A1

Intitulé de la communication :

Une politique Anti fraude définie et partagée au

plus haut niveau de l’organisation :
Rôle et Responsabilité du CA et de la DG

Intervenant :
Mohamed NAAIMA PhD CIA DPAI CRMA
Ex Président ATAI: IIA Tunisie
Slide 1

A1 Azed; 02/11/2023
PLAN
I. Introduction
MN1

II.Fraude- Risques et Types

III.Contrôles de la Fraude : Faut il agir simultanément
sur les 3 droites du Triangle ?
IV.Conclusion: Limites des contrôles et culture de
mensonge

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Slide 2

MN1 Mohamed NAAIMA; 27/11/2023

 I. Introduction
Définitions de la fraude et de la corruption
• Dans le cadre de sa mission et de ses activités, l’organisation doit se protéger contre les risques de
détournement de ses ressources, financières et matérielles, en particulier contre la fraude et la corruption.
• La fraude concerne les actes qui visent, par un contournement délibéré des règles internes, contractuelles
et des lois, à obtenir un avantage matériel ou moral indu, au détriment de l organisation ou de tiers :
individus, communautés, organisations, entreprises ou institutions.
• La corruption, associée à d’autres comportements non éthiques, recouvre des pratiques diverses,
notamment :
 les conflits d’intérêts ;
 les commissions frauduleuses ;
 les cadeaux illicites ;
 les extorsions ou détournements de fonds.
Mais aussi :
 les abus de pouvoir ;
 le népotisme et le favoritisme. Mohamed NAAIMA PhD CIA DPAI CRMA 3
II. Fraude - Risques et Types

1. Fraude et Risque de Fraude

a. La fraude est «tout acte illégal caractérisé par la tromperie, la dissimulation
ou l'abus de confiance. Ces actes ne dépendent pas de la menace de violence
ou de la force physique. Les Fraudes sont perpétrés par des partis et des
organisations pour obtenir de l'argent, des biens ou des services; pour éviter le
paiement ou la perte de services; ou pour obtenir un avantage personnel ou
professionnel.
Autrement dit, la fraude est tout acte caractérisé par une tromperie intentionnelle ou fausse
déclaration.
b. Le risque de fraude est la possibilité qu'une fraude se produise et les effets
potentiels sur l’organisation quand il se produit.

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2. Caractéristiques du Fraude : Le Triangle de la Fraude
a. La pression ou l'incitation est le besoin qu'une personne essaie de satisfaire en commettant
la fraude.
La pression situationnelle peut être personnelle (par exemple, des difficultés financières dans la vie
personnelle) ou organisationnelle (par exemple, le désir de publier des nouvelles positives pour les médias
financiers).
b. L'opportunité est la capacité de commettre la fraude.
La possibilité de s'engager est un facteur de fraude de bas niveau chez les employés. Manque de contrôles sur
les espèces, les biens et autres biens organisationnels, ainsi que l'insuffisance de la séparation des tâches sont
des facteurs favorables.
L'opportunité est la caractéristique que l'organisation peut le plus influencer, par exemple en moyens de
contrôle.
c. La rationalisation est la capacité de justifier la fraude. Cela se produit lorsqu'une personne
attribue ses actions à des motifs rationnels et crédibles sans analyse de la vérité et, en
particulier, des motifs inconscients.
Le sentiment d'être sous-payé est une rationalisation courante pour les fraudes de bas niveau.
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• Le Triangle de la fraude met en évidence les trois éléments que l’on peut qualifier
de « causes à l’origine de la fraude », qui sont toujours présents, quel que soit le
type de fraude.
• Les fraudeurs veulent se soustraire à des pressions, réelles ou perçues, visant à leur
faire obtenir un résultat (ce qui les incite par exemple à maquiller les chiffres
lorsqu’ils ne peuvent pas atteindre les objectifs).
• Ils doivent percevoir une opportunité évidente afin de perpétrer la fraude
facilement (par exemple, personne ne surveille le magasin, une confiance aveugle
est accordée au salarié), et surtout, ils ont besoin de justifier leur acte pour le
rendre acceptable à leurs yeux.
• Cette justification rationnelle leur permet de croire qu’ils n’ont rien fait de mal et
qu’ils sont « des gens comme les autres ». Ainsi, les fraudeurs doivent être en
mesure de se justifier leurs actes à eux-mêmes, ce qui constitue un mécanisme
psychologique leur permettant de faire face à l’inévitable « dissonance cognitive »
(c’est-à-dire le conflit entre leur impression d’être honnête et la nature frauduleuse
de leurs actes ou comportements).
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• Ils ont besoin d’excuses, par exemple :
• Tout le monde le fait, et je fais comme tout le monde.
• J’ai pris de l’argent dans la caisse, mais ce n’était qu’un «emprunt » temporaire.
• Mon patron ne me paie pas suffisamment, et donc je mérite ces «primes » que je
mérite.
• Je ne fais de mal à personne. En fait, c’est pour la bonne cause ! Ce n’est pas très grave.

• Prenons un exemple :
L’employé d’un magasin de meubles qui vole dans le stock peut profiter de la faiblesse
du contrôle interne (perçue comme une opportunité), a besoin de meubler son nouvel
appartement « gratuitement » (il perçoit une pression de la part de son épouse) et il se
justifie en se disant que les autres employés du magasin volent aussi probablement
(que ce soit vrai ou non).
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• Dans le cas d’une fraude perpétrée par le management, la pression peut concerner la
réalisation des objectifs de résultat, qui sera assortie de primes généreuses, l’opportunité
peut résider dans la faiblesse des activités de contrôle sur l’information financière ou la
passivité du comité d’audit, et la justification peut être du type : c’est dans l’intérêt de
l’organisation, et donc je peux utiliser les réserves pour surmonter un passage à vide
temporaire ».
• Bien que le Triangle de la fraude constitue un outil conceptuel convaincant, il existe
d’autres facteurs, tels que l’avidité et le goût de la possession matérielle, la volonté de
prendre sa revanche et de faire payer l’organisation pour des injustices perçues, ou une
attitude d’ arrogance du type «attrapez-moi si vous pouvez ».
• De même, l’environnement et la culture de l’organisation peuvent entrer en jeu. Par
exemple, le manque d’exemplarité de la direction, qui se manifeste par l’inertie ou une
réticence à agir, par l’ignorance délibérée ou une simple réprimande (rappel à l ordre), et
l’absence de poursuites lors de fraudes antérieures peuvent contribuer à la probabilité d’une
fraude.
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3. Effets de Fraude et politique antifraude

a. Les pertes monétaires dues à la fraude sont importantes, mais son coût total est
incommensurable en termes de temps, productivité et réputation, y compris les
relations avec la clientèle.

b. Ainsi, une organisation devrait avoir une politique anti fraude définie et partagée
au plus haut niveau et qui comprend des programmes de sensibilisation, de
prévention et de détection. Elle devrait également avoir une évaluation de processus
des risques de fraude pour identifier les risques et les indicateurs de fraude.
• La politique en matière de lutte contre la fraude et la corruption vise à définir l
engagement pris et les procédures appliquées par l organisation pour prévenir,
détecter et réprimer la fraude et la corruption dans le cadre de toutes ses activités
et opérations.

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4. Types de Fraude
a. Le détournement d’actifs consiste à voler de l’argent ou d’autres actifs (fournitures, stocks,
équipements et informations). Le vol peut être dissimulé, par exemple en ajustant les enregistrements.
Par exemple, la saisie d'entrées de journal frauduleuses peut aider à dissimuler le vol d'actifs (par
exemple, lorsqu'un bien est acheté, l’auteur débite un compte de dépenses au lieu d’un compte d'actif).
b. L'écrémage (Skimming) est un vol d'argent avant qu'il ne soit enregistré, par exemple, en acceptant le
paiement d’ un client mais sans enregistrer la vente.
c. La fraude aux paiements implique le paiement de biens ou de services fictifs, la surestimation des
factures ou l’utilisation de factures pour des raisons personnelles.
d. La fraude au remboursement des dépenses est le paiement de dépenses fictives ou par exemple, un
rapport de dépenses pour un voyage personnel, des repas inexistants ou un kilométrage supplémentaire.
e. La fraude à la paie est une fausse demande d'indemnisation, par exemple, des heures supplémentaires
non travaillées ou des paiements à des employés fictifs.

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f. Les fausses déclarations dans les états financiers surestiment souvent les actifs ou les revenus ou
sous-estime le passif et les dépenses. La direction peut en bénéficier en vendant des actions, recevoir
des bonus ou dissimuler une autre fraude. Par exemple la fausse déclaration fournit de fausses
informations, généralement à des personnes sous forme d'états financiers frauduleux.
h. La corruption est une mauvaise utilisation du pouvoir, par exemple le pot de vin (Bribery). Elle laisse
souvent peu de preuve comptable. Ces crimes sont généralement découverts grâce à des astuces ou
des plaintes de tiers . Des pots-de-vin peuvent être offerts à des employés clés tels que agents d'achat.
Ces pots-de-vin sont généralement commises par des intermédiaires pour des vendeurs extérieurs
i. Un conflit d'intérêts est un intérêt économique personnel non divulgué dans une transaction qui
affecte négativement l'organisation ou ses actionnaires.
k. Un détournement redirige vers un employé ou un étranger une transaction qui profite normalement
l'organisation.
j. L'utilisation abusive d'informations confidentielles ou exclusives est frauduleuse.
k. Une fraude entre apparentés est la réception d'un avantage qui ne peut être obtenu dans des
conditions de pleine concurrence.
m. L'évasion fiscale falsifie intentionnellement une déclaration de revenus
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5. Fraude de bas niveau contre fraude de haut niveau

a. La fraude commise par le personnel ou les employés de ligne consiste le plus souvent en
un vol de biens ou détournement de fonds. L'incitation pourrait être le soulagement des
difficultés économiques, le désir pour un gain matériel, ou une habitude de drogue ou de jeu.
Ce type de fraude vise à bénéficier les individus.
• Vol de petite caisse ou de marchandise, recouvrement des comptes débiteurs et création
des fournisseurs inexistants sont des formes courantes de fraude de bas niveau.
b. La fraude au niveau exécutif est différente. L’incitation consiste généralement soit à
maintenir ou augmenter le prix de l'action, recevoir un gros bonus, ou les deux. Ce type de
fraude est destiné à bénéficier à l'organisation.
• La fraude au niveau de la direction consiste généralement en des déclarations
financières mensongères.

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6. Les Symptômes du Fraude

a. Un symptôme de document est toute altération des registres

comptables pour masquer une fraude. Garder deux ensembles de
livres ou forcer les livres à se réconcilier en sont des exemples.
b. Un symptôme de style de vie est une augmentation inexpliquée du
statut social ou du niveau de consommation de matière.
c. Un symptôme comportemental (c.-à-d. Un changement radical du
comportement d'un employé) peut indiquer la présence de fraude.

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7. Quelques indicateurs possible de fraude
a. Les fraudes et leurs indicateurs (drapeaux rouges) ont différentes formes, notamment:
• Absence de rotation des employés dans les postes sensibles, tels que la gestion des espèces
• Combinaison inappropriée de tâches
• Lignes de responsabilité et de redevabilité peu claires
• Des objectifs de vente ou de production irréalistes
• Un employé qui refuse de prendre des vacances ou refuse une promotion
• Les contrôles établis ne sont pas appliqués de manière cohérente
• Bénéfices déclarés élevés lorsque les concurrents souffrent d'un ralentissement
économique
• Taux de rotation élevé parmi les postes de supervision dans les domaines financiers et
comptables
• Utilisation excessive ou injustifiable des achats à fournisseur unique
• Une augmentation des ventes très disproportionnée à l'augmentation du coût des
marchandises vendues
• Les exigences importantes dans le contrat réel diffèrent de celles du contrat appel d'offres
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8. Rôles des Auditeurs Internes
a. Les auditeurs internes ne sont pas responsables de la détection de toutes les fraudes,
mais ils doivent toujours être attentifs à la possibilité de fraude.
• Norme de mise en œuvre 1210.A2
• Les auditeurs internes doivent avoir des connaissances suffisantes pour évaluer le
risque de fraude et la manière dont il est géré par l'organisation, mais ne devrait pas
avoir l'expertise d'une personne dont la responsabilité principale est de détecter et
d'enquêter sur la fraude.
• Selon la norme de mise en œuvre 1220.A1, les auditeurs internes doivent exercer avec
les soins professionnels en tenant compte, entre autres, de la «probabilité de erreurs
importantes, de fraude ou de non-conformité. »
• Les auditeurs internes doivent donc tenir compte de la probabilité de fraude lorsqu'ils
développent des objectifs de mission (Impl. Std. 2210.A2).
• Norme de mise en œuvre 2120.A2
• L'activité d'audit interne doit évaluer le potentiel de survenance de fraude et comment
l'organisation gère le risque de fraude.
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III. Contrôles de la Fraude : Faut il agir
simultanément sur les 3 Cotés du Triangle
1. Programme de gestion de la fraude
a. Les éléments d'un programme efficace de gestion de la fraude sont les suivants: •
1) Politique d'éthique de l'entreprise
2) Sensibilisation à la fraude
3) Évaluation du risque de fraude
4) Examens continus
5) Prévention et détection
6) Enquête
2. Contrôles et environnement du contrôle
a. Le contrôle est le principal moyen de gérer la fraude et de garantir que les éléments de
programme de gestion de la fraude est présent et fonctionne.
b. Le cadre de contrôle interne du COSO peut être appliqué dans le contexte de la fraude pour
promouvoir un environnement dans lequel la fraude est efficacement géré.
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c. Le contrôle est «toute mesure prise par la direction, le conseil d'administration et d'autres
parties pour gérer le risque et augmenter la probabilité que les objectifs et buts fixés seront atteint.
La direction planifie, organise et dirige la performance des actions suffisantes visant à fournir une
assurance raisonnable que les objectifs et les buts seront atteints. »
d. Les processus de contrôle sont «les politiques, les procédures (manuelles et automatisées) et
activités faisant partie d'un cadre de contrôle, conçues et gérées de manière à garantir que les
risques sont contenus dans le niveau qu’une organisation est prête à accepter. »
• Le contrôle nécessite une rétroaction sur les résultats des activités organisationnelles aux
fins de mesure et correction.
• Le processus de contrôle comprend
1) Etablir des normes pour l'opération à contrôler,
2) Mesurer les performances par rapport aux normes,
3) Examiner et analyser les écarts,
4) Prendre des mesures correctives, et
5) Réévaluer les normes en fonction de l'expérience.
• Un système d’évaluation-récompense devrait être mis en place pour encourager le respect
du système de contrôle.
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e. L'environnement de contrôle est «l'attitude et les actions du conseil d'administration
et de la direction concernant l’importance du contrôle au sein de l’organisation.
L'environnement de contrôle fournit la discipline et la structure pour la réalisation des
objectifs principaux du système de contrôle interne.

• L'environnement de contrôle comprend les éléments suivants:

1) Intégrité et valeurs éthiques
2) Philosophie et style de fonctionnement de la direction
3) Structure organisationnelle
4) Attribution d'autorité et de responsabilité
5) Politiques et pratiques en matière de ressources humaines
6) Compétence du personnel

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 L'environnement de contrôle en matière de lutte contre la fraude, comprend des éléments tels qu'un
code de conduite, politique d'éthique ou politique anti fraude pour établir le ton approprié en haut;
engager et promouvoir les directives et les pratiques ; et la surveillance du conseil d'administration.

 Une évaluation du risque de fraude comprend généralement les éléments suivants:

a) Identifier et hiérarchiser les facteurs de risque de fraude et les programmes de fraude
b) Déterminer si les contrôles existants s'appliquent aux programmes de fraude potentiels et
identifier les lacunes
c) Tester l'efficacité opérationnelle des contrôles de prévention et de détection de la fraude
d) Documenter et rapporter l'évaluation des risques de fraude

 Les activités de contrôle sont des politiques et procédures pour les processus opérationnels qui incluent les
imites d'autorité et la séparation des tâches.

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 Les pratiques d'information et de communication liées à la fraude favorisent le
programme de gestion de risque de fraude et la position de l’organisation en matière de
risque. Les moyens utilisés comprennent une formation de sensibilisation à la fraude et
confirment que les employés se conforment aux politiques de l'organisation.

Prévenir la fraude. Les éléments essentiels pour prévenir la fraude donnent le ton au
sommet et inculquer une forte culture d’éthique.

Détecter la fraude. Un élément essentiel dans la détection de la fraude est la rétroaction

(feedback) des employés. Les sources de Feedback des employés comprennent une ligne
d'assistance (hotline: Speak Up) pour les dénonciateurs (whistleblower), des entretiens de
sortie (exit interviews) et des enquêtes d’employés (employee surveys).

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3. Responsabilité des contrôles

a. Le Conseil d Administration est chargé d une manière générale de la

Gouvernance de l organisation. Il a la responsabilité de diriger et / ou de
superviser les activités de l’organisation et de tenir la haute direction
redevable.
Le conseil est la source de l'ensemble de direction et d’autorité de
management . Il approuve la politique anti fraude et il la responsabilité
ultime pour la supervision et la gouvernance. (Ultimate responsability for
oversight).

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 Les pratiques de gouvernance reflètent la culture unique de l’organisation et en
dépendent largement pour l'efficacité.

1) Selon le cadre de gestion des risques de l'entreprise COSO, la culture comprend les
attitudes, les comportements et la compréhension du risque, tous deux positifs et
négatives, qui influencent les décisions de la direction et du personnel et reflètent la
mission, la vision et les valeurs fondamentales de l'organisation.
2) En conséquence, la culture organisationnelle se reflète dans
– a) Fixer des valeurs, des objectifs et des stratégies;
– b) Définir les rôles et les comportements;
– c) mesurer les performances;
– d) Préciser la responsabilité; et
– e) Respect des responsabilités sociales de l'entreprise.
3) La culture organisationnelle affecte l'environnement
Mohamed NAAIMA PhD CIA DPAI CRMA de contrôle global et la mission
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individuel des risques et contrôles

b. La direction est principalement responsable de l'établissement et du maintien du
contrôle. Elle porte les directives du conseil pour atteindre les objectifs.

1) La haute direction détermine

– Lorsque des risques spécifiques doivent être gérés,
– Qui seront les propriétaires des risques (Managers responsables de tâches
quotidiennes spécifiques risques), et
– Comment les risques spécifiques seront gérés.

2) La haute direction établit des exigences de rapport pour les propriétaires de risques
liés à leurs activités de gestion des risques.

3) La haute direction est principalement responsable de l'établissement et du maintien

d'un culture organisationnelle Mohamed NAAIMA PhD CIA DPAI CRMA 25
c. Les auditeurs internes doivent aider l'organisation en évaluant l'efficacité
et l'efficience des contrôles et la promotion de l'amélioration continue
(Norm. Fonct. 2130).

1) Les auditeurs internes ne sont pas responsables de la conception et de

la mise en œuvre du contrôles de prévention de fraude.

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4 . Favoriser une Culture d’Ethique
a. La culture éthique est une composante importante de la culture organisationnelle et est cruciale pour
l'efficacité des pratiques de gouvernance. Parce que la prise de décision est complexe et dispersée dans la
plupart des organisations, chaque personne doit être un défenseur, officiellement ou officieusement.
1) Des codes de conduite et des énoncés de vision sont publiés pour indiquer
– les valeurs et objectifs de l’organisation;
– Le comportement attendu; et
– Les stratégies pour maintenir une culture conforme aux principes juridiques, éthiques et
responsabilités sociétales.
2) Le conseil d'administration supervise le climat éthique de l'organisation.
3) La haute direction a la responsabilité ultime de promouvoir et de définir l’exemple de comportement
éthique (c.-à-d. donner le ton en haut).
La haute direction est également chargée d'établir et de maintenir de solides objectifs et programmes liés
à l'éthique.
4) Les organisations peuvent désigner un responsable de l'éthique
5) Les auditeurs internes peuvent jouer un rôle actif en soutenant les principes de culture d’éthique.

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5. Sensibilisation à la fraude
a. La sensibilisation à la fraude consiste à comprendre la nature, les causes et
les caractéristiques de la fraude. Elle est développée par des évaluations
périodiques des risques de fraude, la formation des employés et les
communications entre la direction et les employés.

b. La formation des employés sur la fraude doit être adaptée aux risques de
fraude de chaque organisation. La formation couvre généralement les valeurs
et le code de conduite de l’organisation, les types de fraude et les rôles et
responsabilités des employés pour signaler les violations des comportements
éthiques.
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6. Cadre ERM: Rôles et Responsabilités

a. Le Conseil d’Administration assure la surveillance des risques liés à la culture, aux capacités et aux
pratiques ERM. Certains comités du conseil peuvent être formés à cet effet. Les exemples sont (1) un
comité d'audit, (2) un comité des risques qui supervise l ERM, (3) un comité de rémunération de la haute
direction et (4) ou un comité de gouvernance qui supervise la sélection des administrateurs et des
dirigeants.

b. La direction a la responsabilité globale du ERM et est généralement responsable de la gestion

quotidienne des risques, y compris la mise en œuvre et le développement du Cadre COSO ERM.
– Au sein de la direction, le PDG est responsable suprême de l ERM et la réalisation de la stratégie et
des objectifs d’affaires.

c. Une organisation peut désigner un responsable des risques comme point de coordination centralisé
pour faciliter le management des risques dans l'ensemble de l'entreprise. Ce responsable des risques
généralement appelé coordinateur centralisé.
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7. Cadre COBIT et Contrôle TI : Principe de séparation Gouvernance-Management

Principes de COBIT 5 :

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Zones clés de gouvernance et de gestion de COBIT 5

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IV.Conclusion: Limites des contrôle et
culture de mensonge
A- Limites des contrôles
a. Le contrôle interne ne fournit qu'une assurance raisonnable de la réalisation
des objectifs. Ça ne peut pas fournir une assurance absolue car tout système de
contrôle interne présente les limitations inhérentes suivantes:
– 1) Le jugement humain est défectueux et les contrôles peuvent échouer en
raison de simples erreurs.
– 2) La direction peut outrepasser de manière inappropriée les contrôles
internes, par exemple pour frauder la réalisation des prévisions de revenus ou
masquer des passifs.
– 3) Les contrôles manuels ou automatisés peuvent être contournés par
collusion. Mohamed NAAIMA PhD CIA DPAI CRMA 38
– 4) Le coût du contrôle interne ne doit pas être supérieur à ses avantages.
B. L Epidémie des scandales ou la culture de mensonge:

 Exemple: les États Unis

– Les enquêtes Watergate de 1973-1974 ont révélé que les entreprises américaines ont corrompu
des représentants du gouvernement, des politiciens et des partis politiques à l'étranger. Le résultat a
été la Foreign Corrupt Practices Act de 1977.
– Le secteur privé a également réagi en créant la Commission nationale des Rapports financiers
frauduleux (NCFFR: National Commission on Fraudulent Financial Reporting)) en 1985.
• a) La NCFFR est connue sous le nom de Commission Treadway parce que James C. Treadway a
été sa première Président.
• b) La Commission Treadway était initialement parrainée et financée par cinq des organisations
comptables professionnelles basées aux États-Unis. (American Institute of Certified Public
Accountants, American Accounting Association, The Institute of Internal Auditors, Insititute of
Management Accountants and the Financial Executives Institute).
• c) Ce groupe de cinq personnes est devenu le Comité de parrainage Organisations de la
Commission Treadway (COSO: Committee Of Sponsoring of Organisation ).
• d) La Commission a recommandé que ce groupe de cinq organisations coopèrent par la
création d'orientations pour le contrôle interne.
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Fraudes, manipulations, conflits d intérêts et difficultés de supervision

ENRON est un cas d école: dans les années 2000, jamais une faillite d entreprise n avait
révélé de manière pédagogique dysfonctionnement de l entreprise mondialisé; son procès n
est pas celui d une entreprise mais celui d un système. Si on savait ce qui était son logo à
savoir Intégrité et Excellence on perçoit la profondeur du mensonge.

En fait Enron, 7ème compagnie américaine avec la complaisance d Arthur Anderson, l un des
5 grands cabinets d audit mondiaux (Big Five) a généralisé sur une grande échelle et aussi sur
une longue durée la culture de mensonge.

Une première conséquence de ces scandales (Enron, AA, WorldCom, Tyco, Vivendi….) sur la
gouvernance : un renforcement des dispositifs règlementaires et législatives.
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C. Moralité de l histoire et leçons à apprendre

La sécurisation du public et des marchés financiers passe nécessairement par un resserrement

des dispositifs règlementaires el législatifs, ce qu' a été le cas avec la loi Sarbanes-Oxley
(nouvelles exigences de transparence et une grande responsabilisation de CEO et de CFO en
matière de certification des comptes et du renforcement du contrôle interne avec l obligation de
redevabilité avec le SEC), ou la loi sur la sécurité financière en France et la loi sur les relations
financières en Tunisie.

Mais une approche trop règlementaire pourrait générer des effets pervers. Ce n est pas la
quantité de transparence, mais sa qualité qui compte, et par voie de conséquence la capacité
des différents acteurs à démontrer leur sens de responsabilité.

Justement le cas PARMALAT (2 ans seulement après Enron et malgré le renforcement

dramatique des systèmes de contrôle, Parmalat laitier du pays de Jambon, a réussi à faire rouler
les banques, les autorités boursières et les meilleurs auditeurs italiens et étrangers), vient de
souligner que le renforcement des «Mohamed
moyens de police » depuis l affaire Enron ne suffit pas.
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Les reformes engagées depuis n’ont pas manqué mais elles ont toutes leurs revers.
La transparence, c’est le meilleur des manteaux sous lequel se cache l opacité le plus
légalisé?
Les codes de conduites, les voleurs sont les premiers à les signer?
L indépendance des Administrateurs, c est choisir l incompétence pour écarter la
complicité, le concept est peu pratique?
La menace de prison, elle est peut être efficace mais « wait and see ».

La bonne gouvernance n est pas uniquement des mécanismes de contrôle et de régulation

du pouvoir au sein de l entreprise, mais une véritable culture de partage du pouvoir entre
toutes les parties prenantes et le respect des valeurs humaines et d éthiques telles que l
honnêteté et l intégrité.
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People First

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