Optimisez: Vos Relations Aux Autres

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OPTIMISEZ
VOS RELATIONS
AUX AUTRES Dominique Chalvin
5
• Mieux décoder son entourage
• Sortir des conflits
• Bâtir des relations durables
+ Avec des tests et exercices pour vous aider à progresser

OPTIMISEZ
VOS RELATIONS
AUX AUTRES
Les Éditions Transcontinental
1100, boul. René-Lévesque Ouest, 24e étage
Montréal (Québec) H3B 4X9
Téléphone : 514 392-9000 ou 1 800 361-5479
www.livres.transcontinental.ca
Catalogage avant publication de Bibliothèque et Archives nationales du Québec

et Bibliothèque et Archives Canada
Chalvin, Dominique, 1931-
Optimisez vos relations aux autres
(Guides Les affaires ; 5)
ISBN 978-2-89472-422-4
1. Employés à problèmes. 2. Personnel - Direction. 3. Qualité de la vie au travail. I. Titre.

II. Collection : Guides Les affaires ; 5.
HF5549.5.E42C42 2009 658.3’045 C2009-941242-X
Révision : Diane Boucher

Correction : Claude Paquin
Mise en pages : Diane Marquette, Éditions Transcontinental
Conception graphique de la couverture : 5W Mignon-Media/Elisa Riteau
Impression : Transcontinental Gagné
Édition originale publiée sous le titre « Optimisez vos relations aux autres »
© 2006 ESF Éditeur
Imprimé au Canada
© Les Éditions Transcontinental, 2009, pour la version française publiée en Amérique du Nord
Dépôt légal – Bibliothèque et Archives nationales du Québec, 4e trimestre 2009
Bibliothèque et Archives Canada
Tous droits de traduction, de reproduction et d’adaptation réservés.
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Nous reconnaissons, pour nos activités d’édition, l’aide financière du gouvernement
du Canada par l’entremise du Programme d’aide au développement de l’industrie de
l’édition (PADIÉ). Nous remercions également la SODEC de son appui financier
(programmes Aide à l’édition et Aide à la promotion).
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Les Éditions Transcontinental sont membres de l’Association nationale

des éditeurs de livres (ANEL).
Dominique Chalvin
OPTIMISEZ
VOS RELATIONS
AUX AUTRES
Déjà parus
dans cette collection :
1 7 minutes pour convaincre
2 Réussir toutes mes négociations
3 Savoir me vendre
4 Changer de job
6 Positivez vos émotions au travail

Guides
Les Affaires
Fidèle à l’esprit du journal Les Affaires, facile d’accès et très

opérationnelle, cette collection propose des guides pratiques
qui vous accompagneront dans votre quotidien professionnel et
personnel.
Dans chaque ouvrage, vous trouverez :
• des conseils méthodologiques percutants ;
• des exercices pour vous entraîner : quiz, mises en situation,
autoévaluations ;
• des idées pratiques, des témoignages pour illustrer les
outils proposés ;
• des points essentiels repérables d’un seul coup d’œil, à
exploiter dans votre quotidien ;
• et, en fin d’ouvrage, les résultats des exercices commentés
afin de capitaliser votre apprentissage et de vous aider à
progresser.
Table des matières
Introduction..................................................................... 9
CHAPITRE 1
Gérer l’irrationnel dans les conflits ..................... 11

Décryptez le message de la colère et de la peur............ 12
Déjouez la tristesse excessive et la joie feinte ................ 17
Illusions, complexes, croyances :
comment vous en délivrer ? ............................................ 21
Sortez du complexe d’infériorité et du sentiment
de malchance .................................................................. 26
CHAPITRE 2
Corriger les comportements menant

à l’impasse ................................................................... 33
Évitez l’excès de précipitation ou de contrôle de soi ..... 34
Déjouez l’excès de perfectionnisme, de gentillesse
ou de zèle........................................................................ 39
Procrastination et manque de confiance en soi .............. 43
Agitation et agressivité ................................................... 47
CHAPITRE 3
Maîtriser l’agressivité ambiante ........................... 53

Ils agressent directement :
les dictateurs et les stratèges.......................................... 54
Ils critiquent sans arrêt : les dénigreurs........................... 59
Ils dissimulent quelque chose : les innocents ................. 63
Ils pratiquent la ruse : les manipulateurs......................... 68
CHAPITRE 4
Démasquer les bonnes intentions suspectes .... 75

Ils nient la réalité : les illusionnistes et les magiciens...... 76
Ils idéalisent : les optimistes............................................ 82
Ils se dévouent : les serviables ........................................ 86
Ils s’immiscent : les interventionnistes ........................... 90
CHAPITRE 5
Déjouer les résistances passives .......................... 95

Ils sont toujours épuisés : les éreintés............................. 96
Aidez-les à positiver : les malheureux ............................. 101
Ce n’est jamais de leur faute :
les malchanceux et les irresponsables ............................ 105
Ils broient du noir : les pessimistes ................................. 110
CHAPITRE 6
Créer un climat de travail favorable ................... 117

Tenez compte des rapports de force .............................. 118
Agissez en fonction des non-dits .................................... 123
Ménagez la sensibilité de votre interlocuteur ................. 126
Créez un climat de liberté et de sécurité ........................ 130
Résultats des exercices ................................................... 137

Introduction
Le stress le plus fréquent et le plus élevé vient en général

des incompréhensions entre les personnes. Tensions et dé-
saccords sont ainsi une source importante de démotivation.
La quantité d’énergie gaspillée à se battre, à préparer sa
revanche ou à ranimer ses rancœurs est impressionnante.
Pourtant, cette immense force pourrait être disponible pour
des activités positives si on arrivait à mieux gérer les que-
relles personnelles.
Mais chacun se sent impuissant… Que faire ?
Devant cette réalité, le réflexe habituel est de penser que
son interlocuteur est le seul fautif… Ce livre vous propose
un autre réflexe : et moi, qu’est-ce que je peux faire pour que
ce désaccord soit une belle occasion d’approfondir, d’inno-
ver et de faire avancer les choses ?
Ce livre vous suggère des démarches pratiques pour gérer
les phénomènes trop affectifs et peu rationnels qui accom-
pagnent en général les désaccords : attitudes négatives, so-
lutions irréalistes, susceptibilités personnelles, sentiments
qui empêchent toute objectivité, etc. Il donne de nombreux
exemples de difficultés que chacun éprouve dans sa vie quo-
tidienne et montre comment on peut arriver à mieux s’en
sortir… Il indique aussi les moyens pratiques permettant de
créer, dans son unité de travail, un climat qui favorise la ges-
tion efficace des conflits.
9
Ainsi, avec ces méthodes, chacun sera en situation opti-

male pour trouver des solutions pratiques en tenant compte
de sa situation, de son contexte, de sa personnalité et de
celle de ses interlocuteurs.
Quelle énergie disponible pour la réussite, si chacun ar-
rive à mieux optimiser ses relations aux autres ! Ce livre a
pour but de vous y aider.
Bonne lecture !
10
CHAPITRE 1
Gérer
l’irrationnel
dans
les conflits
Les 3 objectifs du chapitre
Décrypter les messages émotifs envoyés par
les interlocuteurs
Déjouer les illusions irréalistes
Apprendre à dépasser les antagonismes
11
SECTION 1
Décryptez le message
de la colère et de la peur
Émotions primaires par excellence, la colère et la peur doivent,
contrairement à ce qu’on pense souvent, être exprimées spon-
tanément pour ne pas dégénérer en conflits aussi durables
qu’épuisants pour tous les protagonistes. Ces émotions doi-
vent bien sûr être maîtrisées, car si elles ont leur place en mi-
lieu de travail, ce n’est pas le cas de la violence qu’elles
peuvent engendrer.
La colère ou le besoin d’être respecté

Parmi les quatre émotions de base – colère, joie, peur, tristesse –, la
colère est la plus socialement réprimée, en particulier en milieu de
travail. Réaction à un comportement, à un événement vécu comme
un obstacle (frustration, insatisfaction), la colère nous donne le si-
gnal d’attaquer, d’aller contre ce qui s’est produit. Or, pour beau-
coup d’entre nous, colère est synonyme de violence (verbale ou
physique) ; c’est pourquoi elle est rarement admise.
Comment apprivoiser votre colère ?

Il vous faut tout d’abord apprendre à reconnaître et à accepter
votre colère et votre agressivité, puis à les exprimer de façon
constructive plutôt que destructrice. Pour cela, la marche à suivre
est la suivante.
• Soyez à l’écoute de votre colère.
• Efforcez-vous de la reconnaître et de l’accepter plutôt que de la
nier ou de la refouler.
12
1. Gérer l’irrationnel dans les conflits
• Comprenez et analysez ce POUR ALLER PLUS LOIN

qui a fait surgir votre co- Attention, la colère de votre interlocuteur
lère, au besoin en récapitu- peut cacher un autre sentiment, en parti-
lant les faits mentalement culier si elle semble excessive ou décon-
nectée du présent. C’est souvent la peur
ou en les notant par écrit ; qui se cache derrière la colère. En effet, il
vérifiez, en particulier, si n’est pas toujours admis au travail qu’on
puisse avoir peur (surtout un homme, et
votre colère ne dissimule un homme responsable !). Alors, la seule
pas un autre sentiment, no- issue pour exprimer son émotion reste la
tamment la peur. colère, sentiment de remplacement. Ce
sera donc au message de peur qu’il vous
• Si vous avez dissimulé votre faudra répondre.
colère sur le coup ou si la
prise de bec n’a pas été résolue immédiatement, revenez vers
votre interlocuteur en exprimant sans agressivité ce que vous
ressentez.
• Ayez confiance en vous : votre interlocuteur vous écoutera et
continuera à vous estimer. N’importe qui préfère l’expression di-
recte des sentiments plutôt qu’un conflit larvé et interminable.
Comment répondre à la colère de votre interlocuteur ?

La colère de votre interlocuteur est facilement repérable, qu’elle
soit contenue ou impétueuse. D’une façon ou d’une autre, vous
avez fait intrusion sur son territoire, et la première chose à faire
dans cette situation est d’admettre le sentiment de frustration que
vous avez déclenché chez lui.
• Si vous jugez que la colère de votre interlocuteur est propor-
tionnée aux difficultés énoncées, évitez de foncer tête baissée
dans le conflit et essayez de discuter calmement en l’incitant à
exprimer ce qu’il ressent ; sur cette base, essayez de trouver une
solution acceptable pour chacun de vous.
• Si l’agressivité de votre interlocuteur ne vous est pas destinée, il
ne vous coûte pas grand-chose de vous montrer raisonnable et
de ne pas entrer dans le conflit. Par la discussion, essayez de faire
13
comprendre à votre interlocuteur qu’il se trompe de cible et

aidez-le à trouver des solutions au conflit initial qui le préoccupe.
La peur ou le besoin d’être rassuré

La peur est une émotion d’anticipation, par laquelle on imagine ce
qui pourrait se produire. Elle informe l’organisme d’un danger po-
tentiel, c’est donc un signal de fuite, de défense ou d’éloignement
de la situation imaginée. Ainsi, la peur peut être bonne conseillère
et être à l’origine d’attitudes de prudence utiles et bienvenues.
Dans les relations interpersonnelles, la peur répond au besoin
d’être rassuré, mais elle n’est pas toujours en rapport avec la si-
tuation vécue. Elle peut être l’expression d’un conflit entre des
désirs de réussite et un sentiment d’incapacité ou encore d’une
crainte d’être abandonné héritée de l’enfance.
Comment relativiser votre peur ?

Le message du sentiment de peur est clair : « Comment faire pour
me protéger ? »
• Acceptez votre peur, ne la niez pas, mais ne vous laissez pas non
plus aveugler par elle : tentez de la relativiser vous-même. Ré-
capitulez les faits, demandez-vous si les dangers que vous ima-
ginez sont réalistes ou pas, passez en revue les éléments
objectifs propres à vous rassurer.
• Si votre peur persiste, sachez vous en ouvrir à votre interlocu-
teur. Voyant votre sincérité, il est probable qu’il vous fournisse
des arguments rassurants.
14
Comment répondre à la peur de votre interlocuteur ?

Tentez d’établir un contact sincère avec lui.
• Si la peur est proportionnée, s’il y a des raisons objectives d’avoir
peur, il s’agit bien d’une demande de sécurité de la part de votre
interlocuteur. Dans ce cas, toute intervention de votre part lui
permettant de relativiser le danger pourra le rassurer. Il sera ainsi
dans de meilleures dispositions pour gérer le conflit.
• Si la peur est excessive ou hors de propos, essayez d’aider votre
interlocuteur à faire la part des choses. N’hésitez pas à le ques-
tionner sur ce qu’il ressent : colère, tristesse ou peur réelle. Cela
vous permettra de déterminer s’il utilise un sentiment de rem-
placement. La peur peut se substituer à la tristesse, souvent mal
vue en milieu de travail.
15
ET VOUS, OÙ EN ÊTES-VOUS ?
Colère, peur, tristesse, joie :
quel est votre sentiment dominant ?
Voici une liste d’affirmations qui décrivent des sentiments de la vie de tous les
jours. Indiquez si ces affirmations vous décrivent et jusqu’à quel point. Don-
nez-leur un score comme suit :
• C’est tout à fait moi : 7 points.
• Cela me ressemble assez bien : 4 points.
• Cela me ressemble parfois : 2 points.
• Cela ne me ressemble pas du tout : 0 point. ✎
Affirmations Degré de
ressemblance
1 Quoi qu’il arrive, je sais prendre la vie du bon côté.
2 J’aime pouvoir me confier à quelqu’un et partager
mes soucis.
3 Je souffre encore de séparations que j’ai vécues.
4 Je n’aime pas les personnes qui se plaignent.
5 Je déteste être contredit ou contesté quand j’ai raison.
6 Je supporte mal que les choses n’aillent pas
comme je veux.
7 Je suis prudent et je calcule bien mes risques.
8 Je manque d’énergie et je n’ai plus de courage.
9 Je panique facilement en cas de danger possible
(en avion, en autobus sur les routes de montagne,
en bateau, etc.).
10 Même si j’ai des ennuis, je sais prendre sur moi
pour paraître en forme.
11 Je me sens mal à l’aise avec des gens que je
ne connais pas.
12 Dans la vie, je pense qu’il est important de se
maîtriser, mais je finis par exploser.
13 Je n’ai pas beaucoup d’amis et je me sens seul.
14 En cas de désaccord, je n’ose pas dire ce que je pense.
15 Je suis résolument optimiste et confiant en l’avenir.
16 Je suis impatient et je ne supporte pas d’attendre.
Pour connaître le résultat de votre autoévaluation, reportez-vous à la page 137.

16
SECTION 2
Déjouez la tristesse
excessive et la joie feinte
Il est essentiel de repérer le caractère excessif ou feint des
sentiments qui s’expriment à l’occasion des conflits d’ordre pro-
fessionnel. Souvent, la tristesse et la joie sont utilisées par les
protagonistes comme des sentiments de remplacement mas-
quant ce qu’ils ressentent vraiment. Dans ce cas, tout accord
devra passer par une discussion dépassionnée qui permettra
de mettre au jour les véritables émotions en présence.
La tristesse ou le besoin d’être consolé

La tristesse traduit un mouvement de retrait, de repli sur soi-
même, et révèle un manque de nature affective. Elle répond au
besoin de consolation. Perte affective, sentiment d’abandon, frus-
tration, déception, échec de projet personnel, quel que soit le
contexte, la tristesse nous indique quand virer de cap : il est temps
d’abandonner une idée et de reconstruire de nouveaux liens, de
nouveaux objectifs. La tristesse est un processus de deuil en
même temps que de réparation. L’affect et le désir sont déplacés
vers de nouveaux objets imaginés. Réparation et réconfort sont
les deux issues à la tristesse.
Comment apaiser votre tristesse ?

Si votre tristesse est passagère et véritablement liée à la situation
vécue au travail :
• essayez d’en formuler clairement l’origine : est-elle due à une
déception ou à un échec d’ordre professionnel ?
17
• discutez-en avec un collègue en qui vous avez confiance, il sera

probablement à même de vous apporter la consolation que vous
attendez. Il pourra aussi vous aider à relativiser ce sentiment si
celui-ci s’avère disproportionné par rapport à la situation vécue.
Comment répondre à la tristesse de votre interlocuteur ?

La tristesse est assez facile à repérer : votre interlocuteur ressent un
malaise, n’est pas en forme, trouve que tout va mal, se plaint de
n’avoir jamais de chance.
• Si la tristesse de votre interlocuteur semble normale dans le dif-
férend qui vous oppose – s’il a échoué dans une mission qui lui
était confiée, s’il n’a pas bénéficié d’une promotion qu’il espérait,
etc. –, ne l’accablez pas davantage. Tout ce qui permettra de di-
minuer concrètement son sentiment de perte (témoignage de
reconnaissance, d’appréciation, etc.) diminuera la tristesse. Les
conflits seront alors gérés dans de meilleures conditions.
• Si sa tristesse est excessive par rapport à la situation vécue, ef-
forcez-vous de calmer le jeu. Questionnez votre interlocuteur
sur les origines de son sentiment et aidez-le à le relativiser. Ap-
portez-lui du réconfort et montrez-vous attentionné à son égard
en d’autres occasions ; cela vous permettra de sortir plus facile-
ment des tensions actuelles.
• S’il apparaît que la tristesse cache d’autres sentiments, efforcez-
vous de répondre aux messages du sentiment caché sans trop
vous préoccuper du sentiment affiché. Très souvent, la tristesse
cache une colère que la personne n’ose pas exprimer.
La joie ou le besoin d’être aimé

La joie exprime une satisfaction qui se traduit par un sentiment
d’ouverture et de plénitude. Elle répond au besoin d’être aimé et
apprécié. Pour qu’il y ait joie, il faut que le contentement porte
sur un sujet très important dans tous ses aspects.
18
Quand la joie devient CONSEIL PRATIQUE

source de conflit Comme la peur, la tristesse peut engendrer
Un conflit peut éclater avec différentes attitudes en cas de conflit :
un interlocuteur pleinement • victime lorsque la tristesse paralyse ;
• persécuteur lorsque votre interlocuteur
satisfait de son sort si vous lui
en veut au monde entier et se venge en
proposez un changement (de attaquant son entourage ;
poste, d’attributions, d’orga- • sauveur lorsque la tristesse pousse à
vouloir consoler tout le monde à tort et
nisation, etc.). Dans ce cas, il
à travers.
refusera vos propositions et
le conflit sera dur, car son objectif premier est de laisser les choses
telles qu’elles sont. Méfiez-vous en particulier si votre interlocu-
teur affiche une joie permanente. Cela ne veut pas dire que l’issue
du conflit est proche. Il s’interdit vraisemblablement d’exprimer
son désaccord et cache ses véritables sentiments. Il pourra mani-
fester une bonne volonté inefficace (attitude de sauveur) qui fera
croire à un arrangement sans que cela soit suivi d’effets.
POUR ALLER PLUS LOIN

Les trois types de conflits
Trois types de conflits peuvent survenir en milieu professionnel :
• les conflits individuels hiérarchiques : ce sont les conflits entre supervi-
seur et collaborateur, entre collaborateurs d’un même service pouvant
être arbitrés par le superviseur. Ce type de conflit est caractéristique de
tout responsable qui doit gérer du personnel ;
• les conflits individuels personnels : ils tiennent à l’individu, à sa façon
d’être, d’agir, de parler, de décider. Les querelles qui font que X et Y ne
s’entendent pas, et d’ailleurs ne se parlent pas, tiennent le plus sou-
vent à des petits riens qui n’ont jamais été abordés par les intéressés.
Avec pour résultat un conflit tacite qui entraîne une perte d’efficacité
importante ;
• les conflits de groupe, à l’occasion desquels des services s’affrontent au
sujet d’un nouveau projet à mettre en œuvre, d’une nouvelle organisa-
tion, d’une répartition des missions, etc.
L’objet de ce livre est d’apporter à ces conflits une réponse sous forme
de méthode, méthode fondée sur l’analyse concrète des sentiments et
des attitudes qui animent les acteurs du conflit.
19
Répondre à la joie de votre interlocuteur

• Si vous proposez des changements importants à un interlocuteur
satisfait de sa situation professionnelle, le différend se réglera à
condition que vous lui consentiez des compensations, à plus forte
raison si cet interlocuteur détient une part de pouvoir importante
dans l’organisation (voir le chapitre 6, page 117). Cela signifie
qu’il n’acceptera le changement que si sa situation en sort amé-
liorée et renforcée. En revanche, il se montrera très coopératif sur
les points non stratégiques, car il est heureux et peu anxieux.
• Méfiez-vous d’un interlocuteur qui affiche une joie constante : ne
la prenez pas pour un acquiescement. Pour régler le conflit dans
les meilleures conditions, cherchez les sentiments cachés (tris-
tesse, colère, peur…) en détectant les signes non verbaux associés
à ces sentiments et répondez aux messages correspondants.
Refusez les arrangements de « sauveur » que vous proposera vo-
tre interlocuteur.

Halte à la censure !
Il n’est jamais bon de nier, de censurer ou de masquer une émotion
quelle qu’elle soit. Et on peut même avancer que c’est lorsqu’une émo-
tion est réprimée ou masquée trop longtemps – par exemple dans le
cas d’une joie feinte dissimulant une profonde anxiété – qu’elle est da-
vantage à même de générer un conflit. Car une émotion non exprimée
ne s’efface pas : elle persiste et prend alors des voies tortueuses, gé-
nérant des comportements parfois difficiles à interpréter.
Il est donc important que les émotions s’expriment lors d’un conflit. Elles
montrent que les protagonistes sont sincères et défendent des idées aux-
quelles ils croient. Ce sont notamment les émotions qui permettront la
réconciliation. Toutefois, il est préférable, en milieu de travail, d’exprimer
ses émotions avec une visée constructive afin de trouver une solution
rapide et d’éviter un conflit long et coûteux à la fois en énergie et en
efficacité.
20
SECTION 3
Illusions, complexes,
croyances : comment
vous en délivrer ?
Le face-à-face conflictuel est une situation particulièrement
stressante dont on estime souvent devoir se protéger. Au lieu
d’appréhender la réalité du conflit avec lucidité et de s’efforcer
de résoudre concrètement le problème posé dans l’intérêt de
chacun des protagonistes, on se réfugie dans des illusions
tenaces à l’origine d’attitudes bloquantes qui peuvent aggraver
la situation. Les trois représentations irréalistes les plus
classiques sont le complexe de supériorité, le complexe d’in-
fériorité et la croyance en la malchance.
Méfiez-vous des représentations illusoires

Les illusions sont en quelque sorte des réflexes conditionnés acquis
pendant l’enfance. Devant un conflit, notamment avec ses parents,
l’enfant se demande quelle est la meilleure position à adopter pour
s’en sortir le mieux possible. Se mettre en position de supériorité ?
en position d’infériorité ? L’enfant prend ainsi des habitudes, se fa-
brique des recettes dont il aura peut-être du mal à se défaire si ses
parents ne lui imposent pas suffisamment de limites.
Des réflexes conditionnés

De la même façon, des habitudes relationnelles s’instaurent entre
gens qui travaillent souvent ensemble : chacun entre dans le rôle
qu’il s’est attribué, convaincu que c’est là la meilleure parade
possible.
21
Les rôles défensifs de persécuteur, de sauveur ou de victime (dé-

crits dans les chapitres 3, 4 et 5) se renforcent des fantasmes de
supériorité ou d’infériorité. Persécuteur et sauveur ont l’idée que,
dans un conflit, ils ne peuvent s’en sortir qu’en se plaçant en po-
sition de supériorité pour dominer la situation par l’attaque ou
l’étouffement. Les victimes s’imaginent pour leur part ne pouvoir
s’en sortir qu’en se plaçant en position d’infériorité afin d’être
exemptées de toute responsabilité et être plaintes et excusées.
Pointer ces mécanismes psychologiques, chez soi et chez les au-
tres, permet de revenir à une vision plus lucide de la position des
partenaires en présence et de pouvoir agir sur le conflit.
Comment détecter ses

POUR ALLER PLUS LOIN illusions et s’en défaire ?
Les illusions peuvent être par-
L’illusion a un rôle apaisant et consolateur.
En tant que croyance, elle permet de re-
ticulièrement tenaces, voire
couvrir une réalité désagréable du voile
réconfortant de nos désirs, de nos rêves pathologiques, comme c’est
et de nos espoirs. le cas de certaines formes ex-
L’illusion trouve ses origines dans le désir.
trêmes de mégalomanie. À ce
C’est ce qui lui donne sa force consola-
trice, voire dynamisante : elle permet niveau, le traitement est du
d’espérer que le réel finira par se confor-
ressort de la psychiatrie. Mais
mer à notre désir. L’illusion est donc plus
dangereuse que l’erreur, car elle ne vientdans bien des cas, en particu-
lier en milieu professionnel,
pas d’une simple ignorance, facile à corri-
ger, mais d’un désir, conscient ou non,
les illusions sont de simples
d’ignorer le réel. Ainsi, elle est une igno-
rance qui s’ignore elle-même. Freud ex- mécanismes de défense ou
plique l’illusion par le triomphe du prin-d’évitement sur lesquels il est
cipe de plaisir sur le principe de réalité.
L’illusion remplit une fonction de défensepossible d’agir. Cependant,
contre une réalité frustrante. comment remédier à une
ignorance qui s’ignore elle-
même ? En général, une illusion se dissipe :
• soit par le démenti que lui inflige le réel ;
• soit par un nouveau regard sur le monde, fruit de la réflexion ou
de l’expérience.
22
Ainsi, une personne ayant tendance à se surestimer s’aperçoit

que son attitude ne colle pas avec le réel, par exemple lorsque
son interlocuteur dans le conflit détient une part de pouvoir plus
importante dans l’entreprise et que c’est lui qui, finalement, par-
vient à lui imposer sa volonté. En accumulant ce type d’expé-
riences, la personne finit par prendre conscience de son
comportement et l’adapte en fonction des exigences du réel.
Pour échapper à ces représentations toutes faites, il convient
donc d’évaluer objectivement, pour chacun des protagonistes, le
véritable rapport de forces, que ce soit en matière de pouvoir,
d’intelligence, de compétences. Rendre à César ce qui appartient
à César est une démarche efficace pour retrouver sa lucidité et
faire apparaître des solutions au conflit.
Le complexe de supériorité
ou la passion d’avoir raison
Résidu du fantasme de toute-puissance expérimenté par le petit
enfant dans la phase de construction de l’estime de soi, le com-
plexe de supériorité se caractérise par la certitude de pouvoir sou-
mettre son entourage à tous ses désirs. Encouragées par les
impératifs sociaux de réussite, ces personnes se montrent volon-
tiers tyranniques ou méprisantes.
Reconnaître le complexe de supériorité

En cas de conflit, votre interlocuteur ou vous-même vous imaginez
supérieur aux autres en tous points. Vous pensez que, pour en sor-
tir gagnant, il est préférable de se montrer plus fort pour mieux
dominer. Vous pouvez ainsi adopter deux attitudes différentes :
• l’arrogance et l’attaque, associées à des sentiments de colère in-
contrôlée (persécuteur) ;
• le paternalisme étouffant, associé à des sentiments de pitié mé-
prisante (sauveur).
23
Dans tous les cas, prouver que l’autre a tort semble la seule
façon de résoudre le conflit.
Savoir faire la part des choses

Dans un conflit, le réflexe naturel est d’exagérer les torts de votre
interlocuteur et de minimiser les vôtres (rappelez-vous qu’il est
plus facile de voir la paille dans l’œil du voisin que la poutre dans
le sien). Il est certes bien normal de penser qu’on a raison et de
mettre toute son énergie à prouver à l’autre qu’il a tort. Toutefois,
il ne suffit pas d’avoir raison pour régler un conflit, et il est impor-
tant de savoir, en premier lieu, faire la part des choses. Si vous
avez tendance à vouloir imposer votre point de vue à tout prix,
mettez-vous en tête qu’on n’a toujours que partiellement raison.
Cette simple vérité peut permet-
CONSEIL PRATIQUE tre de neutraliser une bonne part
La question à vous poser de l’irrationnel qui s’exprime tou-
jours à l’occasion d’un conflit. Il
Qu’est-ce que je veux : avoir raison à
tout prix ou développer une relation est donc plus réaliste de recher-
positive, profitable pour l’entreprise ? cher quel accord concret l’autre
est prêt à accepter. Pour cela :
• prenez le temps de noter vos propres points forts et points fai-
bles, c’est-à-dire les points sur lesquels vous avez sans doute
raison et ceux sur lesquels vous avez peut-être tort ;
• soumettez votre liste à votre interlocuteur et efforcez-vous
d’aboutir à un premier accord sur ce point.
Il est possible alors d’avoir une vision plus réaliste de la situation.
Sur cette base :
• veillez à ne pas écraser ni mépriser votre interlocuteur sur les
points où votre supériorité est acquise. Par exemple, si vous êtes
plus fort techniquement, ne le noyez pas sous un flot d’arguments
incompréhensibles qui ont peu de chance de le convaincre ;
24
• acceptez les points forts de l’autre : par exemple, il peut avoir

une bonne connaissance du terrain et du contexte précis d’ap-
plication du projet sur lequel vous avez, justement, certains
désaccords. Dans ce cas, vous apportez votre technique et il ap-
porte des informations indispensables pour l’application.
Pour contrer un complexe de supériorité qui s’exprime à l’oc-
casion d’un conflit, la solution consiste donc à voir comment les
points forts de l’un peuvent compenser les points faibles de l’au-
tre, et vice versa. Ainsi pourra s’élaborer une plage réaliste d’ac-
cord possible qui tient compte des intérêts de chacun.
25
SECTION 4
Sortez du complexe
d’infériorité et du
sentiment de malchance
Le complexe d’infériorité et la croyance en la malchance sont
des scénarios qu’on a tendance à rejouer systématiquement
dans les situations conflictuelles. Il est possible de déjouer ces
mécanismes d’évitement par la discussion. La mise en balance
des points forts et des points faibles de chacun des interlocu-
teurs permettra de faire apparaître les possibilités d’action.
Le complexe d’infériorité ou la peur de s’affirmer

Pour l’avoir sans doute expérimenté avec succès dans son en-
fance, la personne qui souffre d’un complexe d’infériorité semble
avoir opté pour l’idée que l’autodévalorisation était le moyen de
sortir d’un conflit avec le moins de dommages possible, quitte à
nier ses propres intérêts.
Ainsi, la personne qui se sent inférieure aura tendance à vivre le
conflit comme une remise en question et un échec personnels.
Pire, elle se mettra elle-même en situation d’échec pour justifier la
délectation qu’elle éprouvera une fois l’échec constaté.
Reconnaître le complexe d’infériorité

Votre interlocuteur s’imagine inférieur aux autres et manque de
confiance en lui, alors :
• il se montre le plus aimable possible. Il ne provoque pas l’ad-
versaire, a l’air de se soumettre aux autres et aux événements
tout en affectant un sentiment de tristesse et d’inquiétude. Il
adopte une attitude de sauveur ou de victime, selon les cas ;
26
• il se met en position revendicatrice. Il s’imagine qu’un inférieur

et un faible ne peuvent s’en sortir qu’en étant rebelles et agres-
sifs. Il dit ce qu’il pense sans mettre de gants blancs, il est ma-
ladroit, c’est vrai, mais, au moins, il n’est pas hypocrite.
Cependant, cela cache beaucoup de rancœur car, s’il se sent
mieux après avoir vidé son sac, il voit bien que rien n’est ar-
rangé. Il peut être persécuteur ou victime, selon les cas.
Sortir de son infériorité

Dans un premier temps, la démarche est la même que pour le
complexe de supériorité : il s’agit de faire un bilan des points forts
et des points faibles de chacun des protagonistes afin d’aboutir à
une vision plus réaliste du conflit. Ensuite, il convient de pratiquer
l’affirmation tranquille de soi, en osant exprimer votre point de
vue en toute intégrité, sans céder ni vous rebeller. Voici quelques
points clés.
• Soyez concret, précis, ap-
portez des preuves indis- POUR ALLER PLUS LOIN
cutables et reconnues de Toujours le même scénario
tous. Le complexe, quel qu’il soit, se mani-
feste par la disproportion considérable
• Procédez par petites éta- entre la réaction de la personne et l’in-
pes, ne réclamez pas tout, signifiance de la situation qui l’a provo-
quée. Alors qu’une personne « nor-
tout de suite. male » réagit de manière différenciée à
des stimulations variables, c’est tou-
• Répondez aux attaques jours le même scénario qui inspire le
sans attaquer vous-même, complexé, toujours les mêmes réac-
mais en demandant des tions stéréotypées qui ne sont pas sans
rappeler les rites magiques ou les an-
exemples concrets, précis, ciennes superstitions. Alors qu’une per-
détaillés, avec des preuves. sonne saine modifie ses convictions en
fonction des leçons de la réalité, le
• Osez affirmer vos propres complexé se nourrit indéfiniment des
intérêts comme éléments indices qu’il se forge lui-même, et il se
conforte dans son dogmatisme.
légitimes du problème.
27
La fatalité de la malchance
Croire en la malchance est à la fois un moyen d’échapper aux re-
mises en cause exprimées à l’occasion d’un conflit et une consola-
tion face à ce même conflit, car se persuader qu’une malédiction
pèse sur soi revient à dire qu’on a été en quelque sorte choisi, élu
par une instance supérieure, pour être sacrifié.
Reconnaître le malchanceux
Votre interlocuteur se sent
incapable, brimé dans un CONSEIL PRATIQUE
environnement hostile. De La question à vous poser
toute façon, il n’a jamais de Qu’est-ce que je veux : maintenir une
chance, c’est une fatalité. bonne relation à tout prix ou défen-
dre mes intérêts légitimes ?
Cette représentation n’est
pas toujours aussi excessive,
mais elle peut le devenir lorsque, à certains moments, il ne sem-
ble pas y avoir d’issue. Ce type de représentations peut se tra-
duire par deux attitudes différentes en cas de conflit :
• la démission désabusée, associée à des sentiments de peur ;
• la destruction rageuse, associée à des sentiments de désespoir.
Ces deux attitudes font de belles victimes qui se vengeront en
devenant persécuteurs !
Sortir de la fatalité de la malchance

Vous avez raison de penser que le hasard est souvent injuste et
que vous avez parfois (peut-être souvent) de la malchance. Toute-
fois, sachez que c’est une marque de professionnalisme très ap-
préciée que de faire face à ses responsabilités et d’assumer les
conséquences de ses actes. À force d’invoquer la malchance dès
qu’une situation se complique, vous risquez de perdre en crédibi-
lité. Gardez à l’esprit qu’il est rare qu’il n’y ait vraiment rien à faire,
hormis vous replier sur vous-même et déprimer. Pour en sortir :
28
• passez outre votre sentiment de malchance : devant un conflit

d’ordre professionnel, cherchez systématiquement à négocier ;
• repérez vos points forts et vos points faibles, ainsi que ceux de
votre interlocuteur ; bien sûr, insistez davantage sur les points
positifs de chacun ;
• partez ensuite de vos points positifs respectifs pour définir en-
semble des plages d’actions concrètes ;
• au minimum, protégez-vous des attaques, évitez d’envenimer la
situation, cherchez des aides et des alliances.
29
Cernez les fantasmes et les représentations
illusoires durant un conflit
Remplissez deux questionnaires, l’un pour vous, l’autre pour votre interlocu-
teur. Répondez à la question : « Dans la vie de tous les jours et, en particulier,
au moment d’un conflit, il m’est arrivé d’être… ou de… et il est arrivé à mon in-
terlocuteur d’être… ou de… »
✎ 1 2 3 4
Ce n’est pas Cela me (lui) Cela me (lui) C’est tout
du tout moi ressemble ressemble à fait moi
(lui) un peu beaucoup (lui)
1 Influençable
2 Défaitiste
3 Désabusé
4 Méfiant
5 Agressif
6 Désire plaire
7 Démissionnaire
8 Évasif
9 Exigeant
10 Peu assuré
11 Sévère
12 Énergique
13 Serviable
14 Geignard
15 Arrangeant
N. B. : « Lui » représente votre interlocuteur durant le conflit.
30
L’ESSENTIEL
Que les émotions ou les illusions qui surgissent
durant le conflit soient réelles, feintes ou dispro-
portionnées, elles sont l’expression de l’état d’es-
prit des protagonistes et doivent, en tant que
telles, être considérées comme incontournables.
1 RÉALISEZ QUE LE CONFLIT EST AVANT TOUT

L’EXPRESSION D’UN PROBLÈME CONCRET
DEMANDANT UNE SOLUTION
C’est pourquoi l’affrontement et la surenchère, véritables
portes ouvertes à l’irrationnel, doivent être bannis des rela-
tions de travail.
2 ACCEPTEZ LES ÉMOTIONS, CAR ELLES ONT LEUR PLACE
EN MILIEU DE TRAVAIL
Les émotions doivent être exprimées de façon spontanée
mais constructive pour ne pas dégénérer en conflits dévoreurs
d’énergie et d’efficacité.
3 SOYEZ RÉALISTE ! LES ILLUSIONS SOUS TOUTES

LEURS FORMES SONT DE VÉRITABLES FREINS À LA
RÉSOLUTION DES CONFLITS.
Pour les dissiper, il convient de remettre au centre du débat
les véritables atouts, talents et compétences des protago-
nistes auxquelles elles s’étaient substituées.
4 APPRENEZ À ÊTRE EMPATHIQUES : LES PROTAGONISTES

D’UN CONFLIT DOIVENT SAVOIR SE METTRE À LA
PLACE DE L’AUTRE.
L’empathie et la discussion permettent d’éviter la surenchère
stérile et d’aboutir ensemble à une solution satisfaisante pour
chacun des partis en présence.
31
CHAPITRE 2
Corriger les
comportements
menant à
l’impasse
Apprendre à tempérer les réactions excessives
Reconnaître les principales attitudes bloquantes
Déterminer des options pour sortir de l’impasse
33
SECTION 1
Évitez l’excès de
précipitation ou
de contrôle de soi
S’il est un moment stressant pour tout le monde, c’est bien celui
des querelles et des conflits. Souvent, le stress déclenché par
un conflit est tel que les protagonistes réagissent à la situation
de façon irréfléchie et excessive. Connaître les principales
réactions inopérantes en cas de conflit est en soi un moyen de
les éviter lorsqu’elles s’imposent à vous.
D’où viennent les réactions instinctives

en situation de stress ?
Qu’on soit à l’origine d’un conflit ou qu’on le subisse, chacun a sa
façon de gérer le stress qui l’accompagne. Ainsi, au fil des années,
vous vous êtes forgé des habitudes qui vous ont rendu service
pour régler vos différends avec les autres. Devant un conflit, vous
adoptez une réaction stéréotypée, une sorte de solution toute faite
basée sur une croyance instinctive solide : quand il y a un désac-
cord ou une querelle, le mieux est d’agir de cette façon. En géné-
ral, vous justifiez ces réactions par un principe du genre : « Dans la
vie, pour s’en tirer quand on se dispute avec quelqu’un, le mieux
est de… »
Ces « recettes » tirent leur légitimité de l’efficacité qu’elles ont
pu avoir lors d’expériences antérieures, mais elles ne sont bien sûr
pas forcément adaptées à tous les conflits. Si elles paraissent ras-
surantes dans un premier temps, elles peuvent tout de même
s’avérer dangereuses, car elles empêchent de réfléchir à une
34
2. Corriger les comportements menant à l’impasse
action véritablement adaptée à la situation et finissent par vous

piéger vous-même.
Vouloir trouver une issue trop vite

Dans le passé, votre interlocuteur ou vous-même avez acquis la
certitude qu’en situation de conflit, la meilleure chose à faire était
de le régler le plus rapidement possible. D’ailleurs, cette attitude
vous a permis d’échapper maintes fois à l’enlisement du conflit. Si
cette attitude peut être justifiée par un souci louable d’efficacité,
elle peut devenir inopérante, voire dangereuse, lorsqu’elle se
transforme en précipitation excessive visant uniquement à mettre
un terme au désagrément de la situation vécue.
L’impatience se manifeste par de nombreux signes non verbaux
facilement reconnaissables. Devant le stress du conflit, votre in-
terlocuteur devient de plus en plus agité et nerveux. Il essaie de
se maîtriser, mais des mouvements incontrôlés (des mains, des
pieds ou encore du visage) trahissent sa nervosité. Il ne tient plus
en place, l’affaire doit être réglée, et tout de suite.
Face à un interlocuteur trop impatient, toute forme de leçon,
voire de jugement quant à son attitude elle-même, est à exclure
de votre propos. Votre rôle consistera plutôt à contrebalancer son
comportement en acceptant sa réaction comme une donnée du
problème à résoudre et en l’aidant à être moins stressé. Pour cela :
• exposez avec clarté, simplicité et surtout brièveté le problème
qui donne lieu au conflit ;
• au cours de la discussion, sachez résumer en quelques mots les
propos échangés : vous permettrez ainsi à votre interlocuteur
de savoir où il en est et de retrouver sa lucidité ;
• si votre interlocuteur vous propose une solution irréaliste qui
semble surtout dictée par l’impulsivité, recadrez calmement la
discussion et revenez au centre du problème ;
35
• indiquez rapidement les premières étapes concrètes vers la so-

lution souhaitée : ne vous étonnez pas s’il préfère le court terme !
Cette stratégie suppose bien sûr une bonne préparation de la
rencontre. L’erreur est de se laisser contaminer par l’impatient et
de répondre avec autant d’impulsivité que lui. Méfiez-vous en par-
ticulier si vous avez les mêmes réactions au stress que lui !
Se maîtriser, être trop contrôlé

Votre interlocuteur ou vous-même êtes convaincus que la pre-
mière chose à faire en cas de conflit est de se protéger de l’agres-
sion extérieure. Si la position de repli sur soi peut présenter des
avantages, en particulier celui d’attendre un moment plus propice
pour régler le différend, elle peut aussi conduire à l’impasse.
Reconnaître l’interlocuteur qui se contrôle

En cas d’attaque, cette personne se transforme en forteresse, se
ferme pour être à l’abri. Cette réaction au stress du conflit peut se
manifester de différentes façons.
• Par une fermeture totale. Pour votre interlocuteur, ce n’est ab-
solument pas le moment de communiquer.
• Par une loquacité suspecte. Votre interlocuteur se montre éva-
sif, vous noie dans des considérations générales qui n’engagent
à rien.
• Par une joie forcée. Votre interlocuteur se montre excessivement
blagueur, utilisant cette façade classique pour cacher ses véri-
tables sentiments.
36
Savoir contourner le « mur »

Contrairement à l’interlocuteur trop pressé d’en finir, vous pouvez
avec celui-ci prendre tout votre temps pour parler.
• S’il devient particulièrement loquace : méfiez-vous de ses belles
promesses (il veut tellement cacher sa peur qu’il est capable de
se transformer en beau parleur et en manipulateur). Recentrez
le débat sur les actions concrètes à mener, en montrant leur fa-
cilité d’exécution et leur efficacité : cela contribuera à le rassurer.
Prévoyez une solution qui intègre des systèmes d’organisation
qui l’impliquent personnellement (il va chercher à contourner
cette question…). N’oubliez pas de demander des engagements
écrits sous la forme d’un compte rendu d’entretien.
• S’il adopte le ton de la blague : n’entrez pas dans son jeu. Re-
venez imperturbablement sur les solutions concrètes au pro-
blème posé.
• S’il refuse toute discussion : proposez-lui un autre rendez-vous ;
vous lui permettrez ainsi de digérer son stress et d’aborder la
discussion dans une atmosphère dépassionnée.
37
Diminuez les réactions au stress
au cours d’un conflit
Voici quelques exemples de comportements qui aideront votre interlocuteur
à réduire son stress et à ainsi devenir plus serein pour trouver un arrange-
ment avec vous. Indiquez quel type de stress peut être diminué par le com-
portement indiqué. Inscrivez une croix dans la colonne correspondante.
• La colonne 1 correspond au stress « trouver une issue trop vite ».
• La colonne 2 correspond au stress « se maîtriser, être trop contrôlé ».
✎ Types de stress
Exemples de comportements
1 2
1 Vous parlez des actions à mener.
2 Vous lui dites : « À quelle heure voulez-vous
partir ? »
3 Vous lui dites : « Voyons ce qu’il faut faire
à court terme. »
4 Vous n’insistez pas sur ses torts et ses
faiblesses.
5 Vous êtes calme et organisé.
6 Vous lui précisez le temps dont vous disposez
tous les deux.
7 Vous lui dites : « Soyons clairs : il y a trois points
de désaccord. »
8 Vous vous arrangez pour avoir des engagements
écrits.
9 Vous préparez la rencontre au préalable.
10 Vous n’encouragez pas son côté blagueur.
38
SECTION 2
Déjouez l’excès de
perfectionnisme, de
gentillesse ou de zèle
Perfectionnisme, gentillesse, zèle : le stress du conflit fait ap-
paraître toute une panoplie de comportements excessifs et par
là même parfaitement contradictoires avec la recherche d’une
issue réaliste. Ces attitudes inadaptées peuvent avoir des ori-
gines diverses : peur du conflit, manque de confiance en soi, etc.
Elles témoignent parfois d’un goût certain pour la mise en
scène ou encore elles sont un moyen d’esquiver ses responsa-
bilités. Quoi qu’il en soit, elles n’ont pour seul résultat que de
perpétuer le conflit en l’aggravant. Aussi inadaptées que soient
ces attitudes, il vous faut pourtant leur accorder toute l’atten-
tion nécessaire, car elles reflètent l’état d’esprit de votre inter-
locuteur. Vous devrez d’ailleurs prendre appui sur elles pour
définir une stratégie de communication efficace et les déjouer.
Espérer trouver des solutions sans faille

et sans compromis
Confronté au stress du conflit, votre interlocuteur a pour habitude
de prendre le taureau par les cornes : il ne veut rien laisser au ha-
sard et entend tout analyser en détail. En soi, ce n’est pas une
mauvaise idée que de prendre le temps de réfléchir sérieusement
pour se sortir d’un conflit. Et c’est aussi une marque de profes-
sionnalisme que de ne pas se défiler devant ses responsabilités.
Mais cette méticulosité peut être contaminée par le stress au point
39
de devenir parfaitement inopérante dans la situation donnée.

Ainsi votre interlocuteur se perdra dans les détails et visera des
solutions utopiques, gêné par les compromis trop réalistes. Il aura
également tendance à voir les défauts des autres et à ne pas re-
connaître ses torts. D’ailleurs, comment pourrait-il même en avoir ?
Il est tellement rigoureux… Un conseil : méfiez-vous de sa sus-
ceptibilité. Pour diminuer le stress de votre interlocuteur :
• veillez à ne pas accroître sa susceptibilité. Évitez la critique,
les conseils ; ne lui demandez pas de préciser certains détails ;
gardez à l’esprit que sa susceptibilité est proportionnelle à son
niveau de stress ;
• respectez son besoin de réfléchir, de peser le pour et le contre.
Allez dans le sens de son perfectionnisme, mais aidez-le à sim-
plifier les données du problème, à se concentrer sur l’essentiel ;
orientez-le vers les possibilités réelles et les résultats concrets ;
• faites preuve de réserve et de sérieux. En particulier, montrez-
lui que les arrangements proposés sont légitimes, honnêtes et
durables.
Être trop arrangeant, trop gentil

Votre interlocuteur a horreur du conflit et fera tout pour l’éviter.
Perpétuellement inquiet, il cherchera à se mettre bien avec tout le
monde, espérant ainsi neutraliser ses agresseurs potentiels. Si, par
malheur, le conflit surgit malgré son action préventive, il fera ins-
tinctivement preuve de gentillesse et se montrera très arrangeant,
quitte à nier ses propres besoins et intérêts. Au premier abord,
cette attitude peut laisser penser que votre interlocuteur est en-
tièrement ouvert à la négociation. Mais ne vous y trompez pas : sa
gentillesse dissimule une terreur telle qu’il ne fera finalement
qu’étouffer les problèmes, masquer les difficultés et donc aggra-
ver le conflit. Bien sûr, ce type d’interlocuteur donnera la partie
belle aux persécuteurs, et ce n’est pas son attitude de sauveur qui
arrangera les affaires.
40
Pour aider votre interlocuteur à revenir à plus de réalisme :

• prenez le désaccord plus au sérieux qu’il y paraît. Essayez de re-
connaître à quel type de gentillesse vous avez affaire. Généra-
lement, un interlocuteur trop arrangeant masque une peur de
s’affirmer, et dans ce cas, il ne sera pas facile d’aboutir à une so-
lution constructive et négociée puisqu’il cherche avant tout la
réconciliation ;
• ne profitez pas de la gentillesse et de la compréhension affichée
par votre interlocuteur, car il est conscient de sa faiblesse et vous
en voudra ;
• aidez-le à exprimer ce qu’il veut réellement et ce qu’il n’a pas du
tout envie d’accepter, faute de quoi vous risquez d’aboutir à un
pseudo-accord qui restera sans effet.
S’accrocher désespérément à une solution

Par le passé, votre interlocuteur s’est forgé la conviction que, pour
se sortir d’un conflit sans trop de dommage, la meilleure solution
était de faire des pieds et des mains et, surtout, de le montrer.
Peu importe si cette attitude ne donne que peu de résultats, ce
qui compte, c’est que le monde entier puisse témoigner de son
abnégation et de son dévouement. Ainsi, il ne sera pas tenu pour
responsable en cas d’échec.
C’est ainsi que votre interlocuteur optera pour une solution et
s’y accrochera de toutes ses forces, sans se soucier de savoir si
elle est adaptée ou si elle peut être efficace. Ce comportement ir-
réaliste s’accompagne fréquemment d’agressivité et de mauvaise
foi. Pour montrer à quel point il se donne du mal, votre interlocu-
teur n’hésite pas à hausser le ton, à vous accuser de faire obs-
truction à tout arrangement, à hurler à l’injustice, à vous faire la
morale, comparant son attitude méritante à la vôtre, proprement
scandaleuse, etc. Pour sortir de cette situation :
41
• laissez votre interlocuteur dramatiser jusqu’au bout. Ne réagis-

sez pas à ses propos, ne les prenez pas pour des attaques per-
sonnelles : ce serait une façon d’entrer dans son jeu et
d’aggraver le conflit. Laissez-le parler tout son soûl jusqu’à ce
qu’il s’arrête de lui-même ; ne tentez même pas de lui deman-
der de garder son sang-froid ou de s’exprimer logiquement ; en
revanche, restez attentif à tout ce qu’il vous dit ;
• une fois le calme revenu, revenez sur ses propos et mettez-y de
l’ordre. Soyez informel, simple, direct, chaleureux, le moins so-
lennel possible. Vous pouvez en discuter à n’importe quelle oc-
casion (repas, pause-café, entre deux portes…), du moment que
vous sentez que votre interlocuteur en a envie. Encouragez
toutes les avancées vers une solution concrète, même modeste.

Les 5 grandes sources de stress au travail
Elles sont liées :
1. à la charge de travail et à la qualité de l’environnement de travail ;
2. au rôle dans l’organisation : insatisfaction par rapport à son rôle, ni-
veau de responsabilité trop important, trop faible, etc. ;
3. au perfectionnement professionnel : possibilité ou non d’évolution
professionnelle ou de promotion, accès ou non à la formation ;
4. aux relations interpersonnelles : existence de tensions et de conflits
avec les gestionnaires ou les collègues ;
5. au climat organisationnel : participation ou non à la prise de décision,
habitudes de communication, style de gestion, etc.
Parmi les causes de stress, les conflits interpersonnels sont reconnus
comme l’une des plus fréquentes et des plus nuisibles pour la santé
physique et mentale du travailleur.
42
SECTION 3
Procrastination et manque
de confiance en soi
Qui ne s’est jamais senti découragé durant un conflit ? De fil en
aiguille, la situation est devenue incompréhensible, personne
ne voit plus d’issues possibles, et chacun a envie de baisser les
bras. À cet égard, il est important de savoir que les impasses ne
sont pas le fruit du hasard : elles résultent d’attitudes bel et bien
répertoriées, souvent motivées par la peur du conflit, qu’il im-
porte de connaître et d’apprendre à déjouer. Comme nous le
verrons, il ne s’agit pas nécessairement de trouver une solution
immédiate pour sortir de l’impasse, mais avant tout de réduire
le blocage et d’en diminuer la gravité.
La procrastination, ou remettre sans cesse

à plus tard
La procrastination est une attitude psychologique de passivité ca-
chant une volonté inconsciente de tout faire pour ne pas y arriver.
Cette inaction ne résulte pas d’une simple distraction ou d’un
oubli : elle repose sur des causes profondes qu’il convient de met-
tre au jour pour pouvoir y remédier.
Reconnaître la procrastination
Cette attitude peut se manifester par un discours long et confus.
Votre interlocuteur emploie des mots techniques ou un jargon in-
compréhensible. Il utilise volontiers le conditionnel et le verbe es-
sayer, commençant ses phrases typiquement par : « Bien sûr, je
pourrais essayer de… »
43
Votre interlocuteur annonce des actions, mais il a tendance à

toujours les remettre à plus tard. Si on le lui fait remarquer, il dé-
crit, avec force détails, tous les ennuis et les circonstances mal-
heureuses qui l’ont empêché d’agir. Il a toujours une excuse toute
prête et sait fort bien se justifier. C’est sa façon d’être bloqué de-
vant le conflit qu’il a à résoudre.
Réduisez le blocage issu de la procrastination

Devant une telle attitude :
• demandez-vous en premier lieu pourquoi votre interlocuteur n’a
pas envie d’agir, quel intérêt il peut avoir à maintenir la situation
telle qu’elle est, ce qui lui fait peur et quels sont les obstacles à
supprimer ;
• aidez-le ensuite à définir des actions qui ont de réelles chances
de l’aider à sortir des querelles où il est empêtré. Pour le re-
mettre en position active, proposez-lui plusieurs options possi-
bles en rapport avec le problème à résoudre. Mieux : aidez-le à
trouver lui-même plusieurs options possibles et demandez-lui
de choisir celle qui lui convient le mieux.
POUR ALLER PLUS LOIN Agir en fonction

des autres :
Pour avoir des chances d’être mises en pra- le modèle rassurant
tique, les solutions proposées pour sortir
d’un conflit doivent répondre à trois caracté- Votre interlocuteur manque
ristiques :
de confiance en lui et s’in-
1. elles doivent apparaître légitimes à la fois
pour votre interlocuteur et le milieu dans terdit toute spontanéité.
lequel elles seront appliquées ; Par peur de votre réaction,
2. elles doivent être réalistes : pour que votre il sous-évalue ses besoins,
interlocuteur se lance, elles doivent être fa-
ciles à réaliser et offrir 80 % de chances de cherche à vous plaire ou
réussite ; suit aveuglément vos con-
3. elles doivent être motivantes : votre inter- seils. Il se place d’emblée
locuteur doit avoir plaisir à les mettre en
œuvre même si cela nécessite un effort. dans une position de sou-
mission.
44
Repérez le manque de confiance en soi

Plusieurs manifestations de cette attitude sont possibles et mè-
nent chaque fois à l’impasse.
• Votre interlocuteur est très anxieux de savoir ce que vous pen-
sez, ressentez ou voulez dans le différend qui vous oppose. Mais
il n’ose pas vous le demander. Du coup, il vous propose des so-
lutions en espérant vous plaire.
• Il ne sait pas ce qu’il veut vraiment ou n’ose pas avoir un but
personnel conforme à ses intérêts. Il définit son attitude en fonc-
tion de vous, mais cette soumission peut susciter chez lui du res-
sentiment ou de la rébellion s’exprimant par une contradiction
systématique suivie de rancœur.
• Votre interlocuteur vous demande de l’aide et des conseils qu’il
suivra aveuglément sans réflexion ni esprit critique. Comme il
applique des recettes qu’il n’a pas trouvées lui-même, celles-ci
se révèlent inadaptées à la situation.
Discutez avant d’agir

Pour aider votre interlocuteur à sortir de sa soumission à vos
solutions :
• questionnez-le avec tact sur les difficultés possibles d’applica-
tion de vos solutions ; encouragez la critique ;
• lorsque ce point semble quelque peu clarifié et que vous avez
noué une relation de confiance, encouragez-le à trouver des
idées de solutions même partielles et encouragez-le dès qu’il
propose quelque chose ;
• définissez ensemble des solutions satisfaisantes pour chacun.
Pour le rassurer, veillez à ce que les solutions soient facilement
applicables pour lui. Demandez-lui comment il va faire.
45

Agir positivement dans le cadre d’un conflit vous impose un certain nom-
bre de choix, notamment :
• cessez d’agir comme un agent aggravant du conflit : renoncez à la
satisfaction d’écraser l’autre, de gémir sans fin, etc. ;
• bannissez la logique par opposition qui entraîne un mode de pensée
inadapté à la réalité, de même que les notions qui en découlent : rai-
son/tort ; récompense/châtiment ; culpabilité/innocence ; juge/accusé ;
• abandonnez tout esprit de vengeance qui consiste à gaspiller son
temps et son énergie à perpétuer les conflits ;
• appliquez d’abord la méthode à vous-même : prendre conscience de
ses propres attitudes, qui peuvent être la cause des difficultés dans la
relation avec l’autre, rend plus tolérant aux défauts de l’autre et, sur-
tout, indique les actions concrètes qu’on peut soi-même mener ;
• acceptez l’autre tel qu’il est plutôt que d’essayer de le transformer en
un partenaire agréable à vivre : la clé pour améliorer une relation insa-
tisfaisante consiste d’abord à chercher en quoi votre attitude peut in-
duire chez l’autre un comportement désagréable ;
• cessez d’utiliser votre connaissance des mécanismes des conflits pour
continuer à dire du mal des autres en employant le vocabulaire psy-
chologique appris au lieu des mots habituels.
46
SECTION 4
Agitation et agressivité
Les conflits peuvent donner lieu à des manifestations plus
spectaculaires et plus graves, comme l’hyperactivité et l’agres-
sivité. Dans ces deux cas, le sentiment de culpabilité agit
comme un véritable détonateur, libérant l’affect de façon parfois
incontrôlée. Votre priorité : aider votre interlocuteur à canaliser
son affectivité et à retrouver son calme avant d’envisager les
possibilités d’accord.
Agitation et hyperactivité
En situation de conflit, votre interlocuteur se sent pris au piège et
compense ce sentiment en se jetant à corps perdu dans l’action,
sans réflexion préalable en vue d’un règlement réaliste. Le conflit
surgit comme un reproche personnel : pris en quelque sorte la main
dans le sac, votre interlocuteur développe une forme d’hyperacti-
vité sous l’impulsion de la culpabilité.
Votre interlocuteur a tendance à parler fort, à bégayer, à mar-
cher de long en large. Il ne cherche pas à cacher son agitation et
sa nervosité. À l’image de ses gestes, ses pensées sont tout aussi
désordonnées : il cherche des tas de solutions mais n’en trouve
pas. Lorsqu’il lance des réunions pour faire le point, celles-ci
n’aboutissent généralement à aucune action précise. Bien au
contraire, elles ne font qu’aggraver le conflit et accroître sa ner-
vosité. Il continue ainsi à accumuler les maladresses sous les yeux
de son entourage excédé par tant de bruit pour rien.
47
On voit bien que la faille fondamentale de ce type d’agitation

est le manque de réflexion préalable : votre interlocuteur agit sans
avoir défini d’objectif. Pour l’aider à sortir de ce cercle vicieux :
• laissez-le dans un premier temps s’énerver, exprimer son affec-
tivité, bref, vider son sac ;
• efforcez-vous ensuite de canaliser son agitation en le recentrant
sur l’objectif concret à poursuivre pour régler le conflit : faites-lui
part de vos idées et sollicitez les siennes ;
• toujours en concertation, définissez des actions en accord avec
l’objectif poursuivi ;
• demandez-lui un compte rendu écrit des décisions prises ;
• rencontrez-le à chaque étape de la mise en œuvre des solutions
et demandez-lui un bilan ; imposez-lui une phase de réflexion
afin de vous assurer qu’il s’est bien approprié les actions à
mener sans perdre de vue l’objectif ; validez chaque étape avant
de passer à la suivante.
En suivant le modèle défini en commun, votre interlocuteur sera
à même de surmonter son blocage.
Agressivité contre soi et les autres

Qui dit agressivité dit violence verbale ou physique sur le lieu de
travail, et c’est certainement le plus grave des blocages évoqués
ici. Lorsqu’il devient répétitif, on peut alors parler de harcèlement.
En cas de conflit, et selon son tempérament, votre interlocuteur :
• ou bien se replie excessivement sur lui-même, s’accuse, se déses-
père, devient insomniaque, perd l’appétit, etc. Attention, vous
risquez de ne pas voir qu’il somatise, ce qui est le plus grave ;
• ou bien s’en prend violemment à vous par des railleries, des in-
sultes, des menaces, voire, dans le pire des cas, des gestes vio-
lents, espérant ainsi vous dominer totalement.
48
C’est le signe que le conflit est très grave pour votre interlocu-
teur et que vous ne vous en étiez pas rendu compte. Il vit une
grande souffrance et est plongé dans le désarroi. Vous n’aviez pas
su traiter le problème lorsque son état était moins grave. Pour cal-
mer le jeu face à un interlocuteur agressif :
• évaluez d’abord les risques de violence : si la situation vous dé-
passe, battez en retraite sans remords ; vous demanderez une
explication plus tard ;
• s’il s’agit d’une violence rentrée ou si vous pensez pouvoir gar-
der le contrôle de la situation, essayez de comprendre l’état
d’esprit de votre interlocuteur ;
• laissez-le parler, exprimer ses griefs, même s’ils sont dirigés
contre vous ;
• pratiquez l’écoute active : accordez-lui toute votre attention ;
écoutez vraiment ce qu’il vous dit ; évitez toute forme de contra-
diction ou de provocation ; tentez de lui poser des questions : s’il
accepte de répondre, vous entrerez dans une première phase
de désescalade ;
• lorsqu’une certaine confiance semble s’être instaurée, ramenez
votre interlocuteur au sujet principal et aidez-le à suggérer une
solution à la crise ;
• efforcez-vous de faire évoluer cette solution pour qu’elle ré-
ponde à la fois à ses intérêts et aux vôtres.
49
Tableau récapitulatif des principaux obstacles

à une solution réaliste au conflit
Types d’obstacles Exemples Parades possibles
Émotions feintes • colère Apprendre à les exprimer
ou exprimées • peur spontanément mais sans
avec violence • joie violence.
• tristesse † Attention aux sentiments
de remplacement.
Illusions • complexe de Élaborer une plage réaliste
Croyances supériorité d’actions possibles où les
Fantasmes • complexe points forts de l’un viennent
Superstitions d’infériorité compenser les points faibles
• sentiment de de l’autre, et vice versa.
malchance † Apprendre les règles de la
négociation.
Réactions • trop de précipitation Aider son interlocuteur à

instinctives • trop de contrôle de digérer son stress en
au stress soi respectant sa réaction et
• trop de perfection- en élaborant une solution
nisme négociée.
• trop de gentillesse † Éviter de lui faire la
• trop de zèle morale.
Attitudes • procrastination Discuter avec son interlocu-

bloquantes • soumission à des teur ou le laisser vider son
menant à modèles sac, puis tenter de canaliser
l’impasse • agitation, son attitude en le recentrant
hyperactivité sur l’objectif concret à pour-
• agressivité contre suivre pour régler le conflit.
soi et les autres † La priorité : réduire le blo-
cage sans forcément cher-
cher les solutions au conflit
initial.
50
Comment aider votre interlocuteur à sortir d’un blocage ?
Lisez les descriptions des comportements possibles de votre interlocuteur
durant le conflit. Indiquez si le comportement indiqué correspond au sien.
Donnez un score comme suit :
• C’est tout à fait lui : 7 points.
• Cela lui ressemble assez : 4 points.
• Cela lui ressemble parfois : 2 points.
• Cela ne le décrit pas du tout : 0 point.
Exemples de comportements
✎ Degré de
ressemblance
1 On s’était mis d’accord sur une solution, mais il

n’applique pas ce qui a été décidé.
2 Il suit trop aveuglément ce que je lui dis, sans tenir
compte de son contexte particulier.
3 Il accentue les désaccords et dramatise.
4 Je suis devant un mur : il est paralysé.
5 Par moments, il devient si violent qu’il fait peur.
6 Il manifeste une grande inquiétude et est très anxieux
de ce qui arrive.
7 Il attaque de façon excessive et incontrôlée.
8 Il n’y a pas moyen d’avancer, il refuse tout
systématiquement.
9 Il remet toujours à plus tard la mise en pratique de la
solution trouvée.
10 Il attend de moi que je trouve la solution.
11 Il est d’accord, mais il se dit incapable d’appliquer
la solution trouvée.
12 Il devient nerveux, agité et impulsif.
13 On m’a dit que la situation le bouleverse, qu’il n’en
dort plus la nuit et qu’il perd l’appétit.
14 Pendant la discussion, il me coupe la parole et
parle sans arrêt.
15 Il cherche des solutions trop vite et de façon
désordonnée, sans réfléchir.
16 Il applique trop à la lettre la solution que j’avais
trouvée, sans réfléchir aux détails pratiques,
et ça ne marche pas.
Pour connaître le résultat de votre évaluation, reportez-vous à la page 141.
51
L’ESSENTIEL
Le stress joue un rôle bloquant dans les conflits.
La peur déclenche des réactions instinctives ou
excessives qui masquent ce que ressentent vrai-
ment les protagonistes et empêchent de résou-
dre les problèmes posés.
1 IL EST ESSENTIEL DE CONNAÎTRE

LES ATTITUDES BLOQUANTES
Connaître les attitudes bloquantes permet de les reconnaître
plus facilement en situation réelle et d’anticiper des parades
adaptées.
2 CHERCHEZ D’ABORD À DÉDRAMATISER
AVANT D’EN VENIR AUX SOLUTIONS
Pour les blocages plus graves (agressivité contre soi et les au-
tres), laisser s’exprimer son interlocuteur, lui permettre d’ex-
térioriser ses griefs en adoptant une écoute active est le
premier pas vers la désescalade.
3 NE NIEZ PAS LE COMPORTEMENT DE VOTRE
INTERLOCUTEUR, NE LE JUGEZ PAS,
NE LE PRENEZ PAS À CONTRE-PIED
Avant tout, il convient de respecter sa réaction : qu’elle sem-
ble comique, odieuse ou exagérée est une réalité à gérer.
4 DONNEZ L’OCCASION À VOTRE INTERLOCUTEUR
D’EXPRIMER SON MALAISE OU SON AGRESSIVITÉ
La reconnaissance de l’affectivité en milieu de travail permet
souvent d’aboutir à d’excellents arrangements.
NOTES PERSONNELLES
✎
CHAPITRE 3
Maîtriser
l’agressivité
ambiante
Connaître les différents types de persécuteurs
et distinguer leurs agissements
Contrer sans violence l‘agressivité affichée
ou détournée des persécuteurs
Repérer et corriger ses propres comportements
agressifs
53
SECTION 1
Ils agressent directement :

les dictateurs et
les stratèges
À l’origine de nombreux conflits, les persécuteurs offensifs –
dictateurs et stratèges – affichent clairement leur agressivité,
en particulier parce qu’ils détiennent suffisamment de pouvoir
dans l’organisation pour se le permettre. Aussi ces comporte-
ments sont-ils souvent le fait de gestionnaires, et ils s’exercent
à l’encontre des collaborateurs.
Le « p’tit boss » exigeant ou l’attitude

de domination excessive
La première source de conflits, extériorisée ou non, est l’attitude
de domination excessive. Fort de son pouvoir, le « p’tit boss » en
profite pour tyranniser ses collaborateurs en se montrant abusi-
vement exigeant dans le travail. La plupart du temps, il ne se rend
pas compte qu’il maltraite ses collaborateurs. L’inconvénient ma-
jeur de cette attitude de persécuteur est qu’elle engendre la peur
et réduit une majorité de collaborateurs à la passivité.
Si vous avez tendance à tomber dans les travers

du « p’tit boss »
Avant que cela ne vous nuise professionnellement, opérez un ren-
versement total de stratégie.
• Organisez une délégation dynamique des tâches, pour dévelop-
per le sens de l’initiative et améliorer les résultats de votre équipe.
54
3. Maîtriser l’agressivité ambiante
• Prenez conscience de votre peur, trouvez des moyens pour vous

rassurer, avec preuves et garanties.
• Donnez-vous des messages positifs : la réussite d’un collabora-
teur peut entraîner la vôtre.
• Formalisez toute décision de délégation par un engagement
écrit (compte rendu des rencontres, planification, bilans inter-
médiaires) : cela contribuera à vous rassurer. Pour une déléga-
tion efficace et bien comprise, reportez-vous à l’ouvrage
Superviser des employés, paru aux éditions Transcontinental.
Si vous êtes face à un « p’tit boss »

Si vous avez affaire à un « p’tit boss », en revanche, il vous faudra
sortir de cette passivité ambiante : cherchez à faire évoluer vous-
même la situation en veillant à ne pas vous mettre en danger.
• Évaluez les risques : quel est le rapport de pouvoir réel entre
votre responsable et vous ? Déterminez ensuite quelle est votre
marge de manœuvre.
• Tentez des actions ciblées pour affirmer votre autonomie. En
effet, si vos initiatives sont couronnées de succès et que votre
gestionnaire en tire lui-même bénéfice, vous avez alors des
chances d’infléchir son attitude, voire de susciter chez lui une
prise de conscience.
• Si vos tentatives s’avèrent vaines et déclenchent des conflits ou-
verts avec votre responsable, envisagez sérieusement de chan-
ger de service ou de quitter l’entreprise.
Diviser pour régner, ou la délégation mal comprise

Contrairement au « p’tit boss », le type de gestionnaire qui règne
en divisant est un partisan de la délégation à tous crins. Cette
attitude inattaquable semble promouvoir l’autonomie des colla-
borateurs. Cependant, la délégation est faite sans supervision
réelle du travail demandé. Ainsi, lorsqu’un problème survient, le
55
gestionnaire renvoie ses collaborateurs l’un vers l’autre, refusant

d’intervenir, même si une décision s’impose. Dans ces conditions,
les collaborateurs n’ont pas d’autre choix que de s’affronter.
Si vous divisez pour régner

Si vous avez tendance à diviser vos troupes, il est grand temps
pour vous d’améliorer votre système de gestion.
• Appliquez les trois conditions d’une délégation efficace et bien
comprise : informer, former, contrôler. N’oubliez pas que la res-
ponsabilité finale incombe toujours au délégateur (vous), qui
aura à rendre des comptes à ses propres patrons.
• Rétablissez un climat de sécurité dans votre service : assumez
votre rôle et acceptez de prendre vos responsabilités, même au
risque de déplaire.
• Respectez vos collaborateurs : cessez de les envoyer, même in-
consciemment, au front ; ils sont eux aussi en droit d’attendre
des bénéfices des missions que vous leur déléguez.
Si vous subissez cette situation

Vous pouvez amener votre gestionnaire à faire face à ses respon-
sabilités en déterminant quelles sont réellement les vôtres.
• Gardez à l’esprit que la bonne volonté ne suffit pas devant l’iner-
tie orchestrée par votre responsable.
• Refusez d’entrer en conflit avec votre rival désigné : mettez-vous
d’accord entre vous, prenez conscience de vos intérêts com-
muns, partagez les responsabilités et l’information dont vous
disposez, agissez partout où cela vous est possible en conser-
vant des rapports sereins.
• En cas de blocage grave, remettez le projet entre les mains de
votre gestionnaire et attendez qu’il tranche ; n’oubliez pas que
l’échec du projet sera de sa responsabilité et non de la vôtre.
56
CONSEIL PRATIQUE
Sortir d’un bras de fer, ou la guerre de position
Lorsque la situation est bloquée et que personne ne peut jouer de
son statut hiérarchique pour dominer l’autre, il ne reste plus qu’une
solution : s’extraire des problèmes internes et revenir à la véritable
raison d’être de l’entreprise, c’est-à-dire fabriquer des produits, four-
nir des services de qualité, gagner des marchés, etc. Selon la gravité
de la situation, un médiateur neutre peut être nommé provisoirement
pour recréer un système dynamique de saine compétition. Lui ou vous
devez :
• faire l’inventaire des compétences de chacun, afin que chacun
puisse apprécier l’autre pour sa contribution à la réussite des dos-
siers traités en commun ;
• résoudre chaque difficulté au fur et à mesure, en cherchant des so-
lutions ponctuelles et provisoires ;
• augmenter peu à peu l’échange d’information utile pour instaurer
un climat de confiance et remotiver l’équipe ;
• préciser de nouveau les pouvoirs de chacun des responsables afin
de rétablir un climat de sécurité pour les collaborateurs.
57
Un conflit initié par une attitude de persécu-
teur : étude de cas
Lisez le cas ci-après et déterminez quel est le type de conflit décrit. Que doit
faire chacun des protagonistes pour résoudre le conflit de façon satisfaisante
dans l’immédiat ? Que doivent-ils faire pour éviter que cette situation se re-
produise à l’avenir ?
Directeur du marketing, Samuel est chargé de réorganiser son service. Il
convoque les deux cadres concernés, Guillaume, responsable du secteur pro-
duits, et Patrick, responsable de la publicité, afin de déterminer la nouvelle ré-
partition des responsabilités.
En quelques heures, le travail est presque terminé. Mais une question délicate
subsiste : de qui dépendra le service de gestion des données chiffrées ? de
Guillaume ou de Patrick ?
Samuel doit partir et il charge ses collaborateurs de régler le problème entre
eux. En fait, il ne souhaite pas prendre une décision qui risque de déplaire à
l’un des deux.
Heureux de cette liberté et fiers de cette marque de confiance, Guillaume et
Patrick entament la discussion. Très vite, le ton monte. Le service en question
représente un tel enjeu de pouvoir que le conflit est inévitable.
Les deux hommes se séparent sans avoir trouvé de solution, déplorant que le
directeur ne soit pas intervenu sur ce point. Ils conviennent d’attendre son re-
tour.
Lors de la rencontre suivante, le directeur se contente de dénoncer leur ri-
valité sans daigner donner le moindre avis sur le sujet. Il redemande à ses ca-
dres de trancher à sa place. Le conflit éclate.
58
SECTION 2
Ils critiquent sans arrêt :

les dénigreurs
Dénigrer est l’un des sports préférés du persécuteur. Cette ac-
tivité, qui représente une part notable du temps passé, sinon
perdu, au travail, est une source importante de conflits. Elle est
souvent l’occasion de compétition : qui sera le plus intelligent ?
le plus percutant ? le plus méchant ? Le dénigrement s’exerce
en groupe – c’est le cas des « mitrailleurs », adeptes de la cri-
tique systématique – mais c’est aussi le cas, en comité plus res-
treint, des mauvaises langues. Cette section vous propose
différentes options pour déjouer ces attitudes.
Le « mitrailleur » ou la critique systématique

La critique répétée et continue peut se manifester lors de réunions
de travail rassemblant des services différents (ventes et produc-
tion, par exemple), où le mitrailleur s’évertue à matraquer toutes
les solutions proposées par les participants. La réunion se termine
sans avoir abouti à une solution, l’expression des désaccords ayant
occupé tout le temps disponible. Souvent, la simple présence
d’un mitrailleur décourage les autres participants d’émettre la
moindre suggestion. Cette attitude est donc source de grande
passivité.
La peur ou un manque de confiance en soi peuvent être à l’ori-
gine de ce comportement. Pour se rassurer ou se valoriser, le mi-
trailleur trouve un malin plaisir à critiquer l’autre, certain que si
l’idée de l’autre est mauvaise, la sienne n’en sera que meilleure.
Cela peut même passer pour un don personnel : des critiques très
59
pertinentes ou particulièrement méchantes seront admirées par

les autres. Pour corriger cette attitude contre-productive :
• sortez de l’idée que pour être fort, il est indispensable d’affaiblir
l’autre. C’est une impasse qui ne fait que générer passivité, ran-
cœurs et conflits ;
• apprenez à critiquer de façon constructive et pratique. Des tech-
niques issues de l’affirmation de soi vous y aideront ;
• accompagnez chaque critique d’une solution de rechange ;
• veillez à ce que la critique soit facilement applicable par votre in-
terlocuteur ;
• positivez les propositions des autres. Complétez les solutions
que vous jugez partielles ;
• soyez constructif. Développez une approche commune, sans
chercher à dominer ou à inférioriser ; recherchez des résultats
profitables à tous.
CONSEIL PRATIQUE
Contrôler un mitrailleur lors d’une réunion de travail
En tant que président d’assemblée :
• Préparez votre réunion avec soin : objectifs précis et réalistes, ordre
du jour. Faites parvenir les documents préparatoires deux jours au
moins avant la réunion.
• Durant la réunion, soyez suffisamment directif face à un mitrailleur :
n’hésitez pas à rappeler les objectifs de la réunion et le droit de
chacun de s’exprimer ; vous serez ainsi le garant de la liberté d’ex-
pression de tous.
• Privilégiez le brainstorming dans un premier temps afin d’encou-
rager les participants à émettre des idées ; indiquez que la phase
de critique n’interviendra que dans un second temps.
• Faites ressortir les aspects applicables et positifs de toute sugges-
tion : les aspects négatifs sont souvent minoritaires.
• Organisez la critique : demandez aux participants de préciser les
avantages et les inconvénients de chaque proposition sur les plans
humain, économique, financier, commercial, qualitatif, etc.
• Sachez arrêter une discussion qui tourne à la critique systématique.
60
Les mauvaises langues

Qu’aurions-nous à nous dire, à la cafétéria de l’entreprise ou de-
vant la machine à café, s’il fallait supprimer l’activité consistant à
dire du mal des autres ? Il ne s’agit certes pas de supprimer tota-
lement la médisance. D’abord, il n’est pas mauvais de vider son
sac, ensuite, il est toujours utile de formuler ce qui ne va pas d’une
façon ou d’une autre afin d’améliorer la situation, même s’il arrive
de mettre en cause des personnes.
Il est toutefois préférable de pratiquer la médisance avec mo-
dération, car il n’est pas toujours judicieux de tenter de battre des
records en ce domaine, comme c’est le cas des dénigreurs.
Procédant par allusions et sous-entendus, les mauvaises langues
se précipitent volontiers sur les nouveaux qui débarquent dans le
service, les noyant sous les confidences, les allusions et les ragots
de tout poil, le tout sans jamais donner de faits précis. Les déni-
greurs, qui adorent fouiller dans la vie des gens, créent ainsi un cli-
mat de méfiance et sèment la discorde dans l’équipe. À leur
décharge, précisons qu’ils trouvent souvent des collègues com-
plaisants pour les écouter et colporter leurs ragots.
« La vie est pleine de défauts, les gens sont mauvais, et tous
coupables », telle est la croyance de base des médisants, ce qui
leur permet de se sentir moins seuls. Pour eux, la meilleure astuce
pour cacher leur propre faiblesse est de faire la morale aux autres
et d’en dire du mal. Cette agitation verbale est typique d’une at-
titude de passivité.
Si vous êtes une mauvaise langue

Pour vous en sortir :
• prenez conscience des causes psychologiques de la médisance
systématique et de l’inefficacité de cette attitude ;
61
• entraînez-vous à voir les aspects positifs des gens et des évé-

nements, en resituant les aspects négatifs par rapport aux as-
pects positifs ;
• apprenez à travailler en vous appuyant sur les points forts des
autres tout en cherchant à valoriser les vôtres.
Pour décourager une mauvaise langue

• Refusez d’entrer dans les conversations de ce type, mais évitez de
faire la morale ; engagez plutôt la conversation sur un autre sujet.
• Ne renchérissez pas sur les points qui relèvent de la pure médi-
sance ; en revanche, faites ressortir ce qui est négociable et peut
être solutionné rapidement.
• Prenez conscience que les dénigreurs sont des gens qui ont be-
soin d’être rassurés quant à leurs propres défauts : montrez-vous
rassurant à leur égard.

L’art de critiquer selon la méthode de l’affirmation de soi
• Traitez en privé avant de le faire en public.
• Évitez les comparaisons.
• Évitez les mimiques qui contredisent vos paroles.
• Évitez l’humour et l’ironie.
• Ne laissez pas un différend s’envenimer.
• N’exposez qu’un grief à la fois.
• Ne vous excusez pas, ne vous sentez pas coupable.
• Ne dites pas « toujours » ou « jamais ».
• Soyez concret et précis.
• Référez-vous au système de valeurs de votre interlocuteur.
• Décrivez les conséquences négatives des griefs non résolus.
• Dites « je » et évitez le « vous » accusateur.
• Présentez l’aspect positif de tout le reste.
• N’exigez pas l’impossible.
• Suggérez une solution réaliste et acceptable pour toutes les parties intéressées.
• Pensez aux modalités d’application avant de les exposer à la personne concernée.
62
SECTION 3
Ils dissimulent quelque

chose : les innocents
De l’amnésique au trop poli, certains persécuteurs poussent la
subtilité jusqu’à se cacher derrière un voile de parfaite inno-
cence. Ils sont donc plus difficiles à détecter et à percer à jour.
C’est pourquoi il est intéressant de les décrire pour mieux les
cerner et les empêcher de créer des conflits.
« Je n’ai jamais dit ça », ou l’amnésique

C’est l’attitude d’un responsable qui se trouve piégé par une dé-
claration antérieure qu’il a malencontreusement faite sans en avoir
analysé les conséquences exactes. Pris dans le feu d’une discus-
sion, chacun peut, en effet, être amené à émettre une simple opi-
nion qui est reçue comme un quasi engagement. Quoi qu’il en
soit, les collaborateurs n’hésitent pas à lui rappeler à la première
occasion ce qu’ils considèrent comme une promesse. En réaction,
le gestionnaire nie tout en bloc. Cette attitude rend en général
furieux les collaborateurs qui voient leurs espoirs déçus : « Cela ne
se passera pas comme ça, il va voir… » Des conflits se profilent à
l’horizon.
C’est quand il manque de confiance en lui qu’un responsable
devient subitement amnésique. Pour donner l’image d’un chef co-
hérent, rationnel, infaillible, il préfère nier ses propres propos plu-
tôt que de reconnaître qu’il a changé d’avis. Et peut-être que, au
fond de lui-même, demeure, solidement ancré en son âme et
conscience, un vieux message qui lui commande de dissimuler
63
pour mieux se protéger. Un responsable entêté, des collaborateurs

scandalisés, tous finissent par s’enfermer dans le conflit, mécon-
naissant la variété des solutions possibles pour s’en sortir.
Si vous êtes un gestionnaire amnésique

• Sortez de l’illusion qu’il est possible de faire croire n’importe
quoi aux gens : tôt ou tard, ils s’en aperçoivent.
• Comprenez que fuir le problème par un tour de passe-passe ne
mène à rien : c’est reculer pour mieux sauter.
• Osez faire face au problème plutôt que de vous précipiter sur la
solution stéréotypée de type « Je n’ai jamais dit ça ».
• Admettez que vous avez droit à l’erreur, comme tout le monde,
et qu’il est possible de changer d’avis sans perdre la face.
• Considérez le conflit comme une occasion de tirer au clair
chaque élément de la situation (craintes, revendications, votre
énoncé un peu inconsidéré, etc.) et cherchez des solutions.
• Reconnaissez vos forces et vos faiblesses devant vos collabora-
teurs et travaillez à trouver une solution satisfaisante en mettant
vos idées en commun.
Si vous êtes face à un amnésique

• Ne laissez pas votre gestionnaire résoudre tout seul tout le pro-
blème en vous disant : « C’est sa faute, je n’y suis pour rien. »
• Expliquez-lui clairement toutes les données du problème (rap-
ports de force, peurs justifiées) de votre point de vue.
• Reconnaissez à votre responsable le droit de changer d’avis :
laissez-lui une porte de sortie.
• Recherchez activement une solution avec lui au lieu de vous ré-
fugier dans l’agressivité ou la passivité.
64
Trop poli, ou l’affrontement impossible

C’est le type de collaborateur ou de gestionnaire qui neutralise
toute riposte en se montrant excessivement courtois et poli. Il
s’excuse, vous donne du « mon ami » et du « cher collègue » de
façon inquiétante.
Il n’hésite pas à dire que vous êtes remarquable et que la mis-
sion qu’il vous confie est d’une importance primordiale pour la so-
ciété. C’est pourquoi, d’ailleurs, il se permettra d’être si exigeant
sur la qualité du travail en multipliant les contrôles tatillons. Certes,
il s’excuse de « vous ennuyer avec ça, mais vous comprenez… »
Bien sûr, il est difficile d’aller contre ce qu’il demande, mais com-
ment affronter quelqu’un de si aimable ? On finit par comprendre
que c’est peut-être précisément dans ce but qu’il agit ainsi. De
son côté, le « trop poli » est persuadé qu’il fait tout ce qu’il peut
pour que tout se passe bien. Il enrobe ses critiques de gentillesse,
croyant ainsi mieux faire passer la pilule, car il tient aux bonnes re-
lations humaines.
Ceux qui travaillent avec lui ont le sentiment désagréable qu’il
cherche à les prendre au piège, à les dominer, comme un bon au-
tocrate classique mais en y mettant des formes. Pour les collabo-
rateurs, cette façon de soumettre poliment son entourage à sa
volonté est peut-être pire que l’agressivité directe. Bientôt, ils dé-
noncent cette méthode entre eux et le conflit finit par éclater.
Diagnostic
C’est le type d’attitude qui caractérise le gestionnaire passé maître
dans l’art de dévaloriser l’autre en utilisant des phrases si flatteuses
ou des mots si aimables que l’interlocuteur, paralysé, ne peut se
défendre, contre-attaquer ou simplement exprimer son désaccord.
Comme ses subalternes ne réagissent pas, quelque peu anesthé-
siés par ses paroles, le gestionnaire trop poli peut croire dans un
premier temps que son couplet sur les bonnes relations humaines
65
fonctionne. En réalité, ses subalternes ont perçu, plus ou moins

consciemment, la dévalorisation cachée, l’interdit sous-jacent. Rapi-
dement, ils se sentent pris au piège du persécuteur et ne peuvent
s’extraire de cette gangue de miel qu’au prix d’une explosion bien
plus violente que l’expression d’un simple désaccord. Ils sont donc
acculés au conflit ouvert.
Ce type de situation est la conséquence directe de la peur du
face-à-face conflictuel, aussi bien de la part du gestionnaire que
de celle du subalterne. C’est en tout cas un mauvais calcul, car
enrober la réalité dans de belles phrases n’empêche pas celle-ci
d’exister et de ressortir un jour, et d’autant plus crûment.
Si vous êtes trop poli

• Comprenez qu’il est illusoire de flatter vos collègues ou de mi-
nimiser les problèmes pour faire passer la pilule ; cela ne peut
fonctionner qu’un moment. Prenez conscience de l’origine de
votre attitude : méfiance excessive et peur du conflit.
• Informez-vous sur les méthodes de coopération efficaces et
commencez à gérer votre équipe dans la transparence et la fran-
chise ; vous obtiendrez ainsi de meilleurs résultats et vous amé-
liorerez grandement le climat au sein de votre équipe.
• Sachez informer vos collaborateurs sur la teneur exacte des pro-
blèmes et leurs conséquences réelles sans farder la réalité, qui
sera connue un jour.
• Négociez des solutions efficaces correspondant aux difficultés
réelles du projet ; même enrobée de politesse, une exigence
excessive ne peut que démotiver vos collaborateurs.
66
Si vous êtes face à un gestionnaire trop poli

Si vous avez été victime d’un interlocuteur trop poli, voici
quelques options pour éviter de vous laisser enfermer par ses
belles paroles.
• Sachez qu’un persécuteur peut se cacher derrière une appa-
rence de gentillesse et de courtoisie ; toutefois, restez réaliste :
ne voyez pas des persécuteurs-flatteurs derrière toute bonne
parole. Il existe des personnes polies et honnêtes.
• Prenez appui sur la bonne volonté déclarée de votre gestion-
naire pour soulever clairement les désaccords et proposer des
solutions acceptables pour vous et pour lui.
• Ne restez pas seul face à votre gestionnaire. Faites part de votre
méfiance à vos collègues. S’ils sont d’accord avec vous, cela
vous confortera dans votre opinion et vous pourrez mener une
action commune.
• Proposez des méthodes et des procédures claires et repérables
pour contrebalancer l’effet anesthésiant des bonnes paroles.
• Si vous avez l’impression de manquer d’informations fiables, es-
sayez de vous les procurer par d’autres canaux ; cela vous évitera
de sombrer dans l’immobilisme.
67
SECTION 4
Ils pratiquent la ruse :

les manipulateurs
Nous avons commencé ce chapitre par les dictateurs, c’est-
à-dire les persécuteurs les plus visibles. Nous finirons par les
manipulateurs, persécuteurs invisibles cette fois. Pourtant,
l’un d’entre eux, le dramatisant, n’hésite pas à donner dans le
spectaculaire : il extériorise, dramatise, se met en colère. Mais
cette mise en scène ne cherche qu’à masquer des motivations
moins avouables. Le deuxième type de manipulateur – le sé-
ducteur – fonctionne au contraire tout en douceur, cherchant
à appâter sa proie pour servir ses intérêts personnels. Voyons
comment opèrent ces deux spécimens pour mieux déjouer
leurs manœuvres.
Le dramatisant ou le don du camouflage

L’attitude du dramatisant, qui consiste à monter en épingle le
moindre incident ou problème de la vie quotidienne au travail,
peut être le fait de votre gestionnaire comme de vos collabora-
teurs. Elle sera plus fréquente dans une organisation où règne un
climat de spontanéité et de liberté d’expression, dont elle est une
dérive. S’il s’agit d’une organisation plus formaliste, ce type d’éclat
sera plus rare mais pourra donner lieu à de brèves séquences de
violence. En réalité, qu’elle soit contenue ou impétueuse, la colère
qui s’exprime là n’est qu’un rideau de fumée : l’enjeu n’est pas là
où on le croit.
68
Ainsi, un nouveau gestionnaire dramatisera l’erreur d’un subal-

terne comme moyen d’affirmer son pouvoir. Ou alors un collabo-
rateur exagérera une information alarmante pour se donner une
importance qu’il n’a pas réellement. Un autre manifestera une co-
lère disproportionnée dès qu’un collègue le bousculera dans ses
habitudes ou prendra une initiative qui lui déplaît.
Si vous êtes un dramatisant

• Déterminez quelles faiblesses vous cherchez à cacher par cette
attitude inadaptée. Si vous êtes insatisfait de votre position dans
l’entreprise, définissez des actions positives pour atteindre cet
objectif parfaitement légitime : développez votre sens du
contact, cherchez à valoriser vos résultats, améliorez votre
organisation.
• Veillez à ne pas refouler vos mécontentements. Vous avez le
droit d’exprimer une colère mesurée, compréhensible si elle est
proportionnelle au désagrément subi. Vous éviterez ainsi de dra-
matiser de façon inappropriée.
• Recherchez vos sentiments cachés, si vous êtes de tempérament
colérique, comme la peur (dans ce cas, rassurez-vous en ratio-
nalisant l’organisation de votre travail) ou la tristesse (recherchez
du soutien au travail ou dans votre vie privée).
Si vous êtes face à un dramatisant

• Aidez-le à compenser ses faiblesses. Encouragez-le à exprimer
sa colère de façon constructive plutôt qu’à la masquer ; au cours
de la discussion, questionnez-le au sujet de ce qu’il ressent pour
tenter de faire apparaître les sentiments cachés ; montrez-vous
rassurant si votre interlocuteur vous avoue qu’il a peur ; appor-
tez-lui de l’écoute et du soutien s’il se déclare triste.
• Évitez de répondre au drame par le drame. C’est le seul moyen
de sortir du cercle vicieux.
69
Le séducteur, ou l’art de distiller l’information

Il s’agit là des conflits qui résultent des jeux de coquetterie et de
séduction qui se pratiquent communément entre collègues, qu’ils
soient ou non de même sexe. C’est le plaisir d’exciter la curiosité
de son interlocuteur (l’aguichage, comme on dit en marketing).
Qui n’est jamais allé au-devant d’un collègue, en lui demandant :
« Es-tu au courant de… ? » Généralement, l’autre mord aussitôt à
l’appât : « Non… que se passe-t-il ? » En quelques phrases énig-
matiques, l’affaire est enclenchée. Les rumeurs se développent.
Faute d’information précise ou fiable, l’« appâteur » devient alors
la cible des rancœurs et les conflits éclatent : « Il fait de la rétention
d’information », « Tu en dis trop ou pas assez… Tu te moques de
nous… » Le séducteur finit par perdre toute crédibilité et par être
rejeté par son entourage professionnel.
Livrer des informations soi-disant secrètes, des primeurs, est un
moyen pour le séducteur de s’accorder un plaisir immédiat en ex-
citant la curiosité de son interlocuteur et en valorisant sa propre
position. Mais il paiera cher ce plaisir si facilement obtenu. Car en
propageant des rumeurs infondées, mettant en jeu les espoirs de
ses collègues, le séducteur ne peut que devenir la cible de la ran-
cœur et des vengeances de son entourage.
Si vous êtes face à un séducteur

• N’entrez pas dans son jeu. Interrompez-le et exigez une clarifi-
cation immédiate, en précisant que les ragots ne vous intéres-
sent pas. Au besoin, exprimez publiquement votre désaccord
sur les bruits de couloir en général.
• Demandez un changement du système d’information si les
bruits de couloir sont trop fréquents.
• N’accablez pas le séducteur après coup. N’oubliez pas que vous
avez encouragé son attitude en écoutant le chant des sirènes.
70
Si vous êtes un séducteur

• Prenez conscience des conséquences désastreuses de la rumeur
sur l’esprit d’équipe.
• Sachez résister au sentiment de toute-puissance que procure la
machine à rumeurs : trouvez des substituts à ces griseries.
• Méfiez-vous de l’effet boomerang. Jouer sur les espoirs des
autres ne peut que se retourner contre vous.

Si vous êtes gestionnaire, évitez l’aguichage. C’est tentant, car c’est un
moyen facile de motiver et de faire accepter un travail : « Je vous confie
ce travail, il est important et sa réalisation aura des répercussions heu-
reuses pour vous, vous vous en doutez. Je ne vous en dis pas plus pour
le moment, mais vous me comprenez. »
Le collaborateur se met à rêver de primes ou de promotions. Bien sûr,
formellement, vous pourrez toujours répondre que vous ne vous êtes ja-
mais engagé ! Mais votre inconséquence déclenchera une rancœur te-
nace chez vos subalternes.
Si vous vous êtes avancé inconsidérément, cherchez à vérifier les possibili-
tés réelles de tenir votre promesse. Pour éviter le moulin à rumeurs au sein
de votre équipe, mettez en place un système d’information transparent.
71
Quel genre de persécuteur êtes-vous ?
Quel genre de persécuteur subissez-vous ?
Notez le degré de fréquence des types de conflits suscités et subis.
0. Jamais – 1. Parfois – 2. Souvent – 3. Très souvent
✎ Au cours des conflits

Types de persécuteurs
Moi L’autre
Mitrailleur
Mauvaise langue
Amnésique
Trop poli
Engage des bras de fer
Stratège
P’tit boss
Divise pour régner
Dramatisant
Séducteur
72
L’ESSENTIEL
Affichée ou détournée, l’agressivité du persécu-
teur se manifeste par la force, la manipulation, la
médisance, etc. Mais le but de l’agresseur reste le
même : la domination de l’autre.
1 SOUVENEZ-VOUS QUE LES ATTITUDES AGRESSIVES

NUISENT À L’EFFICACITÉ DU TRAVAIL
C’est pourquoi il faut chercher à les corriger à l’occasion des
conflits lorsqu’elles sont répétitives et émanent toujours des
mêmes personnes.
2 CORRIGEZ LES ATTITUDES AGRESSIVES EN FAISANT
L’INVENTAIRE DES COMPÉTENCES EN PRÉSENCE
Puis cherchez un accord sur cette base.
3 ANALYSEZ ET DIAGNOSTIQUEZ VOS PROPRES
COMPORTEMENTS EN SITUATION DE CONFLIT
Si vous êtes persécuteur, remplacez cette attitude par la cri-
tique constructive et la négociation.
NOTES PERSONNELLES
✎
73
CHAPITRE 4
Démasquer
les bonnes
intentions
suspectes
Connaître les différents types de sauveurs
Démasquer intelligemment
les bons sentiments irréalistes
Repérer et corriger ses propres
comportements de sauveur
75
SECTION 1
Ils nient la réalité :

les illusionnistes
et les magiciens
Aveuglés par leurs utopies, les illusionnistes – qu’ils soient so-
lidaires à tout prix ou justiciers au grand cœur – ont une fâ-
cheuse tendance à ne pas voir la réalité de l’entreprise telle
qu’elle est. De leur côté, les magiciens – paternalistes ou vété-
rans – entendent régler vos problèmes à votre place en tirant
des recettes toutes faites de leur chapeau. Même si leur bonne
volonté est souvent bienvenue, elle peut s’avérer plus dange-
reuse que le cynisme affiché de certains persécuteurs.
« Tous dans le même bateau », ou solidaires

à tout prix
Une attitude de ce type consiste à faire accepter à ses interlocu-
teurs des décisions ou des actions en invoquant la nécessaire so-
lidarité qui devrait unir les collaborateurs d’une même entreprise.
La particularité de cette attitude est de nier les différences de sta-
tut hiérarchique et d’intérêts entre les individus.
Or, il est dangereux de parler d’une solidarité fondée non pas
sur la réalité mais sur les bons sentiments. Seule l’épreuve de la
négociation, qui permet la confrontation des intérêts en présence,
peut amener une véritable coopération et un travail de qualité.
76
4. Démasquer les bonnes intentions suspectes
Pour éviter ce genre de conflits ou pour en sortir :

• prenez conscience que la solidarité n’est pas qu’une affaire de
bonnes intentions mais aussi d’éléments matériels et concrets
(finances, intérêts, etc.) ;
• clarifiez le processus de décision : toute décision doit être ex-
pliquée aux personnes concernées avant son application ;
• créez un véritable esprit d’équipe : organisation claire du travail,
définition d’objectifs communs, organisation de formations, de
rencontres ;
• apprenez à négocier concrètement plutôt que de cacher la réa-
lité pour ensuite vous défendre.
« Je vous défendrai toujours », ou le justicier

au grand cœur
Qui n’a jamais rêvé un jour de trouver un protecteur qui le sou-
tiendrait envers et contre tous ? Peut-être est-ce cette aspiration
secrète qui vous amène aujourd’hui à prendre sous votre aile ce
collègue vulnérable ou en difficulté.
En tant que gestionnaire, il est très risqué d’agir ainsi. L’impunité
provoque toujours le laxisme, et une personne qui se sait toujours
défendue aura tendance à se relâcher dans le travail. Vous serez en
quelque sorte mis en position de défendre des erreurs que vous
avez vous-même provoquées en accordant ce régime de faveur.
Remettez-vous en question
• Prenez conscience que défendre les autres quoi qu’il arrive est
tout aussi inefficace que de critiquer systématiquement l’autorité.
• Cessez d’être dupe de votre bon cœur : apprenez que le conflit
peut être utile.
• Maîtrisez votre peur de déplaire : vous avez le droit à l’erreur,
comme tout le monde.
77
Pour gérer efficacement votre équipe

• Comprenez que voler au secours d’un collaborateur ne vous
exemptera pas de trouver une solution concrète au problème
posé.
• Annoncez à vos interlocuteurs ce que vous estimez défendable
et non défendable : parlez-en avec eux et mettez-vous d’accord
sur des normes.
• Continuez à être courageux en défendant ce qui doit être
défendu.
« Je sais ce qui est bon pour vous »,

ou le paternaliste
Ici, l’erreur consiste à confondre ses propres désirs et besoins avec
ceux des autres : celui qui aime le contact pensera ainsi que ses
collaborateurs sont heureux de le voir souvent. Cette forme de
projection conduit le gestionnaire à ne jamais se confronter avec
la diversité des points de vue et des besoins réels en présence.
Les conflits naissent de la frustration des collaborateurs qui subis-
sent cette « aide » inadaptée et de la frustration du gestionnaire
qui se sent injustement rejeté. Pour les éviter :
• plutôt que vouloir être parfait selon vos propres normes, culti-
vez le réalisme et apprenez à élaborer des compromis au mieux
des intérêts de chacun ;
• apprenez à penser aux besoins des autres en faisant un peu plus
abstraction des vôtres : cela vous permettra de satisfaire vos pro-
pres besoins en matière d’harmonie et d’efficacité ;
• devenez un pourvoyeur d’idées pratiques en prenant soin de
les formuler en fonction de situations précises et des besoins
concrets de chacun : cela vous aidera à sortir de votre rôle de
sauveur.
78
CONSEIL PRATIQUE
« Il n’y a qu’à… il faut… », Si vous êtes gestionnaire :
ou le vétéran • Mettez en place des méthodes
précises d’analyse des besoins
C’est le gestionnaire expérimenté et des motivations. Informez-
qui sait tout et affirme à qui veut vous des difficultés rencontrées
l’entendre que la solution est là, par chacun dans son travail :
c’est le moyen le plus efficace
évidente. Il est à noter que les vé- pour connaître les besoins con-
térans sont rarement ceux qui ont crets de votre équipe. Sur cette
base, concevez les mesures qui
à utiliser directement les méthodes s’imposent.
qu’ils préconisent. En cas d’échec, • Testez la résistance au change-
ils mettent toujours en cause la ment de votre équipe : proposez
des changements pratiques et
mauvaise volonté et la fameuse ré- observez où se situent les résis-
sistance au changement des tances ; sur cette base, instaurez
équipes et des responsables. Cer- un dialogue concret et réaliste
avec votre équipe pour peaufi-
tes, les vétérans ont parfois de ner l’organisation.
bonnes idées, mais leur prétention
compromet toute chance de coopération.
L’attitude de vétéran résulte d’une tendance naturelle à recou-
rir à des modèles plutôt que de réfléchir à des solutions originales
et inconnues. Elle est le fait de gestionnaires ou de collaborateurs
trop perfectionnistes ou souffrant d’un complexe de supériorité.
Si vous êtes un gestionnaire de type vétéran

• Prenez conscience que votre attitude de sauveur ne peut que
générer de la passivité chez les membres de votre équipe : soit
ils s’en remettent totalement à vous et renoncent à toute coo-
pération active, soit ils sont exaspérés et se défendent en vous
attaquant ou en sabotant le travail.
• Découvrez qu’il ne suffit pas d’affirmer qu’on a la solution pour
que celle-ci soit appliquée : encore faut-il qu’il y ait un minimum
de concertation, de prise en compte des besoins et des raisons
valables de changer.
79
• Apprenez à organiser le changement : partez des problèmes

pratiques de chacun plutôt que d’un modèle, trouvez ensem-
ble des solutions pratiques et applicables, et n’hésitez pas à ap-
pliquer des solutions partielles quitte à y revenir par la suite.
Si vous êtes face à un vétéran

• Apprenez à résister aux modèles : ne vous mettez pas dans une
position de soumission sans réfléchir.
• Attention à l’ironie anti-modèle : c’est aussi une façon de mani-
fester sa peur du changement et de se soumettre indirectement
audit modèle.
• Restez réaliste : ses idées ne sont pas forcément mauvaises. Veil-
lez simplement à ce qu’elles soient opérationnelles.
• Développez une vision positive du changement : un change-
ment bien pensé peut être source de progrès pour vous comme
pour l’entreprise.
• Apprenez les règles de la négociation : informez votre responsa-
ble de la réalité des problèmes, présentez des contre-propositions
répondant à des besoins concrets qu’il n’a pas pris en compte.
80
Un conflit initié par une attitude de sauveur :
étude de cas
faire chacun des protagonistes pour résoudre le conflit de façon satisfaisante
dans l’immédiat ? Que doivent-ils faire pour éviter que cette situation se re-
produise à l’avenir ?
L’usine dirigée par Alain est l’une des 20 sociétés d’un grand groupe industriel.
Ernest, le directeur d’exploitation du siège social, a créé un comité d’organi-
sation. La mission de ce dernier consiste à analyser, à concevoir et à mettre
en place les nouvelles procédures du groupe.
Alain reçoit la visite de ce comité, pour une durée de trois semaines. L’ensem-
ble des gestionnaires est convoqué : « Mesdames, Messieurs, la société, dans
son souci de bonne gestion, nous envoie un comité d’organisation qui va analy-
ser notre façon de travailler puis nous proposer les améliorations possibles. »
La mission se poursuit dans un climat relativement sain. Les gens du comité
refusent toutefois de faire quelque déclaration que ce soit sur l’état d’avan-
cement de leurs travaux ou les solutions qu’ils envisagent, et c’est en laissant
planer ce mystère qu’ils repartent pour le siège social.
Trois mois plus tard, Ernest réunit les cadres de l’usine et explique que la
mission d’organisation a été très fructueuse dans deux directions :
– corriger les manques de respect des procédures ;
– mettre en place les trois réformes proposées (une sur la chaîne, une sur le
traitement comptable, une sur les expéditions).
Il termine : « Vous allez pouvoir travailler plus facilement, plus efficacement…
Je suis heureux d’avoir pu vous aider… »
Bien vite, Alain et ses chefs de service s’aperçoivent que ces réformes sont
mal venues. Difficiles à comprendre, elles heurtent le sens commun, les ha-
bitudes, et les employés ne veulent pas en entendre parler : c’est le conflit !
Dès la fin de la première semaine, les trois chefs de service concernés réali-
sent que leurs efforts sont vains : beaucoup de temps perdu à tenter de
convaincre et de former, beaucoup de contestations, beaucoup d’erreurs et
d’imprécisions, et on en revient toujours à l’ancienne voie.
Ernest revient en catastrophe constater les dégâts et recueille les opinions
des uns et des autres. Les cadres sont en conflit avec lui… Pourtant, il a tout
fait pour les aider !
81
SECTION 2
Ils idéalisent :
les optimistes
Qu’ils soient volontaristes ou pacifistes, les optimistes se ca-
ractérisent par leur dynamisme et leur ouverture d’esprit. Vou-
loir, c’est pouvoir, telle est leur devise. Certes, ils ont souvent
raison, et leur dynamisme permet de faire des miracles et d’en-
traîner derrière eux les pessimistes qui vous annoncent que
« ça ne marchera jamais ». Le seul danger pour les optimistes
est leur irréalisme. Et là commencent les ennuis et les conflits.
Le volontariste ou « Ça ira, ça ira »

Cette attitude très bien vue dans le monde de l’entreprise se
fonde sur la croyance que tout est toujours possible. Elle peut être
le fait d’un gestionnaire qui pratique l’intoxication volontariste
dans son service au point de refuser de prévoir les risques que
peut comporter un projet délicat. Dans un tel climat, celui qui
évoque des difficultés prévisibles passe immédiatement pour un
rabat-joie, un empêcheur de tourner en rond. Ainsi, plus personne
n’ose avancer la moindre réflexion sur les projets proposés de
peur d’être jugé pessimiste et timoré.
Les collaborateurs, eux aussi, pratiquent très bien le « ça ira, ça
ira… » Ils savent présenter leurs idées de projets sous leurs meil-
leurs aspects. C’est une attitude très engageante pour un ges-
tionnaire. Et s’il est lui-même très anxieux, il aura d’autant plus
tendance à se laisser convaincre par ce collaborateur si sûr de lui.
En cas d’échec, le collaborateur volontariste trouvera toujours
de bonnes raisons pour se justifier (budget trop étroit, manque
82
de personnel…) et montera ensuite le reste de l’équipe contre le

responsable, créant une ambiance tendue où chacun se renvoie la
responsabilité de l’échec.
Pour contrebalancer cet optimisme irréaliste, un peu de pru-
dence et d’anticipation s’impose.
Pesez les possibilités de réalisation avant d’accepter une mis-
sion. Apprenez à refuser les projets trop risqués en vous entraî-
nant aux techniques issues de l’affirmation de soi.
Si vous êtes gestionnaire

• Peaufinez la phase de prépa-
ration : évaluez précisément L’attitude du volontariste est le résultat
de deux erreurs fondamentales :
votre marge de manœuvre,
• le volontariste analyse mal, voire pas
votre pouvoir réel d’influence du tout, le pouvoir d’influence réel
sur la situation, et répartissez dont il dispose pour réussir. Il prend
ses désirs pour des réalités sans voir
clairement les rôles et les res- le sentiment d’insécurité qu’il crée en
ponsabilités des personnes se lançant dans des opérations ris-
concernées. Ne déléguez ja- quées. Les volontaristes se renforcent
entre eux dans leur méconnaissance
mais les tâches sans maîtriser de la réalité et se mettent en dépen-
vous-même toutes les don- dance réciproque pour se rassurer ;
nées importantes du projet. • le volontariste est trop perfection-
niste : il se met à croire tout ce qu’il
• Prévoyez les changements promet, éprouve le besoin de tout
réussir, de maîtriser toutes les situa-
que tout projet amène pour tions, bref, d’être le meilleur. S’il
le personnel et sachez repor- réussit, il se met à croire en sa bonne
ter un projet techniquement étoile et se persuade que rien n’est
impossible pour lui et qu’il peut for-
réalisable mais humainement cer le destin.
irréaliste pour mieux le pré-
parer et le faire accepter.
83
Les colombes, ou les bons sentiments

Ennemies des persécuteurs, les colombes sont les partisans de
bonnes relations humaines dans l’entreprise, au point de confondre
bonne entente et efficacité. Parfois, leur naïveté excessive renforce
le clan des persécuteurs, qui les citent souvent pour justifier leur
agressivité. Là est le danger de ces pacifistes : ils redoutent telle-
ment les conflits qu’ils les encouragent et les justifient. Car la seule
harmonie ne donne pas toujours de bons résultats, loin de là. Cen-
surer l’expression des désaccords et des critiques ne peut qu’en-
gendrer des projets mal préparés, où les difficultés n’ont pu être
anticipées correctement. Dictateurs, guerriers et dénigreurs (voir le
chapitre 3, page 53) ont alors beau jeu de dénoncer les méthodes
de gestion qui prônent la participation et l’esprit d’équipe.
Diagnostic
Cette attitude découle d’une erreur d’appréciation et d’une
illusion.
• La colombe se trompe sur la définition du travail d’équipe. Elle
occulte la réalité des rapports de force et oublie que toute re-
lation humaine repose d’abord sur une relation de pouvoir
constituée de tensions nécessaires et utiles. La bonne entente
n’est qu’un aspect du travail d’équipe.
• La colombe obéit à une volonté excessive d’être aimée, liée à
un sentiment d’infériorité : elle recherche un climat de sécurité
susceptible de lui éviter l’affrontement en toutes circonstances.
Pour elle, bien s’entendre, c’est se cacher les difficultés. Cela
est incompatible avec la réalité du travail.
84
Comment s’en sortir ?

Il est possible de se guérir de l’illusion pacifiste en agissant sur
soi-même.
• Prenez conscience de votre sentiment de culpabilité : il vient de
vous et non des autres.
• Donnez-vous des messages positifs. Accordez-vous en particu-
lier le droit à l’erreur.
• Apprenez à recevoir les critiques sans dramatiser.
Dans le cadre d’un travail d’équipe, l’illusion pacifiste se travaille
aussi.
• Proposez des méthodes de critique constructive qui tiennent
compte de la sensibilité de chacun. N’oubliez pas qu’une cri-
tique adressée en privé passe souvent mieux qu’en groupe.
• Apprenez qu’il est possible à la fois d’exprimer des critiques et
de développer un bon climat de travail, et que les bonnes rela-
tions ne sont pas forcément des relations efficaces.
• Ne passez pas d’un excès de pacifisme à l’agressivité pure et
simple sous prétexte que la gentillesse n’a rien donné. Vous ne
feriez que cautionner les attitudes guerrières au travail, tout
aussi inefficaces.
• N’espérez pas qu’un groupe puisse tout régler, tout se dire, tout
traiter : après l’utopie pacifiste, ce serait l’utopie « groupale ».
85
SECTION 3
Ils se dévouent :
les serviables
On ne dira jamais assez l’utilité de ces collaborateurs toujours
prêts à mettre la main à la pâte pour aider les autres. Mais dans
certains cas, la bonne volonté des serviables – qu’ils se sen-
tent indispensables ou s’efforcent d’arranger tout le monde –
peut jouer des tours et provoquer des tensions et des conflits
inattendus.
Partout à la fois, ou l’indispensable

dont on se passerait bien
Cela commence comme un simple service rendu. C’est le collègue
aimable qui répond au téléphone à votre place quand vous n’êtes
pas là. Bientôt, il se met à appeler le client de sa propre initiative,
crée une relation avec lui. Un jour, le client en question vous de-
mande de parler avec votre collègue, car il préfère traiter avec
lui… Et lorsque vous vous plaignez à ce collègue qu’il en fait trop,
il ne comprend pas et vous taxe d’ingratitude.
C’est aussi ce collaborateur qui est toujours prêt à accepter un
travail supplémentaire ou un déplacement imprévu, au point que
personne ne sait plus si c’est vraiment pour dépanner les autres ou
pour prendre leur place. Le superviseur ne manque pas de citer en
exemple le dévouement de cet excellent élément, et les autres fi-
nissent par le considérer comme un lèche-bottes. À la première
occasion, les disputes éclatent. À la décharge de ces indispensa-
bles, ajoutons que c’est souvent parce qu’ils trouvent face à eux
des collègues qui cherchent à profiter de leur gentillesse qu’ils se
mettent à dépasser les bornes.
86

Si vous vous croyez L’indispensable pèche par excès : à
indispensable vouloir trop aider, il ne fait que semer
• Efforcez-vous de déterminer ce la zizanie. Il se donne un rôle de sau-
veur et, finalement, persécute les au-
qu’il est utile de faire pour aider tres. Son point faible : être aimé, sen-
réellement les autres, même si tir qu’on a besoin de lui. Sous une ap-
parente générosité, l’indispensable
ce sont eux qui vous sollicitent.
cherche à conserver une position de
• N’outrepassez pas votre rôle : supériorité, d’où cette propension à
se mêler de tout ; il alimente ainsi ses
cessez de croire qu’il est possi- fausses croyances selon lesquelles il
ble de tout résoudre à la place faut aider les autres pour les sauver,
même malgré eux.
des autres.
• Prenez conscience que votre dévouement ne fait que vous dé-
valoriser aux yeux de vos collègues : apprenez qu’il existe d’au-
tres moyens de se faire apprécier.
Si vous êtes face à un indispensable

• Méfiez-vous de sa tendance à s’insinuer dans vos problèmes et
à devancer vos besoins.
• N’acceptez qu’au compte-gouttes les services que vos col-
lègues peuvent vous proposer. Apprenez à ne pas compter sur
ce type de solution.
• Devenez plus autonome et assumez vos responsabilités.
• N’encouragez pas l’indispensable à aller trop loin, faute de quoi
vous seriez, autant que lui, responsable de la situation finale.
L’arrangeur arrosé, ou « à vouloir tout arranger,

on n’arrange rien »
C’est le gestionnaire qui, par gentillesse, fait en sorte de tout ar-
ranger pour ses collaborateurs, quels que soient le problème et la
situation. L’un des pièges classiques de cette attitude est de
consentir à certains arrangements horaires pour un collaborateur
du service. Il a beau affirmer qu’il s’agit là d’une faveur excep-
tionnelle, les autres collaborateurs se mettent à réclamer les
87

En voulant à tout prix être populaire, mêmes arrangements : « Il n’y a pas
l’arrangeur ne fait que créer les ten- de raison », affirment-ils. Et ils n’ont
sions qu’il redoute. Il oublie qu’il est pas tort. Par peur du conflit avec
impossible de plaire à tout le monde,
en particulier lorsqu’on occupe un un de ses collaborateurs – il est in-
poste de responsabilité. Il faut en capable de dire non –, l’arrangeur
effet apprendre à supporter ces mo-
ments où on est amené à heurter la crée une situation tendue avec le
sensibilité des autres en leur refusant reste de son équipe. D’arrange-
quelque chose. L’arrangeur a égale- ment en arrangement, le service
ment tendance à surestimer son pou-
voir à gérer seul les conflits selon ses ne fonctionne plus correctement
propres critères. Mais la réalité est là et, tôt ou tard, tout le monde pour-
pour lui rappeler que l’excès de gen-
tillesse conduit les autres à abuser de rait pâtir de la situation.
la situation.
Si vous êtes un arrangeur

Pour remédier à cette anarchie, il est urgent de corriger votre mé-
thode de gestion.
• Établissez des relations justes, claires et efficaces avec vos col-
laborateurs : imposez-leur des normes. Cela ne vous empêchera
pas de négocier des avantages réalistes avec eux sans que cela
nuise à l’efficacité du travail. Ne consentez jamais de faveur sans
contrepartie.
• Demandez conseil à d’autres gestionnaires, informez-vous de
leurs pratiques et établissez une sorte de « jurisprudence des fa-
veurs » acceptables au sein de l’organisation.
Parallèlement, prenez conscience de vos points faibles.
• Comprenez que l’excès de gentillesse et le désir de plaire en
toutes circonstances ne sont pas compatibles avec l’exercice
des responsabilités : cette attitude laxiste amène vos collabora-
teurs à exiger toujours plus.
• Sachez que vous n’êtes pas seul dans l’entreprise : vous n’avez
pas tous les pouvoirs.
88
Si vous êtes face à un arrangeur

• N’abusez pas des faiblesses de votre responsable : l’effet boom-
erang est toujours possible.
• Négociez de façon réaliste avec votre gestionnaire, quelle que
soit la demande : si vous vous montrez responsable, vous l’inci-
terez à l’être également.
• Gardez à l’esprit qu’un bon négociateur n’abuse jamais de sa
victoire et sait s’arrêter à temps.
CONSEIL PRATIQUE
La négociation : un processus en 14 étapes
Toute négociation doit comporter des phases bien précises. Certaines d’en-
tre elles peuvent être réglées rapidement ; tout dépend du degré d’accord
implicite entre les partenaires. Toutefois, pour éviter les mauvaises surprises
(fréquentes, même lorsque les partenaires semblent dans de bonnes dispo-
sitions), il est important de n’en escamoter aucune.
1. Préparation : nécessité de prendre du recul pour affiner sa capacité d’ana-
lyse.
2. Formulation du problème.
3. Exposition des points de vue en présence.
4. Détermination d’une stratégie.
5. Recherche d’un objectif commun.
6. Analyse des obstacles explicites et implicites : mise au jour des points de
convergence et de divergence ; détermination du négociable et du non
négociable ; anticipation des éventuels conflits.
7. Évaluation des espérances du partenaire : Que veut-il ? Qu’espère-t-il ?
Où veut-il en venir ?
8. Évaluation des stratégies et des approches possibles : détermination
des tactiques, des manœuvres et des scénarios en fonction des appro-
ches du partenaire.
9. Évaluation des enjeux : quel est le prix à payer pour chacun des parte-
naires ?
10. Échange des propositions et des contre-propositions.
11. Émergence des limites : liste des points de désaccord ; nécessité de trou-
ver un juste milieu entre soumission et conflit.
12. Projet d’accord en cohérence avec le but commun.
13. Accord.
14. Modalités d’application.
89
SECTION 4
Ils s’immiscent :
les interventionnistes
Véritable synthèse de l’optimiste, de l’illusionniste, du magicien
et du serviable, l’interventionniste éprouve, plus encore que les
autres, un besoin incontrôlable d’intervenir pour sauver les si-
tuations. C’est l’arbitre qui rend la justice, s’efforçant de régler
les différends des autres avec sagesse. Il apprend souvent à
ses dépens que le rôle d’arbitre ne peut s’exercer qu’à certaines
conditions bien précises. Le pompier pyromane est plus ex-
cessif encore. Son goût du sauvetage est tel qu’il n’hésite pas
à allumer lui-même les feux pour pouvoir les éteindre.
L’arbitre ou l’incitation à la délation

Contrairement à ces gestionnaires qui refusent d’arbitrer pour res-
ter au-dessus de la mêlée (voir, dans le chapitre 3, « Diviser pour
régner, ou la délégation mal comprise », page 55), les arbitres
souffrent, pour leur part, de l’excès inverse : qu’ils soient gestion-
naires ou collaborateurs, ils interviennent trop dans les relations
des autres. Cette attitude tout aussi symptomatique peut générer
de nombreux conflits. Pour les éviter :
• continuez d’être à l’écoute de vos collaborateurs, mais fixez des
règles claires, peu nombreuses, connues et acceptées par tous ;
• n’acceptez le rôle d’arbitre ou de médiateur que si vous n’êtes
pas en position hiérarchique. Et même dans ce cas, efforcez-vous
de ne juger personne, contentez-vous de donner un avis objec-
tif pour aider vos collègues à régler plus vite leurs différends ;
90
• restez attentif aux abus de pou-

voir et aux injustices mani-
festes : dans ce cas, arbitrez en Comme dans le sport, l’arbitre ne
peut exercer son rôle que si les rè-
faveur des personnes lésées ; gles sont claires et connues de tous
à l’avance. Or ces conditions sont ra-
• redéfinissez les rôles de vos col-
rement réunies dans les conflits d’or-
laborateurs et apprenez à mieux dre personnel, où tout se présente
déléguer : des demandes fré- de façon opaque et complexe pour
l’observateur extérieur. Dans ce cas,
quentes d’arbitrage sont sou- toute tentative d’arbitrage est vouée
vent le signe d’une mauvaise à l’échec. Elle ne fait même qu’ag-
graver le conflit, en empêchant les
organisation du travail ;
protagonistes de régler eux-mêmes
• exigez des protagonistes qu’ils leurs problèmes alors qu’au fond, ils
en ont les moyens. Parfois, malgré le
trouvent un modus vivendi dans déni que leur inflige le réel, certains
le travail ; pour le reste, laissez- collaborateurs ou gestionnaires con-
tinuent d’endosser l’habit d’arbitre,
les s’arranger entre eux ;
car se voir conférer le pouvoir d’un
• réservez l’arbitrage pour les juge flatte leur ego. Ils répondent
également aux sollicitations de cer-
orientations importantes : ob- taines victimes persuadées de ne pas
jectifs, évaluation, répartition pouvoir s’en tirer toutes seules.
des responsabilités, choix du
matériel, budget. Intervenez le moins possible dans les que-
relles interpersonnelles (sauf abus évidents).
Le pompier pyromane, ou « heureusement

que je suis là »
Le pyromane et le pompier ont en commun la passion du feu : l’un
pour l’allumer, l’autre pour l’éteindre. C’est aussi le cas de notre
sauveur, qui nourrit une telle passion pour le sauvetage qu’il finit
par créer des situations problématiques pour pouvoir les régler.
C’est en soi une activité fort plaisante pour ce sauveur, même si les
résultats obtenus ne sont pas toujours probants. Mais l’efficacité
n’est pas son souci, car il tire avant tout satisfaction d’arranger les
situations pour être admiré de son entourage.
91
Si vous êtes pompier pyromane

• Sachez prendre des risques en calculant les chances réalistes de
réussite : les mécontents ne le seront plus en constatant vos
bons résultats.
• Prenez conscience qu’une organisation inefficace peut paraître
désirable dans un premier temps, mais qu’elle sera dénoncée en
cas de mauvais résultats.
• Comprenez qu’il existe d’autres moyens de se valoriser que de
créer des ennuis aux autres en voulant leur rendre service : ob-
tenir des résultats, être réellement utile et efficace, trouver des
clients, etc.
• Osez prendre des risques et des responsabilités en vous inves-
tissant dans des tâches qui correspondent véritablement à vos
goûts et à vos capacités.
Si vous êtes face à un pompier pyromane

• Repérez le collaborateur trop soucieux d’améliorer son travail :
organisez son poste, confiez-lui des tâches qui sont dans ses
cordes ; décidez pour lui, car il a peur de déplaire et manque
d’assurance.
• Mettez en place un système d’évaluation clair et régulier des ré-
sultats, afin de repérer plus facilement les foyers d’inefficacité.
• Confiez-lui des missions à son ni-
POUR ALLER PLUS LOIN veau et peu risquées, afin de lui
Au fond, cette personne se met en si- redonner le goût de la réussite.
tuation de cumuler les difficultés afin
de pouvoir les résoudre tout en étant • Montrez-lui que son attitude
excusée si elle n’y arrive pas. Bien sûr, « méritoire » lui est moins profita-
c’est une façon de se donner du pou-
ble que des réussites concrètes :
voir sans en avoir l’air. Cette attitude
risque de perdurer dans les services où si nécessaire, provoquez un con-
il n’existe pas de véritable évaluation flit pour « casser » le système mis
des résultats, claire et connue de tous.
en place.
92
Quel genre de sauveur êtes-vous ?
Quel genre de sauveur subissez-vous ?
Notez le degré de fréquence des types de conflits suscités et subis.
0. Jamais – 1. Parfois – 2. Souvent – 3. Très souvent
✎ Au cours des conflits

Types de sauveurs
Moi L’autre
Tous dans le même bateau
Je vous défendrai toujours
Je sais ce qui est bon pour vous
Il n’y a qu’à… il faut…
Ça ira, ça ira
Les colombes
L’arrangeur arrosé
L’arbitre
Le pompier pyromane
93
L’ESSENTIEL
La naïveté est à l’origine des comportements de
sauveur, qu’elle se manifeste par l’excès d’opti-
misme, de solidarité, de dévouement… Ces atti-
tudes se heurtent aux règles de l’entreprise,
fondées sur des relations de pouvoir et des ten-
sions utiles et nécessaires. Le but du sauveur est
d’être aimé à tout prix.
1 PRENEZ CONSCIENCE QUE LA NAÏVETÉ EXCESSIVE

RENFORCE LES ATTITUDES DE PERSÉCUTEUR
ET DE VICTIME
Les sauveurs redoutent tellement les conflits qu’ils les encou-
ragent et les justifient. Leur bon cœur conforte les victimes
dans leur passivité.
2 SEULE LA CONFRONTATION PEUT VOUS AMENER
À UNE VÉRITABLE COOPÉRATION
Plutôt que de s’appuyer sur les bons sentiments, il faut au
contraire favoriser la confrontation des intérêts en présence
pour construire les bases d’une collaboration constructive et
durable.
3 LIMITEZ LES BONS SENTIMENTS QUI CONDUISENT
SOUVENT AU LAXISME
Les gestionnaires sauveurs doivent apprendre à utiliser
les conflits pour progresser et rendre leur unité de travail plus
efficace.
94
CHAPITRE 5
Déjouer les
résistances
passives
Connaître les différents types de victimes
Contrecarrer leur passivité sans agressivité
Repérer et corriger ses propres comportements
de victime
95
SECTION 1
Ils sont toujours épuisés :

les éreintés
Certaines personnes revendiquent plus que d’autres leur épui-
sement, sans doute pour faire reconnaître leurs mérites. C’est
le cas de l’anxieux qui, quoi qu’il fasse, se précipite d’impasse
en impasse en témoignant de tout le mal qu’il s’est donné. C’est
aussi celui de l’éternel débordé, qui ne parvient jamais à s’or-
ganiser pour réussir ses missions dans les délais et montre à
tout son entourage qu’il se sacrifie au travail. Il en résulte de
nombreux conflits. Cette section vous propose différentes op-
tions pour mieux y faire face.
L’anxieux ou l’impossible perfection

C’est le collaborateur qui a l’art de se mettre dans des situations
impossibles. Quoi qu’il fasse, il est coincé, ne voit pas d’autre so-
lution et tombe de Charybde en Scylla. Tiraillé entre les différentes
exigences qui s’imposent à lui dans le travail – qualité, rentabilité,
rapidité, résultats, etc. –, il ne sait dans quel sens aller et ne voit
aucune issue positive. S’estimant victime de son travail, il est an-
goissé par cette situation, et tout son entourage en pâtit. Bientôt,
il considère qu’on lui demande l’impossible : les revendications et
les conflits arrivent. Le seul avantage, selon lui, c’est que tout le
monde peut admirer ce travailleur acharné.
96
5. Déjouer les résistances passives
Si vous êtes un anxieux

Créez un contexte de travail sécurisant pour vous aider à agir.
• Apprenez à évaluer concrètement les difficultés et résistez à la ten-
tation de les exagérer.
• Fixez-vous des priorités et des objectifs intermédiaires. Cela
vous permettra d’évaluer précisément le degré d’avancement
d’un dossier. Au besoin, demandez de l’aide à votre superviseur
pour établir votre planification et fixez à l’avance des réunions
de bilan. Envisagez de
déléguer certaines par- POUR ALLER PLUS LOIN
ties du travail. L’attitude de l’anxieux est aggravée par son
perfectionnisme : à vouloir trop bien faire, il se
• Demandez à votre res-
trouve paralysé devant les multiples choix qui
ponsable d’ordonner les s’offrent à lui pour mener à bien son travail. Au
exigences (qualité, ren- lieu de surmonter les obstacles les uns après les
autres pour atteindre l’objectif demandé, il cale
tabilité, etc.) en fonction et dévie dans un rêve d’impossible perfection.
des dossiers traités. Submergé par le possible, il ne passe pas à
l’acte et n’envisage même pas de concevoir un
• Prenez conscience que début de solution à l’un de ses problèmes.
l’inefficacité, aussi justi- Il cultive ainsi une insatisfaction généralisée et
développe un niveau de stress tel que per-
fiée semble-t-elle à vos sonne ne peut douter qu’il travaille réellement.
yeux, risque éventuelle- D’ailleurs, si quelqu’un en vient à lui reprocher
ment de vous nuire, car son inefficacité, il se sentira persécuté. En fait,
il n’est possible que de le plaindre. Et, s’il pro-
tôt ou tard, on vous de- voque des conflits, il ne sert à rien de lui en
mandera des résultats. vouloir, car rien n’est de sa faute, selon lui.
Si vous êtes face à un anxieux

• Aidez-le à cadrer son travail. Intervenez essentiellement dans la
phase de démarrage d’un dossier.
• Si ce genre d’anxiété se développe au sein de votre équipe, don-
nez l’occasion à vos collaborateurs d’exprimer leurs craintes et ré-
évaluez les critères d’exigence.
97
Le débordé ou la tyrannie de l’urgence

Les débordés sont ces collaborateurs ou ces gestionnaires qui,
incapables de gérer leur charge de travail, affichent un stress
permanent, deviennent nerveux et irascibles. Cette façon de faire
recèle bien des avantages psychologiques cachés, en particulier
celui de fuir ses responsabilités et de justifier certains échecs.
Dans certains services ou entreprises, le débordement perma-
nent semble être la loi du milieu. Tout le monde est agité, tendu,
nerveux et, à la moindre occasion, les conflits éclatent. Finale-
ment, la qualité du travail en souffre, sans compter que rien n’est
jamais fait dans les délais. Pour désigner cette agitation collec-
tive, les États-Uniens ont inventé le terme de workaholic (drogué
du travail) : le travail devient une drogue qui permet d’oublier
d’autres ennuis.
Si vous êtes débordé

• Prenez conscience des facteurs psychologiques à l’origine de
cette attitude : excès de perfectionnisme, complexe d’infério-
rité latent vous poussant sans cesse à prouver votre valeur, sen-
timent de culpabilité, désir d’être admiré…
• Donnez-vous des messages positifs : devenez réaliste plutôt que
parfait, soyez soucieux d’être admiré pour vos résultats plutôt
que pour votre mérite.
• Apprenez à gérer efficacement votre temps. Il existe en effet
des méthodes de gestion du temps qui permettent à la fois de
maintenir un rythme de travail soutenu sans sacrifier sa vie per-
sonnelle. Vous reprendrez ainsi le contrôle de vos activités. Au
besoin, sollicitez une formation auprès de votre responsable.
98
Si vous êtes le responsable d’un débordé

• Montrez que vous n’appréciez pas spécialement les collabora-
teurs débordés, que ce n’est pas pour vous un gage d’efficacité.
• Ne jouez pas vous-même le débordé. Montrez l’exemple de la
bonne gestion du temps.
• Ne vous contentez pas de lui faire la morale : apportez-lui une
aide concrète, faute de quoi vous ne ferez que renforcer son in-
quiétude et son surmenage.
• Aidez-le à mieux organiser son temps, son poste et ses mé-
thodes de travail. Voyez également avec ses collègues comment
mieux organiser son travail en amont et en aval.
• Précisez le degré de qualité et d’urgence attendu pour chaque
dossier : donnez-lui le temps nécessaire. Vous l’aiderez ainsi à
mieux surmonter son anxiété et son perfectionnisme.
99
Un conflit initié par une attitude de victime :
étude de cas
faire chacun des protagonistes pour résoudre le conflit dans l’immédiat et de
façon satisfaisante ? Que doivent-ils faire pour éviter que cette situation se
reproduise à l’avenir ?
Dans une grande entreprise de distribution, Jacques est responsable d’un
supermarché important. Il travaille beaucoup et se plaint souvent d’être dé-
bordé. Mais il aime que tout marche très bien et se fait beaucoup de souci
dès qu’il y a une faille dans son organisation.
Justement, le service livraison pose des problèmes. Il a promu Jean-Louis
à sa tête afin d’accroître l’efficacité de ce service. Il l’aime bien, c’est un bour-
reau de travail comme lui, soucieux du détail et qui se donne à fond.
Jean-Louis décide de tout remanier. Ses collaborateurs reçoivent de plein
fouet la nouvelle charge de travail et commencent à exprimer leur inquié-
tude. Ils n’arrivent plus à assurer leur travail, tous débordés par de nouvelles
tâches.
Les plaintes se multiplient et les critiques arrivent jusqu’à Jacques, qui
convoque Jean-Louis : « Je ne comprends pas. Vous êtes là tôt le matin, vous
partez tard le soir… et vous ne trouvez pas le temps d’assurer la priorité des
priorités : le minimum de qualité des livraisons.
— C’est vrai, Jacques, je travaille énormément. Je crois à la nouvelle organi-
sation des livraisons… Je me défonce pour y arriver…
— D’accord, mais j’ai besoin de résultats… et vite ! »
Dans les semaines suivantes, Jean-Louis fait tout pour mettre en place sa
nouvelle organisation dans les moindres détails… Ses collaborateurs trou-
vent que tout va trop vite et qu’on veut tout faire en même temps en oubliant
l’essentiel.
Jean-Louis est malheureux… Il se plaint à Jacques : « Je me défonce, mais
ils ne suivent pas… Ils traînent les pieds…
— Ah ! si tout le monde travaillait comme nous, mon pauvre Jean-Louis, tout
irait mieux… Ils ne s’en rendent même pas compte… Nous n’avons pas de
chance… Que faire ? »
100
SECTION 2
Aidez-les à positiver :
les malheureux
Complications, ennuis, problèmes, difficultés : certains gestion-
naires ou collaborateurs ont tendance à voir la vie en noir. L’air
affligé, ils passent leur temps à dépeindre leur environnement
de travail sous son jour le plus négatif. C’est le cas du gémis-
sant, qui s’adresse toujours à vous sur le mode de la plainte.
L’abattu, pour sa part, fonctionne sur un registre légèrement dif-
férent : au moindre reproche, il vous assure, profondément dé-
couragé, qu’il a pourtant tout fait pour éviter cette situation. Cette
section vous aidera à mieux comprendre les bénéfices psycho-
logiques qu’en tirent les gens qui adoptent de telles attitudes,
tout en vous proposant différentes options pour déjouer les
conflits qui en découlent.
Le gémissant, ou « rien ne va »
Le gémissant se fait une spécialité de récriminer contre les indivi-
dus et les décisions prises dans le cadre du travail, comme si tout
se passait toujours forcément mal. C’est le gestionnaire qui se
plaint d’être entouré de collaborateurs incompétents, démotivés
et paresseux. Ce sont les collaborateurs qui dénoncent le despo-
tisme de leur gestionnaire (non seulement il est incapable de les
défendre, mais il en demande toujours plus sans, bien sûr, jamais
leur en donner les moyens, etc.) ou l’absurdité de la dernière ré-
organisation, qui vient pourtant modifier les « dysfonctionne-
ments » dénoncés hier par ces mêmes gémissants. Dans le registre
101
de la récrimination, la surenchère est toujours au rendez-vous : ce

qui compte n’est pas la cohérence des propos, mais la perpétua-
tion des conflits et des gémissements.
Si vous êtes un gémissant

• Prenez conscience
des limites de cette POUR ALLER PLUS LOIN
attitude : les autres Les rapports de pouvoir flottants (entre deux
se lassent rapide- gestionnaires de même statut hiérarchique,
par exemple) favorisent la récrimination, sur-
ment de ceux qui se tout s’ils s’accompagnent d’un climat d’insé-
plaignent trop sou- curité économique (fusion, rachat, licencie-
ment collectif…) et d’une liberté excessive.
vent et ils les lais-
Tous croient en fait que les autres se mon-
sent de côté. treront plus compréhensifs à leur égard s’ils
se présentent comme des victimes. Ce qui
• Passez de l’attitude n’est pas toujours vrai, car leur attitude ne
plaintive à l’attitude fait souvent qu’encourager l’attitude de per-
constructive, autre- sécuteurs dénigreurs, avec tous les profits
psychologiques qu’on peut en tirer. Bien sûr,
ment dit, remplacez chacun a tendance à exagérer l’importance
le plaisir de gémir des difficultés pour mieux se plaindre. Cette
agitation verbale est signe de passivité et de
par celui de résou- peur du changement.
dre concrètement
les problèmes.
• Réalisez que le temps passé à se plaindre pourrait être consacré
utilement à analyser les problèmes et à chercher les solutions.
Si vous êtes face à un gémissant

• Comprenez les principaux bénéfices psychologiques qu’il tire
de cette attitude : déculpabilisation et fuite des responsabilités.
• Faites-lui savoir et montrez-lui que ce ne sont pas ceux qui se
plaignent qui réussissent professionnellement.
« Et pourtant, j’ai tout fait », ou l’abattu

Tel est le leitmotiv de ce collaborateur ou de ce gestionnaire lors-
qu’on tente de lui adresser un reproche. À l’entendre, personne ne
102
s’est autant engagé que lui dans la réussite du projet en question.

Les batailles pour la concrétisation d’un projet peuvent donner lieu
à ce type d’attitude.
Ce comportement aura tendance à générer d’importants
conflits. C’est peut-être encore plus vrai entre collègues. Si l’un
n’a pas fait le travail demandé (en général, c’est toujours le
même), les autres entreront naturellement en conflit avec lui, car
il perturbe leur propre travail.
Se mettre en position de susciter l’indulgence et le pardon est
ce qu’il y a de pire pour un gestionnaire, car il sape lui-même les
bases de son autorité. Cette attitude est également à bannir dans
le cadre de tout travail en équipe, où chacun doit porter sa part
de responsabilité, y compris en cas d’échec. Même si on croit sin-
cèrement avoir tout fait, cet échec est le fruit d’un défaut d’anti-
cipation : sous-estimation
du temps nécessaire pour TÉMOIGNAGE
réaliser le travail deman- Un employé se bat pour faire passer une
dé, surestimation de ses idée de projet auprès de son superviseur,
compétences et de ses ca- mais celui-ci ne parvient pas à le faire vali-
der par ses patrons. Le jour où l’employé
pacités d’influence, etc. va voir son superviseur en vue de l’accord
Toutefois, à la décharge final, ce dernier n’ose pas lui annoncer la
mauvaise nouvelle. Il se montre accablé et
de l’abattu, précisons que prétend avoir tout essayé pour obtenir le
son attitude peut être en- budget et le feu vert de la direction.
couragée par un contexte Pour faire avaler la pilule à son subalterne,
ce gestionnaire se met en position de vic-
de liberté excessive (ab- time, n’hésitant pas à prendre l’air dé-
sence de normes précises bordé pour enfoncer le clou. Le subal-
et de sanctions claires) terne, qui n’ose pas attaquer son supervi-
seur, se trouve piégé. Sur le moment, cette
dont il ne peut être tenu attitude peut anesthésier l’interlocuteur,
responsable. mais le réveil n’en est que plus violent.
Si vous êtes le responsable d’un abattu

Le refuge dans l’impuissance résulte souvent d’un besoin de recon-
naissance. Votre rôle consistera à apprendre à votre collaborateur
103
à ne plus jouer sur la corde des sentiments. À l’avenir, il n’aura plus

d’autre choix que de bien faire son travail.
• Cherchez des preuves concrètes de ses affirmations selon les-
quelles il a tout fait et vérifiez-les. Mettez-le en face de ses res-
ponsabilités.
• Rappelez-lui la clé de la réussite : atteindre les objectifs prévus
et non pas se fatiguer et être méritant.
• Vérifiez que vous n’encouragez pas vous-même cette attitude :
demandez-vous si vos collaborateurs disposent bien de tous les
moyens nécessaires pour remplir leurs missions.
• Mettez en place un système de règles et d’évaluation exigeant
mais réaliste : vous l’aiderez ainsi à avoir des critères clairs de
réussite.
Si vous êtes un abattu

• Prenez conscience des limites de votre attitude : se mettre en
position d’être sauvé et de susciter l’indulgence peut fonction-
ner un temps, mais éventuellement, vous ne ferez que vous dé-
crédibiliser aux yeux de vos collègues.
• Donnez-vous un principe de vie positif : apprenez à être heu-
reux en réussissant ce qu’il est possible de réussir et en contri-
buant à la réussite des autres.
• Apprenez à mieux anticiper. Compétences, délais, rapports de
force, moyens : sachez évaluer lucidement ces éléments clés de
toute réussite de projet.
104
SECTION 3
Ce n’est jamais de leur

faute : les malchanceux et
les irresponsables
L’objectif caché de toutes les victimes est d’échapper à leurs
responsabilités, quelle que soit la méthode employée. Qu’elles
soient « pôvres » victimes, sur qui la guigne s’acharne quoi qu’il
arrive, ou seules au monde, certaines invoquent la malchance
– comme si une entité supérieure s’acharnait sur elles pour les
conduire à l’échec. D’autres affichent sans détour leur irres-
ponsabilité en jouant les candides ou en s’affirmant impuis-
santes. Il existe heureusement des solutions de bon sens pour
éviter que ces attitudes ne dégénèrent en conflits durables et ne
paralysent la bonne marche de l’organisation.
« Engueulez-moi, merci » ou la pôvre victime

Ce type de malchanceux est un provocateur-né. Il accumule ma-
ladresse sur maladresse et le revendique, comme s’il souhaitait au
fond provoquer désaccords et conflits. Au cours des réunions, il
présente ses opinions avec tant de véhémence que personne
n’ose le suivre. Il perd les documents importants, oublie les ren-
dez-vous, arrive toujours en retard. De fil en aiguille, on finit par
tout lui mettre sur le dos : s’il y a une erreur, c’est lui ; s’il y a une
réclamation d’un client, c’est encore lui. La pôvre victime a ensuite
beau jeu d’affirmer que lorsqu’il y a un mauvais coup à prendre,
c’est toujours pour elle. La boucle est alors bouclée, persécuteur
105
et victime se renforcent dans leur rôle, et le problème de fond,

à savoir l’inefficacité du collaborateur pôvre victime, reste sans
solution.
Si vous passez pour une pôvre victime

• Prenez conscience des origines de votre attitude : c’est en gé-
néral un appel maladroit à la considération ou une façon de pro-
voquer les critiques pour avoir l’air d’exister.
• Sachez évaluer avec précision ce qui vous est demandé dans le
cadre de votre poste. Au besoin, faites le point avec votre su-
perviseur. Il vous aidera à distinguer ce qui est de votre respon-
sabilité et ce qui est de celle des autres.
• Soumettez-vous à l’exigence de professionnalisme. Bien faire
son métier reste encore le meilleur moyen d’être considéré par
tous.
Si vous êtes face à une pôvre victime

• Soyez organisé et précis avec elle, si vous êtes amenés à colla-
borer.
• Manifestez-lui sympathie, considération et réconfort, si cela
semble justifié.
• Améliorez le climat de l’unité de travail en mettant en place une
évaluation positive des performances de votre équipe afin d’en-
courager l’autonomie et l’initiative.
• Veillez à lui donner des travaux qui sont dans ses cordes pour lui
donner goût à la réussite.
• Manifestez-lui de la considération dès que l’occasion se
présente.
• Évitez les plaisanteries dévalorisantes pour ne pas l’enfermer
dans son rôle.
106
Il est seul au monde : l’abandonné

Perpétuellement mécontent, voire agressif, l’abandonné passe
son temps à faire des histoires. Sans s’en rendre compte, il fait le
vide autour de lui. Son entourage le met à l’écart et le conforte
ainsi dans son attitude. Principal bénéfice psychologique de cette
solitude recherchée : la déresponsabilisation et la déculpabilisa-
tion, car l’abandonné finit par se désinvestir de son travail, même
s’il espère secrètement que sa malchance lui attirera la sympathie
de ceux qui ont bon cœur.
Si vous vous sentez seul au monde

• Si vous avez à vous plaindre, cherchez des raisons concrètes et
ciblées à votre insatisfaction et proposez vous-même des pos-
sibilités de solution.
• De façon générale, attendez peu des autres et comptez essen-
tiellement sur vous-même pour vous en sortir.
Si vous travaillez avec un abandonné

Efforcez-vous de réduire son isolement.
• Ne l’exemptez plus des tâches prévues dans le cadre de son
poste et faites avec lui des bilans intermédiaires. Montrez-vous
exigeant au chapitre des délais et des résultats.
• Favorisez les collaborations avec les autres membres de l’équipe
et exercez un véritable suivi.
• Ne le culpabilisez pas. Donnez-lui plutôt des moyens pratiques
pour agir autrement (exemples de comportements, réorganisa-
tion, marge de décision, etc.).
« Ce n’est pas moi, c’est lui », ou le candide

La particularité du candide est de rechercher systématiquement un
bouc émissaire pour se dédouaner de toute responsabilité. Son
gestionnaire fait en général bien l’affaire, sans oublier ses collègues
107
qui, selon lui, l’empêchent, volontairement ou non, de faire cor-

rectement son travail. S’il est responsable de service, il s’en pren-
dra alors à son équipe, à la conjoncture défavorable ou encore aux
clients. Il va sans dire que cette façon de trouver des excuses per-
manentes à son inefficacité, y compris en désignant les autres, a tôt
fait d’exaspérer son entourage.
Si vous êtes un candide

• Analysez ce qui est de votre responsabilité personnelle et agis-
sez pour votre propre compte, avec vos propres moyens. Rem-
placez le message : « C’est leur faute », par « Qu’est-ce qui
dépend de moi ? »
• Confiez vos craintes à une personne de confiance ; cela vous ai-
dera à exorciser votre peur.
• Ne rêvez plus de perfection au travail : une erreur n’est pas un
drame.
Si vous travaillez avec un candide

• Laissez-le se plaindre tout son soûl, puis analysez concrètement
tous les facteurs en jeu en faisant ressortir ce qui peut aller
mieux.
• Proposez-lui des actions pratiques pour chaque point soulevé ;
invitez-le à donner ses idées en la matière.
• Soyez factuel, précis, concret, réaliste et ne cherchez pas né-
cessairement à résoudre un problème globalement : recherchez
des solutions partielles lorsque cela semble préférable.
« Fais-le à ma place », ou l’impuissant

Une autre façon, peut-être plus subtile, d’être une victime irres-
ponsable est de trop espérer des autres : « Vous m’aviez dit de
parler de mes difficultés à mon superviseur et le résultat a été ca-
tastrophique ! » Bien sûr, il y avait plusieurs façons de faire, mais
108
l’impuissant choisit toujours la plus mauvaise. En demandant des

conseils, il transfère ses problèmes aux autres et les rend respon-
sables de son échec.
Si vous êtes un impuissant

• Apprenez à évaluer concrètement et précisément les situations
problématiques et à trouver seul des solutions, sans dépendre
des « experts ». Souvenez-vous qu’une solution viable doit avant
tout être légitime, facile à réaliser et attrayante à vos yeux (voir
le chapitre 2, page 33).
• Sachez peser les avantages et les inconvénients de toutes les
solutions qui vous sont proposées. Faire un choix est un moyen
de s’approprier les solutions qui viennent des autres.
• Sachez faire un bilan réaliste de vos points forts et de vos points
faibles.
Si vous travaillez avec un impuissant

• Aidez-le à trouver lui-même le comportement adapté plutôt que
lui dire ce qu’il faut faire. Posez-lui des questions pour clarifier
le problème, écoutez, puis aidez-le à analyser.
• Ne vous laissez pas berner par la flatterie : attention à toute va-
lorisation excessive de vos capacités ou de votre bon cœur.
• Posez, dès le début, des limites à votre aide : faites-lui com-
prendre que seule une solution qu’il trouvera lui-même aura des
chances d’être appliquée.
109
SECTION 4
Ils broient du noir :

les pessimistes
Il suffit parfois d’être déprimé et d’affirmer en toute sincérité
que tout va mal pour influencer les autres et en tirer un certain
profit. C’est le cas du défaitiste. L’incapable, pour sa part, s’op-
pose à toute forme de nouveauté en feignant subitement l’idio-
tie : c’est bien simple, il n’y comprend rien. Comment amener
ces collaborateurs ou ces gestionnaires à plus de réalisme et
d’efficacité ? Cette section vous propose quelques idées pour
les aider à sortir du cercle vicieux où ils se sont enfermés.
« Ce n’est pas possible », ou le défaitiste

La principale caractéristique du défaitiste est d’exagérer un han-
dicap – baisse d’effectif, panne informatique, etc. – pour refuser
une requête ou la mise en œuvre d’un changement. C’est une
façon de trouver un alibi à son inaction et de s’en faire un bouclier
pour éviter de résoudre ses problèmes.
Au fond, le défaitiste est motivé par la peur : il doute de ses ca-
pacités et craint d’être percé à jour. Cette attitude est particuliè-
rement fréquente chez les personnes évoluant dans un climat
permissif, favorable à l’expression de l’irréalisme. Elle a tendance
à se renforcer lorsque l’entourage du défaitiste le prend au sé-
rieux, se montre trop indulgent à son égard ou se moque de lui.
Si vous êtes un défaitiste

• Posez-vous des questions sur votre peur : est-elle fondée ou
non ? À quoi vous sert-elle ? Dans quelle mesure peut-elle vous
nuire ? Votre objectif est-il réellement d’être tenu à l’écart ?
110
• Demandez à suivre des stages de formation. Cela vous per-

mettra de rencontrer des personnes qui partagent les mêmes
problèmes que vous et de mieux trouver les ressources pour
vous sortir de votre complexe.
• Évaluez concrètement vos compétences : quels sont vos points
forts et vos points faibles dans le cadre de votre travail ?
Si vous gérez un défaitiste

• Repérez les collaborateurs affichant cette attitude et efforcez-
vous d’en comprendre les mécanismes et les bénéfices.
• Sachez que la bonne vo-
TÉMOIGNAGE
lonté ne suffit pas : devenez
pédagogue. C’est l’attitude classique du repré-
sentant commercial à qui le service
• Mettez-le devant la réalité : des ventes demande un beau jour
rappelez-lui les conséquen- de « remplir des papiers » : comp-
tes rendus de visites, notes de
ces de son attitude, les frais, etc. Il réagit en exagérant la
risques encourus. difficulté de la tâche, évoquant ses
journées surchargées (« Je ne suis
• Apportez-lui une aide con- pas un gratte-papier, moi ! »). Son
crète : tentez des expé- métier, c’est la vente, le contrat,
le relationnel, clame-t-il haut
riences en lui confiant des et fort. Plutôt que de se soumet-
tâches nouvelles pour lui et tre à cette nouvelle procédure,
il entre en conflit avec le service
encadrez-le de façon à lui des ventes, qui contre-attaque : la
permettre de développer guerre commence !
son efficacité.
« Je n’y comprends rien », ou l’incapable

Devant une requête ou un problème, ce type de gestionnaire ou
de collaborateur feint subitement la stupidité. Le point clé : le dé-
calage entre son niveau d’intelligence habituel et son besoin de
prétendre ne rien comprendre, alors que vos explications sont lar-
gement à sa portée. « Je n’y comprends rien », « je ne suis pas de
niveau » sont des rengaines caractéristiques de cette attitude de
111
TÉMOIGNAGE
Un dialogue de sourds victime, particulièrement fré-
Ce type de conflit oppose généralement quente dans les conflits qui
des groupes ayant des métiers et des inté- opposent le siège et le terrain.
rêts distincts et qui se nourrissent d’idées
préconçues. Les employés du siège social Que cache cette peur de
(basé à Montréal) considèrent le personnel penser, d’analyser et de com-
des usines (en région) comme des gens
plutôt conservateurs qui ne comprennent prendre ? L’incapable a-t-il
rien à leurs problèmes. Les salariés en peur de prendre parti ? d’être
question, qui voient les représentants du
siège comme des prétentieux qui ne
seul ? au contraire de trop
comprennent rien à ce qui se passe sur le bien comprendre et d’être
terrain, s’empressent alors de renvoyer remis en question ou obligé
l’image attendue et jouent les idiots :
« Comment voulez-vous qu’on applique d’agir autrement ? C’est en
vos politiques ? On n’y comprend rien, tout cas une façon de se dé-
elles n’ont rien à voir avec ce que nous
faisons. » Les représentants du siège re-
rober à la réalité en s’enfer-
prennent alors leur leitmotiv, leur repro- mant dans la logique du « J’ai
chant de ne pas se donner la peine de raison, il a tort. » C’est aussi
comprendre et de ne même pas lire ce
qu’on leur envoie. Qui a raison, qui a une façon de refuser ou d’ex-
tort ? En tout cas, ce qui est sûr, c’est que primer son désaccord sans le
la situation est bloquée.
dire ouvertement.
Si vous êtes un incapable

• Prenez conscience des inconvénients de votre attitude, en par-
ticulier des énervements et tensions qu’elle provoque. Analysez
les peurs cachées derrière cette façon de vous dérober.
• Prenez position dans les dialogues au lieu d’adopter systéma-
tique la position de victime : il est possible d’exprimer son dé-
saccord de façon constructive.
• Apprenez à négocier, à vous affirmer positivement en vue de
mener des actions communes avec les autres.
112
Si vous travaillez avec un incapable

• Ne minimisez pas son attitude : il ne s’agit pas seulement d’une in-
compréhension due à une mauvaise communication.
• Analysez le mécanisme du conflit afin de pouvoir le stopper dès le
début : demandez-vous quelle est la responsabilité des uns et des
autres.
• Devenez plus confiant dans la possibilité d’améliorer la situation
et analysez les difficultés rencontrées.
• Traitez les causes véritables du refus au lieu de blâmer la bêtise de
votre interlocuteur.
• Sollicitez sa créativité dans le règlement des problèmes posés.
113
Êtes-vous persécuteur, sauveur ou victime ?
Répondez à ce questionnaire en indiquant ce que vous pensez de vous-même.
Demandez à un ami de confiance, qui vous connaît bien, de donner son opi-
nion. Confrontez ensuite ses réponses avec les résultats du questionnaire.
Vous-même Votre ami
✎ Plutôt Plutôt Plutôt Plutôt

vrai faux vrai faux
Je n’aime pas tellement prendre des
1
responsabilités : cela me fait un peu peur.
On me dit parfois que je suis trop gentil
avec les gens et que je me fais avoir. Je
2
trouve qu’il vaut mieux être ainsi que le
contraire.
Je suis maladroit plus souvent que je ne
3
voudrais et je vexe les âmes sensibles.
Si je ne pouvais plus dire du mal des au-
4 tres, il n’y aurait plus de conversations
possibles.
Au travail, il y a beaucoup de gens plus
5 forts que moi qui savent mieux se dé-
brouiller pour obtenir ce qu’ils veulent.
Contrairement à ce que certains croient,
il est possible de transmettre son expé-
6 rience personnelle pour aider les autres.
En tout cas, c’est comme cela que j’aide
les gens.
J’ai de la volonté et j’exige beaucoup de
7 moi pour arriver à mes fins. Autrement,
on n’arrive à rien.
Je suis généreux et je prête facilement
8 mes affaires. Bien sûr, certains en profi-
tent, mais il vaut mieux ça qu’être égoïste.
Je suis sensible et j’avoue que les cri-
9 tiques que me font les autres ont beau-
coup d’importance pour moi.
Il m’arrive d’accepter trop facilement un
10 travail pour rendre service et alors je
suis surchargé.
Il m’arrive de ne pas oser dire non, alors
11 que je le devrais, et de réaliser que ce qui
m’est proposé ne me plaît pas vraiment.
J’ai du mal à accepter d’avoir tort et
12 j’aime prouver que j’ai raison, même s’il
faut insister.
114
L’ESSENTIEL
Qu’elles soient anxieuses, débordées, découra-
gées ou encore malchanceuses, les victimes affi-
chent systématiquement leur faiblesse dans les
conflits pour tenter d’échapper à leurs responsa-
bilités et être prises en considération.
1 RETENEZ QUE LES ATTITUDES DE VICTIME

ENCOURAGENT ET JUSTIFIENT CELLES
DE PERSÉCUTEUR ET DE SAUVEUR
Il est possible de restaurer l’efficacité en cassant la complé-
mentarité entre ces trois attitudes.
2 ÉVITEZ DE VOUS METTRE EN POSITION
DE SUSCITER L’INDULGENCE
Apprenez à assumer vos responsabilités, à être fiable : cela
vous permet d’asseoir votre crédibilité professionnelle.
3 GUÉRISSEZ-VOUS DE L’ESPRIT DE VICTIME
EN CRÉANT UN CONTEXTE DE TRAVAIL SÉCURISANT
Demandez à votre superviseur de fixer des priorités et des ob-
jectifs pour vous guider, et exprimez clairement vos craintes.
NOTES PERSONNELLES
✎
115
CHAPITRE 6
Créer
un climat
de travail
favorable
Apprendre à tenir compte des forces en

présence
Ménager la sensibilité de son interlocuteur
Mettre en place des conditions de travail

propices à la collaboration
117
SECTION 1
Tenez compte
des rapports de force
Quels sont les points forts objectifs à même de constituer un
atout indiscutable dans le cadre d’un conflit ? Porter un regard
réaliste sur ces phénomènes est une clé essentielle pour mo-
duler votre comportement en vue de trouver une solution au
conflit.
Jaugez la position et la personnalité

de votre interlocuteur
Le premier élément à prendre en compte dans un conflit, que vous
soyez gestionnaire ou non, est la position hiérarchique de votre in-
terlocuteur, et en particulier la taille du budget qu’il gère. Dans
tous les cas de batailles d’influence sur les budgets, sachez que
celui qui a le plus de moyens est plus fort que celui qui les de-
mande, et que celui qui les octroie détient un pouvoir décisif.
Pour vous faire une idée plus précise de votre interlocuteur,
tenez compte également des signes extérieurs de pouvoir : type
de bureau (superficie, salle de réunion attenante), présence d’un
assistant, voiture de fonction, facilités d’absence, etc. Une fois que
vous avez pris vos renseignements, évitez les pièges habituels :
• si votre interlocuteur occupe une position hiérarchique supé-
rieure à la vôtre, ne vous réfugiez pas dans l’attitude de victime
pour vous rassurer.
118
6. Créer un climat de travail favorable
• si votre interlocuteur occupe une position hiérarchique infé-

rieure à la vôtre, n’en profitez pas pour devenir persécuteur ou
sauveur en croyant que votre pouvoir vous permettra de tout
régler à court terme.
• si votre interlocuteur occupe une position équivalente à la vôtre :
attention, les conflits à ce niveau sont les plus longs, car chacun
peut rester bloqué dans son attitude (voir « Sortir d’un bras de
fer », le conseil pratique de la section 1 du chapitre 3, page 57).
Penchez-vous également sur la personnalité de votre interlocu-
teur. Avoir une personnalité qui en impose naturellement – comba-
tivité, compréhension rapide de la situation, fermeté et douceur,
maîtrise de soi et ténacité, goût du contact et dynamisme, aptitude
à la négociation, art de convaincre, charisme, etc. – est un atout im-
portant dans un conflit, quelle que soit la position hiérarchique de
votre interlocuteur.
Soupesez les compétences et les résultats

L’autorité de compétence
apparaît plus légitime que CONSEIL PRATIQUE
d’autres : c’est ce qui lui Pour rester vous-même devant votre
donne sa force. Celui qui interlocuteur, apprenez à mieux vous
connaître : observez-vous dans diffé-
passe pour un grand pro- rentes situations (rencontres, réu-
fessionnel aux yeux de tous nions, conflits). Prenez des notes afin
de mettre rapidement en lumière
dispose donc d’un atout in- vos attitudes irrationnelles récur-
discutable, quel que soit rentes (persécuteur, sauveur, vic-
son domaine d’intervention. time).Pour sortir d’un conflit, sachez
adapter votre conduite en fonction
de l’autre plutôt que de vouloir le
changer.
119
Toutefois, les compétences sont un élément d’appréciation fluc-

tuant, car elles varient :
• selon les situations et les spécialités des protagonistes : ainsi,
lors d’un conflit, recherchez avant tout les complémentarités
entre les compétences en présence ;
• selon les périodes : certaines compétences sont plus valorisées
que d’autres à certains moments (compétences commerciales,
compétence assurant la qualité des produits et du service en
période de concurrence forte).
Par ailleurs, toute personne en po-
CONSEIL PRATIQUE sition de revendiquer, chiffres en
Si vos compétences et vos résul- main, de bons résultats grâce à son
tats sont insuffisants ou défail- action est nécessairement en posi-
lants, efforcez-vous de dévelop-
per les premières et d’améliorer
tion de force. Cette compétence est
les seconds, puis de le faire sa- directement liée à une qualité stra-
voir. Vous renforcerez également tégique : la capacité à organiser son
votre position dans l’organisa-
tion en gérant mieux votre temps. Celui qui a du temps détient
temps. C’est une qualité recher- plus de pouvoir que celui qui en
chée, car elle est rare.
manque.
Examinez les liens de votre interlocuteur

avec ses collègues de travail
Vous pouvez également évaluer
CONSEIL PRATIQUE le pouvoir de votre interlocuteur
Être utile aux autres, rendre service en examinant ses liens avec ses
ou arranger une situation restent des collègues de travail. En général,
moyens décisifs d’étendre son in-
fluence, comme tout ce qui permet
la proximité avec les autres per-
d’être crédible dans son milieu de met de mieux les connaître et,
travail. Ce ne sont pas les paroles qui ainsi, de mieux savoir s’y prendre
comptent, mais les actions visibles.
avec eux pour les influencer. À
120
cet égard, représenter un groupe (au comité du personnel, du syn-

dicat ou même informel) relativement aux « agressions » exté-
rieures (du siège social, des contrôleurs, etc.) procure un avantage
incontestable. De même, celui qui peut prétendre parler au nom
d’une autre autorité à laquelle il est lié (la direction, un gros
client…) se trouve en quelque sorte investi du pouvoir de cette
même autorité.
Estimez sa capacité à utiliser l’information et la loi

Celui qui possède davantage d’information (et sait l’utiliser) est
plus influent que son interlocuteur. À cet égard, est en position
de force celui qui :
• joue un rôle de relais entre deux personnes ou deux groupes
qui peuvent difficilement échanger leur information ;
• peut livrer de l’information permettant de réduire l’incertitude
dans les périodes difficiles (comme une réorganisation) ;
• détient une information secrète et, bien sûr, utile. De façon gé-
nérale, plus une information nécessaire est rare et difficile d’ac-
cès, plus son détenteur gagne en influence.
De même, toute l’information concernant les lois, les règle-
ments et les normes donnent de l’autorité, car la loi est la source
même du pouvoir.
121
Évaluez les forces en présence lors d’un conflit
Voici une liste de qualités qui comptent au sein d’une organisation. Cochez
celles qui correspondent à votre interlocuteur et celles qui vous correspon-
dent. Comparez-les et déduisez-en les points forts et les points faibles de
chacun.
Cet outil vous permettra d’évaluer plus justement le rapport de forces dans
lequel vous vous trouvez et d’imaginer des comportements plus adaptés pour
sortir du conflit.
Remplissez ce tableau. Vous avez 10 points à répartir pour chaque ligne. Par
exemple, pour « Bonne position hiérarchique », si vous êtes en position plus
favorable que l’autre, mettez-vous 8 et mettez 2 à votre interlocuteur. Si vous
êtes en position seulement un peu plus favorable, mettez-vous 6 et mettez 4
à votre interlocuteur. Le total doit faire 10. Le score indique votre situation.
✎
interlocuteur
Votre
Vous
Sources de pouvoir Observations
Bonne position hiérarchique

Moyens (taille du budget géré, avantages acquis,
taille des bureaux, privilèges et ancienneté…)
Type de personnalité (qui en impose, aptitudes
à négocier, à persuader…)
Type de compétences (commerciales, techniques,
etc., plus fortes, plus rares, plus utiles, plus
stratégiques)
Résultats obtenus et connus
Capacité à trouver du temps ou à disposer de temps
Types de liens avec ses collègues de travail :
popularité, camaraderie, partage des valeurs,
protection, porte-parole, etc.
Détention d’information rare
En situation propice pour communiquer facilement
l’information
Détention d’information qui peut réduire l’incertitude
Bonne connaissance des lois, des us et des coutumes
En charge d’indiquer les règles, les façons de faire
Liens avec des personnes bien placées (capacité
à contourner la loi)
SCORE (total des lignes) :
122
SECTION 2
Agissez en fonction
des non-dits
Il est rare que les salariés d’une organisation puissent expri-
mer franchement leurs opinions, positions ou sentiments. Ap-
prendre à traduire les non-dits est donc une condition
essentielle pour bien communiquer. C’est encore plus vrai dans
les situations conflictuelles : comprendre ce qui se dit vraiment
derrière les paroles permet souvent de trouver beaucoup plus
rapidement des solutions. Pour vous y aider, voici quelques
principes à garder à l’esprit lorsqu’une situation s’envenime.
Ne prenez pas ce qui est dit pour argent comptant

En cas de conflit, chercher ce que veut dire votre interlocuteur
permet fréquemment d’agir avant même que le conflit s’enve-
nime. Agissez ensuite en tenant compte des non-dits décelés.
Ainsi, la première règle en la matière est de ne jamais prendre
pour argent comptant ce qui est dit au cours d’un échange conflic-
tuel : un peu d’attention suffit généralement pour déceler le mes-
sage réel derrière la façade. Par exemple, si votre gestionnaire
vous dit : « Dites-moi tout ce que vous en pensez ; tout ceci restera
entre nous… », demandez-vous s’il est raisonnable ou nécessaire
de tout dire à son patron. Est-il vraiment certain que tout ceci res-
tera entre vous ? Et si ce n’était qu’un moyen pour vous soutirer de
l’information ?
123
Ne répondez pas trop vite POUR ALLER PLUS LOIN

Répondre trop vite peut alimen- L’existence de non-dits est directe-
ter la discorde. Efforcez-vous de ment liée au climat de liberté qui
maîtriser votre impulsivité et règne dans l’organisation. Plus la li-
berté d’expression est faible, moins
votre susceptibilité. Au besoin, les collaborateurs auront tendance à
demandez un autre rendez-vous exprimer leur avis et leurs senti-
ments. Toutefois, cela n’empêche pas
à votre interlocuteur pour régler la communication, fort heureuse-
le différend qui vous oppose. ment. Il existe en général des codes
Cela vous permettra de réfléchir que chacun connaît et transmet aux
nouveaux arrivants.
aux non-dits possibles.
Tenez compte des non-dits

Il est important que vos réponses tiennent compte des demandes
non exprimées. Cependant, vous pouvez également envisager de
vous risquer en reformulant ses propos sans détour et en lui de-
mandant si c’est bien cela qu’il veut dire. Une apparente naïveté
a parfois des effets bénéfiques
en mettant l’interlocuteur de- CONSEIL PRATIQUE
vant la réalité. Ignorer ce que la personne vient de
dire, être distrait, parler d’autre
• S’il accepte votre interpréta- chose, en un mot laisser tomber la
tion, vous serez sur la même provocation, est souvent un bon
moyen de désamorcer une querelle
longueur d’onde et il sera plus
débutante. Cela suffit parfois à dé-
facile de trouver un accord. stabiliser les manipulateurs, qu’ils
N’hésitez pas à le questionner, soient persécuteurs, sauveurs ou vic-
times, et à maintenir une situation
à lui demander des précisions favorable.
concrètes pour mieux envisa-
ger ensemble les issues possibles.
• S’il refuse tout dialogue ou crie au procès d’intention, vous pou-
vez vous esquiver en vous excusant et en disant qu’il s’agit pro-
bablement d’un malentendu. Ce faisant, vous répondez au
non-dit du message initial par un autre non-dit que votre inter-
locuteur ne manquera pas de traduire facilement : « J’ai bien vu
124
que tu as bien compris ce que je veux mais que je ne souhaite

pas révéler en public. » Vous êtes alors en mesure d’y répondre
sans le mettre mal à l’aise.
L’approche paradoxale : dramatisez et caricaturez

Autre option possible quant aux non-dits
de votre interlocuteur : non seulement CONSEIL PRATIQUE
vous les dévoilez, mais vous interprétez Pour sortir d’un conflit, sa-
ses propos à l’extrême, en les dramati- chez adapter votre conduite
en fonction de l’autre plutôt
sant ou en les caricaturant si le contexte que de vouloir le changer.
s’y prête. Cette parade peut avoir deux
conséquences.
• Soit la dénégation est immédiate, ce qui est assez fréquent.
Votre interlocuteur prend toutefois conscience que les consé-
quences du conflit peuvent être très négatives, ce qu’il n’avait
pas envisagé ni même cherché. Vous êtes alors en meilleure po-
sition pour faire valoir vos intérêts.
• Soit elle permet de calmer le jeu en introduisant une note d’hu-
mour. Vous en restez à une approche raisonnable du désaccord
et pouvez alors négocier calmement. Bien sûr, le conflit peut
être plus grave et plus profond, et il se peut que ce premier
désamorçage ne suffise pas. Mais il était de toute façon utile de
tenter votre chance.
CONSEIL PRATIQUE
5 principes clés pour limiter et mieux gérer les conflits
1. Sachez ce que vous voulez et ce que vous pouvez.
2. Anticipez et préparez le face-à-face.
3. Répondez aux messages des sentiments (chapitre 1, sections 1 et 2,
pages 12 à 20).
4. Proposez des solutions réalistes et facilement applicables (chapitre
2, section 3, page 43).
5. Utilisez les parades aux trois attitudes initiatrices de conflits : persé-
cuteur, sauveur, victime (chapitres 3, 4 et 5, pages 53 à 115).
125
SECTION 3
Ménagez la sensibilité
Il arrive dans les conflits que l’un des interlocuteurs fasse al-
lusion à une fragilité personnelle, professionnelle ou sociale de
l’autre (ou même parfois qu’il la condamne publiquement) : tout
y passe pourvu que cela permette de prendre le dessus dans le
conflit. Il va sans dire que l’utilisation de tels arguments est
dangereuse et inefficace. Il est possible de gagner à court
terme, mais les lendemains sont moins beaux : méfiance, ran-
cœur et colère deviennent sources de conflits. Comment réagir
quand on est confronté à de telles situations ? Être conscient
de ses propres fragilités, savoir se défendre tout en gardant son
calme et cultiver l’humour peuvent vous permettre de sortir
sans heurts d’un conflit.
Contrôlez votre impulsivité en cas d’attaque

Comment réagiriez-vous si votre interlocuteur dans le conflit s’en
prenait à l’un de vos points sensibles en affichant ses préjugés en-
vers votre métier, votre sexe ou encore votre physique ? Il y a fort
à parier que vous monteriez immédiatement aux barricades, avec
pour conséquence d’amorcer un conflit dur ou d’aggraver un
conflit existant.
Sachez en tout cas que mordre aussi violemment à l’hameçon
risque fort de se retourner contre vous, car vous ne faites que sui-
vre votre interlocuteur là où il veut vous emmener : un conflit sans
issue qui le confortera dans ses fantasmes de domination ou de
126
soumission. Bien sûr, il ne s’agit pas de vous résigner devant ce

genre d’attaques, mais d’apprendre à les utiliser pour désamorcer
plus vite le conflit.

Attention : explosif !
Toute allusion aux fragilités sociales ou personnelles énumérées ci-
dessous est à bannir absolument de vos propos, sous peine de susci-
ter des réactions épidermiques de vos interlocuteurs.
• L’apparence physique : la petite (ou trop grande) taille, le poids (in-
suffisant ou excessif), la beauté ou la laideur. Si le complexe est fort,
l’interlocuteur peut entendre des messages cachés (« Il me croit fai-
ble parce que je suis petit, il va voir combien il se trompe… ») justi-
fiant une attitude excessive (agressive et persécutrice) en retour.
• La catégorisation selon l’âge (l’inexpérience des jeunes, les vieux
complètement dépassés…), le sexe (« Vous me dites ça parce que je
suis une femme… ») ou un groupe social donné (« Vous autres, au
siège social… Vous, les vendeurs… Vous, les gestionnaires… Vous,
les polytechniciens »).
• Les performances professionnelles : elles sont certes souhaitables
dans le monde du travail, mais elles génèrent parfois des effets per-
vers – compétitions sévères, peur de l’échec, obligation de réussite
sont autant d’occasions de susceptibilités dangereuses.
• Les motivations personnelles : elles peuvent devenir source de
conflits si vous frappez un point sensible, comme le désir de puis-
sance, la soif de reconnaissance, l’ambition démesurée, le besoin
d’avoir toujours raison ou encore le désir de plaire à tout le monde.
• Les convictions : elles sont un atout dans la vie, mais elles peuvent
aussi créer des intolérances si les opinions sont différentes, ou des
soumissions trop rapides si elles sont partagées.
Résistez à la tentation d’en profiter

La tentation peut être grande, lors d’un conflit particulièrement
émotif, de prendre le dessus en donnant des coups bas. Pour ré-
sister à cette tentation :
• repérez les fragilités de votre interlocuteur et interdisez-vous de
les évoquer. Attention à l’excès inverse : ne vous laissez pas ga-
gner par la pitié, car vous risqueriez de fausser le dialogue.
127
• prenez conscience des conséquences néfastes de cette façon de

faire à moyen terme. Certes, la victoire peut être facile sur le mo-
ment, mais méfiez-vous des rancunes tenaces et des conflits futurs
que vous pouvez ainsi générer. Une personne blessée peut se sou-
mettre parce qu’elle est habituée à réagir ainsi aux brimades et
aux mauvaises plaisanteries, mais elle vous en voudra durable-
ment. Son désir de vengeance risque alors de se manifester à la
moindre occasion avec d’autant plus de véhémence.
Apprenez à faire face

Quelle doit être votre attitude si vous êtes attaqué sur un point
sensible ? Apprenez à maîtriser le réflexe qui consiste à répondre
à l’attaque par l’attaque, en vilipendant une faiblesse de l’autre à
votre tour. C’est un remède pire que le mal qui ne peut que dé-
clencher des conflits répétitifs. Il existe en effet des parades beau-
coup plus efficaces.
• Refusez de vous laisser catégoriser. Sans vous démonter, de-
mandez très sérieusement des précisions au sujet de la critique
émise : « Je suis très gros, je le sais, mais pouvez-vous me dire
en quoi mon excès de poids peut gêner concrètement le travail
que j’ai à faire ? » Votre interlocuteur sera sans doute déstabilisé
par votre aplomb ou gêné d’avoir tenu de tels propos. Vous
serez alors en meilleure position pour régler le conflit.
• Prenez la critique comme une occasion d’amélioration. Ne cher-
chez pas à savoir qui a eu raison ou tort ; proposez plutôt à votre
interlocuteur des suggestions concrètes pour que tout se passe
mieux la prochaine fois.
128
• Laissez rebondir les paroles de l’autre. Répondez à la critique

par des remarques générales : « C’est possible, mais il y en a
bien d’autres. Chacun a des opinions et je les respecte ; j’ai les
miennes, merci de les respecter. » L’allusion suffira peut-être à
calmer votre interlocuteur.
• Donnez-vous intérieurement des messages de protection pour
éviter de vous laisser atteindre. Par exemple : « Cause toujours,
tu ne peux pas me blesser, car je sais ce que je suis… » En der-
nier ressort, cela vous aidera à garder votre aplomb.
CONSEIL PRATIQUE
Faites face aux critiques sans être victime
Voici neuf principes issus des techniques de l’affirmation de soi. Ap-
prenez à les appliquer pour recevoir les critiques avec davantage de
sérénité et de souplesse.
1. Connaissez vos défauts incorrigibles.
2. Accueillez la critique sans vous raidir, c’est-à-dire sans chercher à vous
défendre, à vous justifier ou à contre-attaquer.
3. Distinguez les faits et les opinions.
4. Refusez d’être catégorisé : demandez des explications concrètes et
refusez les généralités.
5. Distinguez l’important de l’accessoire.
6. Ne prenez pas la critique comme un verdict : vous n’êtes ni coupable
ni condamné.
7. Distinguez points d’accord et points de désaccord.
8. Faites savoir que la critique a été bien comprise et acceptée.
9. Dépassez le registre du reproche proprement dit en élaborant un
compromis avec votre interlocuteur.
129
SECTION 4
Créez un climat de liberté

et de sécurité
Cette section concerne plus particulièrement les responsables
souhaitant instaurer un climat favorable dans leur unité de tra-
vail afin de limiter l’apparition de conflits et de les gérer plus ef-
ficacement lorsqu’ils se produisent. À cet égard, la première
chose à faire est de diagnostiquer le climat existant dans l’unité
concernée, puis de mener des actions propres à créer un équi-
libre judicieux entre sécurité et liberté.
Diagnostiquez le climat de sécurité et de liberté

La grille de la page suivante vous permet d’analyser le climat de
votre unité. Les huit types de climats énumérés résultent de do-
sages variables de liberté et de sécurité, deux éléments qui doi-
vent être suffisamment équilibrés pour permettre l’expression
spontanée (opinions, problèmes, conflits) dans un climat de séré-
nité. Cette grille peut également être utilisée pour mieux com-
prendre des situations ponctuelles (réunions, rencontres, groupes
de travail) en vue de diminuer les occasions de conflits.
Recherchez le type de climat qui se rapproche le plus de celui
de votre unité en ce moment ; choisissez ensuite celui que vous
souhaiteriez instaurer parmi les types 1, 2 et 8. À la lecture des
paragraphes ci-après, déterminez les différentes étapes à mettre
en œuvre pour parvenir à cet objectif.
130
Type Climat Caractéristiques
1 Équilibre entre C’est le climat idéal pour une bonne gestion des
sécurité et liberté conflits. Le type de relation développée permet
l’expression spontanée des désaccords tout en
exerçant un contrôle social suffisant sur les in-
dividus pour éviter les excès.
2 Liberté heureuse et La liberté d’expression est importante, mais per-
réaliste sonne n’en abuse : le contrôle social n’est pas né-
cessaire pour assurer la sécurité des individus.
Ceux qui aiment l’ordre et la discipline sont un
peu perdus.
3 Étouffant : la liberté L’expression des conflits est possible, mais dans
selon le cadre très strict des lois du groupe. C’est un
la ligne déjà tracée peu rude pour les non-habitués et les nouveaux :
la liberté existe mais doit rester dans la ligne
déjà tracée. Le groupe est fermé à l’extérieur.
4 Disciplinaire et Aucune expression des conflits n’est permise. Le

autocratique souci de contrôle social devient excessif. La li-
berté fait peur et est assimilée au laxisme.
5 Incohérent : liberté L’ambiance est irréelle : sur certains points, des
et répression règles sévères sont prévues pour éviter les
excessives conflits ; sur d’autres, trop de liberté d’expression
est accordée. C’est le climat le plus dangereux
et le plus inefficace pour la résolution des
conflits.
6 Anarchie et laxisme Liberté d’expression excessive, sans normes et
sans interdits : c’est l’anarchie. La loi du plus fort
devient la seule loi. Ce type de climat est assez
fréquent dans les petites unités.
7 Instabilité et crises Des règles de comportements existent, généra-

lement raisonnables et judicieuses, mais la li-
berté d’expression est si forte que tout est
perpétuellement remis en cause.
8 Ordre, discipline et C’est le meilleur climat de sécurité possible

sérieux parce qu’il repose sur des codes de comporte-
ments utiles, raisonnables et pratiques, et ac-
ceptés parce qu’acceptables. Ceux qui aiment
l’ordre sont à l’aise. Ceux qui ont un goût marqué
pour l’expression un peu moins.
131
Assurez la disponibilité et l’exactitude de

l’information
Pour créer un climat d’efficacité et améliorer la qualité du travail :
• garantissez une bonne disponibilité de l’information auprès de
vos collaborateurs dans tous les domaines utiles : dossiers tech-
niques, analyses de la concurrence et de la clientèle, faits, chif-
fres, données permettant la définition des objectifs et
l’évaluation des résultats ;
• veillez à l’exactitude de l’information diffusée. Celle-ci doit re-
fléter objectivement la réalité, à un temps donné, sans préjugé
ni illusion.
Instaurez des lois et des règles de vie en commun

Pour créer les conditions d’un climat favorable de sécurité et de
liberté :
• définissez des règles de vie en commun qui ont force de loi : elles
indiquent les objectifs à atteindre, les critères d’évaluation et les
comportements prescrits pour assurer l’efficacité du travail ;
• veillez à ce que ces règles soient claires et peu nombreuses,
qu’elles ne demandent pas des efforts inconsidérés pour être
mises en pratique, qu’elles soient réellement utiles, qu’elles fa-
cilitent la vie en commun et qu’elles soient suivies par tous sans
exception ;
• discutez de ces règles avec vos collaborateurs avant de les ap-
pliquer. Donnez égale-
ment à ces derniers CONSEIL PRATIQUE
l’occasion de remettre • Préférez l’expérimentation à toute
ces règles en question forme de choix arbitraires et inex-
pliqués.
et de proposer des
• Développez votre capacité d’é-
améliorations. coute et d’interrogation, en parti-
culier en cas d’échec, d’erreur ou
de dysfonctionnement.
132
Chacun se sent à l’aise dans ce système clair et bien accepté.

Certes, des désaccords surviennent, mais ils sont clairement mis
sur la table et traités avec sérénité.
Instituez un système d’entraide et de solidarité

Si, dans votre unité de travail :
• la compétition est excessive et que chacun cherche avant tout
à tirer la couverture à soi ;
• il n’existe pas de solidarité réelle entre collaborateurs ;
• les besoins réels de formation ne sont pas pris en compte ;
• la coordination entre les postes de travail est mal organisée ;
vos collaborateurs se sentiront insatisfaits et démotivés, et le cli-
mat sera propice aux tensions de toutes sortes.
Pour créer les conditions d’un climat favorable :
• organisez l’aide systématiquement : chacun doit savoir à qui de-
mander de l’aide en cas de besoin, puis recevoir une réponse
concrète ;
• recensez les besoins de vos collaborateurs en matière de for-
mation. Veillez à ce que les formations suivies soient également
en rapport avec les besoins du travail ;
• évaluez vos collaborateurs en fonction du critère « solidarité » et
instaurez un système de primes ;
• sollicitez les idées de vos collaborateurs pour renforcer l’esprit
de solidarité et diffusez leurs suggestions.
Mettez en place un système de reconnaissance

C’est certainement le point essentiel pour créer un climat de tra-
vail favorable à la bonne gestion des conflits. Un système de re-
connaissance digne de ce nom doit bien sûr reposer sur une
133
bonne politique de salaire, de promotion et donc d’évaluation liée

à une définition précise et pertinente des objectifs.
Au quotidien, n’hésitez pas à féliciter vos collaborateurs pour
leurs réussites ou à les encourager lors d’un travail ardu. Sachez
vous manifester au moment opportun, prenez vos collaborateurs
en « flagrant délit de bon travail » ; ils seront heureux de l’intérêt
que vous leur manifestez. Et si, de surcroît, vous leur donnez l’oc-
casion de parler eux-mêmes de leurs réussites, le climat de travail
en sera davantage amélioré.
134
Évaluez le climat de travail actuel dans
votre unité de travail
Indiquez jusqu’à quel point chaque phrase décrit ce qui se passe dans votre unité.
• Ce n’est pas ce qui se passe : 0 point. • Cela arrive parfois : 2 points.
• Cela arrive assez souvent : 4 points. • C’est ce qui se passe : 7 points.
✎
Phrases descriptives Score
1 L’information est disponible et chacun a ce qui lui convient pour
travailler.
2 On a défini les règles de vie en commun qui ont force de loi, ce qui
permet l’efficacité du travail.
3 Il existe un système de reconnaissance du travail de chacun, es-
timé équitable et cohérent avec les objectifs prévus.
4 L’information diffusée reflète bien la réalité et est estimée objec-
tive et exacte.
5 Il existe un climat de liberté d’expression tempéré par un contrôle
social qui évite les excès : on se sent en sécurité les uns avec les
autres.
6 Les règles de vie en commun sont régulièrement discutées et il est
possible, à l’occasion, de les remettre en question pour qu’elles
soient mieux adaptées.
7 Des groupes de travail avec des méthodes précises ont été mis en
place pour traduire concrètement les aides réciproques que cha-
cun peut apporter selon ses expériences.
8 On sollicite régulièrement les idées des collaborateurs pour que
chacun se sente partie prenante du résultat.
9 Les règles de fonctionnement de l’unité de travail sont claires et
peu nombreuses.
10 Chacun sait à qui demander de l’aide en cas de besoin, car les com-
pétences et expériences de chacun sont connues.
11 Les besoins en formation de chacun sont recensés régulièrement,
ce qui permet de renforcer la qualité du travail.
12 Quand une personne a besoin d’information ou d’aide pour son tra-
vail, elle trouve toujours quelqu’un pour lui donner une réponse
courte.
13 Au quotidien, chacun est félicité pour ses réussites et encouragé
lors d’un travail ardu, « pris en flagrant délit de bon travail ».
14 Il existe une saine compétition entre tous, qui ne nuit pas à l’esprit
d’équipe ni à la cohésion.
15 Des désaccords existent, mais ils sont clairement mis sur la table
et traités avec sérénité.
135
L’ESSENTIEL
Évaluer les rapports de force et comprendre les
non-dits vous aide à trouver le comportement
juste et à régler plus vite le conflit. La mise en
place de règles simples et concrètes peut égale-
ment limiter l’apparition des conflits dans un
service.
1 SACHEZ PRÉCISÉMENT QUEL EST LE POUVOIR

D’INFLUENCE DE VOTRE INTERLOCUTEUR
Tenir compte de la position et des compétences de votre in-
terlocuteur, ainsi que des relations qu’il entretient avec les au-
tres permet d’anticiper la rencontre et de mieux contrôler la
situation.
2 AGISSEZ EN FONCTION DES NON-DITS DANS LES
FACE-À-FACE CONFLICTUELS : C’EST ESSENTIEL.
Apprendre à traduire les non-dits, c’est-à-dire tout ce que la
personne n’ose pas exprimer, et savoir y répondre concrète-
ment aide à résoudre les conflits.
5 N’ABUSEZ PAS DES SENSIBILITÉS DE VOTRE
INTERLOCUTEUR
Chacun a des susceptibilités qu’il est judicieux de ne pas ré-
véler afin d’éviter d’envenimer le conflit.
6 ÉTABLISSEZ UN CLIMAT DE LIBERTÉ ET DE SÉCURITÉ
DANS VOTRE SERVICE
Améliorez la transmission de l’information, renforcez la soli-
darité et mettez en place un système de reconnaissance.
NOTES PERSONNELLES
✎
136
Résultats des exercices
PAGE 16
Colère, peur, tristesse, joie :

quel est votre sentiment dominant ?
Sentiment de colère : additionnez les points des phrases 5, 6, 12, 16.
• Plus de 21 points : votre sentiment dominant est la colère. Celle-
ci vous donne l’énergie de surmonter les obstacles et de réussir
ce que vous entreprenez. Vous êtes un battant. Toutefois, la co-
lère n’est pas toujours la réponse adaptée à la situation et peut
créer des difficultés. Relisez le paragraphe intitulé « La colère ou
le besoin d’être respecté » (chapitre 1, section 1, page 12).
• Entre 14 et 21 points : vous savez apprivoiser votre colère et l’ex-
primer à bon escient. Continuez à faire de cette agressivité mo-
dérée un instrument d’action constructive. Vous en avez les
moyens.
• Moins de 14 points : on vous a appris avec raison à modérer
votre impulsivité. Mais vous exagérez. Osez exprimer votre co-
lère, avec modération certes, mais avec ténacité. Dans la vie, il
faut savoir se battre pour ne pas se laisser écraser par les au-
tres. Il n’est jamais nécessaire d’être violent. Continuez à culti-
ver le calme et la gentillesse que vous appréciez tant.
Sentiment de peur : additionnez les points des phrases 7, 9, 11, 14.

• Plus de 21 points : le sentiment de peur est dominant chez vous.
Il vous rend prudent et avisé. Vous savez calculer les risques.
Mais il peut cacher d’autres attitudes moins efficaces. Relisez le
paragraphe intitulé « La peur ou le besoin d’être rassuré » (cha-
pitre 1, section 1, page 14).
• Entre 14 et 21 points. Votre peur est raisonnable et modérée, ce
qui vous rend bien service. Continuez à entretenir ce radar, ex-
cellent indicateur de dangers potentiels.
137
• Moins de 14 points : vous avez peur d’avoir peur et vous avez

bien tort. Écoutez davantage ce sentiment, car il peut vous ren-
dre service, contrairement à ce qu’on a pu vous dire. Vous pre-
nez trop de risques.
Sentiment de tristesse : additionnez les points des phrases 2, 3, 8, 13.

• Plus de 21 points : le sentiment de tristesse est dominant chez
vous. Vous êtes réaliste par rapport à ce qu’on peut attendre de
la vie qui, sans doute, ne vous a pas gâté. Vous êtes à même de
réconforter ceux qui, comme vous, n’ont pas toujours eu de la
chance. Toutefois, penser votre présent et votre avenir en fonc-
tion de votre passé n’est pas toujours la meilleure façon de faire
face efficacement. Lisez le paragraphe intitulé « La tristesse ou
le besoin d’être consolé » (chapitre 1, section 2, page 17), vous
y trouverez de bons conseils pour ne pas trop vous complaire
dans cette tristesse.
• Entre 14 et 21 points : vous avez le pessimisme naturel de la per-
sonne qui a vécu des expériences parfois difficiles et qui a su
les surmonter. Vous êtes à même d’aider les autres, qui appré-
cient votre compréhension tranquille.
• Moins de 14 points : ne soyez pas trop courageux en cherchant
à tout prix à nier vos malheurs et vos souffrances. Vous avez le
droit d’être triste. Ne prenez pas sur vous sans cesse. Si vous
avez eu une vie heureuse, soyez plus compréhensif avec ceux
qui ne sont pas dans votre cas.
Sentiment de joie : additionnez les points des phrases 1, 4, 10, 15.

• Plus de 21 points : le sentiment de joie est dominant chez vous.
Il vous rend optimiste et agréable à vivre. Mais, contrairement à
ce que vous croyez, la joie peut aussi apporter des ennuis et être
à l’origine d’attitudes inefficaces. Lisez le paragraphe intitulé : « La
joie ou le besoin d’être aimé » (chapitre 1, section 2, page 18).
138
• Entre 14 et 21 points : vous avez un tempérament heureux et

vous avez de la chance. Cultivez-le et ne vous laissez pas in-
toxiquer par les prophètes de malheur !
• Moins de 14 points : vous avez eu sans doute une vie difficile et
peut-être un passé malheureux, ce qui explique votre pessi-
misme. Essayez de voir plus souvent les côtés positifs de votre
vie et mettez toute votre énergie à les développer.
PAGE 30
Cernez les fantasmes et les représentations

illusoires durant un conflit
Ce questionnaire va vous permettre de mieux cerner le type de re-
présentations irréalistes que vous risquez de développer en cas
de querelles ou de dissensions. Après avoir rempli un question-
naire pour votre interlocuteur et pour vous-même, calculez le
nombre de points correspondant aux degrés de ressemblance
avec les qualificatifs indiqués :
• une croix dans la colonne 1 donne 1 point ;
• une croix dans la colonne 2 donne 2 points ;
• une croix dans la colonne 3 donne 3 points ;
• une croix dans la colonne 4 donne 4 points.
Jusqu’à quel point votre interlocuteur ou vo us-même avez des

fantasmes de supériorité (ou la passion d’avoir raison) ?
Totalisez les points des nos 4, 5, 9, 11, 12.
• Plus de 15 points : cette personne ou vous-même avez ce fan-
tasme à un degré élevé : il y a un réel danger de conflits !
• Entre 10 et 15 points : cette personne ou vous-même avez ce
fantasme à un degré non négligeable : attention, les risques de
conflits existent.
139
• Moins de 10 points : cette personne ou vous-même avez par-

fois ce fantasme, mais modérément : ce n’est pas vraiment un
problème.
Jusqu’à quel point votre interlocuteur ou vous-même souffrez d’un

complexe d’infériorité (ou de la peur de s’affirmer) ?
• Plus de 15 points : votre interlocuteur ou vous-même souffrez
réellement d’un complexe d’infériorité et d’une peur excessive
de vous affirmer qui empêchent de régler les conflits.
• Entre 10 et 15 points : votre interlocuteur ou vous-même n’êtes
pas sûr de vous et les risques de ne pas régler le conflit exis-
tent. Attention !
• Moins de 10 points : votre interlocuteur ou vous-même avez par-
fois une certaine peur de vous affirmer, mais c’est sans grande
conséquence.
Jusqu’à quel point votre interlocuteur ou vous-même avez le fan-

tasme d’être brimé dans un environnement hostile et de jouer de
malchance ?
• Plus de 15 points : votre interlocuteur ou vous-même êtes per-
suadé d’être constamment brimé et malchanceux, ce qui entre-
tient les querelles et les conflits : les risques sont majeurs.
• Entre 10 et 15 points : votre interlocuteur ou vous-même vous
sentez régulièrement brimé et malchanceux, ce qui n’aide pas
au règlement des conflits.
• Moins de 10 points : votre interlocuteur ou vous-même vous
sentez parfois brimé et malchanceux, mais ce n’est pas bien
grave : il n’y a pas de conséquences importantes sur le règle-
ment des conflits.
140
PAGE 38
Diminuez les réactions au stress au cours

d’un conflit
Ce questionnaire vous permet de visualiser quel type de stress
peut être diminué par le comportement indiqué dans la liste.
• Le 1er type : vouloir trouver une issue, et trop vite. Peut être di-
minué par les phrases 1, 2, 3, 6, 9.
• Le 2e type : vouloir se maîtriser à tout prix, se contrôler quoi qu’il
arrive. Peut être diminué par les phrases 4, 5, 7, 8, 10.
PAGE 51
Comment aider votre interlocuteur à sortir

d’un blocage ?
Voici un outil pour vous aider à diagnostiquer les attitudes blo-
quantes de la personne avec qui vous êtes en conflit. Il vous per-
mettra de déterminer quelles solutions spécifiques appliquer
selon le type de blocage trouvé : procrastination, manque de
confiance en soi, agitation ou agressivité.
Ces résultats vous permettront de savoir ce qui bloque votre in-
terlocuteur. Suivez alors les conseils proposés dans le chapitre 2
(sections 3 et 4, pages 43 à 50).
Procrastination, manque de confiance en soi

Additionnez les points des nos 1, 4, 9, 11.
• Plus de 21 points : votre interlocuteur manque fortement de
confiance en lui, c’est pourquoi il remet toujours à plus tard. Il
faut l’aider : formation, conseil pratique, soutien d’un collègue.
• Entre 14 et 21 points : ce sentiment a sûrement une influence
dans le conflit qui vous oppose. Mais quelques conseils pra-
tiques peuvent suffire.
• Moins de 14 points : ce n’est pas le problème. Cherchez ailleurs.
141
Agir en fonction des autres

• Plus de 21 points : votre interlocuteur est trop dépendant de vos
solutions, et l’accord trouvé avec lui est superficiel. Attention,
vous croyez votre conflit résolu, mais ce n’est pas le cas. Relisez
les conseils du chapitre 2, section 3, paragraphe 2 (page 43).
• Entre 14 et 21 points : cette attitude existe mais à dose modérée.
Encouragez votre interlocuteur à critiquer votre solution et à faire
d’autres propositions. Vous aurez ainsi une réelle adhésion.
Agitation, hyperactivité
• Plus de 21 points : vous n’avez pas besoin de ce test pour savoir
que votre interlocuteur est agité et hyperactif, mais à présent,
vous en avez la confirmation. Méfiez-vous s’il prétexte le sur-
menage : ce n’est pas le problème. « Je n’ai pas le temps » si-
gnifie pour lui : « Je ne veux pas régler le désaccord. »
Proposez-lui plusieurs solutions et faites-le réagir sur leurs
conséquences. Proposez-lui une aide pratique. Suivez les
conseils du chapitre 2 section 4, page 47.
• Entre 14 et 21 points : cette attitude existe mais à dose modé-
rée. Laissez votre interlocuteur exprimer davantage son désac-
cord pour vous en sortir. Osez accentuer le conflit pour mieux le
résoudre. Ne vous contentez pas d’un accord superficiel. Soyez
attentif à ses difficultés.
Agressivité contre soi et les autres

142
• Plus de 21 points : le blocage est grave. N’agressez pas votre

interlocuteur, car il peut être dangereux. Battez en retraite sans
remords et ne restez pas seul.
• Entre 14 et 21 points : il est possible de garder le contrôle. Lais-
sez-le parler longtemps sans intervenir et reformulez la liste de
ses griefs.
PAGE 58
Un conflit initié par une attitude de persécuteur :

étude de cas
Ce cas présente un conflit initié par un partisan du « diviser pour
régner ».
Solutions pour Samuel :

• C’est lui qui aura à rendre compte des résultats de la réorganisa-
tion. Il ne peut donc refiler le problème à Guillaume et Patrick.
• Il doit fournir l’information adéquate à ses collaborateurs pour
leur permettre de trancher : avantages et inconvénients de
chaque option. C’est à cette condition qu’il peut leur déléguer
efficacement cette prise de décision.
• Il doit rétablir un climat de sécurité entre ses collaborateurs, qui
seront soulagés de ne pas être envoyés au front.
• Il doit se former aux techniques de négociation afin de sur-
monter sa peur des face-à-face conflictuels.
Solutions pour Guillaume et Patrick :

• Ils doivent veiller à ne pas tomber dans le piège tendu par Sa-
muel en se sentant flattés de la confiance et de la liberté que ce
dernier leur accorde.
143
• Au lieu d’entrer en conflit, ils doivent plutôt faire cause com-

mune. Ils peuvent proposer les solutions à Samuel, avec leurs
avantages et leurs inconvénients.
• Ils doivent remettre la décision entre les mains de Samuel. Ils
ne seront pas responsables en cas d’échec.
PAGE 72
Quel genre de persécuteur êtes-vous ?

Quel genre de persécuteur subissez-vous ?
Selon le degré de fréquence des différentes attitudes mention-
nées, appliquez les solutions proposées dans le chapitre 3.
PAGE 81
Un conflit initié par une attitude de sauveur :

étude de cas
Ce cas présente un conflit initié par un sauveur de type « Je sais
ce qui est bon pour vous » et « Il n’y a qu’à… il faut… »
Solutions pour Ernest :

• Il n’aboutira à rien, car il ne peut que provoquer la passivité de
ses interlocuteurs (ils s’en remettent à lui sans coopérer) ou leur
agressivité (ils sont exaspérés par son comportement).
• Il doit passer par une phase de concertation : il doit prendre en
compte les inquiétudes de ses interlocuteurs et réaliser que
ceux-ci ont peut-être des raisons valables de résister au projet
proposé. Un projet ne peut être parfait en soi.
• Il pourra alors apporter des solutions concrètes aux problèmes
recensés, toujours dans la concertation !
Solutions pour Alain et ses chefs de service :

• Ils doivent veiller à ne pas se soumettre trop vite, sans réfléchir,
comme ils l’ont fait au début.
144
• Il leur faut être réalistes : le projet présente peut-être des in-

convénients, mais il a forcément des côtés utiles et intéressants.
• Il serait judicieux de présenter des contre-propositions sur des
questions qu’Ernest n’a pas prises en compte afin de l’amener
à négocier.
PAGE 93
Quel genre de sauveur êtes-vous ?

Quel genre de sauveur subissez-vous ?
Selon le degré de fréquence des différentes attitudes mention-
nées, appliquez les solutions proposées dans le chapitre 4.
PAGE 100
Un conflit initié par une attitude de victime :

étude de cas
Ce cas présente un conflit initié par un responsable toujours
débordé.
Solutions pour Jacques :

• Il doit apprendre à évaluer concrètement les difficultés pour
mieux savoir le temps qu’il faudra à Jean-Louis pour les résoudre.
• Il doit établir des priorités au lieu de vouloir tout faire en même
temps, et également se former aux méthodes de gestion du
temps.
• Il peut déléguer certaines tâches moins essentielles de sa mission.
• Il doit apprendre à réfléchir à l’aspect bon rapport qualité/coût
et être moins perfectionniste.
• Il doit trouver le rythme de travail qui permet d’obtenir des ré-
sultats (la fatigue n’est pas un but et une gloire) et ne pas en-
courager Jean-Louis à être débordé comme lui.
145
Solutions pour Jean-Louis :

• Il doit apprendre qu’imiter son responsable n’est pas toujours la
clé d’une carrière réussie. Sa priorité est d’obtenir des résultats.
• Il doit demander à Jacques de lui préciser le degré de qualité
souhaitable en fonction des moyens disponibles (temps, per-
sonnel…) ainsi que le degré d’urgence attendu.
• Il doit organiser son poste de travail et trouver de nouvelles
méthodes en demandant de l’aide à Jacques (c’est son rôle de
gestionnaire).
• Il doit devenir plus réaliste quant aux possibilités de ses colla-
borateurs de faire le travail demandé.
• Il doit aider ses collaborateurs à mieux gérer leur temps au lieu
de les conduire au surmenage.
PAGE 114
Êtes-vous persécuteur, sauveur ou victime ?

Mettez 10 points par réponse « plutôt vrai »
• Les réponses « plutôt vrai » aux questions 3, 4, 7, 12 indiquent
votre tendance à être persécuteur.
TOTAL DES POINTS ……/40
votre tendance à être sauveur.
votre tendance à être une victime.
Comparez votre opinion avec celle de votre ami. Selon vos résul-
tats, relisez les chapitres concernés, soit 3, 4 ou encore 5. Vous
découvrirez ainsi les types de conflits que vous avez tendance à
déclencher en fonction des attitudes que fait ressortir l’exercice.
146
Vous découvrirez également les types de conflits que vos interlo-

cuteurs ont tendance à soulever avec vous.
PAGE 122
Évaluez les forces en présence lors d’un conflit

Options pour régler le conflit :
• si vous êtes en position de force, vous pouvez jouer d’argu-
ments d’autorité ; votre interlocuteur pourra en jouer également
si c’est lui qui est position de force ;
• si votre interlocuteur et vous êtes à égalité : optez pour une
bonne communication pour parvenir à un accord ;
• si vos positions sont variables selon les moments, choisissez la
négociation en vous renseignant sur les bonnes méthodes.
PAGE 135
Évaluez le climat de travail actuel dans votre unité

de travail
Totalisez vos points.
• Au-dessus de 70 points : le climat de votre unité est propice à la
résolution sereine des conflits. Pour les phrases notées 2 ou 4 :
attention, ce sont des aspects à améliorer.
• Entre 40 et 70 points : mettez en place des méthodes de travail
plus propices à la résolution des conflits. Soyez attentifs aux
phrases notées 2.
• Moins de 40 points : la situation est grave. Agissez sur tous les
points faibles décelés en suivant les conseils présentés dans le
chapitre 6, section 4, page 130.
147
Faites-nous part
de vos commentaires
Assurer la qualité de nos publications
est notre préoccupation numéro un.
N’hésitez pas à nous faire part de

vos commentaires et suggestions
ou à nous signaler toute erreur
ou omission en nous écrivant à :
livre@transcontinental.ca
Merci !
OPTIMISEZ
VOS RELATIONS
AUX AUTRES
Optimisez vos relations aux autres vous permet de jouer un rôle crucial
dans le dénouement des conflits et autres discordes du quotidien au
bureau. Une fois que vous aurez appris à décoder ce que cachent les ex-
plosions d’émotions (colère et agressivité, tristesse excessive, décep-
tion réelle ou simulée, joie exagérée), découvrez comment cerner les
gens avec qui vous négociez : dénigreurs, manipulateurs, irresponsables,
dictateurs, jovialistes, etc., sans jamais perdre de vue que vous pourriez
être l’un d’eux.
Grâce à l’analyse de dizaines de situations concrètes, prévenez les déra-
pages pour mieux vous affirmer et développer des relations construc-
tives. Résultats visés : une attitude positive, des solutions réalistes mais
audacieuses, des relations harmonieuses et constructives, le tout dans
une ambiance propice à la collaboration. C’est votre boss qui va être
content !
Psychologue et sociologue de formation, Dominique Chalvin a créé puis

dirigé le département de management des ressources humaines à la CEGOS,
l’un des leaders européens de la formation professionnelle. Aujourd’hui, il
anime des séminaires sur le management, la cohésion d’équipe, la commu-
nication et l’efficacité personnelle et il accompagne, en tant que coach, des
dirigeants et des gestionnaires.
Facile d’accès et très pratique, la collection

Les Affaires, fidèle à l’esprit du journal,
propose des guides qui vous accompagnent
dans votre quotidien professionnel et per-
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judicieux, de trucs pas banals et d’exercices
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Tous droits de traduction, de reproduction et d’adaptation réservés.

Les Éditions Transcontinental sont membres de l’Association nationale

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2 Réussir toutes mes négociations

6 Positivez vos émotions au travail

Fidèle à l’esprit du journal Les Affaires, facile d’accès et très

Gérer l’irrationnel dans les conflits ..................... 11

Corriger les comportements menant

Maîtriser l’agressivité ambiante ........................... 53

Démasquer les bonnes intentions suspectes .... 75

Déjouer les résistances passives .......................... 95

Créer un climat de travail favorable ................... 117

Résultats des exercices ................................................... 137

Le stress le plus fréquent et le plus élevé vient en général

Ainsi, avec ces méthodes, chacun sera en situation opti-

La colère ou le besoin d’être respecté

Comment apprivoiser votre colère ?

• Comprenez et analysez ce POUR ALLER PLUS LOIN

Comment répondre à la colère de votre interlocuteur ?

comprendre à votre interlocuteur qu’il se trompe de cible et

La peur ou le besoin d’être rassuré

Comment relativiser votre peur ?

Comment répondre à la peur de votre interlocuteur ?

Pour connaître le résultat de votre autoévaluation, reportez-vous à la page 137.

La tristesse ou le besoin d’être consolé

Comment apaiser votre tristesse ?

• discutez-en avec un collègue en qui vous avez confiance, il sera

Comment répondre à la tristesse de votre interlocuteur ?

La joie ou le besoin d’être aimé

Quand la joie devient CONSEIL PRATIQUE

POUR ALLER PLUS LOIN

Répondre à la joie de votre interlocuteur

POUR ALLER PLUS LOIN

Méfiez-vous des représentations illusoires

Des réflexes conditionnés

Les rôles défensifs de persécuteur, de sauveur ou de victime (dé-

Comment détecter ses

Ainsi, une personne ayant tendance à se surestimer s’aperçoit

Reconnaître le complexe de supériorité

Savoir faire la part des choses

• acceptez les points forts de l’autre : par exemple, il peut avoir

Le complexe d’infériorité ou la peur de s’affirmer

Reconnaître le complexe d’infériorité

• il se met en position revendicatrice. Il s’imagine qu’un inférieur

Sortir de son infériorité

Sortir de la fatalité de la malchance

• passez outre votre sentiment de malchance : devant un conflit

N. B. : « Lui » représente votre interlocuteur durant le conflit.

Pour connaître le résultat de votre autoévaluation, reportez-vous à la page 139.

1 RÉALISEZ QUE LE CONFLIT EST AVANT TOUT

3 SOYEZ RÉALISTE ! LES ILLUSIONS SOUS TOUTES

4 APPRENEZ À ÊTRE EMPATHIQUES : LES PROTAGONISTES

D’où viennent les réactions instinctives

action véritablement adaptée à la situation et finissent par vous

Vouloir trouver une issue trop vite

• indiquez rapidement les premières étapes concrètes vers la so-