Cours GestiondeProjet ENSAH

Ecole Nationale des Sciences Appliquées d'Al Hoceima
Gestion de projet
Pr. Mme. Kaoutar DAOUDI

1
Plan
❑ Introduction à la gestion de projet

❑ Naissance et vie d’un projet : Phases du projet et Acteurs
❑ Identification du besoin
❑ L’étude de faisabilité
❑ Gestion de portefeuille de projets
❑ Planification de projet
❑ Gestion par projet
❑ Mise en œuvre de Projet : Démarche et Stratégie
Génie Civil (GC2) 2022 - 2023 Mme . Kaoutar Daoudi 2

Introduction
Dans l’histoire on a toujours mené des projets réussis, comme:

▪ Les pyramides d’Egypte qui ont été construites par les
pharaons comme temples religieux (Tombeaux).
▪ Les Murailles de chine qui s’étalent sur 6700 Km (de Pékin au
désert de Gobi)
Ces chefs-d’œuvre sont là pour témoigner de l’existence de ces projets
si importants.

Introduction
Tout le monde parle de projets…

Tout le monde appelle toutes les choses « Projet »…
Le terme PROJET est devenu un mot-valise :
▪ Projet d’études
▪ Projet personnel
▪ Projet de vacances
▪ Projet politique
▪ Projet de développement. Etc…
Génie Civil (GC2) 2022 - 2023 Mme . Kaoutar Daoudi4 4

Qu’est ce qu'un projet
Etymologie du mot « projet »
Le mot « Projet » provient du mot latin projectum de projicere qui signifie

« jeter en avant » ou « lancer en avant »
Le mot « projet » se compose:
▪du préfixe « pro » qui correspond en latin à la préposition pro signifiant
« avant / devant»
▪de la racine latine « jet » qui provient de jactum qui signifie « jeter »

Définition 1 de « Projet » : AFNOR ( Norme X 50 - 106 )
« Une démarche spécifique qui permet de structurer méthodiquement et

progressivement une réalité à venir. Un projet est défini et mis en œuvre pour
élaborer une réponse au besoin d’un utilisateur, d’un client ou d’une
clientèle, et il implique un objectif et des actions à entreprendre avec des
ressources définies dans des délais donnés »

Définition 2 de « Projet » : ISO ( Norme 10006 )
« Un processus unique, qui consiste en un ensemble d’activités

coordonnées et maitrisées, comportant des dates débuts et de fin,
entrepris dans le but d’atteindre un objectif conforme à des
exigences spécifiques telles que les contraintes de délai, de cout et
de ressources »

Processus unique : la démarche de projet s’inscrit dans le champ de la
création et de l’innovation. On différencie les activités « projet » non
récurrentes des activités « opérations » récurrentes.
Ensemble d’activités coordonnées et maîtrisées : le projet est caractérisé
par de nombreuses tâches, de natures différentes qui devront être maîtrisées
sur toute sa durée (analyse de risques).

Dates de début et de fin : le projet s’inscrit dans une durée, il a un début

et une fin.
Exigences spécifiques : le projet répond à un cahier des charges, une

spécification de besoins.
Ressources : le projet mobilise des ressources humaines et matérielles.

Définition 3 de « Projet » : PMBOK – PMI
« Un projet est une entreprise temporaire, décidée en vue de produire

un résultat unique, produit ou service »
Date Début Date Fin • Produit

• Service

Définition 3 de « Projet » : PMBOK – PMI
Temporaire : signifie que tout projet a un début et une fin explicites (ne
veut pas dire courte durée) parce que les projets ne sont pas des opérations
permanentes .
Unique : signifie que le produit ou le service possède des traits distinctifs
de tout autre produit ou service similaire.

Evolution et Développement des Projets
De l’ère primitive à nos jours , l’homme n’a cessé de se développer en réalisant

des projets: Projet Dévloppement
Aménagement d’ Habitations :
En commençant par l’aménagement de grottes comme abris, puis de maisons en bois, en

terre, en pierre , en Béton armé et tout récemment en verre- alu-acier , …
Fabrication d’outils :
Pour chasser, pêcher et se défendre: en bois, en pierre,en bronze ,en acier puis armes à feu
et , tout récemment , au laser , …

Classification et types des Projets
Projet
Echelle Nature
(Taille), selon l’ importance selon que le produit final

des ressources à mobiliser et est un bien matériel ou
la population ainsi ciblée. immatériel.

Classification et types des Projets :
Classification des Projets selon leur Echelle
▪ Projets à Echelle Réduite (Taille Réduite) :
Des micro-projets (individuels ou familiaux ) réalisés par une personne ou famille , en se

basant sur ses propres moyens tels que : maison, ferme, magasin, livre, œuvre
artistique,….
▪ Projets à Echelle Moyenne ( Taille Moyenne) :
Des projets réalisés par des partenaires qui sont liés par une convention d’association,
de partenariat, d’actionnariat (entreprise, collectif, association, ONG…)

Exemple : Projets à Échelle Moyenne
Usines de fabrication ou de transformation de consommables, de fournitures,

d’équipements,…
Centres Privés de commerce, de formation, de soins, de loisirs : cafés,
restaurants, supermarchés, écoles-universités –cliniques privés ,……

▪ Projets réalisés de Grande Echelle ( Grande Taille)

Des projets qui sont généralement à caractère publique qui sont réalisés par des
instances publiques ou communautaires dont l’utilisation intéresse soit :
✓ Un quartier, un village ou une ville :
- Réseaux eau potable, électricité,

- Routes, Ecoles, Hôpitaux , lieux religieux ,…
- Centres commerciaux, industriels, de loisirs, …

✓ Une région d’un pays ou un pays :
- Routes , autoroutes , rails, barrages, ports, aéroports , …

- Usines , centrales énergétiques ,…
✓ Un ensemble de Pays, Continents :
- Grandes infrastructures routières, ferroviaires, maritimes, …

- Infrastructures électriques, informatiques, de télécommunication,…
- Les installations permettant la protection de l’environnement (planèteterre) :
Limitations des rejets solides , Utilisation des énergies propres et renouvelables ,…

Classification de Projets par leur Nature
On distingue les Projets par leur Nature selon que l’objectif de leur réalisation
conduit :
▪ à produire un bien matériel :
- Ouvrages génie civil : barrage, port, construction,…
- Usines: de cimenterie, de raffinage, agro-alimentaire,…
- Equipements : voiture, avion, bateau, …
- Produit consommable : alimentaire, médicament, habillement,…

Classification et types des Projets :
▪ à produire un service ( bien immatériel) :
- Une formation du personnel (langues, développement personnel, gestion

de projet ou d’entreprise, …)
- Convention de sensibilisation, élections, referendums,..
N.B : Bien que des projets conduisant à produire un bien matériel sont à objectifs
palpables, toutefois ceux relatifs aux services ont généralement , de façon
indirecte, des impacts positifs sur la structure ainsi concernée: gains de temps,
amélioration de la qualité , amélioration de la productivité, …

Les différents types de projet
On différenciera les trois grands types de projets suivants :
✓le projet « ouvrage » ;
✓le projet « produit » ;
✓le projet « organisationnel ».

✓ Le projet « ouvrage »
Le projet dit « ouvrage » ou « projet d’ingénierie » est
relatif à un projet unique, non récurrent, qui s’adresse à
un client unique.
Exemple : les grands ouvrages d’art qui s’inscrivent dans
la durée (pont, tunnel, autoroute, bibliothèque, musée…).

✓ Le projet « produit »
Le projet dit « produit » est relatif à un projet
qui sera, après une phase non récurrente, réalisé
en plusieurs exemplaires ou en série. De nature
éphémère (avions, automobiles, ordinateurs,
médicaments, parfums…), ce type de projet
s’adresse à plusieurs clients.

✓ Le projet « organisationnel »
Le projet dit « organisationnel » ou « événementiel » n’est
pas associé à une fourniture matérielle mais à un événement
temporaire ou à un processus.
Exemple : le passage à l’euro, l’organisation des jeux
Olympiques, un projet d’entreprise, une manifestation
culturelle (exposition...), un changement de règle
comptable, etc.

Caractéristiques générales d’un Projets :
■ Généralement novateur (technique, dimension, géographie, procédé…)

■ Non répétitif et qui nécessite une organisation spécifique et temporaire
■ Début et fin propre
■ Tourné vers l’objectif final
■ Adaptable à des modifications fréquentes
■ Équilibre entre les contraintes techniques, économiques, et temporelles
■ S’oppose à la structure permanente de l’entreprise

Différence entre projet et production

Différence entre projet et production
Opérations Projets
Milieu répétitif, organisation stable, Milieu inconnu, Innovant, organisation

permanentes temporaires
Processus historique, décisions
Processus récurrent, décisions réversibles irréversibles
Incertitude faible : variables endogènes, actions Incertitude forte : variables exogènes, non
encadrée contrôlables, degrésdeliberté
Cash-flow positif, le fonctionnement dégageun Cash-flow négatif, il faut investir avant
bénéfice d’avoir un retour
Difficulté :intervenir rapidementencasde blocage Difficulté :gérerun“saut dansl’inconnu” complexe

Relation entre projet et production
Caractéristiques communes, ils sont :

✓ Réalisés par des personnes .
✓ Soumis à la contrainte de ressources limitées .
✓ Programmés, réalisés et contrôlés.

Gestion du projet : Introduction
Taux de réussite des projets :
Une étude réalisée par le Standish Group

auprès de 400 entreprises américaines
met en avance les réalités suivants :

▪ Manque d’études préalables permettant de faire de bonnes estimations des couts, des
délais du projet et d’en garantir la qualité !
▪ Manque de prévisions des risques qui sont dues, entre autres aux :
- Défaillances Techniques conduisant à des catastrophes,…
- Manque de consignes de sécurité lors de la réalisation causant ainsi de
nombreuses victimes, …
- Guerres et bouleversements politiques,...
- Catastrophes économiques induites par des catastrophes climatiques (inondations,

sécheresse,…) ou par des épidémies, ….

La gestion de projet?
L ’ensemble des activités
visant à organiser le bon
déroulement d’un projet et
à atteindre les objectifs

Gestion du projet : Définition
▪ Le management de projet consiste à planifier, organiser, suivre et maîtriser tous

les aspects d'un projet, de façon à atteindre les objectifs en respectant les coûts,
les délais et les spécifications prédéfinis.
▪ Selon PMI : application de connaissances, compétences, outils et techniques
dans des activités de projet en vue d'atteindre ou de dépasser les attentes des
parties impliquées dans le projet.

Gestion du projet : Objectif
La gestion de projet a pour but d’atteindre trois objectifs principaux, à savoir :
✓ L’ objectif Coût afin de minimiser au maximum le Coût global du projet et donc Le

Budget ainsi alloué !
✓ L’objectif Délai afin de ne pas dépasser le Délai global ainsi fixé par le maître
d’ouvrage pour de multiples contraintes .
✓ L’objectif Performance / Qualité en vue de garantir en terme de Qualité Requise le
produit final à obtenir selon les normes et les spécifications ainsi prédéfinies .

Gestion du projet : Question d’équillibre
Ces trois objectifs ( Coût, Délai, Performance ) représentent le Triangle d’Or du

projet qu’il faudra optimiser pour tout projet à gérer et qu’ils sont les contraintes à
satisfaire pour la réussite d’un projet .
▪ Performance (qualité technique) ;

▪ Coûts (qualité économique) ;
▪ Délais (qualité temporelle).
Projet
Performance

Performance
▪ Dans ce triptyque, le paramètre « performance » représente l’objet même du

projet, c’est-à-dire sa réalisation d’ordre technique.
▪ La maîtrise de la performance est la plus sûre garantie de réussite d’un projet,

car les deux autres paramètres, coûts et délais en dépendent directement.
▪ Négliger le travail préparatoire relatif au paramètre « performance » entraînera

une défaillance d’ordre technique ou organisationnelle qui donnera lieu
irrémédiablement à des retards et à des surcoûts.

Coûts
Le paramètre « coûts » représente l’objectif économique du projet, qu’il s’agisse

des recettes ou des dépenses. Ce paramètre essentiel caractérise la réussite ou
l’échec économique d’un projet.
Ce paramètre sera respecté si :
▪l’on estime avec précision le détail, poste par poste, des coûts du projet ; la
bonne estimation repose sur une connaissance précise du développe- ment
projet, des achats à réaliser et des tâches à exécuter .

Coûts

▪ l’on maîtrise les dépassements de coûts internes et externes qui peuvent
survenir sur la durée du projet en les analysant et en les renégociant (contrôle
des coûts).
▪ l’on négocie financièrement toutes les nouvelles demandes, exprimées
▪ par le client, qui interviennent en écart par rapport au contrat.

Délai
Le paramètre « délais » représente le respect de la date de livraison du projet.

Essentiel, il caractérise la réussite ou l’échec calendaire d’un projet.

▪ l’on estime avec précision les délais d’approvisionnement et les durées de
l’ensemble des tâches du projet ; la bonne estimation repose sur une
connaissance précise du plan de développement projet.

Délai

▪ l’on maîtrise les dépassements de durée (internes et externes) qui peuvent
survenir sur la durée du projet, en les analysant et en les renégociant (contrôle
des délais) ;
▪ l’on répercute, dans le calendrier contractuel, toutes les nouvelles demandes
exprimées par le client qui interviennent en écart par rapport au contrat.

Acteurs du Projet
Maitre Maître
d’ouvrage d’Ouvrage
M.O.A Délégué
M.O.D
- Bureaux de Maitre
Contrôle
d’œuvre
- Entreprises de M.O.E
Travaux

Acteurs du Projet : Le Maître d’Ouvrage (M.O.A)
Le titre de Maître d'Ouvrage (MOA) est attribué au client, ou propriétaire finale du projet,
celui pour lequel le projet est réalisé
Le maître d’ouvrage assure alors la fonction de Maîtrise d’Ouvrage qui sont par
exemple :
➢ Les Investisseurs toute nature :
▪ Les promoteurs immobiliers (logements résidentiels, hôteliers,
commerciaux, …)
▪ Les groupes ou entreprises industrielles, commerciales, agricoles, de services
,…
▪ Les établissements publics, Ministères, Collectivités Locales,…
➢ Les particuliers :
▪ Personne construisant sa maison, son magasin, sa ferme,…
▪ Associations , O.N.G, Fondations, …
Acteurs du Projet : Le Maître d’Ouvrage (M.O.A)
Attribution d’un M.O.A
▪ Définir les Caractéristiques du projet: techniques, procédés, qualité du produit ..
▪ S’assurer de la Faisabilité et de la Rentabilité de son projet,
▪ Garantir le Budget nécessaire à sa réalisation,
▪ Définir le Délai de réalisation,
▪ Choisir la Localisation géographique,
▪ Choisir la Direction de Management du Projet,

Acteurs du Projet : Le Maître d’Ouvrage Délégué (M.O.D)
Si le maître d’ouvrage est professionnel il peut prendre en charge ces

attributions avec l’aide de ses collaborateurs !
Cependant, dans le cas où le Maître d’ouvrage n’est pas professionnel ou

manque de cadres compétents en la matière, il peut les déléguer à un Maître
d’Ouvrage Délégué (M.O.D) qui est professionnel et expert du métier ( Bureau
d’Etudes , Cabinet Architecture,…)

Acteurs du Projet : Le Maître d’Ouvrage Délégué (M.O.D)
Le maitre d’ouvrage délégué assurera donc l’Assistance au Maître

d’Ouvrage (A.M.O.A).
Dans certains cas le MOD pourra carrément être mandaté pour

remplacer le maître d’ouvrage sauf pour certains choix importants
(caractéristiques du projet, sa localisation, la Direction projet,…)

Acteurs du Projet : Le Maître d’Œuvre (M.O.E)
Le Maître d’Œuvre est un expert en la matière qui est mandaté par la Maîtrise
d’Ouvrage pour assurer l’Etude, la Conception et le pilotage de la Réalisation du
Projet . A titre d’exemples on peut citer :
✓ Bureaux d’Etudes Techniques ( BET ):
- Ouvrages d’art ( barrages, routes, ponts, ports,…)
- Réseaux divers ( eaux, électricité, Chauffage-Ventilation - Climatisation,Vapeur,
Gaz, Pétrole...)
- Usines ou Complexes Industriels ,
✓ Architectes agrées (cabinet d’architecture )
- Bâtiments : Résidentiels, Commerciales, Industriels,…

le Maître d’Œuvre a donc pour rôle deux fonctions :
➢ Assurer la Maîtrise d’Œuvre de Conception:
qui comprend les Etude et la Conception du projet avec d’autres BET
partenaires , à savoir :
▪ Etudes de Rentabilité, de Faisabilité …
▪ Etudes : Sommaire et Détaillée ,…
▪ Préparation des Cahiers de Charges par Lot et Documents de Consultation

des Entreprises ( D.C.E),…
▪ L’ordonnancement et la planification du projet ,….
➢ Assurer la maîtrise d’Œuvre d’ Exécution: qui comprend le suivi de

réalisation jusqu’à l’achèvement , à savoir :
▪ Le Pilotage de la réalisationdu lot ainsi confié du projet ;
▪ La veille sur le respectdes Cahiers de Charges sur site lors de la réalisation

du Lot concerné;
▪ Rapports d’ Etat d’avancement de la réalisation par lot;
▪ Réception des Livrables (lot du Projet).

Acteurs du Projet : Bureaux de Contrôle
Les Bureaux de contrôle ont pour rôle le Contrôle de la Qualité d’Exécution des
travaux, de la qualité des matériaux, de la fiabilité des équipements utilisés lors de la
réalisation du projet . Cette mission est généralement confiée par le maître d’ouvrage à
un ou plusieurs Bureaux de Contrôle spécialisés et agrées et disposant des moyens de
contrôle .
Exemples bureaux de contrôle :
- Contrôle Béton Armée ( dosage, qualité, aciers,…)
- Contrôle et essais géotechniques ;
- Contrôles soudages , dimensionnels, …
- Contrôle pressions ( essais hydrauliques, ...)
- Contrôle isolations (acoustique, thermique, …)
Acteurs du Projet : Entreprises de Travaux
Pour la réalisation des travaux relatifs à un projet on fait appel à des entreprises
spécialisées en la matière .
Pour certains travaux importants , on exige des entreprises d’être certifiées voire même
agrées ( Marchés Publics, offices : ONCF, ONDA, OCP, ONEE , …).
Les entreprises couvrent , en général, une spécialité donnée, telle que :

- Les gros œuvres ( bâtiments, ponts,…)
- Routes Auto - Routes et Voiries diverses ,…
- Les Corps d’Etat Auxiliaires ( plomberie, climatisation, électricité, Finitions …)
- La Construction Métallique , Aluminium ou Bois ,…
- Construction et Maintenance Industrielle ,…
- Tuyauterie, Chaudronnerie, Calorifugeage,…

Acteurs du Projet : Ensemblier et Projet ‘’ Clé en Mains’’
Pour certains projets , notamment de construction industrielle de grande
ampleur et spéciales ( Sucrerie, Huileries, Cimenterie, Raffineries, Usines
chimiques, Centrales ….), le maître d’ouvrage procède a la passation du
projet complet à un seul Ensemblier ( Grande Entreprise ) sous contrat ‘’ Clé en
Mains ‘’ou ‘’ Turnkey‘’de type E.P.C incluant toute nature de prestations :
- Etudes et conception ( Engineering)
- Fourniture et Approvisionnement de tous les équipements et matériels

nécessaires à la réalisation (Procurement )
- Travaux de réalisation sur site ( Construction)
- Mise en service ( Commissioning)

Cycle de vie d’un projet
Définition
➢ Le Cycle de vie d’un Projet est défini comme étant l’enchaînement des
étapes de vie du projet depuis le lancement de l’idée du projet, en passant par
sa conception, sa réalisation et son évaluation finale.
➢ La Gestion du Cycle de Projet (GCP) est un ensemble de concepts, de
techniques, d'instruments et de pratiques qui permet aux gestionnaires du
projet d’organiser et de traiter les diverses phases constituant le cycle de vie
propre à chaque projet avec méthodologie et selon un cadre logique.

Le Cycle de vie du projet comprend Quatre Phases distinctes :

Phase
Préliminaire Conception Réalisation Clôture

Les Phases du cycle de vie du projet
1- Phase Préliminaire d’Avant-projet qui permet de développer

l’idée du projet , le formuler ,étudier sa faisabilité et sa rentabilité de
façon macroscopique.
2- Phase de Conception du projet qui consiste à définir les
caractéristiques du projet ( dimensionnelles , techniques, financière ,…)
de façon plus détaillée avec l’aide des Maîtres d’Œuvre.

3 - Phase de Réalisation du Projet qui est la phase de mise en

œuvre et de concrétisation du projet avec l’aide des entreprises .
4- Phase de Clôture du Projet qui permet de signaler l’achèvement
du projet une fois les objectifs tracés sont jugés atteints !


1 - Phase Préliminaire d’Avant-projet
➢ ETAPE 1 : La Programmation du Projet :
Cette étape s’inscrit dans une politique menée par le Maître d’Ouvrage pour se
développer et correspond au Lancement de l’idée du projet suite à :
▪ une opportunité à saisir ou un besoin qui s’impose;
▪ une extension d’activités ou amélioration de qualité;
▪un nouveau brevet à fructifier; On doit surtout étudier:
▪ la pertinence de l’idée du projet ;
▪ son impact sur son environnement social, économique, environnemental;

▪ Les risques majeurs qui peuvent entraver sa réussite (sociaux, économiques,
politiques,climatiques, commerciaux,…).
➢ ETAPE 2 : L’identification du projet
Cette étape permettra de tracer les grandes lignes du projet , à savoir (Répondre à
Cinq Questions 5 W ) :
▪ La définition du but du projet , ( Why : Pourquoi ? )
▪ La précision de ses objectifs , ( Why for : Pourquoi faire ? )
▪ L’identification des partenaires, ( Who : Qui ? )
▪ Les dates : lancement, démarrage (When : Quand)
▪ Lieu d’implantation , (Where: Où ?)
▪ Définir Les grandes lignes du projet :
./La taille , la cadence ,…
./ Les caractéristiques techniques,…
./Les propriétés physiques, chimiques, …
./ Les spécificités, …
➢ ETAPE 3 : L’Etude de Faisabilité du projet
Cette étape consiste en la formulation sommaire du projet en précisant ses différentes
composantes :
▪ Le Choix du procédés à adopter parmi ceux existants,
▪ Le dimensionnement grossier des différentes composantes du projet ,
exemple : */ Lignes de production,
*/ Lieux de stockage (Matière Première, Produits finis,…)
*/ Lieux annexes (maintenance, personnel, parking,..)
*/ Locaux administratifs, sociaux, …
▪ Evaluation des surfaces d’ implantation avec majorations ( pour circulation, futures
extensions,..)
▪ Evaluation des aménagements extérieurs et connexion aux différents réseaux (routier,
électricité, eaux, assain.)
▪ Evaluer Les Risques qui peuvent entraver la réussite du projet à long terme :
*/Disponibilité de matière première, de main d’œuvre qualifiée,
*/ Pérennité à long terme des procédés et techniques utilisés,..
*/ Risques Externes Divers : sociaux, politiques, climatiques, …
▪ L’ étude du budget nécessaire au projet ainsi que sa rentabilité financière ,

Suite à ces études de faisabilité technique et de rentabilité financière

on peut conclure quant à l’appréciation du Projet et donc la prise de
décision le concernant , soit :
*/ Le lancement du projet car faisable et rentable ‘’ GO ‘’
Ou bien :
*/ Le projet est annulé car non faisable ou non rentable ‘’ NOT GO ‘’

2 - La Phase de conception du Projet
➢ ETAPE 4 : La mise en place des outils de gestion
Cette étape correspond à la mise en place des tous les intervenants qui
vont gérer toutes les activités d’études et de réalisation du projet, à savoir :
▪ Direction de Projet ( Directeur, Responsables Secteurs ingénierie et chantiers

, Finance, RH, Logistiques, ….)
▪ Désignation du MOE (Architectes, Bureaux d’études,…)
▪ Bureaux de Contrôle,
▪ Bureaux de Conseils (Consulting).

➢ ETAPE 5 : Etudes Avant Projet Sommaire :
Cette étape concerne l’étude d’ Avant Projet Sommaire (A.P.S) qui pour but de :
▪ Définir l’architecture générale de l’ouvrage avec dimensions extérieures de
façon plus précise selon une esquisse qui tient compte des réseaux et des
raccordements avec le milieu extérieur ;
▪ Détailler l’emplacement des équipements , des locaux qui les abritent ainsi que
tous les autres locaux annexes en se basant sur les flux de matières , d’engins
circulants , mouvement du personnel , ...
▪ En déduire un plan de masse assez bien étoffé qui servira comme base à l’étude
détaillée.

➢ ETAPE 6 : Etude de l’ Avant Projet Détaillé
✓ Décomposer le projet en plusieurs lots ( structures Béton Armé, structures
métalliques, réseaux divers, ….),
✓ Dimensionner de façon précise toutes les composantes du projet à savoir :
▪ Les structures des constructions en Béton Armé , en Acier , en bois , en verre-

aluminium : fondations, poteaux, poutres, murs, toitures, dalles,…
▪ Tous les équipements qui seront installés;
▪ Tous les réseaux d’alimentation et de raccordements : électricité, eaux,

assainissement, gaz, air comprimé, vapeur, produits pétroliers ,…

✓ Définir Toutes les Finitions finitions des sols (carrelages, …) , plafonds ( faux
plafonds en plâtre, en bois, …), les murs (système de peintures : glycérophtaliques,
époxy,…),…
✓ Etablir les plans d’ensemble du projet , des plans de sous- projets , de tous corps
d’état (TCE) et les Plans Détaillés de toutes les composantes;
✓ Etablir les Cahiers de Charges relatifs à chaque Lot du Projet;

✓ Etablir les Documents de Consultation des Entreprises par Lot ( D.C.E );

✓ Lancer les Appels d’ Offres ( A.O) pour chaque Lot;
✓ Etudes des Offres des Entreprises et Sélection des Entreprises Adjudicataires
par LOT qui vont réaliser le projet;
✓ Etablir une Planification adéquate pour les futurs Travaux d’Exécution pour
chaque corps d’état;

3 - Phase Réalisation du Projet

➢ ETAPE 7 : Travaux de Réalisation du projet
Cette étape est cruciale pour tous les acteurs du projet, car elle doit traduire
tout le travail d’étude et de conception effectué par les différents acteurs du projet !
Elle comprend , entre autres :
✓ Ordonnancement et planification de toutes les tâches à exécuter;
✓ Ouverture du chantier et Lancement des travaux selon le planning établi;

➢ ETAPE 7 : Travaux de Réalisation du projet
✓Pilotage des Travaux et Coordination entre les divers intervenants ;

✓Suivi continue avec réunions et rapports : journaliers,
hebdomadaires, mensuels,.. . selon les Livrables (jalons prédéfinis),
✓Contrôle continue du respect rigoureux du planning et des Cahiers de Charges
de chaque Lot durant sa son exécution ;

4 - La phase de Clôture du Projet
➢ ETAPE 8 :Clôture du Projet
Cette phase vient après la réception des travaux de réalisation du projet et comprend :
✓ L’élaboration du rapport de fin de Projet (Bilan Général);
✓ L’évaluation des caractéristiques du projet ainsi obtenues et leur comparaison avec les
objectifs ainsi escomptés (Conclusion);
✓ En déduire l’expérience ainsi que les enseignements tirés pour pouvoir en tenir compte
lors d’un projet futur (Perspectives );
✓ Rassemblement de toute la documentation relative au projet en vue de l’archiver
(Archivage ) pour en tenir compte lors d’un futur projet ou bien durant l’exploitation
du projet ;

Analyse du besoin

Analyse du besoin : Introduction
Le client-utilisateur est la personne la mieux placée pour exprimer

son besoin, toutefois elle aura tendance à raisonner solution plutôt
que besoin.
Le besoin c’est ce qui est exprimé ou non exprimé par l’utilisateur et

qui lui permet de réaliser un certain nombre d’actions ou tâches.
Une partie du besoin peut ne pas être exprimée par l’utilisateur car il
le juge implicite.

Le besoin peut être exprimé de la manière suivante :
« je voudrais trouver un moyen facile et rapide pour aller de mon domicile à mon travail »
c’est le besoin exprimé

Mais de manière implicite l’utilisateur pense «avec toutes les conditions de sécurité…»
Ce besoin peut se traduire en fonctions à remplir pour l’utilisateur :

• Être transporté rapidement
• Être protégé des autres usagers
• Avoir du confort…


Importante dans la définition du périmètre du projet
Apprendre à : Être capable de :

▪ Identifier les besoins
▪ Les analyser Bien démarrer ▪ Estimer la charge de travail
le projet
▪ Les documenter ▪ Estimer le coût global du projet
▪ Les Faire valider

Analyse du besoin : Quand faire une expression des besoins ?
Phase de
Phase d’initiation planification
✓ la préparation de la charte du projet (note ✓ la préparation du cahier des charges

de cadrage) avec le sponsor du projet et les qui vous permettra de clarifier l'énoncé
acteurs principaux. du périmètre de votre projet

Comment faire la collecte et l’expression des besoins ?
Pour collecter ces besoins, plusieurs outils et techniques seront utilisés par :
▪ Interview des principaux bénéficiaires
▪ Organisation de réunions de travail
▪ Envoi de questionnaires
▪ Analyses de documents
▪ Études de marché
▪ Organisation de groupes de décision
▪ Brainstorming, Etc.

Phase de
Phase d’initiation planification
Connaitre les attentes du client Mener des séances

et les principales parties approfondies et analyser les
prenantes impacts

Phase de
Phase d’initiation
planification
▪ Lors de la phase d’initialisation ,la

connaissance des attentes se fait à travers des
séances de collecte des besoins.
▪ Le recueil des besoins est généralement
effectué en interne par le chef de projet ou par
un business analyste, dans certains cas on peut
solliciter u intervenant externe pour avoir un
avis neutre .

Phase de
Phase d’initiation
plannification
planification
▪Inclure de nouveaux acteurs

▪ Fixer un objectif par séance
▪Recueillir les besoins de
▪ Mener des premières séances
façon détaillée
▪ Comprendre et documenter
▪ Analyser les impacts
brièvement les besoins ▪ Identifier les technique de
▪ Convier les bonnes personnes collecte

Analyse du besoin : Cahier de charges
Cahier des charges

ou énoncé du
périmètre du
projet
La collecte des La charte du

besoins projet

Analyse du besoin : cahier de charge
La charte projet sert à cadrer l'expression des besoins

▪ Lors des premières réunions, il arrive très souvent que les bénéficiaires et les
utilisateurs expriment des besoins qui dépassent le cadre du projet.
▪ La charte projet prend toute son importance dans le processus d’expression
des besoins car elle permet de cadrer les discussions et gérer les attentes des
parties prenantes.
▪ Pour éviter que le périmètre du projet ne soit en danger, il est important de
spécifier dès le départ ce qui n’entre pas dans le cadre du projet.

Cahier des charges ou énoncé du périmètre du projet
▪ Le cahier des charges, également appelé CDC, est un document élaboré

lors du cadrage d’un projet.
▪ Il permet de formaliser les besoins, les objectifs, les contraintes,
les fonctionnalités attendues, les délais et le budget prévisionnel.
▪ Généralement le Maitre d’œuvre (chef de projet) qui est en charge de
la rédaction du CDC.

▪ le contexte de l’entreprise et son marché

▪ le contexte et objectifs du projet
▪ les utilisateurs du projet
▪ le détail des fonctionnalités attendues du produit ou du service
▪ les exigences et contraintes fonctionnelles
▪ les exigences et contraintes techniques (spécifications techniques)
▪ les exigences et contraintes calendaires

✓ Le recueil des exigences sera clôturé lorsque toutes les parties

prenantes auront accepté la liste définitive des besoins détaillés.
✓ Les besoins ainsi recueillis seront revus et analysées avec
l’équipe projet ,selon l’ordre de priorité défini avec les parties
prenantes.


L’étude de faisabilité

Qu’est-ce qu’une étude de faisabilité ?
Il s’agit de l’étude préalable au lancement du projet, qui doit permettre de répondre

positivement aux questions suivantes :
▪ Le projet est-il faisable avec les moyens financiers, humains, techniques dont
nous disposons.
▪ Le projet est-il faisable dans l’environnement dans lequel nous évoluons
(politique, concurrentiel, légal, réglementaire)
▪ Le projet permet-il de couvrir les exigences du client et plus largement
les exigences des parties prenantes (bénéfices, qualité, délais…)

Que contient cette étude de projet ?
L’étude de faisabilité d'un projet couvre les thématiques suivantes :

✓ Le volet commercial
✓ Le volet technique
✓ Le volet financier
✓ Le volet économique
Evaluer la viabilité du projet sous différents angles, afin de présenter une

vue complète de l’opportunité aux instances décisionnelles de l’organisation.

L’étude de faisabilité commerciale
Elle s’intéresse globalement à la position du projet dans la stratégie commerciale de
l’organisation :
? Le projet s’inscrit-il dans le business model de l’entreprise
? Est-il prioritaire parmi les autres projets
? S'agit-il du développement d’un produit ou service
? Quelle est sa place sur le marché / Quelle est la cible client
? Quelles sont les forces et faiblesses du produit ou service
? Quel est sa position au regard de la concurrence

L’étude de faisabilité technique

Le périmètre à analyser, selon les projets, est bien plus large :
Technologique (quelles technologies, partenariats)
Légal (normes, lois)
Organisationnel (ressources humaines)
Environnemental (impact sur l’environnement)
Politique (pouvoir, régime)

L’étude de faisabilité financière
✓ D’un côté la rentabilité du projet :

? Quels sont les bénéfices (financiers) attendus par le projet
? Dans le cadre d’un produit ou service, quel sera son prix de vente, la marge réalisée
? Quel sera le retour sur investissement
✓ D’un autre côté les charges liées au projet :

Quel est le coût du projet (humain et matériel)
Quels sont les financements nécessaires
Quel sera le coût en exploitation (humain, maintenance, licences etc.)

L’étude de faisabilité économique

Cette étude se concentre sur l’impact économique et social du projet dans le pays
d’accueil, et plus particulièrement :
Le système économique représente-t-il une contrainte sur le projet ?
(Politique fiscale, taxation …)
Le projet impacte-t-il la collectivité ? (Emplois, aménagement du
territoire…)
Quels sont les impacts sociaux par rapport aux ressources humaines du
projets (Réorganisation, source de conflits …)


Comment réaliser une étude de faisabilité ??

Collecter les retours d’expérience

Cadrer le déroulement de l’étude
•La qualité des livrables
•Constituer l’équipe de réalisation de
•Budget réels vs Budget estimé
l’étude
•Planning réel vs planning estimé
•Lister les actions à réaliser
•La gestion des ressources
•Planifier le déroulement de l’étude;
•La gestion des risques
•Les satisfactions et insatisfactions des parties prenantes

Consulter les documents clés de l'entreprise

•Certifications
Analyser les résultats opérationnels •Audits
•Les coûts (maintenance, licences etc) •Rapport d’expertises
•Les performances de ventes •Rapports financiers
•Les indicateurs qualité •Étude de marché /statistique
•Les contrats •Abaques
•Enquêtes de satisfaction clients/prestataires
•Rapport de comité social et économique

Organiser des ateliers

•Étudier les menaces et opportunités, forces et
Obtenir des informations complémentaires
faiblesses, avec la matrice SWOT
•Faire des Interviews / Sondages
•Étudier l’impact des facteurs environnementaux à
•Conduire une nouvelle étude de marché
l’entreprise, avec l'analyse PESTEL
•Solliciter un expert/consultant pour une étude
•Définir le positionnement produit / prix
spécifique
•Évaluer le bénéfice pour l’organisation
•Réaliser des devis
•Faire un benchmark de solutions / produits
•Réaliser des prototypes

Qui réalise l’étude de faisabilité ?
Faisabilité économique Faisabilité commerciale
•Juriste •Commerciaux
•Cabinet de conseil •Responsable marketing
•Experts •Responsable service client
•Cabinet de conseil
•Instituts statistiques
Faisabilité technique
•Responsable des opérations Faisabilité financière
•Expert technique •Contrôleur de gestion
•Cabinet de conseil
•Cabinet d’audit
•Responsable qualité
•Acheteur
•Responsable sécurité

Gestion de portefeuille de projets

Qu'est-ce qu'un portefeuille de projets ?
Projet Programme Portefeuille
Projet autonome non

attaché à un portefeuille Multiples projets Composé de multiples
ou à un programme interconnectés programmes
interconnectés

Qu'est-ce qu'un portefeuille de projets ?
« Un portefeuille, quant à lui, est le regroupement de plusieurs

programmes, de plusieurs projets et d’opérations, tous gérés ensemble
dans le but d’atteindre les objectifs stratégiques d’une entreprise ».
PMBOK-PMI
Note: « Un programme est un groupe de projets à forte corrélation, dont le

but est de répondre à un objectif commun ». PMBOK-PMI

Relations projet, programme et portefeuille

Qu'est-ce que la gestion de portefeuille de projets ?
▪ La gestion de portefeuille de projets consiste à mettre en œuvre un ensemble

de processus et de méthodes pour gérer des groupes de projets alignés avec
la stratégie d’une entreprise, afin de maximiser sa valeur globale et donc le
succès de ses projets.
▪ Elle permit une vue d’ensemble sur les projets et programmes de
l’entreprise et aide les différents managers à analyser et à prendre les
bonnes décisions pour leurs projets/programmes.

La gestion du portefeuille projet est une activité importante qui a pour but :

La structure et l’organisation à mettre en place au sein d’une entreprise
01 Stratégie organisationnelle
▪ un meilleur alignement
02 Portefeuille des projets
stratégique
▪ Une cohérence
03 Programmes
▪ La convergence entre la
04 Projets stratégie et les projets

Différence entre gestion de projet, de programme et portefeuille
✓ L’objectif de la gestion de projet est de faire les projets correctement tout en

respectant, les délais, le budget, et la qualité, avec la satisfaction des parties
prenantes.
✓ L’objectif de la gestion de programme est de faire les projets à forte corrélation

afin d’en optimiser le rendement.
✓ La gestion de portefeuille a pour objectif de faire les projets à forte valeur ajoutée.
Note: A forte valeur ajoutée ,projets qui maximisent les bénéfices pour l'entreprise, non seulement
financièrement, mais aussi en tenant compte des objectifs stratégiques et de la feuille de route à long
terme de l'organisation.

Le cycle de vie de la gestion de portefeuille
▪ Le PMI définit trois phases du processus ou du cycle de vie du portefeuille :

- la planification,
- l’autorisation,
- la surveillance et le contrôle.
▪ Le PMI classe ensuite ces trois phases en deux groupes :

- le groupe de processus d’alignement
- le groupe de processus de suivi et de contrôle.

➢ Le groupe de processus d’alignement
▪ Concerne la manière dont les projets sont sélectionnés, introduits et classés.

▪ Il doit également inclure des informations à jour sur la manière dont les projets
s’alignent sur les objectifs stratégiques et les règles opérationnelles actuelles.
▪ Cette approche permet d’évaluer des projets individuels, tandis que le portefeuille
est géré comme un tout.
Note: Ce groupe est le plus actif lorsqu’une organisation met à jour ses objectifs
stratégiques et établit ses budgets et ses plans. En fonction de l’organisation, cela peut
être fait chaque année, chaque trimestre ou plus fréquemment.

➢ Le groupe de processus de suivi et de contrôle

▪ Evalue les indicateurs de performance et surveille l’alignement avec les objectifs
stratégiques.
▪ Il garantit que l’ensemble du portefeuille fonctionne selon des mesures
prédéfinies par l’organisation. Ces mesures peuvent par exemple inclure le
Rentabilité ou la valeur actuelle nette.
▪ Elles peuvent aussi permettre de suivre les performances par catégorie ou sous
forme agrégée. Parfois, même les composants individuels du portefeuille font
l’objet d’un suivi.

Comment mettre en place et piloter un portefeuille de projet?
La mise en place d'une gestion de portefeuille doit être définie de manière à

optimiser le profil de risque et l'exposition globale de l’entreprise.
le portefeuille doit être équilibré
L'incorporation de tout projet dans un portefeuille nécessite la réalisation d'une

étude approfondie pour évaluer les conséquences sur l'ensemble des autres projets.

Identifier les objectifs Lancement, gestion

stratégiques et suivi
Sélection de projet
Etape 1 Etape 2 Etape 3 Etape 4 Etape 5
Recueil d’idées Validation de la faisabilité du

portefeuille

Etape 1 : Identification des objectifs stratégiques de l’entreprise

▪ L’identification des objectifs stratégiques d’une entreprise consiste à définir un
état futur désiré de l’organisation à travers de multiples analyses prospectives.
▪ Ces analyses permettent d’identifier les forces, les faiblesses, les menaces, les
opportunités, les meilleures pratiques et les grands enjeux.
Se projeter dans le futur et d’interpréter les impacts, les risques et les bénéfices
des décisions qu’ils devront prendre.

Etape 2 : Recueil d'idées
▪ Etablir une liste d’idées de projets potentiels et faire des recherches sur ces
idées. L’inspiration peut venir d’idées des membres de l’équipe, de retours
d’expérience des clients ou d’exigences réglementaires particulières.
▪ Rassembler ensuite quelques éléments généraux sur ces idées, comme les
besoins potentiels en ressources.
Recueillir et analyser les idées auprès de vos équipes

Etape 3 : Evaluation et priorisation des projets

Une fois les idées recueillies, un processus bien élaboré doit être suivi pour
évaluer et sélectionner les projets à mettre en place dans le cadre d’un portefeuille.
Déterminer les critères d’évaluation qui seront ensuite utilisés pour

sélectionner les projets candidats

Etape 4 : Validation de la faisabilité du portefeuille de projets

▪ Etape de vérification et de validation qui permet de s’assurer que le portfolio de
projets est bien équilibré et aligné sur les objectifs de l’entreprise.
▪ Il faut que la combinaison de projets dans le portefeuille ne soit ni trop

importante, ni trop risquée, ni au-dessus de la capacité de production de
l’entreprise.
▪ Une fois le portfolio validé, les chefs de projets peuvent être assignés.
Valider le portefeuille et s’assurer qu’il est aligné aux objectifs

Etape 5 : Lancement, gestion et suivi du portefeuille
Une fois les projets lancés, vous et votre équipe devrez les gérer, en gardant
un œil sur les performances et en réajustant les paramètres si nécessaire.
Cela peut impliquer de gérer des questions telles que la modification du
périmètre, la réaffectation des ressources et l’examen régulier du portefeuille
dans son ensemble.

▪ Établir des reportings en consolidant les données de projet pour un suivi

plus précis des éléments importants de chaque projet : délais, budgets,
livrables, etc.
▪ Suivre les risques de tous les projets contenus dans le portefeuille.
▪ Prendre des décisions plus efficaces en ce qui concerne le maintien ou non

d’un projet dans le portefeuille, l’ajout de nouveaux projets ou la mise en
attente de certains projets.

▪ Vérifier en permanence que le portefeuille apporte la valeur attendue

en surveillant la performance des projets.
▪ Identifier et résoudre les conflits entre les projets, les ressources, etc.
▪ Vérifier et suivre, en temps réel, l’alignement stratégique du

portefeuille de projets.
Planifier, suivre et contrôler le portefeuille de projets

Comment sélectionner un projet ?
Niveau Plan stratégique

stratégique
Niveau Revue et
Evaluation Sélection Priorisation Autorisation
Portefeuille suivi
Niveau Contrôle
Initialisation Planification Exécution Clôture
Projet

Afin de sélectionner les projets à mettre en place dans le cadre d’un portefeuille
de projets, il est essentiel de :
▪ déterminer les critères d’évaluation
▪ puis d’évaluer les projets candidats selon les critères,
▪ sélection et priorisation des projets pour une meilleur gestion des ressources et
une atteinte des résultats
Cinq étapes clés à suivre pour la sélection des projets

118
119
Étape 1 : Définir les critères de sélection
120
121
Étape 2 : Pondérer l’importance des critères

de sélection
122
Étape 3 : Définir le score pour chaque

critère
124
Étape 4 : Évaluer et sélectionner les projets
127
Vert ( total des points > ou = 0) ou
Orange et jaune (total < 0 )
Étape 5 : Prioriser les projets sélectionnés
129
- Les zones vertes du foncé au clair ont des
niveaux de priorité P1 et P2.
- Les zones oranges et jaunes se partagent les

niveaux de priorité P3 et P4
Conclusion :
▪ Les projets dont le total des points est > 0 vont être retenus tandis que
ceux dont le total des points est < 0 vont être rejetés .
▪ Les projets de priorité P1 seront retenus et les P2 seront réexaminés et
les autres écartés.
131
La planification du projet

Qu'est-ce que la planification de projet ?
En tant qu’activité....
▪ Programmer d’avance les différentes phases ou étapes à réaliser dans
le temps en vue de réaliser un projet sur la base d’une estimation au
préalable des durées allouées à chacune d’elles.
▪ Tenir compte des contraintes de dépendance ( priorité, succession,

simultanéité , …) liant les différentes phases ou étapes.
▪ Estimer d’avance les Coûts , avec des critères logiques ou historiques

(retour d’expériences), engendrés par les Ressources Matérielles et
Humaines nécessaires à chaque phase ou étape.

En tant que phase....

En tant que phase....

L'objectif de cette phase est de:
✓Définir comment le projet sera exécuté;
✓Surveillé et contrôlé;
✓Puis clôturé.
Le livrable principal de cette phase, est le plan de projet.

Qu’est ce que le plan du projet ?

Pourquoi ? Quand ?
Quel est le principal problème que Quel est le planning prévisionnel
le projet doit résoudre ? Ou quelle détaillé du projet ? Quels sont les
est l’opportunité qu’on voudrait jalons principaux ?
saisir en lançant le projet ?
Qui ?
Quoi? Quelles sont les ressources humaines
Quels sont les livrables du projet ? du projet (internes et externes), leurs
Quelles sont les activités à compétences et leurs rôles dans le
effectuer pour réaliser chacun de ces projet ? Quelles sont les ressources
livrables ? Qu’est-ce qui ne fait pas matérielles et immatérielles dont le
partie du périmètre du projet ? projet a besoin ?

Pourquoi la planification de projet ?
Qu’ est qui doit être fait?

comment découper le projet
en lots?
Quelles sont les Qui coordonne réalise

fonctions à réaliser, les et valide chaque tâche?
contraintes?
Combien de temps faut-il Quelles sont les ressources

pour faire …?Dans quel disponibles et nécessaires
ordre doit-on procéder? (Compétence + temps)?

Pourquoi la planification de projet ?
Découper un projet en tâches
Définir les ressources
Estimer les durées et ordonnancer les tâches
Estimer les coûts des tâches et créer le planning
Identifier les risques

Les étapes de la planification d’un projet ?
1- Découper le projet
Découper en activités ou taches réalisables
Méthode utilisée WBS
1 2
2- Définir les ressources

Définir les rôles pour chaque taches du WBS
Méthode utilisée Matrice RACI

3- Estimer la durée des tâches

Estimer les délais de façon réaliste
Méthode des 3 points ( Méthode probabiliste)
1 2 3 4
4- Ordonnancer les tâches

Organiser les tâches chronologiquement
Méthode utilisée Diagramme de PERT

5- Définir le chemin critique

La plus longue séquence pour que le projet soit
terminé à la date d’échéance
Aucun retard de livraison n’est permis sur cette séquence
1 2 3 4 5 6
4- Créer le planning du projet

Créer le planning pour suivre l’avancement réel en termes de :
Délais ,coûts et budget global
Méthode utilisée Diagramme de GANTT

Le WBS : Work Breakdown Structure
l’organigramme des tâches est une structure dans laquelle les

différentes tâches sont réparties en plusieurs niveaux, y compris
celui des tâches élémentaires, c’est-à-dire les tâches
effectivement exécutées par l’équipe de projet

Niveau 0
Niveau 1
Niveau 2
Niveau 3

Exemple :


Définir les ressources

La Méthode RACI
La méthode RACI et la matrice des rôles et des responsabilités.

Elle permet d’identifier clairement :
▪ qui sont les membres actifs du projet et les tâches qui leur incombent.
▪ qui est l’unique décideur.
▪ qui sont les membres qui peuvent être sollicités pour des conseils, ils
peuvent avoir une expertise sans être membres opérationnels du projet.
▪ quelle est la ou les personnes que l’on doit informer des évolutions du
projet.

La Méthode RACI
Associer ,pour chaque tâche, un responsable qui chargera de son exécution
R = Réalisateur
A = Approbateur
C = Consultés
I = Informés

La Méthode RACI
1) Informé (Informed )
Il s’agit là de mettre la (ou les personnes) qui doit être informée (bien
comme il faut), de la progression d’une tâche donnée.
Les personnes informées ne sont pas tenues de faire une action.
2) Consulté (Consulted)
Dans cette case, nous mettons les personnes à consulter pour donner leur
avis. Ces personnes sont consultées avant de prendre une décision.
Les consultants, contrairement aux personnes informées, sont tenus d’agir
en répondant à la consultation.

La Méthode RACI
3) Réalisateur (Responsible)
La personne, qui doit exécuter la tâche et effectuer le travail.
En cas de problème, ou d’insuffisance de moyens et de ressources, le réalisateur
doit s’adresser au l’approbateur.
4) Approbateur (Accountable)
La personne tenue responsable de la réussite ou l’échec de la tâche.
C’est lui le responsable de l’atteinte des objectifs et celui qui rend les comptes.
Note : Le « A » est souvent le supérieur hiérarchique du « R », et il est aussi

possible dans certains cas de cumuler les rôles « R » et « A ».
Cependant, il est à noter que dans le niveau le plus haut d’un projet, on ne peut
avoir qu’un seul « A ».

La Méthode RACI
Exemple :

Affectation des ressources
Etablissement de la Equilibrage de
liste des ressources l’utilisation des
disponibles ressources

Etablissement de la liste des ressources disponibles
les ressources matérielles

Désignent l’ensemble des équipements, des machines et des appareils
nécessaires à la réalisation du projet.
les ressources Humaines

Désignent l’ensemble des employés du mandataire qui sont disponibles
pour le projet. Le tableau des ressources comprend la liste des
employés du mandataire, leur pourcentage de disponibilité au projet, le
coût de leur affectation.

Equilibrage entre les ressources

Equilibrage entre les ressources
Le lissage Le nivellement
Le lissage consiste à garder comme Le nivellement consiste à calculer les
contrainte la fin du projet et durées des tâches en fonction de la
d’accepter quelques dépassements de disponibilité réelle des ressources.
ressources. On va chercher à D’autre part, le non-dépassement du
niveau de disponibilité pour une
équilibrer les pointes et les creux de
ressource peut être un impératif du
charge en jouant sur les marges des
projet. Le nivellement conduit donc à :
tâches. Complément de ressources
Faire glisser la date de fin du projet.
requis. Etablir un profil d’utilisation de la
ressource ne dépassant pas sa
disponibilité.

Diagramme d’utilisation des ressources

Estimation des délais et des coûts

Une fois l’organigramme technique complété le chef de projet doit ajouter

deux renseignements essentiels pour chacune des tâches : la durée prévue et
son coût.


Les composantes du coûts d’un projet

Coûts Délais
En fonction de deux Selon la nature du projet et
critères les contraintes
Des fonds qui sont effectivement

disponible ou qui peuvent le Soi fixer la date de fin du projet
devenir
L’envergure du produit livrable Soit fixer la date de début du

final projet

(top down)
Projet Approche Descendantet
On estime globalement le
Estimer individuellement
coût et la durée du Projet
la durée et le coût de
puis on tente de répartir le
chacune des tâches, puis
total entre les différentes
calculer le coût globale et
tâches du projet
la durée totale du projet
Approche Ascendantet Taches

(bottom up)
Estimation des délais et des coûts : Application
On privilégie habituellement l’approche ascendante à cette étape du projet parce qu’il

est nécessaire d’établir avec précision la durée de chacune des tâches. Cette évaluation
permet de bien répartir les budgets et d’affecter correctement les ressources.
Il existe trois principales méthodes ascendantes d’estimation de la durée et des coûts :

▪ la méthode par modèles ;
▪ la méthode des ratios ;
▪ la méthode détaillée.

Estimation des délais et des coûts : Application
Méthode
On sait que la construction d’un immeuble à logement
Des ratios
coûte en moyenne 250 MD le m².
A combien estime t- on une construction de 24 000 m² ?
Méthode La construction d’un immeuble commercial comportant

huit locaux a coûté 1,5 MD et sa durée est de 18 mois.
proportionnelle
A combien peut on estimer le coût et la durée d’un projet
semblable comportant 12 locaux.

Méthode On sait que la construction d’un immeuble à logement

Des ratios coûte en moyenne 250 MD le m².
Donc pour une construction de 24 000 m²,le coût est :
250*24000 = 6 000 000 MD
Méthode La construction d’un immeuble commercial comportant

proportionnelle huit locaux a coûté 1,5 MD et sa durée est de 18 mois.
le coût et la durée d’un projet semblable comportant 12
locaux. Coût = (1,5 X 12) / 8 = 2,25 MD
Délai = (18X12) / 8 = 27 mois
Méthode à trois
À ce niveau on consulte un groupe d’experts pour évaluer
points la durée en trois points: la durée selon une estimation
optimiste, la durée selon une estimation pessimiste et la
durée selon une estimation réaliste.
Le chef de projet doit calculer une moyenne pour chaque
type d’estimation afin d’en déduire la durée attendue, la
durée optimiste et la durée pessimiste du projet.
Chaque tâche a trois estimés de délai

• Délai optimiste (a) Le délai espéré (t) est donné par :
• Délai pessimiste (b) t = (a + 4b + m)/6
• Délai le plus probable (m)
Exemple : Projet de commerce électronique
Max Min


Exemple : Méthode proportionnelle


Diagramme de PERT

Diagramme de PERT
Présentation de la Technique PERT
La Méthode PERT ou Program Evaluation and Review Techniques, ( Technique

d’Ordonnancement et de Contrôle de Programme ) est une technique graphique
(américaine-1950) qui est la plus utilisée pour l’ordonnancement des tâches d’un
projet .
Elle permet de représenter toutes les tâches du projet de façon

chronologique en respectant et en indiquant les liaisons de dépendance entre
elles sur un graphe.

Diagramme de PERT
Structure du Graphe
La Structure du graphe PERT comprend pour chaque Tâche :

➢ Une Flèche(A) représentant une activité (Tâche);
➢ Les Nœuds(1 , 2 ) représentant le début et la fin d’une activité ,
A 2
Tâche A
Etape 1 Etape 2

Diagramme de PERT
Régles de construction du Graph
1. Une Activité est représentée par une seule Flèche (tâche) ;
2. Cette Flèche relie deux Nœuds successifs (Etapes);
3. La Longueur des Flèches n’a pas d’importance ;

4. Numérotation des Nœuds est croissante dans la direction des Flèches (Graphe
Tjrs représenté de Gauche à Droite);

Diagramme de PERT
Structure du Graphe
5. L’exécution des tâches se fait dans l’ordre croissant qui traduit la

chronologie d’exécution du projet;
6. Les activités débutant à partir d’un Nœud ne peuvent commencer que si

toutes les activités se terminant sur ce nœud sont réellement achevées !
7. Un graphe admet un Seul Nœud de DEBUT et un Seul Nœud de FIN !

8. Le Graphe doit traduire les contraintes réelles qui existent entre les tâches.

Diagramme de PERT
Contraintes réelles entre les tâches
▪ Priorité de Succession (Antériorité ou Postériorité) entre tâches :
-Tâche C ne doit débuter qu’une fois les tâches A et B sont achevées (A et B sont
antérieures directes à C, donc antécédentes à C);
-Tâche C est antécédente directe à la tâche D (ou D est postérieure directe à C);

Diagramme de PERT
▪ Simultanéité (Parallélisme ) d’exécution des Tâches :

- Tâches A et B doivent être menées en // et suivies par C;
- Tâches E et F sont // et Postérieure directe à D ;
▪ Tâche Fictive : C’est une tâche de Durée Réelle Nulle représentée par Flèche à trait
discontinu :
- Tâche G est postérieure directe à F mais nécessite un rapport sur la réception de E ;

Diagramme de PERT
Méthode Cartésienne pour construire un Graphe
1. Etablir dans un tableau où apparaissent toutes les tâches du projet, en colonne

comme en ligne ;
2. Repérer (par une croix) pour chaque tâche (en Ligne) toutes les tâches
antécédentes correspondantes ( en colonnes) ;
3. Noter dans une colonne de Niveau (à gauche) le nombre de tâches dont dépend
chaque tâche en ligne ;
4. Baliser toute tâche en colonne dont la ligne indique un niveau ‘’ 0 ‘’ ;

Diagramme de PERT
5. Noter une autre fois dans la colonne de niveau suivante le nombre de taches
antécédentes restantes pour chaque ligne;
6. Procéder de façon itérative les étapes 4 et 5 ci-dessus pour identifier les tâches
relatives aux niveaux supérieurs;
7. Repérer pour chaque niveau les tâches correspondantes avant de procéder

au traçage du graphique .

Diagramme de PERT : Application
Exemple d’application :
TACHES ANTERIEURES A B C D E F G H I J K L
A A
B A B X
C A C X
D B D X
E B E X
F C,D, I F X X X
G E,F G X X
H H
I H I X
J H J X
K I K X
L J,K L X X

➢ NIVEAU 1
A B C D E F G H I J K L N1 N2 N3 N4 N5
A 0
B X 1 0
C X 1 0
D X 1 1
E X 1 1
F X X X 3 3
G X X 2 2
H 0
I X 1 0
J X 1 0
K X 1 1
L X X 2 2

➢ NIVEAU 2
A 0
B X 1 0
C X 1 0
D X 1 1 0
E X 1 1 0
F X X X 3 3 1
G X X 2 2 2
H 0
I X 1 0
J X 1 0
K X 1 1 0
L X X 2 2 1

➢ NIVEAU 3
A 0
B X 1 0
C X 1 0
D X 1 1 0
E X 1 1 0
F X X X 3 3 1 0
G X X 2 2 2 1
H 0
I X 1 0
J X 1 0
K X 1 1 0
L X X 2 1 0

➢ NIVEAU 4 & TABLEAU RECAPITULATIF
A 0
B X 1 0
C X 1 0
D X 1 1 0
E X 1 1 0
F X X X 3 3 1 0
G X X 2 2 2 1 0
H 0
I X 1 0
J X 1 0
K X 1 1 0
L X X 2 2 1 0
N1 N2 N3 N4 N5
A,H B,C,I,J D, E,K F , L G

Réseau PERT correspondant

A, H B,C ,I ,J D ,E, K F, L G
NIVEAU 1 NIVEAU 2 NIVEAU 3 NIVEAU 4 NIVEAU 5
B E
2 4 8
A D
C G
6 F
1
5 9
I K
H 7 L
3 J
N.B: TACHE FICTIVE 5 - 6

Diagramme de PERT
➢ Pour chaque tâche :

Pour toute tâche A on affecte sa Durée d’ Exécution Dn en Nombre de Jours,
Semaines , Mois, …, qui sera notée sur le graphe.
Exemple : Dn = 10 Jours
n A 10
4 6
➢ Dans chaque étape (Nœud ) :
▪ Une Date de Début de la tâche A au Plus Tôt ( DTO(A) = 4)
▪ Une Date de Début de la tâche A au Plus Tard (DTA(A) = 6 );
L’écart entre les Dates de Début (Tard et Tôt) au Nœud n s’écrit :
DT (A) = DTA(A) - DTO(A)
Représentation Datée du Réseau PERT
Exemple : Projet: * 26 Tâches ( A , B ,…Z )
- Tâche B suit la tâche A ; 1 * Duréé Totale : 90 Jours
- Durée A : 5 jours; 5 7 B10
- Durée B : 10 jours…. 2
A5 15 17
- Durée Z : 15 jours .
Date Début Date Début

0 Au Plus Tôt Au Plus Tart
0 0 Z15 26
90 90
1ère Etape Dernière Etape 26
Référence ‘’0 ‘’ FIN à 90 Jours

Datation d’un Réseau PERT
1). Prendre comme référence le Nœud de départ:

- Date début au plus tôt = 0
- Date début au plus tard = 0
2). Déterminer les dates de Départ au Plus Tôt au niveau de chaque nœud ‘’i+1’’ en
ajoutant la durée Dn de la tâche A à la date de début du nœud qui la précède ‘’ i’’:
DTOi+1 = DTOi (A) + Dn
3). Suivre l’opération 2 jusqu’au Dernier Nœud du réseau pour lequel La Date Au plus
Tard doit être Egale à la Date au Plus Tôt;
4). A partir du dernier Nœud on refait le chemin inverse pour déterminer les Dates de
Début au Plus Tard au niveau de chaque Nœud en retranchant la durée de chaque Tâche
à la Date au Plus Tard précédente :
DTAj = DTAj+1(A) - Dn
Cas de Réseaux complexes :
Pour les réseaux complexes à ramifications, généralement, on a plusieurs

chemins en // pour parcourir le réseau de l’étape de Départ à l’étape Finale .
La somme totale des durées des tâches correspondant aux différents chemins n’est
pas toujours la même !
Dans ce cas, pour les calculs des dates au plus tôt ou au plus tard, il faudra :
➢ Prendre au niveau des Nœuds à tâches multiples convergentes la Date Maximale au

plut Tôt dans le sens Normal du réseau (croissant);
➢ Prendre au niveau des nœuds à tâches multiples convergentes la Date Minimale au

Plus Tard dans le sens Inverse du réseau (Décroissant) .
Dates de Fin de Tâches et Marge :
➢ Une Date de Fin au Plus Tôt , notée FTO (An) , qui représente la Date
Minimale où ladite tâche sera achevée :
FTO(An) = DTO(An) + Dn
➢ Une Date de Fin au Plus Tard, notée FTA (An) , qui représente la Date
Maximale où ladite tâche sera achevée :
FTA(An) = DTA(An) + Dn

➢ La Marge Totale de la tâche An est donc :
MT(An) = DTA (An) - DTO(An)
➢ La Marge Libre d’une Tâche est définit par :
ML(An) = DTO(An+1) - FTO(An) = ( DTO(An+1) –DTO(An) ) – Dn
Note : La Marge Totale représente alors la possibilité qu’à une Tâche pour être
retardée sans impacter la Durée Globale du Projet !

Exemple de compréhension du diagramme de PERT
Tâche Durée en jours Tâches immédiatement

antérieures
A 2 ----
B 3 ----
C 4 A
D 2 B
E 1 C,D
Génie
Prof. I KHALFAOUI Civil (GC2) 2022 - 2023 Gestion de projet Mme . Kaoutar Daoudi 192
A(2) 2 2 C(4)
2 6 E(1)
0 1 6
0 6 7 7
Début 5 3 7 FIN
B(3)
3 4 D(2)
3
2
Durée au plus tôt (la plus grande valeur)

Durée au plus tard (la plus petite valeur)
La durée du projet est : 2+4+1= 7 jours
Génie
Prof. I KHALFAOUI Civil (GC2) 2022 - 2023 Gestion de projet Mme . Kaoutar Daoudi 193
Chemin Critique d’un Réseau
1.Correspond au chemin le plus long depuis l’Etape de Début jusqu’à l’ Etape
Finale.
2.Comprend donc la séquence continue des tâches qui déterminent la Durée
globale du Projet.
3. Ses Tâches sont donc de Marges Totales Nulles! (Rigidité)
4.Tout retard au niveau d’une étape donnée se traduit sur la Durée Globale du Projet !
Note: Inversement , les autres chemins complémentaires sont moins longs et

disposent donc d’une Marge de Temps d’exécution ( souplesse )!

Chemin Critique d’un Réseau PERT
Chemin 1 : Durée = 64 j
Chemin 2 : Durée = 122 j

Chemin Critique d’un Réseau PERT
Le chemin critique est : D - C- A- E

Diagramme de PERT :Application
On considère le réseau comprenant les étapes et les contraintes suivantes :
Tâche A B C D E F G H I J K
Antécédents A B C D E,F G G H I
Durée (Jours) 5 6 7 8 8 10 12 9 10 10 15
Travail demandé
1. Classer les Tâches par Niveaux ;
2. Tracer le réseau PERT (Daté ) correspondant ;
3. En déduire le Chemin Critique .

Diagramme de PERT
1)- Tableau tâches par Niveau

A B C D E F G H I J K N1 N2 N3 N4 N5 N6
A 0
B 0
C X 1 0
D X 1 0
E X 1 1 0
F X 1 1 0
G X X 2 2 2 0
H X 1 1 1 1 0
I X 1 1 1 1 0
J X 1 1 1 1 1 0
K X 1 1 1 1 1 0
Tâche A B C D E F G H I J K N1 N2 N3 N4 N5 N6
A C E G H J
Antécédents A B C D E,F G G H I
B D F I K
Durée 5 6 7 8 8 10 12 9 10 10 15
(Jours)
Génie Civil (GC2) 2022 - 2023 Mme . Kaoutar Daoudi
Diagramme de PERT : Solution
2)- Traçage du Réseau PERT
1 C7 3 7
5 9 12 16 45 51 J10
A5 E8 H9
9
0 5 G12 6 61 61
24 24 36 36
0 0
B6 I 10 K15
F10 8
2 D8 4 46 46
6 6 14 14
3)- Le chemin critique est : B - D- F- G – I - K

Diagramme de GANTT

Diagramme de GANTT
Présentation de la technique GANTT
Le diagramme de GANTT ( conçu par Henry GANTT en 1917) est la

représentation la plus utilisée pour la planification des tâches d’un projet sous
forme de Planning .
▪ Il permet de renseigner et situer dans le temps les phases, activités, tâches
et ressources du projet.
▪ C’est le langage de communication entre tous les partenaires du projet en
raison de sa simplicité .

Diagramme de GANTT
Présentation du Diagramme GANTT
Sur ce planning:
▪ Les Tâches sont représentées en Lignes , en général de façon chronologique;

▪ Les Dates en Colonnes (Heures, Jours, Semaines, Mois, ….);
▪ La durée relative à chaque tâche est représentée par une barre de longueur
proportionnelle à sa Durée , située entre les dates de Début et de Fin de la tâche;

Diagramme de GANTT

Diagramme de GANTT : Etapes de réalisation
Les tâches doivent être identifiées,

quantifiées en durée
On définit les relations d’antériorité entre

tâches. (par brainstorming)
On représente d’abord les tâches n’ayant aucune

antériorité, puis les tâches dont les tâches antérieures
ont déjà été représentées, et ainsi de suite.
on représente par un trait parallèle en pointillé à la

tâche planifiée la progression réelle du travail.

Diagramme de GANTT : Définitions utiles
Livrables
Un livrable est tout résultat , qui résulte de l’achèvement d’une partie de
projet ou sa totalité.
▪ Document Tangible ou vérifiable ( Cahiers de Charges, Plans , Ordre de

service, Rapport contrôle CND, qualité ou certification , Réception ,…);
▪ Œuvre Mesurable ou quantifiable ( Gros Œuvre Etage, Mur de

Soutènement , Façade , Charpente Métallique d’un Niveau, Pont
Roulant, Portail, Pompe, Logiciel, hangar , Atelier , siège direction, …);

Jalons
Les jalons ( ou Milestones ) d’un projet se définissent comme étant :
• Des événements clé d’un projet, montrant une certaine progression dans
son exécution;
• Des dates importantes au cours de la réalisation d’un projet ;
• Une réalisation concrète menant à la production de livrables ;
• Des limites des différentes phases d’un projet (Début et Fin de phase );
Sur un planning de GANTT , Les JALONS sont représentés par des

Losanges

Tache
Une tâche correspond à un Livrable dont la réalisation est caractérisée par :
▪ Le temps nécessaire à son exécution (durée); Une tâche doit être assez
courte (< ou = à 15 jours)
▪ Sa position par rapport aux autres tâches dont elle dépend;
▪ Les moyens humains et matériels qui sont mis en œuvre pour son
exécution;
▪ Le budget (Coût ) nécessaire à son exécution;

Diagramme de GANTT : Relation entre tâches
✓ La relation de fin à début (FS) ou (FD)

Une relation de fin à début existe lorsque la tâche A doit être achevée avant
d’entreprendre la tâche B. C’est la relation la plus courante dans un projet.
Tâche A
Tâche B
✓ La relation de fin à fin (FF)

Une relation de fin à fin existe lorsque la tâche A et la tâche B doivent être terminées en
même temps. On peut ajouter un délai d’attente entre les deux tâches dépendantes, ce qui
rend la relation de fin à fin particulièrement précise.
Tâche A
Tâche B

Diagramme de GANTT : Relation entre tâches
✓ La relation de début à début (SS) ou (DD)

La relation de début à début (SS) ou (DD) Une relation de début à début existe lorsque
la tâche B peut être entreprise une fois que la tâche A est commencée.
Tâche A
Tâche B
✓ La relation de début à fin (DF) ou (SF)

Une relation de début à fin existe lorsque la tâche B ne peut être terminée
tant que la tâche A n’a pas été entreprise. Ce type de relation inverse la dépendance
existant entre deux tâches. Elle est utilisée dans des cas précis de tâche « juste à temps ».
Tâche A
Tâche B

➢ Détermination des Caractéristiques d’une Tâche

Pour la détermination des caractéristiques d’une Tâche :
▪ Temps d’exécution précis ou avec marge;
▪ Coût de réalisation précis ou estimatif ,
On fait recours à deux méthodes , à savoir :
A)- La Méthode Globale:
où l’ on se base sur les taux de productivité globaux déjà approuvés sur d’autres
projets similaires ou estimés par des experts en la matière ;
B)- La Méthode Analytique:
qui est basée sur les détails de toutes les opérations composant la tâche et
l’évaluation de leur consommation en Temps et Budget ;

A)- Méthode Globale
On se base sur les taux globaux de productivité estimés par les gens du métier.
➢ Pour le Temps :
MT / TDP =TH
Où: MT = Masse Totale estimée du livrable en (Kg ,M3,M2,…)
TDP = Taux de productivité en (Kg/h , M3/j, M2/h,…)
TH = Temps Main d’Œuvre en h , j, …

➢ Pour le Coût :
▪ Cout Ressources Humaines :
Coût Global:
RH = CGRH = TH x Coût Temps Unitaire
▪ Coût Ressources Matérielles :

Coût global :
RM = CGRM = MT x Coût Unitaire
▪ Coût Global Tâche :

CGT = CGRH + CGRM

Diagramme de GANTT
B)- La Méthode Analytique:
Cette méthode consiste à déterminer le Temps ainsi que le Budget relatifs à

chaque tâche la plus élémentaire donnée en tenant compte des:
➢ Ressources Humaines : Le nombre d’Heures de la Main d’Œuvre
nécessaire à son exécution , directe et indirecte !
➢ Ressources Matérielles :
- La Matière Première ( matériaux et consommables) nécessaire à sa réalisation;
- Le Matériel utilisé pour son exécution (engins, locations..);
- Les Prestations de Services allouées à cette tâche.

Diagramme de GANTT
▪ Les données sur les ressources humaines et matérielles ,permet de déterminer

le Temps Global ainsi que les coûts respectifs relatifs à chaque tâche
élémentaire composant le livrable.
▪ Ensuite , on en déduit le coût d’un ensemble livrable en intégrant les coûts
respectifs de toutes les tâches qui le composent .
▪ Enfin , de l’ensemble des livrables on déduit le coût global des sous-projets
et par la suite celui du projet .

Diagramme de GANTT
➢ L’estimation du CGRM se fait sur la base de l’analyse des plans et du cahiers de
charges.
✓D’évaluer la nature et les quantités des matériaux nécessaires à la réalisation

du projet en chiffrant les différentes composantes quantitatives (longueurs,
surfaces, volumes, masses,…) dont est constitué chaque livrable , et compte
tenu des coûts unitaires sur le marché , on en déduit les coûts globaux des
matières premières !
✓De définir les procédés d’élaboration et d’en déduire le matériel nécessaire à

sa réalisation , et compte tenu des coûts unitaires de son utilisation (location,
amortissement,..) on en déduit le coût global du matériel .
En conclusion , la méthode analytique , tout en étant précise et

rigoureuse, cependant elle reste onéreuse car elle demande plus de
compétences relatives aux différents métiers .
Diagramme de GANTT
D’évaluer le coût global de la main d’œuvre CGRH en estimant , par des

professionnels du métier, les temps respectifs alloués à chaque opération détaillée de
l’activité pour en déduire le temps global et donc le coût correspondant.
A noter que dans le calcul du coût horaire d’une main d’œuvre diversifiés, on
doit tenir compte :
▪ des charges sociales et impôts (CNSS, IGR,…);

▪ des frais (déplacement, logement, santé , protection,…)
▪ des primes divers ( forfait d’éloignement, productivité,..)
▪ des retombés des charges fixes liés :
- à la gestion du chantier et du projet ;
- à la quote-part des charges fixes de la direction générale.
Diagramme de GANTT
Application
Tâches Durée Tâches

précédentes
A 3 -
B 7 A
C 4 A
D 2 BC
E 1 E

Diagramme de GANTT
Solution
Tâches Durée Tâches

précédentes
A 3 -
B 7 A
C 4 A
D 2 BC
Génie
E Civil (GC2) 1 E 2022 - 2023 Mme . Kaoutar Daoudi 218
Gestion des risques

Définition du risque
Les projets sont exposés aux différents risques qui peuvent entraver
l’atteinte des objectifs fixés (coût , délai, qualité, ..) , voire même conduire à
leur échec !
D’après l’ International Standarization Organization (ISO):

‘’Le risque étant les Conséquences potentielles d’une menace exploitant une
vulnérabilité d’un bien ou d’un groupe de biens !’’
D’après le Dictionnaire : ‘’Danger éventuel plus ou moins prévisible. Éventualité

d’un événement ne dépendant pas exclusivement de la volonté des parties et
pouvant causer la perte d’un objet ou tout autre dommage. Evénement contre
lequel on peut s’assurer !’’
Exemples de Risques - Projet
Les risques auxquels les projets sont exposés peuvent être scindés en deux catégories :
Risques Endogènes :
▪ Equipe de management du projet défaillante:
✓Manque de Leadership et/ou d’organisation (-Dir. Projet);
✓Les Membres choisis n’ont pas les profils d’expériences ou de compétences
requises pour le projet (-Equipe);
✓Circuits administratifs lents (-MOA).
▪ Partenaires défaillants :
✓Fonds de Roulements Insuffisants (- MOA) ;
✓Etudes et Conception mal définies (- MOE);
✓Cahiers de Charges présentant des lacunes ( - MOE) ;
✓Fournisseurs ou sous-traitants manquant de compétence ou d’expérience (-
Entreprises , équipementiers, sous- traitants,…).
Exemples de Risques - Projet
Risques Exogènes:
▪ Risques liés aux partenaires :
✓ Partenaire en difficultés ( faillite, décès gérants, ...);
✓ Conflits d’intérêts entre partenaires ;
▪ Risques liés à l’environnement des affaires:
✓ Cout des matériaux en hausse imprévue,…
✓ Apparition d’une juridiction qui est défavorable au projet,
✓ Apparition de nouveaux procédés plus performants …
▪ Cas de force majeures :
✓ Conditions climatiques défavorables,…
✓ Catastrophes naturelles ( tremblements, inondations,…),
✓ Mouvements sociaux, instabilités politiques, …
Objectifs de la Gestion des Risques
En raison de son importance , le management du projet procède à la création

d’un comité dédié à la gestion des risques .
Ce comité a pour objectifs de :
▪Etudier les risques potentiels qui pèsent sur le projet ;
▪Prendre les disposition nécessaire à leur prévention ;
▪Maîtriser leurs conséquences et prendre les mesures palliatives ;
▪Gestion dynamique des ressources en vue de rester dans les marges des objectifs
du projet (coût, délai , qualité) compte tenu des risques qui le menacent !

Théorie du risque
A = ACCEPTE I = INTERDIT
Gravité
Catastro-
phique
A I I I
Critique A A I I
Majeure A A A I
Mineure A A A A
Probabilité
Extrêmement
Extrêmement Rare Probable
Improbable Rare

Théorie du risque
G (GRAVITE)
R (RISQUE)
R= G. P Série 1
Série 2
P (PROBABILITE)
Méthode « ARPEGE »
La méthode ARPEGE ou ‘’ Analyse de Risque d’un Projet par Estimation de sa

Gravite et de sa Probabilité ‘’
Cette méthode est relativement simple / autres et permet de transformer les risques
qualitatifs en valeurs pondérées !
Comme elle permet d’accepter un risque ou le rejeter selon un critère simple. Ainsi,
selon cette méthode la gravité et la probabilité sont classifiées en Quatre Catégories ,
à savoir:
▪ Très faible : Pondération  20 = 1 ;

▪ Faible : Pondération  21 =2 ;
▪ Grand : Pondération  22 = 4 ;
▪ Très Grand : Pondération  23 = 8 ;
Selon cette méthode on peut distinguer deux types de projets :

▪ Projet à Risques faibles pour lesquels :
P*G = R ≤ 4 ;
▪ Projet à Risques moyennement élevés :
4  R≤8;
▪ Projet à Risques Très élevés pour lesquels :
P*G = R > 8 ;
En pratique au-delà de P.G = 8 ( PG = 16, 32,64 ) les risques
sont inacceptables car ils peuvent avoir des conséquences
désastreuses !
Gravité Valeur R = Constante
Très Grand 8 16 32 64
Grand 4 8 16 32
Faible 2 4 8 16
Très Faible 1 2 4 8 Probabilité
Très Faible Grand Très Grand

Faible
Risk priority number « RPN »
Le RPN ou ‘’ Risk Priority Number ‘’ permet de mesurer le degré de Criticité
d’un risque .
Il est définit par la relation:
RPN = G.P.Nd = R . Nd
Où :
✓ G : étant la gravité du risque;
✓ P : la probabilité pour qu’il se produise;
✓ Nd : étant la probabilité de non détection du risque ;
Ainsi un risque est d’autant plus Critique que son indice RPN est important !
Il est donc possible de réduire les risques en modifiant un ou plusieurs des trois
composants de la Criticité :
• Réduire la probabilité d’apparition;
• Réduire la gravité des effets;
• Réduire la probabilité de non-détection.
Exemple de Calcul du Risque
En estimant pour un risque donnée (exemple : risque de dépassement Délai ):

✓ Sa gravité étant grande : G= 4;
✓ Sa probabilité étant grande : P= 4;
✓ Sa Non détection est faible Nd = 2 ;
 RPN (Délai) = G.P.Nd = 4x4x2 = 32
 On procède de la même chose pour les autres:
 RPN (Coût) = 64 ;
 RPN(Technologique) = 128;
 RPN( Qualité) = 16;
D’où la classification de la criticité (hiérarchisation) des risques :
RPN(Techno.) > RPN(Coût) > RPN(Délai) > RPN(Qualité)
Exemple de Calcul du Risque
Tableau Classification des risques : (suite exemple d’application)
G P Nd RPN CLASSEMENT DE
CRITICITE
DELAI 4 4 2 32 3
COUT 8 4 2 64 2
TECHNO. 8 4 4 128 1
QUALITE 4 4 1 16 4
RPN(Techno.) > RPN(Coût) > RPN(Délai) > RPN(Qualité)

Pilotage - contrôle et suivi de réalisation

Introduction
▪ Le Pilotage , le contrôle et le suivi des travaux de réalisation du projet

sont nécessaires en vue d’atteindre les objectifs initialement fixés pour le
projet sur les plans : Délai , Budget et Qualité !
▪ Ils se basent sur l’évaluation continue dans le temps des taux

d’avancement ainsi atteints sur les plans des quantitatifs ainsi réalisés et
des cumuls des coûts engendrés .
▪ Ils peuvent être appliqués au suivi d’une tâche donnée ou plusieurs

taches délimitées par un jalon.

Introduction
▪ La comparaison se fait aux taux prévisionnels prévus sur les plannings en vue
de déceler les écarts éventuels .
▪ Ce qui permet de prévoir des solutions de remèdes en cas de retards

éventuels !
▪ Sur le plan pratique, selon la taille du projet, on procède à des mises au point :
journalières, hebdomadaires, mensuelles,
trimestrielles, …

Budget et contrôle du cout
Pour l’établissement du budget global d’un projet , il faut comptabiliser les

coûts relatifs aux différentes phases et étapes qui le caractérisent depuis sa
naissance jusqu’à sa mise en exploitation !
La phase exécution étant celle où la grande partie du budget est consommée

( 80 à 95 % selon le type de projet ). Par conséquent , elle demande un pilotage et
un suivi continue des coûts ainsi engagés afin de remédier , à temps, à tous
dépassements éventuels !
Exemple de répartition budgétaire par phases :

Etude et Réalisation d’un Entrepôt Frigorifique en Charpente
Métallique de 1000 M2 de surface au sol de dimensions :
Longueur = 50 m ; Largeur = 20 m ; Hauteur = 8 m .

PHASES TACHES ENVELOPPES Quantité Prix Unitaire OBS PRIX TOTAL DH
en DH
PHASE I 4% III 128.132,00
(PROG.ID.FAISA)
PHASE II 6% III 192.200,00

(EQ.APS.APD)
PHASE III JALONS : 3.203.300,00
REALISATION
III.1 Installation /repli chantier Forfait 3% III 93.300,00
III.2 Terrassements divers 1.000 M3 200,00 200.000,00
III.3 Réseaux Divers Forfait 200.000,00 200 .000,00
III.4 Fondations en B.A 100 M3 2.200,00 220 .000,00
III.5 Dallage industriel B.A 200 M3 2.500,00 500 .000,00
III.6 Charpente Métallique 30.000 Kg 33,00 990 .000,00
III.7 Toiture & Bardage en 2.000 M2 500,00 1.000 .000,00
Panneaux Isolants
Coût Total Provisoire : III.2 à III.7 En DH 3.110.000,00
Coût Total Général Estimé (CTGE) En DH 3.523.632,00
Marge allouée aux imprévues En DH 10 % de CTGE 352.363,20
Budget Général En DH 3.875.995,20
CONCLUSION : BUDGET GENERAL PREVU DE 3.876 KDH SOIT 3.876 DH /M2 !
Ecarts de planning
Depuis le démarrage du projet ( t0 ) jusqu’à sa fin (tf ) on procède au contrôle de l’état
d’avancement de la réalisation des tâches en évaluant aux différents instants t :
t0  t ≤ t f
➢ L’ écart de planning ( EP) définit par :

EP = CBTE – CBTP
▪ CBTE représente le Coût Budgétisé des Travaux Exécutés ;
▪ CBTP représente le Coût Budgétisé des Travaux Prévus ;
➢ L’écart de planning relatif ( EPR) définit par :

EPR ( %) = 100 x ( CTBE – CTBP ) / CTBP
Ecarts de planning
On remarque que selon le signe de ER (ERP):
▪ Si le signe est positif ( EP > 0 ) c’est que : CBTE > CBTP
et par conséquent la réalisation des tâches est en avance par rapport aux prévisions à la
date t !
▪ Si le signe est négatif (EP < 0) c’est que : CTBE < CTBP
et donc la réalisation des tâches accuse un retard par rapport aux prévisions à la date t .
Par conséquent, il faudra trouver les causes du retard et y remédier incessamment !
▪ Dans le cas où EP = 0 , CBTE = CBTP , la réalisation est en phase avec les
prévisions ( ni retard, ni avance ).
L’ écart de Coût (EC)
➢ L’ écart de Coût (EC) est définit par la relation: EC = CBTE – CRTE

Où :
▪ CBTE: Coût Budgétisé des Travaux Effectués ;
▪ CRTE: Coût Réel des Travaux Effectués ;
➢ L’écart de coût relatif (ECR) définit par :
ECR (%) = 100 x ( CBTE - CRTE )/ CBTE

On alors Trois cas :
▪ Cas 1 : EC > 0  la réalisation des tâches présente moins de dépenses et l’ on
pourra faire des économies sur le Budget prévu!
▪ Cas 2 : EC < 0  la réalisation est plus couteuse que c’est prévue , il faut
intervenir pour y remédier !
▪ Cas 3 : EC = 0  la réalisation est en phase avec les prévisions du point de
vue Coût ! ( mais le délai pourrait accuser un retard ).

Indices de Performance
Comme indicateurs de performances , on définit alors :

➢ L’Indicateur de Performance de Planification :
IPP = CBTE /CBTP
 Si : IPP > 1 , on est en avance en Délai sur le planning;

 Si : IPP  1 ,on est en retard en Délai sur le planning .
➢ L’ Indicateur de Performance de Coût :
IPC = CBTE/CRTE
 Si : IPC > 1 ,on a consommé moins de Budget que prévu surle planning;
 Si : IPC  1 , on a consommé plus de Budget que prévu sur le planning.

Indices de Performance
➢ Indicateur de Performance à Accomplir :
IPA = (BAC - CBTE)/(BAC – CRTE)

Où :
▪ BAC: étant le Budget restant à Accomplir .
 Si : IPA > 1 , indique un besoin de performance plus important pour le travail

restant selon le planning;
 Si : IPA  1 , indique que les performance doivent être réduite en vue de
respecter le Budget et que l’on pourrai mieux améliorer la qualité ou bien le
profit !

VARIATION COUT/DUREE PREVUE SELON TROIS SCENARIOS :
SERIE 1: EVOLUTION COUT RESPECTEE: CRTE = CBTE  IPC = 1
SERIE 2 : COUT MOINS QUE PREVU : CRTE CBTE  IPC > 1
SERIE3 : DEPASSEMENT COUT PREVU: CRTE > CBTE  IPC  1
CRTE en KDH AVANCEMENT DE LA
120 REALISATION D’UN PROJET
100
80
Série 1
60
Série 2
40 Série 3
20 DUREE %
0
0% 20% 40% 60% 80% 100%
DUREE COUT EVOLUTION EVOLUTION EVOLUTION
PREVUE EN PREVU SELON SERIE1 SELON SERIE 2 SELON SERIE 3
% CAS STANDARD
PREVU
CBTP COUT IPC = COUT IPC = COUT IPC=

REEL CBTE/ REEL CBTE/ REEL CBTE/
CRTE CRTE CRTE CRTE CRTE CRTE
20% 15 KDH 15 KDH 1 10 KDH 1,50 20 KDH 0,75
40% 40 KDH 40 KDH 1 30 KDH 1,33 50 KDH 0,80
60% 70 KDH 70 KDH 1 60 KDH 1,17 80 KDH 0,88
80% 90 KDH 90 KDH 1 80 KDH 1,13 100 KDH 0,90
100% 100 KDH 100 KDH 1 90 KDH 1,11 110 KDH 0,91
Conclusion IPC = 1 IPC > 1 IPC  1

BUDGET NORMAL BUDGET DEPASSEMENT
PERFORMANT BUDGET
Evaluation et clôture du projet

Une fois la réalisation du projet est achevée et que les essais sont concluants , on
procède:
➢ Aux réceptions finales des différentes prestations :
▪ à la réception provisoire en premier lieu ;
▪ La réception définitive n’est prononcée qu’à la fin de la
durée de garantie qui peut être de :
✓ de courte durée : 1mois, 3 mois, 6mois ,… < 12 mois ;
✓de durée moyenne : 12 mois , 18mois, 24mois ≤ 5ans;
✓de longue durée : Garantie décennale de 10 ans comme pour les gros ouvres
(immeuble, usine, …).
N.B : Pendant la durée de garantie une retenue de garantie , en général de 10% du marché ,
est bloquée par le maître d’ouvrage jusqu’à la réception définitive afin de remédier par le
prestataire à l’apparition de toute anomalie !
➢ A l’évaluation du projet dans sa globalité :

▪ Bilan global du projet sur les plans :
✓Coût , Qualité, Délais ,…
✓Études des écarts entre prévus/réalisés;
✓Management du projet et performances/échecs de l’équipe ;
✓Partenaires et leurs qualités ou défaillances;
✓Enseignements à tirer pour la gestion des projets futures : retour
d’expériences, savoir-faire, critiques des approches et méthodologies
suivies ;
➢ Clôture du projet par :
▪ L’ archivage des documents , à leur version finale , du projet avec manuels
d’exploitation en cas d’installations industrielles avec ‘’ Plans AS-BUILT ‘’
nécessaires à toute intervention ultérieure ( maintenance, extension )!
▪ Décharge ou réaffectation de l’Equipe Projet !
Merci pour votre attention
247

Cours GestiondeProjet ENSAH

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Cours GestiondeProjet ENSAH

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Ecole Nationale des Sciences Appliquées d'Al Hoceima

Pr. Mme. Kaoutar DAOUDI

❑ Introduction à la gestion de projet

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Dans l’histoire on a toujours mené des projets réussis, comme:

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Tout le monde parle de projets…

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Etymologie du mot « projet »

Le mot « Projet » provient du mot latin projectum de projicere qui signifie

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Définition 1 de « Projet » : AFNOR ( Norme X 50 - 106 )

« Une démarche spécifique qui permet de structurer méthodiquement et

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Définition 2 de « Projet » : ISO ( Norme 10006 )

« Un processus unique, qui consiste en un ensemble d’activités

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Définition 2 de « Projet » : ISO ( Norme 10006 )

Dates de début et de fin : le projet s’inscrit dans une durée, il a un début

Exigences spécifiques : le projet répond à un cahier des charges, une

Ressources : le projet mobilise des ressources humaines et matérielles.

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Définition 3 de « Projet » : PMBOK – PMI

« Un projet est une entreprise temporaire, décidée en vue de produire

Date Début Date Fin • Produit

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Définition 3 de « Projet » : PMBOK – PMI

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De l’ère primitive à nos jours , l’homme n’a cessé de se développer en réalisant

En commençant par l’aménagement de grottes comme abris, puis de maisons en bois, en

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(Taille), selon l’ importance selon que le produit final

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▪ Projets à Echelle Réduite (Taille Réduite) :

Des micro-projets (individuels ou familiaux ) réalisés par une personne ou famille , en se

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Exemple : Projets à Échelle Moyenne

Usines de fabrication ou de transformation de consommables, de fournitures,

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▪ Projets réalisés de Grande Echelle ( Grande Taille)

- Réseaux eau potable, électricité,

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✓ Une région d’un pays ou un pays :

- Routes , autoroutes , rails, barrages, ports, aéroports , …

✓ Un ensemble de Pays, Continents :

- Grandes infrastructures routières, ferroviaires, maritimes, …

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▪ à produire un service ( bien immatériel) :

- Une formation du personnel (langues, développement personnel, gestion

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Les différents types de projet

On différenciera les trois grands types de projets suivants :

✓le projet « ouvrage » ;

✓le projet « produit » ;

✓le projet « organisationnel ».

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■ Généralement novateur (technique, dimension, géographie, procédé…)

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