Formaliser Les Procédures Et Développer Une Application MANUEL Cogipa - Conseils - Avril 2023

SEMINAIRE INTERNATIONAL PROFESSIONNEL
THEME :
MANUEL DE PROCEDURES,
FORMALISER LES PROCEDURES ET DEVELOPPER
UNE APPLICATION « MANUEL »
Date : du 24 au 28 avril 2023

Lieu : Hôtel Résidences Mamoune, Dakar
SUARL au Capital de Sacré Cœur 3 +(221)75 010 02 02 info@cogipa.sn

1 000 000 FCFA VDN N°10883 Rue cogipa@cogipa.sn
RC : SN.DKR.2022. B.37436 MZ 01, Dakar +(221)70 647 07 20 cogipa.conseil@gmail.com
NINEA : 009810666 Site Web : cogipa.sn
Sommaire
0. Introduction ........................................................................ 4
0.1. Définitions et concepts clés ................................................................................ 4
0.2. Objectifs et enjeux de la formalisation des procédures ............................. 6
0.3. Quelques Références légales, réglementaires ou normatives ................. 7
Références en environnement OHADA ................................................................. 7
Références en environnement UEMOA ................................................................. 8
Références au Sénégal ............................................................................................. 10
0.4. Article « OPTIMISO GROUP » sur Activités, Processus, Procédures, ......... 13
La différence entre processus et procédure au quotidien ............................ 13
Qu’est-ce qu’un processus et comment le représenter ?.............................. 15
Qu’est-ce qu’une procédure et comment la représenter ? ......................... 17
1. Définition et fonctions du manuel .................................. 21

1.1. Le manuel de procédures est un référentiel de communication ......... 21
1.2. Le manuel de procédures est un référentiel de formation ...................... 21
1.3. Le manuel de procédures est un référentiel de gestion .......................... 21
1.4. Le manuel de procédures est un référentiel de contrôle ........................ 22
1.5. Le manuel de procédures est un référentiel d'informations de gestion
22
2. Analyse de l’existant, situation de référence ............... 23

2.1. Identifier les processus clés de l'entreprise .................................................... 23
2.2. Comprendre les enjeux et les objectifs de la formalisation ..................... 24
2.3. Analyser les dysfonctionnements et les points critiques ........................... 25
3. Approche générale de formalisation des procédures 26

3.1. Présentation de la méthode proposée ......................................................... 26
3.2. Définir la structure et le format des procédures .......................................... 30
3.3. Écrire les procédures étape par étape ......................................................... 32
3.4. Valider les procédures avec les parties prenantes .................................... 33
4. Approche orientée de Formalisation des Procédures 36

4.1. Bases conceptuelles............................................................................................ 36
4.2. Identification des activités et des processus ................................................ 37

4.3. Identification de procédures ............................................................................ 38
4.4. Identification des Etapes, Tâches et Opérations élémentaires .............. 38
4.5. Encadrement des opérations élémentaires ................................................. 39
4.6. Logigramme des procédures ........................................................................... 39
4.7. Constituer une base de données « Manuel » .............................................. 40
5. Cas des Procédures déjà formalisées ........................... 41

5.1. Identification des Procédures, Etapes, Tâche Opérations ..................... 41
5.2. Découpage des Paragraphes « Texte » en Opérations élémentaires . 41
5.3. Encadrer les Opérations ..................................................................................... 41
Développement de l'application « manuel » ................... 42

5.4. Identifier les besoins en termes de fonctionnalités ..................................... 42
5.5. Concevoir l’application ..................................................................................... 42
5.6. Générer la base de données ........................................................................... 43
5.7. Implémenter l’application ................................................................................. 43
5.8. Tester l’application............................................................................................... 43
5.9. Produire les livrables............................................................................................. 44
6. Mise en place et suivi...................................................... 44

6.1. Former les utilisateurs à l'application « manuel de procédures » ........... 44
6.2. Mettre en place un processus de suivi et d'amélioration continue ...... 45
6.3. Évaluer les résultats et mesurer l'impact de la formalisation des
procédures........................................................................................................................ 46
7. Conclusion ........................................................................ 47
7.1. Récapitulation des points clés.......................................................................... 47
7.2. Conseils pratiques pour la mise en œuvre de la méthode ..................... 48
7.3. Perspectives et tendances à venir.................................................................. 49
Bibliographie.......................................................................... 50
Annexes ................................................................................. 51

0. Introduction
La formalisation des procédures est une démarche essentielle pour toute entreprise
souhaitant améliorer son efficacité opérationnelle, sa productivité et sa qualité de
service. Elle consiste à définir clairement les processus métiers, les tâches à
accomplir, les rôles et les responsabilités de chacun, ainsi que les règles et les normes
à respecter. La formalisation des procédures permet également de garantir la
cohérence et l'homogénéité des pratiques au sein de l'entreprise, de faciliter la
transmission des connaissances et de favoriser l'innovation et l'adaptation aux
changements.
Cependant, la formalisation des procédures peut souvent être perçue comme une
tâche fastidieuse et contraignante, qui demande du temps, des ressources et de
l'expertise. De plus, les procédures formalisées peuvent être difficiles à comprendre
et à suivre pour les utilisateurs, ce qui peut réduire leur acceptation et leur adoption.
C'est pourquoi il est essentiel de développer une application «manuelle de
procédures », qui permettra de rendre les procédures plus accessibles, plus
conviviales et plus interactives.
L'objectif de ce séminaire est de présenter une méthode complète et pratique pour

formaliser les procédures et développer une application « manuelle de procédures »
adaptée aux besoins de chaque entreprise. Nous commencerons par définir les
concepts et les enjeux de la formalisation des procédures, puis nous présenterons les
différentes étapes de la méthode, en insistant sur les bonnes pratiques et les pièges à
éviter. Nous terminerons par des exemples concrets et des conseils pratiques pour la
mise en œuvre de la méthode.
Ce séminaire s'adresse aux professionnels de tout secteur d'activité, aux chefs

d'entreprise, aux responsables qualité, aux consultants et à tous ceux qui souhaitent
améliorer l'efficacité opérationnelle de leur entreprise. Il ne nécessite pas de
connaissances techniques particulières, mais une connaissance générale des
processus métiers et de la gestion de projet est recommandée. Nous espérons que
ce séminaire vous permettra de mieux comprendre les enjeux et les bénéfices de la
formalisation des procédures, et de développer une application « manuelle de
procédures » adaptée à vos besoins.
0.1. Définitions et concepts clés
Avant de présenter la méthode pour formaliser les procédures et développer une

application « manuelle de procédures », il est important de clarifier les concepts clés
et les termes utilisés tout au long du séminaire.
1. Processus métier

Un processus métier est une séquence d'activités coordonnées pour atteindre un
objectif spécifique, tel que la production d'un produit ou la prestation d'un service.
Les processus métiers sont souvent inter fonctionnels, impliquant plusieurs
départements ou services de l'entreprise, et peuvent être divisés en sous-processus
pour une meilleure compréhension et une meilleure gestion.
2. Procédure
Une procédure est une série d'étapes ou d'instructions décrivant comment réaliser
une tâche ou un processus métier spécifique. Les procédures peuvent inclure des
informations sur les rôles et les responsabilités, les outils et les équipements
nécessaires, les normes de qualité et de sécurité, ainsi que les délais et les livrables
attendus.
3. Formalisation des procédures
La formalisation des procédures est le processus de documentation et de

standardisation des procédures métiers pour garantir la cohérence, la qualité et la
traçabilité des opérations. La formalisation des procédures permet de réduire les
erreurs et les risques, d'optimiser les performances et de faciliter la communication et
la collaboration entre les équipes.
4. Application de « manuel de procédures »
Une application « manuel de procédures » est un outil informatique permettant de

stocker, de présenter, de rechercher, et de diffuser les procédures formalisées de
manière interactive et conviviale. Une application de « manuel de procédures »
peut inclure les fonctionnalités de base tel l’ajout, la modification, la suppression,
l’impression, la recherche de procédures, d’étapes, de tâches, d’opérations
élémentaires, des intervenants. Elle peut également inclure une fonctionnalité
permettant d’établir la relation entre la fiche de poste de l’employé et les
procédures et opérations sur lesquelles ce dernier peut intervenir. Autrement dit,
l’organisation (organigramme) et le manuel sont intrinsèquement liés
5. Amélioration continue
L'amélioration continue est une démarche d'amélioration constante de la

performance de l'entreprise, en identifiant les problèmes et en mettant en place des
actions correctives pour les résoudre. L'amélioration continue repose sur l'utilisation
de données et d'indicateurs de performance pour mesurer les résultats et suivre les
progrès.
En comprenant ces définitions et ces concepts clés, il sera plus facile de suivre les
étapes de la méthode proposée pour formaliser les procédures et développer une
application « manuelle de procédures ».

0.2. Objectifs et enjeux de la formalisation des procédures
La formalisation des procédures métiers est devenue un enjeu majeur pour les
entreprises dans un contexte de concurrence accrue et de complexité croissante
des processus métiers. Les objectifs de la formalisation des procédures sont multiples
et peuvent varier selon les entreprises, mais ils incluent généralement :
1. Assurer la qualité et la cohérence des opérations
En formalisant les procédures, les entreprises peuvent garantir la qualité et la

cohérence de leurs opérations, quel que soit le département ou le service
concerné. Les procédures formalisées permettent de standardiser les pratiques et de
s'assurer que les normes de qualité et de sécurité sont respectées.
2. Réduire les erreurs et les risques
La formalisation des procédures permet également de réduire les erreurs et les

risques associés aux opérations métiers. En ayant des procédures claires et bien
définies, les employés peuvent éviter les erreurs et les problèmes potentiels, ce qui
peut avoir un impact significatif sur la productivité et les coûts.
3. Optimiser les performances
La formalisation des procédures permet d'optimiser les performances des processus

métiers en identifiant les goulots d'étranglement et les inefficacités. En documentant
les procédures, les entreprises peuvent analyser et améliorer les processus pour les
rendre plus efficaces et plus rentables.
4. Faciliter la communication et la collaboration
La formalisation des procédures facilite également la communication et la

collaboration entre les équipes et les départements. Les procédures formalisées
permettent de partager les meilleures pratiques et de garantir que les processus sont
compris et suivis de manière cohérente.
5. Se conformer aux normes et aux réglementations
Enfin, la formalisation des procédures est souvent nécessaire pour se conformer aux
normes et aux réglementations en vigueur. Les entreprises doivent souvent prouver
qu'elles ont mis en place des procédures standardisées pour garantir la qualité et la
sécurité de leurs produits ou services.
En résumé, les objectifs de la formalisation des procédures sont d'assurer la qualité et

la cohérence des opérations, de réduire les erreurs et les risques, d'optimiser les
performances, de faciliter la communication et la collaboration, et de se conformer
aux normes et aux réglementations. La formalisation des procédures est donc un
enjeu majeur pour les entreprises qui cherchent à améliorer leur efficacité, leur
productivité et leur rentabilité.
0.3. Quelques Références légales, réglementaires ou normatives
Références en environnement OHADA
Art.16.- Acte uniforme portant organisation et harmonisation des comptabilités des

Entreprises
Pour maintenir la continuité dans le temps de l’accès à l’information, toute entreprise

établit une documentation décrivant les procédures et l’organisation comptables.
Cette documentation est conservée aussi longtemps qu’est exigée exige la
présentation des états financiers successifs auxquels elle se rapporte.
Art.22.- Acte uniforme portant organisation et harmonisation des comptabilités

des Entreprises
Lorsqu’elle repose sur un traitement informatique, l’organisation comptable doit

recourir à des procédures qui permettent de satisfaire aux exigences de régularité et
de sécurité requises en la matière de telle sorte que :
o Les données relatives à toute opération donnant lieu à enregistrement

comptable comprennent, lors de leur entrée dans le système de
traitement comptable, l’indication de l’origine, du contenu et de
l’imputation de ladite opération et puissent être restituées sur papier ou
sous une forme directement intelligible ;
o L’irréversibilité des traitements effectués interdise toute suppression,
addition ou modification ultérieure à l’enregistrement ; toute donnée
entrée doit faire l’objet d’une validation, afin de garantir le caractère
définitif de l’enregistrement comptable correspondant ;
o Cette procédure de validation doit être mise en œuvre au terme de
chaque période qui ne peut excéder le mois ;
o La chronologie des opérations écarte toute possibilité d’insertion
intercalaire ou d’addition ultérieure ; pour figer cette chronologie le
système de traitement comptable doit prévoir une procédure
périodique (dite « clôture informatique ») au moins trimestrielle et mise
en œuvre au plus tard à la fin du trimestre qui suit la fin de chaque
période considérée ;
o Les enregistrements comptables d’une période clôturée soient classés
dans l’ordre chronologique de la date de valeur comptable des
opérations auxquelles ils se rapportent ; toutefois, lorsque la date de
valeur comptable correspond à une période déjà clôturée, l’opération
concernée est enregistrée au premier jour de la période non encore
clôturée ; dans ce cas, la date de valeur comptable de l’opération est
mentionnée distinctement ;
o La durabilité des données enregistrées offre des conditions de garantie
et de conservation conformes à la réglementation en vigueur. Sera
notamment réputée durable toute transcription indélébile des données
qui entraîne une modification irréversible du support ;
o L’organisation comptable garantisse toutes les possibilités d’un contrôle
éventuel en permettant la reconstitution ou la restitution du chemin de
révision et en donnant droit d’accès à la documentation relative aux
analyses, à la programmation et aux procédures des traitements, en
vue notamment de procéder aux tests nécessaires à l’exécution d’un
tel contrôle ;
o Les états périodiques fournis par le système de traitement soient
numérotés et datés. Chaque enregistrement doit s’appuyer sur une
pièce justificative établie sur papier ou sur un support assurant la
fiabilité, la conservation et la restitution en clair de son contenu
pendant les délais requis.
Chaque donnée, entrée dans le système de traitement par transmission d’un autre
système de traitement, doit être appuyée d’une pièce justificative probante.
Références en environnement UEMOA
DIRECTIVE N°06/2009/CM/UEMOA PORTANT LOIS DE FINANCES AU SEIN DE L’UEMOA
Article 51 :
La loi de règlement est accompagnée du rapport de la Cour des comptes sur

l’exécution de la loi de finances et de la déclaration générale de conformité entre
les comptes des ordonnateurs et ceux des comptables publics. La Cour des comptes
donne son avis sur le système de contrôle interne et le dispositif de contrôle de
gestion, sur la qualité des procédures comptables et des comptes ainsi que sur les
rapports annuels de performance. Cet avis est accompagné de recommandations
sur les améliorations souhaitables.
GUIDE DIDACTIQUE DIRECTIVE N°06/2009/CM/UEMOA SUR COMMENTAIRE ARTICLE 51
La loi de règlement permet d’associer fortement l’expertise de la Cour des comptes,

qui est précisée à l’article 75 de la présente Directive. La Cour des comptes formule :

o Un rapport sur l’exécution de la loi de finances ;
o Une déclaration générale de conformité entre les comptes des
ordonnateurs et ceux des comptables publics (rapprochement
entre le compte administratif et le compte de gestion) (cf. art. 75 et
97 de la Directive RGCP) ;
o Un avis sur le système de contrôle interne et le dispositif de contrôle
de gestion ;
o Un avis sur la qualité des procédures comptables et des comptes ;
o Un avis sur les rapports annuels de performances (RAP).
L’obligation de dépôt de ces documents en annexe du projet de loi de règlements

nécessite que :
1) La Cour des comptes soit en mesure de produire ces annexes (dans

de nombreux pays de la zone UEMOA les Cours des comptes
accusent un retard de cinq années en moyenne dans la
certification des comptes) ;
2) Les RAP soient transmis à la Cour des comptes préalablement à leur

dépôt au Parlement (en annexe au projet de loi de règlement).
RÈGLEMENT N°01/2018/CM/UEMOA, PORTANT RÈGLEMENT FINANCIER DES ORGANES DE

L’UEMOA
Article 46 : Dispositif de contrôle interne
L’ordonnateur principal est tenu de mettre en place, en fonction des risques associés
à l’environnement de gestion et à la nature des actions financées, un dispositif de
contrôle interne comprenant, outre les services gestionnaires, un service de contrôle
financier, un service de contrôle de gestion et un service d’audit interne. Ce dispositif
sera décrit dans le manuel de procédures administratives, budgétaires, financières
et comptables prévu à l’article 94 du présent Règlement, de sorte à définir
l’organisation, les contrôles et vérifications, les moyens et méthodes utilisés en vue
de garantir la sauvegarde du patrimoine de l’Union, l’adéquation et l’efficacité des
systèmes de gestion interne ainsi que la performance des services dans la réalisation
des programmes et actions, en relation avec les risques qui y sont associés.
Les systèmes et les procédures de contrôle interne mis en place par l’ordonnateur,
visent à permettre :
o La réalisation des objectifs des programmes et actions de l’Union selon

le principe de bonne gouvernance ;
o Le respect des règles de droit de l’Union ainsi que des normes de
contrôle ; - la préservation des actifs de l’Union ;

o La prévention et la détection des irrégularités, des abus et des fraudes ;
- l’identification et la prévention des risques de gestion ;
o La production d’informations financières, comptables et de gestion
fiables ;
o la conservation des pièces justificatives des opérations budgétaires,
financières et comptables.
Article 59 : Réquisition
Lorsque le comptable a suspendu le paiement d’une dépense conformément aux

dispositions de l’article 58 ci-dessus, l’ordonnateur peut, par écrit et sous sa
responsabilité, le requérir de payer. Le comptable est tenu de déférer à l’ordre de
réquisition, sauf en cas : - d’insuffisance de fonds disponibles
Le modèle de l’acte de réquisition et les traitements y relatifs sont définis dans le

manuel de procédures prévu à l’article 94 du présent Règlement.
Article 94 : Mesures d’application du présent Règlement
La Commission est chargée de l’application du présent Règlement. Conformément

à l’article 24 du Traité modifié de l’UEMOA, la Commission est habilitée à prendre les
textes d’application des présentes dispositions……
Elle se charge d’intégrer l’ensemble des mesures d’application desdits textes dans le
manuel des procédures administratives, budgétaires, financières et comptables de
l’Union.
Références au Sénégal
La Loi d'orientation n° 2022-08 du 19 avril 2022 relative au secteur para public, au

suivi du portefeuille de l'Etat et au contrôle des personnes morales de droit privé
bénéficiant du concours financier de la puissance publique précise en ces
articles 21, 52 et 57 :
Article 21. - Attributions de I ‘organe délibérant
L'organe délibérant statue sur toutes les mesures concernant la gestion de

l'organisme, notamment :
o Le plan stratégique de développement ;

o Ie règlement intérieur ;
o Ie programme pluriannuel d'actions et d'investissements;

o Le contrat de performances ou contrat d'objectifs et de moyens ;
o Ie budget les acquisitions et aliénations de patrimoine ;
o Les prises de participation ;
o Les comptes de fin d'exercice ;
o Le rapport annuel de performance ;
o Les projets d’accord collectifs d'établissement ;
o L’organigramme ;
o Le programme de recrutement ;
o La grille de rémunération ;
o Le manuel de procédures ;
o Les plans de restructuration ou de redressement ;
o Les accords et conventions internationaux.
Le projet de manuel peut être présenté au comité d’Audit et de rémunération (ou la

structure en tenant lieu) pour étude, avis et pré-validation après prise en compte des
corrections, remarques et observations. Le manuel pré-validé sera proposé lors d’une
réunion de l’organe délibérant (le Conseil d’Administration pour les SA) pour faire
l’Objet d’une DELIBERATION de validation.
Le manuel à soumettre à la validation doit comprendre pour chaque procédure

sans y être limité :
o L’organigramme,
o Les fiches de poste,
o Le titre de la procédure
o L'objet de la procédure
o Le domaine d'application
o Les références normatives et légales
o Les définitions des termes clés utilisés dans la procédure
o Les étapes du processus
o Les responsabilités des différents acteurs
o Les moyens et les ressources nécessaires
o Les indicateurs de performance et les méthodes de mesure
Dans les structures disposant d’une application « manuel de procédures »

(automatisation des modes opératoires), les logigrammes résument l’essentiel des
points ci-dessus listés. Dans ce cas, le document à soumettre au conseil peut
comprendre :
o L’organigramme,
o Les fiches de poste,
o Les logigrammes des procédures

Article 52. - Pouvoirs d'investigation et d'information du contrôleur financier
Le Contrôleur financier ou son représentant assiste, avec voix consultative, aux

réunions des organes délibérants. II présente ses observations et avis sur les
délibérations et décisions desdits organes. Lui sont communiqués, quinze (15)
jours au moins avant la séance de l'organe délibérant ou ils doivent être
examines, les dossiers concernant notamment :
o Les comptes d'exercice, bilan et inventaires annuels ;

o Les projets de manuels de procédures;
o Les emprunts, demandes d'ouverture de crédits et avances;
o Les aliénations, échanges, transactions, constructions d'immeubles ;
o Les décisions d'ordre général concernant le personnel ;
o Les décisions à incidence financière, notamment les recrutements
de personnel ;
o Les projets de modification des statuts, de dissolution anticipée, de
fusion ou d'union avec d'autres sociétés ;
o Le rapport social de l'organisme
o ; les projets de budget et les rapports d'exécution budgétaire ;
o Les prises de participation dans d'autres sociétés ;
o Les plans de développement stratégique et contrats de
performance ;
o Les plans de restructuration ; les projets de rapport de performance.
Article 57. - Contrôle interne
Les entités du secteur parapublic instituent en leur sein un dispositif de contrôle

interne et disposent d'un manuel de procédures dont l'application fait l'objet d'un
suivi permanent par un auditeur interne et d'une évaluation permanente par
l'organe délibérant.

0.4. Article « OPTIMISO GROUP » sur Activités, Processus, Procédures,
Comprendre la différence entre les processus et les

procédures
Processus ou procédure ? Intimement liés, on peine souvent à saisir leur différence.
Pourtant, il est difficile d’y échapper, ils sont partout : dans les certifications ISO,
le contrôle interne, l’optimisation ou l’automatisation des activités, la clarification des
responsabilités, le transfert de savoir-faire, etc. Il faut les identifier, parfois les optimiser
ou les harmoniser et surtout les décrire ! Vous êtes perdus ? Pas de panique, Optimiso
Group vous explique tout…
La différence entre processus et procédure au quotidien
« Définition de processus », « définition de procédure », après une rapide recherche

sur ces termes, vous disposerez d’un grand nombre de résultats. Si l’on s’en tient aux
définitions de l’Organisation internationale de normalisation (ISO) qui réunit 165 pays
membres, le processus correspond à « un ensemble d’activités corrélées ou
interactives qui transforme des éléments d’entrée en éléments de sortie ». Quant à la
procédure, elle décrit « la manière spécifiée d’effectuer une activité ou un processus
». Toujours pas évident, n’est-ce pas ?
Exemple d’illustration
Pour faire simple, prenons un exemple familier : faire un gâteau au chocolat. Le

processus est l’action de réaliser le gâteau et la procédure est la recette de cuisine
qui explique comment réaliser ce gâteau.

Dans la vie de l’entreprise, les exemples ne manquent pas. La gestion des ressources
humaines par exemple, constitue un processus à part entière que l’on trouve dans la
plupart des entreprises. Ce processus peut être composé de plusieurs activités ou
sous-processus, telles que recruter un collaborateur, accueillir un nouveau
collaborateur, gérer les formations, gérer les absences, évaluer les collaborateurs,
traiter les départs, etc. Pour que ces activités se déroulent dans les meilleures
conditions, des procédures vont formaliser les manières de faire.

Un processus correspond donc à une activité réalisée dans l’entreprise, ici le «
Recrutement d’un collaborateur », tandis que la procédure explique comment
réaliser cette activité. C’est souvent là que l’on peine à percevoir la différence entre
processus et procédure. Voyons donc leur définition plus en détail.
Qu’est-ce qu’un processus et comment le représenter ?
Vous l’aurez compris, un processus n’est pas un document papier ou digital, mais
l’action de réaliser une ou plusieurs activités. Il est une réalité vécue qui peut être
représentée.
Alors, quelle représentation des processus choisir ? Souvent, une cartographie des
processus est décrite pour l’ensemble de l’entreprise. Elle permet de saisir en un
coup d’œil les interactions entre les processus et de comprendre le service en
charge de les piloter. Sur cette carte, on distingue différents types de processus.
Les processus métier, aussi appelés processus opérationnels ou processus de

réalisation, indiquent le cœur de métier de l’entreprise, ce sont ceux qui apportent
une valeur ajoutée au client final. Par exemple la production de pièces pour une
industrie, la réalisation des soins dans un hôpital, la gestion de la voirie dans une
commune, l’ouverture d’un compte client dans une banque, etc.
Les processus de support viennent soutenir l’activité principale de l’entreprise

(achat, facturation, paiement des salaires, gestion du parc informatique, etc.).
Et enfin, les processus de direction, aussi appelés processus de management ou

processus de pilotage, permettent d’établir la stratégie et de piloter l’entreprise
(définition de la stratégie, management des équipes, gestion de crise, etc.).

Plus simplement, les processus et sous-processus d’une entreprise peuvent être listés
de manière hiérarchique, sous forme d’arbre.
Enfin, pour un processus donné, il est possible de le représenter avec ses données
d’entrée, ses données de sortie, ses acteurs, indicateurs, etc. sous la forme d’une
Tortue de Crosby.

Qu’est-ce qu’une procédure et comment la représenter ?
La procédure de travail, elle, décrit comment réaliser tout ou partie d’un processus.
Elle clarifie « qui fait quoi et comment ». La procédure peut revêtir plusieurs
formes : simple texte, logigramme, infographie, images, enregistrement sonore ou
vidéo. En plus, le vocabulaire varie ! Le terme de procédure est parfois remplacé par
celui de « protocole » dans le domaine médical ou encore par « mode opératoire ».
Mais attention, évitez l’usine à gaz ! Il est utile de décrire des procédures pour assurer
la bonne réalisation de certaines activités seulement. Par exemple celles transverses
à plusieurs départements, celles pour lesquelles des incidents sont survenus, celles
ayant un impact direct sur les clients, celles dont le turnover du personnel est
important, etc.
Dans tous les cas, la procédure est une explication détaillée qui doit permettre à la
personne qui a les compétences nécessaires d’effectuer le travail tel qu’on veut
qu’il soit fait. La procédure « Réalisation des démarches administratives pour un
nouveau collaborateur » par exemple doit être ni trop ni pas assez détaillée pour
être comprise par un collaborateur des ressources humaines.
En somme, la description des procédures doit être compréhensible pour le public

visé. « Quelques écueils sont à éviter. Il ne faut pas perdre de vue que l’on s’adresse
en priorité à des collaborateurs, pas à des ordinateurs. De plus, la description doit
rester fidèle à la réalité de l’entreprise », explique Siegrid, consultante auprès
d’Optimiso Group.

Dans le cadre de l’automatisation des processus on utilise plutôt le business process
modeling notation ou BPMN. Cette méthode de modélisation, normée et codifiée
avec des symboles, permet de décrire un processus ou une procédure dans le but
de l’automatiser. Cette représentation s’adresse donc à des logiciels plutôt qu’à des
êtres humains.

Ainsi, pour comprendre la différence entre processus et procédure il faut
comprendre ce qui les lie. Vous avez maintenant toutes les clés en main pour
percevoir les spécificités et les liens de ces deux termes.

1. Définition et fonctions du manuel
Le manuel constitue la description ordonnée et formelle d'une série d'opérations et

d'instructions de travail destinées à rendre cohérent, partagé, fiable, crédible et
pertinent le système d'information de la comptabilité de XYZ. Il précise en particulier :
o Les différentes tâches et leurs modalités d’exécution,

o Les responsabilités respectives des différents intervenants ou
opérateurs,
o Les procédures d'établissement des différents documents comptables,
o Les modalités de contrôle à chaque stade du système d'informations.
Le manuel de procédures comptable constitue à cet effet plusieurs référentiels

parmi lesquels on peut citer :
1.1. Le manuel de procédures est un référentiel de communication
Par sa conception, il permet à chaque intervenant ou opérateur d'agir avec une

parfaite connaissance et compréhension des contraintes et responsabilités des
opérateurs précédents et suivants et de traiter ainsi les documents comptables selon
des normes et des procédures comprises et acceptées par tous.
1.2. Le manuel de procédures est un référentiel de formation
Il constitue en effet un outil de formation efficace pour les personnes nouvellement

recrutées, mutées ou affectées temporairement à une fonction et qui peuvent ainsi,
aisément se familiariser avec leurs nouvelles responsabilités et disposer d'un support
écrit pour l'exécution de leurs tâches quotidiennes.
1.3. Le manuel de procédures est un référentiel de gestion

Il permet d'avoir une vision globale de tous les aspects de la comptabilité de XYZ et
de la totalité des composantes élémentaires de son système d'information. Il remplit
à cet effet un rôle de planification, de supervision et de contrôle de la délégation
de responsabilité du sommet à l'échelon le plus bas de l'organigramme de la
comptabilité.
1.4. Le manuel de procédures est un référentiel de contrôle
Il aide dans le diagnostic, l'analyse de l'existant et de l'évaluation des procédures de

contrôle interne et des documents de gestion produits. L'application des instructions
de la direction générale et le respect, pour chaque opérateur, de sa responsabilité
de contrôle et d'exécution des tâches qui lui sont dévolues, seront ainsi plus aisés
aussi bien pour les organismes de contrôle interne qu'externe.
1.5. Le manuel de procédures est un référentiel d'informations de gestion
Il permet aux différents responsables de structures d'analyser de façon cohérente et

homogène tous les résultats et informations qui leur parviendront, de mieux
comprendre le circuit qui a produit de tels résultats et informations et d'interpeller, au
besoin, directement tout opérateur sur les tâches ou contrôles qu'il a eu à effectuer.

2. Analyse de l’existant, situation de référence
2.1. Identifier les processus clés de l'entreprise
La première étape de la formalisation des procédures consiste à identifier les

processus clés de l'entreprise. Les processus clés sont ceux qui ont un impact
significatif sur la qualité, la sécurité, la satisfaction client ou la rentabilité de
l'entreprise. Pour identifier les processus clés, il est recommandé d'utiliser une
approche collaborative impliquant les parties prenantes clés de l'entreprise.
1. Impliquer les parties prenantes
Il est important d'impliquer les parties prenantes clés dans l'identification des
processus clés. Les parties prenantes peuvent inclure les employés, les clients, les
fournisseurs, les partenaires commerciaux, les régulateurs et les actionnaires.
Chacune de ces parties prenantesa une perspective unique sur les processus clés de
l'entreprise, et leur contribution peut aider à identifier les processus les plus
importants.
2. Cartographier les processus
Une fois que les parties prenantes clés ont été identifiées, il est recommandé de
cartographier les processus existants de l'entreprise. Cette cartographie permet de
visualiser les flux de travail, les interactions entre les différents processus et les points
de décision clés. La cartographie des processus peut être réalisée en utilisant des
diagrammes de flux de processus ou des logiciels de modélisation de processus.
3. Identifier les processus clés
Après avoir cartographié les processus existants, il est possible d'identifier les
processus clés de l'entreprise. Les processus clés sont ceux qui ont un impact
significatif sur la qualité, la sécurité, la satisfaction client ou la rentabilité de
l'entreprise. Ils peuvent inclure des processus tels que la production, la gestion des
stocks, la gestion de la qualité, la gestion de la relation client, la gestion des
ressources humaines, la gestion financière, la gestion de la conformité
réglementaire, etc.
4. Prioriser les processus clés
Il est recommandé de prioriser les processus clés en fonction de leur impact sur
l'entreprise. Les processus les plus critiques devraient être traités en premier pour
garantir que la formalisation des procédures a un impact positif sur l'entreprise. La
priorisation peut être réalisée en utilisant des critères tels que l'impact sur la qualité, la
sécurité, la satisfaction client ou la rentabilité, la complexité du processus, la criticité
de l'activité, etc.

5. Documenter les processus clés
Une fois que les processus clés ont été identifiés et priorisés, il est recommandé de
documenter les procédures associées. La documentation des procédures devrait
inclure des informations sur les étapes du processus, les rôles et les responsabilités, les
indicateurs de performance clés, les risques et les contrôles associés, les outils et les
ressources nécessaires, etc.
En résumé, l'identification des processus clés est une étape essentielle dans la
formalisation des procédures. Il est important d'impliquer les parties prenantes clés
de l'entreprise, de cartographier les processus existants, d'identifier les processus clés,
de les prioriser et de documenter les procédures associées.
2.2. Comprendre les enjeux et les objectifs de la formalisation
Une fois que les processus clés de l'entreprise ont été identifiés, la deuxième étape
consiste à comprendre les enjeux et les objectifs de la formalisation et de chaque
processus. Cette étape est essentielle pour garantir que la formalisation des
procédures soit en phase avec les objectifs stratégiques de l'entreprise.
1. Comprendre les enjeux
Cette partie consiste à comprendre les enjeux associés à chaque processus. Les
enjeux peuvent inclure des facteurs tels que la qualité, la sécurité, la satisfaction
client, la rentabilité, la conformité réglementaire, etc. Il est important de comprendre
les enjeux de chaque processus pour garantir que la formalisation des procédures
permette de répondre aux besoins de l'entreprise. Une évaluation des besoins
auprès des opérationnels permet de mieux cerner les enjeux de la formalisation.
2. Définir les objectifs
La deuxième étape consiste à définir les objectifs de chaque processus. Les objectifs
peuvent inclure des résultats tels que la réduction des coûts, l'amélioration de la
qualité, l'augmentation de la satisfaction client, la réduction des risques, etc. Il est
important de définir les objectifs de chaque processus pour garantir que la
formalisation des procédures permette d'atteindre les résultats souhaités.
3. Établir les mesures de performance clés
La troisième étape consiste à établir les mesures de performance clés pour chaque
processus. Les mesures de performance clés peuvent inclure des indicateurs tels que
le temps de cycle, le taux de défauts, le taux de satisfaction client, le taux d'erreur,
etc. Il est important d'établir les mesures de performance clés pour garantir que la
formalisation des procédures permette de mesurer les résultats et de les comparer
aux objectifs fixés.

4. Définir les rôles et les responsabilités
La quatrième étape consiste à définir les rôles et les responsabilités associés à

chaque processus. Les rôles et les responsabilités peuvent inclure des tâches telles
que la réalisation des activités, la supervision du processus, l'approbation des
résultats, la communication avec les parties prenantes, etc. Il est important de définir
les rôles et les responsabilités pour garantir que la formalisation des procédures
permette une clarté des responsabilités et une répartition des tâches efficaces.
5. Décrire les étapes du processus
La cinquième étape consiste à décrire les étapes du processus associées à chaque

processus clé. Les étapes du processus doivent être décrites de manière détaillée et
claire pour garantir une compréhension commune entre les parties prenantes. Il est
important de décrire les étapes du processus pour garantir que la formalisation des
procédures soit précise et complète.
En résumé, la deuxième étape de la formalisation des procédures consiste à

comprendre les enjeux et les objectifs de chaque processus clé. Cette étape
implique de définir les objectifs, d'établir les mesures de performance clés, de définir
les rôles et les responsabilités.
2.3. Analyser les dysfonctionnements et les points critiques
La troisième étape de la formalisation des procédures consiste à analyser les

dysfonctionnements et les points critiques de chaque processus. Cette étape
permet de détecter les problèmes existants et de les résoudre pour améliorer les
performances et garantir une meilleure efficacité.
1. Identifier les dysfonctionnements
La première étape étape consiste à identifier les dysfonctionnements associés à

chaque processus. de cetteLes dysfonctionnements peuvent être liés à des
problèmes de qualité, de sécurité, de conformité réglementaire, de temps de cycle,
de coûts, etc. Il est important d'identifier les dysfonctionnements pour pouvoir les
corriger et améliorer le processus.
2. Évaluer les impacts des dysfonctionnements
La deuxième étape consiste à évaluer les impacts des dysfonctionnements sur le

processus et sur l'entreprise. Les impacts peuvent être liés à des coûts
supplémentaires, des retards dans la production, une baisse de la satisfaction client,
une augmentation des risques, etc. Il est important d'évaluer les impacts pour
déterminer l'urgence et l'importance des actions à mettre en place pour résoudre
les dysfonctionnements.

3. Analyser les points critiques
La troisième étape consiste à analyser les points critiques de chaque processus. Les
points critiques peuvent être liés à des étapes du processus qui ont un impact
important sur les résultats ou qui peuvent entraîner des problèmes majeurs si elles ne
sont pas correctement réalisées. Il est important d'analyser les points critiques pour
pouvoir mettre en place des mesures préventives pour éviter les problèmes.
4. Élaborer des plans d'action
La quatrième étape consiste à élaborer des plans d'action pour résoudre les
dysfonctionnements et les points critiques identifiés. Les plans d'action peuvent
inclure des tâches telles que la modification de la procédure, la formation des
employés, l'amélioration des équipements, la mise en place de contrôles
supplémentaires, etc. Il est important d'élaborer des plans d'action pour améliorer le
processus et éviter que les dysfonctionnements ne se reproduisent.
En résumé, la troisième étape de la formalisation des procédures consiste à analyser

les dysfonctionnements et les points critiques associés à chaque processus. Cette
étape permet de détecter les problèmes existants et de les résoudre pour améliorer
les performances et garantir une meilleure efficacité. Les plans d'action élaborés
doivent être mis en place rapidement pour garantir des résultats positifs et durables.
3. Approche générale de formalisation des procédures
3.1. Présentation de la méthode proposée
La formalisation des procédures métiers est une tâche complexe qui nécessite une
approche méthodique et structurée. Pour aider les entreprises à formaliser leurs
procédures efficacement, nous proposons une méthode en plusieurs étapes qui
peut être adaptée aux besoins spécifiques de chaque entreprise.
Approche par les CYCLES
1. Définition
Le mot Cycle peut avoir plusieurs sens. Nous nous intéressons au deux premiers sens :
1er sens : un cycle est une série de phénomènes se renouvelant à une
certaine fréquence et dans un ordre déterminé.
2ème sens : Ensemble des transformations subies par un système le ramenant à son
état initial.

2. Le cycle comptable
Le cycle comptable comprend toutes les procédures comptables à exécuter au

cours de l'exercice, depuis le repérage, à partir des pièces justificatives, des
opérations et des faits à comptabiliser et l'inscription de ces opérations et faits dans
les comptes et journaux, jusqu'à la clôture des comptes de l'exercice.
Les quatre premières étapes du cycle comptable sont ;
(1) identifier et analyser les transactions,
(2) enregistrer les transactions dans un journal,
(3) publier les informations du journal dans un grand livre et
(4) préparer une balance de vérification non ajustée.
3. les cycles principaux comptables pour la révision des comptes
o Trésorerie/financement ;
o Immobilisations ;
o Capitaux propres.
o Achats/fournisseurs ;
o Ventes/clients ;
o Personnel ;
o Impôts et taxes ;
o Stocks et en-cours.
L’approche par les cycles d’opération a souvent coditionné la formalisation des

procédures. Par extension, pour l’élaboration du manuel, d’autres cycles autres que
comptables sont ajoutés, ou des cycles déjà identifiés, subdivisés en sous-cycles.
Exemple 1 : Les Cycles au Port Autonome Africain (PAA)
o Manuel Port Autonome Africain (PAA)

NB : Voir Annexes.. Pour les exemples ci-dessus.
Approche Processus
1. Identifier les processus clés
La première étape consiste à identifier les processus clés de l'entreprise. Les

processus clés sont ceux qui ont un impact significatif sur la qualité, la sécurité, la
satisfaction client ou la rentabilité de l'entreprise. Il est important de se concentrer sur
les processus les plus critiques pour garantir que la formalisation des procédures a un
impact positif sur l'entreprise.

2. Définir les objectifs de la formalisation
La deuxième étape consiste à définir les objectifs de la formalisation des procédures.

Les objectifs peuvent varier selon les entreprises, mais ils doivent être clairs,
mesurables et alignés sur les objectifs stratégiques de l'entreprise. Les objectifs
peuvent inclure l'amélioration de la qualité, la réduction des coûts, l'optimisation des
performances, la conformité réglementaire, etc.
3. Analyser les processus existants
La troisième étape consiste à analyser les processus existants pour identifier les
goulots d'étranglement, les inefficacités et les risques potentiels. Cette analyse
permet de déterminer les zones prioritaires pour la formalisation des procédures et
d'identifier les opportunités d'amélioration.
4. Décrire les processus
La quatrième étape consiste à décrire les processus de manière détaillée en utilisant

une approche standardisée. Il est recommandé d'utiliser un langage clair et simple
pour garantir que les procédures sont compréhensibles et faciles à suivre. Les
procédures doivent inclure des instructions étape par étape, des illustrations si
nécessaire, et des références à d'autres procédures ou documents pertinents.
5. Valider les procédures
La cinquième étape consiste à valider les procédures avec les employés et les
parties prenantes concernées. Cette validation permet de s'assurer que les
procédures sont réalisables, cohérentes et efficaces. Les commentaires des
employés peuvent également aider à améliorer les procédures et à garantir leur
acceptation.
6. Mettre en place un système de gestion des procédures
Enfin, la sixième étape consiste à mettre en place un système de gestion des

procédures pour garantir que les procédures sont maintenues à jour et suivies de
manière cohérente. Ce système doit inclure des procédures de mise à jour, de
diffusion et de formation pour garantir que les employés disposent des procédures
les plus récentes et sont formés à leur utilisation.

En utilisant cette méthode en plusieurs étapes, les entreprises peuvent formaliser leurs
procédures métiers de manière efficace et efficiente. La formalisation des
procédures peut contribuer à améliorer la qualité, la sécurité, la satisfaction client et
la rentabilité de l'entreprise.
3.2. Définir la structure et le format des procédures
La deuxième étape de la formalisation des procédures consiste à définir la structure

et le format des procédures. Cette étape est importante car elle permet de garantir
une uniformité dans la présentation des procédures, de faciliter leur compréhension
et leur application par les employés, et de garantir leur efficacité.
1. Définir la structure des procédures
La première étape consiste à définir la structure des procédures. La structure doit

être claire et simple, et permettre une lecture facile et rapide. Elle doit inclure les
informations suivantes :
 Le titre de la procédure
 L'objet de la procédure
 Le domaine d'application
 Les références normatives et légales
 Les définitions des termes clés utilisés dans la procédure
 Les étapes du processus
 Les responsabilités des différents acteurs
 Les moyens et les ressources nécessaires
 Les indicateurs de performance et les méthodes de mesure
2. Définir le format des procédures
La deuxième étape consiste à définir le format des procédures. Le format doit être
cohérent avec la structure définie précédemment, et permettre une lecture facile et
rapide. Il peut inclure les éléments suivants :
 Une page de couverture avec le titre de la procédure, le nom de l'entreprise

et la date de mise à jour
 Une table des matières
 Des titres et des sous-titres pour chaque section de la procédure
 Des tableaux et des schémas pour faciliter la compréhension
 Des liens vers d'autres procédures ou documents pertinents
3. Respecter les normes et les standards
Il est important de respecter les normes et les standards en vigueur pour garantir la
qualité des procédures. Les normes peuvent être internes à l'entreprise ou externes,
telles que les normes ISO ou les normes de l'industrie. Il est important de s'assurer que
les procédures respectent les normes en vigueur pour garantir leur efficacité et leur
conformité.

Exemple : Article 22 AUO comptabilité des Entreprises
Lorsqu’elle repose sur un traitement informatique, l’organisation comptable doit

recourir à des procédures qui permettent de satisfaire aux exigences de régularité et
de sécurité requises en la matière de telle sorte que :
o Les données relatives à toute opération donnant lieu à un enregistrement comptable

comprennent, lors de leur entrée dans le système de traitement comptable,
l’indication de l’origine, du contenu et de l’imputation de ladite opération et puissent
être restituées sur papier ou sous une forme directement intelligible ;
o L’irréversibilité des traitements effectués interdise toute suppression, addition ou

modification ultérieure à l’enregistrement ; toute donnée entrée doit faire l’objet
d’une validation, afin de garantir le caractère définitif de l’enregistrement comptable
correspondant ; cette procédure de validation doit être mise en œuvre au terme de
chaque période qui ne peut excéder le mois ;
o La chronologie des opérations écarte toute possibilité d’insertion intercalaire ou

d’addition ultérieure ; pour figer cette chronologie le système de traitement
comptable doit prévoir une procédure périodique (dite « clôture informatique ») au
moins trimestrielle et mise en œuvre au plus tard à la fin du trimestre qui suit la fin de
chaque période considérée ;
o Les enregistrements comptables d’une période clôturée soient classés dans l’ordre
chronologique de la date de valeur comptable des opérations auxquelles ils se
rapportent ; toutefois, lorsque la date de valeur comptable correspond à une période
déjà clôturée, l’opération concernée est enregistrée au premier jour de la période
non encore clôturée ; dans ce cas, la date de valeur comptable de l’opération est
mentionnée distinctement ;
o La durabilité des données enregistrées offre des conditions de garantie et de

conservation conformes à la réglementation en vigueur. Sera notamment réputée
durable toute transcription indélébile des données qui entraîne une modification
irréversible du support ;
o L’organisation comptable garantisse toutes les possibilités d’un contrôle éventuel en

permettant la reconstitution ou la restitution du chemin de révision et en donnant
droit d’accès à la documentation relative aux analyses, à la programmation et aux
procédures des traitements, en vue notamment de procéder aux tests nécessaires à
l’exécution d’un tel contrôle ;
o Les états périodiques fournis par le système de traitement soient numérotés et datés.
Chaque enregistrement doit s’appuyer sur une pièce justificative établie sur papier ou
sur un support assurant la fiabilité, la conservation et la restitution en clair de son
contenu pendant les délais requis. Chaque donnée, entrée dans le système de
traitement par transmission d’un autre système de traitement, doit être appuyée
d’une pièce justificative probante.

4. Élaborer un processus de validation
Il est important de mettre en place un processus de validation pour garantir la

qualité des procédures. Le processus de validation peut inclure la revue par les
parties prenantes, la validation par l'équipe qualité, la validation par les utilisateurs,
etc. Il est important de valider les procédures avant leur diffusion pour garantir leur
efficacité.
En résumé, la quatrième étape de la formalisation des procédures consiste à définir

la structure et le format des procédures. Cette étape est importante pour garantir
une uniformité dans la présentation des procédures, faciliter leur compréhension et
leur application, et garantir leur efficacité. Il est important de respecter les normes et
les standards en vigueur, et de mettre en place un processus de validation pour
garantir la qualité des procédures.
3.3. Écrire les procédures étape par étape
Cette étape de la formalisation des procédures consiste à écrire les procédures

étape par étape. Cette étape est cruciale pour garantir une uniformité dans la
présentation des procédures, faciliter leur compréhension et leur application par les
employés, et garantir leur efficacité.
1. Décrire chaque étape de manière claire et précise
Chaque étape du processus doit être décrite de manière claire et précise. Il est
important de décrire les actions à réaliser, les personnes impliquées, les moyens et les
ressources nécessaires, ainsi que les résultats attendus à chaque étape.
2. Utiliser un langage simple et compréhensible
Il est important d'utiliser un langage simple et compréhensible pour faciliter la

compréhension des procédures par les employés. Évitez d'utiliser des termes
techniques ou des acronymes qui pourraient prêter à confusion.
3. Intégrer des illustrations et des schémas
Il est recommandé d'intégrer des illustrations et des schémas pour faciliter la

compréhension des procédures. Les illustrations et les schémas peuvent aider les
employés à visualiser les actions à réaliser et les résultats attendus.

4. Mentionner les mesures de sécurité
Il est important de mentionner les mesures de sécurité à prendre à chaque étape du

processus. Les mesures de sécurité peuvent inclure l'utilisation d'équipements de
protection individuelle, la manipulation de substances dangereuses, etc.
5. Préciser les délais et les responsabilités
Il est important de préciser les délais à respecter pour chaque étape du processus,
ainsi que les responsabilités des différents acteurs. Cela permet de garantir une
meilleure organisation du travail et d'assurer la qualité des résultats obtenus.
Il est important de valider les procédures avant leur diffusion pour garantir leur
efficacité. La validation peut être effectuée par les parties prenantes, l'équipe
qualité, les utilisateurs, etc. Les commentaires et les suggestions des différents acteurs
peuvent aider à améliorer la qualité des procédures.
En résumé, la cinquième étape de la formalisation des procédures consiste à écrire

les procédures étape par étape. Il est important de décrire chaque étape de
manière claire et précise, d'utiliser un langage simple et compréhensible, d'intégrer
des illustrations et des schémas, de mentionner les mesures de sécurité, de préciser
les délais et les responsabilités, et de valider les procédures avant leur diffusion. Cette
étape est cruciale pour garantir une uniformité dans la présentation des procédures,
faciliter leur compréhension et leur application par les employés, et garantir leur
efficacité.
3.4. Valider les procédures avec les parties prenantes
La dernière étape de la formalisation des procédures consiste à valider les

procédures avec les parties prenantes. Cette étape est importante pour s'assurer
que les procédures sont claires, précises et efficaces, et qu'elles répondent aux
besoins et aux attentes des utilisateurs.
1. Identifier les parties prenantes
Les parties prenantes sont les acteurs impliqués dans le processus ou concernés par
les résultats du processus. Il est important de les identifier pour s'assurer que leurs
besoins et leurs attentes sont pris en compte dans la validation des procédures.
2. Réunir les parties prenantes
Il est important de réunir les parties prenantes pour discuter des procédures et
recueillir leurs commentaires et leurs suggestions. Les parties prenantes peuvent être
des employés, des clients, des fournisseurs, des partenaires, etc.

Il est important à ce niveau de préciser que chaque partie prenante est responsable
des procédures ou partie de procédures dont il a la charge.
Pour les collaborateurs d’une Organisation, cette responsabilité englobe au moins

les niveaux suivants :
o Responsabilité Juridique
Le manuel de procédures est une partie intégrante du règlement intérieur,

les procédures sont donc d’application impérative. Donc s’abstenir
d’appliquer les procédures validées, sauf raison valable et justifiée, est une
faute professionnelle.
o Responsabilité par rapport aux Performances
Schéma d'évaluation de la
Triangle de Gestion des projets Triangle de gestion du temps performance d'une action
Dans une organisation, ou pour un projet, les performances dépendent de

la qualité des objectifs, des ressources mises en œuvre et du respect des
délais.
Si on se focalise sur le dernier critère qui interpelle tous les intervenants, il

est aisé de comprendre que pour chacun, la performance commence
par le respect des délais. Un retard dans notre processus peut se
répercuter sur les autres processus par conséquent sur la performance
globale de l’Organisation.
o Responsabilité par rapport Contrôle interne et aux risques
Dans l’exécution de leurs tâches, les collaborateurs doivent faire attention

aux points d’autocontrôle diffus dans les procédures. Les opérations qui les
contiennent commence souvent par ; vérifier, contrôler, comparer,
s’assurer, autoriser, etc.
Les points de contrôle dans les procédures constituent des zones de risque
étroitement surveillées au niveau du management des Risques

o Responsabilité par rapport à la Mise à jour des procédures
Les propositions de mise à jour peuvent venir des opérationnels, de la

hiérarchie ou des auditeurs. Quel que soit l’origine, les procédures mises à
jour ne sont applicables qu’après validation.
3. Présenter les procédures
Il est important de présenter les procédures de manière claire et concise lors de la

réunion avec les parties prenantes. Il est recommandé d'utiliser des supports visuels,
tels que des schémas ou des diagrammes, pour faciliter la compréhension des
procédures.
4. Recueillir les commentaires et les suggestions
Il est important de recueillir les commentaires et les suggestions des parties prenantes
sur les procédures. Les commentaires peuvent porter sur la clarté, la précision, la
pertinence et l'efficacité des procédures. Les suggestions peuvent aider à améliorer
la qualité des procédures.
5. Réviser les procédures
Il est important de prendre en compte les commentaires et les suggestions des

parties prenantes pour réviser les procédures. Les révisions doivent être apportées de
manière à améliorer la qualité des procédures et à répondre aux besoins et aux
attentes des utilisateurs.
Tenir compte, loi 2022-08 le CA a une responsabilité dans la validation du manuel
Une fois les révisions apportées, il est important de valider les procédures avec les
parties prenantes pour s'assurer qu'elles sont claires, précises et efficaces, et qu'elles
répondent aux besoins et aux attentes des utilisateurs.
En résumé, la sixième étape de la formalisation des procédures consiste à valider les

procédures avec les parties prenantes. Il est important d'identifier les parties
prenantes, de réunir les parties prenantes, de présenter les procédures, de recueillir
les commentaires et les suggestions, de réviser les procédures et de valider les
procédures. Cette étape est cruciale pour garantir que les procédures sont claires,
précises et efficaces, et qu'elles répondent aux besoins et aux attentes des
utilisateurs.

4. Approche orientée de Formalisation des Procédures
4.1. Bases conceptuelles
Extrait article ISMAN :
Le COSO, s'inscrit dans la démarche générale qui depuis 20 ans à travers les ERP et
l'ISO pousse les entreprises à penser « processus ». De ce fait, cette Loi (la Loi de
Sécurité Financière en France 2002) constitue une opportunité intéressante de
consolidation de l'édifice des politiques clés pour une bonne gouvernance de
l'entreprise : la Qualité d'abord, puis la gestion des risques et les normes comptables
IAS/IFRS, sans parler du Comité Bâle II pour les établissements financiers.
En effet, le COSO constitue un référentiel universel applicable à tout type

d'entreprise, de toute taille et de tout secteur.
Il est pédagogique et opérationnel en ce sens qu'il permet de comprendre

comment relier :
o Les politiques qualités et les processus,

o Les risques et leur couverture
o Les procédures métiers et les points de contrôle métiers
o Le système comptable et les points de contrôle comptables
o L’audit interne et les points de contrôle audit
Mais attention, l'apprentissage de « la langue COSO » ne s'improvise pas. Seule une

solution performante sur Intranet peut permettre de la propager dans l'entreprise et
donc venir conforter vos actions visant une meilleure gouvernance.
La démarche de formalisation proposée dans cette partie, s’appuie sur ce dernier

constat. Il s’agit d’abord de partir des objectifs stratégiques de l’Entreprise,
d’identifier les activités, les processus et les procédures. Ensuite, les procédures seront
analysées pour donner les étapes, les tâches et opérations élémentaires. Ces
dernières constituent les modes opératoires des procédures, qui seront regroupés
dans une application « Manuel de procédures, disponible sur réseau intranet de
l’Organisation.
Supports de travail
Après identification des activités, des processus et des procédures, les OUTILS et
METHODES résumés dans le tableau ci-dessous, seront utilisés pour la Formalisation, la
Mise à jour et la Validation des procédures :

4.2. Identification des activités et des processus
Pour inventorier correctement les processus, il faudra recenser les attentes des
clients, les produits, les exigences associées et les activités de l'entreprise.
Puis identifier les corrélations entre les différentes activités participant à une finalité
commune. Le regroupement des activités corrélées permet d’obtenir un nombre
cohérent et limité de processus.
Les objectifs stratégiques, les programmes annuels d’actions, les budgets constituent
autant d’éléments qui peuvent aider à identifier les activités de l’entreprise. Les listes
obtenues seront complétées par des interviews auprès des responsables et
opérationnels de l’Organisation.
Dans le processus d’identification, il convient de bien distinguer trois catégories :
o Processus pilote
o Processus métier,
o Processus support

Exemple de cartographie des processus
4.3. Identification de procédures
Un processus comprend une ou plusieurs procédures, pour partir des processus vers
les procédures, il convient d’avoir à l’esprit l’image suivante :
Le processus est l'action de réaliser le gâteau et la procédure est la recette de

cuisine qui explique comment réaliser ce gâteau.
Exemple :
Processus : GERER LES ACHATS
Procédures :
1. Achat approvisionnement (Bon de Commande)

2. Acquisition de Biens et Services
3. Appel d’offres
4.4. Identification des Etapes, Tâches et Opérations élémentaires
Il s’agit au niveau de cette étape, de faire une analyse cohérente de la procédure,

de manière à la découper en sous parties cohérentes.
Exemple : Procédure Achat approvisionnement par Bon de Commande

Après analyse, cette procédure peut être découpée en 3 Etapes comprenant 8
tâches comme indiqué ci-dessous :
4.5. Encadrement des opérations élémentaires
o N° Opération,
o Libellé Opération,
o Intervenant,
o Support,
o Application,
o Transaction,
o Point de contrôle
o etc.
4.6. Logigramme des procédures
Pour réussir la mise en œuvre de cette méthode, il est conseillé de prendre en

compte certains aspects pratiques tels que l'implication de la direction, la
mobilisation des équipes, la mise en place d'une communication efficace,
l'utilisation d'outils collaboratifs, et la mise en place d'un système de
feedback.
La première étape consiste à définir la structure des procédures. La structure doit

être claire et simple, et permettre une lecture facile et rapide. Elle doit inclure les

 Le titre de la procédure
 L'objet de la procédure
 Le domaine d'application
 Les références normatives et légales
 Les définitions des termes clés utilisés dans la procédure
 Les étapes du processus
 Les responsabilités des différents acteurs
 Les moyens et les ressources nécessaires
 Les indicateurs de performance et les méthodes de mesure
4.7. Constituer une base de données « Manuel »
Pour constituer une base de données, un système de codification sera nécessaire de

manière à permettre de distinguer chaque information, cette codification tiendra
compte des besoins d’information de la structure,
Nous proposons de trouver un système facile à comprendre et qui permet de :
o Codifier les Processus
o Codifier les Procédures dans les processus
o Codifier les Etapes dans les procédures;
o Codifier les Tâchetâches dans les Etapes
o Codifier les Opérations dans les tâche
Pour codifier les intervenants et les supports il convient de tenir compte de la liste
du personnel et du système documentaire, pour un souci de cohérence au niveau
des systèmes de codification dans l’Entreprise.
Les données collectées, traitées et référencées, sont regroupées dans un tableaux

Excel pour les informaticiens chargés de développer l’application « Manuel » :

5. Cas des Procédures déjà formalisées
5.1. Identification des Procédures, Etapes, Tâche Opérations
Dans le cadre d’une structure disposant d’un manuel de procédures, un travail a été
déjà fait. Il convient de repérer le système de formalisation utilisé (Approche
Processus, Approche par les cycles comptable, autre approche), pour orienter
L’analyse des procédures en Etapes Tâche et opérations élémentaires comme
expliqué ci-avant.
5.2. Découpage des Paragraphes « Texte » en Opérations élémentaires
Si la manière de procéder (les tâches à effectuer) est expliquée sous forme de

narration (texte Word), il convient d’analyser chaque tâche, de manière à distinguer
les opérations élémentaires qui la compose.
5.3. Encadrer les Opérations
Il s’agit ici pour chaque opération de déterminer :
o Le N° Opération (c’est le numéro d’ordre dans la tâche),

o Le Libellé Opération (Bien la formuler avec un verbe à
l’infinitif devant pour en faire une instruction de travail,
o D’identifier l’Intervenant (par sa fonction et non par son
nom),
o De repérer le(s) support(s) utilisé (s) pour réaliser l’opération,
o De repérer l’Application et la Transaction utilisées pour
réaliser l’opération (si une application de l’ERP est utilisée)
o Le Point de contrôle (si l’opération en question en est un)
o etc.

Développement de l'application « manuel »
Tout projet informatique digne de ce nom doit répondre à cinq (5) prérogatives
(atouts ou privilèges) principales :
o Fonctionnel : il doit répondre à un besoin défini par le client ;

o Technique : il doit respecter des spécifications et des contraintes ;
o Organisationnel : il doit respecter un mode de fonctionnement (rôles,
culture, fonctions, résistance au changement) ;
o Délais : il doit respecter des échéances (planning) ;
o Coûts : il doit respecter le budget prévu pour le projet.
5.4. Identifier les besoins en termes de fonctionnalités
Une fois que les processus ont été analysés et que les procédures ont été formalisées,
il est temps de passer à l'étape de développement de l'application « manuel ».
L'objectif de cette étape est de créer une application de « manuel qui permettra
aux utilisateurs d'accéder facilement aux procédures et de les appliquer dans leur
travail quotidien.
1. Identifier les besoins en termes de fonctionnalités
La première étape pour développer une application « manuel » est d'identifier les
besoins en termes de fonctionnalités. Les fonctionnalités sont les caractéristiques ou
les actions que l'application « manuel » doit permettre à l'utilisateur de réaliser. Il est
important d'identifier les fonctionnalités clés pour s'assurer que l'application de
« manuel » répond aux besoins des utilisateurs.
2. Prioriser les fonctionnalités
Une fois que les fonctionnalités ont été identifiées, il est important de les prioriser en
fonction de leur importance et de leur utilité pour les utilisateurs. Il est recommandé
de se concentrer sur les fonctionnalités essentielles en premier lieu et d'ajouter des
fonctionnalités supplémentaires par la suite.
5.5. Concevoir l’application
3. Concevoir les modèles

Modéliser l’application consiste à dresser des schémas qui permettent d’obtenir une
abstraction de l’application dans notre vue d’esprit. La modélisation peut être
abordée peut être abordée sous l’angle de collecte de données, dans ce cas il
s’agit de définir le modèle conceptuel de données. Elle peut également être lue
sous l’angle de traitement de données et des acteurs qui interviennent, dans ce cas
il s’agit du modèle conceptuel de traitement et du modèle organisationnel de
traitement. Ces modèles serviront également à la documentation et à la
maintenance de l’application.
4. Concevoir l'interface utilisateur
L'interface utilisateur est la partie de l'application de « manuel » avec laquelle les

utilisateurs interagissent. Il est important de concevoir une interface utilisateur
conviviale, intuitive et facile à utiliser pour permettre aux utilisateurs de trouver
rapidement les informations dont ils ont besoin. Dans cette phase de conception, il
est important de définir le modèle de conception de données et le modèle de
conception de traitement.
5.6. Générer la base de données
Durant cette phase, la base de données est créée à partir du modèle conceptuel
de données. De même un choix doit être porté sur le système de gestion de base de
données à utiliser. Un choix économique peut être fait en utilisant des systèmes libres
(non payant) tels que Mysql. Dans le contexte de l’application de « manuel », les
données issues du manuel de procédure serviront à alimenter la base de données.
5.7. Implémenter l’application
L’implémentation correspond à la phase de mise en œuvre de l’application. C’est

une phase très technique et qui demande une certaine expertise et méthodologie.
La tendance actuelle est la méthode agile qui consiste à impliquer le maitre
d’ouvrage ou le client au fur et à mesure que le développement avance.
Autrement dit, le client peut effectuer des validations partielles sur certaines
fonctionnalités. Il est également nécessaire de faire un bon choix sur la technologie
web à utiliser. Ces choix peuvent être d’ordre économique, c’est-à-dire privilégier les
logiciels libres ou d’ordre pratique c’est-à-dire du code facile à maintenir.
5.8. Tester l’application
Il est important de tester l'application de « manuel » pour s'assurer qu'elle fonctionne

correctement et qu'elle répond aux besoins des utilisateurs et aux exigences du
cahier des charges. Il est recommandé de faire tester l'application « manuel » par un
groupe d'utilisateurs pour recueillir leurs commentaires et leurs suggestions.

5.9. Produire les livrables
Une fois que les tests sont concluants, les livrables tels que l’application, la
documentation, le guide d’utilisation et le guide d’administration sont transmis au
client.
En résumé, la troisième étape de développement de l'application « manuel »

consiste à identifier les besoins en termes de fonctionnalités, à prioriser les
fonctionnalités, à concevoir l'interface utilisateur, à développer l'application
« manuel » et à tester l'application « manuel ». Il est important de se concentrer sur
les fonctionnalités essentielles, de concevoir une interface utilisateur conviviale et
facile à utiliser et de tester l'application « manuel » pour garantir qu'elle répond aux
besoins des utilisateurs.
6. Mise en place et suivi

6.1. Former les utilisateurs à l'application « manuel de procédures »
Une fois que l'application « manuel de procédures » est développée, il est temps de
la mettre en place et d'assurer son suivi. La formation des utilisateurs est une étape
clé pour garantir que l'application est utilisée efficacement et que les procédures
formalisées sont appliquées de manière cohérente. Voici les étapes à suivre pour
former les utilisateurs à l'application « manuelde procédures » :
1. Identifier les utilisateurs
La première étape consiste à identifier les utilisateurs de l'application « manuel de

procédures ». Les utilisateurs peuvent être des employés de l'entreprise, des
partenaires externes ou des clients. Il est important de déterminer qui sera amené à
utiliser l'application pour pouvoir adapter la formation en fonction de leur niveau de
connaissances et de leur rôle dans l'entreprise.
2. Planifier la formation
La planification de la formation est cruciale pour assurer la réussite de l'application

« manuel de procédures ». Il est important de déterminer la durée de la formation, le
nombre de sessions nécessaires et les supports de formation à utiliser. La formation
peut être dispensée en présentiel, en ligne ou via des manuels d'utilisation.
3. Développer les supports de formation
Les supports de formation doivent être développés en fonction des besoins des
utilisateurs. Les supports peuvent inclure des manuels d'utilisation, des vidéos
d'explication, des guides de référence ou des sessions de formation en ligne ou en

personne. Les supports de formation doivent être clairs, concis et faciles à
comprendre.
4. Dispenser la formation
La formation doit être dispensée en utilisant les supports de formation développés.

Les sessions de formation peuvent être organisées en groupe ou en individuel, selon
les besoins des utilisateurs. Il est important de fournir des exemples concrets de
l'utilisation de l'application « manuel de procédures » pour permettre aux utilisateurs
de mieux comprendre comment l'application peut être utilisée pour optimiser leurs
processus.
5. Évaluer les résultats de la formation
Il est important d'évaluer les résultats de la formation pour s'assurer que les utilisateurs
ont bien compris l'utilisation de l'application « manuel de procédures ». Des
évaluations peuvent être réalisées en demandant aux utilisateurs de suivre des
procédures spécifiques pour vérifier leur compréhension. Les résultats de l'évaluation
peuvent aider à identifier les points faibles de la formation et à améliorer les supports
de formation pour l'avenir.
En conclusion, la formation des utilisateurs est une étape cruciale dans la mise en
place et le suivi d'une application « manuel de procédures ». Il est important
d'identifier les utilisateurs, de planifier la formation, de développer des supports de
formation, de dispenser la formation et d'évaluer les résultats pour assurer une
utilisation efficace de l'application « manuel de procédures ».
6.2. Mettre en place un processus de suivi et d'amélioration continue

La mise en place d'un processus de suivi et d'amélioration continue est
essentielle pour assurer l'efficacité et la pérennité des procédures formalisées
et de l'application « manuel de procédures ». Cette étape permet de
mesurer la performance des processus et de l'application, d'identifier les
éventuels problèmes et de mettre en place des actions correctives pour les
résoudre.
Pour mettre en place un processus de suivi et d'amélioration continue, il est

nécessaire de :
1. Définir des indicateurs de performance : il est important de définir des

indicateurs clés de performance (KPI) pour mesurer la performance des
processus et de l'application. Ces KPI peuvent être quantitatifs (ex :
taux de respect des délais) ou qualitatifs (ex : satisfaction des
utilisateurs).

2. Collecter et analyser les données : il est important de collecter et
d'analyser régulièrement les données liées aux processus et à
l'application pour évaluer leur performance. Cette analyse permet
d'identifier les éventuels problèmes et les opportunités d'amélioration.
3. Mettre en place des actions correctives : si des problèmes sont
identifiés, il est nécessaire de mettre en place des actions correctives
pour les résoudre. Ces actions peuvent être de nature différente :
modification des procédures, formation des utilisateurs, amélioration de
l'application, etc.
4. Suivre l'évolution des indicateurs de performance : il est important de
suivre régulièrement l'évolution des indicateurs de performance pour
évaluer l'efficacité des actions correctives mises en place. Si les
résultats ne sont pas satisfaisants, il peut être nécessaire de réviser les
procédures ou de revoir l'application.
5. Impliquer les parties prenantes : pour assurer l'efficacité du processus
de suivi et d'amélioration continue, il est important d'impliquer les
parties prenantes (utilisateurs, responsables des processus, etc.) dans la
collecte des données et la mise en place des actions correctives. Leur
participation active permettra d'assurer l'adoption des changements et
la pérennité du processus d'amélioration continue.
En mettant en place un processus de suivi et d'amélioration continue, il est

possible d'assurer l'efficacité et la pérennité des procédures formalisées et de
l'application « manuel de procédures ». Ce processus permet d'adapter en
permanence les procédures et l'application aux besoins de l'entreprise et
d'améliorer leur performance.
6.3. Évaluer les résultats et mesurer l'impact de la formalisation des

procédures
 Évaluer les résultats et mesurer l'impact de la formalisation des
procédures est une étape essentielle pour déterminer l'efficacité de la
démarche entreprise. Cela permettra de s'assurer que la mise en place
des procédures a répondu aux objectifs fixés et qu'elle a permis
d'optimiser les processus de l'entreprise.
 Pour évaluer les résultats, il convient tout d'abord de mettre en place

un plan de suivi, qui permettra de mesurer les résultats obtenus et
d'identifier les éventuels points d'amélioration. Ce plan de suivi doit être
adapté à la structure de l'entreprise et à la nature de ses processus. Il
peut inclure des indicateurs de performance tels que le temps de
traitement des demandes, le taux d'erreurs, le taux de satisfaction
client, etc.
 Une fois le plan de suivi mis en place, il est important de collecter les
données et de les analyser régulièrement. Cela permettra de mesurer
les progrès accomplis et d'identifier les éventuelles difficultés

rencontrées. Il est recommandé de prévoir des revues périodiques
avec les parties prenantes pour discuter des résultats et déterminer les
actions à mettre en place pour améliorer la démarche.
 Il est également important de mesurer l'impact de la formalisation des

procédures sur les différents niveaux de l'entreprise. Cela peut inclure
l'impact sur la qualité du travail, la réduction des coûts, l'amélioration
de la satisfaction client, l'optimisation des délais de traitement, etc. Ces
résultats peuvent être comparés à des données antérieures pour
mesurer l'évolution de la performance de l'entreprise.
 Enfin, il est important de communiquer les résultats obtenus à

l'ensemble des parties prenantes et de célébrer les succès. Cela
permettra de renforcer l'adhésion à la démarche entreprise et de
continuer à mobiliser les acteurs de l'entreprise dans l'amélioration
continue des processus.
7. Conclusion
7.1. Récapitulation des points clés
 La formalisation des procédures et le développement d'une
application « manuel de procédures » sont des démarches essentielles
pour optimiser les processus d'une entreprise et garantir la qualité de
ses produits ou services. Tout au long de ce séminaire, nous avons vu les
différentes étapes de cette démarche : l'analyse des processus
existants, la formalisation des procédures, le développement de
l'application « manuel », la mise en place et le suivi.
 Nous avons vu que la réussite de cette démarche repose sur plusieurs

facteurs clés, tels que la compréhension des processus existants,
l'identification des besoins et des enjeux de chaque processus, la
définition d'une structure claire pour les procédures, le choix d'un outil
adapté pour le développement de l'application « manuel », la
formation des utilisateurs et la mise en place d'un processus de suivi et
d'amélioration continue.
 Il est important de souligner que cette démarche ne peut être menée

à bien sans la participation active de toutes les parties prenantes de
l'entreprise. La formalisation des procédures doit être considérée
comme un processus collaboratif, qui nécessite une communication
ouverte et une collaboration étroite entre les différents acteurs de
l'entreprise.
 Enfin, nous avons vu qu'il est essentiel d'évaluer les résultats et de

mesurer l'impact de la formalisation des procédures pour s'assurer que

la démarche a été efficace et qu'elle a permis d'atteindre les objectifs
fixés. Cette évaluation permettra également d'identifier les points
d'amélioration et de continuer à améliorer les processus de l'entreprise
de manière continue.
 En conclusion, la formalisation des procédures et le développement

d'une application « manuel de procédures » sont des démarches
complexes mais essentielles pour l'optimisation des processus de
l'entreprise et l'amélioration de la qualité de ses produits ou services. La
réussite de cette démarche repose sur la collaboration étroite entre les
différentes parties prenantes de l'entreprise et sur la mise en place d'un
processus de suivi et d'amélioration continue.
7.2. Conseils pratiques pour la mise en œuvre de la méthode

Pour conclure cette formation sur la formalisation des procédures et le
développement d'une application « manuel », voici quelques conseils
pratiques à garder en tête :
1. Impliquez les parties prenantes dès le début du processus : Il est

important de travailler en étroite collaboration avec les personnes
impliquées dans les processus clés de l'entreprise afin de comprendre
leurs besoins et leurs attentes. Leur implication favorisera également
l'acceptation et l'adoption de l'application « manuel de procédures ».
2. Choisissez un outil adapté à vos besoins : Il existe de nombreux outils de
développement disponibles sur le marché. Il est important de choisir
celui qui convient le mieux à vos besoins et à votre entreprise.
Considérez les coûts, la facilité d'utilisation, la flexibilité et l'adaptabilité
de l'outil.
3. Suivez un processus itératif : Le processus de formalisation des
procédures et de développement d'une application « manuel » est
itératif. Il est important de prendre le temps de réviser et de tester
régulièrement l'application pour s'assurer qu'elle répond toujours aux
besoins de l'entreprise et des utilisateurs.
4. Formez les utilisateurs : La formation des utilisateurs est essentielle pour
garantir l'adoption réussie de l'application « manuel de procédures ».
Planifiez une formation pratique et approfondie pour les utilisateurs de
tous les niveaux.
5. Mesurez les résultats : Il est important de mesurer régulièrement les
résultats et l'impact de la formalisation des procédures et de
l'application « manuel » sur l'entreprise. Cela vous permettra d'apporter
les modifications nécessaires et d'améliorer continuellement le
processus.
En suivant ces conseils pratiques, vous pouvez vous assurer que votre
entreprise bénéficiera pleinement de la formalisation des procédures et de
l'application « manuel »

7.3. Perspectives et tendances à venir
La formalisation des procédures et le développement d'une application

« manuel de procédures » sont des éléments clés pour l'efficacité et la
pérennité des entreprises. Cette méthode permet une meilleure
compréhension des processus métiers, une amélioration de la qualité des
produits et services, une réduction des coûts et des délais de production, ainsi
qu'une plus grande satisfaction des clients et des collaborateurs.
La mise en œuvre de cette méthode nécessite une planification minutieuse

et une collaboration étroite entre les différentes parties prenantes de
l'entreprise. Il est important d'identifier les processus clés, de comprendre les
enjeux et les objectifs de chaque processus, d'analyser les
dysfonctionnements et les points critiques, de définir la structure et le format
des procédures, et d'écrire les procédures étape par étape. Il est également
essentiel de valider les procédures avec les parties prenantes, de choisir l'outil
de développement adapté, de développer l'application « manuel de
procédures », de former les utilisateurs à l'application « manuel de
procédures », et de mettre en place un processus de suivi et d'amélioration
continue.
Pour réussir la mise en œuvre de cette méthode, il est conseillé de prendre en

compte certains aspects pratiques tels que l'implication de la direction, la
mobilisation des équipes, la mise en place d'une communication efficace,
l'utilisation d'outils collaboratifs, et la mise en place d'un système de
feedback.
Les perspectives de la formalisation des procédures et du développement

d'une application « manuel de procédures » sont prometteuses. Les
entreprises pourront bénéficier de l'utilisation de technologies innovantes
telles que l'intelligence artificielle et la robotisation pour améliorer leur
efficacité opérationnelle. Les nouvelles normes et réglementations seront
également des enjeux majeurs pour les entreprises, nécessitant une mise à
jour régulière des procédures.
En conclusion, la formalisation des procédures et le développement d'une

application « manuel de procédures » sont des éléments clés pour l'efficacité,
la qualité et la pérennité des entreprises. Cette méthode nécessite une
planification minutieuse et une collaboration étroite entre les différentes
parties prenantes. En prenant en compte les conseils pratiques et les
perspectives, les entreprises peuvent réussir à mettre en place cette méthode
pour améliorer leur compétitivité et leur performance.

Bibliographie
1. COURS DE METHODES DE CONDUITE DES PROJETS INFORMATIQUES YENDE RAPHAEL

Grevisse, Ph.D. Docteur en Télécoms et Réseaux Inf. Cours dispensé à l’Institut
Supérieur de Commerce en deuxième licence Gestion Informatique. (à voir avec
SENGHOR)
2. Article Modifié le 30 mai 2022

a. https://optimiso-group.com/articles/comprendre-enfin-la-difference-entre-
processus-et-procedure/
3. Acte uniforme portant organisation et harmonisation des comptabilités des

entreprises (Acte adopté le 22 février 2000 et paru au JO OHADA n°10 du 20
novembre 2000)
4. Directive n°06/2009/CM/UEMOA portant lois de finances au sein de l’UEMOA
5. Directive n°01/2009/cm/UEMOA portant code de transparence dans la gestion des

finances publiques au sein de l’UEMOA
6. Guide didactique Directive n°06/2009/CM/UEMOA sur commentaire article 51
7. Règlement n°01/2018/cm/UEMOA, portant règlement financier des organes de

l’UEMOA
8. Manuel régional des procédures d’évaluation et de gestion des risques lie

l’introduction des biotechnologies modernes et produits dérivés dans l’espace
UEMOA
9. Article de : Alice BLED • Libeo sur le Cycle ACHAT –FOURNISSEUR, Publié le 23 sept.
2022 | Mis à jour le 29 mars 2023 sur Internet
10. Manuel de processus du Comité National d’Ethique pour la Recherche en Santé

11. Manuel de Gestion de projet Jean Yves Moine
12. Article : Do you speak COSO de « les solutions ISIMAN conçues pour la performance
de l'entreprise »

Annexes
1. Cartographie processus
2. Une page « manuel » Port Autonome Africain
3. Exemple de relation entre procédure et activités
4. Page Extrait article de : Alice BLED • Libeo sur le Cycle ACHAT –
FOURNISSEUR, Publié le 23 sept. 2022 | Mis à jour le 29 mars 2023 sur
Internet
5. Diagramme des flux

ANNEXE 1
Cartographie des Processus

ANNEXE 2
Page Manuel de procédures Port

Autonome Africain

ANNEXE 3
Exemple de relation entre procédure et activités
PAA MANUEL : CYCLES, PROCEDURES, ACTIVITES

CYCLE PROCEDURES ACTIVITES
Analyse de la consommation Analyse de la consommation
Approvisionnement en
Approvisionnement en biens et services
marchandises, fournitures ou
du PAA
pièces détachées
Commande par: Bon de commande
Commandes de travaux ou gros
APPROVISIONNEMENT Gestion du stock des pièces mécaniques
marchés
&
Réception de marchandises, sortie de
STOCKAGE
marchandises
Réception des commandes
Établissement des fiches de stock Établissement de fiches de stock
Menus achats et relations
Menus achat et relations publiques
publiques
Suiv i des factures fournisseurs Suiv i des factures fournisseurs
TOTAUX 1 6 9

ANNEXE 4
Page Extrait article de : Alice BLED • Libeo sur le Cycle ACHAT

–FOURNISSEUR, Publié le 23 sept. 2022 | Mis à jour le 29
mars 2023 sur Internet
GÉNÉRALITÉS SUR LE CYCLE ACHATS-FOURNISSEURS ET SES RISQUES

Le cycle fournisseur en comptabilité, aussi appelé cycle achat fournisseur, désigne le processus
qui couvre l’ensemble des étapes de l’approvisionnement au paiement. On parle aussi
de Procure-to-Pay ou encore de Purchase-to-Pay (P2P). Ce cycle compte 6 étapes :
La définition du besoin
La recherche de fournisseurs
L'appel d'offres
L'analyse de l'offre
La négociation
La contractualisation
C’est ce processus qui permet aux acheteurs de se procurer les bons produits et services au bon
moment, dans la bonne quantité et qualité, au bon prix. Il a donc un impact significatif sur
la santé financière de votre entreprise.
Avec le cycle Bancaire, le cycle achat-fournisseur est l’un des processus commerciaux les plus
critiques pour toute organisation, surtout celles qui dépendent exclusivement de fournisseurs
pour la continuité de leur activité (comme la restauration).

C’est là que la majorité des fraudes et des abus se produisent. Le coût global de la fraude et de
l’abus des fournisseurs peut être substantiel, avec des pertes totalisant 5 % des revenus
annuels.
RISQUES LIÉS À L’EXAMEN DES BESOINS ET AU CHOIX DU FOURNISSEUR
Mauvais contrôle des achats de matériel
Sous-estimation des coûts
Incapacité à identifier les paiements en trop pour les matériaux
Manque de transparence dans les prix et les contrats
Absence de normes
RISQUES LIÉS À L’APPROVISIONNEMENT
Mauvaise communication avec vos fournisseurs sur leurs livrables et leurs échéances.
Non-respect des délais de livraison
Absence de paiement en temps voulu des fournisseurs
RISQUES LIÉS À LA RÉCEPTION DES MARCHANDISES
Réception de marchandises endommagées ou non conformes
Articles incorrects ou manquants
Réception d’expéditions courtes
Mauvais contrôle de l’évaluation des quantités et de l’enregistrement des stocks (qui entraîne un
excès de stock et un gaspillage de ressources)
RISQUE LIÉ À LA FACTURATION ET AU TRAITEMENT COMPTABLE
Facture incorrecte ou tardive
Erreur de saisie dans la comptabilité
Dispersion des pièces comptables (risque de perte des documents)
Oubli de rapprocher la facture avec son bon de commande
Surfacturation fictive
RISQUES LIÉS AU PAIEMENT
Fraude au fournisseur
Litige et contentieux
Paiement trop tôt/trop tard (impact sur le DPO de l’entreprise)
La partie la plus risquée de ce cycle est l’aspect paiement, qui peut être difficile à gérer si vous
ne disposez pas des bons outils.

ANNEXE 5
Diagramme des flux

ANNEXE 6
FICHIER EXCEL D’ANALYSE
N°
PROCEDURES ETAPES TÂCHES Libelle Intervenant Support
op

ANNEXE 7
CAS 1
FORMALISATION DES PROCEDURES
ENONCE
Dans le cadre de la formalisation des procédures, vous êtes chargés d’écrire les
modes opératoires de la PROCEDURE DE GESTION DU COURRIER. Après entretien
avec les opérationnels et exploitation de la documentation, vous identifiez 4
principales étapes (Annexe 1) et 21 opérations élémentaires avec les intervenants et
les supports (Annexe 2).
Travail à Faire
o Distribuer les opérations entre les Etapes,

o Dans chaque Etape, étudier des regroupements cohérents
d’opérations pour constituer des tâches, nommer les tâches trouvées.
o Renseigner l’annexe 3 pour préparer le fichier Excel à verser dans la
base de données
ANNEXE 1 : LES ETAPES
1 - GESTION DU COURRIER ARRIVEE
2 - GESTION DU COURRIER DEPART
3 - CLASSER & ARCHIVER LES JOURNAUX, NOTES ET AUTRES DOCUMENTS
4 - REMISE DES CHEQUES

ANNEXE 2 : LES OPERATIONS ELEMENTAIRES
Libelle Intervenant Support

1 Horodater le courrier arrivé Assistantes / Secrétaires Dateuse, Numéroteur, Encreur
Assistantes / Secrétaires / Registre Courrier Arrivée,
2 Enregistrer le Courrier Arrivée
Agent administratif Logiciel E_Courrier
Soumettre à la lecture de la Chemises de Direction,
3 Assistantes / Secrétaires
hiérarchie Logiciel E_Courrier
Transmettre le courrier aux Assistantes / Secrétaires /

4 Cahier de transmission interne
destinataires contre décharge Agent Administratif
Assistant(e)s / Chefs de
5 Faire des Rappels au besoin Téléphone, Logiciel E_Courrier
service / Directeurs
6 Présenter à la signature du DG Assistantes / Secrétaires Parapheur
7 Trier les Courriers et les classer Assistantes / Secrétaires Chemises conçues à cet effet
Registre des (Chèques de
Enregistrer dans le Registre Assistantes / Secrétaires /
8 Remboursement, Médecins,
correspondant Agent administratif
Stagiaires, Dons et Divers)
Apposer le cachet, la date et Dateuse, Numéroteur, Cachet

le numéro du courrier de Direction
10 Horodater le courrier départ Assistantes / Secrétaires Dateuse, Numéroteur, Encreur
Enregistrer dans le registre Registre Courrier Départ, Bic,
Courrier Départ Dateuse, Numéroteur
Enveloppes, Cachet de
12 Conditionner le courrier Assistantes / Secrétaires
Direction
Expédier par poste ou par Bordereau des plis affranchis,
13 Agent administratif/ Coursier
service de coursier Cahier de transmission externe
Faire signer la décharge si
14 expédition par service de Coursier / Destinataires Cahier de transmission externe
coursier
Classer le document Chrono, Armoire de
(Classement bureau) rangement
Pièce d’identité de la
Relever les éléments Assistantes / Secrétaires / personne physique,
16
d’identification du retirant Agent administratif Procuration, Cachet de la
personne morale
Remettre le chèque contre Assistantes / Secrétaires / Pièce comptable, Registre
17
décharge Agent administratif des chèques correspondant
Retourner la pièce comptable
Assistantes / Secrétaires /
18 à la Direction Financière et Cahier de Transmission interne
Agent administratif
Comptable (DFC)
Assistantes / Secrétaires / Cahier de transmission interne,
19 Décharger le courrier
Destinataires Logiciel E_Courrier
Identifier chaque jour les
Assistant(e)s / Chefs de
20 courriers nécessitant des Logiciel E_Courrier
service / Directeurs
réponses
Déposer une copie du Chrono, Armoire de
document aux Archives rangement

ANNEXE 3 : TABLEAU EXCEL D’ANALYSE
PROCEDURE ETAPE TÂCHE N° op Libelle Intervenant Support
……….
Email : info@cogipa.sn / cogipa@cogipa.sn /cogipa.conseil@gmail.com /

61
Site Web : cogipa.sn
ANNEXE 8
CAS2 :
DECOUPAGE DES PROCEDURES FORMALISEES
(Format Texte) en OPERATIONS ELEMENTAIRES
STRUCTUREES POUR LA BASE DE DONNEES (Excel)
ENONCE
La société Immobilière Africaine (SIAF) souhaite convertir ses procédures sous

format texte, en base de données sous Excel à remettre aux informaticiens pour
développer une application « Manuel de procédures »).
Vous êtes cooptés pour participer à ce travail et on met à votre disposition

la PROCEDURE ACHATS ET APPROVISIONNEMENTS PAR BON DE COMMANDE
Travail à Faire
1. En vous appuyant sur la codification dans le document, identifier ;

i. Les Etapes de la procédure,
ii. Les Tâches dans chaque Etapes
2. Pour chaque Tâche, exploiter la description sous la tâche (texte

Word), pour identifier les opérations élémentaires de la tâche dans
l’ordre de leur exécution
3. Pour chaque opération élémentaire, identifier :

i. L’intervenant (celui qui exécute l’opération),
ii. Le support utilisé
4. Renseigner l’annexe 1 pour préparer le fichier Excel à verser dans la

base de données

63
SIAF 1.- ACHATS ET APPROVISIONNEMENTS 1.
SOMMAIRE
1.1 EXPRESSION DES BESOINS

1.2 ETUDE DES DEMANDES D’APPROVISIONNEMENT
1.3 RECEPTION DES PRODUITS
SIAF 1.- ACHATS ET APPROVISIONNEMENTS 1.1
1.1 – EXPRESSION DES BESOINS

1.1.1 EXPRIMER
1.1.2 ETABLIR
1.1.3 CONTROLER ET SIGNER
SIAF 1. - ACHATS ET APPROVISIONNEMENTS 1.1.1
1.1-EXPRESSIONS DES BESOINS

1 – EXPRIMER
Chaque fois qu’un agent de la SIAF a besoin de matériel, de fournitures, etc. …

pour l’exécution de son travail, il inscrit la demande sur un cahier tenu par la
secrétaire du centre de responsabilité.
Si l’article demandé existe en stock, la secrétaire l’approvisionne et met à jour la

fiche de stock. Dans le cas contraire, elle en tient en compte dans la préparation
de la demande d’approvisionnement (DA).

64

2 – ETABLIR
Une fois par semaine, les secrétaires de CR centralisent les demandes de

fournitures ou de matériel et établissent une demande d’approvisionnement (sur
le modèle ci-contre).
La demande est établie sur un carnet à souche comprenant 3 exemplaires :
 1 exemplaire destiné au classement du Chef de Section Achats et

Approvisionnements,
 1 exemplaire destiné à circuler avec le bon de commande dans les
services,
 1 souche destinée à rester au secrétariat du CR.
Pour les fournitures, la demande d’approvisionnement doit être suffisante pour

tenir compte de la reconstitution du stock tampon géré au niveau du secrétariat
et des demandes des agents.

3 – CONTROLER / SIGNER
La demande d’approvisionnement est ensuite transmise au responsable du CR

pour contrôle, rapprochement avec son budget et signature avant d’être remise
au Chef de Section Achats et Approvisionnements.
Si le budget ne permet pas de satisfaire la demande, le Responsable de CR en

informe les émetteurs des demandes et redéfinit avec eux la DA en procédant à
des arbitrages pour qu’elle entre dans l’enveloppe budgétaire restante.
65
Quand le budget est totalement épuisé, les DA sont classées au secrétariat du CR
en attendant que le Responsable du CR obtienne une rallonge budgétaire ou
que le nouveau budget soit alloué.
SIAF 1.- ACHATS ET APPROVISIONNEMENTS 1.2
1. 2 – ETUDE DES DEMANDES D’APPROVISIONNEMENT
1.2.1 VALORISER ET ETABLIR

1.2.2 SELECTIONNER
1.2.3 CONTROLER ET SIGNER
1.2.4 SIGNER ET ENVOYER
1.2 -ETUDE DES DEMANDES

D’APPROVISIONNEMENT 1 – VALORISER ET ETABLIR
Dès que le Chef de Section Achats et Approvisionnements reçoit une demande

d’approvisionnement, il la valorise en fonction de la liste de prix indicatifs
disponible. (Si nécessaire, il se fait confirmer le prix par téléphone auprès du
fournisseur).
Il établit un bon de commande (BC) sur le modèle ci-contre (en 3 exemplaires) et

une demande d’engagement (modèle au verso).
Il classe un exemplaire de la DA par ordre chronologique et transmet à l’assistant

du contrôleur Interne et de Gestion les trois exemplaires remplis du Bon de
Commande, un exemplaire de la DA, et l’exemplaire unique de demande
d’engagement.

66

D’APPROVISIONNEMENT 2 – SELECTIONNER
L’assistant du Contrôleur Interne et Gestion (CIG) reçoit le BC, la demande

d’engagement et la DA. Il vérifie que le CR demandeur n’a pas épuisé son
budget.
1) – Le budget n’est pas dépassé
Si la commande est inférieure à 1 000 000 FCFA, il n’y a pas de procédure

particulière de sélection des fournisseurs.
Si la commande est supérieure à 1 000 000 FCFA, le DAJ se charge de convoquer

une commission de sélection des fournisseurs. La commission est composée, outre
le DAJ, du Chef de Service Personnel et Affaires Générales, du Chef Section
Achats et Approvisionnements, d’un représentant du service financier et d’un
représentant du CIG.
Le BC, la demande d’engagement et la DA sont transmis au DAJ après le visa

pour approbation du CIG.
La commission choisit à partir du fichier des fournisseurs référencés celui qui offre
le meilleur rapport qualité - prix et dresse un procès-verbal visé par tous ses
membres.
Si la commission le juge nécessaire, elle demande au DAJ de lancer la procédure

de référencement (R1) pour réactualiser les données du fichier fournisseurs.
2) – Le budget est dépassé
Le CIG renvoie le BC, la demande d’engagement et la DA au responsable du CR

demandeur pour une nouvelle définition des besoins ou annulation du BC et
classement sans suite de la DA.
67

D’APPROVISIONNEMENT 3 – CONTROLER ET SIGNER
Le DAJ s’assure pour chaque BC établi de l’existence d’une DA correspondante

et conforme. Il vérifie ensuite pour chaque BC les conditions d’achat ;
éventuellement, il désigne un autre fournisseur en fonction des prix, des délais,
etc…
Si la commande est inférieure à 100 000 FCFA, le DAJ signe le BC. Il transmet
ensuite le BC au service Personnel et Affaires Générales qui l’impute au Chef de
Section Achats et Approvisionnements. Le Chef de Section Achats et
Approvisionnements se charge de l’envoyer au fournisseur.
Si la commande est supérieure à 100 000 FCFA, le DAJ signe le BC et envoie au

DG la DA et le BC pour signature.

D’APPROVISIONNEMENT 4 – SIGNER ET ENVOYER
Le DG contrôle la présence de tous les visas avant de signer le BC.
Son secrétariat envoie ensuite le BC à la section achats et approvisionnements qui

se charge d’envoyer l’original du BC au fournisseur, la demande d’engagement
au CIG et une copie du BC au chef comptable.

68
SIAF 1. - ACHATS ET APPROVISIONNEMENTS 1.3
1.3 – RECEPTION
1.3. 1 RECEPTIONNER
1.3- RECEPTION
1 – RECEPTIONNER
Lorsque le fournisseur livre les produits ou achève une prestation de services

commandée, il présente en même temps l’original du BC émis par la SIAF et son
BL (quand il s’agit de biens) au Chef de Section Achats et Approvisionnements.
Ce dernier avertit le responsable du CR destinataire des biens ou des services.
Ensuite, le responsable de CR et le Chef Section Achats et Approvisionnements

réceptionnent les biens ou les services. Ils dressent un procès-verbal de réception
sur le modèle ci-contre.
Nota : Pour réceptionner des bâtiments, les visas du Chef Service Travaux et du
Contrôleur des Travaux sont requis ; de même toute réception de matériel
informatique et de progiciels devra être faite par le chef de la Cellule
Informatique.
Après réception, le Chef de Section Achats et Approvisionnements classe la DA

par CR et par ordre chronologique puis il classe la copie du BC et du BL en
attendant de recevoir la facture.

69
PROCEDURES ETAPES TÂCHES N° op Libelle Intervenant Support

70
THEME SEMINAIRE : MANUEL DE PROCEDURES
CAS 3 :
LOGIGRAMME DES PROCEDURES
ENONCE
Dans le cadre de la formalisation des procédures de la SIAF, vous êtes parvenus avec les opérationnels concernés, à établir le
fichier Excel d’analyse de la PROCEDURE DE GESTION DU COURRIER (Annexe1). Vos investigations vous ont aussi permis de noter les
o Les termes « Horodater » et « E-courrier » doivent être expliqués dans la procédure,
o Cette procédure permet de définir les modalités de gestion du courrier Arrivée et Départ, la remise des chèques de remboursement ou
autres chèques, ainsi que l’archivage des notes, journaux et autres documents intéressants les services de secrétariat. Elle concerne en
priorité la Direction Générale, la Direction du Contrôle de Gestion de l’Audit et de la Qualité et la Direction Informatique. Elle s’applique
à tout le SMQ.
Travail à Faire
1. Formaliser la PROCEDURE DE GESTION DU COURRIER selon le modèle proposé en Annexe 2 en précisant les
rubriques suivantes :
o diffusion
o objet
o domaine d’application
o définition des termes techniques
2. En vous appuyant sur l’annexe 1, renseigner la rubrique « Documents associés » de la formalisation,
3. Etablir le logigramme de la procédure pour compléter la formalisation.

71

72
ANNEXE 2 : MODELE DE LOGIGRAMME

73

Formaliser Les Procédures Et Développer Une Application MANUEL Cogipa - Conseils - Avril 2023

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SEMINAIRE INTERNATIONAL PROFESSIONNEL

Date : du 24 au 28 avril 2023

SUARL au Capital de Sacré Cœur 3 +(221)75 010 02 02 info@cogipa.sn

1. Définition et fonctions du manuel .................................. 21

2. Analyse de l’existant, situation de référence ............... 23

3. Approche générale de formalisation des procédures 26

4. Approche orientée de Formalisation des Procédures 36

SUARL au Capital de Sacré Cœur 3 +(221)75 010 02 02 info@cogipa.sn

5. Cas des Procédures déjà formalisées ........................... 41

Développement de l'application « manuel » ................... 42

6. Mise en place et suivi...................................................... 44

SUARL au Capital de Sacré Cœur 3 +(221)75 010 02 02 info@cogipa.sn

L'objectif de ce séminaire est de présenter une méthode complète et pratique pour

Ce séminaire s'adresse aux professionnels de tout secteur d'activité, aux chefs

0.1. Définitions et concepts clés

Avant de présenter la méthode pour formaliser les procédures et développer une

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Une application « manuel de procédures » est un outil informatique permettant de

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La loi de règlement permet d’associer fortement l’expertise de la Cour des comptes,

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L’obligation de dépôt de ces documents en annexe du projet de loi de règlements

1) La Cour des comptes soit en mesure de produire ces annexes (dans

2) Les RAP soient transmis à la Cour des comptes préalablement à leur

RÈGLEMENT N°01/2018/CM/UEMOA, PORTANT RÈGLEMENT FINANCIER DES ORGANES DE

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