InfoPro

Le contrôle

c. Legrenzi
J. Nau

MANAGEMENT des SYSTÈMES D’INFORMATION

type d’ouvrage
retours
l’essentiel se former
d’expérience

SI
Christophe Legrenzi

de gestion du
Jacques Nau Management des systèmes
d’information

applications
métiers

Le contrôle études, développement,

Le contrôle de gestion du SI
intégration

exploitation

de gestion du SI et administration

réseaux
& télécoms
Méthodes et outils pour la maîtrise
des coûts informatiques

Ce livre s’adresse aux DSI et directeurs informatique, aux chefs de Christophe LEGRENZI
est ingénieur en
projet informatique, aux contrôleurs de gestion informatique, aux informatique, docteur
directions générales et financières ainsi qu’aux maîtres d’ouvrages ès sciences de gestion
et auditeur certifié en
métiers.
Aujourd’hui, le système d’information est au cœur de la stratégie
informatique (CISA), en
gouvernance (CGEIT) et en
gestion des risques (CRISC).
Méthodes et outils pour la maîtrise
de toutes les entreprises, et pourtant « l’informatique » est l’une
des fonctions les plus difficiles à gérer et à piloter.
Il anime de nombreux
séminaires et conférences
et dirige Acadys France,
des coûts informatiques
Le but de cet ouvrage est de fournir une vision des enjeux du société de conseil et
d’audit spécialisée dans
pilotage des coûts et des gains de la fonction système d’information. le management et la
gouvernance de la DSI.
Il fournit des clés de lecture communes à la fois à l’attention des Il est chercheur associé à
directions financières et des contrôleurs de gestion en démystifiant l’International School of
Management (New York,
le contenu des processus informatiques, mais aussi à l’attention Paris, Shangaï et Tokyo) et
des DSI et des contrôleurs de gestion informatique, en étudiant conseiller du commerce
extérieur de la France.
dans le détail les méthodes et les outils de gestion couramment
appliqués dans l’entreprise.
Jacques NAU
•• Dans une première partie, les auteurs exposent leur perception est ingénieur civil des Mines
du rôle que doit tenir le contrôle de gestion du SI. de Paris. Il a été contrôleur
de gestion puis directeur
•• La seconde partie est consacrée à la description exhaustive des financier de grandes
méthodes et outils que le contrôle de gestion du SI doit mettre entreprises. Il dirige MJN
Conseil, société de conseil
en place. et formation en contrôle de
gestion, finance et système
•• La troisième partie présente la feuille de route du contrôleur de d’information. Il anime
gestion SI et les facteurs clés de réussite. de nombreux séminaires,
dont « Le contrôle de
gestion informatique »
en collaboration avec
Capgemini Institut.
Christophe Legrenzi
Jacques Nau
Cet ouvrage fait l’objet d’une publication
simultanée dans deux collections de Dunod : Préface de Pascal Buffard
InfoPro et Fonctions de l’entreprise.

6 91 70 82
ISBN 978-2-10-055928-2 www.dunod.com
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“Legrenzi_55928” (Col. : InfoPro) — 2011/12/1 — 15:08 — page I — #1
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LE CONTRÔLE

DE GESTION DU SI
Méthodes et outils pour la maîtrise
des coûts informatiques

Christophe Legrenzi
Directeur d'Acadys France,
société de conseil et d’audit spécialisée
dans le management et la gouvernance de la DSI

Jacques Nau
Directeur de MJN Conseil,
société de conseil et formation en contrôle de gestion,
finance et système d’information

Préface de Pascal Buffard

Président du CIGREF

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“Legrenzi_55928” (Col. : InfoPro) — 2011/12/1 — 15:08 — page V — #5
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Table des matières

Préface . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . III

Avant-propos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . XIII

Chapitre 1 – Les véritables enjeux du pilotage de la fonction système d’information 1

1.1 La fonction système d’information, une fonction complexe à gérer . . . . . . . . . . 2
1.2 De l’ère des bâtisseurs à l’ère des gestionnaires . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3
1.3 Les activités managériales les plus importantes : stratégie et pilotage . . . . . . . . 3
1.4 La définition du contrôle de gestion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4
1.5 Le rôle du contrôleur de gestion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5
1.6 Les niveaux de maturité du contrôle de gestion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5
1.7 Les principales critiques du contrôle de gestion des systèmes d’information . . 6
1.7.1 Le contrôle de gestion réduit au contrôle budgétaire . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7
1.7.2 Le contrôle de gestion établit le budget . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7
1.7.3 Le contrôle de gestion, instance de reporting . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7
1.7.4 La gestion des coûts au détriment de la gestion de la valeur . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8
1.7.5 Les coûts complets . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8
1.7.6 La refacturation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8
1.8 Premières recommandations . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8
1.8.1 Positionner la fonction contrôle de gestion à sa juste valeur . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9
1.8.2 Affecter à la fonction contrôle de gestion des ressources en phase avec les enjeux 9

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VI Le contrôle de gestion du SI

1.8.3 Doter la fonction contrôle de gestion de méthodes et techniques performantes . . 9

1.9 Les différentes « briques » du contrôle de gestion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10

Chapitre 2 – Contrôle de gestion informatique ou contrôle de gestion du système

d’information . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
2.1 Définition du périmètre informatique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12
2.2 Les enjeux du contrôle de gestion informatique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12
2.3 Définition du périmètre système d’information . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14
2.4 Les enjeux du contrôle de gestion du système d’information . . . . . . . . . . . . . . . . 16
2.5 Organisation et positionnement de la fonction contrôle de gestion des
systèmes d’information . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18
2.5.1 Règle n° 1 : Couvrir de manière exhaustive le périmètre informatique . . . . . . . . 18
2.5.2 Règle n° 2 : Des coûts informatiques visibles aux coûts cachés . . . . . . . . . . . . . . . 19
2.5.3 Règle n° 3 : Des coûts informatiques visibles et cachés aux coûts du SI. . . . . . . . 20
2.6 Contrôle de gestion et audit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20
2.7 État des pratiques en matière de contrôle de gestion informatique . . . . . . . . . . . 21

Chapitre 3 – Centre de coûts, centre de profit et centre de valeur . . . . . . . . . . . . . . . 25

3.1 Présentation des principaux modes de fonctionnement d’un centre de
responsabilité . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26
3.2 Le centre de coûts . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26
3.2.1 Définition . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26
3.2.2 Caractéristiques . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26
3.3 Le centre de profit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27
3.3.1 Définition . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27
3.3.2 Caractéristiques . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27
3.4 Le centre de valeur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28
3.4.1 Définition . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28
3.4.2 Caractéristiques . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28
3.5 Les modes de fonctionnement sont fonction du contexte . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29
3.5.1 Tout commence par la valeur... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29
3.5.2 Puis continue par les coûts... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30
3.6 Les spécificités et les indicateurs de pilotage propres à chaque mode . . . . . . . . . 30

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Table des matières VII

3.7 Quel mode choisir pour la DSI ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32

3.7.1 Études et développement = centre de valeur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32
3.7.2 Exploitation et services aux utilisateurs = centre de coûts . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32
3.7.3 Les interactions entre les deux modèles . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32
3.8 Les vrais mauvais réflexes de gestion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33

Chapitre 4 – La comptabilité analytique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35

4.1 Les écueils a éviter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35
4.1.1 Un manque flagrant de normalisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35
4.1.2 Une forte attirance pour les référentiels techniques . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36
4.1.3 Le contrôleur de gestion informatique doit apprendre la gestion . . . . . . . . . . . . . . 36
4.2 Le plan comptable général . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37
4.3 Une comptabilité « orientée projet » et « orientée client » . . . . . . . . . . . . . . . . . 38
4.4 Similitudes et différences par rapport à une comptabilité industrielle . . . . . . . . 38
4.5 Les différentes méthodes de calcul des coûts . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39
4.5.1 Qu’est-ce qu’un coût ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39
4.5.2 Les différentes catégories de coûts . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40
4.5.3 La méthode des sections homogènes (ou des centres d’analyse) . . . . . . . . . . . . . . 41
4.5.4 Coût complet ou coût partiel ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44
4.5.5 Le coût standard . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45
4.5.6 L’approche ABC . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50
4.5.7 Le découpage des coûts en sections et/ou en activités . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60
4.6 Le plan comptable analytique : de la vision comptable à la vision économique 62
4.6.1 Les rubriques de gestion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62
4.6.2 L’amortissement économique et les différences d’incorporation . . . . . . . . . . . . . . . 63
4.6.3 La valeur de remplacement (ou « juste valeur ») . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66
4.6.4 L’incorporation de charges financières . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67
4.6.5 La location-financement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68
4.6.6 Les règles d’amortissement des logiciels . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69
4.6.7 Les matériels totalement amortis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71
4.7 Le calcul du coût unitaire des ressources informatiques. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73
4.7.1 Le coût unitaire des ressources d’études (les temps-homme) . . . . . . . . . . . . . . . . . 73
4.7.2 Le coût de l’infrastructure technique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75

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“Legrenzi_55928” (Col. : InfoPro) — 2011/12/1 — 15:08 — page VIII — #8
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VIII Le contrôle de gestion du SI

4.7.3 Les unités d’œuvre techniques . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77

4.7.4 Le poste de travail et la notion de configuration-type . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81
4.7.5 Le TCO (Total Cost of Ownership) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 86
4.7.6 Le benchmarking des activités informatiques . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 88

Chapitre 5 – Les budgets de fonctionnement et de développement . . . . . . . . . . . . . . . 93

5.1 Les deux natures de coûts informatiques . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 93
5.1.1 Les coûts de fonctionnement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 95
5.1.2 Les coûts de développement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 96
5.2 Le budget de fonctionnement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 97
5.2.1 Les rubriques budgétaires et le plan comptable analytique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 97
5.2.2 Une présentation pour gérer, une présentation pour communiquer . . . . . . . . . . . 98
5.2.3 Le contrôle budgétaire . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 98
5.2.4 Le rôle crucial des prévisions d’activité « tirées » par le client . . . . . . . . . . . . . . . . 100
5.2.5 À quelle fréquence effectuer l’analyse des écarts ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 102
5.2.6 La décentralisation n’est pas l’ennemie de la consolidation . . . . . . . . . . . . . . . . . . 103
5.3 Le budget de développement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 106
5.3.1 Le déploiement stratégique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 106
5.3.2 La procédure de sélection des investissements : un rite ancien et universellement
pratiqué, sauf pour les projets SI ! . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 106
5.3.3 Le chiffrage financier du projet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 107
5.3.4 Les principales natures de gains dans un projet SI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 113
5.3.5 Les critères de rentabilité d’un projet SI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 120
5.3.6 L’analyse de sensibilité . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 126
5.3.7 La direction d’un projet SI : comment obtenir l’adhésion et l’implication de la
maîtrise d’ouvrage dans l’estimation prévisionnelle des gains ? . . . . . . . . . . . . . . . 127
5.3.8 Le contrôle a posteriori de la rentabilité des projets SI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 129

Chapitre 6 – La valeur des SI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 139

6.1 Qu’est-ce que la valeur ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 139
6.2 Les nouveaux enjeux de l’analyse de la valeur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 140
6.3 L’analyse de la valeur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 140
6.3.1 L’origine de la méthode . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 140
6.3.2 Les caractéristiques de l’analyse de la valeur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 141
6.3.3 La définition selon l’AFNOR . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 141

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Table des matières IX

6.3.4 La méthode de l’analyse de la valeur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 142

6.3.5 Les 13 principes fondamentaux selon Miles . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 145
6.3.6 L’organisation d’un projet analyse de la valeur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 146
6.3.7 Les bénéfices attendus de l’AV . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 146
6.3.8 Les deux clans de l’analyse de la valeur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 147
6.3.9 L’application au monde informatique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 147
6.4 La question de la responsabilité de la valeur issue des SI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 148
6.4.1 Les limites du modèle traditionnel de gestion : mono-responsabilité versus
co-responsabilité . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 149
6.4.2 Illustration . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 149
6.4.3 Les critères de performance de l’entreprise les plus impactés par les NTIC . . . . . 150
6.5 La place du RoI dans l’analyse de la valeur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 151
6.5.1 Le RoI est-il une mesure applicable à tous les projets SI ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 152
6.5.2 Le RoI est-il la mesure ultime de justification des projets SI ? . . . . . . . . . . . . . . . . 153
6.5.3 Le RoI « informatique » a-t-il un sens ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 153
6.5.4 Nos recommandations . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 154
6.6 Les typologies de projets et de valeur des projets . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 155
6.6.1 Les typologies de projets et de valeur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 155
6.6.2 Exemple de typologie de bénéfices . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 157
6.6.3 Création de valeur versus réalisation de valeur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 157
6.6.4 Quand faut-il mesurer la valeur des projets ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 158
6.7 Le référentiel Val IT . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 159
6.7.1 Présentation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 160
6.7.2 Le framework de Val IT . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 160
6.7.3 Le business case . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 162
6.7.4 Recommandations . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 164
6.8 La méthode MAREVA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 164
6.9 Comment le contrôleur de gestion SI peut-il tenir compte de la démarche
analyse de la valeur ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 167

Chapitre 7 – La refacturation des prestations informatiques . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 169

7.1 La facturation des coûts de fonctionnement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 169
7.1.1 Faut-il refacturer ? Avantages, inconvénients, une seule nécessité : communiquer 170
7.1.2 Définir précisément le périmètre de refacturation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 171

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X Le contrôle de gestion du SI

7.2 Les pièges de la refacturation dans un contexte de restructuration . . . . . . . . . . . 173

7.2.1 La baisse d’activité ou sous-activité (diminution de périmètre) . . . . . . . . . . . . . . . 173
7.2.2 La hausse d’activité (accroissement de périmètre) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 174
7.3 Les principes directeurs de la refacturation des coûts de fonctionnement . . . . 175
7.4 La démarche de modélisation des coûts de fonctionnement . . . . . . . . . . . . . . . . 178
7.4.1 Étape 1 : imputer le coût des serveurs d’application aux clients . . . . . . . . . . . . . . 178
7.4.2 Synthèse de l’étape 1 : imputer le coût des serveurs d’application aux clients . . . 190
7.4.3 Étape 2 : calculer le coût des postes clients (configurations) . . . . . . . . . . . . . . . . . 190
7.4.4 Synthèse de l’étape 2 : calculer le coût standard des postes clients (configurations) 194
7.4.5 Peut-on modéliser à l’aide de la démarche ABC ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 195
7.4.6 Étape 3 : bâtir la facturation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 196
7.4.7 Calculer l’écart d’exploitation de la DSI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 201
7.4.8 La refacturation des écarts : non, sauf en cas d’obligation . . . . . . . . . . . . . . . . . . 204
7.5 La facturation des logiciels multi-clients : là encore, seulement en cas
d’obligation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 205

Chapitre 8 – La feuille de route du contrôleur de gestion SI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 209

8.1 La démarche classique : des fondations à la gestion de la performance... . . . . . 209
8.2 Peut-on évaluer ses propres pratiques ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 210
8.3 Les priorités . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 210
8.4 Le planning doit tenir compte du cycle budgétaire . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 211
8.5 Le rattachement du contrôle de gestion SI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 214
8.6 Les ressources nécessaires . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 215
8.7 Les facteurs clés de succès . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 215

A NNEXES

Annexe A – Résultats de l’enquête MJN Conseil sur le contrôle de gestion

informatique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 219

Annexe B – Le plan comptable analytique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 229

Annexe C – Le budget informatique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 231

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Table des matières XI

Annexe D – L’analyse de l’écart sur frais . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 232

Annexe E – Le modèle « Fiche analytique de projet » . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 234

Annexe F – Relevé mensuel d’activité Mode d’emploi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 236

Bibliographie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 237

Index . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 239

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3
Centre de coûts,
centre de profit
et centre de valeur

Objectifs
Le mode principal de fonctionnement d’une entreprise ou de toute organisation,
fonction, département, doit être déterminé au préalable. Ce mode de fonction-
nement est dépendant à la fois du contexte de marché, mais aussi de la stratégie
poursuivie. Il va conditionner et structurer fortement le modèle de gestion qui sera
élaboré afin d’apporter cohérence et alignement par rapport aux objectifs stratégiques
poursuivis. Ne pas le déterminer au préalable, c’est potentiellement rendre sa gestion
incohérente voire contradictoire par rapport à la raison d’être et à l’ambition de son
organisation.
Ce qui est valable pour l’entreprise, l’est aussi pour la DSI. Ainsi, nos décideurs font
face à une question fondamentale : la DSI doit-elle être gérée en « centre de coûts »,
en « centre de profit » ou en « centre de valeur ? » Pour y répondre il va falloir
présenter et discuter les différents modèles issus de près d’un siècle d’expérience de
gestion et de réflexions récentes.

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26 Chapitre 3. Centre de coûts, centre de profit et centre de valeur

3.1 PRÉSENTATION DES PRINCIPAUX

MODES DE FONCTIONNEMENT
D’UN CENTRE DE RESPONSABILITÉ
Toute organisation ou fonction peut être caractérisée par un mode de fonctionnement
dominant. Les experts académiques en gestion d’entreprise en ont distingué trois
principaux :
• Le centre de coûts.
• Le centre de profit.
• Le centre de valeur.

Un certain nombre de grandes entreprises gèrent également le concept de centre

d’investissement. Un centre d’investissement est soit un centre de coûts, soit un centre
de profit auquel on incorpore des frais financiers. L’idée étant que l’entreprise mettant
de la trésorerie (ou cash) à la disposition des centres de responsabilité pour qu’ils
puissent développer leur activité, il est normal que ces derniers puissent, à moyen
ou long terme, non seulement rembourser cette trésorerie (avec une marge ou non)
mais également la rémunérer. Dans la pratique, le centre d’investissement peut être
considéré comme une variante du centre de coûts ou du centre de profit.

3.2 LE CENTRE DE COÛTS

3.2.1 Définition
Un centre de coûts est un centre de responsabilité dont les ressources sont mesurées
en termes financiers alors que les résultats ne le sont pas.

3.2.2 Caractéristiques
• L’accent est mis majoritairement sur les ressources indépendamment des résul-
tats.
• Il n’y a pas obligation de refacturer les prestations (produits et services) fournies.
• Il n’y a pas confrontation à une logique de marché car il n’y a pas de prix.
• La gratuité des prestations peut entraîner des dépenses économiquement injus-
tifiées.

C’est un mode de pilotage que l’on observe souvent dans le monde industriel ou le
monde administratif.
Toutefois, en termes de responsabilité, un centre de coûts peut être géré en lui
attribuant des objectifs suffisamment précis :
• réaliser le niveau de production nécessaire ; cette dernière étant identifiable et
mesurable à l’aide d’unités d’œuvre ;

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3.3 Le centre de profit 27

• être efficient (l’efficience étant mesurée par le ratio coût/production) ; l’objectif

d’efficience étant contrôlé par la mise en place de coûts standards (cf. § 4.5.5) ;
• dans les normes de qualité fixées.

Dans le monde informatique en particulier, une DSI qui ne refacture pas ses
prestations sera considérée comme un centre de coûts.

3.3 LE CENTRE DE PROFIT

3.3.1 Définition
Un centre de profit est un centre de responsabilité dont la performance est mesurée
par la différence entre le chiffre d’affaires réalisé par la vente de ses produits et services,
et le coût des ressources consommées.

3.3.2 Caractéristiques
• La fonction est soumise à une logique de marché car il y a forcément facturation
et donc définition d’un prix.
• Les prix des produits et services doivent être fixés par avance (appelés prix de
cession interne quand les clients sont internes) : soit au coût réel du service,
soit d’après le prix du marché ou encore en fonction de la stratégie poursuivie.
• L’objectif est que la différence soit positive et donc qu’un profit soit généré.
• Le processus de facturation peut générer un coût d’administration important.
• Le véritable prix des produits et services peut éventuellement freiner les projets
d’investissement.

C’est un modèle que l’on retrouve souvent dans les sociétés de service ou les
sociétés commerciales. On l’apparente aussi au modèle de gestion en Business Unit
où chaque responsable dispose d’une forme d’autonomie de gestion. L’essentiel est
qu’il génère du profit. C’est souvent une vision qui peut conduire à privilégier la
performance à court terme au détriment de la performance à long terme de l’entreprise.
Il faut ajouter que la décision n’incombe pas forcément au DSI lui-même. Si par
exemple la DSI fonctionne en GIE ou travaille pour des filiales à l’étranger ou des
sociétés avec un statut juridique différent, même si elles sont possédées à 100 % par
l’entreprise mère, la DSI se doit de facturer ses prestations. C’est une obligation fiscale.
La raison est évidente. Une entreprise pourrait décider de garder les coûts là où elle
est la plus fortement taxée, et de diminuer artificiellement les coûts des filiales dans
des pays où les taux d’imposition sur les sociétés sont moindres.
Il arrive assez fréquemment que la direction générale demande à la DSI de
refacturer ses prestations. Pourquoi ? Tout simplement pour savoir si la DSI est
compétitive ou non. Le fait de refacturer oblige la DSI à fixer le tarif de ses prestations.
Pour les clients de la DSI, qui sont responsables de leur budget, cela leur permet de
comparer ces coûts par rapport à d’autres prestataires externes et donc de mettre de fait

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28 Chapitre 3. Centre de coûts, centre de profit et centre de valeur

la DSI en concurrence. On considère que les métiers ont un comportement rationnel,

et qu’ils privilégieront de fait l’offre la plus compétitive. Bien entendu, cela peut
s’avérer contre-productif pour l’entreprise. Car le métier peut certes bénéficier d’une
offre plus avantageuse, mais si cette éventualité n’est pas gérée de façon concertée
entre la DSI et la direction métier, cela peut générer de la sous-activité (personnel,
matériel...) au niveau de la DSI. Il faut donc être vigilant et les règles de recours à ce
type de solution doivent être clairement établies et respectées de tous dans l’entreprise.
Si, à la fin d’année, la DSI a réussi à équilibrer son budget avec le produit de ses
ventes, voire à le dépasser, alors la DSI sera considérée comme compétitive.
Dans un contexte où la refacturation des prestations de la DSI s’effectue à
l’intérieur d’une même entité juridique, ou encore lorsque la DSI est constituée en
GIE, l’objectif de profit est dans la majorité des cas égal à zéro. C’est principalement
dans un contexte de facturation à des entreprises tierces (hors GIE), qu’un profit
positif pourra être généré. Il n’y a donc finalement qu’une légère nuance à considérer
une DSI qui refacture ses prestations comme centre de coûts ou comme centre de
profit, si l’objectif de profit est égal à zéro. Dans ce cas, il faut veiller à ce que la
DSI ne supporte pas que les inconvénients d’une telle appellation : devoir se justifier
continuellement, sans en avoir les avantages (disposer des profits pour se donner des
marges de manœuvre et investir).

3.4 LE CENTRE DE VALEUR

3.4.1 Définition
Un centre de valeur est un centre de responsabilité dont la performance est mesurée
par la valeur fournie à l’organisation. Il se démarque de la logique simple de coût ou
de profit des modèles précédents qui ne considèrent que la dimension financière des
activités.

3.4.2 Caractéristiques
• La notion de valeur est plus large que la simple dimension financière.
• Certains avantages peuvent être difficiles à quantifier.
• Des méthodes et outils d’appréhension de la valeur doivent être mis en place.
• Les responsables sont amenés à réfléchir par rapport à leurs activités en termes
de contribution à la chaîne de valeur de l’entreprise.
• Il est souvent difficile d’estimer la valeur d’une prestation informatique pour
l’entreprise.

C’est le modèle dont on parle le plus mais sans doute aussi le moins compris et
surtout celui que l’on pratique le moins. Le simple fait de dire que les coûts sont
accessoires ou que l’on ne s’y intéresse pas provoque inéluctablement une réaction
de défiance vis-à-vis du manager qui prône ce modèle. Il donnera une impression de
légèreté et de mauvais gestionnaire.

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3.5 Les modes de fonctionnement sont fonction du contexte 29

Pourtant, le fonctionnement en centre de valeur répond à une véritable préoccu-

pation d’entreprise sans doute au moins aussi importante, sinon plus, que la bonne
gestion des ressources.
Elle représente ni plus ni moins que l’innovation, la recherche... qui condition-
neront la compétitivité future de l’entreprise. Que faut-il faire ? Inventer pour être
encore présent demain ou gagner des parts de marché vis-à-vis de la concurrence ?
Certaines sociétés emblématiques se sont démarquées en ce domaine. Comment
ne pas citer 3M, Procter & Gamble, Sony, Apple, Google qui ont apporté de vraies
innovations de rupture, et réinventé des solutions.

3.5 LES MODES DE FONCTIONNEMENT SONT

FONCTION DU CONTEXTE
Les différents modes de fonctionnement peuvent être représentés de manière synthé-
tique et dans une logique systémique, comme dans la figure 3.1.

Figure 3.1 — De la logique des coûts à la logique de la valeur

3.5.1 Tout commence par la valeur...

L’histoire des secteurs industriels et du monde économique nous montre qu’à la
base d’une activité, nous sommes dans une logique d’innovation, de recherche et
de développement. Le mode de fonctionnement prédominant est le centre de valeur.
Pourquoi ? Car l’accent porte sur la capacité à réaliser le produit ou le service, souvent
au détriment des ressources. D’ailleurs, les pionniers en sont une excellente illustration.
Les inventeurs géniaux ont souvent consacré toutes leurs ressources, hypothéqué tous
leurs biens, tout en ne comptant jamais leurs heures, obnubilés qu’ils étaient par la
réussite de leur projet. La plupart se sont ruinés avant d’atteindre le moindre résultat.
Se fixer un budget et s’y tenir n’a pas grand sens quand on n’a jamais réalisé au

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30 Chapitre 3. Centre de coûts, centre de profit et centre de valeur

préalable une telle opération. Quelle base faut-il fixer ? Se cantonner au budget va
souvent à l’encontre de l’innovation et du progrès.
Si la réussite est au rendez-vous, c’est-à-dire si le produit ou le service rencontre
une demande, la création de valeur se fait rapidement. Le ou les premiers produits vont
permettre à l’inventeur de récupérer rapidement la mise de départ et de réinvestir dans
son activité qui va au fur et à mesure des productions lui générer une valeur toujours
plus importante. Au début, les prix sont élevés mais les quantités faibles. Les capacités
de production augmentent peu à peu. De pratiques artisanales peu structurées on passe
à des processus de plus en plus instrumentés et industrialisés. Les coûts de revient
diminuent progressivement grâce à l’effet d’expérience.
Si le nouveau produit crée une valeur importante, d’autres entrepreneurs ou
investisseurs vont naturellement s’intéresser au dossier. Une concurrence va alors
voir le jour et le marché se développer.

3.5.2 Puis continue par les coûts...

Après quelque temps, l’offre et la demande étant arrivées à maturité, ce n’est plus la
capacité à être capable d’imaginer et de produire qui sera synonyme de ventes comme
c’était le cas au départ, mais un autre facteur : le prix ! Entre deux produits matures
plus ou moins analogues, c’est toujours le moins cher qui emporte les faveurs du client.
Aussi, la compétitivité ne va plus se faire par la nouveauté du produit ou du service,
elle n’existe plus, mais bien par l’attractivité du prix. Et pour que ce dernier le soit, les
coûts doivent être parfaitement maîtrisés. Aussi, l’emphase est bien sûr l’optimisation
des ressources.
Donc on passe progressivement d’une logique de gestion en centre de valeur à une
logique en centre de coûts, en passant souvent par une logique en centre de profit.

3.6 LES SPÉCIFICITÉS ET LES INDICATEURS DE

PILOTAGE PROPRES À CHAQUE MODE
À présent, il est aisé de comprendre que ces deux principaux modes de gestion, centre
de valeur et centre de coûts, sont conditionnés par des indicateurs de performance
différents.
Pour un centre de valeur, nous sommes au départ dans une logique de gestion de
projet. Ce sont d’abord les bénéfices qui priment, matérialisés par le cahier des charges,
les délais et les coûts de mise en œuvre. Le cahier des charges est parfois représenté par
la qualité. Ainsi, on parle de qualité, délai et coût. Ces trois indicateurs ne sont pas
sur le même plan. On peut établir une priorité. Le plus important étant de réaliser le
cahier des charges, puis dans les délais et seulement ensuite dans le budget. Ce dernier
n’arrive qu’en troisième position. C’est en quelque sorte la variable d’ajustement...
L’école du marketing moderne, représentée par son plus illustre fondateur Philip
Kottler, a montré que les sociétés les plus performantes généraient un chiffre d’affaires

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3.6 Les spécificités et les indicateurs de pilotage propres à chaque mode 31

bien plus important sur des nouveaux produits (sortis depuis moins de 5 ans) que la
moyenne des entreprises du secteur. C’est une découverte fondamentale de cette école
qui a mis l’innovation au centre des débats.
Pour un centre de valeur on va donc d’abord suivre la valeur potentielle. Celle-ci
pourra prendre différentes formes. C’est pourquoi il est conseillé pour chaque entre-
prise de se constituer une typologie de valeur. Par typologie on entend les différentes
natures de gains.
Pour ne donner qu’un exemple, on peut citer :
• Augmentation du chiffre d’affaires
• Diminution des coûts de fonctionnement
• Diminution des délais de traitement
• Amélioration de la qualité des produits et services
• Amélioration de la satisfaction des clients
• Meilleure notoriété de la marque
• Amélioration de la satisfaction des collaborateurs
• ...

Une fois déterminée, la valeur se concrétisera par un cahier des charges qui décrira
les fonctionnalités et les caractéristiques de la solution à construire, un budget et
un planning. C’est la logique habituelle de la gestion de projet. Simplement, il faut
rappeler que ces trois dimensions :
• conformité au cahier des charges ;
• respect des budgets ;
• respect des délais ;

ne sont pas de priorité équivalente. Dans une logique d’innovation et de compéti-

tivité, on considère que le plus important est d’arriver à réaliser la solution. C’est donc
la priorité absolue. Si l’on n’y arrive pas cela signifie implacablement que la valeur ne
sera pas générée. Aussi, c’est le point focal de tout projet.
Ensuite, vient le respect des délais. C’est plus important que le budget. En effet, si
les délais sont respectés cela signifie que l’on pourra générer comme prévu les bénéfices
attendus, et ceux-là sont souvent plus importants que les coûts dépensés.
C’est pourquoi ces derniers n’arrivent qu’en dernière position. C’est la variable
d’ajustement en quelque sorte.
Pour tout dire, la plupart des grandes innovations, de l’invention de l’automobile
ou de l’aviation, à la construction de l’Opéra de Sydney, de la grande mosquée de
Casablanca ou du tunnel sous la manche, ont coûté bien plus cher que ce qui était
prévu au départ. Peu importe. Les bénéfices ont été si importants que les surcoûts
même très importants, allant jusqu’à un facteur 10 pour l’Opéra de Sydney, ont été
largement et rapidement marginalisés laissant des œuvres intemporelles à l’humanité.
Pour un centre de coûts, la logique est différente. L’indicateur clé est le coût unitaire
qui doit diminuer année après année. Simplement, il ne doit pas baisser au détriment

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32 Chapitre 3. Centre de coûts, centre de profit et centre de valeur

de la qualité, c’est la raison pour laquelle les deux indicateurs, coût et qualité, doivent
toujours être liés.
Les gourous du management étudiant près de 100 ans de productivisme ont montré
que les gains de productivité doivent être de l’ordre de 3 à 5 % par an si l’on veut
assurer sa pérennité. C’est un des résultats fondamentaux de l’école de gestion.

3.7 QUEL MODE CHOISIR POUR LA DSI ?

À présent, tous les concepts sont explicités, et nous sommes en mesure d’appliquer ce
modèle à la fonction informatique. Alors quel modèle choisir ? S’il n’y en avait qu’un
ce serait trop simple et cela ne correspondrait certainement pas au fait que la fonction
informatique ou système d’information est la plus complexe à gérer de l’entreprise
comme nous l’avons vu au chapitre 1.

3.7.1 Études et développement = centre de valeur

Pour les activités d’études et de développement, nous sommes clairement dans une
logique qui s’apparente à un fonctionnement en centre de valeur. C’est donc ce mode
qui doit être privilégié. La valeur doit être le centre de toutes les attentions. En
particulier, c’est de la responsabilité du demandeur de projet, le maître d’ouvrage, que
d’assurer que la valeur sera bien réalisée. C’est donc lui qui doit répondre de la valeur
générée et certainement pas le maître d’œuvre. Ce dernier n’est responsable que du
respect du cahier des charges, des délais et des budgets.

3.7.2 Exploitation et services aux utilisateurs = centre de coûts

Pour les activités de fonctionnement qui sont en concurrence et qui sont exécutées
depuis longtemps, comme l’exploitation ou les services aux utilisateurs, c’est bien la
gestion en centre de coûts qui sera prônée. Les coûts des activités, quantifiées en unités
d’œuvre, seront calculés et suivis dans le temps en cherchant année après année à les
diminuer, non seulement en baissant les budgets mais en visant plutôt l’augmentation
du volume d’activité, c’est-à-dire la croissance, qui est bien le premier facteur de bonne
santé de toute entreprise.

3.7.3 Les interactions entre les deux modèles

Malheureusement, rien n’est jamais ni tout blanc, ni tout noir. En effet, une activité
récurrente maîtrisée doit en temps normal toujours viser la diminution du coût de ses
ressources et donc travailler en centre de coûts. Pour ce faire, une fois l’amélioration
des processus et des méthodes effectuées, il faut changer d’outils. C’est là qu’intervient
l’investissement. Et dans ce cas on travaillera dans une logique de valeur dont la valeur
sera matérialisée par la réduction des coûts unitaires.

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3.8 Les vrais mauvais réflexes de gestion 33

Il en est de même pour la gestion de projet. À un certain moment on ne peut

plus ne pas considérer les coûts futurs de fonctionnement de la solution que l’on est
en train de développer. Même si le modèle dominant est le centre de valeur, cela
n’empêche pas d’intégrer de temps en temps la logique centre de coûts sous peine de
perdre la relation avec les ressources.
C’est donc bel et bien un cercle vertueux qui doit être privilégié.

3.8 LES VRAIS MAUVAIS RÉFLEXES DE GESTION

Le modèle des centres de responsabilité est intéressant car il donne les bons réflexes
de management.
Par exemple, en temps de crise, si la Direction demande une réduction budgétaire,
quelles sont les bonnes pratiques et les mauvaises ?
La mauvaise est d’arrêter les projets. Car d’une part on ne touche pas la compéti-
tivité à court terme, mais en plus on élimine la productivité à moyen et long terme.
Rien de mieux pour aller dans le décor deux fois plus vite. Quand une voiture dérape,
le fait de freiner va l’emmener encore plus rapidement dans le fossé. C’est donc un
très mauvais réflexe que de diminuer les coûts quand une crise arrive.
Quelle attitude adopter ? Il n’y en a qu’une bonne. Elle revient à rappeler les
bonnes pratiques de gestion. Quand une crise arrive il faut d’abord revenir à ce qui
conditionne l’action : la stratégie ! Se précipiter vers la compression systématique des
ressources est une erreur qui peut s’avérer lourde de conséquences pour l’avenir.
En fait, on dit bien que la stratégie doit être respectée sauf si un changement
majeur intervient, comme une crise par exemple ou encore une fusion. Donc il faut
revoir sa stratégie et en établir une nouvelle qui tient compte des nouvelles hypothèses
induites par la crise.
Les projets qui ne sont pas affectés par la crise doivent être poursuivis. Ceux qui le
sont doivent être stoppés ou retardés en attendant un changement de situation.
Enfin, la crise amène de nouvelles opportunités qui doivent engendrer de nouveaux
projets. Voilà la manière avec laquelle il faut réagir intelligemment pour repenser sa
trajectoire en cas de crise.

En résumé
Toute organisation travaille selon différents modes de fonctionnement : en centre
de valeur pour des projets nouveaux, en centre de coûts lorsque l’activité existe
depuis des années et est concurrentielle, enfin en centre de profit lorsque l’activité
est considérée dans une logique de marché et génère un revenu économique.
Ce mode de fonctionnement général peut s’appliquer aux activités de la DSI,
principalement le fonctionnement en centre de coûts lorsqu’il s’agit d’activités dites

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“Legrenzi_55928” (Col. : InfoPro) — 2011/12/1 — 15:08 — page 34 — #50
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34 Chapitre 3. Centre de coûts, centre de profit et centre de valeur

de fonctionnement (exploitation, maintenance, assistance...) et le fonctionnement

en centre de valeur lorsqu’il s’agit d’activités dites de développement.
Dans ce dernier cas, la logique de valeur conduit à mesurer précisément les gains, les
avantages... financiers, mais pas uniquement, générés par la mise en exploitation de
nouveaux projets.
La logique de centre de profit sied assez mal aux activités de la DSI et il serait
inexact de l’assimiler à la simple refacturation du coût des prestations informatiques à
l’intérieur d’une même entreprise. Il faut plutôt réserver ce mode de fonctionnement
aux contextes légaux et réglementaires : GIE, filiales juridiquement distinctes, vente
de prestations à des tiers...

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“Legrenzi_55928” (Col. : InfoPro) — 2011/12/1 — 15:08 — page 239 — #255
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Index

A centre de valeur 28
accounting 77, 133 charge incorporable 65
activités 50 charge non incorporable 65
affectation 42 charge supplétive 65, 97
amortissement dégressif 64 charges financières 67
amortissement des logiciels 69 comptabilité analytique 35
amortissement économique 63, 65 configuration-type 82, 193
analyse de la valeur 140 consolidation 103
analyse des écarts 102, 201 contrôle budgétaire 98
approche ABC 50, 195 coût 39
axe d’analyse 39, 41 coût complet 44, 172
coût du capital 67, 108, 122
B coût du poste de travail 83
benchmarking 88 coût du serveur d’application 181
besoin en fonds de roulement 116 coût économique 77, 172
budget de développement 106 coût standard 45, 74, 98, 172
budget de fonctionnement 97 coûts de développement 96
budget flexible 46, 99 coûts de fonctionnement 95

C
D
capitaux employés 124
capitaux permanents 108 décentralisation 103
cash flow 113 délai de récupération du capital investi
centre d’investissement 26, 68 (payback) 123
centre de coûts 26 différences d’incorporation 40, 63, 66
centre de profit 27 durée de vie économique 65
centre de responsabilité 26 durée fonctionnelle 111

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“Legrenzi_55928” (Col. : InfoPro) — 2011/12/1 — 15:08 — page 240 — #256
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240 Le contrôle de gestion du SI

E P
écart d’activité 100, 202 plan comptable analytique 62, 63, 97
écart d’exploitation 100, 202 plan comptable général 37
effet d’expérience 30, 119, 174 points de fonction 88, 190
efficacité 115, 147, 153 poste de travail 81
efficience 89, 115, 147, 153 prévisions d’activité 100
provision pour dépréciation 67
F
R
fiche analytique de projet 109
fiche configuration 84, 181 refacturation 8, 169
flux net de trésorerie 113 référentiel Val IT 159
relevé de temps 131
répartition 43
G
RoCE 124
gestion de portefeuille 107, 161 RoI 124, 125, 151
gouvernance de la valeur 161 rubrique budgétaire 97
rubrique de gestion 62
I
IFRS 64, 68, 170
S
imputation 43 section homogène 42
infrastructure technique 75 sections auxiliaires 43
sections opérationnelles 43, 99
L services communs 85

location-financement 68
T
taux d’actualisation 122
M
taux de rentabilité interne 123
maîtrise d’ouvrage – maîtrise d’œuvre 127 TCO (Total Cost of Ownership) 86
méthode des sections homogènes 41
méthode MAREVA 164 U
modélisation des coûts de
fonctionnement 178 unités d’œuvre 43, 61
unités d’œuvre orientées gestion 101, 186
unités d’œuvre techniques 77, 185
N
niveau d’activité 173, 174 V
valeur 139
O valeur actuelle nette (VAN) 122
objet de coût 39 valeur de remplacement 66

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InfoPro
Le contrôle

c. Legrenzi
J. Nau

MANAGEMENT des SYSTÈMES D’INFORMATION

type d’ouvrage
retours
l’essentiel se former
d’expérience

SI
Christophe Legrenzi

de gestion du
Jacques Nau Management des systèmes
d’information

applications
métiers

Le contrôle études, développement,

Le contrôle de gestion du SI
intégration

exploitation

de gestion du SI et administration

réseaux
& télécoms
Méthodes et outils pour la maîtrise
des coûts informatiques

Ce livre s’adresse aux DSI et directeurs informatique, aux chefs de Christophe LEGRENZI
est ingénieur en
projet informatique, aux contrôleurs de gestion informatique, aux informatique, docteur
directions générales et financières ainsi qu’aux maîtres d’ouvrages ès sciences de gestion
et auditeur certifié en
métiers.
Aujourd’hui, le système d’information est au cœur de la stratégie
informatique (CISA), en
gouvernance (CGEIT) et en
gestion des risques (CRISC).
Méthodes et outils pour la maîtrise
de toutes les entreprises, et pourtant « l’informatique » est l’une
des fonctions les plus difficiles à gérer et à piloter.
Il anime de nombreux
séminaires et conférences
et dirige Acadys France,
des coûts informatiques
Le but de cet ouvrage est de fournir une vision des enjeux du société de conseil et
d’audit spécialisée dans
pilotage des coûts et des gains de la fonction système d’information. le management et la
gouvernance de la DSI.
Il fournit des clés de lecture communes à la fois à l’attention des Il est chercheur associé à
directions financières et des contrôleurs de gestion en démystifiant l’International School of
Management (New York,
le contenu des processus informatiques, mais aussi à l’attention Paris, Shangaï et Tokyo) et
des DSI et des contrôleurs de gestion informatique, en étudiant conseiller du commerce
extérieur de la France.
dans le détail les méthodes et les outils de gestion couramment
appliqués dans l’entreprise.
Jacques NAU
•• Dans une première partie, les auteurs exposent leur perception est ingénieur civil des Mines
du rôle que doit tenir le contrôle de gestion du SI. de Paris. Il a été contrôleur
de gestion puis directeur
•• La seconde partie est consacrée à la description exhaustive des financier de grandes
méthodes et outils que le contrôle de gestion du SI doit mettre entreprises. Il dirige MJN
Conseil, société de conseil
en place. et formation en contrôle de
gestion, finance et système
•• La troisième partie présente la feuille de route du contrôleur de d’information. Il anime
gestion SI et les facteurs clés de réussite. de nombreux séminaires,
dont « Le contrôle de
gestion informatique »
en collaboration avec
Capgemini Institut.
Christophe Legrenzi
Jacques Nau
Cet ouvrage fait l’objet d’une publication
simultanée dans deux collections de Dunod : Préface de Pascal Buffard
InfoPro et Fonctions de l’entreprise.

6 91 70 82
ISBN 978-2-10-055928-2 www.dunod.com