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Chapitre II-
L’expérience client omni-canale
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V-commerce, Virtual reality experience (Baker, Hubona, & Srite, 2019), Online customer
experience, digital customer experience, font parties des conceptualisations autour desquelles
s’articule l’expérience client augmentée à l’ère de la digitalisation. Ce type d’expérience
s’inscrit dans le cadre plus globale de la customer journey, et de nombreux mécanismes qui
s’appliquent pour le cas de l’expérience offline semblent valables pour le cas des expériences
online, comme les différentes étapes d’une expérience clients, en l’occurrence les différentes
étapes de la customer journey : prepurchase-purchase-postpurchase (Lemon & Verhoef,
2016), ou encore les différents points de contacts avec le client lors de l’expérience.

A l’origine de cette expérience client, fut les travaux séminaux sur l’approche expérientielle et
l’économie expérientielle, qui ont percé le chemin pour de nombreux développements
ultérieurs afférents à la fois à l’expérience client dans sa conceptualisation initiale, et à son
enrichissement par le biais de nouveaux canaux qui ont fait émergé et se sont développé avec
l’expérience digitale.

Dans ce sens, le présent chapitre propose d’aborder en prime abord l’émergence de

l’expérience client, à travers l’approche expérientielle et plus globalement de l’économie
expérientielle, pour ensuite enchainer sur les développements qui l’ont caractérisé,
principalement l’émergence de l’expérience digitale, et l’aspect multi canal qui caractérise
cette dernière. In fine, cette expérience digitale qui fut largement abordée selon une
perspective client, sera examinée selon la perspective de l’entreprise, en particulier des plates-
formes digitale market driving.
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I. L’économie expérientielle :

Le concept de l’économie expérientielle fut initié dans la littérature à la fin des années 1990 et
correspond au stade le plus récent de l’évolution de l’économie, illustrée avec la métaphore de
l’évolution de la préparation du gâteau d’anniversaire (J. Pine II & Gilmore, 1998).

En effet, les auteurs affirment que le stade initial de cette préparation correspondait à
l’utilisation des commodities découlant de l’économie agraire (Farine, sucre, beurre et œufs)
dont le cout est très minime. A la suite de l’évolution industrielle et de l’économie industrielle
qui en découle basée sur les produits, la préparation du gâteau est réalisée avec des
ingrédients pré mélangés, et dont le cout est relativement supérieur. S’en est suivi le stade de
l’économie des services, ou les parents en manquent de temps et occupés avec leur travail
commandent des gâteaux tous faits, dont le prix est dix fois plus que le prix des ingrédients. In
fine, la période actuelle qui a commencé durant les années 1990 marquée par un manque
flagrant de temps, les parents sous traitent l’événement complet de l’anniversaire à des
organisateurs d’évènementiel, qui prennent en charge l’organisation d’un événement
mémorable au profit des enfants, et ou le gâteau est tout simplement jeté.

Par conséquent, la principale caractéristique de l’économie expérientielle est l’émergence de

la nouvelle catégorie d’offre expérientielle, découlant de la « commoditisation » des
catégories d’offres antérieures de marchandises, produits et services ; et qui incarne le stade
actuel de progression de la valeur économique caractérisé par une tarification premium et une
position concurrentiel différenciée à l’extrême (J. Pine II & Gilmore, 1998). A ce titre, les
auteurs rappellent que le dénominateur commun entre les catégories d’offres antérieures et
l’expérience, est que cette dernière n’est pas un concept amorphe dépourvu de valeur réelle. A
contrario, ce qui différencie l’expérience des catégories d’offres de marchandises, bien et
service, est que ces dernières sont respectivement fongible, tangible et intangible ; tandis que
l’expérience est mémorable.

A cet effet, les auteurs qu’une expérience se caractérise par deux dimensions : la participation
du client, et la connection avec l’environnement physique ; lesquelles dimensions accouchent
de quatre catégories d’expériences : Entertainment, Educational, Esthetic et Escapist.

Ainsi, la participation du client renvoi à son implication dans la réalisation de l’expérience ;

aux deux extrémités de cette dimension on retrouve la participation passive ou les clients sont
plutôt des téléspectateurs qui se contentent d’observer la performance de l’expérience, et la
participation active ou les clients sont des acteurs de de l’évènement qui génère l’expérience
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et y jouent un rôle central. La deuxième dimension est la connection ou la relation avec

l’environnement de l’expérience qui unifie le client avec l’évènement expérientiel ; dans les
deux extrémités de cette relation figure d’une part l’absorption qui est un état expérientiel ou
les clients sont absorbés par l’évènement qui se déroule devant eux, et de l’autre part il y’a
l’immersion qui représente l’état expérientiel ou les clients sont immergés dans l’évènement
et l’expérimentent profondément à l’intérieur de l’événement.

Par conséquent, la combinaison des deux dimensions fait émerger selon les auteurs quatre
catégories d’expériences. La première est l’expérience Entertainment, ou les client endossent
un rôle passive dans la participation à l’évènement et expérimentent un état expérientiel
d’absorption. La deuxième est l’expérience Educational, ou les personnes participent
activement dans l’événement mais expérimentent un état expérientiel d’absorption, des
exemples incluent des activités éducatives comme les cours en classe ou les cours de ski. La
troisième catégorie est l’expérience Escapist, caractérisée par la conjugaison du
divertissement de l’expérience Entertainment et l’aspect éducatif de l’expérience Educational,
mais les clients éprouvent davantage un état expérientiel d’immersion. In fine, la quatrième
catégorie est l’expérience Esthetic est similaire à celle Escapist, dans la mesure où elle induit
un état expérientiel d’immersion, mais avec une participation plutôt passive des clients, des
exemples incluent l’immersion dans un environnement de galerie d’art mais en tant que
visiteur ou encore en tant que touriste qui contemple le paysage au sommet d’une montagne.

En outre, les auteurs suggèrent cinq principes pour le design d’une expérience mémorable,
lesquels principes sont inspirés justement du design, puisqu’ils estiment que l’avenir du
design de l’expérience tendrait plutôt vers une orientation artistique à l’instar du design des
produits et des processus.

En prime abord, thématiser l’expérience, en élaborant l’offre expérientielle autour d’un thème
bien définit, ce qui permet aux clients de former leur impression sur ce que à quoi ils peuvent
s’attendre une fois immergés dans l’expérience, et de rendre cette dernière mémorable. A ce
titre, un thème bien définit est concis et convaincant, il ne correspond pas à l’énoncé de la
mission corporate de l’entreprise ou à un slogan marketing, par conséquent il n’est pas
nécessaire de l’articuler en tant que message écrit à véhiculer aux clients. A contrario, le
thème de l’expérience doit constituer le fil conducteur autour duquel gravitent l’ensemble des
aspects du design de l’expérience, pour mener in fine vers l’histoire expérientielle qui absorbe
et immerge intégralement le client, et unifier l’expérience dans l’esprit des clients, la rendant
ainsi mémorable.
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Secundo, l’harmonisation des impressions que forment les clients par le biais de signaux
positifs. En effet, le thème de l’expérience initie les fondations de cette dernières, et les
signaux constituent les « takeaways » de l’expérience, ils jouent tous les deux le rôle du
contenant et du contenu. A cet effet, les auteurs affirment que tout signal ou Cue doit être
élaboré et présenté de telle sorte à appuyer et être en cohérence avec le thème de l’expérience,
de ce fait, il ne devrait être en cas incompatible avec ce dernier. Par conséquent, ce sont ces
signaux qui forment les impressions qui créent l’expérience dans l’esprit du client.

Tertio, l’élimination des signaux négatifs, allusion faite ici à l’ensemble des signaux qui sont
susceptibles d’être en contradiction, avec le thème, ou bien ceux qui le réduisent voire
l’éliminent. Egalement, un autre élément qui forme les signaux négatifs est le concept du
overservicing, que l’entreprise justifie par le renforcement du customer intimacy, ce qui
génère l’effet inverse et représente un signal négatif qui ruine l’expérience. Des exemples
incluent, le fait que le pilote sur un avion avise les clients publiquement en mode hauts
parleurs, qui sont immergés dans la lecture ou une sieste, que l’atterrissage est prévu dans
quelques instants ; tandis qu’une telle action aurait pu être initiée de manière individuelle par
le biais des écouteurs. Ou encore le personnel d’accueil d’un hôtel qui interrompent la
conversation en mode face à face avec un client pour répondre au téléphone, au lieu
d’assigner la tâche du téléphone à d’autres collaborateurs. Par conséquent, l’élimination de
ces signaux négatifs crée une expérience agréable et mémorable.

Quarto, il s’agit de les souvenirs. En effet, certains produits sont achetés non pas pour leur
valeur fonctionnelle, mais plutôt pour les souvenirs qu’ils véhiculent, ces produits
représentent des memorabilia, qui représentent un reminder matériel et physique de
l’expérience vécue. A ce titre, les auteurs rappellent que si des entreprises de services comme
les banques et les assurances, le transport aérien ou encore les points de vente d’alimentation
générale, ne trouvent pas acheteurs pour les memorabilia ; cela est dû au fait qu’ils ne créent
pas des expériences engageantes. Ils suggèrent que ces différents secteurs se mettent à
intégrer les différents aspects détaillés ci-dessus, en l’occurrence la thématisation de
l’expérience, la création de signaux positifs et l’élimination de ceux négatifs ; ce qui va inciter
les clients à acheter ces memorabilia pour le plaisir de commémorer ces expériences vécues.

In fine, l’engagement des cinq sens du client, par le biais de stimulants sensoriels qui
accompagnent l’expérience et appuient ainsi son thème. Ainsi, le plus de sens une expérience
parvienne à stimuler et engager, le mieux serait-elle effective et mémorable.
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Ces contributions séminales ont suscité l’intérêt de divers chercheurs qui s’y sont appuyés
pour apporter d’autres contributions sur le concept de l’économie expérientielle. Des
exemples incluent l’apport de (B. Schmitt, 2010) qui s’inscrit en prolongement des
contributions théoriques de Pine et Gilmore (1998) sur l’économie de l’expérience. Dans ce
sens, il se réfère à leurs conceptualisation du management de l’expérience en tant que
management de l’événementiel et ainsi qu’à leurs métaphore du théâtre pour suggérer la
création des expériences sur la base de quatre formes de théâtre en décrivant chacune de ces
formes en fonction de deux dimensions : le caractère statique ou dynamique de la prestation,
et le niveau d’interactivité de l’audience. Ces quatre formes sont décrites comme suit :

 La pièce de théâtre : considérée comme la forme la plus traditionnelle du théâtre, elle

se caractérise par une prestation statique avec un seul script qui ne change pas, devant
un une audience en mode non interactif.

 Le théâtre de la rue : la prestation qui est stable dans cette forme, se produit devant
une audience interactive.

 Le théâtre ou le film monté : illustré par le film ou la télévision, la prestation qui en

résulte est dynamique et consiste en un ensemble de séquences réalisées dans des
endroits et des périodes différentes.

 Le théâtre de l’improvisation : cette forme dont l’audience est interactive, requiert le

dynamisme du prestataire.

En 2013, Pine et Gilemore (Pine & Gilmore, 2013)rebondissent sur le concept de l’économie
de l’expérience, et le conceptualisent sur la base de l’essence d’une économie, en l’occurrence
la catégorie d’offre prédominante, qui renvoi à ce qu’un acheteur obtient en échange de son
argent.

Cette catégorie d’offre a connu une évolution depuis l’économie agraire, qui s’articule autour
de l’offre de produits, qui se caractérise par de l’indifférenciation, puisqu’ils sont
interchangeable avec d’autres produits relevant de la même catégorie, par conséquent ils sont
évalués en prime abord sur la base de leur prix. Parallèlement à cette offre économique
prédominante de produits, une offre de service existait également durant l’économie agraire et
industrielle, mais y occupait une place moins significative voire marginale. Néanmoins, avec
la prise de conscience de la valeur que regorgent les services, les clients et les entreprises
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s’orientaient vers le développement et la consommation d’une offre économique de service,

accouchant progressivement d’une économie des services1.

Ultérieurement, ce même effet de banalisation qui a caractérisé les produits évolua vers les
services qui sont devenus commercialisés en prime abord sur la base de leur prix, incitant les
clients à l’allocation de leur budget vers une catégorie d’offre qui procure davantage de
valeur, en l’occurrence l’expérience. Par ailleurs, d’une part cette offre existait depuis
toujours mais a été seulement revisitée selon une nouvelle perspective ; de l’autre part les
auteurs s’inscrivent en accord sur le caractère éphémère de l’expérience, qui s’achève à partir
du moment qu’elle est consommée, mais dont la valeur perdure dans la mémoire et dans les
souvenirs du client qui l’a expérimenté, d’où sa valeur ajoutée comparativement aux autres
catégories d’offres.

Parallèlement, les auteurs ont abordé les implications de l’économie de l’expérience, pour
élucider davantage l’importance de cette nouvelle configuration de l’économie, et les
changements que les entreprises devraient instaurer pour être en phase avec la nouvelle donne
de l’économie de l’expérience :

 La transition d’une standardisation indifférenciée vers une personnalisation de

masse qui fait la différence :

Cette personnalisation de masse consiste à adapter l’offre de l’entreprise aux besoins

individuels de chaque client, ce qui procure à ce dernier une valeur supérieure par
rapport à l’offre des concurrents.

En outre, en examinant la relation entre les offres économiques sus cités et le monde
interne du client, les auteurs affirment que les offres antérieures à l’expérience se
positionnent à l’extérieur du monde interne du client, qui est composé de ses émotions,
ses sensations et ses souvenirs. A contrario, l’expérience est associée et s’immerge
dans ce monde interne, ce qui génère de l’engagement du client en raison de cette
personnalisation. En outre, le cout de cet engagement est réduit davantage lorsqu’il
s’agit d’une personnalisation de masse.

Dans ce sens, pour instaurer cette personnalisation de masse, les auteurs

recommandent deux axes : une reconfiguration de l’offre de l’entreprise en la
décomposant en divers modules, l’intégration de ces modules de manière flexible et

1
Pine et Gilemore (2013) : « By the latter half of the twentieth century more people were employed in services than in goods as the former
comprised a greater portion of GDP than the latter. We had moved into a service economy ».
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dynamique suivant les besoins de chaque client, ce qui aboutit à une personnalisation
de masse de l’offre de l’entreprise.

 Le travail est théâtre :

La théâtralisation constitue une autre conséquence de l’offre économique de

l’expérience, et les auteurs conceptualisent la relation entre le travail et la
théâtralisation dans le cadre plus global de l’expérience, comme suit : « The simplest
definition of acting, in other words, is that one person watches as another person
works. Anyone working in front of customers must therefore act in a way that draws
them into the experience ».

 L’authenticité est la nouvelle corde sensible du consommateur :

Les auteurs affirment que cette dimension d’authenticité prend de plus en plus
d’ampleur, en raison de l’évolution du monde vers une irréalité de plus en plus accrue,
par conséquent les clients prennent leur décision d’achat sur la base de leur perception
du degré de réalité de l’offre présentée. A la lumière de l’économie expérientielle, ils
suggèrent de transposer l’authenticité qui fut positionnée depuis longtemps à
l’épicentre du monde artistique, dans le monde de l’entreprise. En outre, ils définissent
l’authenticité dans ce deuxième contexte comme la conformité de l’offre économique
de l’entreprise à son image de soi, de ce fait cette offre est considérée comme
authentique lorsque sa présentation et la perception qu’elle génère auprès des clients
correspond à l’image de soi de l’entreprise. A contrario, une offre pâtit de manque
d’authenticité lorsqu’elle ne parvient pas à générer assez de vibration sympathique
dans son interaction avec le client. Par conséquent, la décision d’achat se base sur le
niveau de conformité entre l’offre économique de l’entreprise et son image de soi,
cette dernière étant incarnée par l’image actuelle de l’entreprise ainsi que ce qu’elle
aspire devenir.

Par ailleurs, les auteurs suggèrent deux piliers pour procurer authenticité à l’offre de
l’entreprise :

Primo, l’authenticité de l’offre par rapport à elle-même, ce qui renvoi à la source de

cette offre en l’occurrence l’entreprise, et par extension son identité, ses valeurs à la
fois actuelles ainsi que leur évolution de tout au long de la vie de l’entreprise, les
caractéristiques de l’entreprise qui l’a distinguent non seulement vis-à-vis de ses
concurrents mais plus globalement dans le monde entier.
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Secundo, l’authenticité de l’offre qui résulte de son interaction avec les clients.
Laquelle interaction découle de la présentation de l’offre et par conséquent de la
perception qu’elle génère chez les clients. Dans ce sens, les auteurs suggèrent
d’assurer une conformité entre ce que l’entreprise communique sur son offre, incarnée
par la présentation de cette dernière, et la réalité de l’offre à laquelle les clients sont
confrontés.

 L’expérience est la nouvelle définition du marketing :

Les auteurs justifient cette conceptualisation de l’expérience par son rôle central pour
attirer trois ressources fondamentales des clients, en l’occurrence l’attention, le temps
et l’argent, qu’ils considèrent comme les trois monnaies de l’économie expérientielle.
L’importance de ces trois ressources est attribuée à leur caractère éphémère et leur
indivisibilité, ainsi, lorsque l’attention, le temps ou l’argent d’un client sont orientés
vers une entreprise, ils ne peuvent être réorientés simultanément vers une autre.

Par conséquent, les auteurs suggèrent de concevoir des expériences qui permettent de
générer de la demande pour l’offre de l’entreprise, ce qui s’apparente au rôle attribué
au marketing, et place l’expérience en tant que nouvelle conceptualisation du
marketing.

En outre, ils suggèrent de s’investir dans la création d’expériences engageantes, qui

vont supplanter le rôle de l’un des piliers du marketing opérationnel, la publicité,
puisque cette dernière s’inscrit en désaccord avec le nouveau critère prédominant qui
aiguille les choix des clients : l’authenticité.

Parallèlement aux implications de l’économie de l’expérience, les auteurs abordent diverses

confusions dans la littérature sur cette nouvelle ère économique :

 Confusion étymologique et linguistique : Ils considèrent inappropriée la terminologie

utilisée pour caractériser les changements économiques, à l’instar de l’économie de la
connaissance, l’économie de l’information ou encore l’économie de l’attention
(Davenport et Beck, 2002), puisque toute ère économique se définit par la nature de
l’offre économique qui la caractérise ou le courant de travail dominant, à l’instar de
l’économie des services qui se définit par une prégnance des services dans l’économie.
Par ailleurs, eu égard à l’importance du concept de la théâtralisation dans l’économie
de l’expérience, les auteurs ont considéré comme cohérent d’intituler cette dernière
une économie théâtrale, néanmoins, le concept serait moins pratique eu égard à la
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nature même d’une économie qui est par définition orientée vers les aspects
économiques.

 Confusion conceptuelle : les auteurs s’inscrivent en désaccord avec l’interprétation de

l’expérience comme une catégorie d’offre à vocation purement pour la distraction
(entertainement), et rappellent que les quatre dimensions de l’expérience
(entertainment, educational, escapist, aesthetic) confirment que cette dernière a
d’autres finalités que la seule distraction, lesquelles finalités visent justement à inhiber
une distraction à outrance.

 La focalisation sur l’entreprise au lieu du client dans la conceptualisation de

l’économie de l’expérience :

Les auteurs s’inscrivent en accord avec cette critique qui leur est adressée, et affirment
qu’ils se concentrent sur l’effet de l’économie de l’expérience du point de vue de
l’entreprise, en proposant des perspectives de développement permettant aux
entreprises de créer de la valeur économique pour leurs clients, au lieu de s’intéresser
à la valeur crée du point de vue du client.

Dans ce sens, ils suggèrent d’intégrer les deux objectifs de croissance de l’entreprise et
de bien-être du client, au lieu de s’inscrire dans une perspective de compris, ou la
réalisation de l’un des deux objectifs inhibe l’autre ; et appelle à une individualisation
de l’expérience, qui résulte d’une intégration du concept de la personnalisation de
masse et celui de l’économie de l’expérience2.

En ce qui concerne le stade de développement actuel de l’économie de l’expérience, les

auteurs affirment que cette dernière n’est pas encore ancrée dans les esprits des leaders
économiques et politiques en tant que nouvelle donne. Ce qui inhibe l’émergence d’un nouvel
ordre économique, malgré le potentiel que regorge l’offre économique de l’expérience en
terme de croissance, et la saturation du marché des produits et services ainsi que leur capacité
de création de valeur, eu égard à l’indifférenciation qui les caractérise de plus en plus.

Dans la même lignée, ils font le constat du manque et de difficultés d’introduire des
inventions concernant les deux offres économiques de produits et de services, et affirment que
les changements introduits s’apparentent davantage à des modifications et des améliorations

2
Pine et Gilemore (2013) : « the megatrend that incorporates both mass customization and the experience economy is best summed up as
‘individualization’ – creating more and more value for individuals by getting closer and closer to what each individual truly wants and needs,
culminating in the individual- changing offerings of transformations ».
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au sein de catégories de produits, plutôt que l’introduction de nouvelles catégories de

produits.

In fine, les auteurs abordent quatre perspectives de développement créatrices de valeur dans le
cadre de l’économie de l’expérience :

 L’enrichissement de l’offre économique des produits, à travers la transition d’une

production de masse vers une personnalisation de masse :

Les auteurs affirment que cette personnalisation de masse n’équivaut pas à une
personnalisation de la production, qui elle risque d’engendrer uniquement des couts
colossaux, mais renvoi à de l’efficience dans la satisfaction des besoins des clients 3, à
travers la conception d’une offre qui répond précisément aux désidératas des clients,
qui selon les auteurs se traduit par une réduction du customer sacrifice4.

 L’enrichissement de l’offre économique des services, à travers l’engagement des

collaborateurs dans la mise en scène de l’expérience :

Les auteurs font la différence entre les entreprises qui adoptent un service mindset, et
se focalisent par conséquent sur la nature des tâches à accomplir par leurs
collaborateurs, et celles qui prônent un experience mindset, en plaçant au centre de
leur préoccupation la manière dont ces tâches sont accomplis par les collaborateurs.
Dans ce sens, les auteurs affirment que la transition d’un service mindset vers un
experience mindset est conditionnée par la transformation de ces tâches fonctionnelles
en des événements mémorables.

 La valorisation de l’offre économique de l’expérience, à travers des modèles de

pricing qui rentabilisent le temps de l’expérience :

Les auteurs considèrent le temps comme la principale monnaie pour la tarification de

l’expérience. Ils appellent dans ce sens à une rentabilisation de cette expérience en
adoptant des modèles de tarification basés sur le temps passé dans une expérience

3
Gilmore et Pine (2000) : « Instead of focusing on homogeneous markets and average offerings, mass customizers have identified the
dimensions along which their customers differ in their needs. These points of common uniqueness reveal where every customer is not the
same. And it is at these points that traditional offerings, designed for average requirements, create customer sacrifice gaps: the difference
between a company's offering and what each customer truly desires ».

4
Gilmore et Pine (2000) : « the gap between what each customer truly wants and needs and what the company can supply. To understand
individual customer sacrifice, companies building learning relationships must go beyond the aggregate customer-satisfaction figures that
almost everyone collects today. That is why Peapod asks every customer at every shopping session how well it did on the last order.
Understanding and tracking this gap will enable customer managers to demonstrate the need for new capabilities to deepen learning
relationships and will give capability managers the information they need to decide how to expand or change their company's capabilities ».
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comme le modèle du time-sharing de Netflix, lesquels modèles permettent d’une part

de valoriser l’expérience du point de vue des clients, et de l’autre part constitue une
source de croissance durable pour l’entreprise et pour l’économie d’expérience plus
globalement.

 L’intégration du réel et du virtuel pour la formation de l’expérience augmentée :

Les auteurs mettent l’accent sur l’importance de la réalité virtuelle dans la formation
de l’expérience, qui, jadis fut constituée uniquement des interactions réelles. En effet,
cette intégration de la digitalisation dans l’expérience constituent selon eux l’occasion
pour proposer des expériences novatrices, et par conséquent engageantes, à l’ère ou les
outils digitaux sont devenus incontournables et ou les clients sont de plus en plus
attachés à ces outils.

En guise de conclusion, les auteurs affirment que le future de l’économie de l’expérience

s’articule autour des transformations, qui sont engendrées par l’expérience, et qui donneront
naissance à une nouvelle ère économique : l’économie de la transformation, qui constitue
donc naturellement un prolongement de l’économie de l’expérience, puisqu’elle s’appuie sur
l’expérience. Cette nouvelles ère se caractérise selon les auteurs d’une part par des
expériences multiples et continuelles, à l’encontre des expériences isolées et éphémère à la
fois dans le temps et dans l’espace, qui procurent la même satisfaction, voire un niveau de
plus en plus décroissant après chaque expérience. De l’autre part, ces expériences sont
transformatives, dans la mesure où elles induisent un changement dans la vie du client, le
genre de changement auquel il aspire, au lieu que l’expérience soit uniquement synonyme de
nouveauté sans effet postérieure sur la vie du client.

Par ailleurs, pour éviter la banalisation des expériences, les auteurs suggèrent d’adopter le
même mécanisme ayant servi pour la transition d’une économie des biens et des services vers
une économie de l’expérience, en l’occurrence la personnalisation.

En outre, dans une économie de transformation, l’offre économique selon les auteurs n’est ni
l’offre physique ni les ingrédients sous-jacents, mais le changement qu’induit l’entreprise
dans la vie du client, et par extension le client lui-même, puisqu’il constitue l’objet et le
résultat de ce changement5. Par conséquent, outre la tarification du temps de l’expérience

5
Gilmore et Pine (2013) : « With transformations, the economic offering of a company business is the change in the individual person or
company changed as a result of what the offering company business does. With transformations, the customer is the product! The individual
buyer of the transformation essentially says, “Change me.” The company’s economic offering is neither the materials it uses nor the physical
things it makes. It’s neither the processes it executes nor the encounters it orchestrates. When a company guides transformations, the offering
is the individual ».
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procurée au client, les auteurs appellent à une tarification proportionnelle aux transformations
concrétisées.

Pour conclure, les auteurs reconnaissent que les cinq offres économiques (Les marchandises,
les produits, les services, les expériences, et les transformations) ont toujours coexistés. En
outre, ils affirment que le concept de l’économie de l’expérience qu’ils ont initiés ainsi que les
travaux y afférents ne constituent guère une invention, mais relèvent de la découverte de
pratiques d’entreprises innovatrices. Ces pratiques se traduisent par l’intégration de la
dimension expérientielle dans l’offre de produits, l’incorporation des évènements dans leurs
offres de services, la création d’expériences à la fois nouvelles et merveilleuses, et l’initiation
de transformations dans la vie de clients soucieux d’apporter des changements pour être en
phase avec leurs aspirations.

Par ailleurs, ils affirment que jusqu’à un passé récent, les offres économiques des expériences
et des transformations existaient mais avec une faible représentation, au niveau macro-
économique dans la représentation du PNB et au niveau micro-économique dans les
interactions entre les entreprises et les clients, et qu’elles commencent à prendre de l’ampleur
dans l’offre économique globale. Dans ce sens, ils attribuent cette nouvelle tendance au
changement de comportement à la fois des entreprises et des clients. Les premières se
trouvent contraints de différencier leur offres en raison de sa banalisation, et les seconds sont
de plus en plus exigeants, en raison de l’amélioration de leur condition financière, et leur
quête d’offres économiques qui sont d’une part plus valorisantes en échange de l’argent du
temps et de l’attention qu’ils sacrifient, et de l’autre part qui leur procurent davantage de sens
comparativement aux offres économiques de biens et services, désormais de plus en plus
banalisées.

En 2017, Pine et Gilmore abordent à nouveau leur conceptualisation de l’économie de

l’expérience, en particulier des concepts qui s’articulent autour de l’expérience, qui ont
marqué les travaux de recherche académiques, et sont déployés dans les pratiques
managériales :

 Experience :

Les auteurs reprochent aux pratiques managériales un décalage entre l’emploi du mot
experience dans leur offre économique et les aspirations des clients qui découlent de
cette promesse, ce qui est susceptible d’influencer négativement l’authenticité
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inhérente à cette expérience, qui constitue la nouvelle sensibilité des clients pour
aguiller leur choix selon les auteurs.

 User experience (UX) :

Cette pratique fut initialement réservée aux interactions entre l’homme et l’ordinateur,
et couvre actuellement les interactions aussi bien les points de vente virtuels que ceux
physiques. Les auteurs affirment que la création de ces user experiences est profitable
pour l’entreprise, puisque les interactions qui en découlent avec les clients visent à
créer un lien émotionnel, de l’engagement, ainsi que des souvenirs mémorables.

 Experiential marketing / experience marketing :

Les auteurs distinguent entre deux catégories d’expériences, celles intègrant dans leur
offre digitale des dimensions sensorielles, qui sont associées certes à l’expérience mais
qui ne sont pas engageantes. En outre, il y’a les expériences qui s’appuient sur la
création des évènements, et orientent les budgets dédiées à la publicité vers le
marketing. Les auteurs préfèrent intituler cette deuxième catégorie comme des
expériences marketing plutôt que du marketing expérientiel, et justifient cette
conceptualisation par le fait qu’elles représentent des expériences réelles, virtuelles ou
physiques, qui permettent de générer de la demande pour l’offre de l’entreprise, et
assure par conséquent le rôle assigné au marketing. En outre, ils affirment que
l’expérience à elle seule n’est pas suffisante mais devrait être combinée avec une offre
intéressante pour donner lieu aux résultats escomptés et générer cette demande.

 Customer experience :

Les auteurs soulignent deux problématiques associés à l’adoption du customer

experience dans les pratiques managériales :

Primo, trois dimensions caractérisent ce concept dans les pratiques managériales :

nice, easy, et convenient, lesquels attribuent s’apparentent davantage à la catégorie
d’offre des services plutôt que celles des expériences, encore moins à des expériences
distinctives, puisque elle est orientée vers la dimension fonctionnelle de l’activité, au
lieu de l’intention et la manière dont elle est proposée. Dans ce sens, ils suggèrent
l’enrichissement de cette offre avec de la théâtralisation qui transformerait des
interactions simples en des rencontres engageantes6.
6
Pine et Gilmore (2017) : « bringing theater into interactions focuses not just on the what – the functional activities that must be performed
– but further on the how – the intention for those activities, changing the way in which they are performed. This focus on intention in
operations can turn mundane interactions into engaging encounters ».
 Chapite II- …..

Secundo, en reprochant aux pratiques managériales d’assimiler le customer experience

à une offre à la fois nice, easy, et convenient, ils concluent que les entreprises qui
opèrent dans le retail physique courent le risque de se faire concurrencer voire
dépasser par les e-tailers comme Amazon, qui eux sont mieux outillées pour offrir des
activités incarnant davantage les trois attributs ci-dessus. Dans ce sens, ils incitent ces
entreprises à adopter de la différenciation des concurrents plutôt que la similarité.

Par conséquent, ils suggèrent aux entreprises de se désengager d’une logique customer
experience, gage de la banalisation de leur offre économique et de s’imprégner de la
logique des distinctive expriences.

 Distinctive experiences :

Les auteurs contrastent les offres économiques de services et des expériences sur la base
de quatre attributs, en vue de mettre la lumière sur les caractéristiques des distinctive
experiences :

En deuxième lieu, ils abordent les attributs saillants d’une expérience, qui est placée au cœur
de l’économie expérientielle. Ainsi, ils réitèrent l’importance de la mémorabilité de
l’expérience, à l’encontre des services, qui en plus de leur intangibilité ne créent pas cet effet
de mémorabilité. Par conséquent, ils suggèrent de rendre les interactions avec les clients
tellement engageantes qu’elles génèrent cette mémorabilité, qu’ils vont communiquer à leur
entourage à travers le bouche à oreille.

Ensuite, leur apport s’articule autour des attributs saillants d’une expérience
comparativement aux autres catégories d’offres. A cet effet, ils affirment que Les services
sont personnalisés, à travers notamment une routinisation des process, ce qui facilite la
servuction, mais du point de vue des employés. A contrario, l’individualisation des
expériences est orientée vers le client, en personnalisant l’offre de telle sorte à engager à
la fois son esprit et son cœur, ce qui confère à l’expérience son caractère distinctif. Dans
ce sens, les auteurs recommandent de se focaliser sur l’interaction avec le client présent à
l’instant actuel au magasin, même si cette individualisation serait au détriment d’une
meilleure efficience.

Une autre composante de l’éconnomie expérientielle abordée par les auteurs est la méthode de
délivrance de la catégorie d’offre expérientielle, toujours en la contrastant avec les autres
catégories d’offre. Dans ce sens, ils affirment que les Les services s’appuient sur une logique
de commodité et sont orientés vers une routinisation qui cherche à passer le moins de temps
 Chapite II- …..

avec le client pour le servir le plus rapidement possible dès qu’il exprime son besoin ou
manifeste sa commande, en vue d’enchainer sur le prochain client avec la même logique. A
l’encontre des expériences, qui pour être distinctives devraient être délivrées dans la durée à
travers une interaction dont l’objectif est de passer le plus de temps avec client, permettant
ainsi d’incorporer dans cette interaction l’ensemble des éléments dramaturges d’une
expérience distinctive7.

In fine, le dernier maillon de l’économie expérientielle abordé par les auteurs est la fonction
de la catégorie d’offre expérientielle. Cette fonction économique découle de la manière dont
l’offre est délivrée au client. Pour les services il s’agit d’une simple « délivrance » qui répond
à un besoin de commodité, en l’occurrence être réactif aux besoins du client et servir sa
commande le plus rapidement possible. Tandis que les expériences, se distinguent par une
« mise en scène » de l’interaction avec le client, en organisant cette dernière selon une
structure dramaturge8.

Pour conclure, les auteurs résument en un seul aspect les points de divergence entre les deux
offres économiques des services et des expériences, le concept du temps. En effet, les attributs
saillants des services (une offre agréable, la commodité, et la facilité) engendrent moins de
temps passé avec le client, et par conséquent moins d’argent dépensé pour ces services, en vue
de dépenser le plus d’argent et de temps dans des expériences mémorables, individualisées,
dramaturges, qui engagent le client ; puisque ces dernières sont synonymes de time well spent
au détrmiment de services dont la banalisation engendre du time well saved (Pine et Gilmore,
2017).

Par conséquent, les auteurs réitèrent l’importance de la pratique admission fee, qui consiste à
rentabiliser le temps passé par le client lors de son interaction avec l’entreprise. Dans la même
lignée, ils constatent qu’à chaque introduction d’une nouvelle proposition de valeur, qu’il
s’agisse de celle des produits des services ou des expériences, les entreprises la proposent
gratuitement en vue de mieux commercialiser leur offre économique historique, ils citent ne
particulier le cas de l’offre économique de l’expérience, et constatent que même lorsque les
retailers vont au-delà du customer experience pour intégrer l’économie de l’expériences, ils
proposent gratuitement l’expérience en vue de mieux commercialiser leurs produits.

7
Pine et Gilmore (2017) : « If a retailer does not let its experience unfold dramatically over the course of its encounter with shoppers in a
way that goes beyond the routine, then it has not offered a distinctive experience. And striving to be “convenient” is diametrically opposed to
this approach, for it means to spend as little time with the customer as possible – getting them in and out as quickly as possible – which
drains the interaction of all drama ».

8
Pine et Gilmore (2017) : « retailers should design their places for more time with consumers, staging the sequence of interactions in a way
that yields a dramatic structure, rising to a climax and then bringing shoppers back down again in a personal and memorable way ».
 Chapite II- …..

En guise de conclusion, les auteurs soulignent que l’expérience est le marketing dans la
nouvelle ère de l’économie expérientielle. De plus, pour drainer la demande à son offre
économique il conviendrait de conjuguer cette dernière à une expérience, qui serait tellement
engageante pour les clients, pour qu’ils seront prêts à dépenser généreusement les trois
monnaies piliers de l’économie expérientielle, en prime abord le temps passé avec
l’entreprise, l’attention qui en découle, et in fine l’achat de l’offre de l’entreprise en guise de
souvenir de l’expérience mémorable qu’ils ont vécu avec l’entreprise.

Par ailleurs, le meilleur moyen selon eux pour s’assurer de la mise en scène d’une expérience
à la fois mémorable, individualisée, et spectaculaire, est de facturer le temps que les clients
passent avec l’entreprise, étant donné que la non facturation du temps de l’expérience
implique que l’entreprise ne s’est pas engagé suffisamment dans la mise en scène d’une
expérience qui regorge les attributs ci-dessus, et qu’elle ne mérite pas par conséquent le time
well spent des clients.

II. Le marketing expérientiel :

Le concept du marketing expérientiel fut initié dans la littérature pour la première fois au
milieu des années 1990 (Cova, 1996). Néanmoins, sa première conceptualisation fut proposée
par (H. B. Schmitt, 1999), et prend appui en tant qu’approche expérientielle sur les travaux
séminaux concernant la consommation hédonique (Hirschman & Holbrook, 1982), ce qui a
fait émergé divers concepts gravitant autour du marketing expérientiel, dont les principaux
sont : la valeur expérientielle, des typologies d’expériences de consommation, ainsi que les
points de contacts de l’expérience.

II.1 L’expérience marketing : Un concept pluridisciplinaire

L’expérience client a émergé dans la littérature au milieu des années 1950, avec l’appel à une
orientation vers la création d’expériences satisfaisantes au lieu des produits (Abbott, 1955).
En outre, , ainsi que l’émergence d’un courant de recherche sur le symbolisme des produits et
l’aspect symbolique qu’ils incarnent au-delà de leur valeur fonctionnelle (Gardner et Levy,
1955 ; Levy, 1959). Néanmoins, il a fallu deux décennies pour un revirement des travaux de
recherche vers l’aspect hédonique de la consommation, et le concept de la consommation
hédonique qui en découle (Hirschman, 1980; Hirschman & Holbrook, 1982). Les travaux qui
ont suivi ces contributions séminales ont accouché de l’approche marketing expérientielle (de
Bellis, Hildebrand, Ito, Herrmann, & Schmitt, 2019; Hirschman & Holbrook, 1982; Holbrook
& Hirschman, 1982; B. Schmitt, 2010; H. B. Schmitt, 1999), et plus globalement de
 Chapite II- …..

l’économie expérientielle (Pine & Gilmore, 2013; J. B. Pine II & Gilmore, 2017; J. Pine II &
Gilmore, 1998).

En effet, l’approche expérientielle constitue un modèle qui s’inscrit à la fois, en rupture avec
le modèle traditionnel de recherche et de traitement de l’information, et en complémentarité
avec ce dernier. Les insuffisances ayant justifié l’apparition du modèle expérientiel se
traduisent par la négligence d’aspects importants du phénomène de la consommation, en
l’occurrence : les activités de loisirs, les plaisirs sensoriels, les fantasmes, et les réponses
émotionnelles (Hirschman & Holbrook, 1982).

Par ailleurs, l’expérience client se situe au carrefour de plusieurs disciplines, en particulier la

psychologie et de la philosophie (B. Schmitt, 2010), dont les contributions se résument
comme suit :

 Le concept de l’expérience est étroitement lié aux émotions.

 La dimension subjective revêt une importance cruciale pour la conceptualisation de

l’expérience, ce qui se justifie, par le rôle que joue la subjectivité pour la connexion de
l’univers interne de l’individu avec la réalité objective.

 L’aspect intellectuel de l’expérience, matérialisé par les connaissances accumulées qui

en résultent, n’en constitue qu’une seule composante, tandis que les autres
composantes sont des perceptions sensorielles, des sentiments et fantaisies, ainsi que
des comportements et actions.

Dans la littérature en marketing, les travaux de recherche se sont fortement inspirés des
apports séminaux de (Hirschman & Holbrook, 1982). A titre d’exemple, Il s’agit par exemple
la contribution séminale sur la conceptualisation du marketing expérientielle (B. Schmitt,
2010) dans lequel l’auteur a distingué entre l’approche marketing orientée produit qui se
focalise sur les caractéristiques fonctionnelles du produits et ses bénéfices, et l’approche
expérientielle centrée sur le consommateur et axée sur les expériences. Tandis que d’autres
travaux ont cherché à distinguer le concept de l’expérience marketing des autres construits en
marketing. Par exemple, (Brakus, Schmitt, & Zarantonello, 2009) ont fait la distinction entre
l’expérience marketing et les concepts des attitudes, l’engagement, l’attachement et
l’enchantement, dont les points de divergence sont présentés ci-dessous :
 Chapite II- …..

 Les attitudes : elles sont définies comme des évaluations générales basées sur des
croyances et des réactions affectives automatiques, tandis que l’expérience marketing
englobe des sensations spécifiques, des émotions, des cognitions, et des réponses
comportementales. Il est à signaler que des évaluations générales peuvent résulter
occasionnellement de ces expériences spécifiques, mais elles concernent ces
expériences précitées au lieu de l’expérience entière.

 L’engagement : c’est un concept motivationnel fondé sur les besoins, les valeurs et les
intérêts motivant le consommateur envers un objet. L’éveil de l’engagement stipule au
préalable l’existence d’une perception d’importance vis-à-vis du produit ou de la
marque. L’expérience, n’exige comme antécédent un tel état motivationnel, elle peut
se produire en l’absence d’intérêt manifesté ou d’engagement vis-à-vis de la marque.

 L’attachement : il évoque de fortes émotions, contrairement à l’expérience qui ne

représente pas uniquement un concept reflétant une relation émotionnelle mais qui
peut résulter en des liens affectifs, néanmoins, les émotions sont uniquement des
réactions internes aux stimulations évoquées par les expériences.

 L’enchantement : il s’inscrit en disconformité avec les attentes du consommateur et est

associé à la notion de la surprise. L’expérience marketing, à contrario, est susceptible
d’être attendu ou inattendu.

II.2 La valeur expérientielle :

Cette valeur expérientielle se distingue de la valeur fonctionnelle par le fait que cette dernière
est utilitaire et est incarnée par l’objet de consommation, en l’occurrence le produit ou le
service, ainsi que dans la recherche et le traitement des informations y afférents. Quant à la
valeur hédonique ou expérientielle, elle se traduit par l’expérience de consommation du dit
produit (B. Schmitt, 2010).

A cet effet, plusieurs échelles de mesure ont été développées permettant de différencier les
deux catégories de valeur ont été proposés. Par exemple (B. J. Babin, Darden, Griffin, &
Darden, 1994) ont développé une échelle de mesure dans le contexte du shopping, et
affirment dans ce sens que la valeur utilitaire du shopping se traduit par l’accomplissement
d’une tâche ou d’un travail, tandis que la valeur hédonique réside dans le divertissement et le
plaisir. Dans la même lignée, (Voss, Spangenberg, & Grohmann, 2003) ont proposé une
échelle destinée à mesurer les dimensions utilitaire et hédonique des attitudes vis-à-vis des
produits et des marques.
 Chapite II- …..

En outre, pour identifier les deux valeurs utilitaire et hédonique, plusieurs techniques sont
proposées, entre autres celle du « laddering », qui repose sur un entretien structuré, dont
l’objectif est d’éliciter des consommateurs les valeurs et bénéfices associés à un produit ou un
service, en leurs demandant dans un premier temps ce qui serait perçu par eux comme étant
important dans le produit ou le service, et ensuite, ce qui justifie une telle importance.

Quant à la transition de la valeur utilitaire vers la valeur expérientielle, elle est contingente au
cycle de vie du consommateur (B. Schmitt, 2010), qui représente une variable explicative du
changement de sens de la valeur. Ainsi il est susceptible de percevoir la valeur comme
utilitaire durant l’âge adulte, tandis qu’une telle perception change et le consommateur perçoit
la valeur comme étant expérientielle au fur et à mesure qu’il transite vers le troisième âge.

Par ailleurs, le dénominateur commun entre les deux concepts de valeur suscités est qu’ils
sont perçus au niveau individuel, à l’encontre de la valeur économique qui est associée à un
niveau sociétal et le changement du sens qui lui est attribué est tributaire de la transition au
niveau de l’économie toute entière.

Dans ce sens, (J. Pine II & Gilmore, 1998), ont exposé les trois stades de l’économie qui se
sont succédés et dont le changement a influencé le sens de la valeur économique. L’économie
agraire ou la valeur économique est matérialisée par l’extraction des substances naturelles.
Ensuite l’économie industrielle qui ne remplace pas l’économie agraire, mais s’y inscrit en
complémentarité, avec une catégorie d’offre supplémentaire dont la valeur économique se
traduit par les produits industrialisés au lendemain de la révolution industrielle durant le 19 ème
siècle. Enfin, l’économie des services, qui, en succédant à l’économie industrielle, l’offre de
services intangibles qu’elle propose en constitue sa valeur économique.

En outre, (J. Pine II & Gilmore, 1998) ont suggéré que le quatrième stade franchit par
certaines économies est l’économie de l’expérience, dont les caractéristiques sont les
suivantes : La valeur économique qu’elle propose réside en des expériences à la fois
divertissantes et pédagogiques, gravées dans la mémoire des consommateurs ; et l’économie
de l’expérience ne représente à ce jour qu’une partie marginale de l’ensemble des économies.

II.3 La typologie des expériences de consommation :

La littérature sur les expériences de consommation, a fait émerger divers travaux qui
permettent de catégoriser différemment les expériences de consommation, les dimensions y
afférentes ainsi que le profil des consommateurs.
 Chapite II- …..

Par exemple, (B. Schmitt, 2010) proposé le modèle des modules stratégiques de l’expériences,
composé des cinq modules ci-dessous :

- Module sensoriel : il fait appel aux cinq sens du consommateur.

- Module émotionnel : s’intéresse aux émotions et aux sentiments des

consommateurs, allant des humeurs légèrement positives associées à une
marque, aux fortes émotions de joie et de fierté.

- Module cognitif : l’objectif étant de produire des expériences intellectuelles

axées sur la résolution des problèmes qui engagent le consommateur de
manière créative.

- Module comportemental : il cible des comportements physiques du

consommateur, son style de vie, et ses interactions.

- Module social : vise la création d’expérience faisant appel aux désirs

individuels du consommateur d’appartenance sociale telle que l’appartenance à
une sous-culture ou une communauté de marque.

(Dubé & Le Bel, 2003) ont suggéré que le plaisir est quadridimensionnel avec comme
composantes les dimensions émotionnelle, intellectuelle, physique, et sociale.

En outre, (Gentile, Spiller, & Noci, 2007) ont proposé le modèle des six composantes
expérientielles qu’une expérience englobe. Cette conception est similaire au modèle de (B.
Schmitt, 2010), à l’exception de la composante « pragmatique », qui renvoi à l’acte pratique
de faire quelque chose et à la convivialité. En outre, ce modèle a été appliqué dans le cadre
d’une étude par (Gentile et al., 2007) portant sur une série de marques, et a révélé les
conclusions suivantes : La composante émotionnelle est la plus dominante pour chacun des
huix produits sur lequel a été testé le modèle ; et dans le cas de plusieurs produits, les auteurs
évoquent le concept de « l’expérience complexe », se traduisant par l’émergence et
l’imbrication de plusieurs composantes à la fois.

Dans la même lignée, (Brakus et al., 2009) ont développé une échelle de mesure de
l’expérience de marque, basée sur les modules stratégiques de l’expérience préconisé par (B.
Schmitt, 2010). Cette échelle perçoit l’expérience de marque comme étant subjective, et fait
ressortir quatre dimensions à mesurer dans le cadre d’une expérience de marque, en
l’occurrence, les dimensions sensorielle, affective, intellectuelle, et comportementales,
 Chapite II- …..

lesquelles résultent en des réponses sensationnelle, émotionnelle, cognitive et

comportementale provoquées par des stimulis afférents à la marque.

Cette échelle a été utilisée dans divers travaux, comme celui de (Zarantonello & Schmitt,
2010) pour le profilage des consommateurs qui a abouti à l’identification de cinq profils de
consommateur : les consommateurs hédonistes, les consommateurs orientées vers l’action,
les consommateurs holistiques, les consommateurs intravertis, et les consommateurs
utilitaires.

S’agissant de la distinction entre les expériences ordinaires et extraordinaires, (B. Schmitt,

2010) proposa de les différencia sur la base du caractère répétitif et monotone de l’expérience.
Ainsi, les expériences ordinaires se produisent au quotidien, elles sont routinières, et résultent
d’une stimulation passive. Tandis que expériences extraordinaires sont plutôt intenses et
peuvent être catégorisés quant à elles en diverses catégories :

- Le flow ou l’état psychologique optimal (Csikszentmihalyi, 1975, 1990; Pelet,

Ettis, & Cowart, 2017) qui se traduit par d’intenses expériences intérieures
résultant d’une activité intrinsèquement motivée. En outre, cette expérience du
flow est également qualifiée d’autotélique(Csikszentmihalyi, Latter, & Duranso,
2017).

- Le Peak Experience : elle diffère de l’expérience du flow dans le sens où elle est
extrinsèque provoqué par des stimulis extérieurs.

- Les épiphanies : Qui se produit lorsque l’individu est submergé par exemple par
une touche émotionnelle inattendue. Une telle expérience prend des proportions
surnaturelles. Ce qui peut aboutir à une remise en cause et une redéfinition du soi
résultant de bouleversements majeurs, entre autres.

- Le sacré : Une expérience qui sacré se positionne au-delà des analyses et de la

rationalisation (Belk, Wallendorf, & Sherry, Jr., 1989), et il est matérialisé par la
dévotion. D’où la similarité avec l’expérience extraordinaire qui peut être
momentanément extatique et revêtir un caractère dévotionnel.

- Les expériences transcendantes (Schouten, McAlexander, & Koenig, 2007) : Ces

expériences sont chargées d’émotions de transformation et de séparation de
l’ordinaire, elles sont accompagnées d’intensité émotionnelle, d’épiphanie, de
singularité entre autres, ainsi qu’un dépassement des limites personnelles.
 Chapite II- …..

II.4 Les points de contact de l’expérience :

Divers travaux sur l’expérience se sont intéressés aux différents stades y afférentes, en
l’occurrence : Le processus de collecte d’information, de décision et de consommation. Ainsi,
des modèles se sont intéressés à la conceptualisation de l’expérience durant les différentes
phases du processus suscité.

Par exemple, le modèle de l’engagement de l’expérience préconisé par (LaSalle & Britton,
2003) est similaire aux modèles traditionnels concernant le processus décisionnel du
consommateur. Il stipule que durant les cinq étapes du processus de décision (la découverte,
l’évaluation des alternatives, l’acquisition du produit, l’intégration de l’acte d’achat dans le
quotidien du consommateur, et la pérennisation de la relation entre le consommateur et la
marque) des points de contacts existent entre l’entreprise et ses produits d’une part, et le
consommateur de l’autre part, et qu’une expérience est susceptible de se produire durant ses
points de contact.

Dans la même lignée, (S. Davis & Longoria, 2003) ont proposé un modèle composé des
phases de préachat, d’achat de post-achat, et les auteurs y présentent les différents points de
contact durant chacune des phases précitées :

Points de contact durant la phase de préachat : la publicité, les relations publiques, les sites
webs, les nouveaux média, les promotions etc.

Points de contact durant la phase d’achat : le conditionnement du produit, le merchandising, le

contact avec les animateurs, la présentation du point de vente.

Points de contact durant la phase de post achat : la performance du produit et son

conditionnement, le service clientèle, les programmes de fidélisation.

II.5 Le management de l’expérience client :

Le management de l’expérience client est considéré comme un levier pour l’implémentation

d’un concept marketing en évolution (Homburg, Jozić, & Kuehnl, 2017), et qui fut associé à
divers courants de recherche sur le marketing management. Par exemple, les recherches sur
l’orientation marché ont appelé à enrichir cette orientation pour englober l’expérience client
dans son intégralité depuis les phases de prepurchase jusqu’à celles de postepurchase
(Blocker, Flint, Myers, & Slater, 2011; Day, 2011; Karpen, Bove, & Lukas, 2011). En outre,
celles sur le Customer Relationship Management sont dispersées entre des travaux qui
différencient entre les deux approches CEM et CRM, ceux qui considèrent les approches
 Chapite II- …..

comme complémentaires, et une troisième perspective qui s’interroge sur le statut du CEM en
tant qu’évolution du CRM (Meyer & Schwager, 2007; A. Payne & Frow, 2005).

En effet, le management de l’expérience client fut initié dans la littérature au début des années
(B. Schmitt, 2007). Schmitt qui était l’un des précurseurs à souligner l’importance de cette
nouvelle approche révolutionnaire distingua entre plusieurs aspects qui forment le
management de l’expérience client, principalement l’ingénierie de l’expérience, la structure
de la gestion de l’expérience client.

L’ingénierie de l’expérience :

Ce concept a été initié par (Carbone & Haeckel, 1994) dans leur travail sur l’ingénierie des
expériences du consommateur, et leur apport en la matière se résume dans ce qui suit :

 L’expérience se définit comme une impression d’être emporté et résultant de la

rencontre et l’interaction entre le client et les produits de l’entreprise, une perception
formulée suite à la consolidation d’informations sensorielles.

 Cette nouvelle approche devrait impliquer l’introduction de nouveaux outils,

méthodologies, et principes de management, et se focaliser sur l’expérience dans son
intégralité en tant que proposition de valeur délivrée au consommateur.

En outre, le développement du concept de l’ingénierie de l’expérience, a donné lieu au

concept du « clued-in management » dont les caractéristiques sont les suivantes :

 L’identification et la manipulation des signaux émis par les consommateurs dans le

cadre de leurs expériences peuvent constituer une source d’avantage concurrentiel.

 La gestion de l’expérience est le carrefour de plusieurs disciplines visant

l’identification des signaux (rationnels, émotionnels, humanistes et mécaniques) que
les consommateurs aspirent trouver dans leurs rencontres.

 L’implémentation réussie du « clued-in management » s’initie par l’appréhension des

signaux sensoriels que les consommateurs traitent et interprètent, ainsi que du rôle que
jouent ces signaux dans la création de la valeur expérientielle.

 Le « clued-in management » s’intéresse à la gestion de l’ampleur et de la profondeur

de l’expérience, autrement dit, jusqu’à quel horizon l’expérience peut être détaillée,
faire l’objet d’extension ou d’approfondissement. Egalement dans cette approche,
l’accent est mis également sur les signaux relevant des interactions entre les gens ainsi
que les signaux mécaniques ayant trait au design l’environnemental.
 Chapite II- …..

La structure de la gestion de l’expérience client :

Développée dans son travail de recherche « Customer experience management » (B. Schmitt,
2007), la structure de la gestion de l’expérience client que l’auteur présente se compose de
cinq étapes dont la première concerne l’analyse, la 2 ème en relation avec la stratégie, tandis que
les trois dernières se focalisent sur l’aspect opérationnel pour l’implémentation de la gestion
de l’expérience client.

Ultérieurement (B. Schmitt, 2010), l’auteur présente une version réduite du modèle sus-cité,
qui comprend les trois étapes ci-dessous :

 Phase d’analyse : elle vise la connaissance approfondie du client, et se caractérise par

les aspects ci-dessous :

- L’intérêt n’est pas porté uniquement sur la marque mais également sur
l’expérience de consommation ainsi que le contexte socioculturel susceptible
d’influencer les besoins et les désirs expérientiels des consommateurs.

- L’approche méthodologique : les groupes de discussion ainsi que les enquêtes

et les entretiens sont mis en œuvre et son appuyés par les techniques de
recherche ethnographiques et interprétatives.

- Déroulement de la phase d’analyse : la technique de l’entonnoir est privilégiée

comparativement à celle de l’approfondissement graduel puisque l’analyse va
porter dans un premier temps sur le contexte socioculturel du consommateur,
au lieu d’aborder en premier abord la marque et approfondir l’analyse
graduellement sur les valeurs du consommateur.

 Phase de l’élaboration de la plate-forme expérientielle : Elle se traduit par la création

du concept clé de l’expérience, et qui sera caractérisé par les aspects ci-dessous :

- La cohérence avec les valeurs et la personnalité de la marque.

- Il doit recueillir de l’écho auprès des consommateurs et susciter leurs intérêts.

- Il constitue le principe directeur pour des implémentations ultérieures d’autres

concepts.

Quant à la plate-forme expérientielle, elle sera marquée par les caractéristiques suivantes :
 Chapite II- …..

- Elle incarne une représentation dynamique multi-sensorielle et

pluridimensionnelle de l’expérience désirée. Cette représentation se définit
comme le positionnement expérientiel.

- Elle comporte une promesse de la valeur expérientielle qui consiste en la

valeur expérientielle que le consommateur est censé aspirer du produit.

 Phase de l’implémentation de l’expérience :

Durant cette phase opérationnelle, la plate-forme expérientielle sera implémentée dans

l’expérience de la marque ainsi que les interfaces avec le consommateur, entre autres : le
point de vente, l’environnement virtuel et les centres d’appel.

Pour la création de l’expérience de la marque, l’auteur met l’accent sur deux modules
stratégiques de l’expérience : le module sensoriel et le module émotionnel. Le but étant de
refléter l’expérience de marque dans les environnements suivants : l’environnement physique
du point de vente, l’identité visuelle de la marque, le site web, et la communication verbale
qui fait appel à un langage expérientiel.

En outre, l’auteur évoque deux phases ayant trait à l’expérience de marque :

- La création de l’expérience de marque :

- Une tendance fréquente à l’externalisation est constatée à ce niveau, et qui

s’accompagne d’une synergie entre les différents acteurs impliqués dans la dite
opération (agence de publicité, médias, etc..). le but étant d’assurer une
cohérence d’ensemble dans la création de l’expérience de marque.

- Le suivi et la généralisation du concept à l’ensemble des points de contact

avec le client :

- C’est la phase post –implémentation du projet de l’expérience, qui consiste en

l’actualisation ainsi que l’amélioration du concept.

L’auteur souligne également la nécessité de l’institutionnalisation de la philosophie de

l’expérience à travers l’alignement des structures et des processus organisationnels ainsi que
les ressources humaines et les systèmes, notamment dans le secteur des services étant donné
la régularité du contact des employés avec le client. En outre, il évoque le concept de
l’expérience des employés qui commencer à susciter l’intérêt des entreprises, faisant ainsi du
management de l’expérience une responsabilité partagée aussi bien par les acteurs en
marketing qu’en management des ressources humaines.
 Chapite II- …..

Par ailleurs, Outre la structure préconisée par (B. Schmitt, 2010) d’autres cadres d’analyse du
management de l’expérience ont été développées, et qui sont marquées par leur spécialisation
dans certaines expériences précises :

 La structure des Expressions de l’entreprise – Impressions du consommateur (Hardy,

Schmitt, & Simonson, 1999) :

Selon ce modèle les consommateurs n’ont accès qu’à l’interface de l’entreprise ou ses
expressions, ces dernières prennent la forme de symboles ou de slogans entre autres.

Ces expressions génèrent des impressions chez les consommateurs, qui concernent
aussi bien les missions de l’entreprise que ses valeurs et sa personnalité.

 Le modèle de la marque sensorielle (Lindstrom, 2005) : Il se focalise également sur les

expériences sensorielles.

 L’outil de management des expériences de marque dans les points de contact

(Chattopadhyay & Laborie, 2005) : Cet outil permet l’identification et la sélection des
points de contact de l’expérience les plus critiques ainsi que l’intégration des points de
contact identifiés et la proposition d’expériences de marque à travers des points de
contacts rentables.

 Le modèle de (Meyer & Schwager, 2007) dont la structure permet l’amélioration

systématique de l’expérience du consommateur.

Par ailleurs, outre les apports séminaux sur le concept Customer Experience Management
ainsi que les divers apports durant ces dernières années, le concept est revisité récemment eu
égard à son importance aussi bien pour son importance dans l’évolution de la
conceptualisation du marketing, que pour son apport dans les pratiques managériales.

Par exemple, (Homburg et al., 2017) s’intéressent au customer experience management

principalement pour deux raisons. D’une part eu égard à l’engouement des pratiques
managériales pour le customer experience management, qui le positionnent comme l’une des
approches marketing les plus prometteuses dans les industries axées sur le consommateur,
capable de faire face au nouveau défi qui façonne le paysage marketing traditionnel en
l’occurrence la digitalisation, qui a accouché de nouveaux marchés de consommateurs de plus
en plus transparents, empowered et collaboratifs.

De l’autre part, sur un plan académique, le concept se caractérise par diverses insuffisances :
 Chapite II- …..

 Un manque de clarté conceptuelle, incarnée par la fragmentation de la littérature qui

fait allusion au concept du customer experience management, entre divers champs de
recherche, en l’occurrence :

Le customer experience management (Berry, Carbone, & Haeckel, 2002; Meyer &
Schwager, 2007; B. Schmitt, 2007), qui l’aborde en outre sous des thématiques
afférentes au service experience design (Edvardsson, Enquist, & Johnston, 2005;
Patrício, Fisk, e Cunha, & Constantine, 2011; Zomerdijk & Voss, 2010).

Le customer experience qui, depuis l’article séminal sur l’économie expérientielle (J.
Pine II & Gilmore, 1998) a connu une prolifération des travaux. Ces derniers abordent
le concept dans un contexte générale (Lemke, Clark, & Wilson, 2011; Puccinelli et al.,
2009), et dans des contextes spécifiques comme celui des produits (Hoch, 2002), des
services (Arnould & Price, 1993; M. Hui & Bateson, 1991; Winsted, 1997), de
l’expérience de marque (Brakus et al., 2009; Gentile et al., 2007) en passant par le
contexte de l'expérience en ligne (Novak, Hoffman, & Yung, 2000; Schouten et al.,
2007) et celle du retailing (Grewal, Levy, & Kumar, 2009; Verhoef et al., 2009).

A cela s’ajoute le champs du marketing management, incarné par des

conceptualisations sur l’orientation marché (Blocker et al., 2011), les capabilities
(Day, 2011), le customer relationship management (A. Payne, Ballantyne, &
Christopher, 2005; A. F. Payne, Storbacka, & Frow, 2008) et les travaux axés sur une
conceptualisation contemporaine du concept marketing (Achrol & Kotler, 2012;
Chandler & Lusch, 2015; Karpen et al., 2011; Skålén, Gummerus, Koskull, &
Magnusson, 2015; Webster & Lusch, 2013).

Par conséquent, outre les rares travaux qui abordent le customer experience
management, s’ajoute l’absence de travaux qui proposent une conceptualisation
holistique qui intègrent les différents aspects relevant du concept.

 L’imbrication du concept avec d’autres concepts relevant du marketing management

qui inhibent son unicité et sa démarcation de ces concepts, en l’occurrence :

L’orientation marché : qui a fait l’objet de suggestion d’enrichissement, incarné

l’orientation de l’entreprise vers l’expérience client dans sa globalité, depuis le stade
du prepurchase au postpurchase (Blocker et al., 2011; Day, 2011; Karpen et al.,
2011).
 Chapite II- …..

Le customer relationship management, dont la relation avec le customer experience

management fut abordée tantôt comme une juxtaposition de deux concepts. Conférant
au premier le rôle de connaissance des clients, et au second le rôle de la connaissance
des comportements et des réactions des clients en temps réel (Meyer & Schwager,
2007). Tandis que d’autres travaux intègrent les deux concepts, dans le cadre d’une
perspective plus globale stratégique qui cherche à déterminer si la proposition de
valeur de l’entreprise est susceptible d’accoucher d’une expérience client supérieure
(A. Payne & Frow, 2005), ou considèrent le customer experience management
comme un prolongement du customer relationship management voire sa nouvelle
configuration.

Dans ce sens, les auteurs proposent une conceptualisation du customer experience

management qui ambitionne d’intégrer les aspirations des pratiques managériales, et celles
des travaux de recherches académiques, qui elles appellent également à une refonte des
pratiques marketing ainsi que la conceptualisation du marketing (Achrol & Kotler, 2012;
Chandler & Lusch, 2015; Day, 2011; Hult, 2011; Webster & Lusch, 2013). Ainsi, la
conceptualisation proposée par Homburg et al., (2017) cherche à clarifier l’apport du
customer experience management dans l’implémentation et la mise en œuvre d’un concept
marketing en évolution, et à pallier aux insuffisances sus détaillées, à travers une
conceptualisation clarifiée, la généralisation du concept, et sa démarcation des autres
concepts.

 La conceptualisation et les fondements théoriques du Customer Experience

Management :

L’expérience client constitue naturellement la pierre angulaire du customer experience

management, de ce fait elle a été abordée en prime abord par les auteurs comme fondement du
concept, qui l’ont défini sur la base des apports de Brakus et al. (2009) et de Verhoef et al.
(2009) comme : « the evolvement of a person’s sensorial, affective, cognitive, relational, and
behavioral responses to a firm or brand by living through a journey of touchpoints along
prepurchase, purchase, and postpurchase situations and continually judging this journey
against response thresholds of co-occurring experiences in a person’s related environment ».

L’on conclut à partir de cette définition que les auteurs ont tenté de conférer à la
conceptualisation de l’expérience client un cadre plus générale, incarné d’une part par la prise
en considération de l’ensemble des stades d’une expérience client qu’ils ont récapitulé dans le
cadre de la customer journey, et de l’autre part à travers l’intégration de toutes les réponses
 Chapite II- …..

possibles qu’un client est susceptible d’élucider, allant des réponses sensorielles à celles
comportementales. A cela s’ajoute une approche holistique à l’égard des points de contact
(touchpoints) à prendre en considération dans le cadre de la customer journey, qu’il s’agisse
des points de contact verbaux ou non verbaux9.

Parallèlement à cette définition du concept du customer experience positionné à l’épicentre du

customer experience management, les auteurs ont conceptualisé ce dernier comme une
approche stratégique dont le champ d’intervention est l’organisation toute entière, et dont les
dimensions sous-jacentes sont : Les mindsets culturels de l’entreprise, ses directions
stratégiques, et ses capabilités. Par conséquent, les auteurs définissent le concept comme la
combinaison des mindsets culturels entretenus à l’égard de l’expérience client, les directions
stratégiques pour le design de l’expérience client, et les capabilités organisationnelles pour
renouveler continuellement ces expériences client ; laquelle combinaison a pour objectif
ultime d’assurer et de pérenniser la fidélité du client sur le long terme.

A cet effet, la première dimension, les mindsets culturels, implique que le customer
experience management relève de prime abord de la culture organisationnelle de l’entreprise,
à contrario des apports qui définissent le concept sur la base de son aspect opérationnel,
incarné par les méthodes et les processus de sa mise en œuvre. De plus, ces mindsets culturels
sont assimilés par les auteurs aux portraits mentaux sur lesquels s’appuient les managers pour
décrire leur avantage concurrentiel (S.Day, 1994), à l’instar du mindset culturel de
l’orientation marché, qui constitue dans son optique culturelle le soubassement des processus
et des comportements organisationnels.

Dans ce sens, les auteurs distinguent entre trois mindsets culturels : experiential response
orientation, touchpoint journey orientation, et alliance orientation.

 experiential response orientation : ce mindset renvoi d’une part à l’orientation de

l’entreprise pour l’éliciter de multiples réponses expérientielles sur divers points de
contacts. En outre, ce mindset est également incarné par la mesure des réponses
expérientielles initiée par l’entreprise.

 touchpoint journey orientation : cette orientation se traduit par l’importance

d’implémentation de touchpoint journeys durant les trois stades d’une expérience
client, en l’occurrence le prepurchase, le purchase, et le postpurchase. En outre, les
auteurs affirment que cette orientation est axée sur le client, à l’encontre de
9
Homburg, Jozic et Kuehnl (2017) : « In this regard, a touchpoint represents any verbal (e.g., advertising) or nonverbal (e.g., product usage)
incident a person perceives and consciously relates to a given firm or brand ».
 Chapite II- …..

l’orientation axée sur l’entreprise, à travers une focalisation par exemple sur ses
produits.

 Alliance orientation : cette alliance concerne aussi bien les entreprises concurrentes
que celles relevant d’autres secteurs d’activité, et son importance se justifie par le fait
qu’elle permet à l’entreprise de s’aligner aux différents touchpoint journeys du client
et par conséquent de son expérience globale ; puisque l’entreprise ne va pas se limiter
uniquement à l’expérience qui relie son offre avec les besoins de ses clients, mais
s’immerge dans son environnement entier.

La deuxième dimension s’articule autour des directions stratégiques pour le design des
expériences clients. Ces directions sont au nombre de quatre : Thematic cohesion of
touchpoints, Consistency of touchpoints, Context sensitivity of touchpoints, Connectivity of
touchpoints.

La première direction, Thematic cohesion of touchpoints, consiste à proposer la même

thématique de l’expérience client, à travers l’ensemble des points de contacts sur lesquels
s’appuie l’entreprise, au lieu de se focaliser uniquement sur les touchpoints associés à un seul
stade l’expérience10.

La deuxième direction, Consistency of touchpoints, se traduit par le design d’une expérience

client qui serait similaire sur l’ensemble des touchpoints, pour accoucher de réponses
expérientielles similaires, orientées vers l’amélioration de la fidélité des clients, à travers les
différents touchpoints.

La troisième direction, Context sensitivity of touchpoints, est axée sur l’adaptation des
touchpoints de l’entreprise aux divers contextes de ses clients. Ces contextes font référence
aux situations dans lesquelles se trouvent ces clients lorsqu’ils entrent en contact avec
l’entreprise, pour certains il s’agit de situation de rachat, pour d’autres il s’agit de parcourir le
site web de l’entreprise à la recherche d’informations dont ils ont besoin. Par conséquent,
l’entreprise devrait être en mesure de proposer des touchpoints qui sont adaptés à ces divers
contextes.

10
Homburg, Jozic et Kuehnl (2017) : « Pine and Gilmore (1998, p. 98), the founders of the experience economy, state that for outstanding
experiences, the customer must engage in touchpoints with a brand theme in a way that creates a memorable event. Whereas these authors
associate brand themes primarily with single touchpoints, such as flagship stores or themed restaurants, our consulted firms, however, have a
more encompassing view ».
 Chapite II- …..

La quatrième direction, Connectivity of touchpoints, fait référence à une intégration des divers
touchpoints, pour assurer aux clients une transition fluide entre les transactions réalisées sur
les touchpoints online comme la commande d’un produit et celles sur les touchpoints offline,
comme la réception de la commande, son retour, ou encore son paiement.

In fine, la troisième dimension du Customer Experience Management, concerne les firm

capabilities pour assurer une pérennisation du renouvellement des expériences client. Ces
capabilities constituent selon les auteurs les processus sous-jacents aux deux premières
dimensions, en l’occurrence : touchpoint journey design, touchpoint prioritization, touchpoint
journey monitoring, et touchpoint adaptation.

III. L’expérience digitale :

III.1 Les dimensions de l’expérience digitale :

L’examen de la création de valeur découlant de l’expérience digitale a incité les chercheurs à

développer plusieurs conceptualisations des dimensions de l’expérience digitale. Nous
présentons ci-dessous les principales contributions émergeant de la littérature.

III.1.1L’expérience client : Au carrefour des technologies expérientielles

(Korn & Pine II, 2011) ont abordé la valeur ajoutée de l’expérience dans le contexte actuel
dominé par les avancées technologiques. En prime abord, ils soulignent l’importance de
l’innovation constante en tant que levier pour la création de valeur dans ce contexte turbulent,
et suggèrent pour s’y adapter d’adopter un processus en deux étapes : l’exploration créative
pour la découverte de nouvelles perspectives de création de cette valeur, et l’exploitation de
ces découvertes pour accoucher d’offres innovantes sur le marché. En outre, à l’ère digitale
actuelle, ils affirment que la création de valeur a bénéficié de diverses perspectives
innovantes, entre autres les expériences client, l’individualisation de masse, la co-création de
valeur unique, le design thinking, et l’open innovation.

Dans ce sens, pour explorer l’intégration de l’expérience humaine et des technologies

digitales, les auteurs proposent un nouveau cadre de l’innovation intitulé the Typology of
Human Capability, qui explore la relation entre la technologie, les capacités humaines, et la
création de valeur, et examine le déploiement des technologies digitales par les gens. La
pierre angulaire du modèle est que les êtres humains recourent à ces technologies pour
répondre à deux besoins fondamentaux : connecting qui consiste à se mettre en relation avec
 Chapite II- …..

les autres et plus globalement avec le monde en vue d’améliorer ses connaissances et ses
capacités, et doing qui se traduit par l’initiation d’actions en vue d’exercer une influence sur
leur entourage. En outre, cette interaction avec l’humain et les technologies digitales se traduit
dans quatre dimensions de l’expérience humaine, sensing et linking qui répondent au besoin
du connecting, et performing et organizing qui s’articulent autour du besoin doing.

 Sensing :

Cette dimension incarne l’influence des technologies digitales sur les capacités sensorielles (la
vue, l’odorat, le toucher, le gout, l’ouïe, voire même les sensations), et répond au besoin
d’amélioration et d’expansion de ces capacités, pour interagir avec son entourage proche
comme les autres personnes ou celui plus large qui est le monde entier. Les auteurs citent
divers exemples de technologies digitales qui élargissent le champ des capacités humaines
sensorielles, comme les technologies haptiques et leur influence sur la capacité du toucher, ou
la réalité virtuelle et la réalité augmentée qui permettent d’appréhender des environnements
qui n’existent nulle part ou de percevoir ceux qui existent déjà de manière différente.

 Performing :

Les auteurs mettent l’accent sur l’importance des capacités des technologies digitales à
influencer et à enrichir les performances humaines, entre autres physiques et
intellectuelles voire fantaisistes et d’expérimentation de diverses alternatives.

 Linking :

L’influence des technologies digitales sur la mise en relation des gens entre eux revêt
diverses formes, qui sont selon les autres plus que jamais plus enrichissant des interactions
humaines, à la fois en terme d’efficacité des moyens de communication et de leur
immédiateté.

 Organizing :

Cette dimension incarne l’influence des technologies digitales sur l’organisation des gens
en groupes, laquelle organisation est facilitée notamment par les couts réduits qu’ont
engendrés ces technologies digitales.

Parallèlement à ce modèle, les auteurs abordent les aspects qui distinguent les technologies
digitales des autres technologies :

 L’aspect immatériel des technologies digitales : cet aspect confère aux technologies
digitales divers avantages par rapports aux autres technologies, principalement
 Chapite II- …..

l’absence de cout de maintenance ou d’entretien, ainsi qu’une reproduction à cout très

réduit voire néant. En outre, ces technologies digitales se distinguent par la
combinaison de capacités qui existent individuellement dans les autres technologies, et
offrent par conséquent une expérience plus simple et plus complètes.11.

 Le cout de conception de l’offre digitale : la conception de cette offre digitale génère

un moindre cout comparativement aux autres technologies, aussi bien pour les étapes
de l’imagination, de l’expérimentation, et du prototypage.

Par ailleurs, les auteurs affirment que ces caractéristiques confèrent aux technologies digitales
le statut de technologies expérientielles, puisqu’elles ouvrent la voie à la conception
d’expériences riches en émotions, à travers des méthodes qui engagent les diverses capacités
sensorielles humaines.

III.1.2L’expérience client : Le design digital comme catalyseur

(Bleier, Harmeling, & Palmatier, 2019) ont proposé d’aborder le concept de l’expérience
client digitale à travers ses dimensions, ses modérateurs, et ses antécédents. Dans ce sens, ils
ont cherché à investiguer l’influence des éléments du design d’une page web sur l’expérience
d’achat en ligne, ainsi que le rôle modérateur de la nature du produit et de la marque dans la
relation entre chacune des dimensions de l’expérience d’achat et la concrétisation de ce
dernier.

Pour les dimensions, ils se sont appuyés sur celles de l’expérience client offline, en
l’occurrence, le cognitif, l’affectif, le sensoriel, et le social (Brakus et al., 2009; Lemon &
Verhoef, 2016; H. B. Schmitt, 1999; Verhoef et al., 2009) pour conceptualiser celles de
l’expérience en ligne. Ils affirment en outre que la différence entre les deux niveaux
d’expérience offline et online se matérialise par la présence d’interactions physiques pour le
premier, tandis que le deuxième s’appuie sur des stimuli verbaux et visuels, relevant du
design digital de l’expérience client. Par conséquent, les dimensions proposées par les auteurs
en adéquation avec celles de l’expérience physiques sont : informativeness qui renvoi à la
dimension cognitive, entertainement qui est associée à l’affectif, social presence qui est
afférente à la dimension sociale, et sensory appeal qui s’appuie sur la dimension sensorielle.

11
Korn et Pine (2011) : « Such capabilities come about from the mashup of a wide variety of once distinctly separate analog technologies,
including telephone directories, road maps, newspaper and magazine reviews, and so forth, to provide a seamless, simpler, and more
complete experience ».
 Chapite II- …..

En effet, la dimension informativeness a été empruntée par les auteurs au travail de (Lim &
Ting, 2012) qui se sont intéressés aux antécédents des intentions et comportements des clients
en matière de e-shopping, et ont proposé le concept informativeness comme antécédent à ces
derniers. Dans ce sens, le concept renvoi à la capacité d’un site web à offrir aux clients des
informations utiles et enrichissantes12. Par ailleurs, cette dimension s’articule autour des
aspects fonctionnels du produit, et est par ricochet objective, et sa contribution dans
l’expérience client consiste à l’aider dans les processus cognitifs de la décision d’achat,
comme la résolution de problème et le raisonnement.

La deuxième dimension, entertainement, s’intéresse aux réponses affectives découlant de

l’expérience client. Elle est empruntée par les auteurs au travail de (B. J. Babin et al., 1994)
sur la valeur hédonique de l’expérience d’achat. Cette valeur hédonique est associée avec la
dimension entertainement, et engendre par conséquent un acte d’achat motivé par
l’expérience de shopping, plutôt qu’une expérience de shopping motivée et orientée vers
l’achat (Langrehr, 1991). En outre, les auteurs justifient l’importance de cette dimension dans
la conceptualisation de l’expérience client en ligne par sa capacité à provoquer une émotion
d’excitation et à réduire le taux d’abondant des paniers d’achat dans les points de vente en
ligne.

La troisième dimension, social presence, a été empruntée par les auteurs à (Gefen & Straub,
2003) qui ont défini le concept comme la perception d’interaction et de contact avec un être
humain, dans le cadre d’un environnement e-commerce, par ailleurs ils ont affirmé que la
principale différence entre ce dernier et l’environnement physique se matérialise par cette
présence sociale. En outre, (Bleier et al., 2019) ont inclut cette dimension eu égard à son
importance pour renforcer la perception de tangibilité et le sentiment de proximité
psychologique vis-à-vis d’un produit (Darke, Brady, Benedicktus, & Wilson, 2016). Ainsi que
sa capacité à provoquer du plaisir, de l’excitation et du flow lors de l’expérience de e-
shopping (L. C. Wang et al., 2007), et à induire des intentions d’achat (Hassanein & Head,
2007) et de la fidélité des clients (Cyr, Hassanein, Head, & Ivanov, 2007).

La dernière dimension, sensory appeal, a été définit par les auteurs similairement avec le
concept de vividness, proposé par (Steuer, 1992) dans le cadre de son travail sur la réalité
virtuelle. Dans ce sens, cette dimension est définit comme suit : « the representational
richness of a mediated environment as defined by its formal features » ce qui renvoi au niveau

12
Lim et Ting (2012) : « The informativeness construct refers to the extent to which the web media provides users with resourceful and
helpful information to media users ».
 Chapite II- …..

de stimulation des sens par une page web (Bleier et al., 2019). Par ailleurs, en dépit du
nombre limité d’aspects sensoriels stimulés dans le cadre d’un environnement en ligne, des
sensations peuvent être provoqués à travers de l’imagerie (Elder, Schlosser, Poor, & Xu,
2017), ce qui affecte par conséquent la perception entretenue à l’égard de la performance d’un
produit (Weathers, Sharma, & Wood, 2007) ainsi que les intentions d’achat (Schlosser, 2003).

Pour les modérateurs de la relation entre les dimensions de l’expérience client et l’acte
d’achat, les auteurs se sont focalisés sur deux éléments : la nature du produit et la marque, eu
égard à leur rôle dans l’influence de l’expérience client digitale et par conséquent de l’acte
d’achat en ligne, étant donné que les deux niveaux d’expérience online et offline diffèrent
dans la mesure où la première est entachée d’incertitude.

Cette dernière s’explique d’une part par l’absence d’interactions (abstraites soient elles
comme les émotions, ou physiques , incarnées par le toucher du produit) avec le produit ce
qui peut engendrer de l’incertitude quant à son évaluation avant l’acte d’achat (Y. Kim &
Krishnan, 2015). En outre, elle se renforce davantage pour le cas des produits d’expérience
qui nécessitent une évaluation à posteriori, étant donné que les clients n’ont pas de garanties à
priori concernant l’adéquation entre les attributs inhérents aux produits et ceux qu’ils
cherchent. Par ailleurs, la nature du produit (research vs experience) influence la manière dont
les clients réagissent avec et interprètent ces produits (Huang, Lurie, & Mitra, 2009), les
auteurs exemplifient ce dernier constat avec l’apport de (Weathers et al., 2007) qui ont conclu
que les pages web qui font appel aux sens sont plus bénéfiques pour les experience products,
dont l’évaluation requiert des informations sensorielles.

De l’autre part, la séparation physique qui caractérise la relation entre le client et le produit
dans le cadre des expériences en ligne, stipule que les clients aient foi dans les informations
véhiculées par la page web, or une telle condition ne peut être assurée de leur part s’ils n’ont
pas confiance dans l’intégrité du vendeur en ligne lorsque ce dernier communique des
informations sur ses produits. Par ailleurs, cette confiance est conditionnée à son tour par le
niveau de confiance qu’inspire la marque du vendeur (Pavlou, Liang, 2007), et cette dernière
a été associée intimement avec le design de la page web (Shankar, Urban, & Sultan, 2002;
Urban, Amyx, & Lorenzon, 2009).

En outre, plusieurs travaux ont conclu qu’un niveau de confiance réduit dans le cadre d’une
expérience en ligne peut être surmonté à travers le design de page web utiles (Schlosser,
White, & Lloyd, 2006; S. Wang, Beatty, & Foxx, 2004), la personnalisation et l’adaptation du
contenu proposé sur la page web aux préférences des clients (Urban et al., 2009), ou encore la
 Chapite II- …..

création d’expériences en ligne basées sur les dimensions entertainement et social presence.
Ces expériences sont susceptibles de compenser pour le niveau réduit de confiance à l’égard
d’une marque, au début de la relation (Bart, Venkatesh, Fareena, & Glen, 2005; Gefen &
Straub, 2003).

Par conséquent, eu égard au phénomène d’incertitude associé à la nature du produit

(research/experience) et à la confiance qu’inspire une marque, ainsi que leur effet sur la
relation entre les dimensions de l’expérience client et l’acte d’achat ; ces deux aspects ont été
choisi par les auteurs comme modérateurs de la dite relation.

Parallèlement, les antécédents à une expérience client en ligne ont été regroupés par l’auteur
en trois catégories :

 Les éléments verbaux, qui englobent tout ce qui est écrit (comparativement à ce qui
relève de l’imagerie par exemple) : le style linguistique, les détails descriptifs, les
informations afférentes à la politique de retour, et le nombre de bulleted features.
 Les éléments visuels : il s’agit de du contenu photographique ou sous forme illustrée ;
et se compose des lifestyle photos qui sont prises lors de l’usage du produit par les
clients, en vue d’associer le produit à la vie quotidienne des clients ou d’illustrer les
interactions humaines avec le produit (L. A. Babin & Burns, 1997), ainsi que les
feature crops qui zooment sur un attribut spécifique du produit ; de la taille des
photos, et des vidéos relatifs aux produits.
 Les éléments combinant aspects verbaux et visuels : hormis les éléments sus cités,
d’autres combinent les deux catégories et se composent entre autres des customer star
ratings, expert endorsements, comparison matrices, recommandation agents ainsi que
des content filters.

Les auteurs ont mené deux études empiriques, la première s’intéresse aux antécédents,
dimensions et aux modérateurs de la relation entre l’expérience client en ligne et l’acte
d’achat, et la deuxième s’appuie de la première expérience pour examiner ses effets sur les
ventes dans un cadre réel incarné par la plateforme Amazon.

Dans ce sens, la première étude cherche d’une part à comprendre l’importance partielle de
chacune des quatre dimensions en tant que variables médiatrices dans la relation entre les
éléments du design de la page web et l’acte d’achat. De l’autre part, déterminer les éléments
du design parmi les trois groupes qui contribuent le plus dans la création de chacune des
dimensions de l’expérience en ligne ; et enfin, d’investiguer comment la nature du produit et
 Chapite II- …..

le niveau de confiance qu’inspire une marque, influencent les effets des dimensions de
l’expérience sur l’acte d’achat.

En guise de conclusion, la principale valeur ajoutée des auteurs s’articule autour de la

conceptualisation multidimensionnelle de l’expérience en ligne. Cette dernière fut
conceptualisé auparavant principalement comme un construit unidimensionnel axé autour de
la dimension informativeness et dans une moindre mesure social presence (Cooke, Sujan,
Sujan, & Weitz, 2002; Häubl & Trifts, 2000; Huang et al., 2009; Ludwig et al., 2013;
Roggeveen, Grewal, Townsend, & Krishnan, 2015; Shi & Zhang, 2014; Song & Zinkhan,
2008; L. C. Wang et al., 2007). En effet, ils ont démontré qu’outre la dimension
informativeness qui est conceptualisée dans la littérature comme un élément clé dans
l’expérience client, celle de social presence est d’une égale importance, et il a été démontré en
outre que celle entertainement revêt une importance plus cruciale, et que celle sensory appeal
ouvre de nouvelles perspectives de recherche. A cet effet, les auteurs ont conclu que la
fonction des éléments du design n’est pas cantonnée à sa vocation cognitive informationnelle,
mais qu’elle regorge également de la valeur affective incarnée par la dimension
entertainement, sociale associée à la dimension social presence, et sensorielle inhérente à la
dimension social appeal, laquelle valeur globale influence l’acte d’achat.

Parallèlement, dans leur quête pour évaluer l’influence des éléments du design sur les
dimensions de l’expérience client, ils ont conclu par exemple que les Lifestyle photos : cet
élément visuel constitue le principal levier d’influence de la dimension social presence.

En outre, pour la question du rôle modérateur de la nature du produit ainsi que le niveau de
confiance de la marque, les auteurs ont conclu ce qui suit :

 Les search products : Bénéficient davantage des expériences informatives

comparativement avec celles sociales.
 Les marques qui inspirent un niveau élevé de confiance bénéficient davantage des
expériences informatives, tandis que celles qui inspirent peu de confiance ont intérêt à
s’orienter vers des entertaining experiences.

III.1.3 L’expérience client : Un état expérientiel cognitif et affectif

Une autre conceptualisation des dimensions de l’expérience client a été proposée par (Rose,
Clark, Samouel, & Hair, 2012) qui s’intéressent à la formation de l’expérience en ligne, et
propose d’étudier la relation entre les antécédents et les conséquences de cette expérience.
Dans ce sens, ils s’appuient sur la conceptualisation cognitive de l’expérience en ligne,
 Chapite II- …..

proposée par (Novak et al., 2000) et proposent de l’enrichir avec la dimension affective, pour
accoucher d’une conceptualisation cognitive et affective. Laquelle conceptualisation est
similaire à celle de l’expérience client dans un environnement offline, dont l’influence des
deux construits cognitif et affectif sur le comportement et l’expérience client a été
fréquemment mis en exergue dans la littérature (Bagozzi, Gopinath, & Nyer, 1999; Frow &
Payne, 2007; Tynan & McKechnie, 2009). Par conséquent, ils définissent l’expérience client
en ligne comme un état psychologique incarné par une réponse subjective du client vis-à-vis
du point de vente en ligne du e-retailer, cette réponse subjective est à la fois affective et
cognitive face à l’exposition du client à des informations sensorielles véhiculées par ce site
web.

Cette conceptualisation s’inspire entre autre du modèle des composantes expérientielles

proposé par (Gentile et al., 2007), dont la définition de l’expérience client s’articule autour
des aspects ci-dessous :

- L’expérience de consommation est le résultat d’un ensemble d’interactions entre le

consommateur d’une part, et de l’autre part le produit, ou toute ou partie de
l’entreprise, donnant lieu à une réaction de la part du consommateur.

- L’expérience de consommation est strictement personnelle et implique

l’engagement du client aux niveaux rationnel, émotionnel, sensoriel, physique, et
spirituel.

- L’expérience de consommation est évaluée sur la base de la comparaison entre les

attentes et les stimulis qui trouvent leurs sources dans les interactions avec la
compagnie durant les différentes opportunités de contact.

En outre, la conceptualisation de l’expérience en ligne proposée par (Rose et al., 2012)

s’inscrit en concordance avec la conceptualisation proposée par Novak et al. (2000) qui ont
définit l’expérience client en ligne comme l’état cognitif vécu lors de la navigation sur
internet, et ont proposé divers déterminants cognitifs de cette expérience en ligne (Hoffman &
Novak, 2009; Novak et al., 2000; Novak, Huffman, & Duhachek, 2003); En outre Rose et al.
(2012) proposent d’enrichir cette conceptualisation avec la dimension affective, en intégrant
l’état affectif vécu par le client dans leur conceptualisation. A cet effet, Rose et al., (2012) ont
proposé un modèle conceptuel qui intègre les antécédents, les dimensions, et les conséquences
de l’expérience client en ligne.
 Chapite II- …..

Ainsi, les auteurs ont distingué entre deux composantes de l’expérience client en ligne, un
état expérientiel cognitif associé avec les processus mentaux et de pensée, et un état
expérientiel affectif qui renvoi au système affectif de l’individu à travers la génération des
modes d’humeur, des sentiments, et des émotions.

Par ailleurs, les auteurs ont postulé une relation de dépendance entre les deux dimensions de
l’expérience client en ligne, incarnée par l’influence de l’état expérientiel affectif sur celui
cognitif ; puisqu’il a été démontré dans un contexte marketing que l’état émotionnel de
l’individu influence sur sa cognition (Bagozzi et al., 1999) ; l’émotion peut influencer le
processus de codage et d’extraction de l’information (Bower, 1981) ; et que les processus
affectifs influencent le jugement et la prise de décision (Pham, 2004).

Pour ce qui est des antécédents, les auteurs distinguent entre les antécédents de l’état
expérientiel cognitif et celui affectif, en s’appuyant sur la littérature afférente à l’expérience
client en ligne et celle du comportement du client en ligne :

 Les antécédents de l’état expérientiel cognitif :

Pour la conceptualisation des antécédents, les auteurs se sont appuyés sur les apports de
Novak et al. (2000, 2003, 2009) Concernant le concept du flow, qui est définit comme un état
cognitif vécu lors de l’expérience de navigation en ligne (Novak et al., 2000). Dans ce sens,
les antécédents du flow ont été repris comme antécédents de l’état expérientiel cognitif, en
l’occurrence : La téléprésence, le niveau de challenge, les compétences, et la rapidité
d’interactivité.

 Les antécédents de l’état expérientiel affectif :

Les auteurs évoquent quatre antécédents, d’abord l’antécédent Perceived control qui est
conceptualisé comme une variable médiatrice de trois autres antécédents, en l’occurrence :

- Ease-of-use : qui renvoi à la facilité de navigation, de recherche, et des fonctionnalités

de l’expérience en ligne.

- Customization : qui consiste à personnaliser et adapter la présentation et les

fonctionnalités du site à l’audience.

- Connectedeness : fait référence à la possibilité d’interagir et partager des informations

avec les autres dans la communauté virtuelle.

Par ailleurs, le choix de la variable perceived control est dicté selon les auteurs par l’impératif
de contrôle en ligne du volume colossal d’informations qui submerge le client. En outre, les
 Chapite II- …..

auteurs ont distingué entre deux facteurs sous-jacents à ce désir de contrôle, en l’occurrence :
le manque de temps pour faire le shopping éveil ce désir pour de l’efficience ; et les capacités
cognitives limités de l’individu qui le contraignent à prendre contrôle des informations qu’il
reçoit.

- Aesthetics:

Ces éléments esthétiques sont similaires à ceux relevant de l’environnement offline, puisqu’ils
fournissent des stimuli sensoriels (Eroglu, Machleit, & Davis, 2003) qui contribuent à la
formation de d’impressions conséquentes à l’expérience en ligne (Carbone & Haeckel, 1994;
Gentile et al., 2007). En outre, ils ont été définis comme des stimuli induisant des
conséquences comme la joie, l’acte d’achat, ou encore la satisfaction (McKinney, 2004), des
exemples de ces stimuli incluent les couleurs, les graphiques, et le design d’un site web.

- Perceived benefits :

La dernière variable conceptualisée comme antécédent à l’expérience client en ligne fait

références aux bénéfices perçus escomptés par les clients lors de cette expériences. Ils
incluent la commodité, la comparaison des prix, le gain du temps, la joie, et l’amélioration de
la relation entre le client et le e-tailer (Chen & Chang, 2003; Doolin, Dillon, Thompson, &
Corner, 2011; Ha, 2004).

III.2 Les canaux de l’expérience digitale

III.2.1 La perspective multicanale au cœur de l’expérience client

Le paysage du e-retailing se caractérise par la juxtaposition de deux catégories de clients : les

pure players qui réalisent leurs achats uniquement dans un environnement online, et les multi-
channel retailers qui combinent l’environnement online et offline (Rose et al., 2012). Par
ailleurs, le Web 2.0 en tant que nouvelle génération d’interactions en ligne, se caractérise par
une expérience client enrichie. A travers l’interactivité, des recommandations en ligne
Customer-to-customer, le bouche à oreille électronique, et le user generated content, ce qui
ouvre la voie à un potentiel d’interaction en ligne plus enrichie entre l’entreprise et ses clients
(Rose et al., 2012).

En effet, la littérature abordant la perspective multicanale de l’expérience client en ligne a

reçu le plus d’attention et de travaux de la part des chercheurs qui s’intéressent à l’analyse de
l’expérience client digitale (Lemon & Verhoef, 2016). Ces travaux se sont focalisés au départ
sur le choix d’un seul canal pour l’expérience client, et les travaux y afférents englobent ceux
 Chapite II- …..

abordant les catalogues et le direct mailing (Eastlick & Feinberg, 1999; Leeflang, Spring, Van
Doorn, & Wansbeek, 2013), les canaux en ligne (Ansari, Mela, & Neslin, 2008; Venkatesan,
Kumar, & Ravishanker, 2007) ou encore les canaux mobiles (Ko, Kim, & Lee, 2009; R. J. H.
Wang, Malthouse, & Krishnamurthi, 2015).

Ultérieurement, les travaux ont élargi le spectre de leur recherche pour aborder des
thématiques afférentes à une perspective multicanale, en évaluant l’adéquation des canaux à
chaque phase de l’expérience client. Par exemple, (Verhoef, Neslin, & Vroomen, 2007)
évoquent le profil the research shopper, qui renvoi au client qui fait ses recherches sur un
canal et réalise ses achats sur un autre. D’autres concepts incluent le showrooming et le
webrooming, qui renvoient respectivement à la recherche dans un point de vente physique et
l’achat en ligne, ainsi que la recherche en ligne et la réalisation des achats dans un point de
vente physique (Brynjolfsson, Hu, & Rahman, 2013; Rapp, Baker, Bachrach, Ogilvie, &
Beitelspacher, 2015)

Dans la même lignée de la perspective multicanale, des travaux se sont intéressés aux
mécanismes sous-jacents à ces choix multicanaux. Par exemple : (Verhoef et al., 2007)
distingue trois mécanismes : les avantages que présente chaque canal durant chaque phase de
l’expérience client, et la présence de synergies intra-canaux.

Par ailleurs, (Lemon & Verhoef, 2016) présentent une synthèse globale des travaux abordant
la perspective multicanale qu’ils ont résumé comme suit :

 Les canaux de l’expérience client diffèrent en termes de combinaison couts/bénéfices,

engendrant ainsi une adéquation entre un canal en particulier avec une phase
particulière de l’expérience client. Ils affirment toutefois, que ce constat tende à se
dissiper en raison des développements technologiques et de l’émergence de nouveaux
canaux de distribution.
 Les clients diffèrent en matière de préférences et de choix des canaux, ce qui about à
une segmentation multicanale des clients, en fonction des caractéristiques des clients
qui optent pour chaque canal.

III.2.2 L’émergence de nouveaux canaux de l’expérience client digitale :

Parallèlement à cette perspective multicanale, une autre tendance discernable dans la

littérature sur l’expérience client en ligne, concerne l’émergence de nouveaux canaux, en
particulier le canal mobile (Brinker, Lobaugh, & Paul, 2012; Julie;, 2014). Néanmoins, la
littérature y afférente demeure limitée, et des questionnements surgissent sur la
 Chapite II- …..

conceptualisation du mobiling comme un nouveau canal pour l’expérience client ou comme

un simple outil pour réaliser les actes d’achats et remplacer partiellement les autres outils
(Lemon & Verhoef, 2016).

En effet, les canaux mobiles se distinguent par leur facilité durant la phase de recherche
d’informations sur le produit et par la complexité de la réalisation des achats (Chaffey, 2016;
De Haan, Kannan, Verhoef, & Wiesel, 2015). En outre, à l’instar des autres canaux, le
mobiling interfère avec ces canaux, à titre d’exemple, le phénomène du showrooming prend
place justement en raison de la facilité d’utilisation du canal mobile durant la phase de
recherche d’informations et la difficulté durant la phase d’achat (Rapp et al., 2015).

Par ailleurs, les travaux de recherche sur le canal mobile ont abordé principalement les effets
des actions de promotion dans le canal mobile, ainsi que l’adoption du mobile shopping et ses
effets sur le comportement d’achat du consommateur (S. K. Hui, Inman, Huang, & Suher,
2013; R. J. H. Wang et al., 2015). Concluant sur une relation positive entre l’adoption de ce
canal et la fréquence des achats dans les points de vente physique, ou encore le
développement de la fréquence du mobile shopping (Lemon & Verhoef, 2016).

En outre, une perspective de recherche prometteuse s’articule autour de l’influence des touch-
screen devices sur le processus décisionnel du consommateur (Lemon & Verhoef, 2016). Par
exemple, (Brasel, 2014; Brasel & Gips, 2015) ont conclu que l’action de toucher un produit
(touch-screen devices), comparativement à celle de cliquer dessus à partir d’un mouse-click
devices provoque un sentiment de propriété et d’attachement au produit, et que l’utilisation
des direct-touch interfaces améliore le nombre d’alternatives recherchées lors d’un acte
d’achat.

Par ailleurs, la littérature sur l’expérience multicanale ainsi que la customer journey du client
a distingué entre les différentes phases du comportement d’achat et de shopping du client
(Lemon & Verhoef, 2016; Verhoef et al., 2007). En l’occurrence : les déterminants de la
phase pre-purchase, la phase de consommation, et l’interaction durant la phase de post-
purchase, lesquels phases forment le path to purchase du client (De Haan, Kannan, Verhoef,
& Wiesel, 2018), et se caractérisent par l’utilisation de différents canaux dans chacune des
phases.

Dans ce sens, De Haan et al. (2018) ont conclu que la transition d’un canal vers un autre
durant les différentes phases est conditionné par : le risque que peut induire l’expérience
durant chacune des phases, les caractéristiques du canal, mobile soit il ou fixe, ainsi que des
 Chapite II- …..

variables situationnelles. Par conséquent, l’ensemble de ces facteurs influencent

significativement la prédilection pour un canal au détriment d’un autre durant chacune des
phases.

En effet, la phase de pre-purchase se caractérise par un risque moins élevé d’engagement

dans un acte d’achat, puisque la nature même de cette phase implique plutôt la collecte
d’informations sur divers produits (Moe, 2003). Par conséquent, l’utilisation d’un canal
mobile présente plus d’avantages que de risques, et constitue de ce fait un option de
prédilection durant cette phase (Chin, Felt, Sekar, & Wagner, 2012; Shankar, Venkatesh,
Hofacker, & Naik, 2010).

A contrario, durant la phase d’achat, la recherche d’information est plus détaillée, précise, et
orientée, de telle sorte à réduire le risque de prendre une décision d’achat non pertinente
(Moe, 2003; Moorthy, Ratchford, & Talukdar, 1997). Ce qui oriente le client vers l’utilisation
d’un canal dont les caractéristiques techniques sont plus cohérentes avec le besoin de
recherche des informations sus cités, allusion faite à la résolution de l’écran par exemple qui
est censé être plus grand et large ce qui renvoi au canal fixe incarné par les ordinateurs ou le
laptop, comparativement à un écran de petite taille d’un canal mobile, qui de ce fait n’est pas
adéquat (De Haan et al., 2018).

De plus, la communication d’informations sensibles comme celles de paiement stipule

l’utilisation d’un canal qui permet d’éviter la saisie d’informations erronées et d’induire par
conséquent le risque de prendre une mauvaise décision d’achat, ce canal est naturellement
fixe eu égard à ses caractéristiques techniques. A cela s’ajoute le risque inhérent à la sécurité
et à la vie privée ainsi que la confidentialité qui incite les clients à opter pour un canal fixe.
Parallèlement à ces facteurs associés au client, d’autres facteurs situationnels s’ajoutent.
Comme la présence du client dans un endroit public, qui renforce sa perception du risque,
associé à l’intrusion d’autres individus pour connaitre ses informations de paiement par
exemple. De ce fait, si le client perçoit un risque important pour la réalisation d’une
transaction sur un canal mobile, il va temporiser cette transaction le temps de se connecter à
travers un canal plus sûre (Chin et al., 2012), étant donné que le canal mobile est perçu
comme plus risqué pour les achats en ligne ainsi que la réalisation des paiements (Chin et al.,
2012)). Par conséquent, les clients utilisent le canal mobile comme point de départ pour leurs
achats en ligne, incarné par la recherche d’informations au stade préliminaire, et s’orientent
vers le canal fixe plus fréquemment pour finaliser leurs achats.
 Chapite II- …..

La place du canal mobile, dans l’expérience client multicanale en ligne :

Le canal mobile occupe de plus en plus une place de choix dans les interactions en ligne des
individus, en particulier eu égard à la flexibilité qui le caractérise comparativement aux
canaux fixes, ou moins mobiles. En effet, cette flexibilité peut être incarnée par une flexibilité
spatiale puisque le canal mobile peut être utilisé dans n’importe quel endroit, une flexibilité
temporelle qui confère au canal mobile la capacité d’être utilisé à n’importe quelle plage
horaire, et une flexibilité contextuelle du fait que les individus peuvent recourir au canal
mobile pour se connecter avec d’autres individus dans divers contextes (Lee & Benbasat,
2004).

Par ailleurs, le fait que le canal mobile soit le premier point de contact du client dans le cadre
de son expérience d’achat en ligne (De Haan et al., 2018) est susceptible de renforcer
l’attachement du client au produit qu’il envisage d’acheter. A travers le contact physique avec
ce canal mobile incarné par l’écran tactile qui renforce le sens de propriété physique du
produit (Brasel, 2014), ce qui engendre in fine une probabilité plus forte de concrétisation de
la vente et ainsi une augmentation du taux de conversion.

Néanmoins, la littérature sur l’expérience multicanale s’est focalisée principalement sur la

dualité expérience physique/expérience en ligne (Ansari et al., 2008; Konuş, Verhoef, &
Neslin, 2008; Lemon & Verhoef, 2016; Verhoef et al., 2007), tandis que la place du canal
mobile dans cette expérience multicanale a reçu moins d’attention (Andrews, Goehring, Hui,
Pancras, & Thornswood, 2016; Luo, Andrews, Fang, & Phang, 2014; Xu, Chan, Ghose, &
Han, 2017). Et les travaux qui abordent ce canal mobile se sont focalisés en prime abord sur
l’efficacité des promotions sur le canal mobile ainsi que la relation entre ce dernier et le
comportement d’achat du consommateur. Par exemple, (R. J. H. Wang et al., 2015) ont
examiné l’effet de l’adoption du mobile shopping sur le comportement d’achat en ligne, (M.
R. Kim, Vogt, & Knutson, 2015) se sont intéressés à l’effet de l’adoption de l’application
mobile d’une marque sur le comportement d’achat de cette marque.

En effet, à ce jour deux travaux ont examiné la juxtaposition des canaux mobile et fixe dans le
cadre de l’expérience client et en particulier la relation avec le comportement d’achat. Dans ce
sens, (Xu et al., 2017) ont examiné les modérateurs de la transition d’un canal vers un autre, et
ont conclu que les tablettes (en tant que canal fixe) servent de substituts aux ordinateurs et
complémentent les Smartphones. En terme de comportement d’achat, lorsque les clients
 Chapite II- …..

utilisent des tablettes pour visiter le site web d’un e-tailer l’on observe une amélioration des
ventes, par conséquent bien que les ventes augmentent.

La deuxième étude qui s’intéressa à la place du canal mobile dans l’expérience multicanal, fut
conduite par (De Haan et al., 2018) ; qui se sont inscrits dans la même lignée de la recherche
de (Xu et al., 2017) sur la relation entre la transition entre les canaux (Channel switching) et le
taux de conversion, en examinant en outre l’effet modérateur du risque dans cette relation. A
ce titre, les auteurs ont abordé deux catégories de risque, celui inhérent à la catégorie du
produit, et celui associé au client.

Pour la première catégorie de risque, les auteurs ont conclu d’une part que les catégories qui
présentent un haut niveau de risque, et de l’autre part les risques fonctionnels, financiers et de
sécurité modèrent significativement la relation entre le switching channel et le taux de
conversion ; à contrario, le risque social et psychologique du produit n’influence pas
significativement la dite relation. Pour la catégorie de risque associé au client, les auteurs ont
conclu que l’effet du channel switching sur le taux de conversion est faible lorsque le client
est plus familiarisé et expérimenté avec la catégorie du produit et le retailer en ligne, et
lorsque le client s’intéresse à un produit plus cher. Ce qui confirme selon les auteurs le rôle
important de l’expérience dans la customer journey du client en ligne, et plus généralement
l’importance de l’expérience d’achat sur le comportement du client.

Pour conclure, les principales conclusions de l’étude de De Haan et al., (2018) s’articulent
autour des aspects ci-dessous :

 Le canal mobile occupe une place importante dans le path to purchase du client, en
dépit du taux de conversion faible qui semble se dégager de ce canal. Son importance
est attribuée à son rôle complémentaire du canal fixe, en particulier durant la phase de
pre-purchase, par conséquent le taux de conversion n’est pas le résultat uniquement de
l’utilisation du canal fixe, qui constitue un canal de prédilection lors de la phase de
purchase, mais plutôt le résultat de la combinaison des canaux fixe et mobile durant
les différentes phases du path to purchase. Par conséquent la capacité de conversion
du canal mobile n’est pas cantonnée à son utilisation exclusive durant la phase de pre-
purchase, mais doit être mesurée par le taux de conversion globale du path to
purchase. En effet, cette contribution du canal mobile dans le taux de conversion
global du path to purchase est mesurée dans les pratiques marketing par le ratio The
 Chapite II- …..

Mobile Assist Ratio qui représente selon Google la contribution du canal mobile dans
le taux de conversion13.

Par ailleurs, les auteurs affirment que le taux de conversion du canal fixe lorsqu’il est
mesuré séparément est faible comparativement au canal mobile, étant donné que la
conversion n’est pas la résultante du last-click. Ils invitent de ce fait les managers à
optimiser leur budget marketing au lieu de les focaliser sur le canal qui assure le last-
click, mais d’allouer ce budget de telle sorte à ce qu’il prend en considération l’effet
synergétique entre les deux canaux.

 Les auteurs suggèrent d’adopter des pratiques du remarketing14 en l’occurrence le

retargeting, sur le canal fixe, principalement pour les clients néophytes dans leurs
transactions sur internet ou qui sont intéressés par des catégories de produit présentant
un risque élevé en matière de prise de décision d’achat.

 L’intégration des canaux fixe et mobile dans le cadre d’une expérience client globale,
pour offrir au client une meilleure qualité associée à cette expérience en ligne, ce qui
assure une flexibilité pour les clients, en leur offrant la possibilité pour la sélection des
produits à acheter sur un canal, et de concrétiser l’achat sur un autre. De plus, la
possibilité de traçabilité du comportement du client en ligne, aussi bien sur divers
canaux que dans divers plages horaires voire journaliers, permettra aux entreprises de
mieux cibler les clients conjointement au niveau spatiale (dépendamment du canal
qu’ils utilisent) et temporel (selon la plage horaire qui découle de leur comportement
en ligne)15.

Le canal émergent de la réalité virtuel : Le V-commerce

Récemment, des travaux contrastent deux catégories d’expériences en ligne : le V-commerce

et le web-based commerce communément désigné e-commerce, qui se distinguent sur la base
de la nature de l’environnement e-shopping dans lequel s’opère les expériences en ligne, et
qui renvoi pour le cas du V-commerce à l’environnement de la réalité virtuelle. En effet, la
13
Google (2019) (https://support.google.com/google-ads/answer/6359141?hl=en) : « The key metric for your business is likely the
"Mobile Assist Ratio." This tells you how often your mobile ads assisted conversions that were completed on other devices. For
example, a mobile assist ratio of 3.72 means that for every conversion on a mobile device, 3.72 conversions on other devices were
assisted by a mobile device. You can use the mobile assist ratio to adjust mobile bid adjustments to take the cross-device impact of your
mobile ads into account ».

14
Google (2019) (https://support.google.com/google-ads/answer/2453998?hl=fr ) : « Le remarketing offre la possibilité de toucher les
internautes qui ont déjà interagi avec votre site Web ou votre application mobile. Ainsi, vous pouvez positionner stratégiquement vos
annonces auprès de ces audiences lorsqu'elles naviguent sur Google ou ses sites Web partenaires, ce qui vous permet de les inciter à faire un
achat ou d'augmenter la notoriété de votre marque ».

15
De Haan, Kannan, Verhoef et Wiesel (2018) : « reaching customers at the right moment on the right device ».
 Chapite II- …..

principale différence entre ces deux environnements du e-shopping s’apparente au concept de

la présence, en particulier la présence sociale et la téléprésence (White Baker, Hubona, &
Srite, 2019). Tandis que l’environnement du e-commerce cherche à offrir une expérience
similaire à celle des points de vente physique en véhiculant à travers le site web des
sentiments de contact humain, de sociabilité et de sensibilité (White Baker et al., 2019). En
effet, l’environnement de la réalité virtuelle offre en plus de cette présence sociale, de la
téléprésence qui renvoi dans sa définition initiale à l’action d’être « transporté » par le biais
d’un système de télé portage (Minsky, 1980). Dans le cadre de l’environnement de la réalité
virtuelle à l’action d’être présent dans l’environnement interactif de la réalité virtuelle (White
Baker et al., 2019), lequel environnement induit l’absence de médiation à la fois de
l’environnement logiciel (software based environment) et de l’environnement physique, du
champs de conscience de l’individu (T. Kim, 1997).

Par exemple, Baker et al. (2019) ont examiné l’effet de la réalité virtuelle sur les attitudes du
client lors d’expérience d’achat en ligne, eu égard à l’importance de cette réalité qui a fait ses
apparitions durant les années 1980 et qui commence à prendre de l’ampleur dans le domaine
du internet retailing, eu égard à l’immersion profonde qu’elle suscite chez le client grâce au
niveau élevé d’engagement perceptuel, aux riches interactions sociales qu’elle offre (Lan,
2014; Pellas & Kazanidis, 2015; Schechtman, 2012). Par ailleurs, le retailing dans
l’environnement de la réalité virtuelle est considéré comme une évolution des points de vente
en lignes dans le cadre plus globale du e-commerce (Hassouneh & Brengman, 2015).

En effet, ces interactions se substituent aux limites des transactions du web-based du e-

commerce incarnées par le manque d’interaction en face à face et le contact direct avec le
produit (Jiang, Wang, & Benbasat, 2005; Zhang & Shrestha, 2010); ce qui accouché des
premières tentatives d’incorporation de la relation virtuelle dans l’environnement e-commerce
(White Baker et al., 2019), donnant lieu à l’émergence du V-commerce. Par ailleurs, ce niveau
d’engagement élevé et d’interactivité qui sont provoqués par la réalité virtuelle sont associés
dans des travaux de recherche au concept du flow, (Barker, 2016), réalisa une étude en ligne
au profit des visiteurs de sites de la réalité virtuelle pour examiner comment l’interaction entre
cette communauté et le design de ces sites provoque une forme intense d’engagement
incarnée par le flow. En outre, cette interactivité a été associée à un sentiment de ownership
dans le cadre des expériences en ligne sur des points de ventes en 3D (de Vries, Jager,
Tijssen, & Zandstra, 2018).
 Chapite II- …..

Par ailleurs, l’incorporation de la réalité virtuelle dans l’expérience en ligne suscitent des
résultats mitigés dans les pratiques managériales, qui oscillent entre des entreprises qui ont
réussi à intégrer les expériences en ligne qu’elles offrent aux clients dans le monde de la
réalité virtuelle (Tedeschi, 2007), et celles dont les efforts d’attraction des clients à leurs
points de ventes en réalité virtuelle n’ont pas été couronnées de succès (Nino, 2008).

Parallèlement, ce nouveau type d’expérience, basé sur le canal de la réalité virtuelle, est
susceptible d’accoucher de nouvelles plateformes incarnées par le 3D e-commerce (White
Baker et al., 2019) comparativement à l’environnement actuel du web-based e-commerce, eu
égard à l’expérience originale et unique offerte par ces nouvelles plateformes (White Baker et
al., 2019).

L’expérience phygitale :

Le concept de l’expérience phygitale fut inventé par l’agence marketing australienne

Momentum en 2013. Il découle de la combinaison des deux expériences physique et digitale,
et est principalement déployé dans le secteur du retailing, dont l’objectif est la digitalisation
des magasins physiques par le biais de l’incorporation de site web ou de médias sociaux,
donnant lieu ainsi à des expressions de magasins connectés ou de magasins phygitaux. A cet
effet, la combinaison des deux canaux fait de cette expérience phygitale « la forme la plus
complète de l’expérience omnicanale » (Belghiti, Ochs, Lemoine, & Badot, 2017), et le
magasin phygital « offre la possibilité de vivre une expérience à la fois réelle – par
l’intéraction avec des dispositifs et contenus physiques – et virtuelle par l’interaction avec des
dispositifs et contenus digitaux. Il offre également une expérience mixte optimale ou les
frontières entre les deux modes deviennent floues » (Fornerino, Rivet, & Reghem, 2018).

Par ailleurs, les travaux de recherche abordant l’expérience phygitale se sont intéressés à
divers secteurs d’activités. Par exemple, (Batat, 2019) s’intéresse à l’implémentation de
l’approche phygitale dans le secteur du luxe, faisant le constat de la transition des marques de
luxe à l’ère expérientielle digitale, par le biais de la nouvelle génération Web 3.0, qualifiée à
la fois d’immersive et d’interactive. Dans ce sens, l’auteur dresse le constat de l’évolution de
l’expérience client dans le secteur du luxe, depuis une expérience digitale vers une expérience
phygitale, à travers trois grandes périodes :

L’ère de la digitalisation statique du secteur de luxe (2003-2007) :

Cette première période de digitalisation dans le secteur du luxe était caractérisée par la
première génération Web 1.0, ou les deux principaux éléments y afférents furent la
 Chapite II- …..

technologie et le contenu, dont le rôle était de faciliter la dissémination de l’information pour

la réalisation des transactions en ligne et physiques, ainsi que la délivrance du contenu sur
internet ou des produits tangibles. L’auteur affirme que cette première période statique de
digitalisation était caractérisée par divers aspects, comme la facilité de navigation et une
agréable ergonomie des sites webs des marques de luxe, ou encore une interface visuelle du
contenu des outils digitaux de luxe.

L’ère de la digitalisation interactive du secteur de luxe (2007-2012) :

A l’encontre de la première période de digitalisation statique, caractérisée par un mode de

communication de masse et unilatérale, cette deuxième ère Web 2.0 est qualifiée de sociale,
puisqu’elle met l’accent sur l’interactivité et se caractérise par le développement des plates-
formes et forums de médias sociaux, facilitant ainsi la co-création de contenu entre
utilisateurs ainsi que la délivrance de ce contenu.

Dans ce sens, l’ère de digitalisation interactive revêt les aspects suivants :

Elle est à la fois multicanale et s’appuie sur une approche multi-utilisateurs, ou le partage de
l’information est un pouvoir détenu par chaque utilisateur, pour disséminer cette information,
positive soit elle ou négative.

Les facteurs clés de succès de la digitalisation de l’expérience client dans le secteur du luxe ne
sont plus technologiques, cantonnés l’interface du site web ou sa rapidité d’interaction, mais
plutôt des facteurs humains que les marques de luxe ne sont pas en mesure de contrôler. Dans
ce sens, ces facteurs humains peuvent influencer l’image de marque de luxe aussi bien
positivement ou négativement, et cette influence est susceptible de toucher également sa
stratégie marketing entre autres.

L’ère de la digitalisation de l’expérience de luxe (2013-aujourd’hui) :

L’auteur justifie l’importance de cette digitalisation expérientielle par son rôle dans
l’amélioration de la qualité de l’expérience à la fois physique et en ligne. Dans ce sens, il
affirme que l’évolution des technologies digitales ainsi que des médias sociaux représentent
un challenge pour les entreprises du secteur de luxe, ce challenge est incarné par la création
d’une expérience de luxe en ligne cohérente avec la valeur ajoutée de l’expérience physique.

Par ailleurs, l’auteur affirme qu’à l’ère du Web 3.0 et 4.0 les interactions sociales en ligne
sont facilitées par des technologies immersives comme les avatars, la réalité augmentée ou les
objets connectés.
 Chapite II- …..

En outre, il met l’accent sur trois caractéristiques dont la combinaison forme la digitalisation
de l’expérience de luxe :

L’immersion dans l’univers digitale, qui doit être façonnée de telle sorte à ce que les
utilisateurs puissent vivre une expérience virtuelle en y intégrant des outils technologies
immersifs et interactifs qui associent l’environnement physique de la marque de luxe avec le
contexte virtuel, étant donné que ces deux éléments renforcent la dimension réaliste de
l’expérience de luxe en ligne, par conséquent, l’utilisateur sera en mesure de vivre des
expériences virtuelles similaires aux expériences dans le monde réel.

L’implication des utilisateurs dans le processus de co-création des produits et services de

luxe, ainsi que de la stratégie marketing et de communication de la marque de luxe, et ce à
travers la communication de leur opinion à l’égard des produits et services ainsi que la
personnalisation des produits de telle sorte à ce qu’ils répondent à leurs besoins.

In fine, la troisième caractéristique est l’efficacité de l’expérience de luxe en ligne, qui doit
être incarnée par des réponses à la fois cognitives comme la simplicité et la personnalisation,
et par des réponses émotionnelles comme le plaisir et l’hédonisme.

III.4 La mesure de l’expérience client dans sa globalité

Les travaux de recherche abordant le customer journey sont fragmentés, et ceux qui ont tenté
de proposer des échelles de mesure de l’expérience client dans sa globalité sont au premier
stade de développement, et leur validité interne et externe sont toujours encours de
confirmation (Lemon & Verhoef, 2016).

Par exemple, Brakus et al., (2009) qui a développé une échelle de mesure de l’expérience de
marque qui évalue quatre aspects de l’expérience de marque, en l’occurrence : le sensoriel,
l’affectif, l’intellectuel, et le comportemental ; et ce en examinant la relation entre
l’expérience de marque et la personnalité de marque d’une part, et la satisfaction ainsi que la
fidélité de l’autre part.

(Klaus & Maklan, 2013; “Phil” Klaus & Maklan, 2012) ont proposé une approche alternative
pour mesurer la qualité de l’expérience client, ils ont identifié dans ce sens quatre facettes de
cette expérience : peace of mind, moment of truth, outcome focus, et l’expérience produit.
D’autres auteurs se sont focalisés sur l’évaluation du voice of the customer tout au long de
l’expérience client (Schmidt-Subramanian 2014; Temkin & Bliss 2011).
 Chapite II- …..

En outre, pour contrecarrer le manque d’échelles de mesures solides pour examiner

l’expérience client dans sa globalité, Lemon et Verhoef (2016) ont proposé d’adopter des
échelles de mesure qui ont été validées dans d’autres industries, et suggèrent le modèle des
cinq dimensions de la qualité de service (Parasuraman, V, & Berry, 1988; Zeithaml, Berry, &
Parasuraman, 1996) comme prélude pour le développement d’une approche holistique de
mesure de l’expérience client.

Par ailleurs, s’agissant des aspects les plus fréquemment mesurés dans une expérience, figure
la perception du client à l’égard d’une partie ou de l’expérience globale, et l’utilisation
fréquentes des mesures du feedback client dans les pratiques marketing se justifie par leur
facilité (Lemon & Verhoef, 2016).

Dans ce sens, l’on constate une prégnance de la satisfaction comme mesure du feedback
client, et ce en dépit du manque de satisfaction des entreprises de cette mesure de la
performance. Etant donné, entre autres, leur incapacité à influencer les résultats qui en
découlent (Lemon & Verhoef, 2016); ce qui a accouché de nouvelles mesures relevant des
pratiques managériales, comme celui du Net Promoter Score16, proposé par (Frederick
F.Reichheld, 2003) et adopté par des entreprises leaders sur leur marché, et qui présente
divers avantages comparativement à la mesure de la satisfaction, entre autres, son aspect
forward-looking tandis que la satisfaction est plutôt backward-looking (Zeithaml et al., 2006).

Pour la mesure de l’expérience client en ligne, outre les modèles sus exposés, d’autres
mesures sont abordés dans la littérature, et sont en particulier adaptés pour ce type
d’expériences, il s’agit des path-to-purchase models, qui s’intéressent à évaluer l’effet des
divers points de contacts sur les comportements du client. L’engouement des travaux de
recherche sur l’expérience en ligne pour ces modèles se justifient par l’adéquation entre la
nature de l’environnement en ligne qui présente divers points de contacts et la vocation de ces
modèles. En effet, les entreprises qui offrent des expériences en ligne cherchent à mesurer la
contribution de chaque point de contact dans l’expérience globale du client, en vue
d’optimiser l’allocation du budget marketing en ligne sur les divers points de contact.

IV. L’expérience client en ligne du point de vue de l’entreprise : Le cas des plates-formes
digitales

Les marchés digitaux ont changé le modus opérande à travers lequel les entreprises assurent
le management de l’expérience client ainsi que l’engagement de ce dernier (Hänninen &

16
Reichheld (2003) : « The percentage of customers who are promoters of a brand or company minus the percentage who are detractors ».
 Chapite II- …..

Smedlund, 2019). De plus, les clients ont placé très haut la barre de leurs attentes, aujourd’hui
ils cherchent une expérience agréable tous azimuts, durant les stades de recherche, d’achat, et
d’utilisation des produits sur internet. Ces aspirations se traduisent par la recherche
d’expériences multicanales, qui sont à la fois fluides, connectées et efficaces (I. Davis, 2015).

En Outre, ces attentes renvoient d’une part à une facilité pour la recherche des informations
dont ils besoins, ainsi que la réalisation des transactions qui en découlent peu importe le canal
ou l’endroit à partir duquel ils réalisent ces transactions. Ce qui se traduit par un allégement
de leur rôle durant l’expérience ; et stipule que l’entreprise dispose de capacités nécessaires
afin de répondre à ces attentes, à travers des plates-formes e-commerce modernes pour la
délivrance des expériences qui répondent à ces attentes. Dans ce sens, (I. Davis, 2015) a
identifié cinq capacités qui devraient caractériser ces plates-formes modernes :

 La capacité à délivrer des expériences sur l’ensemble des canaux, en l’occurrence le

web, le mobile, la tablette, le canal social et le point de vente physique.
 Ces plates-formes devraient intégrer des Search Engine Optimizers qui représentent
des capacités référencement sur les moteurs de recherche, qui facilitent au client de
retrouver l’entreprise ainsi que les requêtes dont il a besoin.
 Les capacités de ciblage et de personnalisation devraient être orientées vers une
adaptation dynamique à chaque client dépendamment de son contexte.
 Ces plates-formes devraient rendre l’acte d’achat et de navigation facile, procurant du
plaisir, sans que le client ait besoin de recourir au support technique.
 Ces plates-formes devraient être conçues selon une architecture flexible, évolutive,
globale, et multi-sites pour pouvoir collecter et exploiter du contenu et des données à
partir de sources diversifiées.

Parallèlement, les changements qui ont affecté les marchés ont accouché de transformations
radicales des relations d’échanges entre l’entreprise et ses clients, accouchant par exemple des
marchés digitaux (digital platform-based businesses) qui ont métamorphosé la relation entre
les fournisseurs et leur clients en particulier dans le retailing; ces plates-formes permettent
aux fournisseurs d’interagir directement avec les clients finaux sans pour autant passer par
leurs clients conventionnels en l’occurrence les fabricants, les grossistes et les distributeurs
(Hänninen & Smedlund, 2019).

Dans ce sens, (Hänninen & Smedlund, 2019) ont mené une étude sur le business model de ces
plates-formes digitales, en particulier des trois principaux marchés digitaux également appelés
market makers, en l’occurrence Amazon qui assure sa plate-forme hybride la
 Chapite II- …..

commercialisation des produits des fournisseurs mais également de ses propres produits, ainsi
que Alibaba et Rakuten dont les business models s’appuie uniquement sur la mise en relation
entre les fournisseurs et les clients. Ils ont conclu que la principale tendance émergente dans
le retailing est une orientation vers l’engagement des fournisseurs, qui transcende
l’orientation client conventionnelle, et envisage d’instaurer cet engagement des fournisseurs
comme une partie intégrante du business model des marchés digitaux.

En effet, l’importance de cet engagement est attribué à la prégnance des fake products ainsi
que des reviews y afférentes sur les marchés digitaux, qui affecte la fiabilité de ces marchés
vis-à-vis des clients finaux, justifiant ainsi l’orientation supplier driving incarnée par
l’orientation des plates-formes digitales vers l’instrumentalisation de l’engagement des
fournisseurs.

Par conséquent, les auteurs ont évalué le processus d’engagement des fournisseurs sur
chacune des plates-formes digitales Amazon, Alibaba et Rakuten, en prenant appui sur le
modèle de l’engagement développé par (Breidbach, Brodie, & Hollebeek, 2014) qui incarne
quatre dimensions de l’engagement:

 Operating engagement : Cette dimension renvoi aux processus centraux à travers

lesquels le fournisseur interagit et commercialise ses produits aux clients finaux.
Les auteurs ont conclu sur une disparité entre les stratégies déployées par chacune des
plates-formes pour assurer l’engagement des fournisseurs vis-à-vis de ses processus.
Ainsi, Alibaba adopte une approche incitative vis-à-vis des fournisseurs pour les
engager dans sa plate-forme, à travers des commissions réduites et un faible niveau de
contrôle. A contrario Amazon charge des commissions élevées, comme droits d’accès
à sa base de clients valorisée, en outre il stipule un niveau de contrôle élevé sur sa
plate-forme pour orienter les fournisseurs vers la conformité avec ses standards de
qualité ; Rakuten adopte une approche différente en offrant aux fournisseurs la
possibilité de concevoir librement leur interface digitale, de telle sorte à ce que cette
interface véhicule un environnement qui associe le shopping au divertissement.
 Instrumental engagement : cette dimension de l’engagement permet aux fournisseurs
d’accéder à l’infrastructure technique sous-jacente à la plate-forme digitale qui est
visible pour les clients, ce qui permet au fournisseur d’intégrer son système
d’information avec la plate-forme, et assurer ainsi une synchronisation entre les deux,
pour gérer par exemple des informations communes comme les inventaires de stock et
les commandes des clients.
 Chapite II- …..

Outre cette infrastructure technique pour l’échange de données, la dimension

instrumental engagement s’étend à d’autres services comme le payement et la
logistique. En effet, à travers son service fulfilled by amazon, Amazon offre aux
fournisseurs la possibilité de bénéficier de son support logistique pour l’acheminement
des commandes vers les clients moyennant une commission ; à contrario, Alibaba et
Rakuten offrent uniquement l’accès à des partenaires logistiques, à charge pour les
fournisseurs de prendre contact avec eux et de réaliser leur livraison.

 Enabling engagement : il s’agit de processus déployés par les plates-formes digitales

pour faciliter les transactions entre les clients finaux et les fournisseurs, et permettre
ainsi à ces derniers de développer leurs activités. Il s’agit en effet principalement
d’outils marketing et analytiques.
Par ailleurs, les auteurs distinguent entre des outils physiques et digitaux. Pour le cas
de Amazon, ces outils sont purement digitaux, tandis que Alibaba et Rakuten offrent
une combinaison d’outils digitaux et physiques, à titre d’exemple, Rakuten offre des
formations en présentiel, en parallèle avec cours virtuels sur le ecommerce.

 Supplying engagement processes : ces processus permettent aux fournisseurs

d’intéragir avec les clients finaux. Pour le cas de Amazon, l’interaction est contrôlée,
et ne peut être opérée qu’à travers le service client de Amazon ; à contrario, Alibaba et
Rakuten offrent aux fournisseurs la liberté d’interaction directe avec les clients finaux.

En guise de conclusion, les auteurs affirment que l’objectif actuel des plates-formes digitales
est de nouer des relations solides avec les fournisseurs, en prenant appui sur de la technologie
digitale innovante. Néanmoins, les trois plates-formes diffèrent en matière de relations à
nouer avec ces fournisseurs, les auteurs affirment que Rakuten est la plate-forme qui cherche
à nouer les relations les plus solides avec les fournisseurs, à travers l’utilisation de processus
d’engagement à la fois physiques et virtuels ; tandis que Amazon et Alibaba assurent des
interactions limitées avec les fournisseurs, et préservent les interactions les plus fructueuses
aux fournisseurs qui s’engagent dans des services payants.

En outre, pour l’intégration des fournisseurs dans leurs plates-formes, les deux paramètres de
qualité et de nombre de fournisseurs diffèrent d’une plate-forme à l’autre ; Rakuten se focalise
à la fois sur la qualité des fournisseurs à intégrer ainsi que leur volume, tandis que Alibaba
 Chapite II- …..

cherche en prime abord à augmenter le nombre de fournisseurs sur sa plate-forme et se

focalise de ce fait davantage sur la quantité.

In fine, les auteurs concluent que Rakuten et Alibaba se focalisent davantage sur
l’engagement des fournisseurs, comparativement à Amazon.

La plate-forme digitale de Amazon : L’incarnation de l’expérience digitale market

driving

“What will the customer want in the future?”, “perpetual customer dissatisfaction.”, "We
have to assume that customers are not going to be satisfied tomorrow by what we have
today,” ces expressions incarnent l’approche adoptée par Amazon, selon son UX Manager,
Mr Chuck Ames, une approche centrée sur le client certes, mais qui se projette dans le future
pour articuler les besoins des clients, et les satisfaire au présent. Ce qui renvoie à une
approche proactive de l’orientation marché, et au market driving dans sa dimension customer
driving, une dimension incarnée chez Amazon par une approche inside out, puisqu’elle
n’émane pas des études de marché (Kumar, Scheer, & Kotler, 2000), mais matérialisée par ce
que le fondateur de Amazon intitule Wandering17.

Selon (Ames, 2019), Amazon adopte une working backwards approach, qui s’articule autour
de la question « what will the customer want in the future ? », en s’inspirant d’une situation
actuelle pour créer des solutions futuristes que les clients n’ont pas encore articulées. A titre
d’exemple, la solution Amazon Go 18 représente un supermarché futuriste, ou les clients
peuvent réaliser leurs courses et quitter sans avoir à toucher à leur portefeuille pour payer les
achats. Cette solution futuriste prend appui sur un problème fréquemment identifié, en
l’occurrence les clients n’apprécient pas les attentes en fil.

En outre, le business model de Amazon, comme celui des autres marchés digitaux prend appui
non seulement sur les capacités internes de l’entreprise, mais également et surtout sur de la
coopétition19 avec les Third Party Sellers, dont la contribution dans le chiffre d’affaire global
17
Amazon Annual Report (2018) : « No customer was asking for Echo. This was definitely us wandering. Market research doesn’t help. If
you had gone to a customer in 2013 and said “Would you like a black, always-on cylinder in your kitchen about the size of a Pringles can
that you can talk to and ask questions, that also turns on your lights and plays music?” I guarantee you they’d have looked at you strangely
and said “No, thank you“ ».

18
Amazon Annual Report (2018) : « With Amazon Go, we had a clear vision. Get rid of the worst thing about physical retail: checkout lines.
No one likes to wait in line. Instead, we imagined a store where you could walk in, pick up what you wanted, and leave .. Getting there was
hard. Technically hard. It required the efforts of hundreds of smart, dedicated computer scientists and engineers around the world. We had to
design and build our own proprietary cameras and shelves and invent new computer vision algorithms, including the ability to stitch together
imagery from hundreds of cooperating cameras. And we had to do it in a way where the technology worked so well that it simply receded
into the background, invisible. The reward has been the response from customers, who’ve described the experience of shopping at Amazon
Go as “magical.” We now have 10 stores in Chicago, San Francisco, and Seattle, and are excited about the future ».
19
Amazon Annual Report (2018) : « We helped independent sellers compete against our first-party business by investing in and offering
them the very best selling tools we could imagine and build. »
 Chapite II- …..

de Amazon est de 58% en 2018 (Amazon, 2018), comparativement au chiffre d’affaire réalisé
par la structure interne de Amazon, intitulée First Party Sellers.

En effet, cette stratégie de coopétition consiste en la mise en place par Amazon régulièrement
d’outils qui permettent à ces third party sellers d’offrir une expérience client distinguée.
Parmi ces outils phares, figurent Fulfillment By Amazon et Prime Membership Program, qui
s’inscrivent dans le cadre d’une optique market driving, d’une part étant donné que Amazon
fut la première à proposer de tels outils, induisant ainsi une tolérance au risque qu’elle devait
assumer20, et de l’autre part, ces outils sont le résultat d’une vision orientée vers le future 21
(Kumar et al., 2000), ambitieuse certes, mais dont les retombées ne sont pas prédéfinis22.

En outre, Amazon incarne une autre dimension du market driving, en l’occurrence Employee
driving, dont le soubassement est l’écoute des clients certes, mais également et surtout
l’appropriation d’une vision futuriste orientée vers le future et les besoins latents des clients,
qui se matérialise par l’expression du fondateur de Amazon : « Teams all across Amazon are
listening to customers and wandering on their behalf! », et se traduit par les actions suivantes
entreprises par Amazon :

 Le développement d’une orientation entrepreneuriale chez les collaborateurs, incarnée

par le recrutement et la fidélisation des collaborateurs polyvalents et talentueux qui
s’approprient l’état d’esprit entrepreneurial23.
 Career Choice Program : un programme de formation qui prend en charge 95% des
frais de formation, et qui a bénéficié à 16000 collaborateurs, qui permettent à ces
derniers de prospérer aussi bien au sein de Amazon qu’à travers leurs propres projets.

20
Amazon Annual Report (2018) : « As a company grows, everything needs to scale, including the size of your failed experiments. If the
size of your failures isn’t growing, you’re not going to be inventing at a size that can actually move the needle .. This kind of large-scale risk
taking is part of the service we as a large company can provide to our customers and to society. The good news for shareowners is that a
single big winning bet can more than cover the cost of many losers ».

21
Amazon Annual Report (2018) : « Sometimes (often actually) in business, you do know where you’re going, and when you do, you can be
efficient. Put in place a plan and execute. In contrast, wandering in business is not efficient … but it’s also not random. It’s guided – by
hunch, gut, intuition, curiosity, and powered by a deep conviction that the prize for customers is big enough that it’s worth being a little
messy and tangential to find our way there. Wandering is an essential counter-balance to efficiency. You need to employ both. The outsized
discoveries – the “non-linear” ones – are highly likely to require wandering ».

22
Amazon Annual Report (2018) : « We invested in both of these programs at significant financial risk and after much internal debate. We
had to continue investing significantly over time as we experimented with different ideas and iterations. We could not foresee with certainty
what those programs would eventually look like, let alone whether they would succeed, but they were pushed forward with intuition and
heart, and nourished with optimism ».

23
Amazon Annual Report (2018) : « As I said in the first shareholder letter more than 20 years ago, our focus is on hiring and retaining
versatile and talented employees who can think like owners ».
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 Amazon Future Engineer program : un programme de formation qui n’est pas limité
aux collaborateurs actuel de Amazon, non plus pour le contexte actuel, mais qui est
orienté vers le futur.
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Conclusion du deuxième chapitre :

Le concept de l’expérience client a fait l’objet d’une littérature abondante depuis les travaux
séminaux de Hirchmann et Holbrook sur l’approche expérientielle (1982). Laquelle
expérience a connu des développements considérables à la fois académiques et managériaux,
en particulier à l’ère de la digitalisation, qui a accouché de l’expérience client en ligne, dont
l’un des principaux axes abordés est la conceptualisation de ses antécédents et conséquences.

La revue de littérature que nous avons réalisée durant ce deuxième chapitre fait transparaitre
les gaps théoriques ci-dessous :

 En dépit de la panoplie des modèles sur les antécédents et les conséquences de

l’expérience client en ligne, ces dernières demeurent peu abordées, en particulier les
conséquences comportementales (Lemke et al., 2011; Rose et al., 2012). Ce qui
représente un champ fertile pour l’exploration et l’approfondissement des
contributions à la fois sur les conséquences comportementales de l’expérience en ligne
ainsi que leur relation avec les antécédents de cette expérience.
 La plupart des modèles abordant les antécédents et les conséquences de l’expérience
en ligne sont de nature conceptuelle, faisant ressortir un manque de travaux
empiriques, ce qui constitue une autre perspective de recherche prometteuse.
 L’expérience client en ligne a été examinée dans divers contextes, incluant des sites
webs conventionnels, l’influence des éléments du design de page web ou de site web.
Néanmoins, à ce jour, aucun travail de recherche ne s’est penché sur l’expérience
client en ligne spécifique à des entreprises market driving, autrement dit l’expérience
en ligne market driving.
L’exemple le plus éloquent de ce type d’entreprise est Amazon, puisqu’elle a adopté
une stratégie d’innovation radicale en rupture totale avec le modèle conventionnel du
retailing (Kumar et al., 2000), et a restructuré le rôle des acteurs sur le marché du
retailing (Jaworski, Kohli, & Sahay, 2000), en transformant chemin faisant son modèle
économique, qui transcende celui de plate-forme digitale pour représenter à elle seule
un marché intégral.
 La population étudiée dans le cadre de l’expérience en ligne est variée, mais qui n’est
pas spécifique aux Digital Natives, incarnés par les millennials et à la génération Z, et
ce en dépit du potentiel que regorge ces deux générations à l’ère de la digitalisation.
 Enfin, les antécédents à une expérience en ligne ont été largement abordés dans la
littérature, néanmoins, dans le contexte de l’expérience en ligne market driving, ses
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antécédents n’ont pas fait l’objet d’investigation, en dépit de l’apport managérial

considérable qu’ils apportent pour l’opérationnalisation et la proposition d’expérience
en ligne market driving.