Controle de Gestion Apports Et Limites

Le Système d information
dans
le contrôle de gestion des
PME
Apports et limites
Farid Zine dine EL OTMANI
2003
Le Système d information dans le
contrôle de gestion des PME
Apports et limites
Farid Zine dine EL OTMANI

2003
Apportsetlimitesdusystèmed’informationdanslecontrôledegestiondesPME
Sommaire
INTRODUCTION GÉNÉRALE ................................................................................................... 3
INTÉRÊT ET CHOIX DU SUJET. ........................................................................................................... 3
PROBLÉMATIQUE DE LA RECHERCHE. ................................................................................................ 4
CADRE THÉORIQUE DU CONTRÔLE DE GESTION ET DES SYSTÈMES
D’INFORMATION .......................................................................................................................... 7
INTRODUCTION DE LA PARTIE............................................................................................................ 7
CHAPITRE I: LÉGITIMITÉ DU CONTRÔLE DE GESTION ET ÉTAT DU SYSTÈME D’INFORMATION DANS LES
ORGANISATIONS. ............................................................................................................................... 8
Section 1 : Évolution historique de la fonction contrôle de gestion dans les
organisations. ....................................................................................................................................................... 8
Section 2 : Les concepts du contrôle de gestion ................................................................... 18
Résultats financiers ........................................................................................................................... 45
Client ....................................................................................................................................................... 45
Section 3 : Etat des systèmes d’information dans les organisations ............................. 46
CHAPITRE II : SYNERGIE ENTRE SYSTÈME D’INFORMATION ET CONTRÔLE DE GESTION POUR UNE
DÉCISION EFFICACE.......................................................................................................................... 54
Section 1 : La synergie : définition et caractéristiques ....................................................... 54
Section 2 : La synergie entre système d’information et contrôle de gestion. ............ 55
Section 3 : Information, décision et contrôle .......................................................................... 65
CONCLUSION DE LA PREMIÈRE PARTIE .......................................................................................... 72
SYSTÈME D’INFORMATION ET CONTRÔLE DE GESTION DANS LES PME ... 73
INTRODUCTION DE LA PARTIE.......................................................................................................... 73
CHAPITRE I : LES PME : DÉFINITION ET CARACTÉRISTIQUES.................................................... 74
Section 1 : Définitions des PME .................................................................................................... 74
Section 2 : Les caractéristiques de la PME ............................................................................... 77
Section 3 : Les atouts et les faiblesses de la PME ................................................................. 79
Section 4 : Le poids de la PME au Maroc .................................................................................. 83
CHAPITRE II : APPORTS ET LIMITES DU SYSTÈME D’INFORMATION ET CONTRÔLE DE GESTION DANS LES
PME 85
Section 1 : Système d’information et PME : Etat des lieux ............................................... 85
Section 2 : Caractéristiques de la prise de décision dans les PME.................................. 88
Section 3 : Apports du système d’information et du contrôle de gestion à la PME.. 92
CONCLUSION GÉNÉRALE ....................................................................................................... 97
BIBLIOGRAPHIE ......................................................................................................................... 99
TABLE DES MATIÈRES ........................................................................................................... 103
ANNEXES ...................................................................................................................................... 107

1
Tabledesillustrations
Figure1:Larégulationdel’entreprise..................................................................................13
Figure2:Cycledupilotaged’uneorganisation.....................................................................14
Figure3.Lecontrôleetlarétroaction...................................................................................15
Figure4:Placeducontrôledegestiondansleprocessusdedécision.................................19
Figure5:Lecontrôledegestion............................................................................................20
Figure6:Lanotiond’objectif................................................................................................22
Figure7:Formationdescoûts...............................................................................................25
Figure8:affectationdescharges..........................................................................................26
Figure9:Laprestationréciproque........................................................................................28
Figure10Coûtréeletcoûtstandard.....................................................................................32
Figure11:Gestionbudgétaire.............................................................................................34
Figure12:l’articulationdesdifférentsbudgets...................................................................35
Figure13:letargetconstingselonNissan............................................................................43
Figure14:LeTBPunsupportpourtraduirelastratégieenobjectifsopérationnels..........45
Figure15:Informationsetdonnées.....................................................................................47
Figure16:LemodèledetransmissiondeShannon..............................................................47
Figure17:positionnementdusystèmed’information.........................................................51
Figure18:composantsetfonctionsd’unsystèmed’information.........................................52
Figure19:Lesagentsducontrôlesontchargésdemaîtriserlessources.............................61
Figure20:Troisniveauxdeladécision.................................................................................67
Figure21:BoucleinformationͲdecision.................................................................................68
Figure22:LaproportiondesPMEdansletissuéconomiquemarocain...............................84
Figure23:LapartdesemploisoffertsparlesPMEauMaroc..............................................84
Figure24:GrillederepérageduprofildudirigeantdelaPME.............................................90
Figure25:Lesrôlesdesmanagers.........................................................................................91
Figure26:CaractéristiquesdelaPMEayantunimpactsursonsystèmed'information......93

2
Introductiongénérale
Ces dernières années, la vision économique et sociopolitique des États s’est orientée
essentiellementverslerôledétenuparlapetiteetmoyenneentreprise(PME)dansledynamisme
deséchangesaussibiennationalqu’international.
Cettevisionaétémarquéepardesmodesdegestionvisantàgérerlerisqueetanticiper
lesévolutionspotentiellesdesentreprises,etce,dansl’objectifdedéterminerlemeilleurmoyen
possiblepours’adapterauxconditionsdecomplexitéetdeturbulenceactuelledeséconomies.
En effet, l’entreprise en tant qu’acteur socioͲéconomique, doit être compétitive pour
échapperauxinfluencesdelaconcurrenceacharnéetoutencréantdesavantagesdéfendablessur
lelongterme.Pourrépondreauxexigencesetnormesdecompétitivité,laPMEdoitmaîtriserle
duelqualitéͲprix.Laréponseestvéritablementorganisationnelleettrouvesalégitimitédansla
maîtriseduprocessusdeproductionafinderéduirelecoûtderevientàunniveaucompétitifavec
unequalitémeilleure.Eneffet,lesoutilstraditionnelssurlesquelslesresponsablesfondentleurs
actions semblent de moins en moins capables de tenir compte de la complexité des situations
organisationnelles. Un besoin nouveau de gestion transversale interfonctionnelle et de
coordinationéconomiques’imposeplusquejamaispourlesPME.L’entreprisedoitêtredécoupée
en entités (appelées centres de responsabilités) jouissant d’une autonomie plus ou moins large
pour rentabiliser les fonds et optimiser les ressources rares dontͲelle dispose. Le contrôle de
gestiondoitrépondreauxbesoinsdecoordinationdecesorganisationsdécentraliséestoutense
basantsurlessystèmesd’informationpouroptimiserledéploiementdesefforts.
Lecontrôledegestionestaucœurdufonctionnementdel’activité,carlorsqu’iln’yapas
decontrôle,iln’ya,niperformancesnicompétitivité.
Eneffet,lecontrôledegestionchercheàcomparerlesréalisationsdesactionsmenéesaux
objectifs fixés par l’organisation. Il doit donc définir les règles de choix des actions et mettre en
place les méthodes pour évaluer les résultats. Il traitera les informations recueillies à l’aide du
systèmed’informationpourcalculerlesécartsentrelesréalisationsetlesprévisions.
Lecontrôledegestionabesoinenamontducontrôleorganisationnelinternepourdéfinir
lesobjectifsetenavaldel’auditinternepoursurveillerl’applicationdesprocéduresdecontrôleet
lemanagementdessystèmesd’information.
Enfin, pour la PME, il ne s’agit pas seulement de réagir aux contraintes, mais aussi de
réinventersondestinpourmieuxlemaîtriseretêtrecompétitivepourfairefaceauxturbulences
del’environnement.C’estdanscesensquenotresujettrouverasalégitimitéetsonintérêt.
Intérêtetchoixdusujet.
Pourquoi avons – nous choisi comme unité d’analyse la PME et non pas la grande
entreprise?
Pourquoiavons–nouschoisilesystèmed’informationetlecontrôledegestion?
L’analysedusystèmed’informationetducontrôledegestiondanslecontextedesPMEest
unchoixquidoitêtrejustifiédanslecadredenotrerecherche.Nousallonsconsacreruneplace

3
importante à l’analyse des PME aussi bien sur le plan conceptuel (problème de définition de la
PME)quesurleplanorganisationneletmanagérial(introductiondusystèmed’informationetdu
contrôledegestion)carlesPMEdisposentd’unecapacitédecréativitéetd’innovationgrâceà
leurdegrédeflexibilitéetd’interaction.
Al’incertitudesurlelongtermes’ajoutel’incertitudesurlecourtterme.Ledirigeantdela
PME est désormais placé devant une nouvelle réalité où il doit à la fois assurer la survie de son
entrepriseetluidonnerplusdesécuritédanslefutur.Ceciconduitàdesremisesencausedansla
conception des techniques de pilotage comme dans les démarches d’action. Devant cet état de
fait,lecontrôledegestiondanslesentreprisesestdevenuunélémentnécessaire,voireinévitable
pourunemeilleuregestionstratégiquedesPMEetpourleurdevenir.
La concurrence est agressive, de nationale elle est devenue internationale. A ce
phénomènes’ajoute,pourlesentreprisesadoptantlemanagementparticipatifoùlescentresde
décision sont éloignés de la direction pour assurer une certaine souplesse et une rapidité
d’exécution,unedélégationderesponsabilitésdoitêtreinstaurée.C’estpourquoileproblèmede
la gestion rationnelle des ressources de l’entreprise, la recherche de la meilleure utilisation
possibledupotentieldontelledispose,auplanhumain,matérieletfinanciersepose,aujourd’hui
avecplusd’importancequeparlepassé.Eneffet,pourunedirectiongénérale,ladélégationdes
pouvoirssupposeparallèlementqu’unefonctionsoitexercéepourvérifierquesesdirectivessont
bien appliquées. Pour la renseigner aussi sur les potentiels non exploités, pour coordonner,
faciliter et améliorer les systèmes d’information qui sont à l’origine des décisions importantes.
Cettefonctiondoitêtreassuréeparledépartementducontrôledegestion.Ensus,lecontrôlede
gestion apporte sa contribution à l’ensemble des activités de l’entreprise, car dans chaque
domaine qu’il s’agisse des aspects financiers, administratifs, informatiques, industriels,
commerciaux ou sociaux, diriger c’est toujours planifier les tâches, organiser les responsabilités,
conduire les opérations et en contrôler la marche. Or, le contrôle de gestion à besoin
d’informations nécessaires à l’alimentation de l’appareil de décision. Le système d’information à
unrôlemajeurdanslaproductionetladiffusiondel’informationnécessaireàladélimitationdes
objectifs et un moyen de référence pour le paradigme: (Système d’informationͲ décision et
contrôle).Cetétatdefaitnousamèneànousintéresseràlaproblématiquedelasynergieentrele
systèmed’informationetlecontrôledegestion.
Problématiquedelarecherche.
Laquestionfondamentalequenousavonschoisidetraiterdanscemémoirederecherche
estdevoir dansquellemesurel’instaurationdusystèmed’informationetlecontrôledegestion
peutêtreunesolutionefficaceàlacompétitivitédesPME.
Cette problématique sera décortiquée en trois questions fondamentales auxquelles nous
chercheronsàapporterdessolutions.
La première question porte sur la possibilité du système d’information et du contrôle de
gestionetleursynergie,decontribueràuneorganisationsaineetefficacedelaPME.
LadeuxièmequestionportesurlescaractéristiquesdesPMEetleursimplicationspourla
miseenplaceefficacedusystèmed’informationetducontrôledegestion.
La troisième question est relative aux adaptations nécessaires pour la réussite de ces
systèmesdanslecontextedesPME.
Ces trois questions, constituant notre problématique à résoudre, sont intéressantes à
poser pour savoir comment le contrôle de gestion basé sur le système d’information peut
contribueràl’anticipationdudevenirdesPMEquidoiventluttercontrelaconcurrenceàl’échelle
planétaire.

4
Pourrépondreàcesinterrogationsnousallonstraiterdanslapremièrepartiel’approche
théorique du contrôle de gestion et du système d’information dans les organisations, et la
deuxièmepartieseraréservéeàlapratiquedecesdeuxdisciplinesdanslesPME.

5

6
1
Cadrethéoriqueducontrôledegestionetdessystèmesd’information
Introductiondelapartie
L’évolutionrapidedel’environnementobligelesPMEàs’yadaptercontinuellementpour
rester dans la course de la mondialisation. Cet état de fait nous conduit à nous interroger sur
l’efficacitédelafonctionducontrôledegestionentantquemodedemanagementpourdisposer
d’armesnécessairesàlamodélisationdecetenvironnement.
Enrevanche,l’undesproblèmesdecettefonctionmotriceauseindel’entrepriseestde
disposer, d’une information fiable et crédible permettant la prise de décision au moment
opportun.
C’est dans ce sens que la mise en place d’un système d’information qui répond aux
exigencesdesresponsablesauseindel’organisationparaîtcommeunenécessité.
Pour comprendre l’apport de ces deux disciplines pour l’entreprise, une approche
théoriques’impose.
En outre, la réflexion sur la synergie entre le système d’information et le contrôle de
gestion constitue le cœur de notre mémoire, dans la mesure où elle constitue un instrument
d’efficacitédelagestionetdelaprisededécisionpourtoutePME.
Ainsi,leplandelapremièrepartiesera:
Premierchapitre:Légitimitéducontrôledegestionetétatdusystèmed’informationdans
lesorganisations;
Deuxième chapitre: La synergieentre systèmed’information et contrôle de gestion pour
unemeilleuredécisionauseindel’entreprise.

7
CHAPITREI:Légitimitéducontrôledegestionetétatdusystèmed’informationdansles
organisations.
La complexité des organisations suscite un besoin accru de gestion transversale inter
fonctionnelle et de coordination économique1. En effet, le contrôle de gestion est considéré
commeunefonctionquisechargedeladétectiondesproblèmesdanslessituationsdifficiles.Son
applications’estgénéraliséedanslaplupartdessecteurséconomiques.C’estlafonctiond’analyse
etdesynthèsedontlesentreprisesgrandesetmoyennesnepeuventsepasser,etquirythmeleur
vie.
La légitimité de la fonction du contrôle de gestion dépend de sa capacité à assurer la
coordination économique et transversale permettant aux différentes formes d’organisations de
surmonter les défis du changement de l’environnement. En effet, le contrôle de gestion doit
disposer d’un système d’informations permettant la circulation de l’information dans les
meilleuresconditionspourpermettreàl’entreprised’acquérirunsixièmesens,quilagardeenétat
de veille. Cependant, lorsque l’entreprise se prive de la faculté de disposer d’un système
d’informationenrelationpermanenteavecl’environnementtantinternequ’externeelleseprive,
doncàterme,desurvie.Ainsi,pouridentifierlerôledecesdeuxdisciplinesdanslesentreprises,
ontraiteral’évolutionducontrôledegestionautraversdesthéoriesdesorganisations(section1),
lesconceptsducontrôledegestion(section2).
Section1:Évolutionhistoriquedelafonctioncontrôledegestiondansles
organisations.
Paragraphe1:Lathéorieclassiqueetlecontrôledegestion
A)Lescaractéristiquesessentiellesdumodèleclassique:
Dans le contexte des débuts de la société industrielle, la productivité constitue l’objectif
prioritaire.Ilfallaitproduireengrandequantitédesarticlesstandardpourrépondreàlademande
et réduire les coûts unitaires. En effet, on fait traditionnellement remonter à l’ouvrage de
l’ingénieur Frederik. W. TAYLOR (1909) «principe of scientific management» pour décrire
l’organisationrationnelledutravailoucequedénommeTAYLOR,unesciencedetravailquedevait
dégager “les meilleurs chemins’’. Elle conduisait à ce qui fut largement connu et répandu sous
l’appellation d’organisation scientifique du travail (OST), ou, plus couramment, de taylorisme.
Cette approche repose sur une métaphore mécanique, l’organisation étant pensé comme une
machinedontonchercheàoptimiserlefonctionnement.
L’approchedeTaylorreposesurladivisiondestâchesàl’intérieurd’unitésdeproduction,
on parle alors de parcellisation des opérations humaines: «unhomme = une tâche», et la
séparation des fonctions, dans une vision très rationaliste de l’exécutant. Il s’agit de rendre
l’organisation prévisible. L’organisation apparaît pour lui comme «un ensemble mécanique de
rouages agencés et mûs par une rationalité unique». Les ouvriers sont considérés comme de
simples facteurs de production, ce qui accentue la déshumanisation du travail. Il y a opposition
entreceuxquipensentetordonnentetceuxquiexécutentsansmargepossibled’initiatives.
Le modèle de TAYLOR fut immédiatement complété, en 1916 par une doctrine
administrative dans le cadre de la théorie des organisations du Henri FAYOL, et dans laquelle, il
distingue au sein d’une organisation six fonctions séparées et complémentaires: technique,
commerciale, financière, administrative, comptable et sécuritaire. Pour la direction de

1
PatrickBESSONetHenriBOUQUIN,«Identitéetlégitimitédelafonctioncontrôledegestion»,inRevue
FrançaisedeGestion,janvierͲfévrier1991,p.60.

8
l’organisation,ildistinguetroisfonctionsspécifiques:prévision,exécution,contrôle.HenriFayolse
distingue de F. TAYLOR en préconisant l’unité de commandement et l’unicité de la ligne
hiérarchique.Eneffet,unseulchefetunseulprogrammepourunensembled’opérationsvisantle
mêmebut,cequisignifiequeladualitéducommandementestunesourcedeconflit.
De son côté, Max WEBER (1922) décrit un type idéal de bureaucratie qui insiste sur
l’importancedeclarifierlestâchesetlesprocédures,d’expliciterlesfonctionsetderationaliserles
coordinations entre ces fonctions. De plus, Max WEBER s’intéresse au rôle du leader dans une
organisation et développe une typologie des relations de pouvoir. Il dégage trois types de
motivation à l’obéissance: le charisme (lié à la personnalité du leader), la féodalité (ou pouvoir
traditionnel) et l’adhésion rationnelle des individus. Dans son modèle d’organisation, plus on
descenddanslahiérarchie,moinsonad’initiativepossible.PourMaxWEBER,lasociétéestbasée
sur l’intérêt et le calcul rationnel en se reposant sur des mécanismes relevant d’une autorité
rationnelle, légale et sans besoin d’autres ressorts que l’intérêt et la maximisation des gains. La
société est gouvernée donc par l’opportunisme et le règlement qui résulte d’une volonté d’un
calculd’intérêt.
BͲLecontrôledegestionautraversdesthéoriesclassiques:
Le contrôle est un des fondements de cette vision de l’organisation. Principalement
quantitatif,ilestnécessaireàtouslesniveauxdel’entreprise.Eneffet,lesconceptssurlesquels
reposececadred'analysesontessentiellement,leséconomiesd’échellesquipeuventrésulterde
lafabricationparlotdegrandetaillepouraugmenterlaproductivitéetréduirelescoûtsunitaires
enrépartissantlesfraisfixessurdesquantitésimportantes;lastandardisationparl’homogénéité
desproduitssansdifférenciation;ladivisiondutravailparladécompositionetsegmentationdes
tâches;etenfinl’exécutionetlecontrôlepourmesurerl’activitéetlerendementdespostesparla
comparaisonaveclesnormesétablies.
Le contrôle de gestion qui apparaît vers les années 1930 est un outil de gestion élaboré
pours’intégrerdanscetteproblématique.Ils’insèretoutàfaitdanslesprincipauxconceptscités:
La comptabilité analytique sépare les coûts directs et les coûts indirects souvent fixes,
calculdescoûtsunitaires;
La comptabilité analytique découpe l’activité, décompose le coût de production selon les
étapestechniques;
Lecalculetl’analysedesécartspermettentdecontrôlerl’exécutiondestâches.
Lecontrôledegestionpermetdemesurerquantitativementlesactionspourlescomparer
auxnormespréétabliesparlessuperviseursdanslesensdelathéorieclassiquedesorganisations
et de procéder le cas échéant à des actions correctives, tout en sanctionnant les personnes
responsablesdudysfonctionnementdusystème.
D’unemanièregénérale,lecontrôledegestiondanslemodèleclassiqueétaitunemesure
quantitative des écarts entre réalisations et prévisions pour sanctionner les exécutants.
Cependant, la limite majeure de ces théories tient au fait, qu’elles se sont exclusivement
intéresséesauxcapacitéscognitivesetopératoiresnécessairesàlatenuedupostedetravail.Ces
théoriesdoiventrépondreàunbesoinouunemotivationstrictementéconomique.
Il faut bien reconnaître que depuis lors, toutes les nouvelles approches proposées ont
émergéenréférenceautaylorismequidemeureencoreàl’heureactuellelaréférenceobligéede
lathéoriedesorganisations.

9
Paragraphe2:Lecontrôledegestionetl’écoledesrelationshumaines
A)L’approchesociologiqueetpsychologique
Les limites de l’OST commencèrent à apparaître au début des années trente avec des
recherches inspirées de l’anthropologie. Elles mirent en évidences des «phénomènes bizarres»,
tel celui observé par Elton MAYO et F.J. ROETHLIS BERGER et connu aujourd’hui sous le nom
d’effetHawthorne,dunomdelavilleoùétaitinstallél’entreprise2oùlarecherchefutconduitede
1920à1930.Eneffet,lesétudescontribuèrent,àfaireémergerl’intérêtpourlanotiond’équipeet
les phénomènes de leadership en dehors de la hiérarchie formelle, par la suite furent mises en
place les premières boîtes à idées et les premiers journaux d’entreprises, et où les cadres
commencèrentàseformerauxphénomènesdegroupes,àlacommunicationetaumanagement.
ApeuprèsàlamêmepériodeKurtLEWIN 3commençasesexpériencessurladynamique
desgroupes,surles«TͲgroupes»(lestrainingsgroups),etmisenévidencelasupérioritédustyle
de commandement démocratique sur les styles autocratique ou laisserͲfaire. Le groupe devient
quelque chose de plus qu’une somme d’individus. On établit que les synergies augmentent
sensiblement les résultats auxquels on pourrait s’attendre en juxtaposant seulement les
contributions individuelles. Les travaux de Kurt LEWIN mirent aussi en évidence l’influence des
groupes restreints sur la réduction de la résistance aux changements, en particulier aux
changementsdenormesetd’habitudes.
Donc,lescontributionsessentiellesducourantdesrelationshumainesportentsurlamise
enévidencedel’importancedesbesoinssociauxdestravailleursetdugrouperestreintdanslavie
desorganisations.Malheureusementlegrouperestreintfuttraitécommeunisolat,coupédeson
environnement. La rationalité technique et économique ne peut suffire à expliquer les
comportements humains en situation de travail. Depuis, on sait qu’il faut tenir compte des
structuresinformelles,desrelationsdepouvoir,desstatuts,desréseauxdecommunication,des
relationsinterindividuelles,derapportsentresystèmeformelsetinformels.Onobserveaisément
quelepouvoirformeln’estpastoutlepouvoir,qu’ilexisteauseindesorganisationsdespouvoirs
d’expertise,deréférence,depersuasion,d’influence,deséduction,etc.Cependant,ladémarche
deK.LEWINs’inscritdanslecadred’unsystèmefermé.
Il existe plusieurs manières pour classer les différentes théories de motivation, la plus
couranteconsisteenunedivisionentrelesthéoriesquis’intéressentaucontenudelamotivation
(besoins, valeurs) et celles qui en étudient la dynamique, théories des processus. En effet,
A.MASLOW 4quitientcomptedesconclusionsdumouvementdesrelationshumaines,aétudiéla
motivation externe de besoins et de satisfaction, c’estͲàͲdire sous l’angle du contenu de la
motivation:qu’estcequimotive?Etqu’estcequifaitagir?
LestravauxdeMASLOWontfaitl’objetd’unegrandeattentiondelapartdesmanagerset
des psychologues. Des études ont montré que la satisfaction diffère selon l’emploi, le rôle et le
statutdansl’organisation,l’âge,latailledel’organisationetmêmelebagagecultureldel’employé.

2
LaWesternElectricCompany
3
KurtLEWIN,«Psychologiedynamique»,éditionPUF,Paris,1972,citéparAlainBOUVIER,op.cit,p.39.
4
A.MASLOW,«Motivationandpersonality»,Harper,NewͲYork,Harper&row,1954,citéparPh.KOTLER
etB.DUBOIS,«Lemarketingmanagement»,éditionCopyright,7èmeédition,Paris,1992,p.198.

10
QuantàF.HERZBERG(5)ilaconcluquelasatisfactionestindépendantedel’insatisfaction,
car elles sont liées à des besoins différents de l’homme. Il a aussi affirmé que pour motiver un
ouvrier,lesélémentsidentifiésdèsl’originecommefacteursdemotivationdoiventêtreincorporés
danssonemploi.Quantcesfacteurssontabsents,ilsnerésultentpasdel’insatisfactionmaisde
l’absence de satisfaction. Tandis que McGREGOR (6) a proposé de mettre en lumière les
présupposés des dirigeants sur la nature et le comportement humain, ce qu’il est essentiel de
saisirausujetdesthéoriesXetYdeMcGREGORc’estqu’ellesreprésententdeshypothèsesqu’un
patronpeutfaireausujetdesesouvriersetdesattitudesqu’ilpeutadopteràleurégard.
Ensomme,onpeutdirequel’approchebéhavioural(7)quiconsidèrelesouvrierscomme:
«homme main + cœur» permet de mettre en lumière que la productivité augmente avec
l’attention qui leur est portée. Les motivations sont plus fortes avec un degré de responsabilité
plusélevélorsquel’individuestcapabledes’intéresser,departiciperauxbutsetauxactivitésde
l’organisationtoutenessayantderéalisersespropresobjectifs.
Du point de vu de M. CROZIER et H. FRIEDBERG (8), dans une organisation, on peut
distinguer plusieurs sousͲsystème dominants qui, en interagissant ensemble, permettent de
dominer le fonctionnement de l’organisation. En effet, le système de finalisation, le système
d’organisationetlesystèmed’animationcontribuentàlaconstitutiond’unnoyaurelativementdur
et stable de la culture de l’organisation. En conséquence, ce sont les spécificités culturelles des
dirigeantsetdesgroupesparticipants,lesystèmedepouvoiretl’histoireparticulièredemodede
faireetd’être,spécifiqueàchaqueorganisation,quiconditionnentlesrendements,optimisentles
ressourcesdanslesensd’efficienceetmaximisentlesobjectifsdel’entrepriseentantquecentre
d’intérêtetdedémonstrationdescompétences.
B)L’influencedeladimensionhumainesurlecontrôledegestion:
Le contrôle de gestion peut être un outil de contrôle des individus, mais aussi un
instrument de motivation et de participation (9). En effet, le contrôle de gestion s’en trouve
modifié, dans son objectif et dans ses moyens. Il n’est plus ressenti comme une vérification du
supérieurhiérarchiquesurl’exécutant.Lesubordonnéplusresponsablepeuts’autoͲcontrôler,au
moinspourlestâcheslespluscourantes(10).
A l’issue de ces courants, le contrôle en général et le contrôle de gestion en particulier
doivent s’orienter vers une dimension sociale. L’accomplissement d’une tâche est fonction du
comportement et des motivations de l’individu. Il faut donc que le contrôle intègre ces facteurs
pour bien jouer son rôle de mesure, de conseil et améliorer les actions réalisées. En effet, le
système de contrôle est un des éléments fondamentaux qui conditionne le comportement des
individus au sein d’une organisation. Pour que le contrôle de gestion soit donc un instrument
d’améliorationdesperformances,ilestnécessairequelesutilisateursparticipentàsonélaboration

5
ͲF.HERZBERG,«Workandnatureofman»,cleveland:collinspublishers,1966,citéparAlainBOUVIER,
op.cit,p.39.VoirégalementH.THIERRYetA.M.CEOOPMAN–IWERNA,«Motivationandsatisfaction»,citéparP.J.
DRENTH,éditionJohnWiley,1984,pp.141Ͳ142.
6
Ͳ McGREGOR , «La dimension humaine de l’entreprise», GauthiersͲVillars, Paris, 1976, cité par A.
BOUVIER,op.cit.
7
ͲC.ALAZARDetS.SEPARI,«contrôledegestion»,édition,Dunod,Paris,p.84.
8
Ͳ M. CROZIER et H. FRIEDEBERG, «L’acteur et le système», édition, le seuil, Paris, 1977, cité par A.
BOUVIER,op.cit,pp.53Ͳ540.
9
ͲC.ALAZARDetS.SEPARI,op.cit,p.66.
10
ͲC.ALAZARDetS.SEPARI,op.cit,pp.84Ͳ85.

11
dés le début du processus, qu’ils se sentent impliqués et utiles pour sa mise en place et son
fonctionnement. Les mécanismes du système de contrôle mis en place doivent être compris de
tous,jugés,adaptésauxobjectifsetauxbesoins.
Ce n’est qu’à ces conditions que les participants accepteront le système de contrôle
commeoutild’aideàlagestion.
Paragraphe3:Lecontrôledegestionetl’approchesystèmedel’organisation
A)L’approchesystème:
a)Leconceptdusystème:
Lesystème,conceptdebasedel’approchesystémique(11),estunensembled’éléments
en relation les uns avec les autres et formant un tout. On parle d’un système lorsqu’il est en
contact avec un environnement qui peut le transformer ou qu’il peut luiͲmême transformer. En
effet,lemotsystèmes’estpeuàpeuconstruitauxEtatsͲUnisdepuislesannées1940.Ilprovient
de différents domaines mais il faut signaler les contributions spéciales de la biologie, des
mathématiques,delaphysique,del’ingénierieetdelagestion.VonBERTALANFFY(12),biologiste,
présente, dés 1937, le concept de«système ouvert» qui évoluera petit à petit vers la «théorie
généraledessystèmes»(generalsystemtheory).Lebutdecettethéoriegénéraleétaitdedégager
des principes explicatifs de l’univers considéré comme système à l’aide desquels on pourrait
modéliserlaréalité.
En effet, la théorie des systèmes essaie donc de modéliser dans sa globalité l’ensemble
d’élémentseninteractionquicomposentunsystèmedynamique,ouvertsursonenvironnement,
qui cherche à lutter contre l’entropie (tendance de tout système à se désorganiser et à
s’autodétruire)enmettantenplacedesprocessusderégulation(oufeedͲback)(13).
Cinq caractéristiques de l’approche système peuvent être repérées et appliquéesà toute
entité:
x Desélémentsdifférenciésetinterdépendants;
x Unefrontière;
x Unenvironnement;
x Unobjectif;
x Desprocessusderégulation(rétroaction).
b)L’entreprisesystème:
Sionappliquel’approchesystèmeàl’entreprise,ilressortque:
Lesélémentsdifférenciéssont:lesfonctionsetservicesdel’entreprisequiontchacundes
objectifs,desmoyens,desstructuresspécifiquesmaisdoiventpourtanttravaillerensemble(14);
Lafrontièreest:lastructuredel’entreprise,sonorganisationinterne;
L’environnement est: les partenaires obligés de l’entreprise, clients, fournisseurs,
concurrents,État,banques,syndicats;

11
ͲIlnefautpasconfondreavecl’analysesystémique.
12
ͲVonBERTALANFFY,«théoriegénéraledessystèmes»éditionDunod,1968,p.220.
13
14
ͲC.ALAZARD,S.SEPARI,op.cit,p.33.

12
L’objectif est: la survie de l’entreprise à long terme et des objectifs économiques et
sociauxévolutifssurlemoyenterme;
Lesprocessusderégulationquisont:lesdécisionsetlesactionsdepilotagepourrecentrer
l’organisationverssesobjectifs.

Figure1:Larégulationdel’entreprise

Objectif=Survie Frontière=Structure

Directiongénérale

Production
Fournisseurs

Régulation Commercial
= Clients
Finance
Décision
Banques
Administration

Action

Source:C.ALAZARDetS.SEPARI,op.cit,p.33

Alalumièredecetteapproche,onpeutobserverlaréalitéenlaconsidérantcommeétant
forméed’ensemblesdynamiquesinteralliés.Deplus,ellefavorisel’applicationd’uneapprochequi
nous incite à réfléchir sur les buts pour lesquels les systèmes sont mis en place, à découvrir les
relations existantes entre les fins, les fonctions et les structures. Connaissant les buts d’un
système, nous sommes en mesure d’en évaluer régulièrement les extrants et d’exercer des
contrôlessursesdifférentsaspects.Cetteapprocheexigeégalementquenousconcentrionsnotre
attention sur la réalisation des objectifs qui justifient l’existence d’un système et sur les critères
nouspermettantdevérifierlesperformances.
B)Lecontrôledegestiondansuneapprochesystémique:
a)Visionglobale:
Lecontrôledegestionapparaîtcommeuninstrumentindispensableaupilotageetce,sous
plusieursaspects.Eneffet,lepilotagedel’organisationreposesurlecyclesuivant:

13
Figure2:Cycledupilotaged’uneorganisation

Information

Décision

Action

Contrôle

Pourlepilotagedel’ensembleetdesparties,lecontrôledegestiondoitêtreune«loupe»
surcertainspointsdel’activité(parl’intermédiaire,entreautre,decalculsdescoûtspartiels),mais
doit aussi assurer l’efficacité globale, au travers des plans et budgets, par exemple. Tandis que,
pour le pilotage permanent, le contrôle de gestion est aussi un baromètre permanent pour
mesurerlesactionsetaideraurecentragedesactionspouratteindrelesobjectifsfixés.
b)Apportdelacybernétique
Lacybernétiqueestlasciencedepilotageoudumoinsdelarégulationautomatiqued’un
ensemble. En effet, la cybernétique est la discipline qui analyse le comportement des systèmes
finalisés. Elle étudie comment ces derniers s’adaptent aux modifications de leur environnement,
grâceàdesprocéduresdecontrôlesquirégulentparrétroaction.
Le contrôle de gestion s’intègre bien à cette problématique. Ainsi, pour lutter contre les
dérèglementsdusystèmedûsauxprévisionsimparfaitesetauxperturbationsdel’environnement
etétablirl’équilibre,lecontrôledegestionmesurelesactionsréaliséesetpermetlesrétroactions
nécessairessurlesprévisions,lesobjectifsetlesactions.
Eneffet,ladécisiondépenddel’écartentrelesobjectifsprévusetlesrésultatspourrétro
agirsurlacause.Onpeutainsireprésenterlaplaceducontrôledegestiondansleprocessusparle
schémasuivant:

14

Figure3.Lecontrôleetlarétroaction

objectifs Décisions Actions

O

Ecart

Maintien N

Source:C.ALAZARDetSEPARI,op.cit,p.34.

LecontrôledegestionapparaîtalorscommelesousͲsytèmepermettantd’organiserl’effet
derétroactionnécessairedontlesaspectslesplusévidentssont:
Une insistance marquée sur l’identification et la définition des finalités, des buts et des
objectifsdusystèmeetuneénumérationdecritèresetd’indicessuffisammentprécisetnombreux
pourpermettredevérifier«objectivement»ledegréd’atteinte;
Unexamenminutieuxdesdifférentsaspectsquicaractérisentlesintrants;
Une identification des meilleures alternatives possibles concernant les fonctions et les
structuresfavorisantl’atteintedesobjectifsd’unsystème;
L’identification, l’intégration et la mise en œuvre de mécanismes autoͲcorrectifs
(rétroaction / régulation) ajustant les objectifs du systèmeà ceux de l’environnement, et à ceux
des autres systèmes avec lesquels ils interagissent les extrants aux objectifs du système et les
variablesd’actionenfonctiondelaqualitéetdelavaliditédesextrants;
L’implantation du système d’évaluation des extrants par rapport aux critères de
performancesidentifiésaupréalabletoutenrecourantàlarègledereliquatnonͲrésoluquistipule
quel’onnedoitjamaissefixercommebutderésoudretotalementetdéfinitivementunproblème,
maisquel’ondoitseborneràtenterdel’amélioreroudel’atténuer.

15
Paragraphe 4: Le contrôle de gestion et l’approche décisionnelle de
l’organisation
A) La théorie de la décision et la rationalité limitée des processus
décisionnels:
L’incertitude, à l’inverse du hasard, est un fait d’expérience à la recherche d’un concept.
Certes, la distinction bien connue, entre situation de risque, dans lesquels on connaît les
probabilités «objectives» des événementsetles situations «d’incertitude» (où le faitcontraire
estobservé),aététouràtouraffirmée.
Eneffet,danslathéoriedel’acteurrationnel,ladécisionétaitlinéaire,uniqueetoptimale,
tandis que, pour la théorie du processus politique, la rationalité est limitée et la décision est
incertaine. Les acteurs tentent d’influencer la décision. C’estͲàͲdire que la décision actuelle est
prisedansunenvironnementpartiellementconnu,auxmutationsrapidesetimprévisibles.Ainsi,
décider de l’acquisition d’une nouvelle machine de production suppose un choix dans un
environnementtechnologiquetrèsfluctuantetrapidementobsolète,d’autantplusqueladécision
esttoujoursmultirationnelleetplurifinalisée.
C’est dans ce sens que la notion de la rationalité limitée de H. SIMON (15) trouve sa
légitimité.Eneffet,lesdécideursnepeuventappréhenderl’ensembledesproblèmesquiseposent
àeuxetsimplifientdoncladélimitationdeleurchampd’analyse.
Lesconnaissancessontincomplètespourdonneruneimagefidèle,objectiveetrationnelle
duproblème.Deplus,lesystèmedevaleursdudécideurbiaiseceschoix.
En somme, la rationalité limitée des individus affecte le processus décisionnel mais aussi
lessystèmesd’informationquisontmisenplacepouraideràladécisioncequiinfluencedoncce
contrôledegestion.Sousunangleousousunautre
B)Laplaceducontrôledegestiondanslathéoriedeladécision:
Lesnouvellesapprochesdeladécisionontfortementmodifiélaplaceetl’optiquedonnées
aucontrôledegestionentantquemoded’administrationdesentreprises.
Eneffet,lamultiplicationdestâches,ladélégationdesresponsabilités,ladécentralisation
du pouvoir et des décisions, et l’introduction des variables qualitatives ne font qu’influencer les
objectifsetlesutilisationsducontrôledegestion.
Onassisteàunetransitionduseulcontrôlederégularité,deconformité,àdesstandardset
normes avec d’éventuelles sanctions à la clé au contrôle d’efficacité, vue comme une source de
conseil pour améliorer les performances de l’entreprise et demandant la plus grande
responsabilisation et l’indépendance des acteurs. En plus, on passe du contrôle exͲposte pour
vérifierunpasséàunsuivipermanentpourparticiperàl’aide,pendantetaprèsl’action.Onn’est
plus dans le système du bâton mais dans un mode de contrôle conçu comme outil de
communicationetdemédiationentrelespartenairesdel’entreprise.
Lecontrôledegestiondoitdonc,danscecadre,répondreauxobjectifsdel’organisation,
auxfacteursdecontingenceetauxparamètresdeconceptiondel’organisation.

15
Ͳ H. SIMON, «Rationality as a product and as a process of thought», Americain Economic Review,
volume68,n°2,mai1978,citéparC.ALAZARDetS.SEPARI,op.cit,p.36.

16
Paragraphe5:Contrôledegestionetapprochecontingentedel’organisation
AͲStructurecontingente:
Jusqu’au milieu de ce siècle, les théoriciens des organisations eurent tendance à ignorer
l’environnementouàleconsidérercommeimmuable.Leursrechercheslesconduisirentàénoncer
des principes universels quant à la structure, le contrôle et la planification. Cependant, des
attaquesàl’encontredecesprincipesuniverselsd’organisationcommencèrentàs’éleveràlafin
des années 1930 pour devenir beaucoup plus violentes dans les années 1950. La critique
essentielle portait sur l’incapacité des organisations bureaucratique à s’adapter aux besoins des
individus et aux changements de l’environnement. BURNS et STALKER précisèrent la notion de
contingence en remarquant que les entreprises performantes, évoluant dans un environnement
stable,avaientplutôtunestructureetdesprocessusdefonctionnementdetype«mécaniste»ou
fortement bureaucratiques, alors que les entreprises performantes, présentes dans un
environnement changeant, tendaient à mettre en œuvre une structure et des processus de
fonctionnement de type «organique» ou flexibles. En effet, la structure idéale n’existe pas, la
théorie de la contingence évoquée précédemment permet de cerner les facteurs déterminants
pour la construction d’une organisation efficace (âge, taille, pouvoir, environnement,
technologie…).C’estͲàͲdirequelesélémentspropresàl’entreprisesontsoumisàdesfacteursde
contingencequiévoluentavecelleetquiinfluencentseschoixetsesactions.Lesthéoriciensdela
contingence recherchent une solution satisfaisante pour une entreprise spécifique dans un
contexteparticulier.
BͲInfluencedelacontingencesurlecontrôledegestion:
Quoiqu’il en soit, l’entreprise sera découpée en centres de responsabilité, d’analyse des
charges (bureaux, magasins, ateliers…) organisés en vue de l’accomplissement de fonctions
économiques.
En cela, l’analyse de contingence rejoint l’analyse de l’école des ressources humaines:
d’unepartlastructureestformaliséeenfonctiondefacteurscontingentset,d’autrepart,l’activité
etl’informationsontdécentraliséesenvuederationaliserladécision(16).
Le contrôle de gestion n’est plus un outil standard pour toutes les organisations. Le
contrôle de gestion doit être un système d’information pour la communication des acteurs et
services de l’organisation. Il doit faciliter les procédures de travail pour améliorer les
performances.
Saplace,l’importancedesonrôle,saconceptionetsonutilisationvontêtretrèsdifférents
selonlesspécificitésdesentreprises.
Lecontrôledegestiondoits’adapterauxbesoinsd’informationdel’organisationetnepas
être«plaqué»delamêmemanièredanstouteslesentreprises(17).

16
ͲA.M.KEISER,op.cit,p.22.
17

17
Section2:Lesconceptsducontrôledegestion
Paragraphe1:Définitionetobjectifsducontrôledegestion
A)Pourunedéfinitionducontrôledegestion:
a)Contrôleetgestion:
Faceauxturbulencesdel’environnementetpouratteindresesobjectifs,l’entreprisedoit
êtrepilotée.
Le pilotage ou la gestion de l’entreprise consiste à recueillir des informations pour
contrôlerlesactionsetdéciderlesmodificationsàapporter,d’oùlanécessitédedécentraliserla
prisededécision,induiteparl’augmentationdelatailledesentreprises.
Eneffet,contrôlerunesituationsignifieêtrecapabledelamaîtriseretdeladirigerdansle
sensvoulu(18).
Toutcontrôleviseàmesurerlesrésultatsd’uneactionetàcomparercesrésultatsavecles
objectifs fixés à priori pour savoir s’il y a concordance ou divergence. En plus, le contrôle doit
aboutir,sinécessaire,àunretourenamontpourrectifierlesdécisionsetlesactionsentreprises.
Tout au long de l’histoire, le contrôle est d’abord compris et analysé comme le respect
d’unenorme.Ilfautseconformeràlarègleetdoncmettreenplaceuncontrôlederégularité.
Tandis que, la gestion, science des choix et de l’action, consiste à conduire une
organisation,enutilisantdenombreusestechniquesetdémarchespouraiderauxdécisions.
Lagestionestàlafoisthéoriesetpratique,applicationdeplusieurssciences,hybrideentre
dessciences«dures»(scienceexactes)etdessciences«moles»(scienceshumaines),carrefour
de plusieurs disciplines (économie, histoire, géographie, science politique, droit, sociologie,
mathématique).
Dans cette décomposition du temps, le contrôle de gestion est alors positionné comme
interface entre le contrôle stratégique et le contrôle opérationnel. Il permet de réguler sur le
moyentermeencontrôlantlatransformationdesobjectifsdelongtermeenactionscourantes.

18
ͲH.Y.DESQUEXetAll,«Lecontrôledegestion»,éditionDunod,Paris,1998.

18

Figure4:Placeducontrôledegestiondansleprocessusdedécision

Longterme: stratégie,planification contrôlestratégique
Moyenterme: interface contrôledegestion
contrôleopérationnel
Courtterme: gestionquotidienne
contrôled’exécution
Source:C.ALAZARDetS.SEPARI,op.cit,p.16.

Lecontrôledegestionestlepivotd’untelsystème.Garantdelacohérencedesdécisions
économiques, il assume un rôle d’interface en assurant la prise en compte des facteurs clés
stratégiquesparlesgestionnairesducourttermeetdel’immédiat,etfournissantaudirigeantles
moyensd’adaptersesobjectifsauxréalitésdestendancesconstatées.
b)Définitionsducontrôledegestion:
Définirlecontrôledegestionestunexerciceparticulièrementdifficile,tantlespratiquesau
sein desentrepriseset les conceptions exposées dans divers ouvrages et articles recouvrent des
notions variées. Tantôt l’expression «contrôle de gestion» reçoit une acception si large qu’il
devient difficile de faire la différence avec la gestion ou avec le contrôle en général, tantôt au
contraire, cette expression est interprétée d’une manière tellement restrictive que l’on pourrait
imaginerquecettefonctionselimiteàlamiseenœuvredeméthodesetoutilsstandardisés.Dans
cepoint,noustenteronsd’esquisserlesprincipauxauteurspourdéfinirlecontrôledegestion.
M. GERVAIS(19) définit le contrôle de gestion de la manière suivante: «le contrôle de
gestion est le processus par lequel les dirigeants s’assurent que les ressources sont obtenues et
utiliséesavecefficience,efficacitéetpertinence,conformémentauxobjectifsdel’organisation,et
quelesactionsencoursvontbiendanslesensdelastratégiedéfinie.Ilcorrespondencoreaussi
au processus qui garantit que les actions de l’entreprise sont performantes, c’estͲàͲdire que la
valeurdesressourcesemployées(quis’exprimehabituellemententermedecoût)resteinférieure
àlavaleurcrééesocialementreconnueparlemarché(quicorrespondàl’appréciationentermede
prix, qualité, délais), que portent les consommateurs pour la satisfaction de certains de leurs
besoins».
Le plan comptable général français de 1982 définit le contrôle de gestion comme
«l’ensemble des dispositions prises pour fournir aux dirigeants et aux divers responsables des
donnéeschiffréespériodiquescaractérisantlamarchedel’entreprise,leurcomparaisonavecdes

19
ͲM.GERVAIS,«Contrôledegestionetplanificationdel’entreprise»,éditionéconomica,Paris,1981,p.
68.

19
donnéespasséesouprévuespeut,lecaséchéant,inciterlesdirigeantsàdéclencherdesmesures
correctivesappropriées»(20).
Par contre, le contrôle de gestion au sens large couvre l’ensemble des contrôles, du
contrôlestratégiqueaucontrôleopérationnel.
Figure5:Lecontrôledegestion

Politique

Contrôlestratégique Plan

Contrôledegestion
Indicateurs
(senslarge
Contrôledegestion(sens

strict)
Budget

Contrôlebudgétaire
Suividel’exécutionde
tâchesspécifiquesen
Contrôleopérationnel conformitéavecles
normesdecontrôledes
coûtscomptables

/variable/directes/
Action coûts marginal

Source:MichelDEBRIE,ICG,pourcollectionapec,op.cit,p.15.

Aprèsavoirtentédedonnerunedéfinitionaucontrôledegestion,ilesttempsdetraiter
desobjectifsquiconstituentlepointdedépartdeladémarchedecontrôle.
B)Lesréseauxd’objectifs:
La notion d’objectif est sans doute la notion la plus importante, la plus délicate et trop
souvent la moins maîtrisée dans les entreprises. Malgré les ouvrages et articles que nous avons
consulté et les praticiens que nous avons interrogés, nous avons toujours rencontré une grande
difficultéàdéfinirplusprécisémentlesobjectifsd’uneentité.
1)Définitions
Sil’onseréfèreaudictionnaireencyclopédiquedelalanguefrançaise(21),deuxdéfinitions
coexistent:

20
ͲPCGde1982citéparC.ALAZARDetS.SEPARI,op.cit,p.17.

21
Ͳ Dictionnaire encyclopédique de la langue française, édition 03, HachetteͲspadeurͲadagp, imprimé en
Italie1995,p.896.

20
Objectifnommasculin:
Lebut,c’estlacible,quelquechoseàatteindre.Exemple:Lesobjectifsd’unepolitique.
x [militaire] point, ligne ou zone de terrain à battre par le feu (bombardement) ou à
conquérirparlemouvementetlechoc(attaque).
x [optique]élémentd’uninstrumentd’optiquequiesttournéversl’objetquel’onveut
observer,paroppositionàl’oculaire,contrelequelonplacel’œil.
x [photographique]systèmeoptiqued’unappareildeprisedevuesoudeprojection,
quipermetdeformerl’imagesurunsupportsensibleousurunécran.
Decesdéfinitions,nousretiendronsquelemotobjectifévoqueàlafois:
Lanotionmilitairedelieuàatteindre;
Ladimensionoptiqueentantqu’instrumentpermettantdecentrerl’imageetatteindreun
objectifextérieur;
Lequalitatif,factueletdoncmesurable.
Dansledomainedelagestiond’entreprise,nousdironsque:
L’objectifestunbutàatteindreàunedatedonnée;
C’estlerésultatd’unactedevolonté,quisupposeundoubleeffort:objectif=prévision+
volonté
Toutobjectifdoits’inscriredanslecadredelapolitiquegénéraledel’entreprise,etence
sensestlamanifestationconcrètedelaréalisationdelapolitiquedansundomaineprécis.
Ainsi, tout objectif s’exprime en un verbe d’état désiré, partie intégrante de la vision
d’entreprise,desonprojetoudesesambitions;être,demeure,avoiroudevenirsontlesverbes
quicaractérisentunobjectif,etencelasedifférenciedestâchesàaccomplir,quisontnécessaire
pouratteindrel’objectif.
Ainsi:
Auniveaustratégique,l’objectifrésulted’unevision,donnantlieuàladéfinitiondechamps
(ou derniers) d’actions stratégiques, pour lesquels seront définies des variables d’actions
stratégiques;
Au niveau contractualisation, l’objectif négocié s’accompagne obligatoirement de plans
d’actions décrivant les actions ou activités critiques à mettre en œuvre pour obtenir le résultat
souhaité;
Au niveau d’exploitation, l’atteinte de l’objectif (norme) s’obtient par la réalisation des
tâchescritiques.
En mentionnant le double effort: objectif = prévision + volonté, il ressort la distinction
entredeuxtypesd’objectifs(22):
Les objectifs de contribution, destinés à maintenir ou améliorer une situation donnée, à
accroîtrelerésultatd’uneactivitéexistante;

22
ͲX.BOUINetF.X.SIMON,op.cit,p.68.

21
Des objectifs d’amélioration, qui visent à mener une action nouvelle (création d'un
nouveauproduit,nouveauservice…)

Figure6:Lanotiond’objectif

objectif
volonté

prévision

temps

Source:XavierBOUINetFrançoisXavierSIMON,op.cit,p.68.

2)Caractéristiquesd’objectif
a)Quantifieetdaté:
L’objectifest:
Soitquantitatif:gagnerparexemple5nouveauxclientsd’icilafind’année,mettresurle
marchédeuxnouveauxproduitsdanslestroisansàvenir…;
Soitqualitatif:accroîtreparexemplelasatisfactionclientdansl’année,améliorerleclimat
socialdusitedeproductiondanslestroismois.
Danslesdeuxcas,l’objectifdoitêtrequantifiéetdaté,carsonatteintedoitêtremesurable
demanièreincontestable.
b)Simplicité:
Un objectif doit être simple, c’estͲàͲdire celui qui ne mesure qu’une seule chose àla fois
lorsqu’ilyamultiplicitédescritères.
c)Pertinence:
La criticité de certains objectifs est plus ou moins grande. Il convient donc d’orienter
l’action de chacun sur ce qui est important. Le rôle du contrôleur de gestion est de clarifier les
objectifsetdeleshiérarchiseravecpriorité.Unobjectifdoitcadrerprécisémentaveclapolitique
qu’ilavocationd’illustrer.
d)Réalisme:
Le réalisme nécessite une analyse du contexte (environnement) et de la maturité, en
termesdecompétencesetdemotivation,desindividusconcernés.Unobjectifsedoitcertesd’être
ambitieux,maispasdémotivant.L’allocationd’objectifdoitsefaireoucasparcas.

22
e)Souplesse:
«Demandeztoujoursplusauxmeilleurs».Certes,maisilfautreconnaîtrelaperformance.
C’estͲàͲdire que le système de rémunération doit être construit de manière à inciter le
dépassementdesobjectifs.Unobjectifdoitpouvoirêtredépassé…etrécompensé.
f)Progressivité:
Al’ambitiondelacibledoits’associerlaprogressivitédesrésultatséchelonnés.C’estͲàͲdire
qu’il faut construire un plan d’actions auxquelles sont associées des objectifs intermédiaires
permetdefaireprendreconscienceduréalismedesobjectifs.
L’engagementpersonnalisé:
Un objectif dont personne n’est nommément responsable, ou donnant lieu à un trop
grandedispersion,desresponsabilités,n’aquedetrèsfaibleschancesd’êtreréalisé.
g)Élaborationnégociée:
Pourquelescollaborateurssoientmotivésàlaréalisationd’unobjectif,ilfaut,qu’ilsaient
été associés à la réflexion qui précède à la fixation, en comprennent l’intérêt et la nécessité, y
adhérent,enaientuneconnaissanceclaireetenfindisposentdemoyenpourlesatteindre.
Aprèsavoirparlédescaractéristiquesdesobjectifsducontrôledegestion,ilesttempsde
mettreenlumièreleurutilité.
3)L’utilitédesobjectifs
L’objectif permet d’illustrer, concrétiser de manière tangible, observable, quantifiée et
datée la réalisation de chacun des points clé de la politique, qui sont eux même formulés de
manièrelittérale.Acetitre,ilconcentrel’attentionetl’énergied’unepersonne,d’unservice,d’un
département,d’unatelier,d’unesociété,d’uneorganisationsurunpointprécisetessentieldeson
activité.C’estunfacteurdemotivationindividuelleet/oucollective.
Anoterqueladimensionnégociation,soitdel’objectif,soitdesmoyensdéclinésdansle
plan d’actions, est en ce sens élément de motivation car, au delà de la responsabilisation, de
l’engagementetdel’implicationdesresponsables,elleintègrecettedimensionréalismequirend
soitl’objectif,soitl’actionréalisable.
Il est également important de souligner qu’il est impossible de concentrer l’attention et
l’énergiedespersonnessurdestâchesetdesbutstropdiversifiés.
Plus concrètement, cela signifie qu’en matière d’objectifs, il faut veiller à en choisir un
nombrerelativementrestreint.CeuxͲcidoiventêtreparticulièrementadaptésauxpointsclésdela
politique et aux domaines qui posent problème et dans lesquels une marge de progrès est
possible. Ce point est également à prendre en considération pour l’élaboration du contenu des
tableauxdebord.
L’objectif permet également de comparer, de manière objective, les résultats de la
conduitedelapolitiqueaveclesrésultatsquiétaientattendus.
Enfin, il permet de procéder à un diagnostic de la situation et d’initier les actions
correctivesencasdebesoin.
Nous constatons donc que les caractéristiques et l’utilité de l’objectif confèrent au
contrôleur de gestion un rôle essentiel en terme de dialogue, d’animation, de formation et
informationentreopérationnelsetdirection.Pourcela,ildoitmaîtriseruncertainnombred’outils
ettechnique,c’estl’objetdecequisuit.

23
Paragraphe2:Lapanopliedesoutilsettechniquesàladispositionducontrôle
degestion
L’objectif de ce pointest d’équiperle contrôleur de gestion pour qu’il soit en mesure de
trouver rapidement et efficacement les réponses adéquates aux problèmes de gestion qu’il se
poseavecsonéquipeetdontlavariétés’accroîtdejourenjour.
A)Lesinstrumentsdecalculdescoûts
Lesoutilsducalculdescoûtsserontprésentésparrapportàlanaturedelaréponsequ’ils
apportent aux besoins de gestion. Ils sont remplacés dans le contexte qui leur donne toute leur
pertinence. Cependant, cette vision tient compte d’une logique historique de diffusion de ces
méthodes.
Pour piloter et prendre des décisions de court et long terme, le gestionnaire élabore et
utilise des outils d’aide à la décision. Dans de très nombreux cas, il fonde ses décisions sur des
démarchesd’analysedescoûts.Lapertinencedeseschoixdépenddelanatureetdelaqualitédes
coûtsenvisagés.L’étudedébutedoncparuneréflexionsurlanotiondecoûtetsurlepanorama
destechniquesetméthodesdelacomptabilitéanalytiquenécessaireàl’analysedescoûts.
1)L’essentielsurlanotion,laformationetlaconstitutionducoût:
a)Définitionducoût:
«C’est la somme de charges relatives à un élément défini au sein du réseau
comptable»(23). Un coût est défini par rapport aux trois caractéristiques suivantes: Le champ
d’applicationducalcul,lemomentdecalculetlecontenueducoût.
Lecoûtdoncestunmodedetraitementdeschargesdéfiniesparlestroiscaractéristiques
ciͲdessus.Ilcorrespondenprincipeàdesconsommationsdebiensouservices.
b)Formationdescoûts
En amont du coût de revient qui recouvre l’ensemble des coûts pour un produit ou un
servicearrivéaustadefinal,ondésigne:
Le coût d’achatqui est le coût relatif à l’acquisition des éléments nécessaires à
l’approvisionnement(exemple:matièrespremières);
Le coût de production qui englobe l’ensemble de dépenses et de frais nécessaires à la
fabricationd’unproduitoulamiseenplaced’unservice;
Lecoûtdedistributionestconstituéparlesdépensessupportéeslorsdelavented’unbien
ouservice.
Etlecoûtd’administrationquiestl’ensembledesfraisnécessairesaufonctionnementdela
direction.
Chaque type de coût se définit par trois caractéristiques indépendantes les unes des
autres:

23

24
Figure7:Formationdescoûts
Coûtconstant
(ou«réel»,ou
«historique») Fonctionéconomique
Administration,production,
Montantdescoûts
distribution…

Moyend’exploitation

Magasin,rayon,bureau,usine,
atelier,machine

Champd’application Activitéd’exploitation
Marchandisevendue,objetfabriqué
àchaquestade…

Responsabilité
Directeurgénéral,commercial,
technique,Chefd’atelier…

Autreschampsd’application

Coûtpréétabli
(norme,objectif,prévision,
coûtstandard,budget,
devis,…)

Source:CoursDEFCINTEC«Contrôledegestion»série1page18

ApartirduschémaciͲdessus,onpeutdéduirelesremarquessuivantes:
Les coûts complets sont traditionnels, si les charges de la comptabilité générale sont
incorporéestellesquellessansmodification;
Les coûts complets sont économiques, si ces charges ont subi des retraitements en vue
d’unemeilleureexpressionéconomiquedescoûts;
Cesdeuxtypesdecoûtconstituentcequ’onappellelecoûtcomplet.
Le coût variable: c’est un «coût constitué seulement des charges qui varient avec le
volumed’activitédel’entreprisesansqu’ilyaitnécessairementuneexacteproportionnalitéentre
lavariationdeschargesetcelleduvolumedesproduitsobtenus»;

25
Lecoûtdirect:c’estuncoûtquicomprendenprincipeleschargesvariablesquiconstituent
le coût variable majoré des charges de structure propres à un produit ou à un centre de
responsabilité.
Le calcul et la connaissance des coûts qui viennent d’être définis sont élaborés par un
système spécifique d’information appelé la comptabilité analytique dont l’un des buts et de
déterminerleprixderevient.
c)Constitutionducoûtderevient:
Le mécanisme théorique de la constitution du coût de revient. des produits se fait par
l’intégration successive des différents coûts selon un procédé s’apparentant au mécanisme des
«poupéesgigognes».
En effet, pour l’obtention du coût complet du produit, il est possible de regrouper
l’ensembledeschargesengagéespourproduireetvendrelesproduits.
L’attachementdirectdeschargesauxproduitss’opèresurlabasedenormestechniqueset
qui sont regroupées dans les nomenclatures pour les consommations physiques et des gammes
pourlamaind’œuvredirecte.
Leschargesindirectessontdoncdéfiniesàcontrario:ellesconcernentplusieursproduits
ou l’ensemble de l’entreprise. Elles obligent, pour connaître leur destination, à des calculs
préalablesdanslescentresd’analyse.Lefiltragedesdifférenteschargesverslescoûtspeutêtre
schématisédelamanièresuivante:
Figure8:affectationdescharges

Affectation
Eléments
Chargesincorporables
supplétifs Chargesdirectes
Charges
Coûtderevient
courantes Affectation
Charges
Centre Imputation
incorporables Destination d’analyse
Chargesindirectes
Chargesd’usage
etétalées
Chargesnon Affectation Différences

incorporelles d’incorporation
L’ensemble des charges de l’entreprise représente les charges d’exploitation et hors
exploitationquisedécomposentenchargesincorporablesetleschargesnonincorporables.
2)Typologiedestechniquesetméthodesdelacomptabilitéanalytique:
a)Lescoûtscomplets:
Dans l’approche taylorisme, la production de masse était la préoccupation majeure des
dirigeantsdesentreprisesoùlemarchéaétéoffreur.Eneffet,letaylorismeestdevenuunmode
degestionbasésurladivisiondutravailetadaptableàlanouvellestructureindustrielle:c’estͲàͲ
dire, la spécialisation des tâches confiées à une main d’œuvre nombreuse bon marché et peu
qualifiée.Cestâchessontpréparées,chronométréesetévaluéespouraméliorerlesrendementset
diminuerlescoûts.Elless’organisentdansdessections(centres)quisedéversentlesunesdansles

26
autrespouraboutiràdétermineruncoûtcomplet,fondementpouruneéconomiedeproduction
du coût de vente et dont la mesure des stocks, le contrôle des opérations, la mesure des
performancesetl’aidedelaprisededécisionconstituentlavocationprincipaleetlebutultimede
telcoûtcomplet.
i)Assisesdescoûtscomplets:méthodedescentresd’analyse
Lefondementdecetteméthodeestlecalculducoûtcompletd’unobjetaustadefinal.En
conséquence,l’entreprisedoitêtredécoupéeencentresd’analysedanslesquelssontaffectéesles
chargesdirectesetauxquelssontimputéesleschargesindirectes.
Parmileschargesincorporablesaucoûtcompletdel’objetd’étude,ondistingued’unepart
les charges directes imputables aisément au coût complet et d’autre part les charges indirectes,
relativesàplusieurscoûtsetdevantfairel’objetd’unerépartitionettraitementdanslescentres
d’analyseavantincorporation.
Toutefois, ces charges directes et indirectes contiennent des éléments variables et des
élémentsfixes.Eneffet,leschargesdirectesfacilementidentifiablesserontaffectéesdirectement
soitaucoûtd’achat,coûtdeproductionoucoûtderevientd’unemanièregénérale.Acontrario,
les charges indirectes sont les charges que l’on ne peut pas affecter directement au produit. Se
posealorsleproblèmedel’imputationdeceschargesauproduit.L’idéedebasedelaméthode
dessectionshomogènes(encoreappeléescentred’analyse)estsimpleetsatisfaisanteàpremière
vue: si les charges ne sont pas directement «affectable» au produit, elles sont, en revanche,
directement «imputable» à une section dont la caractéristique principale est d’avoir un
comportementhomogène.Enplus,lessectionscorrespondentleplussouventàunesubdivision
réelledel’entreprise.Resteàrépartirlecoûtdechacunedessectionsidentifiéessurlesdifférents
produits.
Pourmeneràbiencetterépartition,onutiliselesunitésd’œuvre.Cetteunitéd’œuvreest
censéerefléteraumieuxleniveaud’activitédelasection.Nousverronslorsquenousaborderons
danscequisuitlaméthodeABCquececipeutêtrelargementcontesté.Ondéterminelecoûtde
l’unitéd’œuvreparladivisionducoûttotaldelasectionparlenombred’unitésd’œuvre.
Cela signifie que chaque fois qu’un produit passe par la section ou l’atelier, on lui fera
supporterlecoûtdel’unitéd’œuvredéjàdéterminé.Sicertainessectionsparticipentdirectement
au processus de production dans son acception la plus large (achat de matières premières
nécessaires, production, vente, distribution), d’autres, comme l’entretien, la comptabilité, n’ont
pasderapportdirectavecleproduit.Ilneseraitpastrophasardeuxdedétermineruneclé,leur
coûtsurlesproduits.Celanousamèneàconsidérerdeuxtypesdesections:
Lessectionsprincipalesquiparticipentdirectementauprocessusdeproduction;
Lessectionsauxiliairesquisontdesprestatairesdeservicetravaillantpourlecomptedes
autressectionsdel’entreprise.Larépartitionprimaireconsisteàaffecterleschargesindirectesaux
sections principales et auxiliaires; tandis que, la répartition secondaire consiste à déverser les
coûtsdessectionsauxiliairessurlessectionsprincipales.
Sur le plan du contrôle, il apparaît plus profitable de contrôler les charges par poste de
travail,atelieroumêmeglobalement,plutôtquedelesimputerforfaitairementetarbitrairement
surchaqueproduitfabriqué.
Si la localisation des coûts par section permet dans une certaine mesure de répondre à
cetteobjection,unerépartitionsystématiquedessectionsauxiliairessurlessectionsprincipaleset
lecalculglobaldescoûtsmoyensdesunitésd’œuvrefaussenttrèssouventl’analyse.

27
ii)Lesprésentationsréciproques
Les sections dites auxiliaires peuvent réaliser des prestations destinées aux sections
principales,maisaussid’autressectionsauxiliaires:ellesserendentdesprestationsréciproques,
d’oùlamiseenplaced’unmoyendemesure:lesprixdecessioninternes.

Figure9:Laprestationréciproque

Heurefabrication(livraisonàsoiͲmême) livraisonàsoiͲmême
Livraisonfournitureadministrative livraisonàsoiͲmême
Livraisonfournitureconsommable
Heures
d’entretien

Livraison
matière

Centre Centre Centre Centre
administratif entretien approvisionnement
fabrication
(auxiliaire) (auxiliaire) (principal)
(principal)
Heures
d’entretien Heure

Services fabrication
administratifs
(ex:livraisonà
Heures
soiͲmême)
d’entretien

Servicesadministratifs

Servicesadministratifs

N.B:Lesintitulésdescentresetdesfluxsontdonnésàtitred’exemples

Source:AnneͲMarieKEISER,op.cit,p.150.

Sileprixdecessionestfaitauprixcomplet,ilestgénéralementtropcheretentrantdans
les coûts variables de la section acheteuse, il déforme sa contribution propre aux résultats; elle
préférera acheter à l’extérieur; si le prix de cession est réalisé au coût marginal, la section
vendeuseyperdetpréféreravendreàl’extérieur;
S’il y a prix de marché, il peut être pris comme référence où on peut négocier un prix
interne.Eneffet,lesrapportsdeforceentresectionsnesontpasinégalitairespuisqu’ilexisteun
marchéextérieur;
Onpeutaussitransféreraucoûtvariableplusunpourcentagedecouverturedecoûtsfixes
pourlecédant.

28
D’unemanièregénérale,ilconvientdeminimiserlesprestationsréciproquesenneprenant
en compte que les mouvements les plus importants, et donc de minimiser l’effet des prix de
cession(24).
iii) L’imputation rationnelle comme mode d’amélioration du coût
complet:
Cette méthode consiste à incorporer dans le coût de revient du produit ou du service la
totalitédeschargesproportionnellesetlapartdechargesfixescalculéesparrapportàunniveau
potentield’activitépréalablementdéfinicommenormal(N).Pourchaquestadedeproductionou
dedistribution,lemontantdeschargesfixesretenues,envued’incorporationdanslescoûtsest
égalàleurmontantréelmultipliéparlerapportentreleniveauréeld’activité(Nr)etsonniveau
normal(N).
Parailleurs,envuedel’aideàladécision,lescontrôleurspeuventchoisirentredeuxgrands
systèmesdecalculdecoûtderevientdesproduits:lescoûtscompletsetlescoûtsvariables.Le
choixn’estpasseulementunequestiond’opportunité.Ildépenddeplusieursfacteurs,commela
massed’informationsàtraiteretlesressourcesentravailcomptable,lerespectdelarèglefiscale,
lafréquenceetl’urgencedesdécisionsàprendreàcourtetàmoyentermes.
b)Lecoûtdirectoudirectcosting:
L’idée maîtresse pour la méthode réside dans la distinction pour les charges entre les
chargesvariablesetleschargesfixes.
Enpratique,iln’estpasaussiaiséd’effectuercetteclassificationetilfautdistinguer,enfait
leschargesdirectesetindirectes,leschargesvariablesetfixes.Laconfusionquiapparaîtsouvent
entre ces charges pose des problèmes pour l’application du direct costing, surtout du fait du
nombre de produits/marchés qui peuvent apparaître. Cependant, il y a lieu de distinguer entre
deuxtypesdecalculdecoût:
i)Ledirectcostingsimplifié:
Pourcalculerlecoût,ilestindispensabled’identifierleschargesvariablesdescentres.Les
coûts variables ainsi obtenus permettent le calcul d’une marge sur coût variable par produit.
Chaqueproduitestjugésursacontributionàlacouverturedeschargesnonrépartiesàsavoirici
les charges de structure. Ce mode de traitement permet un jugement sur l’opportunité de
supprimeroudedévelopperlesventesd’unoudesproduits;
ii)Ledirectcosting
évolué:appeléaussilaméthodedescoûtsspécifiques.Elleimpute,àchaqueproduit,les
charges directes fixes qui lui sont propres. Elle permet ainsi de dégager une marge sur coûts
spécifiques (du produit) qui doit permettre la couverture des charges fixes indirectes réputées
chargescommunesàl’entreprise.Eneffet,cetteméthodepermetd’analyserdefaçonpertinente
larentabilitédesdifférentsproduitsetd’éviterlesdécisionserronéesquiauraientétéprisessurla
basedescoûtsderevientobtenusparlaméthodedescoûtscomplets.
La question principale reste le choix de la méthode et du niveau désiré d’analyse des
charges. Pour autant, l’utilisation des méthodes des coûts permet desapproches fructueusesde
choixdeproduitsetdelimitationdurisquedanslecadreduseuilderentabilité.

24
ͲN.GUEDJetcollaborateurs,op.cit,p.155.

29
iii) Le seuil de rentabilité comme indicateur de risque
d’exploitation:
a)définitionetcaractéristiqueduseuilderentabilité.
Le seuil de rentabilité est aussi appelé point mort ou chiffre d’affaires critique. C’est la
valeurminimaleduchiffred’affairesàpartirdelaquellel’exploitationestprofitable(ourentable).
Ce point correspond donc a une activité avec un bénéfice nul. Il peut être calculé à partir, du
volume des ventes avec un prix de vente donné, ou d’un niveau de prix à volume de vente
constant.
Lepointmortenvaleurs’obtientdoncdirectementendivisantlescoûtsfixestotauxparla
margesurcoûtvariablepardirhamdechiffred’affaires.Lepointmortenvolumeestcalculéen
divisantlescoûtsfixestotauxparlamargesurcoûtvariableunitaire.Leschosessecompliquentun
peu si nous avons des stocks de produits finis. En effet, dans ce cas pour le calcul du seuil de
rentabilité,ilfautretrancherlaproductionstockéeducoûtvariabledeproductionpourobtenirle
coûtvariabledesventesquidevraêtreproportionnelàlaproductionvendue
Parmi les caractéristiques du seuil de rentabilité, on peut citer: Le point mort est un
indicateurdeperformances,carilretraceleniveaud’activitéàpartirduquel,l’entreprisegagnede
l’argent.Parconséquent,saréductionmontreuneplusgrandecapacitédel’entrepriseàdégager
desbénéfices.Enfin,unseuilderentabilitéplusbas,àproductionréelle(C.A)égale,procureraun
bénéficeplusimportant.
Enfait,lepointmortdépenddelaproportionentrecoûtsfixesetcoûtsvariables,c’estͲàͲ
direquelesconséquencesd’unemodificationdelaproportionentrecoûtsvariablesetfixessurle
seuil de rentabilité dépendent donc de la situation déficitaire ou bénéficiaire de l’entreprise. En
dessous du point mort (résultat négatif), une amélioration de performance par abaissement du
seuil de rentabilité est obtenu par une augmentation relative des charges fixes. En situation
bénéficiaire,c’estlecontraire,unebaisserelativedeschargesfixesdiminueleseuilderentabilité.
b)Lepointmortetunindicateurderisque:
Plusleseuilderentabilitéestélevé,plusl’entreprisecourtdurisque.Cerisquec’estcelui
quiestliéàunesituationnonbénéficiaire.Unrésultatnulpeutfacilementsetransformerenperte
etconduireàunecessationdepaiement.Unrésultatnuletsigned’unfaibleautofinancementet
donc d’une plus grande dépendance des différents apporteurs de fonds. Par ailleurs, pour une
nouvelleactivité,unseuilderentabiliténonatteintfaitpeseruneincertitudesurlarentabilitéde
l’activité.
Ilyaunedoubleappréciationduseuilderentabilité:
Lecoefficientdesécuritéquipermetdedéterminerleschargesdedépassementduseuil
derentabilité.Ilestégalà:

(CA)réel–(CA)critique

chiffred’affaires
Parconséquentlepointmortenétantrelativementindépendantduniveauréeld’activité
estentantquetelunemesuretrèsimparfaitedurisque.Ceciestcorrigéparl’indicedesécurité
quiintègredeuxaspectsdifférents,l'évolutiondel’activitéetcelleduseuilcritique.Sil’entreprise

30
peutfaireévoluersonseuilcritiqueenrecherchantàl’abaisser,elleréduiraaussisonrisque,selon
cecritère,enaugmentantsonactivité.
*LeLevieropérationnel(Lo)oucoefficientdevolatilitéquidésignel’élasticitédurésultat
parrapportauchiffred’affaires.Ilmesurelavariationdurésultat(margenette)quirésulted’une
variationdesventes.Ilestaussiégaleàlamargesurcoûtvariablepardirhamsduchiffred’affaires
(dy/dx)multipliéparlerapportentremargesurcoûtvariableetlamargenette,formellement,il
estégalà:
' R
Lo R
' C A
C A
Danslecasleplusfréquentoùlacroissancen’induitpasdemodificationdestructure:
M a rg e s u r c o u t v a r ia b le
Lo
R e s u lta t
Donc la connaissance de ce coefficient d’élasticité permet d’apprécier les effets d’une
variationd’activité.Eneffet,nouspouvonsdirequepluslescoûtsfixessontélevés,plusl’élasticité
estforte.Effectivementplusilyadecoûtfixes,moinsilyauradecoûtvariable(pouruncoûttotal
identique),etdoncpluslamargesurcoûtvariableseraimportante.
En somme, le seuil de rentabilité est un outil de décision en gestion. Dans une optique
prévisionnelle,leseuilderentabilitédevientunvéritableobjectif.C’estenagissantsurchacunede
cescomposantesqu’ilestpossibledel’abaisserparlebiaisdelaréductiondumontantdescharges
destructuresoudumontantdescoûtsvariablesunitairesouparl’augmentationduprixdevente
dans la mesure du possible. Ainsi, dans une optique historique, l’observation de l’évolution du
seuil de rentabilité permettra de porter un jugement sur l’évolution de la vulnérabilité d’une
affaire.
Donc,sil’onacceptecequivientd’êtreécritjusqu’àprésent,onconviendraqu’ilyaàfaire
facededeuxtypesdedécisions:
La décision tactique qui ne remet pas en cause la structure des coûts, n’a qu’un impact
limitédansletempsetestpriseàunéchelonpeutélevédelahiérarchie.
Leproblèmedel’augmentationdeladécisionstratégiqueetautre.Nousdevonscettefois
documenter le coût d’une action susceptible d’avoir une influence sur la structure et se
répercutant sur plusieurs exercices. Rien, dans le système actuel de comptabilité analytique, ne
peut servir de base à ce type de décision. Si l’on veut rester dans le domaine de la rationalité
économique,c’esteneffetlecoûtmarginalquiseraitutile.
c)Lecoûtmarginal:
Le coût marginal est la différence entre l’ensemble des charges courantes nécessaires à
uneproductiondonnéeetl’ensembledecellesquisont
nécessaires à cette même production majorée ou minorée d’une unité. Le coût marginal
constaté ou prévisionnel est un des éléments économiques utilisés pour orienter les décisions.
Cependant, des affaires révèlent que le coût marginal est peu utilisé dans les entreprises.
L’explicationdecettefaibleutilisationrésidedanslaméconnaissancequasiͲgénéraledel’alluredu
coûtetparlàdecelleducoûtmarginal.Seuledetrèsgrandesentreprisespourdesproblèmesde
tarificationdifférenciée,engénéral,utilisantlanotiondecoûtmarginal.

31
d)Laméthodedescoûtspréétabliscommeoutildecontrôle:
Les coûts standard ou coûts préétablis sont des coûts prévisionnels, définissant les
dépenses à engager pour parvenir aux objectifs dans les conditions normales d’exploitation. En
effet,lacomptabilitétraditionnelleserévèleinsuffisantepourdemultiplesraisons(enl’absence
de norme absolues de référence, aucune comparaison significative n’est possible, comme il est
difficiled’interpréterunécartglobalsurlesrésultatsd’unepériodeàl’autreouparrapportàdes
prévisions).Donc,lacomptabilitéanalytiqueprévisionnelledoitpermettreàlafois:
x Decalculerdescoûtsderevientprévisionnels;
x Demettreenévidencedesécarts;
x D’analysercesécarts.
Laméthodedesstandardsconsisteessentiellementàcomptabiliserchaqueopérationenla
décomposantendeuxéléments:
Lanormeoustandard(lerepèreenjargondelacomptabilité);
Ladifférencepositiveounégativeentrelanormeetlaréalitéouécart,d’oùleprincipede
basesuivantdeladiteméthode:
Coûtréel=coûtsstandards±écart(favorableoudéfavorable).
Figure10Coûtréeletcoûtstandard

Coûtsréels

Ͳ Miseencausede
Calculetanalysed’écartssurcoûts
Activité responsabilité
réelle Ͳ Déterminationdes
composantesdesécarts.

contrôlables
Budgetprévisionnel x Lesécartssurcharges
ajustéàl’activité directes(coûts,quantité,
réelle volumed’activité).

x Lesécartssurcharges
indirectes(budget,
rendement,activité…).

Définitiondes Budgetprévisionnel
standardsetdes Activité pourl’activitéprévue

coûtspréétablis prévue

Source:AnneͲMarieKEISER,op.cit,p.277.
Laméthodedesstandardspermetdemettreenévidencedesécartsentreréalisationet
prévision,pourciblerl’originedudysfonctionnement,déterminerlesresponsabilitésetprocéder
auxactionscorrectiveslecaséchéant.
En guise de conclusion, si nous n’avions pas peur d’être trop trivial, nous dirions que les
coûts complets ont l’avantage d’être… complets, mais l’inconvénient d’être faux; alors que les
coûtspartielsontpoureuxd’êtrejustes,mais,…partiels.

32
Nous venons donc de présenter les finalités et le fonctionnement des principaux
instruments traditionnels du contrôle de gestion. A ce stade, nous pensons utile de traiter la
gestionbudgétairequiconstitueunepiècemaîtresseducontrôledegestion,ledeuxièmepointest
consacréentièrementàyrépondre.
B)Lesoutilsdelagestionbudgétaire:
Le contrôle de gestion se base sur le système comptable: comptabilité générale et
comptabilité analytique (méthode traditionnelle) n’apporte plus d’aide suffisante à l’entreprise
puisqu’il se contente d’analyser l’activité antérieure. L’entreprise a besoin donc d’anticiper son
avenirpouraméliorersaperformance,d’oùlanécessitéd’opterpourlesystèmebudgétairequiest
unsystèmedegestionefficaceetfaisantpartiedelaplanificationetducontrôledegestion.
En effet, la prévision permet d’anticiper l’avenir alors que la budgétisation oblige à
analyser,àréfléchir,àremettreencauselepassé(l’objetdupremierpoint).Lefaitd’indiquer,par
l’intermédiaired’unensembledebudgets,ladirectionverslaquelleonaimeraitalleretlesmoyens
pouryparvenir(deuxièmepoint),negarantiepasquel’onobtiendralesrésultatssouhaités,car
l’environnement est loin d’être toujours parfaitement prévisible. Aussi, pour essayer de
rapprocherrésultatsréelsetrésultatsescomptés,lamiseenplacedebudgetsseracomplétéepar
l’instaurationd’uncontrôlebudgétaire.
Lecontrôlebudgétaireesteneffetuneprocédurepermettantdedégagerdesécartsentre
résultatsréelsetrésultatsprévus,d’enrechercherlescausesetd’inspirerdesmesurescorrectives
jugéessouhaitables(troisièmepoint).
1)Lescaractéristiquesessentiellesdelagestionbudgétaire:
La gestion budgétaire constitue un mode de gestion par objectifs. En effet, au début de
chaquepériodeannuellelesdirigeantsdoiventsefixerdesobjectifsenfonctiondesbutsglobaux
del’entreprise.Deplus,ellereprésenteunmodedegestionparexception,carseulslesécartsqui
apparaissententrelesprévisionsetlesréalisationsserontanalysées.
a)Objectifsdelagestionbudgétaire:
Lebudgetestuninstrumentdecontrôledegestion;ilapparaîttoutd’abordcommel’une
des pièces essentielles du système de gestion de l’entreprise, tout au moins dans la perspective
cybernétiqueducontrôledegestion.C’estleprocédédecontrôledegestionlepluspratiqué,etil
est complet, synthétique, en ce sens que c’est une méthode d’ensemble, mais tout n’y est que
quantifié:lesobjectifs,maisaussilesmoyenspropresàréalisercesobjectifs(25).
Entoutétatdecause,lecontrôlebudgétairedoitpermettreauxresponsablesd’agirsurles
variablesquisontcontrôlablespareuxetdepréférenceparanticipation.
Enrésumé,lagestionbudgétairemetsoustensionl’activitédel’entrepriseencomparant
son activité effective (réalisée) à l’activité prévue puis budgétaire, ce qui doit conduire à une
l’action pour améliorer les performances économiques. Cette gestion s’appuie sur un mode de
pilotagedetypeboucleferméeavecrétroaction,àsavoir:

25
ͲN.GUEDJetcollaborateurs,op.cit,p.246

33

Figure11:Gestionbudgétaire

Budgétisation Réalisationconnaissance
desrésultatsréels
miseenplacedebudgets

Rétroaction
Confrontationpériodique

Contrôlebudgétaire
ontrôlebudgétair

Miseenévidencedes Actionscorrectives
écarts quitendentàrapprocherleréeldes
prévisionsassimiléesausouhaitable

Souscetteforme,lagestionbudgétairedoitêtreenvisagéecommeunsystèmed’aideàla
décisionetaucontrôledelagestion.
Lemécanismeducontrôlebudgétairequiestaucœurdesprocéduresducontrôledansla
plupartdesentreprises,supposebienévidemmentl’établissementdesprévisionsbudgétaires.
b)Ladémarchebudgétaire:
Le processus de la gestion budgétaire comporte trois étapes clefs: la prévision, la
budgétisationetlecontrôlebudgétaire.
Laprévision:
Prévoir, c’est collecter les informations internes et externes permettant d’établir pour la
période considérée un programme d’actions, une norme, c’estͲàͲdire un but à atteindre et les
moyens pour y parvenir. Ceci dit, la prévision représente une étape décisive dans la technique
budgétaire,elleestuneétudevolontariste,scientifiqueetcollectivefaceàl’actionfuture.Eneffet,
la prévision permet à la direction de prévenir les états de nature potentiels au lieu de subir les
conséquences.
Labudgétisation:
La phase de budgétisation est plus ou moins longue selon la nature de la procédure
budgétaire.Lebudgetestunplanàcourttermechiffré,comportantuneaffectationderessources
liéesàuneassignationderesponsabilitéspouratteindrelesobjectifsquesouhaitel’entreprise.Il
doit être accompagné d’un plan d’action qualitatif et daté. Cependant, les pratiques de
constitutiondesbudgetsdiffèrent,selonlesmodesdegestiondesentreprises.
En tout état de cause, l’établissement du budget est lié à l’horizon de planification, à
l’objectifviséetauxmoyensdemiseenœuvre.C’estͲàͲdirequel’élaborationd’unbudgetnese
fait pas d’un seul coup, il résulte d’un va et vient entre la direction, et les différents services.
Lorsque le budget est imposé par la direction, il risque d’échouer. En effet, pour un exercice
donné,lesbudgetsdoiventenvisagerlesactivitésd’exploitationdel’entrepriseetleursincidences
entermederentabilitéetdepatrimoine;lesconséquencesmonétairesdecesplansd’actionset
lesopérationsd’investissementetdefinancementsontdécidéesdansleplanopérationnel.

34
Lafiguresuivanteillustrel’articulationdesdifférentsbudgets:

Figure12:l’articulationdesdifférentsbudgets
Budgetdeventes
Stock
produitsfinis

Budgetde
production
Stockmatières
premières

Services Frais Sous Ateliersde Achatet
fonctionnels commerciaux traitance fabrication approvisionnement
Budgetdes
investissements

Budgetde
trésorerie

Comptederésultatprévisionnel Bilanprévisionnel

Lanotiondegestionbudgétairerecouvreplusieursaspects:c’estunmodedegestionde
l’entreprise par la décentralisation qu’elle suppose, mais c’est aussi et surtout un système de
pilotageoùlesbudgetssontélaborésdanslebutdepermettreuncontrôlebudgétaire.
c)Lecontrôle:
Le contrôle est l’opération qui consiste à vérifier si une activité est effectuée
conformément aux règles préétablies. Cependant, la vérification n’éclaire pas l’utilisation des
résultats obtenus. Autrement dit, dans la conception d’un contrôle plus large, il s’agit d’un
«contrôlederégulation»,quiaprèsl’établissementdesécartsentrecequidevraitsepasserdans
cebudgetetcequisepasseréellementpermetd’informerlesresponsablesafindechercherles
causesetreprendrelesmesurescorrectives.
PourMARGERIN(26),lesécartsindiquentuneerreurdegestion,lecontrôleuresttenude
demander aux responsables des explications. Ces derniers sont amenés à expliquer plus qu’à
améliorerquandils’agitd’uncontrôlerépressif;cependant,silesécartssontexpliquésaucours
des réunions budgétaires, on parlera d’un contrôle incitatif qui grâce à la circulation de
l’informationpousselesresponsablesàaméliorerleurgestion.

26
ͲJ.MARGERIN,«Basedelagestionbudgétaire»,éditiond’organisation,Paris,1989,p.87.

35
2)Lesbudgetsparfonction:
a)Lesbudgetsd’exploitation:
i)Lebudgetcommercial:
La gestion budgétaire des ventes est la première étape de construction du réseau des
budgetsd’uneentreprise.C’estlebudgetpivotquipermetlacoordinationdesautresbudgets.Il
estdéfiniparDeGUERNYetGUIRIEC(27)comme«unchiffrageenvolumepermettantdesituerle
niveaud’activitédesservicescommerciaux…etunchiffrageenvaleurdesrecettespermettantde
déterminerlesressourcesdel’entreprise».
En effet, la connaissance des quantités et des produits à vendre conditionne les budgets
avaltelceuxdeproductionetd’approvisionnement.Laconnaissancedesprixpratiquésdétermine
lesencaissementspotentielsdel’entrepriseetdoncsonéquilibrefinancier.Enoutre,lesprévisions
budgétairessontétabliesaprèsuneanalysedesforcesetdesfaiblessesdel’entrepriseainsique
des contraintes imposées par l’environnement et la conjoncture économique. Elles doivent
s’inscriredanslesplansàmoyentermedéjàdéfinisetrespecterleurcohérence.
ii)Lebudgetdeproduction:
Pour A.M. KEISER(28), le budget de l’activité de production est fondamentalement
dépendantdeceluidesventes,samiseenœuvrerequiertuntravailimportantenaval.Eneffet,le
budgetdeproductionestlarésultanted’unprocessusdécisionnelquipermet:
D’optimiser les choix de production tout en tenant compte des contraintes liées aux
capacitésdeproduction;
D’organiser, de planifier, d’ordonnancer l’ensemble des tâches productives pour parvenir
auxobjectifs.
iii)Lebudgetd’approvisionnement:
Ce budget selon ALAZARD et SEPARI(29), doit faire apparaître dans le temps, c’estͲàͲdire
chaque mois, l’échelonnement des prévisions en terme de commandes, de livraisons, de
consommation et de niveau de stock. Les budgets de vente et de production ont fourni aux
services des approvisionnements, les éléments qui leur permettent de déterminer la
consommation mensuelle des articles stockés. Les modèles de gestion, tel que ABC, 20/80 et le
modèledeWilson,leurontapportélavaleurdesparamètresoptimaux.
En somme, il s’agit d’harmoniser ces différentes informations pour obtenir une prévision
pragmatique des stocks permettant d’une part, d’éviter larupture des stocks, etd’autre part, la
minimisationducoûtdestockage.

27
ͲJ.DEGUERNYetJ.GUIRIEC,«Gestionprévisionnelleàcourtterme,prévisionetcontrôlebudgétaire»,
éditiondelamas,Paris,1983,citéparC.ALASARDetS.SEPARI,op.cit,p.380.
28
ͲA.M.KEISER,op.cit,p.407.
29

36
b)Lesbudgetsdesynthèse:
i)Lebudgetd’investissement:
Ilestconstitué,pourGUERNYetGOUIRIEC(30),parl’ensembledesdemandesdesprojets
d’investissementayantpasséavecsuccèslefiltredelanégociationbudgétaire.
Cebudgetd’investissementrépondàtroisobjectifsselonMARGERIN(31):
Lecalculprécisdumontantdesinvestissementsprévus;
L’affectationdesressourcesnécessairesàleurfinancement;
Ladéterminationd’unresponsablepourchaqueprojet;
ii)Budgetdetrésorerie:
GERVAIS (32) a souligné que dans l’optique de la gestion budgétaire, l’entreprise est
amenéeàprévoirsatrésorerie,c’estͲàͲdiresesencaissementsetdécaissement,end’autreterme,
elledoitétablirsonbudgetdetrésorerie.
Eneffet,auxproduitsetauxchargesducompted’exploitationprévisionnel,auxopérations
financières et d’investissement correspondant, immédiatement ou avec un décalage, des
encaissementsetdesdécaissements.
PourGERVAIS(33),lebudgetdetrésoreriedoitdoncassurerl’équilibredesentréesetdes
sortiesmonétairesprévisionnelles.
Lanotiondegestionbudgétairerecouvreplusieursaspects:c’estunmodedegestionde
l’entreprise par la décentralisation qu’elle suppose, mais c’est aussi et surtout un système de
pilotageoùlesbudgetssontélaborésdanslebutdepermettreuncontrôlebudgétaire.
3)Lecontrôlebudgétaire:
Pour que la méthode budgétaire soit dynamique, il est nécessaire que le contrôle puisse
s’effectuer le plus rapidement possible, il représente donc une étape décisive dans la gestion
budgétaire.
M.GERVAIS(34)définitlecontrôlebudgétairecomme«lacomparaisonpermanentedes
résultatsréelsetdesprévisionschiffréesfigurantauxbudgetsafin:
x Derechercherla(oules)cause(s)d’écarts;
x D’informerlesdifférentsniveauxhiérarchiques;
x Deprendrelesmesurescorrectiveséventuellementnécessaires;
x D’apprécierl’activitédesresponsablesbudgétaires».
En ce sens, le contrôle budgétaire est une fonction partielle du contrôle de gestion dont
dépendlaqualitédesesintervenants.

30
ͲJ.DEGUERNYetJ.GOUIRIEC,op.cit,p.11.
31
ͲJ.MARGERIN,«Basedelagestionbudgétaire»,éditiond’organisation,Paris,1988,p.89.
32
ͲIdem.
33
ͲM.GERVAIS,op.cit,p.271.
34
ͲM.GERVAIS,op.cit,citéparC.ALAZARDETS.SEPARI,op.cit,p.274.

37
Pouruncontrôledegestionefficace,etsouscesconditions,lecontrôlebudgétairepourra
être pleinement perçu par les responsables opérationnels comme un service qui les aide à
maîtriseretàaméliorerleurgestion.Ilinciteraaudialogueetàlacommunication.Eneffet,pour
ALAZARetSEPARI(35),lesmécanismesdusystèmedecontrôlemisenplacedoiventêtrecompris
detous,jugésetadaptésauxobjectifsetauxbesoins.
Ce n’est qu’à ces conditions que les participants accepteront le système de contrôle
commeoutild’aideàlagestion.Ainsi,desprocéduresmanuelles,desfeuillesd’autoͲobservation
doivent être instaurées pour que l’opérateur vérifie luiͲmême ses actions juste après leur
exécution,etuneplusgranderesponsabilisationdeshommesleurpermetdemesurerlesrésultats
etdemettreenplacedesactionspourassurerlesrétroactionsnécessaires.
En guise de conclusion, le contrôle budgétaire doit être considéré comme un outil de
gestion,deconseil,d’apprentissagepouraméliorerlaperformancedechacunauseind’ungroupe
auxmultiplesobjectifsetcontraintesetnonplusseulementcommeunmoyenpoursanctionner
unefautecommise.
Leprixderevientestuneconstructionutile,maisréaliséàpartird’hypothèsessubjectives.
Iln’existepasdenormesdéfinissantaveccertitudelaprocéduredecalculduprixderevientetde
son contrôle, c’est pourquoi dans le contexte de la mondialisation, compétition accrue et
l’accroissementexponentieldunombredesegmentsdemarché,lescoûtsderevientrevêtentune
importancestratégique.Denouvellesméthodestelque:ABC,ABM,letargetconsting,letableau
debordprospectif,sontapparuespourpermettredecalculeruncoûtcompletpertinent.
C)Nouveauxoutilsducontrôledegestion:
SelonMEVELLEC(36),lessuccèsrencontrésparrenouvellement,aucoursdesannées89,
de l’analyse des activités et du système de coût qui s’y rattache a profondément modifié
l’approchedominanteducontrôledegestion.Ilestdoncimportantdesedemandersionaassisté
à une simple évolution technique ou si, au contraire, il s’agitͲlà d’une véritable révolution qui
affectelareprésentationdufonctionnementdesorganisationsetparͲlàmêmeleurpilotage.C’est
l’objetdoncdecepoint.
1)L’ABC(activitybasedconsting),facteurdelapertinencedescoûtsretrouvés:
PourXavierBOUINetFrançoisXavierSIMON(37),dansuneentreprisegérantunegrande
complexitéetdiversitédeproduitsoudeservices,ainsiquedeslotsdefaiblequantitéet/oude
taille variable, l’approche ABC est plus pertinente que l’approche traditionnelle. Conserver cette
dernière,c’ests’exposeraurisquedeprendredesdécisionscontrairesàl’intérêtdel’entreprisetel
que la suppression d’un produit jugé non rentable car grevé à tort de charges indirectes. La
conséquenceseraitunedégradationdelarentabilitédel’entreprise.Eneffet,ladémarcheABCest
perçueparlesentreprisescommeunmoyenquipermetdesurmonterlesdéfisdechangementet
leslacunesdesméthodestraditionnellesjugéesinaptespourremplirlemodèledebasedeprisede
décision.

35
ͲC.ALAZARDETS.SEPARI,op.cit,p.276.
36
ͲP.MEVELLEC,«Coûtsàbased’activités:unsuccèsconstruitsurunmalentendu»,inrevuefrançaise
degestion,janvier–février,1994,p.20.
37

38
Pour DWORACZEK et OGER (38), l’approche ABC a pour objectif de mieux mesurer la
consommation de ressources (hommes, machines, fournitures, locaux) liée aux activités et aux
processus, d’obtenir des coûts plus pertinents, d’institutionnaliser la saisie, la conservation et la
diffusiondel’informationstratégiquesurlescoûts.DansladémarcheABC,pourLEBAS(39),aulieu
de s’intéresser à l’accumulation des coûts «indirects» dans les centres de responsabilités
fournisseurs de prestation de services (appelées unités d’œuvre) dans la comptabilité
traditionnelle, la logique d’activité vise à accumuler les coûts par étapes du processus de
réalisation du produit ou du service commercialisé(40). Cette nouvelle logique peut sans doute
trouverunepartiedesonregaindefraîcheuràlafoisdanslestravauxdustratègeMichelPORTER
(41) sur la chaîne de valeur (c’estͲàͲdire le processus ou séquence d’actions qui permettent
d’amener un produit ou un service au client en lui ajoutant progressivement de l’utilité
fonctionnelle du point de vue du client, c’estͲàͲdire en lui ajoutant de la valeur au sens de M.
Porter) et dans les travaux sur le BBZ (42) dans lesquels la question principale est d’identifier,
avant d’en choisir un, les divers niveaux de service, et les coûts afférents, pour les principales
prestation(activités)(43)renduesdansl’entreprisel’intérieurouversl’extérieur.
En effet, pour Patrick PIGET (44), l’approche ABC est une démarche d’analyse du
fonctionnementdel’entrepriseaboutissantàunenouvellearchitectureducalculdescoûtsàbase
d’activités:ilfautalorstracerlesrelationsentreressources,activitésetproduits.Lescoûtsnesont
plusalorsconsidéréscommeunefatalité.Ilsdoiventêtregérés,c’estͲàͲdiremaîtrisésetc’estpar
les activités, c’estͲàͲdire les processus liant des tâches, que l’on pourra réduire les coûts.
L’approche ABC consiste à identifier les activités créatrices de valeur et l’élimination de celles
destructrices de la valeur pour affecter les ressources d’une manière optimale par le biais des
inducteurs de coûts considérés comme unité d’œuvre par laquelle on impute les charges aux
différentesactivitésréalisablesparl’entreprise.
Pour D.CORFMAT, A. HELLY et P. BARON(45), la mise en place d’un système ABC,
transversal à toute l’entreprise, permet de s’assurer du caractère homogène des informations
provenantdesdifférentsservicesetdépartements.Classiquement,lorsquedifférentssystèmesde

38
ͲA.DWORACZEKetBrigitteOGER,«L’ABC,facteurd’efficiencedesservicesinternes:applicationaux
systèmes d’information au sein de digital équipement corporation», in revue française de comptabilité, n° 302,
juillet–août1998,p.40.
39
ͲMichelLEBAS,«Comptabilitéanalytiquebaséesurlesactivités»,inrevuefrançaisedecomptabilité,
n°226,septembre1991,p.48.
40
ͲIlestintéressantdenoteràceproposqu’alorsquelatraductionfrançaisedel’activitycostingestla
comptabilité d’activité, la traduction allemande est «comptabilité de processus» représentant ainsi, sans doute
mieuxquelechoixfrançais,l’intentiondescréateursdelaméthode.
41
ͲM.PORTER,«Compétitiveadvantage»,NewYorkpress,1985,traduitsousl’avantageconcurrentiel,
Parisinterédition,1986,citéparMichelLEBAS,op.cit,p.53.
42
ͲBudgetbasezéro,voirP.A.PYHRR,«budgetannuelbasezéro»,lemanagement,n°13,mars1971,
citéparMichelLEBAS,op.cit,p.53.
43
Ͳ Le mot activité ne correspond pas ici au sens que le mot prend dans les «tableaux d’activités»
recommandés par le C.N.C. Dans l’approche du C.N.C on parle plutôt de ce que nous appellerions des segments
d’activités,c’estͲàͲdiredesDASdanslesquelsl’entrepriseestopérationnelle.Nouscontentonsdedireàcetinstant
par activité, qu’elle s’agit d’un processus opératoire mis en œuvre par l’entreprise pour réaliser une finalité, une
production…
44
Ͳ P. PIGET, «La comptabilité à base d’activité: principes généraux et application», in direction et
gestiondesentreprises,n°169/170,p.24.
45
ͲD.CORFMAT,A.HELLYetPh.BARON,«Lamutationducontrôledegestion»,éditiond’organisation,
Paris,2000,p.86.

39
contrôledegestionsontmisenplacedefaçonnoncoordonnéeouconcertée,lesinformationsde
coûts issues de ces différents services ne sont pas obtenues en appliquant nécessairement les
mêmes règles de gestion, et sont de ce fait ni comparable, ni consolidables. En revanche, un
modèleABCpermetdedisposerd’unréférentielcommunàtouslesacteurs,opérationnelsounon,
etcontribueainsi:
Aupartaged’unevisioncommunesurl’activitédel’entrepriseetsesfinalités;
A la compréhension des relations entre l’organisation hiérarchique de l’entreprise et
l’organisationtransversaledesesprocessus;
Al’implicationdechacundansleprojetdepilotageparlavaleur.
En fait, suite aux grandes espérances suscitées par les propositions théoriques des
systèmes ABC, plusieurs auteurs et organismes ont enquêté pour savoir si l’implantation de ces
systèmesavaientvéritablementcontribuéàaméliorerlesperformancesdesentreprises.Eneffet,
uneétudemenéeparCAMͲI(consortuimforadvancedmanufaturinginternational)amontréque
seulement une entreprise sur trois constate une amélioration du bénéfice net suites à
l’implantationd’unsystèmeABC.
La question est alors de comprendre les raisons de cet échec dans l’amélioration d’une
performance.
Outre, les difficultés techniques de conception du système tenant à la délimitation
pertinentedesactivités,àuneconceptiontropcomplexedusystèmeouencoreàdesallocations
de coûts réciproques, les principales difficultés semblent être de nature organisationnelle, ces
difficultéssemanifestentàdeuxniveaux:
x Résistanceauchangementinterneàl’organisation;
x Absenced’utilisation,sinonutilisationinadaptéedesinformationsissuesdusystème
ABC(46).
Partant de l’étude du CAMͲI, ROBERT et SILVESTER (47) estiment que l’absence d’impact
positifdusystèmeABCsurlerésultatnetdel’entrepriseestlerésultatdebarrièresstructurelles
au changement et non le résultat d’une insuffisance théorique ou technique. Bref, si le premier
méritedel’ABCestdeconstitueruneméthodedecalculdescoûtsderevientcomplet(oupresque
complet) pertinente, son second mérite, et non le moindre, est de décloisonner la vision de
l’entreprise et offrir par conséquent un outil de management cohérent avec les exigences de
l’entreprisemoderne:l’activitybasedmanagementoumanagementparlesactivités.
2)Lemanagementdelaperformanceoul’activitybasedmanagement(ABM):
Selon X. BOUIN et F.X.SIMON(48), l’activity based management se focalise sur le
managementdesactivitéscommemoyend’améliorerlavaleurreçueparleclientetleprofilqui
estréaliséparl’entrepriseenapportantcettevaleur.
L’ABM permet aussi de cerner les coûts et les activités sans valeur ajoutée. Dans une
approcheclient,l’ABMviseégalementàadapterlesservicesauxbesoinsréelsdesutilisateurs.

46
ͲJ.C.MATHEetJ.L.MALO,«L’essentielducontrôledegestion»,éditiond’organisation,Paris,1998,p.
264.
47
ͲM.ROBERTetR.SILVESTER:«WhyABCfailsandhowitmayyetsucced»,journalofmanagement,
Hiver1996,citéparJ.CharlesMATHEetJeanLouisMALO,op.cit,p.265.
48

40
C’estͲàͲdire que la méthode ABM permet de procéder à une analyse par processus qui
représentelacléd’améliorationdesperformancesdel’entreprise.
ChristineBAVEREZetBrunoLAURE(49),ontavancéquelapertinencedusystèmeABMest
defournirunestructurecommuneethomogènebaséesuruneanalysedecausalitéquiautorise
lesmisesenrelationetlescomparaisonsentreélémentsquantitatifs,qualitatifsettemporels.Le
système de coûts devient alors «la métrologie financière des processus de l’entreprise» en
fournissant une représentation du fonctionnement interne et externe à celleͲci au regard de la
valeurcrééepourleclient.
Patrik BESSON (50) a montré qu’en raison de l’accélération des cycles stratégiques et
opérationnels,ladisponibilitédel’informationdevientunfacteurclédesuccès.Malheureusement
cetteinformationesttropsouventindisponibleetobligeàlivreràd’artisanalesreconstructionsdu
chiffre.Cetteindisponibilitéinformationnelle,hierpeutͲêtreacceptable,notammentdufaitdela
longueurdescyclesd’apprentissage,présenteaujourd’huilerisqued’induiredesdécisionssousͲ
optimales.C’estdanslaperspectivederéductiondecerisqueques’inscritlaméthodeABM.
Moyennant cette analyse du risque décisionnel, le premier objectif assigné à l’approche
ABMestd’améliorerladisponibilitédel’information.
J.R. REEVES (51) considère quant à lui que la technique de l’ABM peut être développée
soustroisformesdifférentes.
Lapremièredecesformesestdeconstituerunoutild’améliorationorganisationnelle,en
particulier pour optimiser les processus de gestion. La technique se combine alors avec d’autres
comme celle du réingerining pour centrer l’observation sur le coût des activités (ABC) et les
inducteursdecoûts.
Lasecondeestdeproposerunmodèledecalculdescoûtsetdoncduprixderevient.
Enfin,latroisièmeestd’utiliserl’ABMcommeunsystèmed’aideàladécisionfournissant
desinformationsdynamiquesurlescoûts,permettantdemotiverlesacteurssurlaréductiondes
coûtsetaméliorerl’apprentissageorganisationnel.
Nonobstantlesavantagesetapportsquereprésentel’ABMpourl’entreprise,ilexistedes
difficultéstechniquesdemiseenplacedusystèmedecontrôledetypeABM.
Lesdifficultésmajeuresrelèventdeschangementsintroduitsdansl’organisationainsique
de l’utilisation de ce nouveau système. Les auteurs soulignent la nécessité de maîtriser les
nouveaux contenus et nouveaux circuits d’information créés par le système ABM d’où
l’importance d’un tableau de bord prospectif qui permet une analyse et le suivi dynamique des
informationsaprèslamiseenlumièreducoûtcible(TARGETCONSTING).
3)Letargetcostingcommeoutilàl’écoutedumarché:
Silescontrôleursdegestionvoientleurfonctiondeplusenpluscritiquée,peutêtreestce
parce que celleͲ ci n’est plus adaptée au temps présent. Le contrôleur de gestion dont on a
désormais besoin, et qui est à l’écoute du marché, focalise son travail sur les processus de

49
ͲC.BAVEREZetB.LAURE,«Commentévoluerverslesupplychainmanagement»,échangen°153,
1999,citéparD.CORFMAT,A.HELLYetPh.BARON,op.cit,pp.86Ͳ87.
50
Ͳ P. BESSON, «Où va la comptabilité par activité? d’une culture d’allocation à une culture de
modélisation»inrevuefrançaisedecomptabilité,n°248,septembre1993,p.33.
51
ͲJ.R.REEVES,«Projects,modelsandsystems:whereisABMheaded?»,journalofcostmanagement,
Eté1996,citéparJ.C.MATHEetJ.L.MALO,op.cit,p.265.

41
développementetàlamiseenventedesproduitsetutilisepourceladesinstrumentsadaptésqui
permettentderelierlademandeexterneetlagestiondescoûts.C’estlavocationducoûtͲcible
qu’ondéveloppetoutaulongdecepoint.
aͲLeconceptdetargetCostingouméthodedescoûtsͲcibles.
PourP.HORVATH(52),lecontrôleurdegestiontraditionnelfaitindéniablementl’objetde
critiquesdeplusenplusnombreuses.Ilyadeuxraisonsprincipalesàcetteremiseencause.
Les marchés externes ont radicalement changé, et notamment l’attitude des
consommateursetcelledesconcurrents.Lesconsommateursdeviennentdeplusenplussensibles
au prix, mais tiennent cependant à bénéficier de la meilleure qualité. Dans de nombreuses
entreprises, les contrôleurs n’ont pas à leur disposition les outils nécessaires à un contrôle de
gestionefficace.
Laseconderaisonpermettantd’expliquercetteremiseencausedurôleducontrôleurest
que les clients internes du contrôleur commencent à s’interroger sur la valeur ajoutée de son
travail.Trèssouvent,ilsnesontpasconscientsdecettevaleurajoutée.
Pourcesdeuxraisons,lerôleducontrôleurdoitchangerdemanièreradicale:nousavons
besoinsd’uncontrôleurquisoitàl’écoutedumarché.Cequisignifiequ’ilfautqu’ilsoitcapable
d’évaluerlademandedesclientsinternesetexternes.LeTargetCostingestconsidérécommeun
outilpermettantdelierleurdemandeàlagestiondescoûts.
Le target consting est un concept de gestion des coûts développé et utilisé dans les
entreprisesjaponaisesdepuislesannées70etquiaétédécrit,enanglaisprincipalement,pardes
auteursjaponaiscommeHiromoto(1991),Sakuria(1989)etTanaka1993,entreautre.Ilfaitlelien
entredesélémentsexistantsdegestiondescoûts,desoutilsdemaîtrisedecoûtsetlanécessité,
pourl’entreprisedanssaglobalité,desatisfaireàlademandedumarché.
Lesauteursjaponaisyfontsouventréférencepardestermescommecostplanningoucost
projection(enjaponaisgenkakikaku).
PourPhilippeLORINO(53),lecoûtcibleestdésignédanslaterminologieangloͲsaxonnepar
leterme«allowablecost»(coûtplafond,lecoûtestimépardriftingcost«coûtdérivé»del’état
del’artactuel,nariyukigenka(enjaponais).
Danscesens,plusieursauteursonttentédedonnerunedéfinitionducoûtͲcible,telque,
RobinCOOPER,TakaoTANAKA,PeterHORVATH,YakataKATOetautre….
On retiendra une définition de CAMͲI pour sa commodité(54):«Le Target costing est un
ensemble de méthodes et d’outils de gestion destiné à piloter les activités de conception et de
planification des nouveaux produits, à fournir une base au pilotage des phases opérationnelles
suivantes et s’assurer que les produits atteignent des cibles de profitabilités données sur
l’ensembledeleurcycledevie».
Retenonsdecettedéfinitionqueletargetcostingestlelieuderencontreentrelemarché
etlescompétencesinternesdel’entreprise:entrelavaleuretlecoût.

52
ͲP.HORVATH,«pouruncontrôledegestionàl’écoutedumarché»inRevuefrançaisedegestion,JuinͲ
JuilletͲAoût,1991,p.72.
53
ͲPh.LORINO,«Targetconstingougestionparcoûtcible»,inrevuefrançaisedecomptabilité,N°255,
avril1994,pp.218Ͳ219.
54
ͲIbid.

42
b)Letargetcosting:élémentcentrald’uncontrôledegestiontourné
verslemarché
SelonPh.LORINO(55),letargetconstingapparaîtgénéralementd’abordcommeuneboîte
àoutil,incluantdesoutilsdegestionetdesoutilstechniques.Lesbesoinsd’outilssontmultiples,
derrièrechacundestermesdelaformulesuivante:
Résorber=CE–CC=CE–(CPV–PC)quidécouleelleͲmêmeduschémasuivant:
Figure13:letargetconstingselonNissan
Coûtplafond
Prixcible Ͳ Profitcible = =
coûtcible
(Ingénieriedelavaleur)
(costkaigensinécessaire)
Coûtestimé
Source: P. HORVATH, S. NIEMAND, M. WOLBOLD, «Target costing.A CAMͲI, Research project, IFS international limited,
Bedford,1993,p.7citéparP.HORVATH,op.cit,p.73.
Eneffet,selonP.HORVATH(56),ilestessentieldesoulignerunefoisdeplusqueletarget
costingn’estpasunenouvelletechniquedecomptabilitédescoûts,maisunephilosophieglobale
deplanificationetdecontrôles’appliquantauprocessusdedéveloppementduproduit.Untarget
costingefficaceestbienplusqu’uneboîteàoutilsdegestiondescoûts.C’estplutôtunedéfinition
du processus de développement du produit, en termes d’organisation, d’instruments et
d’engagement de personnel. Le premier facteur de succès du target costing, et sa différence
principaled’avecd’autrestechniques,estl’engagementinconditionneldetouslescollaborateurs
concernés à atteindre les coûts cibles sous la contrainte d’un délai temporel et d’un niveau de
qualitéfixé.
Pour résumer, on peut dire que le target costings sera, amené, à l’avenir, à devenir
l’élément principal du système de contrôle de gestion. Il garantit la permanence de l’attention
portée au marché dans la gestion des coûts, et se focalise sur les premières étapes de
développement du produit, de manière à avoir éventuellement une action sur l’origine du coût
aussitôtquepossible.
SelonY.MONDENetK.HAMADA(57),letargetcostingdoits’appuyersuruneanalysedes
coûts par activité (ABC) afin que la gestion des coûts soit aussi capable de contrôler les frais
générauxenfonctiondelademandedumarché.
Danslaphasedeproduction,letargetcostingdoitêtreremplacéparleKaizen(58)costing,
quisoutientdemanièreininterrompueleseffortsvisantàlaréductiondescoûts.

55
ͲPh.LORINO,op.cit,pp.218Ͳ219.
56
ͲP.HORVATH,op.cit,,p.74.
57
ͲY.MONDENetK.HAMADA,«Targetcostingandkaizenkostinginjapaneseautomobilecompanies»,
journalofmanagementaccounting,research3,4,1991,pp.16Ͳ34.

43
4)Letableaudebordprospectif
Les entreprises sont au cœur d’un processus de transformation radicale. Aujourd’hui la
concurrencen’estplusindustriellemaisinformationnelle.C’estpourquoilesmanagersontbesoin
plus que jamais d’instruments qui leur donnent des indications sur l’environnement et la
performancedel’entreprise,etlesaidentàmettrelecapsurl’excellence.
En effet, pour Robert. S. KAPLAN et David.P. NORTON(59), le tableau de bord prospectif
(TBP) apporte aux managers l’instrument pour maintenir ce cap. Les entreprises opèrent
aujourd’hui dans des environnements complexes, il est donc vital qu’elles connaissent
parfaitementleursobjectifsetlamanièredelesatteindre.LeTBPtraduitlamissionetlastratégie
del’entrepriseenunensembled’indicateursdeperformancequiconstituentlabased’unsystème
de pilotage de la stratégie. Ce système ne perd pas de vue des objectifs financiers, mais il tient
compteégalementdesmoyenspourlesatteindre.Ilmesurelaperformancedel’entrepriseselon
quatreaxeséquilibrés:lesrésultatsfinanciers,laperformancevisͲàͲvisdesclients,lesprocessus
internesetl’apprentissageorganisationnel.
Le tableau de bord prospectif doit constituer pour l’entreprise un moyen de veille des
turbulences de l’environnement et d’opter des pour changements afin de s’adapter à la
complexitédessituations.
Eve CHIAPELLO et Marie Hélène DELMOND(60) avançaient que le tableau de bord
prospectif a pour vocation d’aider au pilotage de l’entreprise. Il sert dans cette perspective à
mesurer le chemin parcouru (et celui qui reste à parcourir) pour l’atteinte des objectifs. Ils
permettentdeprendredesdécisionsdepilotage:miseenœuvredeplansd’action,prised’actions
correctives,etc.
Auseindesoutilsdecontrôledegestion,letableaudebordprospectifoccupeuneplace
très spécifique. Il s’oppose tout d’abord au reporting. CeluiͲci est l’outil d’information de la
hiérarchie et est constitué à ce titre de la portion d’information que possède le responsable
opérationnel et qui remonte au niveau de son supérieur hiérarchique, et non de l’ensemble de
l’information locale de pilotage (61). De ce fait, le reporting est vécu plus comme une
contraintequecommeunsupportdel’action.
Ainsi,pourEveCHIAPELLOetMarieHélèneDELMOND,onopposeaussileTBPaucontrôle
budgétaireainsiqu’àlacomptabilitéanalytiqueetgénérale.
En outre, le TBP tient compte pour l’évaluation de la performance actuelle et future de
l’entreprisedesindicateursfinanciersetnonfinanciers.

58
ͲLeKaizenestunephilosophiequipuisedanslefondculturelnippon.
Kaï: Changement, Zen: en continue, pour savoir plus consulter I. MAAZAKI, «Kaizen, la clé de
compétitivitéjaponaise»,édition,Eyrolles,1992.
59
Ͳ R.S.KAPLANetD.P.NORTON,«Letableaudebordprospectif,pilotagestratégique:les4axesdu
succès»,leséditionsd’organisation,France,1998,p.14.
60
Ͳ E.CHIAPELLO et M. H. DELMOND, «Les tableaux de bord de gestion, outils d’introduction de
changement»,inrevuefrançaisedegestion,janvierͲfévrier,1994,p.49.
61
ͲH.BOUIQUIN,«Lecontrôledegestion»,éditionPUF,Paris1991,p.300.

44

Figure14:LeTBPunsupportpourtraduirelastratégieenobjectifsopérationnels

Résultatsfinanciers

« que fautͲil
apporter aux
actionnaires»?

Processusinternes
Client
«quels sont les
« que fautͲil
Vision processus
apporter aux essentiels à la
clients?
Et satisfaction des
actionnaires et des
stratégie clients»?

Apprentissage
organisationnel
« comment
piloter le
changement et
l’amélioration»?

Source:Robet.S.KAPLANetDavid.P.NORTON,«Usingthebalancedscorecardasastrategic
management system», Harvad Business Review, janvierͲfévrier, 1996, p.76, reproduction
autorisée.
En effet, le TBP est un système de management, dans la mesure où il montre que les
indicateurs financiers et non financiers doivent faire partie intégrante du système d’information
des salariés à tous les niveaux (KAPLAN et NORTON) (62). En d’autre terme, le personnel et les
managersdoiventcomprendrelesconséquencesfinancièresdeleursactesetdeleursdécisions.
Quantauxdirigeant,ilsdoiventcomprendrelesdéterminantsdelaperformancefinancièreàlong
terme.
LeTBPestplusqu’unoutildemesuredelaperformancetactiqueouopérationnelle.Des
entreprisesinnovantesl’utilisentcommeunvéritablesystèmedemanagementstratégique,pour
déployerleurstratégieàlongterme.
Après avoir traité des instruments du contrôle de gestion qui sont nécessaires à tout
intervenantdansledomaine,ilesttempsd’aborderlafonctionetlesresponsabilitésducontrôleur
degestion.

62
ͲR.S.KAPLANetD.P.NORTON,«Letableaudebordprospectif,pilotagestratégique:les4axesdu
succès»,op.cit,p.21.

45
Paragraphe4:Lesautrescontrôles
A)Lecontrôleinterne:
L’ordre desexperts comptables et comptables agrées(OECCA),cité parC. ALAZARD etS.
SEPARI (63), en donne la définition suivante:«c’est l’ensemble des sécurités contribuant à la
maîtrise de l’entreprise. Il a pour but, d’un côté d’assurer la protection, la sauvegarde du
patrimoineetlaqualitédel’information,del’autre,l’applicationdesinstructionsdeladirectionet
de favoriser l’amélioration des performances. Il se manifeste par l’organisation des méthodes et
desprocéduresdechacunedesactivitésdel’entreprisepourmaintenirlapérennitédecelleͲci».
B)Contrôleetauditinterne:
Selonl’InstitutFrançaisdesauditeursetcontrôleursinterne,l’auditinterneestuneactivité
autonome d’expertise, assistant le management pour le contrôle de l’ensemble des activités.
L’auditdoitpermettreunavissurl’efficacitédesmoyensdecontrôleàladispositiondesdirigeants
Lecontrôleapourobjectifdesurveillerlamiseenactiondesprocéduresetinstructionsde
l’administrationetdedétecterlesdysfonctionnementspoursanctionnerlapersonneresponsable.
En revanche, l’audit interne a pour vocation de limiter le risque qui peut mettre la vie de
l’entrepriseenpéril.
Section3:Etatdessystèmesd’informationdanslesorganisations
Nousallonstraiteraulongdecettesectionduconceptdel’informationdansunpremier
point,lanotiondusystèmeetl’approchesystémiquedansunsecondpoint,etenfin,lesystème
d’informationdanssaglobalitéauseindel’organisation.
Paragraphe1:Lanotiond’information
A)Définition:
Le mot latin INFORMARE veut dire «mettre en forme». McKay)(64) définit l’information
commeuneconnaissancequichangelareprésentationactuelled’uneentitéquelconque.
Pour Davis (65), l’information représente des données transformées sous une forme
significativepourlapersonnequilesreçoit:elleaunevaleurpoursesdécisions.
De même pour R. REIX(66), l’information est ce qui nous apporte une connaissance,
modifienotrevisiondumonde,réduitnotreincertitude,c’estunenseignement.
TandisquepourO.HAJJAJ(67),onnepeutpastoujoursassimilerlanotiondedonnéeàla
notion d’information. En fait, l’information naît de la superposition des données et d’une
significationqu’ellesconvoientimplicitement.

63
64
ͲCitéparC.ALAZARDetS.SEPARI,op.cit,p.24.
65
ͲG.DAVISetAll,«Systèmed’informationpourlemanagement»,lesbases,volume1,économica1986,
citéparC.ALAZARDetS.SEPARI,op.cit,p.24.
66
ͲR.REIX,«systèmed’informationetmanagementdesorganisations»,éditionVuibert,1995,p.
16.
67
ͲO.HAJJAJ,«Systèmed’information:laperspectivedumanagement»,ERMESGroupeESCP,édition
Masson,Paris,1994,p.22.

46
Figure15:Informationsetdonnées

Donnéesstockées
Donnéesbrutes Traitement Information

Source: Davis, OLSON, AJENSTAT, PEUCELLE, «systèmes d’information pour le
management»,tome1,lesbaseséconomica,1986,p.117.
La signification de l’information joue un rôle essentiel dans la communication et sa non
priseencompteàdesaspectsfâcheuxdansledomainedumanagement.Ceciestparticulièrement
lourd de conséquences quand on émet une information qui devrait normalement induire des
actionsdelapartdurécepteur.
Demême,onnedoitpasconfondrelanotiondecommunicationd’informationaveccelle
de transmission d’information. Le modèle classique de transmission dû à SHANNON (68) est
illustréciͲaprès.
Figure16:LemodèledetransmissiondeShannon

Signal Signal
ÉMETTEUR
RÉCEPTEUR
CODEUR CANAL DÉCODEUR

message
Bruit
Source:adaptéparO.JAJJAJ,op.cit,p.23.
Ces remarques montrent que l’individu en tant qu’être humain à des limites dans sa
capacité à utiliser le concept de l’information. Quelles sont donc les caractéristiques d’une telle
informationfiable?
B)Caractéristiquesd’uneinformationdequalité:
Ellespermettentdedéfinirl’informationetd’enévaluerlaqualité,c’estàdirelecoûtet
l’utilité:
1)Laforme:
Elleapourobjectifdedécrire:laquantitéglobaled’informations,l’intangibilité(facilitéde
compréhension),lapertinence(utilitéparrapportaubesoin)etlaenfinfiabilité(quelleassurance
devalidité)?
2)Lesdélaisd’utilisationdel’information:
Age:dequanddatel’information?;
Duréedevie:tempsdefiabilitéetdepertinence;
Vitessed’accès/réponses:tempspourobtenirl’information.

68
ͲLemodèledeShannonadaptéparO.HAJJAJ,op.cit,p.23.

47
3)Lieuxd’accessibilitéDesinformations:
Conditionsphysiquesd’accès:modestechniquesd’utilisation;
Conditionsjuridiquesd’accès:accèspourtousouréservéàcertains.
4)Contenudel’information:
a)Contenusélectif:
cequel’onretientdel’information;
b)Contenustructurel:
commentl’informationestdécomposée,structurée?;
c)Contenumétrique:
quelestledegrédeprécisionnécessairedel’information?
Donc l’information est un challenge. En effet, le trop d’information peut coûter cher en
temps,conduireàtoutetàrien.Lemanqued’informationpeutaussicoûtercheretconduireàde
gros risques. L’information est la principale source de l’imagination, et sans l’imagination, il est
impossibledepenseràcequedeviendral’entreprisedanslesdixannéesàvenir.
En somme, anticiper l’information, prévoir l’information dans la mesure du possible est
vital(69).
C)Typologied’informations:
Dans ce point, on peut retenir la distinction faite par H.LESCA et E.LESCA(70), en ce qui
concernelatypologied’informations.
1)L’informationdefonctionnement:
Elle rassemble l’ensemble des informations nécessaires au fonctionnement routinier de
l’entreprise.Sanscesinformations,lesopérationscourantesdel’entreprisenepourraientpasêtre
réaliséesetcontrôlées.
2)L’informationd’influence:
Elle vise à influencer sur les comportements des individus afin de les rendre aussi
cohérents que possible avec les objectifs de l’entreprise. C’est cette information qui fait que
l’entreprisen’estqu’unesimplejuxtapositiond’individus.
3)L’informationd’anticipation:
Il s’agit de l’information qui permet à l’organisation de prévoir l’évolution de son
environnementafind’éviterlesmenacesetsaisirlesopportunités.Onpeutclasserdanscetype
d’information celles qui résultent de la veille concurrentielle, la veille technologique et la veille
stratégique, pour s’adapter aux turbulences de l’environnement et ceci dans une approche
systémique.

69
ͲWWW.Hbroussais.fr/Broussais/inforMed/Inforsante/volume6/6Ͳ2.HtmlͲhaut.
70
ͲH.LESCAetE.LESCA,«Informationdel’entreprise,c’estͲàͲdire?»,travailetméthoden°500,1993,
pp.2Ͳ3.

48
Paragraphe2:Systèmeetapprochesystémique
A)Définitionduconceptde«système»:
D’emblé,lanotiondusystèmetrouvesesoriginesaudépartdanslestravauxdeNorbert
WIENER(71)encybernétique(72)danslesdomainesdesmathématiques,logique,électronique,
philosophie,sociologie,biologie...
Pourlesspécialistesdanslathéoriegénéraledessystèmesplusieurspointsdevueontété
avancés. Pour L. V.BERTALANFFY (73), «un système est un tout organisé ou complexe: Un
assemblage ou une combinaison de choses ou de parties formant un tout complexe ou unifié»,
«lesystèmeestuncomplexed’élémentseninteraction».
Pour DeROSNAY (1975) (74), «un système est un ensemble d’éléments en interaction
dynamique,organiséenfonctiond’unbut».
LEMOIGNE(75) le considère comme «un objet qui, dans un environnement, doté de
finalités,exerceunefinalitéetvoitsastructureinterneévolueraufildutemps,sansqu’ilperde
pourautantsonidentitéunique».
MELEZE(76),nousproposeladéfinitionsuivante:«definalitéetdesbutsétantexprimés
surunenvironnement,unsystèmefinaliséestunensembleorganisédemoyens,méthodes,règles
etprocéduresquipermetd’obtenirdesréponsessatisfaisantesdel’environnement».
LadéfinitiondeHALLetFAGEN(77)estplusprécise,maisellesesituedanslemêmesens:
«Unsystèmeestunensembled’objetsréunispardesrelationsentrelesobjetsetleursattributs».
Cettedéfinitionvoit,enfait,danslemodèlelogiqued’unsystèmenepeutpas,commelelaissent
entendreHALLetFAGER,êtreconstruitdirectementàpartird’unerelationfonctionnelle.Ilfautun
conceptdifférent,telqueceluidelavaleurliéeàlaposition,quirendcomptedeladispositionet
imposeunretourausystèmedanssaglobalité.
Parailleurs,ilyaunedistinctionbienétablieentresystèmesouvertsetsystèmesfermés.
Lespremierssontceuxquipratiquentdeséchangesnombreuxavecl’environnement.Lesseconds
sontceuxquivivententièrementrepliéssureuxͲmêmes.
Cependantonreconnaîtquelavisiondesystèmefermén’estqu’unconceptthéorique,en
fait, il n’existe que des systèmes qui sont plus ou moins ouverts sur leur environnement. Les
systèmes les plus ouverts sont généralement ceux qui réagissent le mieux et peuvent s’adapter
faceauxconditionschangeantesdecetenvironnement,ilsdoiventenrevanche,préciseDURAND
(78),garderuncertaindegrédefermeturepourassurerleurmaintienetleuridentité,sinonilsse
dissoudraientenquelquesortedanscetenvironnement.

71
Ͳ N. WIENER «cybernétic or control and communication in the animal and the machine», 1948, in
WWW.Hbroussais.fr/Broussais/inforMed/Inforsante/volume6/6Ͳ2.HtmlͲhaut.
72
Ͳ Le terme «cybernétique» a été forgé à partir du mot grec Kuberesis, qui signifie au sens propre
«actiondemanœuvrerunvaisseau»etausensfiguré«actiondedirigeretdegouverner».
73
ͲL.V.BERTALANFFY:«Théoriegénéraledessystèmes»,NewYork,1973,p.53.
74
ͲDeROSNAY,WWW.Hbroussais.fr/Broussais/inforMed/Inforsante/volume6/6Ͳ2.HtmlͲhaut.
75
ͲJ.C.LEMOIGNE:«Lessystèmesd’informationsdanslesorganisations»,édition,PUF,1973,p.23.
76
ͲJ.MELEZE:«Approchessystémiquesdesorganisations»,éditiondesorganisations,1972,p.53.
77
Ͳ cité par F. SEGUIN et J.F. CHANLAT: «L’analyse des organisations», édition GAETEN Morin, Paris,
1992,p.292.
78
ͲDURAND,inWWW.Hbroussais.fr/Broussais/inforMed/Inforsante/volume6/6Ͳ2.HtmlͲhaut.

49
B)Approchesystémique:
Cetteapprocheutiliseunmodèle,établisurlabasedescaractéristiquesetdespropriétés
des systèmes ouverts. Elle revient, en quelque sorte, à faire entrer la réalité dans un moule
normalisé,celuidumodèlesystémique.Cetoutilestparticulièrementadaptépourcomprendreet
optimiser le fonctionnement d’un processus de production, de flux de matière, d’énergie, ou
d’information. De plus, il permet un mode d’appréhension et de compréhension commun à
l’analyseetàladécision.Ilsertderéférence,pourfairedesmodélisationsgraphiques.Untravail
importantsursesimplicationsaétéréaliséparJacquesMELESEetprésentédansdiversouvrages
(J.MELESE,1972,1979,1983).
Sil’analysesystémiqueappliquesonmodèlepropreetuniquesurtouteorganisationpour
en mieux traduire le fonctionnement, l’approche systémique s’efforce plutôt de révéler la
configuration spécifique du système à considérer dans le but d’accompagner le changement.
L’approche systémique ne consiste pas à regarder de manière systémique une organisation à
traversdesmodèlesmaisbiendefaireémergerlemodèlespécifiquedecetteorganisationsuivant
la logique des systèmes. Ceci veut dire qu’on ne s’intéresse aucunement aux systèmes
institutionnelsmaisauxéchangesréels.C’estunedémarcheglobalequirépondàunedémarcheet
non une approche systémique qui examine de manière séquentielle tous les éléments d’un
système,ouuneméthodedecommunicationouencoreuneméthodedechangement.
Il est vrai que l’approche systémique oblige à accepter l’incertitude, à vivre et à gérer
simultanémentl’ordreetledésordre.Ors’appuyersurdesmodèlesàprioripourapprocherune
organisation est certes rassurant mais n’estͲil pas un moyen d’échapper au désordre voire de le
nier?. On peut constater, par exemple, que les entreprises et les salariés sont secoués par les
réactions imprévisibles de l’environnement et les incertitudes du marché qui les oblige à de
fréquentschangementsdecap.Ilssontcontraintsparlesvaleurssocialesetlesrèglesquiguident
ou bloquent leur fonctionnement. Ils sont confrontés à une multiplicité d’objectifs individuels et
collectifs parfois divergents. Dans ce contexte de plus en plus difficile et complexe, le
professionnalismedesmanagersetdesconsultantsinternesetexternesdoitévoluer.Illeurfaut
trouverdenouveauxmoyenspouraccompagnerlechangement,pourassumerlesresponsabilités
quileurssontconfiées.
L’approchesystémiqueestsansdouteundecesmoyens.Eneffet,quelquesoitletypede
demande exprimée, la nature de l’organisation concernée avec les contraintes qui lui sont
imposées, les caractéristiques et les enjeux des acteurs impliqués, elle propose une démarche
rigoureuse qui correspond à un métaͲmodèle et non à des modèles ou des méthodes qui
permettent d’appréhender de manière pratique et efficace la complexité et la subjectivité des
organisationspourlesaideràévoluer.
Paragraphe3:Systèmed’information
A)Définition,positionnementetrôle:
H.C. LUCAS (79) analyse le système d’information comme «l’ensemble des procédures
organisées qui permettent de fournir l’information nécessaire à la prise de décision et / ou au
contrôledel’organisation».
Une autre définition simple est donnée par C. DUMOULIN (80) «ensemble des
informations circulant dans l’entreprise, ainsi que les procédures de traitement et les moyens
octroyésàcestraitements».

79
ͲH.C.LUCAScitéparC.ALAZARDetS.SEPARI,op.cit,p.26.

50
Les procédures de circulation et d’opération sûr les informations constituent l’élément
essentiel le plus opérationnel, mais aussi, bien sur, le plus difficile à mettre en œuvre dans le
systèmed’information.
Lesystèmed’informationestl’ensembleinterconnectédetoutcequiinformelesmembres
d’uneorganisation.
O. HAJJAJ (81), quant à lui, définit le système d’information d’une entreprise comme le
sousͲsystèmequienglobetouslescomposantsdel’entreprisedontlesinteractionssontdetype
informationnel. Il a pour objectif de fournir aux différents niveaux de l’organisation les
informationspermettantd’accompagneretdecontrôlerlefonctionnementdel’entreprise.
L’objectif du système d’information est de fournir aux décideurs de l’entreprise les
informationsdontilsontbesoinpourdécider,contrôleretagir,c’estͲàͲdiredesinformationsqui
ontdelavaleurpourlesdécideurs.SionseréfèreauschémadeleMOIGNE,ilestsituéentrele
systèmeopérant(contrôlé)etlesousͲsystèmedepilotage(decontrôle).
Figure17:positionnementdusystèmed’information

Systèmedepilotage

Systèmed’information

Systèmeopérant

Source:inspirédeleMOIGNEetadaptéparO.HAJJAJ,op.cit,p.29.
Le système d’information capte les informations venant du système opérant et de
l’environnement extérieur à l’entreprise. Ces informations sont traitées et communiquées au
systèmedepilotage.Lesystèmedepilotageprenddesdécisionsquisonttransmisesenretourau
systèmed’information,quilestransmetàsontourausystèmeopérant.
Pourremplirsonobjectif,lesystèmed’informationdoitréalisertroisfonctionsprincipales:
mémoriser,traiteretcommuniquerlesinformationsquipossèdentdelavaleurpourlesdécideurs.
Lafonctiondemémorisationestaujourd’huiréaliséepardesoutilsinformatiquesplutôtquepar
desoutilsmanuels(telsdesfichesoudesformulaires).C’estsurceplanquelestechnologiesde
l’information ont rendu plus efficient le fonctionnement des systèmes d’information dans
l’entreprise,carl’outilinformatiquepermetdemémoriseretderetrouverunnombreimportant
d’informations dans des délais courts et à des coûts raisonnables. Dans la réalisation des trois
fonctionsprincipalesmentionnéesciͲdessus,lesoutilsinformatiquesjouentunrôleprépondérant,
c’est une des raisons pour lesquelles on confond souvent système informatique et système
d’information. Or, le système informatique est le système dont les composants sont des
ordinateurs qui travaillent selon des programmes et en s’appuyant sur des moyens de
télécommunication:c’estunsystèmephysique,pasunsystèmed’activitéshumaines.Enrésumé,
lesystèmeinformatiqueestundessousͲsystèmesdusystèmed’information,cedernierincluant

80
ͲIbid.
81
ͲO.HAJJAJ,op.cit,p.28.

51
aussid’autressystèmes(organisationnelsouhumainsparexemple)commelemontreleschéma
ciͲaprès.
Figure18:composantsetfonctionsd’unsystèmed’information

Acquérirdesinformations
Hommes (collecter)

Technologiesde
Traiterdesinformations
l’information(matériels,
(transformer)
logiciels)
Système
d’informationpour…
Organisation(procédurede
gestion,circuits Stockerdesinformations
d’information) (conserver)

Données(connaissances, Communicationdes
modèles…) informations

Source:inspirédeR.Reix,op.cit,p.67
Le système d’information, pour CORNIOU (82), est le système neveux de l’entreprise, il
méritetousleségards,etenparticulierl’attentionpersonnelledesdirigeants,pourfairefaceàla
complexitéetàl’incertitude.
B)Managementdessystèmesd’information
Lemanagementestunprocessusorganisationnelqui,successivement:évaluecequiaété
accompli, analyse l’environnement et les forces et faiblesse de l’organisation, anticipe les
développements futurs, choisi les objectifs à atteindre et décide des moyens à utiliser pour
atteindrecesobjectifs.
Plusieurstravauxontétéfaits,dontlebutestdedémontrerlaportéedumanagementdes
systèmes d’information tel que PARSONS(1983), WISEMAN (1985) et autres, tout en faisant
appelle à la chaîne de valeur de M. PORTER(83) pour analyser et identifier les opportunités
stratégiquesdessystèmesd’information.
Eneffet,unebonnemaîtriseinterneetexternepeutamenerl’entrepriseàdévelopperdes
systèmes d’information dans les conditions souhaitées. Cela nécessite, comme le dit Nadine
ARDOURAL (84), une compréhension, et surtout l’apprentissage d’un langage collectif. Le

82
Ͳ CORNIOU:«La pertinence des systèmes d’information», in revuechallenges,juin 1991, cité par C.
ALAZARDetS.SEPARI,op.cit,p.39.
83
ͲM.PORTERetV.MOLLAR,«Howinformationgivesyourcompetitiveadvantage»,HarvardBusiness
Riview,July–August,1985,pp.149Ͳ156.
84
ͲN.ARDOURALinWWW.Hbroussais.fr/Broussais/inforMed/Inforsante/volume6/6Ͳ2.HtmlͲ
haut

52
challenge consiste à ce que la communication dépasse le stade de la généralité par une
informationlarge,pourqu’ellesoittrèsspécifiqueetplusadaptéeàl’entrepriseelleͲmême.
Pour éviter tout danger d’effet réducteur visͲàͲvis du système d’information, la
spécification et la personnalisation à l’organisation et aux groupes de travail deviennent une
missionessentielledumanagement.C’estàtraversceconceptdecommunicationquelanotionde
«managementdesvaleurs»apparaît,lacultureetl’éthiquedesaffairess’imposeaveclavocation
àmodelerlesystèmed’information.
En outre, pour un management efficace et efficient des systèmes d’informations dans
l’organisation,troisdémarchespossiblessontàadopter,ellessontcomplémentaires:
Seconformeràunesériederèglesdesécurisationdel’information,desontraitementet
desonutilisationàpartirdestandards.
Faireprendreconscienceetfairecomprendrecetteréalitéenélaborantpourunsystème
d’information donné «une charte d’éthique» pour chaque poste de travail, administratif,
opérationnel, décisionnel et utiliser à cet effet les méthodes dédiées et personnalisées à
l’organisation.
«Manager les valeurs et donc les conflits» pour chaque entité à partir d’un réseau de
communicationpourclarifierlesresponsabilités,missionetvaleursrespectivesassociées(85).

85
ͲIbid.

53
Chapitre II: Synergie entre système d’information et contrôle de gestion pour une
décisionefficace
L’information aujourd’hui est au cœur de tout processus de prise de décision. Elle
constitue,dansuncontextequisecaractérisepardeperpétuelsmouvements,uneclédusuccès.
C’est la raison pour laquelle les managers doivent concevoir des systèmes d’information leur
permettant de disposer d’une information fiable, valide et rapide pour agir dans de meilleures
conditions.
En effet, pour P.LAUZEL(86) et R.TELLER l’information est un élément essentiel du
processus de gestion et à ce titre une composante fondamentale du système de contrôle de
gestion.
Lecontrôledegestionnepeutêtreassuréquegrâceàunréseaud’informationorganisé
danscebut.
C’estdanscesensquelasynergieentrelesystèmed’informationetlecontrôledegestion
constituelenoyaudurdel’organisation.
La notion de synergie fera l’objet de la section première de ce chapitre, la seconde sera
consacréeàlasynergieentrelesystèmed’informationetlecontrôledegestionetonfinirapar
l’impactdecetterelationsurleprocessusdedécision.
Section1:Lasynergie:définitionetcaractéristiques
Paragraphe1:Définitiondelasynergie
Lasynergieestdéfinieàpartirdudictionnaireencyclopédiquedelalanguefrançaise(87)
commeunensembled’éléments,matérielounon,quiformentuntoutorganiséetconcourentau
résultat tout en associant plusieurs organes, et plusieurs substances pour l’accomplissement
d’unefonction.
Eneffet,lasynergieestlacoopérationentrelesélémentsconstitutifsdesorganespourles
allouerd’unemanièreoptimale,c’estàdiredefaçonefficienteetefficace.
En d’autres termes, la synergie est l’opération qui consiste à chercher à utiliser au
maximumlepotentieldespartiesconstitutivesd’untout,parl’effetduchaînage,pouroptimiserle
résultatescompté.
Paragraphe2:Lasynergieestunrésultatplusqu’unesomme
La synergie est le résultat d’interactions entre les éléments constitutifs d’un groupe. En
effet, l’homogénéité, le volontariat et la régularité doivent être sous la direction d’un chef
hiérarchique direct pour veiller à ce que les efforts déployés contribuent à l’allocation optimale
desressourcesdel’entreprisetoutenvisantdesalternativespossiblespouraugmenterledegré
d’efficacitéetd’efficience.
Pour se faire, la compétence et la permanence sont deux variables qui permettent de
parvenir à un résultat supérieur à la moyenne par le biais d’effet de synergie: la compétence
stipule que le groupe doit maîtriser un certain nombre d’outils et de méthodes lui permettant
d’êtrepolyvalentàplusieursniveauxhiérarchiques.Quantàlapermanence,ellesupposequ’àla
différence d’un groupe d’amélioration d’une situation qui est une structure ADͲHoc (prend fin

86
ͲR.TELLERetP.LAUZEL,«Contrôledegestionetbudget»2èmeéditionsiery,Paris,1977,p.45.
87
ͲDictionnairedelalanguefrançaise,op.cit,p.1660

54
unefoissamissionterminée);lasynergieexigelapermanencepourbénéficierd’effetd’expérience
etd’apprentissage.
Lasynergieestlerésultatdelacoopérationentrel’homogénéité,lavolonté,larégularité,
lalégalité,lacompétenceetlapermanencedanslesensd’unemétaphoredecercle.Cecercle
renvoieàl’idéed’échange:productiond’idéesparémulation.C’estleprincipesynergiquedetype
1+1=3.
Aurisqued’agacerlescomptablesl’écart(ѐ=1)estlavaleurajoutéeparlegroupe.Letotal
estsupérieuràlasommedesparties.
Enrevanche,l’organisationtayloriennequinefaitquerassemblerlesindividusestprivée
decettevaleurajoutée.
Section2:Lasynergieentresystèmed’informationetcontrôledegestion.
Pour H.Y.DESQUEX et all. (88), au cœur du métier de contrôle de la gestion, se trouve
l’informationdegestion,sacollecte,sonorganisationetsadiffusion.Parmilestouspremiersrôles
ducontrôleur,onpeutainsiidentifierunrôled’administrateurdesprocéduresetdessystèmes
d’information,maisaussiunrôled’animateurdecesmêmesprocéduresetsystèmes,qu’ils’agit
de faire vivre et auxquels il faut donner un sens dans l’entreprise. Ceci dit, le système
d’information ainsi que son animation constituent une clé du succès pour le fonctionnement du
systèmedecontrôledegestion.
C’estdanscesensquelesystèmed’informationestunélémentessentielducontrôlede
gestion(§1)etfacteurderationalisationdecedernier(§2).
Paragraphe 1: Système d’information, élément essentiel du contrôle de
gestion
Le système d’information est un élément essentiel du processus de gestion et à ce titre
unecomposantefondamentaledusystèmedecontrôledegestion.End’autreterme,lorsqu’iln’y
apasunsystèmed’informationauseindel’entreprise,iln’ya,nicontrôleefficace,nifeedͲback.
PourJOHNSON,KASTEETROSENZIWERG(89),lecontrôledegestionnepeutêtreassuré
queparlebiaisd’unréseaud’informationsorganiséesdanscebut.Quandl’informationestfigée,
unsystèmedecontrôleapeud’intérêt.Aucontraire,selonPierreLAUZEL(90),uneinformationen
mouvement constant est le flux vital de renseignements qui sert de base à un système de
contrôle. Ce flux de renseignement est nécessaire à la gestion correcte d’une entreprise. C’est
pourcelaquelaconceptiond’unsystèmed’informationadaptéauxbesoinsdel’organisationest
aucœurmêmeducontrôledegestion.Danslemêmeordred’idée,lamiseaupointd’unsystème
d’alerteprécocequiassurelaréactivitédel’organisationdansdesdélaisacceptablesconstitueun
atout majeur et un facteur clé de succès pour l’entreprise. En effet, il faut insister, selon. S.
AUDOIN(91),surlefaitqu’ilnesuffitpasdequantifierdesobjectifsetdétecterdesécarts.Ilfaut
surtout les détecter à temps pour alerter les systèmes de régulation adéquats. Le rôle du
contrôleurdegestionestàcetégardfondamentalcarilestvraisemblableque,danslesconditions
d’exploitationactuelles,lesparamètrescritiquespuissentchangerassezrapidementdenature.Un

88
ͲH.Y.DESQUEXetall,op.cit;p.234.
89
ͲK.JOHNSON,F.KASTetJ.ROSENZWEIG,«théorie,conceptionetgestiondessystèmes»,Paris,édition
dunod1970,p.586.
90
ͲP.LAUZELetR.TELLER,Op.cit;p.45.
91
ͲS.AUDOIN,«lessystèmesd’alerte»,RevueFrançaisedegestion,septembreͲoctobre,1981,p.31et
50.

55
problème de rentabilité à moyen terme peut se transformer en difficultés de trésorerie à court
terme.
Ledélaideréactionetletypederégulationsonttotalementdifférentsdanslesdeuxcas
d’oùlanécessitédemiseenplaced’unsystèmed’alerteprécoce(earlyWarningsystem).
Pour CORFMAT et HOLLY(92), le rôle du système d’information de gestion dans
l’entreprise prendra une dimension jamais égalée. Dans chacune de ces fonctions, cet outil
constitueraunsupportstratégiqueaumanagement.Sadéfaillanceetsesdysfonctionnementsse
feront cruellement sentir sur la performance d’ensemble de l’entreprise. Le système
d’informationdegestionrépondàdifférentsbesoinsdansl’entreprise.
Produire des informations de gestion et des indicateurs pour assurer le pilotage et le
managementdesactivitésdel’entreprise.
Automatiser et faciliter le déroulement des processus administratifs et conduire les
activités.
A travers ces deux grandes fonctions, il s’adresse à l’ensemble des utilisateurs de
l’entreprise: les acteurs opérationnels en charges de la production, les gestionnaires, les
dirigeants.
A n’en pas douter, les différences entre les compétiteurs se situeront de plus en plus au
niveaudeleurscapacitésàdisposerd’unmeilleursystèmed’informationdegestion.Eneffet,au
moment où la maîtrise de l’information devient plus difficile pour prendre connaissance d’une
situation donnée et élaborer des hypothèses réalistes, le système d’information de gestion
prendrauneplacedécisivedanslemanagement.
Eneffet,selonCORNIOU(93),lesentreprisesagissentdansununiversmouvantetdoivent
identifierrapidementlesenjeuxetlesrisques.Sedoterd’unsystèmed’informationperformant,
c’estavoirunoutildenavigationfiablequipermetdesavoiràtoutmomentoùl’onsetrouve,où
l’on va et où sont les concurrents, tout en veillant au moral de l’équipage!Cohérence, fiabilité,
rapiditéensontlescaractéristiquesdebase.
Lamaîtrisedessystèmesd’informationsnedoitpasselimiteràquelquesprivilégiés,elle
doit devenir collective. La conception et la réalisation d’un système d’information sont des
élémentsstratégiquesdel’entreprisequiimposentdutemps,desmoyensetuneimplicationréelle
deladirection.
Lesystèmed’informationestlesystèmenerveuxdel’entreprise:ilméritetousleségards,
et en particulier l’attention personnelle des dirigeants, pour faire face à la complexité et à
l’incertitude. Le contrôleur de gestion en tant qu’acteur dans ces systèmes doit veiller à leur
souplesse,leurcohésionetlarapiditéderéaction.
C’estlaraisonpourlaquelleMATHEetMALLO(94),avancent,quelorsdelamiseenplace
d’un système d’information et de contrôle, les besoins d’information seront recensés
simultanément:

92
ͲD.CORFMAT,A.HELLYetPh.BARRON,op.cit,P.73.
93
ͲCORNIOU,extraitdelarevuechallenges,juin,1991,op.cit,citéparC.ALAZARDetS.SEPARI,op.cit;
p.39.
94
ͲJ.Ch.MATHEetJ.L.MALO,op.cit,p.273.

56
Duhautdelahiérarchieverslebas(approche«topͲdowns»:enfonctiondelanouvelle
stratégie et de la nouvelle structure, de quelles informations la direction générale auraͲtͲelle
besoin?Cequidélimitelesinformationsàfournirparlesniveauxhiérarchiquesinférieurs;
Du bas de la hiérarchie vers le haut (approche «bottom– up»): En fonction de leurs
activités actuelles et futures, les responsables d’entités exposent leurs besoins ( information de
coordination interͲentités, informations intraͲ entités de contrôle, de coordination et
d’évaluation).
La synthèse des deux approches permettra d’avoir une vision à peu près réaliste des
besoins d’information (surtout, d’éviter d’en oublier….). C’est dans le cadre de cette dialectique
que la fonction de contrôle de gestion a un rôle majeur à jouer en tant que concepteur du
système d’une part, d’animateur dans leur double dimension: de production et de diffusion de
l’information,d’autrepart.
Pourcelaseposeleproblèmed’efficacitédusystèmed’informationdegestion.
A) Les critères d’efficacité du système d’information du contrôle de
gestion
Pour que la synergie entre système d’information et contrôle de gestion contribue à un
meilleurconseilauseindel’entreprise,ilfautqu’ilaitefficacitédusystème.
Selon,D.CORFMAT,A.HELLAGetPh.BARON(95),lesystèmed’informationducontrôlede
gestiondoitconteniruncertainnombredequalitésincontournables:
x Répondreauxbesoinsdel’entreprise;
x Appréhenderaumieuxl’incertitude;
x Etreadaptableetévolutif;
x Etredéveloppéaveclesoucid’associerétroitementlesutilisateurs.
a)Répondreauxbesoinsdel’entreprise
L’informationetlesindicateursproduitsdoiventpermettred’informerleresponsablesurla
situationdesonactivitéetluifaciliterlaprisededécision.
Les délais de mise à disposition des informations revêtent un caractère essentiel dans la
performance du système d’information de gestion. Ils ne dépendent pas nécessairement des
modalités de traitement de l’information à l’intérieur des bases de données, mais résultent
principalementdesconditionsdanslesquellesl’informationestenregistréedanslesystème.
Labonneorganisationdelasaisiedel’informationestprimordiale.Lafacilitéd’accèsaux
informationsdisponiblesdanslesbasesdedonnéesrenforcel’aspectdequalitéetdefiabilité.Les
navigateursoulesdestinatairesdestableauxdeborddoiventpouvoirexploiterl’informationqu’ils
recherchentsanslemoindredoute.
b)Appréhenderaumieuxl’incertitude
Lesystèmedegestionjoueunrôleessentieldanslaprévisionetl’anticipation.Ilconstitue
unoutild’aideàladécisionauservicedelastratégiedel’entreprise.
Le pilotage, fondé sur la finalité de l’organisation, doit permettre aux acteurs de mieux
cerner les imprévus et la complexité environnante. Le système d’information de gestion doit
répondreàcetteattente.

95
ͲD.CORFMAT,A.HELLYetPh.BARON,op.cit,pp.73Ͳ76.

57
c)Etreadaptableetévolutif
Le caractère changeant de l’environnement, la nécessité d’adapter en permanence des
modesdemanagement,lebesoind’affineretdepréciserlesrèglesdegestion,lecôtééphémère
desindicateursdepilotageimposeausystèmed’informationd’évoluerconstamment.Sacapacité
àprendreenconsidérationdenouveauxbesoinsestessentielle.Saflexibilitédoitrendrepossible
parexemple:
Lamodificationduplandecomptesdegestion,
La modification de la structure des états, des consultations et la combinaison des
informationsquilescomposent;
L’enregistrementdenouvellesdonnées.
d)Êtredéveloppérapidementaveclesoucid’associerétroitementlesutilisateurs:
Lamiseenœuvreoul’adaptationd’unsystèmed’informationdecontrôledegestiondoit
se réaliser dans les meilleurs délais. En effet, la réalisation de tel projet dans de brefs délais et
l’adhésiondufacteurhumaindansladéfinitiondesrèglesetprocéduresd’utilisationconstituent
uneclefdelaconcrétisationdel’ouvrage.
La maîtrise du changement passe par cette étape obligatoire car la réussite de
l’implantation est souvent d’ordre stratégique: En dépend non seulement l’avenir du système
(qualitéd’utilisation,reconnaissance…)maisaussilasurviemêmedel’entreprise.
SIMON(96)montrequelatâcheprincipaled’unsystèmed’informationdegestionefficace
consisteàfiltrerl’informationetnonàladémultiplier.
Fort de ces critères, le contrôleur de gestion doit appuyer sur les nouvelles technologie
pouroptimiserlesressourcesd’information,coordonnerd’unemanièreefficaceentrelesclientset
fournisseursdel’informationetdisposerdel’informationnécessaireàladécisionetaucontrôleau
momentvoulu.Eneffet,lamaîtrisedecestechnologiesapporteàl’organisationdel’entreprise
unevaleurajoutéeconsidérableetconstitueraunavantageconcurrentielinestimable.
Doncaprèsavoirtraitélescritèresd’efficacitédusystèmedecontrôledegestion,ilfaut
insister sur les mécanismes de fonctionnement d’un tel système pour dégager de la synergie
nécessaireàl’optimisationdesressourcesdel’entrepriseélémentdedynamisationduprocessus
dedécision.
B)Doterlecontrôledegestiond’unsystèmed’informationdupilotage
L’objectifdecepointestdenoterqu’uncontrôledegestionambitieuxdoits’appuyersur
un système d’information transversal, mais qu’il doit aussi changer son positionnement pour
assumersonrôledepontentrelastratégieetlesopérations:détachementdelacellulefinancière,
rattachementàlacellulestratégique,etrapprochementdesopérationsgrâceàuneorganisation
transversalequis’appuieenparticuliersurdesopérationnels«assermentés»,agentsducontrôle.
1)Nécessitéd’unsystèmed’informationdepilotage.
Lapossibilitéd’obteniruneinformationopérationnelle,entempsréel,neremetnullement
encauselecontrôledegestion.Eneffet,ilnesuffitpasd’accélérerlacirculationdel’information,
pourquecelleͲcisoitutileaupilotage,etl’obtentiondel’information,entempsréel,nedispense

96
ͲH.SIMON,«lenouveauManagement:ladécisionparlesordinateurs»Editionéconomica1980,cité
par J. THEVENOT et B.F.LANORD, « système d’information un précurseur», in Revue Française de gestion, juinͲ
juilletͲAoût1993,p.106.

58
pas de la canaliser et de la maîtriser pour qu’elle puisse remplir son rôle de support. Pour
LEMAIREetHUBERRT(97),l’informationdoitainsiêtrestructurée,déterminée,selondesclésde
lectureintéressantespourlagestionetlepilotage.
En particulier, elle doit éclairer les outils de la performance, de même que souligner et
dynamiser une structure de gestion tournée vers la création de valeur. Cette combinaison n’est
possible que si les modes de détermination de l’information sont parallèles et se nourrissent
réciproquement.Celasignifiequel’informationn’adevaleurcommeaideaupilotagequesielle
souligne la création de valeur par rapport aux coûts. Or, ce sont les opérationnels qui peuvent
éclairer la création de valeur dans l’entreprise. La notion d’activité, comme nous l’avons vu
auparavant,estleprincipaloutiletsourcedecréationdevaleurdanslesensdeM.PORTER.
Pourquececisoitpossible,LEMAIREetHUBOTavançaient,quel’informationdepilotage
doitêtregéréetransversalementàl’organisation,suivantunprocessusidentifiéetmaîtriséparle
contrôledegestion.Pourcela,ilfautunresponsabledeceprocessus,maîtrisantlessources,les
retraitementsetlesdestinationsdesfluxd’informationsdansunenvironnementgarantissantla
cohérence de l’ensemble du système. En effet, selon Jacqueline KIPFER (98), les systèmes
d’informationissusd’unevisiontaylorienneetcloisonnéedel’entrepriseetentièrementdédiésà
la production administrative sont dépassés. Ils doivent être maintenant principalement tournés
verslesbesoinsdesdécideursdetouslesniveaux.
Piloter l’entreprise aujourd’hui, c’est conduire l’action vers des horizons temporels
variables et dans un environnement de plus en plus complexe. Les différentes enquêtes (99)
réalisées récemment ont montré la volonté des dirigeants de s’appuyer sur leur système
d’information de pilotage pour dégager un avantage concurrentiel en disposant d’informations
fréquentes,fraîches,pertinentes,enparfaiteharmonieaveclesystèmedegestionetlastratégie
del’entreprise.
Hier,lesoutilsdetraitementdel’informationn’étaientpasenmesuredeconcilierdiversité
ethomogénéité,etlacohérencenepouvaitêtreobtenuequepaslacentralisation.
Aujourd’hui,grâceàlasaisieuniquedesdonnéesdebaseetàl’existenced’uncheminde
contrôleparfaitementmaîtrisé,l’informationpourêtreprésentéepartout,instantanément,sans
risque, sous les formes les mieux adaptées aux besoins des décideurs, au sein d’un système
intégré et cohérent. En somme, pour LEMAIRE et HUBERT (100), l’avantage d’un système
d’information de pilotage dédié au contrôle de gestion est l’analyse de l’existant, la
déterminationdesobjectifsàatteindre,ladéfinitiondel’informationàtraiter,laconceptiondes
indicateurs,lesdiversniveauxdestraitementsauxquelsprocéder,l’articulationdecestraitements,
les sources et les destinataires de l’informations, et enfin les programmes et applications
informatiquesquipermettentcestraitementsdel’information.
Onvoitbienquesedoterd’unsystèmed’informationdepilotagevabienplusloinqu’une
utilisation du système informatique de l’entreprise, pour atteindre certains des objectifs du
contrôle de gestion. Le système d’information de pilotage se définit par trois caractéristiques
majeures:

97
ͲL.LEMAIREetJ.F.HUBERT,«comptabilitédegestion»,édition,PUF,2001,pp.98.99.
98
J. KIPFER, « quelle comptabilité de gestion? pour quoi faire?» in revue française de comptabilité,
Septembre1991,N°226,pp.38Ͳ39.
99
EnquêtesréaliséeparlecabinetsalustroReydel,spécialisteenconseildessystèmesd’information.
100
L.LEMAIREetJ.ͲF.HUBERT,op.cit,p.99.

59
x Les entées dont on doit l’alimenter, qui contiennent les traitements qui
transformentlesdonnéesenuneinformationdepilotage;
x Lestockagedel’information;
x Lessortiesquel’ondestineauxdifférentsutilisateursdusystème.
2) Caractéristiques de synergie entre système d’information et contrôle de
gestion:
Aprésentqu’onaétéétablilanécessitéd’unsystèmed’informationdupilotageetletype
d’information qu’il doit traiter, il nous faut envisager les éléments de synergie entre les deux
composantesd’untelsystème.Pourcela,noustraitonssuccessivementlespointssuivants:
x Lamaîtrisedessourcesd’information;
x Letraitementetlestockagedel’information;
x Lessortiesd’information.
a)Maîtriserlessources,lestraitementsetlesstockages
PourLEMAIREetHUBERT(101),lecontrôledegestion,pourpouvoiraccomplirsatâche,
doitêtrecertaindelafiabilitédesoninformation.Enconséquence,ildoitêtrecapabledejustifier
sasource.Ilfautdoncqu’ilsoitàl’originedel’information,audoublesensdumot,c’estàdire
l’instigateur(pourquoicetyped’indicateur?),Etlemaîtred’œuvre(quelleinformationdonnecet
indicateur?).Lecontrôledegestionnepeutdoncpassecontenterderecycleruneinformation
quicirculedéjàpourlecomptedesopérationnels.Ildoitdéterminerquelleestl’informationqui
doitêtremiseenlumière,plutôtqued’interveniràposteriorisuruneinformationqu’iln’apas
diffuséluiͲmême.Ildoitpourcelamaîtriserlessourcesdel’informationetlemodedesaisie.
Assurercettefiabilitépasseparunensembledeprocéduresdecontrôleetdevérifications
del’information,avantmêmedesongeràsonutilisation.Celapermet,enparticulierd’éviterles
biais volontairement infligés à l’information, ainsi que les biais liés à des consolidations
hasardeusesd’uneinformationdontonneconnaîtpasl’origine.
Assumer un tel contrôle des flux d’informations, à l’entrée du système, sousͲentend une
réelleintentiondelapartdeladirectiondesedoterd’uncontrôledegestionréactifquisoitune
véritableaideaupilotage.Lecontrôledel’information,àlasource,esteneffetunetâcheassez
lourdeetdifficileàmettreenœuvre.Lapertinencedusystèmed’informationendépendpourtant,
etavecelletoutlecontrôledegestion.
L’objectif principal, selon René DEMEESTERE (102), est l’identification des principaux
projetsstratégiquesetlessystèmesd’informationdegestionquipermetdeplanifieretdesuivre
cesprojets,derenforcerlasynergieentrelesystèmed’informationetlecontrôledegestionpour
contribueràl’optimisationduprocessusstratégique.
Une telle synergie entre les deux disciplines fournit les premières orientations pour la
conceptiond’untelsystèmedecontrôledegestion,elledoitêtreensuitecreuséeauniveaudes
différentesunitésetfonctionsdel’entreprise,entenantcomptedel’organisationdesdifférents
processusdeproductionetdedistributiondel’information.Lerenforcementdessynergiesentre
cesdifférentesunitéspermetd’assurerunemeilleureintégrationentrelecontrôledegestionet

101
ͲL.LEMAIREetJ.F.HUBERT,op.cit,p.10etss.
102
R.DEMEESTERE,«Stratégieetsystèmed’informationdegestionversunemeilleureintégration»,in
revuefrançaisedecomptabilité,septembre1991,n°226,p.71.

60
les systèmes d’information. Le contrôle de gestion doit disposer des informations fiables et
crédiblesauniveaudusystèmed’informationpourl’efficacitédeladécision.
Eneffet,selonLEMAIREetHUBERT(103),lasolutionestquelecontrôledegestion,quine
peut matériellement pas assurer seul la saisie des données dans le système d’information, se
donne les moyens de former les opérationnels aux enjeux de l’information de pilotage. Ainsi,
l’informationdepilotagepeutcombinerlaproximitédesopérationsetlesfluxd’entrésmaîtrisés.
Lecontrôledegestiondoitdoncsavoirassermenterdesagentsdecontrôlequinerelèvent
pasproprementdelafonctionducontrôledegestion,maisquipeuventêtreamenésàlaservir.
Le vocable, agent de contrôle, désigne un opérationnel qui ne fait pas du contrôle de
gestion à plein temps, mais qui est sensibilisé aux enjeux de l’information du pilotage. Les
responsablesducontrôledegestiondélèguentuneouplusieurstâchesàcesagents,danslebutde
lesrapprocherdesopérationsetdelesrendreainsiplusréactive.

Figure19:Lesagentsducontrôlesontchargésdemaîtriserlessources

Agentducontrôle

Maîtrisedessources

Stockagede
Filtre l’informationdu
pilotage
traitementàl’entrée

Source:LEMAIREetHUBERT,Op.cit,p.102.

Cettesolution,permetderendresensibleslesobjectifsdupilotagedelaperformanceau
plusprèsdesopérations.
Le processus de conception et d’entretien du système d’information débute par la
sélection(lepilotage)del’informationparlesagents.Ensuite,ils’agitpourcesagents,d’entrer
l’informationdanslabasedestockagedel’informationdupilotage.
b)Orienterlessortiesdusystèmeversledestinataire
Les sorties du système sont des produits finis, c’est à dire des mises en forme de
l’information du pilotage, à partir d’une matrice commune. Ceci se traduit dans les faits par le
choix d’indicateurs qui éclairent de façon plus appuyée telle ou telle partie de la réalité de
l’entreprise.Celaévite,parexemple,auchefd’entreprise,dedevoirpilotersasociétéd’aprèsun
compte de résultat qui est avant tout destiné aux services comptables centraux, pour
consolidationdesrésultats.L’informationestainsipersonnaliséeenfonctiondesdestinataires.
Cettepersonnalisationdel’informationdupilotageenfonctiondesdestinatairesdoitelle
aussi, être effectuée par des agents du contrôle éventuellement différents de ceux assermentés
pourassurerlasécuritéetlapertinencedesentréesdusystème.

103
L.LEMAIREetJ.F.HUBERT,op.cit,pp.101Ͳ102.

61
3)Implicationpourlecontrôledegestion
Pour LEMAIRE et HUBERT (104), dans la grande majorité des entreprises, le contrôle de
gestion est considéré comme une fonction relevant de la direction administrative et financière.
C’est ͲàͲ dire qu’à l’heure, où non seulement les systèmes d’information permettent à toute
information de circuler de manière organisée, mais où l’on se préoccupe de l’intégration des
différentssystèmesenunearchitecturecommuneetcohérente,lecontrôledegestionfonctionne
encoresurlabasedeprésupposés.CeuxͲciremontentautempsoùseuleslescaractéristiquesdu
langagefinancierpouvaientassumerladiffusiond’uneinformationtransversaleàl’entreprise.
On peut donc se demander dans quelle mesure cette façon de pratiquer le contrôle de
gestioncommeunesousͲdisciplinedelafinanceetdelacomptabilitén’estpasunarchaïsme.
En fait, le contrôle de gestion, pour assurer ses fonctions et missions au sein de
l’entreprise, doit être autonome de la direction financière, autant que de l’organisation
opérationnelle,etavoirdesagentsassermentésdansl’ensembledel’organisation.Cecipermetde
mettre en évidence la valeur ajoutée propre du contrôle de gestion: piloter l’efficacité de la
gestionenfonctiondesorientationsstratégiquesdeladirection.
En effet, selon l’APEC (105), le système de contrôle de gestion est un système en
perpétuelle évolution. Dans une entreprise, dès qu’une technique est maîtrisée, on voit
augmenterl’exigence:pluslesystèmedecontrôleestperformantetplusl’entreprisesefixedes
objectifs ambitieux. A nouveau les difficultés apparaissent: cohérence des objectifs, choix
stratégiques… Et le contrôle de gestion se trouve progressivement poussé vers des fonctions
(actions)àpluslongterme,etdevientunoutildécisionnelincontournabledirectementrattachéà
ladirectiongénérale.
Aussi, pour jean BERTHET (106), directeur adjoint du contrôle général à la direction
financière de PEUGEOT. S.A, la qualité d’un tel système est sa transparence, elle constitue « la
sourcemajeuredelacompétitivitédedemain».C’estͲàͲdirequ’uncontrôledegestionambitieux
doitcoordonnerl’activitédel’entrepriseetenassurerlacohérence.Ilimplique,decefait,selon
M.CORFMAT (107), contrôleur de gestion chez Chronopost, une remontée d’informations
parfaitement maîtrisée de l’ensemble des services de l’entreprise vers le contrôleur de gestion.
Celaledéfinit,selonLEMAIREetHUBERT(108),commeunefonctionàpartentièredel’entreprise,
transversaleàcelleͲci.
Le fait de disposer d’un système d’information transversale à l’organisation, et non pas
sous la tutelle de la direction administrative et financière, accorde au contrôle de gestion
l’autonomienécessaireàl’accomplissementdesesmissions.
L’autonomieducontrôledegestionpermetdemener,dansl’organisationundébatsurla
manièredontladirectionfinancièrepeutoptimisersacontributionaupilotage.
En définitive, le contrôle de gestion doit ériger une architecture d’ensemble pour ces
donnéesquiharmonisent,unifientlesystèmedansunedémarcheinterͲfonctionnelle.

104
ͲL.LEMAIREetJ.F.HUBERT,op.cit,p.106.
105
ͲAPEC,op.cit.p.16.
106
ͲCitéparAPEC,op.cit,p.17.
107
ͲIdem.
108
ͲL.LEMAIREetJ.ͲF.HUBERT,op.cit,p.108.

62
Parconséquentlasynergieentresystèmed’informationetcontrôledegestionparticipeà
l’effort de l’entreprise pour une meilleure compétitivité comme facteur d’anticipation et
d’adaptabilité.C’estlaraisonpourlaquelle,lecontrôledegestiondoittendreversunmétierde
conseiller.
4)Leconseilencontrôledegestion
L’optique pilotage se développe de plus en plus. D’abord par la gestion par projet,
l’analysedelavaleur,etc.;etmaintenantparlarecherchedelaperformance.
Lerôleducontrôleurgestionnepeutalorsqu’évoluerversleconseil:
Pouramenerlesentitésàbiendéfinirleursfinalitésenfonctiondelastratégie;
Pour leur expliquer comment utiliser les méthodes de réingenérie organisationnelle, de
coûtͲcibleetdeKaizenConsting;
Pourlesameneràdévelopperleurscompétencesparl’apprentissageorganisationnel(dans
uneoptiquedequalitétotale)parexemple.
Pour Hughes BOISVERT (109), le contrôleur de gestion doit passer d’un rôle de chien
policier à un rôle de chienͲ guide pour malvoyant: « le chien policier, entraîné à japper au
moindreécart,estunecaricatureducontrôledegestiontraditionnel.Gardiendelaconformitéet
champion de la comparaison à des standards, ce chien symbolise le contrôleur traditionnel
informantlesgestionnairessurleursrésultatsetleursignalantlesécartsparrapportauxrésultats
attendus.Ilintervientdoncaposterioriunefoislesrésultatsconnus.Paropposition,lechienpour
nonͲvoyantapourrôlededirigeretd’orienter.Entantqueguideetpilote,ilreprésenteun«
contrôleurrenouvelé,celuidontl’interventionsesitueàpriori».
Latransformationdurôleducontrôleurdegestionestnonseulementimportantesurle
planrelationnel,maissurleplantechnique.
En effet, selon BOISVERT (110), « le modèle ABM vise à répondre à la question: «
PourquoilescoûtsontͲilsͲétéengagés?»Alorsquelemodèletraditionnelconsisteàrépondreà
laquestion:«OùlescoûtsontͲilsétéengagés?».L’accrochesousͲjacenteaumodèleABC/ABM
est analogue à celle du détective qui chercherait à déterminer les raisons d’un crime, alors que
l’approchetraditionnelleconsisteraitplutôtàdéterminerl’endroitoùilaétécommis.
Pour l’APEC (111), détenteur d’informations précieuses et exclusives, le contrôleur de
gestionestfréquemmentsollicitépourassurer,auͲdelàducadreoriginaldesamission,sonrôlede
conseil.
Cette fonction de conseil est exercée auprès des différents responsables opérationnels
commeauprèsdeladirectiongénérale.Elleapourbutde:
x Fournir aux responsables des renseignements permanents chiffrés susceptibles de
déterminerdesactionscorrectivesimmédiates.
x Lesaideràréviserenpermanenceleurgestionenfonction:
o desrésultatsqu’ilsontobtenus;

109
ͲH.BOISVERT,«lescontrôlesdegestion,versunepolitiquerenouvelée»Montréal,1991,citépar
JeanCharlesMATHEetJeanlouisMALO,op.cit,pp.395Ͳ396.
110
ͲH. BOISVERT, « le modèle ABCͲ du contrôle sanction au contrôle conseil», in revue française de
comptabilité,juilletͲaoût,1994,p.43.
111
ͲAPEC,op.cit,p.18.

63
o desrésultatsdesautresservices(conjonctureinterneàl’entreprise);
o delaconjonctureéconomiquegénéraleetàvenir.
Tandis que KAPLAN (112), estime queles progrès réalisésenmatière detechniqueet de
conceptiondesmodesdegestiondevraientpermettreauxcontrôleursdegestionde:
x «Fairepartiedel’équipedecréationdevaleurdeleurorganisation;
x Participeràlaformationetàlamiseenœuvredelastratégie;
x Traduire l’intentionͲ stratégique et les capacités en mesures
opérationnellesetdirectoriales;
x Passer de leur rôle traditionnel de gardiens de scores à celui de
concepteursdesystèmesd’informationessentielsaumanagementde
leurorganisation».
Deux points sont plus particulièrement soulignés par KAPLAN (113) sur la nature de
l’informationetsonutilisation.
Il considère ainsi que le contenu de l’information financière sera construit à travers une
bonne connaissance des technologies, des capacités des marchés et de la stratégie adoptée par
l’organisation.
Ilconsidèreaussiqu’uneutilisationpertinentedecetteinformationnécessiteradelapart
descontrôleursdegestionuneaméliorationdeleurscompétencesentermesdecomportements
etd’implicationorganisationnellepourmieuxfranchirlesobstaclesduchangement.Cependant,il
y a des écueils à éviter dans l’interprétation de cette dimension de conseil. En aucun cas, le
contrôleurdegestionnedoitsesentirinvestid’unquelconquepouvoirdécisionnel.
Pour F.DEJOUY (114), consultant chez Multiconsult, le contrôleur de gestion doit se
borner,parsaprésentationdesdonnéesetsescommentaires,àinduireuneévidencedechoix.Il
nedoitenaucuncasprendrepositionpouruneoptionprécise.Eneffet,ils’assureraitl’inimitié
d’unepartiedesresponsablesd’avisdivergents,oudisqualifié.
Parleschoixentrepris,samission,àterme,risqueraitd’êtretotalementcompromise.
Aprèsavoirdiscuterdelarelationentrelesystèmed’informationetlecontrôledegestion
pour l’effet de synergie dans le présent point, le second paragraphe fera l’objet d une
démonstrationdecetterelationtoutenmettantenévidencecommentlesystèmed’information
permetderationaliserlesystèmeducontrôledegestion
Paragraphe2:Lesystèmed’informationfacteurderationalisationdusystème
ducontrôledegestion.
Ledéveloppementd’unsystèmed’informationintégréàl’ensembledesentités(activités)
de l’entreprise permet la structuration d’une organisation globale flexible. Sources d’économies
d’échelle et d’effets de synergie. Selon, Anne GRATACAP (115), le système d’information du
contrôledegestiondoits’appuyersurunebasededonnéesaccessiblerapidementparl’ensemble

112
Ͳ R. S.KAPLAN « New roles for management accountants» journal of cost Management, Automne,
1995,citéparJ.Ch.MATHEetJ.L.MALO,op.cit,pp.296Ͳ297.
113
Ͳidem
114
ͲCitéparAPEC,op.cit,p.18.
115
ͲA.GRATACAP,«lesystèmed’information,vecteurdeglobalisationdelafirmeindustrielle»inrevue
françaisedegestion,NovembreͲdécembre,1997,pp.36.37.

64
dupersonneldesactivitésconstitutivesdel’entreprise,quellequesoitsafonction.C’estàdireque
cettebasededonnéespeutêtreconsultéepartoutlepersonnel,notammentlepersonneldela
fonctiondecontrôledegestion.Ilestdoncpossiblepourcettefonctiond’exploiterlesdonnées
fournies par l’ensemble des activités ( entités) et de les traduire en modèle de circulation des
informationsdanslesystèmepourassurerlacoordinationentrefonctions.
Enoutre,elledoitêtrelibrementaccessibleparlepersonneldel’entreprisequellequesoit
salocalisationparrapportàlafonctioncontrôledegestiondanslamesureoùunlangagecommun
estutiliséentrelesdifférentsacteurs.
Cette base de données assure la transparence de l’information, sa circulation et son
exploitationauseind’unestructureéclatéeenunitésmaisquidoitdemeurertrèscentraliséeau
niveaududépartementcontrôledegestion.
Elle permet le travail en commun des entités et favorise donc des effets de synergie au
seindel’entreprise,mêmeencasdedispersiondesunités.
Unsystèmed’informationducontrôledegestionintégréassureaussiledéveloppementde
nouvellesformesd’organisationdutravailplusadaptéesauxexigencesdeladirectiongénéraleen
évitantladéformationdel’informationetenprivilégiantlacoordination.
Endéfinitive,lecontexteéconomiqueestdeplusenplusturbulent,complexeetincertain,
etlesnouveauxconceptsmisenévidenceparlathéoriedesorganisationsconduisentlecontrôleur
degestionàrechercherdesinformationsphysiquesetqualitatives,avecd’autresindicateursque
l’indicateur monétaire. Le système d’information dont il besoin pour réguler et contrôler, doit
s’adapter au nouveau type de pilotage de l’entreprise et aux évolutions qu’il faut maîtriser en
permanence(116).
Aprèsavoirtraitélarelationdelasynergieentrelesystèmed’informationetlecontrôlede
gestion pour assurer l’efficacité en matière de gestion et conseil au sein de l’entreprise, il est
tempsd’aborderl’apportdecesdeuxdisciplinesdansleprocessusdedécision.
Section3:Information,décisionetcontrôle
Face à un besoin d’information inhérent au fonctionnement de l’entreprise,
J.L.PEAUCELLE(117)identifielestroisfinalitésessentiellesd’unsystèmed’information.
x Contrôle: Le système d’information doit être la mémoire de l’organisation, en
traitantlesdonnéespassées;
x Coordination: Le système d’information doit permettre de suivre les actions
présentes;
x Décision: Le système d’information traite les données prévisionnelles pour aider à
préparerlefutur
Ces trois qualificatifs s’appliquent tout à fait au contrôle de gestion qui doit être un
système d’information représentant le fonctionnement de l’entreprise pour le contrôler, le
coordonneretpouraideràlaprisededécision.

116
117
ͲJ.L.PEAUCELLE, « à quoi servent les systèmes d’information», in Revue Française de gestion,
Décembre,1983,p.17.

65
Paragraphe1:Lecontrôledegestion,systèmed’informationpourlesystème
dedécision
Le système d’information nourrit le système décisionnel puisque l’information est la
matièrepremièreessentielledeladécision.
Eneffet,pourC.ALAZARetS.SEPARI(118),ladécisionpeutêtredéfiniecommeunchoix
délibéréparmiplusieurspossibilités,danslebutderésoudreunproblème.
Pour SFEZ(119), trois théories ont étudié la décision en y apportant successivement une
dimensionsupplémentaire
Théorie classique: La théorie de l’acteur rationnel. La décision est linéaire, unique et
optimale;
Théorieduprocessuspolitique:Larationalitéestlimitéeetladécisionestincertaine.Les
acteurstententd’influencerladécision;
Théorieduprocessuspsychologique:Danslecontextecontemporainladécisionnepeut
être que contingente. La décision satisfaisante à un moment donné dans un contexte précis a
remplacéladécisionoptimale,uniqueetstandardquelquesoitlecadred’action.
Enfait,depuisleXVIIIèmesiècle,lesphilosophesetleséconomistessesontpenchéssurle
problème de la décision, Bernouilli, l’Abbé Bayes, Bruno de Finetti, von Neuman et Morgnstern,
savage,Milnor,Allais,luce,Raïffa…sontquelquesͲunsdesnomslesplusfameuxquijalonnentun
longitinérairederéflexionsetdedécouvertesàcesujet.
PourJ.M.BOURDAIREetR.CHARRETON(120),lecritèredelamoyennedel’utilitéconstitue
lecœurdelathéoriededécision.L’utilitéestunefonctionquicaractérisel’aversionaurisquedu
décideur,quantàlamoyennedel’utilitéelleestcalculéesurlabasedesprobabilitéssubjectives
decemêmedécideur.
La décision actuelle est prise dans un environnement partiellement connu, c’est à dire
qu’elleesttoujoursmultiͲrationnelleetpluriͲfinaliséedanslecadred’unprocessusdécisionnel.
Or l’analyse du processus décisionnel, selon C.ALLAZARED et S.SEPARI (121), met en
évidence l’omniprésence et l’importance de tous les systèmes d’informations qui sont des outils
d’aideàladécision.
Les interactions entre le système décisionnel et le système informationnel peuvent être
représentéesentenantcomptedesspécificitésdes3niveauxdedécision:

118
ͲC.ALLAZARDetS.SEPARI,op.cit;p.28.
119
ͲL.SFEZ,«critiquedeladécision»,éditionseuil,1988.
120
ͲJ.M.BOURDAIREetR.CHARRETON,«Riendepluspratiquequ’unebonnethéorie:deladécisionet
choixd’ungroupepétrolier»,1erépisode:déciderc’estprévoir,inAnnalesdesmines,géreretcomprendre,juin,
1987,p.89.
121
ͲC.ALAZARdetS.SEPARI,op.cit,p.29.

66

Figure20:Troisniveauxdeladécision
Décision Information

Nombreuses,complexes,diversifiées,incertaines,
quantitatives,qualitatives

Stratégie

Intermédiaires

Tactique
Peunombreusesquantitatives

répétitivescertaines,simples

Opérationnel

Source:C.ALAZARDetS.SEPARI,Op.cit,p.30
Eneffet,CROZIERetFRIEDBERG(122)remarquentqueleproblèmeleplusgraveencequi
concerne l’élaboration d’une décision, ce n’est pas (…) celui du coût de la recherche de
l’information dont se content trop facilement les économistes, c’est celui de l’impossibilité
d’obteniruneinformationnonbiaisée.
Ledécideurentantqu’utilisateurdusystèmed’informationdoitcouplerlesavoirͲfaireet
lesavoirgérerpourdisposerdel’informationfiableetcrédiblepermettantd’éviterlebiaisdansle
processusdécisionnel.
C’estdanscesensqueJ.BUCKIetY.DESQUEX(123)avancentquelesystèmed’information
futur doit pouvoir associer ces deux concepts en devenant le vecteur principal d’intégration de
l’ensembledesactivitésd’uneorganisation.
Onpeutdoncavancerquel’objectifdelarelationentresystèmed’informationetsystème
de décision est la réduction de l’incertitude. Cela revient à penser que, plus les quantités
d’informationstraitéescroissent,meilleurssontleschancesderéduirel’incertitudedesdécisions
etsurtoutdecontrôlerlesprocessus.
Pour DESQUEX et ALL (124), la vision généralement dans les entreprises a consisté à
développerlessystèmesformelspourlerenforcementdelaboucleciͲaprès.

122
ͲM.CROZIEDetE.FRIEDBERG,op.cit,p.388.ilscontinuentainsi:«Puisquel’informationesttoujours
unélémentimportantdejeudepouvoiretd’influence,puisqu’ellenes’échangepasdefaçonneutre,puisqu’ilya
toujourssinoncoïncidence,dumoinslargechevauchemententrestructured’informationetstructured’exécution,
le poids du système organisé est déterminant sur l’orientation de la décision. Il ne la détermine pas, mais il la
structure,lalimiteetlacontraint.Silesréformateurscourageuxcherchentàyéchapper,leurschémaderéforme
serapluscourageuxmaismoinsadéquat,s’ilsacceptentderecouriràlui,leurpossibilitéd’interventiondécroîtra».
123
ͲJ. BUCKI et Y. DESQUEX, «les systèmes d’information; la problématique aujourd’hui», in revue
françaisedegestionN°226,1991,p.75.

67
Figure21:BoucleinformationͲdecision

Information

Décision

En effet,
lerenforcementdecettebouclesesituedanslecontextederéductiondel’incertitude.Plusl’on
s’informeetmeilleuressontleschancesderéduirel’incertitudedeladécision(doncdeprendre
unebonnedécision).
Enrevanche,onnepeuttraiterdesaspectsformelssansmentionnerlesaspectsinformels
dessystèmesd’information.Deuxvisionss’opposentquantàcetaspect:
Desinformationsnepeuventêtrerécupérablesdufaitdeleurformecarellesnesontpas
formalisées.C’estlecas,parexemple,desbruitsdecouloirdontl’impactpeutêtremajeursurla
performance. Il est possible de concevoir les aspects informels comme pouvant être, à terme,
formalisable. L’informel serait ainsi du formel qui s’ignore pouvant, à un moment donné, être
finalementformalisable.Lespossibilitéstechniquesfinirontparréduirel’informel.
L’informelpeutêtreperçucommeétantd’uneautrenaturequeleformel,sibienqu’àtout
développementduformelcorrespondraceluid’uninformel.
Enfin, les travaux de SIMON sur l’information, la décision et l’organisation ont
incontestablementunimpacttrèsimportantsurlaperceptionetlapratiqueactuelledessystèmes
d’informations.
Pour Jaques THEVENOT et Bruno FranceͲ LANORD (125), sans aller jusqu’à dire, avec
O.AKTOUF (126), que dans les travaux de SIMON «étape qu’elle était dans le management
classiquepréexistant,ladécisionestlafinetlecentredetout»,onpeutpenserqueladécisionfil
conducteur des recherches de SIMON, est un concept central et essentiel pour l’organisation.
D’ailleurs,denombreuxauteursdéfinissentlastratégieelleͲmêmecommeunesuitededécisions
(qui tendent vers un objectif), complétant ainsi la vision un peu opérationnelle, répétitive et
essentiellementréactive,quel’onaparfoisdudécideur.
L’entreprisepeutalorsêtrecomprisecommeunréseaud’informationsquialimententles
processusdedécisionetlesmodèlesquipermettentdeprendrelesdécisions.Ainsi,cequel’on
nomme aujourd’hui le «système d’information» constitue le système nerveux de l’entreprise:
l’organisation est donc envisagée sous un aspect rationnel et formel. On la découpe en unités
informationnelles, en domaines et sousͲ domaines (comme on dit volontiers aujourd’hui),
correspondantauxsousͲsystèmesdusystèmed’information.

124
ͲH.Y.DESQUEX,E.CHAPELLO,V.MALLERT,J.MERIC,D.MICHELetA.SOLE,op.cit,pp.202Ͳ203.
125
Ͳ J. THEVENOT et B. F.LANORD, « systèmes d’information, un précurseur» in Revue Française de
gestion,juinͲJuilletͲaoût,1993,p.110.
126
ͲO.AKTOUF,«Lemanagemententretraditionetrenouvellement»GaëtanMorin,1990,citeparJ.
THEVENOTetB.F.LANORD,op.cit.p.110.

68
Cette nouvelle logique informationnelle conditionne la structure, les interactions, la
hiérarchisation et de nouvelles formes de spécialisation « spécialisation des systèmes
d’information et décideurs, d’une part, et générateurs, véhicules ou collecteurs d’information
d’autrepart».Danssasecondepartie,cettesection,nousamèneàfairelelienentrelecontrôle
de gestion et le système de décision en s’appuyant sur le système d’information comme clé
d’efficacitédecetterelation.
Paragraphe2:Lecontrôledegestion,unepratiqued’aideàladécision.
Pour DESQUEX et ALL (127), le contrôle de gestion se présente notamment comme une
pratique consistant à produire et à traiter de l’information. Ils précisent que les notions de
production et de traitement sont à prendre au sens large: Il s’agit de tout ce qui concerne la
collecte, l’analyse, la synthèse, la présentation, la création, la diffusion de chiffres, de tableaux,
d’études, de rapport, etc. L’enjeu de cette pratique, c’est la décision: le contrôle de gestion se
définitcommeunefonction,unprocessusd’aideàladécision.Produireettraiterdel’information
afinàd’aiderladécisiondansl’entreprise,telestundesimpératifsmoyensquifondentlapratique
qu’onappellecontrôledegestion.
Larelationinformation,décisionetlanotiond’aideàladécisionsontaucœurdel’idéede
contrôle de gestion. Interroger les fondements du contrôle de gestion suppose notamment
d’expliciter, et de discuter la théorie de la relation informationͲ décision à la base de l’idée de
contrôle de gestion. Quelle est la théorie de la relation informationͲ décision qui fondent le
contrôledegestion?CettethéorieestͲelledépassée?.Telleestladoubleinterrogationquiestà
l’origineetstructurelaréflexionproposéedansceparagraphe.
Eneffet,undesgrandspostulatsfondamentauxdelanotiondecontrôledegestionpeut,
entermessimples,êtreainsiénoncé:ladécisionétantfonctiondel’information,ilestessentiel
d’améliorerl’informationdudécideur.Concrètement,ils’agitdeproduireetdecommuniquerune
informationtoujoursplusàjour,plusrapide,plusprécise,mieuxprésentée,plusadéquate,c’estͲàͲ
dire répondant toujours mieux aux besoins, à l’évolution des stratégies et des situations
d’entreprises.
Qu’est ce que donc que le contrôle de gestion? C’est une pratique d’aide à la décision.
C’estcettedéfinitionducontrôledegestionquenousavonscherchéeàsituer,àcomprendreetà
discuter. Il s’agit d’une définition ambiguë, l’ambiguïté se situant en particulier dans la fausse
évidencedelanotiondedécision:qu’estͲcequedécider?
LecontrôledegestionͲétantdonnélathéoriedeladécisionquilefonde,lesconcepts,le
langage,lesoutils,lestechniquesetméthodesqu’ils’estdonnéetquionluiaattribué,assurentle
rôletraditionnelqu’ilsefixe:réduirel’incertitudedudécideur.Contrôler,c’estchercheràréduire
l’incertitude.
Cependant,lecontrôledegestionrisqued’apparaîtreauyeuxdesdécideursdecertaines
entreprisescommeunepratiquenécessaire,certes,maisdesecondplan.
Pour que le contrôleur de gestion accomplisse sa fonction dans de bonnes conditions, il
aimeraitnepasêtreconsidérécommeunsimpleproducteurdechiffresdansl’entreprise.Ilaspire
à ce que son travail soit reconnu en tant qu’aide à la décision. Son idéal n’estͲil pas de voir sa
pratiqueacquérirlenoblestatutd’aideàladécisionstratégique,pourreprendreuneformuleque
l’onentenddanslesentreprises,etpasseulementdanslabouchedescontrôleursdegestion?.Le

127
ͲDESQUEXetAll,op.cit,p.206.

69
rêveducontrôleurdegestionestd’aiderpersonnellementetdirectementlesdirigeantsdansleurs
décisionsstratégiques.
Mais, il s’avère que les décisions essentielles d’une entreprise ne sont pas les décisions
stratégiques,autrementdit,lesdécisionsstratégiquesnesontpastotalementessentielles.
En effet, pour réaliser leur mission, selon C.ALAZARD et S. SEPARI, (128) les services du
contrôle de gestion ont souvent besoin de traiter, de transformer, de calculer des informations
avant de pouvoir les utiliser dans les méthodes, les procédures de contrôle de gestion et les
analyséespourentirerdesconclusions.Ilsseserventdoncdenombreuxoutilsd’aideàladécision,
piochent dans différentes disciplines et les transforment pour leurs besoins ou conçoivent des
outilsspécifiques.
Il est également possible de présenter des outils d’aide à la décision selon le type
d’environnementpourlequelilssontconçus.
Dans un environnement certain et stable, le cadre de la décision est connu, l’avenir est
prévisible, les informations sont accessibles et certaines. Parmi les nombreuses techniques
afférentesàcetunivers,envoiciquelquesunes:
x comptabilitégénéraleetanalytique,gestiondesstocks;
x analysemarginale;
x programmationlinéaire
x cheminementoptimal(PERT).
Dansununiversaléatoire,lecadredeladécisioncomportedesincertitudesetdesaléas.
L’avenirestrisquémaisonpeutévaluerleschancesd’apparitiondechaqueétatpossibleavecdes
probabilités.Chaqueactioncorresponddoncàunevariablealéatoire.Danscecas,onpeututiliser
lesméthodes:
x Equivalentcertain;
x Espérancemathématiquedel’utilité;
x gestionprobabledesstocks,etc.
Dansunenvironnementincertainquesecaractériseparlaspécificitédel’indétermination,
lecadredeladécisionn’estpasparfaitementconnu.L’avenircomportedesrisques.Ledécideur
est capable d’énoncer les différents états de nature possible mais n’est pas capable de
probabiliserl’apparitiondecesdifférentessituationspossibles.Parmilesnombreusestechniques:
x lescritèresdechoixditsobjectifs;
x l’analysebayésienne;
Rappelons,enguisedeconclusionquepartantd’unecitationdeJ.M.KEYNES,nousavons
cherchéàsavoirsilapratiqueducontrôledegestionétaitprisonnièred’unethéoriedépassée.La
réponsequisedégageestque,entantquepratiqued’aideàladécision,lecontrôledegestionest
prisonnier non pas d’une théorie dépassée, mais plus précisément d’une théorie restrictive,
réductrice,unethéorieréductricedelarelationinformationͲdécision,etfinalementdelaréalité
danslesensdeDESQUEXetAll(129).Lerisquepourlecontrôledegestionestdedemeurerune
pratiquedesecondplan,voirsecondaire.Certainsauteursontsuggéréquesonavenirrésidedans

128
129
ͲH.Y.DESQUEXetAll,op.cit,p.223.

70
sacapacitéàélargirsondomained’intervention,àdépassersapratiquetraditionnelle,àintervenir
plusenamontdansleprocessusdedécision.

71
Conclusiondelapremièrepartie
Danscettepremièrepartie,nousavonspunouscontenterdefaireunelecturethéorique
surlecontrôledegestionetlessystèmesd’information.L’objectifrecherchéestdeconstituerune
assisethéoriquepourpouvoirpositionnernotreproblématique.
L’intérêt de ce thème est de mettre en exergue le contrôle de gestion et le système
d’information en tant que technique qui s’engage dans avec une rupture des méthodes
traditionnellesauprofitd’uneapprocheglobalerequérantlamaîtrisedecompétencesaussibien
techniquesquemanagériales.
L’approche théorique permet de constater que l’environnement des entreprises se
caractériseeneffet,parunphénomèneaigud’accélérationdesfluxet,faceàcedéfi,lemanager
contemporain doit être en mesure de piloter de manière de plus en plus fine et réactive son
activitéetsesressources.
Ce pilotage de l’efficacité de la gestion au sein des organisations repose pour une large
partsurlasynergieentrelesystèmed’informationetlecontrôledegestion.
Enfait,ladélimitationdessoubassementsthéoriquespermetdansunesecondepartiede
lesconfronteraucontextedelaPMEetdevoirdansquellemesurecesoutilspeuvents’adapterà
cesentitésetleurapporterlesaméliorationsnécessairesàleurcompétitivité.

72
2
Systèmed’informationetcontrôledegestiondanslesPME
Introductiondelapartie
Les entreprises, et en particulier les PME, présentent souvent des difficultés qu'elles
auraientpuéviterparunegestioninterneplustechniqueetplusefficacedeleuractivité.
En effet, ces difficultés proviennent essentiellement des lacunes du management mais
certainessontaussiliéesauxcaractéristiquesdecesentreprises.
Trop souvent, les caractéristiques des PME et les attitudes purement politiques et
personnelles des dirigeants et de l'encadrement entraînent, des difficultés qui auraient pu être
facilementcontournéesparuneapprocheplustechniquedesproblèmes.
Ainsi, nous serons donc amener dans cette seconde partie à analyser cette situation à
traverslastructuredelaPME,etàlacomprendreparladéfinitionetlescaractéristiquesdelaPME
pouressayerdevoirdansquellemesurel’introductiondenouvellestechniquescommelecontrôle
degestionpeuventaidercesentreprisesdansl’accèsàlaperformanceetàlacompétitivité.

73
ChapitreI:LesPME:Définitionetcaractéristiques
Section1:DéfinitionsdesPME
Toute étude d'un phénomène requiert d’abord sa définition précise. Or, ceci est
particulièrement difficile dans le cas des PME même si elle fait partie de la grande famille des
entreprises.
Eneffet,laplupartdesétudesquiontportésurlaPMEsesontconfrontéesàuncertain
nombredeproblèmes,principalementceluideladéterminationdesonchampdedéfinition.
Mais cela n’exclut pas l’existence d’une multitude de définitions propre à chaque pays
et/ouàchaqueorganisation.
Paragraphe1:LesproblèmesliésàladéfinitiondelaPME
Nousessayeronsdenousinterrogersurlescausesquisontàl’originedel’absenced'une
définitionadéquateetuniverselledelaPMEetdeprésenterbrièvementlesdifférentesdéfinitions
proposéesaussibienparlespaysdéveloppésqueparlespayssousdéveloppés.
Chercher à définir la PME est une tâche particulièrement difficile. Tous les débats sur la
question de la définition de la PME font l’objet d’une impossibilité presque requise quant à la
conceptiond'unedéfinitionuniverselle,uniformeetpratiqueàtouteentreprisedepetitetailleou
detaillemoyenne.
Ceci peut s'expliquer par le fait que la PME couvre une grande diversité d’entreprises
différentiéesselonlesecteurd'activitéetlepaysd’implantation.
De ce fait, il est vrai que les PME sont loin de former une population homogène, ce qui
expliquequ'onnes'accordepassuruneseuleetmêmedéfinitiondecelleͲci.
Acesujet,uneétudeaméricainedeGeorgiaInstituteofTechnologyarecenséenvironune
cinquantainededéfinitionsdelaPMEémanantdesoixantequinzepays.
Onpeutdoncprétendrequetouteslesdéfinitionsquisontdonnéesnesontdéterminées
par l’évolution des structures économiques et sociales propres à chaque pays, ce qui laisse
entendrequelaconceptiondelaPME,nerevêtitnilaformenilecontenusimilaireetidentique
danslespaysdéveloppésetsousdéveloppés.
Onpeutsignaleraussi,quelaPMEestunevariablequin'apasétépriseencompteparla
théorie de l’organisation, car très concentré sur le rôle économique des économies d’échelle ou
surl’avancetechnologique.Lesanalyseséconomiquesdeséconomistesindustrielsnepermettent
pas de saisir le comportement de l’entreprise et l'influence des caractéristiques internes de
l’organisationetdegestiondelaPME.
Paragraphe2:DéfinitiondelaPMEdanslespaysdéveloppésetdanslespays
sousdéveloppés
Il ressort de ce qui précède, qu'il n'existe pas une définition unique et universelle de la
PME.Cequitraduitladifférenciationdescritèresretenusparchaquepays.
A)DéfinitiondelaPMEdanslespaysdéveloppés
LadéfinitiondelaPMEvarieaussid'unpaysdéveloppéàunautre.Eneffet,àl’exception
desÉtatsͲUnisd'AmériqueetduJapon,iln'existepasdedéfinitionlégaledelaPME.
PourlesÉtatsͲUnisd'Amérique,la«SmallBusinessAdministration»définitunePMEparle
fait de son indépendance, tant du point de vue de son capital, que de sa gestion et qu'elle

74
n'occupenullementunepositiondominantedanssondomained’activité.LaPMEestcaractérisée
auxUSAparlenombredesemployésetlevolumed’activité.
Ainsi, étant donné sa puissance économique, les USA ne définissent pas la PME par un
nombreréduitd’employés,maispoureux,laPMEestuneentreprisedontlenombred’employés
varie entre 250 et 1500, suivant les secteurs, intervalle qui désigne une grande entreprise dans
d’autrespays.
Au Japon, la loi constitutionnelle sur les PME, fixe les critères d’appartenance de ces
entreprises dans le secteur des industries manufacturières. Ces critères sont soit un capital d’un
montant inférieur à 50 millions de Yens (230 millions de MAD), soit un nombre d’employés
inférieurà300.
Concernant les pays d’Europe, principalement ceux de la Communauté Économique
Européenne,onconstateuneunanimitésurladéfinitiondelaPMEetsurlanatureetlecontenu
descritèresretenus.
Ainsi, pour ces pays, «le critère fréquemment retenu pour définir la PME est le seuil
maximumdel’effectifdesemployés,soitenviron500pourlaFrance,l’exͲRFAetl’Italie,200pour
leRoyaumeͲUni,100pourlesPaysͲBas,70pourlaBelgiqueetleDanemark.
D'autres critères peuvent entrer en ligne de compte à titre de complément. Ce sont le
Chiffred'Affairepourl’exͲRFA,laFrance,laBelgique,leRoyaumeͲUni,lesPaysͲBas,lePortugal,et
lemontantdesimmobilisationspourl’Italieetl’Irlande.
B)DéfinitiondelaPMEdanslespaysendéveloppement
Lespaysendéveloppementadoptentpratiquementlesmêmescritèresdedéfinitionque
lespaysdéveloppéspourdéfinirlaP.M.E.
Toutefois,ladifférencerésidedansladéfinitionetlecontenudecescritères;ilfautnoter
toutd’abord,qu'ungrandnombredepayssousͲdéveloppésnedisposentpasd'unedéfinitiondela
PME. C’est d’ailleurs le cas de l’Égypte, du Soudan, et du Sénégal qui ne disposent pas d’une
définitiondelapetiteentrepriseprincipalementindustrielle,quiestdéfiniecommeemployant10
à50employéspourl’Égypte,30employésetdisposantd’unmontantd’investissementarrivantà
430.000MADpourleSoudan,et50employésavecunmontantd’investissementallantjusqu'à2
millionsdeMADpourleSénégal.
LadéfinitiondelaPMEn’apparaîtquedanscertainspays:
Les pays SudͲAsiatiques, notamment Singapour, les Philippines et la Corée adoptent une
même définition de la PME, qui prend commecritèrele nombre d’employés oscillant entre 5 et
199.
Lemêmecritèreaétéretenuparlespaysd'AmériqueLatinepourdéfinirlaPME.Ainsila
ColombiedéfinielaPMEparunnombred’employéscomprisentre5et99.
C)DéfinitiondelaPMEauMaroc
Il n’y a pas de définition officielle des PME au Maroc, mais seulement une définition
administrative.
En effet, la pratique des politiques économiques de promotion des PME offre toute une
panoplie de définitions de ces entreprises. Ces définitions sont principalement l’œuvre d’un
certain nombre d’organismes financiers privés ou publics, dans le but de déterminer les
entreprises qui peuvent bénéficier de leurs moyens financiers dans le cadre d'une politique
généraledepromotiondesPME.

75
Ainsi, la Banque Nationale de Développement Économique (BNDE) dans sa définition
considèrecommePME,touteaffaireindustrielleayantunactifinférieurà7,5millionsdeMADet
dontlecoûtd’investissementparemploinedépassepas55.000MADhorsCasablancaet50.000
MADàCasablanca.
De son côté, la Banque Centrale Populaire Marocaine (BCP) définie la PME à partir de la
situationnetteoucapitauxpropres.
Ainsi,seuleslesentreprisesdontlemontantdesfondspropresnedépassepas5millions
deMAD,sontconsidéréescommePME.
La Banque Marocaine pour le Commerce et l’Industrie, fidèle à sa politique financière
générale,c'estàdirelefinancementdusecteurcommercialetindustriels’intéressedeplusenplus
à l’encouragement des PME, et n’hésite pas à les définir afin de se faciliter la tâche quant à la
distributiondescrédits.
Ainsi,elleconsidèrecommePME:
Celles qui ont au moment de leur création, un programme en biens d’équipements d’un
montantmaximumde5millionsdeMADhorstaxe.
Etaumomentdeleurextension,unprogrammed’investissementenbiensd’équipements
dontlemontantaugmentédelavaleurinitialedesimmobilisationsbrutesenbiensd’équipement,
nedépassepas5millionsdeMAD.
Dansl’unoul’autredescas(créationouextension),lerapportducoûtd’investissementen
biensd’équipementparrapportaunombred’emploisstablesnedoitpasdépasser70.000MAD.
LaBMCIretientdeuxprincipauxcritèresdanssadéfinition:
Enveloppe du projet : le coût total de programmes (à l’exclusion du terrain) doit être
comprisentre80.000et100.000MADycomprislefondsderoulementdedémarrageencasde
création. Pour le projet d’extension, ce montant concerne l’actif net total (actif net +
investissementd’extension),lefondsderoulementadditionnelinclus.
Critère d’emploi: le coût de d’investissement par emploi crée est limité à 159.000 MAD
indépendammentdusecteurd’activitéetdulieud’implantation.
Poursapart,l’AssociationMarocainedesPMEqualifiedePME,touteentrepriseréalisant
unchiffred'affaireinférieurouégalà7,5millionsdeMADpourl’industrie,età15millionsdeMAD
pourlecommerce.
IlexisteaussiunedéfinitiondonnéeparlaloicadreformantchartedelaPME(130),Ausens
de cette loi on entend par PME toute entreprise gérée et/ou administrée directement par les
personnesphysiquesquiensontlespropriétaires,copropriétaires,etquin’estpasdétenueàplus
de 25% du capital ou des droits de vote par une entreprise ou conjointement par plusieurs
entreprisesnecorrespondantpasàladéfinitiondelaPME.
Enoutre,lesPMEdoiventrépondreauxconditionssuivantes:
Pourlesentreprisesexistantes:
x avoiruneffectifpermanentnedépassantpas200personnes;

130
Dahir n°1Ͳ02Ͳ188 du 12 Joumada I, 1423 (23 juillet 2002) Bulletin officiel n°5036 du 15 septembre
2002.

76
x avoir réalisé, au cours des deux derniers exercices, soit un chiffre d'affaires annuel
horstaxesn'excédantpassoixanteͲquinzemillionsdedirhams,soituntotaldebilan
annueln'excédantpascinquantemillionsdedirhams;
Pourlesentreprisesnouvellementcréées(131):
x engagerunprogrammed’investissementinitialglobaln’excédantpas25millionsde
MADet
x respecterunratiod’investissementparemploidemoinsde250000MAD.
D’unesimplelecturedecequiprécède,onpeutdégagerqu’iln'estpasaiséd’appréhender
lesPME,fautededéfinitionofficielleetd’uneharmonisationdesréférencesutilisées.
Laremarqueprincipaleobserverestquelescritèresutilisésvarientdansleurdéfinitionet
dansleurcontenu,d'unpaysàl’autreetnepermettentpasdégagerunedéfinitionuniverselleet
absolue de la PME, car«toute définition doit s’intégrer dans un contexte bien déterminé (pays,
secteur,activité)etdoitrevêtiruncaractèreopérationnel».
Ainsi,pourpouvoirdéfinirlaPME,ilfaut:
x Choisirunouunensembledecritèressuffisammentreprésentatifsdeladimension
d’ensembledel'entreprise.
x Préciserlaqualificationéventuelleduoudescritèresretenus.
Il faut donc une délimitation globale de la PME, pour pouvoir la définir et ceci tant au
niveaudesataille,desescaractéristiquesqualitativesquedesonaspectjuridique.
L’ensemble de ses éléments relève des caractéristiques générales de la PME, qui nous
permettentainsidemieuxapprécierlaPME.
Section2:LescaractéristiquesdelaPME
L’objectificiestd’essayerdedéfinirlaPMEenutilisantunensembledecritèresetdetraits
communémentadmis,tantdimensionnels(taille),qualitatifsquejuridiques.
Paragraphe1:LatailledelaPME
Ils'agitd'approcherlaPMEparlamesuredesadimension,toutensachantquecemot
englobel’effectif,lechiffred'affaire,lemontantinvestit,etc…
Ils'agitdecritèrespurementqualitatifs.Ainsi,«leseuilde200salariésseraitdéterminant
entempsdedynamiqued’investissement,d’innovation,d'exportationetc.Leseuilde500,limite
maximale délimitant la PME serait dicté par des considérations plus administratives
qu'économiques.»(132)
Concernant le critère chiffre d'affaire, on peut signaler l’incapacité de celuiͲci à
s`universaliserpourdeuxprincipalesraisons:
Son rôle et son importance dépendent des secteurs d'activité. Ainsi, dans les activités
commerciales, on fait un grand chiffre d'affaire avec peu d’employés, contrairement au secteur
industrieloulechiffred'affaireparsalariéestfaible.

131
On entend par entreprise nouvellement créée toute entreprises ayant moins de deux années
d’existence.
132
ChristienFOURNIER:lestechniquesdelagestiondesPME:approchespratiques

77
En terme de comparaisons internationales, compte tenu de la valeur très fluctuante des
monnaiesétrangères,leséquivalentsduchiffred'affairesontdifficiles,voirearbitraire.
Pourcequiestducritèrecapitalengagé,L'appréciationdeceluiͲcipeutsefairesurlabase
deplusieurscritèresdontprincipalementlesimmobilisationsbrutes,letotaldescapitauxinvestis
dansl’Exploitation,lecapitalsocialetc.
Mais quelque soit le critère choisi, le volume du capital dépend du secteur d'activité de
l’Entreprise,ainsiquedesacroissanceetdesonstadededéveloppement.
En conséquence, il apparaît que les critères quantitatifs sont à eux seuls incapables de
délimiterlechampdedéfinitiondelaPME.
Paragraphe2:LadélimitationqualitativedelaPME
G.HIRIGOYENreconnaîtl’inadéquationdescritèresquantitatifstelsquelechiffred'affaire
et l’effectif. Cependant, il accordeune place prééminenteaux critères qualitatifspour définir la
PME.
L’approche qualitative de la PME peut être conduite en terme de responsabilité, de
propriété,deméthodesdegestion,d’organisationetdepouvoirdumarché.
Ainsi, les PME sontͲelles constituées dans leurs totalités d'entreprises familiales, dans
lesquelles la majorité du capital appartient an chef de l’entreprise ou du moins à sa famille. Il
existe une forte identification entre l’entreprise et l’entrepreneur, ce qui le rend difficilement
séparabledesonaffaireetcelapourplusieursraisons:
Ilestgénéralementlecréateur
Son patrimoine personnel est souvent complètement engagé dans l'affaire, soit
directement lorsqu’il s'agit d'une entreprise individuelle, soit indirectement lorsqu'il s'agit d'une
SARLoud'uneSA(carlesbanquiersprennentdesgarantiespersonnellessursesbiens).
Il est généralement impliqué dans son affaire en assurant toute, sa gestion et en lui
accordanttoutsontemps.
Sa famille se trouve également impliquée du fait des engagements sur le patrimoine
familial,maisaussiparcequedesmembresdelafamilletravaillentdansl’entreprise.
Saréussitesocialeestfortementliéeàlaréussitedesonentreprise.Maisinversement,la
réussitedesonentrepriseluiesttotalementimputable(toutautantquesonéchec).
C'estpourcesraisonsquegénéralementlepatronoulechefdel’entreprises'incarneàla
fois la responsabilité directe et personnelle de l'affaire, et le pouvoir de décision. Rares sont les
PME dirigées par des personnes étrangères à l’entreprise, d’ou la notion de couple
«Possédant/dirigeant».
Selonlesrésultatsd'uneenquêtesurlesPME,ilapparaîtque7dirigeantssur10détiennent
la majorité des capitaux et que seulement 10% des PME sont dirigées par un responsable non
propriétaire.
De ce fait le caractère personnel ou familial de la propriété du capital et l’absence de
séparationentrelapropriétéetlagestionsontdéterminantsdanslaPME,cequisetraduitparun
ensembledeconséquencesdéfavorablesauniveaudelagestion.
Eneffet,laPMEestcaractériséeparunstyledegestionparticulieretpersonnalisé:«le
principalpropriétaireprendunepartprépondérantedansladirectionetdanslagestion.Ilassume
personnellement les responsabilités de l’entreprise». La centralisation excessive est L'une des

78
caractéristiquesdelaPME.L’hommeorchestre,quifaitdanslapratiquelesuccèsdelaPME,en
estgénéralementlasourced'échecmajeurquipeutêtre:
x Soituneerreurdedécisionsstratégiques(nouveauproduit,politiquedeprix)
x Soituneabsencededécisionsstratégiquesparmanquedetempsouderéflexionsur
lesujet.
UneautredescaractéristiquesdelaPMEestle(notabilisme)quiestlarecherchedustatut
denotableetdesonatteinteparledirigeant.
Le dirigeant ou la famille dirigeante s'éloigne de la finalité de l’entreprise, ou bien s'en
détourne, au service d’autres causes. L’entreprise n'est plus qu'un secteur qui devra permette
d’atteindrecebutpersonnel.
IlyaaussilepaternalismecommeuneautrecaractéristiquedelaPME.
LesPMEsonttrèssouventgouvernésd'unemanièrepaternaliste.L’entreprisen’estqu’une
extensiondelafamille,ledirigeantenestlepèrespiritueletlagèresanspartagedepouvoir,et
encoreplusmalheureusementsanspartaged’idées.
Notons aussi l’absence presque total d'une organisation à l’intérieur de L'entreprise et
mêmesielleexiste,elleestsouventcaractériséparunehiérarchietrèscourte.Enconséquence,le
travailcourantestsouventpeudifférentiéauseindelaPME:lesemployésetlescadresdoivent
êtrepolyvalent,capablesd’assumerdestachesdiversifiés.
IlressortdoncquelaPMEestcaractérisée,plusparlescritèresqualitatifsquequantitatifs
Toutefois,ilestnécessairedecomplétercettedéfinitionparuneapprochejuridiquedelaPME.
Paragraphe3:LadélimitationjuridiquedelaPME
Lefaitqu’unegrandepartiedesPMEadoptelaformesociétairenedoitpasfaireillusion.Il
s'agit en fait d’entreprises personnelles ou familiales dissimulées sous forme de sociétés de
capitaux.
Cechoixpeutêtredûàl’importancedel’entreprise,ainsi,plusleprojetestimportant,plus
lanécessitéd'unestructureélaboréeestimpersonnelle,commelasociétéanonyme.Toutefois,la
grandepartiedesPMEauncaractèreindividueloufamilial.
Juridiquement,lepouvoirdansL'entrepriseestdétenuparlepropriétaireducapital.Ilest
évident de trouver que dans les PME, c'est le propriétaire dirigeant qui détient tout le pouvoir,
saufexceptionnellement,ouilestexercéparundirigeantnonpropriétaire.
AprèsavoiressayerdedélimiterlechampdéfinitionneldelaPME,etdansuneperspective
dedéterminerlaplaceetlerôledecelleͲcidansledéveloppement,ilestnécessairedes’interroger
au préalable sur l’ensemble des atouts dont dispose la PME, et sur l’ensemble des handicaps
auxquelselleestconfrontéeetquiluisontinhérents.
Section3:LesatoutsetlesfaiblessesdelaPME
Paragraphe1:lesatoutsdelaPME
LaPMEsecaractérisepardesatoutsparticuliersliésaufaitqu'elleestmalconnueenégard
àsataille.Ils'agitaussidesaflexibilité,desonintégration,desonefficienceetdesacapacitéà
innover.
A)Laflexibilité
Laflexibilitéafaitcoulerbeaucoupd’encre.Enfait,plusquedeconcept,ilfaudraitparler
icidepolysémie,entrouvantquel’expression(flexibilité)estutiliséedefaçonflexible.

79
Laflexibilités'apprécied’abordauregarddesdécisionsàprendre:ondiraquel’onaune
certaine flexibilité dans l’utilisation des ressources dont on dispose et dans les fins que l’on se
propose,lorsqueplusieurssolutionssontpossibles;celaimpliquequenotresystèmededécisions
a plus de variétés que le système de référence. On voit dès lors se dessiner plusieurs type de
flexibilité, dont nous en retiendrons que deux : la flexibilité opérationnelle et la flexibilité
stratégique.
Laflexibilitéopérationnelletoucheàlavariété(potentielleoueffective),desagencements
possiblesdesressources,comptetenudelavariétédesproblèmesopérationnellesposésdansune
optique d'efficacité maximal, soit dans notre terminologie d’obtention du maximum de résultats
pour un engagement minimum de moyens. A l’instar de la question de L'effet du progrès
technologiquesurlaflexibilitéopérationnelle,onpeutsedemanderquelestl’effetdelataille,en
d’autrestermes,lesPME.sontͲellesplusflexiblesauplanopérationnel?
La PME. ne dispose d’une flexibilité opérationnelle supérieure que dans les conditions
suivantes: Les ressources et les activités sont alors spécialisées que dans les unités de taille
supérieur. Dès l’instant qu’une spécialisation des tâches, des fonctions, des machines, et des
hommess'opère,laPME.réduitsaflexibilité.Maisenrèglegénérale,laPME.offreuneflexibilité
dés son démarrage par la grande variété des choix offerts. En revanche, dés l’instant ou elle se
laisse engagée dans un processus de développement, elle tend à différencier les activités et les
ressources,elleperdsaflexibilité.Cefaitconstitueunargumentlogiquepourrefuserdedépasser
une certaine taille, de marquer une aversion à L'égard de la croissance, dès l’instant ou elle est
difficilementcontrôlée.
La flexibilité organisationnelle se traduira par la nécessité d'une forte adaptabilité
reconnuedanslaculturedel’organisation. Touteréduction del’adhésiondeL'intégrationréduit
decefaitlaflexibilité:refusdepolyvalenceetc.Demême,toutecontrainteadditionnelledansle
processusoudanslacommunication,réduitlaflexibilitéeffective.
La PME. Peut se révéler plus ouverte à d’avantage options stratégiques, se fixant par
ailleurscommeobjectifdetrouverun«créneau»,bref,desespécialiser.LaPMEréduitd’autant,
quandcelaesteffectivementréaliséparlavariétédesonenvironnement.Lasituationestd'autant
plusfavorablequel’entreprisedisposed'unebonneflexibilitéopérationnelle.
Enrevanche,ilestindéniablequelaPME,leplussouventsubitàsonenvironnement,perçu
commecomplexeetturbulent,etdeplus,facilementaccessibleàlaconcurrence.
Dans ce cas, la variété perçue est forte et ne peut être compensé par une flexibilité
organisationnellesuffisante:laPME.Estalorstrèsvulnérable.Pourréduirecettevulnérabilité,elle
peuttenterderéduirelavariétédesonenvironnementens'attachantàréduirelenombredeses
clients ou de ses fournisseurs. Le risque est alors celui de la dépendance, la stratégie de
l’entreprisesetrouvantencontrainteetlaflexibilitéstratégiquesetrouveenremisedecausepar
cebiais.
Pourautant,laPME,n’aͲtͲellepasdesatoutsquiluisontpropres?
L'interactivité semble devoir constituer une compétence distinctive propre aux petites
organisations,aupointquelesgrandesentreprisescherchentàrecréerlesconditionsfavorablesà
soninstauration.
B)Desentreprisesplusinteractives
Encequiconcernecettenotiond’interactivité,unedéfinitionsimplevoudraitquecelleͲci
constitue une sorte d'alternative, à la fois de la fabrication par l’entreprise et du recours au
marché anonyme. L'entreprise négocie avec des partenaires des relations plus soutenues

80
impliquantunéchangedevuessurl'étendue,lecoût,lanature,laqualitéetc.delatransaction.La
relationsetraduitparunepermanencedeL'échange,paruneflexibilitéaccruedecetterelation
d'échange.
CelleͲci est apparu au cours des années 70, de façon croissante dans la littérature de
l’économie de la stratégie des firmes et de l'industrie, au travers notamment de la théorie des
coûtsd’agenceetdetransaction.
Cettedernièretrouvantuneversionélaboréedanslesapportsd'OlivierWILLIAMSON.Au
cours des années 80, l’interactivité est présentée comme voie stratégique, découlant d'une
spécialisationdansla«chaînedevaleurs»deM.PORTER,pourl’entreprise,etcommeunmode
destructurationdel'espaceproductif,autraversdumaillagedesrelationsentrefirmes.
Comme pour la flexibilité, nous distinguerons par commodité, l’interaction
organisationnelleetl’interactionstratégique.
L’interaction organisationnelle correspond a l'intensité des échanges et au degré de
concurrencequis'établitentrelesmembresdel’organisation
Pour reprendre, la terminologie de MINTZBERG, et que L'interactivité organisationnelle
seraplusélevéedanslesstructuresadhocratiquesquebureaucratiques.
L'interactivité organisationnelle n'est certes pas la panacée : elle implique des coûts
d'interactivités,sousformederessourceseninformationformelleouinformelle,derisquesaccrus,
de conflits interindividuels et intergroupes, notamment les gains de l’interactivité résident dans
uneplusgrandemotivation,ainsiquedansuneplusgrandeflexibilitéorganisationnelle.
Toutefois,onvoitbienquelamodificationdelastratégieexigeraderécolterl'adhésionde
touscequipeutprendredutemps.
Mais l’interactivité organisationnelle peut effectivement se muer en facteur de
compétitivité décisif, dès lors, elle se lie étroitement à l’interactivité stratégique, celleͲci se
définissant comme la densité et permanence des liens tissés avec les partenaires extérieurs de
l’entreprise.
L’interactivité stratégique apparaît dès lors comme une alternative à l’étroitesse de
l’éventaildesopportunitésquis'ouvrentàlaPME.,àsaflexibilitéstratégique.
C)L’efficience
L’efficience signifie que les PME parviennent à fabriquer certains produits et à fournir
certainsservicesàdesconditionsdecoûtssensiblementinférieursàceuxdeleursconcurrents.
Cetavantageestattribuéprincipalementàlaflexibilitédeleurstructurequiestenfonction
deleurtaille,sibienqu'ellecherchetoujoursunestructureorganisationnellesuffisammentsouple
pourpouvoirréagiràtoutchangementdel’environnementetàintégreraussilescomportements
internes. Elle sert de cadre à la formation efficace de l'action collective des membres de
l’entreprise.
D)Lacapacitéd’innovation
LesPME.jouentunrôledéterminantdanslastimulationdel'innovationtechnologique.En
effet,ledéveloppementdesPME.leurimposeunecapacitéàpréserverl’undesprincipauxatouts,
à savoir, la flexibilité par la recherche d'un taux élevé d’innovation et plus précisément
d'acquisition d’innovation. SI les PME. ont une activité de recherche et développement
relativement faible, elles présentent une grande capacité d'acquisition et d'application de
nouvellestechnologiques.

81
Malgrécesatouts,certainesPME.,seheurtentàunensembled'handicapsquiluisonttous
aussiinhérents.
Paragraphe2:leshandicapsdelaPME
LesPME.seheurtentàdeshandicapsquileurôtenttoutepossibilitédedéveloppementet
de croissance. Ainsi, s'il n'est donc plus possible, à la fin des années 80, de proclamer
inconditionnellement «small is beautiful», il est en revanche souhaitable de continuer à se
demandersi«smallisspecific»etpourquoi«smallisdifficult»,pourparaphraserl’aphorismede
SCHUMER.
Parmiceshandicaps,onpeutciterprincipalement,lafaiblesseetl'insuffisancedesfonds
propres,l'impossibilitédeprofiterdeséconomiesdecoûtsetenfinunhandicapparticulierquiest,
lataille.
A)Lafaiblesseetl'insuffisancedesfondspropres
La faiblesse des fonds propres, dans la PME. est en fonction de leur dimension et de la
nature familiale de leur patrimoine. Source de difficultés financières, la faiblesse des fonds peut
entraver la souplesse et le dynamisme de ces entreprises et limiter, par conséquent leurs
principauxatouts.
Maintesraisonssontàl’originedelafaiblessedescapitauxpropresdanslesPME.,maisles
plusimportantesrésidentdanslesentravesetlesdifficultésquerencontrentl'autofinancementet
L'augmentationducapitalcommemoyensprivilégiésdedévelopperlesfondspropres.
Enfait,l’autofinancementrésulteprincipalementdudégagementd'unrésultatsubstantiel,
etdanslesPME.,lesprélèvementspersonnelsquiseprésententsousformederémunérationou
d’avantages non monétaires, limitent la formation d'un résultat susceptible d'être imputé aux
fonds propres. Il est facile de montrer en outre que la structure de la fiscalité renforce la
proportiondel'entrepreneuràaccroîtresesprélèvements.
Concernant L'augmentation du capital, elle ne peut se faire que par le recours à de
nouveaux apports et à l'endettement, de fait de la difficulté de céder ou d'acquérir des actions,
suiteàl’inexistenced'unmarchéfinancierorganisépourlesPME.
Pour ce qui est du recours à de nouveaux apports, les PME se livrent rarement à cette
modalité d'augmentation de capital pour la simple raison qui est résumée dans l’attitude de
préserver L'indépendance et aussi dans la personne du propriétaire dirigeant, qui préfère une
croissancefaibledesonentreprisequedeperdrecelleͲci.
Pourlesnouveauxassociés,ilexisteaussidenombreuxfreinsàunapportaucapitaldela
PME., compte tenu de L'inexistence d'un marché financier organisé, de l’absence d’informations
surcesPME,etdurisqueliéàL'absencedediversificationdesactivitésdesPME,
De plus, le prix d'acquisition des actions qui permettent la prise de contrôle de la firme
danslesPMEsonttrèsonéreuxàcausedelararetédecetyped’investissement,ils'avèredonc
qu'iln'estnidansl'intérêtdesentrepreneursnidansceluidesinvestisseursderéaliserdetelles
opérations.
B)Faiblepossibilitédeprofiterdeséconomiesdecoûts
Cedeuxièmehandicapestliéauxpossibilitésdeprofiterdeséconomiesdecoûtsaumême
titrequelesgrandesentreprisesquiproduisentàdeséchellesplusgrandes.
LesétudesetobservationsrécentesrappellentqueL'exploitationdeséconomiesd’échelle
embrasseunchampd’activitébeaucouppluslargequeceluitraditionnellementreconnuàlaPME.

82
Enoutre,L'évolutiontechnologiquemodifieenpermanencelafaçondontlevolumedela
productioninfluencelescoûtsunitaires.
Cet handicap peut être surmonté, en recourant à une coopération interentreprises, car
celleͲci permet un gain lié à la possibilité de retrouver des économies d'échelle, d’exploiter les
gainsdetempsetd'expériencedanslamiseenœuvredenouveauxprocédéstechnologiques.
C)LatailledelaPME.
DenombreusesPMEpeuventsouffrirdeshandicapsrésultantdeleurtaille.Acausedesa
taille, la PME, ne couvre pas la plupart des cas le marché et rencontre d'énormes difficultés
financièresetorganisationnelles.
Ainsi, la taille qui constitue L'origine des principaux atouts de la PME, peut être un
handicapmajeurquifreinesescapacitésdecroissanceetdedéveloppement.
Les PME sont donc très importante dans les économies au vue de leur atouts et apports
socioéconomiques.Toutefois,elledemeurent,engénéral,trèspeucompétitivesparrapportaux
grandesentreprisesettrèspeudotéesentechniquesmodernesdemanagement.Danslechapitre
suivant nous allons essayer de voir dans quelle mesure l’introduction de certaines techniques
notammentlecontrôledegestionetlesystèmed’informationpeuventcontribueràaméliorerla
compétitivité de ces entreprises mais également nous aurons à étudier les freins aux
développementdecesoutilsdanscetyped’entreprises.
Section4:LepoidsdelaPMEauMaroc
En terme de nombre d'entreprises, le poids de la PME représente 93% de l'ensemble du
tissu productif national. La part des PME est de plus de 90% dans toutes les branches d'activité
sauf celle du production et distribution d'électricité, gaz et eau, où cette participation est
uniquementde50%.
La participation des PME dans la création de la valeur ajoutée globale est de 21%. Cette
participation est très variable allant de 0,2% pour la branche de la production et distribution
d'électricité, gaz et eau, à 73% pour la branche de l'immobilier et services aux entreprises. Elle
s'élèveà20%danslecasdesindustriesmanufacturières.
Les PME constituent l’ossature de l’économie marocaine avec 93 % de l’ensemble des
entreprises, 38 % de la production, 33 % de l’investissement, 30 % des exportations, 46 % de
l’emploi,et10%delavaleurajoutée(133

133
Banque Africaine de Développement et le Centre de Développement de l’OCDE, Perspectives
économiquesenAfrique,2005

83
Figure22:LaproportiondesPMEdansletissuéconomiquemarocain

GE: 7 %
PME
GE
PME: 93 %

D’après le graphique ciͲdessus on constate que les PME constituent la majorité du tissu
économiquemarocainàhauteurde93%avecplusde500000PME,faceà7%seulementpourles
grandesentreprises.
Cependant,malgréladominationdesPME,cesdernièresoffrentseulement46%delapart
des emplois. Ce sont les grandes entreprises qui offrent la part la plus importante des emplois
(54%).

Figure23:LapartdesemploisoffertsparlesPMEauMaroc

GE: 54 %
PME
GE
PME: 46 %

84
ChapitreII:Apportsetlimitesdusystèmed’informationetcontrôledegestiondansles
PME
Section1:Systèmed’informationetPME:Etatdeslieux
Pourlesbesoinsdenotretravail,nousavonsmenéuneenquêtesurleterrainpourpouvoir
cernerl’étatdeslieuxdessystèmesinformatiquesdanslesPME;Notreenquêteaconcerner200
entreprises des régions d’Agadir et Casablanca essentiellement, choix dicté par les moyens
logistiquesetlescontactsdontnousdisposant.
Unpremiertableau«CheckͲlistdusystèmed'information»(Voirannexe),nousàpermisde
déterminersurunplanmatériellesmoyensdontdisposenotreéchantillonetlaperceptionqu’ont
lesutilisateursdusystèmed’informationdeleursentité.
Acelas’ajoutelesdiscutionsquenousavonseusaveclesdifférentsdirigeantsdesentités
concernées.
Si79%desPMEsontdésormaisinformatisées(avecdefortesdisparitésselonlessecteurs:
50%danslecommercealimentaire,74%danslecommercenonalimentaire,81%danslesservices
auparticulier,87%danslebâtiment,96%danslesservicesauxentreprises)iln’enrestepasmoins
que l’usage qu’elles font de cette informatisation reste très rudimentaire puisque il est
essentiellementaxésurletraitementadministratif(utilisationdeslogicielsdebureautiquepourles
courriers, les devis, les factures, gestion quotidienne). L’ordinateur est encore assimilé pour
beaucoupdedirigeantsdePMEcommeune«vulgairemachineàécrire».
Ainsi, à peine 30% des PME utilisent des logiciels de gestion professionnels (gestion
commerciale, gestion comptable, gestion de la trésorerie, gestion de la paie, devis et factures,
fichiersclients...),pourtantindispensablespourpiloteretmesurerdefaçonperformanteetfiable
touteactivitééconomiquetoutenseconsacrantàsoncœurdemétier.
Par ailleurs, beaucoup de PME informatisées ne possèdent qu’un seul ordinateur pour
toutel’entreprise,sachantquecedernierfaittrèssouventofficedePCprofessionneletdePC
personnel,voirefamilial.
Paragraphe1:AttentesdesPMEdel’instaurationd’unsystèmed’information
1)gainsdetemps
Gagner du temps sur le travail administratif et comptable pour pouvoir se consacrer à
l’activitéprincipaledelaPME,estlapremièreattenteexpriméeparlamajoritédesdirigeants
Pouvoirfactureràtempssesprestations,réaliserlesdevisdanslesplusbrefsdélais,fairele
courrierderelancesansêtreobligéderessaisirlesdonnéesàchaquefois,suivresesmarchés,ses
comptesbancaires…;sontquelquesexemplesdesespérancesdesdirigeantsdesPME.
2)Contrôledelaproductivité
Beaucoup de dirigeants se heurtent aux retards (la plus part du temps inexpliqués pour
eux)surleurschantiersetmarchés,cequileursinfligedespénalitéssouventexorbitante;
D’autre, aimerai bien maîtriser la gestion des ressources humaines: les absences, les
retards,lesqualificationsdechacun…
Toussesontdemandésdansquellemesureunsystèmed’informationleurviendraenaide.
3)Accèsrapideàl’information
Comparerlesprixd’achatsansavoiràreliretouteslesfacturesdesfournisseurs,
Retrouverlesremisesaccordéesoureçusdelapartdespartenaires,

85
Accéderauxsolutionstechniquesutiliséesauparavantsansavoiràreliretouslesdossiers
del’entreprise
4)Suivreentempsréellaviedesonentité
Suivrel’évolutiondesonchiffred’affaire,desmargesréalisées,del’étatdesstocks..,tout
enayantuneinformationfiablequipermetuneanalyseréeletpointuedelasituationdelaPME
etquipermettralaprisedebonnedécisionsaubonmoment
Paragraphe 2: Les facteurs handicapant l’instauration de système
d’informationauseindesPME
A) FacteursdépendantsdesdirigeantsdesPME
1)MauvaiseperceptiondunouveaucontextetechnicoͲéconomique
Lamajoritédesdirigeantsnesontpasconscientdeschangementsintervenuesdepuissuite
àlamondialisation,ilsseretranchentderrièresleursmarchéstraditionnels,enespérantquecela
continuera.
Ces dirigeants n’ont aucune perception de la réalité du marché et des nouveaux enjeux
économiques; ne se plaignent que de la charge fiscale et du manque de personnel fidèle et
qualifié.
Seul une minorité d’entre eux se remet en cause, et pense à l’usage des TIC comme
solutiond’organisationetdecontrôle.
Or, un système d’information ne peut être efficace si son implantation ne découle pas
d’unestratégiebienfondée,desobjectifsdéterminésetclairementdéfinie.
2)Unerésistancefortefaceàl’outilinformatiqueengénéraletauchangementen
particulier
Lamajoritédesdirigeantssontâgés(63%desdirigeantsdePMEontplusde45ans,et16%
plus de 55 ans); et l'informatique est vécue par eux comme un facteur inhibant de leur
développement,
L’outils informatique est perçu par la plus part d’entre eux comme une contrainte et un
centredecoûts.;leurincompétencedansledomainelesmetensituationd’inférioritéparrapport
àleursemployés;lamentalitédecesdirigeantévoluemoinsvitequelatechnologie..
Les arguments que ces dirigeants mettent en avant pour justifier cette situation
montrentd’unefaçonexpliciteleurétatd'espritetladésinformationsurlesujetdontilssont
victimes.:
Cependant, ce facteur, due à un conflit de génération plus à un problème structural,
disparaîtpeuàpeuaveletemps,amesurequelesenfantsreprennentleflambeaudesentreprises
familiales.
3)Un«analphabétisme»dansledomainedesTIC
Pour beaucoup de dirigeants, l’informatique c’est le traitement de texte, l’utilisation
sommaired’untableuretéventuellementlanavigationsurleWeb.Ilsestimentdoncavoirfaitle
nécessaire pour leur entreprise lorsqu’ils utilisent ces quelques outils de base (quand ils les
utilisent!).
Ilsnesontpointconscientsdespossibilitéstellementétenduesdel’outilsinformatiqueet
toutes les possibilités qu’offre un système d’information bien conçu en terme d’économie de
tempsetd’argent.

86
Cedernierpointressortlorsdesdiscutionsavecbeaucoupdedirigeants;lapluspartdeces
derniersontincapablededécrirel’outilsinformatiquedontilsdisposent,nideformulerdesbesoins
oumêmesdessouhaitsenlamatière.
4)Lapeurdu«ridicule»
Bien que la plus part des dirigeants excellent dans leurs métiers respectifs, l’outils
informatiquelesmetmalàl’aise;leurhantisedenepascomprendreoudenepassavoirutiliser
lesnouveauxoutilsnumériques,lesrendméprisantsàl’égarddecetoutiletsesutilisateurs.
Il devient nécessaire au préalable avant toutes tentatives «d’informatiser» ces
dirigeants, de combattre ce complexe d’infériorité qu’ils ont par rapport à l’outil
informatique.
B) Facteursdépendantsdesutilisateurs
1)Lemanqueoul’insuffisancedelaformation
L’offre de travail est très restreinte pour les informaticiens de qualité, la plus part des
dirigeant soient recrutent des «hommes à tout faire»: secrétaire, coursier et informaticien en
même temps,ou chargent tout simplement un employé de la boite pour s’occuper de l’outil
informatiqueetgénéralementcen’estleplusbrillant,l’informatiqueétantconsidéréeparlaplus
partcommefonctionsubalterne;
DecefaitlapluspartdesutilisateursdanslesPMEn’ontaucuneformationspécifique,ou
sesontformersurletas;seulesuneminoritédesPMEétablissentunplandeformation,oufont
suivreàleursemployésdesformationsqualifiantes.
2)L’utilisationdecopie«piratés»desapplications
75%desapplicationsinstallées(Systèmed’exploitationcompris)sontdescopiesachetées
àtrèsbasprix,ousimplementtéléchargéesàpartird’Internet;decefaitl’entrepriseseprivedes
ressourcesdel’éditeur,delamaintenanceetdesmisesàjoursdesditesapplications.
Sansoublierquedanslamajoritédescas,cescopiessontvéroléesoubridées.
C)FacteursdépendantdumarchédesTIC
1)Lemanqued’accompagnementdelapartdesfournisseurs.
Beaucoup de dirigeants ont exprimé le souhait de l’instauration d’un système
d’information efficace , mais ils déplorent l’absence de structure de conseil adaptée pour les
accompagner.
Les dirigeants souhaitent s’entourer s'entourer de consultants bénéficiant à la fois d'une
expertisetechniquepointueetd'uneconnaissanceapprofondiedesPMEetdeleursspécificités.
L'absenced'offresadaptéesdanscedomaineauMarocestdoncunréelfreinàladiffusion
desTICdansnotretissuéconomique.
2) L’offre dans le domaine des prestations de services informatiques est
décourageante.
Trop de questions qui restent encore souvent sans réponse claire pour la majorité des
dirigeantsvoulants’engagerdansunprojetTIC
Qui fait quoi, qui vend quoi et à qui (particuliers, PME, grande entreprise) ? A quel prix,
dans quelles conditions de services (installation, formation, SAV, financement...) ? Où les
trouver?Commentlescontacter?

87
Etc’estainsiqu'ungrandnombrededirigeantsseretrouventbloquésdansleurinitiative
par le manque de lisibilité qui entoure le monde de la distribution et des prestataires
informatiques.
3)Undiscourstroptechniqueetuneévolutiontroprapide
Les fournisseurs privilégient trop l’aspect technique (performances, spécificités,
fonctionnalités...)dansleurargumentationcommerciale.
Cette argumentation technique ne peut convenir que à la minorité «la plus
branchée»; elle met la majorité des dirigeants mal à l’aise et ne fait que leur rappeler leur
complexed’infériorité
En outre, l'accélération effrénées des innovations dans le domaine, rend la plus part des
dirigeants attentistes; «je n’achète pas aujourd’hui; demain les prix baisseront ou un meilleur
matérielserasurlemarché…»,oudanslemeilleurdescasellelesplongeledésarroisleplustotal
Un énorme fossé s’est creusé entre le discours des opérateurs dans le domaines des TIC
(Trop technique, fait d’acronymes incompréhensible par les néophytes…), et les capacités,
attentesetbesoinsréelsdesPME.
Le discours marketing devra changer, il devra coller aux attentes des dirigeants, il devra
expliquer aux dirigeants ce qu’ils peuvent tirer de l’utilisation des TIC plutôt que leurs
performances intrinsèques qui ne signifient rien pour eux; ce discours devra être axé sur des
exemplesconcretsdemiseenœuvredessolutionsinformatiquesetleurutilisationdansl’exercice
quotidiendumétiersdelaPME.
Paragraphe3:Synthèse
L’enquête menée sur le terrain nous a permis de constater qu’effectivement, la majorité
des PME se sont informatisée,etque ce mouvement continuera et que dans un futur proche la
totalitédesPMEserontdanscecas.
Mais, ne nous pouvons ignorer que la grande majorité des PME n’a pas vraiment pris
consciencedespotentialitésqueleuroffrel’informatique,pourgéreretdévelopperleuractivitéet
devenirplusconcurrentielle.
Parailleurs,bonnombredesPMEinformatisées,ontgarderleursméthodetraditionnelle
de gestion qui se base avant tout sur la personnalité du patron, sa perception et sa mémoire;
L’outilsinformatiquen’estpasplusquedesmachinesenplussousexploitées.
Finalement, peu pu découvrir la dynamique qui peut être insuffler par les nouveaux
outilsinformatiqueetparl’instaurationd’unsystèmed’informationbienétudiéetadaptéaux
besoinsréelsdelaPME;outilsquipourraitêtreunesourcededifférenciationquecelasoitpar
lescoûtsoulaqualitépourunePMEplusrentableetplusconcurrentielle.
Section2:CaractéristiquesdelaprisededécisiondanslesPME
Paragraphe1:LaprisededécisiondanslesPME:
Le découpage proposé par P.A. JULIEN pour la prise de décision en PME correspond aux
phasessuivantes:
La phase de déclenchement du processus peut être déclenchée par un stimulus externe
(processusréactif)ouinitiéeparl'entreprisedesonproprechefenl'absencedestimulusexterne
(processusproactifouréflexif).
La phase de mise en œuvre du processus peut être gradualiste (ou incrémental selon H.
MINTZBERG)ou"radical",cequiimpliqueunerévisionglobaledesoptionsstratégiques.

88
Le processus décisionnel dans les PME est influencé par les principales caractéristiques
suivantespropresàcesentreprises
Paragraphe2:Caractéristiquesentrepreneuriales
Nousavons déjàsoulignél'importanceparticulièreoccupéeparledirigeantdanslaPME.
Ses objectifs personnels et pour son entreprise influencent sur les orientations de l'entreprise.
Trois buts économiques généraux se retrouvent dans la littérature consacrée aux typologies
d'entrepreneurs:
x larecherchedelapérennitéetdelasurvie,
x larecherchedel'indépendanceetdel'autonomiedeladécision,
x larecherchedelacroissanceetdupouvoir.
Un continuum oppose les entrepreneurs "PIC" (Pérennité Indépendance Croissance) aux
entrepreneurs"CAP"(CroissanceAutonomiePérennité):
Lesentrepreneurs"PIC"(PérennitéIndépendanceCroissance):ilsontpourbutprioritaire
de pérenniser leur affaire. Leurs innovations portent plus souvent sur les procédés que sur les
marchés. Ils sont préoccupés par les problèmes de reprise et de succession et ont une logique
d'accumulation de patrimoine privilégiant les investissements matériels (voire immobilier) aux
investissements immatériels ou intellectuels (formation, recherche, promotion). Leur désir
d'indépendancesetraduitparunsoucidedétenirlecapitalsocialetd'éviterl'endettementàlong
terme. La croissance de leur entreprise sera plutôt graduelle, en fonction de leur capacité
financière propre. Plusieurs enquêtes montrent qu'ils sont peu intéressés par les activités de
marketing,maisprivilégielesaspectstechniquesetorganisationnels.
Les entrepreneurs "CAP" (Croissance Autonomie Pérennité): sont dans une logique de
valorisation à court terme des capitaux engagés. Ils s'engagent dans des secteurs d'activité à
margesdeprofitélevées,quitteàprendredesrisques.L'entrepreneurCAP"type"développeune
activité (ou une entreprise) puis la revend (ou change sa raison sociale) une fois qu'elle arrive à
maturité.Sonproblèmeprincipalrésidedoncdanslaconstitutiondumarchéetlacompétitivitéde
l'entreprise est fortement liée à ses capacités de mercatique. Si l'entrepreneur CAP désire une
autonomie décisionnelle, il ne tient pas absolument à une indépendance patrimoniale tant qu'il
conserve de la flexibilité au niveau de sa prise de décision stratégique. Il n'hésite donc pas à
s'endetter ou à faire appel à des capitaux extérieurs et favorise les investissements immatériels
(veille,embauchedepersonnelqualifié,etc.).
Lepositionnementd'unentrepreneursurcecontinuuminfluencesaréactionparrapport
auxdifférentsenjeuxenvironnementaux.Ledirigeant"PIC"risqued'êtreparticulièrementattentif
aux problèmes susceptibles d'affecter la pérennité de l'entreprise : nonͲconformités
réglementaires,risquesd'accidents,relationsaveclevoisinageetlamunicipalité,etc.Sensibleaux
problèmestechniques,ilestenclinàtravailler"danslesrèglesdel'art"etchercheàoptimiserses
consommationsénergétiques,d'eauetdematièrespremières.
Parcontre,ledirigeantCAPrisqued'êtrepeusensibleàlanécessitéd'assurerlapérennité
desonentrepriseenintégrantl'environnementpuisque,pardéfinition,ilnerecherchepascette
pérennité.Ilseradoncpeusensibleàlanécessitéd'êtreenconformitéréglementaire,surtoutsila
pressiondesautoritésdecontrôlen'estpastrèsvisible.Larecherchederentabilitéàcourtterme
risque de s'opposer à des investissements "propres" qui nécessitent généralement un temps de
retoursurinvestissementdelongterme.Néanmoins,ilrisqued'êtreplussensibleauxperspectives
de différenciation et d'argument commercial que lui offrent l'environnement (au niveau de ses
produits, principalement). De surcroît, le dirigeant CAP est plutôt favorable aux investissements

89
immatériels(d'oùunmeilleuraccèsàl'informationsurlesmeilleurestechnologiesdisponibles)et
àl'innovation.
Paragraphe3:Caractérisationduprofildudirigeant
Leprofild'undirigeantdePMEpeutêtreanalyséselonquatreparamètres:
Lesvaleurspositionnentledirigeantselonsespréférencessocialesetrelationnellessurune
échellequivad'uneidéologiecollectiveàuneidéologieindividuelle.
L'action le situe selon ses préférences pour lagestion au quotidien ou le changement de
sonentreprise.
L''implication le place selon son attitude par rapport à la prise de risques financiers et
personnels.
Le système cognitif selon ses préférences pour des choix intuitifs ou au recours à des
démarchesanalytiquesetméthodologiques.
Figure24:GrillederepérageduprofildudirigeantdelaPME

Axedesvaleurs Idéologieindividuelle Idéologiecollective
Axedel'action Fonctionnement Développement
Axedel'implication Risquepersonnelfaible Risquepersonnelfort
Axedelaméthodologie Approcheintuitive Analyselogique
Paragraphe4:Systèmecognitifdudirigeant
H. MINTZBERG remet en cause, grâce à des études comportementales, la théorie selon
laquelle les managers sont des planificateurs systématiques et réfléchis. Il constate au contraire
qu'ils ont une multitude d'activités brèves et variées, ce qui leur laisse peu de temps pour la
réflexion stratégique. Les différents rôles tenus par les dirigeants sont repris dans le schéma ciͲ
dessous.

90
Figure25:Lesrôlesdesmanagers

Lesystèmecognitifdudirigeant,c'estàdiresescapacitésetmécanismesd'apprentissage
etd'accessionàlaconnaissance,seconstruitdanscetenchaînementd'activité.Lesystèmecognitif
du dirigeant est crucial pour l'entreprise car c'est lui qui acquiert, à travers l'ensemble de ses
activités,desinformationssursonenvironnement,avantdelestransmettreàsonentrepriseparle
biais de décisions. Ce processus, plus ou moins ordonné et formalisé, permet de construire le
savoirͲfaire de l'entreprise à travers les étapes d'acquisition de données, mise en cohérence,
apprentissage,raisonnementpuisjugement.
Cette accumulation de rôle conduit à une grande complexité du système cognitif du
dirigeant.
Ce processus est affecté par les caractéristiques personnelles du dirigeant, qui peuvent
être:
x rationnelles(logique,mémoire,formederaisonnement,intuition,etc.),
x relationnelles(échanges,ouverture,introversion,etc.),
x émotionnelles(sensibilité,empathie,tensions,stress,etc.),
x culturellesetnormatives(valeurs,éthique,idéologies,jugementsdevaleurs,milieu
socioprofessionnel,etc.).
Lacombinaisondecesvariablesgénèredesbiaiscognitifs:
x "l'ancrage"conduitàunblocagedanslapositionchoisieinitialement,
x "l'escalade" entraîne une poursuite à tout prix de l'action choisie initialement tant
quelesfaitsneconfirmentpasqueledécideuraraison,
x "l'analogie"suscitelatranspositiondesolutionsobtenuespourdescassimplesàdes
cascomplexes,
x "lasolutionpréféréed'emblée"aboutitaurejetdetoutcequinelaconfirmepas,
x "l'illusion du contrôle" conduit le dirigeant à surestimer son pouvoir d'agir ou
d'influencerleschoses,
x "l'interprétationhâtive"précipitelerejetdesolutions.
Un autre facteur influençant la décision du dirigeant est le contexte de la situation à
résoudre. Les variables définissant le contexte interne sont la structure de l'organisation, son
système technique, ses activités et métiers ainsi que les caractéristiques du personnel. Celles
définissantlecontexteexternesontlesclientsetfournisseurs,l'Etatetautresinstitutions,ledegré
de compétitivité et substituabilité de l'activité et enfin, selon le modèle de la Harvard Business
School:lesmenacesetopportunités.

91
Lahiérarchisationdesactionsàentreprendredevraitsefaireenfonctiondeleururgence,
leur fréquence et leur importance. Ces trois caractéristiques sont indépendantes, mais l'absence
dereculconduitsouventlechefd'entrepriseàlessurestimerconjointementetàlesamalgamer,
du fait de l'effet de grossissement décrit précédemment. L'importance des échéances proches
(dans l'espace et le temps) est souvent hypertrophiée tandis que l'inquiétude augmente la
perceptionducaractèred'urgencedessituations.Lahiérarchisationdesdifférentsproblèmesde
l'entreprisenécessitantunedécisions'entrouveaffectéeetbiaisée.
Section3:Apportsdusystèmed’informationetducontrôledegestionàla
PME
Paragraphe 1: caractéristiques des systèmes d’information des PME et
implicationsdeleurscaractéristiquessurlesystèmedecontrôledegestion
La distribution et la mise en valeur en interne de l'information se fait à la fois de façon
formelleetinformelle.Lespetitesetmoyennesentreprisesnécessitentdesapprochesdegestion
etd'organisationdifférentesdesgrandes.Enparticulier,nousavonsvuleurtendanceàs'organiser
de façon "organique" et centralisée autour du chef d'entreprise ainsi que le faible niveau de
complexité et d'organisation de leurs systèmes d'information interne et externe, du fait d'une
préférencepourledialogueetlecontactdirect.Letableausuivantreprendlescaractéristiquesde
laPMEayantunimpactsursonsystèmed'information:

92
Figure26:CaractéristiquesdelaPMEayantunimpactsursonsystèmed'information
Spécificités Caractéristiques Conséquencespossibles
Incertitudeetmanquedeconnaissances
Spécificité faceàl'environnementtechnologique Utilisationdesnouvelles
technologiesimposéeparle
environnementale Vulnérabilitéenverslesforcesdela donneurd'ordre
concurrence(clients,fournisseurs)
SIpeucomplexe
Structurepeuformalisée,peudifférenciée
Spécificité
Appelàdestierspour
"Pauvreté"enressourceshumaineset
organisationnelle mettreenplaceleSI(qualité
financières
variable)
Cyclededécisionstratégiqueàcourt Problèmesd'implantation,
terme,réactif(plutôtqueproactif) exploitationetutilisationdu
Processusdécisionnelintuitif,expérientiel, SI
Spécificité
peud'utilisationd'informationsetde Nécessitéd'unedémarche
décisionnelle techniquesformellesdegestion,focalisé d'identificationdesbesoins
surlesfluxphysiques(plutôt etdedéveloppements
qu'informationnels) simples,robustesetflexibles
Rôledominantdel'entrepreneur:peude
partaged'informations,peudedélégation
Dirigeantsouventseul
Spécificité deprisededécision
utilisateurduSI
psychosociologique Climatpsychologique:attitudesfavorables
Formationdéficiente
maispeud'attentesenverslessystèmes
d'information
Stadededéveloppementpeuavancé,subordonnéàlafonctioncomptable,
peud'expertise,d'expérienceetdeformationengestiondessystèmes
d'information
Spécificitédes
ComplexitédesSI:accentmissurlesapplicationsadministratives(plutôt
systèmes
quemanagériales)àbasedeprogiciels(plutôtquedéveloppéssur
d'information mesure),peud'expertisetechnique
SousͲutilisation des SI, peu d'impact sur l'efficacité décisionnelle et
organisationnelle

Cescaractéristiquesdusystèmesd’informationdesPMEfontquelafonctioncontrôlede
gestion et pratiquement absente dans ces entreprises et se manifestent principalement dans la
présenced’unsystèmecomptableorganiséprincipalementautoursdelacomptabilitégénéraleet
dans le meilleur des cas avec un système plus ou moins développé de comptabilité analytique.
Cette absence de véritable système de contrôle de gestion limite les possibilités d’action
stratégiquedecesentreprisesetleuradaptationauxmutationsdel’environnement.

93
Paragraphe 2: Pour des systèmes d’information et un contrôle de gestion
efficacesdanslesPME
Commeilaétéconstaté,lesystèmed’informationestunélémentessentielduprocessus
de gestion et à ce titre une composante fondamentale du système de contrôle de gestion. En
d’autre terme, lorsqu’il n’y a pas un système d’information au sein de l’entreprise, il n’y a, ni
contrôleefficace,nifeedͲback.Lecontrôledegestionnepeut,ainsi,êtreassuréqueparlebiais
d’un réseau d’informations organisées dans ce but. C’est pour cela que la conception d’un
systèmed’informationadaptéauxbesoinsdelaPMEestaucœurmêmeducontrôledegestion.
Pour que le système d’information soit efficace il faut qu'il intègre trois composantes
fondamentales:
x lacomposantetechnologique(regroupantl'informatiqueetlestélécommunications),
x lacomposantehumaine:leshommesutilisantleSystèmed’Informationdoiventêtre
informés,formésetmotivés,
x la composante organisationnelle, caractérisée par la formalisation des relations
interpersonnelles et procédures mises à jour au cours de la phase d'analyse de
l'existant.
Il est nécessaire de définir les besoins des utilisateurs préalablement à la phase de
conception de l'outil. Ces "besoins d'information" peuvent être définis comme "l'ensemble des
données pertinentes que l'organisation existante rend nécessaire pour que chacune des parties
soit en mesure de réaliser les tâches définies". La difficulté de définir les besoins d'information
pourdestâchesnondéfiniesàl'avance,c'estàdirepourdesdécisionsnonstructuréesapparaît
danscettedéfinition.Ainsi,danslecasdesystèmesd'informationdit"stratégiques",c'estàdire
dontl'utilisationapourobjectifd'aiderl'entrepriseàrésoudredesproblèmesouverts(innovation,
expansion, introduction de changements tel que l'intégration de l'environnement), la définition
desbesoinsaprioriestdifficilepuisquelesystèmed'informationcontribueraàcréerdenouveaux
besoinsetàaideràlesdéfinir.Ainsi,"ilestillusoiredeformaliserunsystèmed'informationdont
l'objectif est la satisfaction a priori des besoins en information des responsables des décisions".
Cette définition des besoins ne peut donc être statique mais doit s'effectuer par un processus
interactifentreconcepteuretutilisateurtoutaulongdel'avancementduprojet.
Une autre limite des méthodes de conception des systèmes d'information est de ne pas
intégrerlesproblèmesd'adaptationauxquelslaPMEdoitfairefaceetn'intègrentpassescapacités
àsecoordonner,s'autoͲorganiseretàengendrerelleͲmêmesesprojets.
Afin de remédier à ces deux écueils des systèmes d'information : définition statique des
besoins et difficultés d'adaptation du système à l'évolution de la PME qui engendre
continuellement de nouveaux projets, J.L. LEMOIGNE introduit la notion "d'apprentissage" pour
résoudrelesproblèmesdedécisionnonͲstructurée.Ilest"plusimportantd'aiderlemanagerdela
PMEàapprendreàpartirdesespropreserreursquedel'entourerd'informationscoûteusesqu'il
ne saura pas bien utiliser". L'information qui aidera réellement le décideur à améliorer ses
décisionsestdonccellequiluipermettradeseposerlesbonnesquestions:«Leresponsablequi
nesaitpasseposerlesbonnesquestionsestperdu».
L'utilisation de l'information symbolise l'attachement au choix rationnel : l'accès à
l'informationestconsidéréparFELDMANcommeun"signal"etun"symbole".Diffuser,collecteret
demander des informations sont considérés comme le signal (au sens de la théorie de
l'information)d'unbonniveaudecompétenceetqualitédudécideur.Utiliserdesinformations,en
réclameretjustifiersesdécisionsparl'informationpermetaudécideurdelaPMEde"symboliser
lalégitimitédesesprocessus"etlabonnegestiondesonorganisation.

94
Cependant la réussite de l’implantation des systèmes d’informations et du contrôle de
gestiondanslesPMEexige:
x laprisedeconscienceparlesresponsablesdecesentreprisesdurôleetdesapports
decessystèmesàleurmanagement,
x une volonté manifeste de restructuration et de décentralisation des processus de
décisionetplusd’autonomie,
x l’investissement dans les ressources humaines et informationnelles et la mise en
placed’unsystèmedemotivationefficace.

95
x

96
Conclusiongénérale
Autermedecemémoirederecherchequiavaitpourobjetl’étudedesapportsetlimites
des systèmes d’information et de contrôle de gestion dans le contexte de la PME nous avons
essayer de voir dans quelle mesure ces systèmes, qui ont montré leur intérêt dans le cas des
grandesentreprises,peuventdonnerlesmêmerésultatsdanslecadredesPME.
Les mutations qu’a connues l’environnement qui est devenu extrêmement concurrentiel
ontdésormaisplacéeslesdirigeantsdesPMEdevantunenouvelleréalitéoùilsdoiventàlafois
assurerlasurviedeleurentrepriseetleurdonnerplusdesécuritédanslefutur.C’estpourquoile
problème de la gestion rationnelle des ressources de l’entreprise, la recherche de la meilleure
utilisationpossibledupotentieldontelledispose,auplanhumain,matérieletfinanciersepose,
aujourd’hui,pourlesPME,avecplusd’importancequeparlepassé.
Ceci,nousl’avonsvu,conduitàdesremisesencausedanslaconceptiondestechniquesde
pilotage comme dans les démarches d’action. Devant cet état de fait, le contrôle de gestion est
devenuunélémentnécessaire,voireinévitablepourunemeilleuregestionstratégiquedesPMEet
pourleurdevenir.
Et pour que le contrôle de gestion apporte efficacement sa touche magique il à besoin
d’informations nécessaires à l’alimentation de l’appareil de décision. C’est le rôle du système
d’informationdontlafonctionmajeureetlaproductionetladiffusiondel’informationpertinente
nécessaire à la délimitation des objectifs et à la prise de décision. Ces deux systèmes sont donc
fondamentauxpourunemeilleureefficacitédesPME.
L’analyse que nous avons consacrée aux PME nous a montré que ces entités sont très
disparates et possèdent des atouts certains qui si ils sont complétés par l’introduction des
nouvellestechniquesdumanagementpeuventfaciliterl’accèsdecesentreprisesàlacompétitivité
etaméliorerleurpossibilitésàrivalisersurunmarchédeplusenplusconcurrentiel.
Toutefois elles souffrent d’handicaps qui sont autant de freins à l’introduction de ces
nouvellestechniques.Ceshandicapspeuventêtresurmontésparuneprisedeconscienceparles
dirigeantsdel’intérêtdecestechniquesetparunengagementfinancieretmanagérialfavorisant
l’investissement dans les ressources humaines et informationnelles et une plus grande flexibilité
danslesprocessusdeprisededécision.
NotreétudenousamontréégalementquelesPMErestentunchamptrèspropicepourla
recherchemanagériale.Leurimportancedansleséconomiesetleurscaractéristiquesparticulières
susciteunintérêtcertainpourleschercheurssurtoutenmatièred’applicationetd’adaptationdes
nouvellestechniquesetméthodesdemanagement.C’estunchamptrèslargeettrèsouvertqui
s’ouvre à nous et aux chercheurs intéressés par ces entités qui constituent une composante
fondamentaledenotretissuéconomique.

97

98
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101

102
Tabledesmatières
SOMMAIRE ....................................................................................................................................... 1
TABLE DES ILLUSTRATIONS ................................................................................................. 2
INTRODUCTION GÉNÉRALE ................................................................................................... 3

INTÉRÊT ET CHOIX DU SUJET. ........................................................................................................... 3
PROBLÉMATIQUE DE LA RECHERCHE. ................................................................................................ 4
CADRE THÉORIQUE DU CONTRÔLE DE GESTION ET DES SYSTÈMES
D’INFORMATION .......................................................................................................................... 7
INTRODUCTION DE LA PARTIE............................................................................................................ 7
CHAPITRE I: LÉGITIMITÉ DU CONTRÔLE DE GESTION ET ÉTAT DU SYSTÈME D’INFORMATION DANS LES
ORGANISATIONS. ............................................................................................................................... 8
Section 1 : Évolution historique de la fonction contrôle de gestion dans les
organisations. ....................................................................................................................................................... 8
Paragraphe 1 : La théorie classique et le contrôle de gestion......................................................... 8
A) Les caractéristiques essentielles du modèle classique : ............................................................ 8
B- Le contrôle de gestion au travers des théories classiques : .................................................... 9
Paragraphe 2 : Le contrôle de gestion et l’école des relations humaines ................................. 10
A) L’approche sociologique et psychologique .................................................................................... 10
B) L’influence de la dimension humaine sur le contrôle de gestion : ....................................... 11
Paragraphe 3 : Le contrôle de gestion et l’approche système de l’organisation .................... 12
A) L’approche système :............................................................................................................................ 12
a) Le concept du système :................................................................................................................. 12
b) L’entreprise système : ..................................................................................................................... 12
B) Le contrôle de gestion dans une approche systémique: ......................................................... 13
a) Vision globale : ................................................................................................................................... 13
b) Apport de la cybernétique .............................................................................................................. 14
Paragraphe 4 : Le contrôle de gestion et l’approche décisionnelle de l’organisation ........... 16
A) La théorie de la décision et la rationalité limitée des processus décisionnels : .............. 16
B) La place du contrôle de gestion dans la théorie de la décision :.......................................... 16
Paragraphe 5 : Contrôle de gestion et approche contingente de l’organisation ..................... 17
A- Structure contingente : ........................................................................................................................ 17
B- Influence de la contingence sur le contrôle de gestion :......................................................... 17
Section 2 : Les concepts du contrôle de gestion ................................................................... 18
Paragraphe 1 : Définition et objectifs du contrôle de gestion ....................................................... 18
A) Pour une définition du contrôle de gestion : ................................................................................ 18
a) Contrôle et gestion : ........................................................................................................................ 18
b) Définitions du contrôle de gestion : ........................................................................................... 19
B) Les réseaux d’objectifs : ...................................................................................................................... 20
1) Définitions ............................................................................................................................................ 20
2) Caractéristiques d’objectif .............................................................................................................. 22
a) Quantifie et daté :........................................................................................................................ 22
b) Simplicité :...................................................................................................................................... 22
c) Pertinence : .................................................................................................................................... 22
d) Réalisme : ....................................................................................................................................... 22
e) Souplesse : ..................................................................................................................................... 23
f) Progressivité : ................................................................................................................................ 23
g) Élaboration négociée :................................................................................................................ 23
3) L’utilité des objectifs ........................................................................................................................ 23
Paragraphe 2 : La panoplie des outils et techniques à la disposition du contrôle de gestion
24
A) Les instruments de calcul des coûts................................................................................................ 24

103
1) L’essentiel sur la notion, la formation et la constitution du coût : ................................. 24
a) Définition du coût : ..................................................................................................................... 24
b) Formation des coûts ................................................................................................................... 24
c) Constitution du coût de revient : ........................................................................................... 26
2) Typologie des techniques et méthodes de la comptabilité analytique :....................... 26
a) Les coûts complets : ................................................................................................................... 26
i) Assises des coûts complets : méthode des centres d’analyse ................................ 27
ii) Les présentations réciproques ........................................................................................... 28
iii) L’imputation rationnelle comme mode d’amélioration du coût complet : ........ 29
b) Le coût direct ou direct costing : ........................................................................................... 29
i) Le direct costing simplifié : .................................................................................................. 29
ii) Le direct costing ...................................................................................................................... 29
iii) Le seuil de rentabilité comme indicateur de risque d’exploitation : ................... 30
a) définition et caractéristique du seuil de rentabilité............................................. 30
b) Le point mort et un indicateur de risque :............................................................... 30
c) Le coût marginal : ............................................................................................................. 31
d) La méthode des coûts préétablis comme outil de contrôle : ............................ 32
B) Les outils de la gestion budgétaire :............................................................................................... 33
1) Les caractéristiques essentielles de la gestion budgétaire :............................................. 33
a) Objectifs de la gestion budgétaire :...................................................................................... 33
b) La démarche budgétaire : ........................................................................................................ 34
La prévision : ................................................................................................................................. 34
La budgétisation : ........................................................................................................................ 34
c) Le contrôle : ................................................................................................................................... 35
2) Les budgets par fonction :............................................................................................................. 36
a) Les budgets d’exploitation :..................................................................................................... 36
i) Le budget commercial :......................................................................................................... 36
ii) Le budget de production : ................................................................................................... 36
iii) Le budget d’ approvisionnement : .................................................................................. 36
b) Les budgets de synthèse : ....................................................................................................... 37
i) Le budget d’investissement : .............................................................................................. 37
ii) Budget de trésorerie :........................................................................................................... 37
3) Le contrôle budgétaire : ................................................................................................................. 37
C) Nouveaux outils du contrôle de gestion : ..................................................................................... 38
1) L’ABC (activity based consting), facteur de la pertinence des coûts retrouvés : ..... 38
2) Le management de la performance ou l’activity based management (ABM): ........... 40
3) Le target costing comme outil à l’écoute du marché : ....................................................... 41
a- Le concept de target Costing ou méthode des coûts- cibles....................................... 42
b) Le target costing : élément central d’un contrôle de gestion tourné vers le
marché................................................................................................................................................................... 43
4) Le tableau de bord prospectif....................................................................................................... 44
Résultats financiers ........................................................................................................................... 45
Client ....................................................................................................................................................... 45
Paragraphe 4 : Les autres contrôles ....................................................................................................... 46
A) Le contrôle interne : ........................................................................................................................ 46
B) Contrôle et audit interne :............................................................................................................. 46
Section 3 : Etat des systèmes d’information dans les organisations ............................. 46
Paragraphe 1 : La notion d’information ................................................................................................. 46
A) Définition : ................................................................................................................................................ 46
B) Caractéristiques d’une information de qualité : ......................................................................... 47
1) La forme : ............................................................................................................................................ 47
2) Les délais d’utilisation de l’information :.................................................................................. 47
3) Lieux d’accessibilité Des informations :.................................................................................... 48
4) Contenu de l’information :............................................................................................................. 48
a) Contenu sélectif :......................................................................................................................... 48
b) Contenu structurel : ................................................................................................................... 48
c) Contenu métrique : ..................................................................................................................... 48
C) Typologie d’informations : .................................................................................................................. 48
1) L’information de fonctionnement : ........................................................................................ 48
2) L’information d’influence :........................................................................................................ 48
3) L’information d’anticipation : .................................................................................................. 48
Paragraphe 2 : Système et approche systémique ............................................................................. 49
A) Définition du concept de « système » :......................................................................................... 49
B) Approche systémique : ........................................................................................................................ 50
Paragraphe 3 : Système d’information .................................................................................................. 50
A) Définition, positionnement et rôle : ................................................................................................ 50

104
B) Management des systèmes d’information..................................................................................... 52
CHAPITRE II : SYNERGIE ENTRE SYSTÈME D’INFORMATION ET CONTRÔLE DE GESTION POUR UNE
DÉCISION EFFICACE.......................................................................................................................... 54
Section 1 : La synergie : définition et caractéristiques ....................................................... 54
Paragraphe 1 : Définition de la synergie ............................................................................................... 54
Paragraphe 2 : La synergie est un résultat plus qu’une somme .................................................. 54
Section 2 : La synergie entre système d’information et contrôle de gestion. ............ 55
Paragraphe 1 : Système d’information, élément essentiel du contrôle de gestion ............... 55
A) Les critères d’efficacité du système d’information du contrôle de gestion ....................... 57
a) Répondre aux besoins de l’entreprise ........................................................................................ 57
b) Appréhender au mieux l’incertitude .......................................................................................... 57
c) Etre adaptable et évolutif ............................................................................................................... 58
d) Être développé rapidement avec le souci d’associer étroitement les utilisateurs : .. 58
B) Doter le contrôle de gestion d’un système d’information du pilotage ................................ 58
1) Nécessité d’un système d’information de pilotage. .............................................................. 58
2) Caractéristiques de synergie entre système d’information et contrôle de gestion :
....................................................................................................................................................................................... 60
a) Maîtriser les sources, les traitements et les stockages .................................................. 60
b) Orienter les sorties du système vers le destinataire....................................................... 61
3) Implication pour le contrôle de gestion..................................................................................... 62
4) Le conseil en contrôle de gestion ................................................................................................ 63
Paragraphe 2 : Le système d’information facteur de rationalisation du système du contrôle
de gestion. 64
Section 3 : Information, décision et contrôle .......................................................................... 65
Paragraphe 1 : Le contrôle de gestion, système d’information pour le système de décision
66
Paragraphe 2 : Le contrôle de gestion, une pratique d’aide à la décision................................ 69
CONCLUSION DE LA PREMIÈRE PARTIE .......................................................................................... 72
SYSTÈME D’INFORMATION ET CONTRÔLE DE GESTION DANS LES PME ... 73

INTRODUCTION DE LA PARTIE.......................................................................................................... 73
CHAPITRE I : LES PME : DÉFINITION ET CARACTÉRISTIQUES.................................................... 74
Section 1 : Définitions des PME .................................................................................................... 74
Paragraphe 1 : Les problèmes liés à la définition de la PME.......................................................... 74
Paragraphe 2 : Définition de la PME dans les pays développés et dans les pays sous
développés 74
A) Définition de la PME dans les pays développés ........................................................................... 74
B) Définition de la PME dans les pays en développement ............................................................ 75
C) Définition de la PME au Maroc ........................................................................................................... 75
Section 2 : Les caractéristiques de la PME ............................................................................... 77
Paragraphe 1 : La taille de la PME ........................................................................................................... 77
Paragraphe 2 : La délimitation qualitative de la PME ....................................................................... 78
Paragraphe 3 : La délimitation juridique de la PME........................................................................... 79
Section 3 : Les atouts et les faiblesses de la PME ................................................................. 79
Paragraphe 1 : les atouts de la PME ....................................................................................................... 79
A) La flexibilité............................................................................................................................................... 79
B) Des entreprises plus interactives...................................................................................................... 80
C) L’efficience ................................................................................................................................................ 81
D) La capacité d’innovation..................................................................................................................... 81
Paragraphe 2 : les handicaps de la PME ................................................................................................ 82
A) La faiblesse et l'insuffisance des fonds propres .......................................................................... 82
B) Faible possibilité de profiter des économies de coûts............................................................... 82
C) La taille de la PME. ................................................................................................................................. 83
Section 4 : Le poids de la PME au Maroc .................................................................................. 83
CHAPITRE II : APPORTS ET LIMITES DU SYSTÈME D’INFORMATION ET CONTRÔLE DE GESTION DANS LES
PME 85
Section 1 : Système d’information et PME : Etat des lieux ............................................... 85
Paragraphe 1 : Attentes des PME de l’instauration d’un système d’information .................... 85
1) gains de temps ........................................................................................................................................ 85
2) Contrôle de la productivité .................................................................................................................. 85
3) Accès rapide à l’information ............................................................................................................... 85
4) Suivre en temps réel la vie de son entité ...................................................................................... 86
Paragraphe 2 : Les facteurs handicapant l’instauration de système d’information au sein
des PME 86

105
A) Facteurs dépendants des dirigeants des PME .......................................................................... 86
1) Mauvaise perception du nouveau contexte technico-économique ................................. 86
2) Une résistance forte face à l’outil informatique en général et au changement en
particulier ................................................................................................................................................................... 86
3) Un « analphabétisme » dans le domaine des TIC ................................................................ 86
4) La peur du « ridicule » .................................................................................................................... 87
B) Facteurs dépendants des utilisateurs .......................................................................................... 87
1) Le manque ou l’insuffisance de la formation .......................................................................... 87
2) L’utilisation de copie « piratés » des applications ................................................................ 87
C) Facteurs dépendant du marché des TIC........................................................................................ 87
1) Le manque d’accompagnement de la part des fournisseurs. ........................................... 87
2) L’offre dans le domaine des prestations de services informatiques est
décourageante. ........................................................................................................................................................ 87
3) Un discours trop technique et une évolution trop rapide................................................... 88
Paragraphe 3 : Synthèse............................................................................................................................. 88
Section 2 : Caractéristiques de la prise de décision dans les PME .................................. 88
Paragraphe 1 : La prise de décision dans les PME : ......................................................................... 88
Paragraphe 2 : Caractéristiques entrepreneuriales........................................................................... 89
Paragraphe 3 : Caractérisation du profil du dirigeant ...................................................................... 90
Paragraphe 4 : Système cognitif du dirigeant..................................................................................... 90
Section 3 : Apports du système d’information et du contrôle de gestion à la PME .. 92
Paragraphe 1 : caractéristiques des systèmes d’information des PME et implications de
leurs caractéristiques sur le système de contrôle de gestion ........................................................................ 92
Paragraphe 2 : Pour des systèmes d’information et un contrôle de gestion efficaces dans
les PME 94
CONCLUSION GÉNÉRALE ....................................................................................................... 97
BIBLIOGRAPHIE ......................................................................................................................... 99
TABLE DES MATIÈRES ........................................................................................................... 103
ANNEXES ...................................................................................................................................... 107

106
Annexes

107

108

Check-list du système d'information
Systèmed'informationopérationnel
Dequellesapplicationsdisposel’entreprise?
Bureautique
Gestionetfinance
Logicielsmétiersspécifiques
L’entreprise dispose elles des licences utilisateurs pour les
applications
Lesdifférentesfonctionssontellesintégrées?
EstͲcequelesdonnéessontressaisiesmanuellement?
EstͲce que plusieurs applications sont nécessaires pour la même
opération?
Politiquedesécuritéinformatique
AntiͲvirus
ConnexionàInternetsécurisée
Sauvegardepériodique
Manuelle
Automatique
Lesdroitsd’accèssontt’ilsclairementdéfinis?
Lespannesinformatiquessont
Fréquentes
gênantes
Des contrats de maintenance sont signés avec des opérateurs
externes
Utilisationdesétatsproduits
LagestiondesimpressionsestͲelleefficace?
Lescourriersenvoyésparl'entreprisesontͲilsdebonnequalité?
Rôledusystèmed’information
Facilitel’exécutiondestachesdesdifférentsagents

109
Perceptiondusystèmed’information
Lesréactionshabituellessontdugenre
l'informatiqueestencoreenpanne
jenesaispasmeservirdecetteapplication
çachangetoutletemps,c'esttropcompliqué
Lepatronfaitn'importequoi
L’associéprincipal(gérantoupropriétaire)considèrequel’ordinateur
Faitofficedemachineàécrire
Neluisertàrien
Saseulefonctionestd’éditerlesétatsfinanciers
D’uneutilisationdangereuseetnonsécurisée
Formationdesutilisateurs
Le service informatique disposeͲtͲelle des compétences dont il a
besoin?
Les utilisateurs reçoiventͲils une formation peu de temps avant la
miseenplaced'unenouvelleapplication?
Desformationsderappel"périodiquessontͲellesprévues?
LesupportauxutilisateursestͲilefficace?
Systèmed'aideàladécision
LesdirigeantsdisposentͲilsd'untableau de borddebonnequalité
Le système d'information fournitͲil aux managers opérationnels les

indicateursquileurpermettentlesuiviquotidienouhebdomadairede
leursunités?
L'entrepriseaͲtͲellemisenplaceunedocumentationélectronique?
l'utiliseͲtͲellepour:
sadocumentationtechniqueetprofessionnelle?
LesdocumentssontͲilsbienrédigés?
Convenablementtenusàjour?
pourlacommunicationinterne?

110

111

112

Controle de Gestion Apports Et Limites

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Farid Zine dine EL OTMANI

Farid Zine dine EL OTMANI

BIBLIOGRAPHIE ......................................................................................................................... 99

TABLE DES MATIÈRES ........................................................................................................... 103

ANNEXES ...................................................................................................................................... 107

Longterme: stratégie,planification contrôlestratégique

Moyenterme: interface contrôledegestion

Chargesnon Affectation Différences

Donnéesbrutes Traitement Information

Axedesvaleurs Idéologieindividuelle Idéologiecollective

Axedel'action Fonctionnement Développement

Axedel'implication Risquepersonnelfaible Risquepersonnelfort

Axedelaméthodologie Approcheintuitive Analyselogique

TABLE DES ILLUSTRATIONS ................................................................................................. 2

INTRODUCTION GÉNÉRALE ................................................................................................... 3

SYSTÈME D’INFORMATION ET CONTRÔLE DE GESTION DANS LES PME ... 73

BIBLIOGRAPHIE ......................................................................................................................... 99

TABLE DES MATIÈRES ........................................................................................................... 103

ANNEXES ...................................................................................................................................... 107

Le système d'information fournitͲil aux managers opérationnels les

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