Com Intern & Engagement Des Salariés

© Éditions ESKA, 2019
L’INFLUENCE
DE LA COMMUNICATION
INTERNE D’ENTREPRISE
SUR L’ENGAGEMENT DES SALARIÉS
AU TRAVAIL : LES APPORTS
DE L’ENQUÊTE RÉPONSE 2011
Cécile CÉZANNE
Université Côte d’Azur GREDEG-CNRS
Sabrina LOUFRANI-FEDIDA
Université Côte d’Azur IAE Nice, GRM
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Philippe LUU
Université Côte d’Azur GRM
Laurence SAGLIETTO
Université Côte d’Azur GREDEG-CNRS
INTRODUCTION recherches en management, comme en témoigne

notamment le dernier baromètre de la FNEGE
L’engagement des salariés au travail, dont publié en 2018 sur les grandes préoccupations
l’importance a déjà été soulignée depuis plus de des cadres dirigeants du secteur privé, qui posi-
deux décennies par de nombreux auteurs (Kahn, tionne l’engagement parmi les premiers thèmes
1990 ; Meyer et Allen, 1991 ; Macey et Schneider, clés des recherches en management.
2008 ; Schaufeli, 2013 ; Saks et Gruman, 2014), Depuis l’article fondateur de Kahn (1990), qui
est communément considéré comme un facteur définit l’engagement comme la pleine volonté
décisif du succès et de l’avantage compétitif de des employés de s’investir physiquement, cogni-
l’entreprise (Macey et al., 2009 ; Kompaso et tivement et émotionnellement dans leur rôle, la
Sridevi, 2010). Grâce à leur effet sur la réduc- quasi-totalité des recherches se sont focalisées
tion des dysfonctions sociales ou encore sur sur l’individu sans évoquer le processus et les
l’efficacité au travail, le dévouement d’un sala- pratiques par lesquelles les organisations sont
rié au travail, l’attachement à ses devoirs, son amenées à manager l’engagement de leurs sala-
investissement affectif ainsi que la régularité à riés au travail. Par conséquent, il existe un champ
remplir volontairement les objectifs fixés dans de recherche sous-exploré dans la littérature au
l’organisation constitueraient un enjeu de taille niveau organisationnel et, à l’exception notable
pour la pérennité et la compétitivité de celle-ci des travaux de Barrick et al. (2015), les rares
(Bakker et Schaufeli, 2008). Compte tenu de l’en- études conduites tendent à être excessivement
jeu, la thématique de l’engagement des salariés au simplistes dans la conceptualisation de l’engage-
travail est aujourd’hui encore au premier plan à ment organisationnel et son opérationnalisation.
la fois des préoccupations des entreprises et des Bien que Barrick et al. (2015) se soient attachés
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NUMÉRO 114 - OCTOBRE – NOVEMBRE – DÉCEMBRE 2019
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L’influence de la communication interne d’entreprise sur l’engagement des salariés au travail : les apports de l’enquête rÉponse 2011
à étudier les antécédents et les conséquences de marchand non agricole, l’exploitation que nous
l’engagement organisationnel dans une optique faisons de cette enquête nous permet d’examiner
de rentabilité, rien n’est dit quant aux pratiques empiriquement l’influence de la communication
de management de l’engagement des salariés interne d’entreprise sur l’engagement des salariés
au travail en prenant pour cadre de référence la au travail.
communication interne d’entreprise. Notre article est structuré en quatre par-
Notre recherche répond donc à l’appel de cer- ties. Dans une première partie, nous présentons
tains auteurs (Rich et al., 2010 ; Barrick et al., l’analyse de la littérature, laquelle nous permet
2015) à développer ce courant du management de définir les concepts clés, ainsi que de propo-
de l’engagement des salariés au travail (« faire ser les hypothèses et le modèle conceptuel de
l’engagement »). De ce fait, nous inscrivons notre la recherche. Dans une deuxième partie, nous
recherche dans le courant émergeant de l’enga- détaillons la méthodologie mobilisée à la fois
gement as management practice (Truss et al., en termes de construction et de validation des
2013 ; Bailey et al., 2017 ; Saks, 2017) qui se mesures des variables et en termes de test des
développe comme une alternative aux recherches hypothèses, par le biais d’un modèle de régres-
qui conçoivent l’engagement comme un état sion. Dans une troisième partie, nous exposons
psychologique (« être engagé »). Récemment, les résultats de notre étude. Enfin, dans une
quelques recherches se sont concentrées sur les dernière partie, nous discutons les principaux
pratiques liées au management des ressources apports théoriques de notre recherche, avant de
humaines (RH) parmi lesquelles la communi- conclure sur ses contributions managériales ainsi
cation interne d’entreprise. Cette dernière est que sur ses limites et prolongements futurs.
souvent présentée comme un facteur important
dans la promotion et le développement de l’en-
gagement des salariés car in fine les salariés se
sentent valorisés et impliqués dans l’entreprise, ce
1. ANALYSE DE LA LITTÉRATURE ET
qui améliore leur propension à s’engager (Welch, MODÈLE CONCEPTUEL DE RECHERCHE
2011 ; Iyer et Israel, 2012 ; Reissner et Pagan,
2013 ; Mishra et al., 2014). Toutefois, comme
le souligne Welch (2011) dans une étude histo-
rique sur l’évolution de l’engagement des salariés, 1.1. L’engagement des salariés au travail
la communication interne d’entreprise n’est pas
assez prise en compte. Et lorsque la littérature L’engagement des salariés a fait l’objet de
s’y intéresse, les études ne sont pas axées sur les nombreuses recherches au cours des vingt der-
pratiques de communication interne d’entreprise nières années dans diverses disciplines (sciences
telles que la diffusion des informations, les dis- de gestion, sociologie, psychologie sociale des
positifs de consultation et les pratiques de parti- entreprises, etc.), tout en étant souvent appréhendé
cipation ; elles restent beaucoup plus générales. sous des vocables connexes variés (implication,
dévouement, participation, etc.). Cela fait bien-
Notre recherche vise ainsi à répondre à la tôt 30 ans maintenant que Kahn (1990) a publié
question suivante : en quoi la communication son article sur l’engagement personnel au travail,
interne d’entreprise, à travers ses pratiques affirmant que les employés choisissent de s’inves-
de diffusion, consultation et participation, tir pleinement et authentiquement dans leur rôle
influence-t-elle l’engagement des salariés au en fonction de leurs expériences dans leur envi-
travail ? Notre recherche ambitionne ainsi de ronnement de travail. Depuis, l’intérêt pour l’en-
montrer que la communication interne d’entre- gagement n’a cessé de s’accroître, conduisant au
prise, à travers ses pratiques, a une influence sur développement d’une multiplicité déconcertante
l’engagement des salariés au travail. de définitions, mesures, conceptualisations et de
Pour apporter des éléments de réponse à cette théories de l’engagement (Macey et Schneider,
question, nous avons eu recours aux données 2008 ; Cole et al., 2012 ; Shuck et al., 2013 ;
de l’enquête REPONSE 2010-2011 (RElations Schaufeli, 2013 ; Saks et Gruman, 2014). Malgré
PrOfessionnelles et NégociationS d’Entreprise, tout, nous avons identifié dans la littérature trois
Dares) réalisée dans la période récente singuliè- formulations fréquemment utilisées : l’engage-
rement mouvementée aux niveaux économique et ment personnel des salariés (employee engage-
social. À partir d’un échantillon de 11 334 sala- ment) (Khan, 1990 ; Schaufeli et al., 2002 ; May
riés de 3 642 établissements français du secteur et al., 2004 ; Schaufeli, 2013 ; Shuck et al., 2013 ;
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REVUE DE GESTION DES RESSOURCES HUMAINES
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Saks et Gruman, 2014), l’engagement des salariés to the simultaneous investment of personal ener-
au travail (work involvement / job engagement) gies in the experience or performance of work »
(Bakker et al., 2011 ; Rich et al., 2010 ; Christian (Christian et al., 2011, p. 95). Le concept porte
et al., 2011) et l’engagement organisationnel des essentiellement sur la dimension affective, sou-
salariés (organizational commitment) (Meyer et vent liée à un sentiment de bien-être au travail,
Allen, 1991 ; McDermott et al., 2013 ; Carrier qui fait écho à un état positif d’accomplisse-
Vernhet et al., 2014). ment. Ce type d’engagement se caractérise par
Tout d’abord, l’engagement personnel des la vigueur, le dévouement et le sens du sacrifice
salariés (employee engagement) peut être défini parallèlement à l’identification forte du salarié à
son travail (Bakker et al., 2011). Il résulte d’une
comme « the harnessing of organizational mem-
conscience professionnelle qui confère au salarié
bers’ selves to their work roles; in engagement
la responsabilité de pallier une grande part des
people employ and express themselves physi-
défaillances techniques et organisationnelles ou
cally, cognitively, and emotionally during role
de répondre à des besoins sociétaux clairement
performances » (Kahn, 1990, p. 694). Ainsi
identifiés. L’engagement des salariés au travail
défini, l’engagement personnel représente un état
vient également de leur conviction que les satis-
dans lequel les employés « apportent » leur per- factions qu’ils attendent ou ressentent « valent
sonnalité dans leur travail pour être performants, tous les sacrifices » (Menger, 2002). Ce type
investissant par là-même leur énergie personnelle d’engagement peut également constituer le signe
(psychique et comportementale) et éprouvant un du besoin humain de donner gratuitement et
lien émotionnel avec leur travail. Selon ce point spontanément pour trouver du sens à son travail
de vue, chaque situation de travail est une occa- (Godbout, 2000). Dans cette perspective, l’enga-
sion comportementale pour les individus de s’im-
gement au travail rend compte d’une forme de
pliquer de différentes manières (Kahn, 1990) et don de soi non calculé et non sollicité envers le
sous différentes conditions psychologiques (May travail (Frémeaux et Michelson, 2011).
et al., 2004 ; Saks et Gruman, 2014). Dix ans plus
tard, la définition prédominante de l’engagement Enfin, l’engagement organisationnel des
personnel est dominée par l’école néerlandaise salariés (organizational commitment) décrit « a
d’Utrecht, dont la vision multidimensionnelle a psychological state that (a) characterizes the
été adoptée dans 86% des études (e.g. Swanberg employee’s relationship with the organization,
et al., 2011). Ce groupe de recherche définit and (b) has implications for the decision to con-
l’engagement comme « un état d’esprit positif, tinue or discontinue membership in the organiza-
satisfaisant et lié au travail » et a proposé qu’un tion » (Meyer et Allen, 1991, p. 67). L’engagement
employé engagé ait un fort sentiment de vigueur, organisationnel est un concept multidimension-
de dévouement et d’intégration dans les activités nel qui se réfère à l’attachement qu’un employé
professionnelles (Schaufeli et al., 2002, p. 74). manifeste à l’égard de son organisation et cet état
Contrairement à Kahn (1990), qui considère psychologique a des conséquences sur la décision
d’en rester membre. L’engagement organisation-
l’engagement comme une expérience qualita-
nel a fait l’objet de plusieurs modèles (O’Reilly
tive, comportementale et transitoire qui suivrait
et Chatman, 1986 ; Johnson et al., 2009) dont le
les « flux et reflux » des activités quotidiennes,
plus connu est celui développé autour des travaux
le groupe de recherche d’Utrecht considère l’en-
de Meyer (Meyer et Allen, 1991 ; 1997 ; Meyer
gagement comme un état d’esprit plus stable et
et Herscovitch, 2001 ; Meyer et al., 1993 ; 2002 ;
durable qui peut être évalué par des méthodes
2012). Ce modèle met en évidence trois types d’en-
quantitatives. Bien que cette approche soit
gagement organisationnel qui ne sont pas mutuel-
dominante, la littérature reste fragmentée par la lement exclusifs, les salariés pouvant éprouver
multitude de significations attachées à l’engage- simultanément le besoin d’adhérer à tous ou l’un
ment personnel et des questions demeurent sur de ces engagements. Premièrement, l’engagement
la façon de mesurer cet engagement ainsi que sur affectif prend la forme d’un attachement émotion-
la validité des mesures existantes. Aujourd’hui, nel à l’organisation fondé sur l’identification à ses
il n’est donc pas encore possible de dégager une valeurs et objectifs. Deuxièmement, l’engagement
acceptation consensuelle du concept, accentuant normatif rend compte d’un sentiment d’obligation,
la complexité du sujet. d’une attitude de loyauté et de devoir envers l’or-
Ensuite, l’engagement des salariés au travail ganisation. Troisièmement, l’engagement de conti-
(work involvement / job engagement) correspond nuité fait référence à une implication « calculée »
à « a relatively enduring state of mind referring liée au coût d’être employé dans l’organisation. Ce
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modèle tridimensionnel a donné lieu à de nom- Taylor, 1993 ; Detchessahar, 2003 ; Cooren et
breuses validations (voir par exemple Meyer et al., al., 2013 ; Fauré et Arnaud, 2014). À partir des
2002) et s’impose comme le modèle le plus abouti. ouvrages de référence sur la communication
Récemment, des spécialistes de la GRH (Truss interne (Décaudin et Igalens, 2017 ; D’Almeida
et al., 2013 ; Bailey et al., 2017 ; Saks, 2017) ont et Libaert, 2018), nous la considérons comme
pris du recul pour s’extraire des différentes signi- l’ensemble des outils, dispositifs et pratiques de
fications, courants théoriques et débats sur l’enga- GRH, visant à informer et expliquer, mais égale-
gement, pour considérer désormais globalement ment à animer la vie de l’organisation, à promou-
l’engagement comme pouvant être managé à partir voir l’échange permanent et à assurer la cohésion.
de pratiques (engagement as management prac- En outre, l’analyse de l’évolution des défini-
tice). Dans ce courant de recherche en émergence, tions de la communication interne par le prisme
qui a consisté jusqu’à ce jour en des études de cas des modèles de l’organisation et des modèles
qualitatives, l’engagement des salariés au travail de la communication permet à Giroux (1994)
est appréhendé comme une approche adoptée de mettre en avant deux courants de pensée
par les organisations pour gérer leurs ressources fédérateurs des différents travaux existants : le
humaines plutôt qu’un état psychologique vécu courant fonctionnaliste et le courant interpréta-
par les employés dans l’exercice de leur travail. tif. Le courant fonctionnaliste, le plus ancien et
En d’autres termes, au lieu de considérer l’enga- ayant dominé pendant longtemps la recherche
gement uniquement comme un état psychologique en management et communication, est issu de la
directement inhérent à l’individu employé (« être sociologie de la régulation (Burrell et Morgan,
engagé »), il s’agit de changer de vision pour 1979). Il considère que la communication est
considérer plutôt l’engagement comme résultant un sous-produit, un outil (fonctionnel et sym-
de pratiques de management (« faire l’engage- bolique) de l’organisation, qui permet de com-
ment »). Dès lors, cette vision est très différente prendre le fonctionnement des systèmes et in
de l’approche originelle de l’engagement, ancrée fine d’améliorer la performance (Giroux, 1994).
au sein du mouvement de la psychologie positive Dans cette perspective, la communication interne
(Jenkins et Delbridge, 2013). Toutefois, seul un prend deux formes : productive et intégratrice.
petit nombre d’études (Welch, 2011 ; Iyer et Israel, La communication productive, appelée généra-
2012 ; Reissner et Pagan, 2013 ; Mishra et al., lement communication instrumentale, repose sur
2014) ont jusqu’ici examiné les interventions ou une vision mécaniste mettant l’emphase sur le
activités organisationnelles en tant qu’antécédents message, les canaux et les réseaux de communi-
potentiels de l’engagement, tels que des cours spé- cation : « c’est la communication vue comme un
cifiques de formation et de développement ou des outil de production » (Giroux, 1994, p. 2). Cette
activités de communication. C’est dans ce dernier vision instrumentale de la communication sup-
courant que se positionne notre recherche, en met- pose que l’émetteur transmet des informations
tant l’accent sur les deux dimensions de l’enga- au récepteur à travers le message qu’il envoie.
La communication intégratrice, plus communé-
gement des salariés au travail : la satisfaction au
ment nommée communication interactionniste,
travail et l’adhésion aux objectifs de l’entreprise.
présente la communication comme une relation
D’une part, la satisfaction au travail est considé-
visant à rassembler les membres de la collecti-
rée comme un résultat (outcome) de l’engage-
vité organisationnelle (Giroux, 1994). La com-
ment (Macey et Schneider, 2008). D’autre part,
munication est décrite ici comme une interaction,
les salariés qui adhèrent aux objectifs de l’entre-
c’est-à-dire un dialogue, une relation entre sujets
prise, au-delà de leurs obligations contractuelles,
créateurs de sens. L’interaction comme action
se situent dans une démarche active d’engagement réciproque suppose que les parties prenantes à
vis-à-vis de leur organisation (Coyle-Shapiro et la communication soient à la fois émetteurs et
Shore, 2007 ; Gueguen et al., 2011). récepteurs (Giroux, 1994). Ainsi définie, la com-
munication intégratrice est un moyen de relier les
membres de l’organisation pour former un groupe
1.2. La communication interne d’entreprise plus homogène participant à la même culture
créée et diffusée dans l’organisation de manière
Depuis le début des années 1990, la com- formelle et informelle, à la fois verticalement et
munication interne a attiré l’attention des cher- horizontalement. La communication intégratrice
cheurs en management qui y voient la clé du met ainsi l’emphase sur la création de liens. Dans
renouvellement de l’organisation (Bartoli, 1990 ; cette approche, on valorise la communication
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informelle, orale, dans des échanges en face- à relier à l’engagement des salariés au travail.
à-face à travers des dispositifs de consultation Selon Welch (2011), la communication interne
(réunions, groupes de discussion, etc.) et/ou des possède le potentiel nécessaire pour transférer
pratiques de participation des salariés (boîte à efficacement les valeurs de l’organisation à tous
idées, journal d’entreprise, etc.). L’idée sous- les employés et les impliquer dans les objectifs
jacente est de développer un environnement organisationnels. Ce type de pratiques conduit
communicationnel qui stimule les relations, en les salariés à s’engager (Bindl et Parker, 2010).
informant l’individu sur sa place dans l’organi- En revanche, une attention particulière doit être
sation, sur celle des autres personnes, sur l’évo- portée au degré d’engagement que l’on souhaite
lution de l’entreprise de manière à développer et donc au choix des supports de communication
une connaissance mutuelle des personnes et des dédiés à sa promotion. Un engagement extrême
tâches (Gondrand, 1983), de même qu’un sen- (sur-engagement) peut être potentiellement
timent d’appartenance à la collectivité (Giroux, dommageable pour les interactions interperson-
1994). nelles, entraîner un stress supplémentaire sur le
Le courant interprétatif, apparu dans les lieu de travail et mener à la démission du salarié
années 1980, s’intéresse plus particulièrement (MacCormick et al., 2012). Ce point est d’ailleurs
aux points de vue des acteurs qui sont engagés rarement pris en compte dans les modèles théo-
dans la réalisation d’activités sociales (Burrell et riques ou empiriques.
Morgan, 1979). C’est une perspective qui se foca- Pour autant, de nombreux auteurs conviennent
lise sur les actions des individus en situation et que la communication joue un rôle important
met l’accent sur les significations pour les acteurs dans l’augmentation de l’engagement des sala-
de l’action organisée (Giordano, 2006). La com- riés au travail (Pugh et Dietz, 2008 ; Wiley et
munication est ici « organisante » : elle parti- al., 2010) et des études ont montré que divers
cipe à la création de l’organisation (Taylor, 1993 ; éléments de communication interne, tels que des
Giroux, 1994). Cette conception de la communi- initiatives innovantes de communication orga-
cation correspond à la définition de l’organisation nisationnelle, des canaux de communication
comme un ensemble de processus qui la créent, ouverts, une rétroaction constante et le partage
la maintiennent et la défont (Weick, 1979). La d’informations sont positivement associés à l’en-
communication est donc à la fois le fondement gagement des salariés au travail (e.g., Bakker et
de l’action organisée et l’outil de réflexion et de Demerouti, 2008 ; Fearon et al., 2013). À cet
transformation de l’organisation (Taylor, 1993 ; égard, Welch (2011) a développé un modèle
Giroux, 1994 ; Cooren, 2000). La communica- conceptuel qui décrit l’influence de la commu-
tion et l’organisation constituent ainsi un binôme nication sur l’engagement des employés. Dans
indissociable (Fauré et Arnaud, 2014). ce modèle, l’auteur explique l’engagement à tra-
vers la structure des trois composantes de Kahn
(1990) : émotionnelle, cognitive et physique. Ces
trois composantes sont ensuite liées aux trois
1.3. L’influence de la communication interne dimensions (dévouement, absorption et vigueur)
d’entreprise sur l’engagement des salariés proposées par Schaufeli et al. (2002). Le modèle
au travail intègre également l’engagement organisationnel
comme antécédent de l’engagement personnel
Malgré l’importance de la relation entre la des salariés et positionne les aspects de lea-
communication interne et l’engagement des sala- dership communicationnel de la direction dans
riés au travail soulignée par plusieurs auteurs les relations avec l’engagement des employés.
(Welch, 2011 ; Iyer et Israel, 2012 ; Reissner et Dans ce modèle, la communication représente
Pagan, 2013 ; Mishra et al., 2014), le lien n’a pour un type particulier de besoin psychologique
autant pas été amplement testé empiriquement. que l’organisation doit satisfaire pour accroître
La communication interne fait partie du contexte l’engagement des employés et les aspects de la
organisationnel dans lequel les employés sont communication interne sont positionnés comme
engagés ou désengagés (Bakker et al., 2011). des antécédents de variables d’engagement mais
Or, la communication instrumentale (outils de aussi comme des résultats d’engagements com-
diffusion des informations) et la communica- municationnels. Enfin, le modèle définit une
tion interactionniste (dispositifs de consultation communication interne efficace comme étant
et pratiques de participation) sont des éléments source d’innovation, de compétitivité et d’effi-
constituants de cette communication interne, cacité organisationnelle (Welch, 2011).
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Ce modèle théorique n’a pas été testé dans communication interne d’entreprise. Plus préci-
la littérature. Les études empiriques existantes, sément, nous inscrivons notre recherche dans le
relativement peu nombreuses, s’intéressent plus courant de l’engagement as management prac-
globalement à la communication interne mise tice (Truss et al., 2013 ; Bailey et al., 2017 ; Saks,
en place pour développer l’engagement des sala- 2017) en portant une attention toute particulière
riés. En effet, l’intégration de la communication aux outils, dispositifs et pratiques de communica-
interne et de l’engagement des salariés au tra- tion interne mis en place par les entreprises pour
vail est un sujet sous-étudié en général (Ruck manager l’engagement de leurs salariés. Ces pra-
et Trainor, 2012 ; Welch, 2012). En outre, bien tiques s’inscrivent dans la perspective fonction-
que les chercheurs soulignent l’importance de naliste de la communication interne d’entreprise,
la relation entre la communication interne et incluant à la fois la communication instrumentale
l’engagement des salariés au travail, il existe (à travers les outils de diffusion des informations)
peu de recherches empiriques sur leur lien (e.g., et la communication interactionniste (à travers
Karanges et al., 2015). Deux études empiriques les dispositifs de consultation et les pratiques
(Iyer et Israel, 2012 ; Verčič et Vokić, 2017) ont de participation). Notre recherche ambitionne
confirmé qu’une communication interne effi- ainsi de montrer que la communication interne
cace aboutit à plus d’engagement de la part des d’entreprise, à travers ses pratiques de diffusion,
salariés. Cette relation deviendrait encore plus consultation et participation, a une influence sur
significative et pertinente dans le contexte de l’engagement des salariés au travail (à travers
la récente crise mondiale (Iyer et Israel, 2012 ; ses deux dimensions : la satisfaction au travail et
Capelli et al., 2015) et lorsque les leaders (direc- l’adhésion aux objectifs de l’entreprise). Au final,
tion et superviseurs) jouent un rôle important nous proposons de synthétiser l’influence de la
dans le développement et le maintien de l’enga- communication interne d’entreprise sur l’engage-
gement des salariés au travers de leur implica- ment des salariés au travail, au travers du modèle
tion dans les supports de communication interne conceptuel de recherche ci-après (cf. Figure 1). La
(Verčič et Vokić, 2017). Les résultats suggèrent méthodologie, les résultats et la discussion seront
également que la communication interne facilite présentés dans les parties suivantes.
l’interaction entre les organisations, les supervi- Notre démarche vise à tester l’hypothèse
seurs et les employés, ce qui crée des relations en générale suivante : la communication interne
milieu de travail et optimise ainsi l’engagement d’entreprise est reliée positivement à l’engage-
des salariés au travail. ment des salariés au travail. Cette hypothèse
Cette assertion est conforme à l’argument de peut être déclinée en fonction, d’une part, de la
Ruck et Welch (2012) selon lequel l’engagement variable d’engagement retenue, variable « satis-
des employés est influencé par la communica- faction au travail » (Macey et Schneider, 2008)
tion interne (dont la communication en ligne ou variable « adhésion aux objectifs » (Coyle-
réalisée par les pairs et par l’équipe). En outre, Shapiro et Shore, 2007 ; Gueguen et al., 2011)
les tests empiriques menés par Watson Wyatt et, d’autre part, de la pratique de communication
(2008) montrent que les entreprises qui com- interne mobilisée (information, consultation ou
muniquent efficacement avec leurs employés participation).
sont quatre fois plus susceptibles d’avoir un haut L’hypothèse H1 se concentre sur la satisfac-
niveau d’engagement de leurs employés. Ces tion des salariés au travail et l’influence qu’a la
résultats confortent d’autres études qui montrent communication interne sur elle. Elle se décline
que la communication interne doit être reconnue elle-même en fonction des trois pratiques de la
comme une influence sous-jacente de l’engage- communication interne :
ment des employés (Karanges et al., 2015), car
les stratégies de communication interne, lors- H1a : La diffusion des informations est reliée
qu’elles sont appliquées efficacement, aident positivement à la satisfaction des salariés au
les organisations à créer et maintenir un niveau travail.
d’engagement élevé. H1b : Les dispositifs de consultation sont
Pour conclure notre analyse de la littérature, reliés positivement à la satisfaction des sala-
notre recherche se positionne dans le courant riés au travail.
émergeant du management de l’engagement des H1c : Les pratiques de participation sont
salariés au travail (Rich et al., 2010 ; Barrick et reliées positivement à la satisfaction des sala-
al., 2015) en prenant pour cadre de référence la riés au travail.
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Figure 1. Modèle de recherche conceptuel sur l’influence de la communication interne d’entreprise
sur l’engagement des salariés au travail
L’hypothèse H2 étudie l’influence de la com- Menée par la Dares (Direction de l’animation et
munication interne sur l’adhésion des salariés de la recherche, des études et des statistiques)
aux objectifs de l’entreprise. Cette hypothèse se pour le Ministère du Travail, cette enquête d’inté-
décline de la même façon selon les pratiques de rêt général et de qualité statistique élevée a pour
la communication interne : objectif de comprendre en France en période de
H2a : La diffusion des informations est reliée crise la dynamique des relations sociales entre
positivement à l’adhésion des salariés aux objec- les directions d’entreprise et les salariés, en s’ap-
tifs de l’entreprise. puyant notamment sur les institutions représen-
tatives du personnel. Elle offre un ensemble très
H2b : Les dispositifs de consultation sont riche d’informations sur les discussions salariales
reliés positivement à l’adhésion des salariés aux mais également sur les politiques de gestion des
objectifs de l’entreprise. ressources humaines, les modes d’organisation
H2c : Les pratiques de participation sont du travail, l’environnement marchand ou encore
reliées positivement à l’adhésion des salariés les résultats d’un échantillon de près de 4 000
aux objectifs de l’entreprise. établissements français (identifiés par un numéro
SIRET) du secteur marchand et associatif non
agricole (secteurs C à U de la NAF, hors adminis-
trations publiques) comptant 11 salariés ou plus.
2. MÉTHODOLOGIE DE L’ÉTUDE Réalisée pour la première fois en 1992-1993, l’en-
EMPIRIQUE quête REPONSE a été reconduite en 1998-1999,
en 2004-2005, en 2010-2011 et en 2016-20171.
Cette enquête permet de dresser l’état des
relations entre les principaux acteurs des éta-
2.1. Présentation de l’enquête REPONSE 2011 blissements et de croiser leurs points de vue
en interrogeant, dans chaque établissement, un
Nous exploitons les données de l’édition
représentant de la direction, un représentant du
2010-2011 de l’enquête REPONSE (RElations
personnel et un échantillon de salariés. À ce
PrOfessionnelles et NégociationS d’Entreprise).
titre, les opportunités d’exploitation offertes par
1. Les données de l’édition la plus récente de l’enquête n’étaient pas encore disponibles à l’ensemble de la communauté
de chercheurs lorsque nous menions notre recherche.
37
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l’enquête REPONSE 2010-2011 sont très variées Modèle b : engagementi = βcon consultationi +
et ont déjà donné lieu à un certain nombre de variables de contrôle + εi
travaux empiriques sur des thèmes très pointus Modèle c : engagementi = βpar participationi +
comme les relations professionnelles (Amossé variables de contrôle + εi
et al., 2016) ou les politiques de rémunération
(Floquet et al., 2016) par exemple. La richesse du Modèle complet : engagementi = βinf infor-
volet « salariés » n’a été que récemment exploitée, mationi + βcon consultationi + βpar participationi +
sous l’angle de la satisfaction au travail et de ses variables de contrôle + εi
déterminants (Le Flanchec et al., 2015). Notre Nous considérons deux variables dépendantes
étude constitue un apport original puisqu’en qui sont des indicateurs indirects de l’engagement
mobilisant à la fois le volet « Représentant de la des salariés au travail (engagementi). Il s’agit de
Direction » et le volet « Salariés », elle cherche renv_satisw et renv_objentr qui correspondent
à rendre compte de la perception que les sala- respectivement à des mesures de la satisfaction
riés ont de leur engagement compte tenu des pra- au travail des salariés (variable satisw) et de leur
tiques de communication interne mises en place adhésion aux objectifs de l’entreprise (variable
par leur employeur en France à la fin des années objentr). renv_satisw et renv_objentr sont ainsi
2000 et au début des années 2010. des variables ordinales à quatre modalités et
qui seront traitées comme un score numérique
allant de 1 à 4. Trois variables de communica-
tion interne sont utilisées : information, consul-
2.2. Présentation des modèles et des variables tation et participation. Ces variables explicatives
sont construites à partir de la moyenne du score
Notre travail empirique cherche à identifier
des variables rendues muettes ecoent, socenv,
des éléments de preuve à l’hypothèse générale
evenmp, forma et tecor pour l’information, de
selon laquelle la communication interne est cq10, ra10 et ge10 pour la consultation et de boi-
reliée positivement à l’engagement des salariés. tid, journal, axionq, charte, seminaire, enqsatis
Des tests statistiques puis des traitements éco- pour la participation. Les variables de contrôle
nométriques sont menés afin d’étudier les déter- retenues sont la taille de l’établissement (log de
minants de l’engagement des salariés au travail l’effectif, lneff), le secteur d’activité dans lequel
lorsque l’établissement développe activement il opère (naf2) et deux indicateurs de perfor-
des pratiques de communication interne. Dans mance sociale – la qualification d’un climat
ces conditions, nous testons successivement les social calme ou plutôt calme dans l’entreprise
quatre modèles suivants : (i_climat_calme) et l’existence d’au moins un
Modèle a : engagementi = βinf informationi + recours aux prud’hommes entre 2008 et 2010
variables de contrôle + εi (i_prudom).
Tableau 1 : Items relatifs à l’engagement des salariés choisis dans le volet « Salariés »
Nom des
Concept Dimensions Catégories variables Items
catégorielles
6. Quand vous pensez à votre travail en général, êtes-
Engagement des salariés au travail
vous ?
Satisfaction 1. Très satisfait
satisfaction satisw
au travail 2. Plutôt satisfait
3. Pas vraiment satisfait
4. Pas du tout satisfait
26. Diriez-vous que vous adhérez aux objectifs de
l’entreprise ?
Adhésion aux
1. Toujours
objectifs de adhésion objentr
2. Souvent
l’entreprise
3. Parfois
4. Jamais
Source : Enquête REPONSE 2010-2011, Dares.
Champ : 3 642 établissements de 11 salariés et plus du secteur marchand non agricole en France.
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Le modèle (a) permet de répondre aux hypo- autres facettes de la communication sont égale-
thèses H1a et H2a. Le modèle (b) apporte une ment prises en compte.
réponse aux hypothèses H1b et H2b. Le modèle
Les tableaux 1 à 3 identifient les items choisis
(c) teste les hypothèses H1c et H2c. Le modèle
complet prend en compte simultanément toutes pour construire les proxies des variables dépen-
les facettes de la communication interne comme dantes et indépendantes et nous renseignent sur la
déterminants de l’engagement des salariés. Il per- description des variables exploitées dans l’étude
met donc de vérifier, lorsqu’une variable explica- empirique et sur les modes de calculs utilisés
tive montre un effet significatif dans un modèle pour les construire si l’opérationnalisation des
individuel, si cette influence perdure lorsque les variables s’est avérée nécessaire.
Tableau 2 : Items relatifs à la communication interne choisis dans le volet
« Représentant de la Direction »
Nom des
Concept Dimensions Catégories variables Items
catégorielles
3.1. Sur les thèmes suivants, l’information est-elle
diffusée à l’ensemble des salariés de l’entreprise ?
1. Régulièrement
2. Occasionnellement
3. Jamais
4. Ne Sait Pas (NSP)
strat Les stratégies et orientations de l’entreprise ou du groupe
Communication ecoent La situation économique de l’entreprise
information
instrumentale L’impact social et environnemental de l’activité de votre
socenv
entreprise
evenmp Les perspectives d’évolution de l’emploi dans l’entreprise
ecvsal L’évolution des salaires dans l’entreprise
forma Les possibilités de formation
Communication interne d’entreprise
Les perspectives de changements technologiques ou

tecor
organisationnels
3.2. Dans votre entreprise, les dispositifs suivants ont-ils
existé en 2010 ?
1. Oui
2. Non
3. NSP
consultation
Les groupes de qualité, groupes de résolution des
cq10
problèmes
ra10 Les réunions régulières d’atelier, de bureau ou de service
ge10 Les groupes d’expression directe
3.3. En 2010, est ce que la direction de l’entreprise a
Communication cherché à stimuler la participation des salariés par l’un
interactionniste des dispositifs suivants :
1. Oui
2. Non
3. NSP
participation boitid Une boite à idées
journal Un journal d’entreprise
axionq Une action qualité
charte Un projet ou charte d’entreprise
seminaire Un ou des séminaire(s) d’entreprise
enqsatis Une enquête de satisfaction des salariés
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Tableau 3 : Opérationnalisation des variables utilisées dans l’étude empirique
Type de Proxy / indicateur Nom de Description Item et mode de calcul

variable indirect variables
Variable ordinale valant de 1
(lorsque le salarié n’est pas Moyenne du score satisw
renv_satisw
du tout satisfait en pensant à avec une échelle renversée*.
Dépendantes / Engagement des son travail) à 4 (très satisfait)
à expliquer salariés au travail Variable ordinale valant de 1
(lorsque le salarié n’adhère Moyenne du score objentr
renv_objentr
jamais aux objectifs de avec une échelle renversée.
l’entreprise) à 4 (toujours)
information Score lié à la diffusion Moyenne du score des
d’informations par l’entreprise variables muettes ecoent,
Pourcentage d’items socenv, evenmp, forma et
présents liés à la diffusion tecor lorsque celles-ci valent
d’informations par l’entreprise 1 ou 2.
Communication consultation Score de consultation de Moyenne du score des
Indépendantes /
interne l’entreprise variables muettes cq10, ra10
explicatives
d’entreprise Pourcentage d’items présents et ge10 lorsque celles-ci
liés à la consultation des salariés valent 1.
participation Score de participation de Moyenne du score des variables
l’entreprise muettes boitid, journal, axionq,
Pourcentage d’items présents liés charte, seminaire, enqsatis
à la participation des salariés lorsque celles-ci valent 1.
Ancienneté de âge Tranche d’âge de 0.5. Depuis combien de temps
l’établissement l’établissement l’établissement existe-t-il ?
1. Moins de 5 ans
2. De 5 à 9 ans
3. De 10 à 19 ans
4. De 20 à 49 ans
5. 50 ans et plus
6. NSP
Effectif de lneff Logarithme du nombre de 0.2a. Au 31/12/2010, quel
l’entreprise salariés dans l’entreprise était le nombre total de
salariés dans l’établissement ?
Secteur d’activité naf2 Variable muette correspondant 0.0c. Indiquer le code NAF (4
de l’entreprise au secteur de l’entreprise (et chiffres et 1 lettre) ?
basée sur les sections de la
Variables de nomenclature NAF Rév2)
contrôle Climat social dans i_climat_ Variable muette valant 1 8.1. Comment qualifieriez-
l’entreprise calme lorsque le représentant de la vous à ce jour le climat social
direction déclare un climat dans votre entreprise ?
calme 1. calme ; 2. plutôt calme ; 3.
plutôt tendu ; 4. Tendu ; 5. NSP
i_climat_calme vaut 1 lorsque
le climat social vaut 1., 2. ou 5.
i_prudom Variable muette valant 1 8.6a. Des salariés de votre
lorsque le dirigeant déclare entreprise ont-ils eu recours
un recours aux prud’hommes aux prud’hommes entre 2008
Recours aux entre 2008 et 2010 et 2010 :
prud’hommes 1. Oui ; 2. Non ; 3. ne veut
pas répondre ; 4. NSP
i_prudom vaut 1 lorsque
prudom vaut 1 ou 3
* Les variables renv_satisw et renv_objentr sont les mêmes variables que satisw et objentr mais avec une échelle
renversée. Cette transformation est réalisée pour faciliter l’interprétation des résultats. À titre d’illustration, la variable
initiale satisw vaut de 1 « Très satisfait » à 4 « Pas du tout satisfait » ; une valeur élevée correspond alors à une satisfaction
au travail faible. Après renversement de la variable, renv_satisw vaut de 1 « Pas du tout satisfait » à 4 « Très satisfait » ;
une valeur élevée correspond alors à une satisfaction au travail élevée.
40
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selon l’INSEE à une PME. En termes de salariés,

2.3. Présentation de l’échantillon en moyenne, on dénombre 3,1 répondants dans
les établissements de notre échantillon. 55,6%
Notre échantillon résulte de l’appariement
des salariés répondants de l’échantillon total sont
des volets « Représentant de la Direction » et des hommes et 84,5% ont entre 25 et 54 ans. Seul
« Salariés » et est composé de 3 642 établis- un peu plus de la moitié des répondants (51,9%)
sements correspondant à 11 334 salariés répon- détient un diplôme équivalent ou supérieur au
dants. En termes de secteur d’activité, 24,5% baccalauréat alors que plus du quart (28,6%)
de l’échantillon total appartiennent à l’industrie est titulaire d’un CAP-BEP. Les employés et les
manufacturière (cf. Annexe A). Les établisse- ouvriers sont sur-représentés puisqu’ils corres-
ments de notre échantillon sont également plu- pondent respectivement à 25,9% et 32,4% de
tôt âgés puisque 68,3% ont 20 ans ou plus, et notre échantillon total (cf. Annexe C).
parmi eux près de 25% ont plus de 50 ans (cf. Il est possible d’affiner le portrait de notre
Annexe B). Par ailleurs, ils emploient de 11 à échantillon en précisant l’état de l’engagement
171 100 salariés, la médiane de l’effectif employé des salariés et de la communication d’entreprise
s’établissant à 210 personnes, une taille renvoyant dans les établissements (cf. Tableau 4).
Tableau 4 : Statistiques descriptives univariées pour les variables dépendantes,
indépendantes et de contrôle
Variable n Moyenne é-t Min Q1 Médiane Q3 Max

renv_satisw 3642 2,84 0,48 1,00 2,50 3,00 3,00 4,00
renv_objentr 3642 2,69 0,58 1,00 2,33 2,75 3,00 4,00
information 3642 0,92 0,17 0,00 0,83 1,00 1,00 1,00
consultation 3642 0,56 0,31 0,00 0,33 0,67 0,67 1,00
participation 3642 0,41 0,29 0,00 0,17 0,33 0,67 1,00
lneff 3642 5,58 2,14 2,40 3,76 5,35 7,02 12,05
i_climat_calme 3642 0,87 0,33 0,00 1,00 1,00 1,00 1,00
i_prudom 3642 0,47 0,50 0,00 0,00 0,00 1,00 1,00
Ainsi, les représentants de la direction de la (56%) des dispositifs de consultation sont utilisés
majorité (87%) des établissements déclarent tra- contre 41% des pratiques permettant la partici-
vailler dans un climat social calme, malgré au pation des salariés (cf. Annexes D et E pour une
moins un recours aux prud’hommes dans presque présentation détaillée de la répartition des établis-
la moitié d’entre eux (47%) entre 2008 et 2010. sements en termes d’utilisation des pratiques de
Parallèlement, les établissements composant notre communication interne d’entreprise).
échantillon affichent un certain engagement de
leurs salariés. Le score moyen de la satisfaction
au travail est de 2,84 (sur 4) et celui de l’adhésion 3. RESULTATS
aux objectifs de l’entreprise atteint 2,69 (sur 4). En
matière de communication interne d’entreprise, les Dans un premier temps, la matrice des cor-
établissements diffusent de l’information à leurs rélations montre un lien entre la plupart des
salariés sur pratiquement tous les sujets écono- variables d’intérêt (cf. Tableau 5). Néanmoins, le
miques et sociaux de l’entreprise (en moyenne, niveau des coefficients entre les variables expli-
elles informent sur 92% des sujets importants catives reste mesuré. En effet, les corrélations les
identifiés). En ce qui concerne la consultation ou la plus élevées ne dépassent pas 0,5. Ces niveaux
participation des salariés, l’engouement est moins excluent ainsi d’éventuels problèmes de multico-
visible : en moyenne, un peu plus de la moitié linéarité dans nos modèles de régression2.
2. L’absence de multicolinéarité est corroborée par l’analyse de la tolérance ou du VIF (Variance Inflation Factor qui est
égal à l’inverse de la tolérance) (non présentés dans les tableaux de résultats économétriques 6a et 6b mais requêtés
dans le logiciel STATA).
41
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Tableau 5 : Matrice des corrélations
1 2 3 4 5 6 7 8
1 renv_satisw 0,404 -0,022 0,015 0,019 -0,084 0,059 -0,088
2 renv_objentr 0,396 0,013 -0,016 -0,011 -0,096 0,091 -0,077
3 information -0,018 0,017 0,267 0,297 0,245 0,008 0,077
4 consultation 0,012 -0,014 0,294 0,464 0,245 -0,021 0,086
5 participation 0,025 -0,004 0,298 0,465 0,501 -0,038 0,206
6 lneff -0,064 -0,084 0,217 0,227 0,485 -0,109 0,303
7 i_climat_calme 0,058 0,080 0,013 -0,022 -0,036 -0,093 -0,141
8 i_prudom -0,083 -0,070 0,073 0,090 0,205 0,280 -0,141
Notes : La diagonale inférieure (resp. supérieure) présente les coefficients de corrélation de Pearson (resp. Spearman).
Les coefficients significatifs au seuil de 5 % sont indiqués en gras.
Dans un second temps, nous cherchons à tester mis en œuvre sont des régressions linéaires mul-
les liens formulés dans les hypothèses justifiées tiples MCO (moindres carrés ordinaires). Un test
supra à l’aide d’une étude économétrique dont de significativité est effectué pour chaque coef-
les principaux résultats sont présentés dans les ficient de chaque modèle.
tableaux 6a et 6b. Les modèles économétriques
Tableau 6a : Régressions modélisant l’influence de la communication interne
sur l’engagement (proxy utilisé renv_satisw)
Variable dépendante
Modèle a Modèle b Modèle c Modèle complet
= renv_satisw
information -0,007 -0,052
(-0,13) (-1,01)
consultation 0,035 -0,007
(1,28) (-0,24)
participation 0,131*** 0,142***
(4,07) (3,99)
Variables de contrôle
i_climat_calme 0,072*** 0,071*** 0,069*** 0,070***
(2,98) (2,94) (2,86) (2,90)
i_prudom -0,055*** -0,056*** -0,061*** -0,061***
(-3,28) (-3,31) (-3,60) (-3,60)
lneff -0,006 -0,007* -0,014*** -0,014***
(-1,53) (-1,76) (-2,911) (-3,05)
Constante 2,932*** 2,917*** 2,869*** 2,911***
(21,44) (22,26) (21,26) (20,72)
Effets fixes sectoriels oui oui oui oui
N obs 3642 3642 3642 3642
R² 0,030 0,030 0,034 0,034
R² ajusté 0,024 0,025 0,029 0,029
Notes : Statistiques t entre parenthèses ; * p<0,10 ; ** p<0,05 ; *** p<0,01.
42
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Le tableau 6a s’intéresse à l’hypothèse H1 et au seuil de 1%). L’hypothèse H1c est ainsi vali-
à l’influence des différentes facettes de la com- dée. Le modèle complet vient corroborer les
munication interne sur l’engagement des salariés remarques faites avec les modèles individuels.
mesuré à travers leur satisfaction au travail. Le Au niveau des variables de contrôle, la taille
modèle (a) ne nous permet pas de mettre en évi- a un effet négatif sur la satisfaction au travail
dence un effet de la diffusion d’information sur (coefficients compris entre -0,006 et -0,014, tous
la satisfaction au travail des salariés (=-0,007 ; significatifs sauf dans le modèle (a) à un seuil
ns). De la même façon, le modèle (b) présente d’au moins 10%). La présence de recours aux
un effet positif mais non statistiquement signifi- prud’hommes impacte la satisfaction au travail
catif des dispositifs de consultation sur la satis- de manière négative (coefficients compris entre
faction au travail (= 0,035 ; ns). H1a et H1b ne -0,061 et -0,055, tous significatifs au seuil de 1%),
peuvent donc pas être validées. En revanche, le alors qu’un climat calme participe positivement
modèle (c) montre un effet positif et significatif à la satisfaction au travail (coefficients compris
de la variable « pratiques de participation » sur entre 0,069 et 0,072, tous significatifs au seuil
la satisfaction au travail (= 0,131 ; significatif de 1%).
Tableau 6b : Régressions modélisant l’influence de la communication interne sur l’engagement
(proxy utilisé renv_objentr)
Variable dépendante
Modèle a Modèle b Modèle c Modèle complet
= renv_objentr
information 0,118** 0,097
(1,99) (1,57)
consultation 0,011 -0,043
(0,34) (-1,20)
participation 0,112*** 0,119***
(2,88) (2,77)
Variables de contrôle
i_climat_calme 0,116*** 0,118*** 0,116*** 0,115***
(3,98) (4,06) (3,99) (3,94)
i_prudom -0,042** -0,041** -0,045** -0,046**
(-2,05) (-2,02) (-2,23) (-2,25)
lneff -0,018*** -0,016*** -0,023*** -0,023***
(-3,55) (-3,22) (-4,16) (-4,26)
Constante 2,781*** 2,872*** 2,862*** 2,795***
(16,91) (18,22) (18,19) (17,00)
Effets fixes sectoriels oui oui oui oui
N obs 3642 3642 3642 3642
R² 0,023 0,022 0,024 0,025
R² ajusté 0,017 0,016 0,019 0,019
Notes : Statistiques t entre parenthèses ;* p<0,10 ; ** p<0,05 ; *** p<0,01.
Le tableau 6b s’intéresse à l’hypothèse H2 et et le recours aux prud’hommes ont un effet négatif

permet d’évaluer la robustesse des précédents résul- sur l’adhésion aux objectifs de l’entreprise. Un cli-
tats avec comme proxy de l’engagement des salariés, mat calme impacte positivement cette adhésion. Au
non plus la satisfaction au travail, mais l’adhésion niveau des sous-hypothèses de H2, seule H2c est
des salariés aux objectifs de l’entreprise. Il présente validée grâce au modèle (c) et au modèle complet.
des conclusions quasiment identiques à celles faites Là encore, on peut constater un effet positif et signi-
suite à l’étude du tableau 6a. La taille de l’entreprise ficatif des pratiques de participation sur le proxy
43
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de l’engagement des salariés au travail. H2b n’est peuvent être considérées comme des interven-
jamais vérifiée (modèle (b) et modèle complet). Le tions ou activités organisationnelles augmentant
modèle (a) montre une influence significative de la le niveau d’engagement des salariés au travail.
diffusion d’informations sur l’adhésion aux objec- Notre étude empirique montre également qu’il
tifs de l’entreprise (=0,118 ; significatif au seuil de existe une relation entre la communication inte-
5%), par contre cet effet disparaît dans le modèle ractionniste au travers de l’une de ses catégories,
complet, où seules les pratiques de participation la participation, et l’engagement des salariés au
affichent une influence statistiquement significa- travail. En revanche, il n’existe pas de relation
tive sur la variable dépendante. entre la communication instrumentale et une
catégorie de la communication interactionniste,
la consultation, et l’engagement des salariés au
4. DISCUSSION travail. Notre travail se situe dans la lignée des
préconisations de la perspective intégratrice de
Notre étude quantitative fournit des éléments la communication interne d’entreprise puisque
empiriques de preuve à notre hypothèse générale : les pratiques de participation mobilisées par les
la communication interne d’entreprise a un effet entreprises étudiées sont source d’un dialogue et
positif et significatif sur l’engagement au travail d’une recherche de sens commun (Arnaud, 2011).
des salariés des établissements de notre échan- Ces pratiques de participation permettent au
tillon, du point de vue de leur satisfaction au tra- salarié de se positionner dans son environnement
vail, comme du point de vue de leur adhésion aux organisationnel et de prendre part aux actions
objectifs de l’entreprise. Néanmoins, ce résultat collectives, favorisant ainsi son engagement indi-
doit être nuancé. S’il existe bien un lien positif et viduel et par conséquence la performance de
significatif entre le développement de pratiques l’entreprise (Kompaso et Sridevi, 2010). En outre,
de participation des salariés (boîte à idées, jour- notre recherche vient enrichir les études récentes,
nal d’entreprise, action qualité, projet ou charte exploratoires et qualitatives du courant émergeant
d’entreprise, séminaire(s) d’entreprise, enquête du management de l’engagement des salariés au
de satisfaction des salariés) et la satisfaction des travail (engagement as management practice),
salariés au travail et leur adhésion aux objectifs dont l’objectif est de faire en sorte que les sala-
de l’entreprise, il n’est pas possible de dégager riés restent ou deviennent engagés au travail
une relation entre la diffusion des informations (Bailey et al., 2017 ; Saks, 2017). Notre concep-
(sur les stratégies et orientations de l’entreprise, tualisation de l’engagement est dès lors distincte
la situation économique de l’entreprise, l’impact de l’engagement en tant qu’état psychologique, et
social et environnemental de l’activité de l’entre- se situe plus clairement dans le champ d’intérêt
prise, les perspectives d’évolution de l’emploi dans établi autour de la participation et de l’implication
l’entreprise, l’évolution des salaires dans l’entre- des salariés. Plus largement, notre travail contri-
prise, les possibilités de formation ou encore les bue ainsi à répondre à l’appel de certains auteurs
perspectives de changements technologiques ou (Rich et al., 2010 ; Truss et al., 2013 ; Barrick et
organisationnels) ou les dispositifs de consulta- al., 2015) de développer ce courant du manage-
tion (groupes de qualité, groupes de résolution des ment de l’engagement des salariés au travail, en
problèmes, réunions régulières d’atelier, de bureau apportant des éléments de réponse à la question de
ou de service, groupes d’expression directe) et savoir ce qui peut être fait, dans la pratique, pour
l’engagement des salariés au travail. Autrement encourager des niveaux d’engagement élevés. Nos
dit, l’utilisation de pratiques de communication résultats viennent également conforter des travaux,
interne d’entreprise relevant de la diffusion de tels que ceux de Boxall et Macky (2009), exa-
l’information et de la consultation des salariés n’a minant les effets engendrés par des pratiques de
pas d’influence significative sur la satisfaction des ressources humaines de forte implication (‘High-
salariés au travail ou leur adhésion aux objectifs Involvement Human Resources Practices’). Ils
de l’entreprise. Notre travail empirique confirme fournissent notamment des éléments empiriques
et complète ainsi les résultats issus de recherches de preuve aux conclusions de l’analyse de Paré
antérieures, notamment exploratoires et quali- et Tremblay (2007) qui souligne que la pratique
tatives (Welch, 2011 ; Reissner et Pagan, 2013 ; RH de diffusion de l’information n’est efficace
Mishra et al., 2014), dans le contexte français et en que si les employés prennent conscience de leur
situation récente de crise économique et sociale. existence et s’ils sont suffisamment intégrés dans
En effet, nous montrons notamment que, dans ce le processus de prise de décision et d’initiative.
contexte spécifique, les pratiques de participation Dans ce contexte, l’engagement devient décisif
44
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car en faisant participer activement les salariés, il connues : centralisation des pouvoirs, fonction-
crée un lien fort et durable entre eux et leurs actes nement en silo, omniprésence de la hiérarchie,
(Gueguen et al., 2011). spécialisation des tâches, contrôle des moyens
D’un point de vue managérial, la contribution et promotion d’une culture valorisant le respect
majeure de notre recherche concerne la mise en des règles pour ne pas dire de l’obéissance. Les
évidence des pratiques participatives de commu- organisations pyramidales régies par cette ligne
nication interne comme leviers du management de hiérarchique et animées par un management
l’engagement des salariés au travail. En particu- directif engagent alors des circuits d’information
lier, nos résultats soulignent l’intérêt, tout d’abord, descendants et sélectifs. La communication est
d’adopter une communication interne participative avant tout axée sur la description des tâches à
et centrée sur les personnes ; ensuite, de renouveler accomplir, les méthodes à employer et les résul-
la politique traditionnelle instrumentale de la com- tats à obtenir. Cette communication descendante
munication interne en ne la pensant plus de manière reste en permanence un instrument de diffusion
isolée et suffisante mais systématiquement combi- des informations au service des salariés (com-
née à des pratiques interactionnistes et notamment munication instrumentale), afin de leur donner
participatives. En d’autres termes, un management le sentiment qu’ils sont pris en considération, et
de type « people-centric » axé sur l’écoute des leur permettre de se situer dans l’organisation et
le fonctionnement de l’entreprise. Nos résultats
salariés et la prise en compte de leurs propositions
confirment que la communication instrumentale,
permet d’influencer positivement l’engagement
traditionnelle, est en crise car, prise isolément,
des salariés au travail. Une telle démarche vise à
elle n’a aucune influence sur l’engagement des
tirer les enseignements de leur vision d’insiders au
salariés au travail. Les organisations contem-
service de la performance de l’entreprise, ce qui
poraines, quant à elles plus transversales (telles
est d’autant plus crucial en temps de crise écono-
que les organisations orientées projets, les entre-
mique et sociale comme le soulignent notamment
prises dites « libérées », etc.) et/ou en réseaux,
Ruck et Welch (2012). Ce constat s’inscrit dans la
reposent sur la réduction (voire la suppression) de
lignée des conclusions de Verčič et Vokić (2017)
la ligne hiérarchique et sur une communication
qui montrent que les pratiques de communication
ascendante et/ou interactionniste qui sont suscep-
interne d’entreprise sont décisives pour engager les
tibles de leur offrir un avantage concurrentiel, à
salariés de l’entreprise. Dans ces conditions, notre
l’instar des observations séminales de Penrose
étude conduit à recommander aux entreprises qui
(1959). Historiquement, cette communication
souhaitent améliorer la satisfaction au travail de
s’est construite à partir des dispositifs de consul-
leurs salariés et les faire adhérer à leurs objectifs tation (réunions de travail collectif, groupes de
d’amplifier les pratiques de communication inte- discussion, etc.) afin d’offrir des modes de mana-
ractionniste participative. Quant à la communica- gement plus participatifs supposant le développe-
tion instrumentale, elle reste nécessaire (mais non ment de relations, de dialogue et d’écoute. Dans
suffisante) pour stimuler l’engagement des salariés ces organisations contemporaines, nous recom-
au travail. Notre recherche vient donc valider la mandons aux dirigeants, DRH, responsables de
conclusion de Gueguen et al. (2011, p. 30) : « pré- la communication interne et managers, d’arrêter
senter l’information ne suffit pas et le salarié doit de gérer leur communication interne uniquement
se sentir impliqué dans cette production de l’infor- par la diffusion des informations et d’adopter une
mation pour que l’objectif soit atteint ». communication interne participative centrée sur
Enfin, nos résultats peuvent être éclairés par les personnes ; sans quoi ils subiront ou conti-
une mise en perspective historique. Cette dis- nueront à en subir les conséquences sous la forme
cussion est une contribution intéressante dans la d’un désengagement des salariés au travail, une
mesure où elle offre une contextualisation des montée des risques psycho-sociaux, un mal-être
résultats obtenus. En effet, chaque type d’orga- au travail… et donc une perte de compétitivité.
nisation correspond à un style de management et Dès lors, l’empowerment des salariés (i.e. le fait
une perspective communicationnelle qui évolue de donner le pouvoir d’agir aux collaborateurs)
simultanément dans le temps. L’organisation tay- devient crucial, ce qui se traduit par plus d’au-
lorienne décompose soigneusement les rôles et tonomie aux collaborateurs et une remise en
les tâches de chacun dans un cadre marqué par question du rôle des managers intermédiaires :
le silence et l’application muette des directives convaincre et influencer plutôt que contrôler et
qui viennent du haut de la hiérarchie vers le bas. commander dans le prolongement des intuitions
Les logiques de l’entreprise classique sont bien de Gagné et Deci (2005).
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Bakker, A. B., & Demerouti, E. (2008). Towards

CONCLUSION ET PERSPECTIVES a model of work engagement. Career
DE RECHERCHE Development International, 13(3), 209-223.
Pour conclure, notre recherche quantitative amé- Bakker, A. B., & Schaufeli, W. B. (2008). Positive
liore la compréhension de la nature de la relation organizational behavior: Engaged employees
entre communication interne d’entreprise et engage- in flourishing organizations. Journal of
ment des salariés au travail. Elle prend la forme d’une Organizational Behavior: The International
étape parmi d’autres dans la compréhension des liens Journal of Industrial, Occupational and
entre ces deux concepts clés de la GRH. Ce travail Organizational Psychology and Behavior,
n’est pas pour autant exempt de limites, lesquelles 29(2), 147-154.
constituent autant de prolongements potentiels. Tout Bakker, A. B., Albrecht, S. L., & Leiter, M.
d’abord, le pouvoir explicatif de nos modèles pourrait P. (2011). Key questions regarding work
être amélioré en tenant compte de variables explica- engagement. European Journal of Work and
tives périphériques aux pratiques de communication Organizational Psychology, 20(1), 4-28.
interne d’entreprise choisies. En effet, nos résultats
laissent à penser que l’engagement des salariés au Bartoli, A. (1990). Communication et organisa-
travail dépend de déterminants complémentaires tels tion : pour une politique générale cohérente.
que l’autonomie dans le travail ou encore le travail en Paris, Editions d’Organisation.
équipe. Ensuite, notre étude propose un état des lieux, Barrick, M., Thurgood, G., Smith, T., &
à un moment donné du temps, de l’influence des pra- Courtright S. (2015). Collective organiza-
tiques de communication interne sur l’engagement tional engagement: Linking motivational
des salariés au travail pour un échantillon représen- antecedents, strategic implementations and
tatif des entreprises marchandes non agricoles fran- firm performance. Academy of Management
çaises. Dans le cadre d’une perspective historique, Journal, 58(1), 111-135.
il serait intéressant d’adopter une démarche compa-
rative dans le temps afin d’observer les évolutions Bindl, U. K., & Parker, S. K. (2010). Feeling good
des pratiques et du lien avec l’engagement des and performing well? Psychological engage-
salariés. Ainsi, les données des éditions précédentes ment and positive behaviors at work. Handbook
de l’enquête REPONSE (1992-1993 ; 1998-1999 ; of employee engagement: Perspectives, issues,
2004-2005) et de l’édition suivante (2016-2017) pour- research and practice, 385.
raient être exploitées sur un échantillon comparable Boxall, P., & Macky, K. (2009). Research and theory
d’entreprises. Enfin, les enquêtes WIRS (Workplace on high‐performance work systems: Progressing
Industrial Relations Survey) en Australie et WERS the high‐involvement stream. Human Resource
(Workplace Employee Relations Survey) en Grande- Management Journal, 19(1), 3-23.
Bretagne, qui font écho à l’enquête REPONSE, sont
des sources de comparaison à exploiter. Burrell, G., & Morgan, G. (1979). Social para-
digms and organizational analysis. Elements
of the sociology of corporate life.
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INTRODUCTION recherches en management, comme en témoigne

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Les perspectives de changements technologiques ou

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Tableau 3 : Opérationnalisation des variables utilisées dans l’étude empirique

Type de Proxy / indicateur Nom de Description Item et mode de calcul

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selon l’INSEE à une PME. En termes de salariés,

Variable n Moyenne é-t Min Q1 Médiane Q3 Max

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Tableau 5 : Matrice des corrélations

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Le tableau 6b s’intéresse à l’hypothèse H2 et et le recours aux prud’hommes ont un effet négatif

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Bakker, A. B., & Demerouti, E. (2008). Towards

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