HUMANITY • FUTURE POSSIBILITIES • ENGAGEMENT • COLLECTIVE INTELLIGENCE • INNOVATION • WHOLENESS

Petra Künkel Silvine Gerlach Vera Frieg

DIALOGUES ENTRE
PARTIES PRENANTES
COMPÉTENCES POUR UNE MEILLEURE COOPÉRATION

Concepts clés et compétences essentielles pour

atteindre
a practicaldes buts
guide communs
for change agents from public sector,
private sector and civil society
Un guide pratique destiné aux agents de changement
dans le secteur public, le secteur privé et la société civile

„Si tu veux aller vite, marche seul,

si tu veux aller loin, marche avec les autres“
Proverbe africain
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site de la bibliothèque nationale d’Allemagne http://d-nb.de

Kuenkel, Petra
Gerlach, Silvine
Frieg, Vera
Travailler par le Dialogue entre Parties Prenantes – Les concepts clés et les compétences essen-
tielles pour atteindre des buts communs. Un guide pratique destiné aux agents de changement
dans le secteur public, le secteur privé et la société civile
Copyright © 2011 Collective Leadership Institute

Publication et production : Books on DemandGmbH, Nordestedt, Allemagne

Traduction : Alassane Seynabou Wade
Edition : Moussa Gueye
Maquette et mise en page : buchgestaltung.de
Conception de la couverture : Marco Sarich & Thomas Wieß – triple-spin.com

Un ouvrage du Collective Leadership Institute

www.collectiveleadership.com

Tous droits réservés.

Aucune partie de ce livre ne peut être reproduite ou utilisée sous aucune forme ou par quelque
procédé que ce soit, électronique ou mécanique, y compris des photocopies et des rapports ou
par aucun moyen de mise en mémoire d’information et de système de récupération sans la per-
mission écrite de l’auteur.

ISBN : 978-3-8423-4596-6
REMERCIEMENTS
Conforme à l’esprit du Leadership Collectif, cet ouvrage définit un cadre conceptuel
et illustre les opportunités qui s’ouvrent lorsqu’un groupe de personnes venant d’hori-
zons divers, et ayant un intérêt commun, se réunit pour travailler conjointement pour
l’atteinte d’un objectif commun de développement durable. Nous tenons à remercier
les nombreux contributeurs qui ont non seulement aidé à élaborer le contenu de cette
publication mais également aussi aidé à matérialiser notre vision.
Une grande partie de l’information contenue dans ce livre provient de l’expérience
combinée des participants à la série d’ateliers organisés par le Collective Leadership
Institute, et intitulés « Travailler par le Dialogue entre Parties Prenantes ». À compter
de la date de publication de ce livre, nous sommes actuellement à plus de 400 anciens
participants provenant de plus de 50 pays, et qui sont des membres actifs du secteur
public, du secteur privé ainsi que de la société civile. La publication de ce livre n’aurait
pas été possible sans l’importante contribution apportée par ces panélistes sur la base
de leur vaste expérience et de leur perspicacité.
Nous espérons que ce livre fournira aux professionnels du Dialogue entre Parties
Prenantes une nouvelle approche fondamentale pour améliorer et pérenniser le fruit
de la collaboration inter-sectorielle. Cependant, nous sommes bien conscients que
la plupart des idées novatrices présentées dans ce livre ont probablement déjà été
traitées ou pensées par d’autres personnes. Nous sommes convaincus que chaque
pensée conceptuelle a une histoire. Nous sommes reconnaissants envers Minu Hem-
mati pour ses contributions sur le concept de Dialogue entre Parties Prenantes du
Collective Leadership Institute. Nous nous sommes également inspirés des œuvres
de Bill Isaacs, de Peter Garrett, d’Otto Scharmer et d’Adam Kahane. En effet, notre
modèle de changement dialogique s’inspire de l’approche de ces derniers concernant
le changement. Le modèle est basé sur notre vaste expérience dans le Dialogue entre
Parties Prenantes mais nous avons également effectué d’importantes recherches sur
le vaste concept d’Initiative de Partenariat.
Nous adressons nos sincères remerciements à toute l’équipe du Collective Leadership
Institute qui n’a ménagé aucun effort pour soutenir l’élaboration des concepts, des
méthodes et des outils développés au cours des 5 dernières années, et qui a travaillé
d’arrache-pied pour arriver à la publication de cet ouvrage. Nous réservons un merci
spécial à Andrew Aitken, qui a traduit la plupart du contenu de ce livre et a géré la
dernière phase de ce projet, ainsi qu’à Kristiane Schäfer, qui nous a rappelé sans cesse
la nécessité de tenir compte des besoins du secteur privé dans les Dialogues entre
Parties Prenantes.
Un grand merci à Dave Bond, qui, à partir de trois continents différents, a pu assurer
la relecture des nombreuses versions de ce livre. Ces remerciements vont également à
Glenda Wildschut pour sa contribution inestimable au façonnement de notre modèle
d’engagement, et pour n’avoir pas cessé de nous rappeler l’esprit d’UBUNTU. Un merci
spécial à Angela Voges, notre rédacteur en chef basée à Cape Town, qui a soumis ce texte
à un examen rigoureux et a grandement contribué à l’amélioration globale de sa qualité.
Nous sommes particulièrement reconnaissants à la Coopération allemande au Déve-
loppement (GIZ, Deutsche Gesellschaft für Internationale Zusammenarbeit GmbH)
qui a soutenu l’élaboration de notre manuel de base et qui a fourni un nombre
important de cas pratiques.

5
CAS PRATIQUES
La plupart des cas pratiques contenus dans ce livre ont été développés en coopération
avec le Programme de Renforcement des capacités pour les partenariats avec le secteur
privé (PRC). Ce Programme est géré par la Deutsche Gesellschaft für Internatio-
nale Zusammenarbeit (GIZ) pour le compte du Ministère fédéral allemand de la
Coopération économique et du Développement (BMZ). Grâce à ce programme, la
GIZ a créé, depuis 1999, plus de 1200 partenariats avec le secteur privé. A travers le
PRC, la GIZ partage son expertise et son expérience dans le développement conjoint
de projets avec les institutions de développement, avec les pays en transition ainsi
que les économies émergentes. Son approche appui-conseil et formation permet de
transmettre un savoir-faire approprié à des organisations partenaires locales, leur
permettant ainsi de bien remplir leur rôle de partenaire public dans le cadre de
la coopération avec le secteur privé. Cette approche est en phase avec les besoins
spécifiques du partenaire concerné et se concentre sur trois types de coopération :
partenariats pour le développement, partenariats public-privé (PPP) et Dialogues
entre Parties Prenantes. De ce fait, la transmission de l’expertise requise est faite à
travers des activités de formation adaptées aux bénéficiaires et par le biais de services
d’appui-conseil au cours du processus.

Liste des cas pratiques :

1. L’utilisation conjointe et durable du foncier et des ressources sur la côte Adria-
tique en Croatie*
2. La coopération entre le secteur public et le secteur privé, et leurs capacités dans
le domaine de la fortification alimentaire en vitamine A*
3. La responsabilité sociale des entreprises et les normes sociales en Chine*
4. Le renforcement des capacités pour les autorités locales en Afrique du Sud*
5. Le National Développement Council (NEDLAC) en Afrique du Sud
6. L’African Cashew Alliance
7. Le Global Reporting Initiative (GRI)*
8. Le Common Code for the Coffee Community (4C)*
9. L’Ethical Trading Initiative (ETI)
10. Le Ministère Namibien de l’agriculture, Service des Eaux et Forêts*
11. Les revendications foncières de la communauté Makuleke en Afrique du Sud
12. Les programmes nationaux d’emploi sur la sécurité et la santé au travail
13. L’initiative Sertão
14. Le programme de réforme de la fonction publique, Afrique du Sud*
15. La promotion de la compétitivité des petites et moyennes entreprises sénégalaises
(PME)*
16. Le Worldwide Enhancement (WE) of Social Quality*
17. L’amélioration de l’équité du statut juridique et social des femmes au Bangladesh*
18. Le Common Code for the Coffee Community (4C) : Phase 1*
19. Le Common Code for the Coffee Community (4C) : Phase 2*

7
 20. Le Common Code for the Coffee Community (4C) : Phase 3*
21. Le Common Code for the Coffee Community (4C) : Phase 3*
22. Le Common Code for the Coffee Community (4C) : Phase 4*
23. Facteur de succès 1 : Leadership et parrainage de haut niveau dans l’Association 4C*
24. Facteur de succès 2 : African Cashew Initiative(ACi)*
25. Facteur de succès 3 : Elaboration de la déclaration sur la politique foncière au
Cambodge *
26. Facteur de succès 4 : Elaboration de la déclaration sur la politique foncière au
Cambodge*
27. Facteur de succès 5 : Le Common Code for the Coffee Community (4C)*
28. Facteur de succès 6 : Le Common Code for the Coffee Community (4C)*
29. Facteur de succès 7 : Le programme pour la promotion de la compétitivité des
petites et moyennes entreprises (PME) sénégalaises*
30. Facteur de succès 8 : African Cashew Initiative (ACi)*

* Ces projets bénéfi-

cient du soutien de la
Deutsche Gesellschaft
für Internationale
Zusammenarbeit
(GIZ) pour le compte
du Ministère fédéral
allemand de la Coopé-
ration économique et du
Développement (BMZ)

8
TABLE DES MATIERES

REMERCIEMENTS.................................................................................................... 5

CAS PRATIQUES....................................................................................................... 7

PREFACE....................................................................................................................13

Introduction
Travailler par les Dialogues entre Parties Prenantes...19

Chapitre 1
Pour commencer : comprendre le champ d’application
des Dialogues entre Parties Prenantes.........................................27
1.1 Comprendre pourquoi et quand travailler par les
Dialogues entre Parties Prenantes...................................................................27
1.2 Les différentes formes de Dialogues entre Parties Prenantes................35
1.3 Comprendre les différentes Parties Prenantes.............................................46
1.3.1 Le secteur public.....................................................................................................47
1.3.2 Le secteur privé.......................................................................................................48
1.3.3 La société civile.......................................................................................................49

CHAPITRE 2
Garantir la reussite des Dialogues entre Parties
Prenantes.............................................................................................................53
2.1  Le modèle de changement dialogique..........................................................55
2.2  Les différentes phases dans les Dialogues entre Parties
Prenantes...................................................................................................................57
2.2.1  Phase 1 : Exploration et engagement.............................................................57
2.2.2  Phase 2 : Établissement et formalisation.......................................................63
2.2.3  Phase 3 : Mise en œuvre et gestion.................................................................70
2.2.4  Phase 4 : Expansion, reproduction ou institutionnalisation...................75

9
 CHAPITRE 3
La communication dans les Dialogues entre Parties
Prenantes.............................................................................................................83
3.1  Comment accéder au dialogue.........................................................................84
3.2  Le rôle des facilitateurs dans les Dialogues entre Parties Prenantes.....86
3.3  Les différents niveaux de communication dans les Dialogues
entre Parties Prenantes........................................................................................91

CHAPITRE 4
Promouvoir une culture d’apprentissage................................99
4.1  Les facteurs-clés de succès dans les Dialogues entre Parties
Prenantes...................................................................................................................99
4.2  Processus de suivi-évaluation dans les Dialogues entre Parties
Prenantes................................................................................................................ 112

CHAPITRE 5
Ressources....................................................................................................... 119
5.1  Les Dialogues entre Parties Prenantes, une étape importante
vers la création de sociétés mondiales du savoir .................................... 120
5.2  Les Dialogues entre Parties Prenantes, une approche pour
faire face à la complexité des sociétés modernes .................................. 121
5.3  Les Dialogues entre Parties Prenantes et les théories du
changement.......................................................................................................... 122
5.4  Les Dialogues entre Parties Prenantes et les différentes
dimensions du changement........................................................................... 124
5.5  Les Dialogues entre Parties Prenantes, une voie vers le
Leadership Collectif............................................................................................ 127
5.6  Améliorer le dialogue : l’art de penser ensemble ................................... 129
5.7  Les Dialogues entre Parties Prenantes et l’émergence de
l’intelligence collective ..................................................................................... 136
5.8  Développer la compétence dialogique....................................................... 137
5.8.1  Les quatre modes d’action............................................................................... 138
5.8.2  Les pratiques dialogiques................................................................................. 145
5.9  Inciter les parties prenantes à s’engager : bâtir un Container
pour le changement........................................................................................... 151
5.10  Les pièges du processus d’engagement..................................................... 154
5.11  Comprendre la nécessité d’aborder les différentes parties
prenantes de manière différente .................................................................. 155
5.12  Le rôle de la communication dans les quatre phases des
Dialogues entre Parties Prenantes................................................................ 156

10
5.12.1 Les éléments essentiels de la communication dans la Phase 1
du dialogue........................................................................................................... 156
5.12.2 Les éléments essentiels de la communication dans la Phase 2.......... 157
5.12.3 Les éléments essentiels de la communication dans la Phase 3.......... 159
5.12.4 Les éléments essentiels de la communication dans la Phase 4.......... 160
5.13 Les principes pour une conception efficace du processus de
Dialogue entre Parties Prenantes.................................................................. 161

CHAPITRE 6
Les outils........................................................................................................... 163
6.1  Evaluer le potentiel des Dialogues entre Parties Prenantes................ 164
6.2  Choisir la forme appropriée de Dialogue entre Parties
Prenantes................................................................................................................ 168
6.3  Analyse de parties prenantes.......................................................................... 174
6.3.1  Grille d’intérêt/d’influence............................................................................... 174
6.3.2  Cartographie d’un système de parties prenantes................................... 177
6.4  La cartographie des ressources dans les Dialogues entre
Parties Prenantes ................................................................................................ 178
6.5  Liste de contrôle pour le modèle de changement dialogique........... 181
6.6  Un bref aperçu des plans de table pour les événements des
Dialogues entre Parties Prenantes ............................................................... 186
6.6.1  Le plan de table d’une conférence................................................................ 186
6.6.2  Le plan de table en U ........................................................................................ 187
6.6.3  La table ronde....................................................................................................... 188
6.7  Les accords dans les Dialogues entre Parties Prenantes....................... 189
6.8  Les structures de pilotage et de mise en œuvre ..................................... 192
6.9  Gestion des difficultés rencontrées dans les Dialogues entre
Parties Prenantes................................................................................................. 195
6.10  Le suivi du processus dans les Dialogues entre Parties
Prenantes : l’auto-évaluation ......................................................................... 199
6.10.1 Evaluation du suivi du processus et des indicateurs.............................. 201
6.10.2 Le rôle du suivi du processus dans les quatre phases du
modèle de changement dialogique............................................................. 202
6.10.3 Les indicateurs pour une conception de processus efficace
dans les quatre phases des Dialogues entre Parties Prenantes.......... 203

11
 CHAPITRE 7
LIENS ELECTRONIQUES ET LITTERATURE UTILES.............................. 213
7.1 Sélection de littérature sur l’engagement des parties prenantes,
le changement dialogique et les partenariats cross-sectoriels.......... 213
7.2 Sélection de littérature sur le Leadership Collectif, le leadership
pour la durabilité et le changement durable ........................................... 216
7.3 Sélection de ressources électroniques sur les partenariats (cross-
sectoriels) de parties prenantes et sur l’approche du partenariat..... 219
7.4 Sélection de sites web sur les dialogues entre parties prenantes..... 220
7.5 Quelques références électroniques supplémentaires........................... 221

GLOSSAIRE........................................................................................................... 225

BIBLIOGRAPHIE.................................................................................................. 227

LE COLLECTIVE LEADERSHIP INSTITUTE................................................ 229

Qui nous sommes .......................................................................................... 229
Notre vision ...................................................................................................... 229
Notre mission .................................................................................................. 229
Notre approche............................................................................................... 229
Nos partenaires et bénéficiaires................................................................ 229
Les services que nous proposons............................................................. 230
Notre travail est basé sur le principe du Leadership Collectif ....... 230

12
PREFACE
La durabilité sociale, économique et environnementale nécessite un changement
dans la mentalité humaine. Elle exige également une certaine dose d’innovation et
de créativité, et surtout des gens qui ne sont pas seulement motivés par la durabilité,
mais qui sont aussi prêts à impulser le changement à tous les niveaux de la société.
Ceci nécessite également de nouvelles compétences telle la capacité à propulser ces
changements, collectivement et à grande échelle.
Du fait de la globalisation, les défis liés à la durabilité se retrouvent partout dans le
monde. La réussite – ou l’échec – de notre projet qui consiste à encourager tous à
mener un mode de vie plus durable affecte tout le monde, du fait de l’interdépendance
globale des sociétés quant aux questions de durabilité. Nous sommes actuellement
confrontés à un manque de dialogue et de compétences en leadership de collabo-
ration, à une absence de responsabilité collective pour un avenir durable au niveau
mondial et à une incapacité à créer et à mettre en œuvre ensemble des solutions qui
transcendent les secteurs, les institutions et les différentes considérations sociocultu-
relles. A cela s’ajoute la faible prise de conscience de cette interdépendance et de la
nécessité de mener une action commune pour un développement durable. En effet,
les différents circonscriptions et secteurs au niveau national contribuent souvent à
les isoler les uns des autres et parfois à les mettre en concurrence. Trop peu de diri-
geants se soucient de l’intérêt général lors de la mise en œuvre de leurs actions, d’où
l’incapacité à trouver ensemble des solutions durables et à long terme, face aux défis
auxquels l’humanité est confrontée.
Cependant, notre monde globalisé a besoin d’innovation afin d’assurer une durabilité
basée sur la capacité des gens à réfléchir ensemble, à coopérer dans différents secteurs,
nations et cultures, et à respecter mutuellement leurs différences. Nous pensons que
la capacité de mener un dialogue constructif, axé sur les résultats du dialogue et la
collaboration fondée sur les valeurs, est au cœur de la capacité de l’humanité à maîtriser
les enjeux comme le changement climatique, la pauvreté, la justice économique, la
sécurité énergétique, la gestion des ressources, la paix et la croissance démographique.
Une bonne collaboration pour garantir un monde plus durable nécessite la prise en
compte de différentes visions du monde et la recherche d’équilibre dans les conflits
d’intérêts afin de créer une entreprise socialement responsable, une fonction
publique qui est plus à l’écoute des usagers et une société civile forte. Résoudre
les questions complexes découlant des problèmes universels liés aux conflits, aux
disparités économiques et aux effets du changement climatique, appelle de plus
en plus à une collaboration axée sur des résultats, entre le secteur public, le secteur
privé et la société civile. Ceci exige le développement de nouvelles compétences
pour les dirigeants qui ont des responsabilités au niveau international et national :
nous avons besoin de générer des initiatives de changement pour la durabilité,
qui peuvent être prises en charge collectivement par toutes les parties concernées.
Les solutions aux défis actuels et futurs ne peuvent être initiées et mises en œuvre
que conjointement par une plénitude d’acteurs différents, évoluant dans la société
globale et locale. L’approche proactive pour une responsabilisation individuelle
et collective pour un avenir plus durable comprend également le développement
de la capacité humaine à s’engager plus consciemment, par le cœur et par l’esprit,
pour le bien commun.

 13
Preface

Au niveau mondial, les différents acteurs de la société ont besoin de communiquer avec
respect, montrant ainsi qu’ils s’apprécient mutuellement en dépit de leurs profondes
divergences d’opinion. Nous devons donc aider les gens issus de divers horizons à
voir le monde à travers plusieurs prismes, mais aussi à commencer à voir le monde
dans sa globalité. Pour ce faire, nous devons également créer des opportunités pour
aider les personnes à développer un sens plus profond de la possibilité d’une future
action durable. D’où l’importance de bâtir des relations de confiance entre parties
prenantes et d’accroître notre capacité à communiquer et à collaborer avec une mul-
titude de parties prenantes.
Une telle approche collaborative pourrait servir de norme dans les affaires quotidiennes
pour maîtriser les défis du développement durable : pauvreté, injustice, changement
climatique, gestion des ressources, développement technologique, participation poli-
tique, technologies vertes, sécurité énergétique, consolidation de la paix, cohésion
sociale, santé, gestion de la diversité, normes de durabilité, partenariats public-privé
pour le développement, démocratisation, éducation, développement économique
durable et bonne gouvernance. Pour ce faire, nous devons nécessairement mener une
action collective pour surmonter ces défis qui attendent l’humanité.
Fondée en 2006, l’association Common Code for the Coffee Community (4C)
constitue une alliance stratégique internationale pour la durabilité et la gestion res-
ponsable de la chaîne d’approvisionnement dans le secteur du café. Elle repose sur
un partenariat intersectoriel entre trois principaux groupes de parties prenantes : les
acteurs du commerce et de l’industrie du café, les organisations des producteurs de
café et les organisations de la société civile internationales. L’association 4C est un
exemple remarquable pour la création d’une communauté mondiale qui a uni ses
forces pour améliorer en permanence les conditions sociales, environnementales et
économiques des personnes qui vivent de la filière café.
« Il s’agit d’une communauté grandissante de personnes qui avaient volontairement
décidé d’adhérer à des pratiques commerciales durables : représentants d’entreprises,
dirigeants de coopératives de café, producteurs de café, chercheurs et militants de la société
civile, présidents de fédérations de café, avocats, et gestionnaires de durabilité. Ce sont
des personnes qui, en temps normal, ne se seraient pas forcement parlé, ni n’auraient
cherché à se connaître. L’initiative pour une production de café plus durable a attiré des
gens dont la vie et les visions du monde diffèrent, quelquefois même à l’extrême. [...] Les
participants à cette initiative vous confirmeront tous que c’était un processus laborieux,
mais qui était à la fois plein de sens et très amusant. De retour chez eux, ils ont fait la
promotion de la valeur commerciale de l’engagement à la durabilité, ont expliqué les
avantages de la commercialisation du café durable, ont exprimé leurs préoccupations
que cette initiative soit vraiment plus profitable pour les petits producteurs de café, et
ont présenté les avantages d’un ambitieux projet de développement public-privé. [...] En
dépit de tous les combats politiques répétés et des opinions contradictoires, ces personnes
ont ressenti un besoin de prise de responsabilité pour assurer un avenir durable. »1
Si plus de gens prenaient conscience de telles possibilités, nous accroitrions nos chances
d’être plus en phase avec le potentiel de l’évolution humaine, grâce à une meilleure
prise de conscience de notre capacité à entrevoir un avenir durable et en nous dotant
de compétences nécessaires pour mettre en œuvre ces changements. Ainsi, nous
aurions plus de chance d’améliorer la capacité de l’humanité à construire un monde
1 Kuenkel 2008:
durable. Si nous pouvions croire en la possibilité d’une intelligence collective, nous
204-205

14 
 Preface

pourrions plus facilement voir, collectivement, le chemin à suivre et nous engager

plus activement à changer le monde pour qu’il devienne une planète plus vivable
pour tous.
Les Dialogues entre Parties Prenantes peuvent servir de pont entre la capacité de
l’individu à s’impliquer dans une action durable et les procédures, les structures
ainsi que les méthodes qui doivent être appliquées collectivement pour accroître la
durabilité de nos systèmes au niveau sociétal et mondial. Les Dialogues entre Parties
Prenantes permettent également de cultiver l’innovation, l’inventivité, le pragmatisme,
l’intégration et la capacité à exécuter conjointement des initiatives. Ainsi, les Dialo-
gues entre Parties Prenantes constituent un champ global d’apprentissage : si nous
commençons à maîtriser l’art de convertir nos différences en agents de progrès, nous
aurons donc franchi une étape décisive qui va au-delà du modèle de fragmentation,
qui est une des principales caractéristiques de notre monde globalisé.
Le Dialogue entre Parties Prenantes est l’élément central du principe de Leadership
Collectif.
Le Leadership Collectif pour la durabilité est la capacité d’un groupe de dirigeants
à contribuer à un avenir plus durable, en assumant un leadership conjoint et
souple au service du bien commun. Il est assuré par des individus différents travaillant
sur une base collective pour l’atteinte d’un objectif global de durabilité économique,
sociale et environnementale. Au cœur du Leadership Collectif se trouve la capacité
humaine de dialoguer et de transformer les différences en agents de progrès : il
permet de transcender les opinions individuelles, ce qui est un prérequis pour
aborder avec succès les défis de la mondialisation et de la durabilité.
Seul un changement dialogique pour la durabilité permet de créer un engagement et
une volonté commune de trouver des solutions novatrices aux défis d’aujourd’hui.
Ce n’est que lorsque l’importance d’une création conjointe de l’avenir est plus
consciemment comprise par tous comme une tâche collective qu’un engagement
actif pour un avenir durable s’en suit, tant par des individus, des organisations
que par des acteurs politiques. C’est ainsi qu’un climat de Leadership Collectif
s’installe et que les Dialogues entre Parties Prenantes inspirent une passion pour
le changement : ils ouvrent une porte d’entrée pour un engagement passionné à
s’unir pour créer un avenir meilleur.
En ce sens, ce guide pratique pour travailler par le Dialogue entre Parties Prenantes
apporte une importante contribution à l’atteinte de l’objectif de durabilité, car il vous
fournit la méthodologie de base pour arriver à un changement collaboratif dans un
climat de Leadership Collectif. Les Dialogues entre Parties Prenantes peuvent devenir
une contribution essentielle pour rendre notre monde plus durable, car ils fournissent
une méthodologie clé pour trouver des solutions à des problèmes complexes dans le
domaine de la durabilité. Ils introduisent également de nouvelles formes de gouver-
nance, des processus innovants ainsi qu’un apprentissage global.
Le succès ou l’échec de ces dialogues dépend moins d’un instrument rigide, ou d’un
modèle d’actions séquencées que de notre capacité à apprendre l’art de créer un espace
propice à l’émergence d’une intelligence collective : c’est-à-dire l’art de respecter
nos différences et de les utiliser pour mieux progresser. Cependant, comme dans
toutes les formes d’art, il y a certaines compétences que nous devons développer pour
réussir nos entreprises et apporter nos contributions dans le monde. Nous devons aussi
savoir quand et comment utiliser le dialogue, et quand et comment s’y impliquer.

 15
Preface

Nous devons également connaître des moyens efficaces pour convaincre les parties
prenantes de s’assurer que la connaissance collective, l’expérience et l’expertise indi-
viduelle soient suffisamment valorisées. De même nous devons nous familiariser avec
les méthodologies qui génèrent un dialogue productif, qui est axé sur les résultats,
et qui traite des problèmes sociaux, politiques et environnementaux complexes. De
même, nous devons faire ressortir les facteurs qui renforcent le désir d’appropriation
et l’engagement d’une participation active à la phase de mise en œuvre. Nous devons
également élargir nos capacités stratégiques et nos compétences de mise en œuvre
pour assurer des dialogues fructueux entre parties prenantes face aux initiatives qui
nécessitent une action collective. C’est pourquoi nous devons savoir quand conserver
nos différences et quand chercher à établir un consensus. Par ailleurs, il y a lieu de
développer notre capacité à détecter le moment propice pour tenir un dialogue ouvert
ainsi que le moment pour consolider nos différents arguments. Par conséquent, nous
avons besoin d’outils essentiels pour la mise en œuvre réussie de Dialogues entre
Parties Prenantes axés sur les résultats.
Ce manuel pratique est basé sur des expériences réussies de Dialogues entre Parties
Prenantes, y compris celles obtenues par quelques centaines de diplômés qui ont
participé aux programmes éducatifs du Collective Leadership Institute. Il met l’accent
sur la
​​ compréhension des facteurs de réussite des Dialogues entre Parties Prenantes
afin de vous aider à développer vos compétences pour mieux juger de la pertinence
de l’application d’une approche dialogique. Ce livre vous permettra d’améliorer vos
compétences dans le développement et la mise en œuvre des processus de Dialogues
entre Parties Prenantes réussis. Enfin, ce manuel vous présente les principales phases
des Dialogues entre Parties Prenantes : la préparation, la mise en œuvre et l’évaluation.

16 
Introduction
TRAVAILLER PAR LE DIALOGUE ENTRE Introduction
PARTIES PRENANTES
Les Dialogues entre Parties Prenantes constituent une méthodologie pour la conception
et la mise en œuvre d’une concertation et d’une communication autour de processus
complexes de changement, qui nécessitent une inclusion et une intégration de diffé-
rents groupes de parties prenantes. Les Dialogues entre Parties Prenantes fructueux
peuvent stimuler et cultiver l’appropriation des processus de durabilité par toutes
les parties concernées.
La méthodologie des Dialogues entre Parties Prenantes est de plus en plus utilisée
comme outil de base dans les initiatives de développement durable, d’adaptation au
changement de climat, de renforcement du développement économique, de dialogue
social et d’atteinte des Objectifs du Millénaire pour le Développement (OMD). Au
niveau global et sociétal, les acteurs ont découvert et renforcé cette approche destinée
à améliorer la collaboration entre différentes parties prenantes afin de trouver des
solutions aux défis complexes et de les mettre en œuvre de manière collective. Les
Dialogues entre Parties Prenantes constituent souvent la voie à suivre pour garantir
que les solutions proposées intègrent des approches et des compétences diverses.

➲ Qui sont les parties prenantes ?

Les parties prenantes sont des personnes ou des institutions qui détiennent un intérêt
particulier dans un cours de développement spécifique, soit en tant qu’individus ou
représentants d’un groupe. Cela inclut aussi bien les personnes qui ont un pouvoir
d’influence sur une décision ou celles qui sont des acteurs clés de sa mise en œuvre,
que les personnes affectées par la décision.

La motivation de la participation des parties prenantes est dialogique par essence. Elle
vise à regrouper autour d’une question des personnes issues de différents milieux et
qui ont des perspectives différentes, en vue d’aboutir à un résultat pratique. A travers
cette approche dialogique, il est possible d’intégrer des perspectives, des points de
vue et des intérêts divers dans les processus de planification et de mise en œuvre.
En terme dialogique, les Dialogues entre Parties Prenantes constituent des conversa-
tions croisées, un échange de vues (du monde), un échange d’idées entre des individus
ayant des opinions souvent très différentes et très diverses, voire même contradictoires.
Les Dialogues entre Parties Prenantes favorisent également des conversations struc-
turées sur certaines questions d’intérêt commun entre des personnes :
• Evoluant dans différents secteurs et groupes d’intérêts ;
• Ayant des perspectives et points de vue différents ;
• Ayant des intérêts différents.
Ces conversations aident à améliorer la planification et la prise de décision, à résoudre
les problèmes, à trouver des solutions novatrice. Elles contribuent à la conception et à
la mise en œuvre conjointe d’interventions spécifiques visant à assurer le changement.
Les Dialogues entre Parties Prenantes sont un tremplin essentiel pour atteindre un
objectif commun ; ils sont donc souvent intégrés dans un processus de changement
sociétal ou mondial, à court ou à long terme. Idéalement, les Dialogues entre Par-
ties Prenantes conduisent à un résultat pratique qui n’aurait pas pu être obtenu

19
Introduction

autrement et qui peut être mis en œuvre plus facilement du fait de l’augmentation
du degré d’appropriation des acteurs concernés.
Dans le cas de Dialogues entre Parties Prenantes de grande qualité, les différences, et
même les conflits constituent potentiellement des solutions innovantes et contribuent
à l’atteinte d’objectifs qui, à terme, sont profitables à tous. Ceci peut engendrer :
• Le renforcement de la confiance entre différentes parties prenantes ;
• Une coopération entre différents acteurs sociétaux, constructive et orientée
vers l’avenir ;
• Des réponses innovantes aux défis économiques ou sociaux existants ;
• Des décisions de meilleure qualité et largement acceptées ;
• L’appropriation et l’engagement pour la mise en œuvre des résultats convenus ;
• La responsabilité collective pour le changement ;
• La crédibilité des efforts visant le changement ;
• La durabilité des résultats réalisés ;
• La mise en place de structures de coopération de longue durée.
Le Dialogue entre Parties Prenantes ouvre des perspectives insoupçonnées. Différentes
formes d’organisations ayant des structurations, des missions, des objectifs, des valeurs
et des procédures de prise de décisions internes, tous aussi différents les uns des autres,
se retrouvent dans un même endroit, souvent pour la première fois. Les visions diffé-
rentes, parfois contradictoires du monde doivent être comprises et écoutées par tous,
les formes de planification différentes doivent être négociées, et les différentes attentes
liées au dialogue doivent également être gérées. En effet, quand des individus provenant
d’horizons divers décident d’initier un dialogue aussi bien constructif qu’orienté vers
les résultats, il est nécessaire de développer leurs compétences en communication. Ce
processus doit être fortement soutenu par des facilitateurs et des coordonnateurs de dia-
logue ou par les intermédiaires de parties prenantes ayant des intérêts multiples. Ce sont
souvent des personnes qui ont des connaissances diverses, qui jouissent de la confiance
des différentes parties prenantes et qui ont la capacité de s’adapter à des environnements
divers. La capacité de concevoir et à faciliter des processus de communication efficaces
constitue un facteur clé de succès pour les coordonnateurs de dialogue.
Les Dialogues entre Parties Prenantes ne doivent pas être utilisés pour faire des
monologues qui ne cherchent qu’à transmettre une simple information aux parties
prenantes. Ils ne sont utiles qu’en cas de volonté réelle de mise en œuvre d’un processus
de changement, ou lorsque des parties prenantes sont vraiment motivées à prendre
une décision, ou encore quand un processus de planification ou de développement
d’une stratégie ou d’une initiative est vivement encouragé. La durée des Dialogues
entre Parties Prenantes peut varier en fonction des résultats ciblés et du degré d’enga-
gement et de coopération entre les parties prenantes au dialogue.
Lorsqu’ils sont bien conçus, les Dialogues entre Parties Prenantes peuvent aboutir
à des partenariats ou à des engagements à long terme, tels que la coopération pour
la résolution de conflits, l’élaboration de normes, le développement régional, ou les
dialogues public-privé pour améliorer l’environnement des affaires. Ils peuvent prendre
place au niveau macro, méso ou micro de la société dans son ensemble en fonction du
résultat attendu et des parties prenantes impliquées. Ils peuvent également intervenir
dans une variété de domaines tels que :

20 
 Introduction

• La recherche de solutions novatrices aux défis actuels sociaux et économiques ;

• L’élaboration de stratégies d’adaptation ou d’atténuation au changement
climatique ;
• L’amélioration des politiques et des réglementations ;
• La mise en œuvre des réglementations gouvernementales ;
• La mise en place de partenariats cross-sectoriels pour le développement ;
• L’amélioration de la provision des services publics ;
• L’amélioration de la gestion des ressources naturelles ;
• L’intégration de la problématique sur les groupes vulnérables dans les politiques
de développement économique ;
• La création d’un environnement favorable au développement économique ;
• L’amélioration des chaînes de valeurs responsables.
Les Dialogues entre Parties Prenantes peuvent être mis en œuvre de différentes manières
à travers différents niveaux d’engagement. Il n’existe pas de solution à « taille unique
adaptable à tous », susceptible de produire un impact durable, mais plutôt une manière
de créer un terrain commun pour encourager le changement. Les Dialogues entre
Parties Prenantes doivent être conçus de manière flexible en fonction de la question,
de l’objectif, des participants, du temps disponible et de beaucoup d’autres facteurs.
Toutefois, les aspects suivants sont cruciaux pour assurer une bonne mise en œuvre
des Dialogues entre Parties Prenantes :
• Instaurer un climat de confiance et de continuité en vue de permettre aux parte-
naires et aux parties prenantes d’engager une communication ouverte et honnête ;
• Cerner le rôle important que jouent les coordonnateurs du dialogue ou les
intermédiaires des parties prenantes- internes et externes ;
• Intégrer les objectifs tangibles du Dialogue entre Parties Prenantes dans un cadre
qui prend en considération les objectifs globaux et la vision commune – par
exemple, le développement durable ;
• S’assurer que les objectifs et les buts du Dialogue entre Parties Prenantes cor-
respondent aux intérêts actuels des parties prenantes impliquées et de leurs
organisations respectives ;
• Etre préparé et disposé à comprendre les différents codes de conduite et les
systèmes de valeur des différents secteurs concernés ;
• Etablir des mécanismes de remontée de l’information entre les participants
directs et les participants indirects du dialogue (les personnes influentes et les
groupes d’intérêts).
Les Dialogues entre Parties Prenantes tentent d’établir un échange bénéfique et une
confiance élevée entre les différents acteurs impliqués. Ces dialogues obéissent à
des principes de transparence et de participation et reconnaissent la pertinence de
l’équité et de la responsabilité en matière d’interaction et de communication inter-
personnelle. Aussi, le concept de Dialogues entre Parties Prenantes se base sur des
valeurs particulières et des principes de respect qui sous-tendent la planification de
tout Dialogue entre Parties Prenantes, sans tenir compte de sa structure ou de son
niveau d’engagement. Ces caractéristiques doivent donc être préservées et protégées
tout au long du processus de mise en œuvre. La base de valeur des Dialogues entre
Parties Prenantes est définie dans les pages 22 et 23.

 21
Introduction

La base de valeur des Dialogues entre Parties Prenantes2

La transparence et Autant pour les individus que pour les institutions, être responsable signifie
la responsabilité assumer la responsabilité de ses actes et de leurs conséquences. Ainsi, les
décideurs du secteur public, du secteur privé et de la société civile ont des
comptes à rendre aux personnes qui ont un intérêt dans leurs décisions.
Pour que leurs décisions et actions soient légitimes, une large gamme
d’opinions et d’intérêts doit être prise en compte et intégrée dans le pro-
cessus de prise de décision. Cela nécessite également la mise en place de
procédures de communication transparentes. Les personnes affectées par
ces décisions ont aussi la possibilité de se renseigner sur le processus de
prise de décision, le rendant ainsi plus compréhensible et plus transparent.
L’équité Les contributions de tous les groupes de parties prenantes impliqués sont
équitablement appréciées et prises en compte. Pour ce faire, il faut un
consensus basé sur un processus participatif caractérisé par un équilibre
entre la représentativité, l’engagement et l’intégration de tous les groupes
de parties prenantes. Il y a donc une nécessité de faire preuve de tolérance,
de respect mutuel, de lutte contre les stéréotypes ainsi qu’une volonté
réelle d’arriver à un consensus. Cela permet de faire entendre les voix de
ceux qui sont faiblement représentés dans les procédures existantes de
positionnement et de prise de décision.
La contribution au La valeur particulière que les Dialogues entre Parties Prenantes peuvent
bien commun apporter aux programmes, aux projets et aux autres formes d’entreprises
communes est de parvenir à de meilleures décisions, à des solutions plus
durables et de prendre en considération une large gamme d’opinions,
d’intérêts, d’expériences et de compétences. Rendre un Dialogue entre
Parties Prenantes efficace c’est aussi s’assurer qu’il porte principalement
sur la recherche de solutions et sur leur mise en œuvre. Cela s’effectue par
la consultation d’un large éventail de parties prenantes et la formulation
de décisions, de recommandations et d’actions susceptibles de bénéficier
d’un vaste soutien. Le dialogue contribue à l’engagement et au leadership
des participants car ces derniers s’identifient au processus du dialogue et
par conséquent, jouent un rôle déterminant dans sa mise en œuvre et
sa vulgarisation. Le processus de dialogue doit faire ressortir « l’intérêt
global » et la contribution de tous au bien commun.
Le Leadership Collectif Les résultats développés à travers un processus équitable et participatif
nécessitent un Leadership Collectif dans la mise en œuvre, pour produire un
impact positif. Les Dialogues entre Parties Prenantes favorisent le progrès et
le développement de partenariats et de réseaux entre les parties prenantes.
Ils facilitent aussi des échanges fructueux, des mécanismes de partage de
pouvoir ainsi que des actions collectives et une responsabilité collective.
La fiabilité des processus L’engagement dans un processus de parties prenantes nécessite la confiance
de tous les participants, non seulement une confiance mutuelle mais éga-
lement une forte certitude de la possibilité d’œuvrer conjointement pour
une cause commune, à travers un processus performant. Pour arriver à
bâtir cette confiance, les parties prenantes doivent pouvoir compter sur la
conception, la mise en œuvre et la facilitation d’un processus capable de
fournir un engagement prévisible, des procédures itératives, une planifi-
cation transparente et un système complet dans lequel chaque participant
sait où et quand prendre part au processus.

2 Inspiré de Hemmati, M.2002. Multi-stakeholder Processes for Governance and

Sustainability – Beyond Deadlock and conflict. London : Earthscan

22 
 Introduction

L’apprentissage itératif Les Dialogues entre Parties Prenantes peuvent contribuer à l’émergence
d’une intelligence collective et de solutions innovantes. Pour y arriver,
ils doivent être conçus et mis en œuvre en tenant compte des processus
collectifs de communication humaine. Au-delà de la discussion relative
aux sujets et à la défense des points de vue des individus, les participants à
un Dialogue entre Parties Prenantes doivent être ouverts à l’apprentissage.

Le consensus Les décisions consensuelles renforcent l’appropriation par les participants,

d’un processus pour sa mise en œuvre et pour l’atteinte de résultats. En
vue d’arriver à un consensus, le processus doit être conçu pour établir un
mécanisme de communication approprié au sein du système de Dialogue
entre Parties Prenantes. Les principes de participation, d’appropriation,
d’inclusivité et de leadership collaboratif requièrent la mise en place d’un
processus participatif qui permet aux parties impliquées de parvenir, en-
semble, à des accords lors de rencontres spécifiquement conçues à cet effet.
La participation L’appropriation des dialogues par les participants se fait par la participation
et l’engagement effective et l’implication active de toutes les parties prenantes concernées,
à chaque fois qu’une question particulière les intéresse. Cela veut dire
également que les ressources telles que l’information et la connaissance
devraient être disponibles et accessibles à tous de manière équitable. Il
est important de trouver un moyen d’inclure les parties prenantes qui
pourraient habituellement ne pas être impliquées dans les processus de
positionnement ou de prise de décision. Par exemple, les personnes béné-
ficiant d’une éducation académique moins poussée, les parties prenantes
moins bien organisées ou les personnes dont les moyens financiers sont
faibles. L’inclusivité renforce la crédibilité et la légitimité d’un processus,
du fait que ses contributions et ses résultats sont basés sur une vaste
implication des parties prenantes.
Le respect de la légitimité Pour que les Dialogues entre Parties Prenantes et leurs résultats soient
acceptés par tous les participants, ils doivent être légitimes. Concrètement,
cela veut dire que le dialogue a besoin d’être conçu et mis en œuvre d’une
manière responsable, transparente et équitable et que les initiateurs et les
responsables détiennent un mandat suffisant pour tenir le dialogue. Le
processus du dialogue et les parties prenantes qui y participent doivent
être perçus comme étant légitimes par tous ceux qui sont concernés, et
aussi par les parties prenantes non impliquées mais qui sont néanmoins
concernées par la problématique en question.

 23
Introduction

Comment utiliser ce livre

Les Dialogues entre Parties Prenantes exigent un leadership conscient pour faire face
aux difficultés rencontrées, liées à la diversité de culture, des intérêts et des objectifs
recherchés par différentes parties prenantes. De même, un leadership confiant et utile
pourrait aider à surmonter le manque de confiance initiale entre les différents groupes
de parties prenantes, en particulier si certains d’entre eux sont moins influentes que
d’autres. Une bonne mise en œuvre des Dialogues entre Parties Prenantes nécessite
aussi le développement de plusieurs niveaux de compétences. De même, la réussite
des Dialogues entre Parties Prenantes, axés sur les résultats, repose sur l’utilisation
d’instruments et d’outils adéquats, ainsi que sur une bonne compréhension des
différents éléments, à chaque étape d’un Dialogue entre Parties Prenantes.
La connaissance et la compréhension des concepts fondamentaux de dialogue per-
mettent de placer la mise en œuvre effective des Dialogues entre Parties Prenantes dans
un contexte élargi de gestion du changement au sein des systèmes humains complexes.
La réussite de la conception des Dialogues entre Parties Prenantes requiert un degré
élevé de compétence en processus de changement qui nous permet de savoir quand
utiliser des procédés informels d’engagement, quand tenir des ateliers, quand aborder
les problèmes émotionnels et quand s’organiser pour atteindre des résultats concrets.
Les Dialogues entre Parties Prenantes tentent généralement de changer un statu quo.
Pour arriver à ce changement, il faut comprendre le contexte dans lequel l’initiative
développée par les parties prenantes se tient : c’est-à-dire le système complexe créé
autour de la problématique en question. Il est également nécessaire de bien com-
prendre les facteurs qui peuvent favoriser ou empêcher le changement. La prise de
conscience de ce système est une condition préalable à l’ouverture d’un Dialogue
entre Parties Prenantes, et reste une compétence importante nécessaire pendant toute
la durée de la mise en œuvre du processus de dialogue.
Les outils essentiels de Dialogues entre Parties Prenantes sont les personnes qui en
prennent l’initiative et en assurent la mise en œuvre, le support et la facilitation. En vue
de maximiser la probabilité d’un impact positif, les animateurs du Dialogue entre Parties
Prenantes doivent avoir un haut degré de conscience en soi. Ils doivent non seulement
connaître leurs propres préférences, forces et faiblesses mais doivent aussi être en mesure
d’assumer leur rôle de leadership tout en étant ouverts à un apprentissage continu.

La conscience de soi La conscience de soi constitue un élément essentiel de la mise

en œuvre des Dialogues entre Parties Prenantes.

La conscience du système Une bonne compréhension du système (le terrain dans lequel
nous intervenons, nous opérons) et de sa dynamique est cruciale
à la réussite des Dialogues entre Parties Prenantes.

La compétence en pro- La compétence en processus de changement constitue un

cessus de changement facteur clé pour la conception et la mise en œuvre des Dialogues
entre Parties Prenantes.

Les concepts Les concepts sont d’importants éléments pour la compréhension

des opportunités offertes par le changement et des limites des
Dialogues entre Parties Prenantes.

Les instruments et outils Les instruments et les outils sont utiles et importants pour
une bonne planification et mise en œuvre des Dialogues entre
Parties Prenantes.

24 Comment utiliser ce livre

 Introduction

Ce manuel pratique « Travailler par les Dialogues entre Parties Prenantes » traite
tous ces niveaux de développement de compétences.
Le chapitre 1 introduit le concept de Dialogue entre Parties Prenantes. Il permet
de connaitre les moments propices à l’utilisation de cette approche de Dialogue
entre Parties Prenantes et d’identifier les diverses formes de Dialogues entre Parties
Prenantes. Il donne également un aperçu des caractéristiques des trois principaux
groupes de parties prenantes de la société, à savoir le secteur public, le secteur privé
et la société civile.
Le chapitre 2 présente un modèle de changement dialogique3 qui montre les
différentes phases dans les Dialogues entre Parties Prenantes et aide à comprendre
les éléments essentiels à chacune de ces phases. Il fournit également une approche
guidée pour la préparation et la mise en œuvre des Dialogues entre Parties Prenantes.
Le chapitre 3 permet d’approfondir la compréhension du dialogue, et présente les
capacités que doivent avoir les animateurs du Dialogue entre Parties Prenantes.
Le chapitre 4 est une invite à affiner la réflexion sur le dialogue. Il fournit une
approche qui permet d’assurer le suivi des facteurs-clés de succès des Dialogues entre
Parties Prenantes.
Le chapitre 5 offre des informations et ressources supplémentaires sur le contexte
conceptuel des Dialogues entre Parties Prenantes et leur utilisation en tant qu’approche
de changement. Il permet également d’approfondir la connaissance des processus
d’engagement ; ce qui est une importante condition pour la réussite des Dialogues
entre Parties Prenantes.
Le chapitre 6 permet d’acquérir une variété d’outils nécessaires pour travailler par
des Dialogues entre Parties Prenantes, pour effectuer un diagnostic ainsi que pour
mettre en œuvre et pour évaluer le processus.
Vous trouverez des références et une littérature complémentaires dans les annexes.

3 Développé par le
Collective Leadership
Institute

Comment utiliser ce livre 25

POUR COMMENCER : COMPRENDRE LE CHAMP
D’APPLICATION DES DIALOGUES ENTRE
PARTIES PRENANTES
POUR COMMENCER : COMPRENDRE LE CHAMP chapitre 1
D’APPLICATION DES DIALOGUES ENTRE
PARTIES PRENANTES
Les Dialogues entre Parties Prenantes s’appliquent à des contextes divers, pour des
raisons diverses, et à différents niveaux de la société ; ils peuvent être initiés par
différents groupes de parties prenantes et mis en œuvre sous différentes formes. Les
Dialogues entre Parties Prenantes ont en commun :
• La base de valeur : une hypothèse sous-jacente que la participation et l’enga-
gement, la responsabilisation et le respect mutuel, la collaboration constructive
et l’ouverture à différents points de vue conduisent à de meilleures solutions ;
• Le but ultime : une hypothèse sous-jacente que la réalisation de consensus
pour une action durable – qu’elle soit petite ou grande – apporte toujours une
contribution à la durabilité et à l’avenir de l’humanité ;
• L'approche dialogique : une hypothèse sous-jacente qu’une manière dialogique
de changement conduit à des solutions plus durables et garantit que tous les
aspects de la question sont intégrés dans le changement envisagé ;
• La méthodologie : une hypothèse sous-jacente qu’une bonne compréhension de
la méthodologie de base des Dialogues entre Parties Prenantes permet d’appli-
quer avec succès des outils, des instruments, des interventions du système et
des compétences du processus dans des contextes variés.

1.1 Comprendre pourquoi et quand travailler par les Dialogues entre

Parties Prenantes
L’idéal serait qu’un Dialogue entre Parties Prenantes aboutisse à un résultat pratique
qui n’aurait pas pu être atteint autrement, et qui puisse être mis en œuvre plus
facilement parce que toutes les parties prenantes impliquées bénéficient d’un degré
d’appropriation plus élevé. Dans le cas de Dialogues entre Parties Prenantes de
grande qualité, les différences, voire même les conflits, constituent potentiellement
des solutions novatrices et l’atteinte d’objectifs qui à terme, profitent à tous. Les Dia-
logues entre Parties Prenantes de grande qualité instaurent un climat de confiance,
d’engagement et d’intelligence collective. En termes dialogiques, un processus de
participation entre parties prenantes constitue une conversation-croisée structurée
et encadrée – un échange de points de vue entre des individus ayant des opinions
souvent très différentes et très diverses, voire des intérêts contradictoires.
Les Dialogues entre Parties Prenantes offrent une nouvelle forme de communication
à des groupes d’intérêts divers. Au début du processus, les participants peuvent se
sentir mal à l’aise mais l’expérience montre que les gens s’adaptent très facilement
lorsqu’un véritable échange dialogique s’installe. On assiste ainsi à une expression plus
constructive des différences de points de vue, si celles-ci sont discutées dans un espace
d’écoute et de respect mutuel. En plus, le consensus devient plus authentique si ces
différences sont correctement débattues. L’échange d’expériences devient alors axé sur
les résultats si les acteurs peuvent voir l’aspect global du problème. La recherche de
solutions devient plus facile lorsqu’ un lien émotionnel s’établit entre les participants
et l’objet qui les regroupe. La prise de décision est plus crédible si elle est basée sur une
écoute authentique des différentes perspectives, et la mise en œuvre guidée devient
plus facile s’il y a un sentiment de responsabilité collective pour le changement.

1.1 Comprendre pourquoi et quand travailler par les Dialogues entre Parties Prenantes 27
POUR COMMENCER : COMPRENDRE LE CHAMP D’APPLICATION DES DIALOGUES ENTRE PARTIES PRENANTES

Des Dialogues entre Parties Prenantes bien conçus permettent de veiller à ce que :
• Toutes les parties prenantes impliquées aient une vue d’ensemble du problème
à travers une écoute attentive et une certaines ouverture à des perspectives
différentes ;
• Les différents intérêts, opinions et niveaux de hiérarchie soient représentés de
façon équitable ;
• La transparence des intérêts soient assurée autant que possible ;
• La confiance règne ;
• Un consensus sur un but commun soit atteint et que le choix des activités de
mise en œuvre se fasse conjointement.

Pourquoi les Dialogues entre Parties Prenantes sont une approche

prometteuse ?4

La qualité de la Le fait de rassembler des expertises et des perspectives provenant

prise de décision d’un certain nombre de disciplines et domaines de compétence
s’améliore favorise une meilleure compréhension des défis et une bonne mise
en place de solutions plus efficaces. Les Dialogues entre Parties
Prenantes favorisent une amélioration considérable de la qualité
des recommandations et des décisions prises.

La créativité et La prise en compte de la diversité dans le contexte dialogique permet

l’innovation se d’accroitre son potentiel à renforcer la créativité et l’innovation.
développent
Une plus grande L’implication des parties prenantes dans les consultations et les
crédibilité de la prises de décisions accorde une plus grande crédibilité à toute
planification et décision issue du plus grand nombre de contributions et d’intérêts
des décisions représentés. Les gens sont conscients de la difficulté de collaborer
autour de groupes d’intérêts, ce qui conduit à l’identification
d’un terrain commun, à l’instauration de la confiance et souvent
à l’atteinte d’un compromis. Cela peut aboutir à des résultats
considérés comme étant plus légitimes que des efforts fournis par
un groupe uniquement. Les contributions des différentes parties
prenantes doivent être intégrées dans le processus décisionnel de
façon plus transparente, pour garantir la crédibilité d’un Dialogue
entre Parties Prenantes.

La probabilité Une participation active et véritable permet d’instaurer un sens

de mise en élevé d’appropriation et de responsabilité dans le processus,
œuvre s’accroît et contribue à accroître la probabilité de sa mise en œuvre. En
effet, les gens sont plus motivés à mettre en œuvre une initiative
lorsqu’ils ont été impliqués dans sa conception. Cet engagement
actif des parties prenantes permet également d’assurer la réus-
site de la mise en œuvre d’une solution ou d’une décision. Les
solutions du Dialogue entre Parties Prenantes sont plus à même
d’être réalisables à un niveau substantiel et sont basées sur des
engagements plus larges.
4 Inspiré et adapté
de Hemmati, 2002

28 1.1 Comprendre pourquoi et quand travailler par les Dialogues entre Parties Prenantes
 chapitre 1

Une large diffusion L’implication des différents groupes de parties prenantes contribue
de l’information à échanger sur une problématique particulière avec un public plus
grand. Cette information va ensuite être transmise aux institutions,
organisations et groupes de soutien des parties prenantes partici-
pantes. La diffusion élargie de l’objectif d’une certaine initiative
de changement est un élément important des Dialogues entre
Parties Prenantes.

Une plus grande Les Dialogues entre Parties Prenantes permettent d’améliorer la
collaboration dans capacité des gens à élargir ou à réduire le spectre global mais aussi
les interactions à approfondir leur propre point de vue. Ces dialogues aident égale-
inter-sectorielles ment les gens à coopérer avec des parties prenantes qu’ils auraient
normalement évitées, ignorées ou celles avec qui ils n’auraient
pas collaboré. Par conséquent, un dialogue structuré contribue à
améliorer la cohésion sociale et donc la qualité des interactions
inter-sectorielles- une condition importante pour relever les défis
du développement durable.

Une sensibilisation Souvent, les processus de changement, les procédures de décisions

élargie et de mise en œuvre prennent en compte ​​l’intérêt des parties pre-
nantes qui ne participent pas activement dans le processus, mais
qui sont néanmoins préoccupées par l’évolution du problème en
question (par exemple, le public intéressé, les communautés ou les
dirigeants politiques impliqués dans la question). Les Dialogues
entre Parties Prenantes qui sont bien conçues incluent des acti-
vités de sensibilisation et fournissent des informations au public
durant la phase de prise de décision et de mise en œuvre. Ceci
permet d’instaurer la confiance en ceux qui dirigent le dialogue,
et génère une large acceptation du processus et de ses résultats,
même au-delà des groupes qui sont activement impliqués dans la
mise en œuvre du dialogue.

Des systèmes com- L’apprentissage stratégique nécessite la synergie de différents points

plexes ayant une de vue, expertises et compétences. Les Dialogues entre Parties
plus grande capa- Prenantes permettent une bonne intégration des expériences et des
cité de résolution connaissances, et génèrent des points de vue souvent nouveaux et
des problèmes innovants. Ceci favorise un rythme d’apprentissage rapide et une
plus forte capacité de résolution de problèmes.

Les obstacles et Une implication plus active dans les Dialogues entre Parties Pre-
conflits peuvent nantes permet aux participants d’élaborer et de mettre en œuvre
être surmontés des options pour de futurs projets conjoints. Ceci encourage le
changement, élargit les perspectives des parties prenantes et ouvre
de nouvelles possibilités d’action. Cette ouverture permet souvent
de dépasser le statu quo et de surmonter les conflits.

Les résultats Les processus de coopération produisent des résultats durables si

deviennent plus les différents points de vue, intérêts et perspectives sont intégrés.
robustes et plus Les Dialogues entre Parties Prenantes mettent ensemble des pers-
durables pectives différentes conduisant ainsi à des décisions auxquelles
tous les participants peuvent s’identifier. La mise en œuvre de ces
décisions génère des résultats plus durables et plus robustes qui
peuvent surmonter les obstacles minimes et résoudre les conflits
qui pourraient survenir tout au long du processus.

1.1 Comprendre pourquoi et quand travailler par les Dialogues entre Parties Prenantes 29
POUR COMMENCER : COMPRENDRE LE CHAMP D’APPLICATION DES DIALOGUES ENTRE PARTIES PRENANTES

L’implication des parties prenantes dans le processus de dialogue comporte également

des risques : elle pourrait conduire à une augmentation excessive de l’influence d’un
certain groupe de parties prenantes, à un manque de transparence envers le public,
ou nuire à la réputation par la mise en place de processus sous-optimaux. Parmi les
autres obstacles qui peuvent ralentir le processus de dialogue et mettre en danger ses
résultat, on peut citer : l’utilisation de stéréotypes pour identifier les membres d’un
groupe de parties prenantes, la concurrence et l’intolérance ; les priorités divergentes ;
une sensibilité insuffisante et un manque de compréhension des divers ‚univers‘ des
autres parties prenantes ; ou tout simplement, des attentes irréalistes de ce que les
parties prenantes peuvent réaliser dans le temps qui leur est imparti. En outre, les
différents secteurs concernés peuvent parfois se révéler incompatibles. Les obstacles
externes tels qu’un cadre de politique défavorable ou un manque de financement
peuvent aussi anéantir le Dialogue entre Parties Prenantes.
Ces risques et obstacles peuvent être atténués en :
• Choisissant une forme appropriée de Dialogue entre Parties Prenantes ; et
• En s’assurant d’une gestion de haute qualité du processus d’engagement des
parties prenantes et de mise en œuvre du Dialogue entre Parties Prenantes.
Les Dialogues entre Parties Prenantes peuvent servir d’approche pragmatique pour
garantir la réussite d’une consultation et d’une collaboration. Ils sont également la
meilleure méthodologie pour atteindre des objectifs dans un contexte complexe, où
différents acteurs doivent travailler ensemble pour réaliser des changements profonds.

Quand faut-il initier des Dialogues entre Parties Prenantes ?

Quand l’aspiration au S’il y a un besoin réel de changement alors qu’

changement est nécessaire
Quand différentes
perspectives doivent être
intégrées dans le processus
Quand la résolution d’un pro-
blème requiert une innovation
et une intelligence collective
aucune des parties prenantes ne prend l’initiative
d’enclencher le processus de changement.
S’il y a une volonté de changer un statu quo alors
que les différentes parties prenantes ont des positions
très différentes sur l’orientation à suivre, les objectifs
et les modes d’exécution.
Si certains défis ne peuvent être traités par les moyens,
l’expérience, l’expertise ou la puissance d’un seul
groupe particulier de parties prenantes.

Quand une large accep-
tation est nécessaire
Quand une mise en
œuvre conjointe est le
seul moyen de garantir la
réussite du processus
Si la mise en œuvre d’une mesure ou d’une règle-
mentation visant à assurer la durabilité passe par la
compréhension et l’acceptation d’un grand nombre
de parties prenantes différentes.
Si la mise en œuvre d’un projet, d’une initiative ou
d’une prestation de services dépend de l’appui et de
la collaboration entre différentes parties prenantes.

➲ Chapitre 6, Les Dialogues entre Parties Prenantes couvrent différents types et niveaux d’enga-
Outils : 6.1. Evaluer gement ; ils peuvent être menés dans des contextes différents et pour des raisons
le potentiel des Dia- différentes. Les parties prenantes peuvent également aider à développer des dialogues
logues entre Parties de concertation sur l’élaboration des politiques à inclure dans la prise de décision
Prenantes, page 164 conjointe et la mise en œuvre de solutions pratiques, même si la nature exacte d’un tel

30 1.1 Comprendre pourquoi et quand travailler par les Dialogues entre Parties Prenantes
 chapitre 1

processus dépendra de la problématique en question, de ses objectifs, des participants,

de sa portée et de son calendrier d’exécution. Les Dialogues entre Parties Prenantes
prennent des formes différentes car chaque situation, question ou problème amène
les initiateurs des dialogues à concevoir un processus spécifiquement adapté aux
capacités existantes, aux circonstances et aux résultats escomptés.
La participation des parties prenantes est plus adéquate dans un environnement favo-
rable au dialogue. Un certain niveau d’écoute et une bonne intégration des intérêts
et des points de vue dans le développement d’une stratégie commune est nécessaire
à la réussite du dialogue. Il faut également noter qu’il n’existe pas une seule façon
appropriée de traiter les différents types de préoccupations. En effet, les Dialogues
entre Parties Prenantes peuvent se tenir à différents niveaux de la société globale, en
fonction du résultat attendu et des parties prenantes impliquées.

1.1 Comprendre pourquoi et quand travailler par les Dialogues entre Parties Prenantes 31
32
LES DIFFERENTS CONTEXTES DES DIALOGUES ENTRE PARTIES PRENANTES
Au niveau Les Dialogues entre Parties Prenantes peuvent se tenir
mondial / au niveau international lorsqu’ un problème ne peut être
international résolu dans un pays spécifique, lorsque la résolution d’un
problème requiert l’implication de groupes de parties pre-
nantes qui sont actifs au niveau mondial ou l’implication
des représentants de plusieurs pays. Ils visent généralement
à trouver des accords qui peuvent être appliqués dans tous
les pays participants. Les dialogues internationaux, surtout
ceux qui voient la représentation officielle du gouvernement,
doivent se tenir dans un espace formel et obéir à un proto-
cole rigoureux. Ils ont souvent tendance à subir des influences
politiques et à dépendre des proches du gouvernement.
Les Dialogues entre Parties Prenantes sur des​​ ques-
tions spécifiques qui n’affectent que des groupes cibles,
ou ceux qui sont initiés et dirigés par des organisations
du secteur privé ou des organisations non gouvernemen-
tales, sont le plus souvent axés sur la mise en œuvre et
donc moins exposés aux interventions politiques.
1.1 Comprendre pourquoi et quand travailler par les Dialogues entre Parties Prenantes
Le protocole de Kyoto est un traité international de la Convention-cadre des Nations
Unies sur les changements climatiques. Il vise à combattre le réchauffement climatique
par la réduction des émissions de gaz à effet de serre. Les Etats signataires de l’annexe
1 s’engage à promulguer des politiques et mesures nationales pour aider à réduire les
gaz à effet de serre dans leurs pays respectifs. Il prévoit également la mise en œuvre
conjointe de ce protocole, ainsi que l’usage de mécanisme de développement propre
et le mécanisme des permis négociables. Depuis sa signature en 1997, le protocole
de Kyoto utilise un processus de négociations annuelles entre les parties prenantes et
les gouvernements des pays participants.
➲ http://unfccc.int/kyoto_protocol/items/2830.php
La commission mondiale des barrages (CMB) est un organe de recherche indépen-
dant qui vise à résoudre des problèmes environnementaux, sociaux et économiques
posés par la construction de grands barrages dans le monde. La CMB commandite
des études sur lesquelles elle se base pour élaborer des directives, normes et recom-
mandations de politiques pour le développement de barrages futurs. La commission
est composée d’universitaires, d’industriels, de membres de la société civile, des
associations professionnelles et du gouvernement ; chacun de ses membres agissant
à titre personnel et ne représentant ni une institution ni un pays.
➲ www.dams.org
Le Conseil de Soutien de la Forêt (CSF) est une organisation internationale indé-
pendante, non-gouvernementale et à but non lucratif dont le but est d’encourager
une gestion forestière durable notamment par le respect du label de durabilité établi
par le CSF. La participation de ses membres se fait de manière volontariste. Le conseil
fournit à ses membres un forum d’échange et de mise en œuvre de leur système
d’accréditation. Son système de gouvernance permet une représentation égale et des
votes équilibrés aux différentes parties prenantes (société civile, secteur privé et secteur
public). L’organe de gouvernance du conseil se réunit régulièrement pour décider des
stratégies d’expansion de l’organisation.
➲ www.fsc.org
POUR COMMENCER : COMPRENDRE LE CHAMP D’APPLICATION DES DIALOGUES ENTRE PARTIES PRENANTES
 Au niveau Au niveau régional, les Dialogues entre Parties Prenantes
régional / exigent une collaboration entre les acteurs du gouvernement,
international du secteur privé et de la société civile qui dépasse les fron-
tières d’un pays. Cette collaboration peut par exemple renfor-
cer le développement économique et social dans une région.
Elle est souvent menée par les gouvernements eux-mêmes.
Les Dialogues entre Parties Prenantes qui se mettent en place
dans plusieurs pays, et dans lesquels l’implication du sec-
teur public est minime, ou ceux qui mettent l’accent sur des
​​
questions très spécifiques comme une chaîne de valeur ou un
thème spécifique de conservation, sont souvent axés sur la
mise en œuvre du processus. Une forte collaboration est indis-
pensable pour parvenir à un résultat conjointement choisi.
1.1 Comprendre pourquoi et quand travailler par les Dialogues entre Parties Prenantes
33
Le Programme Détaillé de Développement de l’Agriculture Africaine (PDDAA)
est une sous-composante du Nouveau Partenariat pour le Développement de l’Afrique
(NEPAD). Il comprend un ensemble de valeurs et de principes pour l’amélioration
des programmes nationaux de réformes agro-politiques. Au niveau national, la direc-
tion du processus est assurée par le gouvernement qui intègre l’approche des parties
prenantes du PDDAA et les principes respectifs dans les politiques nationales de
réformes agraires. Le processus de mise en œuvre du programme, sa mise en œuvre
ainsi que son expansion se basent très tôt sur une consultation permanente des autres
acteurs agro-politiques concernés tels les universitaires, les producteurs et industriels.
Ces programmes de réformes sont développés à partir des principes du PDDAA ; ils
sont consolidés dans un compact national et sont obligatoires pour les gouvernements
des pays respectifs.
➲ www.nepad.caadp.net
L’African Cashew Alliance (Alliance pour le Cajou Africain) est un organe émergent
qui contribue à la promotion de la transformation de la noix de cajou, à l’accrois-
sement des revenus des agricultures africains et à la promotion de la consommation
de cajou dans le monde. Il soutient le développement de programmes spécifiques
relatifs aux politiques nationales sur les noix de cajous dans 10 pays membres et
facilite l’échange d’informations et les meilleures pratiques sur la transformation de
la noix de cajou. L’alliance aide également ses membres à promouvoir l’industrie du
cajou sur les marchés nationaux et internationaux. Elle travaille avec des comités
nationaux composés de tous les acteurs clés de la chaîne de valeur du cajou, y compris
les représentants de gouvernements.
➲ www.africancashewalliance.com
chapitre 1
34
Au niveau Au niveau national les Dialogues entre Parties Prenantes
national peuvent traiter de thèmes nombreux et divers. Ils sont souvent
menés par le gouvernement si leur but est par exemple d’éla-
borer des stratégies nationales, de réviser ou d’élaborer des
politiques, ou de mettre en œuvre une nouvelle réglementation.
Les Dialogues entre Parties Prenantes initiés par le gouver-
nement doivent souvent se faire dans un environnement très
formel, suivant un protocole rigide. Par contre, ceux qui sont
organisés par un ministère doivent nécessairement respecter
un processus d’alignement interne au sein du gouvernement.
Les Dialogues entre Parties Prenantes peuvent aussi être ini-
tiés par des organisations non gouvernementales et soutenus
par des organismes internationaux de développement.
Au niveau Au sein d’un pays, les Dialogues entre Parties Pre-
sous-régional / nantes qui sont plus orientés vers la mise en œuvre
local peuvent se tenir dans une sous-région, si celle-ci est
affectée par la problématique en question.
Les Dialogues entre Parties Prenantes peuvent éga-
lement se tenir au niveau local (par exemple au sein
d’une municipalité ou d’un arrondissement) si la pro-
blématique ne concerne que cette localité.
1.1 Comprendre pourquoi et quand travailler par les Dialogues entre Parties Prenantes
Dans le cadre d’une adaptation au changement climatique, le gouvernement tunisien
a initié une plateforme de dialogue ouvert à laquelle il invite les parties prenantes
du secteur privé et la société civile à exposer leurs préoccupations et à apporter leurs
contributions pour l’élaboration d’une stratégie nationale sur l’adaptation au chan-
gement climatique.
La plateforme chinoise de responsabilité sociale des entreprises (RSE) est un forum
de parties prenantes qui vise à promouvoir la RSE en Chine, à travers un échange ouvert
et le partage d’informations sur les
​​ différentes activités de RSE mises en œuvre dans
le pays. La plateforme fonctionne comme un registre électronique qui répertorie les
acteurs RSE dans le secteur public, dans le secteur privé et dans la société civile. Elle
inclut également les représentants des organisations internationales et ceux de leurs
projets respectifs. Cette initiative est née du constat de l’absence ou de l’insuffisance
d’informations concrètes sur les activités sociales menées par les entreprises chinoises.
➲ www.chinacsrmap.org
Le Dialogue Public Privé Local (DPPL) en République Démocratique Populaire du
Laos vise à améliorer l’entreprise provinciale et le climat des investissements en mettant
en place une coopération institutionnalisée, un processus de dialogue transparent,
par lequel le secteur public et le secteur privé collaborent pour identifier et résoudre
les problèmes rencontrés au niveau local. Ce Dialogue entre Parties Prenantes a été
développé pour assurer une meilleure croissance économique dans le pays. La priorité
du DPPL est d’une part d’assurer une meilleure application des lois et règlementations
en vigueur au niveau provincial, et d’autre part de fournir au secteur privé local un
moyen de contribuer à la rédaction des lois et règlementations au niveau central.
Dans le but de soutenir le développement de la chaîne de valeur des légumes et
des fruits dans la province de Siem Reap, les institutions cambodgiennes ont créé
un forum permanent des parties prenantes, dont l’objectif est de faciliter l’échange
régulier entre tous les acteurs impliqués dans la chaîne de valeur.
POUR COMMENCER : COMPRENDRE LE CHAMP D’APPLICATION DES DIALOGUES ENTRE PARTIES PRENANTES
 chapitre 1

1.2 Les différentes formes de Dialogues entre Parties Prenantes

Les Dialogues entre Parties Prenantes peuvent être mis en œuvre de différentes
manières, selon les thèmes soulevés et objectifs fixés, et en fonction du rôle joué par
les initiateurs de ces dialogues. Lorsque la consultation est privilégiée, l’organisation
d’un atelier ad-hoc ou d’une série d’ateliers participatifs peut permettre l’intégration
de différents points de vue dans la phase de planification ou de prise de décision du
processus de dialogue. Par contre si l’accent est mis sur la collaboration et la mise
en œuvre conjointe, des rencontres participatives régulières doivent être tenues pour
développer une stratégie globale de mise en œuvre et de communication.
Parmi les différentes formes de dialogues, l’on distingue en général :
• Les Dialogues entre Parties Prenantes orientés vers la consultation : l’intégration
structurée des points de vue et des intérêts des différentes parties prenantes ; et
• Les Dialogues entre Parties Prenantes axés principalement sur la collaboration
et la mise en œuvre conjointe.
Le rôle des parties prenantes dans les dialogues consultatifs est d’apporter leur exper-
tise, leurs points de vue et leurs différentes expériences. L’animateur du Dialogue
entre Parties Prenantes est chargé d’assurer la participation active et la contribution
de l’ensemble des participants dans toutes les phases du processus. Dans le cas des
Dialogues entre Parties Prenantes qui sont plus orientés vers la mise en œuvre, la
participation est souvent plus active dans le pilotage conjoint d’un processus de mise
en œuvre. Cette mise en exergue de la mise en œuvre permet d’accroitre l’engagement
des parties prenantes à collaborer et à assumer la responsabilité conjointe d’obtenir
des résultats probants. De simples observateurs, les parties prenantes deviennent des
acteurs à part entière de réussite du processus et de l’atteinte des objectifs fixés.

Les différentes formes de Dialogues entre Parties Prenantes

1.2 Les différentes formes de Dialogues entre Parties Prenantes 35

POUR COMMENCER : COMPRENDRE LE CHAMP D’APPLICATION DES DIALOGUES ENTRE PARTIES PRENANTES

De la consultation participative à la collaboration dans la mise en œuvre

Les deux principales catégories de parties prenantes incluent également de

nombreuses formes de Dialogues entre Parties Prenantes dont les caractéris-
tiques peuvent se chevaucher mais qui peuvent être décrites comme suit :

Les dialogues axés sur la consultation Consultation avec une seule partie prenante.

Consultation participative régulière.

Consultation participative institutionnalisée.

Plateforme participative (échange).

Les dialogues axés sur la colla- Initiatives participatives.

boration et la mise en œuvre
Plateformes participatives (gestion de la mise
en œuvre).

Partenariats participatifs.

Le facteur déterminant de succès pour les coordonnateurs du Dialogue entre Parties

Prenantes est leur capacité à identifier la forme appropriée de dialogue dans un contexte
donné, ainsi que la meilleure façon d’engager les différentes parties prenantes pour
obtenir des résultats tangibles. Sur la base d’une telle évaluation, ils peuvent initier
et faciliter des processus participatifs efficaces et orientés vers les résultats.
Le choix de la forme de Dialogue entre Parties Prenantes appropriée dépend des
besoins à satisfaire. Dans la plupart des cas, la concertation est l’objectif principal de
l’engagement des parties prenantes qui cherchent ainsi à s’assurer d’une bonne inté-
gration de leurs préoccupations au niveau de la planification ou la prise de décision.
Les programmes ou initiatives de développement qui nécessitent une collaboration
étroite entre les différents groupes de parties prenantes peuvent utiliser plusieurs
formes de Dialogues entre Parties Prenantes et peuvent, au fil du temps, évoluer vers
des projets de coopération très ciblés. Certaines initiatives sont conçues dès le départ
pour assurer une mise en œuvre collaborative. Mais même si les parties prenantes
décident de coopérer étroitement et définissent des livrables à produire pour l’atteinte
d’un but commun, elles peuvent également décider de faire de la concertation une
partie intégrante de la phase de mise en œuvre. C’est d’ailleurs ce qui explique la
distinction entre les différentes formes de dialogue et les contextes spécifiques dans
lesquels une forme de dialogue est particulièrement recommandée. Cependant, ces
➲ Chapitre 6,
Outils : 6.2 Choisir la différentes formes de dialogues sont souvent interconnectées et peuvent se dévelop-
forme appropriée de per entre elles. Les paragraphes suivants expliquent les caractéristiques distinctes et
Dialogue entre Parties sont illustrés par des exemples de Dialogues entre Parties Prenantes dans le cadre de
Prenantes, page 168 projets ou de programmes.
Les différentes caractéristiques, les causes et les éléments principaux pour chaque forme
de Dialogue entre Parties Prenantes sont présentés dans les paragraphes suivants et
sont illustrés par des exemples pratiques.

36 1.2 Les différentes formes de Dialogues entre Parties Prenantes

 chapitre 1

La consultation avec une seule partie prenante

Durée : 1–3 jours.

Caractéristique : Evénement/atelier/conférence.

Si une initiative, un projet ou programme, ou un organe gouvernemental a l’inten-

tion d’initier son processus de planification, le bilan ou le suivi de l’impact de ses
activités, ou la remontée d’informations venant des parties prenantes, la consultation
avec une seule partie prenante peut prendre la forme d’un évènement participatif
d’une durée de 1 à 3 jours. De tels évènements peuvent créer une prise de conscience
sur une question particulière d’intérêt commun ; ils peuvent également renforcer
l’intérêt des groupes de parties prenantes pour une collaboration future. Ici, l’accent
est mis sur la consultation, le renforcement de l’intérêt ou des échanges d’expérience
entre les participants. Le défi lié à cette consultation avec une seule partie prenante
réside dans le fait qu’elle peut créer des situations qui engendrent plus qu’une simple
transmission des informations. Seul un intérêt véritable dans les différents points de
vue des parties prenantes pourra favoriser des dialogues constructifs.
Exemples :

● En coopération avec la GIZ, le Ministère de l’Environnement de la Croatie a

initié un processus participatif de consultation afin d’assurer une utilisation durable
et conjointe des terres et des ressources de la région côtière de la Croatie A cet effet,
l’équipe principale du projet a organisé un atelier participatif où différents groupes
d’intérêts évoluant dans différentes sphères de la société et issus de tous les secteurs,
ont eu l’occasion de mieux se connaître et d’échanger leurs idées et leurs expériences
sur la gestion intégrée de zones côtières.

● Un partenariat public – privé entre la GIZ et le Groupe Chimique BASF (SAFO)

a été développé pour renforcer les initiatives et les capacités de ces 2 entités, dans
le domaine de l’enrichissement alimentaire. Pour une mise en œuvre en Tanzanie,
ils ont regroupé les parties prenantes par le biais d’un atelier et ont mis en place un
terrain commun destiné à l’élaboration d’un plan d’action national pour le renfor-
cement alimentaire.

Les consultations participatives régulières

Durée : Plusieurs évènements/rencontres/ateliers.

Caractéristique : Evénements participatifs consultatifs menant à un résultat spécifique.

Les initiatives qui nécessitent une consultation régulière des différentes parties prenantes
ou la mise en place d’un forum participatif pour un processus de mise en œuvre, tel
un « comité de résonance », peuvent être discutées lors d’une série d’évènements régu-
liers (1–3 jours, organisées plusieurs fois sur une période de 1 à 2 ans). La remontée
d’informations et la contribution des différentes parties prenantes sont alors intégrées
dans un processus de mise en œuvre, et placées sous la responsabilité de l’initiateur
des Dialogues entre Parties Prenantes. L’objectif d’une consultation régulière est
d’améliorer entre autres le développement de politiques, l’élaboration d’une stratégie

1.2 Les différentes formes de Dialogues entre Parties Prenantes 37

POUR COMMENCER : COMPRENDRE LE CHAMP D’APPLICATION DES DIALOGUES ENTRE PARTIES PRENANTES

participative de mise en œuvre ou la remontée d’informations pour la mise en œuvre

d’une initiative spécifique. Les consultations participatives régulières sont devenues
un élément essentiel d’une bonne mise en œuvre de la gouvernance : elles permettent
de garantir la qualité des décisions relatives aux politiques, de l’élaboration et de la
mise en œuvre des réglementations et de la planification dans le secteur public. Ces
séances facilitent également le consensus car les différentes parties prenantes peuvent
exposer leurs préoccupations, partager leur expertise et leurs expériences et peuvent
souligner les gaps à combler ou les aspects à renforcer. Souvent, ces consultations
aboutissent à un résultat spécifique, tel que le développement d’une stratégie nationale
sur un thème particulier, comme par exemple la planification de l’application d’une
réglementation ou d’un projet de développement régional.
Exemples :

● Dans le cadre d’une initiative de table ronde, plusieurs réunions ont été tenues
pour discuter de la responsabilité sociale des entreprises (RSE) et des normes
sociales en Chine. Ceci a favorisé un dialogue soutenu et un échange d’infor-
mations entre les acteurs impliqués. En outre, cette interaction régulière entre les
parties prenantes a renforcé la prise de conscience de la responsabilité sociale des
entreprises chinoises (RSE), a mené à l’identification de mesures concrètes ainsi que
des stratégies de mise en œuvre.

● Dans le cadre du renforcement des capacités du gouvernement local, un projet

conjoint entre le Département sud-africain de la Gouvernance Coopérative et
des Affaires Traditionnelles (COGTA)et la GIZ vise à stimuler des processus
du dialogue à trois niveaux : au niveau national entre l’Etat et le secteur privé, au
niveau local entre le secteur public et le secteur privé, et à la fois aux niveaux natio-
nal, régional et local entre les représentants des organisations gouvernementales et
le secteur privé.

La consultation participative institutionnalisée

Durée : En permanence, selon les procédures publiques de planification.

Caractéristique : Consultation participative menée par le gouvernement et ancrée

dans le cadre réglementaire.

Il est possible que les gouvernements, les organisations intergouvernementales ou les

syndicats engagés dans la bonne gouvernance veuillent faire de la consultation parti-
cipative une partie intégrante de leurs procédures de contrôle, de mise en œuvre et de
planification. Dans ce cas, on assiste à une institutionnalisation des Dialogues entre
Parties Prenantes. Ceci se fait par le biais de structures de dialogue à long terme entre
le secteur public et le secteur privé, afin de garantir un environnement économique
favorable. Des accords statutaires sur la manière d’impliquer les différentes parties
prenantes dans les procédures de planification du développement ou de l’évaluation
d’impact environnemental peuvent également être développés dans ce sens. Les
procédures peuvent être institutionnalisées suite à des expériences positives connues
lors des consultations précédentes. C’est l’exemple des fora participatifs sur les revues
permanentes des processus de planification stratégique. La consultation participa-
tive peut également être inscrite dans la constitution. En outre, elle peut résulter du

38 1.2 Les différentes formes de Dialogues entre Parties Prenantes

 chapitre 1

lobbying fait par des groupes de pression locaux ou internationaux pour forcer le
secteur public à intégrer les divers points de vue des différentes parties prenantes,
pour assurer le maintien de la paix. Les dialogues institutionnalisés sont convoqués
selon une procédure de contrôle qui fait courir aux parties prenantes organisatrices
et participantes le risque de perdre le sens de l’urgence qui est un élément distinctif
des autres Dialogues entre Parties Prenantes. Le défi réside donc dans la capacité de
conserver le dynamisme et de s’assurer que l’objectif principal du dialogue consultatif
garde sa place prioritaire dans l’agenda des décideurs.

● Le National Développent Council (NEDLAC) est un dialogue consultatif

institutionnalisé, une sorte de plateforme participative entre l’Etat, les entreprises
privées, les syndicats et les petites communautés. Ce « dialogue local » institution-
nalisé personnifie la dimension socio-économique du processus de réconciliation
national en Afrique du Sud. Dans ce contexte de dialogue, les participants peuvent
échanger sur des projets de législation et sur des décisions stratégiques à prendre.
Cette approche a permis d’institutionnaliser la participation et le droit à la parole,
et cela à un haut niveau.

La plateforme d’échange entre plusieurs parties prenantes

Durée : Tant que l’échange reste pertinent (rencontres régulières).

Caractéristique : Rencontres régulières, échange d’expériences, élaboration de recom-

mandations conjointes, opportunité de réseautage, plaidoyer ou
des intérêts conjoints.

Les parties prenantes peuvent se réunir pour former une plateforme d’échange, s’il
existe une question d’intérêt commun, qui, affecte les parties prenantes ou quand
ces dernières y trouvent un intérêt particulier, ou encore si elles veulent échanger
sur leurs expériences ou plaider pour une cause particulière. La mise en place d’une
telle plateforme est souvent motivée par un agenda politique ou de développement.
La plateforme de dialogue peut développer sa propre identité et même devenir une
institution (ex. une association – cela peut être le cas surtout dans le développement
des chaînes de valeur). Elle peut également choisir de rester une structure libre – sous
forme de table ronde où les parties prenantes se rencontrent pour rendre compte
de leurs activités concernant un sujet spécifique, pour un échange d’expériences ou
pour faire connaissance mutuelle. Cette forme de dialogue peut être initiée par le
secteur public, par le secteur privé ou par la société civile, et se fait généralement dans
un contexte dans lequel les parties prenantes du secteur public trouvent un intérêt
particulier. Quels que soient la cause son format, la plateforme d’échange fournit au
secteur privé une opportunité de participer à une initiative sans prendre des enga-
gements trop contraignants. Dans la plupart des cas, les plateformes participatives
produisent des recommandations sur certaines actions à mener qu’elles transmettent
ensuite à un groupe particulier de parties prenantes (ex. un gouvernement) ou à leurs
propres organisations (ex. des initiatives de responsabilité sociale des entreprises). Les
plateformes participatives survivent tant qu’il existe un sens de l’urgence concernant
certaines questions à traiter. Le défi consiste à garantir le maintien de la pertinence
et de l’existence de la plateforme, même après l’atteinte du résultat désiré.

1.2 Les différentes formes de Dialogues entre Parties Prenantes 39

POUR COMMENCER : COMPRENDRE LE CHAMP D’APPLICATION DES DIALOGUES ENTRE PARTIES PRENANTES

● L’African Cashew Alliance (Alliance pour le Cajou Africain) est un organe

émergent qui contribue à la promotion de la transformation de la noix de cajou, à
l’accroissement des revenus des agricultures africains et à la promotion de la consom-
mation de cajou dans le monde. Il soutient le développement de programmes spéci-
fiques relatifs aux politiques nationales sur les noix de cajous dans 10 pays membres
et facilite l’échange d’informations et les meilleures pratiques sur la transformation
de la noix de cajou. L’alliance aide également ses membres à promouvoir l’industrie
du cajou sur les marchés nationaux et internationaux. Elle travaille avec des comi-
tés nationaux composés de tous les acteurs clés de la chaîne de valeur du cajou, y
compris les représentants de gouvernements.
➲ http://www.africancashewalliance.com/

● Le Global Reporting Initiative (GRI) est une organisation internationale non-

gouvernementale dont le but est d’apporter une aide bénévole aux entreprises qui
souhaitent évaluer les impacts économiques, sociaux et environnementaux de leurs
activités. Il permet d’améliorer la comparabilité et la crédibilité des pratiques de
reporting qui sont utilisées à travers le monde. Ces lignes directrices pour le reporting
ont été développées à travers un processus participatif impliquant la contribution
des entreprises, des organisations non-gouvernementales (ONG), des organisations
des droits de l’homme, des syndicats et des institutions gouvernementales.
➲ www.globalreporting.org

Les initiatives multipartites

Durée : Continue jusqu’à ce qu’une solution soit trouvée (rencontres par-

ticipatives régulières).

Caractéristique : Initiative inter-sectorielle pour résoudre des problèmes complexes,

développer des politiques et/ou standards conjoints ou réaliser
les objectifs convenus (souvent au niveau national, régional ou
international).

Les initiatives multipartites sont des interventions inter-sectorielles orientées vers

la résolution de problèmes complexes, la mise en œuvre conjointe de stratégies, de
politiques ou de normes de durabilité. Les parties prenantes participent au dialogue
pour atteindre un but commun selon un calendrier consensuel.
Parfois, les projets ou programmes sont conçus, dès le départ, pour être des initiatives
participatives. Dans ce cas, les différents groupes de parties prenantes (souvent sec-
teur public/privé, ou secteur privé/société civile) se retrouvent pour mettre en œuvre
conjointement des activités planifiées et pour évaluer leur impact. Les initiatives mul-
tipartites peuvent aussi découler d’un processus participatif dont la mise en œuvre est
considérée comme une priorité d’où la nécessité d’une coopération plus structurée.
La caractéristique principale de cette forme de dialogue est l’intention commune
des acteurs d’impulser le changement durable, et leur responsabilité conjointe pour
la réussite ou l’échec de l’initiative. Une initiative participative exige l’utilisation de
procédures de prise de décision, de suivi et d’évaluation (souvent choisies de façon
consensuelle). D’où la nécessité d’appliquer des mécanismes appropriés de gestion de
projets. Plus une initiative participative est compliquée (au niveau national, régional
ou international), plus le nombre de parties prenantes impliqué est élevé, plus elle

40 1.2 Les différentes formes de Dialogues entre Parties Prenantes

 chapitre 1

requiert que des mécanismes de gouvernance et de représentativité soient adoptés de

manière consensuelle par toutes les parties prenantes. Les initiatives participatives
comportent souvent des structures de gouvernance (ex. comité de pilotage) ainsi
qu’un secrétariat de projet chargé de la communication, de la mise en œuvre et de la
préparation des rencontres participatives. De telles initiatives requièrent une gestion
de processus de grande qualité, une bonne communication et une grande visibilité des
résultats de la mise en œuvre, afin que tous les groupes de parties prenantes complexes
restent unis derrière un but commun.

● Le Common Code for the Coffee Community (4C) constitue un standard

fondamental de la pérennisation de la production du café vert. Il a été mis en place
par un groupe de parties prenantes internationales : des producteurs de café de tous
les principaux pays producteurs de café, des acteurs du commerce et de l’industrie du
café, des ONG internationales se sont regroupés au sein d’un comité de pilotage en
vue de développer une norme de qualité et de décider de conditions de son application.
➲ www.4c-coffeeassociation.org

● L’Ethical Trading Initiative (ETI) est une alliance composée d’entreprises,

d’ONG, et de syndicats, qui se sont engagés à travailler ensemble pour identifier et
promouvoir une éthique commerciale – les bonnes pratiques dans la mise en œuvre
d’un code de conduite pour améliorer les normes de travail, y compris le suivi et la
vérification indépendante du respect des clauses du code de l’éthique, comme des
standards d’éthique commerciale.
➲ www.ethicaltrade.org

Plateforme participative (gestion de la mise en œuvre)

Durée : Continue tant qu’il y a un besoin de collaboration étroite (ren-

contres participatives régulières).

Caractéristique : Gestion conjointe de la mise en œuvre.

La plateforme participative peut également mettre l’accent sur la mise en œuvre d’une
initiative : les parties prenantes, en tant que membres d’une telle plateforme, se
retrouvent à des intervalles réguliers pour revoir la gestion d’un aspect particulier
concernant un intérêt commun, pour réajuster la planification future et pour réviser
la stratégie de mise en œuvre. Souvent, une telle plateforme participative fonctionne
comme une structure de pilotage à long terme. Les membres de la plateforme repré-
sentent un certain groupe d’intérêts ou une expertise. Des exemples typiques d’une
mise en œuvre orientée de plateformes participatives sont les comités de gestion des
bassins d’eau dans la gestion intégrée de ressources en eau : ici, la plateforme est sou-
vent composée de différentes parties prenantes dans les communautés affectées. Son
rôle est de réduire l’écart entre les interventions gouvernementales, les interventions
des donateurs et des communautés locales en vue de trouver des solutions idoines
pour la résolution des problèmes liés à la gestion de l’eau. Toutefois, une initiative
participative ou un processus de consultation participative peut aider à mettre en
place une plateforme participative orientée vers la mise en œuvre de l’initiative : elle
peut contribuer à consolider les acquis d’un Dialogue entre Parties Prenantes et ouvrir
des perspectives pour une bonne coordination et supervision de la mise en œuvre.

1.2 Les différentes formes de Dialogues entre Parties Prenantes 41

POUR COMMENCER : COMPRENDRE LE CHAMP D’APPLICATION DES DIALOGUES ENTRE PARTIES PRENANTES

Exemples :

● Dans le cadre de son projet d’utilisation durable de l’eau, le Ministère Namibien

de l’Agriculture et des Eaux et Forêts travail en coopération avec la GIZ pour la
mise en place d’un contrôle durable des zones de captage d’eau à travers une gestion
intégrée de la source d’eau. A cet effet, des comités composés de représentants du secteur
public, du secteur privé et de la société civile ainsi que des ONG, ont déjà été installés
dans deux endroits du pays. Leur mission est d’examiner les questions et problèmes
liés à la gestion de l’eau en coopération avec les autorités étatiques en charge de l’eau.

● A la fin de l’Apartheid, la communauté Makuleke en Afrique du Sud a déposé

une plainte contre la partie nord du Parc National Kruger (KNP) pour reprendre
possession de ses terres. Ce problème a été résolu grâce à un processus de dialogue et
de médiation multipartite dans lequel étaient impliqués de nombreux organes gou-
vernementaux ainsi que des ONG. Ce processus a également bénéficié du soutien de
la GIZ, par le biais d’ateliers de renforcement des capacités. En outre, la mise en place
d’un conseil de gestion conjointe pour la formalisation, à travers un contrat entre la
communauté Makuleke et la Direction de KNP, de l’inclusion des terres restituées
dans le Parc National a permis aux parties prenantes de créer une plateforme d’institu-
tionnalisation du dialogue et de travailler ensemble sur les stratégies de mise en œuvre.

Partenariats des parties prenantes dans la mise en œuvre

Durée : Temporaire, selon les termes de la convention de projet (ateliers

de revue réguliers).

Caractéristique : Collaboration inter-sectorielle pour atteindre des objectifs communs

et gestion conjointe de la mise en œuvre.

Le Dialogue entre Parties Prenantes peut engendrer des projets de coopération plus
concrets, et exécutés par différentes parties prenantes. De tels partenariats sont motivés
par le constat que la réussite de certaines initiatives repose sur un processus auquel par-
ticipent plusieurs groupes d’acteurs issus de différents secteurs. Ceci requiert un degré
d’engagement élevé et une collaboration plus étroite. La gestion des budgets souvent
colossaux nécessite des connaissances en gestion financière et l’élaboration de procédures
de suivi et d’évaluation au tout début du processus. Ce genre de projets fait l’objet de
pressions pour assurer le respect du calendrier d’exécution et garantir l’atteinte des
résultats, ainsi que l’évaluation de leur impact. Toutes les parties prenantes concernées
ont un rôle spécifique à jouer ; elles doivent donc assumer la responsabilité de la mise
en œuvre de certains aspects du projet. Selon son degré de complexité, ce processus de
dialogue pourrait être supervisé par un secrétariat du projet. Le principal défi rencontré
lors de ce genre de partenariats réside dans l’équilibre et la réconciliation des différentes
attentes visant la rapidité et la visibilité des résultats. Souvent, les acteurs ayant des cultures
organisationnelles très différentes (ex. le secteur public, les agences de développement, le
secteur privé, les ONG) ont besoin de travailler étroitement ensemble et de développer
une compréhension mutuelle de leurs exigences en matière de procédures et de modes
opérationnels. Dans le cas de la mise en œuvre de projets complexes, des consultations,
par le biais de rencontres participatives, entre différentes parties prenantes concernées
peuvent aider à renforcer la prise de conscience et la remontée d’informations afin de
réajuster les stratégies de mise en œuvre.

42 1.2 Les différentes formes de Dialogues entre Parties Prenantes

 chapitre 1

● L’objectif commun du partenariat public-privé entre Volkswagen (VW), l’Orga-

nisation Internationale du Travail (OIT) et la GIZ est la mise en œuvre collective
des programmes Nationaux sur la Sécurité et la Santé au Travail (PNSST) dans trois
pays émergents : – le Brésil, le Mexique et l’Afrique du Sud. En outre, l’application de
mesures relatives à la Sécurité et à la Santé au Travail parmi les fournisseurs de VW
constitue un élément principal de ce projet. Cette expérience pratique sera intégrée
dans les processus de développement des Programmes Nationaux de Sécurité au
Travail. En se fondant sur les conventions de l’GIZ, l’harmonisation des politiques
sur les normes de travail et de la pratique opérationnelle a été envisagée entre juillet
2004 et décembre 2008.
➲ www.ilo.org/safework

● Dans le nord-est du Brésil, l’initiative « Adapta Sertão » contribue à aider les

petites communautés d’agriculteurs à faire face au défi d’adaptation aux changements
climatiques. A cet effet, l’initiative a identifié des opportunités pour accroître les
revenus des habitants de cette région, qui sont les principaux bénéficiaires du projet.
Au niveau local, la coopération entre les différents acteurs tels que les communautés
locales, les petites et moyennes entreprises et les petits agriculteurs, permet de déve-
lopper et de mettre en œuvre des actions et des solutions techniques pour assurer
la sécurité alimentaire dans la région. Des approches similaires sont en train d’être
adoptées dans la résolution des problèmes d’émission de CO2. Du fait de son succès,
l’initiative Sertão a été élargie à l’échelle nationale. L’expérience pourrait également
être reproduite au niveau international.
➲ www.adaptasertao.net/en

1.2 Les différentes formes de Dialogues entre Parties Prenantes 43

POUR COMMENCER : COMPRENDRE LE CHAMP D’APPLICATION DES DIALOGUES ENTRE PARTIES PRENANTES

Les différentes formes de Dialogues entre Parties Prenantes – caractéristiques, objectifs et utilisation

Forme Caractéristique Objectif Elément

Consultation Evénement participatif Susciter l’intérêt ou la prise • Contribution à la politique
avec une seule (de l’information à la de conscience des parties • Contribution à la stratégie
partie prenante consultation). prenantes sur une question
• Contribution à la recherche
particulière.
• Contribution à la planification
Obtenir une remontée d’in-
formations des différentes • Echange d’expériences
parties prenantes sur une
question spécifique.

Séquences de Evènements consul- Permettre aux parties pre- • Développement de la politique

consultations tatifs multipartites nantes de participer à un • Revue de la politique
participatives menant à un résultat processus de développement,

régulières spécifique. de prise de décision ou à un
échange d’expériences entre
parties prenantes.
DIALOGUES CONSULTATIFS
• Revue de la planification
• Revue de la stratégie
• Intégration des recommandations
des parties prenantes
dans les résultats

Consultation Consultation parti- Contribution règlementée • Institutionnalisation de la revue

participative cipative menée par par les parties prenantes sur de la politique
institutionnalisée le gouvernement certaines questions de déve- • Institutionnalisation de la revue
et ancrée dans des loppement de politique ou de de la planification
réglementations. planification (dans le cadre de
• Réglementation de la participa-
la bonne gouvernance).
tion des parties prenantes à la
planification
• Représentation des parties pre-
nantes selon des règles normées

Plateforme Rencontres régulières Formulation de recomman- • Visibilité en tant qu’organe de

multipartite de différentes parties
pour les échanges prenantes pour un
échange d’expériences.
dations conjointes, opportu-
nité de rencontrer différentes
parties prenantes, assurer une
bonne sensibilisation sur les
intérêts des parties prenantes.
parties prenantes
• Sensibilisation des Parties
prenantes
• Echanges réguliers sur les leçons
apprises
• Sensibilisation sur un projet de
développement politique ou
économique

44 1.2 Les différentes formes de Dialogues entre Parties Prenantes

 chapitre 1

Forme Caractéristique Objectif Elément

Initiative Initiative inter-secto- Elaboration et mise en œuvre Gestion conjointe d’un projet com-

DIALOGUES AXES SUR LA COLLABOR ATION ET LA MISE EN ŒUVRE

multipartite rielle pour résoudre des conjointe d’une nouvelle plexe par :
problèmes complexes, approche, d’une norme • Pilotage conjoint de la mise en
développer des poli- volontariste, d’une nouvelle œuvre
tiques et/ou normes politique, ou d’un projet
• Responsabilité conjointe pour le
conjointes ou atteindre complexe.
changement et l’atteinte des
des objectifs de mise en
résultats fixés
œuvre convenus.
• Suivi et évaluation conjointement
menés
• Prise de décision conjointe

Les initiatives de parties prenantes

requièrent souvent des :
• Mécanismes de gouvernance
• Structures de direction choisies de
façon consensuelle (Comité de
Pilotage, Comité Exécutif )

Plateforme Gestion conjointe de Assurer une gestion conjointe • Collaboration volontariste de

multipartite la mise en œuvre d’un de tâches complexes par diffé- différentes parties prenantes
pour la mise projet commun. rentes parties prenantes. pour l’amélioration de la
en œuvre gestion de certaines tâches

Partenariat Mise en œuvre inter- Mise en œuvre conjointe de • Planification d’une mise en œuvre
participatif sectorielles de projets projets spécifiques avec des conjointe
pour atteindre des ressources complémentaires • Mise en œuvre conjointe des
objectifs consensuels. suivant un calendrier. activités
• Suivi conjoint des résultats
• Responsabilité conjointe de la
réussite
• Prise de décision conjointe
• Mise en place des structures de
gestion

1.2 Les différentes formes de Dialogues entre Parties Prenantes 45

POUR COMMENCER : COMPRENDRE LE CHAMP D’APPLICATION DES DIALOGUES ENTRE PARTIES PRENANTES

1.3 Comprendre les différentes parties prenantes

Il existe 3 principaux groupes sociétaux de parties prenantes :
• Le secteur public ;
• La société civile ;
• Le secteur privé.
➲ Chapitre 5, Il y a cependant des parties prenantes qui ne se retrouvent spécialement dans aucun
Ressources : 5.11 de ces groupes. Par exemple, certains bailleurs de fonds peuvent parfois représenter un
Comprendre la gouvernement tout en faisant partie d’un groupe élargi d’organisations de la société
nécessité d‘aborder civile. Les institutions de recherche peuvent appartenir à la société civile ou au secteur
les différentes parties public. Cette classification permet de mieux comprendre la motivation ou la réticence
prenantes de manière de certains à s’engager dans des dialogues avec les intervenants.
différente, page 154
Des différences importantes existent dans chacun des trois groupes de parties pre-
nantes et doivent également être prises en compte : les grandes multinationales ont
souvent des intérêts différents de ceux des petites entreprises. De même, les ONG
locales ont une perspective sur certains sujets différente de celle des grandes ONG
internationales. Au niveau national, institutions gouvernementales et provinciales
ne sont pas toujours alignées. Une analyse des parties prenantes commence par une
identification des principaux facteurs qui peuvent favoriser le changement, les acteurs
qui sont capables d’influencer et de faire avancer le processus, ceux qui possèdent une
expertise spécifique ainsi que les acteurs qui sont plus intéressés par le changement
mais dont le pouvoir d’influence est relativement faible. La conduite d’une analyse
des parties prenantes approfondie, et cela dès l’entame du processus, est donc cruciale
pour garantir une meilleure efficacité de l’approche dialogique.
➲ Chapitre 6, Diverses autres raisons peuvent encourager, ou dissuader, la participation des parties
outils : 6.3. Analyse prenantes à un dialogue. En outre, une bonne compréhension et prise en compte des
des parties prenantes, différences, des intérêts divers et de la dynamique qui peut exister entre les différentes
page 174 parties prenantes concernées est nécessaire lors de l’élaboration d’une approche de
mise en œuvre d’une initiative, d’un projet ou programme. Les sections suivantes
donnent un aperçu sur les intérêts, les préoccupations et les motivations des trois
différents groupes de parties prenantes.

LES INTERETS COMMUNS ENTRE LES SECTEURS

46 1.3 Comprendre les différentes parties prenantes

 chapitre 1

1.3.1 Le secteur public

Le secteur public, avec ses différentes organisations et institutions au niveau national,
provincial et local, a en général, par rapport au gouvernement dans son ensemble
qui a plus ou moins la même mission, des intérêts communs, une motivation et une
approche similaire dans le travail.
La raison d’être du secteur public obéit à une orientation de valeur relative à la loi
et à l’ordre. La conception et l’application des règles et réglementations, et le respect
des règles et procédures internes sont aussi des fondamentaux du travail dans les
organisations du secteur public. Elles obéissent à une approche bureaucratique qui
prône une adhésion aux traditions, aux processus, aux procédures, aux structures et
aux mécanismes. Il en résulte essentiellement un milieu conservateur et pas néces-
sairement innovant, et peu propice au changement.
Cela se reflète également sur le modèle de prise de décision que le secteur public
utilise souvent : il est lent, bureaucratique, hiérarchique assujetti loyal à la loi et à
l’ordre. D’autre part, la prise de décision suit une approche politique démocratique,
basée sur des processus de consultation interne et de prise de décision. Le principe
fondamental consiste à agir pour le bien de tous.
Cependant, il peut exister une différence d’intérêts spécifiques et parfois de compré-
hension entre les agences gouvernementales à différents niveaux : ce n’est pas tout
le temps que les municipalités sont entièrement en harmonie avec le gouvernement
au niveau national. Même au niveau national ou provincial du gouvernement, les
ministères et départements défendent souvent rigoureusement leur territoire, et il
peut arriver que leurs intérêts différent – en particulier quand il s’agit d’allocation de
ressources au sommet de ministères différents, une farouche compétition peut survenir.
Aussi, des Dialogues entre Parties Prenantes peuvent – parfois nécessiter, au préalable,
des dialogues et réglages internes au niveau gouvernemental, avant l’engagement de
l’ensemble du groupe de parties prenantes.
L’intérêt de participer aux Dialogues entre Parties Prenantes repose sur l’opportunité
de créer une base plus large pour les politiques et règlements publics nécessaires.
Un avantage supplémentaire des Dialogues entre Parties Prenantes est la possibilité
d’accroître l’efficience dans la mise en œuvre de services publics et de développement
par le biais d’une remontée d’informations des parties prenantes. Une des motivations
peut être le potentiel des parties prenantes à atteindre un consensus dans le déve-
loppement de politiques (ex. une stratégie nationale d’adaptation aux changements
climatiques) ou la mise en œuvre de standards volontaristes (ex. les normes de RSE).
Le secteur public a parfois besoin d’alliés pour l’atteinte de certains objectifs. A côté
des avantages susceptibles de découler de la participation à des Dialogues entre Par-
ties Prenantes, se trouvent des risques : pour le secteur public , il s’agit du risque de
perte de pouvoir, ex. parler aux groupes les plus radicaux ou trop soutenir certaines
sociétés du secteur privé.

1.3 Comprendre les différentes parties prenantes 47

POUR COMMENCER : COMPRENDRE LE CHAMP D’APPLICATION DES DIALOGUES ENTRE PARTIES PRENANTES

● Le Programme de Réforme de la Fonction Publique, une initiative conjointe-

ment mise en œuvre par le département de la fonction publique et de l’administra-
tion de l’Afrique du Sud, par la Coopération allemande au Développement et par
d’autres partenaires du gouvernement sud-africain, vise à améliorer l’efficacité et
l’efficience dans la prestation de services publics dans trois provinces sud-africaines.
Ceci implique également le renforcement des structures et des systèmes publics ainsi
que l’amélioration des procédures administratives dans le secteur de la justice – en
particulier pour les citoyens qui étaient précédemment défavorisés. L’objectif fon-
damental des approches de ce programme est de renforcer le rôle de coordination
du gouvernement dans la prestation de services publics. D’où la nécessité que divers
ministères, institutions de recherche et d’enseignement, ainsi que des organisations
de la société civile travaillent étroitement ensemble afin d’harmoniser leurs cadres
réglementaires, d’assurer la bonne mise en œuvre des stratégies de développement,
et le suivi de leur impact sur la prestation de services publics.

1.3.2 Le secteur privé

L’orientation du travail du secteur privé est clairement basée sur le profit. Les membres
du secteur privé sont essentiellement guidés par la stratégie de leur société et sont
hautement motivés par leur loyauté vis-à-vis de l’analyse de rentabilité de cette
dernière. Ils sont dépendants des indicateurs de performance et des analyses de la
bourse. L’efficience et les objectifs stratégiques sont au premier plan de leurs actions
qui produisent une forte pression pour l’innovation et la créativité. Cela mène à un
modèle de prise de décision rapide, limité dans le temps, peu patient – dans certains
cas le modèle est participatif et hiérarchique dans d’autres – il dépend d’une culture
organisationnelle. Au cœur de la prise de décision, se trouve la loyauté à l’analyse de
rentabilité.
Il est important de noter qu’il existe des différences entre les associations des hommes
d’affaires et les sociétés individuelles (grandes sociétés nationales et multinationales),
entre les sociétés des pays développés et celles des pays sous-développés, entre les
sociétés privées et les sociétés cotées à la bourse. Une différence très importante au sein
d’un même pays peut souvent se déterminer entre les grandes sociétés et les petites et
moyennes entreprises. Alors que les premières sont souvent bien organisées, les der-
nières s’avèrent souvent moins bien organisées. De ce fait, elles éprouvent beaucoup
de difficultés à parler d’une même voix (ex. dialogues public/privé). Les « sociétés »
du secteur privé les moins bien organisées appartiennent au secteur informel : elles
constituent souvent un important groupe de parties prenantes, mais possèdent des
capacités limitées pour s’organiser et faire entendre leurs préoccupations.

● La promotion de la compétitivité des petites et moyennes entreprises sénégalaises

(PME) et le développement des capacités dans le secteur de la micro-finance au Séné-
gal sont considérés par le Ministère Sénégalais des Finances comme un important
levier de développement du pays. En outre, le programme favorise l’ouverture d’un
dialogue public-privé sur la promotion des PME entre les institutions gouvernemen-
tales et les associations professionnelles du secteur privé. Ce processus de dialogue
crée un « espace créatif » au sein duquel les PME participantes peuvent discuter des
options et cibles escomptés et développer des mécanismes de mise en œuvre.

L’avantage de participer à un Dialogue entre Parties Prenantes réside souvent dans

la capacité d’influencer l’environnement des affaires (ex. les Dialogues entre Parties

48 1.3 Comprendre les différentes parties prenantes

 chapitre 1

Prenantes du secteur public), l’opportunité de se tailler une réputation pour avoir été
ouvert au Dialogue entre Parties Prenantes en général ou le fait d’avoir été « la société
pionnière » dans ce domaine spécifique. Les multinationales quant à elles sont motivées
par la volonté de faire parties de meilleures entreprises « socialement responsables ».
L’engagement des sociétés dans le Dialogue entre Parties Prenantes spécifique à une
société offre l’opportunité d’une gestion axée sur la relation-client à travers un échange
direct avec les clients. Cet échange peut s’avérer très important car permettant à la
société d’élaborer, à temps, des stratégies qui correspondent aux exigences des clients.
Cet échange avec les membres de la chaîne de valeur ajoutée tels que les producteurs
ou commerçants participant aux Dialogues entre Parties Prenantes offre une oppor-
tunité supplémentaire d’un développement de marché à long ou court terme, ainsi
qu’une gestion du risque et de la conformité.

● Le Worldwide Enhancement (WE) of Social Quality est un partenariat entre

la société Allemande de torréfaction de café et de produits de consommation Tchibo
et la Coopération allemande au Développement. Il vise à améliorer l’acceptation
et la mise en œuvre d’une norme sociale pour les sociétés fournisseurs basées au
Bangladesh, en Thaïlande et en Chine. L’approche du WE combine le dialogue
qui s’effectue tout au long de la chaîne de valeur avec des mesures de qualification
opérationnelles pour la mise en œuvre de standards de travail et de normes sociales.
➲ www.we-socialquality.com

Pour le secteur privé, les Dialogues entre Parties Prenantes peuvent présenter un
risque s’il n’y a aucune retombée du dialogue et que la société ou l’association est
accusée de ne contribuer qu’ « en parole » à l’engagement des parties prenantes. Un
autre risque possible est le fait que les Dialogues entre Parties Prenantes requièrent
un investissement en temps ce qui peut être perçu par la direction comme étant
économiquement inefficient.

1.3.3 La société civile

Les organisations de la société civile peuvent en réalité inclure une large gamme de
groupes tels que des ONG nationales ou internationales, des organisations féminines,
des groupements d’indigènes, des agriculteurs, des syndicats, des chercheurs, etc. Elles
représentent différents types d’intérêts, de groupes et de sous-cultures au sein de la
société. Les organisations de la société civiles sont indispensables à la protection, au
plaidoyer, et au soutien de la justice, ex : protection sociale, environnementale ou
justice économique et prévention de l’exclusion sociétale. Ils soutiennent et encou-
ragent la participation sociétale et l’inclusion de groupes sous-représentés.
Ces groupes peuvent représenter divers intérêts, mais ont souvent des contextes simi-
laires en ce qui concerne leur raison d’être, ex : les organisations de la société civile
ont comme fondement l’orientation des valeurs, le plaidoyer au profit de groupes sans
voix ou de l’environnement, etc. Les organisations de la société civile font souvent
émerger ce qui est perçu comme une inconduite des secteurs privé et public ; ex. les
abus de la loi ou les négligences professionnelles et les écarts.
Elles interviennent souvent par le biais de campagnes, de sensibilisation, d’éducation
et de renforcement des capacités. L’intérêt de la participation des organisations de
la société civile au Dialogue entre Parties Prenantes est la possibilité d’influencer les
structures ou les organisations et les politiques (sociétés privées, organisations du

1.3 Comprendre les différentes parties prenantes 49

POUR COMMENCER : COMPRENDRE LE CHAMP D’APPLICATION DES DIALOGUES ENTRE PARTIES PRENANTES

secteur public) sociétales pour l’amélioration de la situation de leur groupe d’intérêts

ou groupe-cible. Elles offrent aussi des opportunités supplémentaires de plaidoyer,
davantage d’efficience et d’efficacité dans l’atteinte des objectifs sociétaux (sociaux,
développementaux, environnementaux, droits humains).
Toutefois, la participation de la société civile au Dialogue entre Parties Prenantes
présente aussi un risque : elle peut se heurter à la résistance de ses membres et groupes
d’intérêts qui constituent son soutien financier et sa légitimité en général.
Il pourrait arriver par exemple que la participation à un Dialogue entre Parties Pre-
nantes provoque une perte de confiance parmi les membres ou groupes d’intérêts
d’une ONG – le dialogue peut être considéré comme une collaboration avec ces
mêmes organisations dont l’ONG fait la contre propagande. Participer au dialogue
peut signifier perdre la face et par conséquent perdre le soutien financier. Un autre
danger important pouvant découler de la participation au Dialogue entre Parties
Prenantes est la perte de leur raison d’être : mener des campagnes et des plaidoyers.
Toutes les organisations de la société civile n’ont pas les mêmes objectifs et les mêmes
raisons d’être : elles présentent de grandes différences et parfois des intérêts contra-
dictoires. Les ONG environnementales mettent l’accent sur des questions autres
que celles ciblées par les ONG des droits humains ou les ONG sociales ; quant aux
ONG nationales, elles ont souvent des intérêts et un agenda différents de ceux des
ONG internationales.
Du fait de leur hétérogénéité, d’une approche participative et de leurs ressources
limitées, les organisations de la société civile sont souvent caractérisées par des
modèles lents, participatifs issus d’une prise de décision démocratique ou utilisant
une approche analytique alors que les décisions sont la plupart du temps issues de
résultats de la recherche. Un élément clé de la décision est la loyauté envers les valeurs
et les principes de l’organisation.
● Au Bangladesh, nombreuses sont les ONG nationales qui travaillent en étroite
collaboration avec le Ministère des affaires de la femme et de l’enfant pour faire
avancer l’équité juridique et sociale pour les femmes. Malgré leurs droits constitu-
tionnels, les femmes y sont encore l’objet de discriminations et de violences physiques.
Une stratégie nationale sur la situation des femmes dans le pays ainsi que l’accepta-
tion et l’application de leurs droits a été développée pour améliorer la sensibilisation
dans les différents groupes sociaux (chefs religieux, instances judiciaires locales et
traditionnelles, police, éducateurs, etc.). Dans ce contexte, des projets pilotes sont
également mis en œuvre pour améliorer le respect des droits des femmes à travers le
renforcement des capacités, le développement institutionnel ainsi que le dialogue /
plaidoyer. Ces projets intègrent les différentes parties prenantes de la société civile
telles que les conseils communautaires, les tribunaux communautaires, les journa-
listes, les enseignants, les imams, les groupes d’intérêt communautaires ainsi que
les ONG nationales et internationales.

La motivation des organisations de la société civile à participer à un Dialogue entre

Parties Prenantes émane de la possibilité d’influencer les structures ou les organisa-
tions et les politiques (sociétés privées, organisations du secteur public) sociétales
pour l’amélioration de la situation de leur groupe d’intérêts ou groupe-cible. Ces
offrent aussi des opportunités supplémentaires de plaidoyer, davantage d’’efficience
et d’efficacité dans l’atteinte des objectifs sociétaux (sociaux, développementaux,
environnementaux, droits humains).

50 1.3 Comprendre les différentes parties prenantes


Naviguer entre les intérêts des différents groupes de parties prenantes
Partie Raison d’être
Prenante
Société • Orientation éthique,
Civile orientation des valeurs
• Plaidoyer au nom des
groupes (vulnérables) sans
voix, l’environnement,
etc.
• Emergence de ce qui est
perçu comme inconduite
des autres secteurs (privé,
public), observateur,
dénonciateur
• Campagne
Secteur • Orientation de valeur
Public relative à la loi et à l’ordre
• Conception et respect des
règles et réglementations
• Respect des règles et pro-
cédures internes
• Approche bureaucra-
tique : préservation des
traditions, processus, pro-
cédures, structures + ou
mécanismes, conservateur
et pas nécessairement
innovant ou propice au
changement
Secteur • Orientation profit,
Privé loyauté à l’analyse de
rentabilité
• Liée par la stratégie de la
société
• Dépendantes des indica-
teurs de performance, des
analyses boursières
• Efficience et exécution
stratégie en premières
lignes
• Obligation d’innover
1.3 Comprendre les différentes parties prenantes
Intérêt dans le Dialogue
entre Parties Prenantes
• Etre capable d’influencer • Lents, participatifs (du
l’ « ennemi », ex. sociétés
privées, organisations du
secteur public
• Opportunités supplémen-
taires de plaidoyer • Analytique : Recherche
• Davantage d’efficience et
d’efficacité dans l’atteinte
des objectifs organisation- • Loyauté envers les valeurs
nels (sociaux, développe-
mentaux, environnemen-
taux, droits humains, etc.)
• Opportunité de créer une
base plus large pour les
restrictions publiques
nécessaires
• Efficience accrue par le
biais de la remontée d’in-
formations des parties
prenantes
• Besoin de trouver des
alliés pour atteindre des
objectifs (du fait égale-
ment de la baisse de
pouvoir)
• Mise en œuvre de stan-
dards et comportements
volontaristes
• Efficience accrue dans la
mise en œuvre de services
publics et
développementaux
• Gestion de la réputation :
se forger une réputation
pour avoir été ouvertes
aux Dialogues entre Par-
ties Prenantes
• Se tailler une réputation
de société « pionnière » de
questions spécifiques
• Gestion de la conformité
• Gestion de la relation
client
• Développement de
marché à court et à long
termes
• Gestion du risque
chapitre 1
Modèles de prise de Risques du Dialogue entre
décision Parties Prenantes
• Risque de compromettre
fait de leur hétérogénéité, réputation auprès des
de l’approche participa- groupes d’intérêt pour
tive, des ressources avoir parlé aux
limitées) « ennemis »
• Perte de la face, être perçu
comme élément clé de la par les membres comme
prise de décision des « vendus »
• Conflits internes
et les principes de • Perte de fondement :
l’organisation campagne, plaidoyer
• Danger de ralliement
• Perte de soutien financier
• Lents, bureaucratiques, • Risque de compromettre
hiérarchisés la réputation
• Politiques : Processus de • Parler à des groupes plus
consultation interne sont radicaux
essentiels • Trop soutenir certaines
• Loyauté envers la loi et sociétés du secteur privé
l’ordre
• Aller au-delà du mandat
• Agir pour le bien de tous de représentant du
gouvernement
• Rapides, limités par le • Risque d’être économi-
temps, peu de patience, quement inefficient au
participatifs ou hiérar- sein de sa propre société –
chiques, dépendants de la difficulté à faire valoir
culture organisationnelle l’analyse de la rentabilité
• Loyauté au modèle • Risque d’être accusé
d’entreprise de contribution « en
• NB : Différences entre paroles », si aucune
associations d’hommes retombée du Dialogue
d’affaires (souvent dans les entre Parties Prenantes
partenariats entre mul-
tiples parties prenantes) et
sociétés individuelles ;
entre sociétés de pays
développés et pays sous-
développés ; entre sociétés
privées et sociétés cotées à
la bourse
51
GARANTIR LA REUSSITE DES DIALOGUES
ENTRE PARTIES PRENANTES
GARANTIR LA REUSSITE DES DIALOGUES chapitre 2
ENTRE PARTIES PRENANTES
L’objectif initial d’un Dialogue entre Parties Prenantes est d’unir les efforts de plu-
sieurs acteurs afin de modifier ou d’améliorer un sujet de préoccupation commune,
de résoudre un problème ou de relever un défi particulier. Souvent, ce sont les per-
sonnes, et non les institutions, qui sont à l’origine d’une initiative dont le processus
de développement s’appuie sur des conversations antérieures entre plusieurs autres
personnes. D’habitude, seul un petit groupe de personnes est capable de percevoir une
vision du futur, et de placer sa confiance dans les Dialogues entre Parties Prenantes,
qu’il considère comme le moyen le plus approprié pour s’engager et pour réaliser
un but commun. Chaque lancement officiel d’un Dialogue entre Parties Prenantes
entre à une histoire particulière qui, idéalement, est déjà un élément du processus
d’apprentissage. Mais c’est aussi une histoire de rencontres fortuites et de planification
stratégique. Le processus de dialogue ainsi que ses résultats ne sont pas seulement
l’aboutissement d’actions programmées. En effet, la réussite des Dialogues entre Parties
Prenantes dépend également de la participation active de personnes courageuses et
passionnées, qui s’engagent à amoindrir leurs différences pour le bien commun, en
focalisant leur attention sur le plus qu’apporte le dialogue.
Cependant, en plus du courage et de la passion, il faut avoir des connaissances de base
sur la méthodologie de mise en œuvre des Dialogues entre Parties Prenantes, pour
aider à atteindre les résultats escomptés. Le succès des dialogues dépend largement
de la qualité du processus. Qu’il soit sous forme de rencontre de consultation, d’ini-
tiative des parties prenantes ou de partenariat de longue durée pour la mise en œuvre
d’un projet, chaque dialogue doit utiliser une approche séquencée dans les phases de
planification, de mise en œuvre et d’évaluation. Du fait de leur intervention dans un
système complexe, composé d’acteurs divers, les Dialogues entre Parties Prenantes
nécessitent une bonne élaboration du processus et de la communication.
Les Dialogues entre Parties Prenantes fournissent un espace de réflexion commune,
qui, s’il est bien mis en place, peut aider à l’émergence d’une intelligence collective,
inciter à la responsabilité collective dans la mise en œuvre d’une initiative, ou pousser
à une véritable innovation sociale. Les Dialogues entre Parties Prenantes doivent donc
être bien plus qu’une simple réunion entre différentes parties prenantes, plus qu’une
occasion ou un événement de divertissement et plus qu’une conférence de réseau-
tage. Lorsqu’ils sont bien conçus, les Dialogues entre Parties Prenantes permettent
de susciter un engagement fort pour le changement. Pour répondre à ces attentes,
il faut mettre en place une bonne « architecture » du processus. Le mot architecture
est utilisé ici car la conception du processus et de la communication est quelque peu
similaire à la conception d’un bâtiment. Si certains bâtiments procurent une sensation
de bien-être aux occupants, d’autres peuvent avoir l’effet inverse.
L’architecture du processus renvoie à la conception de l’ensemble du processus de
préparation, de mise en œuvre et d’évaluation d’un Dialogue entre Parties Prenantes.
Elle peut être constituée d’une série d’événements, de communications formelles et
informelles qui réunissent les intervenants autour d’une conversation structurée.
L’architecture est conçue pour aboutir au résultat escompté.
Il arrive parfois que certaines parties prenantes aient des opinions divergentes ou une
vision du monde différente de celle des autres participants, ou parfois des points de

53
GARANTIR LA REUSSITE DES DIALOGUES ENTRE PARTIES PRENANTES

vue très controversés. Telle une balustrade, l’architecture du processus peut être consi-
dérée comme un socle qui maintient un ensemble complexe d’acteurs, relativement
stable, au sein d’un cadre d’action compréhensible par tous. Elle aide à prévenir le
chaos, mais laisse aussi une certaine dose de liberté aux différentes formes de commu-
nication que nécessitent les Dialogues entre Parties Prenantes. Plus il y a des risques
de difficultés, de conflits et de divergences d’intérêts entre les parties prenantes, plus
il y a lieu de renforcer la structure de l’architecture du processus. L’architecture du
processus garantit un minimum de certitude nécessaire pour un Dialogue entre Parties
Prenantes qui, de plus se déroule dans un environnement complexe et incertain, tant
pour les initiateurs et les organisateurs que pour les parties prenantes elles-mêmes.
En outre, elle aide les participants à développer un sentiment de cohésion, les oriente
et leur évite de s’engager dans des interventions stériles. L’architecture du processus
comprend également la conception de la stratégie de communication interne et
externe ainsi que la planification et la conception du calendrier des événements, des
réunions et des ateliers.

L’architecture du processus dans les Dialogues entre Parties Prenantes

L’ architecture La conception de l’ensemble du processus de préparation, de

du processus mise en œuvre et d’évaluation d’un Dialogue entre Parties
Prenantes : la séquence des séances de communication for-
melles et informelles (réunions, ateliers, conférences, etc) qui
rassemblent les parties prenantes pour mener une conversation
structurée est conçue pour obtenir les résultats escomptés.

Les éléments majeurs

La fiabilité Les horaires retenus pour les réunions doivent être respectés.
En cas de retards ou d’imprévus, les groupes d’intervenants
doivent en être informés de manière franche et transparente.

Les accords communs La forme et la séquence des rencontres et des événements

doivent être planifiées de manière collective, ou du moins,
arrêtées d’un commun accord entre les principales parties
prenantes.

La flexibilité basée sur La flexibilité semble certes être en contradiction avec la

la réflexion collective fiabilité, mais cela ne doit pas être le cas. Les architectures
de processus doivent être revues de manière structurée et
doivent être adaptées en conséquence. Les changements sont
communiqués de manière transparente et justifiée.

L’objectif sous-jacent de l’architecture de processus est d’améliorer les conversations

dialogiques, en amenant les décideurs à réfléchir ensemble sur la totalité des ques-
tions d’intérêt commun. Ceci constitue un terrain propice pour l’émergence d’une
intelligence collective. Ces conversations s’organisent selon la situation, le contexte
et les personnes impliquées.
Le type d’architecture de processus dépendra de la phase dans laquelle se situe le Dia-
logue entre Parties Prenantes. La préparation requiert une architecture de processus
différente de celle utilisée dans la phase de mise en œuvre. Etant donné que le succès
© Collective du Dialogue entre Parties Prenantes repose sur les processus basés sur le résultat, il
Leadership Institute devient dès lors utile de distinguer les différentes phases qui nécessitent plusieurs

54
 chapitre 2

séquences d’actions. Afin de savoir le type d’action approprié à un moment donné,

il faut développer un savoir-faire méthodologique qui s’appuie sur un processus et
une expérience en gestion du changement, une bonne compréhension de l’approche
dialogique et l’intérêt d’une introspection. Réunir des acteurs d’horizons divers et,
qui ont des intérêts différents, dans un Dialogue entre Parties Prenantes nécessite de
développer les capacités requises pour faire face à la diversité, ainsi qu’une volonté de
renforcer ses compétences en communication et en gestion de processus de changement.

2.1 Le modèle de changement dialogique

Le présent modèle de changement dialogique5 permet la planification et la mise en
œuvre, structurées et orientées vers les résultats, des Dialogues entre Parties Prenantes.
Il comprend quatre phases. Il a été développé au fil du temps, sur la base des expé-
riences réussies de mise en œuvre des Dialogues entre Parties Prenantes. Il soutient
et observe les facteurs sous-jacents de succès des Dialogues entre Parties Prenantes.
Des questions spécifiques ont été développées pour chacune des quatre phases pour
orienter les facilitateurs et les participants au dialogue vers un processus orienté vers
les résultats. Une check-list a également été conçue pour appuyer les équipes du
projet pendant les étapes de planification et de mise en œuvre. Ces quatre phases du
modèle ont permis une meilleure identification et une prise en compte adéquate des
besoins et des demandes spécifiques, aux différentes étapes du processus de dialogue.

Les quatre phases d’un Dialogue entre Parties Prenantes

Phase 1 Exploration et engagement Comprendre le contexte.

Comprendre les différents points de vue des
parties prenantes.
Engager les parties prenantes dans des conver-
sations préparatoires.
Mobiliser les énergies pour mener une action.
Créer les conditions favorables pour inciter au
changement.

Phase 2 Etablissement et Clarifier les objectifs et la base de

formalisation l’engagement.
Mettre les ressources nécessaires.
Etablir des accords formels, un processus de
planification et une mise en œuvre conjointe.

Phase 3 Mise en œuvre et gestion
Mettre en œuvre des activités ou des recom-
mandations choisies de façon consensuelle.
Créer et communiquer des exemples de
changement.
Evaluer le progrès et les résultats atteints.

Phase 4 Expansion, reproduction Faire avancer le dialogue.

ou institutionnalisation
Elargir ou reproduire les activités du dialogue.
Créer des structures de longue durée pour
pérenniser le changement. 5
Développé en 2006
par le Collective
Leadership Institute

2.1 Le modèle de changement dialogique 55

56
LE MODELE DE CHANGEMENT DIALOGIQUE :
Mise en œuvre orientée vers les résultats des Dialogues entre Parties Prenantes
GARANTIR LA REUSSITE DES DIALOGUES ENTRE PARTIES PRENANTES

2.1 Le modèle de changement dialogique

 chapitre 2

2.2 Les différentes phases dans les Dialogues entre Parties Prenantes
Le modèle de changement dialogique se fonde sur la vieille expérience humaine du
dialogue. Il considère que la création d’une intelligence collective se fait par le biais
d’un dialogue structuré dans une sphère moderne d’engagement des parties prenantes.
Au sein des quatre Phases du Dialogue entre Parties Prenantes ; se trouve une mine
de connaissances sur les processus de communication transformative. Le modèle
expliqué offre également les éléments qui doivent être pris en compte pour favoriser ➲ Chapitre 3,
l’échange dialogique et en même temps orienter le dialogue vers l’atteinte de résultats. 3.1 Comment accéder
Le succès des Dialogues entre Parties Prenantes repose sur une bonne conception au dialogue, page 84
➲ Chapitre 5,
et une mise en œuvre de processus dialogiques orientés vers les résultats. Le modèle
Ressources :
offre donc une approche intégrée, en combinant une méthodologie de changement, 5.6 Améliorer le
à la réflexion et à des compétences dialogiques. Ses principes directeurs se basent dialogue : l’art de penser
sur les pratiques dialogiques suivantes : exprimer, écouter, respecter et suspendre. ensemble, page 129,
Le modèle de changement dialogique permet de développer une planification bien 5.7 Les Dialogues
entre Parties Prenantes
structurée, et orientée vers les résultats. Il permet également de porter une attention
et l’émergence
particulière aux détails importants qui peuvent être à l’ origine de la réussite ou de de l’intelligence
l’échec d’une initiative. Il signale pour chacune des quatre phases, les aspects sur collective, page 136,
lesquels il faut porter une attention particulière, et suggère des questions clés pour 5.8.2 Les pratiques
bien mener la réflexion sur un sujet donné. dialogiques, page 145

2.2.1 Phase 1 : Exploration et engagement

Il s’agit essentiellement de susciter l’intérêt pour le dialogue et le changement. Dans ➲ Chapitre 6,
cette Phase, les différents acteurs cherchent à explorer le contexte du Dialogue entre Outils :
Parties Prenantes, en s’imprégnant des autres initiatives existantes et en découvrant 6.5 Liste de contrôle
pour le Modèle
les personnes impliquées dans le processus. Cela nécessite une bonne compréhension
de Changement
du contexte externe, des facteurs qui influencent le dialogue et de la dynamique qui Dialogique, page 181
existe au sein du système complexe dans lequel se tiennent les Dialogues entre Parties
Prenantes. En outre, une conversation informelle avec certaines parties prenantes et
leaders d’opinion peut aider à comprendre les perspectives et les obstacles potentiels
au dialogue et au changement. Une petite équipe intersectorielle composée de per-
sonnes engagées, appelée également groupe central, ou Container, peut se réunir à
diverses occasions pour échanger des idées et recueillir les contributions des personnes
intéressées ayant des compétences sur les sujets traités dans cette phase du processus.

2.2 Les différentes phases dans les Dialogues entre Parties Prenantes 57
GARANTIR LA REUSSITE DES DIALOGUES ENTRE PARTIES PRENANTES

➲ Création d’un groupe central comme Container

« Container » est un terme utilisé pour définir la fonction et la qualité des relations
d’une équipe ou d’un groupe initial d’acteurs qui sont intéressés par les Dialogues
entre Parties Prenantes. Un bon Container existe si ses acteurs sont motivés pour
réaliser le changement envisagé, s’ils s’engagent avec passion sur des projets futurs,
et s’ils prennent l’engagement d’initier et de mettre en œuvre ensemble, le chan-
gement envisagé. L’idéal serait que ce groupe de personnes soit représentatif – du
moins dans une certaine mesure – de la diversité des parties prenantes ; ceci en vue
d’une bonne prise en compte et d’une intégration de leurs intérêts dans l’initiative
de changement. Le Container est composé de personnes qui sont prêtes à se respecter
mutuellement et qui sont engagées à atteindre un but commun. Le groupe central,
en sa qualité de Container, crée un espace propice à la réalisation du changement
envisagé, un foyer émotionnel pour l’initiative conjointe et une plateforme pour
initier le dialogue ou la coopération. Ce groupe requiert une attention particulière
car le succès du dialogue repose sur la capacité du groupe à produire un Leadership
Collectif cohérent. Les « bons » Containers sont les groupes centraux qui aident à
impulser le changement par la mise en place de « Containers élargis » pour le chan-
gement. Ces Containers peuvent se développer et gagner une certaine légitimité qui
s’acquiert non pas par la hiérarchie, mais plutôt par le fait que les groupes centraux
s’organisent en Containers pour l’intérêt de tous.

➲ Chapitre 5, Le dialogue informel offre un terrain propice pour détecter des possibilités et des
Ressources : opportunités. Cette occasion encourage les personnes à façonner une initiative et à
5.5 Les Dialogues entre s’engager par la conversation à sa mise en œuvre. La création d’un climat de confiance
Parties Prenantes, une et de résonance ainsi que l’appel au dialogue et au changement sont les aspects fon-
voie vers le Leadership
damentaux de la Phase 1. La qualité du processus d’engagement est donc l’élément
Collectif, page 127
clé dans la Phase 1. Une bonne gestion des relations et une meilleure compréhension
du contexte sont essentielles à la réussite du processus. Il est important d’assurer
la bonne compréhension de l’objectif visé, par autant de personnes que possible,
et en particulier par les acteurs les plus importants pour le succès de l’initiative en
question et ceux qui doivent nécessairement s’engager de façon active. Les structures
formelles, les accords, ou les procédures définies dans le cadre des Dialogues entre
Parties Prenantes ne sont pas une priorité à ce stade. En effet, la création prématurée
de telles structures pourrait empêcher une idée ou initiative de mûrir car ce genre
de structure se développe souvent selon une dynamique qui lui est propre. Elle peut
également inhiber la créativité, car les acteurs qui n’ont pas été impliqués dès le début
du processus peuvent penser qu’on essaie de leur imposer ces structures.
Lors de la Phase 1, il est crucial de renforcer la qualité et les relations entre les dif-
férentes parties prenantes afin de bien préparer la formalisation et la mise en œuvre
du processus de Dialogue entre Parties Prenantes durant la Phase 2. Le succès à long
terme repose fortement sur la conception appropriée et flexible des activités de la
➲ Chapitre 5, Phase 1. La mise en place d’un groupe central qui agit en tant que Container stable
Ressources : est essentielle à cette étape du processus : il s’agit d’un groupe de personnes dévouées,
5.9 Inciter les parties qui comprend idéalement des acteurs importants et qui contribue à faire avancer le
prenantes à s’engager :
Dialogue entre Parties Prenantes (voir l’encadré ci-dessus sur le bon Container pour
bâtir un container pour
le changement, page 150, impulser le changement). La durée de la Phase 1 du Dialogue entre Parties Prenantes
5.10 Les pièges du est de deux mois à plus d’un an, selon le délai et les efforts nécessaires pour la mise en
processus d’engagement, place du processus d’engagement, et de consultation de toutes les parties prenantes
page 154 dans un système complexe.

58 2.2 Les différentes phases dans les Dialogues entre Parties Prenantes
 chapitre 2

➲ Afin de comprendre l’importance d’un bon Container, les parties prenantes

doivent examiner leurs propres expériences en matière de processus de changement.
Très souvent, l’échec ou le retard dans la réalisation d’une initiative s’explique par
l’absence d’un bon Container pour le changement.

Phase 1 : Exploration et engagement

Comprendre le contexte, les différents points de vue des parties prenantes, les engager dans des
conversations préparatoires, inciter la motivation à l’action, plaider en faveur du changement.

Durée D’un délai de 2 mois au minimum pour les dialogues singuliers ou avec une seule partie prenante,
à plus d’une année pour les Dialogues entre Parties Prenantes axés sur la collaboration pour la
mise en œuvre d’une initiative.

Résultats • Confiance au sein des parties prenantes

attendus • Résonance explicite pour l’initiative dialogique et / ou le processus de changement
• Crédibilité de la mise en œuvre
• Identification des parties prenantes impliquées
• Meilleure compréhension du contexte et des principaux facteurs externes

Points Créer la résonance

importants
Comprendre le contexte

Créer un bon Container

Difficultés ou • Non-approbation du processus par les parties prenantes clés, du fait de

erreurs les plus leur non-implication dans la conception du projet/de l’initiative
courantes • Analyse incomplète
• Négligence d’autres facteurs importants dans le domaine du fonctionnement
• Empressement à nouer des accords sans engagement réel de la part
des partenaires des parties prenantes (engagement factice)
• Manque de compréhension suffisante par rapport aux exigences/cultures et
processus de prise de décision des différents acteurs et institutions impliqués
• Mise en place incomplète du Container (absence d’un groupe
central engagé dans la mise en œuvre du processus)

Tester votre Avons-nous identifié toutes les parties prenantes clés ? ✔

niveau de
préparation : Avons-nous créé de la résonance parmi les parties prenantes clés ? ✔
à approfondir
Sommes-nous conscients des facteurs susceptibles d’influencer le projet ? ✔
voir Phase 1 :
pp 60-63 Avons-nous suffisamment compris le contexte ? ✔
Avons-nous généré suffisamment de soutiens de haut niveau ? ✔
Avons-nous évalué les potentielles menaces à l’initiative ? ✔
Avons-nous évalué les ressources nécessaires ? ✔
Est-ce que notre Container est suffisamment solide ? ✔

2.2 Les différentes phases dans les Dialogues entre Parties Prenantes 59
GARANTIR LA REUSSITE DES DIALOGUES ENTRE PARTIES PRENANTES

Point important : Créer la résonance

Dans le contexte d’échanges aussi bien formels qu’informels, les initiateurs d’un Dia-
logue entre Parties Prenantes clarifient les intérêts, les engagements et la participation
des principaux acteurs dans un secteur d’activité spécifique. Pendant ces échanges,
l’initiative ou le plan d’action envisagé devient plus clair. Les conversations bilaté-
rales informelles, permettent aux initiateurs du dialogue de clarifier les différentes
possibilités de changement et de tester la résonance auprès des acteurs pertinents.
Ainsi, le but commun devient plus clair et se trouve renforcé grâce à la remontée
d’informations venant des parties prenantes.
La tâche la plus importante au cours des conversations informelles consiste à nouer
des relations de confiance avec les partenaires potentiels. Autant que possible, ces
acteurs devraient être impliqués dans un processus de réflexion conjointe visant à
atteindre un but commun, et de concertation pour la bonne mise en œuvre de ce
but. Plus les acteurs impliqués dans cet exercice de réflexion sont nombreux, plus ils
sont intéressés et prêts à prendre des responsabilités dans le processus du dialogue.
Dans ce contexte, l’un des plus grands défis pourrait consister à regrouper des
institutions et acteurs différents autour d’un même but. D’où la nécessité de bien
vérifier l’existence d’un réel intérêt de réaliser un changement et mener une action
commune. Il faudrait également s’accorder sur une approche participative efficace
pour garantir l’atteinte du but fixé. La mise en place d’un réseau d’acteurs qui s’inté-
ressent réellement au changement constitue une exigence de taille pour la réussite
de la collaboration future. En outre, pour tester la résonance, il est particulièrement
important d’obtenir le soutien des parties prenantes, une condition sine qua non
pour l’atteinte d’un but commun.

➲ Questions sur la création d’une résonance

• Qui partage le but commun ?
• Quelles sont les parties prenantes importantes susceptibles de soutenir notre
cause ?
• Qu’est ce qui rend notre cause attractive pour les différentes parties prenantes ?
• Où existe-t-il déjà l’énergie/volonté de changer ?
• A qui devons-nous parler ?
• Qui peut clarifier les objectifs et les mises en œuvre possibles ?

Point important : Comprendre le contexte

Il est essentiel en Phase 1 de comprendre le contexte dans lequel l’initiative sera mise
en œuvre, à travers une analyse des parties prenantes effectuée au moment opportun,
➲ Chapitre 6,
une analyse de la situation et une cartographie des conflits. L’objectif principal est de
Outils : faire un état des lieux pour mieux comprendre les structures formelles et informelles
6.3 Analyse de parties qui ont conduit à la situation actuelle, et pour identifier les éléments et les compor-
prenantes, page 174 tements qui peuvent entraver le processus de changement.
L’analyse du contexte peut inclure un exercice de comparaison (benchmarking) : par
exemple, pour évaluer des expériences similaires dans d’autres secteurs, domaines ou
pays. Dans certains cas, des études techniques ou des analyses thématiques peuvent
être utiles et les résultats peuvent être intégrés dans le processus en cours. Des publi-
cations et/ou d’autres outils de communication peuvent être développés afin de

60 2.2 Les différentes phases dans les Dialogues entre Parties Prenantes
 chapitre 2

s’assurer de la participation équitable de toutes les parties prenantes. Ces activités de

renforcement des capacités peuvent être intégrées à tout moment dans un Dialogue
entre Parties Prenantes.
Si l’analyse participative révèle que certaines parties prenantes ne sont pas assez orga-
nisées, la manière dont les capacités de ces groupes de parties prenantes pourraient
être renforcées devrait faire l’objet de discussions. Il en est de même pour l’approche
de sélection de la stratégie, qui elle aussi doit être bien comprise par toutes les parties
prenantes. En effet, il pourrait s’avérer nécessaire de renforcer la connaissance des
parties prenantes en matière de coopération, de dialogue et de développement de
processus à travers des ateliers de renforcement des capacités sur des sujets spécifiques.
L’identification du soutien politique ou du soutien de haut niveau que requiert le
Dialogue entre Parties Prenantes ainsi que l’acquisition active de ce soutien sont
importantes. Cela nécessite de savoir comment intégrer le Dialogue entre Parties
Prenantes dans les processus et structures existant au niveau des domaines d’action
correspondants. Cela est surtout valable pour les Dialogues entre Parties Prenantes
initiés par le secteur public.

➲ Parrainage (sponsorship) de haut niveau

Le parrainage de haut niveau est l’élément central des initiatives de changement dont
l’enjeu est très élevé, comme par exemple les dialogues multipartites. Il est essentiel
d’obtenir le soutien des personnes de haut rang, issues d’un ou de plusieurs groupes
de parties prenantes, pour s’assurer que le changement souhaité est patronné par
des personnes influentes. Les parrains de haut niveau doivent certes soutenir les
Dialogues entre Parties Prenantes, mais ils doivent aussi s’y impliquer activement. Il
est donc important que les personnes ayant un pouvoir d’influence puissent porter
l’étendard et plaider pour le changement.

Il est nécessaire d’actualiser régulièrement l’analyse du contexte dans lequel le chan-

gement doit avoir lieu, tout au long de l’ensemble du processus. C’est pour cette
raison que la Phase 1 n’est jamais réellement complète durant les processus plus com-
plexes : les Dialogues entre Parties Prenantes complexes ne peuvent pas être planifiés
de manière linéaire, car ils représentent un processus d’apprentissage mutuel et ont
besoin d’espace pour se développer et pour changer.

➲ Questions pour mieux comprendre le contexte

• Quelles parties prenantes devons-nous impliquer ?
• Que devons-nous savoir de la situation actuelle et des évènements futurs ?
• De quels partenaires avons-nous besoin pour assurer la réussite de notre cause ?
• Quels sont ceux qui ont de l’influence sur le résultat de notre initiative, et
comment pouvons-nous les influencer ?
• Existe-t-il de meilleures pratiques que nous pouvons adopter ?
• Avons-nous- besoin d’effectuer des recherches sur la question qui se pose ?
• A qui devons-nous nous adresser pour compléter notre connaissance du système
dans son ensemble ?
• Quelle est notre connaissance d’expériences dans des situations similaires ?
• Quelles sont les difficultés potentielles ?

2.2 Les différentes phases dans les Dialogues entre Parties Prenantes 61
GARANTIR LA REUSSITE DES DIALOGUES ENTRE PARTIES PRENANTES

Point important : Créer un bon Container

Les Dialogues entre Parties Prenantes requièrent des personnes qui perçoivent la
collaboration et le dialogue comme une ressource importante et qui sont capables de
les mettre en œuvre. Mettre en place un bon Container pour le changement, consiste
à rassembler un petit groupe central (entre 2 et six personnes) composé de quelques
parties prenantes dévouées. Le rôle du groupe central est d’organiser de manière
fiable la collaboration et le dialogue entre toutes les parties prenantes impliquées et
de maintenir le processus de dialogue sur la bonne voie.
C’est un avantage si le groupe central arrive d’abord à travailler de manière informelle,
et il est important pour les membres du groupe principal, d’instaurer un climat de
confiance mutuelle et faire connaître les besoins et les demandes des institutions
qu’ils représentent.
Etant donné que les Dialogues entre Parties Prenantes peuvent s’avérer ardus comme
exercice, il est d’une importance cruciale que les personnes occupant des positions
influentes approuvent non seulement le processus, mais qu’ils s’impliquent activement ou
apportent leur soutien. Mettre en place un tel Container pour le changement, constitue
la première tâche des initiateurs, responsables et facilitateurs du processus. Beaucoup de
➲ voir plus haut, processus liés à l’engagement participatif échouent du fait de leur faible impact, faute
page 58 : Création d’un Container solide de personnes qui assument collectivement la responsabilité de
d’un groupe central promouvoir et de tenir le processus du début (planification de la participation) à la fin
comme Container
(prise des mesures sur la base des résultats de la participation).
➲ Chapitre 5, L’idéal serait que le groupe central agisse en tant que source d’énergie du progrès visant
Ressources : l’atteinte d’un but commun. Cela marche mieux si le groupe central est composé de
5.9 Inciter les parties personnes très motivées, qui jouissent de l’entière confiance des autres parties prenantes.
prenantes à s’engager :
Le groupe central s’assure que le but commun est maintenu sur la bonne voie, mais
bâtir un container pour
le changement, page 150
également tient compte de la complexité de l’environnement politique particulier et de
l’apparition d’éventuels points de conflit. Le groupe central est également chargé d’assurer
la durabilité du processus et de maintenir le processus aussi ouvert que nécessaire, afin
de garantir une authentique participation. Ce groupe fournit un cadre et une structure
au but commun. En d’autres termes, un « foyer » informel. Un groupe central stable
conduira à un « Container participatif » plus large : un microcosme de parties prenantes
issues des différents groupes de parties prenantes représente le plus grand macrocosme
du système où le changement doit avoir lieu. Le niveau d’intérêt et d’engagement des
membres pour le but commun n’est pas toujours le même. Toutefois, il est important,
au début, de permettre à autant de personnes , de participer au processus de changement
et ne pas créer juste un système composé uniquement de « délégués » qui peuvent être
ou ne pas être totalement engagés dans la cause.

➲ Questions pour créer un bon Container

• De quels acteurs avons-nous besoin au début du dialogue ?
• Qui sont les personnes qui peuvent piloter le changement ?
• Quels acteurs représentent le système le plus global ?
• Quel cadre mettra en exergue l’engagement et l’appropriation du processus,
lors de la première réunion ?
• Qu’est ce qui doit être discuté pendant la première réunion ?
• Qu’est ce qui pourrait contraindre les acteurs à soutenir la cause du Dialogue
entre Parties Prenantes ?

62 2.2 Les différentes phases dans les Dialogues entre Parties Prenantes
 chapitre 2

● Cas pratique : Le Common Code for the Coffee Community (4C)

Le 4C représente une norme de qualité pour la durabilité dans la production de

café vert dans le secteur du café au niveau global. L’association 4C a été fondée par
un groupe de parties prenantes internationales : des producteurs de café de tous les
principaux pays producteurs de café, des torréfacteurs, des acteurs du commerce
et de l’industrie du café, des ONG internationales. Ces acteurs ont décidé d’unir
leurs forces pour développer une norme commune et pour convenir des conditions
de son application.

➲ Phase 1 : Exploration et engagement

L’idée de créer une norme de qualité prend forme quand des personnes se réunissent
à plusieurs reprises pour discuter de questions similaires de sujets spécifiques au café
et de questions de durabilité. Les représentants de l’industrie du café ont reconnu la
nécessité cruciale de s’orienter vers une forme de production plus durable Au fil des
conversations intenses, l’idée est née d’élaborer une norme de base pour la durabilité
d’un marché populaire de café vert.
Les discussions informelles qui se sont tenues lors de la Phase 1 ont aidé à définir
les questions contextuelles générales, recenser les acteurs impliqués, et identifier les
parties prenantes ayant un intérêt particulier. Par ailleurs, la consultation régulière
avec les parties prenantes a aidé à faire la lumière sur d’éventuels sujets de conflit et a
permis d’identifier les défis majeurs dans le secteur du café. Cette phase porte prin-
cipalement sur la création de relations constructives, l’identification des possibilités
de coopération future et la construction d’un conteneur initial solide qui pourrait
prendre la responsabilité de faire avancer le projet. La mise en place prématurée de
structures formelles ou d’obligations aurait créé de fausses attentes et soulevé des
critiques. Une telle situation aurait ralenti le processus d’exploration. A ce stade, il
est beaucoup plus important de cultiver le sentiment d’appropriation chez les parties
prenantes qui sont activement impliquées dans le projet, – à la fois pour le processus
et l’élément moteur qui le soutient.

2.2.2 Phase 2 : Établissement et formalisation

Alors que la Phase 1 porte essentiellement sur l’établissement de relations de confiance
et la création d’une résonance positive entre les parties prenantes, la Phase 2 est
davantage orientée vers le renforcement des mécanismes de collaboration entre les
parties prenantes et la formalisation de l’engagement des parties prenantes au chan-
gement. L’objectif de la Phase 2 est de trouver une structure formelle appropriée
pour faire progresser une initiative et développer un système de collaboration stable
dans sa mise en œuvre. Dans cette Phase, les objectifs, les rôles et les ressources sont
définis de façon conjointe. C’est également à ce stade que les structures initiales sont
développées, que les équipes de projet sont choisies et que des réunions régulières
sont planifiées. Cela conduit habituellement à des accords sous des formes diverses :
un contrat, une convention, un plan de projet ou une communication publique en
faveur du changement. L’initiative s’orientera alors vers un processus plus formalisé. ➲ Chapitre 5,
Dans le cas de Dialogues entre Parties Prenantes complexes, il peut aussi y avoir des Ressources :
5.13 Les principes
problèmes dans la répartition des tâches, la prise de décisions, l’affectation des res- pour une conception
sources ou les stratégies de communication internes et externes. Souvent, il y a un efficace du processus de
besoin d’organiser un événement spécifique pour le lancement officiel du Dialogue Dialogue entre Parties
entre Parties Prenantes. La Phase 2 est par conséquent caractérisée par la tenue d’évé- Prenantes, page 161

2.2 Les différentes phases dans les Dialogues entre Parties Prenantes 63
GARANTIR LA REUSSITE DES DIALOGUES ENTRE PARTIES PRENANTES

nements, d’ateliers ou de conférences. Ce genre d’événements et les documents écrits

permettent de rendre officiel le Dialogue entre Parties Prenantes. L’information est
communiquée au public et la promotion de l’initiative se fait de façon plus formelle.
La structure du Dialogue entre Parties Prenantes doit renforcer la confiance. La contri-
bution, les rôles et la répartition du travail ainsi que le plan de communication et de
mise en œuvre, doivent être définis d’un commun accord par les différents acteurs.
Le plan d’action doit également inclure un degré suffisant de « procédures de sécu-
rité », surtout dans un environnement imprévisible et complexe. La probabilité de
réussite dans la Phase 2 est plus grande si la Phase 1 a été bien mise en œuvre et si les
partenaires potentiels ont une compréhension commune de l’approche collaborative
ou dialogique. Le travail des parties prenantes dans le Container initial (le groupe
central des initiateurs pour le changement) doit être renforcé, et l’engagement doit
être obtenu au-delà des initiateurs du dialogue. Ce travail doit aussi être complété
par la mise en place d’une structure de mise en œuvre plus formelle. Ceci permet de
réduire la vulnérabilité liée au changement inévitable du personnel et de renforcer la
capacité des individus à faire la promotion du Dialogue entre Parties Prenantes au
sein de leurs institutions respectives. Il améliore aussi l’apprentissage et la capacité
de communication, et donc la capacité à résoudre les difficultés.

64 2.2 Les différentes phases dans les Dialogues entre Parties Prenantes
 chapitre 2

Phase 2 : Établissement et formalisation

Clarifier les objectifs et l’engagement, mettre en place les ressources, créer des accords formels,
planifier le processus et la mise en place conjointe.

Durée 1 jour (atelier) à plusieurs mois (séquence d’ateliers) : réunions, ateliers, conférences avec des
parties prenantes nécessaires.

Résultats Selon la forme et l’objectif du Dialogue entre Parties Prenantes, tout ce qui démontre un enga-
attendus gement et permet à la structure d’aller de l’avant, par exemple :
• Recommandations et clarté de leur utilisation
• Accords de collaboration
• Plan de projet ou d’activité
• Accords relatifs aux procédures de mise en œuvre
• Structures formelles de direction du processus (ex. comités, groupes de travail des experts,
etc.)

Points Clarifier les objectifs et les buts communs

importants
Planifier le futur conjointement

Consolider les accords et créer les structures

Difficultés ou • Signature précipitée d’accords et de feuilles de route sans engagement opérationnel avéré de la
erreurs les plus part des partenaires impliqués
courantes • Absence d’un problème conjoint ou d’un diagnostic situationnel comme base de planification
conjointe de processus
• Conception de processus non convenue conjointement mais définie par une partie
• Trop forte concentration sur les questions techniques/juridiques/structurelles, plutôt que sur la
mise en place d’une collaboration et d’un dialogue (gestion de processus, gestion de la relation,
instauration de la confiance)
• Prise en compte insuffisante des règles, des réglementations et des procédures existantes

Tester votre Toutes les parties prenantes ont-elles une compréhension commune des buts fixés ? ✔
niveau de
préparation : Avons-nous suffisament pris en compte les points de vue des parties prenantes ? ✔
à approfondir
Avons-nous fait une analyse conjointe, avec toutes les parties prenantes, de la situation
voir Phase 2 :
actuelle ? ✔
pp 66-69
Avons-nous créé un cadre propice pour la rencontre participative (contexte, programme,
espace) qui met en exergue l’engagement et l’appropriation ? ✔
Avons-nous généré suffisament un soutien de haut niveau (parrainage) ? ✔
Avons-nous consolidé les résultats dans une forme d’accord appropriée ? ✔
Avons-nous convenu des rôles et des responsabilités supplémentaires pour la mise en œuvre ? ✔
Avons-nous développé un plan réaliste de mise en place et de suivi des rencontres ? ✔
Avons-nous documenté, de manière transparente, les résultats, les accords et les
planifications ? ✔

2.2 Les différentes phases dans les Dialogues entre Parties Prenantes 65
GARANTIR LA REUSSITE DES DIALOGUES ENTRE PARTIES PRENANTES

Point important : Clarifier les objectifs et les buts communs

L’intérêt et l’engagement des parties prenantes qui ont été développés de manière
informelle pendant la Phase 1, sont formalisés durant la Phase 2. Ici, l’objectif est
de renforcer le rôle du groupe central, clarifier lesquelles des parties prenantes sont
prêtes à prendre part activement à la collaboration et au dialogue, et déterminer qui
va contribuer (et comment) à l’atteinte des objectifs communs. Le but et les objec-
tifs d’un Dialogue entre Parties Prenantes initialement dirigé par un petit groupe de
parties prenantes (le Container) pendant la Phase 1, doivent à présent, être discutés,
convenus, et finalement portés par un grand nombre de parties prenantes. Cela peut
nécessiter la modification ou le réajustement du but et des objectifs afin que les parties
prenantes impliquées puissent s’identifier à la voie à suivre.
Il est important de créer un climat permettant de donner une forme au but du Dialogue
entre Parties Prenantes et – en cas d’initiatives ou de partenariats participatifs – de
s’accorder officiellement sur les différentes contributions des parties prenantes. Cela
nécessite habituellement la tenue d’une série d’ateliers, avec la présence d’importants
représentants de différents groupes de parties prenantes. Lors de telles rencontres,
tous les participants acquièrent une connaissance précise des objectifs spécifiques et
➲ Chapitre 6 ,
des objectifs généraux, et de la manière dont le but commun peut également mettre
Outils :
6.4 La cartographie en exergue les buts institutionnels des différentes parties prenantes. Il est important
des ressources dans les d’insister sur le fait que les ressources financières ne sont pas les seules contributions
Dialogues entre Parties valables. Les ressources peuvent être utilisées de diverses façons : réseaux, contributions
Prenantes, page 178 en nature, temps de travail, espace de travail, expertise, accès au financement, etc.
Il est tout à fait logique d’assurer une documentation transparente des résultats
des réunions et de prendre en compte les suggestions et les attentes des différents
partenaires. Idéalement, cela génère un sentiment d’affiliation et d’engagement des
parties prenantes pour atteindre le but du Dialogue entre Parties Prenantes. Un pro-
gramme préliminaire du dialogue et de la collaboration à venir devra être convenu,
et la répartition des tâches adoptée par écrit.
Ici, il est important de connaître les différents objectifs et intérêts spécifiques. Seul
un véritable engagement génère une implication effective et le sentiment de pouvoir
faire une différence. Toutefois, des doutes et un manque de confiance occasionnels ne
peuvent pas toujours être évités : c’est une étape qui est tout à fait normale pour un
projet complexe. Ce qui est plus important pour le Dialogue entre Parties Prenantes,
c’est la manière dont le groupe central peut garantir que tous les acteurs restent
motivés à atteindre les buts communs.

➲ Questions de base pour clarifier les objectifs et les buts communs

• Quels sont les acteurs qui représentent le système global et qui ont besoin d’être
impliqués dans le dialogue ?
• Comment garantir aux parties prenantes que leurs points de vue sont pris en
compte de façon sérieuse ?
• Comment peut-on encourager les parties prenantes à s’approprier l’initiative ?
• Qu’est ce qui pourrait assurer aux acteurs que les conseils qu’ils reçoivent sont
pertinents ?
• Que cherchons-nous à accomplir à travers le dialogue ?
• Quelles sont les ressources que chaque acteur peut apporter ?

66 2.2 Les différentes phases dans les Dialogues entre Parties Prenantes
 chapitre 2

Point important : Planifier le futur conjointement

Dans la Phase 2, le Dialogue entre Parties Prenantes devient visible de l’extérieur –
parfois sous la forme de grands évènements (parfois publics) auxquels les principales
parties prenantes participent. Il est important de planifier les évènements de façon
à rendre leurs résultats visibles en un ou deux jours. Cela requiert une structure de
communication adaptée à la production de résultats tangibles.
Afin de susciter une appropriation parmi les parties prenantes impliquées, il est crucial
de discuter avec l’ensemble des parties prenantes, aussi bien de l’analyse de la situa-
tion en cours que des changements planifiés. Les Dialogues entre Parties Prenantes
réussissent si les gens s’engagent émotionnellement : sur l’avenir possible, la forme
de dialogue et de collaboration mutuelle. Le format des rencontres, des évènements
ou des conférences a besoin d’être pris en compte. Il peut s’avérer utile d’intégrer la
contribution d’experts sur des sujets individuels afin de maintenir un niveau d’infor-
mation équitable pour tous les participants. Il peut aussi s’avérer utile de traiter des ➲ Chapitre 6,
Outils :
résultats d’analyse contextuelle, du benchmark et de la recherche effectuée en Phase
6.6 Un bref aperçu
1, lors des évènements participatifs. C’est dans le but de mobiliser d’avantage les des plans de table pour
parties prenantes pour un changement futur. Le renforcement des capacités du contenu les événements des
ainsi que le savoir-faire méthodologique liés aux Dialogues entre Parties Prenantes Dialogues entre Parties
devraient être intégrés dans la conception du processus en Phase 2. Prenantes, page 186
En Phase 2, une vision commune du futur nécessite un ancrage dans le groupe des
parties prenantes impliqué. Très souvent, le processus du dialogue peut conduire aux
changements dans la voie à prendre et des procédures déjà planifiées peuvent faire
l’objet de modifications. Le groupe central est responsable de la collecte d’idées et de
leur traduction en propositions viables. Dans ce cas aussi, il faudrait que le groupe
s’assure que toutes les parties prenantes sont entendues de manière équitable.

➲ Questions à poser pour une planification conjointe du futur

• Avons-nous consacré assez de temps à la Phase 1 ?
• Existe-t-il assez de parties prenantes préparées à modeler le futur ensemble ?
• Avons-nous rassemblé toutes les perspectives et expertises nécessaires en vue
de modeler le futur ensemble ?
• Quel type de processus aiderait les acteurs à modeler conjointement le futur ?

Point important : Consolider les accords et créer les structures

➲ Chapitre 6,
La consolidation des accords est d’une importance capitale : alors que la structure Outils :
6.7 Les accords dans les
du dialogue et de la collaboration en Phase 1 est moins formelle et plus libre, il est
Dialogues entre Parties
crucial qu’elle trouve une expression plus formelle en Phase 2. La forme des accords Prenantes, page 189,
peut varier selon la forme et le but des Dialogues entre Parties Prenantes ; ex. poser 6.8 Les structures de
les jalons d’un travail collaboratif, ou clarifier les rôles de certaines parties prenantes pilotage et de mise en
dans le processus de dialogue ou de mise en œuvre. œuvre, page 192
Il est important que les parties prenantes impliquées arrivent à trouver un accord
transparent afin que toutes les parties prenantes perçoivent l’accord comme étant
digne de foi et fiable. La forme et la périodicité de la communication interne entre
les parties prenantes impliquées et externe avec le public par exemple peuvent aussi
être définies et déterminées à ce stade.

2.2 Les différentes phases dans les Dialogues entre Parties Prenantes 67
GARANTIR LA REUSSITE DES DIALOGUES ENTRE PARTIES PRENANTES

La signature d’un Protocole d’Accord constitue une possibilité de formalisation

du Dialogue entre Parties Prenantes. Dans d’autres cas, il peut s’agir d’un projet
conjointement mis en place ou de programmes de mise en œuvre qui amènent
certaines structures formelles dans un processus de dialogue. Dans des situations
plus enclines au conflit, l’accord peut consister juste en la tenue d’une autre réunion.
En Phase 2, il pourrait s’avérer important de formaliser le groupe central par un
mandat des parties prenantes. Dans le cas de Dialogues entre Parties Prenantes plus
complexes, des structures organisées sont nécessaires. Il peut s’agir d’un comité
directeur, d’un groupe de travail et de rencontres participatives régulières ou de
➲ Chapitre 3,
La communication groupes de travail d’experts afin de discuter de questions thématiques spécifiques.
dans les Dialogues Il est essentiel de documenter de manière transparente tous les accords, résultats
entre Parties et décisions issus de la Phase 2 et de distribuer cette documentation à toutes les
Prenantes, page 83 parties prenantes impliquées.

➲ Questions de base pour arriver à des accords

• De quel soutien bénéficient les parties prenantes impliquées pour les options
d’avenir ?
• Quel type d’accord garantira la continuité de la confiance et de la fiabilité du
processus de collaboration ?
• Comment développer un plan d’action susceptible de garantir le soutien de
tous les participants ?
• Quelles sont les autres étapes importantes à venir ?
• Les rôles et responsabilités liés à la mise en œuvre de l’initiative sont-ils clai-
rement définis ?
• Existe-t-il une stratégie de communication interne et externe convenue ?
• Existe-t-il une planification et une documentation claire mise à la disposition
de toutes les parties prenantes ?
• Les réunions de suivi ont-elles été planifiées de manière à garantir ainsi la
fiabilité du processus ?

68 2.2 Les différentes phases dans les Dialogues entre Parties Prenantes
 chapitre 2

● Cas pratique : Le Common Code for the Coffee Community (4C )

➲ Phase 2 : Etablissement et formalisation

L’initiative conjointe de créer une norme internationale pour le développement

durable dans le marché ordinaire du café vert s’est concrétisée en 2003, à travers
un événement de lancement du Dialogue entre Parties Prenantes. L’objectif
était de tester et de consolider l’engagement des parties prenantes impliquées
à ce moment-là. L’idée de la collaboration s’est formalisée lors d’une seconde
rencontre. Un plan de travail et un plan de de communication ont été établis,
et un secrétariat de projet a été mandaté pour soutenir la gestion de l’initiative.
Ce dernier a pris le rôle d’un courtier neutre et a été chargé de coordonner et
soutenir la communication, le consensus et la prise de décision.
La responsabilité de la prise de décision a finalement été déléguée au comité de
pilotage. Initialement composé d’environ 20 membres, ce comité est passé à
environ 45 parties prenantes représentant toute la chaine d’approvisionnement
en café. Le travail d’élaboration de la norme s’est fait dans des groupes de travail
composés de représentants du secteur public, du secteur privé et de la société
civile. De nombreuses difficultés ont été rencontrées durant ce processus : il y a
eu risque d’échec à plusieurs reprises à cause des obstructions, de la formation
de coalitions et des conflits. Les actions sensibles et pertinentes posées par le
secrétariat du projet, en étroite collaboration avec un consultant externe, ont
été décisives pour surmonter ces difficultés. Cela a aidé à recadrer le débat et a
permis aux participants de mettre l’accent sur les objectifs communs pour faire
avancer le projet à nouveau. C’est ainsi que la première ébauche d’un code de
conduite a été rédigée en 2004.

2.2 Les différentes phases dans les Dialogues entre Parties Prenantes 69
GARANTIR LA REUSSITE DES DIALOGUES ENTRE PARTIES PRENANTES

2.2.3 Phase 3 : Mise en œuvre et gestion

En plus du développement et de la planification conjointe de l’initiative, la mise en
œuvre et l’évaluation des résultats du Dialogue entre Parties Prenantes sont également
des éléments-clés pour l’obtention des résultats tangibles et la réalisation d’un objectif
commun. Cette phase est en fait celle de la mise en œuvre effective des activités pré-
vues ; elle voit la mise en place d’un système de contrôle interne au sein du Dialogue
entre Parties Prenantes pour s’assurer que les résultats et l’apprentissage sont réalisés.
Durant cette Phase, l’accent est mis sur l’atteinte de résultats visibles dans un délai
raisonnable, afin que tous les acteurs impliqués puissent percevoir le succès du Dia-
logue entre Parties Prenantes. Un facteur décisif pour la réussite du dialogue et de la
collaboration est le degré de mise en œuvre conjointe (avec une bonne coordination
des activités) et la possibilité d’une évaluation conjointe. Si la mise en œuvre est
complexe, une équipe de soutien ou un secrétariat de projet peut être nommé pour
aider à la coordination de la mise en œuvre et de l’évaluation des résultats.
Le fait qu’un Dialogue entre Parties Prenantes ne puisse pas dépasser le stade de la discus-
sion et de l’échange d’idées, est un signe que les parties prenantes sont certes intéressées
par la question, mais ne sont pas assez disposés suffisamment prêtes à mettre en œuvre
le changement réel. Toutefois, pour que les Dialogues entre Parties Prenantes soient
réussis, il est crucial que tous les acteurs perçoivent visiblement le changement pendant
le processus de dialogue. Sinon ils pourraient perdre tout intérêt pour le dialogue et la
mise en œuvre du changement. L’orientation vers les résultats est donc un facteur clé
du succès. Les résultats visibles – même les plus petits – sont la garantie que les parties
prenantes resteront impliquées dans le processus et qu’elles s’engagent à résoudre les
conflits et les problèmes de manière constructive. C’est très utile – surtout au début du
processus- de se concentrer sur les résultats facilement réalisables. En fait le but d’une
Phase 3 bien structurée est de montrer que le changement est possible.
Au cours de la mise en œuvre, les acteurs doivent veiller à réfléchir régulièrement sur​​
l’initiative originelle ainsi que sur le processus en cours. Parfois, il devient évident
au cours de la mise en œuvre que certains aspects contextuels n’ont pas été suffisam-
ment pris en compte ou que certaines parties prenantes importantes n’ont pas encore
été incluses dans le processus. À ce stade, il peut donc être utile de faire référence à
l’approche utilisée dans la Phase 1 pour mieux clarifier le contexte, pour intégrer une
activité de renforcement des capacités ou pour intégrer de nouveaux acteurs dans le
processus. La Phase 3 montre souvent le processus de prise de décision des différents
acteurs. Cette phase requiert beaucoup de patience et de discernement pour prendre
en compte les différences entre les parties prenantes. Le groupe central, ou l’équipe
de projet, devrait être responsable de la communication ; il doit également s’assurer
de la clarté de l’objectif commun et gérer sa mise en œuvre. La Phase 3 peut prendre
➲ Chapitre 3,
La communication
des mois ou des années, et est conclue lorsque les objectifs convenus ont été atteints.
dans les Dialogues La complexité d’un processus devient souvent évidente lors de cette Phase, parfois
entre Parties lors d’une crise ou d’un conflit. La crise se manifeste par des critiques de la part des
Prenantes, page 83, parties externes, par le fait que les acteurs expriment de nouveaux intérêts qu’ils
➲ Chapitre 5, n’avaient pas mentionné lors des rencontres précédentes, par une mauvaise presse,
Ressources :
par des initiatives contraires, par d’interminables discussions non productives, ou
5.12 Le rôle de la
communication dans lorsqu’un groupe d’acteurs menace de se retirer du processus de dialogue. Les intérêts
les quatre phases des politiques peuvent souvent ralentir le développement d’une initiative ou compliquer
Dialogues entre Parties un consensus. Plus les relations de confiance sont renforcées lors des phases 1 et 2,
Prenantes, page 156 plus ces risques d’instabilité peuvent être surmontés.

70 2.2 Les différentes phases dans les Dialogues entre Parties Prenantes
 chapitre 2

Phase 3 : Mise en œuvre et gestion

Mettre en œuvre des activités convenues ou recommandées, créer des modèles de changement,
évaluer des progrès et des résultats.

Durée D’un délai de plusieurs mois à plusieurs années, selon la question qui se pose, avec des séances
d’étude régulières en présence de toutes les parties prenantes nécessaires.

Résultats Selon la forme et l’objectif du Dialogue entre Parties Prenantes et le domaine de mise en œuvre :
attendus • Présentation de modèle de succès
• Etapes clés franchies
• Rapports d’exécution de projets
• Communication publique et couverture médiatique
• Sytèmes de suivi établis

Points Assurer la communication et la transparence

importants
Produire des résultats et célébrer les réussites

Etablir des mécanismes d’apprentissage

Difficultés ou • Mise en œuvre non coordonnée (absence de processus de gestion approprié)

erreurs les plus • Communication insuffisante entre les partenaires ou les parties prenantes impliquées dans la
courantes mise en œuvre
• Plans de mise en œuvre trop ambitieux au lieu d’une concentration sur des petites approches
réalisables
• Trop peu de concentration sur le maintien de l’engagement du Container (groupe central)
• Manque de motivation de la part des partenaires impliqués

Niveau de Toutes les parties prenantes ont-elles une compréhension commune des buts ? ✔
préparation
Avons-nous identifié les domaines dans lesquels nous pouvons obtenir plus facilement
Voir Phase 3
des expériences réussies ? ✔
Le plan de mise en œuvre est-il mis en place et sera-t-il maintenu ? ✔
Avons-nous convenu des règles de communication interne et externe avec toutes les
parties prenantes ? ✔
Avons-nous conçu des actions destinées à renforcer les relations et la confiance ? ✔
Pouvons-nous présenter des résultats positifs et avons-nous trouvé la façon adéquate
de célébrer les réussites ? ✔
Disposons-nous d’un système de suivi des progrès et de la qualité des processus du
dialogue ? ✔
Avons-nous mené une évaluation continue des besoins en renforcement de capacités ? ✔
Avons-nous inclus de nouvelles parties prenantes, si cela s’avère nécessaire ? ✔
Disposons-nous d’un mécanisme de réunions de revue régulières avec toutes les parties
prenantes impliquées ? ✔

2.2 Les différentes phases dans les Dialogues entre Parties Prenantes 71
GARANTIR LA REUSSITE DES DIALOGUES ENTRE PARTIES PRENANTES

Point important : Assurer la communication et la transparence

➲ Chapitre 3,
Durant la phase de mise en œuvre, les Dialogues entre Parties Prenantes requièrent une
La communication structure suffisante et une attention particulière en ce qui concerne la base de valeur,
dans les Dialogues la gestion relationnelle et la clarté du but. Ils peuvent se servir des outils de gestion
entre Parties de projets, de la planification opérationnelle et des protocoles d’ateliers familiers à la
Prenantes, page 83, plupart des institutions. De fréquentes séances d’étude s’imposent, afin de maintenir
➲ Chapitre 5, l’engagement des parties prenantes. La fréquence de telles rencontres dépend de la
Ressources :
situation donnée et du type de Dialogue entre Parties Prenantes. Les Dialogues entre
5.12 Le rôle de la
communication dans Parties Prenantes les plus complexes requièrent souvent un support en secrétariat,
les quatre phases des aux fins organisationnelles. Un bureau peut être logé dans une organisation jouissant
Dialogues entre Parties d’une confiance mutuelle ; il est choisi par les représentants de différents groupes de
Prenantes, page 156 parties prenantes, ou délocalisé auprès d’une organisation interne.
En outre, une communication continue relative au progrès revêt une importance
capitale en Phase 3, dans le but de savoir, rendre le processus aussi transparent que
possible pour toutes les parties prenantes. Cela peut prendre la forme d’un bulletin,
de rapports de réunion réguliers ou de mises à jour régulières destinés aux parties
prenantes. Le respect de politiques de communication convenues contribue à réins-
taurer la confiance. Les Dialogues entre Parties Prenantes constituant des systèmes
fragiles, une communication transparente et fiable peut servir de facteur stabilisant.
La Phase 3 constitue un défi de taille pour le groupe central qui est chargé de mener
de l’avant une initiative favorable à l’avancement. Une pression extrême est exercée
sur ce groupe afin qu’il produise des résultats. Conscient de cela, le groupe central
peut réagir négativement aux « perturbations » ou percevoir les critiques comme
des « actions correctives ». Plus le groupe central réussit à développer sa capacité
de réfléchir sur son rôle et sur sa relation avec le système dans sa globalité, mieux il
pourra gérer la complexité croissante. La critique constructive peut être facilement
intégrée dans le processus et de manière plus transparente. Toutefois, le processus de
mise en œuvre pourrait être ralenti temporairement s’il existe des points à clarifier.
C’est également durant cette phase que des questions sur l’inclusion et sur l’implica-
tion de nouveaux acteurs pourraient refaire surface, d’où la nécessité de prévoir des
mécanismes d’inclusion des parties prenantes, surtout lors des dialogues complexes.

● Dans la Phase 3 du développement du Common Code for the Coffee Commu-

nity, plusieurs acteurs de la filière café ont graduellement commencé à s’intéresser à
l’initiative et ont demandé à participer aux réunions du comité de pilotage. Mais leur
participation aurait empêché le comité de travailler correctement. Les parties prenantes
ont donc convenu d’un mécanisme transparent pour décider d’un moyen d’inclure
les autres acteurs intéressés. C’est ainsi que chaque groupe de parties prenantes (il
s’agit ici des représentants de la société civile, de l’industrie et des producteurs du
café) va définir des critères de représentativité pour siéger dans le comité de pilotage.

Les dispositions relatives à une planification claire du processus sont essentielles lors
de la Phase 3 pour la promotion d’une réelle coopération et d’une communication
transparente. Pendant la phase de mise en œuvre, les Dialogues entre Parties Prenantes
requièrent une architecture du processus transparente ainsi qu’une série d’ateliers,
d’évènements, de réunions d’experts, de groupes de travail, etc.

72 2.2 Les différentes phases dans les Dialogues entre Parties Prenantes
 chapitre 2

● Le développement du Common Code for the Coffee Community a néces-

sité la contribution d’experts. À la fin de chaque réunion du comité de pilotage,
le secrétariat du projet a proposé une activité pour les mois à venir, et a montré
toutes les activités du projet, par exemple la mise en œuvre de groupes d’experts,
les activités de recherche ou les visites dans les pays producteurs pour des ateliers
de vulgarisation ou de consultation. Ce comité composé de parties prenantes avait
le pouvoir de commenter la feuille de route et de la modifier, si nécessaire. Entre
les réunions du comité de pilotage qui se tenaient 3 fois par an, toutes les parties
prenantes participantes ont régulièrement reçu un compte-rendu sur l’état de mise
en œuvre des activités.

➲ Questions de base pour assurer la communication et la transparence

• Comment tenir les parties prenantes régulièrement informées de l’état de mise
en œuvre ?
• Quels aspects de la mise en œuvre doivent être bien transparents ?
• Quels sont les indicateurs d’une bonne communication ?
• Comment garantir une confiance pérenne ?
• De quel soutien supplémentaire avons-nous besoin pour la mise en œuvre
réussie d’une initiative ?
• Quelles sont les actions pouvant contribuer à instaurer la confiance et à ren-
forcer les relations de travail ?
• Y a-t-il un besoin de mener des actions supplémentaires de renforcement des
capacités ?
• Les lignes directrices pour une bonne communication interne/externe ont-elles
été définies ?

Point important : Produire des résultats et célébrer les réussites

Pendant la Phase 3, il est essentiel de mettre l’accent sur les réalisations du Dialogue
entre Parties Prenantes. Des « prototypes » – c’est-à-dire des exemples de résultats
globaux- doivent être créés et rendus visibles à tous les acteurs, qu’ils participent ou
non au dialogue. Dans les Dialogues entre Parties Prenantes, il est souvent plus logique
de se concentrer, au début, sur les résultats qui sont plus faciles à obtenir – mais cela
ne veut pas nécessairement dire que l’on devrait occulter les objectifs plus globaux et
plus importants. Les parties prenantes restent engagées dans le processus lorsqu’elles
sont convaincues de la possibilité de réussites conjointes, et de surmonter ensemble
les situations difficiles. Lors de la Phase 3, les réussites devraient être célébrées autant
que possible et nécessaire, à travers une publicité efficace. Plus les parties prenantes
impliquées font une bonne communication et une diffusion de la philosophie et des
réalisations d’une initiative, plus grande sera la probabilité que la mise en œuvre de
projets futurs bénéficie de soutiens importants. Il est important que les parties pre-
nantes s’accordent, de manière formelle, sur la forme de communication, par exemple
à travers les médias, afin d’éviter un manque de confiance et des conflits récurrents
au sein des groupes de parties prenantes. En outre, les résultats ambigus ou ceux qui
peuvent induire en erreur ne devraient pas être communiqués.

2.2 Les différentes phases dans les Dialogues entre Parties Prenantes 73
GARANTIR LA REUSSITE DES DIALOGUES ENTRE PARTIES PRENANTES

➲ Questions de base pour produire des résultats et célébrer les réussites

• Dans quels domaines pouvons-nous plus facilement réaliser des résultats rapides ?
• Comment pouvons-nous au mieux faire des présentations aux parties prenantes
concernées et au grand public ?
• Comment pouvons-nous tirer des leçons des résultats positifs ?
• Quelle audience plus élargie devons-nous tenir informée de nos progrès ?

Point important : Établissement des mécanismes d’apprentissage

Comme c’est le cas pour d’autres projets et initiatives de changement, les Dialogues
entre Parties Prenantes nécessitent des mécanismes de suivi telles les procédures de
suivi-évaluation. Cependant, il est tout aussi important que les parties prenantes
comprennent et s’accordent sur le choix de ces mécanismes. En effet, les différents
groupes de parties prenantes ont souvent une perception différente du suivi et de
l’évaluation. Il est par conséquent recommandé d’investir du temps dans le processus
pour s’entendre sur la manière dont les résultats devront être traités et dont la satis-
faction participative générale (avec des résultats et avec le processus participatif ) sera
mesurée. Cela permettra d’éviter l’impression de contrôle externe que peuvent ressentir
les parties prenantes entre elles. Le suivi d’activité et le suivi d’impact conviennent
spécifiquement au travail de mesure des résultats et de l’impact. Les instruments de
suivi du processus qui mettent l’accent sur l’auto-évaluation sont particulièrement
appropriés au suivi de la qualité des Dialogues entre Parties Prenantes.
➲ Chapitre 4, Il est essentiel que le cadre de suivi soit conçu comme un processus continu. Par
Promouvoir une culture exemple, il peut être utile pour les parties prenantes de s’accorder de manière conjointe
d’apprentissage, page 99 sur les critères de suivi utilisés dans un tel processus.

➲ Questions pour l’établissement des mécanismes d’apprentissage

• Comment pouvons-nous déterminer si nous sommes sur la bonne voie ?
• Comment pouvons-nous intégrer le feedback des parties prenantes ?
• Comment pouvons-nous garantir que les parties prenantes ont le sentiment
que leurs contributions sont prises au sérieux ?
• Comment pouvons-nous garantir un apprentissage collectif basé sur l’expérience ?
• Quel est le système interne de suivi et d’évaluation ?
• Quelle est la meilleure manière de mesurer les résultats réalisés ?

74 2.2 Les différentes phases dans les Dialogues entre Parties Prenantes
 chapitre 2

● Cas pratique : Le Common Code for the Coffee Community (4C ) :

➲ Phase 3 : Mise en œuvre et gestion

L’objectif principal de la Phase 3 est la mise en œuvre pratique du code de conduite

pour le secteur du Café qui avait été conjointement développé lors de la Phase 2,
et la création de structures de travail plus formelles. C’est également à cette étape
que les participants ont défini les rôles et les responsabilités, décrit les règles de par-
ticipation du secteur privé et ont mis au point un système de contrôle ainsi qu’un
programme de renforcement des capacités. Cette étape a été décisive pour assurer
que les producteurs de café intéressés par l’initiative ont tous été respectés, intégrés
et impliqués dans le long terme. Le manque de confiance et les stéréotypes, encore
présents à ce stade, ont posé quelques difficultés dans les négociations. Toutefois,
l’engagement des parties prenantes dans le processus global a permis de le maintenir
sur la bonne voie. Une fois de plus, le secrétariat de projet et l’équipe de soutien du
processus ont joué un rôle important dans le maintien de l’équilibre. L’objectif final
de cette phase a été la sécurisation d’une stratégie de sortie pour la pérennisation de
l’initiative en développant un système d’autofinancement et une plateforme pour le
renforcement des capacités dans la mise en œuvre du code de conduite.

2.2.4 Phase 4 : Expansion, reproduction ou institutionnalisation

Une fois que les résultats escomptés ont été obtenus , il faudra prendre une décision
sur l’arrêt ou l’expansion de l’initiative. Si le but recherché a été atteint, l’expérience
devrait être suffisamment communiquée et célébrée. La participation et la contribution
de groupes des parties prenantes doivent être reconnues et appréciées. La plupart des
Dialogues entre Parties Prenantes sont finalisés avec succès après la Phase 3.
Certains Dialogues entre Parties Prenantes peuvent chercher à consolider leurs résul-
tats en mettant en place des structures durables. Cela peut signifier que l’initiative
doit être élargie ou reproduite dans un autre endroit. De plus, une nouvelle question
peut également être intégrée dans le processus. Le dialogue peut être institutionnalisé
dans un contexte plus formel. Si l’expansion de l’initiative ou du projet est faisable, la
Phase 4 doit se concentrer sur la mise en place de structures appropriées, sans perdre
de vue le rôle crucial des personnes et des processus. Il s’agit ici d’élargir le conteneur
en invitant et en intégrant de nouveaux participants. Cela exige souvent la mise en
place de nouvelles structures et l’élaboration d’un système de gouvernance dans lequel
tous les groupes de parties prenantes sont représentés. Parfois, il peut être judicieux
de mettre en place une institution avec une structure de gestion appropriée.
Un facteur important dans la transition d’un Dialogue entre Parties Prenantes à une
structure plus institutionnalisée est le maintien des caractéristiques principales de
l’initiative. Il est crucial de veiller à ce que les principaux aspects du Dialogue entre
Parties Prenantes – la transparence, la représentativité des parties prenantes, le dia-
logue, l’appropriation, le consensus et l’orientation des résultats – soient également
reflétés dans le processus d’institutionnalisation. Cette nouvelle structure aura sa
propre dynamique et construira une nouvelle identité ; mais ses origines doivent être
reconnaissables, que ce soit au niveau de sa structure de gouvernance, de son ouver-
ture vers la poursuite du dialogue et de l’apprentissage ou de sa volonté d’intégrer
les perspectives des différentes parties prenantes.

2.2 Les différentes phases dans les Dialogues entre Parties Prenantes 75
GARANTIR LA REUSSITE DES DIALOGUES ENTRE PARTIES PRENANTES

De nouvelles parties prenantes doivent être intégrées dans le processus lorsqu’un

Dialogue entre Parties Prenantes est élargi, en particulier lorsque la mise en œuvre
du processus de changement est déléguée à une tierce partie. Il est donc impératif
que les autres acteurs qui n’étaient pas impliqués dans le processus comprennent
rapidement l’urgence et l’importance de l’initiative, et soient capables de développer
une connexion émotionnelle avec le but ultime.
Il faut retenir que l’institutionnalisation d’une initiative n’est pas nécessairement un
processus facile. En effet, la reproduction et l’institutionnalisation nécessitent souvent
la mise en place d’une structure de gestion professionnelle. Les rôles et les structures
de prise de décision doivent devenir plus efficaces ; la légitimité et la crédibilité des
structures de gestions existantes doivent également être renforcées. Par conséquent,
il est recommandé que le groupe central initial demeure activement impliqué dans
la Phase 4 d’un Dialogue entre Parties Prenantes. Il doit progressivement faire la
passation de ses fonctions à de nouveaux acteurs et le transfert graduel du processus
à la structure future.
Un facteur décisif pour le succès de la Phase 4 est le nombre d’étapes pour intégrer
de nouveaux acteurs, et pour leur permettre de participer à la réussite de l’initiative.
Ces acteurs sont très certainement intéressés à faire avancer le processus. Lors de la
Phase 4, le défi majeur est de maintenir la passion et la motivation de tous pour le
changement.

76 2.2 Les différentes phases dans les Dialogues entre Parties Prenantes
 chapitre 2

Phase 4 : Expansion, reproduction ou institutionnalisation

Amener le dialogue à un niveau supérieur, élargir et reproduire les activités participatives, et créer
des structures de longue durée pour le changement.

Durée Illimitée ; selon les questions traitées, le but et la structure.

Résultats Selon la forme et l’objectif du Dialogue entre Parties Prenantes et le domaine de la mise en œuvre :
attendus • Elargir le but et la participation des parties prenantes
• Institutionnaliser une forme de dialogue réussie
• Utiliser l’expérience acquise dans le dialogue pour un autre processus

Points Créer un nouveau Container élargi

importants
Établir les structures de gestion durables

Etablir les structures de gouvernance et d’apprentissage

Difficultés ou • Mise en place incomplète d’un Container permettant d’élargir, de reproduire et d’institution-
erreurs les plus naliser les activités
courantes • Insuffisances dans le processus d’engagement devant permettre l’intégration de nouvelles parties
prenantes
• Insuffisance de l’attention accordée à la nécessité de créer des structures de gestion instution-
nalisées et professionnelles
• Insuffisance des efforts pour intégrer le but/le contenu/les objectifs dans les institutions
participatives
• Des exemples de réussite isolés, plutôt que des solutions à l’échelle du système
• Insuffisance du réajustement des stratégies à la nouvelle situation

Tester votre Avons-nous évalué de manière approfondie le potentiel d’expansion et de reproduction

niveau de du processus ? ✔
préparation :
à approfondir Avons-nous suffisamment intégré de nouvelles parties prenantes pour élargir la
voir Phase 4 : collaboration ? ✔
pp 78-80 Avons-nous trouvé la structure appropriée pour l’institutionnalisation du processus ? ✔
Avons-nous évalué et réajusté nos stratégies ? ✔
Avons-nous créé un nouveau groupe central émotionnellement engagé dans le processus ? ✔
Sommes-nous assurés du renforcement des relations et de la confiance ? ✔
Avons-nous conçu une structure de gouvernance appropriée ? ✔
Avons-nous conçu un système d’apprentissage et d’évaluation ? ✔

2.2 Les différentes phases dans les Dialogues entre Parties Prenantes 77
GARANTIR LA REUSSITE DES DIALOGUES ENTRE PARTIES PRENANTES

Point important : Mise en place d’un Container élargi

L’émergence de nouveaux défis est inévitable au moment de diffuser largement le résultat
du Dialogue entre Parties Prenantes, de reproduire son succès et d’institutionnaliser
une forme de collaboration entre les parties prenantes. Il n’est pas toujours possible
pour le groupe central qui a effectué une bonne mise en place du Dialogue entre Parties
Prenantes de gérer également la mise en œuvre à long terme d’une initiative. Après que
le groupe a permis d’amener l’initiative à ce stade, d’autres personnes doivent prendre
le relais et continuer la mise en œuvre. Dans des cas où une politique consensuelle a
été produite et publiquement présentée comme tel, l’intérêt d’un sujet particulier peut
s’estomper par manque de savoir-faire ou de ressources. C’est la raison pour laquelle
les principaux acteurs des Dialogues entre Parties Prenantes, qui voient la nécessité de
poursuivre le dialogue sous une autre forme, ont besoin de communiquer en temps
opportun sur les perspectives d’une telle tâche auprès de toutes les parties prenantes
impliquées. Si un nouveau Dialogue entre Parties Prenantes doit être engagé, il est
utile que le groupe central initial puisse accompagner ce processus. Il peut faire du
lobbying pour attirer de nouveaux partisans et participants, pour diffuser ses idées et
promouvoir le changement. Il est donc important d’établir un nouveau réseau de parties
intéressées et dévouées, de créer un sentiment de confiance et d’en prendre compte dans
la conception de la nouvelle architecture du processus. Pour mener le Dialogue entre
Parties Prenantes à un niveau supérieur, il faut créer un nouveau Container de niveau
supérieur avec des personnes dévouées à la cause. Ceci peut nécessiter que des activités
des phases 1, 2 et 3 soient reproduites dans cette étape.

➲ Questions de base pour mettre en place un Container élargi

• Pouvons-nous reproduire le processus ailleurs ?
• Avons-nous évalué correctement le potentiel du Dialogue entre Parties Prenantes
pour la formalisation et l’institutionnalisation ?
• Ya-t-il eu présence de partenaires à la coopération qui pourraient promouvoir
le développement, la formalisation ou l’institutionnalisation du Dialogue entre
Parties Prenantes ?
• Qui sont les nouvelles parties prenantes qui ont besoin d’être intégrées au
processus pour accroître l’impact de l’initiative ?
• Quelles stratégies doivent être adaptées ou révisées ?
• Comment pouvons-nous créer un groupe d’intérêts plus large pouvant s’iden-
tifier à l’initiative ?
• Comment pouvons-nous aider les parties prenantes présentement engagées à
devenir des ambassadeurs de l’élargissement futur de l’initiative ?
• Quelles sont les alliances à conserver ?
• Comment maintenir l’appropriation, la confiance et l’engagement des parties
prenantes ?

Point important : Etablir les structures de gestion durables

Certains Dialogues entre Parties Prenantes peuvent atteindre leur objectif après la Phase
3 et n’ont donc plus de raison d’être. Toutefois, des dialogues réussis peuvent nécessiter
la création de structures plus formelles ou l’ « institutionnalisation » du processus. A
ce stade du processus, Il peut être nécessaire de réinitialiser certains aspects des phases
1 et 2, par exemple :

78 2.2 Les différentes phases dans les Dialogues entre Parties Prenantes
 chapitre 2

• Approfondir l’analyse du contexte ;

• Etablir un nouveau processus d’engagement ;
• Amender des accords ;
• Créer des structures de gestion.
Le dialogue a maintenant besoin d’un « foyer » plus grand, d’une gestion institu-
tionnalisée et d’une structure de mise en œuvre, et éventuellement d’un financement
supplémentaire. Dans certains cas, la pérennisation des résultats requiert la création
d’une institution ou d’un organe géré par les parties prenantes. Cela se fait par la créa-
tion d’une nouvelle institution, ou l’intégration des processus formels et régulateurs
du Dialogue entre Parties Prenantes dans les procédures institutionnelles existantes.
Une telle transition n’est pas toujours facile, car elle peut faire surgir de nouveaux
problèmes ou conflits. Certes le chemin peut être semé d’embûches, mais la stabilité
et la continuité dans la composition du groupe central et des autres parties prenantes
peuvent rendre le processus plus facile

➲ Questions de base pour établir les structures de gestion durables

• Quelle est la forme de structure appropriée pour élargir le dialogue entre parties ?
• Est-il nécessaire de créer une nouvelle institution ou un organe juridique, ou
pouvons-nous intégrer la forme de dialogue et de collaboration dans les pro-
cédures institutionnelles existantes ?
• Comment pouvons-nous garantir la durabilité des résultats ?
• Quels sont les architectures du processus appropriées pour le maintien du
dialogue ?
• Avons-nous offert une assistance suffisante pour la création de nouvelles
structures ?

Point important : établir les structures de gouvernance et

d’apprentissage
L’institutionnalisation ou la reproduction du processus de Dialogue entre Parties
Prenantes encouragent l’émergence de nouveaux défis : les parties prenantes ou
les partisans de l’initiative ont des attentes fortes sur les résultats et les impacts de
l’initiative. La représentativité des parties prenantes peut être remise en cause par le
public ou par les acteurs qui ne sont pas directement impliqués dans le dialogue.
Les partisans politiques peuvent exiger des preuves plus tangibles concernant les
résultats réalisés. Dans ce cas, une évaluation externe devient nécessaire. De nouvelles
critiques pourraient également apparaître lorsque la visibilité du Dialogue entre Par-
ties Prenantes devient plus grande. Quand les Dialogues entre Parties Prenantes se
développent ou s’institutionnalisent, ils requièrent de nouvelles structures d’appren-
tissage et de gestion adaptées, notamment des conseils ou comités de pilotage et des
comités exécutifs ayant le même nombre de représentants. Les processus de prise
de décision doivent être plus formalisés : les structures de gouvernance doivent être
mises en place, les critiques externes doivent être traitées de façon formelle à travers
des mécanismes de gestion des plaintes. La stratégie d’orientation vers les résultats
doit être régulièrement confirmée.
Tout processus d’institutionnalisation comporte des risques liés à la réduction ou
perte du dynamisme de l’initiative. Une structure trop petite pourrait également
mettre en danger la mise en œuvre de l’initiative. Il est important de communiquer

2.2 Les différentes phases dans les Dialogues entre Parties Prenantes 79
GARANTIR LA REUSSITE DES DIALOGUES ENTRE PARTIES PRENANTES

le but et la fonction du Dialogue entre Parties Prenantes, ainsi qu’une vision du futur
qui soit constante afin de trouver l’équilibre nécessaire dans un espace suffisamment
large pour favoriser la créativité, et pour permettre la création d’une structure ou
d’une organisation. Pour maintenir un degré de motivation élevé, ces structures de
gestion institutionnalisées doivent également servir d’espace de réflexion et d’appren-
tissage pour aider à surmonter les crises et à garder à l’esprit le but initial du projet.
L’un des plus gros défis de la Phase 4 est le renouvellement constant de « l’esprit de
changement » d’une initiative. Il peut s’avérer utile à ce stade de rappeler l’approche
utilisée lors de la Phase 1, et en même temps d’adapter les processus de création de
la confiance et de la volonté de changement.

➲ Questions de base pour établir les structures de gouvernance et

d’apprentissage
• Quelles sont les structures d’apprentissage nécessaires pour continuer le Dialogue
entre Parties Prenantes ?
• Quelle est la structure de gouvernance requise pour le dialogue ?
• Quelle est l’expertise requise pour la réussite d’une collaboration ?
• Comment pouvons-nous intégrer des éléments additionnels de renforcement
des capacités ?
• Comment pouvons-nous mesurer le progrès des résultats positifs ?
• Avons-nous réévalué/adapté nos stratégies pour la Phase 4 ?
• Avons-nous évalué les leçons apprises ? Avons-nous les intégrées dans la prochaine
phase ?

● Cas pratique : le Common Code for the Coffee Community (4C) :

➲ Phase 4 : expansion, reproduction ou institutionnalisation

La finalisation de l’institutionnalisation de l’initiative s’est faite lors de la Phase 4

avec la création de l’Association 4C en 2006. Il y a eu la nomination d’un comité de
pilotage et l’élection d’un conseil d’administration et de son président. Une structure
de gestion a également été mise en place pour s’assurer du respect de l’application du
code de conduite et pour coordonner les activités de formation pour les producteurs
de café. L’adhésion à l’Association 4C a été ouverte à tous les acteurs du secteur du
café. Le plus grand défi rencontré durant cette phase était de créer une structure
de soutien pour l’institution, tout en acceptant la participation équitable des trois
principaux secteurs, de créer une organisation d’auto-financement, d’assurer l’appli-
cation, et le respect du code de conduite, ainsi que le renforcement des capacités
pour sa mise en œuvre à travers un système de contrôle fiable.

80 2.2 Les différentes phases dans les Dialogues entre Parties Prenantes
LA COMMUNICATION DANS LES DIALOGUES
ENTRE PARTIES PRENANTES
LA COMMUNICATION DANS LES DIALOGUES chapitre 3
ENTRE PARTIES PRENANTES
Il est essentiel, dans le Dialogue entre Parties Prenantes, que chaque institution ou ➲ Chapitre 5,
chaque personne impliquée dans le processus puisse voir la valeur ajoutée de son Ressources :
engagement dans le dialogue. La « valeur de l’engagement » peut varier d’un par- 5.9 Inciter les parties
prenantes à s’engager :
ticipant à l’autre. Elle peut être transparente ou non, elle peut être ouverte ou non.
bâtir un container pour
L’existence ou le développement d’un but commun est souvent un important facteur le changement, page 150,
de réussite. La poursuite du dialogue est compromise si la « valeur de l’engagement » 5.10 Les pièges du
diminue ou si le but commun devient imprécis. processus d’engagement,
Parfois, ni la valeur de l’engagement, ni le but commun ne sont clairement définis au page 154,
5.11 Comprendre la
début du processus. Tous deux se développent au fil du temps, mais pas nécessairement
nécessité d‘aborder
d’eux-mêmes car ils ont besoin d’une attention permanente. Au cours du Dialogue les différentes parties
entre Parties Prenantes, les intérêts personnels, les différents degrés de pouvoir et prenantes de manière
les tentatives unilatérales d’influence sur le processus sont gérés en commun. Ceci différente, page 155
s’applique également aux conflits et aux crises. Les Dialogues entre Parties Prenantes
sont des processus fragiles qui dépendent souvent de la capacité de l’initiateur, du
coordonnateur ou du facilitateur à bien les gérer.
Une fois qu’un participant s’implique davantage dans le processus de Dialogue entre
Parties Prenantes au lieu d’être simple observateur critique, son intérêt dans la réussite
du projet se renforce. C’est seulement à ce moment qu’il devient plus important de
parvenir à des accords, malgré les divergences et les opinions parfois contradictoires.
La clarification de l’objectif est un processus continu qui ne se fait pas de façon
ponctuelle. A ce stade, le renforcement de la vision est crucial pour l’harmonie au
sein d’un groupe diversifié.

L’ELEMENT CENTRAL DE L’ENGAGEMENT DES PARTIES PRENANTES

Un but commun visible

83
LA COMMUNICATION DANS LES DIALOGUES ENTRE PARTIES PRENANTES

Ce moment est opportun pour concilier des intérêts divergents : l’unité règne dans
le monde ! Le sens de la responsabilité collective est au plus haut point quand les
gens se rendent compte que leur réflexion n’était pas assez profonde. Une plus grande
compréhension de la complexité du processus et de la cohérence de l’ensemble permet
➲ Chapitre 5, de réfléchir les positions inflexibles et de s’occuper du bien commun. Il devient
Ressources : alors plus facile d’arriver à un consensus pragmatique. C’est également à travers un
5.3 Les Dialogues dialogue dynamique que se crée un réseau de personnes intéressées et engagées à
entre Parties Prenantes réaliser un objectif commun, et que se nouent de bonnes relations. Ce réseau permet
et les théories du
de mettre en place un filet de sécurité qui apporte un soutien au processus durant
changement, page 122,
5.4 Les Dialogues entre les périodes de haut et de bas, les crises et leur résolution, les défis et les réussites.
Parties Prenantes et les Dans les Dialogues entre Parties Prenantes participatifs, ce réseau de relations insuffle
différentes dimensions du plus d’énergie dans le groupe, encourageant ainsi un plus grand nombre de parties
changement, page 124 prenantes à rejoindre l’initiative.
Les Dialogues entre Parties Prenantes réussissent quand :
• Les participants au dialogue s’engagent à la responsabilité collective pour un
changement au niveau mondial ou local ;
• Tous les acteurs impliqués dans le processus sont prêts à communiquer ensemble
et à coopérer, au-delà de leurs croyances, et leurs conceptions du monde et leurs
points de vue politiques ;
• Toutes les parties prenantes sont connectées entre elles et sont engagées à atteindre
un but global (contribuer à un bien commun) qui transcende les intérêts d’un
groupe particulier ;
• Le processus de changement est mené de façon collective.

3.1 Comment accéder au dialogue

La manière de dialoguer s’est développée au cours de l’histoire de la communication
humaine. Pendant plusieurs siècles, partout dans le monde, on a communiqué diffé-
remment mais suivant le même format : des personnes se réunissent, le plus souvent
en cercle, pour exprimer leurs points de vue de façon structurée. Cette expression
est soutenue par la bonne volonté et la croyance que l’intelligence collective ne peut
émerger que de la diversité et des différences, et que la vérité se manifeste lorsqu’on
est réceptif à ces différences. Mais la notion de dialogue s’est développée récemment
et est utilisée dans les processus de communication pour le changement social, dans
le monde des affaires6 et dans des organisations diverses. Il est certes utile de rappeler
les origines du contexte dialogique – le cercle traditionnel – mais il faut savoir que
les Dialogues entre Parties Prenantes peuvent se tenir dans des cadres différents. Leur
force vient de la diversité des opinions et les points de vue que les parties prenantes
apportent à la conversation. Le nombre de participants varie selon le sujet traité, l’évé-
nement organisé ou la taille de la communauté ; il peut s’élever à plusieurs centaines
de personnes. Les Dialogues entre Parties Prenantes peuvent se tenir sur quelques
heures ou sur plusieurs semaines. Il peut s’agir d’une seule réunion ou d’une série de
plusieurs rencontres, mais leur but reste toujours le même : arriver à une décision
qui tient compte du but commun et de l’intérêt collectif. La tolérance et le respect
mutuel sont la clé du succès des Dialogues entre Parties Prenantes. Par ailleurs, les
dirigeants impliqués dans les Dialogues entre Parties Prenantes doivent donner le
6
Isaacs, 1999 ; bon exemple en développant leurs capacités de prise de conscience de soi et de leur
Wheatley, 1999 ;
environnement, et en valorisant la diversité.
Bohm, 1996

84 3.1 Comment accéder au dialogue

 chapitre 3

➲ Chapitre 5,
➲ La prise de position par le dialogue
Ressources :
Le dialogue est un moyen différent de s’intégrer dans le monde dont la qualité de 5.5 Les Dialogues entre
présence est l’élément central. C’est une manière de vivre dans le monde, qui aide Parties Prenantes, une
les autres à faire sortir ce qu’il y a de mieux en eux. Appliqué au sein d’un groupe voie vers le leadership
de personnes, il devient la pierre angulaire d’une approche pour un important chan- collectif, page 127,
gement de système. La négociation vise à trouver un compromis entre des parties 5.6 Améliorer le
prenantes dont les opinions divergent alors que le dialogue cherche à améliorer la dialogue : l’art de penser
compréhension d’un sujet particulier qui servira de base pour développer une pensée ensemble, page 129,
et une action collectives. Par conséquent, le dialogue est le fondement du Leadership 5.8 Développer
la compétence
Collectif pour un monde plus durable.
dialogique, page 137
La pratique du dialogue est aussi vieille que l’espèce humaine. C’est l’art de discuter
ensemble. Cet échange produit un flux d’informations entre des personnes. On peut
dire que c’est « l’art de réfléchir ensemble »7 pour atteindre le progrès à travers la com-
préhension des différences, dans le respect mutuel. Les personnes ayant l’expérience
des dialogues estiment souvent qu’elles ont redécouvert pendant les réunions, les
conférences et les séminaires une chose qui semblait être perdue dans les conversations
quotidiennes, une chose absente dans la plupart de nos échanges. Le dialogue permet
aux individus de parler de leurs différences et d’en tirer profit par le développement
de la pensée et de la réflexion collective, qui favorise le questionnement dans un
contexte où des tensions et des conflits peuvent survenir.

➲ Les exigences du dialogue

Le dialogue suppose qu’aucune position n’est définitive et que de nouvelles possibilités
ou solutions auxquelles l’on n’avait pas songé auparavant pourraient surgir au cours
d’une conversation, il requiert donc de changer notre façon habituelle de parler,
d’avoir la capacité d’écouter la complétude déjà existante, de respecter l’intégrité de
la personne qui cherche à comprendre , de nous remettre en question, d’abandonner
certains de nos préjugés et de parler avec sincérité.
Le dialogue requiert la prise de conscience des paradigmes et des modèles sous-jacents
du monde, et de leur mode de fonctionnement. Il nécessite également la capacité
de prendre en compte la situation conflictuelle entre ces paradigmes et modèles qui
évoluent au sein d’un groupe, d’une équipe, d’une organisation ou d’une commu-
nauté, et la capacité d’étudier la tension occasionnée par les différences plutôt que
de prendre position.
Il requiert la conscience de soi, de notre propre façon habituelle de faire ressortir
notre personnalité dans une conversation et d’observer les risques qui en découlent.
Il invite la personne qui y est engagée à renforcer son équilibre intérieur, un équilibre
qui favorise la recherche du bien commun ou d’un intérêt partagé.

7
Voir aussi Isaacs, 1999

3.1 Comment accéder au dialogue 85

LA COMMUNICATION DANS LES DIALOGUES ENTRE PARTIES PRENANTES

3.2 Le rôle des facilitateurs dans les Dialogues entre Parties Prenantes
L’approche dialogique du changement est basée sur le principe que la connectivité,
la coopération et la communication sont essentielles à la création de lendemains
meilleurs et durables. L’invite à intégrer des perspectives multiples est perçue comme
la pierre angulaire pour le développement conjoint d’une initiative en faveur du bien
collectif. Diriger est la principale tâche du facilitateur d’un Dialogue entre Parties
Prenantes, quoique ce terme ait un sens différent de celui traditionnellement perçu
par les organisations et soit très loin du modèle de leadership héroïque ou hiérar-
chique. Les facilitateurs du Dialogue entre Parties Prenantes initient et soutiennent
le « changement » pour le meilleur dans un contexte qui dépasse les limites de leurs
propres organisations.

Le facilitateur de Dialogue entre Parties Prenantes est une personne qui, en collabora-
tion avec d’autres acteurs, initie, coordonne, convoque, facilite et/ou met en œuvre des
Dialogues entre Parties Prenantes.

Les compétences clés des facilitateurs de Dialogues entre Parties Prenantes

• La capacité de faciliter l’échange de points de vue différents et

de prendre en considération les différentes perspectives.
• La capacité de réagir dans des processus com-
plexes et en l’absence de structures familières.
• La capacité de gérer les conflits, les crises, les contesta-
tions et les obstacles de manière constructive.
• La capacité d’organiser et de faciliter les proces-
sus et les cadres de dialogues structurés.
• La volonté de prendre des risques et de rester souple.
• La capacité d’appuyer les parties prenantes à soutenir un but commun.
• La capacité de célébrer le succès d’une initiative comme une réussite conjointe.

Les facilitateurs de dialogue sont des personnes qui s’engagent, avec des parties pre-
nantes différentes, à collaborer et à communiquer de façon constructive et orientée
vers les résultats. Ils peuvent appartenir à un groupe de parties prenantes ou à l’entité
principale chargée de faire progresser le processus de dialogue. En tant que tel, ils ne
sont pas tenus à faire preuve de neutralité envers le but à atteindre : ils ont le droit
de prendre position sur une question donnée. Toutefois, les facilitateurs doivent être
ouverts aux autres perspectives des différentes parties prenantes et, si nécessaire, faire
la médiation entre les différents intérêts et assurer que les différents points de vue ont
été entendus et pris en compte.
La facilitation de dialogue peut être considérée comme le soutien apporté à une
intervention collective pour son intégration dans un système complexe. En ce
sens, les facilitateurs de dialogues sont les gardiens du changement. La facilita-
tion peut largement contribuer au maintien d’une vision collective, et pourrait
aboutir à une mise en œuvre conjointe. Pour ce faire, une prise de conscience
de la situation, des réajustements fréquents, une excellente communication ainsi
qu’une introspection profonde sont nécessaires. Les facilitateurs du Dialogue
entre Parties Prenantes encouragent la communication, exploitent la créativité
des participants et cultivent les relations entre les différents acteurs du processus.
Ils le font de façon très serviable et avec une attitude axée sur la performance. Il
s’agit aussi d’un art du leadership qui permet de rester concentré sur l’objectif

86 3.2 Le rôle des facilitateurs dans les Dialogues entre Parties Prenantes
 chapitre 3

en temps de crise, qui exploite le conflit de manière productive pour accéder à la

sagesse collective, et tente de faire ressortir de nouvelles possibilités. Idéalement,
cela peut aider à débloquer l’énergie latente chez les différents acteurs, à créer un
climat d’apaisement, à inciter les participants à engager des conversations sérieuses
sur des sujets de fond et à mener des efforts collectifs. Les Dialogues entre Parties
Prenantes peuvent devenir la pierre angulaire pour le changement au sein de sys-
tèmes vastes. Les facilitateurs de Dialogues entre Parties Prenantes sont conscients
que le changement commence en interne : c’est pour cette raison qu’ils cultivent
l’ouverture d’esprit, renforcent leur capacité à intégrer les différentes positions et
restent ouverts à l’apprentissage.

Les voies compétences des facilitateurs du Dialogue entre Parties

Prenantes

Développer la prise de conscience
L’accent est mis sur la prise de conscience de soi
et la prise de conscience des systèmes (person-
nels, interpersonnels, organisationnels) ou sur la
dynamique qui existe dans ces systèmes. La prise
de conscience permet un meilleur choix et une
plus grande flexibilité ; elle cultive l’humilité et
aide les individus à agir de manière plus résolue
et plus efficace.

Cultiver les relations humaines L’empathie, la confiance envers les autres et la

capacité d’échanger sur les défauts permettent
d’instaurer un climat de respect mutuel et peuvent
contribuer à la réussite d’une cause collective

S’ « engager à quelque chose Il s’agit de prendre conscience que le change-

de plus large que soi-même »
ment va au-delà de l’atteinte des objectifs fixés.
C’est également l’attention accordée à la grande
histoire qui se révèle à travers les Dialogues
entre Parties Prenantes. De plus, contribuer à
l’amélioration des conditions de vie des autres
est hautement apprécié.

S’engager à la connectivité, Il s’agit de promouvoir un modèle de change-

la communication et au
respect de la diversité
ment qui nécessite un engagement collectif pour
arriver à un avenir durable, et dans lequel seule
la diversité (de points de vue, d’expériences, de
compétences, d’intérêts etc.) reflète l’équilibre
de la vie par une approche dialogique. Seules
des perspectives multiples et diverses permettent
d’arriver à une compréhension globale.

➲ Chapitre 5,
La capacité de faciliter un dialogue est une compétence importante pour la réussite Ressources :
des efforts de développement durable. Elle aide les personnes impliquées dans des 5.3 Les Dialogues
projets, des équipes et des réunions de parties prenantes à atteindre des objectifs entre Parties Prenantes
communs. Elle permet également de rester concentré sur le but recherché durant les et les théories du
changement, page 122,
périodes de crise, d’exploiter les conflits de manière productive, de savoir les questions
5.4 Les Dialogues entre
à poser ou les actions à entreprendre quand les choses ne progressent pas, d’accéder Parties Prenantes et les
à l’intelligence collective et d’inventer de nouvelles possibilités qui font ressortir ce différentes dimensions du
qu’il y a de mieux chez les participants. changement, page 124

3.2 Le rôle des facilitateurs dans les Dialogues entre Parties Prenantes 87
LA COMMUNICATION DANS LES DIALOGUES ENTRE PARTIES PRENANTES

Les facilitateurs du Dialogue entre Parties Prenantes savent que l’action de changement
est toujours précédée par l’idée de changement. Ils apprennent à se familiariser avec
un système d’acteurs complexe, par la prise de conscience des différences qui existent
dans le groupe et par le développement de l’art de la communication qui renforce
la pensée collective. Les facilitateurs de dialogue savent mesurer si les participants
parlent sérieusement, si les relations se développent assez pour changer la manière
de penser, et si la tolérance et le degré de compréhension entre les différentes par-
ties prenantes ont augmenté. La vision, le sens des valeurs et la direction à prendre
s’approfondissent s’ils se produisent dans un espace collectif. Par conséquent, l’une
des tâches les plus importantes dans la facilitation est la création d’un « espace » de
communication permettant aux gens de bien communiquer ensemble tout en créant
de nouvelles réalités.
La réussite des Dialogues entre Parties Prenantes dépend largement des initiatives
de certaines personnes. Le rôle des facilitateurs de dialogues est d’être une sorte de
« courtier » entre les différentes perspectives et les points de vue des acteurs impliqués
dans le processus. Cela requiert une nouvelle forme de leadership qui sort du cadre
des modèles traditionnels de gestion héroïques ou hiérarchiques.

Les qualités des facilitateurs de Dialogues entre Parties Prenantes

• Ils créent de nouvelles possibilités de développement, des opportunités qui
étaient jusqu’ici inexploitées. Ainsi, ces facilitateurs remplissent de nouvelles
fonctions de leadership dans des systèmes complexes et qui vont au-delà des
barrières traditionnelles, factuelles ou psychologiques afin de développer col-
lectivement des solutions innovantes.
• Ils sont des visionnaires, car ils sont prêts à prendre des risques et ils osent
entrer dans un terrain inconnu. Ils cherchent sans cesse à trouver de nouvelles
solutions et à sortir des sentiers battus. Ils peuvent convaincre non seulement
leurs collègues, mais aussi les autres parties prenantes à s’engager dans le pro-
cessus. Ils sont conscients que les solutions créatives et innovantes ne peuvent
être trouvées que lorsque les acteurs arrivent à respecter et à surmonter leurs
différences. Ceci leur permet de bien soutenir le processus de construction d’un
consensus et d’’intégration des différentes perspectives des parties prenantes. Ils
savent également que la résolution de problèmes complexes nécessite un large
éventail de perspectives, et que seul le respect des différences peut mener à une
collaboration pragmatique pour l’atteinte d’un objectif global.
• Ils sont innovants, car ils font la promotion d’idées qui sont parfois considérées
comme étant irréalistes. Ils ont généralement un niveau d’endurance élevé parce
qu’ils croient qu’avec le temps, l’intelligence collective prendra le dessus. Ils ont
aussi l’intime conviction que le dialogue est la meilleure façon de trouver une
solution à un problème complexe, et que les crises valent la peine d’être sur-
montées. Les facilitateurs de Dialogue entre Parties Prenantes gardent toujours
un œil sur l’avenir, car ils ne cessent d’avoir une vision globale de la situation et
d’avoir des solutions alternatives à portée de main. Cela leur permet de conserver
un certain degré de calme face à un défi, une crise ou une situation de conflit.
• Ils s’assurent que tous les acteurs concernés restent engagés dans le pro-
cessus, que les objectifs sont conjointement fixés et constamment réévalués,
ou que le partenariat entre les parties prenantes est régulièrement évalué. Les
facilitateurs de dialogues sont constamment en mesure de construire des réseaux.
Ils maîtrisent à la fois la communication formelle et informelle et sont capables
de garder l’ensemble du processus en perspective.

88 3.2 Le rôle des facilitateurs dans les Dialogues entre Parties Prenantes
 chapitre 3

• Ils prennent toujours en considération les différents points de vue, ont une
manière constructive de faire face à la résistance et sont capables de neutraliser
les situations difficiles. Ils organisent un dialogue structuré et incitent les par-
ticipants à atteindre l’objectif global.
Les facilitateurs de Dialogue entre Parties Prenantes jouent un rôle de premier plan dans
les initiatives qui ciblent spécifiquement les changements d’ordre social ou mondial,
en aidant un groupe de parties prenantes diverses à développer le sens du Leadership
Collectif à travers une responsabilité collective plus accrue. Ils garantissent que les
différents acteurs qui participent à une initiative de changement restent engagés à
l’atteinte de l’objectif commun et ils aident à établir la cohérence nécessaire au sein
d’un groupe pour trouver de nouvelles solutions.
En outre, les facilitateurs de dialogue sont conscients qu’il y aura toujours un certain
degré de méfiance, d’indifférence et de prise de position lorsque les parties prenantes ne
sont pas habituées à travailler ensemble dans un environnement diversifié et complexe,
dans le cadre de la collaboration sur une initiative de changement. L’utilisation de ces
facilitateurs est donc un élément essentiel dans le Dialogue entre Parties Prenantes,
pour établir et maintenir une culture de concertation et de collaboration véritable.
Leur rôle est de veiller à ce que le degré d’engagement de tous les acteurs impliqués
reste suffisamment élevé.
Les capacités en facilitation de dialogue sont une compétence clé pour les personnes
qui initient, coordonnent et mettent en œuvre des dialogues multipartites. Les faci-
litateurs de Dialogue entre Parties Prenantes doivent développer leurs compétences
conceptuelles et communicatives pour mieux soutenir le processus de changement
dans les systèmes complexes. Cependant, tous les facilitateurs de Dialogue entre Parties
Prenantes ne doivent pas forcément être des professionnels en facilitation d’atelier.
En effet, ces derniers peuvent être spécifiquement utilisés lors de la préparation et la
mise en œuvre de grands événements de Dialogue entre Parties Prenantes.

➲ Comment reconnaître les bonnes techniques de facilitation ?

➲ Une facilitation de bonne qualité permet de faire bouger les choses par
et avec les autres acteurs impliqués, à travers une conversation dialogique
permanente entre les différents acteurs.
C’est également la capacité d’aider un groupe de personnes à surmonter des difficul-
tés, à dépasser un point de blocage ou à atteindre un niveau supérieur de réflexion
collective. C’est la compétence qui permet la participation effective durant les réu-
nions de Dialogue entre Parties Prenantes. La facilitation dialogique veille à ce que :
• Les différents points de vue ou perspectives des participants soient pris en
considération, en particulier dans des situations complexes qui nécessitent
cette action.
• La voix de tous les participants ou acteurs concernés soit entendue et écoutée.
• Les réunions soient organisées de façon plus effective et plus efficace.
• Les décisions soient de meilleure qualité et que la résolution des problèmes
soit renforcée.
• La participation soit plus grande, que l’énergie et l’enthousiasme des parties
prenantes soient stimulés durant la mise en œuvre des décisions.

3.2 Le rôle des facilitateurs dans les Dialogues entre Parties Prenantes 89
LA COMMUNICATION DANS LES DIALOGUES ENTRE PARTIES PRENANTES

Les éléments et caractéristiques clés de la facilitation des Dialogues

entre Parties Prenantes

Objectifs clés : Compétences des facilitateurs de

Promouvoir l’idée du Dialogue
entre Parties Prenantes auprès de
tous les participants impliqués
Dialogue entre Parties Prenantes :
• Etre en mesure de comprendre les intérêts et
les logiques internes des différentes parties
prenantes et participants afin de les engager
• Pouvoir inspirer la participation par la
compréhension des différents besoins

Communiquer le but • Connaître et communiquer les avantages du

commun, ou le développer Dialogue entre Parties Prenantes à chaque
ensemble avec le groupe participant
• Soutenir les participants dans le déve-
loppement d’un but commun

Instaurer un climat de confiance • Porter l’engagement qu’ils attendent des

parmi les participants autres
• Développer des relations de confiance
avec tous les participants
• Etre, autant que possible, impartiaux (mais
pas désengagés vis-à-vis du but commun)
• Créer, autant que possible, la trans-
parence dans les processus, les pro-
cédures et les résultats obtenus
• S’assurer que les gens peuvent exprimer
leurs points de vue et qu’ils sont écoutés et
respectés

Réseautage entre les • Jouer un rôle important en tant que

participants existants et les maillon d’une chaîne, et aussi en tant
participants potentiels que facilitateurs dans les échanges
entre les parties prenantes

La prise de conscience de la typologie des conversations entre les personnes, ainsi

qu’entre les parties prenantes et les institutions aide à renforcer la propre compétence
dialogique du facilitateur de Dialogue entre Parties Prenantes. Les différents types
de conversation entrent parfois en jeu durant les réunions des parties prenantes, les
conversations de groupe et les ateliers sur le Dialogue entre Parties Prenantes, et
➲ Chapitre 5,
peuvent rendre un processus inefficace. L’observation est le moyen initial de prendre
Ressources :
5.8.1 Les quatre modes conscience de l’existence de ces différentes conversations. Plus le facilitateur du Dia-
d’action, page 138, logue entre Parties Prenantes commence à remarquer ces conversations subtiles, plus
5.8.2 Les pratiques il aura la capacité de définir les mesures nécessaires pour une meilleure facilitation de
dialogiques, page 145 la communication et de l’intégration des perspectives des participants.

90 3.2 Le rôle des facilitateurs dans les Dialogues entre Parties Prenantes
 chapitre 3

3.3 Les différents niveaux de communication dans les Dialogues entre

Parties Prenantes
La prise en compte de la qualité de la communication constitue un facteur essentiel
dans les Dialogues entre Parties Prenantes. Cela inclut la communication interne avec
les participants ainsi que la communication avec les acteurs externes. Les processus
de communication des Dialogues entre Parties Prenantes peuvent varier selon qu’ils
visent des objectifs internes ou externes.

➲ La communication interne se réfère à une communication entre les acteurs

ou les institutions directement impliqués dans le Dialogue entre Parties Prenantes.
➲ La communication externe se réfère à la communication avec le grand public
ou avec d’autres parties prenantes qui ne sont pas directement impliquées dans le
processus, mais dont la participation au dialogue est pertinente.

Chacun de ces niveaux de communication exerce une influence directe sur le proces-
sus du Dialogue entre Parties Prenantes et par conséquent, sur les résultats de celui
ci. Une communication régulière et véritable est indispensable à l’instauration de
la confiance. En effet, le manque de confiance mène à des retards, et dans certains
cas peut également nuire à la coopération. La communication de qualité permet
« d’huiler » la mise en place du processus d’instauration d’une cohésion suffisante
entre des parties prenantes diverses et qui sont parfois en conflit ou qui se méfient
les unes des autres. Elle permet de surmonter des situations difficiles et d’instaurer
➲ Chapitre 5,
un sentiment d’appartenance à un projet complexe. Le groupe central, en sa qualité
Ressources :
de bon Container, doit nécessairement développer une compétence dialogique pour 5.9 Inciter les parties
trouver une forme de communication interne adéquate et efficiente, qui inspire la prenantes à s’engager :
confiance, qui encourage un sentiment de Leadership Collectif et favorise une col- bâtir un container pour
laboration peu compliquée et informelle. le changement, page 151
De même, le groupe central doit créer une bonne communication avec les acteurs
et s’assurer que toutes les parties prenantes sont d’accord sur la forme de communi-
cation externe à utiliser.
Les paragraphes suivants mettent en évidence des aspects importants de la commu-
nication dans les Dialogues entre Parties Prenantes.

Point important : la communication interne

La communication au sein du groupe central

Un grand atout pour la réussite d’un Dialogue entre Parties Prenantes est que le groupe
central (le petit groupe de facilitateurs qui initient le Dialogue entre Parties Prenantes)
devienne plus qu’un comité officiel ou un groupe de travail : plus le style de commu-
nication entre les membres du groupe central est informel, plus le groupe devient un
bon Container pour le changement, et plus grande sera la probabilité que ses membres
réfléchissent ensemble, qu’ ils discutent rapidement pour relever les défis ou ajuster les
stratégies. Il est crucial d’instaurer une atmosphère de confiance et de soutien mutuel.
Celle-ci peut être grandement renforcée par la reconnaissance de la diversité du groupe
central et en considérant ce groupe comme une équipe intersectorielle qui fait progresser
le processus du dialogue. Cet effort de team building (accroissement de la collaboration
et de la motivation collective) est un investissement rentable, mais l’établissement des
relations est également un élément clé de la communication interne.

3.3 Les différents niveaux de communication dans les Dialogues entre Parties Prenantes 91
LA COMMUNICATION DANS LES DIALOGUES ENTRE PARTIES PRENANTES

La communication avec les parties prenantes participantes

Outre la communication au sein du groupe central, la communication entre le
groupe central et les parties prenantes directement impliquées dans le Dialogue
entre Parties Prenantes est tout aussi importante. Cela est d’autant plus vrai dans la
seconde et la troisième phase du processus du dialogue où il est important que les
différentes parties prenantes se sentent bien informées et bien traitées. Plus la forme
de la communication est ouverte et transparente, plus la remontée de l’information et
la critique sont gérées de manière constructive. C’est pour cette raison qu’il est utile
de s’accorder sur la forme et la séquence de la communication interne entre toutes
les parties prenantes impliquées.

La communication entre les parties prenantes participantes et leurs

institutions
Les parties prenantes directement impliquées dans le Dialogue entre Parties Prenantes
sont les représentants des institutions participant au processus : par exemple, ce sont
des employés, des fonctionnaires, des membres d’associations ou des représentants
d’organisations de la société civile. Cela laisse entendre qu’ils ne défendent pas
nécessairement leurs propres croyances personnelles, mais plutôt et essentiellement,
les intérêts et les perspectives de leurs employeurs. En effet, les gens s’engagent dans
les Dialogues entre Parties Prenantes en tant qu’individus : ils développent un sens
de la compréhension par rapport à la complexité des situations et des autres points
de vue. Toutefois, ces personnes ne possèdent pas toujours le pouvoir décisionnel
nécessaire au sein de leurs organisations respectives pour s’accorder sur un plan
d’action au nom de leurs organisations. Certaines concessions peuvent nécessiter
une approbation préalable de leurs supérieurs. Ce processus peut s’avérer difficile et
tenace dans de nombreux Dialogues entre Parties Prenantes, donc toutes les parties
prenantes devraient être totalement informées de cette éventualité afin de l’aborder
avec assez de compréhension. La communication entre les parties prenantes impliquées
et leurs institutions peut être soutenue par les membres du groupe central. D’où la
nécessité d’une bonne prise en compte du besoin en information, et de la confiance
des acteurs au sein des institutions participantes envers le processus de dialogue.
Une telle information peut consister en des résultats et des réalisations récents, ou
simplement en une mise à jour de l’état d’avancement du projet. Cet aspect devrait
être minutieusement examiné pendant chacune des 4 phases afin de favoriser la prise
en compte des partisans silencieux et de prévenir les critiques acharnées voulant faire
obstruction au processus.

La communication pour maintenir un soutien de niveau élevé

Pour maintenir le soutien des partisans de haut niveau du processus du Dialogue entre
Parties Prenantes, par ex. les hommes politiques, il est essentiel de les tenir informés
de son évolution. Cette information peut se faire sous différentes formes et dépend
de la relation entre les membres du groupe central et la hiérarchie du sponsor ou du
mécène. La clé du succès est de s’assurer que les partisans de haut niveau reçoivent
le crédit qu’ils méritent pour tout progrès ou succès accompli dans le Dialogue entre
Parties Prenantes.

92 3.3 Les différents niveaux de communication dans les Dialogues entre Parties Prenantes
 chapitre 3

LE SYSTEME PARTICIPATIF

3.3 Les différents niveaux de communication dans les Dialogues entre Parties Prenantes 93
LA COMMUNICATION DANS LES DIALOGUES ENTRE PARTIES PRENANTES

La communication avec les principales parties prenantes participantes au dialogue

Il est tout aussi important de planifier et de maintenir soigneusement une commu-
nication régulière avec les éventuels opposants à l’initiative de dialogue, ainsi qu’avec
les importants acteurs qui évoluent dans un domaine spécifique.

Point important : la communication externe

La communication externe concerne toute la communication entre le système du
Dialogue entre Parties Prenantes et son environnement par rapport aux objectifs, aux
lignes de conduite et aux résultats. Il s’agit de la communication avec les acteurs non
impliqués dans le processus, mais aussi avec les observateurs, le grand public et les
médias. La communication externe est souvent unidimensionnelle, c’est-à-dire que
l’information circule essentiellement dans une seule direction ; par ex. l’information
relative à l’évolution du processus de Dialogue entre Parties Prenantes. La forme et
le contenu de l’information destinée aux parties prenantes non impliquées doivent
être convenus avec les parties prenantes concernées.
Les Dialogues entre Parties Prenantes sont souvent suivis de près par les acteurs non
impliqués dans le processus. Ces observateurs peuvent être des acteurs hésitants,
qui n’ont pas encore pris la décision de participer au dialogue ; ils peuvent être des
individus qui sont uniquement intéressés, de façon indirecte, par le sujet traité ;
ou encore des personnes qui doutent de la réussite du dialogue ou de la validité de
l’initiative. Le degré d’observation dépend du sujet et de l’importance politique du
Dialogue entre Parties Prenantes. Dans le cas des Dialogues entre Parties Prenantes
qui comportent une dimension plus politique et où l’impact des progrès peut ou
doit dépasser les parties prenantes impliquées, la nécessité de mener une communi-
cation externe adéquate est d’une importance capitale. La critique issue des acteurs
non impliqués peut avoir un effet négatif sur le Dialogue entre Parties Prenantes, car
elle peut discréditer le système déjà fragile et mettre en danger le processus global
de Dialogue entre Parties Prenantes. Une telle communication devrait être planifiée
de manière stratégique. Cela pourrait impliquer, d’une part la non-divulgation de
certaines informations sensibles si leur diffusion peut entraîner une perte de confiance
au sein du groupe de parties prenantes directement impliquées, et d’autre part la
mise à disposition du public de certaines informations si celles-ci peuvent avoir un
effet positif sur le processus et le faire avancer. Il est souvent important, à la fin de
la Phase 2 ou pendant celle-ci, que les parties prenantes s’accordent sur la forme de
communication destinée au public ou aux acteurs qui ne participent pas au dialogue.

La communication avec les médias

Dans certains Dialogues entre Parties Prenantes, et particulièrement dans le domaine
de la politique, la presse joue un rôle important d’observateur. Dans d’autres Dia-
logues entre Parties Prenantes, l’attention des médias est relativement faible – mais
➲ Chapitre 5, un compte rendu positif des réalisations accomplies ; la presse pourrait faciliter la
Ressources :
mise en œuvre des objectifs de l’initiative. En général, les médias ne doivent pas être
5.12 Le rôle de la
communication dans informés trop tôt dans un processus de Dialogue entre Parties Prenantes, à moins que,
les quatre phases des pour des raisons politiques, cela ne soit inévitable. Généralement, les médias doivent
Dialogues entre Parties être informés après l’atteinte des premiers résultats positifs du Dialogue entre Parties
Prenantes, page 156 Prenantes. Ces résultats sont généralement plus tangibles dans la Phase 3.

94 3.3 Les différents niveaux de communication dans les Dialogues entre Parties Prenantes
 chapitre 3

Les niveaux de communication dans les Dialogues entre Parties Prenantes : la communication interne

La communication interne se réfère à une communication entre les acteurs ou les institutions directement
impliqués dans le Dialogue entre Parties Prenantes et les personnes et les institutions qu’ils représentent.
Recommandations Objectifs
La communication au sein du groupe central • Etablir des liens de confiance
• S’assurer que les membres du groupe central reçoivent une • Maintenir l’engagement du groupe central
information complète sur toutes les questions pertinentes • Montrer la fiabilité
• Faire une planification conjointe du processus de Dialogue • Renforcer le climat de confiance
entre Parties Prenantes • Transformer le groupe central en bon Container
• Tenir des réunions formelles ou informelles (ou des pour le changement
téléconférences)
• Mettre l’accent sur le team-building/l’établissement des
relations
• Cultiver la communication informelle
• Garantir la réflexion collective

La communication entre le groupe central et les parties • Renforcer la crédibilité à travers la transparence
prenantes participantes • Etablir des liens de confiance
• S’assurer que toutes les parties prenantes essentielles • Encourager la remontée d’information (feedback)
peuvent suivre et voir le progrès • Maintenir les parties prenantes engagées et sur la
• S’assurer de la bonne communication et de la justification bonne voie
adéquate des changements dans le processus • Montrer la fiabilité
• S’assurer que les parties prenantes sont régulièrement • Renforcer le climat de confiance
informées (rapports d’état d’avancement, bulletins d’infor-
mation, compte-rendu de réunion, etc.)
• Créer des cadres appropriés pour les réunions face-à-face
ou les téléconférences
• Encourager l’établissement des relations durant les réunions
• S’accorder sur la forme et la séquence de la communication
et de l’information entre les parties prenantes participantes

La communication entre les parties prenantes partici- • Gagner le soutien de la direction générale dans les
pantes et leurs institutions institutions de parties prenantes
• Prendre en compte les différents besoins en information • Renforcer la crédibilité des Dialogues entre Parties
des différents groupes de parties prenantes Prenantes
• Fournir l’information sous des formes différentes (ex. • Montrer que le temps des participants est bien utilisé
information succincte et directe pour le secteur privé, sous
forme de rapports pour le secteur public, information sur
le contexte pour la société civile)
• Si requis et autorisé, laisser le groupe central apporter son
soutien en présentant les rapports d’état d’avancement ou
les informations clés aux institutions des parties prenantes

La communication entre le groupe central et les partisans • S’assurer du soutien des partisans de haut niveau
de haut niveau
• Tenir les partisans de haut niveau informés des résultats
atteints
• Tenir les partisans de haut niveau engagés et leur faire jouer
un rôle important durant les réunions de parties prenantes

3.3 Les différents niveaux de communication dans les Dialogues entre Parties Prenantes 95
LA COMMUNICATION DANS LES DIALOGUES ENTRE PARTIES PRENANTES

Les niveaux de communication dans les Dialogues entre Parties Prenantes : la communication externe

La communication externe se réfère à la communication avec le grand public ou avec d’autres parties
prenantes clés qui ne sont pas directement impliquées dans le processus de dialogue.
Recommandations Objectifs
La communication entre les participants au Dialogue • Renforcer la confiance dans le plan d’action
entre Parties Prenantes et les acteurs observateurs • S’assurer que les acteurs externes sont suffisamment
mais qui ne participent pas au processus informés
• Décider avec les parties prenantes participantes de • Présenter le progrès accompli
l’approche appropriée pour communiquer avec les • Renforcer le climat de confiance
acteurs qui ne participent pas au processus
• Partager l’information de façon régulière avec les acteurs
qui sont intéressés, mais qui ne participent pas au
processus
• Etablir des mécanismes pour intégrer le feedback ex-
terne dans les Dialogues entre Parties Prenantes
• Ne pas divulguer l’information à l’extérieur si cela
pourrait installer la méfiance entre les participants au
dialogue

La communication entre les participants au Dialogue • Renforcer la crédibilité

entre Parties Prenantes et les médias • Diffuser les résultats obtenus
• Eviter d’impliquer les médias trop tôt dans le processus, • Elargir le soutien
avant que des résultats ne soient produits • Ouvrir la voie pour inciter d’autres parties prenantes
• S’accorder sur le degré d’implication des médias à s’engager
• Mettre l’accent sur les cas de réussite quand les médias
sont impliqués

96 3.3 Les différents niveaux de communication dans les Dialogues entre Parties Prenantes
PROMOUVOIR UNE CULTURE
D’APPRENTISSAGE
PROMOUVOIR UNE CULTURE chapitre 4
D’APPRENTISSAGE
Les Dialogues entre Parties Prenantes requièrent la patience et la persévérance. Mais
lorsqu’ils sont bien gérés, ils peuvent aider à installer la stabilité dans les différents
secteurs, une condition nécessaire pour faire face aux défis globaux. Cependant,
tout effort pour initier, pour mettre en œuvre ou pour faciliter les Dialogues entre
Parties Prenantes constitue une intervention dans un système d’acteurs fragile et
parfois controversé. Aussi, une attention particulière doit être portée sur la qualité
du processus, la qualité des relations et l’interaction entre les parties prenantes, mais
également sur la qualité des structures formelles et informelles qui ont été mises en
place pour garantir la réussite des Dialogues entre Parties Prenantes. Ces derniers
se basent sur des principes fondamentaux et peuvent être mis en œuvre suivant une
méthodologie recommandée. Toutefois, il faut savoir qu’il n’existe pas une seule voie
pour réussir un dialogue. En effet, un système d’acteurs complexe ou controversé est
trop imprévisible pour n’être géré que par des mécanismes simples : l’engagement
des personnes impliquées peut aussi influencer le processus.
Une meilleure compréhension de la méthodologie et des instruments peut offrir l’orien-
tation dont les principaux acteurs ont besoin. Il est très utile de développer une culture
d’apprentissage temporel et d’ajustement de la conception des processus. La réflexion
structurée est un élément-clé de l’apprentissage : non seulement pour les principaux
acteurs et pour le groupe central, mais aussi pour le groupe élargi des personnes impliquées
dans un Dialogue entre Parties Prenantes. La réflexion peut être un défi, car les acteurs
les plus engagés sont souvent surchargés de travail et n’ont donc pas assez de temps
à consacrer à la réflexion. Par conséquent, l’élaboration d’une culture d’apprentissage
nécessite une attention particulière dès le début du processus de dialogue. Cette culture
d’apprentissage serait plus facile à intégrer dans la collaboration avec un groupe élargi ➲ Chapitre 2 :
de parties prenantes si le groupe central, agissant comme un bon Container, établit un Création d’un groupe
modèle de réflexion régulière sur le processus et le progrès à accomplir, et considère que central comme
les tâches à mener sont également des opportunités d’apprentissage. container, page 58

4.1 Les facteurs-clés de succès dans les Dialogues entre Parties Prenantes ➲ Chapitre 6, Outils :
6.10 Le suivi du processus
Les Dialogues entre Parties Prenantes peuvent être influencés par des facteurs externes dans les Dialogues entre
sur lesquels les initiateurs des dialogues ont peu de pouvoir ; par exemple l’instabilité Parties Prenantes : l’auto-
politique ou les crises économiques. Mais la plupart des facteurs-clés pour le succès évaluation, page 199
des Dialogues entre Parties Prenantes peuvent effectivement être influencés dans une
certaine mesure. Tous ces facteurs peuvent déterminer la qualité d’un Dialogue entre
Parties Prenantes et, éventuellement, son succès. C’est pourquoi il est important de
leur prêter attention pour maintenir la dynamique du processus, pour s’assurer que
les parties prenantes restent suffisamment impliquées et, enfin, pour obtenir des
résultats tangibles ou pour réussir la mise en œuvre.
Les facteurs-clés de succès des dialogues multipartites peuvent différer en fonction
de la forme du dialogue, de son but, ou des parties prenantes impliquées. Toutefois,
il semble qu’un ensemble de facteurs contribue fortement à la réussite du processus,
au cours des différentes formes de Dialogue entre Parties Prenantes. Ces facteurs
sont basés sur l’expérience d’un grand nombre d’experts, et sont résumés ici dans
une forme qui pourrait être utile à d’autres experts.

4.1 Les facteurs-clés de succès dans les Dialogues entre Parties Prenantes 99
PROMOUVOIR UNE CULTURE D’APPRENTISSAGE

Les facteurs-clés de succès des Dialogues entre Parties Prenantes sont interdépendants
et se renforcent mutuellement. Ils sont comme un prisme à travers lequel un groupe
d’initiateurs ou d’organisateurs de dialogue peut examiner la qualité du processus
de Dialogue entre Parties Prenantes et identifier les domaines qui nécessitent une
attention particulière. Aucun facteur n’est totalement indépendant de l’autre, car
ils s’influencent mutuellement. Toutefois, ils sont tous des leviers utiles pour l’amé-
lioration de la qualité des processus et, ultérieurement, pour l’impact potentiel du
Dialogue entre Parties Prenantes. L’importance à accorder à chacun de ces facteurs
dépend de la forme et du but du Dialogue entre Parties Prenantes.
Les 8 facteurs-clés de succès des Dialogues entre Parties Prenantes

Leadership et Les Dialogues entre Parties Prenantes constituent des initiatives de changement et de ce fait, ils doivent
parrainage de haut être strictement gérés : non par une seule personne, mais habituellement par un groupe d’initiateurs ou
niveau d’organisateurs. Dans ce contexte, et du fait qu’il n’existe pas de règles de préséance entre parties prenantes,
le leadership est une capacité qu’un groupe central de parties prenantes, en sa qualité de bon Container,
doit développer de façon conjointe. Un soutien de haut niveau est essentiel pour produire un impact.

Cohésion et gestion Le développement d’un sentiment d’appartenance à un effort visant le bien collectif est un facteur qui
des relations fait l’objet souvent de peu d’attention. Les parties prenantes s’engagent quand elles sentent qu’elles font
partie d’un ensemble plus grand. D’où, l’importance de porter une attention particulière aux relations
tout au long du processus de dialogue. Le protocole, les limites et les territoires doivent tous être respectés.

Clarté du but et Les gens ont tendance à s’engager plus sérieusement dans un processus quand ils ont une vision glo-
clarté du processus bale de l’objectif et lorsqu’ils comprennent mieux comment ils peuvent contribuer à un changement
positif. Les Dialogues entre Parties Prenantes peuvent sembler imprévisibles, aussi les parties prenantes
veulent-elles savoir à quoi s’attendre et quand s’y attendre. Maintenir le but à un niveau élevé permet
aux parties prenantes de développer une connexion émotionnelle dans une initiative. De même, une
plus grande clarté dans la planification du processus permet d’assurer un degré minimum de certitude
dont les parties prenantes ont besoin pour rester engagées.

Connaissance et La plupart des Dialogues entre Parties Prenantes s’organisent autour des questions liées au contenu.
compétence L’expertise et l’information doivent être fournies de manière à permettre aux parties prenantes d’avoir
une vision globale de la problématique en question. Par ailleurs, le renforcement des capacités, en par-
ticulier celui destiné aux groupes de parties prenantes les plus faibles, permettra de raffermir leur voix
et d’améliorer la qualité de leur contribution.

Crédibilité La crédibilité comporte différents aspects : la réputation et la position des initiateurs ou organisateurs
de Dialogues entre Parties Prenantes, la transparence dans la communication entre les parties prenantes
impliquées et le public, la fiabilité de la prise en compte des recommandations et des contributions
des différentes parties prenantes, et le niveau de représentation des parties prenantes impliquées dans
le processus.

Inclusion Une perte de crédibilité est notée dans les Dialogues entre Parties Prenantes dans lesquels sont exclues les
parties prenantes importantes. Ceci peut entraîner un manque de confiance parmi les parties prenantes
non impliquées ou réduire l’impact du dialogue. L’intégration des groupes de parties prenantes plus
faibles, mais qui sont intéressés ou affectés, permet de s’assurer que les résultats du dialogue se basent
sur un tableau plus vaste.

Appropriation Les gens sont plus enclins à mettre en œuvre une initiative qu’ils ont aidé à créer. En outre, l’appropria-
tion se développe quand le but du Dialogue entre Parties Prenantes concerne toutes les parties prenantes
impliquées, et que ces dernières sentent que leur contribution a de la valeur. Maintenir l’engagement
des parties prenantes permet d’assurer la réussite d’une initiative. De plus, la participation sincère des
parties prenantes dans la manière dont les contributions sont gérées, dans l’organisation des ateliers et
dans la stratégie de communication, permet de garantir leur appropriation du processus.

Production et Mettre l’accent sur les résultats est un prérequis pour encourager l’engagement des parties prenantes. Il
orientation des est donc important que la planification du processus de Dialogue entre Parties Prenantes fasse toujours
résultats ressortir les résultats tangibles et visibles qui doivent être atteints. Cela peut aller d’un simple accord
pour une autre rencontre à des recommandations documentées, ou d’un plan d’action convenu à un
bilan d’activité sur la mise en œuvre d’une initiative.

100 4.1 Les facteurs-clés de succès dans les Dialogues entre Parties Prenantes
 chapitre 4

Facteur de succès 1 : Leadership et parrainage de haut niveau

Les Dialogues entre Parties Prenantes constituent des initiatives de changements
et, de ce fait, ils doivent être strictement gérés : non par une seule personne, mais
habituellement par un groupe d’initiateurs ou d’organisateurs. Le leadership dans
les Dialogues entre Parties Prenantes est différent de celui dans les organisations :
même si dans les Dialogues entre Parties Prenantes les différences hiérarchiques et les
différences liées à l’influence et au pouvoir jouent un rôle important, il n’existe pas
de règles de préséance entre les parties prenantes. Aucun « dirigeant » n’a un pouvoir
décisionnel exclusif sur les actions à mener dans le cadre du Dialogue entre Parties
Prenantes. Dans ce contexte, le leadership est considéré comme la capacité qu’un
groupe central de parties prenantes doit développer de façon conjointe. Les Dialogues
entre Parties Prenantes sont stimulés par une conjonction d’acteurs passionnés et un ➲ Chapitre 2 :
esprit de responsabilité collective pour le changement. Mais ils doivent également 2.2.1 Phase 1 :
prendre en considération les autres facteurs influents, dont le soutien peut s’avérer Exploration et
être un facteur-clé de succès. engagement, page 57

● Le Common Code for the Coffee Community (4C) est une norme de base de
qualité pour la durabilité dans la production de café vert pour le secteur du café. Il
a été mis en place par un groupe de parties prenantes internationales : des produc-
teurs de café des principaux pays producteurs de café, des acteurs du commerce et
de l’industrie du café, des ONG internationales. Ces acteurs ont uni leurs forces
pour élaborer une norme commune et pour définir les conditions de son application.
Cette initiative de parties prenantes a bénéficié du soutien de la Fédération Euro-
péenne de Café, ainsi que des organismes publics Hollandais, Belges, Suisses. Cet
appui coopératif et de haut niveau a permis d’asseoir la réputation dont l’initiative
avait besoin pour promouvoir un dialogue international de parties prenantes.

Facteur de succès 2 : Cohésion et gestion relationnelle

Le développement d’un sentiment d’appartenance à un effort visant le bien collec-
tif est un facteur important mais souvent négligé. Les parties prenantes s’engagent
quand elles sentent qu’elles font partie d’un ensemble plus vaste. Les Dialogues entre
Parties Prenantes représentent plus qu’une collaboration entre différents acteurs : ils
développent un mécanisme qui leur est propre et se transforment en un « système
de Dialogues entre Parties Prenantes » ayant ses propres règles de fonctionnement.
Le degré de cohésion est également un important facteur de succès d’un dialogue.
Si les parties prenantes impliquées dans le processus de dialogue n’adhèrent que très
faiblement à l’initiative, l’impact de celle-ci restera faible. Dans ce cas de figure, il
est très peu probable que les parties prenantes mettent en œuvre les résultats qui ont
été produits pendant le dialogue. Elles se garderont de rapporter ces résultats à leurs
institutions, d’autant plus que des influences externes pourraient facilement mettre en
danger le processus de dialogue. D’où l’importance de porter une attention particulière
aux relations tout au long du processus de dialogue et de respecter le protocole, les
limites et les territoires. Comme indiqué dans le chapitre 3, la confiance est l’ « huile » ➲ Chapitre 2 :
des Dialogues entre Parties Prenantes ; elle est aussi la pierre angulaire pour arriver 2.2.1 Phase 1 :
à un niveau de cohésion approprié. Si les parties prenantes impliquées, malgré leur Exploration et
différence d’opinions et les périodes passagères de manque de confiance (cet aspect engagement, page 57
sera toujours présent) apprennent à faire confiance au processus, le dialogue a plus
de chance d’être productif.

4.1 Les facteurs-clés de succès dans les Dialogues entre Parties Prenantes 101
PROMOUVOIR UNE CULTURE D’APPRENTISSAGE

● Financée par la Fondation Bill et Melinda Gates, l’Initiative Africain du

Cajou (iCA) a pour but de renforcer la compétitivité globale de la production de
cajou africain. En particulier, elle vise à améliorer la capacité de production et de
transformation de cajou dans cinq pays pilotes (Mozambique, Ghana, Burkina
Faso, Côte d’Ivoire et Bénin). Cette initiative orientée vers les résultats est mise en
œuvre par la Coopération Allemande de Développement, par une organisation à
but non lucratif basée aux Etats Unis, par une fondation à but non lucratif basée en
Hollande et par l’Alliance Africaine du Cajou (ACA), une plateforme supranationale
de parties prenantes comprenant des partenaires publics et privés qui sont impliqués
dans la chaîne de value du cajou. A cela s’ajoutent les autres partenaires de mise en
œuvre que sont les coopératives d’agriculteurs, les commerçants, les transformateurs
locaux, ainsi qu’un grand nombre de sociétés privées internationales, qui ont tous
contribué au projet et à l’allocation des ressources.
L’initiative a mis un accent fort sur l’atteinte des objectifs fixés. Ceci nécessite une
coordination optimale au sein d’une structure de mise en œuvre complexe. Aussi,
tous les partenaires doivent bien comprendre les objectifs et trouver une approche
complémentaire et efficace afin de produire des résultats. Il est donc nécessaire, au
début de la phase de mise en œuvre, d’investir assez de temps pour promouvoir
l’harmonisation et l’esprit de collaboration.

Facteur de succès 3 : Clarté du but et du processus

Les gens ont tendance à s’engager plus sérieusement dans un processus quand ils ont
une vision globale de l’objectif, et lorsqu’ils comprennent mieux comment ils peuvent
contribuer à un changement positif. La clarté des buts et celle des processus sont inter-
connectées dans le Dialogue entre Parties Prenantes. Bien que l’objectif de réunir les
parties prenantes soit toujours clair aux yeux du groupe central, cela ne veut pas dire
nécessairement que le but est compris, voire accepté par toutes les parties prenantes
impliquées. Souvent, particulièrement dans la consultation des parties prenantes, le
but reste vague ; les parties prenantes impliquées se sentent beaucoup plus comme
des observateurs que des participants engagés. Mais même si le but semble clair, il
doit être d’avantage développé, réajusté ou remodelé par toutes les parties prenantes
impliquées. Une architecture de processus solide est nécessaire pour développer un
but convenu et faire progresser le Dialogue entre Parties Prenantes vers des résultats
concrets. Les Dialogues entre Parties Prenantes peuvent sembler imprévisibles ; aussi,
les parties prenantes veulent-elles savoir à quoi s’attendre et quand s’y attendre.
➲ Chapitre 2 : Maintenir le but à un niveau élevé permet aux parties prenantes de développer une
2.2.2 Phase 2 :
connexion émotionnelle dans une initiative. De même, une plus grande clarté dans
Établissement et
formalisation du la planification du processus permet d’assurer un degré minimum de certitude dont
processus, page 63, les parties prenantes ont besoin pour rester engagées. La clarté du but et celle des
2.2.3 Phase 3 : Mise en processus vont de pair : moins le but est développé, plus il est changeable et distant
œuvre et gestion, page 70 et plus grand est le besoin de fiabilité dans le processus.

102 4.1 Les facteurs-clés de succès dans les Dialogues entre Parties Prenantes
 chapitre 4

● Au Cambodge, la gestion foncière, l’allocation et la distribution des terres sont

des questions pressantes, cruciales pour le maintien de la stabilité sociale du pays.
L’élaboration et la mise en œuvre d’une politique foncière efficace sont indispensables
pour une gestion adéquate des ressources naturelles, ainsi que pour l’augmentation
des revenus des pauvres à travers une meilleure allocation et une gestion plus efficiente
des terres. Le Ministère cambodgien du foncier, avec le soutien de la Coopération
Allemande au Développement et la Banque Mondiale, cherche à élaborer un livre
blanc sur le foncier au Cambodge, qui fait suite à l’élaboration de la déclaration de
politique foncière. Auparavant, un groupe interministériel de travail technique avait
collaboré au recadrage de la politique foncière du pays, et aux principaux domaines
de sa mise en œuvre. Ce processus a duré environ quatre mois et a été conçu comme
une séquence d’événements de dialogue au sein du gouvernement. Il a certes été piloté
par le Ministère du Foncier, mais son objectif et sa conception ont été ouvertement
discutés et acceptés par tous les membres du groupe interministériel de travail.

Facteur de succès 4 : Connaissance et Compétence

La plupart des Dialogues entre Parties Prenantes s’organisent autour des questions liées
au contenu. L’expertise et l’information doivent être fournies de manière à permettre
aux parties prenantes d’avoir une vision globale de la problématique en question.
Par ailleurs, le renforcement des capacités, en particulier celui destiné aux groupes
de parties prenantes les plus faibles, permettra de raffermir leur voix et d’améliorer
la qualité de leur contribution. Les Dialogues entre Parties Prenantes se fondent sur
l’émergence de l’intelligence collective et l’hypothèse selon laquelle l’intégration de
différents intérêts et compétences devrait mener à un progrès conjoint. Ces deux ➲ Chapitre 2 :
2.2.2 Phase 2 :
aspects requièrent l’expertise, l’expérience et la connaissance en termes de compré-
Établissement et
hension du contenu, ainsi que la capacité de collaborer de manière constructive. Si formalisation du
les connaissances et les compétences dans les Dialogues entre Parties Prenantes sont processus, page 63,
insuffisantes, la consultation et les processus de prise de décision ou de mise en œuvre 2.2.3 Phase 3 : Mise en
s’avéreront inadéquats pour atteindre le but fixé. œuvre et gestion, page 70

● La déclaration de politique foncière du Cambodge n’a pas été développée exclu-

sivement par des experts en gestion foncière, mais plutôt par un groupe de travail
interministériel afin de susciter un sentiment d’appartenance et d’appropriation. Un
besoin en renforcement des capacités en gestion efficace du foncier s’est fait sentir
afin de s’assurer que des décisions éclairées sont prises. En outre, le processus de
conception de cette politique a intégré une composante de renforcement des capa-
cités dans la méthodologie des Dialogues entre Parties Prenantes. Ceci a permis
d’atteindre un niveau élevé de collaboration entre les représentants des différents
ministères. Ces activités de renforcement des capacités ont également été intégrées
dans les événements de dialogue.

Facteur de succès 5 : Crédibilité

Les Dialogues entre Parties Prenantes ont besoin de crédibilité pour produire un
impact réel. La crédibilité fait référence à un certain nombre de facteurs tels que :
• La réputation, la neutralité et la crédibilité de l’initiateur, de l’organisateur ou
du facilitateur ;
• La représentation adéquate des groupes de parties prenantes dans le processus
de dialogue ;

4.1 Les facteurs-clés de succès dans les Dialogues entre Parties Prenantes 103
PROMOUVOIR UNE CULTURE D’APPRENTISSAGE

➲ Chapitre 2 : • La transparence dans la communication entre les parties prenantes impliquées

2.2.2 Phase 2 : et le public.
Établissement et
• La fiabilité dans la prise en compte des recommandations ou des contributions
formalisation du
processus, page 63,
des différentes parties prenantes.
2.2.3 Phase 3 : Mise en • La représentativité des parties prenantes concernées.
œuvre et gestion, page 70,
• Le degré d’importance accordé à la participation des parties prenantes ainsi
➲ Chapitre 3,
que l’importance de la question que traite le Dialogue entre Parties Prenantes.
La communication
dans les Dialogues • L’ancrage du Dialogue entre Parties Prenantes dans les processus sociétaux
entre Parties concernés.
Prenantes, page 83,
La probabilité que les participants s’identifient au but et au processus et qu’ils justifient
➲ Chapitre 5,
Ressources : leur participation dans le Dialogue entre Parties Prenantes auprès de leurs groupes
5.12 Le rôle de la d’intérêts, de leurs organisations, de leurs hiérarchies, est plus grande lorsque la cré-
communication dans dibilité d’un Dialogue entre Parties Prenantes est avérée.
les quatre phases des
Dialogues entre Parties ● Le Common Code for the Coffee Community est une initiative de parties pre-
Prenantes, page 156 nantes avec une forte représentation du secteur privé européen et soutenue par des
organisations européennes de développement. En tant que tel, un certain nombre de
parties prenantes indirectement impliquées était extrêmement sceptique à l’égard de
l’initiative. Le secrétariat du projet a fait un effort délibéré et réussi pour impliquer
davantage les représentants des pays producteurs de café ainsi que les autres acteurs de
l’industrie du café. Il a également invité et intégré les grandes ONG internationales
dans l’initiative. En ce qui concerne le rôle futur de la norme de base, le groupe de
parties prenantes a toujours été conscient que la norme devait être mise en œuvre
non seulement pour le maintien des petits producteurs de café dans le marché, mais
également pour renforcer leur contribution dans le marché du café et accroître leurs
revenus provenant de la vente de café.

Facteur de succès 6 : Inclusion

Une perte de crédibilité est notée dans les Dialogues entre Parties Prenantes dans les-
quels sont exclues les parties prenantes importantes. Ceci peut entraîner un manque de
confiance parmi les parties prenantes non impliquées ou réduire l’impact du dialogue.
L’intégration des groupes de parties prenantes plus faibles mais qui sont intéressés ou
affectés, par exemple les groupes de parties prenantes faiblement représentés (ex. les
petites entreprises ou les entreprises informelles, les communautés, les associations
de femmes, les petites ONG, etc.), permet de s’assurer que les résultats du dialogue
➲ Chapitre 2 :
se basent sur une cible plus vaste. Toutefois, l’inclusion ne signifie pas l’implication
2.2.1 Phase 1 : de tout le monde : l’exercice est d’identifier, durant la Phase 1, les parties prenantes
Exploration et qui peuvent contribuer à la création du changement désiré en se basant sur la pensée
engagement, page 57 et l’action que requièrent le Dialogue entre Parties Prenantes.

104 4.1 Les facteurs-clés de succès dans les Dialogues entre Parties Prenantes
 chapitre 4

● Après que toutes les parties prenantes impliquées ont accepté le premier jet du
projet de la norme de base pour la durabilité, le Common Code for the Coffee
Community, l’initiative a commencé à se focaliser davantage sur les questions de
mise en œuvre. Bien que les principaux acteurs aient gardé d’étroites relations de
communication avec l’Organisation Internationale du Café (OIC), dans laquelle
sont représentés tous les pays producteurs de café, il y avait encore un certain
scepticisme à l’égard de l’impact potentiel de l’initiative sur les pays producteurs
de café. Certains de ces pays, dirigés par le Brésil qui est l’un des plus importants
pays producteurs de café, se sont réunis et ont rédigé une déclaration ouverte pour
critiquer l’initiative. Par conséquent, le secrétariat du projet a dû faire face à cette
réaction inattendue relative à la poursuite de l’initiative. Il a mené une discussion
sur l’impact de la déclaration auprès des diverses parties prenantes, et une réflexion
sur les éléments manquants dans la stratégie d’engagement de l’initiative. Ces deux
actions ont entraîné un retard dans la mise en œuvre de l’initiative, mais elles ont
également permis d’améliorer la conception du processus. L’objectif principal et
les principes de l’initiative ont été clarifiés et bien présentés aux principales par-
ties prenantes dans les pays qui étaient réticents à l’initiative. Ceci a encouragé le
processus d’engagement et a permis non seulement d’attirer un plus grand nombre
de représentants des producteurs de café, mais aussi d’inclure l’industrie du café
brésilien dans le comité de pilotage de l’initiative.

Facteur de succès 7 : Appropriation

Les gens sont plus enclins à mettre en œuvre une initiative qu’ils ont aidé à créer. En
outre, l’appropriation se développe quand le but du Dialogue entre Parties Prenantes
concerne toutes les parties prenantes impliquées et que ces dernières sentent que leur
contribution a de la valeur. Maintenir l’engagement des parties prenantes permet
d’assurer la réussite d’une initiative. Les participants à un processus de dialogue
ont l’impression que leur temps est utilisé à formuler des recommandations dont la
mise en œuvre est incertaine, si leurs préoccupations ne sont pas entendues, si leurs
perspectives ne sont pas intégrées, ou encore si la mise en œuvre des décisions et des
programmes ne suit pas, de manière transparente, les engagements pris pendant le
Dialogue entre Parties Prenantes. Ils risquent de se retirer, de réduire leur engagement,
de ne pas mettre en œuvre les décisions, ou de se contenter d’observer le processus
de dialogue sans y prendre part activement. De plus, l’implication sincère des parties
prenantes dans la manière dont les contributions sont gérées, dans les ateliers et dans
la stratégie de communication permet de garantir leur appropriation du processus. ➲ Chapitre 2 :
2.2.1 Phase 1 :
● Dans le cadre du programme de développement pour la promotion de la com- Exploration et
pétitivité des petites et moyennes entreprises (PME) sénégalaises, un large groupe engagement, page 57,
d’acteurs clés pour le développement des PME dans les secteurs public et privé a été 2.2.2 Phase 2 :
convié à un programme de renforcement des capacités en matière de mise en œuvre Établissement et
des Dialogues entre Parties Prenantes et de collaboration pour le changement. Cette formalisation du
initiative a été bien accueillie par les participants, car elle leur a permis d’avoir un processus, page 63,
échange critique sur les approches de développement des PME au Sénégal. Malgré ➲ Chapitre 6 : Outils,
l’influence persistante des sensibilités locales sur le soutien aux petites entreprises, les 6.6 Un bref aperçu
parties prenantes ont décidé à l’unanimité d’organiser une plateforme de Dialogue des plans de table pour
nationale sur le développement des PME, dans le but de poursuivre le dialogue et les événements des
Dialogues entre Parties
la collaboration.
Prenantes, page 186

4.1 Les facteurs-clés de succès dans les Dialogues entre Parties Prenantes 105
PROMOUVOIR UNE CULTURE D’APPRENTISSAGE

Facteur de succès 8 : Production et orientation vers les résultats

L’orientation vers les résultats est un prérequis pour encourager l’engagement des
parties prenantes. Il est donc important que la planification du processus de Dialogue
entre Parties Prenantes fasse toujours ressortir les résultats tangibles et visibles qui
doivent être atteints. Cela peut aller d’un simple accord pour une autre rencontre à des
recommandations documentées, ou d’un plan d’action convenu à un bilan d’activités
sur la mise en œuvre d’une initiative. Si les parties prenantes doutent de la réussite
du dialogue ou de la transparence du processus d’intégration de leurs contributions,
➲ Chapitre 5,
il y a de fortes chances qu’elles se retirent du processus. Il faut cependant noter que
Ressources :
5.12 Le rôle de la tous les dialogues ne peuvent pas avoir le même niveau de résultat et de productivité,
communication dans car la forme et l’objet peuvent être différent d’un dialogue à un autre. Toutefois, il
les quatre phases des est important de garder à l’esprit que la mise en exergue des résultats constitue un
Dialogues entre Parties prérequis pour le dialogue. Par conséquent, il est extrêmement important que la
Prenantes, page 156, nécessité de produire des résultats bien visibles, aussi petits soient-ils, soit bien reflétée
➲ Chapitre 6, Outils : dans la planification des Dialogues entre Parties Prenantes. Ces petits résultats sont
6.7 Les accords dans les
par exemple, l’accord des participants à se réunir de nouveau, à se revoir, le consen-
Dialogues entre Parties
Prenantes, page 189, sus sur les plans d’action et les petites expériences décrites dans les rapports d’état
6.8 Les structures de d’avancement de la mise en œuvre de l’initiative. Il est donc utile d’évaluer, durant la
pilotage et de mise en Phase 1, la capacité de productivité du système de Dialogue entre Parties Prenantes
œuvre, page 192 et de faire le suivi des résultats pendant les prochaines phases.

● En tant que projet à durée déterminée, l’African Cashew initiative (ACi) a

développé un plan de mise en œuvre détaillé, avec les actions à réaliser par chaque
partenaire d’exécution sur une période de quatre ans. Chacun des bailleurs de fonds
de l’initiative, que sont la Fondation Bill et Melinda Gates, le Ministère fédéral
allemand de la Coopération économique et du Développement et un certain nombre
de sociétés du secteur privé, exige des rapports d’étape périodiques pour justifier
le renouvellement de son engagement dans l’initiative. Certes, la mise en œuvre
peut être lente et complexe dans les cinq pays pilotes, qui diffèrent largement et qui
requièrent donc des approches différentes, mais il est tout de même nécessaire de
rapporter, régulièrement et de façon agrégée, les résultats obtenus afin de s’assurer
que les bailleurs de fonds restent engagés dans l’initiative.

106 4.1 Les facteurs-clés de succès dans les Dialogues entre Parties Prenantes
 chapitre 4

LES FACTEURS CLES DE SUCCES DES DIALOGUES ENTRE PARTIES PRENANTES

4.1 Les facteurs-clés de succès dans les Dialogues entre Parties Prenantes 107
PROMOUVOIR UNE CULTURE D’APPRENTISSAGE

Comment prendre en compte les facteurs-clés pour la réussite du Dialogue entre Parties Prenantes
Facteur clé Centre d’attention
Leadership et Etablir un Container solide
parrainage de Un groupe central engagé, en tant que bon Container d’acteurs, représente le système élargi des parties prenantes
haut niveau et est idéalement composé de différentes parties prenantes. Initialement, il peut être sous forme d’une équipe
restreinte, constituée des initiateurs du Dialogue entre Parties Prenantes qui sont prêts à piloter le processus,
à réfléchir en permanence et qui sont ouverts à l’apprentissage. Cette équipe doit être prête à suivre un long
chemin vers la réalisation de l’objectif, et à agir comme des intermédiaires entre les parties prenantes impliquées
et les dirigeants de leurs institutions respectives. Dans les systèmes de dialogue complexes et bien structurés, ce
groupe central doit être secondé par une structure de gestion composée de parties prenantes choisies de façon
consensuelle, comme par exemple un comité de pilotage.

Solliciter un soutien de haut niveau

Le parrainage de haut niveau est un important facteur de réussite dans de nombreux Dialogues entre Parties
Prenantes, en particulier ceux qui interviennent dans l’arène politique. Les acteurs influents mais qui ne sont
pas directement impliqués dans le dialogue, doivent avoir une attitude positive – et, idéalement de soutien – par
rapport au contenu, à l’objectif et à l’approche du processus de dialogue. Dans le cas des Dialogues entre Parties
Prenantes qui sont menés par le gouvernement, un parrainage de haut niveau implique souvent le soutien d’un
haut fonctionnaire du gouvernement, comme un ministre ou un secrétaire d’Etat. Pour ce qui est de dialogue
mené par le secteur privé, le parrain de haut niveau pourrait être le directeur général de l’entreprise (ou des
entreprises) initiatrice du dialogue ou le président d’une société. Les initiatives multipartites ou les partenariats
de parties prenantes peuvent être parrainés par le conseil d’administration des institutions participantes.

Encourager l’engagement et l’implication des acteurs clés au-delà du groupe central

Dans un Dialogue entre Parties Prenantes, les acteurs n’ont généralement pas le même degré d’engagement
concernant le processus et le résultat souhaité. Toutefois, la probabilité que le Dialogue entre Parties Prenantes
produise les résultats attendus sera faible si les principaux acteurs affichent une indifférence ou une certaine réserve
par rapport au but de l’initiative et du processus convenu. C’est pourquoi il est essentiel d’identifier les acteurs
influents, et de solliciter leur appui pour qu’ils participent au processus. Les Dialogues entre Parties Prenantes
requièrent la participation de personnes qui sont prêtes à diffuser l’information sur l’objectif et les résultats de
l’initiative au sein de leurs institutions et à veiller à la mise en œuvre de cette initiative. Cela implique qu’au
niveau des institutions participantes, les décideurs soutiennent le Dialogue entre Parties Prenantes.

Cohésion et Promouvoir une gestion consciente des relations

gestion des La réussite des Dialogues entre Parties Prenantes, ou l’atteinte des résultats escomptés repose largement sur la
relations qualité des relations. Il est donc important de créer des occasions permettant aux parties prenantes de faire la
connaissances d’autres personnes, par le biais de la mise en place de cadres de rencontre informels, avant ou
pendant les événements du Dialogue entre Parties Prenantes. Il s’agit également de veiller à une communication
respectueuse entre elles, et de s’assurer que les voix de toutes les parties prenantes ont été entendues.

Assurer une communication transparente

La transparence est l’un des facteurs-clés pour instaurer un climat de confiance. En outre, la plupart des Dialogues
entre Parties Prenantes requièrent l’élaboration de règles de communication. S’il est vrai qu’au début du proces-
sus, notamment durant les Phases 2 et 3, il est plus facile pour les membres du groupe central de communiquer
entre eux de façon informelle, il devient tout aussi important de convenir et de développer des procédures plus
formelles de communication interne. Il faut également définir des approches pour communiquer l’état d’avan-
cement du projet au grand public qui ne participe pas au Dialogue entre Parties Prenantes.

Gérer les relations avec les institutions des parties prenantes

➲ Création Il est important de bien gérer les relations entre les participants du Dialogue entre Parties Prenantes et les
d’un groupe dirigeants des institutions représentées. Les bonnes relations sont la clé de la réussite du dialogue. Le but et
central comme l’objectif du Dialogue entre Parties Prenantes doivent être pertinents pour les groupes de parties prenantes et les
container, institutions représentées. D’où l’importance, pour le groupe central et les représentants des groupes, de s’assurer
page 58 que l’objectif de l’initiative reste clair tout au long du processus.

108 4.1 Les facteurs-clés de succès dans les Dialogues entre Parties Prenantes
 chapitre 4

Facteur clé Centre d’attention

Clarté du but Maintenir la clarté de la pertinence du dialogue pour toutes les parties concernées
et clarté du Les acteurs restent engagés dans le processus lorsqu’ils sont conscients de l’importance du Dialogue entre Parties
processus Prenantes pour eux et pour leurs institutions, et s’ils connaissent le rôle et la portée de leur propre contribution.
La sensibilisation et l’intérêt sont au plus haut dans la Phase 1, lors des conversations bilatérales ou des petites
réunions. Cette phase préparatoire permet également de façonner l’objectif. C’est au cours des phases 2 et 3
que la clarté de l’objectif et celle du processus sont soutenues par une bonne communication et une facilitation
transparente des événements de dialogue.

Amener tous les acteurs à s’aligner derrière le but

Les Dialogues entre Parties Prenantes sont basés sur des processus consensuels. Cependant, la voie qui mène au
consensus est très souvent cahoteuse, car les intérêts des différentes parties prenantes ne sont pas toujours mis
ouvertement sur ​​la table. La « diplomatie en coulisses » et les consultations bilatérales informelles pourraient être
nécessaires pour convaincre les participants de rester dans le processus. En effet, il est plus facile de surmonter la
dissidence lorsque les participants continuent d’être émotionnellement connectés à l’objectif global.

Créer une architecture de processus fiable par l’implication sincère des parties prenantes
Les participants sont plus enclins à mettre en œuvre ce qu’ils peuvent façonner. Ils doivent donc sentir que leur
participation compte. La fiabilité du processus et de la participation implique le respect des plans convenus,
la participation sincère des parties prenantes, et le consensus sur la planification et la conception des processus
du dialogue. Dans les systèmes de parties prenantes fragiles surtout, la fiabilité du processus est le garant de
la prévention des conflits, car elle permet d’unir autour d’une tâche un groupe diversifié de parties prenantes.

Connaissance Renforcer les capacités et fournir des informations supplémentaires

et compétence Ceci peut aider à élargir les points de vue des parties prenantes : il peut s’agir d’informations pour le benchmar-
king, d’informations sur les meilleures pratiques, d’études de situations de référence, de résultats d’une recherche,
d’une formation sur les questions du contenu du dialogue, d’un exposé, etc. Ces informations doivent être
présentées aux parties prenantes d’une manière qui permette de refléter les différentes idées et de les adapter à
leurs situations respectives.

Aider les acteurs concernés à bien comprendre la méthodologie des Dialogues entre Parties Prenantes
Les parties prenantes ont besoin d’apprendre ce que signifie le dialogue et de collaborer, dans un cadre non-
hiérarchique et inter-institutionnel, avec des participants dont les cultures organisationnelles ou sociétales sont
très différentes. Aussi, il est utile d’apporter la connaissance et de renforcer les capacités pour une bonne mise
en œuvre du Dialogue entre Parties Prenantes.

Garantir un niveau adéquat de ressources

Les Dialogues entre Parties Prenantes nécessitent un financement adéquat pour les réunions, la recherche, les
processus et la communication. Si les groupes de parties prenantes qui ont moins de ressources, comme par
exemple les ONG, les agriculteurs, les associations de petites entreprises, les groupes de femmes et les organismes
communautaires participent au dialogue, un appui financier est nécessaire pour assurer une représentativité
suffisante des parties prenantes au dialogue.

4.1 Les facteurs-clés de succès dans les Dialogues entre Parties Prenantes 109
PROMOUVOIR UNE CULTURE D’APPRENTISSAGE

Facteur clé Centre d’attention

Crédibilité Gérer la réputation, la neutralité, et l’orientation-service des initiateurs et des équipes de gestion du processus
Les initiateurs du Dialogue entre Parties Prenantes ont besoin de détenir un mandat pour inviter à un dialogue,
ou d’acquérir ce mandat en convainquant les parties prenantes qu’ils sont à leur service pour le bien commun.
Obtenir un soutien de haut niveau peut être aussi important à ce stade que l’orientation de la transparence vers
le but, la capacité d’écoute des d’initiateurs par rapport aux préoccupations des différentes parties prenantes et
leur capacité à instaurer la confiance dans un système complexe de parties prenantes.

Garantir la participation d’un niveau suffisamment élevé de la hiérarchie

Les représentants des parties prenantes doivent avoir un degré suffisant de pouvoir décisionnel, ou du moins
occuper un poste de responsabilité dans leur organisation, qui leur donne le pouvoir d’influer sur le processus. Si
les institutions participantes envoient des représentants qui sont à un niveau inférieur dans la hiérarchie, elles ne
pourront pas juger de la pertinence de l’initiative. Dans ce cas, le processus d’engagement devra être redynamisé.

Veiller à la transparence des procédures de prise de décision

Les parties prenantes ont plus confiance dans le processus si elles ont une idée précise de la façon dont les décisions
sont prises dans les partenariats ou les initiatives de parties prenantes ou, dans le cas des consultations avec les
parties prenantes, si elles sont informées sur la manière dont les recommandations sont prises en considération
et intégrées dans les plans futurs. Plus la planification et la communication sont fiables, plus les initiateurs du
dialogue ou les équipes de soutien à la gestion du processus s’accordent sur les procédures de prise de décision,
et plus les participants acceptent les résultats. Ceci est particulièrement important dans la Phase 3.

Inclusion Intégrer les groupes de parties prenantes affectés (et souvent faibles) par le processus
Cette action n’est pas toujours facile, car certains groupes de parties prenantes n’ont pas une « représentation
structurée », ou ne sont pas en mesure de participer pleinement à un processus de dialogue. Dans certains cas, les
groupes de parties prenantes les plus faibles pourraient avoir besoin d’un soutien organisationnel sous forme de
renforcement des capacités ou de dialogues spécifiques dont les résultats seront ensuite intégrés dans le dialogue
élargi. Les éléments nécessaires pour intégrer les groupes de parties prenantes les plus faibles dans le processus
devraient être identifiés et définis dans la section sur la compréhension du contexte (Phase 1) ; et l’approche à
utiliser pour cette intégration doit faire partie de la conception des procédés (phases 2 et 3).

Intégrer les voix critiques

Les Dialogues entre Parties Prenantes, en particulier ceux qui portent sur des sujets controversés, feront toujours
l’objet de critiques sur l’objectif, le processus, la capacité des initiateurs, l’impact politique, etc. Ces critiques
peuvent généralement être gérées si le processus de dialogue est crédible. Cependant, il peut être utile au début
du processus d’identifier les voix les plus critiques et de réfléchir sur la meilleure façon de les intégrer dans le
processus de dialogue. C’est une tâche importante dans la Phase 1, et dans toutes les autres phases du processus.
Certains Dialogues entre Parties Prenantes décident durant la Phase 3 d’installer un mécanisme de plainte : ceci
permet de s’assurer que la critique est gérée d’une manière structurée.

Garantir la représentativité
Une sélection minutieuse des participants, à la suite de l’analyse des parties prenantes et de l’analyse du contexte,
peut assurer que le système de Dialogue entre Parties Prenantes fonctionne comme un microcosme représen-
tatif du système élargi des parties prenantes. Les acteurs concernés et ceux qui sont affectés par le processus, en
particulier ceux dont la participation est indispensable à la bonne mise en œuvre de l’initiative de changement,
doivent être représentés de manière adéquate. Il faut également prendre en compte le fait que seules les personnes
ayant un pouvoir décisionnel peuvent influer sur l’attitude de leur organisation dans le futur. Quelquefois,
des acteurs parlent au nom des autres, surtout au nom des groupes de parties prenantes les plus faibles. Il est
important d’évaluer la légitimité d’une telle action, et surtout de vérifier si la position exprimée par les acteurs
influents reflète réellement les intérêts du groupe de parties prenantes le plus faible.

110 4.1 Les facteurs-clés de succès dans les Dialogues entre Parties Prenantes
 chapitre 4

Facteur clé Centre d’attention

Appropriation Évaluer la pertinence de l’objectif pour les parties prenantes impliquées
Les gens s’engagent s’ils sentent que le résultat pourrait influer positivement sur leur vie et celle de leurs
organisations, ou qu’un changement important pourrait les affecter. Il est donc important de s’informer sur
la pertinence, les préoccupations et les attentes durant la Phase 1 et de porter une attention particulière à ces
questions durant les autres phases.

S’assurer que les parties prenantes impliquées peuvent bien s’exprimer sur les résultats du dialogue
Ce n’est pas tous les Dialogues entre Parties Prenantes qui délèguent le pouvoir décisionnel aux participants,
cela dépend de la forme et du but du Dialogue entre Parties Prenantes. Pour les dialogues consultatifs, il est
important de préciser la manière dont les recommandations sont traitées et les conditions de leur intégration dans
les processus décisionnels. Quant aux dialogues de coopération tels que les initiatives de parties prenantes et les
partenariats de mise en œuvre, ils requièrent que les règles pour la prise de décision conjointe soient convenues
entre toutes les parties prenantes et respectées par tous (voir Phase 2).

Prendre en considération les contributions

Les parties prenantes qui font l’effort de collaborer pour l’atteinte d’un but commun, dans le cadre d’un Dialogue
entre Parties Prenantes, doivent être prises au sérieux, ne serait-ce que pour leur contribution en temps et en
ressources. La reconnaissance et la prise en compte de leur expertise et de leur expérience pourraient donc les
encourager à développer un fort sentiment d’appropriation du processus.

Production et Mettre l’accent sur les résultats réalisables et sur la répartition des tâches pendant les réunions de parties
orientation prenantes
vers les Durant la phase de mise en œuvre, les Dialogues entre Parties Prenantes doivent rapidement construire des
résultats modèles ou prototypes pour montrer que les résultats fixés sont réalisables. Les rencontres de parties prenantes
(voir phases 2 et 3) doivent toujours se terminer par un bref examen du progrès accompli, une revue des déci-
sions prises ou des informations relatives à la prise en compte des différentes contributions et la planification et
la gestion du temps, etc. De telles actions sont également utiles lorsque les parties prenantes se réunissent pour
travailler sur des tâches actuelles qui leur sont assignées, comme par exemple faire des commentaires conjoints
sur les contributions des experts, mener une évaluation de la situation actuelle, étudier ensemble un document
sur lequel elles doivent s’accorder, définir les priorités dans les plans d’action, formuler une recommandation
conjointe sur le plan politique, etc. Le fait d’avoir collaboré pour créer des résultats ensemble est un facteur
fondamental pour renforcer l’engagement des parties prenantes impliquées et leur appropriation du processus.

Continuer de clarifier les rôles et la structure

Il est important, surtout dans les phases 2 et 3, de s’assurer que les rôles des différentes parties prenantes impli-
quées dans le processus de dialogue et de mise en œuvre sont clairement définis et convenus. Dans les Dialogues
entre Parties Prenantes menés par le gouvernement, il est tout aussi important de respecter et de prendre en
considération le protocole, les structures et les procédures existants. Dans le cas où le Dialogue entre Parties
Prenantes s’engage à mettre en place des structures de soutien ou pilotage (ex. les équipes de gestion de processus,
les comités directeurs, les groupes de travail ou les groupes d’experts), ces structures doivent être dotées d’un
personnel compétent et des ressources nécessaires, ainsi que des termes de référence clairement définis.

Evaluer régulièrement le progrès réalisé

Dans un processus de Dialogue entre Parties Prenantes, les résultats peuvent être mesurés et les plans révisés. Le
but des réunions régulières avec les parties prenantes du dialogue est donc de parvenir à des progrès visibles par
l’évaluation des résultats et la revue des plans. Les revues de progrès sous forme de rapports d’étape ou de suivi
sont essentielles à l’orientation des résultats. Même lorsque le Dialogue entre Parties Prenantes se concentre
davantage sur la consultation, il est important d’informer régulièrement tous les acteurs impliqués sur l’impact
déjà produit par le Dialogue entre Parties Prenantes (par exemple l’intégration de certaines recommandations
dans les processus de politique publique ou dans les politiques d’entreprise, etc.).

4.1 Les facteurs-clés de succès dans les Dialogues entre Parties Prenantes 111
PROMOUVOIR UNE CULTURE D’APPRENTISSAGE

4.2 Processus de suivi-évaluation dans les Dialogues entre Parties

Prenantes
La plupart des parties prenantes impliquées dans les initiatives de développement
durable ont une connaissance des procédures de suivi et d’évaluation. Le concept de
suivi-évaluation est également connu et appliqué par les organismes de coopération
au développement, mais aussi par les entreprises privées et par les acteurs de la société
civile et du secteur public. Certes la forme, l’orientation et le mode d’application du
concept de suivi-évaluation peuvent différer d’un secteur à un autre ou d’une orga-
nisation à une autre, mais la caractéristique principale reste la même : la nécessité
de s’accorder sur des mécanismes et outils pour suivre l’état de la mise en œuvre et
pour garantir l’apprentissage.

➲ Le suivi-évaluation8
L’OCDE (2002a) définit le suivi et l’évaluation comme suit : le suivi est un processus
continu de collecte systématique d’informations, selon des indicateurs choisis, pour
fournir aux gestionnaires et aux parties prenantes d’une action de développement
en cours des éléments sur les progrès réalisés, les objectifs atteints et l’utilisation des
fonds alloués (p. 27). L’évaluation est l’appréciation systématique et objective d’un
projet, d’un programme ou d’une politique, en cours ou terminé, de sa conception,
sa mise en œuvre et ses résultats. Le but est de déterminer la pertinence et le degré
de réalisation des objectifs, l’efficience en matière de développement, l’efficacité,
l’impact et la durabilité. Une évaluation devrait fournir des informations crédibles et
utiles, permettant d’intégrer les leçons de l’expérience dans le processus de décision
des bénéficiaires et des bailleurs de fonds (p. 21).

Il est globalement possible de distinguer trois aspects différents du suivi dans les
Dialogues entre Parties Prenantes :

Le suivi des activités et des résultats dans les Dialogues entre Parties
Prenantes :
Le but de cette action est de suivre de près la mise en œuvre des activités convenues
et d’évaluer les résultats obtenus. Les questions d’orientation sont les suivantes :
• Avons-nous mis en œuvre les activités que nous avions convenu de faire dans le
plan de mise en œuvre ou le plan d’action du Dialogue entre Parties Prenantes ?
• Est-ce que ce que nous avions convenu de faire est en train de produire les
résultats escomptés ?
Ici, la plupart des outils de suivi-évaluation les plus connus peuvent être utilisés. Il
est important de suivre de près la mise en œuvre des activités convenues ainsi que
les accords signés, les feuilles de route, les plans opérationnels et les plans de mise en
œuvre. Souvent, une équipe de gestion du processus ou de gestion du projet – ou
un secrétariat et / ou un comité de pilotage- est choisi pour assurer le suivi des acti-
vités et des résultats. Habituellement, au début de chaque réunion élargie de parties
prenantes ou de chaque réunion du comité directeur, l’équipe de gestion du projet/
secrétariat présente un résumé des progrès réalisés. L’activité de suivi peut commencer
dès la Phase 1 pour le groupe central ; elle doit être convenue par les parties prenantes
comme étant un élément essentiel dans la Phase 2.
8 Kusek & Rist, 2004:
page 12, OECD, 2002

112 4.2 Processus de suivi-évaluation dans les Dialogues entre Parties Prenantes
 chapitre 4

Le suivi d’impact dans les Dialogues entre Parties Prenantes :9

Le but de cette action est d’examiner les éléments autres que les activités et les résul-
tats, et d’évaluer si le Dialogue entre Parties Prenantes a produit l’effet escompté. Les
questions d’orientation sont les suivantes :
• Quel est l’impact du Dialogue entre Parties Prenantes sur :
• Les institutions participantes ?
• Les bénéficiaires ?
• L’ensemble de la communauté ?
• Comment le dialogue a-t-il contribué à la réalisation de l’objectif que les parties
prenantes avait fixé et convenu au début du processus de dialogue ?
• Est-ce que l’approche du Dialogue entre Parties Prenantes a atteint son objectif ?
Le suivi d’impact permet aux parties prenantes d’observer les changements souhai-
tés ou non-souhaités. Il crée une base d’échange dans les discussions au sujet de ces
changements, et, par la suite, une base pour l’ajustement, la planification et la mise
en œuvre, ou encore la revue des approches. Il peut également servir de base pour
un processus d’apprentissage continu. Les Dialogues entre Parties Prenantes sont des
systèmes fragiles et complexes ; le suivi d’impact ne peut donc commencer que lorsque :
• Le système de collaboration entre parties prenantes est assez stable et les parties
prenantes se font suffisamment confiance ;
• Le Dialogue entre Parties Prenantes commence à montrer ses premiers résultats.
Le suivi d’impact peut se baser sur les instruments participatifs qui sont disponibles. Il
est préférable que cette action de suivi commence au cours ou à la fin de la Phase 3. Les
résultats peuvent être intégrés dans les réunions de Dialogue entre Parties Prenantes.

Le suivi du processus dans les Dialogues entre Parties Prenantes :

Le but de cette action est de suivre de près la qualité de la conception du processus
et les facteurs-clés de succès. Le suivi permet de vérifier si le Dialogue entre Parties
Prenantes va s’acheminer vers l’atteinte du résultat escompté – c’est un engagement
à aller de l’avant. Les questions d’orientation sont les suivantes :
• Quelle est la qualité de la conception et de la gestion du processus de Dialogue
entre Parties Prenantes ?
• Est-ce que le processus que nous avons conçu va conduire au résultat et à l’effet
escomptés ?
Le suivi du processus permet :
• Au groupe central de suivre de près le meilleur processus possible et d’apprendre
à tirer une leçon de ces expérience ;
• Aux parties prenantes de bien comprendre les conditions de succès d’un dialogue.
Il est préférable que le suivi du processus se fasse sous la forme d’une auto-évalua-
tion et qu’il se fonde sur les facteurs-clés de succès des dialogues multipartites. Bien
qu’il doive toujours être réalisé en combinaison avec le suivi des résultats et le suivi
d’impact, le suivi du processus a un rôle spécifique. Il peut aider les principaux acteurs
et le groupe élargi de parties prenantes d’avoir une meilleure idée des facteurs-clés
de succès des dialogues multipartites. Le suivi du processus peut commencer très tôt 9 Voir aussi Vahlhaus,
dans un Dialogue entre Parties Prenantes (en Phase 1), si le groupe central décide Kuby, 2001

4.2 Processus de suivi-évaluation dans les Dialogues entre Parties Prenantes 113
PROMOUVOIR UNE CULTURE D’APPRENTISSAGE

d’examiner régulièrement la conception et les progrès du processus par rapport aux

facteurs-clés. Ainsi, le suivi du processus peut se poursuivre dans les différentes étapes
et tout au long du Dialogue entre Parties Prenantes. Il peut également être présenté
comme un outil de réflexion à un groupe élargi de parties prenantes, en tant que
base pour un dialogue réflexif sur les progrès réalisés (dans la Phase 3). Cependant,
ceci nécessite un degré suffisant de stabilité dans le système de Dialogue entre Parties
Prenantes et une confiance certaine des acteurs envers l’approche utilisée. Le suivi du
processus peut alors être une base innovante pour l’apprentissage en commun, et peut
renforcer l’engagement des parties prenantes dans la mise en œuvre du processus de
dialogue. Aussi, faut-il considérer le suivi du processus comme un ensemble d’outils
qui sont utilisés dans le Dialogue entre Parties Prenantes pour améliorer les résultats
et ajuster le pilotage ou la gestion du processus.

➲ Le suivi du processus : Comme toutes les autres formes de suivi, le suivi du

processus est basé sur l’observation continue des données objectives et subjectives
sur des indicateurs spécifiques. Il renseigne les principaux facilitateurs ou coordon-
nateurs du Dialogue entre Parties Prenantes sur le progrès qu’ils accomplissent. Le
suivi du processus peut être combiné avec d’autres formes de suivi comme le suivi
des activités et le suivi des résultats, en se basant sur les plans de mise en œuvre, ou
comme le suivi de l’impact, en se basant sur l’implication des parties prenantes et
des bénéficiaires.

Il est difficile d’introduire des procédures de suivi et des dispositifs d’auto-évalua-

tion dans les Dialogues entre Parties Prenantes ; il est beaucoup plus facile de le
faire pour une organisation spécifique. Les groupes de parties prenantes impliquées
utilisent des approches différentes pour le suivi. De même, les acteurs dans les
Dialogues entre Parties Prenantes auront des hypothèses différentes sur la façon
dont le changement peut arriver. Les Dialogues entre Parties Prenantes sont, en
particulier au début du processus, des systèmes fragiles et libres qui dépendent
des accords consensuels. C’est pourquoi le fait d’introduire des systèmes de suivi
trop tôt pourrait porter préjudice au processus si ces systèmes sont imposés par un
groupe de parties prenantes ou par des organismes donateurs. En outre, si le degré
de confiance est faible ou si les parties prenantes ont une attitude ambiguë à l’égard
de l’approche du dialogue, une proposition visant à introduire des systèmes de suivi
peut mettre en péril le processus, car certains acteurs pourraient percevoir un tel
acte comme une pression ou une tentative de manipulation, ou encore comme un
abus de pouvoir. Cependant, comme dans tous les processus de changement, les
Dialogues entre Parties Prenantes nécessitent un suivi particulier. Les avantages de
l’introduction des outils de suivi sont les suivants :
• Les initiateurs et les principaux acteurs du dialogue peuvent apprendre du
processus : il est important de suivre de près le progrès accompli et d’apprendre
➲ Chapitre 6, Outils :
systématiquement à partir des expériences acquises, de bien noter les facteurs
6.10 Le suivi du
de succès et de s’assurer du bon fonctionnement des systèmes d’alerte précoce
processus dans les
afin d’éviter les conflits et les difficultés.
Dialogues entre Parties
Prenantes : l’auto- • Le progrès est visible aux parties prenantes : permettant ainsi de renforcer
évaluation, page 199 leur engagement à participer plus activement au processus de dialogue.
• Les parties prenantes deviennent plus conscientes des facteurs-clés de succès
des Dialogues entre Parties Prenantes : mieux elles comprendront l’enjeu et
le potentiel des Dialogues entre Parties Prenantes, plus grande sera leur capacité
à participer et à contribuer au processus.

114 4.2 Processus de suivi-évaluation dans les Dialogues entre Parties Prenantes
 chapitre 4

• L’implication des bailleurs de fonds ou des acteurs externes permet de ren-

forcer la confiance : L’instauration d’un climat de confiance envers le processus
de Dialogue entre Parties Prenantes est un élément crucial dans la recherche ➲ Chapitre 7, Liens
et le maintien des financements et des ressources nécessaires pour la mise en électroniques et
œuvre du processus. Elle permet également de maintenir l’engagement et la littérature utiles :
participation des sponsors de haut niveau. page 213

Le suivi-evaluation dans les Dialogues entre Parties Prenantes

Type de suivi Objectif Outils Questions d’orientation

Suivi des Suivre de près la mise en œuvre Tout système de suivi reconnu et • Avons-nous mis en œuvre les activi-
activités et des activités convenues et évaluer approprié peut être utilisé, mais il tés que nous avions convenu de faire
des résultats les résultats obtenus. doit se référer au plan d’action dans le plan de mise en œuvre ou le
convenu. plan d’action du Dialogue entre
Parties Prenantes ?
• Est-ce que ce que nous avions
convenu de faire est en train de
produire les résultats escomptés ?

Suivi de Examiner les éléments autres que
l’impact les activités et les résultats, et
évaluer si le Dialogue entre Par-
ties Prenantes a produit l’effet
escompté.
S’il est préalablement convenu,
il peut également servir
d’évaluation externe en utilisant
les méthodes de suivi connues
et comprises par les différentes
parties prenantes (ex. évaluation
rapide, suivi participatif de
l’impact, etc.).
• Quel est l’impact du Dialogue entre
Parties Prenantes sur :
• Les institutions participantes ?
• Les bénéficiaires ?
• L’ensemble de la communauté ?
• Comment le Dialogue entre Parties
Prenantes a-t-il contribué au but que
les parties prenantes avait fixé et
convenu au début du processus de
dialogue ?
• Est-ce que l’approche du Dialogue
entre Parties Prenantes a rempli son
objectif ?

Suivi du Le but de cette action est de
processus suivre de près la qualité de la
conception du processus et les
facteurs-clés de succès. Il permet
de vérifier si le Dialogue entre
Parties Prenantes s’achemine vers
l’atteinte du résultat escompté.
Utiliser le modèle de changement
dialogique, qui, comme indiqué
dans ce chapitre, est une auto-
évaluation entre les parties pre-
nantes basée sur des critères de
suivi convenus.
• Quelle est la qualité de la concep-
tion et de la gestion du processus de
Dialogue entre Parties Prenantes ?
• Est-ce que le processus que nous
avons conçu va conduire au résultat
et à l’effet escompté ?

4.2 Processus de suivi-évaluation dans les Dialogues entre Parties Prenantes 115
PROMOUVOIR UNE CULTURE D’APPRENTISSAGE
Les règles de base pour introduire le suivi dans les Dialogues entre Parties Prenantes
Ne pas introduire le suivi
trop tôt dans le processus
S’accorder sur le type de
suivi à utiliser
Introduire des outils
d’auto-évaluation plutôt
que de faire une évaluation
externe
Utiliser des outils que tout
le monde peut comprendre
facilement
Veiller à ce que toutes les
institutions participantes
aient leurs propres
dispositifs de
suivi-évaluation
116
Tant que les facilitateurs de Dialogue entre Parties Prenantes seront plus occuper à instaurer un
climat de confiance et à bâtir des relations, l’introduction d’un outil de suivi mettra probablement
en péril le processus, sauf si cette action est faite dans un Container petit et très engagé. Plus tard,
lorsque le Dialogue entre Parties Prenantes se déroule sans heurts, le suivi peut aider à renforcer
la confiance et à stabiliser le système, surtout quand les acteurs se rendent compte que le progrès
et le suivi contribuent à l’amélioration de la fiabilité de l’approche.
L’introduction d’un outil de suivi nécessite au minimum l’engagement des acteurs clés, mais l’idéal
serait que tous les participants au Dialogue entre Parties Prenantes s’engagent dans le processus.
Ceci permettra de réduire la peur du contrôle externe.
Il est plus facile de progresser si les outils de suivi sont basés sur une approche d’auto-évaluation,
à moins qu’il n’y ait un consensus sur cette question.
Les Dialogues entre Parties Prenantes sont des systèmes déjà assez complexes, il est donc recom-
mandé d’éviter d’utiliser des outils compliqués.
Les parties prenantes auront toujours des approches spécifiques en matière de suivi ; il faut donc
veiller à ne pas surcharger le Dialogue entre Parties Prenantes en ajoutant plus d’outils de suivi
que ce qui est absolument nécessaire. S’assurer que le système de suivi n’est pas en conflit avec
celui d’une des institutions participantes.
4.2 Processus de suivi-évaluation dans les Dialogues entre Parties Prenantes
RESSOURCES
RESSOURCES chapitre 5
Les ressources qui sont présentées dans ce chapitre fournissent une connaissance de
base sur les concepts et les approches qui se sont révélées utiles en matière d’initiation
ou de mise en œuvre des Dialogues entre Parties Prenantes. Ces ressources peuvent
être considérées comme les prémices de la réussite d’un processus de changement.
Chaque section de ce chapitre se concentre sur un aspect spécifique du changement
dans le cadre de la mise en œuvre des Dialogues entre Parties Prenantes, tel que décrit
dans le chapitre 2.
Il faut noter que le présent chapitre n’est point un substitut pour les outils de gestion
du changement : il existe une riche littérature sur ce sujet, ainsi qu’une plénitude
d’écoles de pensée différentes sur le changement organisationnel et social. Ces res-
sources se concentrent plutôt sur un aspect particulièrement négligé dans la pensée
conceptuelle sur le leadership et la gestion du changement, en l’occurrence les étapes
pratiques dans la collaboration avec des acteurs divers pour garantir la réussite du
processus de dialogue et de changement.

119
RESSOURCES

5.1 Les Dialogues entre Parties Prenantes, une étape importante vers la
création de sociétés mondiales du savoir
Les Dialogues entre Parties Prenantes sont une approche du changement dans un envi-
ronnement complexe où différents acteurs doivent travailler vers un objectif commun
et transcender leurs différences politiques, culturelles ou organisationnelles pour une
meilleure collaboration. Ils sont une voie vers la création d’une « société mondiale du
savoir », une terminologie empruntée au concept « d’organisations apprenantes »10.
Les sociétés du savoir exigent :
• Le respect de la différence – les monocultures ne sont pas durables.
• L’apprentissage itératif – seuls les systèmes qui prennent en compte le feedback
peuvent contribuer à la durabilité.
• L’innovation continue – la durabilité requiert de nouvelles formes de créativité.
• La compétence dialogique – le dialogue est nécessaire pour l’équilibre entre
des intérêts différents.
• Une nouvelle conception de la liberté comme une responsabilité collective
pour garantir l’accès aux moyens de subsistance durables pour tous.
• Un nouveau degré d’attention – nous devons être plus conscients des consé-
quences de nos actions.
• Un nouveau degré de prise de conscience – le changement de comportement
passe par une meilleure prise de conscience du monde dans sa globalité.
L’approche du Dialogue entre Parties Prenantes peut être examinée sous différents angles :

Perspective de la science Les Dialogues entre Parties Prenantes sont des espaces d’apprentissage
sur l’évolution de la collectif.
conscience Le développement durable requiert le maintien de cet équilibre au
bord du chaos ; il nécessite également une capacité d’innovation, un
apprentissage rapide, ainsi que la coopération et la créativité.

Perspective du Les Dialogues entre Parties Prenantes prennent en considération

développement l’approche intersectorielle, à travers le regroupement des différentes
(économique) expertises en développement sociétal. Ils ont également le potentiel
pour atténuer les déséquilibres économiques et pour équilibrer les
différents intérêts économiques.

Perspective du social et Les Dialogues entre Parties Prenantes illustrent ce qu’est la réalité :
de la science politique l’économie, l’environnement et la structure sociale sont interconnectés-
tout changement dans un de ces domaines affecte les autres.

Perspective de la gestion Les Dialogues entre Parties Prenantes sont une réponse à la modernité
du changement au niveau mondial et la complexité au niveau local. Le progrès social
nécessite la participation et la contribution de tous les acteurs clés pour
garantir le progrès dans l’ensemble du système.

10
Senge, 2000

120 5.1 Les Dialogues entre Parties Prenantes, une étape importante vers la création de sociétés ...
 chapitre 5

5.2 Les Dialogues entre Parties Prenantes, une approche pour faire face
à la complexité des sociétés modernes
Les Dialogues entre Parties Prenantes sont un moyen efficace pour gérer la
complexité des sociétés modernes. Faire face à des situations complexes, surtout
dans notre monde globalisé, est un facteur décisif lorsque l’on cherche des réponses
à des défis contemporains, à l’échelle mondiale. Le tableau ci-dessous montre les
différents types de complexité qui doivent être pris en compte par toute initiative de
changement dans les sociétés modernes11.

Les différents types de complexité dans les Dialogues entre Parties Prenantes

Complexité dynamique Complexité générative La complexité orientée La complexité sociale

vers les valeurs
Caractéristiques La cause et l’effet sont Les éléments du passé ne Les valeurs sociétales, Les visions du monde et
séparés dans le temps et peuvent pas être organisationnelles et les intérêts des parties
dans l’espace. transférés dans le futur. personnelles sont prenantes sont différents.
dissociées.

L’ancienne Une planification Fait référence à des Etablir des normes et des Séparer les tâches et les
approche envers linéaire, une partie après expériences existantes, valeurs, des interventions clarifier ; maintenir les
le changement l’autre, un suivi applique des solutions normatives. frontières bien définies
quantitatif. existantes. entre les groupes de
parties prenantes.

Nouvelle Un changement intégré L’innovation par le Le leadership basé sur les Recueillir les différents
approche envers et systémique, une dialogue : valeurs et l’engagement points de vue au cours
le changement planification itérative, un Réalité présente et réalité significatif, faire ressortir des conversations
suivi qualitatif et émergente, changement le caractère humain de structurées, s’assurer que
quantitatif. par le biais des panels chaque personne, la voix des différents
d’apprentissage, promouvoir une véritable participants est bien
ouverture à des solutions culture de solidarité. entendue, développer
émergentes, cultiver la une collaboration
contemplation. intersectorielle.

11
Scharmer, 2000

5.2 Les Dialogues entre Parties Prenantes, une approche pour faire face à la complexité des ... 121
RESSOURCES

5.3 Les Dialogues entre Parties Prenantes et les théories du changement

La plupart des gens basent leur action de
changement sur un « modèle » implicite de
changement : C’est souvent une conviction qui
n’est pas entièrement consciente du moment et
de la manière dont le changement se produit,
et aussi du meilleur moyen d’influencer les
gens à changer.
Ceci est construit en supposant qu’il y ait le
processus de causalité par lequel le changement se produit suite à une intervention
La plupart des initiatives, stratégies et actions de projets ou programmes suivent une
« théorie du changement » implicite ou explicite : la voie par laquelle les spécialistes
estiment qu’un changement systémique individuel, au sein du groupe et au niveau
social, peut se produire et la manière par laquelle une action ou une intervention
spécifique peut conduire à des résultats positifs.

➲ Les théories implicites du changement

Nous vivons tous l’expérience de notre vie d’une certaine manière, et c’est à partir
des conclusions que nous tirons de notre propre expérience que nous voyons com-
ment marche le monde et comment, par conséquent, il faudrait aborder les choses
et comment choisir la meilleure structure de travail. La plupart du temps, nous
supposons, inconsciemment, que ce à quoi nous sommes le plus habitués, ou, ce
que nous estimons être le plus agréable pour nous, devrait être le meilleur moyen
de fonctionnement pour tout le monde. En fonction de notre vision du monde
et de ce que nous voulons changer ou réaliser (théorie implicite de la chose), nous
développons notre théorie implicite du changement, et en concluons finalement notre
théorie de la pratique.

Sur la base de ce que nous avons choisi comme notre

« foyer » mental, en fonction du groupe de parties
prenantes dans lequel nous évoluons, notre théo-
rie du changement et notre théorie de la pratique
peuvent être extrêmement différentes. Cela, n’est pas
surprenant, et constitue un sérieux obstacle dans les
Dialogues entre Parties Prenantes visant à aboutir à
des changements concrets. Le fait de comprendre
ses propres théories du changement permet alors, en tant que facilitateur, d’identifier
les différents paradigmes parmi les parties prenantes et leur consacrer le traitement
adéquat. Réfléchir sur ses propres théories implicites du changement contribue non
seulement à clarifier ses propres préférences, mais aussi à accepter que d’autres par-
ties prenantes puissent avoir des théories implicites de changement différentes. Le
tableau suivant soulève des questions qui peuvent aider aussi bien le groupe de parties
prenantes que le groupe central à réfléchir sur
leurs théories implicites de changement.

122 5.3 Les Dialogues entre Parties Prenantes et les théories du changement
 chapitre 5

Points de réflexion pour le groupe central d’un Dialogue entre Parties Prenantes
sur les théories du changement

La théorie de la • Quelle est la situation qui a besoin de changer ?

« chose » • Comment la situation actuelle est-elle arrivée ?
• Qu’essayons-nous d’accomplir ?
• Que pensons-nous de la manière dont la question se manifestera ?
• Quelle est donc notre théorie de la chose ?

La théorie du • Comment pensons-nous que les choses changent ?

changement • Comment pensons-nous que les gens changent ?
• Comment pouvons-nous nous changer (nous-même) ?
• Comment tentons-nous d’influencer la réalité ?
• Quelle est donc notre théorie du changement ?

La théorie de la • Comment faisons-nous habituellement les choses ?

pratique • Qu’est ce qui, selon nous, marche le mieux ?
• Quelle est, selon nous, l’approche la plus agréable ?
• Quelle est donc notre théorie de la pratique ?

L’ intention • Pourquoi essayons-nous d’accomplir cela ?

• Quel est notre objectif global ?
• Comment s’inscrit-il dans un tableau plus vaste ?
• Quel est le cadre le plus global dans lequel s’inscrit notre
intention ?

L’analyse du système • Qui est impliqué ?

• Qui ou qu’essayons-nous d’influencer ?
• Comment les autres perçoivent-ils la « question » ?
• Quelle est leur théorie de la « chose » ?
• Quelle est la théorie du changement des autres ?
• Quels sont leurs modèles de la pratique ?
• Quelles sont les structures en place et quel est leur impact ?

L’analyse de soi-même : • Qui suis-je ?

son propre profil • Comment est-ce que mon monde intérieur influence-t-il ce que je
vois, ce que j’essaie de faire et comment je le fais ?
• Quel est mon profil en termes de limites ?
• Quel est le profil, en termes de limites, de ceux qui sont impliqués
ou affectés ?
• Quelle est ma propre théorie du changement ?

5.3 Les Dialogues entre Parties Prenantes et les théories du changement 123
RESSOURCES

5.4 Les Dialogues entre Parties Prenantes et les différentes dimensions

du changement
Il existe souvent une différence entre la perception d’un individu sur la manière
dont le changement se produit et le modèle de changement utilisé dans une stratégie
particulière d’intervention professionnelle, comme un projet, une initiative ou un
programme. Par exemple, une personne fortement convaincue que le changement
intervient à un niveau très personnel de perspicacité, peut également s’engager dans
un projet qui vise à changer des structures et des réglementations.
Le modèle ci-dessous vous permet de connaître les différentes théories du changement
qui doivent être considérées dans les Dialogues entre Parties Prenantes comme une
approche au changement social ou global. Nos « théories implicites de changement »
nous poussent souvent à nous focaliser sur une ou deux dimensions spécifiques du
changement, là où nous pensons que le changement commence effectivement ou
que c’est la meilleure manière d’amener les gens à changer.12 Nous supposons que
tout le monde a la même opinion sur cette question. Si tel n’est pas le cas, nous
essayons de les convaincre que la dimension du changement que nous préférons est
plus importante que toutes les autres dimensions.
Toutefois, les quatre carrés sur les dimensions du changement (voir tableau ci-dessous)
offrent des perspectives complémentaires, plutôt que des perspectives contradictoires.
A droite de chaque carré, sont listées des observations empiriques tandis que sur le
côté gauche de chaque carré sont présentées des interprétations subjectives. Les carrés
en haut ciblent le changement individuel, alors que ceux en bas traitent du change-
ment collectif. Prise séparément, chaque perspective n’offre qu’une vue partielle de
la réalité, et les quatre perspectives sont toutes égales en termes de validité et cela à
tous les niveaux d’existence.
Il est important de noter que les personnes impliquées dans le Dialogue entre Parties
Prenantes peuvent avoir une préférence pour des « théories » du changement très
différentes. Par conséquent, elles peuvent porter une attention particulière sur un
(et pas tous) des quatre carrés. Les facilitateurs de Dialogue entre Parties Prenantes
doivent certes connaître leurs dimensions préférées, mais ils doivent aussi apprendre
à respecter les différences. Ils peuvent se baser sur leurs points forts pour des actions
spécifiques, mais dans le cadre des Dialogues entre Parties Prenantes, ils doivent
développer des initiatives de changement qui prennent en compte toutes les quatre
dimensions du changement.

12
Inspiré par la Théorie
Intégrale de Ken Wilber,
voir Wilber, 2003

124 5.4 Les Dialogues entre Parties Prenantes et les différentes dimensions du changement
 chapitre 5

Les quatre dimensions du changement dans les Dialogues entre Parties Prenantes

SUBJECTIF OBJECTIF
Transformer la conscience individuelle Changer les habitudes comportementales
• Conscience de soi, développement personnel et spirituel • Approfondir l’éducation
• Réflexion et contemplation • Influencer à travers la diffusion de l’information
• Education individuelle • Influencer à travers des critères
INDIVIDUEL

• Transformation des modèles mentaux et des systèmes de • Définir les conditions

croyance
• Approfondissement des connaissances et des
compétences
• Développement des capacités individuelles
• Orientation individuelle vers les valeurs
Hypothèse sous-jacente : « les gens changent d’eux-
mêmes … La conscience détermine l’être … »
• Inciter au changement en offrant des primes
• Développer et rendre les nouvelles technologies
accessibles
• Influencer les comportements à travers la technologie
Hypothèse sous-jacente : « Les gens doivent être
influencés pour les pousser à changer leurs habitudes
comportementales … »

Transformer la culture et les relations Changer les structures et les systèmes

• Changer les habitudes dysfonctionnelles collectives dans • Réformer les règlementations
la manière de penser et d’agir • Créer des organes, des organisations et des institutions
• Réflexion collective • Créer des lois
• Changer ou raviver les systèmes de valeur • Changer les structures organisationnelles
COLLECTIF

• Promouvoir la réconciliation, l’inclusion et la • Restructurer le cadre institutionnel

participation
• Changer les politiques
• Communication interpersonnelle
• Réallouer les ressources
• Prise de conscience de l’interdépendance
• Développer des systèmes pour mesurer le changement
• Respect et reconnaissance
Hypothèse sous-jacente : « … ce n’est qu’avec le rétablisse- Hypothèse sous-jacente : « … ce sont les structures qui
ment de la base de valeur, l’appréciation des uns et des autres déterminent la conscience … et le comportement … »
et un dialogue respectueux que naîtra un changement dans
la manière d’agir des gens … »

Le modèle ci-dessous peut être utilisé par les facilitateurs de Dialogues entre Parties
Prenantes, de la manière suivante :
La conscience de soi
Il s’agit de réfléchir sur vos préférences et d’identifier la dimension du changement
qui selon vous est le point de départ pour le changement ; de réfléchir sur le domaine
dans lequel vous excellez et sur la dimension du changement que vous avez tendance
à déléguer à d’autres personnes ; de penser à élargir le champ de vos capacités pour
que vous puissiez travailler confortablement avec toutes les quatre dimensions.
La conscience du système
Il s’agit de relever et observer les théories implicites des différents acteurs du chan-
gement et les dimensions du changement sur lesquelles certains groupes de parties
prenantes voudraient porter une attention particulière ; de respecter et reconnaître les
différences et explorer, si possible, l’hypothèse sous-jacente ; de chercher à améliorer
la compréhension de l’intégration de toutes les quatre dimensions.
La compétence du processus
Il s’agit d’apprendre à être plus conscient du moment opportun pour appliquer une
dimension particulière du changement dans le Dialogue entre Parties Prenantes ;

5.4 Les Dialogues entre Parties Prenantes et les différentes dimensions du changement 125
RESSOURCES

d’être plus attentif pour identifier les facteurs de succès d’un Dialogue entre Parties
Prenantes ; d’essayer d’intégrer les différentes dimensions du changement ; d’inclure
les différentes dimensions du changement dans la conception du processus.

Exemple d’intégration des quatre dimensions du changement dans la conception

du processus dans le cadre des événements du Dialogue entre Parties Prenantes :

➲ Pour transformer la conscience individuelle :

• Il est important de garder à l’esprit que les rencontres personnelles lors des Dia-
logues entre Parties Prenantes sont un pré-requis pour encourager le changement
des attitudes et pour inciter à la collaboration. Par conséquent, il faut essayer de
créer des occasions pour que différents acteurs qui ne se connaissent pas entre
eux, ou qui ont des intérêts contradictoires, fassent plus ample connaissance
durant les événements de Dialogue entre Parties Prenantes. Ces rencontres
peuvent se faire lors des réunions informelles préalables (avant l’ouverture de
l’événement du dialogue), dans un espace de discussion autour de petites
tables, lors de rassemblements informels, ou encore durant les réunions du
groupe de travail composé des différentes parties prenantes.

➲ Pour changer les habitudes comportementales :

• Il est nécessaire d’identifier l’importance de l’information pour la réussite des
Dialogues entre Parties Prenantes ; d’inclure une composante de renforcement
des capacités, si besoin est ; et d’élaborer des stratégies de communication qui
garantissent que toutes les parties prenantes participantes comprennent bien
la technique des aspects scientifiques d’un changement nécessaire.

➲ Pour changer la structure et les systèmes :

• Il faut être courageux dans le choix de la mise en place des espaces de réunions.
Il faut également rester conscient de l’influence de la structure physique sur
les résultats. Les événements de Dialogue entre Parties Prenantes nécessitent
la création d’un espace dans lequel les participants peuvent discuter entre eux,
pour éviter qu’elles ne soient que des auditeurs passifs ou de simples observa-
teurs. Il est important de s’en tenir aux programmes, aux annonces et aux plans
fixés, car ils créent une certaine fiabilité qui permet aux participants, dans un
Dialogue entre Parties Prenantes, de pouvoir gérer la complexité.

➲ Changer la culture et les relations :

• Il faut s’assurer que les avis des parties prenantes les plus faibles sont bien écou-
tés et que celles-ci ont la possibilité de « raconter leur histoire » ; et concevoir
des éléments de visibilité pour que les acteurs participant au dialogue puissent
exposer leurs différentes visions du monde et leurs expériences.

126 5.4 Les Dialogues entre Parties Prenantes et les différentes dimensions du changement
 chapitre 5

5.5 Les Dialogues entre Parties Prenantes, une voie vers le Leadership
Collectif
Dans un Dialogue entre Parties Prenantes, l’élaboration d’une vision ou l’adoption
d’une initiative future est un processus conversationnel de co-création qui débute
souvent avec un groupe central, agissant en tant que bon Container initial, et s’étend
à un groupe élargi de parties prenantes. Dans ce contexte, les facilitateurs de Dialogue
entre Parties Prenantes doivent apprendre à discerner les moments où il faut laisser les
différences émerger et ceux pendant lesquels il faut nécessairement chercher à trouver
un consensus. L’idéal serait que leur engagement stimule l’aspiration au leadership
chez chacun des participants au dialogue, et qu’ils soient invités à partager les rôles
de leadership en les aidant à s’engager dans la co-création collective pour l’atteinte
d’un objectif plus global.
Les initiatives de changement telles que les Dialogues entre Parties Prenantes impliquent
de nouveaux concepts de leadership qui tiennent compte de la diversité des acteurs et
qui créent des solutions acceptables pour tous. La notion de durabilité appelle à un
nouveau paradigme de leadership qui reconnaît le rôle des contributions collectives
à la prise de décision. L’ancien paradigme du leadership est souvent basé sur le lea-
dership charismatique d’un individu. Cela implique que les capacités de leadership
sont fondées sur les caractéristiques inhérentes ou que la compétence de leadership
s’acquiert par le développement des compétences techniques, sociales et conceptuelles.
Par contre, le nouveau paradigme du Leadership Collectif se démarque de la dicho-
tomie entre dirigeants et suiveurs par l’acceptation de la capacité de l’homme à
collaborer au-delà des frontières culturelles, politiques, techniques ou disciplinaires.
Le Leadership Collectif ne sous-estime pas la richesse et la puissance des capacités
individuelles, des idées et de la vision, ou encore de l’engagement et de la subsistance
nécessaire pour faire ressortir ces éléments. Toutefois, il apporte une appréciation
significative à l’effort de leadership individuel : les dirigeants savent que leurs visions et
leurs contributions sont importantes, mais jamais manifestées entièrement et portées
par une seule personne ou un seul groupe de parties prenantes. Au moment où elles
sont exprimées, elles passent par un processus d’émergence, sur la base des rencontres
et des dialogues tenus avec de nombreuses personnes. Lorsque les dirigeants et les
agents de changement acceptent que l’avenir soit constamment en progression, du
fait des rencontres entre des personnes, ils deviennent plus conscients de l’importance
de la qualité de la communication et des relations. Plus cette qualité se fonde sur le ​​
dialogue et sur l’humanité, plus il mènera à une co-création durable.

➲ Le Leadership Collectif pour le développement durable

Le Leadership Collectif pour la durabilité est la capacité d’un groupe de dirigeants à
jouer leur partition pour un avenir plus durable, en exerçant un leadership conjoint
et souple au service du bien commun. Au cœur du Leadership Collectif se trouve
la capacité humaine de dialoguer et de transformer les différences en éléments de
progrès. Le Leadership Collectif permet de transcender les points de vue égocen-
triques, ce qui est une condition essentielle pour relever les défis de la mondialisation
et de la durabilité.

5.5 Les Dialogues entre Parties Prenantes, une voie vers le Leadership Collectif 127
RESSOURCES

Les défis du leadership dans les Dialogues entre Parties Prenantes

Inciter au changement Le Leadership Collectif émerge lorsque, en plus des avantages mutuels,
les personnes créent un lien émotionnel, par la possibilité de faire
ensemble la différence de manière collective.

Impulser le changement Il existe dans la plupart des Dialogues entre Parties Prenantes, différents
dans un environnement niveaux de pouvoir et d’influence entre les parties prenantes, mais il
non-hiérarchisé n’y a pas de hiérarchie clairement définie, en particulier entre différents
groupes de parties prenantes.

Etre réceptif à de On assiste à l’émergence de nouveaux rôles de leadership comme la

nouveaux rôles de facilitation du dialogue et le plaidoyer auprès des organisations pour
leadership les inciter à participer activement au processus.

Développer sa propre Le leadership est souvent une action invisible, à peine structurée, et
compétence en très souvent informelle. Il requiert une grande souplesse dans la com-
communication pétence communicative et dans la volonté d’apprendre le « langage »
des différentes parties prenantes.

Gérer les processus Dans les Dialogues entre Parties Prenantes, le leadership requiert la
capacité de bien gérer le processus collectif durant les périodes de
conflits et les périodes de doute et de méfiance. Il est donc très utile de
développer des capacités comme l’écoute et la suspension du jugement.

Être ouvert à l’inconnu Dans les Dialogues entre Parties Prenantes, le leadership incite à
l’expérimentation : la volonté de s’aventurer vers l’inconnu est une
condition préalable à la réussite du dialogue.

Avoir la capacité Les Dialogues entre Parties Prenantes se tiennent dans des environ-
« d’embrasser » la nements complexes au sein desquels des approches et des perspectives
complexité différentes vont toujours triompher.

Se mettre au service Le leadership dans les Dialogues entre Parties Prenantes doit être un
d’un but global leadership de service : c’est à dire la volonté de diriger en quête d’un
but commun et du consensus. Pour cela, il faut mettre l’accent sur les
principes et les valeurs, plutôt que sur les postes ou fonctions.

Les dirigeants collectifs aident à créer des voies pour trouver, de façon collaborative,
des solutions novatrices aux défis de la durabilité et pour les mettre en œuvre dans un
esprit de responsabilité collective. Cela inclut l’action collaborative et la contribution
collective pour l’édification d’un avenir accessible à un grand nombre de personnes.
Les dirigeants collectifs savent qu’une telle action nécessite aussi bien la maturité
personnelle que la capacité à mener un processus de changement structurel.
Le Leadership Collectif se tient donc dans un espace interne de réactivité et de
contribution au bien commun. Les leaders collectifs, œuvrant pour la durabilité,
développent leur capacité d’entrevoir les possibilités futures et favorisent l’innova-
tion, la créativité et l’apprentissage collectif. Leur force réside dans leur sensibilité,
car ils ont réussi à accéder à l’humanité tout entière à travers leur propre humanité,
et cette force de caractère leur permet d’être plus chaleureux, plus compatissants et
plus préoccupés par le bien collectif.

« Pour moi, la responsabilité collective est une responsabilité partagée. Je ne nie

pas la hiérarchie, car elle pourrait certes exister, mais il s’agit de bien plus que cela ...
qu’importe le poste que vous occupez, vous devez partager toute la préoccupation sur
l’initiative et vous êtes prêt à respecter votre engagement. »

Directeur d’une société multinationale

128 5.5 Les Dialogues entre Parties Prenantes, une voie vers le Leadership Collectif
 chapitre 5

« Est-ce que le Leadership Collectif est possible ? Vous savez, il est présent ici et là ; en
fait il l’a toujours été ... il permet, à peine, de maintenir l’équilibre dans le monde,
mais quand même ... Il est extrêmement puissant et si l’on y prête attention, cet aspect
de soi-même permet soudain de voir et d’entendre les autres parties impliquées et de se
rendre compte de la puissance du Leadership Collectif. Pour moi, c’est comme un gros
ruisseau, une rivière d’interconnexion ... des personnes qui ont un sens de responsabilité
et un intérêt similaire. »

Directrice d’une ONG

« Je crois que le Leadership Collectif est possible ; d’ailleurs à mon avis, c’est probablement
la seule option viable pour l’avenir. Il pourrait certes y avoir des périodes où l’autorité et
le contrôle sont nécessaires, mais je pense que le Leadership Collectif est non seulement
possible, mais il est également bien portant. Je compare le Leadership Collectif à la
nature ... il peut y avoir des degrés de complexité divers, en fonction des besoins, et
peut également être aussi simple que nécessaire, c’est donc un système adaptatif. »

Un représentant du secteur public

Le Leadership Collectif donne le ton pour la responsabilité collective, l’engagement

et la volonté de trouver une solution commune aux défis locaux et globaux. Le fait
d’inclure les parties prenantes dans les processus de consultation, de collaboration ou
de prise de décision permet de renforcer la confiance et d’établir un échange créatif et
constructif entre les participants. Lorsque les personnes sont motivées par un objectif
commun, elles commencent à nouer des relations de respect mutuel entre elles, base
d’une collaboration axée sur les résultats.

5.6 Améliorer le dialogue : l’art de penser ensemble13

Dans les Dialogues entre Parties Prenantes, la communication se déroule dans deux
différents types de structures : le premier est plus visible et plus concret, comme
l’espace physique d’une salle, un agenda, un programme, etc. Le deuxième se ressent
de façon subjective mais il n’est pas forcément visible à tous, comme l’ambiance, les
humeurs, les tabous, les souvenirs, les blessures, la méfiance ou la confiance, ou les
agendas cachés.
Ces structures visibles, ou sous-jacentes, ont un plus grand effet sur le ​​ cours d’une
réunion, de son contenu et de ses résultats que nous ne le croyons. Parfois, les facili-
tateurs tentent de changer ces structures en modifiant l’ordre du jour, ce qui permet
de créer de l’espace, de déplacer les chaises ou les tables, ou de changer les groupes de
conversation (d’un grand groupe vers de petits groupes). Mais souvent, ce n’est pas la
structure visible qui fait la différence dans une conversation. En effet, ce sont plutôt
les modèles sous-jacents de pensée, de mentalité ou encore les systèmes de croyance
qui permettent beaucoup plus de déterminer ce qui est dit, ce qui n’est pas dit, et
comment les choses sont dites. La conversation ne peut changer les choses que si ces
structures sous-jacentes sont accessibles. Les Dialogues entre Parties Prenantes ont
plus de chance de réussir lorsque les participants ont la capacité d’aller au-delà des
habitudes et des modes de pensée. C’est à ce moment seulement que des solutions
nouvelles et novatrices peuvent être trouvées pour relever les défis, ou pour conclure
13
Les délibérations ont
des accords rapides sur la mise en œuvre. L’objectif est d’amener les participants à un été inspirées par le travail
de William Isaacs, 1999

5.6 Améliorer le dialogue : l’art de penser ensemble13 129

RESSOURCES

dialogue direct : ceci permet de ramollir les positions fermes, en faveur d’une plus
grande participation et de l’accroissement de la créativité pour que les participants
commencent à se sentir comme faisant partie de la solution.
Les conversations dialogiques sont des modèles conscients de processus de commu-
nication qui permettent aux gens d’exprimer leur réalité et de créer une atmosphère
de respect et d’inclusion. C’est pourquoi la création et le maintien d’un espace dans
lequel les gens peuvent s’exprimer entre eux, dans un cadre de respect mutuel, est
une tâche importante pour les facilitateurs. En outre, la prise de conscience de la
structure – celle formellement acceptées ainsi que les structures subtiles que les gens
n’ont pas formellement accepté- peut être utile pour les facilitateurs du Dialogue entre
Parties Prenantes qui veulent faire appel à la sagesse de tous grâce à la communication.
Comme une sorte d’ordre invisible, les habitudes comportementales résultent de la
manière dont les personnes communiquent et entretiennent des rapports entre elles,
ainsi que de leur attitude face à la tâche demandée et face au Dialogue entre Parties
Prenantes et à l’initiative de changement.
Le principe fondamental d’un bon dialogue est de créer une atmosphère de « penser
ensemble » qui génère une énergie pour pousser à l’action collective. Les événements
ou les rencontres entre parties prenantes, qui sont surtout et essentiellement basés
sur la « pensée autonome », ne produisent généralement qu’un faible niveau d’intel-
ligence collective. Ce sont souvent les acteurs les plus importants qui dominent la
communication et la plupart des participants ne sentent pas que leurs contributions
peuvent influer sur les résultats. Cela peut constituer un frein à l’engagement réel
des acteurs participants et peut les empêcher d’utiliser une approche collective pour
résoudre un problème. Cette situation est particulièrement évidente lorsque de tels
événements sont caractérisés par de longs discours officiels, dans lesquels il y a peu,
(ou pas) d’opportunité pour mener des échanges ; ou lorsque la communication
d’un groupe de parties prenantes domine celle d’un autre groupe à tel point que le
dernier groupe ne peut même pas exprimer les opinions de ses membres. Aussi, le
but d’un Dialogue entre Parties Prenantes bien structuré devrait être, le plus formel-
lement possible, de remplacer les formes rigides de communication par un modèle
d’événement plus interactif.
Le tableau ci-dessous présente les modes typiques de communication qui sont
observables dans de grands groupes : la séquence reflète l’évolution des modes de
« pensée-autonome » vers des modes de « pensée-collectivement ».

130 5.6 Améliorer le dialogue : l’art de penser ensemble13

 chapitre 5

Les modes de communication

Les modes de
Les caractéristiques typiques
communication
Chacun ne pense qu’à soi
Monologue en série • Des déclarations sont faites
• Très peu de références aux autres contributions
• Ne questionne pas le contexte L’intelligence individuelle est
prioritaire et les personnes se
Discussion et débat • Situation de gagnant/perdant font la compétition entre elles
• Ne questionne pas le contexte
• Cherche à contrôler les résultats


• Cherche à convaincre les autres

Discussions modérées • Discussions orientées

• Questionnement structuré du contexte
• Participation équitable

Dialogue réflexif • Intégration des différentes approches Une atmosphère de « penser

• Clarification des hypothèses sous-jacentes et des décisions prises ensemble » émerge
• Cherche à déceler les préoccupations plus profondes

Dialogue génératif • Transformer la pensée tactique L’intelligence collective est

• Favoriser l’émergence de l’intelligence collective possible
• Conduit à la perspicacité et à l’identification
• Promeut l’innovation et le respect des différences

Mode de communication : les monologues en série

Beaucoup de réunions qui se tiennent dans les institutions sont conçues d’une
manière assez libérale (planifiées sans conscience explicite). En général, il n’y a qu’une
seule personne qui prend la parole, ou la réunion se fait sous forme « monologues
en série ». Les participants donnent leur point de vue les uns après les autres sans
vraiment faire référence à l’orateur précédent. Cette situation s’empire lorsqu’il y a
une liste d’orateurs. Il est certes important que les propos soient exprimés de façon
séquentielle, mais cette structure évoque une série de propos individuels qui ne mène
pas toujours à une discussion productive. Parfois, de telles réunions doivent être
interrompues avant que tous les orateurs n’aient eu l’occasion de donner leurs points
de vue. Le flux de ces séries de propos n’aide pas l’ensemble du groupe à devenir plus
intelligent. Au lieu de se référer aux opinions des autres, les participants se font parfois
la concurrence et tentent de convaincre les autres de la justesse de leur propre position.

➲ Ce mode de communication n’est pas inhabituel dans les Dialogues entre Par-
ties Prenantes dans les organisations internationales, où les positions politiques et
le protocole jouent un rôle central. Certains orateurs ne sont présents dans la salle
qu’au moment où ils doivent prendre la parole, et souvent ils n’ont pas eu l’occa-
sion d’entendre les contributions des autres participants sur la discussion en cours.
Une telle situation est également notée lors des discussions en « table ronde », qui
se passent souvent autour d’une table en forme de U, ayant des microphones, au
cours desquelles certains participants expriment avec force leur point de vue sans
réellement apporter une contribution constructive au résultat global. Ce mode de
communication peut être parfois difficile à éviter, mais les facilitateurs du dialogue
doivent trouver une stratégie pour installer une atmosphère de communication qui
encourage les participants à faire référence aux autres contributions et à partir de
ces contributions pour exprimer les leurs.

5.6 Améliorer le dialogue : l’art de penser ensemble13 131

RESSOURCES

Mode de communication : discussion ou débat

Lorsque le thème et la structure d’une réunion permettent une véritable discussion, et
si le contexte se prête à l’apparition de la tension, les participants commencent à faire
référence aux propos des autres acteurs. Même dans ce cas de figure, la discussion peut
être parfois bloquée par les points de vue divergents de deux personnes de groupes
différents. Souvent, on se retrouve dans une situation gagnant-perdant en faveur du
groupe le plus influent, ou de ceux qui ont les meilleurs arguments ; ce qui détermine
la direction de la discussion. Une telle discussion ne mène pas toujours à un conflit,
mais la tendance inhérente est toujours présente. Plus une conversation est bloquée
par des opinions divergentes, plus on perd du temps car les thèmes se répètent, et
parfois la discussion doit être suspendue impérativement et le sujet changé. Ce genre
de conversations amène parfois les gens à faire appel à un facilitateur externe.

➲ Ce mode de communication est typique dans les débats parlementaires. L’objectif

recherché est de faire comprendre et de faire adhérer les autres à son point de vue
à travers un discours. Ce mode de communication existe aussi dans les Dialogues
entre Parties Prenantes. Certes, un argument controversé peut fournir des informa-
tions importantes sur les différents aspects d’une question ou d’une problématique
mais aucune solution ne sera trouvée si une telle communication persiste. Même
lorsqu’un groupe de parties prenantes croit qu’il a convaincu l’autre camp il peut
parfois s’être trompé. En effet, il se pourrait que l’autre camp ait silencieusement
renoncé à la lutte, sans le faire savoir. Ceci n’est pas une situation productive pour
une collaboration constructive continue. Il est donc important pour les facilitateurs
de Dialogue entre Parties Prenantes de repérer les différentes positions et opinions
des parties prenantes avant le début d’un événement de dialogue. Une telle approche
leur permettra de bien structurer l’événement afin de s’assurer que toutes les posi-
tions se feront entendre. Lorsque deux positions sont en désaccord, il est important
d’organiser des discussions informelles bilatérales préparatoires, afin de permettre
aux personnes impliquées de se connaître mutuellement. Cela peut être essentiel à
la réussite du Dialogue entre Parties Prenantes.

Mode de communication : discussions modérées

Les discussions modérées permettent aux gens d’être plus conscients des structures
et des types de communication grâce à l’assistance du facilitateur. Ceci est particu-
lièrement vrai dans les cas où des écoles de pensées (ou même des visions du monde)
très différentes sont juxtaposées. Le facilitateur peut créer un cadre adéquat, dans
lequel un dialogue structuré et orienté vers les résultats peut se tenir dans un respect
mutuel. Dans de telles conversations, le facilitateur aide les acteurs à créer une vision
collective de la réalité et à aller au-delà de leurs perspectives individuelles limitées.
C’est ainsi que la communication développe une nouvelle qualité qui peut être res-
sentie dans la salle.

132 5.6 Améliorer le dialogue : l’art de penser ensemble13

 chapitre 5

➲ Ce mode de communication est devenu typique dans les réunions avec les orga-
nisations du secteur privé et de la société civile, mais il est utilisé moins souvent
dans le secteur public. Une bonne facilitation est un élément clé de la réussite des
Dialogues entre Parties Prenantes. Il est important de garder à l’esprit que l’équipe
de facilitation n’est pas à elle seule responsable de la qualité de la communication :
cela peut se produire lorsque les participants perdent de vue leur compétence dia-
logique. C’est pourquoi les facilitateurs devraient donner aux participants assez de
temps pour travailler en petits groupes, sans l’aide d’un facilitateur. Cela peut être
réalisé durant les rencontres de parties prenantes de grande envergure, en organisant
des tables rondes au cours desquelles des sujets peuvent être abordés tout au long de
l’événement. Le rôle des facilitateurs est de créer une structure appropriée formelle
pour que les résultats de ces petits groupes de travail puissent être présentés en plé-
nière. Une discussion ou des décisions additionnelles peuvent ensuite se baser sur
les résultats obtenus lors des petits groupes de travail.

Mode de communication : dialogue réflexif

Les Dialogues entre Parties Prenantes qui cherchent à régler les problèmes de posi-
tionnements rigides nécessitent des formes de réflexion différentes. La réflexion est
la manière collective (et individuelle) de réfléchir sur ce qui s’est bien passé et ce qui
ne s’est pas bien passé, ce qui a eu lieu ; sur la structure invisible qui est interve-
nue et sur les résultats qui en ont (ou n’en ont pas) découlé. Elle amène les acteurs
à commencer à réfléchir sur le processus, sur leur propre rôle dans le processus et,
enfin, elle leur permet de poser des questions qui les aident à améliorer leur niveau
de compréhension.
Le processus de dialogue réflexif débute lorsque les gens commencent à penser
ensemble, à s’interroger sur leurs hypothèses et à revisiter leurs croyances. C’est à ce
moment-là que les structures sous-jacentes de réflexion font surface et peuvent être
changées. Les participants développent une nouvelle qualité : l’ouverture à la présence
et à l’histoire des autres. Les indicateurs qui montrent l’émergence d’un dialogue
réflexif sont : la volonté de s’enquérir de la différence, les nouvelles perspectives qui
n’étaient pas considérées auparavant, les thèmes nouveaux, ou encore une compré-
hension approfondie des positions divergentes.
L’idéal serait que ce processus inclue une réflexion sur la qualité globale de la com-
munication : par exemple, notre degré de satisfaction / d’insatisfaction de notre
communication. Pour atteindre cet objectif, les facilitateurs du Dialogue entre
Parties Prenantes peuvent intégrer un processus de feedback ; ils peuvent également
conduire conjointement une analyse force / faiblesse, ou mettre en place un système
de suivi du processus. Plus le processus de réflexion est ancré dans un groupe, plus
il sera facile pour les participants du Dialogue entre Parties Prenantes de gérer les
difficultés et les conflits. Une fois que les gens ont appris à discuter de la façon dont
ils doivent interagir les uns avec les autres, ils pourront facilement surmonter les
conflits. Cela peut éventuellement permettre aux participants de mener le processus
de réflexion sans l’aide d’un facilitateur. Les indicateurs d’un dialogue réflexif sont :
l’ouverture des individus à des opinions nouvelles ; les nouvelles perspectives résultant
des conversations ; les nouveaux sujets ; la meilleure compréhension des positions
divergentes, et la réflexion sur les moyens d’aborder les sujets réels qui doivent être
discutés pour faire avancer le dialogue.

5.6 Améliorer le dialogue : l’art de penser ensemble13 133

RESSOURCES

➲ La Réflexion commune – surtout celle qui concerne la communication – n’est

pas courante dans les environnements plus formels. C’est d’ailleurs là que réside
un potentiel énorme pour améliorer la communication, et pour promouvoir une
approche axée sur les résultats des Dialogues entre Parties Prenantes. Il est donc
indispensable d’instaurer une culture de réflexion dans le Dialogue entre Parties
Prenantes. Cela peut commencer dans les réunions du groupe central en y ajoutant
une rubrique de réflexion sur le progrès et sur ​​la communication interne. Lors des
événements du Dialogue entre Parties Prenantes, la première étape peut consister
à évaluer l’événement lui-même dans de petits groupes de discussion, à faire une
rétrospection pour réfléchir sur les progrès réalisés et sur la qualité de la commu-
nication interne, et enfin à restituer les résultats de cette réflexion durant la séance
en plénière.

Mode de communication : dialogue génératif

Les personnes qui ont l’habitude de la communication dans un contexte de dialogue
ont souvent une expérience des conversations où les participants écoutent attenti-
vement. Ces conversations sont non seulement constructives mais elles contribuent
également à la découverte de solutions innovantes. Ceux qui sont impliqués dans le
processus s’appuient sur les contributions des uns et des autres et sont mutuellement
et véritablement intéressés par la recherche d’une solution commune.
La mise en place d’un dialogue génératif a des avantages pratiques car elle permet de
gagner du temps et de réduire les frais, d’améliorer les décisions, de trouver les solu-
tions plus rapidement et d’inciter tous les participants. Tous ceux qui sont impliqués
dans ce processus sont également motivés à suivre son exécution. Il devient de moins
en moins important de défendre une position personnelle ; au contraire, chaque
participant est plus intéressé par la recherche d’une solution optimale en puisant
dans la sagesse collective.

➲ Tous les participants à un Dialogue entre Parties Prenantes n’ont pas une com-
pétence dialogique assez développée pour pouvoir participer à un dialogue génératif
dès le début. Néanmoins, un processus participatif peut aider les parties prenantes
à développer cette compétence plus rapidement. Un des éléments essentiels pour y
arriver est l’acquisition d’une culture de communication interne qui se développe
au sein du groupe central, si celui-ci s’est transformé en bon Container. En plus de
la compétence dialogique que le groupe central génère à travers l’interaction de ses
membres avec les autres parties prenantes, cette culture peut améliorer la qualité
de la communication. Lors des événements de parties prenantes, il est important
de favoriser l’échange interne dans le cadre des petits groupes de travail, car il
contribue au développement rapide du respect mutuel entre les différents acteurs
du dialogue, permettant ainsi d’améliorer les capacités de ces acteurs à faire face à
leurs différences. Dans les groupes de travail restreints, qui mettent l’accent sur les
résultats, le sentiment d’avoir produit quelque chose d’important se développe au
sein du groupe et augmente la volonté des membres du groupe de gérer les conflits
de manière constructive.

Le dialogue génératif est aussi vieux que l’histoire de l’humanité. Chacun de nous a,
à un moment ou un autre, connu ce mode de communication (même si c’était avec
nous-mêmes) et l’a ressenti comme étant quelque chose de positif, de satisfaisant et
aussi une source d’inspiration. Néanmoins, cette facilité que nous avions de dialo-

134 5.6 Améliorer le dialogue : l’art de penser ensemble13

 chapitre 5

guer, dans notre vie quotidienne, s’est perdue dans les structures organisationnelles
et sociales qui ne favorisent pas ce type d’échange. Cependant, il est possible de
réapprendre (ou de redécouvrir) l’art du dialogue – mais d’une manière autre que
celle prescrite en termes de règles de comportement, d’instruments spécifiques ou
de techniques de négociation.
Dans notre effort de développer notre propre compétence dialogique, il est également
utile de comprendre notre propre capacité à écouter et à juger de la qualité de la
communication. C’est en ayant une meilleure compréhension des facteurs qui encou- ➲ Chapitre 5, Ressources :
ragent ou qui découragent une culture de « penser ensemble », que nous découvrirons 5.8.2 Les pratiques
le moyen de le faire d’une autre manière. Il s’agit d’une façon de penser, d’épouser dialogiques, page 145
la réalité d’une manière beaucoup plus profonde que celle que nous sommes prêts
(ou aptes) à admettre, si une culture de « penser ensemble » précède une culture de
l’action collective.

➲ Les monologues en série se tiennent souvent au premier plan dans les Dialogues
entre Parties Prenantes dont la conception laisse à désirer : les parties prenantes
ont tendance à faire des déclarations individuelles, sans jamais entrer dans un
dialogue constructif avec les autres acteurs impliqués dans le dialogue. Cependant,
il est beaucoup plus important de faciliter les échanges sincères entre les parties
prenantes. C’est pourquoi il est crucial, dans la panification d’un Dialogue entre
Parties Prenantes, de permettre un échange structuré des différents points de vue
et de s’assurer que toutes les opinions sont également entendues. Les dialogues bien
facilités sont aussi un facteur clé de succès des processus de Dialogue entre Parties
Prenantes. Plus les membres d’un système de parties prenantes évoluent ensemble
et développent un climat de respect mutuel, plus tôt ils peuvent atteindre le stade
de dialogue réflexif ou génératif.

5.6 Améliorer le dialogue : l’art de penser ensemble13 135

RESSOURCES

5.7 Les Dialogues entre Parties Prenantes et l’émergence de

l’intelligence collective
Lorsque les gens pensent au dialogue, ils ont souvent en tête cette image du dialogue
traditionnel où les participants s’assoient en cercle et engagent une conversation
ouverte et pleine de sens. Ce type de format vise généralement à ralentir le rythme
de la communication pour permettre aux mots (et leur signification) d’être écoutés,
mais aussi pour que l’attention soit portée sur l’intervalle de temps entre les mots.
Les gens qui ont eu l’expérience d’un dialogue ouvert en parlent parfois comme
une expérience enrichissante : de nouvelles perspectives s’ouvrent, leurs positions et
leurs jugements sur les autres personnes changent ; ils peuvent également percevoir
de nouvelles opportunités au cours de la conversation. Il est important de garder à
l’esprit l’objectif initial du dialogue : celui d’améliorer la capacité des gens à avoir
plus facilement une vision globale d’une situation, c’est-à-dire « l’ensemble », grâce
à l’intérêt réel qu’ils portent à la manière de penser des autres participants.

« Il est clair que si nous voulons vivre en harmonie avec nous-mêmes et avec la nature,
nous devons être en mesure de communiquer librement par un processus créatif dans
lequel personne ne s’accroche à ses propres idées ni ne les défend de façon permanente...
Quand nous nous réunissons pour parler, ou pour agir en commun, chacun de nous peut-il
être conscient des craintes subtiles et des sentiments de bonheur qui bloquent sa capacité
d’écouter en toute liberté ? Sans cette prise de conscience, l’injonction à écouter l’ensemble
de ce qui est dit aura peu de sens. Mais si chacun de nous peut porter toute son attention
sur ce qui peut effectivement bloquer la communication tout en restant concentré sur le
contenu de ce qui est communiqué, alors nous pourrons certainement créer quelque chose
de nouveau entre nous, quelque chose d’une très grande aide pour trouver une solution à
des problèmes ponctuels complexes auxquels font face l’individu et la société. »14
David Bohm, 1996
Les Dialogues entre Parties Prenantes se tiennent très rarement dans des cercles où la
conversation se fait librement. Ils nécessitent généralement un cadre plus structuré, un
protocole déterminé par les groupes de parties prenantes impliqués dans le processus
et la pression liée au délai fixé pour obtenir des résultats. Toutefois, ces dialogues
ont les mêmes bases que toutes les anciennes formes de dialogue : l’hypothèse selon
laquelle la création des processus évolutifs exige un échange permanent de points
de vue, ainsi que des idées et des solutions envisageables. C’est la seule voie pour
l’émergence de l’intelligence collective.

« Je ne sais pas si vous avez prêté attention à la façon dont vous écoutez (qu’importe ce
que vous écoutez), que ça soit un oiseau, le bruit du vent dans les feuilles, les eaux tumul-
tueuses, ou comment vous écoutez dans les conversations avec vous-même, avec vos amis
intimes, avec votre femme ou votre mari ... Si nous essayons de bien écouter, nous nous
rendons compte que c’est une action très difficile, parce que nous avons tendance à toujours
projeter nos opinions, nos idées, nos préjugés, nos origines, nos envies, nos pulsions : s’ils
dominent nos pensées, nous nous rendons compte que nous avons à peine écouté tout ce
qui a été dit ... nous n’y gagnons absolument rien. L’écoute ne permet donc d’apprendre
que lorsqu’on est dans un état ​​de concentration et de silence, un état dans lequel tout est
en suspens, tout est calme. Je pense que c’est seulement à ce moment qu’il est possible de
communiquer ... une communication réelle ne peut se tenir que là où il y a le silence. »
14
Bohm, 1996 : 4-5 Krishnamurti

136 5.7 Les Dialogues entre Parties Prenantes et l’émergence de l’intelligence collective
 chapitre 5

5.8 Développer la compétence dialogique

Dans le contexte de l’approche dialogique, une intervention constitue une action de
communication sciemment conçue pour produire un changement positif dans un système
de parties prenantes. Toute intervention, aussi petite soit-elle, a une certaine influence
sur la fonctionnalité du système. Initier des Dialogues entre Parties Prenantes pose un
défi à la configuration des systèmes organisationnels et inter-organisationnels existants,
qui ont des structures relationnelles et communicatives. Parfois, ce défi touche également
les autres acteurs participant au dialogue : ces derniers se retrouvent à communiquer
avec des personnes qu’ils n’auraient peut-être pas rencontrées, en temps normal. Le fait
de modifier les structures communicatives « coincées » peut permettre de changer la
nature du système tout entier, et (idéalement) d’améliorer sa fonction. Sur ce plan, les
Dialogues entre Parties Prenantes sont une tentative pour créer de nouvelles structures
communicatives qui peuvent aider à réparer les structures défectueuses, pour le bien
commun. Les facilitateurs de Dialogue entre Parties Prenantes peuvent mieux exécuter
leurs tâches lorsqu’ils sont en mesure de comprendre et d’identifier les structures com-
municatives (utiles et inutiles), avant et pendant le Dialogue entre Parties Prenantes.
Les Dialogues entre Parties Prenantes rassemblent des acteurs qui ont des perspectives
différentes et des intérêts divergents, dans un environnement généralement non-hiérar-
chisé. Il existe certes différents niveaux de pouvoir dans ce type de dialogue, mais souvent
il n’y a pas d’autorité hiérarchique entre les différents groupes de parties prenantes. Les
accords et les réalisations doivent être atteints à travers le consensus et la collaboration.
D’où l’importance de bien développer les compétences dialogiques du groupe central
pour aider ses membres à bien identifier les modes de communication qui peuvent
faire progresser le dialogue, ainsi que ceux qui peuvent l’entraver. Ceci peut permettre
aux membres du groupe central d’utiliser la communication de façon constructive, de
créer un climat de confiance durable, d’éviter ou de surmonter les crises, et de garantir
que toutes les parties prenantes continuent de partager la même orientation.
L’approche dialogique est le fondement des structures de communication orientées vers
le consensus. Elle permet d’améliorer la collaboration, de rendre plus efficace l’exécution
des accords et d’obtenir des résultats visibles. Les modèles suivants peuvent aider les
facilitateurs de Dialogue entre Parties Prenantes à développer leurs propres compétences
dialogiques et susciter une communication constructive entre les parties prenantes.
Les quatre modes d’action présentent les attitudes de communication visibles, alors
que les quatre pratiques dialogiques15 décrivent la capacité dialogique sous-jacente –
un mélange d’attitude intérieure et de compétence communicative – qui détermine
la capacité de contribuer à une communication efficace, et cela de façon constructive.
Les facilitateurs de Dialogue entre Parties Prenantes qui souhaitent apporter une
contribution positive pour le succès d’un Dialogue entre Parties Prenantes doivent ➲ Introduction,
développer leur compétence dialogique. Ils doivent donc : voir page 19
• Reconnaître leurs forces et leurs faiblesses dans le dialogue et élargir leurs compé-
tences afin de pouvoir appliquer tous les modes et toutes les pratiques dialogiques.
• Déterminer lesquels des quatre modes et des quatre pratiques dialogiques sont Les modèles sont basés
15

présents (ou absents) dans le Dialogue entre Parties Prenantes (ainsi que ceux sur les modes d’action de
qui pourraient nécessiter une attention particulière). David Kantor, ➲ www.
davidkantortheory.
• Apprendre s’ils peuvent aider dans tous les aspects d’une communication entre com, et les pratiques
parties prenantes constructive (modes et pratiques dialogiques) afin de soutenir dialogiques sur
l’orientation vers les résultats. William Isaacs, 1999

5.8 Développer la compétence dialogique 137

RESSOURCES

Ces deux concepts (mode et pratique dialogique) sont présentés en faisant référence
à la conscience de soi, à la prise de conscience du système et à la compétence du
processus.

5.8.1 Les quatre modes d’action

Les modes d’action s’appuient sur des décennies de recherche sur la communication
interpersonnelle. Les résultats de cette recherche ont montré que la communication
est plus efficace quand tous les quatre modes d’action sont effectivement présents et
bien équilibrés dans une communication.16
L’intention sous-jacente du mode « action » est d’indiquer la direction à prendre : il
aide à faire des propositions, à prendre l’initiative, et à faire des suggestions pour faire
progresser les choses. Si l’un des groupes n’utilise pas ce mode d’action, il court le risque
d’être dominé par les autres groupes de participants. Par contre, si un groupe utilise
constamment ce mode d’action, il pourrait causer un déséquilibre du système de Dialogue
entre Parties Prenantes, car la direction sera principalement assurée par un seul acteur.
Pour résoudre ce problème de dominance, il est important d’aider les protagonistes à
comprendre les points de vue des autres acteurs impliqués dans le dialogue.
Le mode « opposition » vise surtout à apporter des corrections : il montre une
autre façon de voir les choses. S’il est ignoré, cela peut provoquer une opposition
et s’il est constamment éludé, cela peut entraîner une opposition violente. Dans
les Dialogues entre Parties Prenantes, ce mode d’action, dans sa forme bénigne, se
reflète dans toute action qui vise à contrecarrer les positions, qui suggère des voies
différentes à prendre, qui bloque le processus, ou qui menace de quitter le Dialogue
entre Parties Prenantes. L’utilisation permanente du tandem action/opposition freine
le progrès et conduit finalement à l’échec des Dialogues entre Parties Prenantes. Pour
faire face à l’opposition, il est important d’enquêter sur l’intention sous-jacente de
la volonté de corriger.
L’intention sous-jacente du mode « suivi » est la réalisation : ce mode vise le consensus,
l’intégration, et est le plus souvent utilisé pour confirmer un ajout ou un accord. Les
dialogues ne peuvent pas réussir sans cette action de suivi car les accords consensuels sont
la pierre angulaire de leur succès. Toutefois, l’utilisation continue du duo action/suivi
pourrait être, à long terme, aussi préjudiciable pour le Dialogue entre Parties Prenantes
que pourrait l’être l’utilisation constante des modes action/opposition. Il semble que les
modes action/suivi soient plus efficaces et plus rapides dans le court terme, mais ils ne
prennent pas en compte les différentes perspectives et les mesures correctives nécessaires
pour une prise de décision de qualité. Pour bien gérer le consensus prématuré ou la
réalisation, il est important de solliciter délibérément les différences.
L’intention sous-jacente du mode « observation » est d’apporter un point de vue
différent : plus qu’une simple observation, il s’agit aussi d’une recherche active de la
perspective et de la sagesse collective, comme une tentative de s’enquérir de la situa-
tion et des intérêts des acteurs participants, ou de décrire les éléments qui peuvent
faire avancer la conversation. Lorsque ce mode d’action est absent, les participants
à un Dialogue entre Parties Prenantes n’ont pas la capacité d’observer une situation
en amont et d’évaluer leur progrès commun. Mais s’il est bien développé, il permet
d’intégrer une réflexion régulière dans le processus.
16
Adopté de Kantor, Si l’un de ces quatre modes d’action est absent ou en déséquilibre, le Dialogue entre
1997 : 45 Parties Prenantes pourrait également devenir déséquilibré. Par ailleurs, il y aura un

138 5.8 Développer la compétence dialogique

 chapitre 5

sentiment plus accru d’insatisfaction, les résultats ne seront pas atteints, les crises
deviendront plus fréquentes, et la méfiance se propagera.
Tous les quatre modes d’action sont nécessaires pour faire progresser le dialogue. Les
parties prenantes peuvent adopter les modes d’action temporairement, au fur et à
mesure que la conversation progresse. Par exemple, une personne qui s’est opposée
à un moment donné, peut ensuite faire une suggestion constructive (action), ou
enquêter sur un problème (observation) plus tard. Il faut retenir qu’il n’y a pas de
direction sans action, pas d’execution sans suivi, pas de pensée critique et de correction
sans opposition et pas de perspective, de nouvelles solutions ou de compréhension
approfondie sans observation.
Les Dialogues entre Parties Prenantes exigent la présence effective des quatre modes
d’action ainsi que celle de leurs pratiques dialogiques sous-jacentes. Ceci permet de
créer l’équilibre entre l’ « enquête » – qui vise à chercher à comprendre sa propre per-
sonne, une situation donnée et les autres points de vue exprimés – et le « plaidoyer »
qui est le fait d’argumenter sur un certain aspect en jeu et de se faire comprendre.
Les tableaux suivants présentent les caractéristiques de chaque mode d’action et
montrent comment leur présence ou leur absence peut se manifester dans les Dialo-
gues entre Parties Prenantes.

LES QUATRE MODES D’ACTION

5.8 Développer la compétence dialogique 139

RESSOURCES
Tableau : les quatre modes d’action – les aspects importants pour les facilitateurs de Dialogues entre Parties
Prenantes
Action Caractéristiques et intention
sous-jacente
La caractéristique fondamentale
du mode « action » est la néces-
sité de faire progresser les choses.
L’intention sous-jacente est de
montrer la direction à prendre
et de garantir le progrès et les
réalisations.
ACTION
140
Les éléments à considérer par les facilitateurs de Dialogue entre Parties
Prenantes
Conscience de soi
Ce sont souvent les personnes qui
ont la capacité de faire bouger les
choses qui montrent la direction à
prendre, qui font des suggestions
et qui prennent l’initiative d’une
action. L’absence de ce mode
d’action entraîne un manque de
concentration, de détermination et
d’orientation vers les résultats.
Questions importantes
• Suis-je en train de faire progresser
le processus de changement ?
• Ai-je étudié les autres points de
vue ?
• Ai-je laissé assez d’espace pour
permettre l’innovation ?
5.8 Développer la compétence dialogique
Quelques indices sur la conscience du
système et la compétence du processus
Si les parties prenantes sont passives et ne font
pas avancer le processus :
• Un groupe de parties prenantes peut ne pas
s’impliquer dans ce mode d’action s’il a des
difficultés pour s’exprimer ou s’il est très mal
organisé. Il se pourrait aussi qu’un groupe de
parties prenantes, bien que très influent, n’ait
que peu ou aucun intérêt dans l’initiative de
changement.
Si les parties prenantes tentent de déterminer
les résultats du dialogue :
• Si un groupe de parties prenantes cherche
constamment à influencer le cours du
dialogue, cela peut créer un déséquilibre dans
le système des parties prenantes. Les autres
participants peuvent se sentir menacés, ou
avoir l’impression d’avoir peu d’influence sur
le projet qu’un autre groupe de parties
prenantes essaie de promouvoir. Une telle
situation peut pousser le groupe dominé à se
retirer du processus de dialogue.
• Est-ce que le Dialogue entre Parties Prenantes
est axé sur les résultats ?
• Sommes-nous en train de faire avancer les
choses ?
• Est-ce que toutes les parties prenantes sont
aussi engagées qu’elles devraient l’être ?
• Est-ce que toutes les parties prenantes
peuvent s’exprimer comme elles le
souhaitent ?
 chapitre 5

Tableau : les quatre modes d’action – les aspects importants pour les facilitateurs de Dialogues entre Parties
Prenantes

Action Caractéristiques et intention
sous-jacente
Le mode d’action « opposition »
est fortement caractérisé par
son intention sous-jacente qui
est la volonté de « corriger ».
Cela peut être à la fois positif et
négatif. C’est positif lorsque ce
mode remet en question ce qui
existe déjà, pose des questions
OPPOSITION
Les éléments à considérer par les facilitateurs de Dialogue entre Parties
Prenantes
Conscience de soi
Les personnes ayant bien développé
le mode d’action « opposition »
sont essentielles au processus et
peuvent facilement trouver des
défauts et peuvent aussi s’assurer
Quelques indices sur la conscience du
système et la compétence du processus
Dans un Dialogue entre Parties Prenantes, la
communication peut être compromise s’il n’y
a pas assez de compréhension ou de prise en
compte des opinions des autres acteurs. Il peut
en résulter des menaces de rompre le dialogue,

critiques à partir d’un autre point
de vue, ou signale les éléments
manquants. C’est négatif si les
les choses peuvent être remises
en question tout simplement par
principe.
que tous les aspects d’une situation des attaques publiques sur l’objet du dialogue,
sont pris en compte. Les personnes ou une tentative subtile de ralentir le progrès de
qui n’ont pas assez utilisé ce mode l’initiative.
d’action n’ont pas un esprit critique
alors que celles qui l’utilisent
trop risquent de contrecarrer en
permanence les positions et de
faire de l’antagonisme une pratique
courante.

Questions importantes
• Est-ce que les critiques que je fais • Est-ce que les points de vue de toutes les
sont constructives ? parties prenantes sont bien pris en compte ?
• Est-ce que je supporte bien les • Comment s’assurer que les opinions critiques
critiques ? ont également été exprimées ?
• Suis-je disposé à trouver des
solutions ?

Les modes « action » et « opposition » sont étroitement liés ; ils forment souvent un modèle de communication qui peut se prévaloir
dans les discussions entre les groupes de parties prenantes – par exemple, entre le secteur privé et la société civile ou entre les participants
individuels (par ex. lorsqu’une personne fait une suggestion et qu’une autre la met constamment au défi). Ces modes d’action sont très
fréquents dans les Dialogues entre Parties Prenantes ; ils peuvent également ralentir (ou faire complètement échouer) ces dialogues.
Les facilitateurs des Dialogues entre Parties Prenantes doivent donc s’assurer que l’objet du désaccord est suffisamment compris, et que
les groupes qui veulent avancer dans le processus ont suffisamment développé une compréhension des autres points de vue exprimés.
Ils doivent également veiller à ce que tous les acteurs soutiennent vraiment une décision qui a été prise et que leurs actions suivent
leur engagement. Il est également important de bien comprendre les raisons des principales critiques formulées par des participants,
d’enquêter sur celles-ci, et de les exploiter pour encourager un comportement plus orienté vers les solutions.

5.8 Développer la compétence dialogique 141

RESSOURCES
Tableau : les quatre modes d’action – les aspects importants pour les facilitateurs de Dialogue entre Parties
Prenantes
Action Caractéristiques et intention
sous-jacente
Le mode « suivi » se retrouve
généralement en phase finale
d’un processus de dialogue, pour
confirmer un ajout ou un accord.
Sans cette action, aucun Dialogue
entre Parties Prenantes ne peut
réussir, car les accords consensuels
sont la pierre angulaire de la
réussite du dialogue.
SUIVI
142
Les éléments à considérer par les facilitateurs de Dialogue entre Parties
Prenantes
Conscience de soi
Les personnes qui utilisent bien
ce mode d’action « suivi » sont
promptes à accepter les arguments
des autres acteurs et sont souvent
orientées vers le consensus. Sa faible
utilisation conduit à des discussions
sans fin, alors que sa sur-utilisation
empêche les participants de s’enga-
ger dans des discussions critiques.
Questions importantes
• Est-ce que je peux accepter (en
toute bonne conscience) de faire
avancer la question ?
• Est-ce que je peux soutenir des
suggestions qui ne sont pas les
miennes ?
5.8 Développer la compétence dialogique
Quelques indices sur la conscience du
système et la compétence du processus
Certains Dialogues entre Parties Prenantes
peuvent facilement parvenir à des accords sans
passer par une discussion controversée. Cepen-
dant, si les modes action / suivi sont utilisés
en permanence dans un Dialogue entre Parties
Prenantes sans qu’aucun problème ou préoccu-
pation ne soit exprimé, il faut alors se deman-
der si tous les aspects importants ont réellement
été pris en compte. Cela peut être le cas d’un
groupe de parties prenantes qui cherche à
imposer son projet aux autres participants. Les
modes action /suivi semblent être efficaces et
rapides dans le court terme, mais ils peuvent
empêcher de prendre en compte la différence
de points de vue, passage obligé pour trouver
des solutions plus durables.
Par ailleurs, si un accord ne peut être trouvé,
les facilitateurs du Dialogue entre Parties
Prenantes doivent se demander si l’intérêt
pour un objectif commun était vérifié et avéré
dès le début du processus. Dans ce cas, des
discussions informelles pourraient permettre
de déterminer s’il y a eu une rétention
d’information par rapport aux critiques sur
certaines questions concernant le processus ;
et de savoir si ces questions devraient être
revisitées et remises sur la table.
• Comment puis-je arriver à déterminer si un
soutien est judicieux et sincère ?
• Comment puis-je encourager le consensus ?

Tableau : les quatre modes d’action – les aspects importants pour les facilitateurs de Dialogues entre Parties
Prenantes
Action Caractéristiques et intention
sous-jacente
Le mode d’action « observation »
est une quête active de perspec-
tive et de sagesse collective : son
but est souvent d’enquêter sur
une situation, sur les intérêts
des acteurs participants, ou de
décrire leurs commentaires et
observations.
OBSERVATION
5.8 Développer la compétence dialogique
Les éléments à considérer par les facilitateurs de Dialogue entre Parties
Prenantes
Conscience de soi
Les personnes qui utilisent bien l’
« observation » ont un désir inté-
rieur d’écouter les différents points
de vue et de faire la médiation entre
ces points de vue. Souvent, les
facilitateurs semblent posséder une
aptitude naturelle d’« observation »
active. Dans les Dialogues entre
Parties Prenantes au sein desquels
les acteurs ont des relations conflic-
tuelles (modes : action/opposition),
cette action peut aider les facilita-
teurs à comprendre les différentes
positions et à découvrir la véritable
raison de la discorde. Les Dialogues
entre Parties Prenantes nécessitent
des participants capables de réflé-
chir sur leurs positions et de les
revoir.
Questions importantes
• Comment puis-je avoir un recul
par rapport à la situation, et avoir
une vue d’ensemble de cette
situation ?
• Suis-je en mesure de comprendre
un point de vue que je ne partage
pas ?
chapitre 5
Quelques indices sur la conscience du
système et la compétence du processus
Si un groupe de parties prenantes manifeste
une faible tolérance pour les différences d’opi-
nions, ou s’il n’est pas assez patient pour faire
face à des opinions ou à des mentalités diffé-
rentes, il peut être difficile de créer une atmos-
phère de respect mutuel. Les facilitateurs du
Dialogue entre Parties Prenantes peuvent avoir
une influence positive sur une telle situation en
faisant preuve de respect et de tolérance et en
faisant en sorte que toutes les opinions soient
entendues et respectées.
Le dialogue ne peut pas réussir si un trop grand
nombre de parties prenantes observe passive-
ment la situation, comme des spectateurs, et
ne participe pas activement au processus. Les
résultats ne seront produits que par quelques
parties prenantes sélectionnées, et l’accent
ne sera pas mis sur la production de résultats
communs.
• Comment puis-je garantir que les différents
points de vue sont respectés ?
• Comment puis-je transformer les parties
prenantes passives en des participants actifs et
engagés ?
• Comment puis-je créer un forum pour
exprimer les différentes opinions ?
143
RESSOURCES

LES PRATIQUES DIALOGIQUES

144 5.8 Développer la compétence dialogique

 chapitre 5

5.8.2 Les pratiques dialogiques17

Le dialogue est un processus dynamique qui exige un fin équilibre entre l’enquête
(chercher une compréhension nouvelle) et le plaidoyer (chercher à se faire comprendre).
L’enquête requiert des compétences en écoute et une capacité de suspendre son juge-
ment : c’est seulement à ce moment que l’on peut gagner une compréhension plus
profonde et plus nouvelle d’une question, d’une position des parties prenantes ou
d’une voie à suivre pour progresser. Le plaidoyer nécessite du courage pour se faire
entendre ou pour parler au nom des autres ; pour communiquer un but et défendre
un plan d’action, et, en même temps, pour souligner sa position ou pour critiquer
celle des autres tout en respectant la différence d’opinion. Trouver un équilibre entre le
plaidoyer et l’enquête est un moyen efficace pour aider les participants à un Dialogue
entre Parties Prenantes à avoir une vision globale de la situation et pour trouver la
meilleure voie pour faire progresser le dialogue. Plus les participants acquièrent une
bonne compréhension (souvent par intuition) des pratiques dialogiques (exprimer,
écouter, respecter et suspendre), plus grande est la probabilité qu’un Dialogue entre
Parties Prenantes se dirige vers un modèle de communication du « penser ensemble » –
c’est-à-dire un dialogue génératif. Ce type de dialogue stimule l’intelligence collective
et par conséquent, la création d’idées nouvelles ; il soutient les processus de prise de
décision efficaces et encourage la prise de responsabilité.
Les quatre pratiques dialogiques décrivent une voie pour bien communiquer et pour
converser avec les autres. Elles reflètent une attitude intérieure ainsi que la capacité
extérieure à produire une communication constructive et orientée vers la recherche
de solutions.
Les Dialogues entre Parties Prenantes qui réussissent sont souvent basés (inconsciem-
ment) sur la capacité croissante de tous les participants à exposer leurs compétences
relationnelles et communicationnelles : que ce soit dans la conversation directe avec
les autres ou dans la façon dont les événements du Dialogue entre Parties Prenantes
sont conçus. L’utilisation des pratiques dialogiques modifient le flux de la commu-
nication : le consensus est plus facile à atteindre, mais il se construit sur l’expression
et le respect des différents points de vue.
Les tableaux suivants offrent un résumé des caractéristiques de chaque pratique
dialogique ; ils définissent comment leur présence ou leur absence dans un dialogue
peut affecter le flux de la communication dans les Dialogues entre Parties Prenantes.

17
Le Collective
Leadership Institute
a adopté ce modèle de
DIAlogos,
➲ www.dialogos.com

5.8 Développer la compétence dialogique 145

RESSOURCES

Tableau : les pratiques dialogiques – quelques aspects importants pour les facilitateurs de Dialogues entre
Parties Prenantes

Action Caractéristiques
S’exprimer n’est pas seulement le fait
de parler à haute voix. C’est aussi la
capacité d’exprimer ses préoccupa-
tions, ses ambitions, ses intentions ou
ses objectifs d’une voix venant du fond
du cœur, et de reconnaître que tout le
monde ne voit les choses de la même
manière que nous. Cette pratique
dialogique :
• Suppose que la compétence, l’inten-
tion et l’opinion d’une personne
puissent faire avancer les choses,
tout comme elles peuvent être des
éléments de blocage ;
EXPRIMER
Les éléments à considérer par les facilitateurs de Dialogue entre Parties
Prenantes
Conscience de soi
Cette pratique requiert un degré
d’auto-observation sur l’impact de la
voix (ou du mutisme) d’un acteur sur
les autres, sur la situation, ou sur le
Dialogue entre Parties Prenantes.
Questions importantes
Quelques indices sur la conscience du
système et la compétence du processus
Il est important de s’assurer que toutes
les voix dans le dialogue (les opinions
différentes, les groupes de parties pre-
nantes) sont suffisamment entendues.
Il est important d’être conscient des
dysfonctionnements que peut engen-
drer cette pratique dialogique : par ex.
la domination par certains acteurs, le
parler faux, les intrigues informelles, la
communication non transparente, etc.

• Part du principe que chaque

contribution, si elle est exprimée de
façon sincère, peut faciliter
l’émergence de l’intelligence
collective ;
• Exige une capacité d’écoute, car c’est
en écoutant qu’on arrive à bien
parler.
Notre façon de parler a une influence
sur la façon dont les autres écoutent ;
et la façon dont les autres écoutent
influence notre façon de parler : un
orateur parle plus librement, et plus
sincèrement, si les autres écoutent
réellement ce qu’il dit.
• Puis-je faire entendre ma voix ?
• Est-ce que je crée la résonance ?
• Comment puis-je développer ma voix ?
• Ai-je accès à ma propre voix, ou est-ce la voix des autres que j’entends ?
• Est-ce que je domine les autres par ma voix ?
• Qu’est ce qui a besoin d’être exprimé maintenant ?
• Est-ce que je m’exprime d’une voix sincère et avec assurance et confiance en
moi ?
• Est-ce que je peux parler au nom du but global commun ?

A l’opposé • Si notre voix n’est pas assez forte, nous ne pouvons pas exprimer notre pensée
d’une manière qui puisse nous permettre de créer ce que nous avons envie de
créer.
• Par contre, si elle est trop forte, nous occupons un espace énorme où l’écoute
est absente.

146 5.8 Développer la compétence dialogique

 chapitre 5

Tableau : les pratiques dialogiques – quelques aspects importants pour les facilitateurs de Dialogues entre
Parties Prenantes

Action Caractéristiques
L’écoute est la capacité à créer un
espace dans lequel les personnes
peuvent s’exprimer véritablement : elle
est au cœur de tout processus de
dialogue. Ecouter vraiment quelqu’un
signifie être capable de reconnaître et
d’accepter le droit d’un autre orateur à
avoir une opinion-même si cette
opinion est différente de la nôtre.
L’écoute crée la confiance et contribue
à développer la résilience au sein des
Dialogues entre Parties Prenantes.
• Cela nécessite non seulement
d’écouter différents acteurs durant
ECOUTER
Les éléments à considérer par les facilitateurs de Dialogue entre Parties
Prenantes
Conscience de soi
Une bonne écoute ralentit la pensée et
nous permet de suspendre nos
jugements.
Les facilitateurs du Dialogue entre
Parties Prenantes sont essentiellement
des auditeurs : c’est ainsi qu’ils encou-
ragent les parties prenantes à s’engager
ils écoutent leur préoccupations, leurs
idées et leurs aspirations.
Quelques indices sur la conscience du
système et la compétence du processus
Lors des activités du Dialogue entre
Parties Prenantes, il est important
d’observer ceux qui expriment leurs
opinions et ceux qui ne le font pas.
C’est en développant progressivement
leur capacité d’écoute que les facilita-
teurs du Dialogue entre Parties Pre-
nantes peuvent devenir plus attentifs
aux besoins de communication des
parties prenantes.

des événements de parties pre-
nantes, mais aussi de créer un
espace dans lequel ces personnes
peuvent véritablement s’écouter.
• Plus nous apprenons à écouter (et à
accorder une importance à tous les
points de vue exprimés), plus grande
sera notre capacité d’avoir une vision
globale de la situation.
Dans un Dialogue entre Parties Pre-
nantes, la culture de l’écoute permet
d’améliorer la rapidité et l’efficacité du
processus de prise de décision axé sur
les solutions. Bien écouter permet de
parler mieux.
Questions importantes
• Est-ce que j’ai une bonne capacité d’écoute ou ai-je tendance à interrompre les
autres fréquemment quand ils parlent ?
• Est-ce que je m’impatiente quand les autres parlent ou quand ils n’expriment
pas la même opinion que moi ?
• Suis-je capable de remarquer ce qui manque dans une conversation ?
• Suis-je conscient de mes propres processus de pensée ?
• Suis-je capable d’écouter à partir du présent et ce qui est dans ma mémoire ?
• Puis-je rester tranquille et écouter les pensées qui émergent ?
• Puis-je écouter l’ensemble des opinions ?
• Est-ce que je peux écouter une histoire qui émerge ?

A l’opposé • Si notre capacité d’écoute n’est pas assez développée, nous pensons que nous
avons toujours raison et que nous sommes plus intelligents que les autres.
• Si notre capacité d’écoute est trop développée, nous perdons notre propre
position et point de vue.

5.8 Développer la compétence dialogique 147

RESSOURCES

Tableau : les pratiques dialogiques – quelques aspects importants pour les facilitateurs de Dialogues entre
Parties Prenantes

Action Caractéristiques
Aucun Dialogue entre Parties Pre-
nantes ne peut réussir dans le long
terme sans un véritable respect mutuel
entre les acteurs impliqués. Cela im-
plique le respect des opinions des
autres, même lorsque l’on ne partage
pas leur point de vue. Cela suppose
également la recherche de points com-
muns, même en plein désaccord. La
volonté réelle des parties prenantes de
collaborer et de se respecter est un
élément crucial pour le succès d’un
Dialogue entre Parties Prenantes. Le
cas contraire peut causer l’échec du
dialogue. S’il est vrai que l‘acceptation,
l‘accord de tous n’est pas nécessaire à
RESPECTER
Les éléments à considérer par les facilitateurs de Dialogue entre Parties
Prenantes
Quelques indices sur la conscience du
Conscience de soi
système/la compétence du processus
Les facilitateurs de Dialogue entre Cette action permet aux facilitateurs (et
Parties Prenantes ont donc l’impor- plus tard, au système de parties pre-
tante tâche de personnifier une culture nantes) de supporter les tensions sans
de respect, car c’est ainsi qu’ils peuvent que le processus de dialogue ne soit mis
aider à faire accepter par tous que en péril. Ils doivent créer un climat de
toutes les différences font partie d‘un respect pour en faire une source d’éner-
ensemble. gie dans le Dialogue entre Parties
Prenantes.
Questions importantes
• Suis-je prêt à chercher la cohérence : pourquoi les choses sont ainsi ?
• Suis-je ouvert à la différence et à la diversité ?

toutes les étapes du processus ; le res- • Puis-je respecter la différence, même si je ne suis pas d’accord ?
pect des limites, la compréhension de • Est-ce que je respecte les limites et l’intégrité d’une autre personne ?
la différence et la promotion de la • Est-ce que je peux accepter mes propres limites tout en cherchant à
diversité sont quant à eux des facteurs m’améliorer ?
clés de succès du dialogue. • Suis-je prêt à assumer mes responsabilité par rapport à une situation ou est-ce
• A la base de la capacité de respecter que je fais porter le blâme sur les autres ?
les autres se trouve la capacité de • Est-ce que je peux supporter la tension et les conflits ?
voir les autres comme des acteurs
• Est-ce que je peux rester serein lorsque les autres me défient ?
légitimes, qui agissent d’une façon
différente de la nôtre.
• Le respect repose principalement sur
la volonté de reconnaître l’intégrité
d’une autre personne et de chercher
à comprendre son point de vue.
• Les personnes qui ne sont pas trai-
tées avec respect ont tendance à
traiter les autres de façon
irrespectueuse.

A l’opposé • Trop peu de respect mène à une violente controverse, à imposer ses opinions et
à essayer de manipuler les autres.
• Trop de respect peut empêcher d’exprimer son opinion et engendrer un
manque de frontières personnelles.

148 5.8 Développer la compétence dialogique

 chapitre 5

Tableau : les pratiques dialogiques – quelques aspects importants pour les facilitateurs de Dialogues entre
Parties Prenantes

Action Caractéristiques
Suspendre, c’est la capacité à se retenir
de faire un jugement sur quelque
chose - en d‘autres termes, c’est éviter
d’arriver à des conclusions hâtives.
Nous avons tous tendance à juger les
autres en permanence. Au fur et à
mesure que leur capacité à suspendre
leur jugement se développe, les facili-
tateurs du Dialogue entre Parties Pre-
nantes peuvent reconnaître les
différentes opinions et les situations
inconfortables sans prendre parti.
SUSPENDRE
Les éléments à considérer par les facilitateurs de Dialogue entre Parties
Prenantes
Conscience de soi
Les facilitateurs du Dialogue entre
Parties Prenantes doivent utiliser et
exposer cette capacité à suspendre
autant que possible pour montrer leur
volonté d‘examiner et d’intégrer les
différentes opinions.
Cela contribue à développer la faculté
de réflexion au cours de l‘action : la
capacité d’observer ce qui se passe au
moment où il se passe.
Quelques indices sur la conscience du
système/la compétence du processus
Grâce à une bonne facilitation et une
bonne structuration de l’agenda du
Dialogue entre Parties Prenantes, les
facilitateurs doivent développer la capa-
cité des gens à suspendre ; par exemple,
en demandant aux participants de pré-
senter leurs opinions les uns après les
autres, de manière structurée.

• Suspendre, c’est la capacité à faire

consciemment la différence entre
l’écoute, l’observation et le
jugement.
• Dans un Dialogue entre Parties
Prenantes, plus les participants ont
développé cette capacité, plus ils
auront la chance de parvenir à un
consensus, d’établir des modes de
communication constructive et de
pouvoir se concentrer sur la
résolution des problèmes.
Suspendre, c’est aussi développer la
capacité de remettre en question nos
propres hypothèses.
Questions importantes
• Est-ce que je peux maintenir ma conviction sans l’imposer aux autres ?
• Est-ce que j’aimerais avoir raison ?
• Est-ce que je peux prendre en considération les autres opinions, même si je ne
suis pas d’accord avec elles ?
• Est-ce que j’apprends à saisir plus intuitivement ce qui se passe dans une
communication ?
• Quand la communication est bloquée, est-ce que je cherche les raisons de ce
blocage ?
• Suis-je en mesure de remarquer ce qui manque dans une conversation ?
• Qu’est-ce qui me pousse à voir les choses de cette façon ?

A l’opposé • Quand la capacité de suspendre n’est pas assez développée, les personnes s’ac-
crochent à leurs convictions et cherchent à contrôler le cours de la
conversation.
• Quand la capacité à suspendre est trop développée, les personnes n’expriment
pas leurs véritables opinions.

5.8 Développer la compétence dialogique 149

RESSOURCES

Les quatre pratiques dialogiques sont interconnectées : le développement conscient

d’un aspect soutient simultanément celui des autres aspects.
Ce qui est vrai pour les facilitateurs du Dialogue entre Parties Prenantes l’est aussi
naturellement pour les autres acteurs impliqués dans le processus. Le développement
des compétences en communication permet de créer une plus grande opportunité
de réfléchir ensemble, de trouver plus rapidement un équilibre dynamique dans la
communication, et de faire progresser plus facilement vers un Dialogue entre Parties
Prenantes axé sur la recherche de solutions.

Comment utiliser le modèle

L’autoréflexion
Il est important que les facilitateurs du Dialogue entre Parties Prenantes connaissent
leurs modes d’action préférés et les pratiques dialogiques sous-jacentes. La prise de
conscience des conséquences de ces préférences aide les gens à accepter leurs propres
limites et à savoir quand et comment ils peuvent faire participer ceux qui ont des
préférences différentes. Aussi, l’une des principales tâches des facilitateurs du Dialogue
entre Parties Prenantes est de prendre en compte les différentes perspectives. Cela
peut jouer un rôle déterminant dans un processus de dialogue. Il peut être utile de
réfléchir sur la façon d’intégrer ses propres modes d’action et pratiques dialogiques
dans un équilibre dynamique en tenant compte de ses propres forces et en sachant
jusqu’à quel point les autres aspects doivent encore être développés.

L’évaluation de la qualité de la communication dans les Dialogues entre

Parties Prenantes
Au sein du système de parties prenantes, il est important d’observer les modes de
communication, de remarquer les actions divergentes et leur intention sous-jacente,
de corriger une situation et plus généralement, d’être attentif aux modes qui font
surface et qui, s’ils sont maintenus, pourraient mettre le dialogue en péril. La tâche
des facilitateurs du Dialogue entre Parties Prenantes est d’identifier les modes d’action
ou pratiques dialogiques absents, de déterminer les personnes qui peuvent apporter
ces éléments nécessaires, et de déterminer la manière de le faire.

La compréhension des différents acteurs du processus

Ces modèles sont utiles pour comprendre les différences qui existent entre les acteurs.
Dans les entreprises privées, par exemple, il y a une tendance à utiliser les modes
action/suivi. Les organisations de la société civile ont tendance à utiliser le principe
d’actions divergentes (ou de laisser parler les silencieux), mais elles peuvent aussi avoir
une culture de conflit interne plutôt que des accords rapides. La tâche du facilitateur
du Dialogue entre Parties Prenantes est de prendre conscience des différences, de
les reconnaître (si besoin est), et de les rendre transparentes si cela peut permettre
de renforcer la compréhension mutuelle. Enfin, ils aident ceux qui sont impliqués
dans un dialogue à s’ouvrir davantage aux différences et à surmonter les éléments qui
entravent la communication.

150 5.8 Développer la compétence dialogique

 chapitre 5

5.9 Inciter les parties prenantes à s’engager : bâtir un Container pour le

changement
Les parties prenantes ont tendance à s’engager beaucoup plus dans un processus
lorsqu’elles s’identifient au contenu et à l’objectif d’un Dialogue entre Parties Prenantes,
que cela soit sous forme d’une consultation des parties prenantes, d’une plateforme
des parties prenantes, d’une initiative plus large ou d’un partenariat entre parties
prenantes. Les initiateurs des Dialogues entre Parties Prenantes supposent souvent
que toutes les parties prenantes sont intéressées par le même problème, et sont,
naturellement prêts à s’engager. Toutefois, ce n’est pas toujours le cas. Le contexte
de la plupart des initiatives de changement impliquant des Dialogues entre Parties
Prenantes est beaucoup plus complexe : il peut être en contradiction avec l’agenda
des parties prenantes, se heurter aux intérêts conflictuels ou à la présence d’acteurs
qui sont dépassés par leurs autres engagements. Les facilitateurs du Dialogue entre
Parties Prenantes doivent prendre conscience que l’intention et le but qu’ils veulent
promouvoir sont, avant tout, un élément parmi tant d’autres dans l’agenda de la plupart
des parties prenantes. En plus de cela, l’importance d’un processus de Dialogue entre
Parties Prenantes, même s’il est conceptuellement bien encadré, n’est pas forcément
comprise par toutes les parties prenantes qui doivent s’y impliquer.
Au début d’un Dialogue entre Parties Prenantes, les initiateurs doivent discuter de
son objectif et de son contenu, et suggérer (sans trop insister) une méthodologie.
Les Dialogues entre Parties Prenantes ne sont pas une fin en soi ; ils sont plutôt une
méthodologie pour atteindre certains résultats. Il est toujours utile de mettre au
premier plan l’accent sur l’orientation vers les résultats.
Le processus d’engagement commence par un petit groupe
de personnes dévouées pour piloter la mise en place du
Container initial, et pour servir de force motrice pour la
réussite du Dialogue entre Parties Prenantes. Ainsi, le pro-
cessus d’engagement débute par la mise en place et le renforcement
du Container initial.

➲ Le groupe central en tant que Container

Le terme Container se réfère à la fonction et la qualité relationnelle d’une équipe
initiatrice ou d’un groupe d’acteurs intéressés dans des dialogues multipartites. Un
bon Container existe si ces acteurs se dévouent à la cause du changement envisagé,
s’ils sont émotionnellement engagés à explorer les opportunités futures et s’ils sont
engagés conjointement à la conception et à la mise en œuvre du changement prévu.
L’idéal serait que ce groupe de personnes soit déjà représentatif – du moins dans
une certaine mesure – de la diversité des parties prenantes, de sorte qu’il puisse bien 18
Afin de bien
incarner les différents intérêts dans l’initiative de changement. Ce groupe est composé
comprendre l’importance
de personnes qui sont prêtes à se respecter mutuellement et qui sont engagées pour
d’un bon Container,
l’atteinte de l’objectif. Ainsi, le groupe central, en sa qualité de Container, permet de
le fait de revoir ses
créer un espace de mise en œuvre du changement planifié, un foyer émotionnel pour
expériences concernant
l’initiative conjointe et un modèle initial du dialogue ou de la coopération envisagés.
un processus de
Ce groupe central nécessite une attention particulière : plus ce groupe est en mesure
changement peut
de créer un Leadership Collectif cohérent, plus le Dialogue entre Parties Prenantes
beaucoup aider. Souvent,
aura la chance de réussir. Les groupes centraux qui sont de « bons » Containers
quand un bon Container
peuvent aider à apporter des changements, par la mise en place de Containers plus
de changement n’a
larges pour le changement. De tels Containers peuvent développer et soutenir une
pas été présent, le
légitimité qui ne vient pas de la hiérarchie, mais du fait que les groupes centraux en
tant que Containers agissent constamment dans l’intérêt de tous.18 changement a échoué ou
a été difficile à réaliser.

5.9 Inciter les parties prenantes à s’engager : bâtir un Container pour le changement 151
RESSOURCES

La composition d’un groupe central agissant comme Container initial dépend entiè-
rement de la portée, du contexte et du but du Dialogue entre Parties Prenantes. La
plupart du temps, les membres du groupe central interviennent au niveau opéra-
tionnel, mais ils ont suffisamment de pouvoir décisionnel (ou ont accès aux acteurs
qui occupent des postes décisionnels) pour être en mesure de gérer l’initiative de
changement.

Le Container élargi
Dans la Phase 1 d’un Dialogue entre Parties Prenantes, un
processus de conception efficace permet au groupe central,
en sa qualité de bon Container, d’établir progressivement
un Container élargi. Ce Container élargi est composée de
personnes qui sont favorables au Dialogue entre Parties Prenantes,
qui peuvent s’impliquer dans les réunions du Dialogue entre
Parties Prenantes et conduire le processus de dialogue au-delà du Container initial.
Par conséquent, les membres du groupe central doivent non seulement mobiliser des
sponsors de haut niveau et des décideurs qui sont essentiels à la réussite des Dialogues
entre Parties Prenantes, mais ils doivent aussi chercher à entrer en conversation (le
plus souvent d’une manière plus informelle) avec certaines parties prenantes, par
exemple lors de réunions bilatérales ou de réunions de groupes thématiques restreints.
Ces conversations sont toujours axées sur le contenu et l’objectif du dialogue, mais
aussi sur la promotion du dialogue comme une approche appropriée pour atteindre
les résultats escomptés. Dans le cadre de la préparation d’un événement de Dialogue
entre Parties Prenantes, il est crucial que les acteurs qui sont « structurellement
importants » – les décideurs et ceux qui peuvent faire bouger les choses – soient
suffisamment engagés dans le processus. Ils doivent soutenir l’objectif et la structure
du Dialogue entre Parties Prenantes et les promouvoir au sein de leurs groupes de
parties prenantes, de leurs institutions et de leurs circonscriptions respectifs. En
effet, les gens ont tendance à s’engager beaucoup plus lorsqu’ils s’impliquent dans
➲ Chapitre 2 :
des conversations significatives qui stimulent leur désir de faire la différence. Les dis-
2.2.1 Phase 1 : cussions préparatoires entre les principales parties prenantes permettent d’améliorer
Exploration et la compréhension du système des parties prenantes ; elles doivent donc être menées
engagement, page 57 d’une manière qui incite l’engagement des participants potentiels.

L’engagement du système des parties prenantes impliquées dans le

processus
Le processus d’engagement du système des parties
prenantes impliquées dans le dialogue peut être
enclenché si la conception du processus de la
Phase 1 a généré suffisamment d’intérêt et de
résonance. Ce système est généralement composé
des acteurs qui participent à un ou plusieurs évé-
nements de Dialogue entre Parties Prenantes, tels
que les réunions de consultation, les ateliers, les réunions de planification, etc. Une
bonne préparation d’un tel événement permet d’assurer qu’un nombre suffisant de
participants a déjà pris part à des accords bilatéraux ou à des conversations informelles
ou formelles dans la Phase 1. Le groupe central peut alors connaitre les gens qui sont

152 5.9 Inciter les parties prenantes à s’engager : bâtir un Container pour le changement
 chapitre 5

favorables ou qui sont très engagés dans le processus, ainsi que ceux qui s’y opposent
ou qui sont sceptiques. La structure et la forme de l’événement doivent soutenir la
mise en place du Container élargi. Un espace doit être disponible pour permettre une
prise en compte (respectueuse) de la différence, pour une écoute véritable des préoc-
cupations, pour la distribution des tâches de la réunion elle-même, pour garantir la
transparence dans la planification des prochaines étapes et l’orientation vers les résultats
afin d’aboutir à des résultats tangibles.

L’engagement du système élargi des acteurs affectés par le processus

L’implication des parties prenantes dans le processus signifie
également la mise en place graduelle d’un Container de plus
en plus large pour le changement. C’est ce qui assure le succès
d’un processus dialogique. Les Dialogues entre Parties Prenantes
qui sont axés sur la collaboration et la mise en œuvre bénéficient
d’une base solide pour mettre en place progressivement un
Container. Toutefois, même avec les dialogues multipartites qui
mettent l’accent sur la consultation deviennent plus efficaces
lorsque les participants se sentent impliqués, considérés et
pris au sérieux. L’engagement ne signifie pas nécessairement le
consensus : les parties prenantes ayant des avis critiques peuvent
jouer un rôle important dans les Dialogues entre Parties Prenantes. Seul un processus
d’engagement bien conçu peut veiller à ce que ces acteurs restent engagés dans le proces-
sus, qu’ils fassent des critiques constructives et qu’ils soient prêts à faire des compromis,
si l’enjeu du dialogue est un résultat positif. Une fois le système des acteurs impliqués
dans le processus est prêt à s’engager, l’ensemble du système des acteurs indirectement
concernés sera aussi affecté. Ces derniers sont souvent des personnes qui ont entendu
parler du Dialogue entre Parties Prenantes mais qui n’y participent pas directement, et
des personnes qui sont directement ou indirectement affectées par les résultats du Dia-
logue entre Parties Prenantes. Quand celles-ci voient un groupe diversifié d’acteurs qui ➲ Chapitre 6, Outils :
(même s’ils ne sont pas toujours en accord) font progresser les choses, elles deviennent 6.3 Analyse de parties
plus motivées à s’engager dans le processus. prenantes, page 174

Le processus de mise en place du Container : l’élément central de la

réussite des Dialogues entre Parties Prenantes
Un bon processus de mise en place d’un Container est le
moteur des Dialogues entre Parties Prenantes qui visent le
changement. Ainsi, parallèlement à l’élaboration du contenu
d’un Dialogue entre Parties Prenantes, les initiateurs doivent
également établir des Containers d’engagement dans lesquels les
acteurs-clés pour l’atteinte du but fixé peuvent prendre position
ensemble, pour le compte du dialogue. Souvent, les groupes
centraux, en leur qualité de bons Containers, obtiennent leur
légitimité non seulement à travers leur mandat officiel, mais
aussi par leurs capacités de bien interagir avec les différentes
parties prenantes. Ils sont conscients de leur succès lorsqu’ils voient des gens qui tra-
vaillent ensemble dans les Dialogues entre Parties Prenantes échanger avec d’autres
acteurs qu’ils avaient ignorés, ou auxquels ils se sont toujours opposés dans le passé.

5.9 Inciter les parties prenantes à s’engager : bâtir un Container pour le changement 153
RESSOURCES

De nombreux initiateurs de Dialogues entre Parties Prenantes ne prennent le processus

d’engagement au sérieux que durant les phases 1 et 2. Parfois, ils ignorent ce proces-
sus ou n’en parlent que du bout des lèvres. Dans certains cas, les décideurs peuvent
mettre la pression sur les membres du groupe central pour les pousser à organiser des
événements de parties prenantes, sans une préparation minutieuse et sans l’engage-
ment des parties prenantes. Il est donc utile de plaider pour la méthodologie utilisée
et d’expliquer que l’engagement profond est un investissement qui sera payant lors
des Dialogues entre Parties Prenantes de consultation et de coopération.

5.10 Les pièges du processus d’engagement

Tous les acteurs clés du Dialogue entre Parties Prenantes ne s’engagent pas de la même
manière. En effet, certains acteurs s’engagent plus difficilement que d’autres. Dans
de nombreuses organisations, les personnes changent continuellement de postes,
et de nouvelles personnes sont envoyées à des réunions sans qu’on leur ait donné
des informations sur le sujet ou sur le contexte du dialogue ; ou alors, on peut leur
demander de se retirer du processus pour s’occuper d’autres engagements. Le taux
de défection du personnel peut amener le groupe central à inclure des personnes qui
ne faisaient pas partie du processus, pour faire face à l’absence d’un partenaire clé qui
a été appelé à d’autres fonctions.
L’arrivée de certains participants nouveaux (tels que ceux qui sont en position d’auto-
rité ou ceux qui représentent les acteurs-clés) peut nécessiter le ralentissement ou
l’arrêt du processus jusqu’à ce qu’ils soient mis au courant de leur rôle en tant que
membres du groupe central, partisans ou sponsors de haut niveau. Le processus de
Dialogue entre Parties Prenantes ne peut pas toujours être retardé, mais il est profi-
table d’investir très consciemment dans la mise en place d’un Container lorsque de
nouvelles personnes sont intégrées dans le processus. Dans une telle situation, il est
essentiel de nouer des relations.
Parfois, les gens ne comprennent pas la différence entre un bon Container pour le
changement et un comité formel ou un groupe de travail composé de représentants.
Il est évident que tout comité ou groupe de travail peut devenir un bon Container,
mais cela ne se fait pas automatiquement. L’engagement émotionnel entre les par-
➲ Chapitre 5, Ressources :
5.4 Les Dialogues entre ticipants, ainsi qu’entre les personnes et le but du Dialogue entre Parties Prenantes,
Parties Prenantes et les ne se développe que progressivement, et seulement si les initiateurs du dialogue
différentes dimensions du investissent suffisamment de temps dans l’établissement de relations et le plaidoyer
changement, page 124 pour le changement souhaité.

154 5.10 Les pièges du processus d’engagement

 chapitre 5

Et si …
… les principaux acteurs
ne veulent pas s’engager,
ou ne rejoignent pas le
Container initial ou le
Container élargi, et qu’ils
refusent de s’impliquer
dans le processus ?
… les gens changent de
position, abandonnent
le processus ou se font
représenter par des
remplaçants
… les gens ne comprennent
pas la différence entre un
bon Container et un comité
officiel ou un groupe de
travail ?
Matière à réflexion
• Reconsidérer l’analyse des parties prenantes
• Concevoir des stratégies spécifiques pour encourager les acteurs difficiles à s’engager, et
s’assurer de bien comprendre ce qui pourrait les pousser à s’engager ou à se désengager
• Vérifier que la période choisie est propice à l’initiative de changement
• Communiquer le but, mais faire ressortir le lien avec l’intérêt de la partie prenante difficile
• Accepter le fait que le processus pourrait être ralenti et veiller à ce que les nouvelles personnes
soient bien intégrées
• Si les gens qui assistent aux réunions changent continuellement : essayer d’impliquer leurs
supérieurs plus consciemment et leur expliquer l’importance de s’assurer que ce sont les
mêmes personnes qui assistent régulièrement aux réunions
• Investir dans l’établissement des relations et consacrer du temps à encourager les gens à
s’engager
• Investir dans l’établissement des relations et d’un plaidoyer pour le changement : donner des
informations motivantes, inspirer les personnes, soutenir les aspirations des gens à faire une
différence, penser aux possibilités futures plutôt qu’à maintenir le statu quo
• Valoriser les contributions des participants et reconnaître leurs points de vue
• Créer une atmosphère créative et constructive pour favoriser l’échange d’idées

5.11 Comprendre la nécessité d’aborder les différentes parties prenantes

de manière différente
Parfois, les initiateurs des Dialogues entre Parties Prenantes ne prêtent pas attention
aux différences entre les divers groupes de parties prenantes, par rapport à leur moti-
vation à s’unir et à s’engager dans le processus. Il est donc utile de garder à l’esprit
que chaque groupe pourrait avoir besoin d’être traité d’une manière différente, pour
maintenir son intérêt dans le processus. Le tableau ci-dessous est un rappel des élé-
ments qui doivent être pris en compte dans la collaboration entre les trois grands
groupes de parties prenantes de la société. Selon le contexte, cette action peut être très ➲ Chapitre 6, Outils :
complexe : une analyse des parties prenantes permet de comprendre les principaux 6.3 Analyse de parties
éléments qui peuvent inciter les groupes de parties prenantes à s’engager. prenantes, page 174

5.11 Comprendre la nécessité d’aborder les différentes parties prenantes de manière différente 155
RESSOURCES

Les aspects à prendre en compte pour encourager l’engagement des différents groupes de parties prenantes

Le secteur • Se rappeler que le secteur privé a toujours un emploi du temps chargé.

privé • Impliquer le secteur privé dans le processus de planification.
• Concevoir un processus axé sur les résultats et créer un environnement souple et fonctionnel.
• Planifier des réunions de courte durée, dans un cadre convivial.
• Démontrer les retombées économiques/financières du changement proposé (et aider les acteurs du secteur privé
à bien plaider la cause de l’engagement pour le changement).
• Donner aux acteurs du secteur privé l’opportunité de présenter leur travail et de promouvoir leur image.
• Profiter de l’esprit de compétitivité pour stimuler la participation et l’engagement de ces acteurs.

Le secteur • Comprendre les dynamiques de pouvoir et les structures hiérarchiques.

public • Reconnaître l’importance des facteurs socioculturels.
• Etre conscient de l’existence de structures formelles, mais aussi de structures informelles.
• Avoir une bonne connaissance des règles et des règlements en vigueur.
• Toujours respecter le protocole.
• Montrer l’intérêt, la valeur ajoutée du changement.
• Prendre en compte les entités supranationales et régionales ainsi que leurs intérêts.
• Mettre en évidence les aspects de durabilité.
• S’assurer de la conformité aux conventions internationales.

La société • Envisager un soutien logistique (ex. indemnités de transport et d’hébergement, per diem, etc.) pour la
civile participation des parties prenantes.
• Assurer une communication transparente et inclusive.
• Etre conscient des obligations des parties prenantes de consulter leurs organisations respectives.
• Respecter les différents mandats des différentes organisations.
• Renforcer les acteurs les plus faibles (par exemple effectuer une traduction pour les groupes communautaires).
• Respecter et faire le plaidoyer pour l’orientation vers les valeurs.
• Montrer l’intérêt du changement pour la société.
• Se préparer à répondre à des questions sur le processus de suivi de l’impact.

5.12 Le rôle de la communication dans les quatre phases des Dialogues

entre Parties Prenantes
5.12.1 Les éléments essentiels de la communication dans la Phase 1 du
dialogue

➲ Dans la Phase 1, l’objectif d’un processus de communication réussi est d’enclencher

un processus d’engagement des parties prenantes qui mobilise l’énergie nécessaire
pour changer le statu quo au sein du système des parties prenantes. En outre, il
est important de développer activement la confiance en soi et la foi envers les pos-
sibilités de changement et de coopération. Durant cette Phase, la communication
permet d’explorer le champ d’action et, en même temps, de tisser des relations de
travail constructives. En raison de la nature complexe et conflictuelle des cadres
où se tiennent les Dialogues entre Parties Prenantes, les relations de confiance sont
essentielles pour surmonter les situations difficiles liées aux divergences d’opinions.

Pendant la première phase du processus, celle d’exploration et d’engagement, il est

➲ Chapitre 5, Ressources :
5.9 Inciter les parties
prenantes à s’engager :
bâtir un container pour
le changement, page 150
essentiel de comprendre le contexte dans lequel le Dialogue entre Parties Prenantes
se déroule. Dans cette Phase, la communication se tient à un niveau plus informel. Il
est donc indispensable, au cours des discussions informelles avec les différentes parties
prenantes, de répondre aux questions et d’étudier les différentes possibilités de dialogue.

156 5.12 Le rôle de la communication dans les quatre phases des Dialogues entre Parties Prenantes
 chapitre 5

Un problème urgent peut également être communiqué lors de ces discussions infor-
melles. Ces dernières doivent être minutieusement préparées pour bénéficier du sou-
tien des acteurs et pour montrer les avantages que les parties prenantes individuelles
gagneraient en participant au Dialogue entre Parties Prenantes.
À ce stade du processus, il est urgent d’accorder une attention particulière aux par-
ties prenantes individuelles et d’être réceptif à leurs points de vue, leurs opinions et
leurs intérêts. Elles doivent sentir que leurs besoins et perspectives sont reconnus
et pris en compte. Par ailleurs, il faut également consacrer suffisamment de temps
et d’efforts à la première rencontre avec chaque partie prenante, et bien choisir les
lieux de rencontres. Cet effort sera rentable car il permettra de développer l’intérêt
et l’engagement de la partie prenante ciblée, et de renforcer sa confiance envers les
initiateurs du dialogue. Il est également recommandé de préparer minutieusement ces
premières discussions sur les résultats de l’analyse des parties prenantes pour prendre
en compte le parcours des acteurs individuels ainsi que leurs domaines d’activités et
leur logique dans leurs actions.
Les discussions informelles permettent d’avoir une idée des personnes qui sont inté-
ressées à participer au Dialogue entre Parties Prenantes et qui sont engagées pour
sa mise en œuvre. Après avoir bien identifié les membres du groupe central, il est
important de leur fournir toutes les informations essentielles relatives à l’initiative
conjointe et de leur créer un environnement de travail confortable. Ici, la communi-
cation et la structure externe jouent un rôle central. Il s’agira également de réfléchir
au moyen de regrouper les membres du groupe central en une équipe, afin d’établir
rapidement une collaboration basée sur la confiance. Pour cela, il faut nécessaire-
ment promouvoir la transparence, l’honnêteté et la communication franche entre
les membres du groupe central.
Pendant la Phase 1 d’un Dialogue entre Parties Prenantes, il faut communiquer le
➲ Chapitre 2 :
minimum d’informations à l’extérieur du groupe central. Ce n’est que lorsque les 2.2.1 Phase 1 :
principales parties prenantes se sont effectivement engagées dans le processus que la Exploration et
discussion et le processus de planification peuvent être élargis à une sphère plus vaste. engagement, page 57

5.12.2 Les éléments essentiels de la communication dans la Phase 2

➲ Dans la Phase 2, l’objectif d’un processus de communication réussi est de mettre

en place un système de parties prenantes stable, basé sur le dialogue et la coopéra- ➲ Chapitre 2 :
tion, malgré les différences qui peuvent exister dans l’approche des parties prenantes 2.2.2 Phase 2 :
individuelles. Cela signifie que les parties prenantes et les groupes de parties pre- Établissement et
nantes qui participent au processus doivent suffisamment s’identifier aux objectifs formalisation du
du processus ainsi qu’à ses composantes. processus, page 63

Au cours de la seconde phase d’un Dialogue entre Parties Prenantes, celle d’établis-
sement et de formalisation, il est important de définir les objectifs et les ressources
pour consolider les relations soigneusement tissées pendant la Phase 1. L’intérêt du
groupe pour la collaboration doit être bien structuré et formalisé. Le Container doit
déterminer le mode de communication approprié au processus de prise de décision,
la répartition des rôles et la délégation des tâches. La Phase 2 du dialogue implique
généralement un groupe plus large de parties prenantes qui se rencontrent dans le
cadre des événements de dialogue. Par exemple, les parties prenantes sont invitées
à un atelier ou à une réunion de travail pour définir les objectifs communs, pour

5.12 Le rôle de la communication dans les quatre phases des Dialogues entre Parties Prenantes 157
RESSOURCES

dresser les stratégies futures de communication et pour préparer un canevas pour la

phase de mise en œuvre.
Aussi, il est important de déterminer (à l’avance) les objectifs à atteindre durant
l’événement du dialogue et les meilleurs moyens pour réaliser ces objectifs ; que
ce soit en rapport avec les résultats finaux, avec les processus ou avec la gestion des
relations. Cela revient à considérer non seulement le programme et les participants
de l’événement, mais aussi le genre d’échanges qui se tiennent pendant l’événement,
le style de modération, le lieu de la rencontre, l’aménagement de la salle, etc. Tous
ces détails jouent un rôle important sur l’ambiance pendant l’événement et affectent
directement le type de communication qui se tient entre les participants.
Les initiateurs du dialogue doivent garder à l’esprit que la plupart des participants qui
ne sont pas membres du groupe central ne se rencontrent pas avant les réunions, et
peuvent donc être un peu sceptiques en raison des intérêts divergents ou des différents
niveaux de représentativité. L’organisation d’une réunion informelle, telle qu’un pot
de bienvenue avant le début de l’événement, est souvent utile pour faire baisser la
tension entre les parties prenantes. Une telle occasion permet aux parties prenantes
de se rencontrer initialement en tant que citoyens et non en tant que représentants
officiels d’une institution. Ce qui peut avoir un effet positif sur leurs capacités à
s’ouvrir mutuellement aux différentes opinions exprimées par les uns et les autres.
L’objectif d’un tel événement de dialogue est de discuter de la situation actuelle (par
exemple, une analyse conjointe des forces et des faiblesses), de clarifier les objec-
tifs globaux et si possible, de trouver des accords initiaux sur la forme appropriée
de coopération. Les accords et la transparence dans la communication au sein du
système des parties prenantes sont des facteurs décisifs pour cultiver et maintenir la
confiance dans le processus. Une égalité de chances doit être accordée à toutes les
parties prenantes pour qu’elles puissent exprimer leurs opinions. Ainsi, si une partie
prenante a besoin d’assistance, il incombe au groupe central de garantir à chacun des
participants un droit d’expression équitable. Ceci permettra d’assurer que toutes les
parties prenantes contribuent de façon équitable et qu’elles respectent le processus
de prise de décision.
Pour renforcer l’engagement dans le processus de Dialogue entre Parties Prenantes, il
est important de donner à chacune des parties prenantes le sentiment que ses besoins,
ses intérêts et ses préoccupations sont sérieusement pris en compte par l’ensemble
des participants. Ce facteur doit être pris en considération lors de l’élaboration du
contenu et du choix du format d’un événement de Dialogue entre Parties Prenantes.
Cependant, la possibilité doit être donnée aux participants d’exprimer leur scepticisme
sain par rapport à l’initiative de changement et à sa faisabilité ; ceci est, de prime
abord, presque inévitable. En même temps, le groupe central doit bien informer tous
les participants qu’une telle rencontre entre parties prenantes est la première étape
dans la confrontation entre le sentiment d’incertitude et les solutions alternatives
prometteuses. La tenue d’un Dialogue entre Parties Prenantes cohérent est un facteur
essentiel de succès : seul un système cohérent peut créer un sentiment d’appartenance
et garantir la continuité de la coopération, même dans les moments difficiles.
En outre, les perspectives culturelles, politiques et professionnelles des parties pre-
nantes ainsi que leurs traditions doivent être soigneusement prises en compte lors de
l’élaboration de l’ordre du jour et du programme de l’atelier.

158 5.12 Le rôle de la communication dans les quatre phases des Dialogues entre Parties Prenantes
 chapitre 5

5.12.3 Les éléments essentiels de la communication dans la Phase 3

➲ L’objectif d’un bon processus de communication, dans la Phase 3 du dialogue,

est de faire avancer le processus de dialogue afin de rendre possible la mise en œuvre
des accords. A ce stade, il est essentiel que toutes les parties prenantes participent au
processus et que d’autres parties prenantes dont la participation serait importante
soient intégrées dans le processus. L’engagement des parties prenantes à l’initiative
conjointe devrait être bien maintenu.

Dans la Phase 3 du dialogue, celle de la mise en œuvre et de gestion, la communica- ➲ Chapitre 2 :

tion interne devrait être aussi régulière et transparente que possible, afin de s’assurer 2.2.3 Phase 3 : Mise en
que tous les participants sont au même niveau d’information. Cette communication œuvre et gestion, page 70
peut se faire sous forme de brève mise à jour, de bulletin d’information, de docu-
mentation sur l’événement, ou de rapport d’étape préparé par le groupe central ou
par le secrétariat du projet (s’il en existe un).
Les accords sur la communication, la planification, la fréquence ou le dialogue et les
ateliers d’experts doivent être supervisés autant que possible. En raison de la nature
fragile des Dialogues entre Parties Prenantes et de la méfiance envers de nombreux
domaines d’action, il est essentiel d’établir et de maintenir la confiance à travers la
transparence et la cohérence au sein du système de dialogue. Ces mêmes éléments
essentiels de communication peuvent également être appliqués dans d’autres événe-
ments de dialogue, tel qu’indiqué dans la Phase 2.
Dans la Phase 3, la qualité de la communication entre les personnes ou les institu-
tions qui sont directement impliquées dans le dialogue peut être d’une importance
capitale : c’est l’effort déployé par un acteur individuel qui rend souvent légitime sa
participation. Les représentants des institutions participantes sont responsables de la
communication au sein de leurs institutions respectives ; toutefois, le groupe central
ou le secrétariat du projet peut les appuyer en proposant de faire des présentations
(directement aux institutions concernées) sur la forme, le contenu et les résultats du
Dialogue entre Parties Prenantes. Les partisans politiques du Dialogue entre Parties
Prenantes doivent être régulièrement impliqués et informés de l’évolution du processus.
La communication externe devient de plus en plus importante dans la Phase 3. Dans
le cas des processus qui sont plus axés sur la politique ou sur la mise en œuvre, le
grand public peut également avoir un intérêt marqué pour les résultats obtenus par
le Dialogue entre Parties Prenantes. Par conséquent, il est de plus en plus important
de communiquer les résultats en dehors du groupe des parties prenantes participantes
afin de sensibiliser sur les objectifs et l’approche d’une initiative de changement. Par
ailleurs, il devient particulièrement intéressant de communiquer avec les médias une
fois que les résultats du dialogue deviennent visibles. L’interaction avec les médias
dépend grandement de la forme de Dialogue entre Parties Prenantes, de son thème,
ainsi que du degré de confiance qui existe entre les parties prenantes participantes. Il
est extrêmement important, lorsqu’il s’agit d’une situation très sensible ou politique,
de s’entendre à l’interne avec les parties prenantes et les institutions sur l’étendue et
le contenu de la couverture de presse. Les processus politiques nécessitent également
une grande prise en compte des sensibilités et des procédures formelles.
Dans la Phase 3, les parties prenantes qui ne participent pas directement au Dialogue
entre Parties Prenantes, mais qui sont importantes pour le processus, doivent égale-
ment être informées de son évolution.

5.12 Le rôle de la communication dans les quatre phases des Dialogues entre Parties Prenantes 159
RESSOURCES

5.12.4 Les éléments essentiels de la communication dans la Phase 4

➲ Dans la Phase 4 du dialogue, l’objectif d’un processus de communication efficace

est de diffuser les résultats du processus et de planifier l’expansion, la reproduction
ou l’institutionnalisation de l’initiative. Ceci pourrait nécessiter l’intégration de
nouvelles parties prenantes qui n’étaient pas impliquées dans le processus, mais dont
la participation pourrait être bénéfique pour la réussite du dialogue dans le futur.

Lorsqu’un Dialogue entre Parties Prenantes n’est pas clos à la fin de la Phase 3, une
quatrième phase, celle d’expansion, de reproduction ou d’institutionnalisation, doit
être déclenchées. Pour justifier l’expansion du processus, il est important de rendre
publics les résultats de la Phase 3 et d’expliquer les raisons de la reproduction, de
l’approfondissement ou de l’institutionnalisation du Dialogue entre Parties Prenantes.
Les parties prenantes impliquées dans le processus doivent se mettre d’accord sur le
contenu exact de l’information à rendre publique, pour éviter les malentendus qui
pourraient naître de la diffusion d’informations potentiellement contradictoires par
les différentes parties prenantes. Les parties prenantes doivent également savoir que
les informations rendues publiques feront probablement l’objet de critiques publiques
et pourraient être remises en question. Certaines personnes pourraient même tenter
de discréditer les résultats publiés.
L’élargissement du processus implique le développement d’une nouvelle forme de
Dialogue entre Parties Prenantes, sur la base des résultats obtenus lors du dialogue
initial. Cela pourrait également signifier le renforcement de la formalisation ou de
l’institutionnalisation, la création d’une nouvelle institution, l’intégration dans un
système institutionnel existant, ou la reproduction du processus de dialogue dans une
autre région ou sur un autre thème. Comme c’était le cas dans la Phase 1, un vaste
processus d’engagement doit être mené pour attirer de nouvelles parties prenantes
et pour maintenir l’engagement des parties prenantes contractantes.
➲ Chapitre 2 : Une autre similitude avec la Phase 1 est la nécessité de conduire de nouvelles discussions
2.2.4 Phase 4 : informelles avec les acteurs concernés, afin de mettre en place un nouveau Container.
Expansion, Reproduction Ces négociations peuvent généralement aider à inciter de nouveaux acteurs à rejoindre
ou Institutionnalisation, la cause ; elles peuvent également permettre de trouver de nouveaux membres pour
page 75
l’équipe du projet ou le groupe central du Dialogue entre Parties Prenantes. Les principes
appliqués dans la Phase 2 sont aussi valables pour cette Phase : les objectifs doivent être
clarifiés, la participation doit être organisée de manière véritable et les accords doivent
être maintenus. Si le processus de mise en œuvre du Dialogue entre Parties Prenantes
est repris par un nouveau groupe de personnes, il faut s’assurer que des dossiers sur
toutes les questions centrales du dialogue ont été préparés par le groupe central sortant
et ont été effectivement transmis aux membres du nouveau groupe central.

160 5.12 Le rôle de la communication dans les quatre phases des Dialogues entre Parties Prenantes
 chapitre 5

5.13 Les principes pour une conception efficace du processus de Dialogue entre Parties
Prenantes

Construire un Container solide Un groupe central cross-sectoriel engagé à bien mener le processus de Dialogue entre
Parties Prenantes, un groupe élargi d’acteurs partisans.

Sensibiliser les acteurs essentiels sur Trouver un parrainage de haut niveau et sensibiliser les parties prenantes sur l’initiative
l’importance du but et du Dialogue de changement, à travers des discussions informelles et formelles.
entre Parties Prenantes
Intégrer le système dans son contexte Le microcosme représente le macrocosme. S’assurer que les participants peuvent se parler
dans de petits groupes de discussion ; éviter les réunions sous forme de conférence ;
réserver un espace pour les discussions entre participants sur les tâches à accomplir.

Mener une analyse conjointe de la Observer conjointement la situation actuelle (ex. à travers une analyse SWOT19, une
situation actuelle analyse conjointe de la situation etc.).

Nouer des relations S’assurer que les gens ont fait connaissance (de façon formelle ou informelle), s’assurer
que toutes les voix sont entendues ; faciliter le contact, les rencontres et les retrouvailles
avec d’autres personnes.

Permettre l’émergence des S’assurer que les différences sont entendues (et non éludées), rendre les différences trans-
différences, mais de manière parentes (par ex. à travers la disposition des sièges des groupes de parties prenantes) ;
structurée créer un espace pour faire ressortir les points communs.

S’orienter vers les tâches à accomplir Les participants qui travaillent ensemble sur une tâche et qui parviennent à un résultat
conjoint arrivent à produire des résultats concrets plus facilement.

Apporter l’expertise nécessaire S’assurer que tous les aspects importants sont mis sur la table (ex. experts, groupes de
travail, etc.) ; donner aux participants un espace pour bien digérer l’information, à leur
convenance ; créer des opportunités pour adapter l’information à la situation particulière
des participants.

Trouver un terrain d’entente Encourager les participants à identifier un terrain d’entente et s’assurer que celui-ci est
commun bien respecté durant la facilitation du dialogue.

Créer des groupes d’experts ou des Pour les détails sur le contenu ou les problèmes non résolus(temporairement), mettre en
groupes de travail place des groupes de travail et restituer les résultats des groupes de travail au niveau du
groupe élargi, pour un examen complémentaire.

Maintenir la clarté du but commun Rappeler très souvent aux parties prenantes l’enjeu des questions essentielles.

Créer une structure fiable Bien guider le processus de Dialogue entre Parties Prenantes (programme, termes de
référence des groupes de travail, feuille de route, calendrier, etc.) ; prendre conscience de
l’impact de l’espace (relations) et de la structure (disposition des sièges, rapports de
force, mentalités) sur les actions au sein du dialogue.

19
(Analyse de Force, Faiblesses, Opportuniés et Ménaces)

5.13 Les principes pour une conception efficace du processus de Dialogue entre Parties Prenantes 161
LES OUTILS
LES OUTILS chapitre 6
Les outils présentés dans ce guide pratique appuient les facilitateurs du Dialogue
entre Parties Prenantes dans la planification et la mise en œuvre structurées des
processus dialogiques réussis et axés sur les résultats. Ces outils se basent sur les cha-
pitres conceptuels et sur les documents de référence pour fournir des instruments
pratiques qui aident les initiateurs ou les membres du groupe central à évaluer et
à concevoir les étapes du processus nécessaires pour faire progresser le processus de
Dialogue entre Parties Prenantes. Chaque section de ce chapitre se concentre sur un
instrument particulier pour la mise en œuvre des Dialogues entre Parties Prenantes,
comme décrit dans les chapitres précédents.
Cependant, ces outils ne doivent jamais être utilisés de façon rigide. Ils ne sont pas
une fin en soi, mais doivent uniquement être conçues comme des instruments de
support dans un processus de conception réfléchi, qui nécessite une compréhension
plus approfondie de l’objectif des Dialogues entre Parties Prenantes. Comme tout
outil, ils aident à réduire la complexité de telle sorte que l’environnement complexe
(et souvent controversé) des Dialogues entre Parties Prenantes puisse être abordé avec
plus de confiance et de facilité. Ainsi, si les choses deviennent difficiles, les outils
peuvent d’une part guider l’action, et d’autre part cultiver la réflexion et la fonction
pour agir en tant que système d’alerte précoce. Ils font remarquer certains détails
qui souvent, nécessitent une attention particulière dans les Dialogues entre Parties
Prenantes.
Ces outils ne remplacent nullement les instruments de planification ou de gestion
de projet, car ils sont généralement disponibles dans les secteurs privé et public, au
niveau de la société civile, et au niveau des organismes de coopération pour le déve-
loppement. Ils peuvent être utilisés autant de fois qu’il est nécessaire. Ce chapitre
s’intéresse uniquement aux outils qui sont spécifiquement utilisés dans les Dialogues
entre Parties Prenantes.

163
LES OUTILS

6.1 Evaluer le potentiel des Dialogues entre Parties Prenantes

Le Dialogue entre Parties Prenantes est une approche méthodique utilisée pour conce-
voir les processus de coopération et de consultation qui nécessitent une intégration
des principaux groupes de parties prenantes. Par conséquent, ils ne doivent pas être
utilisés comme une stratégie de communication unilatérale par laquelle l’information
est transmise à certains groupes dans l’unique but d’évoquer les résultats souhaités.
➲ Chapitre 1 : Pour
La transmission de l’information sur un sujet spécifique à des groupes d’intérêt peut
commencer :
1.2 Les différentes être une question importante, mais les Dialogues entre Parties Prenantes vont bien au-
formes de Dialogues delà de cela. Ils ne sont appropriés que si une responsabilité commune pour changer un
entre Parties statu quo est souhaitable et faisable. Les Dialogues entre Parties Prenantes peuvent
Prenantes, page 35 prendre des formes diverses selon l’objectif à atteindre.
Les Dialogues entre Parties Prenantes sont recommandés lorsque la cause des pro-
blèmes doit être explorée et que les solutions doivent être conçues collective-
ment. L’intégration de toutes les parties prenantes augmente les chances d’établir un
réseau de communication et de coopération entre les acteurs ; un réseau qui, souvent,
continue d’exister au-delà de la portée et du calendrier du Dialogue entre Parties
Prenantes. Cela stimule le développement d’un réseau de structures qui aident les
acteurs à prendre conscience de leurs responsabilités dans le processus et à créer
un changement durable.
Evaluer le potentiel du Dialogue entre Parties Prenantes peut aider ceux qui sou-
haitent initier un changement à définir l’impact de l’implication des différentes
parties prenantes. Cet outil peut également aider à déterminer si un Dialogue entre
➲ Chapitre 2 :
Parties Prenantes est la bonne approche pour un projet ou une initiative spécifique.
2.2.1 Phase 1 : Si un niveau de confiance suffisamment élevé existe déjà entre les partenaires, par
Exploration et exemple un groupe central (en tant que bon Container), une telle évaluation peut
engagement, page 57 être réalisée au sein de l’équipe des initiateurs du dialogue.

➲ Quel est le moment propice pour envisager l’initiation des Dialogues entre
Parties Prenantes ?
• Si la mise en œuvre de l’objectif requiert le soutien des différents groupes
d’acteurs ainsi que celui des décideurs ;
• Si la mise en œuvre durable d’un projet ou d’une initiative nécessite l’inter-
vention de certains groupes d’intérêt (ceux qui sont affectés et ceux qui sont
impliqués) ;
• Si le changement du statu quo d’une question est envisagé, mais que les prin-
cipales parties prenantes dont la participation est essentielle pour la mise en
œuvre du processus ne voient pas la nécessité d’un changement, ou ne peuvent
pas s’entendre sur l’objectif et les modalités de mise en œuvre ;
• Si beaucoup de parties prenantes perçoivent la nécessité de changement, sans
qu’aucun n’acteur ne prenne l’initiative de lancer le processus ;
• Si la communication vise à aller au-delà de la transmission des informations aux
parties prenantes, et à permettre à différentes perspectives d’être s’exprimées
et intégrées dans le processus.

Certaines conditions préalables doivent être remplies pour réussir la mise en œuvre des
Dialogues entre Parties Prenantes, pour tisser des relations constructives et pour
atteindre des objectifs spécifiques. Ceci est dû au fait que les Dialogues entre Parties
Prenantes sont des processus de communication et de coopération complexes.

164 6.1 Evaluer le potentiel des Dialogues entre Parties Prenantes

 chapitre 6

Les acteurs ne sont pas toujours tous préparés à s’engager pleinement pour une cause ➲ Chapitre 2 :
particulière dès le début du processus – d’ailleurs, ceci n’est pas une nécessité abso- 2.2.1 Phase 1 :
lue. Lors de la phase de préparation du dialogue, il incombe aux initiateurs de gagner Exploration et
progressivement le soutien des acteurs pour l’approche qui doit être utilisée dans le engagement, page 57,
➲ Chapitre 5, Ressources :
processus. Les parties prenantes doivent néanmoins avoir un intérêt fondamental 5.11 Comprendre la
dans l’initiative de changement, et assurer la réussite du dialogue. La motivation de nécessité d‘aborder
chacune des parties prenantes à participer à la réalisation de l’initiative de ce chan- les différentes parties
gement peut-être différente. C’est d’ailleurs la raison pour laquelle il est important prenantes de manière
de choisir le moment opportun et la forme appropriée du Dialogue entre Parties différente, page 155
Prenantes, et d’investir suffisamment de temps et de ressources dans la Phase 1.
Le Dialogue entre Parties Prenantes pourrait échouer (dans le long terme) s’il est offi-
ciellement lancé (Phase 2), avant que les parties prenantes concernées ne voient la
nécessité du changement et qu’elles ne soient convenablement engagées dans le proces-
sus. Les principales parties prenantes risquent de perdre confiance en la possibilité de
travailler conjointement pour la réalisation d’un objectif, ou même de perdre confiance
envers les initiateurs du dialogue. Pour éviter cela, les discussions informelles, dans
le cadre d’un processus d’engagement dans la Phase 1, devraient être utilisées pour
déterminer l’intérêt potentiel des parties prenantes et pour comprendre leur façon
de penser. Cela peut aider l’équipe des initiateurs du dialogue à savoir si le moment
est propice pour lancer un processus de Dialogue entre Parties Prenantes.
Une stratégie bien conçue pour l’intégration des parties prenantes (processus d’enga- ➲ Chapitre 2 :
gement) et un plan d’action (qui lui est associé) s’appuyant sur un personnel suffisant, 2.2.2 Phase 2 :
l’expertise, le temps et les ressources financières sont essentiels pour réussir les processus Établissement et
de planification et de mise en œuvre des Dialogues entre Parties Prenantes. Toute- formalisation du
processus, page 63
fois, l’approche va au-delà du champ d’application d’une simple gestion de projet.
Les Dialogues entre Parties Prenantes ne se limitent pas seulement aux projets, ils
sont une partie intégrale du processus continu de développement global et socié-
tal. Leur potentiel d’innovation réside dans leur capacité à intégrer toutes les parties
prenantes dans les processus de changement social, économique et environnemen-
tal, au-delà des limites des plans du projet (défini dans le temps).
La liste de contrôle (page 166) donne un aperçu des critères qui devraient être ➲ Chapitre 5,
considérés avant d’entamer un processus de Dialogue entre Parties Prenantes. Cet Ressources :
outil est conçu pour d’une part soutenir une réflexion commune sur l’application 5.9 Inciter les parties
prenantes à s’engager :
éventuelle d’une méthodologie de Dialogue entre Parties Prenantes, et d’autre
bâtir un container pour
part pour déterminer les actions à entreprendre afin de créer les conditions adé- le changement. Page 151
quates pour l’application d’une telle approche.
Si, après avoir conduit l’analyse potentielle, un ou plusieurs critères ne s’appliquent
pas au contexte du dialogue, il est recommandé aux facilitateurs d’identifier le critère
qui peut être directement influencé par les initiateurs. Valoriser les ressources et les
capacités déjà existantes au sein de l’équipe des initiateurs du dialogue peut aider à
optimiser les conditions initiales pour le lancement du Dialogue entre Parties Prenantes.

6.1 Evaluer le potentiel des Dialogues entre Parties Prenantes 165

LES OUTILS

Critères Oui Non

Besoin d’intégration
Le changement envisagé exige plus d’informations générales, ou l’application des règles et des réglementations.

Le changement envisagé aura un effet sur les différentes parties prenantes ; il nécessite leur consentement.

La réussite de la mise en œuvre du projet, de l’initiative ou d’un événement de consultation exige la participation
et l’adhésion des différents groupes de parties prenantes.

La réussite de la mise en œuvre d’un projet ou d’une initiative nécessite l’engagement actif des différentes parties
prenantes.

La coopération formalisée entre les différents acteurs est nécessaire pour mettre en œuvre une initiative de chan-
gement préalablement convenu.

Calendrier
Les principales parties prenantes voient la nécessité d’un changement.

Les principaux acteurs sont convaincus que le changement nécessite le dialogue et la coopération.

Des conflits peuvent exister entre les différentes parties prenantes, mais cela n’entrave pas la participation des parties
prenantes à un processus de dialogue.

Le risque réputationnel lié à la participation au dialogue est faible pour la plupart des parties prenantes.

Les principales parties prenantes font confiance aux initiateurs du dialogue.

Capacité
Le groupe central des initiateurs du dialogue a suffisamment de temps et de ressources.

Le groupe central des initiateurs du dialogue possède une connaissance adéquate et /ou une expérience en matière
d’intégration des différentes parties prenantes et de la conduite des Dialogues entre Parties Prenantes.

Le groupe central des initiateurs du dialogue a établi suffisamment de relations avec toutes les parties prenantes clés.

Engagement
Le Dialogue entre Parties Prenantes est soutenu par les décideurs dans les institutions qui ont initié le dialogue.

Le groupe central des initiateurs du dialogue est prêt à diriger conjointement un processus complexe de commu-
nication et de coopération.

Le groupe central des initiateurs du dialogue est en mesure de respecter les différents points de vue exprimés.

Le groupe central des initiateurs du dialogue est prêt à laisser les autres acteurs impliqués influencer ou façonner
le but du dialogue.

Besoin d’intégration
Une approche de Dialogue entre Parties Prenantes pourrait être envisagée si l’un
des critères dans cette catégorie s’applique à la situation en question. Le thème et le
contexte de l’initiative déterminent la forme de dialogue la plus appropriée. Si aucun
des critères ne s’applique, les initiateurs peuvent choisir une approche différente pour
l’initiative de changement ; les initiateurs doivent également réfléchir sur les différentes
formes de mise en œuvre pour l’initiative de changement envisagé. Toutefois, si les
aspects de la mise en œuvre d’une initiative de changement ne peuvent réussir qu’avec
le soutien de différents groupes de parties prenantes, il peut être beaucoup plus effi-
cace de mettre en œuvre le processus de changement en utilisant une approche de
Dialogue entre Parties Prenantes.

166 6.1 Evaluer le potentiel des Dialogues entre Parties Prenantes

 chapitre 6

● La Croatie est un nouveau membre de l’Union Européenne (UE). En tant que tel,
elle doit mettre en œuvre le protocole de l’UE relatif à la gestion intégrée des zones
côtières en Méditerranée. Le gouvernement croate est tenu d’adopter le règlement,
et donc l’avis des parties prenantes sur la question n’est pas important. Toutefois, le
respect de cette réglementation exige la compréhension et la coopération d’acteurs
divers. Avec le soutien de la Coopération allemande au Développement, le ministère
croate de l’environnement a lancé un processus de consultation des parties prenantes
pour s’assurer que tous les acteurs concernés connaissent bien cette réglementation,
mais aussi pour leur permettre de préparer leur contribution à la réussite du processus
de mise en œuvre (au-delà du respect de l’application de la réglementation). À cette
fin, les membres du groupe central du projet ont organisé un atelier des parties pre-
nantes, où divers groupes d’intérêts, issus de tous les niveaux de la société et de tous
les secteurs, ont eu l’opportunité d’apprendre à se connaître et d’échanger leurs idées
et leurs expériences en matière de gestion intégrée des zones côtières.

Calendrier du Dialogue entre Parties Prenantes

Si la plupart (voire même tous) des critères de cette catégorie s’appliquent au contexte
du dialogue, le moment est propice à la tenue d’un Dialogue entre Parties Prenantes. Si
aucun critère, ou si seuls quelques critères s’appliquent à la situation, il pourrait être
nécessaire pour les initiateurs du dialogue de déterminer (dans la Phase 1) la pertinence
de mener un plaidoyer pour l’initiative de changement et d’explorer la motivation ➲ Chapitre 2 :
des parties prenantes à participer (ou non) au dialogue. Si les parties prenantes ne 2.2.1 Phase 1 :
voient pas l’intérêt de l’approche de Dialogue entre Parties Prenantes, il faudrait Exploration et
trouver un autre moyen pour faire face à la complexité de la situation : les initia- engagement, page 57,
teurs du dialogue peuvent entamer le processus d’engagement sans faire référence à ➲ Chapitre 5,
Ressources :
une approche de Dialogue entre Parties Prenantes. Si les décideurs ne voient pas du
5.11 Comprendre la
tout la nécessité d’une coopération ou d’une consultation, il pourrait être utile de nécessité d‘aborder
leur montrer des exemples d’autres projets ou initiatives mis en œuvre dans d’autres les différentes parties
pays, afin d’illustrer les avantages (à long terme) liés aux approches de consultation prenantes de manière
et de coopération avec des parties prenantes. différente, page 155
Si les parties prenantes sont en conflit direct, la situation peut exiger une négociation
ou un processus de gestion des conflits avant que le processus de Dialogue entre
Parties Prenantes ne soit lancé.

Le renforcement des capacités

Même si aucun des critères de cette catégorie ne s’applique à la situation, cela ne signifie
pas que les initiateurs doivent abandonner l’idée de mener un Dialogue entre Parties
Prenantes. Toutefois, les ressources financières et les compétences sont des facteurs
essentiels pour la réussite du dialogue. Donc, en cas de non applicabilité de ces cri-
tères, les initiateurs doivent réfléchir à la façon de mobiliser les ressources et les capacités
nécessaires avant d’enclencher le processus de dialogue. Outre le renforcement des capa-
cités sur les questions de fond du dialogue, les initiateurs peuvent également envisager
de renforcer les capacités des principales parties prenantes sur les façons de participer
activement aux Dialogues entre Parties Prenantes. Cela peut non seulement rehausser
l’intérêt des acteurs pour la méthodologie proposée, mais aussi servir de plateforme
pour la communication et la coopération, tout en outillant les parties prenantes avec
des compétences qui leur permettront de bien collaborer sur un sujet donné.

6.1 Evaluer le potentiel des Dialogues entre Parties Prenantes 167

LES OUTILS

➲ Chapitre 2 :
L’engagement des parties prenantes
2.1 Le modèle Si tous les aspects du processus d’engagement ne sont pas pris en compte, les initia-
de changement
teurs du dialogue doivent bien réfléchir sur la pertinence de conduire une analyse
dialogique, page 55,
➲ Chapitre 6, Outils : des parties prenantes. Ils doivent planifier minutieusement le processus d’engage-
6.3 Analyse de parties ment ainsi que la mise en place du groupe central et la constitution d’un container
prenantes, page 174 pour le groupe central.
Les initiateurs du dialogue doivent essayer de trouver la raison de l’absence d’engage-
ment de la part des parties prenantes et le moyen d’inciter les acteurs à s’engager. Cette
action permet d’encourager une communication ouverte entre les initiateurs sur les
résultats qu’ils attendent du dialogue et de cerner leur intérêt à écouter les différentes
perspectives sur une question particulière. Si les décideurs tardent à s’impliquer dans
le processus, ce processus d’engagement doit faire l’objet d’une attention particulière
dans la phase 1.

6.2 Choisir la forme appropriée de Dialogue entre Parties Prenantes

Etant donné que les Dialogues entre Parties Prenantes peuvent être des événements
uniques ou des dialogues de longue durée ainsi que des processus de coopération, il
est important de réfléchir sur la forme appropriée de Dialogue entre Parties Prenantes
dans un contexte particulier et pour un objectif particulier. Cependant, la forme du
dialogue ne peut pas toujours être spécifiée dès le début du processus de dialogue ;
c’est seulement après avoir passé en revue l’ensemble des formes de Dialogue entre
Parties Prenantes que l’on peut déterminer quelle forme serait la plus appropriée à
la situation. Le tableau ci-dessous décrit les différents contextes pour le choix de la
forme appropriée de dialogue.
➲ Chapitre 1 : Pour
Il est important de garder à l’esprit que les Dialogues entre Parties Prenantes sont des
commencer :
1.2 Les différentes processus ; ils peuvent évoluer au cours de la durée d’un processus de consultation
formes de Dialogues ou d’un processus de collaboration. Par conséquent, le tableau ci-dessous montre
entre Parties comment les différentes formes de dialogues peuvent se développer entre eux ou se
Prenantes, page 35 compléter.

LES DIFFERENTES FORMES DE DIALOGUE ENTRE PARTIES PRENANTES

Consultation Collaboration pour la mise en  œuvre  

 
Partenariat de
  Consultation Plateforme de parties
Initiative de
des parties dialogue entre prenantes pour
parties
parties la mise en
  prenantes prenantes
prenantes œuvre
   

 
 Accroitre  l’engagement  pour  la  collaboration  
 

168 6.2 Choisir la forme appropriée de Dialogue entre Parties Prenantes

 chapitre 6

Consultation singulière avec les parties prenantes

Caractéristique Objectif Recommandé si

Organiser un événement de parties Susciter l’intérêt (ou la sensibilisa- • un groupe de parties prenantes demande la contri-
prenantes/atelier/conférence pour tion) des parties prenantes sur une bution des autres groupes de parties prenantes sur
CONSULTATION

recueillir les avis des différentes par-
ties prenantes.
question particulière. une question spécifique (la planification du projet,
Obtenir les commentaires des dif- l’élaboration des politiques, des commentaires sur
férentes parties prenantes sur une une stratégie ou sur les résultats d’une recherche,
question spécifique. etc.) ;
• les différents groupes de parties prenantes doivent
être sensibilisés sur une question particulière, ou si
l’intérêt des parties prenantes sur des questions
particulières doit être renforcé ;
• l’on ne prévoit pas de coopération étroite et
régulière entre les différentes parties prenantes.

Perspective
Si les résultats de la consultation singulière des parties prenantes s’avèrent concluant, les initiateurs du dialogue peuvent envisager d’uti-
liser régulièrement cette forme de consultation sur des questions particulières. Ainsi, cette forme de dialogue peut se développer en des
consultations régulières, voire institutionnalisées.
Le processus de consultation peut améliorer la réputation ou la légitimité du groupe des initiateurs du dialogue.

Exemple :
Les grandes entreprises multinationales utilisent cette forme de dialogue pour obtenir des commentaires sur des questions stratégiques
spécifiques (par ex. la mise en œuvre de leur stratégie de RSE, ou leur rapport sur de développement durable).

Exemple :
Le secteur public utilise souvent des consultations uniques pour conduire des évaluations d’impact environnemental ou l’élaboration
des politiques, ou, par exemple, pour recueillir les commentaires sur les résultats d’une recherche.

6.2 Choisir la forme appropriée de Dialogue entre Parties Prenantes 169

LES OUTILS

Série de consultations régulières avec les parties prenantes

Caractéristique Objectif Recommandé si :

Des événements de consultation des
parties prenantes visant à produire
un résultat spécifique.
CONSULTATION
Permettre aux parties prenantes de • Un groupe de parties prenantes nécessite la contri-
participer à un processus de dévelop- bution ou les commentaires de différents groupes
pement et de prise de décision, ou d’intervenants ; par exemple pour l’acceptation des
permettre un échange d’expériences résultats de la planification, la mise en place de

entre les parties prenantes. nouvelles réglementations, ou tout simplement

pour la légitimité des opérations d’une institution
(publique ou privée) ;
• La consultation est nécessaire à différentes étapes
du dialogue : au début, au cours de la phase de
rédaction ou de la mise en œuvre, ou à la fin d’un
processus de planification ou d’élaboration des
politiques ;
• Une institution souhaite développer de bonnes
relations avec les parties prenantes qui sont
critiques ou sceptiques.

Perspective
Si une consultation régulière des parties prenantes s’avère utile, et si les parties prenantes demandent que la forme de la consultation
soit modifiée pour évoluer vers un format plus structuré et plus régulier, la forme de la consultation des parties prenantes peut alors être
institutionnalisée.
À la suite du processus de consultation (ponctuel ou régulier), les parties prenantes peuvent créer une plateforme pour échanger réguliè-
rement sur les progrès, ou même pour créer une initiative des parties prenantes dans laquelle certains acteurs se réunissent pour impulser
le changement sur le sujet particulier.

Exemple :
Les municipalités peuvent décider de tenir des consultations régulières avec les parties prenantes pour développer leurs stratégies d’adap-
tation / atténuation au changement climatique ; elles peuvent ensuite se résoudre à créer un comité des parties prenantes plus officiel qui
a pour fonction de superviser la mise en œuvre des mesures d’atténuation / d’adaptation au changement climatique.

Exemple :
Une entreprise de textile qui tient régulièrement des consultations de parties prenantes pour améliorer les normes sociales dans sa chaîne
de valeur peut se rendre compte que les défis auxquels elle est confrontée ne peuvent être résolus que par un processus participatif, car
un effort collectif de plusieurs sociétés est requis pour trouver des solutions à ce problème. Une telle action peut aider à promouvoir une
initiative des parties prenantes pour l’application des normes sociales.

170 6.2 Choisir la forme appropriée de Dialogue entre Parties Prenantes

 chapitre 6

Consultations institutionnalisées avec les parties prenantes

Caractéristique Objectif Recommandé si :

CONSULTATION

Une consultation de parties pre-
nantes, initiée par le gouvernement
et inscrite dans les réglementations.
Réglementer les contributions des
parties prenantes sur certaines ques-
tions relatives au développement et
à la panification des politiques (dans
le cadre de la bonne gouvernance).
• La contribution des parties prenantes doit faire
partie des procédures officielles ;
• La mise en œuvre de certaines mesures a un effet
sur les biens publics.

Perspective
Ce ne sont pas tous les Dialogues entre Parties Prenantes institutionnalisées qui fonctionnent bien. En effet, le fait qu’ils soient devenus
une mesure de procédure ne signifie pas nécessairement que leur but et leur esprit réels ont été bien compris par les coordonnateurs. Cela
peut signifier que les Dialogues entre Parties Prenantes institutionnalisés sont administrés de façon bureaucratique et par conséquent,
ils peuvent perdre leur authenticité.

Exemple :
Un gouvernement provincial peut organiser (d’une manière très formelle) une concertation entre le secteur privé et la société civile sur
les questions de développement (par exemple des commentaires écrits sur certaines questions) sans permettre une discussion de fond
entre les différents groupes de parties prenantes.
Dans ce contexte, le défi consiste à « insuffler » une nouvelle dynamique dans la consultation des parties prenantes en s’assurant de la
participation adéquate des parties prenantes, en organisant des activités de consultation qui stimulent l’échange de points de vue, et en
présentant aux initiateurs du dialogue une situation réelle des intérêts et des préoccupations des différentes parties prenantes.

Plateforme des parties prenantes (échange)

Caractéristique Objectif Recommandé si :

CONSULTATION

Des rencontres régulières entre dif-
férentes parties prenantes pour un
échange d’expériences.
Préparer des recommandations
conjointes ; profiter de l’opportu-
nité pour rencontrer d’autres parties
prenantes ; faire un plaidoyer pour
les intérêts des parties prenantes.
• Différentes parties prenantes cherchent la possibi-
lité d’échanger régulièrement avec d’autres parties
prenantes, sur une question particulière ;
• Une mise en œuvre conjointe des projets n’est pas
nécessairement envisagée ;
• Les parties prenantes cherchent une opportunité
de mener conjointement un plaidoyer sur une
question particulière.

Perspective
La création d’une plateforme des parties prenantes peut être recommandée lorsque différents acteurs et experts ont l’intention de tenir
régulièrement des échanges sur leurs expériences individuelles en matière de mise en œuvre d’une initiative, d’une pratique ou d’une
méthodologie. Ces plateformes ont souvent un effet d’attraction : de plus en plus de parties prenantes intéressées cherchent à intégrer
la plateforme, et cela facilite la diffusion de certaines pratiques, approches, méthodologies, etc.
Les initiatives et partenariats de parties prenantes peuvent être crées à partir de ces plateformes de parties prenantes car au fur et à mesure
que les questions abordées suscitent l’intérêt des différents groupes de parties prenantes, la communication se renforce au sein de la
plateforme ; ouvrant ainsi des possibilités de collaboration.

Exemple :
Les réseaux d’experts qui comprennent plusieurs groupes de parties prenantes sont souvent structurés comme une plateforme d’échange
entre parties prenantes.

Exemple :
Les associations professionnelles qui interviennent à tous les niveaux de la chaîne de valeur sont souvent composées de parties prenantes
différentes. Leur contribution pour l’amélioration des relations au sein de la chaîne de valeur peut conduire les acteurs à coopérer d’une
façon différente ou à développer des initiatives conjointes.

6.2 Choisir la forme appropriée de Dialogue entre Parties Prenantes 171

LES OUTILS

Initiative des parties prenantes

Caractéristique Objectif Recommandé si :

COLLABORATION ET MISE EN

Une initiative inter-sectorielle pour
résoudre des problèmes complexes ;
pour développer des politiques et/ou
des normes de durabilité conjointes,
ou pour réaliser des objectifs de mise
OEUVRE
Développer et mettre en œuvre
conjointement de nouvelles ap-
proches, des normes volontaristes,
ou des projets complexes.
• Une nouvelle approche du changement exige que
différentes parties prenantes s’alignent derrière un
objectif à mettre en œuvre dans un délai convenu ;
• Différents groupes de parties prenantes ne
peuvent trouver une solution à un problème que

en œuvre préalablement définis. lorsqu’ils s’unissent ;

• Différentes parties prenantes souhaitent
collaborer ensemble pour apporter leur
contribution à une initiative de changement ;
• Les parties prenantes sont prêtes à prendre la
responsabilité conjointe de la mise en œuvre
d’une initiative de changement ;
• Un but ou la solution d’un problème ne peut être
maîtrisé par un seul groupe de parties prenantes.
Perspective
Une initiative des parties prenantes est basée sur les compétences des différentes parties prenantes participant au dialogue. Les initiatives des
parties prenantes qui sont complexes nécessitent souvent des structures de pilotage ou de gouvernance ainsi que des secrétariats de projet.
En ce qui concerne les initiatives des parties prenantes qui ont été spécialement conçues dans le but d’étudier une question particulière,
il peut être nécessaire de consulter un plus grand nombre de parties prenantes, autres que celles qui sont directement impliquées dans
le dialogue. Ainsi, de telles initiatives peuvent tenir des consultations (ponctuelles ou régulières) avec les parties prenantes, en vue du
lancement ou de la mise en œuvre d’une initiative.

Exemple :
Les grandes initiatives, surtout celles qui s’opèrent au niveau international entre les entités du secteur privé et les organismes de déve-
loppement, sont souvent structurées comme des alliances stratégiques dont le but est de mettre en œuvre des approches spécifiques
dans différents pays, régions ou continents. La réussite de ces initiatives repose sur les processus de consultation et d’engagement bien
structurés dans chaque pays concerné.

Plateforme des parties prenantes (mise en œuvre)

Caractéristique Objectif Recommandé si :

COLLABORATION ET
MISE EN OEUVRE

Gestion conjointe de la mise en Assurer la coordination et la gestion • La mise en œuvre d’une certaine activité est en
œuvre d’une question d’intérêt conjointe de tâches complexes par cours et nécessite une coordination continue
commun. différentes parties prenantes. entre différentes parties prenantes ;
• la gestion conjointe d’un problème a permis
d’améliorer la mise en œuvre et la prestation de
services ;
• Une collaboration de longue durée entre les
parties prenantes est nécessaire.
Perspective
Une plateforme des parties prenantes (pour la mise en œuvre d’une initiative) est la forme de dialogue appropriée si, par exemple, les
différentes parties prenantes ont besoin de gérer un bien commun (comme la gestion des ressources en eau), et si cette gestion nécessite une
coordination optimale et une compréhension approfondie de la question par les différentes parties prenantes impliquées dans le processus.
Les plateformes des parties prenantes pour la mise en œuvre d’une initiative impliquent souvent la mise en place de structures, telles que
les comités de pilotage et les secrétariats de projet. Ils peuvent exiger la consultation des parties prenantes qui ne sont pas directement
impliquées dans le processus.

Exemple :
La gestion d’un bien public comme l’eau nécessite souvent une bonne coordination de la collaboration entre les différentes parties
prenantes ; ceci peut idéalement contribuer à une meilleure gestion des ressources et à l’amélioration de la prestation de services. En
matière de gestion des ressources en eau, les plateformes de parties prenantes peuvent mener à des consultations plus larges entre les
parties prenantes pour recueillir les commentaires des acteurs qui sont indirectement impliqués.

172 6.2 Choisir la forme appropriée de Dialogue entre Parties Prenantes

 chapitre 6

Partenariat de parties prenantes

Caractéristique Objectif Recommandé si :

COLLABORATION ET MISE EN

La mise en œuvre inter-sectorielle
d’un projet pour réaliser les objectifs
convenus.
OEUVRE
Obtenir les résultats d’un projet spé- • Un but préalablement convenu nécessite une
cifique, avec des ressources complé- mise en œuvre conjointe ou complémentaire ;
mentaires et dans un délai spécifique. • Les parties prenantes sont prêtes à s’engager
pour une responsabilité conjointe en vue de

produire des résultats ;

• Dans un délai spécifique, une collaboration
entre parties prenantes est envisagée pour
atteindre les résultats attendus ;
• Les parties prenantes sont prêtes à s’engager
formellement dans un processus de mise en
œuvre conjointe ;
• Les parties prenantes sont disposées à mettre
des ressources dans un projet commun.
Perspective
Les partenariats de parties prenantes exigent des accords plus ou moins formels pour collaborer. Ils nécessitent (au minimum) des plans
d’exécution du projet qui sont convenus d’un commun accord, y compris sur les aspects de suivi-évaluation. Généralement, on retrouve
les structures typiques d’un projet dans les partenariats entre parties prenantes : les plans financiers et opérationnels, la répartition du
personnel, des rôles et des responsabilités définis et convenus de façon formelle.
Au cours de leur phase de mise en œuvre, les partenariats de parties prenantes peuvent exiger des processus de consultation avec les
parties prenantes qui ne sont pas directement impliquées dans le partenariat.

Exemple :
Les partenariats de développement entre les entités du secteur public et les entreprises du secteur privé, ou entre les organismes de
développement et les entreprises du secteur privé sont souvent mis en place sur une base consensuelle et sur une durée déterminée,
pour arriver à des résultats spécifiques. Pour qu’ils soient réussis, les partenariats nécessitent souvent l’implication de différentes parties
prenantes qui ne font pas partie de l’accord du projet envisagé, sous forme de consultation et de coopération.

6.2 Choisir la forme appropriée de Dialogue entre Parties Prenantes 173

LES OUTILS

6.3 Analyse de parties prenantes

L’analyse des parties prenantes consiste en une technique importante utilisée en vue
d’identifier et d’analyser toutes les parties prenantes indispensables à la réalisation
d’un projet de partenariat particulier. Elle s’effectue mieux au sein de l’équipe qui
désire développer le partenariat. L’objectif est d’appliquer cet instrument et de créer
une vision stratégique de l’environnement humain et institutionnel et des relations
entre les différentes parties prenantes. Même si cette technique peut être mise en
place pendant toutes les étapes du cycle du partenariat, il est crucial de mener une
analyse des parties prenantes dès le début du projet afin de se faire une idée claire du
contexte du partenariat ainsi que des soutiens et obstacles potentiels. Il est possible
de choisir entre 2 outils d’analyse des parties prenantes qui peuvent être utilisés
individuellement ou ensemble.

6.3.1 Grille d’intérêt/d’influence20
L’utilisation de la grille d’intérêt/d’influence est particulièrement utile pour déterminer
le type de processus d’engagement nécessaire pour créer suffisamment d’intérêt dans
le Dialogue entre Parties Prenantes. Les parties prenantes devraient être encouragées
à intégrer leurs positions dans le dialogue. En outre, le soutien des parties prenantes
(institutions ou individus) est impératif pour la réussite du dialogue.
Cet instrument est une base pour mener un processus de discussion, notamment au
sein du groupe central. Il permet de déterminer le niveau d’intérêt des différentes
parties prenantes par rapport au but du Dialogue entre Parties Prenantes (l’objectif
global commun) et leur niveau d’influence sur la réalisation de l’objectif.

20
Inspiré par
➲ www.changingminds.
org/disciplines/
change_management/
stakeholder_change/
interest_influence.htm

174 6.3 Analyse de parties prenantes

 chapitre 6

Etape 1 : Une liste générale de parties prenantes intéressées peut inclure : Vous-
Créer une liste de même, les partenaires potentiels, d’autres organisations collaboratrices
parties prenantes potentielles, des ministères, des institutions de recherche, des sociétés
essentielles à la du secteur privé, des ONG locales, des ONG internationales, des
réalisation de votre idée organisations communautaires, des organismes de financement, etc.
de projet de partenariat Il n’est pas nécessaire d’être extensif, mais plutôt de se focaliser sur les
parties prenantes les plus pertinentes, celles capables de faire réussir ou
échouer l’idée de partenariat. Récupérez les parties prenantes que vous
considérez comme étant les plus importantes – les parties prenantes
clés (aussi bien internes qu’externes) – et déterminez leur intérêt dans
le projet.

Etape 2 : Catégoriser les parties prenantes selon leur intérêt et influence potentiels
Analyser l’influence vis-à-vis des progrès importants permettant d’atteindre l’objectif du
et l’intérêt des parties projet et les placer dans la grille par rapport au projet de partenariat.
prenantes Il est important de faire une évaluation réaliste de la situation actuelle
(ne pas les placer où vous pensez qu’ils devraient être, mais plutôt là où
ils sont en fonction de votre évaluation). Faites une contre-vérification
de vos résultats si vous avez placé la plupart des parties prenantes dans
le quadrant d’intérêt/ d’influence du haut : est-ce la réalité ?
En marquant la position des parties prenantes dans votre grille, vous
devez noter celles que vous considérez comme des défenseurs ou qui
seront d’un grand soutien(en vert) ou et celles de la part de qui vous
attendez une opposition ou des critiques (rouge) de votre initiative de
partenariat.

Etape 3 : Après avoir discuté des résultats de votre grille d’intérêt /d’influence, il
Consolider et interpréter faut consolider les conclusions. Vous pouvez vous référer aux questions
les résultats de votre suivantes relatives au rôle des principales parties prenantes pour le succès
recherche du Dialogue entre Parties Prenantes :
• Est-ce que les principales parties prenantes sont intéressées par le
dialogue, ou y a-t-il un besoin d’augmenter leur intérêt dans le but ?
• Est-ce que les principales parties prenantes sont intéressées par le
dialogue, mais ont un faible pouvoir d’influence ?
• Est-ce qu’il y a des parties prenantes qui sont très influentes, mais
qui montrent peu d’intérêt pour le dialogue ?
• Y a-t-il des acteurs clés que vous ne connaissez pas suffisamment
pour être en mesure d’évaluer leur niveau d’intérêt ou d’influence ?

Etape 4 : Discutez des résultats et explorez votre degré d’influence pour faire
Développer une bonne changer les positions des parties prenantes sur la grille :
compréhension du • Comment pouvez-vous susciter l’intérêt des parties prenantes dont
meilleur moyen pour vous avez besoin et que vous avez placées à un faible niveau
encourager l’engagement d’intérêt ?
des parties prenantes • Comment pourriez-vous convaincre les parties prenantes les plus
essentielles puissantes afin de gagner leur soutien ?
• Comment pouvez-vous soutenir les parties prenantes ayant
peu d’influence mais un grand intérêt ?

Il s’agira donc de développer votre processus d’engagement en conséquence. Soyez

conscient du fait que les parties prenantes clés dont vous avez besoin pour mettre
en œuvre le Dialogue entre Parties Prenantes peuvent se situer dans les quadrants de
droite (niveau d’intérêt élevé et pouvoir d’influence peu élevé, ou niveau d’intérêt
➲ Chapitre 5, Ressources :
élevé et pouvoir d’influence élevé). S’il n’y a pas assez de parties prenantes qui sont 5.9 Inciter les parties
intéressées par le but et par l’initiative, ce n’est plus la peine de continuer le processus. prenantes à s’engager :
Une fois que vous comprenez bien les opinions des parties prenantes, vous pouvez bâtir un container pour
décider de la meilleure façon de les amener à s’engager. le changement, page 150

6.3 Analyse de parties prenantes 175

LES OUTILS

La classification des acteurs du système des parties prenantes

Les parties prenantes ayant un pouvoir d’influence élevé et un degré

d’intérêt élevé pour l’initiative
Ce sont les personnes envers qui vous devez déployer beaucoup d’effort pour obtenir
leur engagement total.

Les parties prenantes qui ont un pouvoir d’influence élevé et un degré

d’intérêt peu élevé pour l’initiative
Il faut investir suffisamment d’effort pour que ces parties prenantes restent (au moins)
bien informées sur l’évolution du processus. Il est préférable de soulever leur intérêt
sans pour autant les surcharger d’informations. Il faut également tisser de bonnes
relations avec ces parties prenantes même si leur participation directe dans le dialogue
n’est pas requise. Par contre, si vous voulez qu’elles s’impliquent dans le processus de
dialogue, vous devez consentir tous les efforts nécessaires pour soulever leur intérêt
pour l’initiative. L’intensité avec laquelle les parties prenantes doivent être démarchées
dépend largement de l’importance de leur participation au dialogue.

Les parties prenantes qui ont un pouvoir d’influence peu élevé, mais qui
sont intéressées par l’initiative
Si le degré d’intérêt de ces acteurs est élevé, il doit bien y avoir une raison. Par exemple,
ils peuvent être des groupes affectés par le processus ou des groupes de pression tels que
les petites entreprises qui ont un intérêt pour un meilleur environnement des affaires,
les communautés, etc. Souvent, ces acteurs disposent d’informations, de perspectives ou
d’expériences importantes. Toutefois, il peut leur manquer la capacité à faire entendre
leur voix, et ils ont donc besoin de soutien pour se faire entendre. Ceci peut-être
dû à leur mauvaise organisation et nécessite un renforcement des institutions pour
accroître leur pouvoir d’influence. Dans ce quadrant, les parties prenantes peuvent
devenir d’importants souteneurs du Dialogue entre Parties Prenantes. Il est donc
utile de les faire participer, de les soutenir, et de les garder suffisamment informées

176 6.3 Analyse de parties prenantes

 chapitre 6

pour s’assurer que leur degré d’intérêt pour votre initiative reste élevé. Vous devez
aussi évaluer l’importance du point de vue ou de l’expérience de ces acteurs pour le
dialogue : ceci devrait être un critère pour leur participation active dans le processus.

Les parties prenantes qui ont un pouvoir d’influence peu élevé, mais qui
sont peu intéressées par l’initiative
Maintenir le contact avec ces personnes car leur statut peut changer, mais évitez de
les ennuyer par un excès de communication. Une fois que les points de vue des par-
ties prenantes sont compris, la décision de poursuivre ou non la collaboration et la
communication peut être prise. Il est important d’utiliser une approche inclusive et
transparente dans le processus d’engagement des parties prenantes, en vue de susciter
une appropriation et un engagement. Les parties prenantes seront engagées de diffé-
rentes manières dans les diverses étapes du Dialogue entre Parties Prenantes à travers
des rencontres et une mise à disposition d’informations, la consultation, le dialogue, le
travail en commun. S’il n’est pas possible de mobiliser toutes les parties prenantes dès
le départ, une stratégie permettant une implication progressive pourrait être requise.

6.3.2 Cartographie d’un système de parties prenantes

Dans la première phase de l’engagement des parties prenantes, il peut s’avérer extrêmement
utile de mieux comprendre la situation en créant une cartographie du système collabo-
ratif des parties prenantes indispensables. Il est important de cartographier la réalité de
la situation actuelle. Le but de la cartographie du système de parties prenantes est de :
• Mieux comprendre le système ;
• Mieux comprendre où circule l’énergie ;
• Voir des modes comportementaux et relationnels existants ;
• Avoir une meilleure base de conception d’une stratégie d’intervention.

Cartographie d’un système de parties prenantes

6.3 Analyse de parties prenantes 177

LES OUTILS

Etape 1 : Vous devez déterminer si vous, en tant qu’initiateur du dialogue, faites

Déterminer si celui partie du système ou non ; le cas échéant et si vous désirez intervenir dans
qui conduit l’analyse le système, par l’initiative ou par la direction, placez-vous au centre. Si
des parties prenantes vous ne faites pas partie du système, mais que vous désirez intervenir à
fait partie du système. la dernière étape, déterminez l’acteur le plus important et démarrez le
mappage avec cet acteur.

Etape 2 : Posez-vous les questions suivantes :

• Quelles sont les parties prenantes importantes et actrices dans le
système ?
• Quelles sont vos relations de travail avec elles ?
Dressez la liste des parties prenantes actrices pour chacune, en précisant
votre relation personnelle /relation de travail avec elle ; en marquant la
distance qui vous sépare avec des flèches fines ou épaisses, en indiquant
les relations unilatérales ou mutuelles, ou en inscrivant des commentaires
entre vous et les autres acteurs.

Etape 3 : Pensez aux autres acteurs qui sont aussi dans le système et évaluez leur
importance et leur influence pour une réussite éventuelle de ce que vous
planifiez de faire.

Etape 4 : Pensez aux autres aspects ou influences extérieures susceptibles d’avoir un

impact sur votre initiative et intégrez les dans le tableau.

Etape 5 : Une fois que vous avez procédé au mappage du système, observez le à
distance, et laissez-vous guider par des pensées, des remarques spontanées
de vos collègues, et par des pensées plus profondes.
Voici les questions qui peuvent vous guider :
• Comment le système des parties prenantes marche-t-il ou pourquoi
ne fonctionne-t-il pas ?
• Quel est son impact sur votre idée de partenariat ?
• De qui avez-vous besoin pour constituer un groupe central solide de
soutien au partenariat des parties prenantes, et pour votre initiative ?
• Où, dans le système, est localisée l’énergie de l’idée du partenariat ?
• Comment pourriez-vous étendre cette énergie en faisant venir
progressivement les acteurs pertinents ou importants ?

Etape 6 : Elaborez une stratégie d’intervention sur la base de votre cartographie

et prenez une décision sur les prochaines étapes à entreprendre. Ensuite,
effectuez la revue du processus, et de la cartographie, évaluez ce qui a changé
ou ce que vous voyez différemment maintenant et révisez votre stratégie.

6.4 La cartographie des ressources dans les Dialogues entre Parties

Prenantes
Les Dialogues entre Parties Prenantes qui visent à promouvoir le développement
durable représentent souvent une approche entre secteurs impliquant gouvernement,
entreprises, société civile, institutions de recherche et organisations communautaires.
L’implication de diverses parties prenantes issues des principaux secteurs sociétaux
comme partenaires à l’initiative vise à introduire des aptitudes et des compétences
requises pour résoudre les questions majeures de l’initiative.
La cartographie des ressources permet d’accéder à une large gamme de ressources tech-
niques, humaines, intellectuelles, physiques, et financières issues de tous les secteurs.
A travers l’évaluation de la capacité des parties prenantes actuelles et potentielles à
contribuer à l’initiative, vous apprendrez à appliquer une vaste série de mécanismes
de partage et d’allocation de ressources spécifiques.

178 6.4 La cartographie des ressources dans les Dialogues entre Parties Prenantes
 chapitre 6

Le schéma ci-dessous sur les ressources potentielles des Dialogues entre Parties Prenantes21
illustre les ressources que les différents acteurs peuvent apporter dans un dialogue. Ces
ressources sont diverses, et dépendent du contexte spécifique de l’initiative.

Cartographie des ressources au sein du systeme des parties

prenantes

La section suivante présente brièvement les ressources que les acteurs issus de différents
secteurs peuvent apporter à un Dialogue entre Parties Prenantes.

Les entreprises :
De la grande industrie alimentaire aux petits et grands producteurs organiques : Les
sociétés peuvent fournir de précieuses contributions par le renforcement des capacités
administratives dans le Dialogue entre Parties Prenantes et le maintien de la poursuite
des objectifs par le partenariat. L’implication du secteur privé peut apporter des compé-
tences dans la planification et la rentabilité d’entreprise et permettre au Dialogue entre
Parties Prenantes d’évaluer et de créer de nouveaux marchés, de nouvelles stratégies
et de nouveaux produits marketing. Vous pouvez aussi parvenir à établir de bonnes
relations d’affaires avec des sociétés comme partenaires commerciaux.

Institutions publiques nationales et internationales : 21

Inspiré par et basé sur :
Les institutions gouvernementales et internationales disposent de multiples voies et The Partnering Initiative
moyens d’influencer et de promouvoir le développement des Dialogues entre Parties (2003) : Partnership
Prenantes. Elles mettent en place l’essentiel du cadre institutionnel d’émergence et Toolbook :
➲ www.
d’opération des parties prenantes. Elles peuvent créer un environnement dynamique thepartneringinitiative.
positif et approprié à l’initiative et capable de soulever les barrières inutiles et ainsi org/docs/tpi/pt/
favoriser l’innovation et la mise à niveau. Les gouvernements peuvent faciliter l’accès partneringToolbookEng.
aux conseils liés au respect de la réglementation locale et faire usage de leur pouvoir à pdf

6.4 La cartographie des ressources dans les Dialogues entre Parties Prenantes 179
LES OUTILS

rassembler les partenaires autour de la table. Ils peuvent aussi contribuer à l’adhésion
aux bonnes pratiques ou à la promotion et à l’intégration de l’apprentissage du Dia-
logue entre Parties Prenantes à travers les secteurs industriels. De par sa présence, le
secteur public accentue la visibilité des projets visant une pérennité.

Institutions et fondations donatrices :

Elles peuvent aider non seulement dans le financement, mais également dans la mise
en relation des initiatives entrepreneuriales naissantes avec des réseaux d’expérience
et d’expertise plus vastes. Les fondations par exemple, peuvent aussi fournir des res-
sources liées à la recherche, au plaidoyer, à la participation et à d’autres composantes
cruciales dans le progrès du Dialogue entre Parties Prenantes.

Organisations environnementales :
Elles mènent, par exemple, une campagne en faveur de la conservation de la bio-
diversité, et travaillent souvent en étroite collaboration avec des chercheurs dans le
domaine de la nature et avec des gouvernements.

Communautés :
Elles possèdent des connaissances locales et indigènes dans un certain domaine (thé-
matique ou géographique) et contribuent à la base de connaissances dans un secteur
ou une région spécifique.

Chercheurs et institutions de recherche et réseaux :

Ils mettent à disposition des connaissances et une expertise relatives à des questions
spécifiques et peuvent fournir ou renseigner sur une documentation précieuse, des
analyses, évaluations et découvertes scientifiques. Ils peuvent aussi être des diffuseurs
potentiels de pratiques et connaissances de votre Dialogue entre Parties Prenantes et
contribuer ainsi à la reconnaissance officielle de votre projet.

Syndicats :
Dans le secteur producteur de biens, par exemple, les syndicats et associations
défendent les intérêts des travailleurs et sont devenus plus actifs dans les questions
d’environnement et de développement durable. A travers eux, vous pouvez aussi
établir des relations avec de potentiels partenaires commerciaux.

Groupes sociaux (ex. organisations féminines) :

Dans la plupart des pays en développement, les femmes sont essentiellement engagées dans
certains secteurs comme l’industrie textile ou la production alimentaire. Elles détiennent
moins de pouvoir que les hommes pour exprimer leurs intérêts et accéder à leurs droits.
Les organisations féminines dans de telles sociétés peuvent apporter au Dialogue entre
Parties Prenantes de précieuses perspectives et des exemples de leurs expériences. Il est
très important de noter qu’aucun des différents groupes de parties prenantes n’est homo-
gène, mais que chacun en lui-même représente une gamme de perspectives et d’intérêts.

180 6.4 La cartographie des ressources dans les Dialogues entre Parties Prenantes
 chapitre 6

6.5 Liste de contrôle pour le modèle de changement dialogique

La liste de contrôle suivante est un outil de planification des Dialogues entre Parties
Prenantes en suivant les quatre phases du modèle de changement dialogique. Elle
comprend les aspects essentiels de la planification des différentes phases du dialogue.
La liste de contrôle peut également être utilisée, après que vous avez achevé une (ou ➲ Chapitre 2 :
plusieurs) de ces phases, comme un outil de réflexion sur le processus de dialogue. Garantir la réussite,
Cette liste devrait être utilisée conjointement par les initiateurs, par les coordonna- 2.1 Le modèle
teurs ou par le groupe central du dialogue pour réfléchir ensemble sur les différents de changement
dialogique, page 55
aspects qu’elle contient.
Les catégories de réponse contenues dans la liste de contrôle sont les suivantes :

1 Totalement en désaccord
2 Plutôt en désaccord
3 Partiellement en désaccord
4 Partiellement d’accord
5 Plutôt d’accord
6 Totalement d’accord

Si une ou plusieurs questions posées dans une phase particulière ont une note infé-
rieure au chiffre 4, il faudra discuter des aspects de cette phase qui requièrent une
attention particulière ou qui ont besoin d’être reconduits, ou ceux dont la mise en
œuvre nécessite un délai plus long.

6.5 Liste de contrôle pour le modèle de changement dialogique 181

LES OUTILS

Liste de contrôle pour le modèle de changement dialogique – mise en œuvre des Dialogues entre Parties
Prenantes en mettant l’accent sur les résultats

PHASE 1 : EXPLORATION ET ENGAGEMENT 1 2 3 4 5 6

1.1 Créer la résonance
1.1.1 Avons-nous investi suffisamment de temps pour nouer des liens avec tous les acteurs concernés et recueillir
leurs différents opinions et points de vue ?
1.1.2 Avons-nous été capables de faire passer le message aux acteurs potentiellement concernés, par le biais de
conversations formelles et informelles ?
1.1.3 Avons-nous été capables de convaincre les acteurs concernés de l’urgence de l’initiative, et de les amener à
participer à l’élaboration des buts et objectifs de l’initiative ?
1.1.4 Avons-nous réalisé des réunions restreintes avec les acteurs concernés afin de créer une résonance pour affirmer
des objectifs communs de l’initiative, en dépit de l’existence de questions non résolues ?
1.2 Comprendre le contexte
1.2.1 Avons-nous consulté tous les groupes de participants qui peuvent nous fournir une vision globale de la
situation actuelle et nous parler des développements potentiels dans le futur ?
1.2.2 Avons-nous recueilli toutes les informations nécessaires concernant l’enjeu ?
1.2.3 Avons-nous réalisé une analyse des parties prenantes et évalué les actions à mener dans le cadre de notre
processus d’engagement ?
1.2.4. Sommes-nous bien conscients des différents facteurs ou acteurs qui peuvent avoir une influence (positive
ou négative) importante sur l’initiative ?
1.2.5 Sommes-nous conscients de tous les résultats produits par des initiatives similaires, mises en œuvre ailleurs,
et avons-nous évalué les expériences précédentes ?
1.2.6 Savons-nous les raisons qui ont fait qu’un changement n’ait pas eu lieu plus tôt et quels étaient les facteurs
de blocage ?
1.2.7 Avons-nous étudié les sources de conflits potentiels ?
1.3 Créer un bon Container
1.3.1 Avons-nous été capables de convaincre et de motiver les parties prenantes concernées à faire partie du groupe
central mis en place pour enclencher le processus de dialogue ?
1.3.2 Avons-nous suffisamment investi dans la création de Container pour le groupe central ? si oui, avons-nous
obtenu le résultat escompté ?
1.3.3 Avons-nous maintenu un équilibre entre l’élaboration de plans internes ou d’une structure pour l’initiative,
tout en préservant un certain degré d’ouverture ?
1.3.4 Est-ce que le Container initial existant a la volonté et la capacité de consolider la composition et le rôle de
ses différents membres ?
1.3.5 Est-ce que le premier Container du groupe central est suffisamment mandaté pour mener les tâches qui lui
sont assignées ?
1.3.6 Avons-nous obtenu suffisamment de soutien pour cette initiative ?
1.3.6 Avons-nous fait la promotion de l’approche du Dialogue entre Parties Prenantes auprès des divers groupes
de parties prenantes concernées, ou affectées par le changement proposé ?
1.3.8 Est ce que le groupe central a eu l’opportunité de comprendre la perspective des différentes parties prenantes ?
1.3.9 Avons-nous veillé à ce que le groupe central et les acteurs principaux soient suffisamment informés sur la
méthodologie du Dialogue entre Parties Prenantes ?
1.3.10 Avons-nous évalué la nécessité d’utiliser les services d’un expert pour donner l’information ou de renforcer
les capacités sur l’enjeu de l’initiative pour les parties prenantes concernées, y compris le groupe central ? Avons-
nous planifié les étapes/actions nécessaires ?
1.3.11 Est-ce que le lieu et les dispositifs de l’organisation de la première rencontre de Dialogue entre Parties
Prenantes ont été bien choisis, dans le but de faciliter l’appropriation et de les amener à s’engager ?

182 6.5 Liste de contrôle pour le modèle de changement dialogique

 chapitre 6

Liste de contrôle pour le modèle de changement dialogique – mise en œuvre des Dialogues entre Parties
Prenantes en mettant l’accent sur les résultats

2. PHASE 2 : ETABLISSEMENT ET FORMALISATION 1 2 3 4 5 6

2.1 Clarifier les objectifs et les buts communs
2.1 Avons-nous suffisamment analysé la motivation et les conditions nécessaires pour la participation des différents
groupes de parties prenantes ?
2.1.2 Est-ce que les parties prenantes qui ont participé au premier Dialogue entre Parties Prenantes ont convena-
blement représenté le groupe élargi d’acteurs impliqués ou concernés ?
2.1.3 Avons-nous entrepris toutes les démarches nécessaires à la préparation de la rencontre de Dialogue entre
Parties Prenantes afin de mieux garantir le processus d’engagement ?
2.1.4 Avons-nous engagé une animation professionnelle de la rencontre de Dialogue entre Parties Prenantes et
avons-nous convenu d’un format et programme qui favorisent l’engagement ?
2.1.5 Avons-nous pris en compte toutes les dimensions du changement (rencontre, information, tissage de relations
et format de l’événement) ?
2.1.6 Avons-nous obtenu une séance d’ouverture présidée par une haute autorité pour montrer le haut niveau
d’engagement dans le processus ?
2.1.7 L’initiative a-t-elle été correctement décrite de telle sorte que toutes les parties prenantes participantes se
sentent suffisamment consultées / impliquées ?
2.1.8 Est-ce que l’objectif commun de l’initiative est suffisamment clair pour toutes les parties prenantes participantes ?
2.1.9 Est-ce que notre processus d’engagement encourage l’appropriation de l’initiative par les parties prenantes
participantes ?
2.1.10 Avons-nous évalué et convenu avec les parties prenantes participantes des différentes ressources qu’elles
peuvent apporter ?
2.1.11 Est-ce que les objectifs communs, les sous-objectifs et les intérêts ont été définis de telle sorte qu’on puisse
effectuer une planification initiale et une distribution formelle des rôles et des responsabilités au sein du groupe
des parties prenantes ?
2.2 Planifier le futur ensemble
2.2.1 Est ce que toutes les parties prenantes concernées ont été suffisamment informées du champ d’action de
l’initiative afin qu’elles puissent participer activement au processus de consultation ou de collaboration ?
2.2.2 Avons-nous fourni aux parties prenantes participantes toute l’information et l’expertise nécessaires à l’éla-
boration de la future initiative ?
2.2.3 En plus d’avoir fourni cette information et expertise, avons-nous conçu l’évènement de telle sorte que les
parties prenantes participantes puissent faire une évaluation conjointe de la situation actuelle, sur laquelle elles
pourront se baser pour façonner l’avenir ensemble ?
2.2.4 Est-ce que les mesures prises dans le processus garantissent aux parties prenantes impliquées que leurs opinions et
commentaires seront pris au sérieux, les amenant ainsi à rester engagées dans la mise en œuvre du processus de dialogue ?
2.2.5 Est-ce que le processus de planification est conçu de telle manière que les parties prenantes se sentent sou-
tenues dans leur volonté de façonner l’avenir ensemble ?
2.2.6 Est-ce qu’il y a suffisamment d’espace de rencontre, d’échange d’expériences, d’apprentissage conjoint et de
discussions des points de vue de chaque participant ?
2.2.7 Est-ce que des consultations ou collaborations additionnelles sont planifiées de telle manière que des parte-
nariats peuvent être créés rapidement et des résultats concrets puissent être obtenus ?
2.3 Consolider les accords et créer les structures
2.3.1 Est-ce que le format de l’initiative et la mise en œuvre des objectifs du projet (accords, protocole d’entente,
prolan du projet, communiqué de presse, plan de mise en œuvre, etc…) permettent aux parties prenantes de
s’identifier aux objectifs communs ?
2.3.2 Est-ce que le modèle des accords conclus garantit la crédibilité et la fiabilité de ces accords ?
2.3.3 Est-ce que des étapes et jalons réalistes ont été conjointement définis et retenus ?
2.3.4 Est-ce que les rôles et les responsabilités ont été acceptés par tous afin de continuer la collaboration ?
2.3.5 Est-ce qu’un délai réaliste a été discuté et accepté par tous ?
2.3.6 Est-ce que suffisamment d’attention est portée sur les résultats initiaux qui peuvent être présentés à toutes
les parties prenantes participantes comme des cas de réussite (success stories) ?

6.5 Liste de contrôle pour le modèle de changement dialogique 183

LES OUTILS

Liste de contrôle pour le modèle de changement dialogique – mise en œuvre des Dialogues entre Parties
Prenantes en mettant l’accent sur les résultats

3. PHASE 3 : MISE EN OEUVRE ET EVALUATION 1 2 3 4 5 6

3.1 Assurer la communication et la transparence
3.1.1 Est-ce qu’un système de communication a été mis en place pour permettre une bonne communication
interne et un flux de l’information en interne ?
3.1.2 Est-ce qu’il y a suffisamment de transparence dans la planification des principaux éléments de mise en œuvre
de l’initiative ?
3.1.3 Est-ce que les progrès accomplis dans la mise en œuvre de l’initiative ont été reconnus et ont été bien com-
muniqués aux parties prenantes participantes ?
3.1.4 Est-ce que le groupe central, qui joue le rôle d’un bon Container, encourage la participation constante et
active des parties prenantes ?
3.1.5 Est-ce que nous laissons aux participants assez de liberté pour nous donner leur feedback ? Si oui, est-ce que
nous intégrons ce feedback de façon constructive dans le processus ?
3.2 Produire des résultats et célébrer les réussites
3.2.1 Est-ce que nous exploitons assez les opportunités à portée de main (résultat plus facile à obtenir) ?
3.2.2 Est-ce que tous les principaux acteurs concernés ont été dûment informés des succès de l’initiative ?
3.2.3 Est-ce que toutes les opportunités de partage d’expériences positives entre les différentes parties prenantes
participantes ont été exploitées ?
3.2.4 Est-ce que les résultats positifs obtenus dans le processus de dialogue sont reconnus comme tels et magnifiés
à juste titre ?
3.2.5 Est-ce que nous observons le respect du plan d’action ou du modèle de processus qui a été retenu ?
3.2.6 Est-ce qu’il y a un consensus sur la manière de communiquer les réalisations au public pour éviter les malentendus ?
3.2.7 Est-ce que le grand public est bien informé du processus et est-ce que les dispositifs de communication qui
sont importants pour le progrès de l’initiative sont utilisés de façon constructive ?
3.2.8 Avons-nous suffisamment impliqué un parrainage de haut niveau dans la célébration des succès de l’initiative ?
3.3 Établir des mécanismes d’apprentissage
3.3.1 Est-ce que le groupe central, en sa qualité de bon Container, a développé une introspection et prise de
conscience en soi afin de déterminer si nous sommes sur la bonne voie ?
3.3.2 Est ce que le feedback des parties prenantes a suffisamment été intégré au processus pour valider leur par-
ticipation dans le processus ?
3.3.3 Est-ce que les parties prenantes continuent de sentir que leurs contributions sont prises au sérieux ?
3.3.4 Est-ce qu’il y a un dispositif interne de suivi-évaluation interne qui contribue au processus ?
3.3.5 Est-ce que nous menons régulièrement une évaluation de la qualité de nos processus ?
3.3.6 Est-ce qu’il y a un système interne d’apprentissage stratégique, représentatif de toutes les principales parties
prenantes ?

184 6.5 Liste de contrôle pour le modèle de changement dialogique

 chapitre 6

Liste de contrôle pour le modèle de changement dialogique – mise en œuvre des Dialogues entre Parties
Prenantes en mettant l’accent sur les résultats

4. PHASE 4 : Elargissement, reproduction ou institutionnalisation de l’initiative 1 2 3 4 5 6

4.1 Créer un nouveau Container élargi
4.1.1 Est-il nécessaire d’élargir ou de reproduire l’initiative ?
4.1.2 Est-ce que les stratégies et procédures actuelles ont été examinées et, si nécessaire, adaptées pour la prochaine
phase du processus de mise en œuvre ?
4.1.3 Est-ce que ce processus d’expansion, de reproduction ou d’institutionnalisation du Dialogue entre Parties
Prenantes nécessite la participation de nouveaux acteurs ? Si oui, est-ce que ces acteurs ont été identifiés ?
4.1.4 Est-ce qu’une stratégie a été développée pour encourager une plus large participation des parties prenantes ?
4.1.5 Est-ce que les parties prenantes qui ont été identifiées comme des messagers importants pour l’avancement
de l’initiative ont été convenablement encadrées​​/et intégrées dans le Container (si elles n’étaient pas déjà incluses) ?
4.1.6 Est-ce que les partenariats requis pour l’avancement de l’initiative sont activement recherchés / soutenus /
identifiés ?
4.1.7 Est-ce que l’appropriation et l’engagement des parties prenantes existantes sont préservés par tous les moyens ?
4.2 Établir des structures de gestion
4.2.1 Est-ce que de nouveaux secteurs potentiels d’intervention ont été suffisamment explorées et est-ce que ce
contexte potentiellement nouveau ou en mutation est suffisamment compris par tous pour garantir une bonne
planification des prochaines étapes ?
4.2.2 Est-ce que tous les acteurs clés sont conscients de l’importance capitale d’avoir des structures de gestion
adéquates et est-ce que ceci a été discuté avec les principales parties prenantes ?
4.2.3 Est-ce que suffisamment de temps a été alloué à l’élaboration du processus d’institutionnalisation, de répli-
cation et d’expansion ?
4.2.4 Est-ce qu’un modèle structurel ou organisationnel a été identifié ? Ceci est-il requis pour la prochaine phase
de mise en œuvre de l’initiative ?
4.2.5 Est-ce que le nouveau Container est bien outillé pour faire face à des difficultés et équilibrer cette phase de
transition ?
4.3 Établir les structures de gouvernance et d’apprentissage
4.3.1 Est-ce qu’un soutien financier et les besoins en renforcement des capacités, nécessaires à d’expansion du
processus, ont été identifiés ?
4.3.2 Est-ce que les systèmes d’apprentissage et de réflexion ont été préservés malgré l’évolution du mode de gestion
et l’intégration de nouveaux acteurs clés ?
4.3.3 Est-ce qu’un modèle adéquat a été identifié pour les prochaines étapes du processus conjoint de dialogue ?
Est-ce que ce modèle de système permet la professionnalisation et l’ouverture nécessaire à l’expansion du processus ?
4.3.4 Est-ce que les réalisations d’un processus précédent ont été présentées à toutes les parties prenantes afin de
pouvoir soutenir la prochaine étape du développement du processus ?
4.3.5 Est-ce qu’un système de suivi-évaluation a été mis en place ?
4.3.6 Est-ce qu’un système de gouvernance a été établi pour faire le suivi de la participation des parties prenantes
dans les processus antérieurs ?
4.3.7 Est-ce que la viabilité à long terme de la nouvelle structure ou de l’exécution de l’initiative a été établie ?

6.5 Liste de contrôle pour le modèle de changement dialogique 185

LES OUTILS

6.6 Un bref aperçu des plans de table pour les événements des
Dialogues entre Parties Prenantes
Le plan de table d’une réunion a une influence plus décisive sur les résultats d’une
réunion que nous ne le croyons. La structure d’un plan de table décrit généralement
la façon dont les gens communiquent entre eux.
Les paragraphes suivants décrivent brièvement les avantages et les inconvénients
de certains plans de table pour les évènements de Dialogue entre Parties Prenantes.

6.6.1 Le plan de table d’une conférence

Le plan de table d’une conférence formelle
inclut généralement un présidium à l’avant
de la salle de conférence ou un podium pour
l’orateur. Le facilitateur de la réunion se tient
au-devant d’une rangée de chaises. La plupart du
temps, les participants écoutent attentivement
les orateurs, les panélistes ou les présentateurs,
tout en ayant l’opportunité de poser une question de temps en temps ou de faire une
brève observation sur une
​​ question particulière.

Avantage :
Ce plan de table permet la participation d’un grand nombre de personnes. Les parti-
sans de haut niveau et les orateurs sont traités avec beaucoup de respect ; ce qui leur
donne le sentiment d’être bien reconnus.

Inconvénients :
Ce plan de table crée une barrière entre les per-
sonnes les plus importantes et le reste des parti-
cipants ; par conséquent, la hiérarchie entre les
orateurs et les auditeurs est bien mise en relief.
Généralement, seuls quelques individus assis à
l’avant de la salle et les orateurs ont la possibilité
de prendre la parole, tandis que les autres parti-
cipants ne peuvent formuler des commentaires qu’occasionnellement. Très souvent,
l’opposition se manifeste sous forme de déclarations déguisées en questions. La plupart
du temps, le flux de la communication est unilatéral. Il n’y a pas de véritable dialogue
entre les orateurs et les auditeurs, et pratiquement aucune communication entre
les participants.
Même un panel de discussion ne permet pas une conversation facile entre le panel et
le public qui ont souvent recours aux déclarations pour exprimer leurs opinions. Ce
plan de travail ne favorise pas la discussion, la rencontre ou l’échange d’expérience.

Conclusion :
Ce plan de travail n’est pas adapté à n’importe quel événement de Dialogue entre
Parties Prenantes qui prétend prendre en compte réellement les perspectives des
différentes parties prenantes et tenir compte de leurs contributions. Il est également
impossible d’amener les parties prenantes à échanger entre elles une condition pré-
alable à la réussite d’un processus de dialogue.

186 6.6 Un bref aperçu des plans de table pour les événements des Dialogues entre Parties Prenantes
 chapitre 6

6.6.2 Le plan de table en U

Dans un Dialogue entre Parties Prenantes formel, les
personnes font souvent recours à ce genre de plan de
table, car c’est la forme la plus utilisée pour les discus-
sions en table ronde avec des parties prenantes diffé-
rentes. La possibilité de mener une communication de
haute qualité entre les parties prenantes dépend éga-
lement du facilitateur mandaté. Dans les cadres hié-
rarchiques où le protocole joue un important rôle,
c’est souvent le plus haut responsable qui préside les
réunions. Cette personne peut ne pas être qualifiée
pour bien conduire et encadrer le processus de dialogue.
Les services d’un modérateur professionnel pourraient être requis pour faciliter les
réunions, ce qui pourrait améliorer la probabilité d’une contribution équitable
de toutes les parties prenantes participantes.

Avantages :
Ce plan de table permet à un nombre limité de parties prenantes de mener une
conversation étroite sur leurs perspectives et leurs positions. Il est bien connu de
la plupart des parties prenantes du secteur public, du secteur privé et de la société
civile et par conséquent, il ne provoque pas de tension lorsqu’il est utilisé dans le
cadre des Dialogues entre Parties Prenantes. Ce plan de table peut favoriser de bons
résultats pour les parties prenantes qui se sont déjà familiarisées entre elles et qui ont
bien établi des relations de communication.

Inconvénients :
Le plan de table en U établit également une hiérarchie entre les personnes impor-
tantes qui sont au- devant de la scène et les autres participants. A moins qu’il ne soit
modéré par un facilitateur qui doit être un modérateur professionnel très compé-
tent (ou à moins que les parties prenantes ne se connaissent très bien), ce plan de
table va inciter les participants à transmettre des déclarations plutôt qu’à mener une
conversation entre eux. Il faut s’attendre à un modèle de communication du type
monologue série (action /action), ou à un débat (action / opposition), ou, dans des
contextes très hiérarchisés, à une communication disciplinée (action/ suivi). Ceci
pourra rarement préparer le terrain pour l’appropriation et la collaboration. Les parti-
cipants auront tendance à défendre leurs positions et leurs territoires. Dans certaines
cultures, l’opposition ne peut pas être soulevée ouvertement devant tous. Ce plan de
table rend le travail de groupe impossible, à moins que le facilitateur ne prévoie des
séances parallèles en petits groupes de travail.
Conclusion :
Le plan de table en U n’est pas particulièrement adapté pour un événement de lance-
ment d’un processus de Dialogue entre Parties Prenantes, dans la mesure où il arrive
rarement à faire évoluer les modes de communication ou les rapports entre les partici-
pants, et il permet rarement aux participants de se rencontrer au sein de petits groupes
de travail ou de discussion. Toutefois, cela permet de respecter la hiérarchie, et peut
par conséquent être considéré comme le point de départ pour le Dialogue entre
Parties Prenantes. Au début d’un Dialogue entre Parties Prenantes, il peut même
être impossible de convaincre les décideurs d’adopter un plan de table autre que celui

6.6 Un bref aperçu des plans de table pour les événements des Dialogues entre Parties Prenantes 187
LES OUTILS

en forme de U. S’il n’y a pas d’alternative, les facilitateurs du Dialogue entre Parties
Prenantes doivent rester conscients du fait que ce plan de table ne peut guère favoriser
la rencontre entre participants, ni le renforcement des relations et de la collaboration
au sein du groupe. Par conséquent, ils doivent trouver d’autres moyens pour intégrer
ces éléments dans le processus de Dialogue entre Parties Prenantes.

6.6.3 La table ronde

En général, le format de table ronde (alternativement : des petites
tables carrées) est très adapté aux Dialogues entre Parties
Prenantes, car il permet d’associer les contributions, l’échange et
la conversation entre les parties prenantes qui sont assis à la
même table. Afin de créer une atmosphère intime et de donner
aux participants l’opportunité de se lancer dans la conversa-
tion, le nombre de personnes autour de la table doit être au
maximum huit (8), et le diamètre de la table doit favoriser la conversation à travers la
table.
Toutefois, il est également important de choisir qui s’assoit autour de quelle table et
avec qui. La clé du succès pour les activités du Dialogue entre Parties Prenantes réside
dans la sélection minutieuse des groupes de table ; cette sélection doit donc faire partie
de la préparation et de la conception du processus. Il est également conseillé d’arranger
le plan de table au préalable afin d’encourager la rencontre entre les parties prenantes,
car cela peut favoriser une ouverture au changement. Selon l’objectif à atteindre, les
facilitateurs peuvent composer :
• Des tables de groupes de parties prenantes homogènes lorsqu’il est important
de montrer les différences entre les groupes de parties prenantes. Ce format
est généralement plus convivial et plus adapté pour encourager les groupes de
parties prenantes à élaborer une position commune ;
• Des tables mixtes avec différents groupes de parties prenantes assis à la même
table lorsque l’accent est mis sur la connaissance entre les parties prenantes et
sur l’intégration de leurs perspectives. Ce format favorise l’échange des points de
vue et la concertation pour trouver des solutions ou des recommandations qui
sont acceptables par tous.
Le format de table ronde n’a de sens que si, pendant un événement de Dialogue entre
Parties Prenantes, les groupes de table sont chargés de discuter entre eux de certaines
questions, de travailler ensemble sur une tâche spécifique ou de réfléchir ensemble sur
les sujets exposés. En particulier, lorsqu’il s’agit d’un large groupe de parties prenantes,
le plan de table requiert une facilitation très structurée et un accent sur les travaux
de groupe plutôt que sur la discussion en plénière.

Avantages :
Le format de table ronde crée un niveau
d’intimité qui aide les parties prenantes à se
connecter entre elles, en dépit de leurs diffé-
rences. Il permet aussi aux facilitateurs d’éco-
nomiser du temps afin que les petits groupes
de travail puissent se tenir autour des tables,
permettant ainsi d’éviter les interruptions
pour établir des sessions en groupes restreints qui compromettent souvent la

188 6.6 Un bref aperçu des plans de table pour les événements des Dialogues entre Parties Prenantes
 chapitre 6

gestion du temps dans ce genre d’événements. Ce plan de table peut accueillir un

grand nombre de personnes (jusqu’à 100, en fonction de la taille de la salle).

Inconvénients :
Le format de table ronde est inconfortable pour les parties prenantes qui ne l’avaient
jamais utilisé auparavant. Une telle situation pourrait compromettre leur volonté de
s’engager dans le processus. Il est donc nécessaire que la salle soit arrangée de façon
à permettre aux participants de bien se connaître, dès le début de l’événement.
À noter que beaucoup de personnalités, par ex. les décideurs, peuvent émettre des
réserves sur ce plan de table, car elles considèrent qu’on ne leur a pas réservé une
place spéciale. Un tel problème peut être atténué par la mise en place d’un panel
d’ouverture avec d’importants orateurs au début d’un événement de Dialogue entre
Parties Prenantes, et en laissant les autorités faire l’annonce du dialogue dans une
séance de travail plus informelle.

Conclusions :
Le format de table ronde est la disposition idéale pour les événements de Dialogue
entre Parties Prenantes, car il peut assurer que les parties prenantes entrent dans
une communication plus étroite et qu’elles écoutent les différentes perspectives
exprimées autour des différentes tables tout en étant capables de suivre les propos
des orateurs et des présentateurs. Ce plan de table nécessite des facilitateurs profes-
sionnels qui sont familiarisés avec ce format et qui connaissant la manière dont ils
doivent équilibrer l’interaction, les présentations et les groupes de travail.

6.7 Les accords dans les Dialogues entre Parties Prenantes

La particularité des Dialogues entre Parties Prenantes réside dans la contribution que
toutes les parties prenantes peuvent apporter au processus. Dans un Dialogue entre Parties
Prenantes, bien que la Phase 1 soit caractérisée par des structures de travail informelles, il
est important dans la Phase 2, que l’engagement au dialogue et à la collaboration soit
consolidé dans un accord plus formel. Cet accord peut être un document officiel qui
montre la portée de l’engagement : par ex. un document de stratégie, une déclaration
écrite conjointe sur la situation actuelle et sur les prochaines étapes, ou encore une
déclaration d’intérêt commun pour le but du dialogue. Les accords permettent de for-
maliser et de consolider les résultats des processus d’engagement informels qui ont été
conduits durant la Phase 1. Ces accords permettent également de renforcer davantage
la coopération et le dialogue, de fournir des conseils et un soutien en cas de conflits
inévitables, et de servir d’outil d’orientation dans l’environnement complexe du Dia-
logue entre Parties Prenantes. Ils sont donc des instruments importants pour renforcer la
cohésion entre les parties prenantes qui collaborent ensemble.
Les accords entre parties prenantes :
• Exigent que ceux qui sont impliqués dans l'élaboration et la signature du
document possèdent un mandat clair (ce mandat peut être acquis par une seule
organisation ou par le système élargi);
• Devraient être développés entre les principales parties prenantes de manière
conjointe et consensuelle ;
• Devraient refléter la forme du dialogue et de la coopération, qu'elle soit formelle
ou informelle ;

6.7 Les accords dans les Dialogues entre Parties Prenantes 189
LES OUTILS

• Devraient se baser sur le respect mutuel et le principe d’égalité entre les diffé-
rentes parties prenantes ;
• Ne sont pas nécessairement juridiquement contraignants, mais ils doivent
montrer et véhiculer l’engagement des parties prenantes ;
• Peuvent (mais pas obligatoirement) évoluer d’un d’accord moins formel à un
accord plus formel (par ex. d’une déclaration d’intérêt à un protocole d’accord
ou à un contrat formel) ;
• Sont basés sur des engagements volontaires ;
• Devraient (s’ils formalisent les structures) garantir la prise en compte totale des
intérêts des parties prenantes (ceci doit être reflété dans toutes les structures
de travail temporaires telles les comités de pilotage et les groupes de travail).
Le type d’accord approprié à un Dialogue entre Parties Prenantes dépend de la forme du
dialogue. Plus le dialogue tend vers la collaboration et la mise en œuvre commune,
plus les accords doivent être bien détaillés et exhaustifs. Cela nécessite la formalisation
des structures de travail, de la communication interne et externe, des rôles et des
mandats, des finances ou des autres contributions. L’élaboration d’un calendrier de
mise en œuvre est également nécessaire. Plus les accords sont juridiquement contrai-
gnants, plus il est important de les faire approuver par la haute administration dans
les institutions concernées.
Les accords doivent être bien rédigés pour être facilement et correctement compris
par toutes les parties prenantes. Le jargon juridique doit être évité autant que pos-
sible. Le caractère formel des conditions et des engagements préalablement convenus,
relatifs à la coopération peut être progressivement augmenté (étape par étape) au cours d’un
dialogue. Les accords plus formels ne doivent être faits que si la Phase 1 (exploration et
engagement) du Dialogue entre Parties Prenantes a été achevée, ce qui signifie qu’un
climat de confiance a déjà été établi et que les parties prenantes sont prêtes à coopérer.
La liste suivante montre des exemples de types d’accord, suivant un ordre croissant de
formalité. La plupart de ces accords ne sont pas spécifique aux Dialogues entre Parties
Prenantes, ils peuvent également être utilisés dans d’autres formes de coopération.

Déclaration d’intérêt
Souvent utilisée par les parties prenantes du secteur privé pour manifester leur intérêt
pour un dialogue et une collaboration pragmatique.

Accords sur les prochaines étapes

Dans le cadre des Dialogues entre Parties Prenantes complexes ou fragiles, ils sont
un bon moyen pour consolider et s’accorder ensemble sur la prochaine rencontre et
sur la prochaine étape du processus.

Documents annotés des résultats d’un atelier de parties prenantes

Lorsque des accords plus formels peuvent être très controversés, la documentation
envoyée aux parties prenantes pour commentaires peut servir de modèle d’accord
pour garantir la transparence des résultats des réunions.

Procès verbaux des réunions

Dans les Dialogues entre Parties Prenantes qui se font par cycles de courte durée,
les procès verbaux des réunions sont une forme pragmatique de documentation du
processus et des résultats qui favorise l’engagement et la cohésion.

190 6.7 Les accords dans les Dialogues entre Parties Prenantes
 chapitre 6

Déclaration d’adhésion
C’est une forme d’engagement qui, en particulier pour les plateformes de parties
prenantes, est une manière typique de montrer l’engagement de l’ensemble du groupe
des parties prenantes ainsi que celui du public. Elle est parfois précédée par un accord
sur les conditions d’adhésion.

Déclaration conjointe de coopération

Elle concerne principalement les initiatives de parties prenantes. C’est une façon de
montrer, à l’interne et à l’externe, l’engagement à collaborer et atteindre des résultats.
Une déclaration de coopération doit comporter d’importants éléments sur la mise en
œuvre des résultats. Ainsi, en se basant sur le contexte et l’objectif du Dialogue entre
Parties Prenantes, une telle déclaration peut être rendue publique, ou uniquement
communiquée aux parties prenantes participantes.

Plan conjoint de projet ou plan conjoint des opérations

Les Dialogues entre Parties Prenantes axés sur ​​la mise en œuvre exigent une plani-
fication conjointe et consensuelle du processus de dialogue et de coopération. Les
rôles et responsabilités, la planification des activités et les formes d’activités de suivi
peuvent être inscrits dans ces plans.

Accords sur les structures de pilotage ou les mécanismes de gouvernance

Les structures de pilotage sont importantes pour la mise en œuvre des Dialogues
entre Parties Prenantes complexes. Elles sont utilisées dans les initiatives de parties
prenantes, et parfois dans les partenariats de parties prenantes. Ces accords définissent
les termes de référence pour les structures de pilotage et pour la représentativité des
parties prenantes dans la structure de pilotage. Ces termes de référence déterminent les
procédures de sélection, la séquence des réunions et les responsabilités des décideurs.

Protocole d’accord
Un protocole d’accord est une forme de consolidation d’un engagement de coopération
entre deux ou plusieurs parties prenantes. Il peut inclure des paragraphes détaillés
sur la forme de coopération.

Communiqué de presse conjoint

Un communiqué de presse conjoint permet d’informer le public sur la conduite du
dialogue ou de la coopération. Durant les phases 2 ou 3 du dialogue, il peut être un
moyen de montrer le degré d’engagement aux participants ainsi qu’au public. Les
communiqués de presse ne sont publiés que lorsque les premiers résultats du processus
de dialogue ont été obtenus.

Contrat de coopération
Il s’agit d’un contrat juridiquement contraignant qui spécifie les rôles et les respon-
sabilités, les contributions et les allocations financières ainsi que les devoirs et les
obligations. Il est généralement utilisé dans les partenariats de parties prenantes.

6.7 Les accords dans les Dialogues entre Parties Prenantes 191
LES OUTILS

Les différents types d’accord dans les diverses formes de Dialogue entre Parties Prenantes

Forme de Dialogue entre Parties Prenantes Exemples d’accord

Consultation Dans la consultation des parties prenantes, il existe
de parties généralement un groupe d’acteurs (ex. secteur public,
prenantes secteur privé) qui prend les devants pour intégrer les
résultats de la consultation dans ses activités straté-
giques et opérationnelles. Ce genre d’accord montre
l’engagement de l’organisme chef de file à utiliser les
résultats de la consultation d’une manière appropriée
et l’engagement des parties prenantes participantes à
apporter leurs contributions.
• Plan temporel montrant comment et quand les
résultats de la consultation seront intégrés dans le
processus
• Accord sur la forme et la séquence des consultations
• Accord sur la durée et la forme de réunions de revue
du processus de dialogue
• Accord sur la forme de communication complé-
mentaire avec, ou entre, les parties prenantes

Plateformes Les plateformes de parties prenantes peuvent avoir • Adhésion ouverte à tous
de parties des degrés de formalité divers, en fonction de leur • Conditions d’adhésion
prenantes initiateur et des acteurs qui y sont impliqués.
• Règles de participation
Certaines plateformes de parties prenantes sont très
ouvertes à quiconque est intéressé à y participer.
D’autres ne fonctionnent que sur invitation ou éla-
borent des critères d’adhésion et des règles de
participation.

Initiatives Les initiatives de parties prenantes exigent des ac-
de parties cords plus formels, car il y a une responsabilité
prenantes conjointe pour garantir leur succès. Ceci suggère la
mise en place de structures et la répartition des rôles
et des responsabilités. En général, la contribution des
parties prenantes est également formalisée dans un
accord, qu’il s’agisse d’une contribution en espèces,
en nature ou sous toute autre forme.
• Protocole d’accord
• Documents de stratégie
• Plans du projet
• Règles de participation
• Règles de la communication interne et externe
• Accord sur les rôles et les responsabilités
• Accord sur les structures de pilotage
• Accord sur les contributions

Partenariat Les partenariats de parties prenantes nécessitent sou-
de parties vent des accords formels tels que les contrats juridi-
prenantes quement contraignants. Toutes les parties prenantes
qui sont des acteurs directs du partenariat sont obli-
gés de suivre des plans préalablement convenus et de
contribuer aux ressources convenues.
• Contrats de coopération juridiquement
contraignants
• Plans de projets et d’activités
• Documents de stratégies
• Règles de la communication interne et externe
• Accords sur les rôles et les responsabilités
• Accords sur les structures de pilotage

6.8 Les structures de pilotage et de mise en œuvre

Les structures de pilotage et de mise en œuvre sont plus pertinentes pour les Dialogues
entre Parties Prenantes qui ont un intérêt dans la collaboration et l’exécution. Les
plateformes de parties prenantes pour la mise en œuvre, pour les initiatives de parties
prenantes et pour les partenariats de parties prenantes requièrent la transparence et
une équipe de pilotage composée de parties prenantes, ainsi que des mécanismes de
mise en œuvre et de gouvernance.
La mise en place de ces structures ne doit être faite qu’après avoir consolidé et réussi
l’exécution de la Phase 2 ; elle doit également rester conforme à l’objectif du Dia-
logue entre Parties Prenantes : l’élaboration et la mise en œuvre de l’initiative de
changement. Les structures simplifiées et non bureaucratiques sont recommandées,
mais cela dépend du type et du contexte du Dialogue entre Parties Prenantes : trop
de structures peut créer une culture de plaidoyer administratif ou politique dans les

192 6.8 Les structures de pilotage et de mise en œuvre

 chapitre 6

Dialogues entre Parties Prenantes, sans mettre l’accent sur les résultats ; alors que trop
peu de structures peut réduire la capacité de mise en œuvre d’un processus de dialogue.
La structure de pilotage est un élément important pour garantir la légitimité du Dia-
logue entre Parties Prenantes, et la structure de mise en œuvre est un préalable pour la
production et l’orientation du résultat. Dans les Dialogues entre Parties Prenantes, il
n’existe pas un modèle type pour la mise en place des structures de pilotage et de mise
en œuvre, mais la liste suivante montre les structures dont l’efficacité a été prouvée.

Le parrainage de haut niveau :

Il assure un haut niveau d’engagement et peut avoir plusieurs niveaux de formalité. Un
arrangement formel pour un parrainage de haut niveau serait officiellement présenté
comme un patronage. Par contre, les arrangements moins formels peuvent inclure
l’approbation du contenu, du but et du processus d’un Dialogue entre Parties Prenantes
par les autorités respectives dans les institutions des parties prenantes participantes.

Les comités de pilotage :

Les comités de pilotage doivent être composés des différentes parties prenantes
participantes et/ou des parties prenantes influentes. Les membres d’un comité de
pilotage doivent également être capables de s’approprier les résultats et le processus.
La sélection des membres du comité de pilotage dépend du contexte du Dialogue
entre Parties Prenantes et peut inclure des représentants officiels sélectionnés par les
différents groupes de parties prenantes. Il est donc important que les membres du
comité de pilotage soient suffisamment engagés dans le processus. En effet, une simple
représentation officielle, avec peu d’intérêts sur les résultats, peut compromettre le
Dialogue entre Parties Prenantes. Dans les Dialogues entre Parties Prenantes complexes,
il serait utile d’introduire des ’rapporteurs’. Ces derniers sont des orateurs sélectionnés
parmi les membres du comité de pilotage par chaque groupe de parties prenantes.
Ils sont chargés de gérer la communication entre le groupe de parties prenantes, les
structures de mise en œuvre (et les secrétariats de projet) et les comités de pilotage.

Les secrétariats de projet/les équipes de gestion du processus :

Les secrétariats de projet facilitent la mise en œuvre et la communication entre les
parties prenantes, et entre les comités de pilotage et les agences d’exécution. Ils peuvent
(mais ce n’est pas obligatoire) être composés de différentes parties prenantes. Certes,
l’accent est mis ici sur la gestion professionnelle de la mise en œuvre, mais les secré-
tariats de projet doivent gagner la confiance de toutes les parties prenantes ainsi que
celle du comité de pilotage. Ils garantissent la fiabilité des processus et la transparence
de la communication ; ils préparent et documentent toutes les réunions des parties
prenantes ; et ils font progresser la mise en œuvre. En outre, les secrétariats de projet
suivent la planification préalablement convenue et les procédures de rapportage. Les
membres des secrétariats de projet doivent s’orienter vers le service de façon sincère,
et doivent être intéressés par l’objectif tout en gardant une neutralité par rapport aux
différents intérêts des parties prenantes. Des facilitateurs externes peuvent être choisis
pour appuyer les secrétariats de projet.

Les groupes de travail ou les groupes d’experts :

Plusieurs Dialogues entre Parties Prenantes complexes nécessitent un travail de réflexion
sur des questions spécifiques, que ce soit sur la recherche, l’élaboration des décisions
ou des recommandations à soumettre au comité de pilotage. Les groupes de travail

6.8 Les structures de pilotage et de mise en œuvre 193

LES OUTILS

sont souvent composés des différentes parties prenantes pour assurer que l’expertise
et les intérêts des différents groupes de parties prenantes sont bien représentés. Les
groupes d’experts ne sont pas nécessairement composés des différentes parties pre-
nantes, mais ils requièrent une expertise spécifique, souvent externe. Les groupes
de travail et les groupes d’experts doivent être approuvés par le comité de pilotage.

Les groupes consultatifs :

Les groupes de parties prenantes complexes, qui ont un contenu contentieux ou
politiquement sensible, établissent parfois des groupes consultatifs. Ceux-ci peuvent
être composés de parties prenantes non participantes qui ont un intérêt, mais pas
un enjeu, sur l’objet du dialogue. Par exemple, des représentants d’investisseurs,
des organisations de recherche intéressées, des représentants d’initiatives de parties
prenantes, etc.

Les experts :
En plus des membres du groupe d’experts, les Dialogues entre Parties Prenantes
peuvent, particulièrement dans la Phase 1 et dans la Phase 3, impliquer des experts
externes sur certaines questions. Toutes les contributions des experts devraient être
bien planifiées, surtout dans les Dialogues entre Parties Prenantes où la confiance
entre les parties prenantes est assez faible. Le secrétariat de projet devrait prendre
soin de la manière dont la contribution de l’expert est présentée pour s’assurer que
les parties prenantes participantes ne se sentent pas brimées ou manipulées.

Les structures de pilotage et de mise en œuvre

194 6.8 Les structures de pilotage et de mise en œuvre

 chapitre 6

6.9 Gestion des difficultés rencontrées dans les Dialogues entre Parties ➲ Chapitre 2 :
Prenantes Garantir la réussite,
2.1 Le modèle
Les difficultés et les conflits rencontrés dans les Dialogues entre Parties Prenantes de changement
sont les effets secondaires des points de vue divergents et des intérêts différents (voire dialogique, page 55,
opposés). Ils peuvent provoquer des désaccords et des malentendus, et peuvent com- ➲ Chapitre 5, Ressources :
pliquer la mise en œuvre. Si on n’accorde pas suffisamment d’attention à un Dialogue 5.9 Inciter les parties
entre Parties Prenantes lors de la préparation et du processus de conception, il court prenantes à s’engager :
bâtir un container pour
le risque de stagner ou d’échouer. De nombreuses difficultés peuvent être évitées en
le changement, page 150,
effectuant une planification méticuleuse, en adhérant aux principes des processus 5.10 Les pièges du
d’engagement réussis et à la réalisation des événements qui prennent en compte des processus d’engagement,
pratiques dialogiques. page 154,
Cependant, les Dialogues entre Parties Prenantes sont des processus complexes et 5.11 Comprendre la
nécessité d‘aborder
en tant que tel, ils auront toujours besoin de surmonter les difficultés à un moment
les différentes
ou à un autre. Il est donc important de prendre conscience des difficultés et des parties prenantes
conflits lorsqu’ils surviennent et de les gérer correctement. Certes, il n’est pas évident de manière différente,
d’empêcher la survenue de ces situations difficiles au cours d’un Dialogue entre Par- page 155
ties Prenantes, mais il est possible d’éviter qu’elles dégénèrent, à travers une bonne
communication et une gestion efficace des relations.
Le tableau suivant offre des solutions possibles aux différents types de difficultés
qui peuvent survenir au cours d’un Dialogue entre Parties Prenantes. Une solution
bien pensée peut garantir la poursuite du dialogue. Si certains types de difficultés
spécifiques surviennent lors de la réalisation d’un Dialogue entre Parties Prenantes
dépend en grande partie des conditions générales et de l’atmosphère entre les acteurs
impliqués dans le dialogue.

6.9 Gestion des difficultés rencontrées dans les Dialogues entre Parties Prenantes 195
LES OUTILS
Les solutions possibles dans les Dialogues entre Parties Prenantes
Conflits potentiels
Manque de volonté de
communiquer ou de se parler
La hiérarchie ou les autorités
pensent qu’elles n’ont pas été
suffisamment impliquées et
ont des doutes sur le processus
de dialogue
Des conflits « territoriaux »
peuvent survenir car le
Dialogue entre Parties
Prenantes peut toucher des
sujets qui sont considérés
comme étant un domaine
réservé pour d’autres acteurs
individuels ou institutions
Les initiateurs du dialogue
ne reçoivent pas suffisamment
de soutien parce qu’ils ne
possèdent pas de mandat
officiel
Conflits d’intérêt/ différences
idéologiques/ intentions
cachées
Les parties prenantes se
plaignent du manque
de transparence dans le
processus
196 6.9 Gestion des difficultés rencontrées dans les Dialogues entre Parties Prenantes
Solutions possibles
• Créer une plateforme de résolution de conflit en dehors des Dialogue entre Parties
Prenantes formels ;
• Encourager l’engagement des acteurs (individuellement et informellement) ;
• Initier des échanges bilatéraux pour clarifier les objectifs, les sujets de discussion et
expliquer la méthodologie des Dialogues entre Parties Prenantes ;
• Clarifier les besoins des participants ;
• Obtenir leur engagement à ne pas abandonner le processus ;
• Prévoir du temps pour les conversations informelles (ex. pauses café, etc.).
• Dans un premier temps, il faudra rencontrer individuellement, et de manière informelle, la
hiérarchie et les autorités concernées ;
• Ensuite, les recontacter par voie officielle pour les impliquer dans le processus ;
• Enfin, les tenir informées de l’évolution du processus par le biais d’un rapport qui peut
stimuler leur intérêt dans le processus ; et s’accorder avec elles sur la fréquence et le format
d’une communication à maintenir de façon régulière.
• Essayer de découvrir les domaines d’intervention des différentes parties prenantes avant
d’entamer le dialogue ;
• Avant le début du dialogue, il faudra également clarifier les sujets pouvant faire l’objet de
conflits ;
• Engager des discussions bilatérales et entamer (séparément) un dialogue franc avec les
différents acteurs, sur les effets et avantages de créer une synergie.
• Explorer les voies et moyens pour obtenir un mandat clair pour la conduite du dialogue ;
• Obtenir un parrainage de haut niveau pour la conduite de Dialogue entre Parties Prenantes
et mettre en place un groupe central avec l’accord de ces parrains ;
• Présenter et promouvoir les avantages des Dialogues entre Parties Prenantes ;
• Expliquer aux principales parties prenantes le rôle que joue le facilitateur de dialogue ;
• Communiquer les avantages qui pourraient résulter d’un dialogue fructueux ;
• Faire ressortir le but du facilitateur du dialogue : apporter un changement sans
arrière-pensée ;
• Interagir, en toute neutralité, avec les parties prenantes tout en s’engageant fermement à
atteindre le but du dialogue ;
• Avoir une orientation vers le service ;
• Durant la Phase 1, créer un groupe central, une sorte de Container initial, représentatif des
différentes parties prenantes.
• Avoir une bonne compréhension du système : localiser les conflits, conduire une analyse
préalable des parties prenantes ;
• Assurer une bonne conception du processus ;
• Montrer les bénéfices que chaque partie prenante peut tirer du dialogue ;
• Clarifier les intérêts sous-jacents (bilatéraux) ;
• Reconnaître les différences et les intégrer dans la conception du processus ;
• Encourager les parties prenantes à parler de leurs différences ;
• Discuter avec elles des enjeux si aucune solution n’est trouvée ;
• Et si nécessaire, chercher un soutien auprès des autres acteurs importants.
• Donner des informations exhaustives et précises sur le processus ;
• S’assurer que les questions liées à la communication et à l’information sont convenues avec
toutes les parties prenantes impliquées ;
• Discuter individuellement et informellement sur la préoccupation exprimée par les parties
prenantes, concernant la perception d’un manque de transparence dans le processus.

Conflits potentiels
Les différences de pouvoir
deviennent plus visibles
Manque de volonté de la
part des parties prenantes de
trouver un accord
Il n’y a pas suffisamment de
ressources pour organiser
un Dialogue entre Parties
Prenantes
Les parties prenantes ne
comprennent pas, ou ne sont
pas d’accord sur l’objectif
du Dialogue entre Parties
Prenantes
Les parties prenantes
ne comprennent pas la
méthodologie du Dialogue
entre Parties Prenantes
/ il y a un manque de
capacité professionnelle pour
contribuer au Dialogue entre
Parties Prenantes
Le groupe central perçoit
un manque de leadership
ou d’initiative des parties
prenantes participantes,
il n’y a pas un sens de la
responsabilité collective.
6.9 Gestion des difficultés rencontrées dans les Dialogues entre Parties Prenantes
chapitre 6
Solutions possibles
• S’assurer que les voix de toutes les parties prenantes sont entendues ;
• S’assurer que les parties prenantes les plus faibles s’intègrent ou demeurent dans le processus
et obtiennent suffisamment de soutien ;
• Si nécessaire, aborder (séparément) les questions de pouvoir avec les parties prenantes et
discuter des impacts ; rappeler aux parties prenantes ayant plus de pouvoir leur impact sur
le processus et discuter de l’impact des questions de pouvoir sur le Dialogue entre Parties
Prenantes ;
• S’assurer que le choix de l’architecture du processus est retenu et respecté ;
• Appuyer les groupes les plus faibles par le biais d’un renforcement des capacités et un
plaidoyer.
• S’informer de la disponibilité des parties prenantes à s’engager et à trouver une solution de
manière séparée et informelle ;
• Faire une seconde analyse de la situation et de l’analyse des parties prenantes ; tenir compte
du fait que certaines parties prenantes peuvent tirer un avantage d’un conflit ou d’un
désagrément, ou encore du maintien du statu quo ; reprendre la Phase 1 ;
• Reporter le dialogue en cas de manque de volonté de la part des parties prenantes ;
• Etudier la possibilité de mener le Dialogue entre Parties Prenantes sans la présence des
acteurs concernés.
• Promouvoir des dialogues axés sur les résultats ;
• Plaider pour une mobilisation de ressources auprès des sponsors potentiels.
• Intégrer dans la conception du processus un contenu lié aux Dialogues entre Parties
Prenantes ou au renforcement des capacités ;
• Aborder à nouveau la question de l’harmonisation du but du dialogue, comme partie
intégrante de la conception du processus.
• Intégrer dans la conception des phases 1 et 2 du processus une composante sur la
méthodologie des Dialogues entre Parties Prenantes ou sur le renforcement des capacités ;
• Il faut particulièrement renforcer les capacités du groupe central à mener des Dialogues
entre Parties Prenantes.
• Adhérer aux principes de processus d’engagement, renforcer le Container initial puis créer
un Container élargi en impliquant graduellement plus de parties prenantes ;
• Mener une réflexion au sein du groupe central sur les ajustements à effectuer sur la
conception du processus ;
• Insister sur l’importance de l’intervention de chaque partie prenante ;
• Promouvoir l’idée de prendre la direction de la gestion et de la participation pour ce qui est
de la coopération ;
• Mettre l’accent sur les avantages d’une approche orientée vers les résultats ;
• Stimuler une meilleure compréhension du problème ;
• Chercher au-delà de la situation telle qu’elle se présente et étudier ensemble, avec les
principales parties prenantes, les raisons du manque de leadership.
197
LES OUTILS
Conflits potentiels
Il y a un manque
d’appropriation de la
part des parties prenantes
participantes
Les différences dans les
« langages » utilisés, dans la
logique de prise de décision
ou dans les exigences de
reportage entre le secteur
public et le secteur privé
(par ex. clash des cultures
organisationnelles)
Les rôles et les responsabilités
ne sont pas clairement définis
Les participants perçoivent
une baisse, ou un manque de
confiance
198 6.9 Gestion des difficultés rencontrées dans les Dialogues entre Parties Prenantes
Solutions possibles
• Revoir le modèle de conception du processus ;
• Profiter des conversations informelles pour discuter des éléments qui peuvent stimuler le
sentiment d’appartenance des parties prenantes ;
• Retourner en arrière pour clarifier le contexte (Phase 1) ;
• S’assurer d’une participation honnête des parties prenantes ;
• Appliquer les pratiques dialogiques ;
• Clarifier la pertinence du problème pour tous les participants ;
• Créer ensemble, avec les participants, une vision claire ;
• Montrer aux participants au Dialogue entre Parties Prenantes qu’ils sont les seuls habilités à
apporter une solution au problème ;
• Stimuler l’engagement des parties prenantes en les responsabilisant et par la création d’un
Container.
• Favoriser une meilleure compréhension des « langages », des structures de prise de décision
et des cultures/raisons d’être des différents groupes de parties prenantes, comme partie
intégrante d’un renforcement des capacités en Dialogue entre Parties Prenantes, lors de la
conception du processus ;
• Clarifier la raison d’être des différentes institutions ;
• Etudier les besoins en reportage avec les différents groupes de parties prenantes.
• Rediscuter des questions identifiés dans la Phase 2 du dialogue ;
• Reclarifier les rôles, structures et responsabilités ;
• Reclarifier le mandat du dialogue pour plus de transparence ;
• Aborder les questions d’engagement qui pourraient inciter à plus d’appropriation de la part
des parties prenantes.
• Repenser le modèle de processus ;
• S’assurer que les processus dialogiques sont appliqués ;
• Engager des conversations en tête-à-tête ;
• S’assurer que l’initiateur/facilitateur du dialogue est fiable ;
• Garantir la transparence ;
• Respecter les engagements ;
• Maintenir le modèle de processus retenu ;
• Encourager un engagement et une participation réelle ;
• Eviter de faire de fausses promesses ;
• Travailler de façon informelle, et selon les structures établies, pour bâtir des relations
durables ;
• Créer une architecture de communication destinée à réduire les distances physiques entre
participants (tables rondes, pauses café, etc.) ;
• Mettre en place des cadres de communication en tête-à-tête ;
• Réaliser et célébrer les cas de réussite conjointe (la réussite doit être tangible).
 chapitre 6

6.10 Le suivi du processus dans les Dialogues entre Parties Prenantes :

l’auto-évaluation
L’objectif du processus de suivi est de surveiller la qualité du processus de conception
et des facteurs-clés de succès des Dialogues entre Parties Prenantes. Le processus de
suivi aide à vérifier régulièrement si le Dialogue entre Parties Prenantes tend vers le
résultat attendu : l’engagement à progresser.
Les principales questions d’orientation sont les suivantes :
• Quelle est la qualité de la conception du processus et de la gestion du Dialogue
entre Parties Prenantes ?
• Le processus que nous avons conçu conduit-il au résultat et à l’effet attendu ?
Le suivi du processus se fait mieux à travers l’auto-évaluation. Ce n’est jamais une
mesure totalement objective, mais plutôt une évaluation subjective du statut actuel
du Dialogue entre Parties Prenantes. Le résultat pourrait servir de point de départ
pour un processus d’apprentissage futur, et peut aider à initier un dialogue sur la
gestion de processus axé sur le succès entre les membres du groupe central ou les
parties prenantes impliquées. L’outil d’auto-évaluation ci-dessous, lorsqu’il est utilisé
tout au long du processus de mise en œuvre du Dialogue entre Parties Prenantes,
peut produire une documentation intéressante sur le processus et montrer les leçons
apprises, les ajustements effectués, le progrès accompli et les obstacles qui ont été
surmontés.
Ainsi, il est important de s’assurer que les utilisateurs de cet outil comprennent ses
éléments principaux, et si nécessaire, qu’ils les adaptent à chaque cas de Dialogue
entre Parties Prenantes spécifique. L’outil d’auto-évaluation suivant se base sur les
facteurs-clés de succès des Dialogues entre Parties Prenantes tels que décrits dans le
chapitre 4.
Les facteurs-clés de succès sont interdépendants et se renforcent mutuellement. Ils
peuvent être considérés comme une lentille à travers laquelle un groupe d’initiateurs
ou d’organisateurs peut examiner la qualité de son processus de dialogue et réviser les
aspects qui nécessitent une attention particulière. Aucun des facteurs n’est entièrement
distinct de l’autre – même s’ils s’influencent mutuellement, ils ont également des
points de levier pour améliorer la qualité du processus et, par la suite, des points de
levier pour l’effet causé par le Dialogue entre Parties Prenantes. Le degré d’attention
nécessaire à chacun de ces facteurs dépend du type et de l’objectif du Dialogue entre
Parties Prenantes.

1 Absent
2 Trés peu en place
3 Pas suffisamment en place
4 Quelque peu en place mais peut
être amélioré
5 En grande partie en place
6 Entièrement en place

6.10 Le suivi du processus dans les Dialogues entre Parties Prenantes : l’auto-évaluation 199
LES OUTILS

Comment utiliser l’outil d’auto-évaluation pour le suivi du processus ?

Option 1 : • Tous les participants à l’auto-évaluation doivent avoir une connaissance des
facteurs-clés de succès des Dialogues entre Parties Prenantes ;
• Procéder à une évaluation conjointe de ces facteurs en utilisant un graphique en
étoile (échelle de 1 à 6) ;
• Ensuite, engager une discussion sur les résultats de l’évaluation de la situation
actuelle et sur les moyens de l’améliorer.

Option 2 : • Tous les participants à l’auto-évaluation doivent avoir une connaissance des
facteurs-clés de succès des Dialogues entre Parties Prenantes ;
• Parcourir le questionnaire et vérifier la liste des indicateurs qui sont pertinents
pour les facteurs-clés dans les différentes phases ;
• Faire une evaluation individuelle et laisser les participants noter leurs propres
graphiques en étoile (échelle de 1 à 6) ;
• Regrouper toutes les notes et engager une discussion sur les résultats de
l’évaluation de la situation actuelle ;
• Identifier les différences dans les évaluations ;
• Mener une discussion sur les aspects à améliorer et convenir des mesures à
prendre pour y arriver.

LES FACTEURS DE SUCCES CLES DES DIALOGUES ENTRE PARTIES PRENANTES

200 6.10 Le suivi du processus dans les Dialogues entre Parties Prenantes : l’auto-évaluation
 chapitre 6

6.10.1 Evaluation du suivi du processus et des indicateurs

Facteurs clés et questions d’orientation pour l’auto-évaluation 1 2 3 4 5 6

Leadership/parrainage
• Il y a un fonctionnement de base fort et engagé du noyau dur en tant que Container qui représente les
acteurs qui collaborent ensemble.
• Il y a un parrainage de haut niveau pour le Dialogue entre Parties Prenantes
• Il y a suffisamment d’acteurs engagés, au-delà du noyau dur. Les parrainages de haut niveau dans les
institutions appuyant le projet sont commis à l‘objectif et au processus.
Cohésion et gestion relationnelle
• La gestion des relations reçoit suffisamment d‘attention. Les personnes peuvent se rencontrer en tant «
qu’êtres humains » et se sentir pleinement respectées
• Une communication instructive et inspirante est en place
• La relation entre les représentants des parties prenantes participantes et de leurs institutions respectives
est bien prise en compte
Clarté du but et du processus
• La contribution du Dialogue entre Parties Prenantes à un objectif global est claire pour toutes les parties
prenantes
• Les parties prenantes participantes sont suffisamment sensibilisées autour de l‘objectif global.
• La conception du processus et les modes de participation sont transparents et fiables.
Connaissance et Compétence
• Des connaissances et informations sur toutes les matières nécessaires sont disponibles et suffisamment
communiquées. Le renforcement des capacités sur le contenu du dialogue est intégré dans la conception
du processus.
• Le renforcement des capacités pour la méthodologie du Dialogue entre Parties Prenantes est intégré
dans la conception du processus.
• Des ressources suffisantes sont disponibles pour le processus du Dialogue entre Parties Prenantes et
pour sa mise en œuvre
Crédibilité
• Les initiateurs, le container et / ou une équipe de gestion de processus ont un mandat suffisant et sont
reconnus par toutes les parties prenantes.
• Toutes les parties prenantes sont suffisamment représentées.
• Les procédures de décision sont transparentes, convenues par les parties prenantes (si possible), suffi-
samment efficaces, et prennent en compte les différentes cultures organisationnelles des intervenants.
Inclusion
• Les groupes de parties prenantes plus faibles sont adéquatement intégrés dans le processus. Les réunions
de Dialogue entre Parties Prenantes et les événements se déroulent d‘une manière qui garantit que
toutes les voix seront entendues.
• Il y a une procédure convenue en place sur la façon de gérer la critique et des plaintes. Les voix critiques
sont agréées, ou de bonnes relations avec elles sont maintenues.
• Les parties prenantes qui ont une forte influence sont devenues suffisamment intéressées, et participent
dans le Dialogue entre Parties Prenantes.
Appropriation
• La pertinence de l‘objectif, les objectifs et les résultats sont régulièrement examinés avec les parties
prenantes principales.
• Toutes les parties prenantes apportent leurs points de vue et / ou contribuent à la prise de décision. La
prise de décision se fait sur la base d‘un consensus.
• Les contributions des différentes parties prenantes sont suffisamment prises en compte

6.10 Le suivi du processus dans les Dialogues entre Parties Prenantes : l’auto-évaluation 201
LES OUTILS

Facteurs clés et questions d’orientation pour l’auto-évaluation 1 2 3 4 5 6

Orientation production et résultat
Les réunions des parties prenantes sont conçues pour permettre l‘accomplissement des tâches de collaboration
et toujours une revue des résultats. Les décisions prises dans le Dialogue entre Parties Prenantes sont mises
en œuvre collectivement ou par les institutions parties prenantes participantes.
Des rôles clairs et une mise en œuvre / structures de direction, sont mis en place
Les parties prenantes se sont entendues sur la mise en œuvre de suivi des progrès et des procédures d’éva-
luation de progrès. Une telle évaluation a lieu régulièrement.

6.10.2 Le rôle du suivi du processus dans les quatre phases du modèle de changement dialogique
Comment l’outil du processus d’évaluation peut-il être utilisé dans les différentes phases ?

Phase 1 : • L’introduction des facteurs de succès dans le groupe central très tôt dans le processus aide à mettre
Exploration et l’accent sur la nécessité d’une bonne conception du processus ;
engagement • L’auto-évaluation peut être utilisée pour examiner la conception du processus et pour passer en revue
les réunions entre les initiateurs du dialogue et le groupe central ; une évaluation conjointe peut
appuyer la mise en place du container et le développement du sens de l’appropriation.

Phase 2 : • L’auto-évaluation peut être utilisée régulièrement au sein du groupe central, ou au niveau du secréta-
Établissement et riat du projet/équipe de gestion du processus pour stimuler une discussion sur l’apprentissage
formalisation continu, concernant les facteurs qui ont contribué au succès accompli et aux difficultés rencontrées ;
• Les facteurs de succès peuvent aussi être introduits dans un groupe plus large de parties prenantes
participantes, en tant qu’activité de renforcement des capacités pour les Dialogues entre Parties
Prenantes.

Phase 3 : • L’auto-évaluation peut être utilisée encore plus au sein du groupe central, ou au niveau du secrétariat
Mise en œuvre et du projet/équipe de gestion du processus pour stimuler une discussion sur l’apprentissage continu,
gestion concernant les facteurs qui ont contribué au succès accompli et aux difficultés rencontrées ;
• Quand le système de Dialogue entre Parties Prenantes est assez stable, et que toutes les parties pre-
nantes se sont familiarisées avec les facteurs de succès, l’auto-évaluation peut être introduite comme
une réflexion régulière sur l’évolution du processus de dialogue, en plus du suivi des activités et des
résultats ;
• Cela devrait inspirer un dialogue réflexif sur les forces et les faiblesses, et pourrait permettre de
trouver un accord sur l’action à entreprendre ;
• L’auto-évaluation peut aussi être utilisée par l’équipe de gestion du processus pour recueillir les avis
des parties prenantes sur la qualité de son travail ;
• L’évaluation des résultats doit être commentée, et doit améliorer le dialogue réflexif sur les éventuelles
améliorations à effectuer ;
• Les évaluateurs externes peuvent utiliser l’outil d’évaluation dans une conversation avec différentes
parties prenantes, si toutes les parties prenantes sont d’accord pour son utilisation. Les résultats
doivent être discutés dans le cadre d’une réunion de parties prenantes.

Phase 4 : • L’auto-évaluation peut être régulièrement utilisée au sein du groupe central ou au niveau du secréta-
Expansion, riat de projet/équipe de gestion du processus. Cependant, étant donné que la phase 4 implique un
reproduction ou nouveau processus d’engagement, les nouvelles parties prenantes doivent être initiées aux principes et
institutionnalisation aux facteurs clés de succès des Dialogues entre Parties Prenantes. Ces nouvelles parties prenantes ne
devraient pas être accablées au début par le suivi.
• Si le Dialogue entre Parties Prenantes se développe dans un cadre plus institutionnalisé, cela pourrait
nécessiter de passer en revue la pertinence des facteurs clés et la création d’une nouvelle série de
facteurs comme fondement pour la continuation de l’approche de l’étude.

202 6.10 Le suivi du processus dans les Dialogues entre Parties Prenantes : l’auto-évaluation
 chapitre 6

6.10.3 Les indicateurs pour une conception de processus efficace dans les quatre phases des
Dialogues entre Parties Prenantes
Leadership/parrainage

Facteur clé Indicateurs d’une bonne conception du processus

Phase 1 Phase 2 Phase 3 Phase 4
Il existe un groupe Un petit groupe Toutes les parties Le groupe central, un Un nouveau Container
central solide et engagé central (idéalement prenantes mandatent secrétariat de projet / ou un Container
qui fonctionne comme intersectoriel) a le groupe central ou le une structure de gestion élargi, engagé dirige
un bon Container développé de bonnes secrétariat de projet / du processus ou une le processus vers
et qui représente relations de travail et l’équipe de gestion du équipe d’exécution est l’institutionnalisation,
l’ensemble des acteurs dirige le processus de processus pour faire engagé (e) à produire une reproduction ou
participant au façon collective. progresser le processus. des résultats et se sent l’expansion.
dialogue responsable de rendre
compte à toutes les
parties prenantes.
Il y a un haut niveau Un parrainage de haut Un nombre élevé de Un nombre élevé Un nombre élevé de
de parrainage pour les niveau a été obtenu parrains endosse les de parrains est parrainage est renouvelé
parties prenantes au auprès des personnes buts, les objectifs et les régulièrement informé et ajusté pour le
dialogue pour qui toutes les accords et / ou les plans de l’évolution du développement de la
parties prenantes ont du de mise en œuvre. processus et reste prochaine étape du
respect. intéressé par le dialogue. processus.
Au-delà du groupe Les buts et les objectifs La direction générale des Les principaux acteurs La direction générale
central, il y a assez de du processus de institutions participantes participant au dialogue des institutions
participants engagés. Dialogue entre Parties endosse les accords et font régulièrement participant au dialogue
Un haut niveau Prenantes ont été les plans de mise en un rapport à leurs soutient l’expansion du
de gestion dans la bien vulgarisés par les œuvre du Dialogue entre institutions et intègrent processus.
collaboration des membres du groupe Parties Prenantes, et les les feedbacks dans
institutions est engagé central dans leurs ressources adéquates l’exécution du processus
pour l’objectif et le institutions respectives. sont mobilisées. et les ressources sont
processus ajustées de façon
adéquate.

6.10 Le suivi du processus dans les Dialogues entre Parties Prenantes : l’auto-évaluation 203
LES OUTILS
Cohésion/gestion des relations
Facteur clé Les indicateurs d’une bonne conception de processus
Phase 1
Une attention Le groupe central a
particulière est développé de bonnes
accordée à la gestion relations de travail basées
des relations. Les sur la confiance. Les
personnes peuvent acteurs comprennent
rencontrer leurs les préoccupations et les
semblables et se sentir aspirations des uns et des
totalement respectées autres.
Une communication Le groupe central a mis
instructive et en place un système de
inspirante est en place. communication interne
et s’est accordé sur
la manière d’engager
activement les parties
prenantes.
Une attention Le groupe central
suffisante est accordée s’occupe d’intégration,
à la relation entre les de l’établissement des
représentants de parties relations mutuelles et des
prenantes et leurs relations personnelles
institutions respectives. dans le processus
d’engagement des parties
prenantes.
204 6.10 Le suivi du processus dans les Dialogues entre Parties Prenantes : l’auto-évaluation
Phase 2 Phase 3 Phase 4
Les participants se Les participants ont Les parties prenantes
respectent mutuellement développé un dispositif sont activement
malgré leurs différences ; de communication préparées à accueillir de
ils ont la chance informelle et formelle nouveaux participants
de se rencontrer en efficace, et ont tissé de dans le processus.
tant que personnes bonnes relations de
individuelles et non en travail.
tant que représentants
d’institutions.
Le groupe élargi de Le groupe central, le La communication sur
parties prenantes s’est secrétariat du projet/ l’expansion du Dialogue
accordé sur les règles de l’équipe de gestion du entre Parties Prenantes
communication interne processus informent a été approuvée par
et externe. régulièrement toutes les principales parties
les parties prenantes de prenantes
l’évolution de la mise
en œuvre. Les résultats
positifs et les réussites
sont célébrés d’une façon
convenue (rituels de
célébration des succès).
Les réunions et les Le groupe central a une Le groupe central
événements de parties bonne compréhension et toutes les parties
prenantes sont conçus de la façon d’appuyer prenantes prennent soin
de sorte que les les représentants des d’intégrer de nouvelles
représentants des parties parties prenantes parties prenantes dans
prenantes puissent pour la transmission un processus d’engage-
discuter des progrès de l’information sur ment systémique.
accomplis et des accords l’évolution du dialogue à
avec la hiérarchie, la hiérarchie, dans leurs
dans leurs institutions institutions respectives.
respectives.
 chapitre 6

Clarté du but et du processus

Facteur clé Les indicateurs d’une bonne conception du processus

Phase 1
La contribution du Le groupe central est
Dialogue entre Parties d’avis que l’approche du
Prenantes à un objectif Dialogue entre Parties
global est claire pour Prenantes est le meilleur
toutes les parties moyen possible pour
prenantes. atteindre l’objectif global
et les objectifs à court
terme.
Les parties prenantes Le groupe central est
participantes sont entièrement d’accord
suffisamment sur l’objectif global du
mobilisées autour dialogue.
de derrière l’objectif
global.
Les procédés de Le groupe central s’est
conception et les modes accordé sur le choix de la
de participation sont conception du processus
transparents et fiables. et de la séquence des
actions.
Phase 2
Sur la base d’une
analyse collective et
situationnelle, les parties
prenantes ont examiné
collectivement les buts et
les objectifs. Les rôles, la
structure, les accords et
les plans sont développés
de façon transparente
en se référant à l’objectif
global.
Malgré les
différences dans
l’opérationnalisation
des objectifs, toutes les
parties prenantes se sont
entendues sur l’objectif
global.
Les feuilles de route, les
séquences des réunions
et les plans de mise en
œuvre sont approuvés
par tous les participants.
Phase 3 Phase 4
La contribution des Toutes les parties
parties prenantes prenantes, y compris
à la réalisation de les parties prenantes
l’objectif global sont nouvellement engagées,
régulièrement évaluées. étudient la pertinence de
l’expansion de l’objectif
du dialogue.
L’objectif global est De nouvelles parties
maintenu clair et les prenantes sont
rapports d’étape de démarchées pour
l’exécution du processus s’engager à collaborer
se référant à l’objectif pour l’atteinte de
dans la communication l’objectif global.
interne et externe.
Les plans de mise La procédure
en œuvre sont d’intégration des
régulièrement revus nouvelles parties
et réajustés de façon prenantes se fait de
transparente. façon transparente.
Tout changement dans
la participation des
parties prenantes est
convenu et / ou rendu
transparent.

6.10 Le suivi du processus dans les Dialogues entre Parties Prenantes : l’auto-évaluation 205
LES OUTILS

Connaissance et compétence

Facteur clé Les indicateurs d’une bonne conception du processus

Phase 1 Phase 2 Phase 3 Phase 4
Des Connaissances Le groupe central a Des informations Un mécanisme de dif- L’information sur
et informations sur réalisé une analyse suffisantes provenant de fusion de l’information l’institutionnalisation
tout le contenu des situationnelle exhaus- l’analyse situationnelle sur les questions du ou sur les besoins en
domaines nécessaires tive (voir Phase 1), une sont intégrées dans le contenu du dialogue et expansion du processus
sont disponibles et analyse SWOT22 a été processus d’élaboration sur le progrès accompli est disponible. Les
suffisamment diffusées. conjointement conduite de l’objectif, une analyse est intégré dans la pla- capacités des nouvelles
Le renforcement des avec l’équipe centrale. conjointe SWOT, avec nification de la mise en parties prenantes ou du
capacités du contenu Les besoins en renforce- un groupe élargi de œuvre. Le renforcement nouveau personnel sont
est intégré dans le ment des capacités sont parties prenantes sert de des capacités pour la suffisamment renforcées
processus de conception identifiés. base pour l’ajustement mise en œuvre se déroule sur les thèmes du
de l’objectif, des accords comme convenu. dialogue.
et de la planification
de la mise en œuvre.
Le renforcement des
capacités sur le contenu
du dialogue est intégré
dans le processus.
Le renforcement Le groupe central a Les besoins en Si nécessaire, l’activité Les capacités des nou-
des capacités pour réalisé une évaluation renforcement des de renforcement velles parties prenantes
l’exécution du initiale des besoins capacités sur la gestion des capacités sur les sont renforcées sur les
Dialogue entre Parties de renforcement des des parties prenantes Dialogues entre Parties Dialogues entre Parties
Prenantes est intégré capacités pour le sont discutés de façon Prenantes peut être Prenantes ; les besoins
dans le processus de Dialogue entre Parties transparente lors du poursuivie. en renforcement des
conception Prenantes prévu premier atelier de parties capacités pour l’expan-
prochainement. prenantes. sion, la reproduction ou
l’institutionnalisation du
processus sont identifiés.
Des ressources Le groupe central a Le groupe élargi de La revue des ressources Des ressources suffi-
suffisantes pour le identifié et mobilisé les parties prenantes a pour la gestion santes ont été obtenues
processus de Dialogue ressources nécessaires mobilisé suffisamment du processus et le pour l’expansion, la
entre Parties Prenantes pour la gestion du de ressources pour la renforcement des reproduction ou l’insti-
et pour la mise en processus, pour le gestion du processus et capacités est intégrée tutionnalisation du pro-
œuvre sont disponibles soutien au processus, pour le renforcement des dans le suivi de la mise cessus de dialogue.
et pour les besoins en capacités. en œuvre.
formation, etc.

22
Analysis of Strength, Weaknesses, Opportunities and Threads (Analyse de Force, Faiblesses, Opportuniés et Ménaces)

206 6.10 Le suivi du processus dans les Dialogues entre Parties Prenantes : l’auto-évaluation
 chapitre 6

Crédibilité

Facteur clé Les indicateurs d’une bonne conception du processus

Phase 1 Phase 2 Phase 3 Phase 4
Les initiateurs du Un groupe central cross- Le groupe central ou Il y a un mécanisme de Les mécanismes de
groupe central et /ou sectoriel s’accorde sur la l’équipe de gestion du remontée d’information gestion sont acceptés par
une équipe de gestion conception de la Phase 1 processus est accepté ou sur le travail du groupe tous les participants.
du processus ont/a un du processus. Le groupe mandaté par l’ensemble central ou de l’équipe
mandat suffisant qui central est mandaté des parties prenantes. de gestion du processus.
est approuvé par toutes comme initiateur ou A travers un mécanisme
les parties prenantes. facilitateur du Dialogue choisi de façon consen-
entre Parties Prenantes suelle, les représentants
par la hiérarchie, dans les des parties prenantes
institutions respectives évaluent le progrès et
des parties prenantes. l’évolution de la mise en
œuvre du processus.
Toutes les parties Le groupe central repré- Toutes les parties Le groupe élargi de Les règles de
prenantes essentielles sente convenablement prenantes pertinentes parties prenantes se représentation des
sont suffisamment le système des parties participent aux grandes réunit régulièrement parties prenantes
représentées prenantes et est capable réunions. pour évaluer le progrès sont intégrées dans
d’initier le dialogue accompli. les procédures de
gouvernance ou
d’institutionnalisation.
Les procédures de Le groupe central s’est Un accord dicte les Le groupe élargi de Il y a un accord pour
prise de décision accordé sur la procédure procédures de prise de parties prenantes faire de la représentation
sont transparentes, si de prise de décision pour décision en respectant se réunit avec les des parties prenantes et
possible, convenues la préparation des phases le rôle et les procédures représentants des parties (si nécessaire) de l’inté-
par toutes les parties du dialogue. internes des différentes prenantes pour faire le gration des nouvelles
prenantes, elles sont parties prenantes. bilan des progrès et pour parties prenantes un
suffisamment efficaces, réajuster les plans. élément des mécanismes
et prennent en compte de gouvernance.
les différentes cultures
organisationnelles des
parties prenantes

6.10 Le suivi du processus dans les Dialogues entre Parties Prenantes : l’auto-évaluation 207
LES OUTILS

Inclusion

Facteur clé Les indicateurs d’une bonne conception du processus

Phase 1 Phase 2 Phase 3 Phase 4
Les groupes de parties Lors de l’analyse du Les groupes de parties La gestion du processus Les mécanismes formels
prenantes faibles contexte, les groupes de prenantes faibles ont assure la participation sont conçus pour
sont convenablement parties prenantes faibles l’opportunité d’exprimer continue des groupes de garantir la participation
intégrés dans le sont identifiés et des leurs points de vue parties prenantes les plus des groupes de parties
processus stratégies sont conçues avant les réunions (ex. faibles. prenantes les plus
pour bien prendre en pré-réunions des parties faibles.
compte leurs opinions. prenantes, soutien
organisationnel pour
les groupes de parties
prenantes les plus
faibles)
Il y a un accord Le groupe central Le groupe élargi de Un mécanisme Le mécanisme de
consensuel sur la s’assure que les opinions parties prenantes de réclamation réclamation est intégré
procédure de gestion critiques sont écoutées s’accorde sur la manière préalablement convenu dans le mécanisme de
des critiques et des de façon structurée. de gérer les voix critiques est établi. gouvernance.
réclamations. Soit internes et externes.
les critiques sont
intégrées dans le
processus soit les
bonnes relations sont
maintenues.
Les réunions et Le groupe central Les réunions de Les réunions de Les réunions de
les événements de s’assure que toutes Dialogue entre Parties Dialogue entre Parties Dialogue entre Parties
Dialogue entre Parties les voix ont été Prenantes permettent de Prenantes permettent de Prenantes permettent de
Prenantes sont conduits suffisamment prises garantir que toutes les garantir que toutes les garantir que toutes les
d’une manière qui en considération dans voix sont équitablement voix sont équitablement voix sont équitablement
permette de garantir l’analyse du contexte entendues et qu’une entendues et qu’une entendues et qu’une
que toutes les voix sont et lors des réunions assistance professionnelle assistance professionnelle assistance professionnelle
entendues. préparatoires ou est offerte, si nécessaire. est offerte, si nécessaire. est offerte, si nécessaire.
des conversations
informelles.
Les parties prenantes Le groupe central a Les parties prenantes Les parties prenantes Les parties prenantes
qui ont une forte obtenu la participation influentes sont engagées influentes ont un rôle influentes soutiennent
influence sont des parties prenantes de façon active, mais important dans la mise l’expansion, la
devenues suffisamment influentes. ne prescrivent pas les en œuvre. reproduction ou le
intéressées et intégrées résultats. renforcement du
dans le Dialogue entre processus.
Parties Prenantes.

208 6.10 Le suivi du processus dans les Dialogues entre Parties Prenantes : l’auto-évaluation
 chapitre 6

Appropriation

Facteur clé Indicateurs d’un bon processus de conception

Phase 1 Phase 2 Phase 3 Phase 4
La pertinence du L’idée du Dialogue Toutes les parties La pertinence des buts et Une redéfinition des
but, des objectifs entre Parties Prenantes prenantes peuvent des objectifs du dialogue buts et des objectifs
et des résultats est est étudiée avec un contribuer à l’analyse est régulièrement pour l’expansion ou
régulièrement réévaluée groupe central cross- situationnelle, à examinée avec toutes les la reproduction du
avec les principales sectoriel et testée lors l’atteinte du but et des parties prenantes lors processus a été faite
parties prenantes. des conversations objectifs. des réunions de revue du avec toutes les parties
informelles ou des processus. prenantes impliquées
réunions préparatoires dans le dialogue.
restreintes.
Toutes les parties Le groupe central Le groupe élargi de Le groupe élargi de De nouvelles parties
prenantes donnent opère de façon non- parties prenantes parties prenantes prenantes sont intégrées
leurs points de vue et / hiérarchisée, et veille opère de façon non opère de façon non- suivant les principes de
ou leur contribution à ce que toutes les hiérarchisée, et veille à hiérarchisée, et veille à contribution équitable.
à la prise de décision parties prenantes ce que toutes les parties ce que toutes les parties
de façon équitable. puissent apporter leur prenantes puissent prenantes puissent
La prise de décision contribution. donner leurs perspectives donner leurs perspectives
s’effectue sur la base équitablement. équitablement.
d’un consensus.
Les contributions des Le groupe central Toutes les méthodologies Toutes les méthodologies Les mécanismes de
différentes parties est devenu un bon qui mènent vers la prise qui mènent à la prise de bonne gouvernance
prenantes sont Container et est de décision sont basées décision sont basées sur régulent les procédures
suffisamment prises en unanimement d’accord sur un consensus. un consensus. de recherche de
compte. sur le contenu et le consensus.
processus.

6.10 Le suivi du processus dans les Dialogues entre Parties Prenantes : l’auto-évaluation 209
LES OUTILS

Production et orientation des résultats

Facteur clé Les indicateurs d’une bonne conception du processus

Phase 1 Phase 2 Phase 3 Phase 4
Les réunions de parties Le groupe central L’objectif du Dialogue Le progrès accompli La participation à
prenantes sont conçues est engagé à bien entre Parties Prenantes dans le cadre du l’institutionnalisation
pour permettre la communiquer, au sein est suffisamment intégré Dialogue entre ou l’expansion
réalisation commune de leurs institutions dans la gestion des Parties Prenantes du processus est
d’une tâche et respectives, les décisions institutions participantes est régulièrement suffisamment ancrée au
prévoient toujours des prises entre les parties et il y a un bon flux rapporté aux autorités niveau de la hiérarchie
réunions d’évaluation prenantes. d’informations entre des institutions dans les institutions
des résultats. les parties prenantes participantes. participantes.
participantes et les
autorités des institutions
ou des organisations
participantes.
La clarté des rôles et de Le groupe central s’est Un plan de mise en Une équipe de gestion Les parties prenantes
la mise en œuvre ; les accordé sur les rôles et la œuvre, un calendrier de du processus passe se sont accordées
structures de pilotage conception du processus rencontres ou une feuille en revue le progrès sur l’expansion, la
sont mises en place pour la préparation. de route est accepté(e) accompli dans la mise reproduction ou le
par toutes les parties en œuvre du processus renforcement du
prenantes ; et les parties et rend compte au processus, sur la base
prenantes impliquées groupe élargi de parties d’un calendrier et des
se sont accordées sur prenantes ou à la plans opérationnels. Les
un mécanisme de structure de pilotage. structures de pilotage et
pilotage du processus de gestion du processus
et de représentation des sont choisies de façon
différents groupes de consensuelle.
parties prenantes.
Les parties prenantes Le groupe central, ou Le groupe élargi de Le suivi du processus et L’apprentissage, y
se sont convenues le secrétariat du projet/ parties prenantes s’est des résultats est mis en compris le suivi,
sur le suivi de la l’équipe de gestion du entendu sur les formes œuvre par le secrétariat est intégré dans
mise en œuvre et processus a conçu un de suivi et sur les revues du projet/l’équipe de les mécanismes de
sur les procédures mécanisme interne de du progrès. gestion du processus, gouvernance.
d’évaluation du revue du progrès (ex. et revu de façon
progrès. Les revues du l’auto-évaluation sur le transparente par le
progrès sont conduites processus et progrès). groupe élargi de parties
régulièrement. prenantes ou la structure
de pilotage.

210 6.10 Le suivi du processus dans les Dialogues entre Parties Prenantes : l’auto-évaluation
LIENS ELECTRONIQUES ET LITTERATURE
UTILES
LIENS ELECTRONIQUES ET LITTERATURE chapitre 7
UTILES
Ce chapitre est rédigé pour vous aider, en tant que lecteur, à poursuivre votre voyage
sur le chemin qui mène vers un Leadership Collectif. Il vous fournit une liste de
littérature instructive et inspirante sur beaucoup de sujets qui ont été abordés dans
ce livre. Nous avons regroupé ces livres, articles et sites web dans les 5 groupes thé-
matiques suivants :
1. L’engagement des parties prenantes, le changement dialogique et les partenariats
cross-sectoriels
2. Le Leadership Collectif, le leadership pour la durabilité et le changement durable
(organisationnel)
3. Les initiatives de partenariat (inter-sectorielles) et l’approche de partenariat
4. Les sites web sur les dialogues entre parties prenantes
5. Liens utiles supplémentaires

7.1 Sélection de littérature sur l’engagement des parties prenantes, le

changement dialogique et les partenariats cross-sectoriels
Responsabilité sociale des entreprises. Equilibrer la durabilité de demain et la
rentabilité d’aujourd’hui
David E. Hawkins (2006), Palgrave Macmillan, New York.
Avec ce livre, David E. Hawkins traite de la nécessité d’équilibrer les résultats éco-
nomiques à court terme avec une stratégie orientée vers la durabilité. Il illustre ses
idées par différents exemples pertinents pour les hommes et les femmes d’affaires,
comme par exemple la gestion des risques, le commerce équitable, l’esprit d’entre-
prise, l’éco-efficacité, la distribution des ressources ou les relations communautaires.
Ce livre inspire la réflexion et l’action pour des approches alternatives dans l’esprit
d’entreprenariat ainsi que pour des stratégies d’intégration des besoins sociétaux dans
les objectifs économiques de long terme.

Le Nouveau Courtier : Au-delà de l’Accord. Forger des partenariats pour le

développement
Michael Warner (2003), Overseas Development Institute, Londres.
Le Nouveau Courtier offre à ses lecteurs une introduction dans « l’art et la science »
de courtage de partenariat : Chris, un employé d’une société de forage pétrolier, visite
une mine d’or en Amérique du Sud. Là-bas, il est témoin d’une séance de négociations
pour un accord de partenariat entre la compagnie minière et les différents acteurs au
niveau de la gouvernance locale, de la société civile et du secteur privé. Écrit dans le
style d’un roman, ce livre souligne les techniques de négociation et les différents types
d’accords de partenariat. Ainsi, Warner démontre les défis complexes de partenariat
auxquels les courtiers font face et présente les approches théoriques dans un contexte
de réalité humaine.

7.1 Sélection de littérature sur l’engagement des parties prenantes, le changement dialogique et ... 213
LIENS ELECTRONIQUES ET LITTERATURE UTILES

Un tournant décisif pour une gestion responsable de la chaîne

d’approvisionnement dans le secteur du café : le cas du Common Code for
the Coffee Community - un partenariat internationale multipartite pour un
café durable, Petra Künkel, Stanislava Cholakova et Vera Fricke (2007), dans :
Améliorer l’efficacité des partenariats de durabilité.
Editeurs : Le Conseil national de recherche des Académies Nationales (2009),
la presse des académies nationale, Londres
ou : ➲ www.collectiveleadership.com
En 2006, après un processus de parties prenantes d’une durée de 4 ans dans le secteur
du café, les producteurs, les torréfacteurs et les commerçants du secteur du café se
sont accordés sur l’utilisation d’un « Code Commun pour la Communauté du Café
(4C) », une norme de base de qualité et un système de vérification pour la chaîne de
valeur du café sur le marché grand public. Petra Künkel a accompagné le processus en
tant que consultante et facilitateur de processus. Dans cet article, elle met en exergue
les facteurs décisifs pour l’élaboration et le succès des partenariats multipartites. En
outre, les auteurs décrivent la manière dont une initiative de parties prenantes très
complexe et fragile peut tirer un bénéfice d’un processus qui a été conçu de façon
efficace et méticuleuse.

Le forum ouvert (Open Space Technology). Guide de l’utilisateur

Owen Harrison (1997), Berrett-Koehler Publishers, San Francisco.
Dans ce manuel, le fondateur de l’Open Space Technology (OST), Owen Harrison,
présente le contexte, les procédures et les conditions préalables pour l’application
d’un OST interactif. Il décrit en détail la logistique et les exigences matérielles pour
l’exécution d’un événement OST. Le livre propose des listes de contrôle pour l’appli-
cation pratique d’un OST. Par ailleurs, Harrison examine les situations où l’OST
peut être appliqué et propose une ligne directrice qui aide dans la prise de décision
pour ou contre l’utilisation de cette méthode dans le travail individuel ou dans les
travaux de groupe.

Développer des partenariats stratégiques

Michael Warner et Rory Sullivan (2004), Greenleaf Publishing, Sheffield.
A travers des exemples pratiques divers, cet ouvrage illustre comment des partenariats
avec le secteur privé peuvent être établis et mis en œuvre de façon efficace. Il est basé
sur le travail du Secrétariat de la grappe des ressources naturelles, une composante
du programme sur les partenaires d’affaires pour le développement. Cette initiative
basée a été mise en place pour étudier, soutenir et promouvoir des stratégiques de
partenariats cross-sectoriels à travers le monde (www.bpdweb.com). Sur la base
des résultats positifs des partenariats établis et des idées issus de ce programme, les
auteurs montrent également les risques et les coûts qui peuvent être associés à cette
forme de coopération. En outre, le livre comporte un outil de mise en œuvre pour
l’établissement et le suivi des partenariats.

La révolution nécessaire
Peter Senge (2008), Doubleday, New York.
Dans La Révolution nécessaire, Peter Senge aborde des approches novatrices concer-
nant des individus et des entreprises qui s’efforcent à faire face aux défis sociaux
et écologiques actuels d’une manière durable. À travers des exemples pratiques, il

214 7.1 Sélection de littérature sur l’engagement des parties prenantes, le changement dialogique et ...
 chapitre 7

montre comment les entreprises peuvent concevoir leur stratégie de performance

d’une manière plus durable. Le livre contient un certain nombre de stratégies qui
permettent de développer des visions et des compétences en matière de durabilité
sociale, économique et écologique.

Processus multipartites pour la gouvernance et la durabilité : Au-delà des

impasses et des conflits
Minu Hemmati (2002), Earthscan Publications, Londres.
Les processus multipartites pour la gouvernance et la durabilité est un guide pour
l’organisation et la mise en œuvre des processus multipartites. Afin de relever les
défis complexes du développement durable, Hemmati et ses co-auteurs expliquent
également comment les acteurs des processus d’intégration des parties prenantes
fournissent équitablement un espace pour les aspects sociaux, économiques et écolo-
giques et la façon dont ils peuvent faire face aux risques d’une manière constructive.
Ce livre contient des exemples détaillés ainsi que des suggestions pour la conception
des dialogues entre parties prenantes.

Renforcer l’efficacité des partenariats de durabilité.

Editeurs : Le Conseil national de recherche des Académies Nationales (2009),
La Presse des Académies Nationales, Londres
La table ronde « Science et Technologie » des Académies Nationales cible la mobili-
sation des pratiques scientifiques et de recherche qui promeuvent le développement
durable. L’un des aspects clés de cette table ronde repose sur l’efficacité des partenariats
multisectoriels en combinant les connaissances théoriques et les actions concrètes
pour le développement durable. Dans le cadre d’un symposium tenu en 2008, un
groupe d’experts de la table ronde a discuté et présenté 11 exemples de partenariats de
parties prenantes pour la durabilité. Renforcer l’efficacité des partenariats de durabilité
est un résumé des discussions de ce symposium ; il contient les extraits des exemples
présentés ainsi que les faits saillants des différentes séries de discussion qui ont eu
lieu au cours de ce symposium.

Résoudre les problèmes difficiles

Adam Kahane (2004), Berrett-Koehler Publishers, San Francisco
Dans son ouvrage, Résoudre les problèmes difficiles, Adam Kahane présente des stratégies
pour résoudre les problèmes complexes et les conflits, au-delà des modèles conven-
tionnels. Souvent, les gens, par habitude, choisissent de résoudre les problèmes en se
basant sur leurs connaissances acquises et sur des exemples pratiques. D’après Kahane,
une telle approche peut conduire à un blocage lorsque qu’il s’agit de situations où
des problèmes plus complexes surgissent. Il explique comment un environnement
favorable à un profond dialogue, à une action constructive et des solutions créatives,
peut évoluer.

Le World Café : Façonner notre avenir grâce aux conversations pertinentes

Juanita Brown et David Isaacs (2005), Berrett-Koehler Publishers, San
Francisco
Le World Café et une méthode pour réunir des groupes de personnes dans un dia-
logue constructif et coopératif. Les entreprises, les organismes gouvernementaux, les
institutions communales et les ONG utilisent de plus en plus cette procédure pour

7.1 Sélection de littérature sur l’engagement des parties prenantes, le changement dialogique et ... 215
LIENS ELECTRONIQUES ET LITTERATURE UTILES

réfléchir sur les questions et les problématiques qui concernent divers groupes de
parties prenantes. Les initiateurs de la méthode World Café, Juanita Brown et David
Isaacs, illustrent les principes fondamentaux de cette méthode ainsi que son appli-
cation pratique par des exemples et par une sélection de café-dialogues.

Le dialogue
David Bohm (1996), Routledge, New York. Londres
David Bohm, ancien professeur émérite à l’Université de Londres, décrit le dialogue
comme un processus à multiples facettes qui va au-delà des idées conventionnelles
sur le langage conversationnel et sur l’échange. Dans cette revue, il définit sa notion
de « dialogue » en présentant un manuel de travail destiné à ceux qui s’engagent dans
un dialogue et une base théorique pour la réflexion au sujet de la vision du monde
dialogique.

7.2 Sélection de littérature sur le Leadership Collectif, le leadership pour

la durabilité et le changement durable
Mener le changement. L’argument pour un leadership basé sur la valeur
James O’Toole (1995), Ballantine Books, New York.
Le théoricien en gestion, James O’Toole, propose une vision du leadership basé sur
les valeurs et sur le respect, qui vise spécifiquement le bien-être de leurs partisans.
En outre, il explique pourquoi cette approche de leadership est efficace dans les
environnements organisationnels complexes et comment les dirigeants peuvent faire
face, de manière constructive, aux personnes sont réticents aux approches nouvelles
et ouvertes sur le changement.

Le leader du Futur. De nouvelles visions, stratégies et pratiques pour l’avenir.

Editeurs : Frances Hesselbein, Marshall Goldsmith, Richard Beckhard (1996),
Jossey-Bass Publishers, San Francisco.
Le Leader du Futur présente de nombreux essais sur le développement organisation-
nel et gestion du changement, rédigés par des cadres supérieurs, des consultants et
d’autres auteurs célèbres. Ils partagent leur vision, leurs perspectives et leurs idées
sur les voies d’émergence des leaders, sur la définition des rôles de leadership qui
promeuvent le changement, sur la manière dont les dirigeants peuvent motiver leurs
disciples et peuvent mener leur organisation vers un avenir durable.

Leadership et Esprit. Insuffler une nouvelle vitalité et de l’énergie dans les

individus et les organisations.
Russ S. Moxley (2000), publication conjointe de Jossey-Bass Publications, San
Francisco et du Centre pour le leadership créatif, Greenboro.
Lorsque leurs employés ne sont pas très motivés par leur travail, les dirigeants doivent
leurs offrir un cadre pour exprimer leurs perspectives, pour libérer leurs forces indi-
viduelles et leurs potentiel en engagement, en créativité et en développement. Dans
son livre, Moxley explique comment le leadership et l’esprit doivent, et peuvent, être
joints afin de favoriser une main-d’œuvre dévouée et créative. Il appuie ses propos
sur une analyse des principales pratiques de leadership qui peuvent anéantir l’esprit
essentiel au leadership.

216 7.2 Sélection de littérature sur le leadership collectif, le leadership pour la durabilité et le ...
 chapitre 7

La spirale dynamique. Maitriser les valeurs, le leadership et le changement.

Don Edward Beck et Christopher C. Cowan (1996), Blackwell Publishing,
Malden, Oxford, Carlton.
La spirale dynamique présente un cadre pour comprendre les forces dynamiques dans
les rapports entre êtres humains, que ce soit dans le milieu professionnel, au niveau
de l’éducation, de la vie personnelle ou de la géopolitique. Cette théorie est basée
sur les concepts du système biopsychologique ; elle fournit des outils pour gérer les
différences chez les personnes afin de promouvoir des organisations plus productives
et plus durables, et de favoriser la vie en communauté.

Le leadership mondial : Analyse du passé, visions du futur.

Editeurs : Michael Harvey et JoAnn Danelo Barbour (2009), L’Académie du
leadership James MacGregor Burns, Maryland.
Le leadership mondial contient de nombreux essais, rédigés par différents auteurs-
contributeurs, sur d’anciens et de futurs modèles de leadership, dans différents
contextes thématiques et culturels. Le livre est un volume dans les séries de l’Asso-
ciation international de leadership, intitulées « Construire les ponts du leadership ».

Le leadership est mondial - Co-créer un monde plus humain et plus durable

Editeurs : Walter Link, Thais Corral et Mark Gerzon (2006), Réseau mondial
du leadership.
Le leadership est mondial comprend 21 essais sur le leadership orienté vers la durabi-
lité. Ils mettent l’accent sur la façon d’optimiser la coopération entre les individus,
les organisations et les cultures et de surmonter les conflits de manière constructive.
Pendant plusieurs années, les auteurs ont acquis une expérience dans les domaines
de la gouvernance, de l’autonomisation de la société civile, de l’’éducation et de
l’apprentissage, du développement économique ainsi que des partenariats cross-
sectoriels et cross-culturels. Sur la base de leurs expériences, ils partagent leur point
de vue sur la façon dont le leadership peut promouvoir l’intégration et la durabilité
dans un monde globalisé.

La danse du changement. Maintenir l’élan des organisations apprenantes.

Peter Senge et al. (1999), Edition Nicholas Brealey, Londres
La danse du changement s’adresse aux gestionnaires et aux cadres supérieurs qui inter-
viennent à tous les niveaux et dans tous les secteurs de la société. Elle décrit la façon
dont les dirigeants peuvent coopérer pour anticiper sur les grands défis qui accom-
pagnent un véritable changement organisationnel, et sur la manière d’intégrer les
besoins nécessaires en renforcement des capacités personnelles et organisationnelles.

Le manuel du changement.
Peggy Holman, Tom Devane, Steven Cady et Associés, Editeurs Berrett-
Koehler Publishers (2007), San Francisco
Ce manuel présente un résumé de plus de soixante méthodes tels que le World Café,
l’Appreciative Inquiry, le Future Search, Six Sigma et beaucoup d’autres. Les différents
auteurs illustrent l’approche et l’application de chaque méthode et soutiennent leur
théorie avec des études de cas. Un tableau comparatif est fournit pour aider à choisir
la méthode appropriée. Des chapitres supplémentaires décrivent la meilleure façon
de mélanger, d’associer et de maintenir les résultats.

7.2 Sélection de littérature sur le leadership collectif, le leadership pour la durabilité et le ... 217
LIENS ELECTRONIQUES ET LITTERATURE UTILES

Le leadership primitif. Prendre conscience du pouvoir de l’intelligence

émotionnelle.
Daniel Goleman, Richard Boyatzis, Annie McKee (2002), Havard Business
School Press, Boston.
D’après les auteurs de ce livre, les émotions et l’attitude d’un leader sont contagieuses
et ont une influence déterminante sur l’énergie et l’enthousiasme de leurs collègues et
donc sur le succès ou l’instabilité d’une organisation. En se basant sur des exemples
de différents leaders, ces auteurs illustrent comment l’intelligence émotionnelle
dans le leadership conduit à des résultats organisationnels durables et à des résultats
d’affaires. Ce faisant, ils mettent en évidence six styles et méthodes de leadership (e.x.
dirigeant coach, dirigeant chef de fil, etc.) que les dirigeants peuvent utiliser pour se
connecter à leurs disciples et pour établir de meilleures relations et motivations dans
leur lieu de travail.

Le guide du champion de durabilité. Comment transformer votre entreprise.

Bob Willard (2009), Ney society Publishers, Gabriola Island
(Colombie-Britannique)
Le guide du champion de durabilité est un manuel facile à utiliser qui présente sept
articles utiles pour les dirigeants d’entreprise, tels que les processus de changement, les
pratiques de durabilité, les causes potentielles d’échec et les méthodes de changement
organisationnel. Chaque rubrique se décompose en sept étapes de mise en œuvre
ou sept exemples méthodologiques, ce qui facilite leur application par les praticiens.

L’esprit et le cœur. Cartographier votre voyage personnel vers le leadership

pour la durabilité.
Petra Künkel (2008), Books on Demand, Norderstedt.
L’esprit et le cœur montre au lecteur les aspects du leadership qui ont besoin de se
former et d’émerger au sein de nous mêmes. Künkel montre comment les dirigeants
peuvent utiliser les réalités de la vie et leur expérience de leadership pour façonner
activement leur contribution à la durabilité – c’est-à-dire leur voyage de leadership
personnel. S’appuyant sur son propre voyage de leadership et sur ses conversations
profondes avec 14 dirigeants de 8 pays différents, l’auteur montre comment on peut
développer sa propre humanité pour arriver au leadership pour la durabilité.

L’art de penser ensemble : une approche novatrice pour la communication au

sein de l’entreprise et dans la vie.
William Isaacs, (1999), Crown Business, New York
La conversation moderne ressemble un peu à la physique nucléaire, affirme William
Isaacs. Beaucoup d’atomes circulent et plusieurs d’entre eux se croisent. Mais certains
atomes entrent en collision et créent une friction. Même si nos conversations atomiques
ne se transforment pas contentieux, elles servent souvent à établir une place dans le
cosmos pour chaque participant. Un participant peut partage une information sur
une statistique, un autre peut parler d’un autre fait, et ainsi de suite. Chaque personne
donne un bout d’information, et prend une pause pour se recharger tandis qu’un
autre participant prend la parole, puis il s’exprime à nouveau. Dans « le dialogue et
l’art de penser ensemble », Isaacs explique comment nous pouvons mieux développer
cette compétence.

218 7.2 Sélection de littérature sur le leadership collectif, le leadership pour la durabilité et le ...
 chapitre 7

Théorie U : Apprendre du futur émergent

Otto Scharmer (2009), Berrett-Koehler Publishers, San Francisco
Dans ce livre novateur, C. Otto Scharmer nous invite à une nouvelle vision du monde :
ce sur quoi nous prêtons attention et comment nous y prêtons attention est la clé de
ce que nous créons. Ce qui nous empêche souvent d’être présent est ce que Scharmer
appelle notre « angle mort », c’est à dire la place intérieure à partir duquel tout un
chacun agit. C’est la raison pour laquelle il est essentiel de prendre conscience de
notre angle mort afin d’intégrer, si nécessaire, les profonds changements systémiques
dans le milieu des affaires et dans société d’aujourd’hui.

7.3 Sélection de ressources électroniques sur les partenariats (cross-

sectoriels) de parties prenantes et sur l’approche du partenariat
L’initiative de partenariat (The Partering Initiative)
➲ www.thepartneringinitiative.org
L’initiative de partenariat, un programme du Forum international des dirigeants
d’entreprises, promeut des partenariats cross-sectoriels dans le domaine du dévelop-
pement durable. Le site web fournit une introduction sur les avantages et les risques
liés aux partenariats cross-sectoriels ainsi qu’un aperçu des définitions pertinentes. De
plus, un certain nombre de publications sont disponibles à télécharger ; par exemple
les manuels sur la planification et la mise en œuvre effective de partenariats ou sur
le rôle des courtiers de partenariat, des études de cas sur les réussites et les défis de
diverses initiatives de partenariat, ainsi que des documents de base sur les différents
aspects des partenariats cross-sectoriels. Ces publications sont actuellement dispo-
nibles en 13 langues.

L’Initiative SEED
➲ www.seedinit.org
SEED est une initiative créée en 2002 par l’Union Internationale pour la Conserva-
tion de la Nature (UICN), le Programme des Nations Unies pour l’environnement
(UNEP) et le Programme des Nations Unies pour le Développement (PNUD) pour
appuyer les initiatives de partenariat cross-sectoriel dans les pays en développement.
L’Initiative SEED récompense des partenariats particulièrement prometteurs et leur
fournit un soutien financier. Le site web contient des outils d’apprentissage, des
études de cas, des liens électroniques et des publications regroupées en différentes
sections thématiques. En plus, les praticiens peuvent accéder au cycle de partenariat,
au manuel pour une planification effective et durable des initiatives de partenariat.
Ces outils sont disponibles dans les liens électroniques suivants :
➲ www.entrepreneurstoolkit.org/index.php/Main_Page
➲ www.empowering-partnerships.org/

Les partenaires d’affaires pour le développement (Business Partners for

Development)
➲ www.bpd-waterandsanitation.org
Le réseau international cross-sectoriel partenaires d’affaires pour le développement,
section « Eau et Assainissement » travaille pour l’amélioration de l’accès à l’eau potable
et aux systèmes d’’assainissement dans les communautés marginalisées. Le site web
propose des publications ainsi que des liens électroniques sur les partenaires de projet

7.3 Sélection de ressources électroniques sur les partenariats (cross-sectoriels) de parties ... 219
LIENS ELECTRONIQUES ET LITTERATURE UTILES

qui travaillent spécifiquement sur l’eau et la gestion des eaux usées, sur les partena-
riats cross-sectoriels et sur les partenariats entre le secteur privé et le secteur public.
Le manuel sur le dialogue avec les entreprises qui évoluent dans le domaine de la
gestion des eaux usées (disponible pour téléchargement) illustre des stratégies et des
exemples des systèmes durables de gestion des eaux usées. Le site web est disponible
en anglais, en espagnol et en français.

Le Centre for Partnership Studies

➲ www.partnershipway.org
Sur la base d’une approche de partenariat holistique, le Centre for Partnership Studies
mène des recherches, développe et enseigne des sujets sur les relations entre les ins-
titutions, les êtres humains et la nature. Dans son site web, le Centre propose des
méthodes pour structurer les institutions et les relations interpersonnelles, en vue
d’une gestion durable de la nature. De nombreux articles, audio et fichiers (en format
vidéo) sont disponibles en anglais, en espagnol et en français.

7.4 Sélection de sites web sur les dialogues entre parties prenantes
Réseau du dialogue démocratique (Democratic Dialogue Network)
➲ www.democraticdialoguenetwork.org
Le Réseau du dialogue démocratique est une initiative du bureau régional pour l’Amé-
rique Latine et les Caraïbes du Programme des Nations Unies pour le Développement
(PNUD). Il offre un soutien au gouvernement et aux acteurs de la société civile dans
l’établissement de dialogues entre parties prenantes, de dialogues démocratiques et des
mesures de renforcement des capacités. Un manuel pour l’établissement systématique
et la mise en œuvre des dialogues entre parties prenantes est conçu pour servir d’outil
méthodologique. Il est disponible sous forme de fichier téléchargeable en français, en
anglais et en espagnol. L’ensemble du contenu du site web est disponible en anglais
et en français.

Le Collective Leadership Institute

➲ www.collectiveleadership.com
Le Collective Leadership Institute (CLI) soutien la conception et la mise en œuvre
des partenariats cross-sectoriels et des dialogues de parties prenantes axés sur les résul-
tats. Parallèlement de la recherche orientée vers processus pour le renforcement de
l’approche participatif, le CLI offre des services de développement des compétences
en matière de mise en œuvre des processus de partenariats pour les secteurs public
et privé, pour la société civile ainsi que pour les organisations qui travaillent dans
le domaine du développement international. Le site web du CLI est disponible en
allemand et en anglais ; des publications sur les dialogues entre prenantes peuvent
y être téléchargées.

Le Global Knowledge Partnership

➲ www.globalknowledge.org
Le réseau multipartite Global Knowledge Partnership (GKP) s’occupe principalement
de la gestion du savoir et les technologies de l’information et de la communication
(TIC) pour le développement. Ses programmes et activités mettent l’accent sur
l’éducation, la réduction de la pauvreté et la mobilisation des ressources. De nom-

220 7.4 Sélection de sites web sur les dialogues entre parties prenantes
 chapitre 7

breuses publications sur les dialogues entre parties prenantes, des études de cas sur
les initiatives de partenariats qui utilisent la technologie numérique sont disponibles
sur le site web du Global Knowledge Partnership.

Synergos
➲ www.synergos.org
L’Institut Synergos travaille sur la coopération inter-sectorielle en vue de la réduction
de la pauvreté et du progrès social. Ses zones d’intervention sont les pays en dévelop-
pement. Le site web de Synergos comporte plusieurs ressources multimédia comme
les vidéos et les galeries de photos. La bibliothèque en ligne est classée par pays et par
thématiques. En outre, une sélection exhaustive de liens électroniques mène vers des
organisations et des programmes thématiques.

AccountAbility
➲ www.accountability21.net
AccountAbility est un réseau d’institutions de différents secteurs qui collaborent pour
promouvoir la durabilité sur les marchés mondiaux par le biais de la compétition
responsable, de la bonne gouvernance et de la coopération inter-sectorielle ainsi que
les dialogues entre parties prenantes. Les outils et les concepts de responsabilisation
(c’est-à-dire les normes AA1000 pour les dialogues avec les parties prenantes et pour
la durabilité) sont disponibles en 8 langues. L’ensemble du contenu du site est dis-
ponible en anglais, en espagnol et en chinois.

Future Search
➲ www.futuresearch.net
Le réseau mondial Future Search fournit des informations sur l’outil de planification
novateur qui porte le même nom ; il regroupe des personnes de différentes institu-
tions et de différents secteurs dans un processus orienté vers le dialogue. L’approche
a été testée dans beaucoup de pays et de contextes culturels. Des études de cas sont
disponibles pour téléchargement. Le site de Future Search comporte également des
suggestions de littérature et des vidéos (par e.x. un projet de l’UNICEF au Sud-Soudan).

7.5 Quelques références électroniques supplémentaires

Théories et approches sur la participation, la résolution de conflit et le leadership
• Association for Conflict Resolution
➲ www.acresolution.org
• Bohm-Dialog
➲ www.infed.org/archives/e-texts/bohm_dialogue.htm
• Ideas and Tools for Community Change
➲ www.everyday-democracy.org/en/index.aspx
• Eldis Participation Resource Guide
➲ www.eldis.org/participation/index.htm
• Conflict Resolution Information Source (CRinfo)
➲ www.crinfo.org
• Leader to Leader Institute : Strengthening the leadership of the social sector
➲ www.druckerinstitute.com

7.5 Quelques références électroniques supplémentaires 221

LIENS ELECTRONIQUES ET LITTERATURE UTILES

• Dialogue on Leadership
➲ www.dialogueonleadership.com
• Search for Common Ground
➲ www.sfcg.
• Resiliency in Action
➲ www.resiliency.com
• Innovations in democracy
➲ www.democrcyinnovations.org
• International Institution for Public Participation
➲ www.aip2.org
• Citizens Juries
➲ www.jefferson-center.org
• The Alliance for International Conflict Prevention and Resolution
➲ www.aicrp.org
• International Conflict Research Institute (INCORE) of the Ulster Univer-
sity, UK
➲ www.incore.ulst.ac.uk
• America Speaks - 21st Century Town Meeting
➲ www.americaspeaks.org

Concepts et méthodes pour la gestion des conflits et des processus de parties

prenantes
• Sustainable Development Gateway / Multi-Stakeholder Processes
➲ www.sdgateway.net/topics/265.htm
• Berghof Center for Constructive Conflict Management, Germany
➲ www.berghof-center.org
• The World Café
➲ www.theworldcafe.com
• The Program on Intergroup Relations
➲ www.igr.umich.edu/
• Center for Partnership Studies (Riane Eisler)
➲ www.partnershipway.org
• Mediation
➲ www.mediate.com
• Citizens Choicework
➲ www.publicagenda.org/public-engagement-nmaterials/citizen-choicework-
technical -assistance
• National Association for community Mediation
➲ www.nafcm.org
• Stakeholder Research associates - Consultancy
➲ www.stakeholderresearch.com
• Peacebuilding Portal (UNDESA, UNDP, African Union)
➲ www.peacebuildingportal.org
• One World Trust/Global Accountability Project
➲ www.oneworldtrust.org

222 7.5 Quelques références électroniques supplémentaires

 chapitre 7

• The Co-Intelligence Institute

➲ www.co-intelligence.org
• The Diplo Foundation
➲ www.diplmacy.edu
• Global Partnership for the Prevention of Armed Conflict (GPPAC)
➲ www.gppac.net
• Public Conversations Project
➲ www.publicconversations.org
• South African Truth and Reconciliation Commission
➲ www.joj.za/trc

Outils de processus et exemples pratiques

• Open Space Technology
➲ www.openspaceworld.org
• The Water Dialogues : Multi-Stakeholder Dialogues on Water and the
Private Sector
➲ www.waterdialogues.org/index.htm
• Diversophy : A Game Designed to Develop Global and Local Competence
➲ www.diversophy.com/index.htm
• Dialogos
➲ www.dialogos.com
• Appreciative inquiry
➲ www.appreciative-inquiry.org
• Conversation Café
➲ www.conversationcafe.org
• The Sustainable Food Laboratory
➲ www.sustainablefoodlab.org
• Sustained Dialogue
➲ www.sustained dialogue.org
• The Environment Council UK
➲ www.the-environment-council.org.uk
• Intractable Conflict Knowledge Base Project
➲ www.beyondintractability.org
• UNDP on governance
➲ www.undp.org/governance

Réseaux d’échange sur les méthodes de groupe et les processus multipartites

• Web Lab’s Small Group Dialogue
➲ www.weblab.org/
• Society for Organizational Learning
➲ www.solonline.org
• Portal on Multi-Stakeholder Processes of the University of Wageningen, The
Netherlands
➲ http://portals.wi.wur.nl/msp/
• International Association of Facilitators
➲ www.iaf-world.org

7.5 Quelques références électroniques supplémentaires 223

LIENS ELECTRONIQUES ET LITTERATURE UTILES

• A Gateway for Capacity Development

➲ www.capacity.org/en/content/view/full/2#
• Generative Change Community
➲ www.gc-community.net
• National Coalition for Dialogue and Deliberation (NCDD)
➲ www.thataway.org
• Ideas, Thinkers, Practice
➲ www.infed.org
• National Issues Forums
➲ www.nifi.org
• Social Standards Round Tables
➲ www.coc-runder-tisch.de/coc-runder-tisch/

224 7.5 Quelques références électroniques supplémentaires

GLOSSAIRE
Dialogues entre Parties Prenantes : Ils sont une méthodologie pour la conception
et la mise en œuvre d’une concertation et d’une communication autour de processus
complexes de changement, qui nécessitent une inclusion et une intégration de dif-
férents groupes de parties prenantes. Les dialogues entre parties prenantes fructueux
peuvent stimuler et cultiver l’appropriation des processus de durabilité par toutes
les parties concernées.
Parties prenantes : Les parties prenantes sont ceux qui détiennent un intérêt dans
une décision particulière, soit en tant qu’individus ou représentants d’un groupe.
Cela inclut aussi bien les personnes qui ont de l’influence sur une décision, ou qui
peuvent en avoir, que les personnes affectées par la décision.
Container : Ce terme utilisé pour définir la fonction et la qualité des relations
d’une équipe ou d’un groupe initial d’acteurs qui sont intéressés par les dialogues
entre parties prenantes. Un bon Container existe si ces acteurs sont motivés à réaliser
le changement envisagé, s’ils s’engagent avec passion sur des projets futurs, et s’ils
prennent l’engagement d’initier et de mettre en œuvre ensemble, le changement
envisagé. L’idéal serait que ce groupe de personne soit représentatif – du moins dans
une certaine mesure – de la diversité des parties prenantes ; ceci en vue d’une bonne
prise en compte et intégration de leurs intérêts dans l’initiative de changement. Le
Container est composé de personnes qui sont prêtes à se respecter mutuellement
et qui sont engagé à atteindre un but commun. Le groupe central, en sa qualité
de Container, crée un espace propice à la réalisation du changement envisagé, un foyer
émotionnel pour l’initiative conjointe and une plateforme pour initier le dialogue
ou la coopération.
Container initial : Le groupe de personnes qui ont initié le changement – dans ce
contexte, il intervient dans le cadre d’un dialogue entre parties prenantes. Le groupe
central cross-sectoriel peut constituer un Container initial.
Container élargi : Il est composé de personnes que le groupe central a commencé à
mobiliser et qui soutiennent le dialogue. Elles peuvent s’impliquer dans la promotion
du dialogue entre parties prenantes et peuvent amener le processus de dialogue au-
delà des membres du Container initial.
Système des parties prenantes impliquées dans le processus : Ce sont généra-
lement les acteurs qui participant à un ou plusieurs événements de dialogue entre
parties prenantes, comme les réunions de consultation, les ateliers, les réunions de
planifications, etc.
Système élargi des parties prenantes affectées par le processus : Ce sont les parties
prenantes qui sont directement impliquées dans le processus ou les autres acteurs qui
pourraient être affectés par l’initiative de changement.
Groupe central : Il s’agit du groupe des acteurs qui ont initié le dialogue entre par-
ties prenantes. Dans la phase 1, les membres du groupe central doivent mobiliser les
parrains de haut niveau et les décideurs qui sont essentiels au succès des dialogues
entre parties prenantes, mais ils doivent également entrer en conversations avec les
principales parties prenantes, souvent de façon informelle (e.x. dans les réunions
bilatérales et les groupes thématiques restreints). Idéalement, le groupe central sera
maintenu durant toutes les phases du dialogue.

225
 Secrétariat du projet/équipe de gestion du processus : Les secrétariats de projet
sont des équipes mandatés pour la facilitation de la mise en œuvre d’un dialogue
entre parties prenantes ainsi que la facilitation de la communication entre les parties
prenantes, par exemple, entre les comités de pilotage et les institutions d’exécution.
Les secrétariats de projet ou les équipes de gestion du processus peuvent (mais pas
obligatoirement) être composées de différents groupes de parties prenantes ; cepen-
dant, ils doivent avoir la confiance et être mandatés par toutes les parties prenantes
impliquées dans le processus.
Renforcement des capacités : Dans le contexte de la coopération international, le
renforcement des capacités signifie l’approfondissement des compétences individuelles
et organisationnelles par le biais de la formation, de l’encadrement ou du soutien
pour le développement professionnel, qui permet de mieux travailler et de réaliser
une mission ou un objectif particulier.
Conception du processus/architecture du processus : La conception de l’ensemble
du processus de préparation, de mise en œuvre et d’évaluation d’un dialogue des
parties prenantes.
Processus d’engagement : Il commence par la mise en place et le renforcement de
Containers initiaux d’engagement au sein desquels les personnes, dont la participation
est essentielle pour la réalisation du but, peuvent prendre une position commune
pour le compte du dialogue.
Le Leadership Collectif pour la durabilité : c’est la capacité d’un groupe de diri-
geants à jouer leur partition pour un avenir plus durable en exerçant un leadership
conjoint et souple, au service du bien commun. Au cœur du Leadership Collectif se
trouve la capacité humaine de dialoguer et de transformer les différences en éléments
de progrès. Le Leadership Collectif permet de transcender les points de vue égocen-
triques, ce qui est une condition essentielle pour relever les défis de la mondialisation
et de la durabilité.
Suivi des résultats : Le but est de cette action est de suivre de près la mise en œuvre
des activités convenues et d’évaluer les résultats obtenus.
Suivi de l’impact : Le but est de cette action est d’examiner les éléments autres que
les activités et les résultats et d’évaluer si le dialogue entre parties prenantes a produit
l’effet recherché.
Suivi du processus : Le but de cette action est de suivre de près la qualité de la
conception du processus et les facteurs clés de succès. Il permet de vérifier si le dia-
logue des parties prenantes s’acheminer vers l’atteinte du résultat attendu – c’est un
engagement à aller de l’avant.

226
BIBLIOGRAPHIE
Bohm, David, 1996 : On Dialogue, edited by Lee Nichels, Routledge, London and
New York
Connelli, Dianne M., 1986 : All sickness is homesickness, Centre for Traditional
Acupuncture, Columbia, Maryland
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Dialogues”, Potsdam, internal document
Guajardo, Francisco, 2009 : Geo 2010 National Conference : Insights on Collective
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Isaacs, William, 1999 : Dialogue. The Art Of Thinking Together, A Pioneering
Approach to Communicating in Business and in Life, Crown Business, New York
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of “The Common Code for the Coffee Community” – an international strategic
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Common Code for the Coffee Community (4C). In : Enhancing the Effectiveness
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Berrett-Koehler Publishers, San Francisco
Senge, Peter, 2000 : The Dance of Change, The Challenges Of Sustaining Momen-
tum In Learning Organizations, Nicholas Brealey Publishing, London

227
 Vahlhaus & Thomas (GIZ), 2000 : Guidelines for Impact Monitoring in Economic
and Employment Promotion Projects with Special Reference to Poverty Reduction
Impacts, Deutsche Gesellschaft für Internationale Zusammenarbeit (GIZ), Eschborn
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Louisville

RÉFÉRENCES ÉLECTRONIQUES
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➲ www.giz.de
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➲ http://www.dialogos.com/index.html
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➲ www.davidkantortheory.com
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Paris : OECD/DAC
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➲ http://www.oecd.org/document/42/0,3343, en_2649_34565_42393642_1_1_1
_1,00.html
Straker, David (2008): Changing Minds, In Detail, Syque Press
➲ www.changingminds.org/disciplines/change_management/stakeholder_
change/interest_influence.htm
Tennyson, Ros, 2003 : The Partnering initiative, Partnership Toolbook
➲ http://www.thepartneringinitiative.org/docs/tpi/pt/ PartneringToolbookEng.pdf
Rapp, Schwägerl &Traufetter, 2010 : The Copenhagen Protocol : How China
and India Sabotaged the UN Climate Summit
➲ http://www.spiegel.de/international/world/0,1518,692861-3,00.html

228
LE COLLECTIVE LEADERSHIP INSTITUTE

Qui nous sommes

Le Collective Leadership Institute (CLI) est une organisation à but non lucratif agissant
au niveau international, basée en Allemagne (Potsdam) et en Afrique du Sud (Le Cap).
Créée en 2005, le CLI est une initiative indépendante soutenant des parties prenantes
des secteurs public et privé ainsi que de la société civile pour tout ce qui concerne la
création et la mise en œuvre d’initiatives de collaboration de changement pour l’obten-
tion de solutions innovatrices et durables pour les défis de société et locaux.

Notre vision
En tant qu’organisation internationale à but non lucratif, nous sommes un point
d’ancrage de l’esprit du Leadership Collectif pour la durabilité au niveau mondial
et un catalyseur du changement dialogique. Nous inspirons et permettons aux per-
sonnes de créer ensemble des futures durables et les soutenons à réaliser des résultats
tangibles dans leurs initiatives collectives.

Notre mission
En mettant l’accent sur le Leadership Collectif, nous renforçons les capacités pour
le développement durable dans la collaboration entre les secteurs, les dialogues des
parties prenantes, la pérennité des pratiques dans les entreprises, le leadership person-
nel et la transformation des conflits. Le Collective Leadership Institute apporte ainsi
une contribution essentielle dans la réalisation d’un changement mondial profond
en faveur d’un futur durable.

Notre approche
Le Collective Leadership Institute (CLI), c’est une action, une réflexion, une commu-
nication et un leadership durable. De ce fait, la compétence en matière d’engagement
représente la préoccupation et l’intérêt principal de notre travail. Notre approche est
centrée sur la création d’un climat de Leadership Collectif. Il s’agit là d’un préalable
important pour la mise en œuvre d’initiatives de changement profondes et complexes.
C’est ce qui permet à un groupe de leaders engagés de partager la responsabilité et de
contribuer de manière collective au développement durable dans le respect des différences
et de la diversité tout en cultivant l’identification individuelle et collective à la durabilité.

Nos partenaires et bénéficiaires

Nous travaillons en Allemagne et en Europe, en Asie, en Afrique et en Amérique du Sud
avec des leaders, des gestionnaires de projet et des agents de change qui évoluent dans :
• Les grandes entreprises ;
• Les petites et moyennes entreprises ;
• Les agences de développement ;
• Le secteur public et ;
• Les organisations de la société civile.

229
 Les services que nous proposons
Dans les dialogues entre parties prenantes et le leadership, nos programmes édu-
catifs intègrent la création des connaissances, la maîtrise personnelle et la réalité du
travail au quotidien des participants. Nous proposons des séminaires ouverts et des
cours personnalisés.
Basés sur un contenu conceptuel clé, nos programmes éducatifs intègrent la réalité
du travail au quotidien des participants. Nous aspirons à fournir des connaissances
qui peuvent être mises en œuvre dans le travail au jour le jour. Les réactions des
participants nous aident à nous améliorer en permanence.
Notre support de processus pour les projets de collaboration intra-secteurs combine
la création de conseil et de capacités : de cette manière, nous permettons aux gens
de développer leurs propres compétences en fonction des défis particuliers auxquels
ils sont confrontés.
Notre développement de Leadership pour la durabilité booste le changement en
réflexion et en mise en œuvre pratique par la création de connaissances, la réflexion
et l’exposition.
Notre recherche est conçue en tant que processus d’apprentissage pour la durabilité
assistant les personnes pour progresser plus rapidement vers de nouvelles actions.
Notre réseau met en contact des gens de secteurs différents en vue d’aider à combler
les lacunes, et crée de nouvelles opportunités d’engagement pour la durabilité.
Nos projets de collaboration gèrent de nouvelles approches vers l’apprentissage
intra-secteurs et vers l’engagement en faveur de la durabilité.

Notre travail est basé sur le principe du Leadership Collectif

Le Leadership Collectif pour la durabilité est la capacité d’un groupe de leaders à
fournir leur contribution pour un avenir plus durable en assumant un leadership
conjoint et flexible au service du bien commun. Au cœur du Leadership Collectif,
nos trouvons la capacité humaine de dialoguer et de transformer les différences en
progrès : c’est elle qui permet de transcender les opinions narcissiques – ce qui est
le préalable à une maîtrise réussie des défis de la mondialisation et de la durabilité.
Nos programmes éducatifs sur les dialogues entre parties prenantes et sur le Leadership
Collectif intègrent la création des connaissances, la maîtrise personnelle et la réalité du
travail au quotidien des participants. Nous proposons des séminaires ouverts et des
cours personnalisés.
Les programmes sont conçus pour aider à élaborer des capacités stratégiques et des
compétences en mise en œuvre dans la coopération inter-sectorielle, ainsi que des
dialogues entre parties prenantes et un leadership pour la durabilité. Les participants
peuvent échanger leurs expériences et découvrir des perspectives, des connaissances et
des compétences pratiques pour établir des relations des parties prenantes de consensus,
pour mettre en place des réseaux pour des trouver solutions à fort impact, et pour
créer un espace d’apprentissage et de collaboration avec différentes parties prenantes.
Le programme « Travailler avec des Dialogues entre Parties Prenantes » est basé
sur l’expérience acquise. Il se concentre sur la compréhension des facteurs de succès
dans les dialogues entre parties prenantes. Il développe également les compétences
des participants à évaluer l’applicabilité des approches du dialogue entre parties pre-

230
nantes et améliore leurs compétences pour réussir à lancer et à mettre en œuvre les
processus de dialogue. Le programme introduit les éléments clés et leur application
dans la préparation et la mise en œuvre de dialogues entre parties prenantes.
Le programme « Session pratique : les Dialogues entre Parties Prenantes » est un
programme avancé pour les praticiens du Dialogue entre Parties Prenantes. Il met
l’accent sur l’application de facteurs de succès dans la coopération et la consultation
des parties prenantes. Il permet d’améliorer la compétence des participants pour
concevoir des architectures de processus efficaces et approfondir les compétences
nécessaires pour parvenir à un consensus, pour encourager l’engagement des parties
prenantes pour la mise en œuvre du processus et son orientation vers les résultats.
Ce programme fournit aux participants des méthodologies pour le changement des
grands systèmes et les aide à évaluer et à ajuster les stratégies à appliquer dans la
préparation et la mise en œuvre des dialogues entre parties prenantes.
Le programme « Créer une culture de Leadership Collectif » est un cours basé sur
l’expérience de développement du leadership. Il met l’accent sur la compréhension
à la fois la contribution individuelle et la contribution du Leadership Collectif pour
les initiatives de durabilité et les projets de coopération complexes. Il permet de déve-
lopper vos compétences pour déterminer votre propre chemin de développement en
tant que leader et d’améliorer votre capacité à réussir à initier et à mettre en œuvre
des processus de changement collectif.
Grâce à nos programmes, nous construisons des ponts entre le renforcement indivi-
duel de la maîtrise de soi et la capacité collective à mettre en œuvre le changement
collaboratif qui mène vers la durabilité.

231
DÉMOCRATISATION
PARTENARIATS INTERSECTORIELS
TECHNOLOGIES VERTES
RÉDUCTION DE LA PAUVRETÉ CHANGEMENT CLIMATIQUE
À PROPOS DE CE LIVRE
Œuvrer pour un monde plus durable nécessite de rassembler différentes visions du mon-
de et d’équilibrer les conflits d’intérêts pour une entreprise responsable, un service
public axé sur les personnes et une société civile forte.
Les Dialogues entre Parties Prenantes sont d‘une méthodologie pour la conception et
la mise en œuvre des processus de consultation et de coopération qui sont basées sur
l‘inclusion et l‘intégration de différents groupes d‘intérêt.
Une telle approche collaborative nécessite des compétences nouvelles pour les dirigeants
responsables qui interviennent au niveau local et international. Elle requiert également un
leadership conscient pour une bonne intégration des différences de cultures, d’intérêts et
de buts.
A travers une approche bien structurée, les Dialogues entre Parties Prenantes aboutis-
DÉVELOPPEMENT ÉCONOMIQUE DURABLE

sent à des résultats pratiques qui n’auraient pas pu être obtenus autrement et qui peu-
vent être mises en œuvre plus facilement, car tous les acteurs concernés arrivent à d‘un
degré d’appropriation plus élevé. Les dialogues entre parties prenantes de haute qualité
créent un climat de confiance, d’engagement et d’intelligence collective.
Sur la base des cinq années d‘expérience du Collective Leadership Institute en matière
SÉCURITÉ ÉNERGÉTIQUE

de soutien des processus et de renforcement des capacités, le guide pratique intitulé «

Travailler par le Dialogue entre Parties Prenantes » vous appuie dans la planification,
la mise en œuvre et l‘évaluation de la consultation réussie et axée sur les résultats et de la
SANTÉ

coopération entre les différentes parties prenantes.

LES AUTEURS
Petra Kuenkel, Fondatrice et Directrice du Collective Leadership
Institute est psychologue industriel de formation. Elle dispose
d’une très vaste expérience de consulting en matière de proces-
sus de changements complexes au niveau international et en
particulier pour ce qui concerne partenariats intersectoriels et les
GESTION DE LA DIVERSITÉ

Dialogues entre Parties Prenantes. Elle a conçu et mis en place

le programme d‘éducation du Collective Leadership Institute qui
GESTION

jusqu‘à présent a ciblé plus de mille participants provenant de la

société civile, du secteur public et du secteur privé. Elle a, en tant
que membre de la faculté de programmes de leadership internati-
onal, donné des cours de développement du leadership dans des
CONSOLIDATION DE LA PAIX

entreprises multinationales aux États-Unis et au Royaume-Uni. Sa passion est de soutenir

les dirigeants pour les aider à s’engager activement pour le bien commun.
DES

Silvine Gerlach, membre de la faculté ainsi qu‘ancienne directrice

BONNE GOUVERNANCE

du programme de formation du Collective Leadership Institute du

Collective Leadership Institute. Elle est experte en Dialogue entre
Parties Prenantes, partenariats stratégiques ainsi que la coopéra-
RESSOURCES

tion intra-secteurs dans le cadre de la coopération au développe-

ment. Elle a travaillé avec la Deutsche Gesellschaft für Internatio-
nale Zusammenarbeit (GIZ) où elle a effectué des recherches dans
le domaine de facilitation de partenariat. Elle a complété sa maît-
ÉDUCATION

rise en sociologie, sciences politiques et psychologie à l‘Université

Libre de Berlin et l‘Institut de Technologie de Berlin. Silvine est
consultante en organisation systémique accréditée. Elle est actuel-
lement consultante indépendante en coopération intersectorielle.

Vera Frieg, également membre de la faculté du programme

PARTICIPATION

d‘éducation du CLI, a travaillé dans le développement des peti-

tes et moyennes entreprises (PME) ainsi que dans des coopéra-
tions entre parties prenantes dans le domaine des relations com-
NORMES DE DURABILITÉ

munautaires entre les zones économiques dans les Philippines.

DROITS DE L‘HOMME

Elle est titutlaire d’un certificat de consultant en paix et conflit de

COHÉSION SOCIALE

l’Académie pour la transformation de conflits à Bonn (Allemagne)

et a complété sa maîtrise en Études Européennes à l‘Université de
Maastricht (Pays Bas), avec une spécialisation en coopération au
développement et en relations internationales.
POLITIQUE

WWW.COLLECTIVELEADERSHIP.COM WWW.STAKEHOLDERDIALOGUES.NET