Université Hassan II de Casablanca

Faculté des Sciences Juridiques Economiques et Sociales Mohammedia

Master : ACG

Rapport et résumé de l’ouvrage concernant :

Le Contrôle de Gestion et Pilotage de la Performance

Partie concernée par le résumé : chapitre 8

Réalisée par :
• Bousdira Wissal
• Benrbibe Ikrame
• Allaly Ahlam

Encadré par :
Professeur. EL HARRAK ADIL

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Table des matières
Chapitre 8 : Système d’information et Contrôle de gestion : ............... 3
Introduction : ...................................................................................... 4
Section 1. L’évolution des systèmes d’information : d’une vision
hiérarchique vers un modèle en réseau : ........................................ 4
A. Le cadre conceptuel classique des systèmes d’information de
gestion : ......................................................................................... 4
B. Le rôle classique d’interface du contrôle de gestion : ............. 5
C. Evolution des systèmes d’information de management
vers un modèle en réseau ......................................................... 7
Section 2. La production des informations de pilotage : ........ 8
A. L ’intégration des systèmes d’information
opérationnels autour des ERP : ............................................... 8
B. L’informatique décisionnelle : ............................................. 10

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 Liste de figure :

Figure 1 : La conception hiérarchique classique de l’information* (modèle de Gorry et Morton)......... 5

Figure 2 : Systèmes d’information hiérarchiques classiques et le rôle d’interface du contrôle de
gestion ..................................................................................................................................................... 6
Figure 3 : – Un nouveau modèle d’information : le réseau intégré ........................................................ 8
Figure 4 : Structure d’un ERP ................................................................................................................... 9
Figure 5 : L’architecture d’un cube multidimensionnel ......................................................................... 11

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Chapitre 8 : Système d’information et Contrôle de gestion :
Introduction :

Ce chapitre explore la relation entre les systèmes d'information et le contrôle

managérial, en mettant l'accent sur l'évolution des approches de contrôle
traditionnelles et le développement d'un nouveau cadre. Il examine l'impact
historique des approches de contrôle sur les systèmes d'information de gestion
et leur évolution vers une architecture réseau. Le chapitre examine également la
génération de l'information à l'aide de diverses technologies, telles que le logiciel
et la prise de décision informatique. Le chapitre aborde également l'état actuel
des systèmes d'information de gestion des connaissances, qui visent à améliorer
la gestion explicite de l'information, à renforcer les processus et à créer de
nouvelle connaissance à travers les communautés virtuelles.

Section 1. L’évolution des systèmes d’information : d’une vision

hiérarchique vers un modèle en réseau :
Les entreprises doivent examiner deux éléments qui affectent leurs systèmes
d’information : la façon dont elles gèrent et gouvernent leurs opérations, et les
progrès techniques. Ces deux facteurs sont liés, et discuter de leur importance
respective est inutile. En réalité, un nouveau système d’information est efficace
lorsque les opportunités offertes par la technologie s’alignent avec les objectifs
stratégiques de l’entreprise. Les nouvelles technologies ne peuvent apporter de
la valeur à long terme à l’entreprise sans un objectif stratégique clair, une bonne
pensée managériale et une gestion du changement. De même, sans technologies
de l’information bien adaptées, la mise en œuvre de la nouvelle méthode de
gestion sera impossible.

A. Le cadre conceptuel classique des systèmes

d’information de gestion :
Le modèle de conception standard des systèmes d'information, développé par
Gorry et Morton à la fin des années 1980, est basé sur le travail de contrôle de
gestion d'Anthony et la recherche d'aide à la décision de Simon.
Philosophiquement et pratiquement, ces deux domaines sont indissociablement
liés.
L'approche de Gorry et Morton catégorise les systèmes d'information en fonction
des types de décisions prises au sein de l'entreprise. Ils reprennent la

4
classification en trois niveaux d'Anthony (contrôle opérationnel, contrôle de
gestion, contrôle stratégique) et la croisent avec la distinction faite par Simon
entre décisions structurées (où les données, la modélisation et les méthodes de
résolution sont connues) et décisions non structurées (qui impliquent des
problèmes inhabituels sans méthode de résolution clairement définie).
Ce modèle a
servi de
référence
pour décrire
la vision
traditionnelle
des systèmes
d'information
dans les
organisations
(voir tableau
8.1).

Figure 1 : La conception hiérarchique classique de l’information* (modèle de Gorry et Morton)

Ce diagramme montre une différence significative entre les besoins en

informations opérationnelles et stratégiques. Le contrôle de gestion sert de lien
entre ces deux groupes.

B. Le rôle classique d’interface du contrôle de gestion :

Le concept traditionnel de segmentation de l'information a entraîné le
développement de nombreux types de systèmes d'information dans les
entreprises pour répondre aux besoins des trois niveaux hiérarchiques. (Voir
la figure 8.2). Pour obtenir une perspective complète de l'information, des
systèmes d'information de contrôle de gestion tels que la comptabilité, les
budgets et les rapports sont utilisés, qui agissent comme des intermédiaires
entre les différents systèmes.

5
 Les informations stratégiques
sont peu formalisées.

Les informations de contrôle sont

financières et retardées.

La remontée d’information est

partielle

Les informations opérationnelles

sont cloisonnées par fonction et
gèrent les tâches quotidiennes.

L'évolution des systèmes

Figure 2 : Systèmes d’information hiérarchiques classiques et le rôle
d’interface du contrôle de gestion
d'information opérationnels,
de gestion et stratégiques a eu lieu à des rythmes divers et avec des objectifs
variés. Le contrôle de gestion, qui était principalement axé sur les données
financières, était le lien entre les opérations et la stratégie. Les contrôleurs de
gestion étaient des experts en modélisation des coûts et financiers.
La segmentation traditionnelle de l'information a entraîné le développement de
nombreux systèmes d'information hiérarchiques. Les systèmes de comptabilité,
de budget et de déclaration servent d'intermédiaires entre ces systèmes,
recueillant des données financières provenant des comptes généraux et de la
gestion. Les systèmes d'information stratégiques étaient informels avant les
années 1990, s'appuyant sur la hiérarchie et les réseaux personnels pour
l'information externe. Les contrôleurs de gestion formés en comptabilité se
spécialisent dans l'évaluation des coûts et la modélisation financière, ce qui
permet une déclaration et une prévision précises de l'avenir de la société.
Un modèle de gestion a été employé dans les entreprises depuis les années 1970,
bien qu'il ait perdu sa pertinence ces dernières années. Les systèmes de contrôle
de gestion et d'information ont été punis pour ne pas fournir les informations
requises. En effet, avec la mondialisation du marché, la vitesse et l’instabilité
économique, les clients moins loyaux mais plus exigeants, et les changements

6
dans les structures d’entreprise, nous sommes confrontés à un monde de
plus en plus compliqué et changeant. Les entreprises tentent désormais d’être
internationales afin de rivaliser sur un marché mondial, de réagir rapidement en
aplatissant leurs hiérarchies et en décentralisant leurs décisions, d'être plus
proches des clients en optimisant leurs processus avec des équipes Trans
sectorielles, et de partager leurs expériences en diffusant largement des données
financières, quantitatives et qualitatives à tous les acteurs internes de la même
entreprise.
Ces nouvelles exigences ont transformé la façon dont les entreprises sont
gouvernées et ont abouti à une nouvelle conception de contrôle. Dans le même
temps, l'émergence de la technologie de l'information pour le traitement et la
distribution de l’information a entraîné une réflexion radicale des systèmes
d'information.
C. Evolution des systèmes d’information de management vers
un modèle en réseau
Les systèmes d'information de management ont connu une évolution significative ces
dernières années, passant d'un modèle hiérarchique et segmenté à un modèle en réseau.
Ce rapport examine les changements survenus dans les systèmes d'information de
management et met en évidence les conséquences de ces évolutions sur le rôle et la
conduite du contrôle de gestion.

Le modèle classique du système d'information d'entreprise

Le modèle classique reposait sur une conception hiérarchique stricte, dissociant les rôles
de conducteur des activités opérationnelles, de management et de stratégie. Cependant,
l'évolution de l'environnement économique et l'élévation du niveau d'éducation des
employés ont remis en question ce modèle. Les salariés sont devenus plus autonomes et
capables d'innovation, ce qui a conduit à la délégation du pouvoir de décision et à une plus
grande diversité dans la conduite des activités.

Le nouveau modèle en réseau

Le nouveau modèle prône le développement d'une représentation commune à l'ensemble

des acteurs de l'entreprise, en incluant la communication avec les partenaires externes
tels que les clients et les fournisseurs. Ce modèle repose sur des systèmes d'information
intégrés et sur la mise en place d'un réseau maillé d'informations. Au lieu d'une
segmentation de l'information par niveau hiérarchique, ce modèle adapte le niveau de
détail et le champ couvert aux besoins décisionnels des différents acteurs. Ainsi, chaque

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Figure 3 : – Un nouveau modèle d’information : le réseau intégré

unité de l'entreprise doit pouvoir accéder aux informations opérationnelles, financières

et stratégiques pertinentes à son niveau de décision.

Section 2. La production des informations de pilotage :

A. L ’intégration des systèmes d’information opérationnels
autour des ERP :
Les composantes des systèmes d'information de pilotage

La production des informations de pilotage repose sur trois composantes principales :

1. Réorganisation des systèmes d'information opérationnels autour des ERP : Les

systèmes d'information opérationnels, autrefois composés de multiples applications
dédiées, ont évolué vers des ERP (Enterprise Resource Planning) qui intègrent l'ensemble
des informations liées aux tâches opérationnelles. Les ERP permettent une meilleure
intégration des données, réduisent les tâches administratives et accélèrent les flux
d'informations.

2. Développement de l'informatique décisionnelle : Cette composante regroupe les

aspects de management et de stratégie. Elle vise à fournir des outils de pilotage adaptés
aux différents niveaux de décision de l'entreprise.

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 3. Mise en place d'outils de communication : L'essor d'Internet a favorisé le
développement d'outils de communication, tels que les intranets et la gestion des
connaissances, qui permettent une meilleure circulation des informations au sein de
l'entreprise.

L’intégration des systèmes d’information opérationnels autour des ERP

Les systèmes d'information opérationnels ont évolué vers les ERP (Enterprise Resource
Planning) tels que SAP, Baan, Oracle et People Soft. Les ERP intègrent les applications et
gèrent toutes les informations nécessaires aux activités opérationnelles.

Figure 4 : Structure d’un ERP

Avantages des ERP

Les avantages des ERP sont : la réduction des tâches administratives, l'accélération des
flux opérationnels et la diminution des risques d'erreur. Elle souligne également la
capacité des ERP à fournir des informations détaillées et cohérentes sur l'ensemble des
systèmes opérationnels, facilitant ainsi la collecte et l'analyse des données pour le
contrôle de gestion.

Défis de l'implémentation des ERP

Les défis auxquels les entreprises sont confrontées lors de la mise en œuvre des ERP : la
complexité et la durée d'installation des systèmes, ainsi que la difficulté de paramétrage.
Il souligne également le manque de connaissance des règles de paramétrage par les
équipes opérationnelles et l'impact de la rigidité des processus imposés par les ERP sur
la flexibilité et la culture d'entreprise.

Impact sur le contrôle de gestion

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Cette section examine l'impact des ERP sur le contrôle de gestion. Elle met en
évidence l'accès à une information détaillée et cohérente sur l'ensemble des systèmes
opérationnels offert par les ERP, facilitant ainsi la collecte et l'analyse des données.
Cependant, elle souligne également la nécessité de prendre en compte les aspects
organisationnels, tels que la normalisation des processus et l'homogénéisation des
pratiques, qui peuvent avoir des implications sur la flexibilité et la capacité d'innovation
de l'entreprise.

Recommandations

Le rapport propose ensuite quelques recommandations pour une mise en place réussie
des ERP. Il met en avant l'importance d'une compréhension approfondie des besoins de
l'entreprise, d'une coordination efficace entre les équipes impliquées et d'une adaptation
adéquate des processus pour maximiser les avantages tout en atténuant les défis.

B. L’informatique décisionnelle :

Les informations opérationnelles sont essentielles pour la prise de décision, mais elles sont
souvent trop nombreuses et détaillées pour les managers. De plus, les systèmes d'information
opérationnels se concentrent principalement sur les données de l'année en cours, ce qui limite
leur utilité pour identifier les évolutions à moyen et long terme. Les systèmes d'information
décisionnels comblent ces lacunes en puisant sélectivement des informations dans les
systèmes opérationnels, en les structurant et en les regroupant selon des axes d'analyse
pertinents pour l'entreprise. Ils présentent ensuite ces informations de manière intelligible,
sous forme de rapports, de graphiques et d'analyses ad hoc, pour faciliter la mise en œuvre
des processus de contrôle tels que la boucle de régulation et la boucle d'apprentissage.

L'informatique décisionnelle joue un rôle essentiel dans la mise en œuvre pratique du modèle
de performance. Au cours des dix dernières années, l'informatique décisionnelle a connu une
évolution significative, tout comme l'informatique opérationnelle. Dans les années 90, les
premiers outils décisionnels, tels que les EIS (Executive Information Systems), ont fait leur
apparition, axés sur le reporting et la production d'indicateurs, reposant sur des bases de
données décisionnelles. Ces systèmes ont évolué pour devenir les systèmes d'information
décisionnels que l'on connaît aujourd'hui, largement utilisés dans le marketing et le contrôle
de gestion.

Les EIS, parfois appelés tableaux de bord pour dirigeants, reprennent une idée ancienne des
Management Information Systems apparue dès les années 70. Ces systèmes se sont imposés
en raison d'une constatation : l'informatique opérationnelle, bien développée à l'époque et
garantissant le bon déroulement des tâches quotidiennes malgré certaines imperfections, ne
permettait pas d'avoir une vision d'ensemble, d'identifier et d'analyser les causes profondes
des dysfonctionnements, ni de mener les boucles d'apprentissage et d'amélioration des
processus de l'entreprise.

Des efforts ont été déployés pour remédier à ces lacunes. Les entreprises ont développé des
applications de comptabilité analytique, des outils de gestion budgétaire et de suivi de contrôle
budgétaire, et des systèmes de reporting ont été mis en place. Cependant, il manquait une

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vision globale de l'entreprise, les données étaient souvent mal structurées et trop
détaillées, le reporting était principalement financier et long à élaborer, et les outils
informatiques ne permettaient pas de répondre efficacement aux multiples interrogations liées
à l'évolution rapide de l'environnement et des stratégies. Les outils décisionnels ont été
développés pour pallier ces insuffisances.

Les premiers outils décisionnels, issus d'une évolution technologique et proposés par des
vendeurs de logiciels peu familiers avec les subtilités du contrôle de gestion, présentaient de
nombreuses imperfections. L'approche était principalement technique, les produits étaient
statiques et ne permettaient pas de générer facilement des interrogations à la demande, et les
développements étaient lourds.

Cependant, la deuxième génération des outils d'analyse décisionnelle a corrigé ces défauts.
L'architecture technique s'est précisée et a évolué vers la gestion de données
multidimensionnelles. Les dimensions d'analyse et les données traitées ont fait l'objet d'une
réflexion approfondie de la part des gestionnaires. Des systèmes d'interface généralisée ont
été développés pour résoudre le problème persistant de l'accès aux informations
opérationnelles. Parallèlement, l'utilisation de ces outils est passée d'une utilisation réservée
à quelques décideurs de haut niveau à une diffusion plus large touchant l'ensemble des
managers. Ainsi, les systèmes décisionnels ont enfin atteint leurs objectifs en tant qu'outils de
pilotage.

Les cubes décisionnels sont des outils d'analyse multidimensionnelle qui suivent une
architecture commune. Ils se composent de dimensions, également appelées axes d'analyse,
qui permettent de réaliser des sélections et des synthèses, ainsi que de données liées à ces
axes d'analyse. Dans l'illustration donnée par la figure 1, le cube décisionnel permet d'analyser
une donnée de base selon différents axes d'analyse, avec des niveaux de détail de plus en
plus précis. Par exemple, on peut étudier le chiffre d'affaires en considérant les activités, les
clients, les aspects géographiques et le temps, en prenant en compte les années précédentes,
l'année en cours, le budget prévu, etc. Le cube décisionnel offre ainsi une vision globale et
détaillée des données pour faciliter l'analyse et la prise de décision.

Figure 5 : L’architecture d’un cube multidimensionnel

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La mise en place des systèmes décisionnels permet à une entreprise de définir ses propres
axes d'analyse en fonction de son organisation et de sa vision stratégique. Les managers
utilisent une approche similaire à celle d'un tableau de bord pour déterminer les indicateurs
nécessaires à la gestion de leurs activités et le niveau d'analyse souhaité. Les axes d'analyse
reflètent la structure organisationnelle de l'entreprise, tels que les activités et les centres de
responsabilité, ainsi que la segmentation géographique des activités. L'objectif est de faire
correspondre ces outils aux modèles de performance de l'entreprise afin de fournir des
informations appropriées pour la prise de décision.

Cependant, une difficulté majeure dans la mise en œuvre de ces systèmes décisionnels réside
dans leur lien avec les systèmes opérationnels. Les ERP (Enterprise Resource Planning), bien
que conçus pour gérer de grandes quantités de données opérationnelles, présentent souvent
des limitations en termes de synthèse. Ainsi, des systèmes d'interface complexes doivent
souvent être mis en place pour alimenter les systèmes décisionnels et extraire les données
nécessaires aux analyses.

Cette évolution des outils décisionnels a deux principales conséquences en termes de contrôle
de gestion. Tout d'abord, le rôle du contrôle de gestion en tant que gestionnaire de l'information
est renforcé. La conception de l'architecture d'un cube décisionnel nécessite des compétences
d'analyse et de synthèse pour construire la vision de l'entreprise et son modèle de
performance, tout en mobilisant également des compétences techniques pour paramétrer les
systèmes et gérer les interfaces avec les systèmes opérationnels.

Ensuite, l'utilisation de ces nouveaux outils permet d'enrichir considérablement les possibilités
d'information et d'analyse de la gestion des activités. Cependant, cela peut également
entraîner un problème de sur-information, nécessitant des modèles d'évaluation pour
structurer et identifier les indicateurs pertinents parmi la quantité de données disponibles. De
nouvelles approches théoriques, telles que la comptabilité par les activités et le balanced
scorecard, ont émergé pour évaluer la performance en se basant sur l'analyse des processus
opérationnels et en reliant les indicateurs aux objectifs stratégiques. Sur le plan pratique, les
bases de données et les outils d'interrogation tels que les EIS (Executive Information Systems)
et les cubes multidimensionnels cherchent à fournir les informations nécessaires pour
répondre à ces objectifs.

Enfin, pour que cette vision des systèmes d'information intégrés et en réseau se concrétise,
l'évolution des outils de communication a également joué un rôle essentiel.

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