l'évaluation des compétences

Alain Labruffe
Saint-Denis-La Plaine : Afnor, 2009, 318 p.

- 28 -
Quels outils opérationnels pour bien gérer des ressources humaines stratégiques ? Dossier
Marie-Hélène Towhill
Enjeux, n° 300, décembre 2009, pp. 13-32

Les progiciels de gestion de la formation et des compétences : dossier

Nicolas Deguerry
L'Inffo formation, n° 757, 1-15 décembre 2009, pp. 15-21

La GPEC : construire une démarche de gestion prévisionnelle des emplois et des compétences
Philippe Bernier, Annabelle Grésillon
Paris : Dunod, 2009, 240 p. (Fonctions de l’entreprise)

Le bilan de compétences, un outil phare dans la sécurisation des parcours professionnels

Sous la direction de Michèle Dain, Pascale Deschandol-Moreau
Paris : BIOP, n° 9, 2009, 33 p.
http://www.biop.ccip.fr/upload/pdf/etude-bilan-competences-2009.pdf

Le dispositif d’évaluation dans la fonction publique

DGAFP. Direction Générale de l'Administration et de la Fonction Publique
Paris : DGAFP, 2008, 13 p.
http://www.fonction-publique.gouv.fr/IMG/Paris_dispositif_evaluation_dans_les_fp.ppt

Guide pour l'évaluation continue des personnels de santé : concepts, outils, procédures et
techniques.
Alain Labruffe
Bordeaux : Les Etudes Hospitalières, 2008, 245 p.

La gestion prévisionnelle des ressources humaines dans les services de l’Etat : guide
méthodologique
DGAFP. Direction Générale de l'Administration et de la Fonction Publique
Paris : Ministère du budget, des comptes publics et de la fonction publique, 2008, 79 p.
http://www.fonction-publique.gouv.fr/IMG/Gprh_guide_methodo.pdf

Deux outils prometteurs pour une gestion individualisée des parcours de carrière à la suite de la
réforme de la formation professionnelle
Muriel Tremeur
Santé RH - la lettre des ressources humaines dans les établissements sanitaires, sociaux et médico-
sociaux, n° 1, décembre 2008, pp. 17-19

La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences : le guide stratégique !

Jean-Pierre Ledoux
Saint-Denis La Plaine : Afnor, 2008, 230 p.

Le Guide des techniques d'évaluation : performances, compétences, connaissances

Claude Billet
Paris : Dunod, 2008, 277 p.

GPEC : pour une stratégie durable et adaptable !

Alain Labruffe
Saint-Denis La Plaine : Afnor, 2008, 276 p.

Talents et compétences, logiciel d'aide aux entretiens professionnels

Béatrice Delamer
Inffo flash, n° 722, 16-30 avril 2008, p. 12

L'évaluation des compétences professionnelles

Jean Noël Cababis, Yves Matillon, Dominque Le Bœuf (et al.)
Cahiers hospitaliers, n° 247, janvier 2008, pp. 5-16

- 29 -
Développement de la GPEC : enjeux pour la formation – pratiques et méthodes
Garf : groupement des acteurs et responsables de la formation en entreprise
Paris : Garf, 2008, 55 p.

Guide pour la GPEC : gestion prévisionnelle des emplois et des compétences

Françoise Kerlan
Paris : Editions d’Organisation, 2007, 310 p.

Evolutions et nouvelles compétences : dossier

Richard Barthes, Cyrienne Clerc, Jean-Paul Segade [et al.]
Enjeux hospitaliers, n° 7, octobre 2007, pp. 25-40

L'entretien professionnel : un nouvel outil pour la GPEC

Bertrand Périn
Actualité de la formation permanente, n° 201, mars-avril 2006, pp. 22-24

Manuel de gestion des ressources humaines dans la fonction publique hospitalière :

Le fonctionnaire hospitalier (Volume 1)
Odile Derenne, André Lucas
Paris : EHESP, 2006, s.p.

Modalités et conditions d'évaluation des compétences professionnelles médicales

Yves Matillon
Paris : Ministère de la santé et des solidarités, mars 2006, 143 p.
http://lesrapports.ladocumentationfrancaise.fr/BRP/064000226/0000.pdf

Manuel de gestion des ressources humaines dans la fonction publique hospitalière : le

développement des ressources humaines (Volume 2)
Odile Derenne, André Lucas
Paris : EHESP, 2005, 444 p.

Elaborer des référentiels de compétences

Sous la direction de Christian Jouvenot et Michel Parlier
Lyon : ANACT, 2005, 464 p.

4. Quelques pratiques

Gestion prévisionnelle des métiers et compétences (GPMC) : retour d’expérience du CH de

Bayeux
Benoit Jeanne, Céline Hardel
Revue hospitalière de France, n° 534, mai-juin 2010, pp. 42-43
http://www.hopital.fr/content/download/22402/111986/version/1/file/42_43_JEANNE_RHF534.pdf

Structuration et mise en place progressive d’une démarche métier compétence au CHU de

Toulouse
Rencontres Ressources Humaines
ARH, 19 novembre 2009
http://www.google.fr/url?sa=t&source=web&cd=33&ved=0CBwQFjACOB4&url=http%3A%2F%2Fwww.parhtage.sa
nte.fr%2Fre7%2Fmip%2Fdoc.nsf%2FVDoc%2F05A48A1EC7D8D43CC125768E00535D2E%2F%24FILE%2FRenc
ontre%2520GPMC%2520CHUH%2520Ducuing%2520novembre%25202009%25201.ppt&rct=j&q=GPMC%2C%20f
ormation%20et%20organisation%20du%20travail&ei=Uo21TOuWCcOQjAfsqtm2Aw&usg=AFQjCNGzyNhdQsyDm
xnJo2Ky31Kj53EhFQ&cad=rja

La GPMC, un outil d’accompagnement du changement

CHU Dijon
Dijon : CHU, 2009, 23 p.
http://www.anfh.asso.fr/pdf/regions/Reunion/activites/09_06_19_gpmc_chu_dijon_23_juin_2009-1.pdf

- 30 -
En quoi la gestion des métiers et des compétences s’impose t’elle aujourd’hui à l’hôpital
public ?
Sa mise en place au sein du centre hospitalier intercommunal Elboeuf de Louviers Val de Reuil
Frédéric Pigny
Rennes : EHESP, 2008, 61p.
http://fulltext.bdsp.ehesp.fr/Ehesp/memoires/edh/2008/pigny.pdf?1W1M4-GXG17-10XKX-D1D18-47X01

Pratique de la GPEC dans les entreprises : état des lieux

Cerclerh
Paris : cercle RH, avril 2009, 9 p.
www.cerclerh.com/sondage/gpec-2009/etude-gpec-2009-partie1.pdf

Les cliniques privées du Languedoc-Roussillon se lancent dans une démarche collective de

GPEC
Solange de Fréminville
Entreprise et carrières, n° 940, 3-9 février 2009, p. 20

La mise en place d’une GPEC interentreprises : les industriels savoyards convertis à la GPEC
Laurent Poillot
Entreprise et carrières, n° 934, 9-15 décembre 2008, p. 21

Nord-Pas-de-Calais : la GPEC gagne à être connue

Propos recueillis par Knock Billy
Inffo flash, n° 732, 16-31 octobre 2008, p. 23

Quand un employeur public élabore sa GPEEC

Philippe Grandin
Inffo flash, n° 726, 16-30 juin 2008, p. 9

Etude de cas autour de la GPEC : et les PME ?

Marc-André Vilette
Personnel, n° 487, février 2008, pp. 108-110

GPEC : une opportunité pour définir un outil central de GRH - l’exemple précurseur du groupe
Rhodia
Max Matta
Personnel, n° 483, octobre 2007, pp. 92-94

5. Ressources électroniques

ANFH. Association nationale pour la formation permanente du personnel hospitalier

http://www.anfh.asso.fr/

École de la GRH
http://www.fonction-publique.gouv.fr/
> Rubrique Ecole de la GRH

ONEMFPH. Observatoire national des emplois et des métiers de la Fonction publique

hospitalière
http://www.sante.gouv.fr/htm/dossiers/onemfph/1fonction.htm

Observatoire de l’emploi, des métiers et des compétences

CNFPT
http://www.observatoire.cnfpt.fr/pages_local/accueil.phtml

Le répertoire interministériel des métiers de l’Etat

DGAFP. Direction générale de l'administration et de la fonction publique
avril 2007
http://www.fonction-publique.gouv.fr/article389.html

- 31 -
Métiers compétences 2012
c2rsante. Centre régional de ressources pour l’optimation du management et des organisations des
établissements de santé.
http://www.c2rsante.fr/metiers-competences2012/presentation.php

Quelles sont les compétences attendues des dirigeants hospitaliers ?

Publié le 11 mai 2009
http://www.creer-hopitaux.fr/fr/home/les-reformes/tous-les-articles/?articles_id=541

La moitié des effectifs sera renouvelée dans 15 ans

Richard Barthes
http://www.c2rsante.fr/metiers-competences2012/temoignage_rb.php

Les nouveaux métiers : état des lieux - de nombreuses pistes d’évolution ont déjà été initiées
(XIes Assises – Lille – 11 & 12 décembre 2008)
Richard Barthes (Directeur adjoint au CHU de Toulouse)
http://www.reseau-chu.org/_new/docs/XIassises/Richard_BARTHES.ppt

Une journée d'information sur les ressources humaines à l'hôpital

Ministère de la Santé et des Solidarités/ DHOS
avril 2007
http://www.creer-hopitaux.fr/fr/home/les-reformes/tous-les-articles/?articles_id=49

- 32 -
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ISSN 1269-1518