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Le Guide Du Parfait Auditeur Interne
Le Guide Du Parfait Auditeur Interne
com/
© https://thegreatelibrary.blogspot.com/
Le guide du parfait
auditeur interne
Réussir des audits internes
qualité, sécurité, environnement
à valeur ajoutée
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La collection Les Pratiques de la performance
Le guide du parfait
auditeur interne
Réussir des audits internes
qualité, sécurité, environnement
à valeur ajoutée
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Lexitis Éditions
76, rue Gay-Lussac, 75005 Paris
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ductions strictement réservées à l’usage privé du copiste et non destinées à une utilisation collective,
ainsi que les analyses et courtes citations justifiées par le caractère critique, scientifique ou d’infor-
mation de l’oeuvre dans laquelle elles sont incorporées sous réserve du respect des dispositions légales
prévues (L 122-4 et L 122-5, L 122-10 à L 122 -12). © Lexitis 2011.
ISBN : 978-2-36233-012-4
L’auteur
© https://thegreatelibrary.blogspot.com/
Sommaire
Introduction 13
CHAPITRE 1
Définir sa méthode d’audit 19
CHAPITRE 2
Planifier ses audits 27
CHAPITRE 4
Réaliser un audit 45
La réunion d’ouverture 47
8
Sommaire
CHAPITRE 5
Restituer les résultats de l’audit 77
Annexes 105
ANNEXE 1
Modèle de procédure d’audit interne 107
ANNEXE 2
Modèle de programme d’audit 115
ANNEXE 3
Modèle de guide d’audit 116
ANNEXE 4
Modèle de plan d’audit 117
ANNEXE 5
Savoir auditer un rapport d’audit 118
10
Préface
de Xavier QUÉRAT-HÉMENT
Xavier Quérat-Hément,
DIRECTEUR DE LA QUALITÉ DU GROUPE LA POSTE
12
Introduction
Auditer, quel bel exercice… 15
13
Introduction
• Des audits et
des auditeurs à forte Cet ouvrage s’attache à vous offrir les meilleures techniques
valeur ajoutée.
d’aujourd’hui pour appréhender vos audits internes avec cette
• L’organisation
des audits sur des
nouvelle philosophie qui lie à la fois l’audit de fonctionne-
« points à risques » ment et l’apport d’une véritable valeur ajoutée fonctionnelle.
• Une prise en compte
des résultats d’audits
dans l’organisation.
À la recherche d’audits
• Une valorisation
des audits dans à forte valeur ajoutée…
l’organisation comme
outil de progrès
• Une complémentarité L’expérience montre que la valeur ajoutée des audits internes
avec les dispositifs de
dans les organisations reste très inégale. Certaines entreprises
surveillance existant
dans l’organisation. réalisent des audits comme une « contrainte » imposée par la
• Une culture propice norme (et donc sans réelle conviction), d’autres, au contraire,
à l’amélioration
continue.
utilisent cet outil comme un véritable vecteur de progrès et
donne ainsi toute sa valeur à l’exercice.
Dans le contexte actuel, il est clair que les audits doivent impé-
rativement apporter de la valeur ajoutée. En effet, toutes les
organisations sont à la recherche « d’optimisation du temps »
et les activités jugées « non rentables » sont le plus souvent éli-
minées. L’audit mobilisant des ressources est ainsi en danger
si sa valeur ajoutée n’est pas démontrée. Il est donc nécessaire
d’optimiser sa « chaîne de valeurs » pour assurer la satisfaction
16
Introduction
La revue documentaire
3 Préparer
Le plan d’audit
La réunion d’ouverture
Le questionnement
4 Réaliser L’observation
L’étude documentaire
La prise de notes
La réunion de synthèse
5 Restituer La réunion de clôture
Le rapport d’audit
19
Définir sa méthode d’audit
22
Définir sa méthode d’audit
24
Définir sa méthode d’audit
de la satisfaction des audités (dans une logique de retour d’ex- – ouvert d’esprit ;
– diplomate ;
périences et non de contrôle !) ou encore l’organisation d’un – observateur ;
séminaire annuel (revue des méthodes d’audits, discussion sur – perspicace ;
– polyvalent ;
des points de blocage, identification des bonnes pratiques…). – autonome ;
Sachez que le management fonctionnel des auditeurs condi- – synthétique ;
– empathique…
tionne la réussite des audits de l’organisation. Et gardez tou-
Cette liste n’est pas
jours à l’esprit que les auditeurs internes pratiquent exhaustive, n’hésitez
généralement cette mission en plus de leurs activités opéra- pas à la compléter !
26
CHAPITRE 2
27
Planifier ses audits
Le programme d’audit est essentiel. C’est l’outil qui va vous > LES CLÉS
permettre de focaliser vos audits sur les points clés de votre DU SUCCÈS
entreprise en fonction d’un certain nombre de critères (résul- Les facteurs clés
de succès d’un
tats des audits antérieurs, état et importance des processus, programme d’audit
risques potentiels ou avérés…). Une planification
qui tient compte
des ressources
De nombreuses organisations possèdent une réflexion straté- disponibles.
gique pour la constitution de leur programme d’audit en évi- Une implication
tant la reconduction automatique de l’année précédente. de la direction et des
pilotes de processus
Bannissez le « copier-coller » le plus possible et préférez la com- sur les audits à réali-
ser (besoins)
pilation de différentes données pour obtenir un programme
Une définition
d’audit vraiment efficace et en phase avec la réalité de votre
d’objectifs pour
entreprise. chaque audit
Une programmation
optimisée en évitant
Les besoins d’audit d’une organisation évoluent en fonction les « micro-audits »
de nombreux paramètres : modification d’organisation, chan- avec des durées
courtes et aux
gement de responsables, intégration de nouvelles méthodes fréquences multiples.
de travail, restructuration, volume d’activités, nouvelles exi-
gences des clients…
30
Planifier ses audits
32
Planifier ses audits
Préparer un audit
Les techniques efficaces pour préparer votre audit 37
Les avantages d’un guide d’audit 38
Les inconvénients d’un guide d’audit 38
35
Préparer un audit
38
Préparer un audit
Guide d’audit
Domaine audité Auditeur N° Guide
(lien avec plan audité)
Complément(s) d’information(s)
40
Préparer un audit
Entité /
Processus Processus XXXX Date Journée 1
audité
Réf. Personne(s)
Horaires THEMES Auditeur
d’audit concernée (s)
8h30 REUNION D’OUVERTURE.
Présentation Audités/Auditeur
9h00
Validation du plan d’audit
PILOTAGE DE L’ACTIVITE/DU PROCESSUS
Organisation (acteurs, ressources, …)
Déploiement de la politique et des objectifs Qualité
9h00 Indicateurs du processus
10h00
§8 Satisfaction des « clients »
Dynamique d’amélioration
…
XXXXXXXXX
X
X
§ X
X
XXXXXXXXXXX
X
X
§
X
X
XXXXXXXXX
X
X
§
X
X
Pause DEJEUNER
REUNION DE CLOTURE
Restitution des résultats de l’audit :
- Points forts
- Points sensibles
- Ecarts (s’il y a lieu)
- Opportunités d’amélioration
• En tant que responsable d’audit, je contacte l’auditeur pour organiser notre rencontre.
• Nous bloquons deux heures sur nos agendas respectifs.
• Nous sommes tous les deux au rendez-vous pour préparer l’audit. Nous relisons avec
attention le programme d’audit pour bien comprendre le champ d’audit.
• Nous effectuons une revue documentaire qui permet de recueillir toutes les données
nécessaires (documents, indicateurs…).
• Nous décidons de prendre contact avec le responsable du domaine audité pour
organiser le déroulement de l’audit et éclaircir les points obscurs.
Ouf, c’est plus clair, ce contact téléphonique nous a fait gagner du temps…
• Nous identifions et classons les points clés à auditer.
• Nous établissons notre plan d’audit détaillé que nous diffusons par mail (horaires,
thèmes abordés, audités...).
• Nous préparons notre dossier d’audit : toute l’information recueillie est classée dans
une pochette pour être exploitable le jour « J » sans perdre de temps. »
42
Préparer un audit
Réaliser un audit
La réunion d’ouverture 47
Conduire l’entretien d’audit 49
Le questionnement… 49
Quelques règles pour un questionnement réussi 50
Les différents types de questions utilisées en audit 51
Les questions ouvertes 51
Les questions fermées 54
Les questions de contrôle 56
Les points clés d’une attitude « questionnante » 58
Gérer des situations particulières… 60
L’audité bavard 60
L’audité prudent 61
L’audité sceptique 61
Développer son sens de l’observation 63
Réaliser l’étude documentaire 65
Les documants de type « prescriptif » 65
Les enregistrements 66
Technique pour auditer les documents de l’audité 67
Comment auditer un indicateur ? 69
Les quatre clés pour auditer efficacement
un indicateur 70
Réussir sa prise de notes 72
Les dix règles d’or de la prise de notes 74
45
Réaliser un audit
La réunion d’ouverture
Faut-il ou non réaliser une réunion d’ouverture lors des audits > À SAVOIR
La réunion d’ouver-
internes ? En effet, les réunions d’ouverture sont souvent
ture est une étape
occultées dans les audits internes où il est de plus en plus dif- facultative dans les
audits internes.
ficile de réunir différentes personnes autour d’une table pour
faire une présentation générale (par faute de temps le plus
souvent). Ainsi, très souvent, les auditeurs sautent cette étape
pour débuter directement leurs entretiens. Pourtant, cette
« introduction collective » permet une première relation avec
les audités en évitant ainsi de nombreuses appréhensions
dans les relations entre auditeurs et audités.
48
Réaliser un audit
Ainsi, poser des questions est une méthode éprouvée, facili- – claire et facile à
comprendre en étant
tant la communication entre les humains dans de nombreuses exprimée dans le lan-
circonstances, mais une expérience certaine et un entraîne- gage de l’interlocuteur
et non avec son jargon
ment sérieux et constant sont indispensables pour en maîtri- professionnel.
ser l’art. – précise en ayant un
objectif spécifique ;
> À SAVOIR Avec une telle approche, l’auditeur utilise des techniques de
« Touché-coulé » « coaching » pour permettre aux audités de s’interroger sur
Lorsqu’un audité vous des domaines inexplorés, où les éléments de réponses peu-
répond instinctive- vent être incertains. Ainsi, du questionnement peuvent sur-
ment : « Alors là,
c’est une bonne ques- gir des sources de progrès dépassant largement le simple
tion…», cela veut tout
cadre de la procédure, mais restant tout de même dans le
simplement dire que
vous venez de poser champ d’audit.
une question qui
l’interpelle, qui
l’intéresse et qui va Poser des questions pertinentes aux audités est une source de
certainement l’aider
à progresser.
progrès indéniable. Mais une telle pratique demande une
« Touché-coulé » ! expérience significative de l’audit, une formation adaptée et
aussi une capacité à réaliser une écoute active.
50
Réaliser un audit
Niveau 1
Niveau 2
Niveau 3
52
Réaliser un audit
LA QUESTION OUVERTE
54
Réaliser un audit
LA QUESTION FERMÉE
56
Réaliser un audit
LA QUESTION DE CONTRÔLE
58
Réaliser un audit
L’audité bavard
Il existe différentes catégories de bavards : le bavard naturel,
celui qui aime parler avant, pendant et après l’audit ; le bavard
passionné par son métier et qui trouve une occasion rêvée d’ex-
pliquer son travail ; le bavard craintif qui parle pour se justi-
fier… Peu importe le type de bavard, la conséquence est
identique : celui-ci monopolise la parole et représente un risque
pour les auditeurs (non-respect des délais du plan d’audit). Ainsi,
il est important de canaliser l’audité en essayant de poser le plus
possible des questions fermées, précises et qui appellent des
réponses courtes. Le plus difficile pour l’auditeur est d’arriver à
prendre la parole, à trouver une ouverture pour poser des ques-
tions fermées et des questions de contrôle. Il est à noter que le
bavard évoque de nombreux sujets et qu’il présente générale-
ment peu d’exemples. La « preuve » ce n’est pas un « geste natu-
rel ». Le plus difficile des bavards à auditer est certainement le
bavard passionné par son métier. En effet, l’entretien est très
souvent instructif, mais également épuisant ! La capacité
d’écoute de l’auditeur est mise à rude épreuve pour transfor-
mer ce « monologue pédagogique » en un entretien d’audit…
60
Réaliser un audit
L’audité prudent
C’est généralement un audité qui est craintif et qui se met
dans une posture minimaliste : une question appelle une
réponse. Ni plus, ni moins. Il ne s’étend pas sur le sujet. Les
réponses sont courtes, précises et en relation avec la question
posée. Pas de fioritures inutiles. L’audité ne développe pas
grand-chose. Dans une telle situation, l’auditeur doit essayer
de « détendre » l’atmosphère, de mettre à l’aise l’audité, de
lui faire oublier la situation d’audit. Par exemple, l’auditeur
peut poser le plus possible des questions ouvertes. Dans ce
type d’audit, il ne faut pas avoir peur du « silence ». En effet,
vous pouvez de temps en temps laisser des « blancs » pour
obliger l’audité à exprimer de manière plus détaillée et pré-
cise ses activités.
L’audité sceptique
Il se caractérise le plus souvent par une motivation limitée à
sa plus simple expression pour répondre à vos questions. L’au-
dité sceptique n’est pas très motivant pour les auditeurs, car
chaque question posée donne l’impression d’ennuyer l’audité,
qui répond par obligation et non pas par conviction. Il ne fait
aucun effort pour démontrer son implication ni la réalisation
de ses activités. Les auditeurs peuvent rencontrer des « scep-
tiques permanents », c’est-à-dire que leur attitude est constante
et qu’il ne s’agit pas d’une réaction vis-à-vis de la mission
accomplie. Ce type de personnes aura tendance à dénigrer
l’entreprise, l’organisation, le système de management…
62
Réaliser un audit
• Interroger met en appétit… Un audité sera avide de questions pertinentes qui lui per-
mettent de s’interroger sur son mode de fonctionnement (individuel et collectif).
• Bien questionner permet de gagner du temps… Il faut « user» votre interlocuteur pour
qu’il vous livre avec précision son mode de fonctionnement.
• Varier l’enchaînement des différents types de questions pour alterner les phases
d’entretien et obtenir rapidement l’information.
64
Réaliser un audit
> À SAVOIR… • Les enregistrements qui sont les documents (ou autre forme
L’auditeur recherche de preuve) permettant de s’assurer de la réalisation effective
des enregistrements des activités (logique de traçabilité).
pour s’assurer de la
mise en œuvre des
pratiques. Les enregistrements sont le plus souvent présentés par les
L’enregistrement est
audités à la suite de questions de contrôle. Ils permettent de
une preuve de cette
réalisation. s’assurer de la mise en œuvre et de la traçabilité. Ils sont ainsi
un point important pour donner confiance aux auditeurs. Ils
peuvent prendre différentes formes : papier, formulaire, don-
nées informatiques…
66
Réaliser un audit
68
Réaliser un audit
> IMPORTANT 2. L’auditeur doit s’assurer que les indicateurs du ou des pro-
Comprendre la finalité cessus audité(s) permettent d’apporter des éléments factuels
et les objectifs des
par rapport aux objectifs initiaux. En fonction du contexte, il
indicateurs.
est également intéressant de s’assurer de la fiabilité des don-
S’assurer que les
indicateurs sont en nées et du temps nécessaire pour compiler cette information.
corrélation avec les
processus audités.
Il n’est pas rare de constater que le recueil de données fait
Orienter ses investiga-
manuellement (et souvent de façon laborieuse !) peut engen-
tions sur quelques drer un manque de fiabilité dans la mesure.
données.
Analyser l’exploitation
des données 3. L’auditeur doit passer en revue les différents indicateurs
et les actions qui et/ou tableaux de bord en focalisant ses investigations sur les
en découlent.
données en dégradation. En effet, dans le cas où un processus
70
Réaliser un audit
72
Réaliser un audit
74
Réaliser un audit
1. Ne pas tout noter, mais noter seulement les points clés utiles pour la restitution (les
points forts, les axes d’amélioration, les preuves en cas d’écart…).
2. Utiliser des abréviations, c’est tellement plus simple et plus rapide (et si j’utilisais des
sigles de type SMS ?).
3. Utiliser des symboles dans la marge pour visualiser rapidement le classement des
observations (par exemple, (+) pour un point fort, (-) pour une piste d’amélioration…).
4. Faire des schémas ou autre illustration pour matérialiser un fonctionnement… c’est tel-
lement plus simple à comprendre…
5. Utiliser des outils appropriés pour noter : le crayon à papier glisse plus vite que le stylo
à bille (d’où une amélioration de la vitesse moyenne de prise de notes !), faire attention
aux feuilles volantes, car sur le terrain, c’est souvent peu pratique…
76
CHAPITRE 5
77
Restituer les résultats de l’audit
80
Restituer les résultats de l’audit
82
Restituer les résultats de l’audit
Réussir la formulation
des constats d’audit
La formulation des constats d’audit est souvent une étape > À SAVOIR
négligée dans le processus d’audit et pourtant cette formali- Se mettre d’accord
sation reste la partie « visible » de l’audit. En effet, le constat sur les constats
commence par une
reste dans le rapport d’audit et permet d’expliquer la situa- formulation claire,
précise et factuelle.
tion à un lecteur n’ayant pas participé à l’audit. Ainsi, il est
important de prendre le temps nécessaire pour définir préci-
sément les constatations d’audit, et ceci, d’une manière syn-
thétique, précise et en apportant des preuves tangibles. Cet
exercice demande un esprit de synthèse (résumer en une ou
deux phrase(s) une constatation) et un effort de syntaxe (faire
l’effort de concevoir des phrases compréhensibles par tous).
De plus, la formulation du constat se fait en fin d’audit lorsque
de nombreux efforts de concentration, d’écoute, d’attention…
ont été réalisés. Il arrive fréquemment qu’un auditeur puisse
exprimer avec facilité un constat d’audit, argumenter les rai-
sons de son classement, donner des éléments factuels… et
ainsi faire preuve d’une véritable aisance verbale qui peut
ensuite s’avérer difficile à mettre par écrit. La transposition
de l’oral à l’écrit nécessite un véritable effort pour exprimer
de façon synthétique la situation constatée.
84
Restituer les résultats de l’audit
86
Restituer les résultats de l’audit
Exemple :
Formulation de l’écart :
« Les fiches de non-conformités ne sont pas ouvertes par la ligne
de montage, comme le prévoit la procédure de référence. »
Situation observée :
« Des pièces non conformes stockées dans la zone d’isolement (lots
2535, 2734…) n’ont pas fait l’objet de l’ouverture d’une fiche de
non-conformité. »
Commentaires :
« Le responsable de la ligne de montage ne connaissait pas l’exis-
tence de ces pièces non conformes. Aucun traitement n’a été décidé. »
Réussir le classement
des constats d’audit
La typologie de classement des constats d’audit ne fait pas
l’objet d’une définition standardisée ni universelle. Les
méthodes employées actuellement sont plutôt basées sur des
88
Restituer les résultats de l’audit
Les écarts
Pour les audits qualité internes, le classement des écarts en
fonction de leur gravité n’est pas obligatoire, bien au
90
Restituer les résultats de l’audit
Écart d’application
Si le constat
(ce qui est prévu Si faible
est représentatif
dans le système de représentativité
(x % des cas).
management de la (1 cas sur x).
Risque majeur pour
qualité (SMQ) n’est Sans risque majeur.
l’entreprise.
pas réalisé).
Classement en
Intégration
Une exigence écart si l’entreprise
de cette activité
de la norme n’est ne répond pas aux
dans le SMQ
pas prévue dans exigences norma-
si la pratique
le SMQ tives en termes
est réalisée
de mise en œuvre
92
Restituer les résultats de l’audit
94
Restituer les résultats de l’audit
3. Ne refaites pas le scénario de l’audit… attention, la réunion de clôture est une phase
de restitution (durée maximale : une heure) il ne faut pas refaire l’audit …
4. Saisissez votre dernière chance pour modifier vos conclusions d’audit… Vous pouvez
encore apporter des modifications en réunion de clôture à partir d’éléments présentés
par les audités et que vous acceptez (mauvaise compréhension). Attention ! Ces modifi-
cations doivent rester exceptionnelles.
96
Restituer les résultats de l’audit
98
Restituer les résultats de l’audit
100
Conclusion
101
Conclusion
ANNEXE 2
Modèle de programme d’audit 115
ANNEXE 3
Modèle de guide d’audit 116
ANNEXE 4
Modèle de plan d’audit 117
ANNEXE 5
Savoir auditer un rapport d’audit 118
105
106
Annexes
ANNEXE 1
Description
108
Annexes
Responsabilités
110
Annexes
112
Annexes
Repère 8 :
Lorsque l’auditeur repère un écart, il ouvre une « fiche
d’écart » sur laquelle il formalise la nature de l’écart. Chaque
écart doit faire l’objet d’une preuve tangible.
Repère 9 à 12 :
L’action corrective et/ou correction proposée est formalisée
par le responsable du domaine audité. Les actions correctives
engagées à la suite d’un écart d’audit sont enregistrées sur
des fiches d’actions correctives et préventives ou directement
sur la fiche d’écart du rapport d’audit.
Les personnes concernées sont informées de ces actions cor-
rectives à mettre en œuvre.
114
Annexes
Annexe 2
Nouvelle organisation
Atelier B. Focus
Servir les clients
2
[Production] Q SE XY Sécurité à réaliser.
Audit antérieur :
2 Non-conformités
Exploitation de la
GMAO. Focus
Organiser la YY
4
maintenance QS E XF
environnement pour tri
des déchets
Audit antérieur :
Déploiement de la
Piloter l’entreprise YY démarche intégrée
5 QSE QSE
[Direction] XY
Audit antérieur :
Guide d’audit
Domaine audité Auditeur N° Guide
(lien avec plan audité)
Complément(s) d’information(s)
116
Annexes
Annexe 4
Entité /
Processus Processus XXXX Date Journée 1
audité
Réf. Personne(s)
Horaires THEMES Auditeur
d’audit concernée (s)
8h30 REUNION D’OUVERTURE.
Présentation Audités/Auditeur
9h00
Validation du plan d’audit
PILOTAGE DE L’ACTIVITE/DU PROCESSUS
Organisation (acteurs, ressources, …)
Déploiement de la politique et des objectifs Qualité
9h00 Indicateurs du processus
10h00
§8 Satisfaction des « clients »
Dynamique d’amélioration
…
XXXXXXXXX
X
X
§ X
X
XXXXXXXXXXX
X
X
§
X
X
XXXXXXXXX
X
X
§
X
X
Pause DEJEUNER
REUNION DE CLOTURE
Restitution des résultats de l’audit :
- Points forts
- Points sensibles
- Ecarts (s’il y a lieu)
- Opportunités d’amélioration
RAPPORT D’AUDIT
.
1. LES ÉCARTS CONSTATÉS
• La politique qualité n’est pas comprise dans l’entreprise (cf. réaction de Marc Henri Dutouc).
• Les devis conservés dans les dossiers des commerciaux ne sont pas signés.
• Les non-conformités constatées en atelier ne génèrent pas systématiquement des actions correctives,
comme le précise la procédure P2345 du 23/11/2003.
118
Annexes
Exemple de correction
Cette grille est un exemple de correction qui précise, pour
chaque observation de l’auditeur, si celle-ci est correctement
formulée et classée.
120
Annexes
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