INTRODUCTION AU MANAGEMENT DES SYSTEMES D’INFORMATION

PLAN

I – INTRODUCTION : LES PARADOXES DU SYSTEME D’INFORMATION

II – LE SYSTEME D’INFORMATION

II-1 LA THEORIE SYSTEMIQUE DES ORGANISATIONS (OU APPROCHE

SYSTEMIQUE DES ORGANISATIONS)

A – NOTION DE SYSTEME

B – L’ORGANISATION ET SES COMPOSANTS

C – L’ORGANISATION COMME SYSTEME OUVERT

D – L’ORGANISATION COMME SYSTEME FINALISE

E – L’ORGANISATION COMME SYSTEME REGULE

F – L’ORGANISATION ET SES SOUS-SYSTEMES

II-2 LE SYSTEME D’INFORMATION

A – DEFINITION DE L’INFORMATION

B – DEFINITION DU SYSTEME D’INFORMATION

C – LES FONCTIONS DU SYSTEME D’INFORMATION

D – LE ROLE DU SYSTEME D’INFORMATION

E– LE SYSTEME D’INFORMATION ET SES COMPOSANTS

F –DIFFERENTES NATURES DU SYSTEME D’INFORMATION ET TYPOLOGIE

DES SYSYEMES D’INFORMATION

G – LA CLASSIFICATION DES SYSTEMES D’INFORMATION

III– LE MANAGEMENT DES SYSTEMES D’INFORMATION

III-1 L’EVOLUTION DES ROLES DES SYSTEMES D’INFORMATION

A – LES ROLES ENDOGENES DES SYSTEMES D’INFORMATION ET LEUR

EVOLUTION

B – LES ROLES DES SYSTEMES D’INFORMATION DANS L’ORGANISATION

C – LES COMPETENCES CLES DU MANAGER EN SYSTEMES D’INFORMATION

C-1 – PILOTAGE DU SYSTEME D’INFORMATION

C-2 – ACHETEUR DE PRESTATIONS ET DE MATERIEL

 C-3 – CHEF D’ORCHESTRE D’UNE ORGANISATION ELARGIE

III-2 L’ORGANISATION INTERNE DU SYSTEME D’INFORMATION – LA FONCTION «

SYSTEME D’INFORMATION »

A – PRESENTATION

B – LA DIRECTION DES SYSTEMES D’INFORMATION (DSI)

B-1 – L’ORGANISATION DE LA DSI

B-2 – LE ROLE DE LA DSI

B-3 – LES COMPETENCES DU DSI

C – LES SPECIALISTES EN SYSTEMES D’INFORMATION

C-1 – LES GESTIONNAIRES DES SYSTEMES D’INFORMATION

C-2 – LES ANALYSTES DES SYSTEMES D’INFORMATION

C-3 – LES PROGRAMMEURS

C-4 – LES EXPERTS

D – LES UTILISATEURS FINAUX

E – LES EVOLUTIONS AU SEIN DE LA FONCTION « SYSTEMES

D’INFORMATION »

E-1 – LA TIERCE MAINTENANCE

E-2 – L’INFOGERANCE

III-3 LES SYSTEMES D’INFORMATION AU SERVICE DE LA STRATEGIE

I. INTRODUCTION : LES PARADOXES DU SYSTEME D’INFORMATION

S’il existe une transversalité dans les organisations, elle procède nécessairement
du système d’information (SI).

Ce dernier constitue le dénominateur commun, l’élément d’unification de toutes

les dimensions de l’organisation. Nulle opération, nulle analyse, nulle décision,
nulle stratégie ne peut se construire sans l’appui d’un système constitutif du
processus d’organisation, d’exploitation et d’échange des informations
pertinentes entre les acteurs et les processus, et ce, qu’il soit simple ou
complexe, formel ou informel, conscient ou inconscient, prédéterminé ou
improvisé, à dominante technologique ou reposant sur des procédés manuels.

Aussi, comment comprendre que, en dépit des profits, dont certains sont issus de
l’emploi des technologies de l’information et de la communication – dont
personne ne remet plus en cause le caractère déterminant dans le
positionnement concurrentiel et stratégique – Une telle distance existe encore
entre "l’homme" des technologies et "l’homme" du management ? Comment
admettre le défaut d’implication si souvent observé de « l’homme » du
management dans la dimension technologique du système d’information à
l’origine de tant d’échecs de projets dont les statistiques ne sont plus à produire –
et la volonté rémanente de « l’homme » des technologies de maintenir dans la
dimension technologique l’exercice de son expertise ?

La situation des SI est beaucoup plus complexe et paradoxale qu’il n’y paraît. On
peut isoler quatre de ces paradoxes.

1) Le paradoxe de la technique

Des SI, on dit qu’ils sont techniques, réservés à une caste techniciste, destinés à
faciliter le fonctionnement de processus qui leur préexistent. La prégnance de la
technique est telle qu’elle nous conduit parfois à inverser les perspectives. En
effet, nous devons tous, au quotidien, adapter nos organisations à des systèmes
d’information qui auraient pourtant comme fonction principale de les servir...

Or, il n’est pas de système plus profondément ancré dans l’organisationnel qu’un
système d’information.

2) Le paradoxe de l’opérationnel

On sait les SI indispensables au fonctionnement de l’entreprise, mais on persiste

à les considérer comme de nature opérationnelle. Leur dimension stratégique
doit en permanence être réaffirmée, alors que la dimension stratégique des
sphères financière ou productive va tellement de soi. Mais là encore, dans une
concurrence exacerbée qui limite drastiquement les marges de manœuvre,
existe-t-il tant d’outils aptes à modifier de façon fondamentale le fonctionnement
de l’organisation tout entière ? L’investissement en système d’information est
souvent important, toujours risqué. Mais, s’il est réussi, il peut constituer un
levier majeur du développement de l’entreprise.

Changer le processus de production de l’entreprise, c’est changer les produits de

l’entreprise. Changer le système d’information de l’entreprise, c’est changer
l’entreprise.

3) Le paradoxe de la verticalité
La direction des systèmes d’information, chapeautée par le DSI, apparaît parfois
comme une forteresse, pas toujours ouverte aux besoins exprimés par le reste de
l’organisation. Et pourtant, qu’ont en commun un responsable logistique, un
financier, un marketeur, sinon le fait que chacun ne puisse fonctionner sans
disposer des informations que l’autre aura créées, développées, enregistrées
dans le grand intégrateur qu’est le système d’information organisationnel ? si
même les outils qu’ils utilisent différent, ils se retrouvent sur l’utilisation de la
messagerie ou le recours à l’intranet.

En cela, il est important, pour chaque futur manager, de disposer d’une

compétence en SI à Côté de sa compétence traditionnelle. En effet, participer à la
conception des systèmes d’information liés à sa fonction, c’est participer à la
définition de sa fonction.

4) Le paradoxe de l’outil

Penser système d’information, c’est penser immédiatement informatique,

machines, logiciels, périphériques etc... Or, si tout système informatique fait
partie d’un système d’information, la réciproque n’est pas vraie. Un système
d’information stricto sensu a pour objectif de stocker, d’échanger, de partager,
d’utiliser de l’information. Que les outils de l’informatique aient été conçus dans
cette finalité ne signifie pas qu’ils soient les seuls à pouvoir y parvenir.

II – LE SYSTEME D’INFORMATION

II-1 LA THEORIE SYSTEMIQUE DES ORGANISATIONS (OU APPROCHE

SYSTEMIQUE DES ORGANISATIONS)

A – NOTION DE SYSTEME

L’objectif ici est de faire découvrir, dans un premier temps, la notion

d’organisation à travers l’approche systémique; Ensuite, nous étudierons
l’organisation puis, le système d’information que nous décrirons à travers
différents axes : fonctions, rôle, composants, critères de classification. Toutefois,
un système d’information n’a de raison d’être que s’il dispose de la matière
première: l’information. Nous définirons ce qu’il faut entendre par information au
sens des organisations et du système d’information.

Aujourd’hui, les organisations doivent faire face à la complexité croissante des

phénomènes technologiques, économiques et sociaux. Leur fonctionnement est
de plus en plus complexe et implique de multiples interactions entre les
différentes unités de base ou les différents centres de décision.

Un système est une structure organisée, ouverte sur l’extérieur et réunissant

plusieurs éléments différents fonctionnant en interaction pour atteindre un
objectif commun, avec des procédures de régulation.

La théorie générale des systèmes (L. von Bertalanffy, 1951), qui définit un
système comme un ensemble d’organes, de procédures et d’idées, organisé en
vue de la réalisation d’un objectif commun et distinct de son environnement,
s’applique particulièrement bien à l’étude des organisations. En effet,
l’organisation, en tant qu’organisme complexe composé de multiples parties
interconnectées en évolution permanente sous l’action de l’environnement et de
ses dirigeants, est assimilable à un système. .

L’organisation est un système ouvert, finalisé (qui a nu but, une finalité, n’est pas
le résultat du hasard), régulé et composé d’un ensemble de sous-systèmes en
interaction pour assurer l’exercice de ses activités.

B – L’ORGANISATION ET SES COMPOSANTS

L’organisation est un système. Comme tout système, elle se caractérise par

différents composants.

B-1. La structure

La structure d’une organisation est composée d’éléments matériels (locaux),

incorporels (fonds de commerce) et humains (personnel).

B-2. Le réseau de flux

Le réseau de flux d’une organisation comporte:

- des flux physiques (achat et vente de biens ou de services).

- des flux financiers (règlements des opérations d’achat et de vente);

- des flux d’information (informations contenues dans les documents

commerciaux, les notes de service, les procédés de fabrication, les notes de
procédures etc…) reliant les différents éléments internes et externes réalisant
l’unité de l’organisation.

C – L’ORGANISATION COMME SYSTEME OUVERT

L’organisation est un système ouvert, en relation avec son environnement, qu’il

soit économique, technique, institutionnel, culturel, etc.

D – L’ORGANISATION COMME SYSTEME FINALISE

L’organisation est un système finalisé, ayant des buts précis et des objectifs
propres (maximisation du profit, croissance) distincts’ de ceux de ses membres
(personnel, dirigeants).

E – L’ORGANISATION COMME SYSTEME REGULE

L’organisation est un système régulé, s’adaptant en permanence pour atteindre

les objectifs fixés, que ce soit par autorégulation ou grâce à l’existence d’organe
de commande (direction).
 F – L’ORGANISATION ET SES SOUS-SYSTEMES

L’organisation est composée de sous-systèmes en interaction (figure I-1 page

suivante). Toutefois, chaque organisation crée ses propres sous-systèmes (il
n’existe pas de liste exhaustive des sous-systèmes), distingués ci-après.

F-1. Le système opérant

Le système opérant (ou opératoire) assure le fonctionnement du système, en

réalisant la production physique des biens et des services. Il est relié à
l’environnement par les flux externes et aux autres sous-systèmes par les flux
d’information. Son activité est contrôlée par le système de décision.

F-2-Le système de décision

Le système de décision (ou de pilotage ou de management) finalise l’organisation

en lui fixant ses objectifs. Il est relié aux autres sous-systèmes par les flux
internes d’information. Il analyse l’environnement et le fonctionnement interne
de l’organisation. II contrôle l’exécution des tâches du système opérant et assure
la régulation du système.

F-3. Le système d’information

Le système d’information fournit aux membres de l’organisation une

représentation de l’état et du fonctionnement de celle-ci face à son
environnement. Pour cela, il collecte, mémorise, ‘traite et communique les
informations aux autres sous-systèmes.

L’analyse systémique est une analyse en termes de flux mettant en évidence les
interactions entre les différents sous-systèmes et entre l’organisation et son
environnement (figure).

Figure 1.1 - Flux d’information et sous-systèmes

II-2 LE SYSTEME D’INFORMATION

A – DEFINITION DE L’INFORMATION

Dans l’usage courant, les termes «donnée » et «information» sont souvent

considérés comme des synonymes. Cependant, si on est précis, il apparaît que la
donnée ne devient une information que lorsqu’elle est reçue par un être humain
qui l’interprète.

Une information est une donnée observée par un acteur. L’observation implique
la comparaison à d’autres données pour qu’il y ait interprétation. Passer du rang
de donnée à celui d’information suppose que la connaissance de la donnée
contribue à l’action de celui qui l’observe. Les données (mots, nombres, images,
sons, etc.) constituent donc la matière première de l’information par un
processus d’interprétation qui leur attribue une signification, du sens.

L’information est un élément de connaissance susceptible d’être représenté à

l’aide de conventions pour être conservé, traité ou communiqué.

B – DEFINITION DU SYSTEME D’INFORMATION

Né dans les domaines de l'informatique et des télécommunications, le concept de

SI s'applique maintenant à l'ensemble des organisations, privées ou publiques. Le
terme système d'information (ou SI) possède les significations suivantes :

• un ensemble organisé de ressources (personnel, données, procédures,

matériel, logiciel, …) permettant d'acquérir, de stocker, de structurer, de traiter
et de communiquer des informations sous forme de textes, images, sons, ou de
données codées dans des organisations. Selon leur finalité principale, on
distingue des systèmes d'information supports d'opérations (traitement de
transaction, contrôle de processus industriels, supports d'opérations de bureau et
de communication) et des systèmes d'information supports de gestion (aide à la
production de rapports, aide à la décision…).

• Un système ou sous-système d'équipements, d'informatique ou de

télécommunication, interconnectés dans le but de l'acquisition, du stockage, de
la structuration, de la gestion, du déplacement, du contrôle, de l'affichage, de
l'échange (transmission ou réception) de données sous forme de textes,
d'images, de sons, et/ou, faisant intervenir, du matériel et des logiciels.

• Un S.I est un réseau complexe de relations structurées où interviennent

hommes, machines et procédures qui a pour but d’engendrer des flux ordonnés
d’informations pertinentes provenant de différentes sources et destinées à servir
de base aux décisions selon Hugues Angot.

On distingue généralement trois grandes catégories de systèmes, selon les types

d'application informatique :

• les systèmes de conception : calcul numérique, conception assistée par

ordinateur, .... ;

• les systèmes industriels ou embarqués, qui fonctionnent selon des

techniques temps réel ;

• les systèmes d'information de gestion, qui emploient des techniques de

gestion.

Du point de vue de la valeur financière du patrimoine informatique, les systèmes

d'information de gestion sont largement majoritaires.
 C – LES FONCTIONS DU SYSTEME D’INFORMATION

Généralement, on attribue quatre fonctions au système d’information; acquisition

de l’information, mémorisation de l’information, traitement de l’information et
diffusion de l’information.

Il faut y ajouter la protection et la sécurisation de l’information.

C-1. L’acquisition de l’information

L’acquisition de l’information est réalisée par collecte et saisie. Cette étape peut
être réalisée manuellement ou être automatisée.

C-2. La mémorisation (ou le stockage) de l’information

La mémorisation de l’information correspond à l’enregistrement de cette dernière

sous la forme de fichiers et de bases de données. En effet, une fois saisie,
l’information doit être structurée et stockée de manière durable et stable.

C-3. Le traitement de l’information

Le traitement de l’information correspond à la transformation du contenant ou de

la forme de l’information par des programmes informatiques ou des interventions
manuelles. L’information est traitée en vue de répondre aux objectifs de
1’organisation.

Un programme informatique est une suite d’instructions de traitements donnée à

l’ordinateur. Cette suite d’instructions est écrite au moyen d’un langage
informatique reconnu par l’ordinateur.

Les langages informatiques employés diffèrent souvent selon chacune des

catégories de systèmes et d’applications, et à l'intérieur des catégories. Par
exemple, les systèmes d'information de gestion emploient du Cobol, du langage
C, du C++, du Java, du WinDev (WLangage), SQL, etc.

Aujourd'hui, la généralisation des applications web rend possible une très forte
interopérabilité des systèmes, qui transcende ces catégories traditionnelles. Les
langages de balisage (HTML, XML, ...) s'imposent comme des standards. Ces
langages sont souvent associés à des frameworks. Le framework le plus
communément employé est actuellement RDF (Resource Description Framework).
RDF s'appuie sur des normes d'interopérabilité et l'utilisation massive de
métadonnées, données élémentaires communes à toutes les ressources et tous
les systèmes quels que soient leurs utilisations, qui facilitent les accès et les
échanges.

C-4. La diffusion (ou la communication) de l’information

Une fois traitée, l’information doit être diffusée aux différents acteurs ou aux
différentes fonctions de l’organisation.

D – LE ROLE DU SYSTEME D’INFORMATION

Le système d’information contribue au pilotage de l’organisation ou de ses
activités en fournissant de l’information au système opérant et au système de
décision de l’organisation, notamment pour le management. Il aide ainsi à la
prise de décision. Il permet de contrôler l’évolution de l’organisation par la
détection des dysfonctionnements et des anomalies internes. Il a également pour
finalité de coordonner l’activité des différentes composantes de l’organisation
(système opérant et système de décision).

E – LE SYSTEME D’INFORMATION ET SES COMPOSANTS

Un système d’information est constitué de différentes ressources : les personnes,

le matériel, les logiciels, les procédures et les données.

Le système d’information n’est pas assimilable au système informatique, qui n’en

est qu’une partie. Le système informatique est un support du système
d’information ; il prend en charge l’information numérisée et les traitements
automatisés.

E-1. Les moyens humains

Les moyens humains sont composés de l’ensemble des personnes intervenant au

niveau du système d’information.

Les utilisateurs, qui, dans l’exécution de leurs tâches, fournissent ou «

consomment» l’information produite par le système d’information, contribuent à
l’acquisition, au stockage, au traitement et à la communication d’information. Les
spécialistes des systèmes d’information, dont la fonction exclusive consiste à
concevoir, implanter, faire fonctionner le système d’information.

E-2-1es moyens matériels

Les moyens matériels sont constitués des dispositifs physiques de degré de

technicité, plus ou moins poussé permettant de recevoir, manipuler, stocker,
émettre l’information. Ils comprennent également les différents supports de
l’information.

Dispositifs physiques: les ordinateurs, les moyens de communication, les

photocopieurs, les périphériques.

Supports: papiers, magnétiques, optiques.

E-3. Les logiciels et procédures

Les logiciels correspondent à l’ensemble des programmes d’application et de

service nécessaires au fonctionnement du système d’information (s’il est
informatisé). Les procédures décrivent, quant à elles, les procédés et modes
opératoires des traitements manuels ou automatisés, ainsi que l’articulation
entre les traitements manuels et automatisés.

Procédure de traitement des achats.

E-4. Les données

Les données existent sous des formes variées (mots, nombres, images, sons,
etc.).

Elles constituent la matière première de l’information.

F –DIFFERENTES NATURES DU SYSTEME D’INFORMATION ET TYPOLOGIE

DES SYSYEMES D’INFORMATION

Dans un système d'information classique d'une grande entreprise, on trouve

fréquemment :

• un ERP - Enterprise Resource Planning (en français : PGI pour progiciel de

gestion intégré) - qui intègre tous les systèmes informatisés permettant de
soutenir le fonctionnement de l'entreprise ;

• des systèmes appelés « spécifiques » (ou encore : non standards, de

conception « maison », développés sur mesure, que l'on ne trouve pas sur le
marché, ...), où l'on rencontrera davantage d'applications dans les domaines du
calcul de coûts, de la facturation, de l'aide à la production, ou de fonctions
annexes.

Les ERP (Enterprise Resource Planning) ou PGI (Progiciel de gestion intégré)

permettent le management global d'une entreprise. En effet, ces outils offrent
une couverture de management qui englobent l'ensemble des services d'une
entreprise. Ils sont disponibles, aussi bien pour les très grandes entreprises que
pour les PME/PMI du fait d'une augmentation de la standardisation des systèmes
et donc une baisse sensible du prix d'achat et de maintenance. L'intérêt de ces
systèmes est d'abord une uniformisation par l'intégration et la dématérialisation
des informations

La proportion entre ERP et systèmes spécifiques est très variable d'une entreprise
à l'autre. L'urbanisation traite de la cartographie des systèmes de l'entreprise et
donc de son système d'information.

Dans les ERP, on trouve des modules couvrant différents domaines d'activité
(comme la gestion de la production, la gestion de la relation commerciale avec la
clientèle, la gestion des ressources humaines, la comptabilité, ...).
Il est fréquent qu'une entreprise soit équipée de plusieurs progiciels différents
selon ses domaines d'activité. Dans ce cas, les progiciels ne sont pas totalement
intégrés comme dans un PGI, mais interfacés entre eux ainsi qu'avec des
applications spécifiques. On trouvera par exemple des applications de :

• CRM - Customer Relationship Management (en français : GRC pour Gestion

de la relation client) : regroupe toutes les fonctions permettant d'intégrer les
clients dans le système d'information de l'entreprise

• SCM - Supply Chain Management (en français : GCL pour Gestion de la

chaîne logistique) : regroupe toutes les fonctions permettant d'intégrer les
fournisseurs et la logistique au système d'information de l'entreprise

• HRM - Human Resource Management (en français : SIRH pour la GRH)

• PDM - Product Data Management (en français : SGDT pour Système de

gestion de données techniques) : fonctions d'aide au stockage et à la gestion des
données techniques. Surtout utilisé par les bureaux d'études.

G. La classification des systèmes d’information

Il est possible d'envisager des cartographies qui analyseront la pertinence de

couverture du système d'information selon 4 optiques1 :

• Le niveau métier, qui est également le niveau stratégique. Selon les

écoles, il contient différents types d'information, comme les modèles d'objet
métiers, les processus, les enjeux stratégiques, etc.

• Le niveau fonctionnel, qui contient la définition des fonctions de

l'entreprise, sous forme hiérarchique. Les grandes fonctions sont représentées
par des blocs, les fonctions plus détaillées qui implémentent chacune des macro-
fonctions sont représentées par des sous-blocs. La cartographie fonctionnelle
peut-être enrichie par les flux d'échange si possible normalisés.

• Le niveau applicatif, qui contient les éléments logiciels qui vont remplir ces
fonctions, ainsi que les éléments d'infrastructure qui supportent les flux
d'échange de données et de contrôle.

• Le niveau physique, qui contient la cartographie des machines qui

hébergent les applications, les outils de stockage et les outils de communication.

Un système d’information peut se décomposer selon quatre critères: le degré de

formalisation des moyens, le degré d’automatisation, le nombre d’utilisateurs et
le niveau de décision. Le tableau 1.1 ci-après présente les caractéristiques du
système d’information pour chaque critère.

Les systèmes d’information peuvent être classifiés en grandes catégories : les

systèmes de traitement des transactions, les systèmes d’information de gestion,
les tableaux de bord de gestion, et les systèmes d’information d’aide à la
décision.
G1. Les systèmes de traitement des transactions

Les systèmes de traitement des transactions traitent les données qui proviennent
des transactions que l’organisation effectue avec ses clients, ses fournisseurs,
ses créanciers et ses employés. Ils produisent aussi les documents et pièces qui
témoignent de ces opérations. Ils sont responsables de l’emmagasinage de
toutes les données qui permettent le suivi des activités de l’organisation.

Système de paye, système de prise de commande, système de facturation, etc.

Tableau 1.1

Critères Composantes Caractéristiques

Degré de formalisation des moyens (procédures,

documents, etc.) SI formel

Information structurée sous forme écrite. Exemple SI comptable (écritures

comptables).

SI informel Absence de règles précises de présentation

de l’information. Exemple : les discussions téléphoniques.

Degré d’automatisation des traitements SI mécanisé Opérations sur les

informations réalisées par l’homme sans recours aux machines.

SI automatisé Certaines opérations sur les, informations sont réalisées

avec des machines non programmables. Exemple : réalisation de devis avec une
machine à écrire et une machine à calculer.

SI automatisé Opérations sur les informations réalisées par

l’ordinateur.

Nombre

d’utilisateurs SI individuel Satisfait les besoins d’un individu à son poste de

travail.

SI collectif Permet à un ensemble d’individus de l’entreprise de travailler

à des tâches communes.

SI
inter-organisationnel Permet l’échange d’informations entre individus
appartenant à des organisations différentes.

Niveau de décision SI de direction Aide à la planification stratégique.

Destiné au personnel de direction de l’entreprise.

L’information, très synthétique vise le moyen et le long terme.

Système d’aide à la décision Aide à la planification et au contrôle

tactique.

Destiné au personnel d’encadrement.

Informations à court terme (1 à 12 mois)

SI pour la gestion opératoire Aide à la gestion courante, au contrôle

opérationnel.

Destiné au personnel exécutant.

Informations très précises et à très court terme.

G-2. Les systèmes d’information de gestion

Les systèmes d’information de gestion ont pour objectif de soutenir les activités
des gestionnaires de l’organisation, qu’elles se situent au niveau du, contrôle des
opérations, du contrôle de gestion ou de la planification stratégique. Ils reposent
souvent sur les bases de données créées par les systèmes ‘de traitement des
transactions, bien qu’ils aient aussi des sources de données externes à
l’organisation. Ils consistent généralement en des rapports remis à des
gestionnaires, de façon périodique ou sur demande, qui résument la situation
d’un aspect particulier de l’organisation. Ces rapports sont souvent comparatifs;
ils opposent une situation présente à une situation qui avait été prévue, des
données présentes à des données historiques, et des données concernant des
entreprises du même secteur économique.

Puisque ces systèmes reposent en grande partie sur les données produites par
les systèmes de traitement des transactions, la qualité de l’information qu’ils
produisent est largement tributaire du bon fonctionnement de ces derniers.

G-3. Les tableaux de bord de gestion

Les tableaux de bord de gestion sont des systèmes conçus pour fournir de
l’information de façon sommaire et ciblée. Ils sont constitués d’un certain nombre
d’indicateurs essentiels et pertinents. Ils mettent en évidence les résultats
significatifs, les exceptions, les écarts et les tendances.
Le tableau de bord de gestion partage le même objectif que le système
d’information de gestion. Cependant, dans le cas de ce dernier type de système
d’information, l’accent est mis sur le repérage et la localisation des problèmes.

G-4. Les systèmes d’information d’aide à la décision (SIAD)

Les systèmes d’information d’aide à la décision (SIAD) sont des systèmes conçus
dans l’objectif explicite de soutenir les activités de prise de décision. Le
processus de prise de décision est composé de trois grandes phases:

- identification du problème;

- l’élaboration et l’évaluation de scénarios de solution;

- le choix d’une solution.

En principe, un SIAD doit fournir l’information permettant aux décisionnaires

d’identifier une situation impliquant une prise de décision. De plus, il doit être
pourvu de capacités de modélisation pour permettre la génération et l’évaluation
de scénarios de solution. Ce sont en général des systèmes interactifs, qui ont
accès à une ou plusieurs bases de données et qui utilisent un ou plusieurs
modèles pour représenter et évaluer une situation.

G-5. Les systèmes experts

Les systèmes experts (ou systèmes de base de connaissances) trouvent leur

origine dans la recherche en intelligence artificielle. Ils résultent d’un effort qui
vise à représenter par des moyens informatiques les connaissances d’un expert
dans un domaine donné.

III – LE MANAGEMENT DES SYSTEMES D’INFORMATION

INTRODUCTION

a) - Evolution des systèmes d’information

Au-delà du recours très fréquent, voire général, aux outils informatiques, trois
caractéristiques de l’évolution des systèmes d’information (SI) méritent d’être
relevées:

 la généralisation du traitement en temps réel : les potentialités

technologiques actuelles de l’électronique permettent aux systèmes
d’information de traiter « en temps réel » les informations, notamment en
connectant automatiquement les systèmes de décision et les systèmes
d’information (exemple : dès le passage des clients, aux caisses dans un
hypermarché, le stock est mis à jour (système d’information) et le logiciel
propose éventuellement au gestionnaire un réapprovisionnement qui tient
compte de la vitesse d’écoulement constatée);
 l’importance grandissante de l’interconnexion des réseaux notamment
avec la généralisation d’internet : les techniques de communication proposent
des connexions de système d’information de plusieurs organisations, mettant
ainsi leur structure, leurs procédures de travail en réseau pour accélérer les
échanges et améliorer ainsi la qualité du service (exemple: le système
d’information de l’hypermarché peut être connecté au SI de son fournisseur et lui
transmettre automatiquement la commande en tenant compte des contraintes
de plan de charge de ce fournisseur EDI, échange de données informatisé);

 le développement rapide, bien que problématique, des progiciels de

gestion intégrée (en anglais ERP, Enterprise Ressources Planning ) ; il s’agit
de logiciels qui cherchent à voir l’intégralité de l’entreprise comme un outil et un
ensemble unique dont il faut assurer l’optimisation pour réduire les cycles de
mise sur le marché des produits et des services. Pour être un ERP, un progiciel
doit:

• assurer l’intégration de plusieurs domaines de l’entreprise en permettant

la collaboration des différents processus (exemple : pour gérer la flotte d’une
compagnie aérienne, assurer la collaboration des modules de comptabilité,
d’investissement, de trésorerie, de maintenance et d’exploitation du réseau),

• travailler avec un référentiel unique de données,

• s’adapter rapidement aux modifications des règles de fonctionnement de

l’organisation gérée par l’ERP,

• uniformiser les interfaces hommes/machine,

• mettre à disposition des outils de développement et de personnalisation

des applications générées avec le progiciel.

b) – Enjeux du Management des systèmes d’information

L'impact des technologies de l'information sur la stratégie et l'organisation des

entreprises est aujourd'hui décisif et la bonne maîtrise des systèmes
d'information constitue un enjeu majeur pour les dirigeants et les cadres des
organisations.

Le pilotage efficace des systèmes d'information est cependant souvent encore

loin d'être acquis. Celui-ci requiert des managers capables d'appréhender les
enjeux technologiques mais possédant également une compréhension parfaite
des processus métiers ainsi que des compétences fortes en organisation,
conduite de projet, contrôle de gestion, etc. Les projets en systèmes
d'information sont ainsi menés par des équipes pluridisciplinaires partageant des
compétences techniques et managériales, associant experts en technologie,
représentants des métiers et consultants.

Un des objectifs du management est la gestion de l'organisation de l'entreprise

afin de générer des synergies par un certain alignement stratégique. Pour
atteindre cet objectif, il est nécessaire de réaliser la coordination des flux
physiques et immatériels qui traversent l'entreprise. Les flux physiques matériels
sont normalement sous la responsabilité du service logistique. Le service des
ressources humaines gère les flux de capital humain. Les flux d'informations par
nature immatériels sont sous la responsabilité du service informatique qui gère le
système d'information de l'entreprise et assure son urbanisation. En informatique
décisionnelle, la gestion de données concerne aussi spécifiquement des
ressources numériques.

Le management du système d'information (aussi appelé dans un sens plus

restreint : informatique de gestion) est une discipline du management regroupant
l'ensemble des connaissances, des technologies, des outils et des méthodologies
assurant la gestion de données et, plus généralement, l'organisation et la gestion
du système d'information.

Le management du système d'information sert le contrôle de gestion qui utilise

des outils de gestion comme la comptabilité analytique ou autres tableaux de
bord.

III-1 L’EVOLUTION DES ROLES DES SYSTEMES D’INFORMATION

Si, dans une organisation, le type de système d’information peut varier (le
système d’information transactionnel n’est pas le système d’information du
dirigeant), on constate néanmoins une certaine permanence dans les rôles qu’il
exerce.

Quelles que soient les tâches pour lesquelles il est employé, le système
d’information endosse plusieurs rôles « endogènes» : la collecte, le stockage, le
traitement, la diffusion des informations, auxquels on peut rajouter la rétroaction
et l’intermédiation, la protection et la sécurisation. Immergé dans l’organisation,
le SI a des rôles supplémentaires : faciliter les opérations courantes et le
processus de prise de décision.

Les progrès technologiques - véritables moteurs de cette évolution - se sont

traduits, quel que soit le niveau hiérarchique, par des systèmes plus complets,
plus abordables, plus rapides. Cependant, notre analyse s’est pour l’instant
restreinte à l’étude de systèmes verticaux, ou intrafonctionnels, limités à un
individu ou à une tâche.

Or, l’évolution (et même la révolution) technologique s’est réalisée dans une
autre direction: vers des systèmes transversaux et interfonctionnels; des
systèmes aptes non seulement à s’exercer dans une tâche particulière, mais
également à relier et à faire communiquer les informations provenant de toute
l’organisation. C’est l’avènement des ERP, des systèmes aptes à remplir tous les
rôles: enregistrement des opérations courantes, information et enrichissement de
la décision.
Si donc les SI n’ont pas foncièrement changé dans leurs rôles, le fait de relier ces
systèmes entre eux a conduit à un changement d’ampleur. Les SI, d’abord intra-
organisationnels, se révèlent dorénavant réellement organisationnels. Confinés
auparavant à une tâche particulière, ils deviennent peu à peu aptes à s’exercer
conjointement dans de multiples tâches.

L’aboutissement de l’évolution des rôles des SI est donc l’avènement de ce que

l’on peut considérer comme un rôle nouveau: de facilitateurs des opérations
courantes ou des décisions individuelles, ils sont devenus aujourd’hui des
facilitateurs de la gestion de l’organisation toute entière.

Du système d’information dans l’organisation, on est passé au système

d’information de l’organisation; et du système d’information de l’organisation, on
arrive déjà à l’étape suivante: le SI des organisations. Il s’agit du développement
de systèmes d’information transorganisationnels, reliant les systèmes de
plusieurs organisations dans le cadre d’alliances stratégiques, comme celle qui
lie la Camif aux 3 Suisses.

On a l’habitude de dire que l’évolution des systèmes d’information a suivi

l’évolution des organisations. Les opportunités offertes par les systèmes
d’information ont également conduit à transformer les organisations.
L’avènement du modèle d’entreprise qu’est la start-up n’aurait pu ainsi être
conçue sans les SI. De même, les systèmes d’information ont fait évoluer le
pilotage de l’entreprise et la définition de sa stratégie.

Au total, on peut affirmer que, par un étonnant changement de perspective,

l’évolution des rôles des systèmes d’information dans l’organisation s’est traduite
par une évolution de l’organisation. De la poule ou de l’œuf.

A – LES ROLES ENDOGENES DES SYSTEMES D’INFORMATION ET LEUR

EVOLUTION

A-1. Les Rôles fondamentaux

Invariants des systèmes d’information

Les systèmes d’information jouent deux rôles fondamentaux dans les

organisations:

• faciliter (voire automatiser) les opérations courantes;

• faciliter la prise de décision en apportant les informations et les modélisations

nécessaires au décideur.

SI et opérations courantes
Les « opérations courantes» désignent l’ensemble des opérations de base
menées dans toute entreprise: fabrication d’un produit dans une usine,
conclusion d’un contrat d’assurance pour un assureur, dépôt de chèques ou
d’espèces ‘sur un compte dans une banque.

Grâce aux progrès de la technologie, le rôle des SI dans les opérations courantes
s’est accru peu à peu selon un schéma de déploiement toujours identique.

1er étape 2ème étape 3ème étape

Traitement manuel Traitement mixte Traitement automatisé

Les informations de gestion présentent des caractéristiques qui les rendent

parfaitement adaptées à l’usage de systèmes d’information automatisées: de
larges volumes de données sur lesquelles il est nécessaire de mener un grand
nombre d’opérations répétitives. Durant la seconde moitié du XXe siècle, les
machines mécanographiques ont été les premières à « automatiser la gestion »,
c’est-à-dire à traiter de façon automatisée des procédures de gestion qu’il fallait
jusque-là réaliser à la main (paie, comptabilité, etc.).

Le cycle le plus important de la gestion : la démarche du gestionnaire

Tous les problèmes de gestion, à tous les niveaux et dans toutes les fonctions,
peuvent s’analyser comme une boucle d’information assurant la rétroaction : le
résultat des décisions prises antérieurement vient nourrir la réflexion pour les
décisions futures.

Le processus est schématisé ci-dessous:

Il s’agit d’une démarche permanente, plus ou moins longue et difficile selon les
problèmes, dont la mise en oeuvre, toujours effective, est plus moins consciente
selon les organisations.

Si la démarche semble pertinente et claire, elle ne présage en rien de la facilité

de sa réalisation. La complexité viendra de l’incertitude des informations, des
interdépendances entre les étapes et des conflits entre les acteurs.

A-2. Les Rôles qui se transforment

La progression du rôle des SI dans la gestion ne se limite cependant pas aux

informations de gestion proprement dites. Elle concerne l’ensemble du
fonctionnement des organisations, toujours selon le même schéma. L’exemple le
plus tangible est la production, où, dans de nombreux cas, les robots remplacent
l’homme dans les activités pénibles et répétitives.
Plus globalement encore, l’utilisation des SI dans les opérations courantes
concerne l’ensemble des organisations et l’ensemble des niveaux hiérarchiques
dans les organisations. Il faut en effet se garder de limiter la notion d’«
opérations courantes» à l’ensemble des tâches menées par des opérateurs situés
à des niveaux hiérarchiques faibles. Tout responsable d’entreprise, et plus
largement tout manager, réalise également des opérations courantes, telles que
la lecture de messages. En ce sens, l’on peut affirmer que la facilitation de ces
opérations courantes constitue un invariant des systèmes d’information.

Cette évolution vers les traitements automatisés représente une tendance de

fond• de l’évolution des systèmes opérants. Cette évolution est duale, puisque à
la fois intensive et extensive.

• Extensive: mise en place de systèmes d’information dans des processus de

gestion d’où ils étaient jusque-là absents. L’évolution des SI a d’abord concerné
les activités de production au sens large, mais elle pénètre également, depuis un
certain temps, les activités de services, comme le secteur de l’hôtellerie-
restauration.

Pour représenter les rôles des systèmes d’information dans l’organisation, il est
nécessaire d’utiliser une grille d’analyse à la fois suffisamment large pour
s’appliquer à la plupart des organisations, et suffisamment précise pour que l’on
puisse se faire une juste idée de la place des SI.

La vision fonctionnelle (articulation de l’organisation en fonctions: marketing,

finance, etc.) peut constituer une première approche du problème. Nous ne
décrirons pas chacune des applications possibles, mais les quelques exemples ci-
dessous confirment notre impression liminaire.

Fonction Systèmes d’information

Marketing SI centrés sur la relation client (CRM)

R&D SI de conception (conception assistée par ordinateur)

Production SI de pilotage des fabrications (commandes numériques, etc)

Finance SI de paie, comptabilité, etc.

Logistique SI de gestion de la chaîne d’approvisionnement (Supply Chain

Management)

• Intensive: croissance de l’importance et du périmètre d’utilisation des SI lors de

processus dans lesquels ils étaient déjà présents..

Il faut se garder de la représentation simpliste soutenue par les apôtres du «tout-

technologie» d’une entreprise dont les opérations courantes reposeraient
entièrement sur les SI. Il est plus approprié de parler de « facilitation» par les SI,
que d’une abusive «automatisation ». La problématique se pose dans des termes
similaires pour l’étude de la place des SI dans le processus de décision.

B – LES ROLES DES SYSTEMES D’INFORMATION DANS L’ORGANISATION

Il faut avoir une double grille d’analyse:

• une vision « statique» — ou synchronique — s’intéressant aux rôles permanents

des systèmes d’information dans l’organisation;

• une grille de lecture dynamique — ou «diachronique» — centrée sur la

compréhension de l’évolution des rôles des SI dans l’organisation.

Figure – SI de simulation d’emprunt

Caractéristiques de l’emprunt taux fixe

Montant 50 000 euros

Durée initiale (années) 10

Périodicité Annuelle

Différé d’amortissement 12 échéances

Différé d’intérêts 0 échéance

Taux initial 10%

Mode d’amortissement Progressif, échéances constantes

Date du point de départ de l’amortissement 01/01/2006

Certains de ces SI font plus qu’assister le décideur dans son processus de

décision; ils sont susceptibles de décider à sa place. Ils ne facilitent pas ses
tâches, mais se substituent à lui pour les effectuer. C’est par exemple la décision
d’accord de transaction pour un paiement par carte bancaire..

Enrichir la décision - Le point précédent l’a montré : l’information agrégée et

transformée représente la pierre angulaire de la décision managériale. Très vite,
la conception de systèmes permettant d’assister les managers dans leur
utilisation de ce type d’information est devenu un enjeu majeur pour toute
l’industrie.
SYNTHESE :

Les SI jouent trois rôles possibles dans le cadre des processus de décision:

• Informer la décision, c’est-à-dire apporter au décideur les informations qui vont

l’aider à décider.

• Enrichir la décision, c’est-à-dire lui fournir les outils nécessaires pour construire
et prendre cette décision.

• Décider, c’est-à-dire prendre la décision - mais ce rôle reste limité à des

situations particulières.

L’expression et la place relative de chacun de ces rôles diffèrent selon le type de

décision concernée (décisions structurées, semi-structurées, non structurées).
Mais, dans tous les cas, on constate une tendance de fond: l’extension du
domaine de l’action des SI.

L’information apportée au décideur est toujours diversifiée, plus structurée, avec

un volume sans cesse croissant. De la même façon, sont plus nombreux et plus
complets les outils destinés à trier, sélectionner, transformer les informations
transactionnelles en informations agrégées, propres à la prise de décision.

C – LES COMPETENCES CLES DU MANAGER EN SYSTEMES D’INFORMATION

La représentation du département chargé des SI est le plus souvent techniciste :

les SI, ce sont les ordinateurs, les serveurs, les logiciels. Mais comme l’a montré
la partie précédente, le management d’un SI requiert une forte dimension
organisationnelle. Dès lors, face à l’évolution des rôles des systèmes
d’information et des compétences techniques spécifiques, le manager du
système d’information doit posséder des facultés de communication et de
gestion. Ses fonctions se sont étendues pour recouvrir aujourd’hui, outre le
pilotage du système d’information, l’achat de prestations externes et le
management d’équipes étendues.

C-1. Pilotage du système d’information

Le pilotage des technologies de l’information s’inscrit dans le cadre global de

support au développement de l’activité par la gouvernance du système
d’information. Celui-ci s’inscrit dans le cadre plus global encore du management
stratégique. Pour assurer l’alignement du système d’information sur la stratégie
de l’entreprise, la direction informatique construit un schéma directeur
informatique, qui constitue en quelque sorte le « plan stratégique» des systèmes
d’information (voir plus loin pour une présentation plus détaillée du schéma
directeur informatique).
Ce schéma directeur comprend un axe fonctionnel avec le déploiement de
solutions métiers, un axe technique avec la mise à niveau de l’infrastructure
technique et un axe organisationnel avec le plan d’évolution et de réorganisation
des ressources. Évidemment, ces axes de développement sont mis en rapport
avec les contraintes financières de l’organisation.

Afin d’améliorer la visibilité du département SI et de faire évoluer la perception

de centre de coût vers celle de centre de profit, le management peut mettre en
place des contrats de services avec les départements fonctionnels. Ces contrats
reposent sur des indicateurs de performance. Ces derniers permettent de suivre
la qualité de service mais également de refacturer les coûts informatiques
(nombre de postes utilisés, taux de disponibilité des applications ) aux différentes
entités consommatrices. La communication des indicateurs à l’ensemble des
parties prenantes de l’entreprise permet de faire évoluer la représentation du
système d’information d’une simple fonction de support vers une fonction
présentant un intérêt stratégique et pouvant générer de la productivité ainsi que
des profits. La communication appuyée sur des indicateurs métiers (explicitant le
rôle du SI dans l’exercice du métier), au lieu de cantonner le si à sa dimension
technologique, l’élargit à sa dimension organisationnelle et stratégique. Enfin, la
mise en place d’indicateurs offre la possibilité de suivre la qualité des services
des prestataires externes. Ainsi, le management du système d’information
dispose de tableaux de bord de suivi et peut analyser tant les éventuels
dysfonctionnements que les gains générés par ses prestataires.

Afin d’anticiper les évolutions techniques et les changements environnementaux,

comme les fusions entre éditeurs, le manager se doit également d’assurer une
veille stratégique et technologique (à partir d’outils dédiés ou d’analyses de la
presse), permettant de garantir la pérennité du système d’information.

C-2. Acheteur de prestations et de matériel

Avec la volonté de recentrage des entreprises sur leur activité principale, les
managers du système d’information n’ont souvent plus à gérer les opérations
quotidiennes (sauvegarde, exploitation) ; ces dernières sont confiées à des
partenaires externes, et ils peuvent donc se concentrer sur la gestion des
prestataires (SSII, infogérance). L’objectif est aujourd’hui de mettre en place des
contrats de services avec les prestataires (Service Level Agreement), qui
définissent précisément les services que doivent assurer ces prestataires.

Par ailleurs, l’achat des serveurs, des capacités réseau, des accès Web et des
outils de sécurité génère une forte activité de sélection et de négociation chez les
responsables de départements Systèmes d’information. Ainsi, la sélection de
fournisseurs, de technologies et de matériel constitue une part importante de
leur activité. Dans le cadre des contrats conclus avec leurs prestataires (contrats
de maintenance de serveurs et d’applications, etc.), les managers doivent gérer
les clauses relatives à l’audit, aux coûts des mises à niveau de versions, aux
clauses de propriété. Les équipes SI sont souvent assistées dans ces tâches par
des juristes ou des acheteurs spécialisés.

C-3. Chef d’orchestre d’une organisation élargie

Juridiquement, l’externalisation est définie comme le résultat de l’intégration d’un

ensemble de services élémentaires, visant à confier à un prestataire spécialisé
tout ou partie d’une fonction de l’entreprise «client» dans le cadre d’un contrat
pluriannuel, sur une base forfaitaire, avec un niveau de services et une durée
définis (Afnor, 1995). Dans les faits, l’externalisation est un terme générique qui
revêt de multiples réalités. Ainsi, l’externalisation peut couvrir le développement
d’applications, l’exploitation, le support (Help Desk), la gestion du réseau. Dans le
cas des SI, l’externalisation est associée au concept d’« infogérance» (gérance de
l’information par un partenaire). On peut distinguer l’infogérance totale de
l’infogérance partielle. L’infogérance totale implique que l’ensemble du système
d’information et des fonctions de support du système d’information sont
externalisés.

Dans ce cadre, de plus en plus fréquent, les managers sont amenés à suivre des
prestations et des services réalisés par des ressources qui ne leur sont pas
directement rattachés. Ces situations peuvent être relativement épineuses dans
la mesure où le management des SI, autrefois internalisé et basé sur une relation
hiérarchique directe, se transforme en relation indirecte encadrée par des clauses
contractuelles qui demandent davantage de formalisme et nécessitent de
prédéfinir davantage les besoins en termes d’évolution des systèmes
d’information. Dans les faits, le développement d’un système d’information de
grande ampleur implique aujourd’hui de multiples partenariats (voir tableau
suivant).

Partenariats internes Partenariats externes

•Direction générale, pour la mise à disposition des budgets

•Fonction « cliente»: fonction ou service de l’entreprise auquel est destiné l’outil

(marketing pour un outil de suivi client, RH pour un outil de pilotage de la
formation, etc.)

• Service achats, pour le choix des prestataires externes

•Consultants spécialisés, assistant l’entreprise dans la définition des

besoins, le choix des solutions techniques, voire le pilotage du développement
informatique (contrats de type «assistance à maîtrise d’ouvrage»)

• Entreprise chargée du développement du programme. Souvent, une partie du

développement est «réservée », permettant

d’adapter le programme aux besoins futurs des utilisateurs (contrats de type «

tierce maintenance applicative »).
Le responsable des SI ne peut plus se contenter de développer le cahier des
charges et de superviser le développement confié à une entité interne. il est
devenu le «chef d’orchestre» d’une organisation élargie, composée d’une
multiplicité de partenaires internes et externes - partenaires avec lesquels il doit
être en mesure de discuter « d’égal à égal» : il doit être technicien avec le
développeur, juriste avec l’acheteur et responsable d’un centre de profits avec la
direction.

Ces compétences multiples justifient un niveau hiérarchique élevé. Mais, avant

tout, elles sont la conséquence du développement des SI et de leur imbrication
profonde dans tous les rouages de l’organisation.

Et nous voici revenus au point de départ : le problème n’étant pas de savoir où

sont les SI, mais plutôt où ils ne sont pas. Aujourd’hui et plus encore dans
l’avenir, le problème du responsable des SI sera moins de définir les fonctions de
l’entreprise où.il interviendra, que de définir le niveau et l’intensité de son
implication dans chacune de ses fonctions... car, de toute façon, il se devra d’être
présent à tous les niveaux de l’organisation.

III-2 L’ORGANISATION INTERNE DU SYSTEME D’INFORMATION – LA FONCTION «

SYSTEME D’INFORMATION »

A – PRESENTATION

Le système d’information d’une organisation (entreprise par exemple) n’est pas

seulement une affaire d’informaticiens. Il est aussi, et de plus en plus , l’affaire de
sa direction générale et de ses directions fonctionnelles. Les cadres de
l’entreprise, quelle que soit leur fonction, sont amenés un jour à participer à une
décision ou à un projet informatique.

La technologie informatique n’est pas une fin en soi pour les entreprises, mais
elles ne sauraient aujourd’hui s’en passer. Qu’on la considère comme un mal
nécessaire ou comme une opportunité de conforter des avantages concurrentiels,
l’informatique fait aujourd’hui partie intégrante de l’outil de production.

Cet outil, elles le veulent au service de leur stratégie et veulent également en

maîtriser les coûts. Pour ce faire, les entreprises utilisent quatre instruments : le
plan directeur informatique, le mode projet, la sous-traitance des études et de la
production informatique, la mise en place de solutions informatiques standards
d’entreprise, dites « ERP » (Progiciel de gestion intégré : PGI). Chacun de ces
instruments requiert une implication forte du management non informatique de
l’entreprise.

Le plan directeur informatique est l’instrument de la direction générale, destiné à

orienter les investissements informatiques conformément aux objectifs de
l’entreprise. Le plan est généralement établi pour une durée de trois à cinq ans et
est régulièrement réévalué. La définition du plan est pilotée par la direction
générale. Elle fixe des objectifs stratégiques et demande à chaque direction
fonctionnelle d’exprimer ses besoins informatiques à moyen terme, dans le
respect du cadre défini. Ces besoins sont alors évalués en termes de coûts, de
risques et de contribution aux objectifs de l’entreprise. Les besoins étant
généralement supérieurs aux budgets d’investissement disponibles, une
priorisation des projets est nécessaire. Les projets hautement stratégiques et
bénéficiant du meilleur retour sur investissement sont sélectionnés. Les autres
sont reportés ou annulés. Dans un but de réduction des coûts, le Plan directeur
peut prévoir aussi des objectifs d’harmonisation des moyens informatiques
(objectif fréquent dans les groupes issus du rachat de plusieurs entreprises), de
sous-traitance de la production informatique (hébergement), ou même des
développements informatiques (tierce maintenance applicative).

Toutes les grandes entreprises et beaucoup de PME ont déjà opté pour le mode
projet, dans lequel les relations internes avec le service informatique sont de
type contractuel, avec une séparation des responsabilités de projet entre maîtrise
d’ouvrage et maîtrise d’œuvre.

La maîtrise d’ouvrage, en général assumée par les directions fonctionnelles,

définit ses besoins informatiques, les structure en projets autonomes, définit les
objectifs de chaque projet dans un cahier des charges, finance leur
développement, et finalement vérifie la conformité du produit fini avec le cahier
des charges.

La maîtrise d’œuvre, en général assumée par la direction informatique, est

responsable de la mise en œuvre des projets conformément au cahier des
charges. Pour ce faire, elle peut faire appel à de ressources internes à l’entreprise
ou à des sous-traitants.

L’utilisation de consultants informatiques pour des missions ponctuelles est

largement répandue et se gère au niveau des directions informatiques. En
revanche, la décision de sous-traiter des blocs entiers de l’activité informatique
de l’entreprise, avec transfert de la responsabilité de gestion des équipes, émane
de la direction générale. La direction des relations humaines ainsi que la direction
financière sont aussi fortement impliquées dans les négociations.

En effet, ces décisions sont souvent prises dans un contexte d’insatisfaction des
services rendus par la direction informatique aux autres directions de
l’entreprise. Elles impliquent des transferts de personnel, toujours délicats à
gérer, et sont en général assorties de contreparties financières importantes.

Avec la généralisation des ERP, la nature des projets informatiques a changé.

D’une part, la mise en place d’un ERP, de par sa nature, requiert davantage de
compétences liées aux métiers de l’entreprise que de compétences techniques
informatiques. D’autre part, cette mise en place s’accompagne généralement de
la remise à plat des processus métier de l’entreprise. Les directions informatiques
jouent alors un rôle majeur à deux titres : d’abord en tant que maître d’ouvrage
du projet de mise en œuvre de l’ERP – source de l’expertise métier nécessaire au
paramétrage de l’ERP – et aussi en tant que maître d’œuvre des changements de
procédures de travail qui l’accompagnent.

Les entreprises demandent aux cadres de leurs directions métier de s’impliquer

dans la planification des besoins, dans la direction de la maîtrise d’ouvrage des
projets informatiques, dans la définition du paramétrage des ERP et des
changements des processus qui en découlent. Pour réussir dans ce type de
mission, les cadres financiers, commerciaux, des relations humaines, de la
production, de la logistique etc. doivent posséder, outre leur compétence métier
de base, un minimum de culture informatique d’entreprise. Leur collaboration
avec des informaticiens suppose de comprendre leur jargon ; leur participation
aux décisions d’investissement informatiques nécessite quant à elle
d’appréhender le potentiel mais aussi les limites de la technologie, et d’avoir une
idée générale de l’état de l’art de celui des offres du marché.

La direction des systèmes d’information a une taille très variable. Elle dépend de
celle de l’entreprise, mais aussi du secteur d’activité. Toutefois, ce chapitre se
limite à présenter les principaux invariants d’une DSI. Le rôle et les acteurs de la
fonction « système d’information » seront indiqués, avant de préciser les effets
de l’externalisation sur cette fonction.

À l’heure actuelle, la fonction « systèmes d’information » (figure 3.1) est souvent

un agent puissant de changement dans l’organisation. Elle propose à l’entreprise
de nouvelles stratégies et de nouveaux produits et coordonne l’élaboration des
changements.

La fonction « systèmes d’information » comprend:

- une direction des systèmes d’information (DSI);

- des spécialistes internes en systèmes d’information, comme des programmeurs,

des analystes de systèmes, des chefs de projet et des gestionnaires de systèmes
d’information. Ces intervenants internes travaillent avec des spécialistes
extérieurs comme des fournisseurs de matériel) des constructeurs d’ordinateurs,
des éditeurs de logiciel et des conseillers;

- une composante technologique constituée de matériels et de logiciels.

B – LA DIRECTION DES SYSTEMES D’INFORMATION (DSI)

B-1. L’ORGANISATION DE LA DSI

En fonction de la taille de l’entreprise, la DSI sera confiée à un ou plusieurs

responsables des systèmes d’information: un responsable du management de la
DSI, un responsable d’un ou plusieurs services administratifs et financiers de la
DSI, etc. La DSI est en interaction (figure 3.2) avec la direction générale (DG) et
les directions métiers (DM).

Dans le schéma classique d’organisation d’une DSI, on trouve d’une part, la

direction des études, qui est responsable de la gestion des applications
existantes et des nouveaux projets, et d’autre part, la direction de la production
qui est responsable du bon fonctionnement du système d’information au
quotidien (figure 3.3).

Toutefois, en raison de la taille de l’entreprise et de son mode d’organisation, la

DSI peut être centralisée ou décentralisée, et dans ce cas accorder une large
autonomie aux différentes directions informatiques par filiales ou par métiers.

En cas de décentralisation, on peut retrouver l’organisation suivante:

— une DSI groupe;

— une DSI filiale, branche ou métier.

Le rattachement des DSI peut alors être opéré suivant une logique hiérarchique
ou fonctionnelle.

La décentralisation de l’informatique dans une entreprise peut également

conduire à ne plus parler de DSI, mais plutôt d’équipes informatiques.

La figure 3.4 montre que l’organisation de la DSI est fortement centralisée dans
les entreprises et que cette logique tend à se pérenniser. En effet, l’éclatement
du département informatique en structures plus petites, plus faciles à gérer et
plus proches des utilisateurs a eu son heure de gloire dans la seconde moitié des
années 90, mais les entreprises en reviennent.

Quelle que soit l’organisation retenue, centralisée ou décentralisée, la DSI

respecte les principaux invariants présentés ci-après.

B-2. LE RÔLE DE LA DSI

La DSI joue un rôle multiple. Elle assure le contrôle des diverses unités
autonomes de l’organisation et des différents acteurs internes et externes, et
joue un rôle de mobilisation et d’incitation à la réflexion quant à l’évolution du
système d’information.
Dans la mesure où de nombreuses problématiques sont transversales et vont
demander la collaboration d’équipes transversales, la DSI va devoir jouer un rôle
de coordination entre les différents participants à la réflexion.

La DSI doit également veiller à ce que cette évolution soit cohérente avec la
stratégie globale de l’organisation et prenne en compte les différents besoins des
« clients internes ».

Elle joue aussi un rôle de prescription de manière à rationaliser techniquement et

budgétairement les choix technologiques.

B-3 LES COMPETENCES DU DSI

Le responsable des systèmes d’information est un cadre supérieur qui est avant
tout un coordinateur. Il ne peut plus se contenter d’être un technicien chevronné.
Comme tout dirigeant, il doit mettre à présent son expertise au service de la
performance globale de l’entreprise qui attend de lui une vision, une stratégie,
des résultats, une maîtrise économique et une qualité de service.

Il doit remplir avec méthode trois contrats avec l’entreprise:

— une garantie de l’excellence opérationnelle, c’est-à-dire la qualité de service;

— un pilotage en toute transparence et avec une maîtrise des coûts;

— un développement de l’excellence stratégique.

Les compétences attendues du DSI reflètent les exigences de sa mission, qui est
aujourd’hui complexe et stratégique: compétences technologiques, capacité à
nourrir un dialogue stratégique avec les comités exécutifs ou les comités de
direction, aptitude au dialogue avec les directions opérationnelles, le personnel et
les sous-traitants.

B-3-1. Les compétences technologiques

Le DSI, sans être un spécialiste dans tous les domaines, doit disposer de
compétences suffisantes pour comprendre les impacts des évolutions
technologiques sur l’entreprise, les métiers, la stratégie, et assurer les qualités
de l’infrastructure du système d’information: disponibilité, fiabilité, inter-
opérationnelle, évolutivité, sécurité.

Il entre dans son rôle de piloter la veille technologique dans le domaine du

système d’information.

B-3-2. Les compétences communicationnelles

Le DSI doit être capable tant de participer à un dialogue stratégique avec la

direction générale qu’à une communication opérationnelle avec les directions
métiers.
B-3-3. Les compétences managériales

Le DSI doit posséder les compétences de management nécessaires dans son rôle
de gestionnaire de ressources humaines. Il doit être capable d’animer une équipe
composée d’acteurs internes ou externes (prestataires).

B-3-4. Les compétences de gestion

Le DSI doit posséder les compétences nécessaires pour une gestion maîtrisée des
ressources, de la qualité, des coûts et des délais.

C – LES SPECIALISTES EN SYSTEMES D’INFORMATION

Les principaux spécialistes en systèmes d’information sont les gestionnaires des

systèmes d’information, les analystes des systèmes d’information, les
programmeurs et les experts.

C-1. Les gestionnaires des systèmes d’information

Les gestionnaires des systèmes d’information sont les chefs des équipes de
programmeurs et d’analystes, des gestionnaires de projet, des gestionnaires des
installations physiques, des gestionnaires des télécommunications, des chefs des
groupes de bureautique et, finalement, des gestionnaires des opérations
informatiques et des employés qui effectuent la saisie.

C-2. Les analystes des systèmes d’information

Les analystes des systèmes d’information constituent le principal lien entre le

groupe des systèmes d’information et le reste de l’organisation. L’analyste a pour
tâche de traduire les problèmes et les exigences de l’entreprise en besoins
d’information et en systèmes.

C-3. Les programmeurs

Les programmeurs sont des techniciens dûment formés pour écrire des
instructions logicielles pour l’ordinateur.

C-4. Les experts

Les experts effectuent un travail de veille technologique sur leurs domaines de

compétence et assurent un rôle de conseil, d’assistance, d’information, de
formation et d’alerte. Ils peuvent intervenir directement sur tout ou partie d’un
projet qui relève de leurs domaines d’expertise.

Ils sont l’interface reconnue des experts externes.

L’expert en systèmes d’exploitation participe aux études de l’architecture
technique générale et de son évolution ainsi qu’à la qualification des plates-
formes informatiques. L’expert en réseaux télécoms définit l’architecture du
réseau de l’entreprise ou de projets spécifiques.

L’expert en technologie Internet I intranet et multimédia conçoit l’architecture

d’un système multimédia de communication sur différents types de supports. Ii
conçoit et pilote le déploiement.

D – LES UTILISATEURS FINAUX

Les utilisateurs finaux sont les représentants des services de l’extérieur du

groupe des systèmes d’information auxquels les applications sont destinées. Ces
utilisateurs jouent un rôle de plus en plus important dans la conception et
l’élaboration des systèmes d’information étant donné qu’ils recherchent et
travaillent activement avec les fournisseurs des données, développent des
exigences sur les données, claires et opérables, fournissent les retours
d’expérience et s’assurent que les données ont été correctement interprétées.

E – LES EVOLUTIONS AU SEIN DE LA FONCTION « SYSTEMES

D’INFORMATION »

La recherche de compétences spécifiques et une meilleure maîtrise des coûts

amènent les entreprises à recourir de plus en plus à l’externalisation, c’est-à-dire
à con- fier durablement à une autre entreprise tout ou partie des services
nécessaires à leur fonctionnement Toutefois, la réussite des projets
d’externalisation suppose un rôle actif des DSI en termes de prescription, de
coordination et de contrôle Parmi les différents contrats informatiques existants,
on peut citer la tierce maintenance et l’infogérance.

E-1. La tierce maintenance

E-1-1 Définition

La tierce maintenance est la prise en charge par un prestataire de services, dit «

tiers mainteneur » ou « société de tierce maintenance », de l’ensemble ou d’une
partie des actions permettant de maintenir et de rétablir un bien dans un état
spécifie ou en mesure d’assurer un service détermine La tierce maintenance
concerne le matériel et/ou les logiciels

E-1-2 Les différentes formes de maintenance

En pratique, on distingue trois niveaux de maintenance

— la maintenance préventive : Elle correspond à l’ensemble des opérations qui

permettent de réduire la probabilité de défaillance ou de dégradation de la
qualité du matériel,
— la maintenance curative ou corrective : elle correspond à une intervention du
prestataire afin de corriger les anomalies pouvant survenir au niveau du matériel,
pour pallier une défaillance du logiciel. Elle comprend en général le diagnostic lie
au fonctionnement du matériel ou du logiciel et la correction des défauts
(anomalies) dans le fonctionnement du matériel et des erreurs (bogues ou bugs);

— la maintenance évolutive: pour le matériel, elle correspond à une mise à

niveau par rapport à l’état de la technique; pour les logiciels, elle correspond à la
fourniture de nouvelles versions Elle est plus rare en matière de maternel que de
logiciels

E-1-3 Les intérêts et les limites de la tierce maintenance

La tierce maintenance présente de réels intérêts pour les entreprises Toutefois,

les limites de cette solution viennent freiner son développement.

E-2. L’infogérance

L’externalisation peut avoir une portée plus grande au travers des services
d’infogérance (Facilities Management - FM - ou outsourcing).

E-2-1 Définition

L’infogérance est la prise en charge partielle ou totale du système d’information

d’une entreprise cliente par un prestataire informatique. Le client confie la
gestion de tout ou partie de son système d’information à un ou plusieurs
prestataires, avec ou sans transfert des ressources du client (hommes et
matériels), avec ou sans délocalisation.

E-2-2 Les différents types d’infogérance

On peut distinguer les différentes formes suivantes:

— le FM global: la prise en charge du système d’information du client est totale,

Elle porte à la fois sur les infrastructures et sur le parc applicatif. Ce genre de FM
se généralise de plus en plus;

— le FM partiel: seule une partie de l’informatique du client est confiée au

prestataire;

— la fourniture d’énergie informatique: ce service permet à un client d’utiliser les

ressources et uniquement les ressources d’une unité centrale d’un prestataire;

— le service bureau: un client confie à un prestataire la gestion de certains de

ses services internes. Dans le cas du service bureau, le prestataire traite pour le
compte de plusieurs clients certaines de leurs applications (paye, comptabilité...)
selon ses propres moyens logistiques;

L’hébergement: un environnement logistique complet et sécurisé est mis à la

disposition du client; Dans ce cas, le client assure lui-même l’exploitation de ses
applications et l’hébergeur se charge du bon fonctionnement des applications.

E-2-3 Les intérêts et les limites de l’infogérance

L’infogérance présente de réels atouts mais les limites de cette solution viennent
freiner son déploiement.

III-3 LES SYSTEMES D’INFORMATION AU SERVICE DE LA STRATEGIE

INTRODUCTION : L’émergence des systèmes d’information stratégiques

Le contexte de crise économique n’a pas simplement entraîné une réflexion

«théorique» sur la conception et la mise en œuvre des systèmes d’information, et
leur rentabilité effective. Il a également modifié les pratiques sur le terrain.

C’est C. Wisernan qui, le premier, constate l’association, sur le terrain, entre

informatique et stratégie. Pour autant, le domaine des systèmes d’information,
dans son acception théorique, n’accorde encore aucune attention à cette
association. Ce « retard» de la théorie sur la pratique s’explique, selon C.
Wiseman, par le fait que «l’approche classique» de l’informatique, qui privilégié
«les flux d’information, les bases de données et les états liés à la planification et
à la gestion », ne permet pas de rendre compte de la dimension stratégique des
systèmes d’information. Elle ne permet d’envisager que deux objectifs :
automatiser des procédures existantes et fournir de l’information aux décideurs.

C. Wiseman suggère donc de «changer de lunettes conceptuelles », c’est-à-dire

d’abandonner l’approche classique des systèmes d’information, et de se placer
dans une perspective stratégique. Dans ses travaux, il tente de comprendre dans
quelle mesure on peut impliquer l’informatique et les systèmes d’information,
avec leur capacités techniques de calcul et de transmission, dans la démarche
stratégique, dans quelle mesure une entreprise peut utiliser les technologies de
l’information comme une arme stratégique» apte à faire émerger des options
stratégiques nouvelles ou à supporter leur mise en œuvre.

Il utilise notarnment les travaux récents en stratégie de A. Chandler (1962,

1977), et de M.E. Porter (1980), et à leur lumière il montre que l’informatique
peut être, plus qu’un outil de contrôle de la performance des organisations, une
source d’avantage concurrentiel « une arme stratégique » qui est déjà exploitée
sur le terrain.

Pour appuyer son propos, il utilise de nombreux exemples, comme celui de la

société d’analyse médicale Metpath Inc. Cette société se place sur un marché
très concurrentiel où les clients (les médecins) cherchent à obtenir plus
rapidement des analyses à moindre coût. Elle décide de mettre à la disposition
des médecins, moyennant un loyer modique, des terminaux informatiques grâce
auxquels ils peuvent obtenir les résultats des analyses qu’ils ont demandées, à
l’instant même où elles sont réalisées. Selon l’approche classique de
l’informatique, on pourrait voir là une automatisation entraînant un gain de
temps dans la transmission des résultats aux médecins. En changeant de «
lunettes conceptuelles », c’est à-dire en chaussant celles d’une perspective
stratégique, on s’aperçoit qu’il s’agit là d’un moyen pour Metpath Inc. de fidéliser
ses clients et de se différencier de ses concurrents. En effet, grâce à ces
terminaux, cette société peut apporter à ses clients non seulement un service
classique plus rapide mais aussi’ de nouveaux services : via les terminaux il est
possible de proposer aux médecins la gestion de l’historique des analyses
médicales de leurs patients, les cours de la Bourse, etc.).

Ce changement de perspective sur les systèmes d’information est à considérer

non pas comme une rupture, comme le fait C. Wiseman (1985), mais plus comme
une évolution presque naturelle qui a lieu:

• sous la pression d’un contexte économique difficile, qui pousse à la

compétitivité;

• dans la continuité du développement de travaux récents en stratégie, qui

fournissent un cadre théorique à une vision plus offensive de la gestion
d’entreprise;

• dans un environnement technique offrant des possibilités inconnues

jusqu’alors, qui vont suggérer cette évolution.

Par ailleurs, si les finalités des systèmes d’information évoluent de façon notoire
(à l’automatisation des procédures de base et à la satisfaction des besoins en
information s’ajoutent l’appui et le support à la stratégie d’entreprise), leurs
fonctionnalités restent stables (traitement et transmission d’information).
Cette dimension stratégique des systèmes d’information fera dès lors l’objet de
très nombreux travaux. On citera notamment ceux de H. Tardieu et B. Guthmann
(1991), qui ont le mérite d’affiner la définition des systèmes d’information
stratégique(s) et de poser les bases du triangle stratégique, «qui met en œuvre
de façon coordonnée la stratégie de l’entreprise, sa structure et les technologies
de l’information ».

Informatique décisionnelle (Business intelligence)

Introduction à l'informatique décisionnelle

On qualifie d'informatique décisionnelle (en anglais « Business intelligence »,

parfois appelé tout simplement « le décisionnel ») l'exploitation des données de
l'entreprise dans le but de faciliter la prise de décision par les décideurs, c'est-à-
dire la compréhension du fonctionnement actuel et l'anticipation des actions pour
un pilotage éclairé de l'entreprise.

Les outils décisionnels sont basés sur l'exploitation d'un système d'information
décisionnel alimenté grâce à l'extraction de données diverses à partir des
données de production, d'informations concernant l'entreprise ou son entourage
et de données économiques.

Un outil appelé ETL (Extract, Transform and Load) est ainsi chargé d'extraire les
données dans différentes sources, de les nettoyer et de les charger dans un
entrepôt de données.

Enfin des outils d'analyse décisionnelle permettent de modéliser des

représentations à base de requêtes afin de constituer des tableaux de bord, on
parle ainsi de reporting.