Repenser la gestion des carrières dans

une usine confrontée à des départs

massifs à la retraite :
le cas de la société Couboi
CONSIGNES :
- Lire le document ci-dessous et reporter les éléments dans le schéma ci-
dessous (Mag Management stratégique p 142). Identifiez si l’entreprise
aurait pu activer d’autres leviers ou au contraire si le schéma ci-dessous
est incomplet.
- En quoi la GPEC(Gestion prévisionnelle des effectifs et des
compétences) est un élément clé de la planification et du déploiement
stratégique ?
- Restitution par groupe. Argumentez.

Diversité et inclusion

1° Réaliser un diagnostique sur les pratiques GRH de l’entreprise

La société Couboi emploie actuellement 460 salariés dans le domaine de la

fabrication de couvercles de boites aluminium et à l’impression sur ceux-ci. Il y a
12% de femmes dans cette entreprise, c’est donc une entreprise plutôt
masculine .C’est essentiellement un site de production donc les fonctions de soutien
de la chaîne de valeur de Porter sont inexistantes sur le site, sauf pour une cellule
détachée du service marketing Graphisme.
Cela diminue le nombre de postes en administratif, mais également le nombre
d’emplois de cadres, car il ne reste donc que les chefs de service.
Le Taux d’encadrement de l’ordre de 11,5% correspond à 54 cadres dans
l’entreprise. Or seulement 3 agents de maîtrise encadrent les 2/3 de l’effectif de
l’usine.
On peut donc penser qu’il y a un déséquilibre entre le nombre important de cadres et
le peu d’encadrement au niveau des opérationnels.

Il existe une procédure de recrutement d’apprentis dans une logique de

remplacement du personnel vieillissant ou à l’intégration d’équipes pour lesquelles il
faut environ 5 années de formation.
Cette politique de formation par l’apprentissage est intéressante, car elle permet de
former des jeunes sur des postes spécifiques et la transmission des savoirs et
savoir-faire entre les générations. Cependant, cette méthode n’est utilisée que pour
les postes en opérationnel, il serait peut être intéressant de former des apprentis sur
des postes d’encadrement.

La saisonnalité de la production, la modulation forte du temps de travail

(équipes de nuit et week-end) et l’organisation du travail en îlots de production
obligent l’entreprise à avoir recours aux intérimaires, qui ne sont pas forcément
toujours formés sur les postes auxquels ils sont affectés.
Le Turn ouvert étant quasi nul, les compétences et savoir-faire ne fuient pas, mais il
ne faut pas négliger le vieillissement de la population employée et donc l’éventuelle
perte de compétence si on ne forme pas d’autres personnes sur les postes.

Il n’y a actuellement pas de gestion de carrières chez Couboi, c’est-à-dire que

personne ne prend en copte ce qui peut être demandé souhaité lors des entretiens
annuels, qui ne remontent pas jusqu’à l’encadrement. Il n’y a donc pas de transfert
d’information vers les personnels encadrants. Aucune décision ne peut être donc
prise pour les évolutions des personnels.
On peut donc en conclure que l’acteur RH est quasi inexistant chez Couboi.
Par ailleurs, il nous faut trouver des solutions dans un contexte de réductions
d’effectifs, à la demande du directeur.
Nous avons l’avantage de la différenciation des produits grâce au graphisme sur
mesure, même pour les petites séries. Ceci crée un avantage concurrentiel par
rapport aux concurrents du secteur, il faut donc informer les salariés sur ce point là,
et la nécessité de développer cette différenciation

2° Traiter la question du déséquilibre de la pyramide des âges, des

enjeux du transfert de savoir entre les générations et les inégalités
d’accès aux postes de la fonction cadre

Les causes principales

o Effet de structure

Le déséquilibre des âges dans cette entreprise ne s’est pas fait du jour au
lendemain. Elle résulte de différents choix de management et de stratégie.
Encadrement
Si le taux d’encadrement est de 11,5%, et que 3 agents de maîtrise encadrent
les 2/3 de l’effectif de l’usine ; c’est que l’entreprise a choisi, en amont, une stratégie
d’encadrement plutôt faible. Le management des ressources humaines a ainsi jugé
que les postes d’ouvriers dans l’activité industrielle ne nécessitaient pas de contrôle
ni de surveillance élevée.

Recrutement
Autre effet de structure, le recrutement massif de la fin des années 60 (date
de la création de Couboi. Certaines inégalités proviennent de la politique de
recrutement d’époque. Et comme les employés sont restés fidèles à leur entreprise,
ces inégalités se sont propagées sur les années suivantes, c’est pourquoi 27% du
personnel a plus de 30 ans d’ancienneté.

Inégalité homme – femme et pyramide des âges

Cet effet de recrutement explique les inégalités homme – femme (12% de femmes
dans l’entreprise). Cette politique inégale a été menée sans fin jusqu’aujourd’hui.
Le déséquilibre de la pyramide des âges est également lié à cette politique qui a
laissé « vieillir » ses effectifs en augmentant leur expérience et ainsi leur productivité.

Le plafond de verre
Le fait d’être une femme a posé lourdement sur les perspectives de carrière
de cette génération de quinquagénaires, les femmes sont cantonnées soit aux
postes d’OS et d’OP, soit au poste de secrétariat ; et même dans les fonctions
support (marketing, comptabilité, informatique…) les cadres sont presque tous des
hommes, alors que l’argument du caractère pénible du travail disparaît. Cet illogisme
a persisté et creusé les inégalités qui ont fini par être « acceptées » par l’ensemble
du personnel, par simple habitude.
De plus, les stéréotypes, la vision figée et non représentative de la société
dans cette entreprise a également causé des dommages aux promotions des
femmes sur les postes à responsabilité.

o La formation initiale

Mobilité
Le statut de cadre semble difficile à acquérir un interne, notamment à cause
du poids du diplôme d’ingénieur. Dans ce contexte, le fait d’être une femme apparaît
nettement comme un handicap. Ayant moins de diplômes et de qualifications, elles
sont marginalisées.
Ainsi, il en découle de cette politique une mobilité moyenne plutôt lente et
donc une mobilité ascendante très limitée par la formation d’origine souvent peu ou
pas diplômante.

Niveaux hiérarchiques
La taille de l’établissement et l’existence de nombreux niveaux hiérarchiques
(OS, OP, agents de maîtrise) et services autorisent une plus grande mobilité
hiérarchique et fonctionnelle interne. Ce potentiel n’étant pas exploité, la mobilité a
nettement été freinée par le manque de diversité dans les postes proposés, en
augmentant le clivage entre personnels qualifié et non qualifié.
 o Restructurations

Politique
La loi Fillon sur les retraites a poussé les personnes qui ont commencé à
travailler tôt à quitter l’entreprise (32 en 2004 et 13 en 2005, soit 10 % de l’effectif).
Ces lourdes absences définitives ont finalement déséquilibré l’entreprise, sa
productivité et sa masse salariale.

Restructurations
Suite à ces départs, la commission a étudié les postes à remplacer et a forcé
l’entreprise à se restructurer. De même en 1998, le départ d’une cinquantaine de
personnes a néanmoins limité les différences d’âge, et peut-être aidé l’entreprise à
prendre conscience de ses inégalités afin d’établir peu à peu un recrutement et une
politique promotionnelle plus représentative du monde réel.

Politique interne
L’absence conjointe de politique et de représentation partagée ne permet pas
de parler de lisibilité et de crédibilité du cadre de la gestion des carrières. La gestion
des ressources humaines quasi nulle n’a pas encensé l’effort de représentation dans
le sens d’une évolution plus positive.

3° Définir une politique de mobilité interne intégrée

Sur les cinq prochaines années, il est prévu qu’un tiers de l’effectif de
l’entreprise COUBOI parte en retraite. Seulement un cadre sur deux et un ouvrier sur
quatre seront remplacés. Afin d’éviter une déperdition des connaissances, préserver
la motivation des salariés et favoriser la collaboration entre les services, il est
nécessaire de définir une nouvelle politique RH.
Tout d’abord, nous allons mettre en place une politique de gestion des carrières, en
proposant aux ouvriers pas ou peu qualifiés une validation des acquis d’expérience.
Obtenir un diplôme leur permettra de se sentir plus valorisés et augmentera leur
motivation.
Des entretiens annuels systématiques seront mis en place à tous les niveaux afin
d’évaluer les compétences, besoins en formation et motivations de chacun. Ces
entretiens seront menés par le manager direct, et un compte rendu devra être
transmis à la direction. De plus, durant ces entretiens le manager insistera sur les
perspectives de carrière au sein de l’entreprise.
Ces entretiens favoriseront la mobilité interne ; en effet, alors que les ouvriers
continueront à être recrutés via l’apprentissage ou l’intérim, ce qui favorisera un
rajeunissement de la population de l’entreprise, certains ouvriers déjà en poste
évolueront vers des postes d’agents de maîtrise. De même, les agents de maîtrise
ayant les compétences clés pourront évoluer vers des fonctions de cadres.
Les femmes étant largement sous représentés dans la fonction-cadre, nous
prévoyons que deux cadres sur trois qui devront être remplacés le seront par des
femmes. Elles seront prioritairement recrutées par voie interne, au sein des attachés
administratifs. Pour pallier à l’évolution de ces femmes vers des postes-cadres, nous
recruterons des femmes en externe.
Enfin, pour éviter la déperdition des connaissances, plusieurs outils seront mis en
place ; tout d’abord comme nous l’avons vu plus haut, l’entreprise favorisera
l’apprentissage, ainsi que le tutorat. De plus, nous ferons travailler en collaboration le
cadre partant en retraite et son remplaçant sur une période de six mois, afin de
favoriser la capitalisation des savoirs et le transfert de la connaissance.

4° Les préconisations : le « potentiel à »

Le potentiel « à manager »
Il faudrait faire évoluer les employés. Par exemple, il faudrait permettre aux
ouvriers de passer ATAM puis après plusieurs années d’expérience d’évoluer vers le
poste de cadre encadrant. Cette évolution permettrait aux employés de devenir de
plus en plus importants sur l’échelle hiérarchique et donc d’augmenter leur capacité
à manager des équipes au fur et à mesure de l’évolution. Cela permet au cours de
chaque temps de l’évolution de mieux comprendre l’enjeu représenté par le travail
d’une unité et d’une équipe, mais aussi de revoir et d’améliorer la gestion du travail
tant au niveau de la gestion du temps qu’au niveau de l’organisation.

Le potentiel « à se spécialiser »
La capacité à se spécialiser concerne davantage les ouvriers que les cadres,
car il serait possible de faire passer les ouvriers en tant que technicien. Puis
poursuivre cette évolution vers le poste de cadre qui permettrait d’améliorer les
capacités à résoudre des problèmes de plus en plus poussés ainsi qu’à mettre en
exergue les capacités de réflexion quant aux pratiques de l’entreprise et aux
améliorations qu’un nouveau cadre peut y apporter.