Le contrôle de gestions à l’université

Introduction :
Les universités ont subi des réformes dans les années 2000 :
 en 2006 : Création PRES (Pôles régionaux d’enseignement et de recherche) afin de mettre fin à
l'émiettement territorial de la carte universitaire et de recherche
 la loi LRU en 2007 (relative aux libertés et responsabilité des universités), qui conduit à l’autonomie
des universités et donc à un dispositif de contrôle
Ces changements modifient le pilotage de l’enseignement et de la recherche et conduisent donc à un
système de contrôle de gestion.

I - Contexte

La MIRES (Mission Interministérielle de la Recherche et de l’Enseignement Supérieur) définit des stratégies

sur la recherche et le développement ainsi que sur l’enseignement supérieur sous forme de rapport. Elle
constitue alors la référence pour l’allocation des ressources de l’Etat et le programme des recherches. Pour
l’enseignement supérieur, l’accent est mis sur l’efficacité de l’action de l’Etat qui passe par l’autonomie des
établissements et la fixation d'objectifs contractuels.
Le suivi et le financement des universités se font dans le programme “Formations supérieurs et recherche
universitaire”, dont le responsable est le DGESIP (directeur général pour l’Enseignement Supérieur et
l’Insertion professionnelle).

La loi relative à la liberté des universités vise à donner plus de souplesse sur l’atteinte des objectifs et plus
d’autonomie et de souplesse sur les moyens pour atteindre ces objectifs. Depuis le 1er janvier 2013, les
universités disposent des responsabilités et compétences élargies.

Avec le Repos Compensateur Équivalent, les établissements doivent gérer un budget global qui comprend
maintenant la masse salariale des agents. On retrouve la logique de décentralisation comme pour les
hôpitaux avec une obligation de rendre des comptes à l’Etat.

Une fois le projet d’établissement et le contrat validés par l’Etat, les universités sont chargées du
déploiement de la politique d’enseignement supérieur et de recherches. Et pour cela, elles s’appuient sur
des dispositifs et outils de CDG.

II - Les outils

Les systèmes de contrôle de gestion au sein des universités ont dû se tourner vers différents types d’outils
afin de pouvoir se développer.

Systèmes d’informations :
Le ministère soutient l’AMUE ( Agence de mutualisation des universités et établissements) qui contribue à
l’élaboration des systèmes d’informations et accompagne les changements liés à l’autonomie en diffusant
des outils et de bonnes pratiques de pilotage.

On retrouve différents types de système :

 Ressources humaines (Harpège, Astre et Siham)
 Gestion financière et comptable (Sifac); 3 dimensions (comptabilité analytique, financière et
budgétaire)
Conséquences : faciliter la certification des comptes des universités autonomes

Guide méthodologique :
La conférence des présidents d’universités a publié des guides méthodologiques pour aider à la diffusion
des systèmes de contrôle de gestion et pilotage. Il concerne l’élaboration du tableau de bord stratégique du
président de l’université et de l’équipe présidentielle ainsi qu’une proposition de contrat d’objectifs et de
moyens (COM).
COM :
 outil de dialogue interne de gestion et de déclinaison du projet d’établissement (ex : transformer
procédure budgétaire)
 inciter les opérateurs principaux de la performance (départements, facultés…) à contribuer à la
performance de l’établissement.
 poser un cadre commun entre la direction de l’université et la composante (sur la formation
initiale, la recherche…)
 utilisé comme support à la construction du budget de l’établissement

Exemple COM :
 Evolutions des effectifs
 Taux d'insertion professionnel par diplôme

Des visions différentes :

Le contrôle de gestion est en expansion dans les universités françaises selon le rapport de Chatelain-Ponroy
(axée sur la gouvernance des universités françaises) 86% en 2012 contre 65 % en 2006. Mais cette
augmentation ne suffit pas à combler la gestion encore difficile et incomplète des universités.

Un des problèmes est le fait que les données obtenues aux travers des systèmes d’information ont un
usage axé sur le reporting plutôt que sur le pilotage interne.

La volonté de mise en place d’un nouvel outil de comptabilité de gestion au sein des universités a
notamment dû être abandonné mettant en cause des différences d’intérêts entre les catégories d’acteurs
de l’université (directeurs de composantes, administration des composantes). En effet, deux visions
s’opposent, stratégiques contre opérationnelles avec des besoins propres pilotage contre reporting
entraînant un dialogue difficile.

III - Masse salariale

En moyenne, les frais de personnel correspondent à 80% des coûts de fonctionnement des universités.
Depuis 2011, des universités ont des problèmes liés à l’impact budgétaire de l’évolution d’ancienneté du
personnel (glissement vieillissement technicité). Pour cause, les universités doivent assurer leur équilibre
budgétaire et le paiement des salariés jusque-là géré par l’Etat. A savoir que la masse salariale évolue
chaque année avec l’ancienneté du personnel.
Conséquence, des présidents d’universités demandent à la ministre que l’Etat reprenne la gestion de la
masse salariale. Ils estiment qu’il manque une dotation budgétaire afin de pouvoir compenser des charges
comme la GVT et que d’ici 2012, une vingtaine d'universités seront en déficit. Il existe donc une
inadéquation entre les dépenses et les besoins.

De plus, il existe un lien entre les GVT et la maquette qui correspond aux volumes horaires d’enseignement
par discipline composant ainsi une formation, soit une partie de la masse salariale. Celle-ci est gérée par les
composantes. Les taux de dépenses ou encore les frais de personnel permettraient de constituer le coût
d’une formation ou d’une maquette et donc d’ouvrir le dialogue mais les outils analytiques sont souvent
absents.

Entre 2007 et 2012, les réglementations concernant les modes de financements des universités ainsi que
leur gouvernance ont été remis en cause témoignant d’une gestion difficile. Les indicateurs de performance
sont également une source de difficultés car il n’existe pas de réel frontière entre la responsabilité de
l’université et celle de la société.

Comme nous pouvons nous en apercevoir, le pilotage de ses organisations reste en développement et est
loin d’être abouti.