REPUBLIC OF CAMEROON

REPUBLIQUE DU CAMEROUN Peace – Work - Fatherland

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INTRODUCTION
A
LA LOGISTIQUE

Equipe pédagogique

Pr TAMBA Jean Gaston

Maitre de Conférences

Dr SAPNKEN Flavian Emmanuel

Chargé de Cours

Année académique 2023-2024

1
Table des matières
CHPITRE I : NOTION DE BASE DE LA LOGISTIQUE ..................................................................... 6
SECTION I : DEFINITIONS DES CONCEPTS .................................................................................... 6
1.1 Concept de la logistique .............................................................................................................. 6
1.1.1 Son rôle............................................................................................................................ 7
1.1.2 Son importance ................................................................................................................ 7
1.2 Concept de flux ....................................................................................................................... 7
1.3 Le concept de stock ................................................................................................................. 8
1.3.1définition ..................................................................................................................................... 8
1.3.2 Les types de stock................................................................................................................... 8
1.4 Concept de produit .................................................................................................................. 8
SECTION II : LES ACTIVITES ET TYPES DE LOGISTIQUE ........................................................... 9
2.1 Les activités de la logistique.................................................................................................... 9
2.1.1 La relation entre la logistique et le transport ................................................................... 9
2.1.2 La manutention .............................................................................................................. 10
2.1.3 L’entreposage et le stockage ......................................................................................... 10
2.1.4 La maintenance.............................................................................................................. 11
2.2 Les différents types de logistique ................................................................................................ 11
2.2.1 Les missions du logisticien en entreprise ............................................................................. 12
CHAPITRE II : GENERALITES SUR LES FLUX LOGISTIQUES .................................................. 14
SECTION I : LA DEFINITION DES FLUX LOGISTIQUES ............................................................. 14
1.1 Définition du flux logistique ........................................................................................................... 14
1.1. La classification des types de flux logistiques....................................................................... 15
1.1.1. Classification selon l’origine ......................................................................................... 15
1.1.2. Classification selon la nature des flux ........................................................................... 17
1.2 La Complexite Du Pilotage Des Flux Logistiques ...................................................................... 18
SECTION II : PILOTAGE DES FLUX : BUTS ET DEMARCHE ..................................................... 19
2.1. La gestion des ressources ...................................................................................................... 19
2.1.1. La surproduction............................................................................................................ 20
2.1.2. Les délais d’attente ........................................................................................................ 20
2.1.3. Les activités de manutention et transport ...................................................................... 20
2.1.4. Les traitements inadéquats ............................................................................................ 20
2.1.5. Les stocks inutiles.......................................................................................................... 20
2.1.6. Les mouvements inutiles ............................................................................................... 20
2.1.7. Les défauts de fabrication :............................................................................................ 20

2
 2.2. Gestion de la « chaîne de valeur » ........................................................................................ 21
2.2.1. Les Activités PRINCIPALES........................................................................................ 22
2.2.2. Les Activités de SOUTIEN ........................................................................................... 22
CHAPITRE III : LES PARAMETRES DE PILOTAGE DES FLUX .................................................. 23
SECTION I : LE PROCESSUS LOGISTIQUE .................................................................................... 23
1.1. Définition du processus logistique ........................................................................................ 23
1.2. Les objectifs du processus logistique .................................................................................... 24
1.3. Les Caractéristiques d’un Processus logistique ..................................................................... 25
1.3.1. Le niveau de technologie ............................................................................................... 25
1.3.2. La capacité d’un processus logistique ........................................................................... 26
1.3.3. Le temps du cycle d’un processus logistique ................................................................ 27
1.3.4. La flexibilité d’un processus logistique ......................................................................... 28
1.3.5. L’efficacité d’un processus logistique ........................................................................... 28
1.4. La Typologie des processus................................................................................................... 29
SECTION II : LES RESSOURCES ...................................................................................................... 30
2.1. Les typologies de ressources ................................................................................................. 30
2.1.2. Les ressources matérielles ............................................................................................. 30
2.1.3. Les ressources financières ............................................................................................. 30
2.1.4. Les ressources informationnelles .................................................................................. 31
2.2. La capacité d’une ressource................................................................................................... 31
CHAPITRE IV : LES OUTILS DE PILOTAGE GENERIQUES ........................................................ 32
SECTION I : Processus Generiques De Pilotage .................................................................................. 32
1.1 Pilotage A Flux Tendu .......................................................................................................... 32
1.2 Pilotage En Contrôle Indépendant ......................................................................................... 33
1.3 Pilotage En Contrôle Coordonné ........................................................................................... 33
1.4 PILOTAGE A FLUX TIRE (MRP/DRP) ............................................................................. 33
1.5 Utilisation Des Algorithmes D’allocation Ressources .......................................................... 34
1.6 Pilotage Centralisé ................................................................................................................. 34
1.7 Approches Hybrides Et Point De Découplage ...................................................................... 35
SECTION II : l’effet « coup de fouet » (bullwhip effect) ..................................................................... 36
2.1 Présentation de l’effet coup de fouet. .................................................................................... 36
2.2 Les causes de l’effet coup de fouet........................................................................................ 37
2.2.1 L’utilisation de prévisions myopes. ............................................................................... 37
2.2.2 Le lotissement des commandes. .................................................................................... 37
2.2.3 Les bas prix temporaires................................................................................................ 38
2.2.4 L’anticipation de rationnements attendus. ..................................................................... 38

3
 2.3 Les pistes de solution de l’effet coup de fouet. ..................................................................... 38
2.3.1 Rendre l’information disponible.................................................................................... 39
2.3.2 Mettre en place un programmes CRP ou VMI. ............................................................. 39
2.3.3 Exploiter les TIC ........................................................................................................... 39
2.3.4 Diminuer la taille des lots expédiés, .............................................................................. 39
2.3.5 Diminuer les promotions et aller graduellement vers des stratégies de bas prix ........... 39
2.3.6 Transmettre de l’information de qualité ........................................................................ 40
CHAPITRE V : PRESENTATION DU PROCESSUS LOGISTIQUE : LA CHAINE LOGISTIQUE41
SECTION I :LA CHAINE LOGISTIQUE............................................................................................ 41
1.1- Définitions.................................................................................................................................. 41
1.2- les éléments d’élaboration d’une stratégie logistique ............................................................... 42
1.2.1 La taille de l’entreprise ........................................................................................................ 42
1.2.2 Le type de clientèle ........................................................................................................ 42
1.2.3 Les produits .......................................................................................................................... 42
1.2.4 La politique générale et la vocation de l’entreprise .............................................................. 42
1.2.4 Choix d’une stratégie produit ou stratégie service ............................................................... 42
1.3 les enjeux et les catégories de la chaine logistique ................................................................ 43
1.3.1 les enjeux de la chaine logistique ......................................................................................... 43
1.3.2 les catégories de chaine logistique ....................................................................................... 43
1.4 les processus de la supply chain .................................................................................................. 44
1.4.1 le processus d’approvisionnement ........................................................................................ 44
1.4.2 Le processus de production .................................................................................................. 44
1.4.3 Le processus de distribution ................................................................................................. 44
1.4.4 Le processus de vente ........................................................................................................... 44
1.5 la logistique intégrée ................................................................................................................... 44
SECTION II : GESTION DES RESSOURCES ................................................................................... 45
2.1 Les coûts logistiques ............................................................................................................. 45
2.1.1 Définition et Importance....................................................................................................... 45
2.1.2 Coût des opérations logistiques ............................................................................................ 46
2.2 les couts complets........................................................................................................................ 46
2.2.1 les coûts d'achat .................................................................................................................... 47
2.2.2 les coûts de production ......................................................................................................... 47
2.2.3 les coûts hors production ...................................................................................................... 47
b). Les Délais .............................................................................................................................. 48
c) Taux de service.............................................................................................................................. 48
CHAPITRE VI : LES OUTILS D’OPTMISATION DE LA QUALITE DE LA SUPPLY CHAIN .... 50

4
SECTION I: LES METHODES CORRECTIVES : LEAN MANAGEMENT .................................... 50
1.1 5M ou méthode d’Ishikawa ......................................................................................................... 50
1.2 5S (Seiri - Seiton - Seiso - Seiketsu - Shitsuke ) ..................................................................... 51
1.3 3M (Muda, Mura, Muri) ........................................................................................................ 52
1.3.1 Muda – Le Gâchis délibéré................................................................................................... 53
1.3.2 Mura – Irrégularité ............................................................................................................... 53
1.3.3 Muri – Excès ........................................................................................................................ 53
1.4 Le Kaizen, amélioration continue.......................................................................................... 53
1.5 8D pour 8 DO (8 actions à réaliser)....................................................................................... 54
SECTION II : OUTILS DE GESTION LOGISTIQUE ....................................................................... 55
2.1 Ordonnancement ................................................................................................................... 55
2.1.1 La règle du temps opératoire minimum (TOM) ................................................................... 56
2.1.2 L'algorithme de Johnson ....................................................................................................... 57
2.1.3 Les Règles de priorité ........................................................................................................... 58
2.2 le kanban...................................................................................................................................... 59
2.3 PERT (Program Evaluation of Review Technic) ...................................................................... 63
2.4 Le diagramme de GANTT......................................................................................................... 65
2.5 le diagramme d’Ishikawa (diagramme d’Ishikawa) ................................................................. 67
2.6 MRP (Manufacturing Ressources Planning) ............................................................................ 69
2.7 AMDEC processus .................................................................................................................... 71
2.8 La Cartographie De La Chaine De Valeur ............................................................................ 73
2.8.1 Définition de la cartographie de la chaine de valeur ............................................................ 73
2.8.2 Éléments d’analyses de la performance des flux ........................................................... 73
SECTION III: LES OUTILS DE PREVISION DE LA DEMANDE ................................................... 75
3.1. Approches de prévision de la demande ...................................................................................... 75
3.1.1. L’approches des points extrêmes ......................................................................................... 75
3.1.2. La méthode de Meyer ou double moyenne ......................................................................... 76
3.1.3. La méthode de moindre carrée ............................................................................................ 76
3.2. Prise en compte de la saisonnalité de la demande ...................................................................... 76

5
 CHPITRE I : NOTION DE BASE DE LA LOGISTIQUE

L’approche logistique se caractérise par une intégration de plusieurs activités liées à la

circulation des matières. Au fil des années, elle a eu recours à de nombreuses définitions et
occupe une place de plus en plus importante dans des organisations.

SECTION I : DEFINITIONS DES CONCEPTS

1.1 Concept de la logistique

A la question “Qu’est-ce que la logistique ?”, on peut donner plusieurs types de réponses.
Une première réponse est de dire que la logistique à pour but de mettre un produit donné au
bon endroit au bon moment au moindre coût et dans les meilleures conditions de qualité. La
mission essentielle de la logistique est de fournir des biens et services aux consommateurs au
bon moment, au bon endroit et en assurant la plus grande marge à l’entreprise.

Une deuxième réponse, est de dire que c’est l’ensemble des activités visant à la maîtrise
des flux physiques et d’information en optimisant l’utilisation des ressources humaines et
matérielles. La fonction logistique de l’entreprise est d’assurer au moindre coût la
coordination entre l’offre et la demande. Plus précisément, la logistique est “le processus par
lequel l’entreprise gère l’ensemble des échanges d’information et des éléments physiques qui
en résultent avec son amont et son aval”.

Une troisième réponse est de dire que “c’est l’organisation de ce qu’il faut faire depuis la
commande jusqu’à la livraison au client d’un bien ou service ”. Cette troisième définition suit
une logique commerciale.

Une quatrième réponse est de dire que “ce sont les techniques d’obtention (commande ou
production) et de distribution des produits et sous-produits”. Cette définition suit une logique
industrielle. Ainsi, la logistique englobe dans son périmètre d’action, l’ordonnancement de la
production et la gestion des stocks.

Selon l’ASLOG (Association pour la logistique en entreprise), la logistique peut se définir

comme << l’art et la manière de mettre à disposition un produit donné au bon moment, au bon
endroit, au moindre cout et avec la meilleure qualité >>.

6
 Selon la Norme AFNOR (Association française de normalisation), la logistique est une
fonction dont le but est de mettre à disposition au moindre cout de la quantité d’un produit, à
l’endroit et au moment ou la demande existe.

En synthèse, la logistique est une activité qui comprend l’ensemble des activités dont le but
est de mettre en place une quantité définie de produit de qualité au moment ou il faut.

Dans le but de satisfaire un besoin, elle s’accentue sur la planification et le suivi des
matières ce qui revient à se poser ces différentes questions :

- Quoi ? (il s’agit de déterminer le produit à livrer ou à réceptionner)

- ou ?

- quand ? (correspond au délai, à quel moment doit-on livrer)

-comment ? (quels sont les différents moyens à mettre en œuvre

1.1.1 Son rôle

La logistique est un secteur d’activité indispensable au bon fonctionnement d’une
économie. Son rôle consiste à gérer et optimiser les flux de marchandises, c’est une activité de
science qui vient aider les entreprises à acheminer leur stock de produits.
1.1.2 Son importance
L’activité logistique conduit certaines entreprises à ériger un service ou une fonction
logistique dans leur structure afin d’avoir un pilotage plus global. Elle permet à l’entreprise
d’avoir des informations plus précises et relatives à la quantité, a qualité des produits qui
circulent.
1.2 Concept de flux
Flux est tiré du latin Fluxus qui veut dire écoulement et désigne en général un ensemble
d’éléments (informations, données, énergie, matière) évoluant dans un sens commun. Un flux
peut donc s’étendre comme un déplacement caractérisé par une origine, une destination et trajet.
Sur le plan économique, un flux est un ensemble des échanges réels et monétaires se
produisant entre divers agent de la vie économique. Il se définit aussi comme étant un ensemble
d’éléments circulant dans l’entreprise et destinés à être utilisés et transformés au cours du cycle
d’exploitation.
Ces différentes définitions mettent en évidente plusieurs types de flux et dans la suite
nous orientons cette typologie vers les flux sur le plan économique.

7
1.3 Le concept de stock
1.3.1définition
Un stock peut être défini comme une provision de produits en attente de consommation.
Dans un système de production, cette unité de stockage ou lieu de stockage peut être un
entrepôt, un dépôt, un magasin.
Son niveau peut être mesuré par :
- Une durée d’écoulement : temps nécessaire à l’épuisement du stock en cas d’arrêt
total du flux entrant.
- La rotation des stocks : rapport entre une durée de référence (par exemple l’année et
la durée d’écoulement).
1.3.2 Les types de stock
- Les stocks de matières premières : c’est l’ensemble de matières premières et
composantes achetés par l’entreprise aux fournisseurs.
- Le stock des produits semi- finis : il regroupe toutes les pièces de rechanges ou
encore accessoires fabriqués par l’entreprise et destinés à la production ou à la
clientèle.
- Stock de produits finis : stock qui comprend les articles ayant subi une
transformation et qui n’attendent que d’être livrés.
- Stock d’encours
- Stock d’accessoires
- les stocks de pièces de rechange
1.4 Concept de produit

Le produit est la raison d’être d’une entreprise qui l’élabore pour satisfaire un besoin et
éventuellement obtenir un profit. Qu’ils soient manufacturés ou non, les produits se
caractérisent par leur typologie et leur composition. Ainsi, on distingue :

- Le produit palpable (bien physique stockable)

- Le produit non palpable (produit service non stockable)
- Le produit simple
- Le produit complexe
- Le produit de masse
- Le produit spécifique
- Le produit modulaire

8
 La nomenclature d’un produit est l’ensemble de matières premières et composantes
nécessaires pour sa fabrication. Elle se présente sous forme d’une structure arborescente en
précisant pour chaque composant la quantité nécessaire appelée coefficient d’utilisation
La gamme de fabrication d’un produit est le mode opératoire pour le fabriquer c’est-à-dire
l’ensemble des étapes à réaliser pour sa fabrication.

SECTION II : LES ACTIVITES ET TYPES DE LOGISTIQUE

2.1 Les activités de la logistique
2.1.1 La relation entre la logistique et le transport

Le transport est un maillon indispensable de la chaine logistique, il assure la liaison entre

les différentes étapes du système, de l’approvisionnement à la distribution. Il est également un
élément majeur dans la qualité du service client. Selon les origines, les destinations, les
caractéristiques du produit, les quantités, Différents moyens de transport peuvent être utilisés.

Pour un choix porté sur le transport terrestre par exemple, le responsable aura à porter
son intérêt sur le choix d’une méthode de transport à savoir, l’utilisation d’une flotte propre ou
le recours à un transporteur. Il devra donc déterminer ou suivre l’évolution des couts
d’exploitation des véhicules propre ou celles des transporteurs et organiser les tournées de
collecte et de livraison.

Concernant la logistique amont, de nombreuses entreprises de production s’installent

près de leurs fournisseurs de matières premières ou de produits semi-finis. De petits sous-
traitants s’installent près de leurs donneurs d’ordre (les équipementiers des fabricants de
véhicules automobiles). Cela permet d’éliminer partiellement le problème des transports. Mais
de nombreuses entreprises ne peuvent pas s’implanter près de leurs sources
d’approvisionnement. Pour la logistique aval, le problème des transports se pose de façon
encore plus cruciale car la clientèle est souvent nationale, voire internationale. Le transport est
donc souvent un casse-tête car il engendre un coût et des contraintes en termes de durée et
parfois de qualité (produits périssables). Les entreprises doivent se poser trois questions :

- Quel moyen de transport utiliser ? Les critères à prendre en compte pour le choix
du moyen de transport sont : le type de produit, le coût du transport, les délais de
livraisons.
- Faire ou faire faire le transport : l’entreprise doit-elle avoir sa propre flotte et
effectuer le transport ou faire sous-traiter le transport par une entreprise spécialisée

9
 ? Cela dépendra de l’importance des livraisons à effectuer car il est souvent
difficile de rentabiliser sa flotte.
- Acquérir ou louer sa flotte ? En cas d’acquisition peut-on s’associer avec d’autres
entreprises pour amortir les frais et rentabiliser la dépense ? Certaines entreprises
acquièrent le matériel mais à condition de rentabiliser la dépense. La location ou
le crédit-bail peuvent être plus avantageux si l’entreprise n’a pas de gros besoins
de transport. Le partage avec d’autres entreprises peut être intéressant car il permet
une utilisation maximale (trajet aller de transports pour une entreprise et trajet
retour pour une autre entreprise afin de ne pas avoir un camion vide). Ce partage
peut prendre la forme d’un partenariat ou ud’un GIE (Groupement d’intérêt
économique).
2.1.2 La manutention

Il s’agit des opérations d’acheminement des produits, matières premières jusqu’à un

poste de travail, un lieu de stockage ou un moyen de transport. Pour limiter et optimiser la
manutention, l’entreprise devra procéder à des études sur l’emplacement de tous les services
partenaires (stockage et production) et sur le mode de production. La manutention mal pensée
à l’intérieur de l’entreprise peut immobiliser des fonds et du temps selon la distance entre les
différents services et les moyens pour entreposer la marchandise. L’entreprise a intérêt à
automatiser et à mécaniser la manutention.

2.1.3 L’entreposage et le stockage

L’existence d’entreposage justifie selon le type de produits. Dans tous les cas, la
fonction entreposage représente un poste important dont les performances et les coûts doivent
être suivis en permanence. Le stockage de produits se fait à l’aide de matériel de stockage adapté
aux produits mais aussi du type de gestion dans l’entrepôt. Il existe deux grands principes
d’organisation des emplacements de stockage :

- L’affectation : chaque référence est affectée à un emplacement, cet emplacement

lui sera toujours réservé. C’est une méthode facile à mettre en place qui convient
aux petits entrepôts mais qui fait perdre beaucoup de place dès que l’entrepôt
commence à être important ;
- La deuxième méthode consiste à banaliser les emplacements. C’est l’ordinateur
qui choisit l’emplacement du produit que l’on vient de recevoir. La fonction
entreposage nécessite des investissements importants en bâtiments et matériels de

10
 manutention, s’amortissant sur des périodes assez longues. Le coût d’exploitation
d’un entrepôt se compose principalement des amortissements, des frais financiers,
des salaires et des charges, du chauffage et de l’éclairage.
2.1.4 La maintenance

La maintenance vise à maintenir ou à rétablir un bien dans un état spécifié afin que
celui-ci soit en mesure d’assurer un service bien déterminé.
- La maintenance préventive : elle consiste à réduire le risque d’échec ou de
défaillance.
- La maintenance corrective : elle vise à corriger les défauts de fonctionnement de
tout équipement ou ligne de production dès leur apparition.
- La maintenance prédictive : elle consiste à prédire des pannes ou des
dysfonctionnements.

2.2 Les différents types de logistique

 une logistique d’approvisionnement : qui permet d’amener dans les usines les produits
de base, composants et sous-ensembles nécessaires à la production ;
 une logistique d’approvisionnement général : qui permet d’apporter à des entreprises
de service ou des administrations les produits divers dont elles ont besoin pour leur
activité (fournitures de bureau par exemple) ;
 une logistique de production : qui consiste à apporter au pied des lignes de production
les matériaux et composants nécessaires à la production et à planifier la production ;
cette logistique tend à absorber la gestion de production tout entière ;
 la logistique de stockage : elle consiste à gérer systématiquement les marchandises
présentes dans l’entrepôt.
 une logistique de distribution : celle des distributeurs, qui consiste à apporter au
consommateur final, soit dans les grandes surfaces commerciales, soit chez lui, les
produits dont il a besoin ;
 une logistique militaire : qui vise à transporter sur un théâtre d’opération les forces et
tout ce qui est nécessaire à leur mise en œuvre opérationnelle et leur soutien ;
 une logistique de soutien : née chez les militaires mais étendue à d’autres secteurs,
aéronautique, énergie, industrie, etc., qui consiste à organiser tout ce qui est nécessaire
pour maintenir en opération un système complexe, y compris à travers des activités de
maintenance ;

11
  une activité dite de service après vente : assez proche de la logistique de soutien avec
cette différence qu’elle est exercée dans un cadre marchand par celui qui a vendu un
bien ; on utilise assez souvent l’expression « management de services » pour désigner
le pilotage de cette activité ; on notera cependant que cette forme de logistique de soutien
tend de plus en plus souvent à être exercée par des spécialistes du soutien différents du
fabricant et de l’utilisateur et dits Third Party Maintenance ;
 des reverse logistics : parfois traduites en français par « logistique à l’envers », « rétro-
logistique » ou encore « logistique des retours », qui consiste à reprendre des produits
dont le client ne veut pas ou qu’il veut faire réparer, ou encore à traiter des déchets
industriels, emballages, produits inutilisables depuis les épaves de voiture jusqu’aux
toners d’imprimantes.

2.2.1 Les missions du logisticien en entreprise

Le professionnel de la logistique et du transport, a la maîtrise de la chaîne logistique
internationale. Il organise, planifie et supervise les opérations d’emballage, de conditionnement
des unités logistiques, l’acheminement des marchandises et planifie le déroulement des
opérations au niveau de chaque maillon de la chaîne de transport. Le logisticien est chargé :

 de l’organisation des acheminements internationaux de porte à porte (door to door) ;

 du choix des emballages utilisés pour protéger les marchandises au cours du transport ;

 du choix du type d’expédition (mode de transport) à utiliser et peut, pour des raisons
économiques, ou des contraintes autres, opter pour un acheminement multimodal ;

 du choix des prestataires logistiques (transitaires, transporteurs). en général, il

conclut un accord commercial avec ces prestataires qui alors, agissant en qualité de
mandataire ou de commissionnaire prennent à leur charge la réalisation de certaines
opérations (emballage, transport, manutention, entreposage, déclaration en douane…) ;

 de la planification, la validation et du déclenchement des opérations auprès des

prestataires logistiques, par transmission d’un ordre de travail (ordre d’expédition, ordre
de transport, ordre de transit…) ;

 du suivi des flux de transport (dates de départ, dates d’arrivée, escales) et de la traçabilité
des marchandises. il doit par conséquent pouvoir à tout moment produire un rapport sur
la situation des acheminements et la position des marchandises ;

12
 de la validation des coûts logistiques (contrôles des postes facturés par les prestataires
et validation des coûts avant le paiement des factures par la finance)

Au-delà des missions quelles sont les qualités et compétences nécessaires pour être
embauché en tant que logisticien ?

 Un sens aigu de l’organisation est la qualité première du logisticien. C’est l’essence

même de son travail.

 Réactivité, afin de pouvoir gérer les imprévus et la circulation des produits dans les
délais impartis.

 Diplomatie et aisance relationnelle : il faut savoir jongler entre les différents services et
interlocuteurs.

 L’utilisation de l’outil informatique est devenue vitale pour gérer à distance le flux des
marchandises et ses différents contacts.

 Il doit également être à l’aise avec les chiffres, son rôle est de minimiser les coûts au
maximum, et de faire gagner du temps

 Dans un contexte de plus en plus international, il doit au minimum maîtriser l’anglais,

afin de pouvoir communiquer avec ses interlocuteurs étrangers. La maîtrise d'une
troisième langue est intéressante au sein des grandes entreprises pour bénéficier
d'opportunités de carrière.

13
 CHAPITRE II : GENERALITES SUR LES FLUX LOGISTIQUES

La production et la livraison des biens et services aux clients entrainent automatiquement

l’existence de flux de matières et de stocks entre les différentes ressources utilisées. L’efficacité
de l’ensemble du processus logistique nécessite une compréhension de ces phénomènes. La clé
de la réussite réside dans la mise en cohérence des outils, des processus et des pratiques
quotidiennes avec la stratégie Supply Chain définie par l’entreprise. Ce chapitre présente le
concept de flux et décrit ses caractéristiques principales.

SECTION I : LA DEFINITION DES FLUX LOGISTIQUES

Le National Council of Physical Distribution Management en 1972, en introduisant la
dimension managériale dans sa définition de la logistique a intégré dans la logistique plusieurs
activités dans le but de planifier, de mettre en œuvre et de contrôler un flux efficient de matières
premières, produits semi finis et produits finis, de leur point d’origine au point de
consommation». Cette reflexion a conduit le Centre de REcherche en Transport et LOGistique
(CRET LOG) de considerer la logistique comme « la technologie de la maîtrise des flux
physiques de marchandises et d’informations associées expédiés vers les clients, transférés
entre ou au sein d’unités de production et, enfin reçus de fournisseurs ».
La logistique entend que technologie permet de construire des espaces de dialogue et de
concertation entre des acteurs intervenants sur un même flux. La conception de la logistique
comme une technologie de pilotage des flux consiste à piloter l’ensemble des activités
successives qui sont réalisées lors de la fabrication d’un produit ou sa distribution.

1.1 Définition du flux logistique

Un flux peut se définir comme le mouvement continu et ininterrompu des matières /
composants / sous-ensembles / encours / produit finis le long de la chaine de fabrication et de
distribution.

Dans une usine, lorsque l’ensemble des produits fabriqués parcoure les mêmes étapes
de production, il y a une seule chaîne de fabrication et donc un flux. Si par contre on se retrouve
avec des produits A, B et C qui parcourent en un moment donné de leur fabrication une série
d’activités différentes pour chacun des trois produits, on a un total de trois flux de production.
Un flux est aussi appelé une chaîne d’activité ou chaîne de valeur.

14
1.1. La classification des types de flux logistiques

Dans l’espace, on distingue deux catégories de flux logistiques :

1.1.1. Classification selon l’origine

On distingue ici les flux amont, les flux internes et les flux aval

a). Les flux amont

Encore appelé flux d’approvisionnement ; les flux amont portent sur la circulation des
matières et consommables depuis le magasin du fournisseur jusqu’au magasin de l’entreprise
cliente. Leur gestion intègre les préoccupations liées à la transmission des ordres d’achat, au
suivi des commandes, à la gestion des transports de l’approvisionnement jusqu’à la réception
des marchandises dans l’entrepôt des intrants.

b). Flux logistiques internes

 Flux de production : circulation de matières et composants dans le réseau de fabrication.

Ces flux sont constitués par la chaîne des opérations de transformation, d’usinage, de
manutention et de stockage intermédiaires.

 flux d’entreposage et de suivi des stocks Il s’agit des flux de logistique interne constitués
par une chaîne d’opération concernant l’emballage, la manutention, l’aménagement des
stocks dans le magasin, la conservation et la sauvegarde des marchandises pendant leur
séjour en stock, la préparation des commandes, le système d’étiquetage et de marquage.

c). Flux logistiques Aval

Encore appelé Flux de distribution ou flux aval : ils portent sur la circulation des produits
finis ou semis finis de l’entrepôt de l’entreprise jusqu’à ce lui d’une autre entreprise cliente.
Leur gestion intègre les préoccupations liées au traitement des ordres de livraison, au suivi des
opérations de préparation des expéditions, à l’organisation des tournées de livraison, la gestion
du système d’affectation des lots, à la gestion des retours et le service à la clientèle.

Tableau : le contenu des différents flux logistiques

15
FLUX ELEMENTS DE
CONTENUS
LOGISTIQUES PILOTAGE
Unités, poids, palettes, commandes,
Unités reçues
réceptions…
Stocks moyens matières, stocks pics
Stocks
(palettes, unités)…
LES FLUX
Effectifs Type de contrats (CDI, CDD, intérimaires)…
AMONT
Nombre de références traitées, par marque,
Références
par type de produits…
Nombre de fournisseurs, part des flux par
Fournisseurs
canal…
Unités produites Unités, poids, ordres de fabrication…
Stocks moyens en-cours, stocks pics
Stocks
(palettes, unités)…
Effectifs Type de contrats (CDI, CDD,
LES FLUX Effectifs
intérimaires)…
INTERNES
Nombre de références traitées, par marque,
Références
par type de produits…
Nombre de sous-traitants, part des flux par
Sous-traitants
canal…
Commandes, prises, expéditions, lignes de
Unités Distribuées
préparation, poids…
Stocks moyens disponibles à la vente, stocks
Stocks
pics (palettes, unités)…
Effectifs Type de contrats (CDI, CDD,
Effectifs
LES FLUX intérimaires)…
AVALS Références Nombre de références traitées,
Références
par marque, par type de produits…
Prestataires Nombre de prestataires, part des
Prestataires
flux par canal…
Clients Nombre de clients, part des flux par
Clients
canal…

16
 1.1.2. Classification selon la nature des flux

Sur un tout autre plan on peut classer les Flux Physiques, les d’information et les flux financiers.
a). Les flux physiques

Encore appelé flux matériel ; les flux physiques portent sur la circulation des matières,
des consommables, des machines, des équipements divers, du matériels roulants, des
bâtiments… Leur gestion intègre les préoccupations liées à la transmission des ordres
d’acquisition, l’utilisation et l’entretien, l’affectation et la transmission.

b). Les flux d’information ;

La cartographie des flux d’information, nous conduità considérer deux axes. D’abord
les flux statiques qui définissent les éléments fixes du système d’informations : les données
stockées, les utilisateurs et les machines sont les différents flux statiques existants. Ensuite,
nous considérons les flux informationnels dynamiques. Il s’agit simplement de la quantité
d’information échangée d’une part, et des fréquences d’utilisation et d’actualisation de ces
informations d’autre part.

c). Les flux financiers

Ce flux représente l’ensemble des moyens de paiement le long de la chaine de valeur. Pour
établir une cartographie des flux financiers, nous allons nous analyser deux concepts bien
connus du contrôle de gestion et de la comptabilité. D’abord, le compte de résultats qui présente
notamment la nature et les montants des recettes, dépenses et profits (ou pertes). Ensuite, le
bilan qui établit une photographie distincte des propriétés financières (actifs, actionnariat et
dettes) du système étudié.
Le tableau suivant formalise notre classification en termes de flux physiques, informationnels
et financiers du système, sur la base de ces éléments.
Tableau : Référentiel d’analyse flux selon leur nature.
ELEMENTS
FLUX
DE CONTENUS
LOGISTIQUES
PILOTAGE
LES FLUX Intrants Unités, poids, palettes, commandes, réceptions…
PHYSIQUES Stocks Stocks moyens matières, stocks pics (palettes, unités)…

17
 Machines, bâtiments, équipements, matériel de
production
manutention, de stockage …
Nombre de références traitées, par marque, par type de
extrants
produits…
Transport Matériel roulants (Route, rail, air et mer)
CA (éventuellement par marque et type
Les recettes
Le compte de de client)…
résultats Coûts directs, coûts indirects, coûts
Les coûts
fixes, coûts variables…
LES FLUX Les profits Marge nette, marge brute…
FINANCIERS Comptes clients, stocks (valeur),
Les actifs
bâtiment et équipements…
Le bilan Investissements propres, profits des
L‘actionnariat
années antérieures…
Dettes Créances, emprunts…
Stock Quantitéd'informationstockée…
Les flux
Utilisateurs Utilisateurs internes, externes…
statiques
LES FLUX Machine Serveurs, postesinformatiques…
D’INFORMATION Connexion Quantitéd'informationéchangée…
Les flux
Fréquenced'utilisation,
dynamiques Fréquence
derafraîchissement…

1.2 La Complexite Du Pilotage Des Flux Logistiques

La synchronisation des flux est une situation de circulation des matières entre les
différents postes de travail de manière à ce que les flux entrants (encore appelés flux amonts)
de chaque poste de travail sont identiques aux flux sortants (encore appelés flux aval). Dans ce
cas de figure, les flux externes sont également synchronisée avec les flux internes.

La désynchronisation des flux est une situation de circulation des matières entre les
différents postes de travail de manière à ce que les flux entrants de chaque poste de travail ne
correspondent pas aux flux sortants. C’est le cas lorsque le flux amont a un débit moyen
inférieur à la capacité opératoire moyenne du poste ; il peut y avoir encombrement en raison du
profil du flux entrant et des variations du flux instantanés autour de la moyenne. Les impacts
18
des désynchronisations des flux internes sont rapidement perceptibles (arrêt régulier du poste
ou files d’attentes croissantes en amont de certains postes de travail).

Flux aval > demande = surproduction

Flux aval< demande = retards de livraison
La demande commerciale est elle-même caractérisée par un volume et un profil. Le
volume correspond au flux de consommation des clients. Le profil dépend de certain facteurs :
à moyen terme, de la saisonnalité, à court terme, de la plus ou moins grande concentration des
commandes dans le temps.

Dans une usine, le cycle de production en temps d’écoulement représente le temps qui
sépare l’entrée des matières premières qui arrivent du fournisseur, de la sortie des produits finis
qui vont chez le client.

Volume de l’en-cours= flux sortant x cycle de fabrication

volume de l′ en−cours
 Flux sortant= cycle de fabrication

volume de l′ en−cours
 Cycle de fabrication = flux sortant

temps opératoire
 Ratio de fluidité = cycle de fabrication

Ce ratio correspond au % de temps du cycle de production pendant lequel le produit est

transformé et peut être interprété comme une mesure de la qualité du système logistique.

SECTION II : PILOTAGE DES FLUX : BUTS ET DEMARCHE

Dans cette chaîne d’activités qui forme le flux, le bénéfice recherché est :
2.1. La gestion des ressources
Gérer les flux logistique revient à l’identification, l’analyse et la diminution de toute forme
de « Gaspillage » ou de mauvaise utilisation des ressources dans le processus
d’approvisionnement, de fabrication ou de distribution. Il s’agit ici de mener une étude
périodique visant à déterminer à chaque fois les causes réelles du « Gaspillage », de les
remonter au niveau de l’équipe de pilotage qui se chargera de lancer des actions correctives.
La notion de « Gaspillage » dans un processus logistique désigne toute activité ou
opération inutile ou de trop. Il s’agit des activités sans valeur ajoutée réelle, dont on peut se
passer, ou que l’on peut améliorer pour aboutir à un meilleur résultat. Dans le processus de
production, on distingue sept « Gaspillage » très courants à savoir :

19
2.1.1. La surproduction

C’est une situation où la cadence de production est supérieure à la demande entrainant ainsi
le sur stockage et la mévente.

2.1.2. Les délais d’attente

C’est le manque de cohésion entre les capacités des ressources impliquées dans le processus.
Ce cas survient généralement lorsque les standards de travail ne sont pas respectés. On parle
alors de différence de flux ;

2.1.3. Les activités de manutention et transport

Il s’agit ici entre autres des accidents survenus lors des chargements et déchargements, des
accidents pendant l’acheminement, des avaries survenues pendant le transport ou pour cause
d’emballage insuffisant.

2.1.4. Les traitements inadéquats

Problèmes de rebus, de déréglage des machines, de gaspillages des déchets, d’usinages

inutiles.

2.1.5. Les stocks inutiles

Stocks excessifs, détérioration des produits stockés, péremption des produits, stockage des
produits dépassés.

2.1.6. Les mouvements inutiles

Dans la circulation des documents, des informations, la mauvaise organisation des postes
de travail et la coordination des activités.

2.1.7. Les défauts de fabrication :

Le coût des rectifications ou alors le coût correction de l’image générée par la livraison
d’un produits défaillant à un client (réparation d’une réclamation, coût de gestion des garanties,
repositionnement d’un produit).

20
2.2. Gestion de la « chaîne de valeur »
La séparation des activités à « valeur » ajoutée et des activités sans valeur ajoutée (du
point de vue de la clientèle ou du besoin à satisfaire). Les activités sans valeur (source de pertes
et de gaspillage dans le processus) sont alors supprimées. Cette réduction du gaspillage à la
longue fini par devenir un avantage concurrentiel pour l’entreprise.
La notion de «valeur » correspond à l’ensemble des rémunérations des facteurs de
production (coût d’achat, frais divers, salaires, amortissement, dividente…). Autrement dit,
c’est toute charge réellement supportée pour satisfaire les besoins de la clientèle. Cette valeur
doit être perçue par le consommateur final.

Une activité est une séquence organisée de tâches. Ces dernières se distinguent en deux
catégories : les tâches ordinaires du processus qui génère de la valeur pour le client, et les autres
tâches tels que les retouches, les manutentions inutiles, le stockage superflu (…) augmentent le
coût sans ajouter de la valeur au produit. Elles sont qualifiées de Muda (gaspillages). Si le client
était informé de la présence des coûts générés par cette seconde catégorie de tâches dans sa
facture, il refuserait de la payer.

Chaîne de valeur: est l‘ensemble des activités successives inclues dans un flux. Lorsqu’elle
est analysée dans une cartographie, il devient possible de repérer les handicaps ou les avantages
de chaque tâche en termes de coût.

Figure 1: Présentation de la chaine de valeur

INFRASTRUCTURE DE LA FIRME
ACTIVITE DE SOUTIEN

GESTION DES RESSOURCES HUMAINES

DEVELOPPEMENT TECHNOLOGIQUE
MARGE

APPROVISIONNMENT

Logistique Service
Logistique Commercialisation
interne production après
externe et vente
vente

ACTIVITES PRINCIPALES

21
2.2.1. Les Activités PRINCIPALES

 Logistique interne : Inclut la réception, le stockage, la gestion des stocks, la

planification du transport.
 Opération : Inclut l'usinage, l'emballage, l'assemblage, l'entretien du matériel, les tests
et toutes autres activités de création de valeur qui transforment les produits d'entrée en
produit final.
 Logistique externe: Les activités requises pour mettre le produit fini à disposition des
clients: entreposage, commande, transport, gestion de la distribution.
 Marketing et ventes : Les activités liées à la mise sur le marché des produits,
comprenant : choix du canal de distribution, publicité, promotion, ventes, politique de
prix, gestion des détaillants, etc.
 Services: Les activités qui préservent et augmentent la valeur du produit. C’est à dire:
la livraison client, le services de réparation, l‘installation, la formation ou les conseils
d‘utilisation, la maintenance et la gestion des pièces détachées, versions de mise à jour,
etc.

2.2.2. Les Activités de SOUTIEN

 Approvisionnement : Approvisionnement des matières premières, Service Après-

vente, pièces de rechange, immeubles, machines, etc.
 Développement de technologie : Inclut le développement de technologie pour aider les
activités de la chaîne de valeur. Comme : Recherche et développement, automatisation
de processus, conception.
 Gestion des Ressources Humaines : Les activités liées au recrutement, au
développement (formation), à la conservation et à la politique de rémunération des
employés et des dirigeants.
 Infrastructure de la société : Inclut la direction générale, la gestion de la planification,
le financement, la comptabilité, les affaires publiques, la gestion de la qualité, etc.

22
 CHAPITRE III : LES PARAMETRES DE PILOTAGE DES FLUX

Pour expliquer la notion de pilotage des flux dans un réseau logistique, il faut anticiper
les besoins des clients (prévision) et planifier les débits et les volumes en conséquence dans le
réseau. L’objectif de ce chapitre est de présenter le processus par lequel transit les flux pour
atteindre le consommateur final, de passer en revue l’ensemble des ressources nécessaires pour
s’approvisionner en matières premières, les transformer en produits finis et les livrer au client
final en tenant compte des différents stocks initiaux, intermédiaires et finaux.

SECTION I : LE PROCESSUS LOGISTIQUE

Cette analogie montre bien que le pilotage des flux de marchandises dans un réseau
logistique nécessite un ensemble de processus de planification et contrôle (P&C). Elle montre
aussi que la capacité, le volume et le débit sont des éléments fondamentaux de tout système de
P&C et que l'information est sa matière première. En pratique, plusieurs stratégies de P&C des
flux dans un réseau logistique peuvent être envisagées, dépendant : du processus de pilotage
utilisé, c.-à-d. de comment l'information est transmise à travers le système et desquelles les
décisions de planification et contrôle sont prises, et des règles de pilotage utilisées. Autrement
dit : comment les décisions sur les volumes et les débits sont prises et exécutées ?

1.1. Définition du processus logistique

Le processus de fabrication que l’on appelle tout simplement processus peut être défini
comme un ensemble de ressources et de tâches ou d’opérations qui sont reliés par un flux de
matières et qui transforme divers intrants en extrants utiles. La logistique entant qu’une
démarche globale de gestion des flux (physiques, informationnels et financiers) s’appuie sur
une vision transversale de l’activité et de l'organisation et s’intéresse tout particulièrement à la
gestion des multiples interfaces intra et interentreprises concernées le long du processus
logistique.

Ce processus commence à l’instant même où une personne commence à s’interroger sur

le produit [service] qu’une entreprise veut concevoir puis commercialiser et ne se termine
lorsque le produit, conçu, développé, transformé, vendu, maintenu et utilisé, est démantelé et
que les matières qui le composaient trouvent un nouvel usage.

En d’autres termes, le processus logistique est une vision transversale de l’activité qui va
idéalement des matières premières aux produits finis, intègre pour les biens durables le soutien
23
 logistique (la circulation des pièces détachées pour le SAV et la maintenance) et comprend la
logistique des déchets et des retours (circulation des produits hors d’usage ou impropre à la
consommation / utilisation pour élimination ou reconditionnement). Le processus logistique
comporte aussi la rétroaction sur la conception des produits dans le cadre du SLI (soutien
logistique intégré) et de l’ELI (éco-logistique intégrée). Ce processus au départ considéré trivial
est désormais perçu « complexe » et stratégique.
Il apparait alors comme une structure multi-acteurs et multi-organisations qui relie les
besoins et les ressources et les met en communication au double sens de télécommunication
(information) et de voie de communication (mouvement physique). Comme le corps humain,
le mouvement des membres n’est possible que par l’action du système nerveux, qui transmet
les informations du cerveau et par l’action des muscles qui assurent le déplacement physique.
De même, l’entreprise, pour servir un client, a besoin de transmettre les informations
appropriées aux niveaux nécessaires et de mettre en œuvre l’ensemble des flux pour servir le
besoin.

1.2. Les objectifs du processus logistique

Le système de pilotage des flux à l’intérieur des processus logistiques a pour objectifs la
bonne réalisation des opérations, ainsi que leur interfaçage pour garantir la continuité des flux,
le contrôle de leur exécution, la correction et la prévention des erreurs et déviations. “Le
processus logistique se déroule tout au long du cycle de vie du produit, suivant sept grandes
étapes : identifier, concevoir, développer, produire, vendre, soutenir et contrôler.

prévisions / Gestion des commandes / stocks / planning / transport / manutention/ Dispaching

ACHAT ET PRODUCTION DISTRIBUTION

FOURNISSEUR CLIENT
APPROV

Fournisseur/client client/fournisseur fournisseur/client

Figure 1 : les processus logistique et la chaine logistique

Dans un contexte donné, les coûts logistiques encourus, la qualité du service à la

clientèle et, en particulier, les temps de cycle de la chaîne logistique dépendent directement de
la stratégie de pilotage choisie. Une chaîne logistique typique se subdivise en quatre grands
24
 maillons liés respectivement à la vente, la distribution, la production et l’approvisionnement.
Chacun de ces maillons donne lieu à des cycles d’activités qui sont amorcés par un événement
déclencheur (ex : l’arrivée d’un client dans un magasin, l’atteinte du point de commande dans
un système de gestion des stocks) et qui incluent typiquement des activités de préparation (ex :
saisie des commandes, ordonnancement de la production), d’exécution (ex : cueillette d’articles
dans un entrepôt, fabrication d’un produit, expédition d’un produit) et d’achèvement (ex : prise
de possession d’un article, paiement d’une commande). Des exemples d’activités associées aux
principaux cycles de la chaîne logistique se trouvent au Tableau 1.

Tableau 1 : Cycle de la chaine logistique

Cycles Vente distribution production approvisionnement

Déclenche Arrivée d’un client Atteinte du point de Atteinte du point de Besoin matière
ur commande commande
Préparatio Saisie commande Saisie commande Ordonnancement de Saisie commande
n la production
exécution Cueillette et Cueillette et Production et Cueillette et
expédition expédition expédition expédition

Achèvemen Prise de possession Prise de possession Prise de possession et Prise de possession

t et paiement et paiement paiement et paiement

1.3. Les Caractéristiques d’un Processus logistique

On peut caractériser le processus logistique à travers cinq (05) facteurs à savoir: le

niveau de technologie, la capacité des ressources, la flexibilité et l’efficacité du système.

1.3.1. Le niveau de technologie

Il s’agit ici du niveau de sophistication des opérations ; des techniques ; des méthodes
et des machines utilisées. La technologie détermine l’importance relative de l’utilisation de la
machine ou de la main-d’œuvre ainsi que le déplacement possible dans le temps de l’une des
utilisations vers l’autre. Les entreprises d’une industrie spécifique (l’industrie alimentaire, par
exemple) voudraient idéalement avoir un système logistique adapté aux besoins particuliers de
cette industrie et qui supporte leurs propres stratégies logistiques. La première de ces
25
 caractéristiques permettrait à l’entreprise d’accéder facilement aux meilleures pratiques de
l’industrie. La deuxième fournirait le moyen de continuer à exploiter les TIC pour développer
un avantage concurrentiel. Ce souhait devient très exigeant lorsqu’on l’applique à l’entreprise
étendue, c.-à-d. à l’ensemble des partenaires d’une chaîne logistique. Aucun des produits
couramment disponibles sur le marché ne peut prétendre satisfaire cet idéal, mais plusieurs
fournisseurs sont adoptés des stratégies qui vont dans cette direction.

1.3.2. La capacité d’un processus logistique

a. Définition de la capacité
C’est la quantité (en poids, en volume ou en nombre d’unité) que le processus peut
transformer par unité de temps. La capacité du processus doit être telle qu’elle permet de
satisfaire la demande prévisionnelle. On a définit la capacité d’une ressource d’un système
logistique comme une mesure de son aptitude à traiter un flux. Une telle définition s’applique
aisément pour une ressource unique. Mais, qu’en est-il d’un système logistique complexe ?

Lorsque des ressources multiples sont mises en œuvre, elles peuvent ou non être
découplées les unes des autres par des stocks intermédiaires. Deux ressources séparées par un
stock de pièces constituent deux processus indépendants, au sens où l’activité de l’un ne
conditionne pas directement l’activité de l’autre.

Achat fournisseurs AtA AtB Vente

Stock Stock P Stock
Processus A Processus B semi-fini Processus C PF Processus E
MP

Figure 1 : processus indépendants

Si au contraire, des ressources sont organisées sans stock intermédiaire avec flux
directement connectés, l’activité d’une ressource conditionne directement l’activité de l’autre.

AtA AtB AtC

Stock MP Stock PF

Figure 2 : Processus unique

b. Evaluation de la capacité d’un processus

26
 Stock Amont Stock Aval
AtA

Stock
Stock
MP
PF
AtB

Figure 3 : Cas d’un processus en parallèle

Les capacités en parallèle s’additionnent. Si l’usine dispose de deux centres d’usinage

identique, pouvant travailler 40heures/semaine, elle atteint une capacité de 2x40=80Hrs/s. Si
les 200 ouvriers travaillent 40h/semaine, l’usine dispose d’une capacité théorique de 8000hrs
de main d’œuvre par semaine.

1.3.3. Le temps du cycle d’un processus logistique

Il représente la durée de l’ensemble des actions de transformation. Encore appelé le

Temps de réponse pour une quantité livrée.
Dans ce sens, Stalk et Hout (1990) montrent que la rapidité joue un rôle primordial à
plusieurs niveaux. D'une part, la capacité à développer et à lancer rapidement de nouveaux
produits est une condition nécessaire pour récolter les bénéfices de l'innovation. D'autre part,
en diminuant les temps de production on parvient à réduire les encours et à augmenter
significativement la productivité. En comprimant les temps, on réduit aussi les risques dus à
l'incertitude tout le long de la chaîne logistique. Du point de vue du client, toutefois, la valeur
que l'on attribue au temps de réponse se rattache principalement à deux critères : la rapidité des
livraisons et la capacité à effectuer les livraisons à temps. Pour le client, le temps de réponse
est le temps total qui s'écoule entre le moment où il a exprimé un besoin et le moment où ce
besoin a été complètement satisfait.
On est évidemment avantagé par rapport à la concurrence si nos temps de réponse sont
plus courts. Toutefois, la rapidité n'est pas suffisante. De manière croissante, et notamment dans
un contexte de juste-à-temps, le client exige que ses demandes soient respectées avec
exactitude. La livraison doit se faire à l'heure et à la date prévue ; ni avant, ni après. Elle doit
être absolument conforme à la commande. Les livraisons partielles et les substitutions de
produits sont considérées comme non conformes. Un incitant important pour réussir à réduire
les temps de réponse est la flexibilité.

27
1.3.4. La flexibilité d’un processus logistique

Il y a toutefois plusieurs dimensions très appréciées de la flexibilité qui vont au-delà

des questions de temps. Tous les clients n'ont pas les mêmes besoins et il n'est en général pas
possible de produire une gamme de biens ou de services standards suffisamment large pour
satisfaire tous ces besoins. L'entreprise qui est capable de prendre un produit et de le
personnaliser pour répondre aux exigences spécifiques de ses clients a un avantage évident.

Dans certains cas, il ne suffit pas d'adapter un produit existant. Il faut plutôt être en
mesure de fabriquer de nouveaux produits conformes aux spécifications des clients, c'est-à-dire
être capables de s'adapter rapidement à de nouveaux designs. Plusieurs produits ont une
demande inégale durant l'année (patins, maillots de bain...) et dans certains cas on peut
difficilement prévoir quel modèle se vendra le mieux. Il arrive aussi que la demande d'un
produit augmente subitement dans une situation de crise (sécheresse, guerre, épidémie,
ouragan...). L'entreprise qui peut s'adapter à de tels changements de volumes gagnera la fidélité
de ses clients à long terme.

La flexibilité comporte trois (03) facettes

 La flexibilité quantité ; qui mesure le degré d’adaptabilité du système à des variations

des quantités de produit.

 La flexibilité produit ; elle mesure le degré d’adaptabilité du système à des

modifications du produit ou à l’introduction du nouveau produit.

 La flexibilité délai ; Elle mesure le temps de réaction du système face à une demande
donnée.

1.3.5. L’efficacité d’un processus logistique

L’efficacité est une caractéristique qui traduit la capacité du processus à réaliser ce

qui produit et de s’ajuster aux changements imprévus de façon à produire l’extrant désiré.
Autrement dit c’est la capacité d’un processus à réaliser l’extrant quel que soit les obstacles en
utilisant tous les moyens disponibles.

L’efficience d’un système logistique renvoie à une notion restreinte de la performance.

En effet, l’efficience consiste à suivre les directives et les politiques établies à chaque étape en

28
garantissant d’une conformité et une économie maximale d’intrant pour produire les extrants
prédéterminés.

1.4. La Typologie des processus

Cette typologie est différente selon qu’il s’agit d’une entreprise industrielle ou de prestation
de service. Dans le Cas des Entreprises Industrielles, On distingue ici cinq (05) types de
processus :

a) Le Type Projet

Dans ce cas, on réalise un bien complexe et unique. Par exemple ; la construction d’un stade
de football, d’un navire. Il s’agit généralement d’une production sur commande et le produit est
généralement construit en étroite liaison avec l’acheteur.

b) Le Type Atelier

Dans ce cas, le processus est souple pour satisfaire des exigences variées quant à la qualité
et à la quantité des produits. Les produits sont différenciés selon les spécifications du client. Ils
ne sont donc pas standardisés. Exemple : une entreprise de menuiserie. Dans ce processus de
fabrication, le flux des matières est discontinu. La matière s’achemine d’une opération à une
autre suivant un ordre particulier de la commande.

c) Le type de production de masse par lot.

Dans ce cas, la quantité de produit est plus grande et leur variabilité relativement moins
élevée. Dans ce type de fabrication, le processus est conçu de telles sortes que la transformation
se fait dans un flux où l’ordre des opérations est presque le même pout tous les produits. Le
flux des opérations est continu. Exemple : fabrication des boissons hygiéniques dans une
brasserie.

d) Le type de production de masse en continu

Dans ce cas, la production suit un cheminement préétabli au travers d’une longue chaine de
montage. C’est généralement le cas dans la plus part des entreprises d’assemblages de produit
à volume élevé (appareils électroménagers, les téléviseurs, les appareils automobiles etc…). Ici,
les produits sont réalisés à travers des composantes standardisées. Ce type d’organisation
physique de la production est encore appelé chaine de montage.

29
 e) Le type de process

Il se distingue par un modèle de flux clair rigide et très continue, le volume de production
est très élevé, et le produit est généralement unique et fortement standardisé. Exemple :
production dans des industries de raffinage de pétrole.

SECTION II : LES RESSOURCES

Il s’agit de l’ensemble des moyens sur lesquels s’appuie l’entreprise pour transformer
divers « inputs » en « outputs » utiles de manière efficace et optimale. En fait les ressources
sont généralement étalées le long du processus avec pour rôle de traiter les flux au passage. Il
existe généralement quatre types de ressources.

2.1. Les typologies de ressources

2.1.1. Les ressources humaines

Il s’agit des hommes et des femmes qui s’activent au quotidien pour acheter des matières
premières, transporter ou les déplacer d’un point à un autre, faire fonctionner les machines,
effectuer les contrôles, prendre les décisions, négocier et prendre les commandes des clients.
Cette ressource est clée dans le système de pilotage de la chaine logistique. Sa gestion est
délicate et affecte directement les performances du système logistique. Pour ce faire, on doit
faire attention dans les phases de recrutement, d’encadrement, de développement des
compétences et de mobilisation du personnel.

2.1.2. Les ressources matérielles

On peut les regrouper en équipements et outillage. Parmi les équipements, nous avons :
 Le matériel de production (machines et accessoires)
 Le matériel roulant (véhicules, le matériel de manutention)
 Les Terrains, bâtiment et Installation
Tandis que l’outillage respecte les petits équipements (marteaux, ordinateurs,
imprimantes et autres outils)

2.1.3. Les ressources financières

Il s’agit des fonds affectés à l’activité de l’entreprise. Ces fonds proviennent de plusieurs
sources :
 Le capital (les apports des associés ou actionnaires)
 Les crédits ou emprunts (les banques et autres organismes financiers)
30
  Les fonds propres (une partie du bénéfice généré par l’exploitation)

2.1.4. Les ressources informationnelles

Il s’agit de l’ensemble des informations utiles à la prise de décision et au pilotage du

système logistique. Nous avons ici :
 Les informations stratégiques (ensembles des systèmes d’information d’aide à
la décision)
 Les informations tactiques (ensembles des instructions à suivre pour un travail
donné : manuel de procédure)
 Les informations commerciales (bases de données relatives à la connaissance et
au suivi des clients, des fournisseurs, des concurrents et des partenaires)
2.2. La capacité d’une ressource

La capacité d’une ressource mesure de l’aptitude de cette ressource à traiter un flux.

Exemple: 600 clients à l’heure pour un restaurant fast-food; 120 dossiers par jour pour une
agence de prêts immobiliers; 06 copies corrigés par heure pour un professeur.
Le concept de capacité résulte:
 De la durée de disponibilité de la ressource par période de calendaire (la journée, la
semaine, le mois, le trimestre, le semestre et l’année).
 Du choix d’une unité de mesure qui permet d’additionner les débits de produits. Ici, les
produits sont semblables, une seule unité physique convient (la chaine d’assemblage de
la Laguna a une capacité de 450 véhicules/jour soit 30 véhicule/heure pendant 15heures.
Mais si dans l’atelier de mécanique on produit des pièces différentes, l’unité de mesure
retenue sera simplement la durée de disponibilité de la ressource par période, par exemple 32
heures/semaine. Le concept de capacité est facile à appréhender dans le cas d’une
transformation logistique simple. En revanche, pour un système logistique complexe, la
capacité est plus difficile à évaluer. D’une part, parce qu’il peut exister un goulet
d’étranglement; d’autre part parce que la capacité dépend de la nature du flux.

31
 CHAPITRE IV : LES OUTILS DE PILOTAGE GENERIQUES

Chose certaine, dans un contexte donné, certains processus et règles de pilotage sont
beaucoup plus performantes que d’autres. Dans ce chapitre, notre objectif est, d’une part, de
faire ressortir les effets pervers qui peuvent résulter d’un processus de pilotage mal adapté et,
d’autre part, de décrire les principaux types de processus de pilotage que l’on peut adopter, en
indiquant leurs forces et leurs faiblesses.

SECTION I : Processus Generiques De Pilotage

Plusieurs types de processus de pilotage des flux ont été imaginés et testés au cours des
années. Pour répondre aux demandes des clients, les deux principaux instruments de P&C
utilisés sont : les commandes et les ordres d'exécution. Une commande est une demande de
marchandise émise par une activité sous le contrôle de l'entreprise pour une activité en amont.
La commande n'est pas exécutée automatiquement. Elle l'est seulement si le responsable de
l'activité visée décide de l'exécuter, ce qui se traduit par l'émission d'un ordre d'exécution.
Certaines stratégies n'utilisent pas de commandes, mais on ne peut pas envisager de stratégies
sans ordres. Notons aussi que les ordres ne sont pas nécessairement associés directement à des
commandes. Certaines stratégies s’appuient sur des processus de prévision et de planification
qui anticipent les commandes. Un ordre de production peut ainsi être donné pour accumuler des
stocks en prévision d’une demande ultérieure.

1.1 Pilotage A Flux Tendu

Première approche présentée est le pilotage en flux tendu (pull) qui est généralement
associé au juste-à-temps. À chaque fois qu'un article, ou un petit lot d'articles, sort d'une activité,
que se soit en réponse à une demande d'un client ou à un ordre d'une activité en aval, un ordre
de production/transport est émis pour l'activité en amont. Les ordres en allant ainsi de l'aval
vers l'amont se trouvent à tirer les marchandises dans le réseau. Cette approche a deux avantages
énormes: elle est très simple à implanter (avec les cartes que les Japonais appellent des kanbans,
par exemple) et elle permet de garder le volume des stocks dans le système très bas. Par contre,
pour qu'elle fonctionne bien, il faut que le débit requis par les clients soit très régulier et que
tout l'appareil de production et d'approvisionnement soit très fiable. L'incitation à la fiabilité
qui découle de son utilisation est d'ailleurs considérée par plusieurs comme un de ses principaux

32
avantages. Dans plusieurs contextes, par contre, les débits demandés par les clients ne sont pas
suffisamment réguliers et prévisibles pour utiliser cette approche.

1.2 Pilotage En Contrôle Indépendant

La deuxième approche s’inscrit dans l’approche des planifications myopes décrites

précédemment. En effet, lorsqu’on examine un réseau logistique couvrant plusieurs échelons
(ex. : consommateurs ←détaillants ←distributeurs ←manufacturiers ←fournisseurs) où les
décisions de pilotage de chaque nœud sont prises indépendamment des autres, on observe
immanquablement une amplification significative de la variabilité de la demande à mesure que
l’on remonte la chaîne logistique. Elle est utilisée très souvent en pratique, sans doute parce
qu'elle est simple à implanter et parce qu'elle correspond à la première idée qui vient
naturellement à l'esprit de ceux qui n'ont pas une bonne connaissance de la logistique. Chaque
étape est contrôlée indépendamment en essayant de répondre au mieux aux commandes qui
arrivent de l'étape précédente. Cette approche myope est mauvaise parce qu'elle engendre des
stocks élevés, sans garantir de bons temps de réponse et un bon service. En l’utilisant, on peut
difficilement éviter l’effet « coup de fouet ».

1.3 Pilotage En Contrôle Coordonné

La troisième approche cherche à éliminer ce problème soulevé par l’approche

précédente, en s'assurant que l'information disponible, sur la demande des clients et sur les
stocks en aval, est transmise immédiatement vers les unités en amont pour que ces dernières
soient en mesure de passer des commandes qui tiennent compte de l'état du sous-réseau qu'elles
desservent. Cette approche de contrôle coordonné, connue en anglais sous le nom de Base Stock
System, a été proposée par Sir George Kimball au début des années ‘50 et elle donne
d'excellents résultats1. Son principal problème est qu'elle fut proposée à une époque où la
technologie informatique actuelle n'était pas disponible pour transmettre l'information sur la
demande et les stocks facilement, de sorte qu'elle a été à peu près oubliée. L’approche ECR qui
domine aujourd’hui dans le secteur alimentaire ressemble à ce processus de pilotage à plusieurs
points de vue.

1.4 PILOTAGE A FLUX TIRE (MRP/DRP)

La quatrième approche, celle du MRP/DRP (Manufacturing/Distribution Resource

Planning), transmet aussi l'information sur les demandes des clients et les stocks vers l'amont,

33
mais étape par étape, par le biais de commandes planifiées pour un horizon de planification
donné. Ces commandes planifiées s'appuient sur un calcul de besoins bruts qui dépend
explicitement des commandes passées par les activités en aval. Lorsque les commandes ont
remonté jusqu'à la source, on s'assure qu'aucune contrainte de ressource n'est violée et, dans
l'affirmative, on retourne des ordres d'exécution, étape par étape, jusqu'à l'extrémité client du
réseau. Si des contraintes sont violées, un planificateur externe intervient et, par essais et
erreurs, modifie les commandes planifiées jusqu'à ce qu'un plan d'ensemble réalisable soit
obtenu. Étant donné que dans ce cas les ordres vont de l'amont vers l'aval on peut dire que le
flux est poussé. Cette approche nécessite la manipulation d'une grande quantité d'information
et elle ne peut pas être implantée sans avoir recours à un système d’information élaboré. Elle
donne d'excellents résultats lorsque la demande des clients varie d'une période à l'autre mais est
connue d'avance, c.-à-d. dans le cas où le client peut attendre une période de temps non-
négligeable avant de recevoir ce qu'il a demandé, ce qui est fréquent pour les biens de
magasinage et les biens industriels. Notons finalement que Laboratoires Abbott de Montréal a
été une des premières entreprises à utiliser cette approche.

1.5 Utilisation Des Algorithmes D’allocation Ressources

Un des problèmes des stratégies précédentes est qu'elles ne permettent pas de tenir
compte explicitement des contraintes de capacité ou de volume. En fait ces stratégies ont été
conçues pour planifier et contrôler le flux de chaque produit fini séparément et elles ne peuvent
pas tenir compte des ressources qui sont partagées par plusieurs produits. Il y a toutefois
quelques approches avec flux poussé qui tiennent compte explicitement des contraintes de
ressources. En général, comme pour le contrôle coordonné, ces approches exploitent
l'information sur la demande et sur les stocks de toutes les étapes en aval et elles utilisent des
algorithmes d'allocation de ressources, étape par étape, pour engendrer des ordres d'exécution.
L'approche OPT, qui s’appuie sur la « théorie des contraintes », fait partie de cette catégorie.
Elle s'appuie sur l'allocation des ressources critiques associées aux goulots dans le système

1.6 Pilotage Centralisé

Enfin, lorsqu'on pousse cette approche à la limite et qu'on essaie de tenir compte de tous
les produits et de toutes les étapes simultanément, on arrive à une stratégie de planification et
contrôle centralisés. L'approche de planification hiérarchique de la production développée au
MIT à Boston (voir Hax et Candea, 1984) fait partie de cette catégorie. Le processus de P&C

34
centralisé requiert l'utilisation de modèles mathématiques de grande taille et, pour cette raison,
s'applique surtout à des entreprises dont le réseau logistique n'a qu'un nombre modéré d'étapes,
ce qui est fréquemment le cas pour les industries de procédé (aluminium, alimentaire...).
Hiérarchique de la production développée au MIT à Boston (voir Hax et Candea, 1984) fait
partie de cette catégorie. Le processus de P&C centralisé requiert l'utilisation de modèles
mathématiques de grande taille et, pour cette raison, s'applique surtout à des entreprises dont le
réseau logistique n'a qu'un nombre modéré d'étapes, ce qui est fréquemment le cas pour les
industries de procédé (aluminium, alimentaire...).

1.7 Approches Hybrides Et Point De Découplage

Les six approches présentées ne sont pas mutuellement exclusives. Elles peuvent être
classifiées en deux grandes catégories:pull (aussi appelée réactive ou push (aussi appelée
spéculative), dépendant de leur façon d’aborder la demande des clients. Pour les processus de
type pull, les ordres sont donnés en réponse aux commandes des clients. Au moment de
l’exécution, la demande est donc connue avec certitude. Pour les processus de type push, les
ordres sont donnés en anticipations des commandes-clients. Au moment de l’exécution, la
demande n’est donc pas connue et les décisions doivent s’appuyer sur des prévisions. Dans ce
cas, les articles achetés/produits/livrés sont placés en stock en attendant qu’on les demande. La
majorité des chaînes logistiques réelles incorporent un mix de processus push et pull. Dans
plusieurs cas, seulement le cycle de vente est en mode pull et tout le reste de la chaîne est en
mode push. Ceci est typique pour les biens de consommation courants vendus soit dans des
magasins traditionnels ou par des e-tailers. Aujourd’hui, on trouve de plus en plus d’entreprises
qui ont aussi des cycles de distribution et de production en mode pull. Dans ce cas, le cycle de
distribution devient d’ailleurs souvent superflu et il peut être éliminé. Dell, par exemple, ne
vend pas ses ordinateurs via un distributeur mais plutôt directement au consommateur via
Internet. La demande n’est pas satisfaite à partir d’un stock de produit fini, mais directement de
la production. L’arrivée d’un client déclenche l’assemblage d’un ordinateur sur mesure. Il y a
donc seulement deux cycles dans la chaîne logistique de Dell : un cycle de vente et production
et un cycle d’approvisionnement. L’endroit dans la chaîne ou l’on passe d’une approche pull à
une approche push peut être considéré comme un point de découplage. La localisation de ce
point est une décision de design de stratégie de pilotage primordiale.

35
SECTION II : l’effet « coup de fouet » (bullwhip effect)
Notre attention se concentrera sur la nature des processus de pilotage, abstraction faite des
diverses règles qui peuvent être utilisées pour prendre les décisions de pilotage associées au
processus considéré. L’objectif de cette section est d’étudier le comportement induit par les
processus de pilotage des flux au sein des organisations.

2.1 Présentation de l’effet coup de fouet.

Il y a quelques années, la direction de Proctor & Gamble (P&G) décidait d’étudier le

comportement des commandes d’un de ses produits les plus populaires : les couches pour bébé
Pampers (Clark, 1995). Les ventes aux détaillants fluctuaient, mais changeaient peu d’une
semaine à l’autre. Par contre, en examinant les commandes provenant des entrepôts de
distribution, P&G fut surpris de constater qu’elles étaient beaucoup plus variables. Lorsqu’on
étudia les commandes que P&G passait à ses propres fournisseurs, comme 3M, on découvrit
qu’elles fluctuaient encore plus. Au premier abord, ce comportement ne semblait pas avoir de
sens! Plusieurs autres entreprises dans différents secteurs ont observé le même phénomène d’où
la conclusion suivante : « Même si les consommateurs utilisaient le produit à un rythme à peu
près constant, la variabilité de la demande dans la chaîne logistique augmente à mesure que
l’on s’éloigne du point de consommation ». P&G a appelé ce phénomène l’effet « coup de
fouet » (bullwhip effect).

Autrement dit, lorsqu’on examine un réseau logistique couvrant plusieurs échelons (ex.
: consommateurs ←détaillants ←distributeurs ←manufacturiers ←fournisseurs) où les
décisions de pilotage de chaque nœud sont prises indépendamment des autres, on observe
immanquablement une amplification significative de la variabilité de la demande à mesure que
l’on remonte la chaîne logistique. Lorsqu’un maillon de la chaîne n’a pas d’information sur les
ventes aux consommateurs, il doit s’appuyer sur les commandes qui lui sont transmises par son
voisin en amont dans la chaîne pour prévoir sa demande, planifier sa capacité, contrôler ses
stocks ou ordonnancer sa production. La demande artificiellement variable observée se traduit
par des inventaires excessifs, une capacité insuffisante ou excédentaire, un mauvais service à la
clientèle dû à des pénuries ou à de longs délais, des révisions de plans fréquentes avec la
nécessité de prendre des actions correctives coûteuses à court terme, etc. Rien de ceci n’est
évidemment très désirable…

Ce résultat est extrêmement important : il indique que le comportement global du système

dépend fondamentalement du processus de pilotage utilisé, c.-à-d. des mécanismes d’échange

36
d’information entre les nœuds du réseau logistique (dans le jeu, comme dans beaucoup de
systèmes logistiques réels, l’information est transmise seulement aux voisins immédiats dans
la chaîne) et non des règles locales de pilotage (Sterman, 1984, 1988).

2.2 Les causes de l’effet coup de fouet.

Lee, Padmanabhan et Whang (1997) ont essayé de trouver ce qui créait l’effet « coup de
fouet » dans les systèmes logistiques où chaque échelon agit indépendamment des autres, c.-à-
d. échange de l’information seulement avec ses voisins, comme ceux que nous venons de
décrire. Ils arrivent à la conclusion que le phénomène est dû principalement aux quatre causes
suivantes : l’utilisation de prévisions myopes,le lotissement des commandes,les bas prix
temporaires, l’anticipation de rationnements attendus.

2.2.1 L’utilisation de prévisions myopes.

Les intervenants dans les systèmes logistiques réels s’appuient souvent sur l’historique
des commandes provenant de leurs clients directs pour prévoir leur demande. Si ces clients ne
sont pas les consommateurs finaux, ils transmettent sans doute des commandes qui couvrent
leurs besoins pour une période de temps non négligeable : ils commandent donc moins souvent
que leurs propres clients et en quantités plus grandes. Ce sont ces commandes-clients qui sont
observées par un intervenant donné et elles donnent l’impression que la demande des
consommateurs est beaucoup plus sporadique qu’elle ne l’est en réalité. Si notre intervenant
agit à son tour de la même façon, il amplifie lui-même le phénomène en transmettant ses propres
commandes à ses fournisseurs. L’utilisation de prévisions myopes de la demande, c.-à-d. basées
sur les commandes des voisins en aval, contribue donc à l’effet « coup de fouet ».

2.2.2 Le lotissement des commandes.

Cette cause est directement liée à la précédente. Si à chaque fois qu’un consommateur
fait un achat, la quantité vendue était immédiatement recommandée au fournisseur, à tous les
niveaux de la chaîne, tous les intervenants auraient une vision exacte de la demande des
consommateurs. Évidemment, dans la majorité des réseaux logistiques réels, une telle approche
ne serait ni pratique ni économique. En pratique, pour réduire les coûts de commande et pour
profiter des économies associées aux escomptes de quantité ou aux transports en charges
complètes par exemple, on commande la marchandise en lots d’une taille non-négligeable.

37
Malheureusement, pour la raison expliquée en 1, plus le lotissement effectué n’est important,
plus il contribue à l’effet « coup de fouet ».

2.2.3 Les bas prix temporaires.

Les promotions de toutes sortes sont une pratique extrêmement répandue dans
l’industrie alimentaire et dans plusieurs autres secteurs. Ces promotions planifiées incitent les
membres de la chaîne logistique à acheter d’avance (forward buying) pour profiter des bas prix
qui leur sont offerts. Le rapport initial de Kurt Salmon Associates (1993) sur l’ECR estimait
que 75 des 100 milliards de dollars d’inventaire dans la chaîne alimentaire aux É.U. étaient dus
aux pratiques de forward buying de l’industrie. Ces pratiques peuvent être très coûteuses et elles
ont été qualifiées par certains de « dumbest marketing ploy ever » (Sellers, 1992). Lorsque les
prix sont bas, les consommateurs (et les autres joueurs dans la chaîne) achètent en quantités
plus élevées que nécessaire. Par contre, lorsque les prix reviennent à la normale on arrête
d’acheter jusqu'à ce que les stocks accumulés soient épuisés. Par conséquent, le comportement
d’achat des consommateurs ne reflète pas leurs besoins : il est caractérisé par des oscillations
importantes qui ne font qu’amplifier l’effet « coup de fouet » !

2.2.4 L’anticipation de rationnements attendus.

Lorsque la demande pour un produit excède l’offre (nouveau produit plus populaire que
prévu, difficultés d’approvisionnement de certaines matières premières, etc.), les
manufacturiers ont tendance à rationner les ventes du produit. On alloue souvent les produits
disponibles proportionnellement aux commandes reçues. Sachant cela, le client qui ne veut pas
être en rupture de stock aura tendance à gonfler ses commandes en espérant qu’on lui allouera
une quantité qui correspond à ses besoins réels. Plus tard, lorsque l’offre augmente, les
commandes élevées cesseront soudainement et plusieurs annulations seront faites. Ces jeux
d’anticipation sont très fréquents et ils sont une cause importante de l’effet « coup de fouet »
dans certains secteurs. Ces études fournissent des pistes pour tenter d’éliminer l’effet « coup de
fouet » et ses conséquences néfastes. Le principal message qui en découle est qu’il faut éviter
d’utiliser des processus de pilotage qui déforment l’information transmise dans le réseau
logistique, donnant ainsi des signaux erronés aux acteurs en amont dans la chaîne.

2.3 Les pistes de solution de l’effet coup de fouet.

Concrètement, plusieurs moyens peuvent être utilisés pour éviter les problèmes identifiés.

38
2.3.1 Rendre l’information disponible

Les informations sur la demande et les stocks aux points de consommation disponible à
tous les membres de la chaîne (via EDI ou Internet, par exemple), de façon à ce qu’ils puissent
faire des prévisions de la demande et des plans qui reflètent les besoins réels des clients.

2.3.2 Mettre en place un programmes CRP ou VMI.

Donner la possibilité aux acteurs en amont dans la chaîne de prendre les décisions de
réapprovisionnement nécessaires pour s’assurer que les besoins des membres en aval seront
satisfaits. Ceci donne naissance aux programmes CRP (Continuous Replenishment Program)
ou VMI (Vendor-Managed Inventory).

2.3.3 Exploiter les TIC

Exploiter les technologies de l’information et de la communication) pour diminuer les

délais de transmission de l’information et de livraison. En identifiant le client final, avec des
codes à barres sur les colis, aussitôt que possible dans la chaîne, on peut ensuite utiliser des
technologies de manutention efficaces, permettant la lecture des codes à barres, pour trier et
diriger les marchandises dans le réseau très rapidement et souvent sans qu’il soit nécessaire de
garder des stocks intermédiaires.

2.3.4 Diminuer la taille des lots expédiés,

On peut diminuer la taille des lots expédiés en utilisant des méthodes qui s’approchent
du juste-à-temps. Les TIC peuvent être exploitées pour diminuer de façon substantielle les coûts
de commande/livraison. D’autre part, pour continuer à profiter des économies associées aux
transports en charges complètes (truckload, carload, container…), il suffit d’accepter qu’une
cargaison puisse être composée d’un assortiment de plusieurs produits et non seulement d’un
seul produit comme c’est souvent le cas actuellement.

2.3.5 Diminuer les promotions et aller graduellement vers des stratégies de bas prix

Même si des rabais sont encore offerts aux consommateurs, plusieurs joueurs en amont
dans la chaîne, comme P&G, ont commencé à négocier des ententes avec leurs partenaires qui
permettent d’opérer avec des prix constants.Une telle démarche per,et de diminuer les

39
promotions et aller graduellement vers des stratégies de bas prix de tous les jours (Everyday
low price).

2.3.6 Transmettre de l’information de qualité

Lorsqu’un fournisseur subit une pénurie, il peut allouer les produits disponibles en se basant
sur les ventes passées, plutôt que sur les commandes reçues. Ceci élimine l’incitation à fausser
l’information transmise pour essayer d’avoir plus de produits. En transmettant de l’information
de qualité sur les besoins anticipés longtemps à l’avance aux partenaires en amont, on leur
permet aussi de mieux planifier leurs opérations ce qui tend à éliminer les situations de pénuries.

40
 CHAPITRE V : PRESENTATION DU PROCESSUS LOGISTIQUE : LA
CHAINE LOGISTIQUE

SECTION I :LA CHAINE LOGISTIQUE

1.1- Définitions
La chaine logistique selon [Lee et al., 1993] est un réseau d’installations qui assure les
fonctions d’approvisionnement en matières premières, de transformation de ces matières
premières en composants puis en produits finis, et de distribution du produit fini vers le client."’

On peut également définir la chaine logistique ou supply chain comme « la suite des
étapes de production et distribution d’un produit depuis les fournisseurs des fournisseurs du
producteur jusqu’aux clients de ses clients » (définition du Supply Chain Council).

Lee and Billington 95 ont une définit une chaîne logistique comme étant est un réseau de
ressources qui se procurent des matières premières, les transforment en produits intermédiaires
puis en produits finaux, et livrent ces produits aux clients à travers un système de distribution.

Figure 4 : Représentation schématique de la supply chain

L’élaboration d’une stratégie logistique d’entreprise va reposer, au moins, sur 5 éléments

fondamentaux.

41
1.2- les éléments d’élaboration d’une stratégie logistique
1.2.1 La taille de l’entreprise
D’une façon générale, ainsi que sur le plan logistique en particulier, la petite et la grande
entreprise vont connaître des problèmes dont l’ampleur et la complexité sont différentes.
L’organisation et la définition des tâches seront aussi fonction de la taille de l’entreprise. Dans
la petite entreprise, c’est en général le patron qui jouera le rôle le plus souvent implicite du
logisticien. Dans la grande entreprise, où les diverses disciplines sont, en général, mieux
définies et structurées, les tâches logistiques apparaîtront de façon implicite ou explicite,
relativement haut dans l’organigramme. Trois étapes peuvent se rencontrer dans le processus
général d’évolution :

 Contrôle du transport et du stockage des produits finis ;

 Intégration de la distribution des produits finis et du contrôle des transports
d’approvisionnement ;
 Combinaison de la distribution physique et de la gestion des produits.
1.2.2 Le type de clientèle

Cet élément repose sur 2 points :

 La localisation des unités ;

 Les livraisons ( le service ).

1.2.3 Les produits

La physionomie, l’organisation générale et les techniques logistiques d’une entreprise vont être
adaptées aux produits fabriqués et / ou vendus. Pour imager cette idée, citons des entreprises
spécialisées dans la fabrication de produits métallurgiques, de surgelés, d’ordinateurs, de gaz
liquéfié....

1.2.4 La politique générale et la vocation de l’entreprise

Pensée et mise en œuvre par le chef d’entreprise, sa politique générale va influencer toutes les
activités de l’entreprise. En particulier, elle va définir le type de qualité de service offert à la
clientèle, donc un modèle logistique (dépôts, stocks, parc de véhicule, conditionnement et
emballage, distribution physique..... ).

1.2.4 Choix d’une stratégie produit ou stratégie service

Dans l’élaboration de sa stratégie logistique, nous remarquons que le Chef d’entreprise va
rencontrer des facteurs dont il à la maîtrise, et dont le contrôle lui échappe plus ou moins
complètement.
42
Le but de la logistique est d’optimiser les flux physiques de l’entreprise ; elle n’a de raison
d’être que si elle contribue à la réduction des coûts. Elle va maîtriser des activités jusque là
dispersées ou mal rattachées et rechercher de meilleurs équilibres bénéfiques, puis elle
s’efforcera de les maintenir.

1.3 les enjeux et les catégories de la chaine logistique

1.3.1 les enjeux de la chaine logistique

- les prix ou les couts : ils concernent les investissements, les opérations

- la qualité des produits

- le délai : c’est le temps d’écoulement entre la demande du client et la réception du

produit commandé.

- la flexibilité : c’est la capacité à s’adapter et à réagir efficacement aux variations de

demandes.

- le niveau de service : il correspond au degré de satisfaction de la demande. Il s’agit

d’atteindre les objectifs de service souhaités.

1.3.2 les catégories de chaine logistique

- L’entreprise étendue : Elle désigne un partenariat durable entre plusieurs entreprises
organisées, dans plusieurs cas, autour d’un grand donneur d’ordres et cela pour faire face
à la concurrence dans le marché ;

- L’entreprise virtuelle : Elle désigne un réseau d’entreprises géographiquement

dispersées et juridiquement indépendantes collaborant dans le but d’atteindre un objectif
auquel elles n’auraient pu répondre seules. La caractéristique majeure de ce type
d’entreprise est qu’elle représente un réseau collaboratif temporaire.

43
 - L’entreprise multi-sites : elle fait référence à des entreprises dont la production
est répartie sur plusieurs sites distingués géographiquement.

1.4 les processus de la supply chain

1.4.1 le processus d’approvisionnement
Le processus Approvisionnement est focalisé sur se concentre sur la fourniture des
composants nécessaires à la fabrication. Il se décompose en deux phases. La première phase
consiste à sélectionner les fournisseurs de l’entreprise et la seconde consiste à passer les
commandes des composants à ces fournisseurs en fonction de la production à réaliser.

1.4.2 Le processus de production

Il concerne l’ensemble des transformations que vont subir les composants pour réaliser
les produits finis de l’entreprise. L’objectif du processus Production est de fabriquer les produits
requis tout en assurant la productivité du système (notamment par un taux élevé d’utilisation
des ressources mobilisées).

1.4.3 Le processus de distribution

C’est la livraison des produits finis aux clients, il reprend les questions d’optimisation des
réseaux de distribution : l’organisation et le choix des moyens de transport, le choix du nombre
d’étages (ou d’intermédiaires) dans le réseau de distribution ainsi que le positionnement des
entrepôts et leur mode de gestion.

1.4.4 Le processus de vente

Il a pour fonction de développer les relations envers le client (négociation des prix et des
délais, enregistrement des commandes, …) et par extension, recherche une meilleure
connaissance du marché. Ce processus de l’entreprise est également chargé de définir la
demande prévisionnelle et d’intégrer des aspects commerciaux comme la durée de vie du
produit pour anticiper l’évolution de ses ventes.

1.5 la logistique intégrée

Elle consiste à organiser une logistique qui coordonne l’ensemble des différents sous-
systèmes logistique de l’entreprise, depuis les sources de matières, jusqu’au client final, en ce
y compris la gestion de production, afin d’obtenir une meilleure cohérence dans la circulation
des produits, des informations et des compétences, donc une meilleure productivité (
optimisation des moyens et des ressources ).

L’art du logisticien consiste donc à concilier ou à marier une demande aléatoire et une
offre rigide, en satisfaisant aux objectifs suivants :

44
  satisfaction du client ;
 production au moindre coût.

LOGISTIQUE INTEGREE ET CHAINE LOGISTIQUE

Magasins centraux Magasins régionaux

Centres de regroup. Centre d’éclatement
Ateliers

Stocks MP Stocks MP
Achats et Stocks composants Stocks composants
Transports Transports
Approvisionements Stocks emballages Stocks emballages

LOGISTIQUE AMONT - LOGISTIQUE D’APPROVISIONNEMENT

PRODUCTION-ASSEMBLAGE LOGISTIQUE INTERNE

LOGISTIQUE DE FABRICATION

Transport Produits semi-finis Stocks

LOGISTIQUE AVAL - LOGISTIQUE DE DISTRIBUTION

Emballage et Stocks produits Plateforme de

Transport Transport Distribution
conditionnement finis distribution

LOGISTIQUE APRES VENTE-LOGISTIQUE PARA-INDUSTRIELLE-LOGISTIQUE DES RETOURS

SECTION II : GESTION DES RESSOURCES

2.1 Les coûts logistiques

2.1.1 Définition et Importance

Les couts logistiques correspondent à l’ensemble des dépenses liées aux différentes
charges entre autre le transport, l’équipement, la gestion de stock…

Dans l’entreprise, l’importance des coûts logistiques varie d’un secteur à l’autre de
l’économie. Néanmoins, ces coûts sont toujours relativement importants. Voici quelques
indicateurs ou repères habituellement cités :

 ils occupent le 3° rang dans les coûts des entreprises, après les charges salariales et le
matériel ;
 ils représentent quelque 20 à 40 % du prix de revient des produits dont 10 à 20 % pour
le seul poste transport ;
 ils représentent de 10 à 30 % du chiffre d’affaires et 21 % de la valeur ajoutée ;
 5 à 30 % du personnel est généralement impliqué dans les activités logistiques ;

45
  le capital investi en logistique (bâtiments, équipement de stockage, flotte de véhicules....)
est de plus en plus important et il représente une influence de 20 à 70 % sur les actifs de
l’entreprise ;
 la diminution des coûts globaux par la suppression des coûts logistiques inutiles pourrait
se traduire par une diminution des prix de vente internes aux consommateurs de près
de 5 %.

2.1.2 Coût des opérations logistiques

a) Les coûts de transport représentent un poste de coût logistique important. Le suivi
de ce coût peut être fait en prenant le pourcentage des coûts de transport par rapport au
chiffre d’affaires, ce qui a naturellement l’intérêt de rapporter les coûts de transport en
proportion du niveau de l’activité.

b) Les coûts de manutention incluent :

 les coûts de main-d’œuvre de manutention ;

 les coûts des équipements, investissement et maintenance.

c) Les coûts de conditionnement des produits intègrent les frais de mise en palettes,
les films de protection, les cartons, les emballages.

d) Il est également intéressant de suivre de manière analogue les coûts administratifs

de gestion et planification de la chaîne logistique : agents de planning, administration
des ventes, gestion des informations des systèmes associés...

e) Les coûts induits par les défaillances logistiques : productivité et capacité

diminuées en fabrication à cause de problèmes d’approvisionnement, temps passé à
résoudre des problèmes divers, à répondre à des clients impatients de ne pas recevoir
leurs commandes, pertes de ventes ou de marge liées à un service médiocre...

2.2 les couts complets

Selon la méthode des coûts complets, il est possible d’évaluer le montant des charges
cumulées à chaque stade du cycle d’activité ou du processus de production de biens et de
services et de leur distribution soit :

· les coûts d’achat,

· les coûts de production,

46
 · les coûts hors production,
· les coûts de revient.

2.2.1 les coûts d'achat

Les coûts d’achat ou coûts d’acquisition se situent au premier stade du cycle d’activité de
l’entreprise, qu’elle soit

 commerciale avec calcul du coût d’achat de chaque marchandise,

· industrielle avec calcul du coût d’achat de chaque matière première et de chaque
fourniture consommable,
· de services avec calcul du coût d’achat de chaque fourniture ou prestation utilisée.
2.2.2 les coûts de production
Les calculs de coûts de production concernent les entreprises industrielles qui
transforment des matières premières en produits intermédiaires ou produits semi-finis ou en
produits finis.Il s’agit le plus souvent de composants ou d’éléments entrant dans la
fabrication de produits.Les éléments de coût se situent au stade de la fabrication dans le
cycle d’activité de l’entreprise.

Les calculs de coût peuvent être effectués pour des produits en cours de fabrication,
des produits semi-finis, des produits intermédiaires, des produits finis, … mais aussi pour
des commandes spécifiques, des projets de lots de fabrication, des séries à fabriquer, certains
chantiers, … Les évaluations des coûts de production sont de plus en plus effectuées pour les
activités de services du secteur tertiaire (banques, assurances, hôtels, transporteurs, agences
de voyages, …)

2.2.3 les coûts hors production

Les coûts hors production se situent en fin de cycle d’activité, dans une entreprise
industrielle ou de production de services.

a) Les coûts de la distribution

 les charges de main d’œuvre directe : rémunérations des vendeurs, des

représentants, des livreurs, des commerciaux, …
 les charges de distribution : dépenses de publicité, frais d’emballages, fraisde
transports,
 les charges indirectes du centre d’analyse « distribution » imputées aux marchandises
ou aux produits vendus.
47
b). Les Délais
Les clients n’attendent pas seulement un produit de qualité, avec un coût intéressant compte
tenu de sa valeur perçue, mais aussi un délai et une flexibilité adaptés à la variabilité de leurs
besoins. Suivant les produits, les secteurs industriels et commerciaux, suivant aussi les cultures
et les pays, cette dimension du délai peut prendre une part prépondérante dans le choix qu’un
client fait de son fournisseur.

 Le temps de réactivité (ou temps de réponse) correspond au délai entre la demande de

livraison et la livraison réelle.
 Le temps d’écoulement (ou cycle complet logistique) représente quant à lui le temps de
traversée des produits (physiques) du point d’entrée au point de sortie d’un site. Il
caractérise l’aptitude du système industriel et logistique à servir rapidement une
demande sans recours à des stocks intermédiaires.

c) Taux de service
La fiabilité du service au client, c’est-à-dire sa conformité aux conditions convenues, est
évidemment le premier des impératifs commerciaux. Livrer dans les conditions prévues en
fonction de la demande est la première des caractéristiques de la qualité logistique. En effet, un
client peut être très fortement pénalisé s’il n’a pas les produits attendus dans les délais annoncés.
Le taux de service est l’indicateur qui mesure la proportion des produits livrés à temps par
rapport à tous ceux que les clients ont demandé à une date donnée. Les définitions suivantes du
taux de service peuvent être utilisées :

𝑄𝑢𝑎𝑛𝑡𝑖𝑡é 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙𝑒 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑖𝑡𝑠 𝑙𝑖𝑣𝑟é𝑠 à 𝑡𝑒𝑚𝑝𝑠

𝑇=
𝑄𝑢𝑎𝑛𝑡𝑖𝑡é 𝑐𝑜𝑚𝑚𝑎𝑛𝑑𝑒

Ou

𝑁𝑜𝑚𝑏𝑟𝑒 𝑑𝑒 𝑟é𝑓é𝑟𝑒𝑛𝑐𝑒𝑠 (𝑜𝑢 𝑑𝑒 𝑐𝑜𝑚𝑚𝑎𝑛𝑑𝑒𝑠) à 𝑡𝑒𝑚𝑝𝑠

𝑇=
𝑁𝑜𝑚𝑏𝑟𝑒 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑟é𝑓é𝑟𝑒𝑛𝑐𝑒𝑠 (𝑜𝑢 𝑑𝑒 𝑐𝑜𝑚𝑚𝑎𝑛𝑑𝑒𝑠)

Cet indicateur peut se décliner tout au long de la chaîne logistique, chaque entreprise ayant des
fournisseurs et des clients avec qui les relations de livraison peuvent se mesurer par des taux de
service (figure 7).

48
Figure 7 : Différents taux de service de la chaîne logistique

49
 CHAPITRE VI : LES OUTILS D’OPTMISATION DE LA QUALITE DE
LA SUPPLY CHAIN

SECTION I: LES METHODES CORRECTIVES : LEAN MANAGEMENT

Le Lean manufacturing consiste à appliquer les techniques de Lean management aux
activités de gestion des flux de la production. Une démarche Lean manufacturing consiste donc
à identifier et à éliminer toutes les activités à non-valeur ajoutée. Le principe du Lean
manufacturing est de fabriquer uniquement ce qui sera effectivement vendu, en d’autres termes,
de passer à un flux tiré par la demande réelle et établir un système de production « juste à
temps ».
Lean management Ensemble de techniques visant à l’élimination de toutes les activités
à non-valeur ajoutée. « Lean » en français signifie « Moindre ». Le Lean management est de ce
fait une technique de gestion essentiellement concentrée vers la réduction des pertes générés à
l’intérieur d’une organisation, pour une production et un rendement plus justes.
Les objectifs majeurs du Lean management sont:
 Réduire la durée des cycles de production,
 diminuer les stocks,
 augmenter la productivité,
 optimiser la qualité.
Lean management au delà d’être un ensemble de méthodes, repose sur le facteur
humain. Il suggère que le personnel travaille dans un état d’esprit orienté vers la diminution du
gaspillage et des pertes (de temps, de matières, d’argent …). La motivation et les
comportements des hommes sont nécessaires pour une application efficace.
1.1 5M ou méthode d’Ishikawa
La méthode 5M est une méthode d’analyse qui sert à rechercher et à représenter de
manière synthétique les différentes causes possibles d’un problème. Elle fut créée par le
professeur Kaoru Ishikawa (1915-1989) d’où son appellation « Méthode d’Ishikawa ».
La méthode d’Ishikawa utilise une représentation graphique (diagramme) en forme de
poisson pour matérialiser de manière structurée le lien entre les causes et leur effet (défaut,
panne, disfonctionnement…). Ce qui d’autre part lui a valu les appellations de « diagramme en
arêtes de poisson », et « diagramme de causes à effet ». Kaoru Ishikawa classe les différentes
causes d’un problème en 5 grandes familles : les 5M.
Matière : les différents consommables utilisés, matières premières…

50
Milieu : le lieu de travail, son aspect, son organisation physique…
Méthodes : les procédures, le flux d’information…
Matériel : les équipements, machines, outillages, pièces de rechange…
Main d’œuvre : les ressources humaines, les qualifications du personnel.
Pour un « effet » particulier (panne, défaillance technique, accident, retard…), la
méthode d’Ishikawa permet de rechercher l’ensemble des « causes possibles ». Pour ce faire,
un animateur de projet réuni autours d’un thème une équipe de travail multidisciplinaire et
suffisamment représentative. Partant d’un brainstorming, les causes identifiées sont notées et
classées selon les 5M.
Durant cette séance de brainstorming, le groupe de travail définit une chaîne causale en
recherchant à chaque fois le pourquoi de la cause et ensuite le pourquoi du pourquoi. Cette
démarche permet d’affiner l’analyse en abordant en profondeur tous les contours du problème.
Par ce moyen, il devient certain que toutes les causes possibles seront identifiées. Vient ensuite
la phase de discernement où après vérification, seules les causes pertinentes (principalement
responsables) sont retenues.
Le champ d'application de la méthode d'Ishikawa s’étend à divers secteurs. Bien qu’à
l’origine celle-ci ne retienne que cinq familles de cause, le diagramme de causes-effet reste un
outil flexible pouvant être adapté aux conditions particulières de chaque champ d’analyse. Le
nombre de famille de causes possibles peut donc varier selon les cas. Cependant, il ne faut pas
perdre de vue la distinction claire qui existe entre une cause et une solution.

1.2 5S (Seiri - Seiton - Seiso - Seiketsu - Shitsuke )

La méthode 5S fait parti des outils de gestion de la qualité dont le but intégral est d’optimiser
les conditions et le temps de travail. Elle ne s’applique pas à un processus, mais à un milieu
physique (magasin, bureau, poste de travail…). La démarche 5S constitue régulièrement la 1ère
étape de toute démarche qualité. Elle vise à garantir la propreté et la bonne organisation du
poste de travail. 5S tire son origine de la première lettre de chacun des 5 mots japonais /
opérations qui composent cette méthode.
Tableau : traduction 5 mots japonais et les opérations qui les composent
Mot Japonais Traduction Interprétation
Seiri Débarras Trier
Seiton Rangement Ranger
Seiso Nettoyage Nettoyer

51
 Seiketsu Ordre Conserver en ordre et propre
Shitsuke Rigueur Formaliser et impliquer

La méthode 5S est une démarche participative, un travail d’équipe qui nécessite l’adhésion
de tous et surtout le respect stricte des objectifs de départ fixés. Son déploiement dans un
environnement passe par les étapes suivantes:
 La création d’une ou de plusieurs équipes d’animation 5S par site d’intervention. Pour
garantir l’implication effective de tout le personnel dans une entreprise, l’organisation des
équipes 5S doit épouser la structure hiérarchique. Au sommet sera constituée une équipe
d’encadrement de la direction générale, ensuite une équipe par département, par division,
par section, par site…
 La définition claire des objectifs et des règles de priorité, la délimitation de la durée de la
campagne et l’évaluation des moyens matériels, humains et financiers à mettre en œuvre.
Des indicateurs d’évaluation dont le but sera d’évaluer le travail effectué avant, pendant et
après chaque étape 5S doivent en même temps être constitués et communiqués aux
différentes équipes d’animation ;
 La définition d’une politique hygiène et sécurité. Le but étant d’évaluer à l’avance les
risques et dangers encourus et de définir des mesures de prévention de ces derniers à travers
la diffusion de procédures; prévoir les bacs de collecte des déchets et les moyens
d’évacuation de ces derniers;
 La définition d’un plan d’action détaillé qui précise les lieux d’intervention, les dates de
début et de fin, de chaque étape ou opération 5S. Ce planning doit prévoir des jalons
matérialisant les moments de contrôle, de concertation et de mesure des objectifs réalisés.

1.3 3M (Muda, Mura, Muri)

La méthode 3M est une démarche de lutte contre le gaspillage. Cette méthode identifie
d’une part trois formes de gaspillage et d’autre part, propose pour chacune d’elle des voies pour
les éliminer. 3M tire son origine de la première lettre des trois mots qui la composent : Muda,
Mura et Muri. Cette méthode japonaise vise à augmenter la productivité par une élimination
progressive des gaspillages. 3M part du principe que dans toute organisation, les pertes et les
immobilisations superflues sont des bénéfices potentiels ; les éliminer constitue un gain.

52
1.3.1 Muda – Le Gâchis délibéré
On entend par Muda, tout gaspillage délibéré, que l’on voit et se refuse d’éradiquer. Ce
sont:
- les pertes vécus au quotidien et que l’on se doit de traquer et éliminer sans relâche. Il
faut entendre par « Perte », tout ce qui est inutilisable, irrécupérable ou sans valeur
ajoutée ;
- Dans la fabrication : « Rebus », Produits ayants des défauts et que l’on accepte
délibérément ;
- Activité qui « consomme des ressources » et qui finalement s’avère « inutile et
superflue» mais que l’on maintien quand même ; et des investissements perdus.

1.3.2 Mura – Irrégularité

L’irrégularité des flux, des délais, des cycles d’activité est l’une des raisons qui conduit
généralement à constituer des réserves de stocks ou stocks tampons afin de lisser les variations
de la demande. Lorsque l’on accepte de mettre en place ces stocks tampon, on génère des
Muras. Les Muras sont donc une forme de gaspillage provoquée par une irrégularité du flux
d’activité. La démarche préconisée pour les éviter est de réduire graduellement la taille des
stocks tampons, détecter les causes des irrégularités et les éliminer. Le but de cette approche
est de maintenir en permanence un flux régulier et standard du process, dénué de filles d’attente,
de goulots d’étranglement, des temps d’attentes au niveau des postes de travail sur la chaîne de
fabrication.

1.3.3 Muri – Excès

Les erreurs de prévision, l’affectation inappropriée des données de planification sur fiches
articles, le manque de contrôle dans le processus d’achat, les erreurs de commandes sont
quelques unes des raisons qui poussent à gonfler inutilement les stocks. Ces excès de quantités
constituent des MURIS. Pour y remédier, il faut réviser les standards et les procédures. Les
Muris constituent un gaspillage de trésorerie (immobilisations, surcharges et pertes
financières) ; gaspillage d'espace (occupation des aires de stockage par du matériel qui ne sera
peut-être pas utilisé, risque d'obsolescence si le matériel en excès n’est pas consommé à temps).

1.4 Le Kaizen, amélioration continue

53
 Kaizen tire son origine de deux mots japonais Kai (qui signifie « changement ») et Zain
(qui signifie « bon »). Kaizen revient donc à dire « bon changement » soit en d’autres termes,
« amélioration continue ». C’est un concept ou une philosophie appliquée dans les entreprises
et dont le but est de promouvoir quotidiennement de petites améliorations à tous les niveaux et
sans induire de gros investissements.
Avec l’évolution et les transformations permanentes de l’environnement des entreprises
(concurrence, nouveaux procédés, innovations technologiques, nouveaux produits), les réalités
des marchés imposent en interne des réformes qui peuvent se traduire soit par l’acquisition de
nouvelles ressources encore plus performantes en terme de coût, de délais, de productivité
(souvent coûteuses et peu concertées), soit simplement par l’amélioration des ressources dont
on dispose déjà. Le Kaizen repose essentiellement sur cette seconde option. C’est une méthode
assise sur l’analyse de l’existant, la comparaison à la réalité afin de rendre meilleur les acquis.
Parmi les Caractéristiques du Kaizen nous avons :
 Concept, état d’esprit, façon de faire, culture de l’amélioration ;
 Ensemble d’améliorations concrètes, simples et peu onéreuses ;
 Réalisables en un laps de temps très court et par des groupes de travail ;
 Fondée sur le bon sens commun et une bonne motivation du groupe.

1.5 8D pour 8 DO (8 actions à réaliser)

Le 8D est une démarche qualité qui permet d'éradiquer un problème au sein d'une entreprise
ou organisation. 8D est le raccourci anglais pour 8 DO (8 actions à réaliser).
La méthode 8D a pour but de standardiser et formaliser les procédures de gestion des
problèmes inattendues au sein d’une organisation. C’est une méthode de réaction rapide face à
un problème, qui s’applique dans le double objectif d’assurer la continuité des flux et de trouver
en même temps des solutions pour éradiquer les causes racines du problème. Elle demande un
travail collaboratif entre différentes équipes des fonctions logistiques. Les solutions trouvées
aux problèmes ponctuels sont continuellement améliorées et conservées en tant que modèle.
Cette démarche se concrétise fréquemment par un rapport 8D. Les 8 actions à entreprendre en
cas de problème ponctuel sont les suivantes:

 Préparation du process 8D
 Description du problème
 Identification et mise en place des actions immédiates

54
  Identification des vraies causes du problème
 Validation des actions correctives permanentes
 Implémentation des actions correctives permanentes
 Prévention contre toute récidive
 Félicitation des équipes de travail déployées

Etablir une gestion efficace de sa Supply Chain, revient à intégrer et optimiser les activités
suivantes :

 Prévision de la demande et planification des besoins (MRPII ),

 Gestion de la chaîne logistique et optimisation des niveaux de stock,
 Gestion de la distribution physique et la Gestion des entrepôts
 Gestion des approvisionnements et de la relation fournisseur,
 Traçabilité des flux et gestion des retours de marchandises.

SECTION II : OUTILS DE GESTION LOGISTIQUE

OUTILS POSSIBLE

- Ordonnancement
- Kanban
- Pert
- Gantt
- Diagramme d’Ishikawa
- La prévision de la demande
- AMDEC
2.1 Ordonnancement

L’ordonnancement n’est pas utile lorsque la production est du type continue ou quasi continue
(exemple cimenterie, aciérie ou production automobile) car il consiste essentiellement à
déterminer l’ordre de réalisation des travaux lors de la production.

L'ordonnancement consiste, à partir des ordres de fabrications issus du système MRP (s’il
existe) ou à partir des commandes fermes ou prévisionnelles de clients, à définir l’ordre de
passage des fabrications sur les postes de charge et ensuite à réaliser le lancement et le suivi de
la production.

55
Deux types d’ordonnancement sont possibles :

• L’un centralisé, où l’on va définir pour chaque centre de charge un calendrier

prévisionnel de fabrication, distribuer les ordres de lancement et contrôler l’exécution
des fabrications.

• L’autre décentralisé, qui consiste à gérer devant chaque poste de charge la file
d’attente des ordres de fabrications en choisissant l’ordre de passage en fonction de
règles de priorité locales.

2.1.1 La règle du temps opératoire minimum (TOM)

Supposons un centre de production et en attente devant ce centre un nombre (m) de
pièces (P1, P2, P3, ….Pm) devant subir une phase sur ce centre. Le centre de production permet
de réaliser une phase de la gamme de chaque pièce, la durée de cette phase varie en fonction du
type de pièce, (t1, t2, t3,….tm).

La règle du temps opératoire minimum permet de définir l'ordre de passage des pièces
sur la machine en minimisant la durée moyenne de fin de réalisation des phases constituant la
file d'attente . La date de fin de réalisation d'une pièce réalisée à la kieme position est égale à
la somme des temps de réalisation des pièces précédentes augmentée de la durée de réalisation
de la pièce elle même :

Si l'on considère l'ensemble des durées de fin de réalisation des différentespièces : d1, d2, d3,
d4 ……dm. La moyenne de ces durées est égale à :

On constate que pour minimiser dm on a intérêt à associer le temps (ti) le plus faible au
coefficient (m-i+1) le plus élevé, or ce coefficient est d'autant plus élevé que i est grand. La
valeur minimale de dm sera obtenue en choisissant en premier les pièces dont les temps
opératoires ti sont les plus faibles.

Exemple : 5 pièces repérées de 1 à 5 avec un temps opératoire et un délai de réalisation.

56
TAF. A partir de la règle du TOM trouver le délai de réalisation optimale des 5 pièces.

2.1.2 L'algorithme de Johnson

Son objectif est de minimiser la durée de réalisation d'une file d'attente de n pièces devant
toutes passer selon le même ordre sur deux machines (problème du type flow-shop).

Il peut s'appliquer sur toute fabrication dont le processus de fabrication est séquentiel
avec plus de deux postes de fabrication même si tous les postes ne sont pas utilisés.

Ainsi pour chaque pièce :

 Réaliser la somme des temps de toutes les phases (N)

 Réaliser la somme x des temps des n-1 premières phases
 Réaliser la somme y des temps des n-1 dernières phases
 Calculer le rapport k=x/y
 On obtient l'ordre des fabrications grâce à l'ordre croissant de k.

Exemple :

Soit une file d'attente composée de six pièces et devant être fabriquées séquentiellement sur 4
machines, les temps opératoires sont exprimés en centièmes d'heures.

57
TAF. Déterminez l’ordre de passage des pièces à partir de l’algorithme de Johnson

2.1.3 Les Règles de priorité

Si l'on n'utilise pas d'algorithme pour déterminer l'ordonnancement des OF il faut se
fixer une règle.

L'utilisation de règles de priorités n'a pas l'ambition de l'optimisation mais propose

des solutions "acceptables" s'appuyant sur des critères proches des objectifs du gestionnaire.

Le résultat de l'ordonnancement dépend de l'ordre dans lequel les OF sont placés sur le
planning. Aussi il est recommandé de choisir les règles à utiliser de façon à réaliser au mieux
les objectifs assignés à l'ordonnancement (respect des dates de livraison, charge maximum sur
les machines etc.).

Les règles les plus connues sont :

o Ordre
o Premier arrivé premier servi (FIFO)
o Priorité au dernier arrivé (LIFO)
o Priorité au lot qui ira dans la file d'attente suivante la plus courte
o Priorité au lot dont le nombre d'opérations est le plus petit (grand)
o Priorité au lot dont le temps d'opération est le plus petit (grand)
o Dates et marges
o Date de fin la plus proche
o Marge minimale (temps restant-temps opératoires restants)

58
 o Marge par nombre d'opérations minimale
o Ratio critique temps restant/travail restant (date livraison-date du jour-
(temps opératoires+temps inter opératoires)/(date livraison-date du jour)
o Coût
o Priorité au lot ayant la plus grande valeur
o Ratio coût d'attente par durée de l'opération à exécuter

Exemple:

Devant le centre d'usinage CU09 attendent 5 OF, la date d'aujourd'hui est le jour 60 et
les informations concernant ces OF sont données par GPAO.

TAF. Appliquez les règles de priorité suivantes :

i. FIFO

ii. Priorité au lot dont le temps d'opération est le plus petit

iii. Date de fin la plus proche

iv. Ratio critique

2.2 le kanban
Objectif : Engager une production en fonction de la consommation réelle du client et des stocks.

Enjeux : Satisfaire les exigences (quantités et délais) des clients (éviter les ruptures de livraison
et/ou les livraisons incomplètes).

Réduire les temps de défilement, donc :

• réduire les stocks;

• réduire les surfaces de stockage;

59
 • augmenter le taux de rotation des stocks.

Décentraliser la fonction planification des productions.

Révéler les dysfonctionnements des flux.

Principe

Dans le cadre de productions par lots ou en séries, répondant à des commandes régulières, le
kanban (qui signifie «étiquette») pilote la fabrication en fonction des consommations réelles
clients (flux tirés). Chaque unité de conditionnement (UC) constituée est accompagnée d’un
kanban. Lorsqu’un client consomme le contenu d’une unité de conditionnement, il retourne le
kanban à son fournisseur, ce qui permet :

• au client d’informer son fournisseur qu’il a consommé des produitsd’une référence

donnée;

• d’indiquer au fournisseur, d’une manière visuelle, simple et instantanéele niveau des

stocks (en rangeant les kanban sur un planning précisantdifférents niveaux);

• au fournisseur de connaître à quel niveau de stock minimum il doitengager une

production pour ne pas mettre en rupture son client.

Une boucle de kanban est donc constituée entre un client et son fournisseur.

Lorsqu’il n’y a plus de kanban sur le planning, la production est interdite (le stock maximum
est atteint).

Conditions d’application : productions répétitives, bonne réactivité del’outil de travail,

excellente fiabilité du processus.

60
Étapes de mise en application

Préparation

Choisir la référence de produit à gérer par la méthode kanban.

Recenser toutes les informations nécessaires au paramétrage de la boucle :

• consommations client;

• quantité de pièces par unité de conditionnement;

• temps unitaire de production (temps gamme et TRS);

• taux de rebut;

• temps de changement de production;

• temps de livraison;

• temps de retour kanban;

• temps d’ouverture client et fournisseur.

Application

Paramétrer la boucle kanban en calculant :

– D = consommation moyenne journalière calculée à partir de la consommation prévue au plan

directeur de production sur l’horizon de l’ordonnancement.

– Tf = temps de fabrication nécessaire pour réaliser 1 pièce, exprimé en fraction de jour.

– Ta = temps d’attente pour 1 pièce, correspondant au délai de livraison du poste fournisseur,

exprimé en fraction de jour;

– C = capacité de 1 container

– A = variable interne exprimant le taux d’aléas (%) que l’on peut rencontrer sur les centres de
production

Nb de kanbans = K = D (Tf+Ta)(1+A)/C

Exemple 1

61
Combien de contenants kanbans seront nécessaires si la demande est de 2 400 composants par
8 heures et si la capacité d’un contenant est de 11 pièces ?

Selon l’analyse des opérations, le temps d’opération est de 8 minutes par unités, le temps
d’attente est de 30 secondes et le temps de transport est de 90 secondes. Enfin, les dirigeants
ne veulent pas que le stock excède 10 % de la production quotidienne.

Exemple.2

Le Centre Hospitalier Universitaire désire mettre en place un système kanban pour gérer
ses stocks de sang O- qu’il reçoit de la banque de sang du Centre Pasteur. La banque de sang
livre l’hôpital en une journée et le fait tous les jours, c'est-à-dire qu’une commande passée mardi
matin à 7h00 arrive mercredi matin (7h00).

Le responsable des commandes de sang au CHU passe sa commande chaque matin. Le

sang est mesuré en litres et la livraison se fait par container de 15 litres chacun. La demande
moyenne journalière de sang est estimée à 45 litres. Considérant la nature critique du sang pour
le CHUV, celui-ci veut un stock de sécurité correspondant à deux jours de livraison (α = 200
%).

Sachant que chaque fois qu’un container de 15 litres est ouvert, une carte Kanban est
envoyée afin de passer une commande, combien de cartes « kanban », le CHU doit-il prévoir ?

Quel est la capacité en nombre d’étiquettes en circulation entre l’hopital et la banque de sang ?

Exemple 3

 Statut d’un article acheté géré “ sur stock” (D.C. = 0):

 - Demande moyenne mensuelle/calculée (CBB) : Dm = 641
 - Incertitude (Ecart type) : σm = 240
 - Taux de service visé : 98 %
 - Taille de lot d’appro : q = 500
 - Délai d’obtention : d = 45 J.O. (jours ouvrables)
 - Unité conditionnement : U.C. = 250

A. Calcul du stock de sécurité:

B. Calcul du stock moyen:

C. Calcul d’une bouche KANBAN:

62
2.3 PERT (Program Evaluation of Review Technic)
Objectif

Planifier de manière optimale les différents travaux d’un projet.

Enjeux

• Satisfaire les exigences clients.

• Déterminer le délai de réalisation d’un projet.

• Déterminer les jalons de chaque travail d’un projet.

• Suivre l’état d’avancement d’un projet.

Principe

Le réseau PERT s’applique pourplanifier des travaux de réalisation d’articles :

• complexes (multi-niveaux);

• réalisés en un seul exemplaire;

• entièrement réalisés dans le cadre d’une seule commande.

Il permet, à partir des temps de réalisation de chaque travail et de leurs conditions de

mise en œuvre, de déterminer :

• le délai global le plus performant;

• le délai de début du projet en fonction des exigences client;

• les jalons de début et de fin au plus tôt et au plus tard de chaque travail.

63
Étapes de mise en application

Préparation

Recenser tous les travaux nécessaires à la réalisation du projet.

Application

Calculer le temps de réalisation de chaque travail. Le temps de réalisation d’un travail

comprend:

• son temps de préparation;

• son temps d’exécution;

• son temps de transit pré-opératoire (file d’attente…);

• son temps de transit post-opératoire (transfert, attente…).

Déterminer pour chacun des travaux, les travaux antérieurs (les travaux qui doivent être
achevés avant de débuter un travail donné). Identifier les travaux de début de projet et
de fin de projet :

• les travaux de début sont ceux qui n’ont pas d’antériorité;

• les travaux de fin sont ceux qui n’ont pas d’antériorité.

64
Le travail D est antérieur au travail F

Travail (la longueur du segment n’est pas proportionnelle au temps)

Tracer le réseau en associant entre eux les graphes partiels. Un réseau ne comporte
qu’une étape de début et qu’une étape de fin. Les travaux de début partent donc tous de l’étape
de début, et les travaux de fin terminent donc tous à l’étape de fin.

Déterminer, pour chaque travail, les jalons de début et de fin, au plus tôt et au plus tard.
Les jalons au plus tôt sont déterminés en calculant les délais de manière progressive. Lorsque
deux chemins arrivent à une étape, le jalon le plus tôt à prendre en compte est le plus long. Les
jalons au plus tard sont déterminés en calculant les délais de manière régressive.

Lorsque deux chemins arrivent à une étape, le jalon au plus tard à prendre en compte est
le plus court.

Repérer le chemin critique. Le chemin critique est le chemin qui passe par les étapes
qui ont des délais au plus tôt et au plus tard identiques. La durée des travaux qui constituent ce
chemin critique doit être impérativement respectée pour tenir le délai global du projet.

2.4 Le diagramme de GANTT

Objectif

Planifier de manière optimale les différents travaux d’un projet.

Enjeux

Satisfaire les exigences clients.

Déterminer le délai de réalisation d’un projet.

65
 Déterminer les jalons de chaque travail d’un projet.

Suivre l’état d’avancement d’un projet.

Principe

Le diagramme de Gantt s’applique pour planifier des projets de réalisation d’articles :

• simples (nomenclature comportant peu de niveaux);

• réalisés en plusieurs exemplaires.

Il consiste à déterminer le temps de réalisation de chaque travail, puis de positionner les

différents travaux entre eux de manière à obtenir :

• le délai global le plus performant;

• le délai de début du projet en fonction des exigences client.

NB. Le délai global de ce projet est de vingt jours.

Étapes de mise en application

Préparation

Recenser tous les travaux nécessaires à la réalisation du projet.

Application

Calculer le temps de réalisation de chaque travail. Le temps de réalisation d’un travail

comprend:

• son temps de préparation;

66
 • son temps d’exécution = nombre de cycles x (temps unitaire/TRS);

• son temps de transit pré-opératoire (file d’attente…);

• son temps de transit post-opératoire (transfert, attente…).

Positionner les différents travaux les uns par rapport aux autres afin de déterminer le meilleur
délai en étudiant le jalonnement de chaque travail entre eux. Le jalonnement peut être de quatre
natures différentes :

• successif : un travail ne peut commencer que lorsque le précédent est terminé;

• avec chevauchement début-début : deux travaux débutent au même moment;

• avec chevauchement fin-fin : deux travaux finissent au même moment;

• avec chevauchement en parallèle : deux travaux débutent et finissenten même temps.

Tracer le diagramme de manière à déterminer des délais :

• au plus tôt, en jalonnant de manière progressive (positionner dans le temps les

différents travaux, dans l’ordre de leur réalisation);

• au plus tard, en jalonnant de manière régressive (positionner dans le temps les

différents travaux, dans l’ordre inverse de leur réalisation).

Déterminer les délais pour chaque travail.

2.5 le diagramme d’Ishikawa (diagramme d’Ishikawa)

Objectif

Classer par famille les causes d’un effet observé.

Enjeux

 Rechercher les causes d’un effet.

 Structurer la vision des causes d’un effet.
 Faciliter la recherche de solutions etc.

Principe

Le diagramme causes/effet (appelé aussi diagramme d’Hishikawa ou arête de poisson) se

pratique en groupe de travail.
67
Il consiste à classer par famille les causes susceptibles d’être à l’origine d’un problème afin de
rechercher des solutions pertinentes.

Exemple. Une entreprise de distribution est sujette à de nombreux problèmes de retard de

livraisonTAF. A l’aide du diagramme d'Ishikawa analysez ce problème.

Problème à développer : Quelles sont les causes du retard de livraison? Nous avons au
niveau du :

Matériel:
Panne fréquente
Matériels insuffisants

Méthode
Méthode inadéquate (temps de manutention trop long)

Main d’œuvre
Non qualifié
Insuffisante

Matière
Complexe

Milieu
En désordre

68
Touffu

2.6 MRP (Manufacturing Ressources Planning)

Objectifs

 Calculer les quantités de composants nécessitées par le carnet de commande.

 Suggérer les quantités à approvisionner et à fabriquer.
 Planifier la charge de travail.

Enjeux

 Satisfaire les exigences clients (respect des délais).

 Gérer les stocks
 Principe

Le MRP pilote la fabrication en fonction du programme de production qui est élaboré à

partir de commandes fermes ainsi que d’estimations de commandes (flux poussés).

Les besoins en composants sont déterminés par éclatement de la nomenclature.

69
Étapes de mise en application

Préparation

Préparer le programme de production. Ce programme est issu du plan directeur de production

(PDP).

Application

Exprimer pour chaque produit fini un échéancier des quantités à réaliser par période. La valeur
de la période ne doit pas excéder la semaine.

Calculer les besoins de composants nécessaires pour réaliser les composés. Ce calcul de besoin
s’effectue par éclatement de la nomenclature :

• besoins fermes : Besoins externes + Besoins de composants induits par des ordres de
fabrication (OF) planifiés de composés (ressources);

• besoins générés : besoins de composants induits par des projets d’OF qui
correspondent à des ressources visant à couvrir les besoins en composés pour une
période donnée.

Les coefficients des nomenclatures doivent intégrer les pertes (non-qua-lité, gaspillages,
surconsommation…).

Déterminer (en quantité) les projets d’OF et/ou d’OA (ordre d’approvisionnement) en fonction:

• des besoins (fermes et générés);

• des stocks (disponibles en début de période);

• des quantités économiques de lancement ou d’approvisionnement;

70
 • des stocks minimums souhaités;

• de regroupements de commandes;

• etc.

Jalonner (les projets d’OF et d’OA de composants) à partir des temps gamme et des
performances de production (des composés). Les performances de production sont mesurées
avec le TRS ou l’efficience main-d’œuvre. Le délai de réalisation d’un projet d’OF ou d’OA
d’un composant est égal :

[au délai de réalisation de l’OF (ou du projet d’OF) ou de l’OA (ou du projet d’OA) du
composé] – [le temps de réalisation de l’OF (ou du projet d’OF) ou de l’OA (ou du projet
d’OA) du composé]

Valider ou modifier les projets d’OF et d’OA. Les projets sont alors transformés en ressources
(OF fermes et/ou OA fermes).

Éditer les OF.

Émettre les commandes en fonction des OA et des délais fournisseurs.

2.7 AMDEC processus

Objectif

Valider la gamme de fabrication d’un produit en fonction de sa conception. Proposer des

modifications éventuelles de la gamme de fabrication pour garantir au mieux les exigences
qualité client.

Enjeux

- Satisfaire aux exigences qualité client.

- Éviter la production de défauts.
- Réduire les coûts de non-qualité.
- Respecter les délais.
- Éviter les coûts de modification du processus (équipements, outillages, organisation…).

Principe

L’AMDEC processus est un outil d’analyse rigoureux qui permet d’éliminer les risques de
production de produits non conformes dus à la définition du processus :
71
 • en listant les défauts potentiels imputables à chaque opération;

• en recherchant des actions préventives afin d’éviter l’apparition de ces défauts.

L’AMDEC processus est un travail de groupe qui met en commun l’expérience et les
compétences de chaque participant.

Cette méthode fait ressortir la nécessité de mettre en place des dispositifs anti-erreurs
(pokayoke).

Application

Rechercher les défauts potentiels : à partir du diagramme flux, analyser les opérations
composant le processus et rechercher, pour chacune d’elles, les défauts potentiels selon les
quatre modes de défaillance :

• l’opération n’est pas réalisée;

• l’opération est réalisée de manière dégradée;

• l’opération est réalisée par intermittence;

• l’opération cesse de se réaliser.

Décrire l’effet de chaque défaut potentiel, pour le client.

Énumérer pour chaque défaut potentiel toutes les causes possibles.

Calculer l’indice de criticité (C) de chaque cause de défaut potentiel :

C=DxOxS:

• D : probabilité de ne pas détecter une cause de défaut en fonction du plan de

surveillance prévu;

• O : probabilité que le processus génère le défaut;

• S : gravité de l’effet du défaut pour le client.

Hiérarchiser les défauts :

• classer les défauts potentiels par importance;

72
 • recenser ceux dont l’indice de criticité est supérieur à la limite fixée par le groupe.

Rechercher les actions correctives pour résoudre les défauts retenus.

Réévaluer les défauts en tenant compte des actions correctives : si l’indice de criticité est
toujours supérieur à la limite fixée, rechercher d’autres actions correctives.

Planifier et mettre en œuvre les actions prévues.

2.8 La Cartographie De La Chaine De Valeur

2.8.1 Définition de la cartographie de la chaine de valeur

La Cartographie de la chaîne de valeur est aussi appelée Cartographie des Flux de Valeur
(CFV) ; en anglais, Value Stream Mapping (VSM) ou Material and information Flow Analysis
(MIFA). C’est une représentation schématique des différents flux logistiques d’une entreprise
ou d’une fonction de l’entreprise. La cartographie de la chaîne de valeur trace dans un graphe
l’ensemble des flux des matières et d’informations qui traversent l’organisation.

Toutes les activités incluent dans le processus sont représentées graphiquement à l’aide de
symboles (pictogrammes) simples, et un accent particulier est porté sur l’analyse de la
circulation des flux sur le triple plan de la vitesse, la qualité et le coût.

2.8.2 Éléments d’analyses de la performance des flux

a. L’analyse des délais

Il s’agit ici de la distance parcourue entre les différentes ressources qui constituent le
processus, le temps mis par une ressource pour traiter le flux, la durée des cycles, les temps
d'arrêt, temps de changement des outils …) ;

b. L’analyse de la qualité des produits

Il s’agit de recenser après chaque étape les produits présentant un défaut de fabrication, de
conservation ou toutes formes d’avaries. Un tel recensement nous permet de préciser: la nature
des défauts, le nombre de défauts, l’origine des défauts… ;

c. L’analyse des stocks intermédiaires

L’analyse des flux a pour objectif de maîtriser les stocks le long du processus qui les
conduits au consommateur finale depuis le premier des fournisseurs. Cette analyse porte sur les
73
tailles des lots, les tailles des stocks et en-cours, le rythme d’écoulement des stocks, coûts de
possession de stocks…;
d. L’analyse des opérations de manutention et transport

Il s’agit ici de la supervision des opérations de transport à travers le suivi du nombre de

mouvements, de la rapidité d’exécution, de la qualité des outils de manutention et des coûts.

e. L’analyse de l’emploi des ressources

C’est une évaluation des quantités, de la qualité, du rendement, de la flexibilité, de la

polyvalence, de l’efficacité et de la productivité des ressources impliquées dans le
traitement des flux…)

f. L’analyse des flux d’information

Il faut analyser les quantités d’informations collectées, stockées, traitées et utilisées dans
les processus de prise de décision. Cette analyse porte sur la nature, la pertinence, les
supports de traitement, les quantités et la mise en œuvre des données stockées et échangées.

1.1. Démarche de la cartographie de la chaine de valeur

La méthode de cartographie de la chaîne de valeur se réalise en trois phases :

PHASE I :Identification et représentation des flux

Il s’agit ici de cartographier la situation actuelle afin de visualiser et comprendre l'état

présent des activités. Il s’agit de retracer le processus, d’identifier la nature des activités inclues
dans chaque flux, l’ordre et le temps d’exécution ainsi que les ressources affectées ;

PHASE 2 : diagnostic de la situation

Il s’agit cic de faire une analyse critique de chaque flux, repérer toute forme de
gaspillage, retracer le processus optimisé en prenant le soin d’éliminer dans chaque flux, les
activités à non valeur ajoutée. Cartographier la situation future. Des jeux de couleurs différents
sont utilisés sur les symboles afin de faciliter l'identification, sur la nouvelle carte, des points à
améliorer;

PHASE 3 : proposer des actions correctives.

74
 Cet travail consiste à détailler dans un planning leur ordre, délai et coût d’exécution.
Concevoir les outils de contrôle en désignant les responsables et la périodicité de mise à jour
de chaque rapport. Suivre l’avancée des améliorations jusqu’à l’atteinte des objectifs.

SECTION III: LES OUTILS DE PREVISION DE LA DEMANDE

Les prévisions sont importantes car elles servent à planifier les ressources-clés de
l’activité, dont certains prennent un certain temps à mettre en œuvre : les capacités des
machines, les surfaces de stockage, le personnel à affecter aux différents postes, certaines
matières premières avec de longs temps d’approvisionnement.

Certes, une prévision parfaite est impossible et il faut aussi savoir s’adapter à l’imprévu.
Il n’en reste pas moins qu’une prévision astucieusement construite et judicieusement utilisée
améliore considérablement l’efficacité des activités.

Construire une prévision, c’est d’abord mettre devant soi tout ce que l’on peut savoir
sur les volumes futurs. Ce que l’on sait des clients, qu’ils aient ou non donné des prévisions
formalisées. Ce que l’on a constaté dans le passé, le niveau de saisonnalité qui s’est produit
l’année précédente.

Il existe plusieurs approches de prévision de la demande : l’approche des points

extrêmes, la méthode de Meyer et la méthode de moindre carré. Dans la recherche de réduction
du degré de fiabilité des prévisions, nous allons les corriger à partir de l’analyse des fluctuations
saisonnières.

3.1. Approches de prévision de la demande

3.1.1. L’approches des points extrêmes
Dans cette approche, pour construire la droite de régression de la forme Y = ax + b
Les paramètres a et b sont obtenus de la manière suivante:
Eq1: 18400 = a +b

Eq2: 20000 = 6a + b

Années (x) 1998 1999 2000 2001 2002 2003

Ventes (y) 18 000 15 000 16 000 26 000 17 000 20 000

75
3.1.2. La méthode de Meyer ou double moyenne

Années 1998 1999 2000 2001 2002 2003

Ventes 18 400 15 800 16 500 26 600 17 500 20 000

3.1.3. La méthode de moindre carrée

Années 1998 1999 2000 2001 2002 2003

Ventes 18 400 15 800 16 500 26 600 17 500 20 000

3.2. Prise en compte de la saisonnalité de la demande

La prise en compte de la saisonnalité est de nature à corriger les prévisions obtenues
grâve à la droite de régression car la demande n’est pas linéaire. Pour corriger ces prévisions,
il y a deux méthodes pour les calculer les coefficients saisonniers.
1ère méthode : Méthode des coefficients moyens.

a. Cette méthode consiste à :

- calculer les ventes trimestrielles moyennes = Ventes de l'année / 4 = 2640 / 4 = 660
- diviser les ventes de chaque trimestre par les ventes trimestrielles moyennes:
Trimestres Ventes Opérations Coefficients
1 480 480/ 660 0.73
2 640 640 / 660 0.97
3 800 800 / 660 1.21
4 720 720 / 660 1.09
Le total des coefficients est égal à 4.

b. Utilisation en prévision :
Cela suppose qu'on nous donne ou qu'on ait calculé une estimation des ventes pour
l'année suivante. Supposons qu'on nous donne une estimation de 1800 K€ pour les ventes
annuelles de l'année 2002. Il faut alors:
- calculer la valeur trimestrielle moyenne des ventes : Ventes annuelles / 4 = 2800 / 4 = 700.
- multiplier cette valeur par les coefficients de chaque trimestre.
On peut résumer ces opérations dans un tableau :

76
 Trimestres Coefficients Opérations Prévisions trimestrielles

1 0.73 700 * 0.73 511

2 0.97 700 * 0.97 630

3 1.21 700 * 1.21 847

4 1.09 700 *1.09 763

2ème méthode : coefficients proportionnels.

Cette méthode consiste à :

 calculer la part des ventes de chaque période dans le total des ventes annuelles = Ventes
du trimestre / Ventes de l'année
 Appliquer le coefficient proportionnel sur les ventes prévisionnelles
Exemple : On va utiliser pour cet exemple, les ventes de l'entreprise E2.

Trimestres Ventes Opérations Coefficients

1 480 480 / 2640 0.182

2 640 640 / 2640 0.242

3 800 800 / 2640 0.303

4 720 720 / 2640 0.273

Le total des coefficients est égal à 1.

2. Utilisation en prévision :
Cela suppose qu'on nous donne ou qu'on ait calculé une estimation des ventes pour l'année
suivante. Supposons qu'on nous donne une estimation de 2800 K€ pour les ventes annuelles de
l'année 2002. Il faut alors : multiplier cette valeur par les coefficients de chaque trimestre. On
peut résumer ces opérations dans un tableau :

Trimestres Coefficients Opérations Prévisions trimestrielles

1 0.182 2800 * 0.182 511

2 0.242 2800 * 0.242 630

77
 3 0.303 2800 * 0.303 847

4 0.273 2800 * 0.273 763

Remarques :
 Si dans les deux méthodes les coefficients sont différents, les prévisions obtenues
doivent être identiques ;
 Les méthodes ont été présentées pour des ventes trimestrielles ; mais la démarche est
strictement identique pour des ventes mensuelles.
 Dans la première méthode, il suffit de diviser les ventes annuelles par 12 pour obtenir
les ventes mensuelles moyennes.
 Dans la seconde méthode, il faut diviser les ventes mensuelles par les ventes annuelles
et, dans la prévision, multiplier les ventes annuelles par les coefficients mensuels
obtenus.
Travaux Dirigés : Prévision de la demande

M. EBINTO, pense qu’il y a un problème de synchronisation des flux qui occasionne les
dysfonctionnements constatés. Pour remédier à cette situation, il vous demande d’optimiser le
système logistique à travers la mise en place d’un Plan Commercial et Industriel (PCI). Il vous
communique les données ci-après :
Tableau n°1 : historique des ventes des dix dernières années (en unités)

Années 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011

ventes 1800 1500 1600 2600 1700 2000 2400 1700 1800 2300

Tableau n°2 : historique des ventes mensuelles (en unités)

Mois Janv fev mars avril mai juin juil aout sept octobre nov Dec

ventes 140 120 160 180 220 190 230 250 250 240 220 200

NB : Arrondir les résultats à l’unité près

DEUXIEME TRAVAIL A FAIRE :

1. Déterminer les ventes prévisionnelles de l’année 2012 par la méthode des moindres
carrées
2. A partir de l’historique des ventes mensuelles de 2011, calculer les coefficients
saisonniers par la méthode des moyennes mensuelles
78
3. Repartir les ventes mensuelles de 2012 en tenant compte des variations saisonnières
constatées ci-dessus.

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REFERENCE BIBLIOGRAPHIQUE
Kelner Bruno 2010. Entreposage—stockage. Syllabus et Cours
Kelner Bruno 2010. Initiation à la logistique d’entreprise. Syllabus, Cours et Travaux
Dirigés

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