COURS D’EXPLOITATION

Programme du cours
Objectifs du cours :
Ce cours vise à rendre l’élève capable de :

- Rédiger un rapport de chantier, d’inspection et d’expertise ;

- Déterminer à partir des techniques appropriées la procédure requise et le temps nécessaire à la réalisa-
tion des projets de construction ;
- Déterminer le temps d’exécution de tous les travaux de construction ;
- Identifier les critères d’utilisation pour le choix des équipements ;
- Comprendre le principe de gestion d’une entreprise de construction et d’un chantier ;
- Etablir un planning d’exécution des travaux ;
- Choisir ou concevoir les moules et coffrages des structures en béton armé ;
- Organiser la rotation des coffrages outils.

Programme
Leçon 1 : l’industrie de la construction

Leçon 2 : étude sur l’importance des travaux en bâtiment

Leçon 3 : établissement d’un programme d’exécution des travaux : méthode d’ordonnancement

Leçon 4 : étude particulière du planning fléché : le système PERT

Leçon 5 : étude de la main d’œuvre ouvrière

Leçon 6 : étude des matériaux

Leçon 7 : fabrication et mise en place du béton

Leçon 8 : coordination des travaux par cyclage

Leçon 9 : étude du coût du projet avant soumission

Leçon 10 : clôture du chantier

LEÇON 1 L’INDUSTRIE DE LA CONSTRUTION

I. INTRODUCTION

Pour le profane, le fait de rapprocher les termes bâtiment (construction) et industrie, peut paraître une gageure
(un projet dont on ne comprend pas le motif). En effet, le mot industrie fait penser à l’usine avec des installa-
tions fixes et permanentes et aujourd’hui très automatisées ; alors que le terme construction évoque le travail en
plein air ; sur des chantiers temporaires ou moins mécanisés.

II. QU’EST-CE DONT UNE INDUSTRIE ?

1-) elle concerne trois objets à savoir :

- Celui d’extraire des matières premières. Ainsi dans l’industrie sidérurgique on extrait du minerai de
fer pour fabriquer de l’acier. De même dans la construction, les installations de carrière extraient par
exemple de la pierre à bâtir ou encore du gypse pour la fabrication du plâtre.
- Celui de produire la matière première : exemple la sidérurgie fournie des profilés en acier, tout
comme dans la construction la centrale à béton fournit aux entreprises du béton prêt à l’emploi.
- Celui de transformer, travailler, façonner la matière première. Ainsi l’industrie automobile trans-
forme les profilés et les tôles. Dans la construction, l’ouvrier façonnera la pierre, le bois, le métal. Il
mettra également en œuvre la matière première par assemblage de divers matériaux.

2-) toute industrie vise un but final : une utilisation pratique de la matière façonnée ; produire pour vendre

Dans la construction, tous les ouvrages construits ont bien une destination utilitaire : logement, édifices publics
(écoles, hôpitaux) … etc.

On peut donc conclure que la construction est bien une industrie puisqu’elle produit des richesses par transfor-
mation de la matière première.

III. QU’EST-CE QUI DIFFERENCIE LA CONSTRUCTION DES AUTRES INDUSTRIES ?

L’industrie de la construction n’est pas une production complètement organisée, évoluée c’est-à-dire industria-
lisée comme celle de l’automobile par exemple. Les raisons sont multiples et variées. On peut citer :

a- Les changements apportés par le maître d’ouvrage à la conception première. Trop souvent, les
formes sont changeés en cours d’exécution.
b- Le manque d’unité dans les recherches : ce n’est pas la même unité qui conçoit, propose, fabrique,
livre et garantit la construction.
 L’architecte qui attend le client pour concevoir
 Le client impose des conditions fonctionnelles
 Le bureau d’étude qui traduit le projet en données d’exécution
 Les fournisseurs qui proposent des fabrications
 Les entrepreneurs qui façonnent. Mais les chantiers étant de nature différente exigent des procé-
dés de construction divers.
 L’administration avec ses règlements.
c- Les modes de passation des marchés sont demeurés archaïque. Le prix de vente est convenu avant
que le produit ne soit fabriqué. Or l’évaluation correcte du prix et des moyens à mettre en œuvre se ré-
vèle difficile par ce que basée sur des hypothèses qui ne seront infirmées ou confirmées par le résultat
final.
d- L’insuffisance de la répétition des ouvrages, de la continuité des tâches.
 e- L’exécution de l’ouvrage est morcelée entre plusieurs entreprises.
f- L’instabilité du lieu du travail, de celle de la main d’œuvre constituent un handicap continuel.
g- La production est réalisée à l’air libre à la merci des intempéries.

Toutes ces servitudes qui comportent bien des aléas et des risques particuliers vont à l’encontre d’une organisa-
tion industrielle. Cependant la construction depuis une cinquantaine d’année a fait d’énormes progrès vers son
industrialisation.

IV. L’INDUSTRIALISATION DE LA CONSTRUCTION

L’industrialisation est un effort pour l’accroissement de la productivité par l’emploi des méthodes rationnelles,
de l’organisation scientifique du travail. Cela consisterait pour la construction, à généraliser :

- L’usage d’éléments préfabriqués, de composants et l’application de la politique des modèles répéti-

tifs.
- La mécanisation de la construction en ce qui concerne le transport, la manutention et le montage
- Une programmation très poussée utilisant toutes les possibilités de la micro et de la mini information.
De plus toute industrie évoluée se caractérise par la stabilité du poste de travail (avec des équipes en-
trainées) et par la notion précise d’ouvrages élémentaires.

Toute fois les progrès accomplis ou à préconiser en premier lieu concernent

 L’organisation interne de l’entreprise ;

 La préparation très poussée des opérations successives après avoir défini les travaux élémentaires ;
 La mécanisation des chantiers qui accroit la production en réduisant la fatigue de l’exécutant ;
 L’emploi de l’ordinateur pour le calcul et la gestion.

Ces objectifs, même atteints ne pourront être pleinement efficient qu’avec des cadres, des techniciens ayant
assimilés les principes de productivité et possédant une mentalité réceptive dans l’organisation scientifique du
travail.
 ETUDE SUR L’IMPORTANCE DES
LEÇON 2
TRAVAUX EN BATIMENT

I- LES TRAVAUX DE COMMANDEMENT

On désigne sous le nom de travaux de commandement, les interventions qui font progresser l’ouvrage selon un
ordre immuable. Qui assurent l’enchainement technique des opérations. Ces travaux constituent une suite lo-
gique d’activités continues liées intimement les unes aux autres. Ils intéressent un ou plusieurs corps et se clas-
sent aussi bien dans les travaux de structure que dans les travaux d’équipement.

Exemple

Dans le cas du chauffage et électricité incorporé dans une dalle pleine en béton armé, il faut que les gaines
d’électricité et les canalisations de chauffage soient en place avant le coulage du béton.

Il s’agit des travaux indispensables à l’avancement des autres corps d’états, de travaux du chemin critique.

II- LES TRAVAUX D’ACCOMPAGNEMENT

Les travaux d’accompagnement désignent les tâches qui peuvent se déroulés en parallèle avec les travaux de
commandement et sans gêner le cheminement de ces activités. Ces opérations sont relativement indépendantes
à la fois dans le temps et dans l’espace, de la chaine continue des travaux principaux. De plus elles font appel
d’avantage au rendement individuel qu’à l’ordonnancement réglé en fonction de l’emploi d’engins (grue par
exemple) ou de coffrage outils.

Exemple :

- Les cloisonnements et distribution dans les sous-sols

- Les remplissages divers d’ossatures : cloisons, allèges.
- La confection des conduits de fumées
- Les chapes, les enduits.

En général on détache ces travaux de la chaine primordiale pour pouvoir absorber les excédents momentanés de
main d’œuvre libérée par les tâches de commandement. Ou pour permettre des attentes, sans nuire à la prévue
du chantier. Ils donnent plus de souplesse au planning en particulier en ce qui concerne « le nivellement » du
personnel. Cependant, il faut indiquer que certaines de ces tâches peuvent devenir les travaux de commande-
ment par certains corps d’états. Ainsi, les enduits et revêtements intérieurs ne peuvent être réalisés avant
l’exécution des cloisons.

III- ELABORATION D’UN PLANNING GENERAL TOUT CORPS D’ETAT

D’ORDONNANCEMENT DES TRAVAUX.

III- 1 Notions préalables à connaitre

1- Distinction entre travaux de structure, d’équipement et de finition.

Les travaux de structure concernent les éléments porteurs ou non du gros-œuvre avec mise hors d’eau.

On peut citer, outre les fouilles :

- Les travaux de maçonnerie ;

 - La charpente métallique ou bois,
- La menuiserie extérieure,
- Les travaux de couverture.

Les travaux d’équipement se situent aussi bien à l’extérieur qu’à l’intérieur des constructions. On peut citer

- Les travaux de chauffage ; d’électricité, de plomberie.

- Les distributions en maçonnerie … etc.
- Les ascenseurs éventuels ;
- Les travaux de carrelage ;
- Les menuiseries ;
- Les travaux de peinture.

Les finitions intéressent à peu près tous les corps de métier qui procèdent à la pose d’accessoires divers, de pe-
tits appareils et à des nettoyages.

2- La distinction entre travaux d’accompagnement et travaux de commandement (confère paragraphes I

et II)
3- Distinguer les étapes et unités d’exécution du gros-œuvre.
a- Le gros-œuvre comporte des étapes d’exécution bien définies et surtout sensible au patron du
point de vu prix de revient. De la première étape qui concerne l’infrastructure à la quatrième étape
qu’est les finitions du gros-œuvre en passant par l’étape 2 (rez-de-chaussée) et l’étape 3 (étage courant)
tout le monde a de gros soucis du chef chantier au patron.
b- L’unité de production : elle consiste à décomposer une construction en tranches identiques de
préférence. Par exemple pour un bâtiment long de 60 m et comportant 4 cages d’escalier, chaque bloc
desservi par une cage constituera une tranche.
4- Maîtriser la notion de cadence :

Il s’agit de la durée de la réalisation de la parcelle choisie. Toutefois, on peut dire que la programmation est
pensée en fonction d’un matériel outil primordial. Cette cadence nécessitera une allocation optimale des res-
sources, de moyens en hommes, en matériels et aussi en argent si on veut la maintenir.

III- 2 les difficultés à vaincre

L’élaboration définitive du planning général d’ordonnancement des travaux de toutes les entreprises, cotrai-
tantes est la dernière des étapes de préparation du travail et d’organisation du chantier. Et c’est certainement la
plus délicate à mettre au point à cause de nombreuses difficultés à aplanir ; à savoir

a- Les difficultés provenant du client (conception générale du projet) :

- Quantité et volume des travaux ;
- Le délai contractuel ;
- La forme menée de la construction
b- Les difficultés provenant du site, de la région
- Pour les chantiers urbains, le manque de place disponible et de voie publique d’accès ;
- La population ouvrière hétéroclite dont on connait mal le rendement ;
- Les conditions climatiques.
c- Les difficultés provenant de l’entreprise elle-même.

En tout état de cause, le rôle du planificateur ne consistera pas à ordonnancer dans l’idéal ; mais en fonction des
contraintes. D’optimiser les facteurs qui conditionnent le respect du contrat passé avec le client ; matériaux,
matériel, outils, personnel… etc.
 ETABLISSEMENT D’UN PROGRAMME D’EXECUTION
LEÇON 3 DES TRAVAUX : METHODE D’ORDONNANCEMENT

I- INTRODUCTION

Le dictionnaire nous dit c’est lier, agencer des éléments séparés pour atteindre un objectif bien déterminé. Nous
dirons qu’en matière de construction c’est ordonné, combiné et harmonisé le programme d’action,
l’enchainement des opérations, les efforts des exécutants pour réaliser l’édifice avec efficacité et économie dans
les délais prévus.

C’est aussi veiller au déroulement des travaux ; vérifier si tout se passe comme prévu et corriger si possible au
fur et à mesure en remédiant aux difficultés qui se présentent malgré la préparation minutieuse.

Tout chantier comporte des matériaux et matériels et les hommes. Il nécessite les capitaux et doit produire dans
les délais fixés une construction définie, par les plans, les devis et les cahiers des charges. Ces ressources et
contraintes sont des critères déterminants de l’ordonnancement qui intéressera toutes les activités qui concou-
rent à l’acte de construire.

II- QUELQUES DEFINITIONS

Ordonnancement : c’est la régulation optimale du travail. La mise en ordre logique et technique des phases
d’exécution du chantier.

La programmation : c’est l’aboutissement d’une coordination étudiée méthodiquement. Elle consiste à fraction-
ner l’exécution des travaux, le chantier en instructions codifiées en une suite d’opérations précises constituant
un programme de production.

La planification : c’est un emploi du temps prévisionnel du déroulement des activités, la visualisation des déci-
sions prises sous forme de graphiques appelés plannings.

Le cyclage du travail : c’est la mise en ordre d’une suite d’activités, d’opérations se reproduisant selon le même
processus au bout d’un certains intervalle de temps ; et constituant un programme plus ou moins étendu mais
bien délimité de production.

III- GENRALITES SUR LES PLANNINGS

Définition

Le planning est un plan de travail détaillé sous forme de tableau, de graphique, qui concrétise les prévisions
d’utilisation des ressources (matériel, matériaux, personnels et capitaux) dans le temps imparti.

Les objectifs du planning

Un planning bien conçu doit être un instrument permanent qui permettra la régulation et le contrôle constant du
chantier. Il s’agit en effet de :

- Prévoir, coordonner et contrôler l’avancement des travaux ;

- Visualiser de manière simple l’abstrait en donnant les images les plus parlantes et les plus exactes
possible, des aspects divers des tâches à réaliser : durée, effectifs, coûts et en explicitant les liaisons
entre les activités.
III-1 différentes catégories de plannings rencontres dans le B.T.P.

a- Le planning général d’avancement des travaux

Encore appelé planning d’optimisation tous corps d’état (TCE), il sert à la coordination des entreprises enga-
gées sur le chantier. Cependant, il nécessite l’établissement d’autres documents particuliers, plus détaillés et
propres à chaque entreprise. D’où la seconde catégorie de planning dérivée du planning général.

b- Les plannings particuliers

Ils concernent directement la régulation de l’exécution. Pour une entreprise de gros-œuvre, nous aurons par
exemple :

- Le planning de lancement et de préparation du chantier ;

- Le planning d’occupation progressive du chantier ;
- Le planning des V.R.D. (voiries et réseaux divers) ;
- Le planning d’ordonnancement des diverses chaines d’opération et en particulier le cycle de réalisation
des structures ;
- Les plannings de main d’œuvre, concernant l’optimisation des cadences et des effectifs. La répartition et
le mouvement du personnel d’exécution.
- Le planning de commande qui règlera la cadence des approvisionnements ;
- Le planning d’emploi et d’entretien du matériel ;
- Le planning de financement.

III-2différents modes de représentation des plannings

La forme matérielle du planning varie selon :

- Le chantier concerné : ouvrage d’art, logement, école ;

- L’objet de la synthèse à visualiser : matériel, personnel, matériaux, coûts, activités.
- La personne qui l’utilisera ; de l’ingénieur au chef de chantier ;
- Le rôle particulier qu’il doit jouer.

Le planning classique à barre

Préconisé par GANTT c’est un planning à grosses mailles. Voici comment il est conçu.

A gauche et verticalement, de haut en bas ou inversement, on inscrit la désignation des phases de travaux dans
l’ordre technique de leur déroulement traditionnel. En face de chaque tâche et horizontalement, on dessine un
trait ou un rectangle dont la longueur est proportionnelle à la durée de l’intervention, selon une échelle des
temps convenue.

a- Avantages :

Le planning classique GANTT convient pour visualiser l’avancement général des travaux de tous les corps
d’état, pour représenter l’étude analytique d’un poste de travail. Exemple fabrication d’une gâchée de béton. Il
convient surtout à l’ordonnancement des travaux à caractère répétitif.

b- Inconvénients
- Il ne fait pas apparaitre de manière explicite l’imbrication réelle des interventions ;
- Les divers aspects des contraintes techniques concernant notamment : les niveaux ou bâtiments, où in-
terviennent les équipes ;
- La différenciation entre tâches de commandement et tâches d’accompagnement.
Cependant, ce type de planning dont la lecture est simple et aisée, peut être amélioré selon les méthodes mo-
dernes d’optimisation par le procédé des graphes et de traduire le résultat sous forme de graphique à barres ou à
rectangle où figureront toutes les informations utiles aux techniciens : c’est le GANTT lié

Mois octobre novembre décembre

Tâches 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
Maçonnerie
Menuiserie
Electricité
Revêtement
Peinture
Plomberie
Staff

EXERCICE

Employé dans un bureau des méthodes, d’une entreprise, vous êtes chargé d’étudier le choix économique entre
deux bétonnières (A et B) dont les caractéristiques sont consignées dans le tableau ci-dessous.

Renseignements relatifs au chantier.

- La réalisation du bâtiment nécessité la mise en œuvre de 900 m3 de béton dans une durée de 30 jours
ouvrables.
- La durée journalière du travail est de 8hrs. Et chaque bétonnière travail 6hrs par jour.
- Le coût horaire main d’œuvre est de 900 F

Bétonnière A Bétonnière B

Installation et repliement 875 000 F 1 599 000 F

Consommation d’énergie 1350 F/h 1800 F/h
Nombre d’ouvriers 5 2
Amortissement 1800 F/m3 1450 F/m3
TAF

1- Déterminer l’incidence de chaque bétonnière sur la production d’un m3 de béton

2- Calculer la dépense à effectuer pour la mise de service de chaque bétonnière.
3- Quel est le seuil de rentabilité pour ce chantier et en déduire la bétonnière qui sera rentable.
 ETUDE PARTICULIERE DU PLANNING FLECHE :
LEÇON 4
LE RESEAU P.E.R.T.

P.E.R.T. programme d’élaboration et de réalisation des travaux. C’est une forme de représentation basée sur la
notion de chemin critique.

PRINCIPE

L’ensemble du déroulement et de l’enchainement des tâches est visualisé par un réseau plus ou moins complexe
de flèches d’où le nom de planning fléché. Ce réseau traduit outre l’imbrication des tâches :

-Les contraintes particulières, de certaines interventions par rapport aux autres ;

-La relativité des délais de lancement et de fin d’exécution d’une opération par rapport soit à une suite
d’activités soit à l’ensemble de l’ouvrage.
- Le chemin critique c’est-à-dire la suite des tâches qui conditionnent le respect du délai contractuel im-
posé par le client.
2
QUELQUES DEFINITIONS
6 12 E (8)
C (2)
5
1
20 20
4 4 3 F (9)
D (7) H
A(
11 11 (3)
4)
0 6

0 0 23 23
G (10)
B (10) 4

10 13

Graphe : c’est un schéma décomposable en un ensemble de points appelés sommets et un ensemble de lignes
orientées ou non qui relient entre eux tous les points ou une partie seulement. Cet ensemble se nomme réseau
dans le système PERT.

Etape : c’est un des sommets du graphe. On l’appelle encore évènement ou borne. Elle ne consomme ni temps
ni moyens, de durée nulle. L’étape marque le début ou la fin d’une ou de plusieurs interventions.

Remarque : une étape n’est atteinte que lorsque toutes les tâches qui y aboutissent sont accomplies.
Numéro de l’étape

4 Le battement est de 13 – 10 =3 jours

Date au plutôt à
10 13
l’étape Date au Plus tard à
l’étape
Opération ou tâche : on l’indique par un trait droit ou courbe, ou encore brisé terminé par une flèche. Toute
opération est comprise entre deux étapes. L’étape d’origine et l’étape d’aboutissement. On peut désigner
l’opération soit par une lettre majuscule, soit par les numéros des étapes d’extrémités. La durée d’une tâche
peut s’inscrire entre une parenthèse devant la lettre au-dessus et l’effectif alloué au-dessous de la flèche.

La séquence logique ou chemin. Elle est constituée par une suite d’opérations dont l’ordre d’exécution ne peut
être modifié. Elles sont solidaires des unes aux autres par des contraintes techniques.

Exemple : A-D-F-H ceci correspond à 0-1-3-5-6

Nœud ou carrefour : c’est une étape d’où partent ou aboutissent plusieurs flèches.

Le battement d’étape : on appelle battement d’étape la différence de temps entre les dates d’arrivée au plus tard
et au plus tôt à l’étape considérée.

Tâche fictive ou opération tampon : il s’agit d’un artifice symbolisé par un trait discontinu (interrompu) orienté,
utilisé pour visualiser une contrainte d’enchainement. Le sens de la flèche précise que telle tâche ne peut com-
mencer avant telle autre.

Remarque : une tâche fictive pourtant de durée nulle peut modifier le battement d’étape.

Chemin critique : c’est parmi tous les chemins du graphe celui qui passe par les étapes à battement nul.
Exemple A-D-F-H.

Ce chemin est tel que tout accroissement de la durée de l’une ou l’autre des opérations formant cette séquence
entrainerait un accroissement du délai global.

Listing : c’est un tableau fournissant la liste des tâches, présentées dans un ordre quelconque ou non. Indiquant
pour chaque tâche : la durée normale, ou probable, les dates d’arrivées au plus tard et au plutôt à l’étape ; les
effectifs de base à prévoir ; les battements d’étapes.

Lissage des courbes de charge :C’est un travail d’approche et d’optimisation du coordonnateur qui s’efforce de
régulariser, niveler les ressources de main d’œuvre afin d’obtenir la continuité d’affectation de chaque équipe
de base, dans le temps et dans l’espace. A cet effet il utilise les battements d’étapes existants ou bien introduire
dans le planning des marges artificielles.

Marge artificielle ou de neutralisation : c’est un espace de temps emprunté sur le délai contractuel. S’il est im-
pératif et réparti entre les diverses interventions concernant par exemple, un niveau donné, une unité de travail
et cela afin d’éviter le talonnage en un lieu donné, d’équipes travaillant en continu. Cette marge de sécurité ou
de neutralisation donne plus de souplesse, facilite le pilotage des travaux et la mise à jour du planning.

SIGLES DES SYSTEMES DE PLANNINGS FLECHES

P.E.R.T. Programme d’Elaboration et de Réalisation des Travaux.

C.P.M.Critical Path Method.

M.C.C. méthode du chemin critique

O.P.I. optimisation du planning industriel

PROCESSUS D’ELABORATION D’UN PLANNING

EXERCICE

Tâches Tâches Rang Durée

antécédentes à réaliser d’enclenchement (jours)
NEANT A 1 2
A B 2 3
B C 3 4
A D 2 8
D-L-M E 4 5
D-L-M F 4 4
H G 3 2
A H 2 7
C-E I 5 2
D-L-M-G J 4 9
F-I-J K 6 2
H L 3 3
B M 3 2

2 4
C (4)
5 10 E 17 19
M (5)
B (2) I
(3) 4
(2)

1 4
D (8) 12 12 F (4) 4
1 A (2) K(2)
2 2 L
23 23
H (3) 21 21
0 0 (7)
3
J (9)
9 9
4
G (3)
12 12

AMELIORATION DU DELAI

Lorsque l’étape finale du diagramme initial fournit une date supérieure au délai contractuel et que ce dernier est
impératif, il faut agir sur les opérations du chemin critique, afin de ramener l’opération finale au délai voulu. En
effet il faut diminuer la durée d’une ou plusieurs tâches critiques, ou prévoir l’exécution simultanée de certaines
d’entre elles ou encore combiner les deux moyens. Mais ces modifications entrainent :

- L’accroissement des ressources allouées aux tâches critiques ;

- L’apparition éventuelle des nouvelles tâches critiques.
 NOTION DE MARGES

Définition :

Ce sont des intervalles de temps imputés du temps d’exécution d’une tâche, afin d’éviter le talonnage
en un lieu des équipes de base. Elle permet :

- La souplesse au planning ;
- Elle favorise le pilotage des travaux
Et la mise à jour du planning

Les différentes sortes de marges : on distingue ;

a- La marge libre au plutôt : c’est le battement dont on dispose lorsque deux évènements se produisent à
leur date au plutôt.
b- La marge libre au plus tard : c’est une marge dont on dispose lorsque deux évènements se produisent à
leur date au plus tard.
c- La marge indépendante : c’est un battement minimal
d- La marge totale : c’est le battement maximal
e- La marge d’interférence : c’est une situation dans laquelle le début au plus tard d’une activité dépasse le
début au plutôt de la tâche suivante. Pour éliminer cette situation, il faut recourir à d’autres sources
permettant d’accélérer le déroulement de la première tâche.

CALCUL DES MARGES

a = date de début au plutôt

1 4 b = date de début au plus tard
A (t) c = date d’arrivé au plutôt
d = date d’arrivé au plus tard
a b c d t = durée de la tâche

La marge libre ML = c – (a + t) La marge totale MT = d – (a + t)

La marge indépendante MI = c – (b + t) La marge conditionnelle MC = d – (b + t)

TABLEAU DE CALCUL DES MARGES

opérations Dates d’arrivées MARGES

Etapes de début Etapes de fin
repères durées totale Cond. libre Indép.
Au+tôt Au+tard Au+tôt Au+tard
1 2 3 4 5 5-(2+1) 5-(3+1) 4-(2+1) 4-(3+1)
A
B
C
D
 Exercice.
Tâches Tâches Durée effectifs
Soit le listing des tâches ci-contre, antécédentes à réaliser (jours)
NEANT A 3 5
1- Construire le réseau d’exécution des tra-
NEANT B 5 7
vaux. A-B C 4 3
2- En déduire le délai d’exécution et le B D 8 1
chemin critique. C E 7 4
3- Construire le planning Gantt associé à ce D-E F 8 9
réseau. D-E G 9 6
4- Tracer la courbe des effectifs correspon- D H 4 6
dante après lissage de cette dernière. H I 5 5
5- Dresser le tableau des marges totale, G-I J 2 8
F K 7 4
libre, conditionnelle et indépendante des
J-K L 10 7
différentes tâches.

Correction

Les rangs d’enclenchement

Tâches Tâches Durée effectifs rangs
antécédentes à réaliser (jours)
NEANT A 3 5 1
NEANT B 5 7 1
A-B C 4 3 2
B D 8 1 2
C E 7 4 3
D-E F 8 9 4
D-E G 9 6 4
D H 4 6 3
H I 5 5 4
G-I J 2 8 5
F K 7 4 5
J-K L 10 7 6

D(8)
H(4)
1 1 1

5 5 13 16 17 24
I(5)
B(5)

1 1
J(2) L(10)
0 0 G(9) 25 29 1
C(4) 1
E(7)
A(3) 1 1 1 31 31 41 41

K(7)
5 5 9 9 16 16
1

24 24
F(8)
CHEMIN CRITIQUE B-C-E-F-K-L

PLANNING GANTT ASSOCIE

1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 4
1 2 3 4 5 6 7 8 9
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 1
A 5 5 5
B 7 7 7 7 7
C 3 3 3 3
D 1 1 1 1 1 1 1 1
E 4 4 4 4 4 4 4
F 9 9 9 9 9 9 9 9
G 6 6 6 6 6 6 6 6 6
H 6 6 6 6
I 5 5 5 5 5
J 8 8
K 4 4 4 4
L 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41
A 5 5 5
B 7 7 7 7 7
C 3 3 3 3
D 1 1 1 1 1 1 1 1
E 4 4 4 4 4 4 4
F 9 9 9 9 9 9 9 9
G 6 6 6 6 6 6 6 6 6
H 6 6 6 6
I 5 5 5 5 5
J 8 8
K 4 4 4 4 4 4 4
L 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7
12 12 12 7 7 4 4 4 4 5 5 5 5 10 10 10 21 20 20 20 20 20 15 15 10 12 12 4 4 4 4 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7

CALCUL DES MARGES

MARGES
TOTALE COND. LIBRE IND.
5-(2+1) 5-(3+1) 4-(2+1) 4-(3+1)
0 0 5 5 2 2 2 2
0 0 5 5 0 0 0 0
5 5 9 9 0 0 0 0
5 5 13 16 3 3 0 0
9 9 16 16 0 0 0 0
16 16 24 24 0 0 0 0
16 16 25 29 4 4 0 0
13 16 17 24 7 4 0 -3
17 24 25 29 7 0 3 -4
25 29 31 31 4 0 4 0
24 24 31 31 0 0 0 0
31 31 41 41 0 0 0 0
LEÇON 5 ETUDE DE LA MAIN D’ŒUVRE OUVRIERE

I- GENERALITES

L’étude de la main d’œuvre ouvrière a pour but de permettre à l’entreprise une harmonisation des cadences et
effectifs en conciliant au mieux les impératifs de rapidité d’exécution et d’économie de main d’œuvre avec tous
les aléas de chantier.

Un ouvrage à partir d’une certaine importance est décomposable en catégorie de tâches, susceptibles elles-
mêmes d’être décomposées en tranches puis en séries de tâches analogues à réaliser, selon un certain rythme
découlant du délai contractuel. A chaque unité de tâche élémentaire, correspond un temps unitaire. Les produits
successifs des quantités d’ouvrages par les temps unitaires correspondants seront additionnés pour obtenir le
crédit global des heures de la main d’œuvre allouée au chantier.

On appelle temps unitaire, le temps nécessaire pour réaliser une unité d’ouvrage élémentaire.

Exemple : fouille en rigole manuel 3,5h/m3 ; béton de propreté 2,4h/m3

Il s’agit d’une donnée permettant d’atteindre divers objectifs :

- Calculer le devis estimatif en heures ;

- Déterminer les effectifs et leur répartition en équipe ;
- Etablir les documents de visualisation des mouvements de main œuvre ;
- Contrôle en cours en confrontant : les temps d’études, les temps alloués et les temps réels.
II- ESTIMATION DE LA MAIN D’ŒUVRE

Il s’agit de trouver le nombre de personnes à disposer pour réaliser un ouvrage ; dans le délai qui est imposé en
considérant que la journée de travail dure 8hrs ou 8,5 hrs.

Pour se faire, trois données sont nécessaires à savoir :

- Le temps unitaire de la tâche considérée T.U. (1 ml ; 1 m3 ou 1 tonne) ;

- La durée de la tâche prévue sur le planning soit J jours.
- Les quantités à réaliser Q.
III- METHODE DE CALCUL

Il suffit de calculer séparément les temps cumulés alloués à l’exécution de chaque catégorie, tranche ou série
d’opération pouvant constituer réellement un poste ou sous-poste de travail ; c’est-à-dire pouvant être confié à
une équipe.

Par exemple : l’équipe des coffreurs, l’équipe des ferrailleurs, l’équipe des maçons.

A partir des données ci-dessus le processus est le suivant.

a- Calculer le crédit total d’heures alloué à chaque tâche, soit H  Tu  Q

H
b- Déterminer le crédit d’heure que l’on peut consommer, par jour soit h 
j
c- Déterminer l’effectif (arrondi au nombre entier inférieur presque toujours) et cela selon la durée prévue
h h
pour la journée de travail soit E  ou
8 8,5
APPLICATION

Combien d’ouvriers faut-il pour réaliser un coffrage de voiles de 328 m² en 4 jours ouvrables de 8 hrs. Sachant
que le temps unitaire pour réaliser 1m² de coffrage est de 1,5 h.

Solution

Tu  1,5h / m ² Q  328m ² j  4 jrs

492 123
H  1,5  328  492hrs h   123hrs / jr E   15,375
4 8

Soit 15 ouvriers qui feront 0,2 h supplémentaires par jour.

Exercice de consolidation

Vous devez réaliser 3000 m² de coffrage de plancher en 15 semaines de 5 jours ouvrables soit un horaire de 40
hrs par semaine. Cela englobe 12 niveaux identiques. Le temps unitaire alloué au chantier est de 1,2hrs/m².

1- Combien d’hommes vous faudra-t-il embaucher ?

2- Déterminer le nombre d’ouvriers et celui des manœuvres sachant que les manœuvres représentent les
2/3 des ouvriers.

Solution

1- Calcul du nombre d’homme

 Calcul du crédit total d’heures : H  Q  Tu  1,2  3000  3600hrs
H 3600
 le crédit total d’heures par plancher : Hn    300hrs
12 12
d 15  5
 durée de réalisation du plancher de chaque niveau : d n  t   6,25 jrs
12 12
Hn 300
 crédit journalier : h    48hrs
dn 6,25
h 48
 effectif : E   6
8 8
2- calcul du nombre d’ouvriers et de manœuvres

m  o 2 6
 
On sait que 
o 
la résolution de ce système nous donne 4 ouvriers et 2 manoeuvres
m

 3 


COURBE DES EFFECTIFS

Pour tracer la courbe des effectifs, on cale à gauche toutes les tâches concernées sur un graphe calendrier
comme si elles débutaient toutes à leur date respective au plutôt. Sur chacune, on inscrit les ressources main
d’œuvre allouées. Et la totalisation verticale donne la courbe de charge avec sans doute des hauts et des bas ; ce
qui est coûteux pour l’entreprise. En profitant des battements d’étapes qui apparaissent sur le chrono-
diagramme, on glisse vers la droite certaines des opérations jusqu’à l’obtention d’une courbe régulière de main
d’œuvre. L’excédent de ressources d’une opération peut être transféré sur une autre tâche se déroulant simulta-
nément ; ou bien l’on réduit l’effectif mais on l’utilisera en plein temps en combinant l’enclenchement des
tâches non critiques de manière plus rationnelle.
LE LISSAGE DES COURBES D’EFFECTIFS:

Le battement d’étape ou d’un nœud servira en particulier à équilibrer, au possible la charge de la main d’œuvre.
Le lissage des courbes de ressources a pour but de réduire les coûts et délais. Seules les tâches des séquences
non critiques se prêtent à ce nivellement du fait que la date de leur déclenchement peut varier à l’intérieur du
battement respectif de leurs étapes.
LEÇON 6 ETUDE DES MATERIAUX
GENERALITES

L’exécution d’un ouvrage entraine la consommation des matériaux. Un contrôle rigoureux de ces produits per-
met d’éviter le gaspillage, les pertes et d’assurer la bonne marche du chantier. On établit, à partir des devis
quantitatifs, une nomenclature détaillée des matériaux qui servira de pièce de confrontation, avec l’état de con-
sommation réel des matériaux. Etat rédigé au fur et à mesure de l’avancement des travaux. Cette pièce est établi
à partir du bon de commande adressé aux fournisseurs par le chef de chantier, et des bons de livraison adressés
par les fournisseurs, de bons de mouvement interne concernant l’utilisation des matériaux.

Le rapport journalier traditionnel, les fiches de stock et les inventaires périodiques.

LE BON DE COMMANDE

Après la consultation de plusieurs fournisseurs, l’entreprise adresse un bon de commande des matériaux à celui
qui lui donne satisfaction. Le rôle du chef de chantier consiste à demander la livraison au moment opportun en
fonction du besoin sur le chantier.

Le bon de commande doit comporter :

- Le cachet de l’entreprise ;
- Le numéro du bon considéré ;
- La date et le numéro d’ordre considérés ;
- Les conditions générales d’achat ;
- Les conditions particulières concernant le délai et le lieu de livraison ;
- Le mode d’expédition ;
- La désignation et les quantités précises des matériaux commandés.

Le bon de commande est dressé en trois exemples dont un exemplaire au chef de chantier et un autre au siège
de l’entreprise pour contrôle.

LE BON DE LIVRAISON ET CONTROLE A LA RECEPTION

Le bon de livraison est un document établit par le fournisseur, faisant état de la nature et de la qualité des maté-
riaux livrés sur le chantier. Il peut être confronté au bon de commande. A la livraison, le bon de livraison est
établi en deux exemplaires.

Le camionneur ou tout autre service de livraison remet au chef de chantier un exemplaire et l’autre au fournis-
seur pour attester qu’il a accompli la mission.

Le bon de livraison doit obligatoirement comporter les observations du chef de chantier. Avant de signer le bon
de livraison, le chef de chantier doit contrôler la qualité des matériaux livrés en présence du livreur. En cas de
désaccord, il peut :

- Soit refuser la livraison ;

- Soit formuler des réserves.
a- Transport des matériaux

Le prix des matériaux est donné, à l’unité de poids, de volume, de surface et de longueur. L’entreprise doit en
outre tenir compte des frais de transport. Tous les modes de transport sont à examiner afin de déterminer le plus
compétitif.
 b- Contrôle de stock

Il est effectué grâce aux fiches de stocks remplies pendant la journée par le chef de chantier. Ce contrôle permet
de déclencher la commande et la livraison des matériaux.

c- Les pertes

Avant d’établir le bon de commande, le chef de chantier tiendra compte des éventuelles pertes. Ces pertes se-
ront évaluées, soit en pourcentage à la quantité livrée, soit en pourcentage à la quantité mise en œuvre.

 Perte par rapport à la quantité livrée : cette perte est le pourcentage de

la quantité commandée

Commande = quantité mise en œuvre + X% commande. Quantité en œuvre = (1 – X %) commande

Commande = quantité en œuvre/ (1 –X%)

 Perte par rapport à la quantité mise en œuvre.

Commande = quantité mise en œuvre + X% Qté en œuvre. Soit Qo la commande

Qo  (1  X %)Qté

REMARQUE lorsqu’il n’y a pas de précision sur les pertes, elles sont exprimées en fonction du pourcentage de
la quantité commandée ou livrée.

PLANNING D’APPROVISIONNEMENT EN GRANULATS ET EN LIANT D’UN POSTE DE BETONNAGE

1- Approvisionnement en liant

Dans un poste de bétonnage, le chef de chantier doit prévoir, l’approvisionnement en matériaux en respectant
une cadence de livraison. Il devra toujours constituer un stock de réserve pour éviter la rupture du travail ; Car
le chantier ne doit pas s’arrêter à cause d’un manque de matériaux.

Exemple :

Une journée de travail dans un chantier est constituée des travaux suivants :

- Fondation : 10 m3 de coulage du béton entre 7h et 10 h

- Poteau : 6 m3 de béton de 11h à 13 h
- Voile : 15 m3 de béton de 14h à 16h
- Plancher : 20 m3 de béton de 16 h à 18 h

La capacité de la bétonnière est de 15 m3/heure. On suppose qu’au début de la journée le stock de ciment est de
6 t. on approvisionne le chantier par livraison de 5t de ciment. Le dosage en ciment est de 350 kg/ m3 de béton.
On demande de tracer la courbe d’évolution de stock de ciment en considérant que la livraison a lieu à 12h00 ;
14h 00 et 16 h 00.
Solution

horaires Qté Qté de livraison Stock unité

de béton ciment en magasin
7h / / / 6 t
7h-10h 10 m3 3,5 / 2,5 t
10h-11h / / / 2,5 t
11h-12h 3 m3 1,05 5 1,45 →6,45 t
12h-13h 3 m3 1,05 / 5,4 t
13h-14h / / 5 10,4 t
14h-16h 15 m3 5,25 5 5,15→10,15 t
3
 Qté (t)
12

10,4
10,15
10

6,45
6
5,4
5,15

4
3,15

2,5
2
1,45

7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 hrs

2- Approvisionnement en granulat

L’approvisionnement en granulats est également étudié comme celui du liant. Une courbe de stock de granulats
sera aussi tracée en fonction de l’évolution des travaux de coulage sur le chantier.

3- Courbes de production des éléments préfabriqués :

Elles sont élaborées afin d’optimiser la réalisation d’éléments préfabriqués.

On élabore en général 3 courbes pour visualiser la production complète :

- Courbe de préfabrication: A un instant donné, on peut visualiser le nombre d’éléments préfabriqués.

- Courbe de pose: A un instant donné, on peut visualiser le nombre d’éléments posés.

- Courbe d’évolution des stocks: Par déduction des deux autres courbes, on détermine le stock
d’éléments.

Méthodologie : Connaissant le planning général des travaux, le délai de pose et le nombre d’éléments
préfabriqués, on peut calculer la cadence de pose :

• Ainsi on pourra en déduire la date de fin de préfabrication.

• Suivant les moyens, on calcule la cadence de préfabrication et ainsi on obtient la durée totale de la pré-
fabrication.

• Tracé des deux courbes.

 • Par interpolation des deux premières courbes on peut construire la troisième.

• Détermination du stock maximum et vérification de la capacité de l’aire de stockage.

- REPRESENTATION :
Nombre
Séchage
d’éléments
Qté à
Poser

Pose
Préfabrication

Stock
Max

Stock
Stock
Mini

Jours

Début Fin de Fin de

de pose préfa pose