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Royaume du Maroc Ministre de lIntrieur Direction Gnrale des Collectivits Locales

Gestion des collectivits locales


Cahier des bonnes pratiques
Soutenir la gnralisation par des approches innovantes et performantes

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Prambule
Le cahier de bonnes pratiques prsente des expriences russies qui mritent dtre exposes et mises en valeur comme bonnes pratiques faire connatre au Maroc, lACDI et dans dautres pays qui ont mis en place de telles rformes. Chaque bonne pratique comprend galement une analyse des conditions dapplication pour un transfert : pour la DGCL ou les communes. Laccent est mis sur les conditions juges essentielles sa mise en uvre. Les expriences retenues rpondent la plupart, voire tous les critres retenus pour lidentification dune bonne pratique. Le cahier prsente ainsi les principales ralisations du projet GLM, en mettant laccent sur les leons apprises. Le cahier est complt par des informations plus dtailles disponibles sur le site web du GLM : www.glmaroc.org. Des hyperliens permettent au lecteur de consulter les productions et outils rfrencs par les Bonnes pratiques.

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Acronymes et abrviations
ACDI ADP BP CCP CCSI CL CPEC CT DAJEDC DCL DFCAT DFL DG DGCL DPAT DPE EFH GD GLM GRH INDH PCC PCD PDC PMO PSP PTA PTF REC SDL SG SIC Agence canadienne de dveloppement international Agent de dveloppement provincial/prfectoral Bonnes pratiques Comit conjoint de pilotage Centres communaux de services intgrs Collectivit locale Commission parit et galit des chances Collectivits territoriales Direction des Affaires juridiques, des tudes, de la Documentation et de la Coopration Division des Collectivits locales Direction de la Formation des cadres administratifs et techniques Direction des Finances locales Directeur gnral Direction gnrale des Collectivits locales Direction du Patrimoine Direction de la Planification et de lEquipement galit entre les femmes et les hommes Gestion dlgue Projet de gouvernance locale au Maroc Gestion des ressources humaines Initiative nationale pour le dveloppement humain Profil des comptences communes Plan communal de dveloppement Politique de dveloppement des comptences Plan de mise en uvre Planification stratgique participative Plan de travail annuel Partenaires techniques et financiers Rfrentiel des emplois et des comptences Socit de dveloppement local Secrtaire gnral Systme dinformation communal

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Critres didentification dune bonne pratique


Dfinition des critres
Cohrence La pratique sinscrit dans les orientations politiques et administratives dfinies par le Maroc. Pertinence La pratique vise la modernisation de la gestion des administrations locales et contribue aux transformations institutionnelles en cours. Participation-inclusion La pratique sest dveloppe de manire associer les acteurs (3 paliers : Administration centrale, province-prfecture, commune) travers une dmarche daccompagnementconseil permettant de responsabiliser et habiliter ces derniers et leur permettre de matriser et dappliquer la dmarche. galit entre les femmes et les hommes La pratique a t construite dans loptique de lutter contre les ingalits rencontres par les femmes et de manire favoriser leur participation. Innovation La pratique favorise la mise en place de nouvelles faons de faire avec un potentiel defficacit renforc. Prennit-durabilit La pratique prserve son impact positif dans le temps grce aux changements qui y sont introduits. Des mesures ou dispositifs assurent la prennisation des acquis. Transfrabilit La pratique pourra tre reproduite et bonifie car, dune part, elle est bien documente et se montre adapte au contexte marocain et, dautre part, elle a t value positivement par les principaux acteurs concerns, mme si, dans certains cas, elle na pas permis datteindre tous les objectifs fixs au dpart.

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Table des matires

PREAMBULE

ACRONYMES ET ABREVIATIONS ii CRITERES DIDENTIFICATION DUNE BONNE PRATIQUE 1. Lexprience daccompagnement du Projet GLM 1.1. Processus daccompagnement 1.2. Une vision dapplication pour un projet de dveloppement 2. Lexprience daccompagnement des plans communaux de dveloppement (PCD) 2.1. Planification stratgique participative (PSP) 2.2. Production dun support audiovisuel pdagogique sur le processus dlaboration du Plan communal de dveloppement (PCD): Ensemble, fixons le cap ! 2.3. Une vision dapplication communale iii 1 1 6 8 8 15 17

3. Stratgie de formation axe sur le processus et les outils dlaboration, de mise en uvre et de suivi du Plan communal de dveloppement (PCD) 19 3.1. Formation des agents de dveloppement provinciaux et prfectoraux (ADP), nouvelle fonction dont la mission est daccompagner les communes en matire de PCD 3.2. Une vision dapplication: soutien des ADP pour russir lancrage de la PSP au niveau communal

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4. Etude sur lharmonisation des outils de planification 27 4.1. Cohrence des actions de planification sur le territoire 4.2. Une vision dapplication: limportance de la poursuite des travaux 27 28

5. Coopration et partenariat 30 5.1. Le partenariat 5.2. Une vision dapplication: lidentification et la mise en uvre dune modalit de coopration ou de partenariat idoine 6. Gestion des ressources humaines-I 6.1. Rfrentiel demplois et de comptences (REC) 6.2. Une application communale: la dmarche dlaboration dun Rfrentiel demplois et de comptences communal (REC) 30 34 38 38 41

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7. Gestion des ressources humaines-II 43 7.1. Politique de dveloppement des comptences du personnel des communes 7.2. Une vision dapplication communale: le plan de dveloppement des comptences (PDC) 8. Gestion des ressources humaines-III 8.1. Profil des comptences communes (PCC) aux emplois dencadrement suprieur des communes du Maroc 8.2. Une vision dapplication communale: une dmarche pour dfinir le profil type du personnel dencadrement de la commune 9. Gestion des ressources humaines-IV 9.1. La modernisation de la gestion des ressources humaines 43 46 48 48 52 54 54

10. Communication et rseautage 61 10.1. Mise en rseau et partage dexpriences 10.2. Une application communale : la restitution dans les communes des missions dtudes 61 64

11. Egalit entre les femmes et les hommes (EFH) 66 11.1. Oprationnalisation de la Commission de la parit et de lgalit des chances (CPEC) 66 11.2. Une vision dapplication communale: mise en place et oprationnalisation de la Commission Parit et galit des Chances (CPEC) 71 12. Stratgie de formation axe sur le processus et les outils dlaboration, de mise en uvre et de suivi du Plan communal de dveloppement (PCD) 73 12.1. Consolidation: Clinique Genre pour les agents de dveloppement provinciaux et prfectoraux (ADP), nouvelle fonction dont la mission est daccompagner les communes en matire de PCD

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BP numro 1 1.1
Lieu

GLM, Projet de gouvernance locale au Maroc Titre Sujet Lexprience daccompagnement du projet GLM Processus daccompagnement
Maroc, entits centrales, dconcentres et dcentralises: Central: DGCL (DAJEDC, DFL, DPE, DPAT, DEA et DFCAT) 3 wilayas: Tanger, Al Hoceima et Ttouan  5provinces/prfectures: Tanger, Ttouan, Taza, AlHoceima, Taounate  5communes urbaines: Asilah, Taza, Taounate, AlHoceima et OuedLaou  7communes rurales: Gueldamane, Bghaghza, Beni Idder, Sidi ElYamani, Had Gharbya, Izemouren, At Youssef Ou Ali 2007 2012 Direction gnrale des collectivits locales (DGCL), ministre de lIntrieur La planification du Projet de gouvernance locale au Maroc (GLM) a eu lieu dans le courant de lanne 2004 dans le cadre de la stratgie de coopration canadienne au Maroc. Le Projet vient en appui la volont du Maroc: (i) damliorer lefficacit de la gestion de ladministration et des collectivits locales dans la rponse aux proccupations et aspirations des citoyens et (ii) damliorer les rapports entre les citoyens, ladministration et les lus. Le Projet a retenu quatre grands rsultats:  1.  une modernisation du mode de fonctionnement de ladministration territoriale et des collectivits locales touches par le projet; 2.  un renforcement des capacits des collectivits locales promouvoir un dveloppement durable et participatif prenant en compte lenvironnement et les besoins diffrencis des hommes et des femmes ; 3.  une coordination et des rapports verticaux plus fluides, soutenus et efficaces entre ladministration centrale et les collectivits locales touches par le projet: rgions, provinces/prfectures et communes; 4.  ladministration territoriale dispose dune capacit de rplication (gnralisation) des approches de gestion innovante soutenant la dcentralisation. Les principaux objectifs viss taientde :  renforcer les capacits locales pour soutenir un dveloppement local inclusif, optimal et durable dans les rgions cibles;  outiller les collectivits locales en vue dune gnralisation des approches de gestion innovantes;  offrir des services rpondant aux besoins et adapter les solutions en cours de route;  accompagner la mise en uvre en sassurant de limplication des parties; assurer la prennisation des rsultats de lintervention. Ministres et instances ministrielles impliqus dans des projets de dveloppement Agences internationales de dveloppement et partenaires techniques et financiers (PTF) Agences de lEtat uvrant pour le dveloppement local Parlementaires et lus locaux Hauts cadres de ladministration territoriale

Priode Structure responsable Contexte Mots-cls Dveloppement Accompagnement Habilitation Appropriation Prennisation Adaptation Suivi de projet

Objectifs

Public vis

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Description de lexprimentation

Principes daccompagnementgnraux La dmarche daccompagnement gnrale a t pense dans un souci de rupture avec celle qui consiste livrer des produits finis, conus et finaliss par une expertise externe et livrs aux bnficiaires sans aucune forme de suivi ni de service aprs-vente. Elle reposait sur une stratgie trois piliers: (i) mise en uvre itrative, (ii)participation et (iii) accompagnement et faire-faire. Ces piliers ne sont pas indpendants lun de lautre mais viennent se renforcer et se complter. Le principe de base prsidant au projet tait daccompagner les partenaires dans lexprimentation et la mise en pratique des capacits que ces derniers avaient choisi de dvelopper et de renforcer. Cela a amen les conseillers du projet privilgier des processus et une approche daccompagnement visant assurer lappropriation de savoirs (connaissances), de savoir-faire (habilets) et de savoir-tre (attitudes et comportements). Lappropriation se voulait la condition sine qua non, non seulement la prennisation, mais une gnralisation ventuelle, sur lensemble du territoire marocain, des leons apprises dans le cadre du projet. Ltat marocain, comme matre duvre, a ainsi toute la possibilit dadapter et de rpliquer le modle dans les autres rgions. Cest en ce sens que lapproche prconise apparat comme un lment de durabilit. Structure de fonctionnement du projet Aprs avoir concentr son activit dans les collectivits locales au cours des premires annes, avec des conseillers long terme sur le terrain pendant deux ans et demi, le projet sest graduellement rapproch de la DGCL. Cela a commenc avec la prsence la DGCL dun conseiller permanent au cours de la deuxime anne. Le bureau du projet a suivi cette tendance. Situ Ttouan les deux premires annes, il a t ramen Rabat compter de lan 3. Cela a permis un dialogue plus soutenu avec les directions centrales, trs impliques dans lexprimentation de guides et doutils pilotes, en prvision de la gnralisation et en conformit avec la volont de la DGCL de se positionner davantage en accompagnateur des collectivits locales. La gestion du projet sest articule autour de deux organes, lun, dcisionnel, le comit conjoint de pilotage (CCP) et, lautre, consultatif le comit technique (CT). Les deux comits taient prsids conjointement par lACDI et le MI. Les 5 runions du CCP et les 31 du CT ont certes contribu une meilleure coordination du projet, mais elles ont aussi particip au processus daccompagnement en offrant des plateformes dchanges, de rflexion et de rsolution de problmes tant oprationnels que stratgiques. La direction du projet a t assure, du ct canadien, par une directrice du GLM et, ct marocain, par un directeur du projet, gouverneur-directeur central, appuy par un coordonnateur. Le projet est venu sinscrire en appui aux stratgies oprationnelles pilotes par la DGCL en vue du renforcement de la dcentralisation/dconcentration : Cap 2009 remplac par la suite par Horizon 2015. A cette fin, le projet sest montr flexible et a pu adapter son calendrier de livraison et ses priorits aux stratgies de la DGCL. En plus doptimiser la pertinence du projet pour le Maroc, une telle faon de faire permettait de sassurer de mettre en place des relais efficaces pour la gnralisation des exprimentations dans les collectivits locales sur tout le territoire marocain. Enfin, le suivi du projet a t un lment fondamental de sa mise en uvre avec deux agents de suivi, lun canadien et lautre marocain, qui ont assur la fonction tout au long du projet en intervenant directement auprs des partenaires autant de fois que ncessaire.

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Mode de fonctionnement La dmarche daccompagnement a t dfinie comme lassistance que fournit un conseiller son partenaire pour aider ce dernier accomplir son mandat et dvelopper ses propres comptences, dune manire non directive, centre sur les besoins de linterlocuteur. Le conseiller technique canadien est peru comme un facilitateur, un conseiller qui aide discerner les lments dune situation organisationnelle complexe et qui apporte un appui au processus de rsolution de problmes tout en favorisant le dveloppement des comptences. Les conseillers ont donc accompagn les acteurs en veillant ne pas se substituer eux et transmettre durablement les savoir-faire. Cela a pass par une sensibilisation ce que reprsente un systme de gestion efficace et ensuite dfinir avec les partenaires une dmarche participative et inclusive permettant de dfinir les moyens de renforcer et damliorer les systmes existants de manire cohrente. UN MODLE DACCOMPAGNEMENT
Formation Exprimentation Gnralisation Goupe de travail Consultation Validation Direction centrale Collectivit locale Bureau dtudes

Itratif

Participatif

Systmatique

Ax sur les rsultats Des Des Des Des politiques outils dapplication procdures modles

Plan daction Stratgie dimplantation Dmarche

Priorit au dveloppement des comptences Douze programmes de formation diffrents ont t mis en uvre en faveur de prs de 1500 personnes, reprsentant prs de 8000 jours/ personne de formation, dans les domaines suivants: le pilotage et la gestion, le dveloppement communal, la gestion des ressources humaines et lgalit entre les femmes et les hommes. Ces formations sont bases sur une approche andragogique et interactive o les exposs thoriques sont accompagns dexercices pratiques. Bonne pratique La dmarche daccompagnement a incontestablement marqu une rupture avec les anciennes mthodes de livraison des projets de dveloppement. Elle a permis de:  apporter une assistance continue aux diffrents partenaires dans laccomplissement de leur travail quotidien, en sinscrivant dans une stratgie court et moyen termes de changement de leurs mthodes et comportements au travail;  moderniser certaines mthodes de travail en place diagnostiques comme tant obsoltes et consolider et dvelopper celles qui ont prouv leur efficacit et efficience;

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 sinscrire dans une logique de prennisation des changements et des amliorations, dans le contexte dorganisations apprenantes;  amliorer la performance des employs, mais galement celle des organisations et des structures. Les raisons suivantes font delle une bonne pratique consolider et gnraliser pour les projets de dveloppement:  la cohrence de la dmarche ne fait pas de doute puisquelle sinscrit dans le cadre des orientations et stratgies dfinies par le Maroc en matire de transfert de comptences et dhabilitation des responsables ;  la dmarche est trs pertinente puisquelle table sur la consolidation des acquis des responsables qui sont les vritables acteurs du changement et de la modernisation de la gestion de ladministration locale;  la dmarche est inclusive en ce sens quelle fait participer les principales personnes concernes par la gestion locale dans le cadre de leur travail quotidien en sinterdisant toute substitution;  laccompagnement vise les femmes et les hommes sans aucune distinction dans le cadre dun projet qui favorise limplication des femmes et leur participation;  la dmarche est innovante puisque trs peu dexpriences similaires ont t menes particulirement pour les projets de gouvernance locale;  le meilleur garant de la prennisation des actions est lhabilitation des acteurs principaux, et la dmarche daccompagnement cible en premier lieu ces acteurs en les confortant dans leur rle et en renforant leurs capacits;  la dmarche peut tre facilement transfrable et reproduite pour tout projet de dveloppement, et cette fiche est un premier outil cette fin. Leons tires Lintervention a confirm limportance de:  sassurer dadresser les priorits du pays dfinies de manire participative avec le terrain;  veiller maintenir une prsence permanente de lexpertise externe au moins pour une bonne partie de la dure du projet;  apporter une attention particulire au choix des points dancrage aux niveaux central et local;  sassurer de rpondre aux besoins rels des acteurs locaux tout en laissant une marge de manuvre chaque conseiller pour sadapter aux contraintes et spcificits locales;  se donner le maximum de souplesse dans la programmation pour adapter les priorits en fonction de lvolution des situations;  instaurer des mcanismes performants dchange, de mise en rseau et de partage des connaissances;  prvoir un systme de suivi du projet efficace et rigoureux. Par ailleurs, laccompagnement exige de part et dautre un engagement total et une grande flexibilit. Il supposegalement:  la disponibilit des ressources;  un engagement long terme des administrations concernes et de leur personnel;  une disponibilit et une participation active des acteurs cls; la mise en place dune structure de coordination et de suivi performante ;  lobligation de travailler avec des objectifs et des rsultats clairs, simples et bien circonscrits, de manire viter des interventions inutilement complexes;  de pouvoir travailler avec des homologues qui dtiennent (de manire officielle) la responsabilit et lautorit ultime du travail effectuer, de manire viter de draper vers une logique de substitution;

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 de promouvoir limplantation dune gestion de type participatif afin de favoriser le partage dinformation de manire systmatique et le travail dquipe au sein du ministre de lIntrieur et des Collectivits locales;  de suivre une dmarche jalonne, passant normalement par : (i) la dtermination dencadrements simples (politiques) avaliss par la haute direction (des instances appuyes); (ii) de la formation pratique et (iii) un accompagnement dans la mise en uvre de cette formation dans le cadre du travail quotidien. Outils dvelopps Cadre logique du projet et cadre de mesure du rendement Registre des risques Stratgie de gestion du projet  Plan de mise en uvre du projet (PMO) et Plans de travail annuel (PTA) Rapports de suivi PV des CCP et des CT Rapports annuels Rapports de rendement Conseillers canadiens ayant une grande exprience de la gestion communale des postes de responsabilit (directeur gnral de grandes villes) et une pratique du mtier de consultant. ACDI  Direction gnrale des collectivits locales (DGCL), ministre de lIntrieur  Collectivits territoriales dcentralises et Administration territoriale dconcentre

Accompagnement

Partenaires

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Gestion des collectivits locales

BP numro 1 1.2
Description

GLM, Projet de gouvernance locale au Maroc Titre Sujet Lexprience daccompagnement du projet GLM Une vision dapplication pour un projet de dveloppement
Lors de la planification de projets de dveloppement et plus particulirement de gouvernance locale, le choix du mode dintervention gagnerait beaucoup opter pour la dmarche daccompagnement pour sassurer de leffectivit dun transfert de comptences et de la prennit des actions. Cette dmarche retenue pour la conduite du projet GLM financ par lACDI est une bonne pratique qui rejoint les critres de cohrence, pertinence, participation-inclusion, EFH, innovation, prennit-durabilit et transfrabilit. La stratgie de gestion du projet GLM dfinit de manire prcise lensemble des lments pour sassurer dune bonne application de la dmarche. Le PMO, les PTA, les rapports de suivi du projet, les comptes-rendus des runions du CCP et du CT ainsi que les rapports annuels et de rendement clairent sur la mise en uvre du projet et sur les actions portes pour sassurer de latteinte de ces rsultats. 1.  Le profil des conseillers permanents est dterminant pour la dmarche. Si la comptence technique est essentielle pour tablir la crdibilit de ce dernier en dbut dintervention, cela ne suffit pas. Elle doit saccompagner dune capacit daccompagnement-conseil, afin dviter le rflexe de la substitution. 2.  Lintervention simultane au niveau central et local est trs importante pour la crdibilit de la dmarcheet pour assurer la gnralisation des exprimentations pilotes dfinies au niveau local. 3.  Lharmonisation et la convergence des interventions entre les diffrents conseillers doit faire lobjet dune attention particulire. 4.  La cration des groupes de travail est incontournable mais doit imprativement rpondre un besoin intrinsque rel et des objectifs clairs et ralisables. Le travers viter ici est la multiplication injustifie de ces groupes de travail qui risquent dans certains cas de devenir de simples coquilles vides dont lexistence devient alors juste un prtexte et une justification de la dmarche, sans en concrtiser le contenu. 5.  Le manuel des politiques et procdures de gestion est un des garants de la prennisation des actions; il doit tre complt quand il nexiste pas et tre adapt aux contraintes et ralits locales. 6.  La recherche de points dancrage durables dans les diffrentes organisations qui seraient mme de personnaliser la philosophie et la continuit de la dmarche. Il peut sagir de personnes compltement acquises au Projet, qui feraient lobjet dune grande attention en termes de formation et de renforcement des capacits. Ces personnes doivent nanmoins symboliser la continuit dans les organisations cibles. 7.  Doter la direction du projet dun adjoint (e) local (e) dans la stratgie de gestion. 8.  Les vertus des missions dtudes: en plus de permettre un transfert de connaissances dans les deux sens et de voir de visu des pratiques et expriences russies, ces missions permettent de consolider les liens entre les acteurs du projet et den faciliter la mise en uvre.

Facteurs-cls de succs

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Effets et impact

En sinspirant du projet GLM et des diffrentes exprimentations testes, la dmarche daccompagnement est mme doutiller convenablement les acteurs cls dun projet de dveloppement pour les habiliter mener des actions prennes pour une meilleure rponse aux attentes des populations cibles. Les effets et impacts long terme sont par ailleurs garantis par lhabilitation des diffrents acteurs du dveloppement et la modernisation du mode de fonctionnement des structures auxquelles ils appartiennent.

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Gestion des collectivits locales

BP numro 2 2.1
Lieu

GLM, Projet de gouvernance locale au Maroc Titre Sujet Lexprience daccompagnement des plans communaux de dveloppement (PCD) Planification stratgique participative (PSP)
 7communes rurales: Gueldamane, Bghaghza, Beni Idder, Sidi ElYamani, Had Gharbya, Izemouren, Ait Youssef Ou Ali  5communes urbaines: Oued Laou, Assilah, Taza, Taounate et AlHoceima 2008-2011 Direction gnrale des collectivits locales (DGCL), ministre de lIntrieur La politique de dcentralisation suppose lamlioration substantielle des pratiques de bonne gouvernance des collectivits territoriales et le renforcement soutenu de leurs capacits. Dans cette optique, la DGCL, ciblait dans son plan stratgique Horizon 2015 quatre axes de progrs : (i) un lu stratge, (ii) une administration locale performante, (iii) un tat accompagnateur et (iv) un environnement juridique favorable. En 2009, la charte communale faisait lobjet dune rvision afin dassurer aux communes de meilleures conditions de gouvernance locale et de russite de leur mission. Parmi les apports de cette rvision, lobligation pour tous les conseils communaux dadopter le PCD comme outil et dmarche de planification stratgique participative visant le dveloppement durable et intgr du territoire de la commune, le renforcement de la dcentralisation, lincitation la bonne gouvernance et loptimisation de lemploi des ressources. Les premiers PCD ont t labors dans un contexte marqu par un faible ancrage de la culture de planification stratgique et de participation. Au cours de cette priode, un guide dlaboration du PCD a t produit pour les communes rurales ainsi quune mthode pour la mise en place dun systme dinformation communale (SIC). Cest dans ce contexte de premire gnration de PCD que le Projet GLM a accompagn une douzaine de communes, rurales et urbaines, dans llaboration de leur PCD. 1.  Fournir un appui et un accompagnement de proximit aux communes dans llaboration du PCD et susciter un engagement en faveur du dveloppement communal. Plus spcifiquement:  encourager les communes laborer leur PCD linterne, partir de leurs propres ressources, humaines et financires, et en se basant dabord sur les comptences existantes dans les communes;  renforcer les capacits des acteurs pour une prise en main du processus et son appropriation;  former, sensibiliser et outiller les lus et les fonctionnaires de la commune en matire de planification stratgique participative (PSP);  faciliter lintroduction prenne de nouvelles pratiques de gestionrelatives la programmation pluriannuelle et la gestion axe sur les rsultats que suppose la planification stratgique. 2.  Concevoir un guide mthodologique pour llaboration du PCD en milieu urbain sur la base et au fil de lexprimentation mene dans une commune urbaine.

Priode Structure responsable Contexte Mots-cls PCD PSP  Stratgie de dveloppement communal  Gouvernance participative  Participation et concertation  Programmation pluriannuelle GAR  Guide pratique dlaboration du PCD en milieu urbain  Article 36 de la Charte communale

Objectifs

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Cahier des bonnes pratiques

Public vis

 Praticiens, partenaires techniques et financiers (PTF) et agences de lEtat uvrant pour le dveloppement local Prsident(e)s, secrtaires gnraux, lu(e)s et fonctionnaires communaux Agents de dveloppement provinciaux et prfectoraux (ADP) DGCL/Direction de la Planification et de lEquipements (DPE) 1. Une approche daccompagnementde proximit dispense :  sous forme de formation-action fournie progressivement selon le rythme davancement et des besoins lie la PSP, au cadre juridique et rglementaire du PCD, la communication, la programmation pluriannuelle et budgtisation communale. Aussi, en ayant recours des jeux de rles et des exercices de simulation pralables la conduite de toutes les activits participatives;  tout au long du processus et auprs de tous les membres de lquipe de travail du PCD (comit de pilotage, cellule de gestion et de coordination (GPS) et quipes technique et danimation);  en abordant le PCD comme processus de changement et dopportunit de cheminement vers une meilleure gouvernance : en encourageant la prise de conscience de lintrt de faire autrement selon le profil diffrent des parties prenantes (lus, fonctionnaires, etc.) et de la plus-value quapporte la participation. Ce qui impliquait, par consquent, de respecter le rythme dapprentissage des acteurs,de conserver souplesse et flexibilit dans la mthodologie et la conduite du processus et dy allouer un temps et un niveau deffort consquents;  en accordant tout autant dimportance - voire davantage - lexprience du processus vcu par la commune quau produit attendu (document PCD). 2. Approche mthodologique et outils: un guide pratique pour llaboration du PCD a t produit; un processus dlaboration simplifi du PCD en 5 phases (voir figure1); les principales tapes et oprations par phase, les objectifs viss, les rsultats attendus, les outils correspondants et les principaux acteurs concerns par phase sont illustrs dans un outil pratique (voir figure2); Figure 1. Processus dlaboration du PCD

Description de lexprimentation

Phase 5 Phase 4 Phase 3 Phase 2


Diagnostic Vision et grands axes 3.1.  Enonc de vision 3.2.  Grands axes prioritaires et objectifs 3.3.  Esquisse de programmes par axes 3.4. Orientations et pralables la phase suivante Programmation et budgtisation 4.1. Programmation pluriannuelle 4.2. Cheminement critique 4.3. Budgtisation 4.4.  Restitution et validation Adoption 5.1.  Mise en forme 5.2.  Adoption par le CC 5.3.  Formalisation des partenaires 5.4.  Plan de communication et promotion

Phase 1
Lancement 1.1.  Dcision et initiation 1.2. Structuration 1.3.  Gestion de la participation 1.4. Communication et sensibilisation

2.1.  Etat des lieux 2.2.  Diagnostic de linstitution 2.3. Diagnostic participatif 2.4. Restitution et validation

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Gestion des collectivits locales

Figure 2. Tableaux de synthse du processus PCD


Principales tapes Lancement:  Dcision du CC et mise en place du groupe initiateur  Initiation au PCDU et organisation du processus  Mise en place de la structure  Gestion de la participation et cration despace de concertation  Elaboration dun plan de communication Information et sensibilisation Objectifs  Engagement du CC  Jeter les bases du PCDU Adhsion des acteurs Permettre aux parties prenantes de comprendre le PCD et fournir des conditions pour une appropriation du processus Organiser le travail Crer une structure pour conduire et mener le processus  Dfinir lapproche participative et grer la participation Informer, sensibiliser et favoriser la participation Rsultats Dlibration du CC adopte  Vision concerte du Projet PCD dans son ensemble est dfinie  Structure est mise en place Calendrier prvisionnel et chronogramme sont produits  Plan de travail ralis Budget dlaboration et de communication valu Plan de communication est labor Personnel de la commune et les acteurs, intervenants et population sont sensibiliss au PCDU, limportance de leur implication et participation et connaissent leur rle  Etat des lieux par secteur effectu incluant lorganisation et les finances de linstitution communale Aspirations, attentes et proccupations des acteurs et population collectes Analyse AFOM effectue par thmatique Priorisation des problmes et pistes de solution releves Synthse des enjeux et description des grandes problmatiques et cartographies Mthode et outil Table ronde avec le groupe initiateur ou avec la commission parit et galit des chances Runions et prises de contact Charte communale, guide mthodologique PCD et PCDU, manuel de procdures Canevas dun plan de communication Guide PCDU : chapitres1 et 2 Acteurs CC et commissions permanentes, commission CPEC ou groupe initiateur, SG Dure relative

Phase 1

Phase 2

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3 mois

Diagnostic: Collecte des donnes  Etat des lieux (diagnostic descriptif) Diagnostic de linstitution communale Diagnostic participatif Restitution et validation

Inventaire et analyse des principales problmatiques et grands enjeux Analyse des contraintes et tendances, des menaces et opportunits du dveloppement de la commune Diagnostic de ltat des finances de la commune

Guide PCDU chapitre 3, Monographie, documentation, recherche Internet, cartographie, tudes diverses, diagnostics des schmas des autres paliers ou thmatiques, entretiens semistructur, focus group, ateliers et runions, mini-enqutes mnages selon chantillonnage, check list, arbres problme, fiches de collecte et danalyse AFOM, etc.

CC, structure PCD, ADP, ET, OSC et monde associatif incluant amicales de quartier, secteur priv, segments de population dits sensibles, personnes ressources incontournables, chefs des services extrieurs et reprsentants de lEtat et de ses agences

2 mois

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Cahier des bonnes pratiques

Principales tapes Vision et axes stratgiques de dveloppement:  Prise en compte des orientations des paliers suprieurs Formulation de lnonc de vision  Choix des grands axes et dfinition des objectifs  Esquisse de programmes par axe Orientations et pralables la phase suivante

Objectifs Formulation dune vision partage du futur de la commune sur un horizon de long terme  Identification des grands axes stratgiques prioritaires de dveloppement et des objectifs  Elaboratioin prliminaire de programmes par axes Formulation de recommandations et principe pour guider lexercice de programmation de la phase suivante

Rsultats  Vision de la commune lhorizon 2020 Grands axes prioritaires de dveloppement choisis Objectifs globaux et spcifiques dfinis  Esquisse de programmes par axe retenu Recommandations et pralables la phase suivante

Mthode et outil Ateliers avec le forum cibl, runions de travail linterne de la structure PCDU Diagnostic et grille AFOM Cartographie localisation les projets en cours et ceux projets sur le territoire Grandes orientations nationales, SRAT et plans de rfrences des autres paliers Grille de rtention des priorits et mthode par pair, fiche de critres  Chapitre 4 du Guide PCDU  Chapitre 5, Guide PCDU Runions de travail linterne (sous quipe PCDU) Atelier de restitution et de validation Grille de priorisation, outils danalyse budgtaire, matrice du cadre logique Canevas de fiche par projet

Acteurs Elus et le CC, CP, GPS, ET et EA, forum cibl, partis politiques

Dure relative

Adoption:  Mise en forme du document de projet PCDU Transmission aux commissions communales Adoption par le CC Formalisation des partenariats Promotion du PCDU

Phase 5

 une structure de travail rassemblant principalement des lu(e)s et des fonctionnaires de la commune ainsi que des reprsentant(e)s du tissu associatif, lagence urbaine et autres reprsentants institutionnels, des professeurs de luniversit et autres comptences locales (voir figure3);  la cration despaces de dialogue et de concertation linterne de la commune et lexterne avec un forum cibl et 4 groupes de travail thmatiques (voir figure 4).

2 mois

Boucler le processus dlaboration par son adoption par le CC Formaliser les partenariats  Vulgariser et promouvoir le PCDU

PCDU rdig dans sa version dfinitive et adopt par dlibration du CC  PCDU vulgaris et largement diffus (population, acteurs institutionnels, communes rurales adjacentes et partenaires)

 Chapitre 6 du guide PCDU et le sommaire type pour guider la rdaction Dlibration du CC Plan de communication pour la promotion interne et externe du PCDU Media Sances de prsentation du PCDU

Comit de rdaction, GPS, ET et EA CC et les lus Partenaires potentiels

1,5 mois

Phase 4

Programmation et budgtisation:  Mise en place du comit de travail Programmation pluriannuelle Cheminement critique Budgtisation Restitution et validation

Moyens de mise en uvre des objectifs stratgiques sont identifis et prioriss par programme avec dlais, rsultats attendus et indicateurs Cot global estim et sources de financement sont identifis  Evaluation financire des projets par programme est ralise

Cots des activits et projets retenus par programme par axe sont dtermins Plan triennal financier ralis et produit sous forme de matrice Plan daction annuel est produit

 GPS, EA, ET, forum cibl, CP, comit de travail technique (structure PCDU, Commission planification et budget, directions et services des finances et de la comptabilit, etc.) Services extrieurs Partenaires potentiels Elus et CC

1,5 mois

Phase 3

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Gestion des collectivits locales

Figure 3. La structure de travail PCD


Comit de Pilotage PCD
Il fait lien entre le Conseil et la structure. Il veille au respect des orientations

Equipe technique
Assure la collecte et le traitement de linformation utile la prise de dcision

Equipe animation
Anime les activits de participation

Cellule GPS
Organise le travail et anime la structure. Gre la documentation et les communications

Figure 4. Le Forum cibl


Amicales de quartier et associations uvrant lchelle de quartier ou de larrondissement Secteur priv Groupes de travail thmatiques: Patrimoine, culture et quipements socioculturels Habitat, urbanisme et environnement urbain Infrastructures, quipements socioconomiques et services publics de base Economie locale, chmage et emploi

Tissu associatif: CPEC et associations locales Groupes de la population dits sensibles entre autres: jeunes, femmes, ans et retraits, handicaps Personnes ressources

Acteurs institutionnels: gouverneur, wali et assembles des provinces et rgions

Elu(e)s

Secteur public et parapublics, agences, organismes et reprsentants de lEtat (services extrieurs et autres)

Leons tires

Le processus PCD constitue effectivement:  une opportunit de changement pour faire cheminer les communes vers une meilleure gouvernance locale  une opportunit importante pour rassembler la population autour dune vision sur le devenir de la commune, pour identifier les priorits et mobiliser les ressources internes. Lappropriation du processus par la commune est indniablement la premire des conditions contribuant lancrage de la culture de planification stratgique.

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Cahier des bonnes pratiques

Bonne pratique

Placer la Commune aux commandes du processus PCD Approche: Axer laccompagnement pour une matrise du processus par la commune permet de: dmystifier le PCD et la participation  faire merger lintrt dlaborer le processus linterne en misant sur le renforcement des capacits de lquipe communale dmontrant que la PSP nest pas un domaine rserv aux experts. La motivation pour le PCD mane alors dune conviction de la commune quant lintrt de la PSP et non dune obligation lgale ; les conseils communaux des communes accompagnes par le GLM ont, dailleurs toutes, adopt leur PCD  runir les conditions pour le dveloppement dun sentiment dappropriation chez les acteurs impliqus dabord au niveau des ides et des concepts et progressivement, du processus et des rsultats. Par exemple, en alimentant la rflexion en continu, en soulevant les questionnements au bon moment plutt quen donnant systmatiquement des rponses (ou avec des modles et outils cls en main) et en impliquant lquipe communale dans les choix des meilleures faons de faire et des approches privilgier selon les spcificits du milieu renforcer les capacits de la commune par le faire-faire: -- la mthodologie et les outils de travail ont t ajusts, adapts et produits AVEC lquipe communale implique -- ce sont les acteurs eux-mmes qui ont assur lorganisation et le suivi du travail, qui ont inform, sensibilis et assur la communication interne et externe, qui ont prsent et anim les rencontres de travail, entretiens, focus group et ateliers de restitution et de validation, qui ont analys, synthtis, rdig et mis en forme divers documents et finalement, le PCD. Le PCD sinscrivant dans une dmarche damlioration continue, les communes ayant t places aux commandes du processus PCD sont en mesure de raliser elles-mmes, linterne, les rvisions et le prochain exercice de PCD de deuxime gnration. Mthodologie: Toute limportance accorde la phase de lancement a permis de jeter les bases du processus en mode participatif et de runir les premires conditions de russite et dappropriation du processus :  En constituant, ds la 1re activit, un groupe initiateur du PCD rassemblant toutes les parties prenantes ; cette faon de faire est innovante  En animant des tables rondes avec ce groupe dans le but de: -- dvelopper une comprhension commune du processus, de lapproche participative et de lapproche genre, didentifier les dfis, enjeux, limites et objectifs -- construire la dmarche, son pilotage et les modalits de sa mise en uvre -- mettre sur pied la structure de travail PCD partir des besoins identifis et des objectifs viss pour une gestion efficace du processus et non pas partir dun modle impos -- dterminer soigneusement lensemble des parties prenantes, dadapter lapproche participative et den clarifier les rgles pour grer adquatement la participation En crant, sur la base des principes dinclusivit et de reprsentativit, des deux critres spatiaux et genre, un espace de dialogue et de concertation appel forum cibl. Ceci a contribu la lgitimit et la crdibilit du processus et de lapproche participative : enrichissement mutuel des connaissances, plus large ventail de solutions, diagnostic comme cadre rfrentiel commun o chacun se retrouve, formulation dun nonc de vision partage et fdratrice, choix concert des axes stratgiques.

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 En se dotant dun plan de communication et en menant des actions de sensibilisation sur le PCD dabord linterne, auprs du personnel administratif de la commune suivi par des rencontres dinformation et de sensibilisation auprs des diffrents acteurs incluant lensemble des services extrieurs notamment.  En mobilisant les acteurs dans un esprit de collaboration, en encourageant le passage de la hirarchie au rseau et en ayant recours au mode informel dans les prises de contact. Ceci a permis dune part, de nouvelles formes dalliance entre la commune et les acteurs locaux et dautre part, la valorisation du savoir-faire local en associant les comptences des experts aux comptences du milieu et en reconnaissant chaque acteur part entire et particulirement la valeur du savoir des citoyens dcoulant des expriences vcues.  En incluant dans la phase diagnostic, une apprciation de linstitution communale en termes dorganisation, de fonctionnement et de moyens humains et financiers.  En mettant lemphase sur la porte de la stratgie lors de la phase vision et axes stratgiques. Le fait de baser lexercice de visionnement sur loralit, en atelier avec le forum cibl a permis de construire collectivement une nonc de vision sur le devenir de la commune comme point focal partir duquel, les axes stratgiquesont t choisis et les objectifs globaux et spcifiques dclins. En axant le processus dlaboration sur la mise en uvre effective des actions du PCD et par consquent, sur le ralisme de sa faisabilit. Ds la phase de lancement, lors de lidentification des parties prenantes, tous les acteurs ayant ou pouvant avoir une influence (ngative ou positive) sur la mise en uvre sont associs au processus. Il en est de mme pour les partenaires potentiels et les porteurs de projets institutionnels ou autres. Ceux-ci sont dailleurs cibls dans le plan de communication. Le partenariat et le souci de cohrence sont abords comme des actions transversales et continues dans le processus contrairement dautres approches o le plaidoyer (recherche de financement) et la mise en cohrence ne sont recherchs quune fois les projets identifis. Aussi, lors de la phase de programmation et de budgtisation, lexercice de programmation pluriannuelle comprend une estimation du potentiel dinvestissement de la commune permettant loptimisation de lemploi des ressources. Cette faon de procder est innovanteet permet dviter lun des cueils constats dans les PCD de premire gnration, souvent peu ralistes et faisables, car sapparentant davantage une banque de projets. La dmarche PCD du GLM dveloppe sur la base de lexprience pilote mene dans la commune urbaine de Taza ayant abouti entre autres, la production dun guide dlaboration du PCD en milieu urbain a pu tre teste dans dautres communes semblables permettant den apprcier la pertinence, lefficacit ainsi que son potentiel tre reproduite et aisment applique.Ce sont cette mme approche et cette mthodologie qui ont servi par ailleurs, former les agents de dveloppement provinciaux/prfectoraux (ADP). Outils dvelopps Guide dlaboration du PCD en milieu urbain et sa bote outils Kit danimation pour faciliter la conduite du diagnostic participatif Film didactique sur le processus dlaboration du PCD: Ensemble, fixons le cap! Equipe de consultants nationaux et internationaux aux profils complmentaires (juridique planification stratgique, gographie, communication, gestion et finances publiques) Direction gnrale des collectivits locales (DGCL), ministre de lIntrieur et ACDI

Accompagnement

Partenaires

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Cahier des bonnes pratiques

BP numro 2 2.2
Lieu Priode

GLM, Projet de gouvernance locale au Maroc Titre Sujet Lexprience daccompagnement des plans communaux de dveloppement (PCD) Production dun support audiovisuel pdagogique sur le processus dlaboration du plan communal de dveloppement (PCD): Ensemble, fixons le cap!
Commune urbaine de Taza, commune rurale de Gueldamane 2011 Direction gnrale des collectivits locales (DGCL), Ministre de lIntrieur Le Projet GLM a accompagn une douzaine de communes rurales et urbaines dans llaboration de leur PCD. Au terme de cette exprience, le Projet a souhait produire un outil audiovisuel qui permettrait de faciliter la capitalisation de lapproche et de la mthodologie adoptes en matire de PCD et de diffuser et partager son exprience sur la base dexemples particulirement russis. Pour atteindre ces objectifs, le choix a port sur la production dun film qui prsente le processus dlaboration du PCD, tape par tape, en alternant entre schmas et graphiques et tmoignages des acteurs ayant particip au PCD.

Structure responsable Contexte Mots-cls F  ilm didactique sur le PCD  PSP  Stratgie de dveloppement communal  Gouvernance participative  Participation et concertation  Article 36 de la Charte communale Objectifs

 Faciliter la capitalisation de lapproche et de la mthodologie adoptes en matire de PCD  Diffuser, partager lexprience du Projet en matire de PCD, sur la base dexemples particulirement russis  Prsenter le cheminement mthodologique du processus PCD, faciliter lassimilation des concepts et dmystifier lapproche participative Produire un support didactique comme auxiliaire pour: --  linformation et la sensibilisation des communes en gnral et des acteurs locaux, sur le processus PCD et lapproche participative; -- la formation des Agents de dveloppement provinciaux et prfectoraux (ADP) chargs daccompagner les communes dans le processus PCD. Prsident(e)s, secrtaires gnraux, lu(e)s et fonctionnaires communaux, les commissions permanentes du conseil, la commission de la parit et de lgalit des chances (CPEC), la population et les acteurs de la socit civile locale  Agents de dveloppement provinciaux et prfectoraux (ADP) et reprsentants institutionnels des divers paliers notamment provincial et prfectoral  Praticiens, PTF et agences de ltat uvrant pour le dveloppement local Formateurs des ADP

Public vis

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Gestion des collectivits locales

Leons tires

Bien qua priori, lide de produire un film semblait judicieuse, ce nest quune fois test, visionn et diffus auprs de diffrents groupes cibles (dont les ADP) que la porte du film a pu tre apprcie sa juste valeur. En fait, ses retombes ont dpass les attentes. Par exemple, personne navait anticip limpact positif du film sur la perception quont les gens face aux lus et quant certaines assertions au sujet des capacits de la commune et de lengagement des lus communaux. Lexprience nous apprend quun tel support audiovisuel est un outil puissant de diffusion des bonnes pratiques et quil gagnerait faire lobjet dune dmarche plus systmatique. Produire des supports audiovisuels bass sur des tmoignages donne lieu des outils de vulgarisation et de sensibilisation puissants La production dun film didactique sur le processus PCD sest avre tre une bonne pratique pour prsenter et vulgariser le processus PCD, pour encourager et dmontrer lintrt de procder son laboration linterne et pour dmystifier lapproche participative. Lutilisation du film facilite la promotion dune approche base sur lappropriation, le pilotage du processus par la commune et lapprentissage collectif, et dmontre la valeur de lexprience PCD comme outil de gouvernance locale. De plus, le recours aux tmoignages tirs dune exprience vcue est une force en soi : les principes lis au processus sont transmis plus efficacement et plus rapidement que sil sagissait dune dissertation technique. Entre autres, dans le cas prsent, les tmoignages facilitent le dpassement de certains prjugs et font voluer les opinions quant la perception des capacits locales relever le dfi de produire linterne le PCD (processus endogne). Outil original trs peu utilis dans les projets de coopration, son format simple, pratique et accessible permet de rejoindre facilement plus dun public et lchelle du territoire puisquil intresse toutes les communes: quil sagisse des lus ou des fonctionnaires communaux, des acteurs locaux incluant les associations, des partenaires techniques et financiers apportant leur appui aux communes ou des agents de dveloppement provinciaux/prfectoraux (ADP) ou encore quil sagisse dintresser dautres acteurs du dveloppement lors de sminaires sur la PSP ou sur le thme de la gouvernance participative par exemple. Ce support de communication sinscrit parfaitement dans la culture orale du milieu. Il comporte une version franaise et une version arabe. Utilis lors de la formation des 95 ADP, le film a t fort apprci pour initier le PCD et en donner un aperu global. Certains ADP ont dj prsent le film lors de la priode dimmersion sur le terrain auprs des communes. Il constitue un excellent support didactique pour lADP qui peut sen servir comme lment danimation dans les dbats lors des activits de dmarrage du PCD. Direction gnrale des collectivits locales (DGCL), Ministre de lIntrieur et ACDI

Bonne pratique

Partenaires

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Cahier des bonnes pratiques

BP numro 2 2.3
Description

GLM, Projet de gouvernance locale au Maroc Titre Sujet Lexprience daccompagnement des plans communaux de dveloppement (PCD) Une vision dapplication communale
Lexprience daccompagnement de la commune urbaine de Taza dans le processus dlaboration du PCD a pu tre capitalise par la production dun guide pratique qui reprend la dmarche mthodologique exprimente, les tapes et oprations conduites phase par phase, permettant de cheminer mthodiquement depuis la phase de dmarrage jusqu la phase dadoption du PCD. Les outils tests lors de cette exprience, les bonnes pratiques et des exemples tirs du terrain et des astuces sont galement incorpors au guide pratique. Une commune souhaitant laborer son PCD linterne gagnerait :  sinspirer du guide pratique, des bonnes pratiques consignes et des outils annexs;  recourir lutilisation du film didactique Ensemble, fixons le cap! vulgarisant le processus dlaboration du PCD comme support lanimation de discussions autour du PCD, avec les diffrentes parties prenantes incluant les lu(e)s et les fonctionnaires de la commune;  faire appel la nouvelle personne ressource du niveau provincial et prfectoral lADP dont la mission est daccompagner les communes dans la dmarche PCD, de les former, de les sensibiliser et de renforcer leurs capacits en matire de planification stratgique participative. Cependant, un certain nombre de conditions doivent tre runies. Une volont politique et une ouverture au changement  La prsence des dcideurs cls de la commune dans le processus Lengagement de la commune et lappropriation du processus  La disponibilit, tout au long du processus, de lquipe communale implique La lgitimit et la crdibilit de la structure de travail PCD  Lorganisation du travail en quipes mixtes pluridisciplinaires et un fort esprit dquipe  La cration despaces de dialogue et de concertation linterne et lexterne  Le passage de la hirarchie au rseau et le recours au mode informel pour certaines prises de contact  Le dveloppement du partenariat dans un esprit de collaboration entre la commune et les services extrieurs, entre la commune et le tissu associatif, entre la commune et les reprsentants des secteurs institutionnel et priv associs tout au long du processus  Lengagement volontaire des associations et des acteurs associs au processus  La prsence dun agent de changement parmi lquipe communale implique

Facteurs-cls de succs

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Gestion des collectivits locales

Effets et impact

En runissant ces conditions de russite, en sinspirant de lapproche propose, du guide et des bonnes pratiques prsentes et en ayant recours aux outils mentionns, une commune devrait tre en mesure dlaborer et dadopter un PCD fdrateur, raliste et faisable pour une mise en uvre effective et concrte. Plus globalement, cette commune pourrait escompter bnficier des effets dcoulant du processus vcu en termes de changement induit par la dmarche PCD en tant quoutil favorisant lancrage de la planification stratgique et linstauration des premires conditions pour une meilleure gouvernance (modes de fonctionnement de la commune, nouvelles pratiques de gestion amliores, responsabilisation et reddition des comptes, amlioration des relations linterne comme lexterne : communication et transparence, confiance mutuelle et rapprochement entre la commune, la population et les acteurs locaux, alliance et collaboration, transversalit et complmentarit, partenariat.

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Cahier des bonnes pratiques

BP numro 3

GLM, Projet de gouvernance locale au Maroc Titre Stratgie de formation axe sur le processus et les outils dlaboration, de mise en uvre et de suivi du plan communal de dveloppement (PCD) Formation des agents de dveloppement provinciaux et prfectoraux (ADP), nouvelle fonction dont la mission est daccompagner les communes en matire de PCD
Touche tout le territoire marocain, lchelle des 83provinces et prfectures. 2011-2012 Direction gnrale des collectivits locales (DGCL), Ministre de lIntrieur La formation sinscrit dans le cadre du renforcement de la dcentralisation au Maroc et sinsre dans la stratgie de la DGCL Horizon 2015 dont deux des piliers sont lancrage de la planification stratgique dans les communes, travers le plan communal de dveloppement (PCD) et ltat accompagnateur. Pour favoriser cet ancrage et russir les PCD, le renforcement des capacits de tous les acteurs locaux est essentiel. Lors des PCD de premire gnration, plusieurs communes ont pu dailleurs bnficier dun accompagnement fourni par diffrents intervenants (partenaires techniques et financiers, agences de ltat, etc.) incluant le projet GLM. Cest en vue dinstitutionnaliser cette fonction daccompagnement que la DGCL a men une rflexion avec le Projet: sachant que pour tre durable, une telle fonction doit reposer sur la structure administrative lgitime, sappuyer sur les moyens normaux de ladministration et tre assume par les acteurs en fonction et non pas par des groupes externes ou des quipes improvises linterne, qua t cre la fonction dADP. Cest ainsi que la DGCL a choisi de rattacher cette nouvelle fonction au niveau provincial et prfectoral, dans le but de faire des ADP, des relais:  capables de matriser la dmarche et les contenus thoriques et techniques ncessaires pour assurer la formation et laccompagnement des communes ;  ayant une connaissance diffrencie des caractristiques et du fonctionnement des communes;  rattachs une structure prenne ayant un contact troit avec les collectivits locales. La stratgie de formation des ADP se situe galement dans loptique de la gnralisation et de la prennisation des acquis du projet GLM souhaites par la DGCL. Le projet GLM ayant appuy des communes dans llaboration de leur PCD et ayant fourni un appui la DGCL et aux communes dans diffrents domaines du partenariat, de la communication, de la gestion participative, de la gestion axe sur les rsultats, de la gestion du changement, a pu crer sur mesure, une stratgie de formation lui permettant de capitaliser ses acquis, de transfrer son savoir-faire, les bonnes pratiques exprimentes ainsi que ses outils dvelopps. Former et outiller les ADP pour quils matrisent le processus PCD, pour quils puissent jouer leur rle daccompagnateur des communesen vue de renforcer leurs capacits et plus globalement, contribuer lancrage de la planification stratgique au niveau local.

3.1
Lieu Priode

Sujet

Structure responsable Contexte Mots-cls ADP PCD et formation PSP Accompagnement  des communes Stratgie de  dveloppement communal Gouvernance  participative Participation et  concertation Programmation  pluriannuelle

Objectifs

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Gestion des collectivits locales

Plus spcifiquement, crer une formation qui met laccent sur les habilets professionnelles ncessaires ce type de travail soit, outre la matrise dhabilets techniques, la capacit de grer consciemment le changement organisationnel laide dapproches de gestion prouves et en dveloppant ou en adaptant, de faon autonome, des outils rpondant aux besoins de chaque milieu. Public vis Description de lexprimentation 166candidats la formation, taient initialement prvus. En fvrier 2012, prs de 60% de cet objectif est atteint avec 95 candidats forms. Avant dtre valide, la stratgie de formation des ADP a fait lobjet dun travail concert entre les reprsentants de la DGCL et le Projet. Une mthodologie rigoureuse a t adopte pour la slection des candidats potentiels la formation ayant t choisis principalement parmi les ressources humaines des administrations provinciales et prfectorales. Un appel candidature a t lanc auprs des gouverneurs informs sur limportance de la fonction stratgique de lADP en soulignant limportance de la reprsentativit des femmes dans le choix des candidats soumettre, un comit de slection collgial a t mis en place puis, aprs examen des curriculum vitae et la tenue dune srie dentretiens, les suprieurs des candidats retenus ont t contacts pour avis. Quatre groupes de participants ont t forms. Le plan de formation nest ni fortuit ni le produit dun catalogage de modules, mais, il constitue le retour de lexprience et procde dune rflexion densemble. La formation na pas t conue dans une perspective acadmique, mais pour la pratique. Les exposs thoriques sont limits la comprhension des concepts et processus et un maximum de temps est consacr aux ateliers pratiques, au partage dexpriences entre participants et leur mise en rseau. Le travail des formateurs est ax sur lanimation et le transfert dexpertise. La stratgie se dploie en quatre phasesalternant entre formation et exprience terrain : une phase dinstrumentation visant la matrise du processus PCD, une phase dapplication sur le terrain, une phase de consolidation et une phase de suivi, daccompagnement et de coaching des ADP sur le terrain par des consultants (voir les grandes lignes du contenu par phase, dans le tableau ci-contre).
 11 modules incluant: le rle et la fonction de lADP, lenvironnement juridique du PCD, les 5 phases de son laboration (voir le schma ci-contre), le processus de sa mise en uvre et de son suivi-valuation et la prparation et production du plan de travail de lADP en vue de la phase dimmersion sur le terrain  Tmoignages dlus et de fonctionnaires de communes rurale et urbaine ayant vcu de prs lexprience PCD  Mises en situation, simulations et jeux de rles bass sur un cas fictif dune commune pour laquelle les participants sont appels tantt raliser le PCD de cette commune, tantt laccompagner  Exercices de conception doutils et de canevas divers  Registres des risques et mesures dattnuation pour chaque phase  Fiches de consolidation par module (rle de lADP, ses outils, savoir-tre, etc.)
Phase 5 Phase 4
Adoption

Phase 3

Matrise du processus PCD

Programmation et budgtisation

Phase 2

Vision et grands axes

Diagnostic

Phase 1

Phase 1

Lancement

1.1. D  cision et initiation 1.2. Structuration 1.3.  Gestion de la participation 1.4. C  ommunication et

2.1. E  tat des lieux 2.2.  Diagnostic de linstitution 2.3. Diagnostic participatif 2.4. Restitution et validation

3.1.  Enonc de vision 3.2. G  rands axes prioritaires et objectifs 3.3.  Esquisse de programmes par axes 3.4. Orientations et pralables la phase suivante

4.1. Programmation pluriannuelle 4.2. Cheminement critique 4.3. Budgtisation 4.4.  Restitution et validation

5.1.  Mise en forme 5.2. A  doption par le CC 5.3.  Formalisation des partenaires 5.4.  Plan de communication et promotion

3 semaines de formation en continu

sensibilisation

Application

Phase 2

Pendant quelques semaines, les ADP vont sur le terrain prendre contact avec les communes, faire ltat des lieux et amorcer le travail de formation et daccompagnement

2 mois en moyenne

Les ADP reviennent en formation pour partager les problmatiques dapplication et recevoir un renforcement cibl de leurs comptences:  2 jours de clinique de renforcement sur lintgration de lapproche genre dans le PCD  5 jours de formation sur la coopration et le partenariat  2 jours dateliers de capitalisation et de valorisation de lexprience terrain avec les formateurs et la DGCL Les ADP sont accompagns pendant quelques mois sur le terrain, par des consultants, selon les besoins

Consolidation

2 semaines

Phase 3

Phase 4

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Suivi

venir

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Pralable au dmarrage de la formation, lapproche, le droulement et le matriel, proposs, sous forme de cahier de participation, ont fait lobjet dune validation concerte par la DGCL. Aussi, afin denrichir le plan de formation et avant de gnraliser lapproche lensemble des candidats, une valuation en mode collgial avec le Projet et la DGCL a pu tre ralise partir dune phase test mene auprs des participants du premier groupe. La phase1 a dmarr en juillet 2011, la phase 3 se terminait en fvrier 2012. A ce jour, on compte 95 ADP forms, dont 23% de femmes. Leons tires Concevoir un plan de formation axe sur la pratique Un plan de formation conu sur mesure en fonction des objectifs dapplication pratique et dispens par des formateurs ayant une exprience de terrain dans le mme contexte, a eu un impact important chez les participants car il fournissait les meilleures conditions dappropriation par les participants et de mise en uvre russie par rapport leur mission. Sans lavoir pressenti au dpart, le format de la session de trois semaines en continu a eu pour effet de crer des liens forts entre les participants durant les jours de formation, mais galement le soir et les fins de semaine (tant tous logs au mme endroit). Ce qui a fortement contribu la mise en rseau des ADP pour partager leurs expriences. Parmi les outils dvelopps au cours de la formation par les ADP, des canevas simples dutilisation pour renseigner systmatiquement sur les cueils viter et les bonnes pratiques tires notamment en matire dintgration de lapproche genre dans le processus PCD. Les lments de bonne pratique concernent la stratgie etlapproche didactique: 1. Stratgie:  Mode collgial entre le Projet et la DGCL: la dmarche collgiale adopte quil sagisse de la conception de la stratgie, de la mthodologie de slection des candidats, des ajustements apporter suite aux phases tests ou quil sagisse des ateliers de capitalisation de la Phase 3- assure de bonnes conditions de prennisation de la stratgie. Le portage institutionnel sen trouve mieux assur puisque port et partag entre les diffrents dpartements et directions de la DGCL impliqus (DFCAT et ses directions mtiers, DPE, charg de mission DGCL, etc.).  Capitalisation de lexpriencwwe GLM: en ayant conu la formation des ADP sur la base de lexprience pilote de Taza et en ayant intgr les outils dvelopps tels que le guide mthodologique du PCD dans le contenu de la formation, lapproche du Projet tout comme ses diffrents outils sen trouvent capitaliss.  Implication et participation active des responsables de la DGCL: les diffrents responsables au niveau central sont troitement associs la mise en uvre de la stratgie ADP, simpliquent et participent activement au suivi de la stratgie. A titre dexemples, les responsables sont intervenus plusieurs reprises lors des formations, sont revenus aprs la phase dimmersion des ADP sur le terrain pour senqurir des rsultats, des questionnaires dvaluation distribus chacun des ADP ont permis dvaluer la rceptivit des acteurs locaux au regard de la nouvelle fonction dagent de dveloppement.  Sensibilisation des suprieurs des ADP: parmi les facteurs de russite favorisant lancrage de la stratgie, un atelier rassemblant tous les chefs des DCL sest tenu en vue de les sensibiliser limportance de la mission des ADP au rle daccompagnement des provinces et prfectures. Cet atelier visait aussi faire merger des intrts communs entre chefs des DCL et ADP et identifier les opportunits dappui pour la russite de la mission ADP. Les reprsentants de la DGCL taient videmment prsents. lissue de cet atelier, des recommandations ont t formules, notamment par la DPE.

Bonne pratique

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 Alternance entre sessions de formation et exprience terrain : le retour des ADP en formation aprs la phase dimmersion, permet datteindre plusieurs objectifs: valuation des acquis de la phase 1, remonte des ralits du terrain incluant la perception et la rceptivit de la nouvelle fonction ADP aux niveaux provincial et communal, partage des approches et outils utiliss pour ltablissement de ltat des lieux par province/ prfecture, prcision des outils de travail de lADP en fonction des besoins spcifiques relevs et des opportunits, dynamisation de la mise en rseau, etc.  Phase test: tester les outils et lapproche de formation auprs dun premier groupe permet denrichir et de consolider la stratgie initiale et datteindre de meilleurs rsultats. Les phases 1 et 3 ont t testes et values avec les participants et avec les reprsentants de la DGCL. Cette faon de faire a permis dapprhender la fois le niveau des participants, leur profil et leur motivation et de dceler les problmes en termes de capacits et/ou de motivation.  Mise en rseau: profiter du momentum de la formation pour solidariser les futurs ADP: crer un espace de partage commun entre pairs et susciter le rflexe dchange et de partage des expriences, pratiques et outils ventuellement tests sur le terrain. Un espace virtuel accessible aux 95 ADP a ainsi t cr (via une bote mail commune). Il est prvu quun tel espace soit hberg au portail Internet de la DGCL.  Formation de formateurs: la relve des formateurs ADP est prvue tre assure par une formation de formateurs slectionns parmi les ADP prsentant le profil recherch.  Harmonisation de lapproche PCD et perspectives : puisquil sagit dune nouvelle fonction et que tous les ADP ont t forms selon la mme vision de la dmarche de planification stratgique participative et la mme vision du PCD comme outil de gouvernance locale, la stratgie permet dharmoniser le processus PCD en accompagnant les communes dans un mme esprit et partir des mmes principes. Ce qui, par consquent, permet desprer une deuxime gnration de PCD plus efficace et dont les impacts seront plus pertinents pour la commune. La stratgie constitue par ailleurs, une plateforme partager en vue de son enrichissement par dautres partenaires de la DGCL en matire de renforcement daccompagnement des communes. 2. Approche didactique:  Combinaison de ressources locales et internationales: ce tandem de formateurs sest avr une approche gagnante plusieurs gards. Dailleurs souleve par la DGCL lors des valuations des sessions, cette formule permet dajuster la formation aux ralits du pays. Ces ralits imbriques de faon complexe chappant souvent aux consultants internationaux, se rapportent aux contextes lgal, historique, administratif et culturel. Lutilisation de la langue locale pour expliciter des lments plus complexes, et pour faciliter les changes et discussions de groupe entre participants lors des diffrents ateliers favorise une meilleure assimilation des contenus. Cette formule prsente un avantage indniable en termes de capacits de rpondre adquatement des questions pointues et des mises en situation spcifiques souleves par les participants et par consquent, permet un meilleur ancrage dans leur environnement.  Tmoignages : faire intervenir des acteurs locaux, notamment lorsquil sagit dlus est une formule porteuse et fort apprcie des participants. Les tmoignages tablissent un pont entre les exercices thoriques et la pratique. Ces acteurs locaux ayant vcu de prs la dmarche PCD sont un

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exemple vivant qui permet aux participants de dmystifier le processus: il est plus facile de faire les premiers pas lorsquon a un exemple vivant devant soi. Traduisant lengagement des acteurs, lapproche participative et la possibilit relle de faire autrement, les tmoignages ont eu un impact certain sur la perception des participants quant aux capacits des lus sengager dans un processus de changement tel que le PCD. Il ont aussi permis de valoriser les expriences acquises sur le terrain par les participants eux-mmes en matire de PCD en les invitant systmatiquement au cours de la formation, partager leurs connaissances avec leurs homologues.  Pdagogie interactive et en duo: en intervenant en duo et en combinant les modes magistral et participatif, les formateurs ont pu faire merger chez les participants, les questionnements utiles la comprhension des concepts et faciliter lassimilation des contenus. Tous les exposs taient soutenus par des prsentations animes lordinateur, par des exemples explicites et pratiques et souvent, par des dmonstrations schmatiques esquisses en direct. Ce type danimation et les exercices soumis en atelier ont russi : -- stimuler la rflexion chez les participants, -- anticiper les obstacles, rechercher des alternatives et trouver des solutions, -- articuler les ides et concepts en application pratique, -- dvelopper lhabilit concevoir des outils et des canevas, -- consolider les acquis, les vrifier et dvelopper lesprit de synthse, -- favoriser les changes dexprience entre tous et mettre laccent sur les spcificits des contextes. Parmi ces exercices : simulation, mises en situation, jeux de rles, plnires systmatiques rgules par les formateurs, registre de risques et mesures dattnuation chaque phase du processus PCD, fiche de consolidation par module (rlede lADP, pralables, ses outils, savoirtre de lADP, etc.). Outils dvelopps Cahiers de participation correspondant aux formations dispenses : session de la phase 1 sur le cycle PCD, coopration et partenariat et intgration de lapproche genre dans le processus PCD: bote outils complte pour les processus PCD, cahier de bord de lADP identifiant pour chacune des phases: les facteurs de risque et les mesures dattnuation, les objectifs daccompagnement de lADP, ses outils et ses aptitudes renforcer, un plan de travail de lADP et chronogramme, des canevas de base pour ltablissement de ltat des lieux des PCD par province/ prfecture qui permet dornavant dobtenir une srie dinformation quant la situation des PCD pour toutes les communes en temps rel (incluant, entre autres, lutilisation ou non du SIC, la mise en place ou non de la CPEC), une matrice dapprciation des PCD raliss et des approches adoptes par les communes, une feuille de route pour une intgration russie de lapproche genre chacune des tapes du PCD. Un espace virtuel sur internet a t cr pour la mise en rseau des ADP. Equipe de consultants nationaux et internationaux spcialiss dans les domaines suivants: planification stratgique participative, juridique, gestion publique et partenariat, genre et dveloppement. Direction gnrale des collectivits locales (DGCL), Direction de la planification et de lquipement (DPE) et Direction de la formation des cadres administratifs et techniques (DFCAT), ministre de lIntrieur et ACDI.

Accompagnement

Partenaires

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Gestion des collectivits locales

BP numro 3 3.2
Description

GLM, Projet de gouvernance locale au Maroc Titre Sujet Stratgie de formation axe sur le processus et les outils dlaboration, de mise en uvre et de suivi du plan communal de dveloppement (PCD) Une vision dapplication: soutien des ADP pour russir lancrage de la PSP au niveau communal
Soutenir les ADP pour russir lancrage de la PSP au niveau communal Le processus de prennisation se poursuivant ncessairement au-del de la fin du Projet, la stratgie de formation des ADP dveloppe et mise en uvre par le GLM et la DGCL constitue une plateforme partager en vue de son enrichissement par dautres partenaires en matire de renforcement et daccompagnement des communes. Parmi les actions devant se poursuivre aprs la clture du Projet, le parachvement de la phase 4, des activits de suivi et daccompagnement et loption dy ajouter un nouveau volet. 1.  Raliser les derniers objectifs viss par la stratgie en vue datteindre lensemble des rsultats escompts : - Gnralisation : Complter le dploiement des ADP sur le territoire en formant des ADP pour les 19 provinces et prfectures qui nen ont pas. A cette fin, dfinir une mthode de recrutement dune quarantaine de candidats la formation, en veillant toujours lquilibre du genre et relancer le processus de slection et les entretiens.

- Formation : Dispenser aux quarante candidats, la formation ADP selon la formule initiale et en fournissant les mmes conditions gagnantes ayant contribu au succs des quatre groupes forms. - Accompagnement et coaching sur le terrain: Dployer une quipe de consultants qui fournira un coaching cibl aux ADP en dterminant au pralable, lapproche la mieux approprie pour rpondre efficacement aux besoins exprims par les ADP. Lapproche devrait permettre de mieux prparer et outiller lADP dans la perspective de la deuxime gnration des PCD suite aux prochaines lections communales. Des actions de sensibilisation auprs des fonctionnaires de la commune sont raliser ds prsent et le plan daction de lADP est cibler en fonction de la relance du processus PCD avec les conseils communaux lus ou rlus.

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2.  Fournir un appui la DGCL pour le suivi de la stratgie et la consolidation des acquis: - Sensibilisation des acteurs et intervenants: organiser des rencontres au niveau national rassemblant les diffrents acteurs et intervenants concerns par la stratgie ADP et le PCD. Parmi ces acteurs, les gouverneurs et walis, les partenaires techniques et financiers ainsi que les agences et organismes de lEtat et les associations fournissant un appui aux communes dans le processus PCD. Le but est de rappeler dune part, lintrt de la PSP pour les communes et limportance de relancer le processus des PCD de 2e gnration. Et, dautre part, de faire valoir la plus-value quapporte la commune, une dmarche conduite linterne en bnficiant de laccompagnement de lADP. - Mise en uvre des recommandations des DCL: A lissue de latelier ayant runi lensemble des chefs des DCL sur le thme des ADP les 13 et 14mars 2012 : (i) rgulariser la situation des 36 ADP non rattachs la structure DCL, (ii) institutionnaliser la fonction ADP par la transmission dune circulaire cet effet et en lintgrant dans le dcret dapplication de larticle 36 et (ii) actualiser le guide mthodologique du PCD pour ladapter en fonction de lvolution du contexte. - Capitalisation du travail des ADP: Produire une synthse partir des rapports raliss par lensemble des ADP ayant fourni un tat des lieux des PCD par province/prfecture et une apprciation de la qualit des PCD raliss. Un tel document permettrait de disposer dun bilan riche et complet sur la situation des PCD de premire gnration et den valuer la prochaine gnration tout en permettant de mesurer limpact de laction daccompagnement des ADP. Entre autres avantages, celui de disposer en temps rel dune base de donnes facile actualiser, de mieux apprhender les besoins de renforcement des communes de donner un clairage sur loutillage dvelopper.  OutillagePCD : Dans la perspective des PCD de 2e gnration, fournir des outils permettant duniformiser le processus et permettant dviter les cueils constats dans les premiers PCD: traduire en arabe le guide produit par le GLM qui servirait aux communes et aux ADP, enrichir les pratiques dintgration du genre, clarifier la notion de partenariat intgrer transversalement au processus dlaboration et liminer par consquent ltape dite de plaidoyer ainsi que celle dite de mise en cohrence au niveau provincial et enfin, renforcer les notions de la GAR, de la programmation pluriannuelle et de la budgtisation triennale.  Rseautage des ADP: Contribuer lancrage de pratiques dchange et de partage entre ADP par lorganisation de rencontres sur une base semestrielle et de fora thmatiques mettant en valeur les contributions des ADP et favorisant la diffusion ses bonnes pratiques dgages partir de lexprimentation. Prvoir lhbergement dun espace intranet pour les ADP au portail de la DGCL. 3. C  onforter la stratgieavec un deuxime volet: Elargir la stratgie audel de la phase 4 dans une perspective de court et moyen termes en explorant les thmatiquesdcoulant de la position stratgique de lADP, par exemple : -- le dveloppement et le renforcement de lintercommunalit, la revalorisation du comit technique provincial et la coordination et la collaboration entre agences de lEtat; -- laccompagnement dans la mise en place de la CPEC pour les communes concernes et la sensibilisation au rle de celle-ci dans le PCD et plus particulirement lintgration de lapproche genre; -- laccompagnement des communes dans lamlioration de la gestion de la fiscalit communaleen lien avec le PCD;

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-- lappui lexploitation optimale du SIC et dans lventualit de la mise en place dun systme de gestion de donnes semblable adapter aux communes de 35000 habitants et plus. 4.  Identifier les opportunits de synergie avec dautres partenaires: Sensibiliser et intresser les partenaires techniques et financiers uvrant pour le dveloppement communalet la gouvernance locale au rle de lADP et aux opportunits de mutualisation et denrichissement de la stratgie. Facteurs-cls de succs  La clarification et linstitutionnalisation du statut de lADP ddi exclusivement laccomplissement de sa mission et la fourniture de conditions facilitant son travail  Le recours au mode collgial itratif tel quappliqu depuis le dbut de la conception de la stratgie et la concertation entre les diffrents reprsentants de la DGCL Limplication systmatique de la DPE  La communication et la sensibilisation des diffrents acteurs et intervenants incluant les acteurs institutionnels cls sur la fonction et la mission de lADP et sur lintrt pour les communes de recourir lADP dans le processus PCD La mise en rseau des ADP  La sensibilisation et la recherche de synergie entre les organismes de lEtat et autres entits intervenant auprs des communes en matire de dveloppement et de gouvernance locale  Limplication des ADP - en cohrence avec les objectifs recherchs, lors dventuelles conventions entre la DGCL et les partenaires mandats pour appuyer les communes dans le processus PCD Lassociation systmatique des ADP toute action concernant le PCD En runissant ces conditions de russite et en sinspirant des faons de faire et des approches gagnantes appliques depuis le dbut de la mise en uvre de la stratgie ADP, ce sont lensemble des acteurs et intervenants qui bnficieront des effets et impacts esprs. En termes deffets, grce aux interventions des ADP, les communes: laborent les PCD avec rigueur et autonomie; appliquent la gestion axe sur les rsultats; recourent lapproche participative; agissent en toute transparence dans leurs communications; tablissent les partenariats ncessaires la mise en uvre des PCD; assurent le pilotage et la reddition de compte des PCD; assurent lvaluation et la rgulation des PCD. En termes dimpact, grce aux interventions des ADP, le dveloppement des communes devrait sen trouver systmatis, acclr et professionnalis. Ce qui rpond aux buts viss par la DGCL dans sa stratgie, savoir le dveloppement de lEtat accompagnateur, lancrage de la planification stratgique et plus globalement, le renforcement de la gouvernance locale.

Effets et impact

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BP numro 4 4.1
Lieu Priode

GLM, Projet de gouvernance locale au Maroc Titre Sujet tude sur lharmonisation des outils de planification Cohrence des actions de planification sur le territoire
Maroc 2011 Direction gnrale des collectivits locales (DGCL), Ministre de lIntrieur En novembre 2010, la DGCL mandatait le Projet GLM pour la ralisation dune analyse portant sur larticulation et la cohrence entre les diffrents outils de planification du territoire. Cette tude complte en avril 2011 prsente les contours de la problmatique et fournit des pistes de solutions explorer pour (i) une meilleure cohrence entre les outils de planification, (ii) plus de coordination entre les acteurs et (iii) plus de cohsion dans laction et la mise-en-uvre des divers plans et schmas. Subsquemment, le contexte de rfrence de ltude allait voluer de faon substantielle. Dabord par les travaux de la Commission consultative de la rgionalisation (CCR) qui propose des avances en matire de gestion du territoire, de dcentralisation et de dveloppement rgional. Ensuite, par la nouvelle Constitution de juillet 2011 qui prconise une organisation tatique fonde sur la rgionalisation avance impliquant consquemment llaboration dun corpus de nouvelles lois organiques. Parmi celles-ci, des lois cadres devant fixer les comptences de ltat et des Rgions, ainsi que les ressources, les mcanismes et lorganisation de la rgionalisation. Ces perspectives annoncent une mutation profonde de lorganisation de ltat qui touche la fois les institutions et leurs interrelations, ladministration et les mcanismes dcisionnels. La question de la cohrence de laction publique sur le territoire et de larticulation des outils de planification se pose donc aujourdhui avec encore plus dacuit et savre dautant plus opportune que les propositions et choix venir en la matire devront sappuyer sur des rflexions densemble sur la planification. Toutefois, pour viter un exercice purement thorique, un pareil mandat suppose quun minimum de repres fondamentaux concernant lorganisation de ltat et le fonctionnement des collectivits territoriales (CT) aient t fixs. Par consquent, cette tude devra tre reconsidre en temps opportun cest--dire lorsque les nouvelles lois organiques auront trac la voie la redfinition, au partage de comptences entre les niveaux national et dcentralis de planification.

Structure responsable Contexte Mots-cls H  armonisation des outils de planification  Cohrence de laction publique sur le territoire  Planification du territoire  Outils et instruments damnagement du territoire  Convergence des diffrentes planifications entre paliers sur le territoire

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Gestion des collectivits locales

BP numro 4 4.2
Description

GLM, Projet de gouvernance locale au Maroc Titre Sujet tude sur lharmonisation des outils de planification Une vision dapplication: limportance de la poursuite des travaux
Bien que cette premire tude ait t conduite par le GLM la demande de la DGCL et que le Projet se termine, il reste que la poursuite du mandat revt un intrt indniable. Cest pourquoi, il est propos de relancer le mandat en considrant les lments suivants :  Attendre que les lois organiques aient fix les orientations fondamentales redfinissant la mission de ltat en matire de planification, les rapports entre ltat et les CT ainsi que la rpartition des comptences de sorte que lanalyse demande puisse sinsrer dans le nouveau cadre;  largir sa porte de sorte que la question de la cohrence embrasse la fois la planification sectorielle et la planification spatiale mais aussi, la planification globale en considrant en amont, le fonctionnement des diffrentes politiques publiques;  Clarifier lobjet du mandat : Lanalyse devrait faire ressortir les principaux enjeux prendre en compte pour la conception et la mise en place dun systme de planification en cohrence avec le nouveau modle de gestion dcentralis et dconcentr venir. Il sagirait globalement de: -- proposer les orientations dun cadre de rfrence pour la planification territoriale articulant le national et le local; -- fournir les principaux principes et paramtres techniques, organisationnels et financiers pour chacun des niveaux de planification.  Dvelopper une comprhension commune des TDR avec les consultants mandats: La problmatique de la cohrence de la planification ayant une porte trs large et faisant rfrence plusieurs systmes complexes et dynamiques, les objectifs spcifiques des termes de rfrence rdiger et les rsultats attendus devraient tre discuts et clairement entendus; Pour le choix des consultants mandater: -- recourir une quipe mixte dexperts en matire de planification, de dveloppement et damnagement du territoire et ayant des connaissances juridiques et constitutionnelles et sur la rgionalisation, la dcentralisation et dconcentration; -- conjuguer lexpertise apporte par des ressources nationales et internationales pour favoriser la complmentarit des visions, ladaptation aux spcificits intrinsques du fonctionnement des institutions marocaines et de leur volution et pour un meilleur ancrage dans la ralit marocaine. 1. Conduite du mandat:  Des rencontres rgulires avec la DGCL pour le suivi du droulement du mandat  Des rencontres avec les divers intervenants concerns par la problmatique incluant le Ministre de lhabitat, de lurbanisme et de la politique de la ville 2. Considrations pour ltude:  Une vision intgre: Ne pas dissocier dveloppement et amnagement du territoire: penser et concevoir des processus intgrs en considrant la relation troite qui existe entre amnagement du territoire et planification du dveloppement

Facteurs-cls de succs

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 Une approche base sur les principes de souplesse et de progressivit: face au changement quimpliquent les rformes annonces, les recommandations viseraient mettre en place des solutions, des mcanismes transitoires et volutifs Le souci dapplication du principe de subsidiarit  Limportance accorde la concertation systmatique et au dialogue rgulier entre les niveaux de pouvoir ainsi quentre acteurs locaux et rgionaux  La participation effective de tous les niveaux de CT et niveaux dadministration au processus mettre en place pour la planification sectorielle et pour la planification spatiale  Lutilit dune vision nationale du dveloppement sur le long terme et la ncessaire clarification des comptences de chacun des niveaux dadministration  Limportance dassocier et de faire participer toutes les parties prenantes incluant la socit civile et la population, la planification du dveloppement. 3.  Concertation: Si les rsultats de ltude devaient servir alimenter la rflexion au niveau du MI/DGCL pour les ventuels textes juridiques dcliner partir des lois organiques, voir lopportunit dengager au pralable, une large consultation des parties prenantes des diffrents paliers. Les rsultats de cette tude combins dautres documents et outils permettraient ainsi dclairer le dbat en vue denrichir les orientations de toute nouvelle rglementation. Effets et impact En termes deffet, le MI/DGCL disposant dune expertise lui fournissant des orientations et recommandations, est mieux outill pour approfondir la question de la cohrence et pour contribuer au processus de rforme quimpliquent la nouvelle constitution et la mise en uvre de la rgionalisation avance notamment. En termes dimpact, une telle tude devrait tre le premier dune longue srie defforts dployer pour une gouvernance repense et un exercice de planification renouvel devantfavoriser :  des actions de dveloppement mieux encadres, mieux coordonnes et mieux intgres;  la convergence des objectifs rpondant aux intrts et aspirations des populations.

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BP numro 5 5.1
Lieu Priode

GLM, Projet de gouvernance locale au Maroc Titre Sujet Coopration et partenariat Le partenariat
Maroc 2008-2012 Direction gnrale des collectivits locales (DGCL), Ministre de lIntrieur Les collectivits locales sont devenues des centres incontournables dintrts conomiques, financiers, politiques et dchanges de toutes natures cherchant largir leurs associations avec la socit civile, diversifier leurs relations en dehors de leurs limites territoriales et promouvoir un dveloppement conomique et social par le recours la coopration et au partenariat. Avec lappui du projet GLM, le ministre de lIntrieur a voulu accompagner ce dveloppement en instrumentant les collectivits locales. Plus spcifiquement, il sest impliqu depuis lanne 2008 laborer un guide de gestion et un manuel de procdures sur les partenariats et les diffuser par diffrents moyens au bnfice des collectivits locales, dont notamment par le biais dun forum et au moyen de formations, lesquelles ont touch quelque 350 reprsentants et reprsentantes de collectivits locales. Avant cette date, il nexistait pas de rfrence pratique et unifie en matire de coopration et de partenariat pour les collectivits locales. Il existait bien quelques exprimentations, mais leur diffusion tait restreinte. Et lexprience internationale navait pas encore t transpose et mise en cohrence avec le contexte juridique et institutionnel marocain. Le dveloppement de tels guides et outils a t le fruit dun long travail de concertation avec plusieurs acteurs de lAdministration centrale et des Collectivits locales. Le Guide de la coopration et du partenariat et le Manuel de procdures sont des rfrences pour les dcideurs des collectivits locales du Maroc qui sont amens prendre des dcisions en matire de coopration interne, de coopration internationale, de partenariat public, de gestion dlgue et de socit de dveloppement local. Ces outils permettent de :  saisir les distinctions entre les diffrents types de coopration et de partenariat;  se rfrer au cadre juridique dans lequel voluent la coopration et le partenariat;  connatre les conditions qui appuient lmergence dententes de coopration et de partenariat efficaces et contributives au PCD  comprendre les processus et les procdures qui conduisent la ngociation dune entente de coopration ou de partenariat;  valuer les comptences et les connaissances ncessaires lefficacit de la coopration et du partenariat;  guider les Collectivits locales dans lidentification des partenariats les plus adaptes rpondre leurs besoins de dveloppement et leur situation spcifique. Formation Lanne trois du projet GLM a vu le lancement dun programme de formation en collaboration avec la DFCAT et la DAJDC, en matire de coopration et de partenariat.

Structure responsable Contexte Mots-cls Partenariat PCD  Coopration  Formation  ADP 

Objectifs

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Les objectifs de ces formations taient damener les participants :  agir comme personnes-ressources au sein de leur collectivit locale en matire de coopration et de partenariat;  conseiller, laide de documents de rfrence, la Direction gnrale des collectivits locales sur les opportunits et le cheminement adquat des dossiers en matire de coopration et de partenariat;  promouvoir dans leur milieux respectifs, une diffusion des connaissances dans ces domaines dintervention;  appuyer les communes en matire de coopration et de partenariat au cours du processus dlaboration et de mise en uvre des PCD. Public vis Trois clientles sont vises: 1.  les secrtaires gnraux des communes urbaines et rurales et les directions provinciales associes au dveloppement du territoire; 2.  les structures provinciales/prfectorales ou rgionales charges daccompagner les communes en matire de planification et de gestion budgtaire, et en particulier les DCL; 3.  les agents de dveloppement provinciaux (ADP) dont la mission est daccompagner les communes tout au long de la dmarche PCD. Les travaux entrepris depuis le dbut du projet GLM concernant le partenariat ont port sur la rdaction dun guide du partenariat, dont la premire version a t prsente en fvrier 2008. Cette production a t soumise lexamen des membres dun groupe de travail constitu cette fin, de reprsentants de collectivits locales et dun groupe de reprsentants de la DAJDC. Llaboration du document a donc suivi un cheminement itratif, au cours duquel des modifications ont t apportes par les membres de ces groupes de travail. Ce cheminement itratif, et une dmarche de collaboration entre les parties prenantes, ont permis, dune part, une consultation largie qui a favoris lappropriation du contenu du document et, dautre part, un approfondissement des connaissances pour un grand nombre de cadres de collectivits locales et de la DGCL, et notamment de la DAJDC, en matire de coopration et de partenariat. Au cours de lanne 2 du Projet GLM, une documentation pertinente recueillie la DGCL, a permis denrichir le contenu du document. Enfin, ce document a pris en compte les modifications du cadre lgislatif, notamment des dispositions contenues dans la nouvelle Charte communale, qui a apport des changements substantiels dans la faon de concevoir et de mettre en uvre la coopration et le partenariat pour les collectivits locales. De plus, le guide du partenariat, qui ne devait concerner au dpart que le dossier du partenariat, a intgr galement tout le contexte de la coopration interne et de la coopration internationale dcentralise. Le Guide de la coopration et du partenariat des collectivits locales est donc devenu la principale rfrence dans son champ dexpertise. Par ailleurs, les groupes de travail ont recommand que le guide soit accompagn par un manuel de procdures, qui dans ses grandes lignes, dcrirait le cheminement que devrait suivre la ralisation de projets de coopration et de partenariat. Au cours de lanne 3 du projet GLM, le Guide de la coopration et du partenariat a t publi par la DGCL en versions franaise et arabe au bnfice des collectivits locales. Au cours de la mme anne, un groupe de travail de la DAJDC a t mis sur pied pour encadrer llaboration dun manuel de procdures. Termin la fin de lanne 3, ce Manuel de procdures a t reproduit en 500 copies en version franaise titre de document de travail par la DGCL. Au cours de lanne 4, il a t traduit en arabe et publi par la DGCL au cours de lanne 5 du projet GLM.

Description de lexprimentation

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Gestion des collectivits locales

Le projet GLM a par ailleurs dvelopp, en matire de coopration et de partenariat, un programme de formation en trois volets, en collaboration avec la DFCAT et la DAJDC. Le premier consistait en une formation gnrale en matire de coopration et de partenariat au profit des reprsentants et reprsentantes de provinces/prfectures et des communes. Le deuxime volet tait une formation adapte aux besoins des ADP. Enfin, un dernier volet de formation rpondait une problmatique plus cible et a conduit au dveloppement dune formation spcialise destine aux secrtaires gnraux des grandes communes urbaines en matire de gestion dlgue et de socit de dveloppement local (SDL). En janvier 2011, un forum sur la coopration et le partenariat a regroup environ 400 personnes. Organis Marrakech, il a runi des lus(es) communaux et des cadres suprieurs de la DGCL. Il a t loccasion du lancement officiel du Guide de la coopration et du partenariat et du Manuel de procdures et de la prsentation de plusieurs cas de bonnes pratiques. Ces cas ont t prsents dune part, travers un film, mais aussi travers des tmoignages manant de reprsentants de communes de diverses rgions du Maroc. Le Forum des collectivits locales a t conu et organis conjointement par la DAJDC, la DFCAT et le projet GLM. Bonne pratique Lensemble de lexprimentation en matire de coopration et de partenariat constitue une pratique porteuse susceptible dtre gnralise au profit de lensemble des collectivits locales du Maroc. Cela permet de mieux soutenir la dcentralisation et la ralisation des PCD mis de lavant dans la Charte communale. Le travail a t fait avec la collaboration des autorits, ce qui a favoris lappropriation des outils et de la dmarche et a permis dassurer ladquation avec le contexte juridique mais aussi institutionnel, et donc avec les ralits des collectivits locales. En runissant sur un seul support toutes les formes possibles de coopration et de partenariat la porte des collectivits locales, le guide de gestion et le manuel de procdures comblent un vide, en offrant un outil de travail nouveau permettant de renforcer lefficacit de la gestion locale. Lexprimentation dans quelques communes et la documentation pratique de quelques cas despce permettent de guider tant la rflexion que le travail de dveloppement des Collectivits locales intresses mettre de lavant des partenariats fructueux pour remplir leur mission. Le forum sur les partenariats a eu le mrite de favoriser un dialogue et une mise en rseau des lus(es) des communes urbaines entre eux et avec les diffrentes directions de la DGCL, ce qui a contribu renforcer le transfert des connaissances. La formation sur les partenariats est bien documente et intgre dans le programme de formation des ADP voir la pratique 3 sur les ADP, ce qui permet une gnralisation tout le Royaume. Ayant t produits en franais et en arabe, les outils et la formation dvelopps offrent une base intressante pour le dveloppement doutils adapts, par del les frontires marocaines. En effet, de nombreux pays dAfrique francophone ont des traditions juridiques semblables et pourraient aisment mettre profit cette exprience avec un minimum dadaptation. De par la proximit linguistique, on peut aussi penser que certains pays arabes pourront y trouver des rfrences utiles pour le dveloppement de leurs propres outils.

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Cahier des bonnes pratiques

Leons tires

La production doutils de gestion ncessite une forte concertation et implication des acteurs concerns que ce soit au niveau ministriel ou des collectivits locales. La dmarche peut sembler longue et comporter son lot de dfis mais cest en dfinitive la seule faon de faire. En effet, une telle dmarche a le mrite de conduire la production doutils de gestion adapts et pratiques, correspondant aux besoins et la ralit des acteurs. La formation doit tre adapte la clientle. Elle est notamment facilite lorsque les documents de rfrence sont disponibles en arabe. Elle doit aussi coller la ralit des interlocuteurs. cet gard, les ateliers et les jeux de rle autour dexpriences concrtes contribuent fortement la comprhension de la matire. Une telle faon de faire favorise du reste les interactions entre les participants, ce qui contribue un rapprochement et une mise en rseau de ces derniers, avec des retombes positives perdurant par del la formation. Enfin, lintgration dune formation sur les partenariats la formation des ADP a permis:  de mieux situer la problmatique et lutilit des partenariats dans la dmarche dlaboration et de mise en uvre, plus globale, des PCD;  didentifier des relais pour diffuser le savoir-faire et la documentation disponible sur les partenariats contribuant ainsi la gnralisation sur tout le territoire;  de faciliter la gnralisation des concepts et le partage des expriences puisque cette formation est intgre dans le curriculum de la DFCAT. Le site web du projet GLM contient les principaux produits et outils labors au titre de la coopration et du partenariat et prvoit des hyperliens vers les documents suivants: Guide de gestion Manuel de procdures Bibliographie commente sur les partenariats Vido sur le forum de janvier 2011 sur les partenariats  La prise en compte de la coopration et du partenariat lors de llaboration du plan communal de dveloppement  Cahiers de participation : Formation des agents de dveloppement provinciaux et formation cible en matire de gestion dlgue et de socit de dveloppement local. Expertise canadienne: un consultant ayant une expertise dans le domaine de la gestion communale et de la coopration et du partenariat et un consultant ayant une exprience de gestion au niveau de ltat et une formation en droit. Expertise marocaine: personnes ressources ayant vcu des expriences pratiques de coopration et de partenariat dans les collectivits locales. Consultants ayant contribu llaboration de PCD avec le projet GLM. Expertise dveloppe par la DFCAT et par la DAJDC en matire de coopration et de partenariat. La Direction gnrale des collectivits locales (DGCL), du Ministre de lIntrieur et en particulier: la DAJDC qui a fourni une expertise technique et pris en charge la traduction du guide et du manuel de procdures; la DFCAT qui a particip lorganisation et la tenue des diffrents cycles de formation en matire de coopration et de partenariat; Les collectivits locales qui ont permis leurs reprsentants et reprsentantes de participer un groupe de travail.

Outils dvelopps

Accompagnement

Partenaires

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BP numro 5 5.2
Description

GLM, Projet de gouvernance locale au Maroc Titre Sujet Coopration et partenariat Une vision dapplication: lidentification et la mise en uvre dune modalit de coopration ou de partenariat idoine
Le Projet a t loccasion de dvelopper plusieurs outils pour guider les Collectivits locales dsireuses de tirer parti de la coopration et du partenariat pour raliser leurs objectifs. En simplifi, un extrait du guide dfinissant les conditions favorables lmergence dune entente de coopration et de partenariat pour les Collectivits locales, est reproduit ci-dessous. Agir en coopration ou en partenariat suppose un choix et reprsente une faon de travailler avec dautres vers un but commun. Il y a lieu de considrer certains facteurs importants afin dexaminer la faisabilit et lopportunit dengager une action par le biais dune convention de coopration ou de partenariat public. Ces facteurs sont les suivants: 1.  Avoir des proccupations et des intrts communs. Avant de songer crer une entente de coopration ou de partenariat avec des organisations et des individus, il doit y avoir un point commun, cest-dire un intrt partag lgard dune possibilit, dune question ou dune activit. 2.  Une identification claire des avantages retirer. Le motif la base du choix de ces ententes de coopration et de partenariat doit tre connu. Il peut sagir dun gain dexpertise, de la promotion dune approche participative, dune rduction du cot dun programme par laccs au bnvolat, etc. 3.  Comprendre le contexte de la coopration et du partenariat. Ces ententes de coopration et de partenariat sont cres dans un contexte dynamique par des organisations et souvent des collectivits locales. Avant de dcider de les mettre en place, il y a lieu davoir une bonne connaissance des proccupations du milieu. Ces ententes devraient sappuyer sur ce qui existe dj et y ajouter de la valeur 4.  Comprendre ce que supposent la coopration et le partenariat. Une comprhension commune de ce que lon entend par coopration et partenariat, et de ce qui peut ou ne peut pas tre fait, est trs importante. galement, il doit y avoir une volont de partage du pouvoir, du crdit et de la responsabilit. 5.  Lengagement actif des partenaires. Il faut comprendre que ces ententes de coopration et de partenariat impliquent une dmarche participative. Il existe toujours un ou des organismes qui jouent en quelque sorte le rle de leader, notamment par leur forte participation financire. Ce ou ces organismes doivent accepter dimpliquer tous les partenaires dans la dfinition du projet et dans llaboration dun plan daction. 6.  Une forte direction du projet. Orienter et grer ce type dententes de coopration et de partenariat ncessite de choisir parmi les reprsentants dorganismes et dassociations, des individus possdant une expertise technique, juridique et administrative, qui ont manifest dans leur milieu une capacit travailler en quipe et exercer un leadership de type dmocratique.

Facteurs-cls de succs: Dterminer la faisabilit et lopportunit et cerner la modalit rpondant le mieux aux besoins

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7.  tre prt faire les choses diffremment. La mise sur pied de ces ententes de coopration et de partenariat nest pas la routine habituelle. Elles impliquent le regroupement de personnes et dorganisations pour crer une entit nouvelle. Cela prsuppose une adaptation des faons de faire. Ces ententes sont une occasion de rechercher des solutions nouvelles aux problmes et une manire dobtenir des ressources additionnelles. 8.  valuation, rvision, renouvellement. Il y a lieu de prvoir une valuation (audit) de la performance de ces ententes de coopration et de partenariat (activits et finances), car elle est une tape importante afin de dterminer le succs de leurs activits et de leur devenir. partir du moment o auront t confirmes la faisabilit et lopportunit de se lancer dans une dmarche de coopration et de partenariat, il reste dterminer quel est le type de coopration ou de partenariat qui rpond le mieux aux objectifs et aux besoins. cet gard, le guide introduit une distinction entre la coopration et le partenariat public, de mme quil distingue la gestion dlgue (GD) de son driv, la socit de dveloppement local (SDL) La coopration interne La coopration interne est une institution au terme de la Charte communale, qui dtient une ou des comptences exclusives dlgues par les conseils communaux. La coopration interne seffectue entre collectivits locales et vise surtout combler leur dficit en matire dinfrastructures de base, investir dans des projets qui mobilisent des moyens financiers importants, se constituer en interlocuteur unique lgard des autres partenaires et faire face aux imperfections des rvisions territoriales successives. La coopration internationale dcentralise La coopration internationale intervient de manire bilatrale, par la multiplication des changes avec les diffrentes villes et rgions du monde et la ralisation de projets de dveloppement au sein des collectivits locales. La coopration internationale fait lobjet de conventions de coopration gnralement de courte dure, visant llaboration dtudes souvent orientes vers lamnagement et/ou le dveloppement du territoire et/ou la dotation doutils de gestion. Il revient au PCD didentifier les besoins et les potentiels du territoire en vue dun ventuel recours ce type de coopration. Le partenariat de ralisation Le partenariat de ralisation est un partenariat public qui sinitie entre une ou des collectivits locales et un ou des organismes publics et/ou avec la socit civile. Il demeure un moyen facile et simple de mettre en uvre une stratgie et un plan daction en vue de la ralisation dobjectifs communs; et une faon de partager des savoirs et des ressources. Cette forme de partenariat est de plus en plus utilise pour la ralisation de travaux dinfrastructures et dquipements publics. Il permet aux communes dentreprendre des travaux qui ne pourraient pas tre mis en chantier, faute de fonds et dans certains cas, de comptences techniques et administratives pour ce faire. La mise niveau des infrastructures dassainissement et de voirie et quipements (souk, stade municipal, gare routire, corniche, etc.) dans les communes est un excellent exemple de partenariats de ralisation. Ils sont court terme puisque leur dure concide avec les chanciers de ralisation des travaux. Les principaux partenaires des communes pour ces programmes de mise niveau sont les ministres et les agences gouvernementales.

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Le partenariat de gestion Cette forme de partenariat public sinitie avec les mmes partenaires que le partenariat de ralisation. Cependant, il rfre une dure de long terme puisquelle sadresse principalement la gestion dinfrastructures et dquipements publics telle que la gestion dun stade pour les grands vnements sportifs, dun muse rgional ou local, dune maison pour les jeunes, dune base de plein air ou un camping, dun amnagement forestier, de la promotion touristique, etc. Sa structure dcisionnelle et administrative est en troite relation avec lenvergure des infrastructures ou quipements grer. La cration de ce type de partenariat est facile, mais son utilisation est plutt rcente. Le programme de lINDH en est un utilisateur important en sassociant avec les communes et le secteur associatif pourla gestion de projets divers. Ce type de partenariat fonctionne au mieux de ses possibilits dans des zones gographiques parfaitement dlimites, lidentit spcifique. Sa dure est troitement lie au financement de ses activits. La gestion dlgue ou partenariat public-priv La gestion dlgue est un contrat:  long terme, par lequel une commune associe une entreprise du secteur priv, la conception, la ralisation et lexploitation de projets de ladministration publique;  qui tablit un partage des responsabilits, des risques et des bnfices entre les partenaires priv et public;  qui stipule des rsultats atteindre pour amliorer une prestation de service aux citoyens;  de telles ententes peuvent sappliquer des projets dinfrastructures ou dquipement ou encore la prestation de services aux citoyens et impliquer une participation au financement de la part des entreprises prives. Au Maroc, la gestion dlgue se manifeste gnralement sous la forme de laffermage et de la concession:  Laffermage dicte que les usagers rmunrent directement la firme prive, qui assume entirement lexploitation dinstallations ainsi que les risques financiers qui en dcoulent. Le contrat daffermage dfinit la nature des services offrir ainsi que des garanties pour les usagers. Des modalits de tarification et dajustement des prix ainsi que de rvision de lentente sont dfinies dans les contrats dont la dure varie habituellement de 10 30 ans. Un double contrle par les lus(es) et les organismes de tutelle sapplique sur ces contrats.  Le contrat de concession stipule que la firme contractante devient responsable de la gestion de lensemble des installations habituellement pour une priode de 25 30 ans, les autorits publiques redevenant propritaires des installations la fin du contrat. Le contrat implique cependant le financement et la ralisation dinvestissements de la part de la firme contractante au cours de lentente. La gestion dlgue permet dobtenir des services de meilleure qualit au meilleur cot, de faire appel linnovation et lexpertise du secteur priv lorsque cela savre avantageux, de rduire les cots, les dlais et les risques inhrents aux projets dinfrastructures ou de prestations de services et de tirer pleinement avantage de la concurrence, voil les vritables objectifs poursuivis. Tous ces avantages ne sont ni tous ni toujours prsents, loin de l. Do la ncessit dun processus danalyse exhaustif. Il y a lieude dmontrer que les citoyens en sortiront vritablement gagnants tant sur le plan des cots que de la qualit des services.

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La socit de dveloppement local (SDL) La Socit de dveloppement local (SDL) est un outil de gestion fort intressant qui a fait ses preuves en Europe sous lappellation dEntreprise publique locale (EPL). La loi 17.08 amendant la loi 78.00 portant Charte communale a introduit un encadrement juridique pour cet outil de gestion encore en voie de dveloppement au Maroc et dont les objets portent sur la conception et la ralisation ou le renouvellement dquipements, dinfrastructure damnagements urbains ou, dautre part, rfre la gestion dquipements. La SDL est un driv de la gestion dlgue, o la majorit du capital -action dune socit anonyme est dtenu par le secteur public et par consquent, le secteur public est majoritairement reprsent au sein du conseil dadministration. Sa particularit est quil repose sur des modes de gestion du secteur priv et quil offre au secteur public un contrle plus effectif sur les activits de la socit que dans le cas du recours la gestion dlgue. Dans ce contexte, il y a lieu de sassurer:  quune troite collaboration avec la DGCL intervienne ds la manifestation dune ou de collectivits locales recourir une SDL afin dorienter le projet en conformit avec le cadre juridique en vigueur;  ue les lus(es) communaux comprennent bien la nature et la porte de leur rle au sein dune SDL et notamment en ce qui a trait la distinction au sein des statuts de la socit, des fonctions du prsident et du directeur gnral. Ce dernier doit se prvaloir de tous les pouvoirs excutifs pour la bonne conduite de la socit, en mode de gestion prive. Effets et impact La coopration interne et le partenariat sont de prcieux outils de gestion pour le dveloppement du territoire. Ils permettent doptimiser lutilisation des ressources disponibles en exploitant au mieux les capacits particulires dun ensemble dacteurs.

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BP numro 6 6.1
Lieu Priode

GLM, Projet de gouvernance locale au Maroc Titre Sujet Gestion des ressources humaines-I Rfrentiel demplois et de comptences (REC)
Maroc 2009-2012 Direction gnrale des collectivits locales (DGCL), Ministre de lIntrieur Le Rfrentiel demplois et de comptences (REC) sinscrit dans lune des orientations du Plan stratgique Horizon 2015 de la DGCL dont lun des axes prioritaires est une administration locale performante aux moyens renforcs qui vise notamment la modernisation et la dcentralisation de la gestion des ressources humaines. Le Rfrentiel demplois et de comptences fait partie dun chantier que la DGCL initi dans le cadre de la modernisation de la gestion des ressources humaines: le Kit dorganisation lusage des communes. La mise en place du Kit dorganisation, dont le Rfrentiel demplois et de comptences (REC) fait partie est ncessaire pour permettre aux communes de dvelopper et dassurer un management de qualit. Le Kit dorganisation est constitu de 4 outils lusage des communes: les organigrammes types, les fiches demplois (REC), le manuel de procdures et les outils de pilotage. De plus, deux autres outils ont t dvelopps pour accompagner le REC. Il sagit du Profil des comptences communes aux emplois dencadrement suprieur des communes et le Guide dutilisation du REC. Le REC est un document formel dans lequel se retrouvent: les descriptions de chaque emploi type cibl;  les comptences ncessaires pour exercer lemploi dans les meilleures conditions defficacit;  les qualifications requises en termes de formation de base et dexprience professionnelle. Le REC est linstrument essentiel et la pierre angulaire de toute gestion des ressources humaines axe sur les comptences. Le Rfrentiel demplois et de comptences national devrait permettre chaque commune de se doter dun REC communal en adaptant le REC national sa situation particulire avec, au besoin, un accompagnement de la DGCL. Le REC communal permettra chaque commune de changer ses pratiques de gestion des ressources humaines en intgrant le REC dans ses pratiques: de recrutement et de slection; dvaluation du rendement; didentification des besoins de formation; de gestion prvisionnelle de ses effectifs. Le REC vise, terme, lensemble des communes du Maroc. La stratgie de mise en uvre prvoit une approche progressive et volontaire, respectueuse des moyens et des priorits des communes.

Structure responsable Contexte Mots-cls R  frentiel demplois  Rpertoire demplois  REC  Kit dorganisation  Descriptions demplois  Comptences  Qualifications requises

Objectifs

Public vis

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Description

Le projet sest ralis en quatre phases dont certaines parties ont t conduites simultanment. La premire phase a consist identifier les emplois existants dans les communes soit laborer la Nomenclature des emplois types des communes. 26 communes et arrondissements ont particip llaboration et la pr-validation de cette nomenclature. Par la suite, diverses oprations ont permis dlaborer le REC pour les emplois dencadrement (2ephase) et pour les emplois administratifs et techniques (3ephase). Lensemble du processus dlaboration a t complt par la ralisation dactivits dadaptation des descriptions demplois types et des comptences par des reprsentants des 12communes cibles. Les fiches demplois (FE) ont t prsentes aux diffrents comits de pr-validation des directions de la DGCL permettant ainsi dajuster les projets de fiches la ralit marocaine et aux besoins futurs de lorganisation. Ces rencontres de validation et dadaptation ont permis de finaliser: la Nomenclature des emplois types; la description des fiches demplois dencadrement suprieur; la description des fiches des emplois administratifs et techniques; le Profil des comptences communes des emplois dencadrement suprieur. Lensemble de ces informations permet daccompagner les communes intresses (4ephase) dans la finalisation de leur propre Rfrentiel demplois et de comptences. Le REC introduit plusieurs lments novateurs, entre autres, en plaant la comptence au centre de la gestion des ressources humaines des communes par une approche axe sur les exigences des emplois communaux. En dautres mots, le REC est la cl de voute de la gestion des ressources humaines. Tel que mentionn prcdemment, le REC a t dvelopp en associant des reprsentants des trois paliers gouvernementaux : central, province-prfecture et communal travers une dmarche dcoute et daccompagnement permettant de responsabiliser les principaux acteurs. Le REC permettra aux communes de se doter dune vritable politique de gestion des ressources humaines. Cest un outil de rfrence privilgi pour, entre autres, renforcer les comptences des personnels actuels et futurs des communes. Il est au cur du modle de gestion stratgique des ressources humaines axe sur les comptences. Il sert de repre de base pour normaliser les pratiques du personnel dencadrement (gestionnaires) et assurer une cohrence entre les diverses fonctions de la GRH : recrutement et slection, formation, valuation, etc. Il permet dtablir une rfrence commune pour lensemble des emplois des communes et du personnel. Afin que cet outil soit utilis adquatement et efficacement par une commune, il est primordial que:  la commune mette en place une structure organisationnelle harmonise avec les emplois dencadrement du REC de la commune;  le personnel dencadrement suprieur de la commune (secrtaire gnral, directeurs, chefs de division et chefs de service) soit sensibilis aux avantages dutiliser cet outil dans sa gestion quotidienne;  quun des responsables de la gestion des ressources humaines de la commune, chef de division ou chef de service, ait la responsabilit de tenir jour le REC de la commune et assure le lien avec le REC national de la DGCL;  les principaux intervenants en ressources humaines de chaque commune soient forms lutilisation de cet outil de gestion des ressources humaines.

Bonne pratique

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Outils dvelopps

Le REC est un outil volutif qui doit tre constamment mis jour en regard de lvolution de la situation des communes et de la lgislation. Il est actuellement constitu de 204emplois types dont 83emplois dencadrement suprieur et 121 emplois administratifs et techniques. Expertise canadienne: consultants ayant une expertise en gestion des ressources humaines. Expertise marocaine: reprsentants de la Direction de la formation des cadres administratifs et techniques (DFCAT) et de la Direction des finances locales, division des ressources humaines (DFL-GRH) et bureau dtudes ayant une expertise en gestion des organisations.  Direction gnrale des collectivits locales (DGCL), ministre de lIntrieur du Maroc.  Reprsentants dune centaine de communes et de plusieurs provinces et prfectures. Agence canadienne de dveloppement international (ACDI).

Accompagnement

Partenaires

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BP numro 6 6.2
Description

GLM, Projet de gouvernance locale au Maroc Titre Sujet Gestion des ressources humaines-I Une application communale : la dmarche dlaboration dun Rfrentiel demplois et de comptences communal (REC)
Le Rfrentiel demplois et de comptences (REC), permet une commune de se doter dune vritable politique de gestion des ressources humaines. Cest un outil de rfrence privilgi pour, entre autres, renforcer les comptences des personnels actuels et futurs de la commune. Il est au cur du modle de gestion stratgique des ressources humaines ax sur les comptences. Il sert de repre de base pour normaliser les pratiques de gestion et assure une cohrence entre les diverses fonctions de la GRH: recrutement et slection, formation, valuation, etc. Il permet galement dtablir une rfrence commune pour lensemble des emplois des communes et du personnel. La dmarche dlaboration du REC communal doit sinscrire dans la prolongation du REC national, instrument de rfrence privilgi. Cette dmarche peut difficilement se dissocier de la structure dorganisation (organigramme) de la commune. En effet, la nomenclature des emplois dencadrement prsente une image de lorganigramme de la commune. Plusieurs tapes sont ncessaires llaboration du REC communal et leffort en ressources humaines est important pour mener terme les travaux. Les principales tapes sont les suivantes: Prsentation et approbation de la commune Raliser une rencontre dinformation des lus de la commune afin de prsenter le projet (organigramme et REC) et la dmarche envisage Il est ncessaire dobtenir un engagement ferme sur les orientations des lus et une dcision sur les ressources ncessaires pour la ralisation des diffrentes tapes du processus. Cration de lquipe de pilotage et de lquipe projet Lquipe de pilotage veille au droulement gnral du projet, fixe les orientations, sassure de la disponibilit des ressources et assure le suivi du dossier. Elle regroupe les autorits suprieures de la commune. Lquipe projet sassure de la ralisation des travaux dans le cadre des orientations du Comit de pilotage. La coordination de lquipe devrait normalement relever du secrtaire gnral ou du responsable des ressources humaines et regrouper les principaux intervenants dans la ralisation des diffrentes activits. Elle sassure galement de la formation des diffrentes personnes impliques. Dveloppement doutils de suivi du projet Il importe dlaborer un plan daction dtaill prcisant les diffrentes activits raliser, la squence de ralisation, le temps estim, lchancier et la personne responsable. Le plan daction dtaill permet dassurer un suivi rgulier de ltat davancement des travaux. Lanalyse comparative Lanalyse comparative visant dgager la structure dorganisation de la commune (organigramme) constitue ltape la plus importante du projet. Il sagit de comparer lorganigramme type propos par le ministre de lIntrieur, applicable la commune, et de dfinir les ajustements requis. Le processus danalyse permet dlaborer une proposition dorganigramme applicable la ralit de la commune qui tient compte de la situation actuelle et de lorganigramme type. Certains ratios dencadrement doivent tre respects:

Facteurs-cls de succs: limportance de la dmarche

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-- Directions: 3 divisions minimum et 5 maximum; -- Divisions: 3 services minimum et 5 maximum; -- Service: doit se justifier au volume dactivits et dun effectif minimum (significatif). La proposition dorganisation, prsente aux autorits de la commune, doit de plus prsenter les impacts des changements proposs notamment au niveau budgtaire et des ressources humaines. La structure dorganisation prcise les diffrentes units administratives de la commune, division et service par domaines dactivits ce qui permet dlaborer la nomenclature des emplois dencadrement suprieur de la commune. Analyse des emplois dencadrement Il sagit didentifier pour chaque division et chaque service les emplois retenus selon la nomenclature des emplois suprieurs de la commune. Pour chacun des emplois dencadrement, une analyse de concordance est ncessaire avec le contenu de lemploi type correspondant dans le REC national. Dans certains cas, la concordance est parfaite. Dans dautres, la situation particulire de la commune exigera des emprunts de contenu plus dun emploi type. Le Guide dutilisation du REC, disponible sur le site WEB du GLM, prcise plus en dtail la dmarche suivre. Chaque fiche demploi doit faire lobjet dune validation auprs du titulaire et de son suprieur immdiat. Analyse des emplois techniques et administratifs Lanalyse des emplois administratifs et techniques rfre la mme dmarche que celle des emplois dencadrement. laboration dun document de prsentation du REC de la commune Cette dernire tape consiste regrouper, dans un seul document, la nomenclature des emplois de la commune et les diffrentes fiches demplois. Il comprend, titre dexemple, les lments suivants: -- prambule et introduction (prsentation du projet, remerciements, la liste des participants, etc.); -- la nomenclature des emplois; -- les fiches des emplois par domaines, divisions et services. -- les principaux facteurs de succs pour que le REC soit rellement implant et adapt dans les communes sont les suivants: Complter lencadrement juridique Il est primordial que le projet darrt du ministre de lIntrieur portant sur les critres et conditions dorganisation de ladministration locale soit en vigueur ainsi que le projet de dcret portant sur les allocations au personnel dencadrement des communes. Volont politique La prsence des dcideurs cls de la commune dans le processus est essentielle ainsi que leur engagement respecter le processus et la mise en uvre ultrieure. Accompagnement de la commune Il est primordial quun accompagnement soit offert la commune pour raliser ce projet et il est tout aussi important que les personnesressources de la commune soient les matres duvre de cette dmarche. Effets et impacts La commune a maintenant un outil essentiel pour amliorer sa gestion des ressources humaines. Elle peut maintenant envisager de modifier ses politiques de recrutement, de formation et dvaluation du rendement en plaant les comptences au centre de ses proccupations en matire de ressources humaines.

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BP numro 7 7.1
Lieu Priode

GLM, Projet de gouvernance locale au Maroc Titre Sujet Gestion des ressources humaines-II Politique de dveloppement des comptences du personnel des communes
Maroc 2009-2012 Direction gnrale des collectivits locales (DGCL), Ministre de lIntrieur Latteinte de lobjectif damlioration de la qualit des services rendus aux citoyens est troitement associe la mise en uvre de la modernisation des faons de faire de ltat et repose avant tout sur le personnel, principal artisan du changement. Dans ces priodes dintenses changements, le maintien et le dveloppement des comptences prennent une place stratgique dans la gestion dune organisation. Ces comptences sacquirent par une combinaison de moyens : processus continu de formation, processus dacquisition de nouvelles expriences de travail, dveloppement des rseaux de relations, formation distance, etc. Elles sont prcises dans le REC, linstrument essentiel et la pierre angulaire de toute gestion stratgique des ressources humaines axe sur les comptences. Cest pour cette raison que la politique inscrit ses actions dans la recherche dune administration communale performante, axe sur un service la population, de qualit et adapte aux besoins prioriss par le Conseil communal. La gestion stratgique des ressources humaines axe sur les comptences rpond lune des proccupations du Plan stratgique Horizon 2015 qui vise notamment la modernisation et la dcentralisation de la gestion des ressources humaines. Rappelons que ce plan sarticule autour de deux grandes orientations suivantes :  mettre le citoyen au cur de laction locale: quil soit bnficiaire dun service de qualit produit dans les meilleures conditions defficacit;  affirmer progressivement la collectivit locale dans son rle danimation de lconomie locale: la collectivit locale est son propre acteur de dveloppement. Le plan fait tat de quatre axes de progrs qui dcoulent de ces orientations, dont le 2e concerne directement la GRH, soit: 1. un lu stratge; 2. une administration locale performante, aux moyens renforcs; 3. un tat accompagnateur et facilitateur; 4. un cadre juridique favorable. La politique de dveloppement des comptences vise les objectifs suivants :  noncer les orientations fondamentales, les objectifs gnraux et les principes qui doivent tre observs dans la ralisation du processus de dveloppement des comptences des ressources humaines des communes au Maroc.  Prciser le public cible et les priorits dintervention, les responsabilits des principaux acteurs, ainsi que lapproche adopte et les principales modalits dapplication.

Structure responsable Contexte Mots-cls  omptences C Formation  Besoins de formation  Plan de formation 

Objectifs

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 Assurer une pleine participation des gestionnaires et des ressources humaines des communes aux aspects individuels et organisationnels du dveloppement des ressources humaines.  Introduire un processus planifi, continu et intgr aux oprations des communes, afin que la gestion des services communaux soit plus efficace et plus efficiente et quelle rponde des critres levs de qualit. Public vis La politique de dveloppement des comptences sadresse lensemble des ressources humaines des communes. Les secrtaires gnraux sont les premires personnes vises par la politique tant les principaux acteurs du changement. La proposition dune politique de dveloppement des comptences est le rsultat dune troite collaboration entre les conseillers du projet GLM et le personnel de la DFCAT, sous la coordination de la directrice. La dmarche dlaboration de la politique a comport plusieurs tapes: 1.  Identifier les pratiques en matire de formation la DGCL et dans les communes; 2.  Prciser les changements stratgiques de lorganisation quinfluenceront les besoins en matire de comptences des ressources humaines; 3.  Identifier des propositions dorientation en rponse aux changements prvus; 4.  laborer une proposition de politique en lien avec les orientations retenues ; 5. Valider le projet de politique; 6. tablir un plan de mise en uvre. La politique de dveloppement des comptences sinscrit dans le cadre de la modernisation et de la dcentralisation de la gestion des ressources humaines. Elle introduit plusieurs lments novateurs, dans le contexte marocain, en plaant la comptence au centre des interventions de formation et en introduisant galement une approche de gestion planifie axe sur les exigences des emplois communaux. Elle met laccent sur le rfrentiel demplois et de comptences des communes, qui identifie lensemble des emplois existants et explicite les qualifications requises en termes de savoir, de savoir-faire et de savoir-tre pour occuper un emploi. La stratgie de dveloppement des comptences consiste adapter le profil des ressources humaines des communes aux exigences des emplois ou des postes quelles sont appeles occuper. La nouvelle politique oblige un virage important pour une organisation dont les activits de formation rpondent souvent davantage aux besoins des individus sans interrelation avec les besoins et priorits de lorganisation. Cette politique se base galement sur une approche planifie qui consiste laborer des plans de dveloppement des comptences par commune. Le plan prend appui sur une vision de dveloppement continu des ressources humaines tous les niveaux de lorganisation. Prpar sur une base priodique, le plus souvent annuelle ou triennale, le plan de dveloppement des comptences identifie les activits de dveloppement retenues par catgorie de personnel de lorganisation et fournit les informations ncessaires lorganisation et la gestion de ces activits. La nouvelle politique favorise une approche participative par la mise en place des plans communaux de dveloppement des comptences. La ralisation de ces plans mettra contribution lensemble des gestionnaires des communes. Ils sont les premiers responsables de lexpression des besoins de leur unit administrative. Ils doivent assurer les liens avec les besoins individuels du personnel de leur unit.

Description de lexprimentation

Bonne pratique

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Cahier des bonnes pratiques

La politique de dveloppement des comptences permettra dans les prochaines annes de: 1.  Soutenir le dveloppement des comptences du personnel des communes en lui fournissant les moyens de les maintenir et de les dvelopper dans un cadre de changements importants. 2.  Renforcer le leadership organisationnel du personnel dencadrement afin que la gestion des services communaux soit plus efficace et efficiente et quelle rponde des critres de qualit levs. 3. Prioriser les actions de formation permettant au personnel dencadrement suprieur des communes, particulirement les secrtaires gnraux, de prvoir, danalyser les changements, didentifier les ajustements requis, de conseiller les lus et motiver le personnel pour limplantation des mesures correctrices requises. 4.  Prioriser les interventions de formation visant prioritairement les comptences en lien avec les grands enjeux et dfis de la dcentralisation et de lamlioration des services aux citoyens. Leons tires Lacceptation de la politique de dveloppement des comptences ne constitue que le dbut du processus de changement. La stratgie de mise en uvre doit mettre en vidence la volont de changement de lorganisation et prvoir les moyens requis pour son application. La dmarche doit tre progressive dans son approche au niveau des communes:  Une premire phase dexprimentation permettra de tester le contenu de la politique auprs dun chantillon reprsentatif de communes pilotes.  Une vaste opration de communication autour de cette politique permettra sa diffusion et son appropriation par les communes, une fois celle-ci valide par lensemble des autorits de la DGCL comme refltant les choix stratgiques et priorits au niveau national.  La gnralisation se concrtisera au niveau de chaque commune parles oprations prioritaires suivantes: -- identifier les emplois et domaines dactivits qui feront prioritairement lobjet de dveloppement des comptences au sein de la commune sur la base du REC; -- prioriser les domaines dactivits en fonction des choix stratgiques (national et local); -- identifier les besoins en renforcement de comptences du personnel concern, en fonction des priorits de chaque commune et les formaliser en un plan communal de dveloppement des comptences. Le site web reprend les principaux outils et produits relatifs la politique de dveloppement des comptences: une dmarche de mise en uvre de la politique;  le rle des principaux acteurs : DGCL, Rgion, Prfecture/Province, Commune;  une dmarche dvaluation des besoins de formation favorisant une approche par comptences;  un modle de plan de dveloppement des comptences pour les communes. Expertise canadienne: consultants et consultantes ayant une expertise dans les domaines de gestion des ressources humaines. Expertise marocaine: reprsentants de la Direction de la formation des cadres administratifs et techniques (DFCAT). Agence canadienne de dveloppement international (ACDI), direction de la formation des cadres administratifs (DFCAT) de la direction gnrale des collectivits locales (DGCL), ministre de lIntrieur et lACDI

Outils dvelopps

Accompagnement

Partenaires

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Gestion des collectivits locales

BP numro 7 7.2
Description

GLM, Projet de gouvernance locale au Maroc Titre Sujet Gestion des ressources humaines-II Une vision dapplication communale : le plan de dveloppement des comptences (PDC)
Le Plan de dveloppement des comptences (PDC) La politique de dveloppement des comptences des ressources humaines des communes repose notamment sur deux principes fondamentaux:(i)la priorit aux besoins de la communeet (ii) la satisfaction des besoins du service. La priorit aux besoins de la commune Ce principe signifie que le dveloppement continu des comptences doit rpondre aux besoins locaux en fonction des attentes du citoyen, permettre la ralisation des initiatives locales, tenir compte et traduire les orientations et les priorits dfinies au plan national. Elle met laccent sur le rfrentiel des emplois et des comptences communal, qui identifie lensemble des emplois existants et explicite les qualifications requises en termes de savoir, de savoir-faire et de savoirtre pour occuper un emploi ou assurer un poste donn au sein de la commune. La stratgie de dveloppement des comptences consiste adapter le profil des ressources humaines des communes aux exigences des emplois quelles sont appeles occuper. La satisfaction des besoins du service Le principe de la priorit aux besoins du service vise notamment assurer que le renforcement des connaissances et des aptitudes du personnel soit dabord en lien avec les exigences des emplois occups, ce qui permet galement la personne de rejoindre des objectifs personnels de carrire. Dans le cadre du plan communal de dveloppement (PCD) et sous lautorit du Prsident, la commune est responsable dtablir ses objectifs et ses priorits pour son dveloppement. Les activits de formation doivent appuyer la ralisation des priorits du plan communal de dveloppement. Lexercice de cette responsabilit est facilit par une approche participative impliquant les conseillers communaux, les gestionnaires et les ressources humaines, et par une coordination assurant la concertation de tous les efforts impliqus. Le secrtaire gnral de la commune amorce, sur la base des orientations fixes par le Prsident, le processus et en dtermine les paramtres en fixant les objectifs gnraux de dveloppement des comptences et en soulignant les contraintes respecter. La commune, sous la supervision et la coordination du secrtaire gnral : 1.  Dtermine et met en place les mcanismes et les conditions propices au dveloppement des comptences individuelles et collectives; 2.  Dtermine les priorits locales de dveloppement des comptences partir des dfis et des enjeux de lorganisation et aprs consultation entre les lus, les partenaires sociaux et les fonctionnaires; 3. Identifie et priorise les besoins de formation. 4.  Sassure de la mise en uvre des activits de formation et en assure le suivi. Chaque gestionnaire (chef de division, chef de service) doit veiller et participer au dveloppement de son unit et de ses ressources humaines, individuellement et en groupe. La mise en valeur des ressources humaines est une des responsabilits fondamentales de tout gestionnaire et doit sintgrer lensemble des oprations de la commune.

Facteurs-cls de succs: satisfaction des besoins du service approche planifie

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Cahier des bonnes pratiques

Une approche planifie: le plan de Dveloppement des comptences (PDC) Les besoins identifis au niveau de chaque unit administrative sont compils, regroups, et prioriss et prsents dans le plan de dveloppement des comptences (PDC). Cette approche planifie consiste laborer des plans de dveloppement des comptences par commune. Le plan prend appui sur les orientations et priorits de la commune et sur une vision de dveloppement continu des ressources humaines tous les niveaux de lorganisation. Ce processus de dveloppement continu permet la conscientisation des ressources humaines aux changements et ladaptation des comptences colles aux besoins rels des citoyens. Prpar sur une base priodique, le plan de dveloppement des comptences identifie les activits de dveloppement retenues par catgorie de personnel de lorganisation et fournit les informations ncessaires lorganisation et la gestion de ces activitsnotamment : les objectifs poursuivis au regard de la stratification des emplois de la commune; les priorits relies aux objectifs poursuivis; le public cible vis et leffectif des bnficiaires; les activits de dveloppement des comptences retenues; les cots budgts estims. Le service des ressources humaines de la commune consolide lensemble des plans prpars par les units administratives et fait ses recommandations au secrtaire gnral. Le secrtaire gnral de la commune soumet le plan de dveloppement au Prsident pour approbation. la fin de chaque anne budgtaire, la commune prpare un bilan des ralisations accomplies au regard de la dernire planification Effets et impact La commune a maintenant un outil essentiel pour amliorer sa gestion des ressources humaines. Elle peut maintenant envisager de modifier sa politique de formation et de dveloppement et de raliser les activits de formation prioritaires pour le dveloppement de la commune.

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Gestion des collectivits locales

BP numro 8 8.1
Lieu Priode

GLM, Projet de gouvernance locale au Maroc Titre Sujet Gestion des ressources humaines-III Profil des comptences communes (PCC) aux emplois dencadrement suprieur des communes du Maroc
Maroc 2009-2012 Direction gnrale des collectivits locales (DGCL), Ministre de lIntrieur Ltat marocain a clairement exprim ses intentions damlioration de la qualit des services rendus ses citoyens. Latteinte de cet objectif est troitement associe la mise en uvre de la modernisation des faons de faire de ltat et repose avant tout sur le personnel, principal artisan du changement. En effet, lamlioration des services aux citoyens, dans le cadre dune administration locale performante, rsulte en grande partie de la capacit de lorganisation de rendre ses ressources humaines plus efficaces. Rappelons que le Plan stratgique Horizon 2015 de la DGCL identifie 4 axes de progrs: 1. Un lu stratge 2. Une administration locale performante 3. Un tat accompagnateur 4. Un environnement juridique favorable. La ralisation des dfis et enjeux ncessite notamment le renforcement des comptences que devrait possder chaque gestionnaire des collectivits locales. Elle sapplique dans un contexte de dcentralisation et dune amlioration des services aux citoyens. Elle se situe dans le temps selon les besoins moyen terme de lorganisation. Le personnel des communes doit disposer des comptences et des outils ncessaires pour relever les dfis et enjeux communaux. Les besoins de comptences des collectivits locales changent et voluent en lien avec ses dfis, ses enjeux et son environnement social, conomique et politique. Lanalyse de ces facteurs de changement, et de leurs effets sur les emplois communaux, permet de prciser certaines comptences indispensables la poursuite des orientations, communes au personnel dencadrement suprieur des communes. Ces comptences sont utiles lensemble des gestionnaires sur les plans local, provincial, rgional et central, mais des niveaux de performance diffrents. Lidentification et le dveloppement de comptences communes aux gestionnaires suprieurs des collectivits locales visent trois objectifs principaux. Le premier, et le plus important, rpond aux besoins de lorganisation par lidentification des comptences ncessaires latteinte des objectifs stratgiques. Le deuxime objectif cible llaboration dun profil type de cadres suprieurs susceptibles dappuyer et de rendre possible les changements proposs. Le dernier tend faciliter et prciser la ralisation des dmarches de dotation, de formation et dvaluation du rendement. Une administration locale pourra tre performante grce une amlioration des grandes fonctions prsentes dans lensemble des communes savoir: Faciliter et accompagner la prise de dcision; Mettre en uvre les dcisions et les orientations; Coordonner et piloter des services administratifs ou techniques;  Prparer et assurer la conformit des documents administratifs et techniques.

Structure responsable Contexte Mots-cls  omptences C Formation  Besoins de formation  Plan de formation 

Objectifs

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Cahier des bonnes pratiques

Les rsultats attendus par cette exprimentation consistent :  identifier dans le Rfrentiel demplois et des comptences les principales comptences de gestion pour lensemble du personnel dencadrement des communes;  changer les pratiques de gestion des ressources humaines en matire de slection, formation et dvaluation du rendement;  tablir des liens entre les grandes orientations des communes et les comptences ncessaires pour que les gestionnaires suprieurs puissent y contribuer pleinement;  identifier les besoins et les priorits de formation en lien avec les comptences requises. Public vis Le Profil de comptences vise lensemble des gestionnaires suprieurs des communes savoir les secrtaires gnraux, les directeurs, les chefs des divisions et les chefs des services. Rappelons que la comptence rfre un pouvoir dagir, de russir et de progresser qui permet de raliser adquatement les tches et les activits rattaches une fonction de travail. Elle se fonde sur un ensemble organis de connaissances, dhabilets, dattitudes et de perceptions1. Les comptences peuvent tre communes un ensemble de gestionnaires suprieurs ou spcifiques certaines catgories seulement selon leur domaine dintervention et leur niveau de responsabilit. Lidentification des comptences communes permet de dfinir le profil de comptences des gestionnaires dune organisation. Il conomise le temps et largent dans la gestion de la politique de gestion des ressources humaines. La dmarche de ralisation du profil des comptences communes a suivi les tapes suivantes: 1.  Analyse des 3 facteurs principauxqui influencent les comptences requises: Les orientations stratgiques de lorganisation; Les fonctions de pilotage; La gestion des moyens. 2. Formulation des noncs de comptences; 3.  Identification des savoir-faire pour chacune des composantes, ainsi que les comportements de gestion souhaitables (savoir-tre); 4. Validation et appropriation du projet de profil; 5.  Intgration au Rfrentiel demplois et de comptences pour les emplois dencadrement suprieur. Lanalyse des orientations stratgiques a permis didentifier lobjectif dune administration locale performante comme tant le champ dintervention prioritaire pour le personnel dencadrement suprieur. Huit grandes orientations ont t identifies pour atteindre ce rsultat. Chacune des grandes orientations entrane des dfis et des enjeux particuliers. Plus de 50 dfis et enjeux ont t identifis comme tant susceptibles dinfluencer la nature des comptences requises. Ces nouvelles exigences ont des effets sur le contenu des emplois, la gestion et sur les comptences des personnes qui ont prendre les dcisions et sassurer du bon fonctionnement de lorganisation.

Description de lexprimentation

Dfinition du ministre de lEducation du Qubec en formation professionnelle et technique.

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Gestion des collectivits locales

Lanalyse des fonctions de pilotage a permis de constater quindpendamment du domaine dintervention (ressources humaines, ressources financires, ressources matrielles, amnagement du territoire, etc.), lintrieur de la commune ou du lieu (rgion, province, commune ou arrondissement), les gestionnaires suprieurs ont en commun plusieurs tches. Mentionnons titre dexemple : conseiller les lus ou leur suprieur, diriger des personnes, incarner lautorit dans lorganisation et reprsenter le pouvoir public lextrieur de la commune. Ces tches rejoignent les fonctions de base de la gestion savoir: planifier, organiser, contrler et valuer. Lanalyse de la gestion des moyens a identifi galement des comptences de gestion communes lensemble des gestionnaires. En effet, tous ont grer trois grandes familles de besoins soit: linformation : communiquer et contrler  les ressources humaines, matrielles et financires: coordonner et diriger laction et les oprations : dlguer, ngocier et faire. Le graphique suivant prsente le rsultat principal de la dmarche soit lidentification des 12 comptences communes lensemble du personnel dencadrement suprieur qui ont, dans lexercice de leurs fonctions de gestion, : faciliter et accompagner la prise de dcision: mettre en uvre les dcisions et les orientations; coordonner et piloter des services administratifs ou techniques; assurer la conformit des documents administratifs et techniques.
1. D  velopper un sens politique 2.  Dvelopper une vision stratgique 3.  Grer le changement 1. Faciliter et accompagner la prise de dcision 2. Mettre en uvre les dcisions et les orientations 4. D  velopper des outils de gestion 5.  Ngocier et tablir des partenariats 6.  Favoriser une orientation client

11. G  rer les processus administratifs 12.  Grer la conformit

4. Prparer et assurer la conformit des documents administratifs et techniques

3. Coordonner et piloter des services admnistratifs techniques

7. G  rer des ressources humaines 8.  Grer les ressources financires et matrielles 9.  Exploiter les nouvelles technologies

Bonne pratique

Cette dmarche est novatrice et vise mobiliser les efforts de gestion dune catgorie deffectifs en lien direct avec les besoins de lorganisation. Le profil type du gestionnaire communal, qui se dgage de lidentification des comptences communes, permet dactualiser la volont de changement et de tenir compte des effets des nouvelles orientations. Il donne lopportunit dinitier un virage important dans les mthodes de recrutement, de slection et de formation du personnel dencadrement. Il facilite lapplication de la volont de moderniser la gestion des ressources humaines par le choix de gestionnaires communaux dont le profil correspond davantage aux nouvelles exigences de gestion des communes.

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Cahier des bonnes pratiques

Cette approche didentification des comptences est novatrice et entrane une conomie de temps et dargent. Elle facilite la gestion des ressources humaines (recrutement, slection, formation, valuation) par llaboration dune grille de comptences qui facilite la mise en place de meilleurs outils dvaluation des besoins ou des comptences. Le tableau dessus illustre un exemple de la grille applicable une comptence.
Degr dimportance Enoncs des comptences 1 1.   Grer dans le cadre du respect du partage des rles et des responsabilits entre les lus et les membres de ladministration a.  Comprendre le partage des rles et responsabilits politiques et administratives de la commune b.  Lire et valuer les effets des changements politiques de la commune c.  Adapter sa gestion en lien avec les orientations des lus d.  Identifier les sources dinformation stratgiques 2 3 4 1 2 3 4 Niveau de comptence

Leons tires

La modernisation de la gestion des ressources humaines dans les collectivits locales est un grand dfi si lon considre la situation actuelle et les moyens disponibles. Le changement doit tre progressif et prioriser les actions dans les plus grandes communes. Des actions sont ncessaires pour assurer une intgration du Profil des comptences communes aux pratiques de gestion des ressources humaines dans les communes:  approuver les fiches de description des emplois du personnel dencadrementet les rendre disponibles dans les communes;  introduire une nouvelle dmarche dvaluation des besoins de formation base sur les comptences recherches;  planifier une offre de formation sur les comptentes juges prioritaires selon les diffrents niveaux de responsabilit (secrtaires gnraux, directeurs, chefs de division et chefs de service);  informer et former les reprsentants de la Direction de la Formation des Cadres Administratifs et Techniques (DFCAT) lutilisation du profil des comptences communes.  Le Profil de comptences communes du personnel dencadrement suprieur des communes.  Une dmarche dvaluation des besoins de formation favorisant une approche par comptences. Expertise canadienne: consultants et consultantes ayant une expertise dans les domaines de la gestion des ressources humaines. Expertise marocaine: reprsentants de la Direction gnrale des collectivits locales (DGCL) Agence canadienne de dveloppement international (ACDI), Direction gnrale des collectivits locales (DGCL), ministre de lIntrieur et lACDI Plus de 63 secrtaires gnraux reprsentatifs des diffrentes communes marocaines ont particip la validation du profil de comptences.

Outils dvelopps

Accompagnement

Partenaires

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Gestion des collectivits locales

BP numro 8 8.2
Description

GLM, Projet de gouvernance locale au Maroc Titre Sujet Gestion des ressources humaines-III Une vision dapplication communale : une dmarche pour dfinir le profil type du personnel dencadrement de la commune
Les besoins de comptences de la commune changent et voluent en lien avec ses dfis, ses enjeux et son environnement social, conomique et politique. Lanalyse de ces facteurs de changement, et de leurs effets sur les emplois dencadrement, permet de prciser certaines comptences, indispensables la poursuite des orientations communes au personnel dencadrement. Elles sont utiles lensemble du personnel dencadrement, mais des niveaux de performance diffrents selon la nature de leur responsabilit. Aux fins du profil de comptences, les comptences renvoient aux caractristiques dune personne qui lui permettent doffrir un trs bon rendement ou dafficher un comportement trs satisfaisant au travail. Les comptences diffrent des qualits de deux manires importantes. Premirement, les comptences sont relies aux objectifs stratgiques et aux capacits de lorganisation. Deuximement, une comptence est faite de diverses habilets (par exemple, communiquer par crit requiert en principe la fois de limagination, de la rigueur intellectuelle et la matrise dune langue); chacun dispose dun certain potentiel de comptence qui se manifeste des degrs divers, selon le dveloppement de cette personne. Une commune performante: dmarche danalyse Trois grands facteurs influencent les comptences communes requises pour le personnel dencadrement de la commune. Les orientations stratgiques de la commune Plusieurs grandes orientations sont identifies pour atteindre ce rsultat. Chacune des grandes orientations comporte des dfis et des enjeux particuliers. Ces nouvelles exigences ont des effets sur le contenu des emplois, la gestion et sur les comptences des personnes qui ont prendre les dcisions et de veiller au bon fonctionnement de la commune.
Une commune performante

Facteur cl de succs: satisfaction des besoins du service approche planifie

Orientations retenues (1)

Orientations retenues (2)

Orientations retenues (3)

Dfis, enjeux et analyse des emplois

Dfis, enjeux et analyse des emplois

Dfis, enjeux et analyse des emplois

Comptences

Comptences

Comptences

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Cahier des bonnes pratiques

Les fonctions de pilotage Quel que soit le domaine dintervention (ressources humaines, ressources financires, ressources matrielles, amnagement du territoire, etc.), lintrieur de la commune, le personnel dencadrement a en commun plusieurs tches. Mentionnons titre dexemple : conseiller les lus ou leur suprieur, diriger des personnes, incarner lautorit dans la commune et reprsenter le pouvoir public lextrieur de la commune. Ces tches rejoignent les fonctions de base de la gestion savoir: planifier, organiser, contrler et valuer. La gestion des moyens Tous les gestionnaires des diffrents niveaux dencadrement grent trois familles de moyens : linformation (ils communiquent et contrlent):  les ressources humaines, matrielles et financires (ils coordonnent et dirigent); laction, les oprations (ils dlguent, ngocient et font eux-mmes). Lidentification et le dveloppement de comptences communes au personnel dencadrement de la commune visent les objectifs principaux:  rpondre aux besoins de lorganisation par lidentification des comptences ncessaires latteinte des objectifs stratgiques;  laborer le profil type du personnel dencadrement suprieur susceptible dappuyer et de rendre possibles les changements proposs. Ce dernier tend faciliter la ralisation des dmarches et les cots de dotation, de dveloppement et de formation. Les diffrentes politiques, rgles ou pratiques de la commune doivent tre modifies afin de tenir compte dans les activits de recrutement, de formation et dvaluation du rendement des nouvelles comptences ncessaires latteinte des objectifs communaux. Cette tape est essentielle pour la ralisation du changement dsir. Effets et impact Lamlioration des grandes fonctions prsentes dans lensemble des communes aura pour effet de renforcer: la prise de dcision;  la mise en uvre des dcisions dans le respect des grandes orientations retenues; la coordination et le pilotage des services administratifs ou techniques;  la prparation et la conformit des documents administratifs et techniques.

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Gestion des collectivits locales

BP numro 9 9.1
Lieu Priode

GLM, Projet de gouvernance locale au Maroc Titre Sujet Gestion des ressources humaines-IV La modernisation de la gestion des ressources humaines
Maroc 2009-2011 Direction Gnrale des Collectivits Locales (DGCL), Ministre de lIntrieur Latteinte de lobjectif damlioration de la qualit des services rendus aux citoyens est troitement associe la mise en uvre de la modernisation des faons de faire de ltat et repose avant tout sur le personnel, principal artisan du changement. La gestion stratgique des ressources humaines axe sur les comptences rpond lune des proccupations du Plan Stratgique Horizon 2015 qui vise notamment la modernisation et la dcentralisation de la gestion des ressources humaines. Rappelons que le Plan Stratgique Horizon 2015 sarticule autour des deux grandes orientations suivantes :  mettre le citoyen au cur de laction locale: quil soit bnficiaire dun service de qualit produit dans les meilleures conditions defficacit;  affirmer progressivement la collectivit locale dans son rle danimation de lconomie locale: la collectivit locale est son propre acteur de dveloppement. Le plan fait tat de quatre axes de progrs qui dcoulent de ces orientations, dont le 2e concerne directement la GRH, soit: un lu stratge; une administration locale performante, aux moyens renforcs; un tat accompagnateur et facilitateur; un cadre juridique favorable. La mise en uvre du plan stratgique pour le renforcement de la dcentralisation a ncessit la mise en place, la DGCL de 6 chantiers soit: Planification du dveloppement local: Cadre juridique et vie des institutions; Renforcement du MO et professionnalisation de la gestion des SPL; Modernisation de la GRH Mobilisation des moyens de financement Organisation et pilotage Le chantier 4 consacr la gestion des ressources humaines sest subdivis en 4 sous-chantiers qui ont encadr loffre de service du projet GLM. En effet, le sous-chantier des actions transversales intgrait les actions concernant llaboration du REC, les propositions concernant le design et les tudes concernant les secrtaires gnraux;  la proposition de politique de recrutement et de slection du personnel des communes sinscrivait dans le sous-chantier recrutement;  le sous-chantier de la motivation a regroup les propositions concernant lvaluation du rendement et la rflexion concernant le statut des administrateurs suprieurs des communes;  la politique de dveloppement des comptences a constitu lessentiel du sous-chantier formation.

Structure responsable Contexte Mots-cls Comptences Formation Besoins de formation Plan de formation

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Cahier des bonnes pratiques

La prsente fiche vise montrer succinctement les dossiers, contribution du GLM, qui nont pas fait lobjet dune fiche spcifique ntant pas encore complts, mais qui demeurent pertinents et ncessaires pour complter le coffre outils visant la modernisation de la gestion des ressources humaines. Il est ncessaire dadapter une conception de la gestion des ressources humaines selon laquelle les diffrentes fonctions de la GRH sont en relation les unes avec les autres, cela en sappuyant sur la notion de comptence au travail. Public vis Dossier 1 Description Lensemble des dossiers vise le personnel des communes et les diffrents intervenants impliqus dans le dossier de la GRH la DGCL. Proposition de politique de recrutement et de slection du personnel des communes Un projet de politique de recrutement et de slection du personnel des communes a t labor et dpos en juillet 2009. Le document propose les principes directeurs la base de la dotation du personnel des communes, un partage de responsabilits entre les diffrents intervenants ainsi quun mcanisme de traitement des plaintes. Selon les demandes formules par les responsables de la DGCL, le projet a t complt par un plan daction et une stratgie de mise en uvre. Le projet de politique repose sur une approche favorisant une connaissance prcise des exigences des emplois communaux. Le Rfrentiel demplois et de comptences, lorsque complt permettra dassurer une slection en lien avec les comptences et les qualifications requises pour assurer un service public de qualit. Plus spcifiquement, les objectifs de la politique visent :  permettre un renforcement des pratiques actuelles de comblement des emplois;  assurer plus de transparence et dimpartialit dans le processus de slection;  assurer une reprsentation plus quitable des femmes dans les postes pourvoir au sein des collectivits locales; instaurer des mesures permanentes dgalit des chances;  favoriser, comptence gale et selon les catgories demplois, les candidatures des agents des collectivits locales lors des nominations des emplois de leur collectivit locale;  favoriser la mobilit des fonctionnaires des collectivits locales par le recours privilgi laffectation et la mutation avant de procder au lancement dun concours de recrutement;  assurer une plus grande participation du secrtaire gnral de la commune ou son reprsentant au processus de recrutement et de slection. La mise en uvre de la politique concernant le recrutement et la slection du personnel des collectivits locales requiert lintroduction de nouvelles modalits de gestion et apportera des changements en profondeur dans la culture de gestion des collectivits locales. Il est essentiel daborder ce changement culturel dans une approche de gestion du changement en diffrentes tapes consacres essentiellement lacommunication, lexprimentation,puis la gnralisation. La stratgie dimplantation consiste grer les changements proposs selon trois grandes tapes : Ltape de repositionnement: On prsente cette tape les nouvelles faons de faire, les nouvelles modalits de gestion, tout en prtant attention aux inquitudes et proccupations, ainsi qu un ventuel scepticisme quant lintroduction de ces changements.

Objectifs

Suites donner

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Gestion des collectivits locales

Ltape de transition: Lors de cette tape, les agents et les lus des collectivits locales pourraient sinitier de nouveaux modes de fonctionnement et exprimenter de nouvelles faons de faire. Les difficults lies cette tape, telles: la nostalgie, le cumul de diverses pratiques administratives, la confusion, le sentiment dincomptence et dinscurit, en font une tape cruciale. Ltape de mise en uvre: Ltape de mise en uvre permettrait dadopter ces nouvelles pratiques de gestion et de faons de faire dans les plus grandes communes. La mise en oeuvre pourrait se faire prioritairement dans les communes qui prsentent un volume de recrutement significatif et qui comptent sur un effectif comptent et form lapplication de la nouvelle politique de recrutement et de slection. Outils dvelopps Dossier 2 Description Processus de recrutement et de slection du personnel; Stratgie de mise en uvre. Proposition de politique concernant lvaluation du rendement au travail du personnel dencadrement Considrant que la DGCL reconnat et valorise limportance de la contribution de lensemble du personnel dencadrement des communes latteinte des objectifs organisationnels que ces dernires se fixent en vue de fournir des services de qualit leur clientle, une proposition de politique en cette matire a t labore par les conseillers GLM et dpose en septembre 2009. Le document propose les principes la base de lvaluation de la performance des gestionnaires des communes ainsi que les responsabilits des principaux intervenants. Le projet a t complt par le dpt dune proposition de modalits dapplication du processus dvaluation du rendement et un exemple de Fiche individuelle de rendement pour ce personnel. Le projet de politique dvaluation du rendement au travail du personnel dencadrement dpos sappuie notamment sur le renforcement des capacits de gestion du personnel dencadrement et la gestion de ces ressources stratgiques axe sur les rsultats. Ce projet sappliquerait notamment au secrtaire gnral, aux chefs de division et aux chefs de service. Parmi les principes proposs par ce projet de politique se retrouvent, entre autres: la nature des rsultats attendus en lien avec les objectifs de la commune ;  la prise en compte dindicateurs de mesure dans lvaluation du rendement;  ltablissement de relations harmonieuses entre le gestionnairevaluateur et la personne value. Un partage des responsabilits entre le Prsident de la commune, le secrtaire gnral, lunit administrative charge des ressources humaines, le suprieur immdiat et la personne supervise, est aussi propos dans le cadre du projet dpos. Plus spcifiquement, les objectifs de la politique visent :  permettre aux collectivits locales de poursuivre lamlioration de la qualit du service quelles offrent leur clientle tout en favorisant lutilisation optimale de leur personnel. fournir aux gestionnaires des moyens damliorer la gestion des ressources humaines sous leur responsabilit et ainsi, de leur unit administrative. o  ffrir aux membres du personnel lassurance que leur rendement est valu objectivement en fonction des rsultats quils produisent et que leur contribution latteinte des objectifs de leur commune est reconnue.

Objectifs

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 assurer une plus grande participation des gestionnaires de la commune au processus dvaluation du rendement au travail du personnel dencadrement supervis.  identifier les comptences du personnel dencadrement de la commune qui doivent faire lobjet des priorits de dveloppement. Suites donner La mise en uvre dune politique dvaluation du rendement au travail du personnel dencadrement suprieur ncessite la ralisation de certaines actions pralables:  affirmation par la DGCL de ses orientations en matire dvaluation (la volont organisationnelle); information et ladhsion du personnel dencadrement vis; des descriptions demplois et mandats organisationnels connus;  rapports dactivits qui permettent lidentification dindicateurs objectifs;  mise en place dun processus dattentes signifies tout le personnel dencadrement suprieur;  systme de rmunration qui permet de bonifier la croissance salariale en lien avec le rendement observ. Processus dvaluation du rendement Fiche individuelle de rendement pour ce personnel Un projet de statut demploi des Administrateurs suprieurs des communes La situation du secrtaire gnral de la commune est gomtrie variable. mi-chemin entre le politique et ladministratif, la situation du titulaire est dpendante de sa comptence, de son exprience et des relations entretenues avec le Prsident et les autres lus de la commune Tous semblent reconnatre que le futur secrtaire gnral devra assumer des responsabilits plus grandes et plus spcifiques, profiter de conditions de travail amliores, exercer une plus grande influence dans la gestion administrative de la commune. Mais il devrait cependant rpondre de ses choix de gestion par une rmunration en lien avec le rendement observ. Cette volont de changement est difficilement ralisable dans le systme de classification et de rmunration actuel des secrtaires gnraux des communes. la suite des constats et de lintrt manifest par la dlgation marocaine lors de la mission au Canada en octobre 2009 sur une approche de classification et de rmunration base sur les exigences de lemploi, un projet de Statut demploi, spcifique aux administrateurs suprieurs (SG-SGA-SGAR) des communes a t complt titre indicatif. Le projet de statut demploi des administrateurs suprieurs des communes comprend 8 chapitres diviss en sections. Il couvre notamment:  un projet de plan de classification et de classement bas sur une valuation de la complexit des emplois; une structure salariale; la rmunration au rendement;  un modle de gestion des emplois dencadrement incluant : le recrutement et la slection, la mobilit, les transferts, les conditions contractuelles, etc.; une prsentation des droits et obligations et le droit dappel; une formulation de rgles dintgration et de mesures transitoires. Le projet vise, notamment, dmontrer lapplication dune structure de classification et de rmunration base sur les exigences des emplois plutt quune approche base sur la carrire (systme en application au Maroc). De plus, il permet de regrouper lensemble des conditions de travail des administrateurs suprieurs des communes dans un mme document.

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Objectifs

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La situation exige des changements. Le systme actuel ne peut rpondre aux besoins actuels et futurs des communes. Lapproche sur lemploi prconise dans le projet de Statut est sans doute difficile appliquer dans le contexte de la fonction publique marocaine. Peu dlments pourraient en faciliter lapplication. La stratgie de mise en uvre devrait permettre de modifier le statut des administrateurs suprieurs des communes sur la base des pratiques actuelles adaptes certaines mesures gnralement en vigueur dans une fonction publique dont le systme de classement et de rmunration est bas sur lemploi, non sur la carrire. Comme principe gnral, il importe dtablir un lien entre la complexit et les comptences exiges par un emploi et son niveau de rmunration incluant les diffrentes primes en vigueur. Sur cette base, certaines actions sont incontournables: lanalyse et la description des emplois viss;  lvaluation des emplois sur la base dune mthode objective (Ex. la mthode Hay);  la classification des postes sur la base du pointage obtenu (regroupement par classe);  le regroupement, dans un seul document, de lensemble des conditions de travail applicable ces emplois. des mesures transitoires pour le personnel en place. Deux autres documents ont t produits pour illustrer un systme de classification et de rmunration bas sur les exigences de lemploi: Un systme de classification des emplois et de rmunration au rendement: Lexemple des gestionnaires des Commissions scolaires du Qubec-Canada Systme de classification des emplois et de rmunration: Deux exemples du monde municipal qubcois: Qubec et Stoneham. Design organisationnel en RH Le projet de partage des rles et responsabilits en matire de gestion des ressources humaines sinscrit dans le cadre dune volont de modernisation de la gestion des ressources humaines visant lamlioration de la performance des collectivits locales. Ce document a t prsent en avril 2009. Il rappelle les dfis et les orientations proposes: la cration dune direction des ressources humaines;  la dfinition dune politique de gestion communale comme instrument de dlgation;  les conditions de ralisation dune plus grande autonomie pour les communes; la mise sur pied des centres dappui par un collectif de communes. Il trace un portrait de la structure actuelle et propose un partage des rles et responsabilits en tenant compte de la cration dune Direction des ressources humaines et de la volont de dcentralisation. Ce document propose un nouveau partage des responsabilits entre la DGCL et les collectivits locales. Il prsente galement des propositions de structure des diffrentes fonctions des ressources humaines au niveau central et local. Les propositions dorganisation visent particulirement faciliter les actions de modernisation et un virage vers le dveloppement de nouveaux champs dexpertise, et ce, particulirement au sein de la Direction des ressources humaines. Il sagit de passer de la gestion de ladministration du personnel celle de la gestion stratgique des ressources humaines par comptences.

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La rflexion doit rejoindre les proccupations actuelles de la DGCL qui souhaite conduire une rflexion densemble sur les ressources humaines en tant que leviers de promotion de la dcentralisation. Objectifs Le projet prvoit lactualisation du design organisationnel selon les niveaux institutionnels en ce qui concerne la GRH. Il prvoyait atteindre ce rsultat par une analyse des rles et responsabilits des acteurs aux diffrents niveaux et par la proposition dune nouvelle structure dorganisation de la GRH, tant la DGCL quaux niveaux rgional, provincial et local. La structure propose devait faciliter une vritable mise en uvre de la dcentralisation, les interactions entre les diffrents niveaux de gestion et permettre que les diffrentes fonctions de la GRH soient exerces avec efficacit. La rflexion visant la modernisation et une plus grande dcentralisation en matire de gestion des ressources humaines doit permettre de sinterroger savoir: quels besoins veut-on rpondre ? Quelle est la situation souhaite ? Qui fait quoi dans lorganisation ?  Qui est le mieux plac pour rendre le service au citoyen en termes de qualit, defficacit et de cots ? La dmarche propose: Prciser les besoins et la situation souhaite; Complter le tableau de partage des responsabilits; Valider les missions et le partage;  Proposer une structure dorganisation pour la DGCL, les rgions, les provinces et les communes; Mettre jour le document de partage des rles et responsabilits; Identifier les conditions et les tapes de la mise en uvre. Accorder une priorit la mise en place, la DGCL, dune Direction des ressources humaines (DRH) afin dtre en mesure dappuyer les collectivits locales. Prvoir galement des actions de formation pour le personnel de la future DRH de la DGCL afin de raliser le virage dune organisation actuellement en grande partie administrative vers une direction responsable des orientations, des politiques, du conseil professionnel et du dveloppement des outils. Tableau de partage des rles et responsabilits en matire de gestion des ressources humaines Les Centres communaux de services intgrs (CCSI) Le niveau communal nest pas ncessairement le plus pertinent pour un certain nombre dactes qui supposent une technicit importante ou qui par nature, ne peuvent tre entrepris un niveau local. Le regroupement et la mise en commun de certaines oprations permettent dharmoniser les pratiques et les procdures et doffrir aux citoyens un service de meilleure qualit moindres cots. En effet, le regroupement rend possible la ralisation dconomies de systmes par le dveloppement dune plus grande expertise de gestion et par les conomies dchelles ralises. Les Centres communaux de services intgrs (CCSI) auraient pour vocation dappuyer les communes dans des domaines de gestion qui leur sont dlgus tels que celui des ressources humaines, des ressources financires et des affaires juridiques. Les CCSI sont des tablissements publics locaux caractre administratif, grs par des reprsentants communaux, qui ont pour vocation de participer la gestion des diffrents mandats dlgus par les collectivits locales pour un territoire donn.

Suites donner

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Lintrt de ces Centres est galement de garantir la mme application du droit relatif lemploi public local. Le document dpos en octobre 2009 porte spcifiquement sur la notion de centres dappui. Il propose la mise sur pied de CCSI. Inspire des expriences franaises et canadiennes, la proposition portant sur les CCSI prsente les lments suivants: la mission, la structure juridique, les mandats et les responsabilits en matire de ressources humaines (ressources financires et affaires juridiques venir). Le document aborde galement le type dorganisation, le financement et la stratgie dimplantation. Objectifs Les propositions dorganisation visent particulirement faciliter les actions de modernisation et un virage vers le dveloppement de nouveaux champs dexpertise. Concernant le CCSI, la stratgie dimplantation devrait prvoir une approche en plusieurs phases. Dans un premier temps, il importe de raliser quelques projets (4 ou 5) de nature exprimentale correspondant des caractristiques spcifiques visant faciliter lventuelle gnralisation. Dans cette phase, le CCSI est initi par ltat, plac sous lautorit du Wali. Celui-ci prside le conseil dadministration provisoire regroupant les communes participantes. Pour la phase de mise en place, le Centre compte sur un financement partag entre les communes et ltat. terme, le Centre devra assumer son financement par une cotisation des communes participantes et par les revenus dgags de la prestation de services. Modle dorganisation dun centre communal de services intgrs Pour lensemble de ces dossiers: Agence Canadienne de Dveloppement International (ACDI), Direction de la Formation des Cadres Administratifs et Techniques (DFCAT) et la Direction des Finances Locales (DFL) de la Direction Gnrale des Collectivits Locales (DGCL).

Suites donner

Outils dvelopps Partenaires

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BP numro 10 10.1
Lieu Priode

GLM, Projet de gouvernance locale au Maroc Titre Sujet Communication et rseautage Mise en rseau et partage dexpriences
Maroc 2007-2012 Direction Gnrale des Collectivits Locales (DGCL), Ministre de lIntrieur Le Projet GLM arrive son terme en avril 2012, aprs 5 annes dactivits. Pour capitaliser ses acquis, il est prvu dassurer une gnralisation et une prennisation des acquis du Projet GLM en veillant ce quils soient diffuss le plus largement possible. A cet gard, la composante mise en rseau et partage dexpriences est riche en moyens et en potentiel. Conue en appui aux autres composantes, sa nature transversale permet de capter les rsultats obtenus en vue de leur communication et diffusion.

Structure responsable Contexte Mots-cls Rseautage Communication Prennisation WEB Missions dtudes

Objectifs

La mise en rseaux et le partage dexpriences se veut un moyen en vue de: dynamiser et prenniser des liens professionnels entre des individus;  exposer un groupe partageant les mmes proccupations une exprience enrichissante et encourager la rflexion du groupe sur le sujet;  canaliser, rassembler et organiser de la documentation et de linformation ; diffuser de linformation vers un public cible et/ou le public en gnral.  crer un lieu dchanges entre les membres dun groupe, ou avec un groupe extrieur.

Public vis Description

Les lus et les principaux dcideurs de la DGCL et des collectivits locales. Plusieurs moyens ont t favoriss pour faciliter la promotion de la mise en rseaumentionnons : la ralisation de missions dtudes au Canada; la cration dun site Web pour le projet GLM; la Production de films-vidos; les prsentations, les ateliers et les soires du Ramadan. Missions dtudes au Canada: Plus de 50 personnes ont particip des missions dtudes au Canada. Ces participants et participantes provenaient notamment des collectivits locales, du ministre de lIntrieur, du ministre de la Modernisation et des Services publics, du ministre des Finances et du ministre de lHabitat. Essentiellement, la formule des rencontres de travail et celle des dners rencontres avec diffrents organismes a t favorise. Lapproche privilgiait des runions, dans un premier temps avec des organismes centraux, afin de bien comprendre les grands encadrements lgislatifs ou administratifs. Dans un deuxime temps, des rencontres avec des reprsentants des organismes dconcentrs ou dcentraliss permettaient de complter linformation et de constater lapplication dans le contexte rgional ou local des grandes orientations nationales. 7 missions dtudes ont t ralises.

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Gestion des collectivits locales

Sujet Gestion des ressources humaines Gestion municipale Gestion des ressources humaines Dveloppement urbain Fiscalit locale VIP Les femmes lues

Date 4 au 18octobre 2008 18 au 30 octobre 2008 5 au 9 octobre 2009 5 au 9 octobre 2009 15 au 25 octobre 2009 2010 20 au 25 fvrier 2012

Nombre de participants 14 14 5 5 6 6 11

La cration du site Web: La mise en place dun site Web par le GLM permet de faciliter laccs des communes linformation et aux diffrents produits mme par del la fin du projet. Prsent par composante, le site permet de consulter les diffrents documents danalyses, les recherches comparatives et les propositions dorientations qui ont t dposes pour discussion ou pour dcision. Les soires du Ramadan: La formule des dners-causeries a t mise profit pour rejoindre de grands groupes et les exposer des thmatiques varies. Les films: 3 films ont t produits : le processus PCD (voir en complment la Bonne pratique sur la planification stratgique participative); le Forum des femmes lues; le Forum sur la coopration et les partenariats. Bonne pratique Ces diffrents moyens de rseautage et de transfert dexpriences ont permis de rejoindre un public important par des moyens simples, pratiques et novateurs mettant en valeur le tmoignage des reprsentants locaux. Les missions dtudes: Elles ont permis dexposer des acteurs des expriences canadiennes, ce qui est venu alimenter leur rflexion et mme leur pratique. Les missions au Canada ont permis aux participants de connatre lenvironnement lgislatif et les pratiques de gestion dorganismes municipaux et dvaluer les possibilits dapplication dans le contexte marocain des communes. Dailleurs, le choix des thmatiques sest fait en lien avec les priorits et leffort de rforme en cours, ce qui a permis dassurer leur pertinence. En renforant les liens entre les participants, les missions ont par ailleurs stimul ladhsion et lappropriation leffort de rforme appuy, sans compter que cela aura t une faon dassurer la participation de dcideurs mieux mme dorienter les priorits et le cadre daction du projet, ce qui est un gage de durabilit. Le site WEB: Il rendra disponible (pour quelques annes) aux communes et aux diffrentes directions du ministre de lIntrieur, lensemble des productions ralises (crites et audio-visuelles) au cours du projet GLM. Production de films: La production de films sest avre tre une bonne pratique pour partager des lments cls des dossiers et faire valoir lintrt de la participation. Comme avec le site web, les films pourront facilement servir aprs la fin du projet. Ils ont t reproduits en plus de 2000 exemplaires (et sont galement disponibles sur le site WEB), ce qui fait quils pourront alimenter des sessions de formation, des sminaires ou des rencontres de travail portant sur les sujets traits. Les films ont permis galement de dmystifier les processus au moyen dun mdium particulirement bien adapt. Ce support de communication sinscrit parfaitement dans la culture orale du pays. Outil original, peu

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utilis dans les projets de coopration, son format simple, pratique et accessible permet de rejoindre facilement plus dun public, par del les frontires du pays. De plus, le recours aux tmoignages est une force en soi: les informations sont transmises plus efficacement et plus rapidement que sil sagissait dune dmonstration technique. Lutilisation du film facilite enfin la promotion dune approche base sur lappropriation, le pilotage du processus par la commune et lapprentissage collectif, et dmontre la valeur de lexprience PCD et du Partenariat comme outils de gouvernance locale. Prsentations et soires dchanges: Ces outils sont de bons moyens dexposer les interlocuteurs des ides nouvelles dans un contexte convivial. Cest loccasion de rejoindre plusieurs personnes et dengager le dialogue avec des reprsentants varis sur une base trs efficiente. Le dbat dides qui suit la prsentation peut du reste tre particulirement riche de possibilits. Cela aura permis dans plusieurs cas de lancer des discussions qui ont par la suite dbouch sur des productions plus concrtes: statut des secrtaires gnraux des communes, politiques en matires de GRH, manuel de procdures sur les partenariats, etc. Leons tires Lexprience avec cette composante a permis de dgager les leons suivantes: Runir des personnes ayant des expriences varies qui autrement nauraient pas beaucoup de chance de se ctoyer et de rflchir ensemble, a permis de prciser, enrichir et valider plusieurs produits et ides. On note par ailleurs la persistance des liens dans le temps, alors que les gens tentent de sorganiser en rseau.  La participation des reprsentants du milieu dans les diffrents outils dvelopper permet de mieux les adapter au contexte;  Une attention aux outils de communication grand public permet damliorer la visibilit du projet et de ses rsultats, ce qui permet den augmenter le rayonnement mme par del la clientle-cible originale;  Les missions ont t loccasion de revoir certaines perceptions et denrichir la rflexion des acteurs. Elles ont du reste permis dobtenir de nombreux documents utiles dcrivant les organisations ou les expriences canadiennes dans les domaines viss, ce qui vient enrichir la rflexion sur la dcentralisation. Finalement, elles ont contribu ltablissement de relations professionnelles et la motivation dun certain nombre dagents impliqus dans les dossiers auxquels le GLM apportait une contribution. Production de 3 films: Premier Forum des Femmes lues-Tmoignages Le processus dlaboration du Plan Communal de Dveloppement Forum sur la Coopration et les partenariats Production du site Web: http://www.glmaroc.org Expertise canadienne: consultants et consultantes ayant une expertise dans les diffrents domaines dintervention du GLM. Expertise marocaine: reprsentants de la Direction gnrale des collectivits locales (DGCL) et des communes participantes. Agence Canadienne de Dveloppement International (ACDI) et Direction Gnrale des Collectivits Locales (DGCL) du Ministre de lIntrieur du Maroc.

Outils dvelopps

Accompagnement

Partenaires

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BP numro 10 10.2
Description

GLM, Projet de gouvernance locale au Maroc Titre Sujet Communication et rseautage Une application communale : la restitution dans les communes des missions dtudes
Plusieurs missions dtudes ont t conduites au Canada sur des thmes diffrents. Ces missions avaient pour but dappuyer la DGCL dans lactualisation de son design organisationnel et le renforcement de ses capacits moderniser la gestion de ses ressources humaines. Cest dans ce contexte que des reprsentants et reprsentantes de la DGCL et des collectivits locales ont effectu des missions au Canada pour prendre en compte une exprience diffrente en gouvernance locale, notamment au plan des structures et des modes de gestion. Deux missions en particulier ont regroup des responsables des divisions des collectivits locales (DCL) des provinces/prfectures et des secrtaires gnraux des communes urbaines troitement associs au primtre dintervention du projet GLM. Il sagit de la premire mission dtude qui sest droule du 18 au 31 octobre 2008, ayant pour thme principal la gestion des ressources humaines, et la seconde mission qui sest droule du 18 octobre au 1er novembre, sur un thme plus gnral de la gouvernance locale. Lapplication qui mrite dtre souligne est du domaine de la restitution. Les secrtaires gnraux de la province de Ttouan et de la prfecture de MDiqFnideq qui ont particip ces missions ont labor ensemble un document sous forme de diaporama comprenant 70 diapositives. Les thmes dvelopps par les cadres bnficiaires de ces missions sont les suivants: lorganisation municipale du Qubec; le rle du directeur gnral au Qubec; la gestion des ressources humaines; les associations municipales et le rseautage; les apprentissages raliss. Lintrt de cette restitution est galement lie au fait quelle fut prsente un grand nombre de gestionnaires (60) provenant du milieu communal, provincial et prfectoral sous la forme dun panel. De plus, le mode de prsentation a soulev lintrt des participants et participantes, car tous les cadres bnficiaires du voyage dtudes se sont impliqus dans la prsentation et ils ont fait part des bonnes pratiques observes au Canada et leur possibilit dapplication dans le contexte marocain. Cette prsentation fut suivie dune priode dchange. Toutes les missions ne sont pas aussi russies. Un certain nombre de conditions doivent normalement tre runies pour en optimiser la porte.  La possibilit de conduire une mission efficace repose sur un impratif: celui de mettre sur pied un groupe homogne avec des capacits avres, dont la composition aura t valide par les autorits en place.  La mission dtude est un moyen efficace de stimuler lintrt dun groupe et dencourager son adhsion par la suite.  Lobjet de la mission doit tre en lien direct avec les priorits du groupe et leur champ dactivits.  La diffusion des acquis par del le groupe-cible de la mission, doit tre planifie et soutenue si elle est pour devenir une ralit. Un engagement des participants partager les rsultats gagne tre recherch avant le dpart. La priorit accorde cette diffusion peut aussi influencer le choix (profil) des participants.

Facteur-cl de succs

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 Un suivi en aval des missions permettrait doptimiser les retombes et de capitaliser les rsultats et les apprentissages.  Les missions seront par ailleurs optimises si elles peuvent sinscrire dans un programme intgr consistant,articulant une vision priorise des rsultats recherchs.  Enfin, pour tre efficace, la taille du groupe doit comprendre entre 7 et 15 participants. Effets et impact Une mission bien russie permet une large diffusion des acquis et favorise par la suite une troite collaboration des bnficiaires de cette exprience entre eux et avec le projet.

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Gestion des collectivits locales

BP numro 11 11.1
Lieu Priode Structures responsables Contexte Mots-cls

GLM, Projet de gouvernance locale au Maroc Titre Sujet galit entre les femmes et les hommes (FH) Oprationnalisation de la Commission de la parit et de lgalit des chances (CPEC)
Maroc 2011-2012 Direction Gnrale des Collectivits Locales (DGCL), Ministre de lIntrieur et Conseils lus des communes. La question de lgalit entre les femmes et les hommes (FH) est, au Maroc, un enjeu la fois socital, au titre de la lutte contre les facteurs dexclusion, et dmocratique sur le plan de lgalit en droits. Ces droits sont reconnus par les engagements pris par le Maroc au niveau international (CEDAW-1993, OMD-2000, leve des rserves-2011), par la nouvelle constitution (2011), par le projet de la rgionalisation avance (2011) et par dautres instruments nationaux (exemple Stratgie nationale genre (2006), Charte communale (2009) et sont ainsi soutenus par une volont politique et appuys par laction de la socit civile. Les efforts entrepris pour linstitutionnalisation du principe de lgalit entre les sexes et la lutte contre les ingalits et les discriminations bases sur le genre tendaient harmoniser les dispositions juridiques internes avec celles contenues dans les conventions internationales en vigueur. La volont politique rpondant aux besoins de la socit civile sest traduite par une dynamique lgislative avec les amendements apports dabord par le nouveau code de la famille (2004) et poursuivi au niveau du code pnal, du droit du travail, et du code de la nationalit et couronn par la leve des rserves relatives la CEDAW en 2011. Par ailleurs, les grands principes de la gouvernance locale (galit des citoyens et citoyennes dans laccs aux services, participation renforce dans la gestion locale, lutte contre lexclusion et transparence, etc.) ont t consacrs comme tant la rgle en matire de gestion des affaires publiques depuis 2009 avec la nouvelle Charte communale et sa mise en opration, avec lappui de diffrents partenaires internationaux dont le GLM-ACDI. Dans ce sens, le grand pas a t de concevoir une construction de lFH partir de la base, savoir au niveau local, celui de linstitution communale. Ainsi, il a t procd la rvision du code lectoral et la cration dun Fonds dappui pour la promotion de la reprsentativit des femmes, ce qui a permis de renforcer la participation des femmes aux conseils (12,38% en 2009, qui slve 3422 femmes lues locales). De mme que lvaluation concerte des rsultats de mise en uvre de la charte communale a dbouch sur llaboration de plusieurs amendements, objet de la loi 17-08, qui tendent initier une nouvelle approche de la gouvernance pour intgrer lapproche genre dans la gestion des affaires locales, notamment par: la prise en considration de lapproche genre dans la dmarche participative de llaboration du plan communal de dveloppement(article 36 de la charte communale);  lamendement de larticle 14 de la loi pour la cration auprs du conseil communal dune commission consultative dnommecommission de la parit et de lgalit des chances.

Partenariat PCD  Commission consultative Parit galit des chances Approche genre  galit entre les femmes et les hommes (FH)

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Poursuivant le processus de mise en place dune bonne gouvernance locale, la DGCL veut, par une dmarche participative, oprationnaliser cette nouvelle commission parit et galit des chances (CPEC) et apporter un appui aux Conseils lus des communes en les outillant, pour activer sa mise en place et son fonctionnement. Objectifs  Rpondre au besoin dinstituer un nouveau mcanisme, la CPEC charge dmettre des avis concernant les questions dgalit, dintgration de la dimension genre dans les politiques de dveloppement communal. Prparer un modle de rglement intrieur de la commission.  Prparer un manuel de procdure et un guide des thmes pour la commission pour appuyer son implantation et sa mise en opration. Communes urbaines de la Rgion Taza-Al Hoceima-Taounate, dans une 1re phase. Communes urbaines et rurales du Royaume, dans une seconde phase. Lexprimentation comportait trois phases:  dtablir, dans une 1re phase, un tat des lieux travers une rflexion sur le cadre conceptuel et la ralisation dune enqute auprs des communes portant notamment sur les mesures prises et les propositions concrtes par rapport lapproche genre en gnral et linstitution de la commission en particulier ainsi que les difficults rencontres;  de dfinir les orientations gnrales et des recommandations pour llaboration du rglement intrieur sur la base des donnes recueillies lors de la premire phase;  denrichir ces donnes, dans une 3e phase, par une large concertation au niveau dun atelier auquel ont particip certains lus, certaines ONG reprsentatives des responsables des dpartements ministriels concerns et quelques universitaires et,  de dgager, lors de ce dbat, les propositions dun projet de rglement intrieur de la commission de la parit et de lgalit des chances et dun guide simplifi des thmes destin assister la commission dans lexercice de ses fonctions. 1.  Prparation dun projet de rglement intrieur de la commission de la parit et de lgalit des chances: Le rglement intrieur dfinit les rgles de fonctionnement de la Commission ainsi que les droits et les obligations de chacun des membres de cette institution. Il prsente une dimension juridique qui dcoule du caractre rglementaire de lacte qui doit respecter les normes juridiques suprieures dans lesquelles il sintgre. Il a t tabli:  pour expliciter les zones dombre contenues dans le texte dinstitution (article 14 de la charte communale) en rponse aux nombreuses questions poses par les lus quant la mise en place de la Commission et son fonctionnement,  pour dfinir les modalits de composition de la commission, de son fonctionnement, de ses attributions et de ses relations avec les diffrents organes de la commune. Cest un rglement intrieur spcifique justifi par: limportance que veut accorder le lgislateur cette commission;  la ncessit de distinguer ce cadre nouveau de consultation qui va rgir les rapports entre des membres de la socit civile active de la commune, qui nappartiennent pas au conseil communal cest--dire qui ne sont pas lus dune part et entre ceux-ci et les autres organes du conseil dautre part, les autres commissions, dites permanentes.

Public vis

Description

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Gestion des collectivits locales

2.  Manuel de procdures et guide des thmes: Les activits menes concernent: a.  la prparation dun manuel de procdures dcrivant avec prcision les modalits de mise en place et de fonctionnement de la Commission de la parit et de lgalit des chances. Ce manuel est trs oprationnel et pdagogique. Il comprend des fiches et des schmas dcrivant les tapes et les processus mettre en place pour assurer la cration, loprationnalisation et le fonctionnement de la Commission; b.  la prparation dun guide des thmes accessible et didactique au profit de la commission. 3.  Appui la mise en place de la Commission dans 2 communes, travers:  un programme et des outils de formation pour limplantation de la Commission dans les communes concernes;  un accompagnement des communes de Taza et de Taounate dans la mise en place de la Commission; une formation dispense aux membres de la commission. Bonne pratique Lappui fourni pour guider la cration, la structuration et la mise en opration de la CPEC a produit des rsultats concluants grce une dmarche participative et inclusive. Cette approche ( travers une enqute auprs des communes et un atelier largi de validation) a permis dassocier les parties concernes par la mise en place de la CPEC (communes, associations et DGCL) notamment par rapport leurs propositions, leur perception de lapproche genre et aux modalits dinstitution de la commission. Ces parties ont galement particip de manire trs active la dfinition des orientations gnrales et des recommandations prsidant llaboration des outils. La mise en place de la commission a t exprimente avec des communes. Elle a pris en considration les spcificits locales, loin de toute uniformisation ignorant la diversit du terrain. Les outils dvelopps ont t enrichis durant cette exprimentation par lapport fructueux des communes accompagnes, que ce soit au niveau des procdures de mise en place, des modalits de fonctionnement de la commission ou des thmes quelle peut traiter. Le processus et les instruments dvelopps ont gagn en pertinence. La dmarche et les outils ainsi dvelopps par la DGCL au profit des Conseils lus des communes, pour activer la mise en place et le fonctionnement des CPEC, ont t conus pour assurer leur transfrabilit lensemble des communes. Le rglement intrieur des CPEC propos comme document la fois de rfrence, dorientation et de travail pour les Conseils lus des communes a t pris en considration par dautres programmes comme le PGL-USAID. Le transfert de cet outil rglementaire et normatif de la mise en place du fonctionnement des CPEC, est dj en cours sur le terrain et auprs dautres communes Les 2 autres outils dvelopps viennent en appui pour la mise en place et le fonctionnement des CPEC, savoir le manuel de procdures et le guide des thmes: 1.  Le Manuel de procdures trs oprationnel et pdagogique, regroupe un ensemble de procdures sous forme de fiches facilement exploitables et transfrables, comme il suit:

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Cahier des bonnes pratiques

Procdure n 2 Objet

Intitul: Inventaire des associations locales But  Identifier les participants potentiels au forum devant dsigner les membres de la CPEC Justification Faire un tat des lieux  Eviter domettre certains participants potentiels O  Au niveau de la structure compose de llu et des fonctionnaires dsigns par le prsident du conseil Quand  1re dmarche

Domaine dapplication de lobjet

Le guide des thmes a pour objectif de faciliter le travail des CPEC, en proposant un certain nombre de thmes, sans tre exhaustif, sur lesquels axer leurs interventions, comme il suit:
Contexte Objectif Amendement de la charte communale et volont politique dinstitutionnaliser lapproche genre 1. D  e les amener prendre conscience de limportance des strotypes sexistes sur le dveloppement des femmes et des hommes et comprendre les consquences du sexisme sur lvolution des femmes; 2.  De donner ces acteurs la capacit dexaminer de manire critique leur environnement professionnel, afin de changer les pratiques de discrimination sexistes et favoriser lancrage de la culture de lgalit; 3. etc.  Crer un comit au sein de la commission charg de la formation  Elaborer un programme de formation pour les diffrents publics: lu-e-s, membres de la commission, fonctionnaires;  Identifier les thmatiques des formations;  etc. Le Prsident, le SG, la commission du dveloppement humain  Nombre de formations ralises en matire dgalit  Nombre de personnes cibles par ces formations (hommes et femmes)  Niveau de perception des lu-e-s, des fonctionnaires et des membres de la CPEC de lapproche genre: positive aprs ces formations  Nombre dactions visant lgalit, entreprises par les lu-e-s eux mmes

Comment procder

Organes concerns Indicateurs de genre

Leons tires

La dmarche participative et inclusive qui a t adopte sest rvle judicieuse en faisant converger les perceptions et ralits du terrain (lus et associations) et la vision de la DGCL quant linterprtation delarticle 14 de la Charte communale et aux modalits de mise en place de la Commission parit et galit des chances (CPEC). Le rglement intrieur labor pour la CPEC englobe des dispositions qui demeurent abstraites (vu la nature du texte) do la pertinence de guider son application concrte laide dun manuel de procdures qui oriente la dmarche tout en tenant compte de la diversit territoriale. Afin de scuriser linstitution de la CPEC et lui donner de meilleures assises, le rglement intrieur gagnerait tre: (i) actualis dans le cadre de la rvision prvue de la charte communale tout en considrant le Dcret de juin 2010 sur les PCD et le rle des CPEC (ii) appuy par ladoption dun dcret dapplication. Des formes de partage de bonnes pratiques et de capitalisation sont renforcer par ldition et la diffusion par la DGCL, auprs des communes et de leurs Conseils lus et auprs des partenaires nationaux et internationaux concerns, de ce kit doutils des CPEC, regroupant le Rglement intrieur, le manuel de procdures et le guide des thmes.

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Outils dvelopps

Un projet de rglement intrieur Un manuel des procdures Un guide des thmes  Le site web du projet GLM rendra disponible les principaux outils de gestion labors en matire de coopration et partenariat pour les institutions publiques, le secteur associatif et la socit civile en gnral  Expertise marocaine: consultants marocains DAJDC en matire de coopration et de partenariat Appui de lquipe GLM Agence Canadienne de Dveloppement International (ACDI) et Direction Gnrale des Collectivits Locales (DGCL) du Ministre de lIntrieur du Maroc.

Accompagnement

Partenaires

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BP numro 11 11.2
Description

GLM, Projet de gouvernance locale au Maroc Titre Sujet galit entre les femmes et les hommes (FH) Une vision dapplication communale: mise en place et oprationnalisation de la Commission parit et galit des chances (CPEC)
La mise en place de la CPEC dans une commune, si elle est rglemente (article 14 de la Charte communale), repose essentiellement, sur la volont des lus dintervenir sur les diffrentes problmatiques locales de lgalit entre les femmes et les hommes au niveau de leur commune en considrant lapproche genre tous les niveaux de leur pratique de la gestion locale. Et pour les soutenir dans une telle dmarche, des outils sont maintenant mis leur disposition et celle de leur commune, pour faciliter leurs actions 1.  Le manuel des procdures: La premire tape consiste se rfrer au manuel de procdures et de suivre la dmarche propose. En effet, pour aider les communes instituer une CPEC, un manuel de procdures a t labor. Il dcrit avec prcision les modalits de mise en place et de fonctionnement de cette Commission. Il est la fois oprationnel et pdagogique. Il comprend des fiches et des schmas dcrivant les tapes et les processus mettre en place pour assurer la cration, loprationnalisation et le fonctionnement de la Commission. 2.  La formation: Une fois la Commission mise en place, il est recommand de dispenser ses membres une formation concernant les diffrents aspects de la gestion des affaires locales et les principales questions dont elle a la charge. Plusieurs lments du manuel des procdures serviront la prparation des membres de la commission. 3.  La prparation et ladoption dun rglement intrieur: La prparation et ladoption dun rglement intrieur propre chaque commission, en se rfrant au rglement intrieur des CPEC propos comme par la DGCL (labor avec lappui du GLM). Ce rglement intrieur doit prvoir notamment les dispositions relatives la composition de cette commission, son fonctionnement, ses relations avec les autres organes de la commune et ses attributions. 4. L  e guide des thmes: En attendant que chaque commission identifie les priorits et domaines dintervention, un guide des thmes a t labor ayant comme objectif de faciliter le travail de la commission. Il sinscrit dans une dmarche volutive et itrative. Il propose un certain nombre de thmes, sans tre exhaustif, sur lesquels la CPEC va axer ses interventions 5.  Les conditions de russite: 2 conditions sont essentielles et interrelies pour russir la mise en place de la CPEC:  la sensibilisation des lu(e)s aux diffrentes questions du genre et de lgalit des chances, aboutissant la prise en compte systmatique de lapproche genre tous les niveaux de la gestion locale de leur commune;  la vulgarisation des dispositions de larticle 14 de la charte communale tendant expliquer des dispositions contenues dans cet article 14.

Facteurs-cls du succs: La volont dagir Le manuel de procdures La formation

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Effets et impact

Avantages pour la commune La mise en place de la CPEC prsente, au-del de son intrt thorique et rglementaire (Article 14 et obligation pour le Prsident de mettre en place la CPEC), un intrt pratique certain notamment:  par le fait douvrir les structures publiques de dcision aux populations directement concernes;  par la cration dun espace de liberts et de communication au service des citoyens et citoyennes reprsents par des personnes ressources de la socit civile qui sactivent autour de la commune,  en assurant la participation des partenaires sociaux la dfinition des politiques publiques locales et le suivi de la mise en uvre (Dcret du PCD, rle supplmentaire de la CPEC pour assurer le suivi des PCD). Plus spcifiquement la CPEC permettra la commune de:  rpondre au besoin dinstituer un mcanisme charg dmettre des avis (rle consultatif de la CPEC auprs des conseils lus communaux) concernant les questions dgalit, dintgration de la dimension genre dans les politiques de dveloppement communal;  contribuer au dveloppement dune vision globale qui, en tenant compte des proccupations particulires aux femmes (absentes jusque l, des vritables visions les concernant) et autres catgories de genre (enfants, jeunes, personnes du 3e ge), est susceptible damliorer les conditions de vie de la population en gnral;  contribuer lidentification et la recherche de solutions adaptes aux besoins de la population locale, afin damliorer loffre et laccessibilit de services municipaux;  permettre aux femmes et aux autres membres de la commission de se familiariser avec la politique et ladministration municipale, sans quelles ou quils soient lu(e)s;  habiliter les femmes agir au niveau communal, renforcer leur confiance et leurs marges daction et dvelopper leur intrt prendre part la vie politique titre dlues locales;  crer des liens et dvelopper de nouveaux partenariats entre le conseil communal et les diverses associations particulirement celles o les femmes sont impliques.

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BP numro 12

GLM, Projet de gouvernance locale au Maroc Titre Stratgie de formation axe sur le processus et les outils dlaboration, de mise en uvre et de suivi du plan communal de dveloppement (PCD) Consolidation: clinique Genre pour les agents de dveloppement provinciaux et prfectoraux (ADP), nouvelle fonction dont la mission est daccompagner les communes en matire de PCD
Maroc 2011-2012 Direction Gnrale des Collectivits Locales (DGCL), Ministre de lIntrieur et Conseils lus des communes. Lintgration de lapproche genre dans le dveloppement local sinscrit dans le cadre de la dcentralisation au Maroc et sinsre dans la stratgie de la DGCL Horizon 2015 dont lun des piliers est lancrage de la planification stratgique participative dans les communes, travers le plan communal de dveloppement (PCD) qui est une obligation lgale et qui se veut sensible au genre telle que stipule dans larticle 36 de la Charte communale et dans le Dcret statuant sur les PCD (juin 2010). Afin dinstitutionnaliser un mcanisme daccompagnement de la dmarche dlaboration et de mise en uvre des PCD, la DGCL a cr une fonction dADP au niveau provincial et prfectoral. La rflexion mene avec le projet GLM sur la capitalisation des expriences et la gnralisation des acquis a conduit notamment llaboration et la mise en uvre dune stratgie de formation sur mesure pour les ADP. la lumire des difficults rencontres par les communes et leurs conseils lus quant la prise en compte effective de lapproche genre dans la premire gnration des PCD et suite une analyse des besoins de formation des ADP, la stratgie adopte a consist introduire des notions pratiques relies au genre dans le plan de formation des ADP incluant une formation spcifique plus approfondie sur le genre. Elle a pour vise de garantir lintgration systmatique de lapproche genre dans le PCD travers le dveloppement des capacits des ADP. Consolider les acquis de la formation, en proposant aux ADP, une clinique genre pour les former et les outiller, quant lintgration systmatique de lapproche genre dans le processus PCD et afin que les ADP soient en mesure daccompagner les communes vers une gestion locale sensible au genre. Plus spcifiquement:  se constituer un argumentaire genre en considrant les engagements et les avances ralises par le Maroc en matire de promotion des droits des femmes et de lgalit au niveau national, rgional et local, voire au niveau des communes dont ils ont la charge;  cerner les enjeux de la prise en compte de lapproche genre dans llaboration du PCD;  sapproprier des dmarches, mthodes et outils dintgration systmatique du genre spcifiques chacune des phases du processus dlaboration du PCD;  identifier les modalits de collaboration et dappui de lADP auprs de la CPEC instituer au niveau communal.

12.1

Sujet

Lieu Priode Structures responsables Contexte Mots-cls ADP PCD et formation Consolidation Clinique genre Intgration  systmatique de lapproche genre dans la planification des PCD  Accompagnement des communes  Stratgie de dveloppement communal intgrant le genre  Gouvernance sensible au genre Objectifs

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Public vis

95 ADP (dont 23% de femmes) ont bnfici dune clinique de 2 jours sur le genre. 1. Conception du module de formation sous forme de clinique genre Llaboration des produits et outils de la clinique sur le genre sest appuye sur les rsultats de lvaluation genre (profil dentre et profil de sortie des ADP), qui ont dmontr que:  les futurs ADP ont une bonne comprhension de lintrt de la prise en compte de lapproche genre et de limplication des femmes dans le processus dlaboration des PCD.  ils ont exprim le souhait de rserver une session de formation complte sur le thme genre, en lien avec la gouvernance et le dveloppement local et lintgration du genre dans les PCD.  spcifiquement, les besoins de formation formuls concernaient lapprofondissement des notions, concepts et approche genre et laccs des pratiques et des outils concrets de prise en compte de lapproche genre dans la planification des PCD. Le module disponible et test, intitul Cahier de participation, a t labor en tenant compte des besoins des ADP. En vue dassurer un ancrage par rapport la fonction des ADP et une convergence entre la formation sur la dmarche PCD et la clinique sur le genre, ce cahier est construit autour de 4 axes de formation: 1) Reprage contextuel, 2)cadrage conceptuel, 3) outillage Genre pour les PCD, 4) Ancrage du rle des ADP. Une attention spcifique est accorde aux 5phases du processus dlaborationdu PCD: lancement, diagnostic, vision et axes stratgiques, programmation et budgtisation et adoption. Le cahier de participation prsente les principes dingnierie, les orientations pdagogiques et lorganisation de la formation, ainsi que le processus suivre pour lanimation de la formation genre des ADP. Il intgre les aspects thoriques et toutes les notions de genre simplifies et il regroupe un ensemble de documents: Fiches techniques relatives chacun des axes de formation; Fiches de mise en situation (exercices);  Fiches synthse pour donner de linformation dans loptique dlargir la connaissance du contexte, des concepts, de la terminologie genre; Fiches techniques doutils pratiques; Fiches Ce quil faut faire et Ce quil faut savoir;  Carte des risques et mesures dattnuation, lis lintgration du genre dans les phases dlaboration des PCD; Feuille de route. Le Cahier de participation a t conu comme un guide pratique et dynamique et pour servir de document de rfrence aux ADP dans le cadre de leur fonction. La gnralisation de cet outil permettra de lenrichir partir des expriences menes sur le terrain par les ADP. 2.  Approche de formation lie la fonction de lADP et axe sur lappropriation par ladaptation/cration doutils sur le genre partir dexemples concrets: La clinique sur le genre met laccent sur les aspects pratiques et professionnalisant des ADP en considrant la spcificit de leur mandat. Larabisation des concepts et outils genre a grandement facilit leur assimilation et leur appropriation par les ADP en tenant compte de la diversit des profils des ADP et de leur appartenance gographique pour mieux rguler certaines contraintes linguistiques et lever certains obstacles lis la comprhension des notions travailles. Des exercices de traduction du franais larabe, ont t accomplis par les ADP eux-mmes, lors de la synthse des principaux rsultats et acquis des diffrentes sances et mises en situation.

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Description

Le recours des exemples concrets et lis au terrain a favoris la comprhension des concepts genre. Les exemples taient tirs de la ralit, issus dexpriences dtudes et de recherche sur le genre raliss au Maroc, des rfrences des cas relevs en milieu urbain ou rural, dinstitutions de dveloppement (INDH), despaces de travail (ouvrires agricoles dexploitation de la fraise/ouvrires dunits industrielles de la rgion dAgadir). Tous ces exemples fournis par la formatrice ou/ et par les ADP, venaient tayer comment les discriminations de genre peuvent tre insidieuses et quil sagit de sapproprier lapproche genre, ses mthodes et ses outils pour pouvoir les dbusquer, les analyser et en proposer des mesures pour les dpasser. Cest donc une dmarche genre adopter par les ADP et faire valoir lors de laccompagnement des communes dans le processus PCD. La cration/adaptation doutils concrets utilisables dans le cadre de la fonction de lADP: La formation a t un lieu de partage dexpriences entre les ADP et de mise profit de leurs connaissances pour parfaire voire mme dvelopper des outils genre adapts leurs besoins et au contexte li au processus du PCD. Cette dynamique participative et cratrice a conduit les ADP se doter dinstruments prcieux tels que la construction dun argumentaire sur le genre et llaboration dune feuille de route pour lintgration systmique du genre dans la dmarche PCD. a.  La construction dun argumentaire sur le genre, a pour objectif de disposer dun outil pratique pour les ADP, en vue de lexploiter au moment de lintroduction de la question de lapproche genre et de la ncessit de sa prise en compte dans le processus dlaboration du PCD. Un tel outil permet aux ADP de se prparer et davoir leur disposition des arguments pertinents pour dissiper certaines rsistances quil est possible de rencontrer, en vitant dimproviser. Il permet (1) de bien expliciterle rle de lADP en charge de laccompagnement du processus dlaboration des PCD intgrant le genre, (2) de clarifier lapproche genre et son intrt pour le PCD, (3) de faire connatre le contexte dans lequel sinscrit llaboration du PCD(contexte national et ses diffrents instruments en faveur de lgalit, les engagements pris par le Maroc au niveau international, CEDAW, OMD OMD 3 relatif lgalit) souvent mconnus, (4) de souligner lapport galitaire de la nouvelle Constitution et du projet de Rgionalisation avance-2011, (5)de prsenter la Charte communale et les articles statuant sur lgalit, (6) de relever les bonnes pratiques sur le genre et les opportunits offertes, en sappuyant sur 2 outils pratiques : calcul de la capacit de reprsentativit des femmes de la commune et tablissement dune cartographie sur le genre qui dresse une image macro genre de lexistant en la matire au niveau de la commune.

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Schma conu par un ADP dans le cadre de llaboration des rapports sur les acquis et de la feuille de route genre lors de la clinique Genre
Largumentaire Genre

Besoins dexpliciter le rle de lADP en charge de laccompagnement du processus dlaboration des PCD intgrant le Genre

Besoins de faire connatre le contexte dans lequel sinscrit llaboration des PCD: Contexte national, diffrents instruments en faveur de lgalit et engagement international, CEDAW, OMD (OMD 3 relatif lgalit) Constitution/Rgionalisation avance 2011  Charte communale/PCD intgrant le genre

Besoins de relever les bonnes pratiques Genre spcifiques la commune cible et les opportunits genre offertes

Outils pratiques Calcul de la capacit de reprsentativit des femmes de la commune Cartographie genre et image macro genre Relever lexistant en matire Genre au niveau de la commune

Environnement interne de la commune

Environnement externe de la commune

b. L  a mise la disposition des ADP dune feuille de route sur le genre, labore par leur propre soin et lissue de lensemble des travaux raliss lors de la clinique sur le genre. Cette feuille de route constitue un outil pratique de par sa concision et de par la synthse des savoirs et savoir faire transfrables pour laccompagnement des communes dans llaboration du PCD. Elle sorganise autour des diffrentes phases dlaboration du PCD pour lesquelles sont relevs une synthse des principales oprations, des objectifs, des actions, mesures et outils genre prconiss ainsi que les risques ventuels et les mesures dattnuation correspondantes. De cette manire, les ADP sont dots des grandes lignes et indications genre suivre. Lintrt de cette feuille de route, accessible et directement exploitable, est de satisfaire les futurs besoins daccompagnement des communes, pour lintgration du genre dans llaboration de leur PCD.

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Feuille de route pour lintgration systmatique du genre dans les PCD


Phases Phase 1: Lancement de llaboration du PCD Principales oprations Dcision du CC et mise en place du groupe initiateur Initiation au PCD et organisation du processus Mise en place des structures et organes de Pilotage/ Animation/ Technique Gestion de la participation et cration despace de Concertation Elaboration dun plan de communication pour linformation et sensibilisation sur le lancement du PCD et recherche dadhsion et de participation Objectifs genre Prsenter largumentaire et la cartographie genre de la commune Rappeler Contexte et indicateurs nationaux et responsabiliser le CC, y inscrire la C Enger le CC adopter lapproche genre tout le long du processus PCD Assurer une reprsentation quilibre des catgories de genre (femmes, hommes et jeunes adultes filles et garons) Sappuyer sur la CPEC organe consultatif en matire dgalit de genre (si elle existe), autrement engager lappui conseil pour sa constitution Actions/mesures/ outils genre Argumentaire construire partir du cadrage contextuel/ rfrentiel et conceptuel genre Cartographie Genre de la commune Etat de reprsentativit (calculer en % le seuil et capacit de reprsentativit des femmes) pour la constitution des structures PCD (Pilotage/ Animation/ Technique (tendre vers une reprsentativit au minimum et au total des structures de 30%, comme masse critique, pour un effet des femmes sur le PCD) Etc. Risques Rsistance par rapport au genre au sein de la commune CPEC non mise en place CPEC non fonctionnelle CPEC non conforme aux critres rglementaires de constitution Seuil et capacit de la Commune faible en termes de reprsentativit des femmes/ Femmes lues/ Cadres fminins de la commune Etc. Mesures dattnuation Entretien avec le prsident du CC sur lien (dcret) entre PCD/CPEC Incitation et outillage du CC pour la constitution de la CPEC avec Reprsentativit quilibre par catgorie de Genre, gographique, par domaine dintervention ONG, privilgier ONG fminines quand elles existent ou/ et coopratives fminines Mise en place CPEC (action de formation) Redressement et renforcement de la reprsentativit des femmes et des catgories de Genre Etc.

Leon tire

Le recours une double approche de formation (1) transversale de prise en compte des notions de base en genre dans la formation gnrale des ADP et (2) spcifique par la tenue dune formation approfondie sous forme de Clinique genre, sest rvle profitable. En effet, suite la formation sur la matrise du processus de planification des PCD et lintgration transversale du genre, les ADP sont venus avec de nombreuses questions, observations, difficults quil sagissait dexploiter en partant dexemples concrets et en les dotant et/ou crant des outils pratiques lors de la Clinique Genre. Cette double approche a gnr une dmarche de formation russie et a permis de mieux habiliter les ADP lintgration systmatique du genre tout au long du processus reli au PCD et dans ses diffrentes phases (planification, adoption, suivi valuation des PCD). La porte de cette formation et son impact pourront se mesurer travers le suivi qui sera exerc par la DGCL au niveau des plans de travail des ADP et des rapports produits. Une formule daccompagnement continu des ADP est envisager pour parfaire leurs connaissances en genre, dvelopper les comptences requises, partager les expriences et valoriser leur fonction dans leur environnement institutionnel et auprs des instances lues. Latteinte du taux de reprsentation de 23% de femmes ADP a t suscite par une mesure prise ds lidentification des candidats potentiels la formation, en encourageant les gouverneurs soumettre des candidatures fminines. Ce taux de fminisation (quil sagit de continuer amliorer) a favoris une dynamique apprciable tout au long du plan de la formation. Aux dires des ADP, cette reprsentation fminine est aussi un atouten donnant lexemple travers cette mixit de profils:  incitant une meilleure intgration des femmes dans lquipe communale charge du PCD;  contribuant au dveloppement dune relation de confiance linterne comme lexterne de la commune avec les parties prenantes concerne.

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Bonne pratique

La conception dun module spcifique sous forme de clinique genre dans le cadre de la stratgie de formation des ADP, sest avre tre une bonne pratique car elle sinscrit en cohrence avec les dispositions en matire de genre prvues par la Charte communale (2009) et le Dcret dapplication relatif aux PCD (2010). Une telle formation constitue lune des rponses offrir pour rendre possible lapplication de lapproche genre dans un contexte de planification communale en passant obligatoirement de la thorie la pratique. La conception du module a fait appel une approche participative et inclusive en associant toutes les parties prenantes au processus (DGCL, Communes, Projet GLM) et en valuant les besoins de formation en genre des ADP par ltablissement dun profil dentre et de sortie. Qui plus est, lapproche pdagogique prconise a amen les participant-es adapter et/ou concevoir eux-mmes des outils prcieux dans le cadre de leur fonction dADP et adapts aux ralits du terrain tout en considrant la diversit territoriale. Les participant-es ont dpass le stade de participation pour amorcer celui de lappropriation partir dexemples concrets. Le concept mme de la clinique sur le genre a un caractre innovant. Cette appellation de Clinique Genre est indite au Maroc et elle a interpell les ADP: Pourquoi lintitul de Clinique Genre? Rpondre cette question par un jeu de traduction en arabe (Messaha Nawa Jtimai) et dexplication du terme clinique, a bien justifi ce qui est attendu dune telle formation pour les ADP, qui se veut plutt pratique et de traitement de tous les aspects genre considrer dans la dmarche PCD et pour la fonction dADP. Le cahier de participation et les outils dvelopps sont troitement lis aux phases du processus dlaboration participative du PCD et la nature de la fonction des ADP. Ils constituent une instrumentation transfrable lensemble des ADP du Maroc. Lenrichissement du cahier de participation suite lexprience de formation et aux outils idoines dvelopps, constitue une base solide pour concevoir un guide institutionnel DGCL en matire dintgration du genre dans les PCD et dans la fonction de lADP dans la perspective de garantir une prennit la dmarche entreprise par cette formation.  valuation des besoins de formation en genre des ADP avec profils dentre et de sortie. Cahier de participation de la clinique sur le genre. Argumentaire sur le genre lusage des ADP. Feuille de route pour lintgration systmique du genre dans le PCD. quipe de consultants nationaux et internationaux spcialiss dans les domaines de la planification stratgique participative, juridique, gestion publique et partenariat, genre et dveloppement. Direction Gnrale des Collectivits Locales (DGCL), Direction de la Planification et des Equipements (DPE) et Direction de la Formation des Cadres Administratifs et Techniques (DFCAT), Ministre de lIntrieur et lACDI.

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