Kurt Lewin

Kurt Lewin est né le 9 septembre 1890 dans la petite ville de Mogilno, en Allemagne
(aujourd'hui partie de la Pologne). Il était le deuxième des quatre enfants de parents juifs de
la classe moyenne, Leopold et Recha Lewin. Il avait trois frères et sœurs : une sœur aînée,
Hertha, et deux frères plus jeunes, Egon et Fritz. Les Lewin entretenaient des relations proches
et affectueuses les uns avec les autres et Kurt a eu une enfance heureuse. Les parents de
Lewin possédaient et exploitaient une petite boutique générale située au rez-de-chaussée de
la maison familiale, ainsi qu'une petite ferme à la périphérie de Mogilno

En 1905, lorsque Kurt avait 15 ans, les Lewins ont déménagé à Berlin à la recherche de
meilleures opportunités éducatives pour leurs enfants. Kurt a obtenu une place au Kaiser in
Augusta Gymnasium, un lycée prestigieux de Berlin. Ses performances étaient initialement
peu remarquables, mais au cours de ses deux dernières années, il a commencé à étudier la
philosophie grecque et s'est distingué dans cette matière. Il a conservé sa passion pour la
philosophie tout au long de sa vie.

Après avoir obtenu son diplôme du Gymnasium en 1909, Lewin s'est immédiatement inscrit à
l'Université de Fribourg avec l'intention d'étudier la médecine. Cependant, il n'a pas apprécié
les cours d'anatomie et, après seulement un semestre, il a transféré à l'Université de Munich
pour étudier la biologie. Le séjour de Lewin à Munich a également été de courte durée et
après avoir terminé seulement un semestre, il a transféré à nouveau, cette fois à l'Université
de Berlin où il est resté jusqu'à l'obtention de son doctorat.

À Berlin, Lewin a suivi des cours de philosophie et s'est particulièrement intéressé à la

philosophie des sciences. Un de ses conférenciers l'a également dirigé vers l'Institut de
Psychologie de l'Université et lui a suggéré qu'il pourrait trouver le domaine naissant de la
psychologie intéressant. Lewin a été attiré par l'Institut en raison d'une approche novatrice du
comportement qui émergeait là-bas, une approche qui est devenue plus tard connue sous le
nom de psychologie de la Gestalt. Lorsqu'il a fallu entreprendre sa thèse, il a demandé à Carl
Stumpf, le directeur de l'Institut et pionnier de la méthode expérimentale en psychologie,
d'être son superviseur. Lewin a satisfait aux exigences de son doctorat en 1914, mais le
diplôme n'a été conféré qu'en 1916.

Pendant le séjour de Lewin à l'Université de Berlin, l'antisémitisme augmentait en Allemagne

et il était attiré par le mouvement socialiste. Tout en poursuivant des études supérieures,
Lewin et un groupe de camarades de classe se réunissaient régulièrement pour discuter des
moyens de remédier à divers problèmes sociaux, tels que l'amélioration de la position des
femmes dans la société et la manière dont l'Allemagne pourrait devenir un pays plus
démocratique. Il a également aidé à organiser des programmes éducatifs pour les adultes de
la classe ouvrière dans des matières telles que la lecture et l'arithmétique.
La théorie du champ
Ses orientations théoriques sont multiples : étude du leadership, de la dynamique des groupes,
théorie du champ.
Sur le plan méthodologique, Lewin est devenu célèbre pour ses recherches expérimentales
fondée sur des recherches-actions très audacieuses pour l'époque. Fondée sur une approche
pluridisciplinaire, sa théorie du champ fait encore autorité. Celle-ci vise à expliquer les
comportements humains dans leur totalité par une approche globale intégrant les différents
champs de forces auxquels ils sont confrontés.

Une approche multidimensionnelle des questions humaines

Par une analyse multidimensionnelle des problèmes humains, Lewin est un précurseur
développant la thèse suivant laquelle « rien n'est aussi pratique qu'une bonne théorie.» Sur le
plan de ses travaux de recherche mobilisables en management des organisations, on peut
considérer que K. Lewin s'intéresse pour l'essentiel à deux questions : le mode d'exercice de
l'autorité et de leadership ainsi que la dynamique des groupes. Les travaux de Lewin sont
essentiellement consacrés aux phénomènes de groupes humains restreints, aux problèmes de
leadership, de climat social, de comportements de groupe.
Les différentes approches du leadership
À partir de recherches expérimentales menées avec R. Lippit et R. White (1938- 1939) sur des
groupes d’enfants . Lewin distingue trois formes de leadership ou de mode d’exercice du
commandement. En premier lieu, le leadership autoritaire qui
se tient à distance du groupe et utilise des ordres pour diriger les activités du groupe. En
second lieu ,le leadership démocratique qui s’appuie sur des méthodes semi-directives visant
à encourager les membres du groupe à faire des suggestions, à participer à une discussion ou
encore à faire preuve de créativité. Enfin, le leadership
Laisser faire qui ne s’implique pas dans la vie du groupe et qui participe au strict minimum
aux différentes activités. Les observations réalisées sur des groupes d’enfants à partir de ces
trois modes d'exercice du pouvoir conduisent aux conclusions suivantes. Au sein du premier
groupe dirigé autoritairement, le rendement est manifestement plus élevé que dans les autres
groupes. Globalement, l'attitude des enfants est apathique. La pression portée sur le groupe
fait qu'il n'y a pas de véritable relation de confiance ce qui se traduit parfois par des actes de
défiance ou de rébellion. Certains enfants ont parfois adopté une attitude agressive au sein du
groupe ce qui a eu des conséquences en particulier sur l’ambiance de travail et el climat
social.
Au sein du deuxième groupe, il apparaît que la mise en place d'un système d'animation du
groupe fondé sur la démocratie en s'est fait que progressivement. En effet, l'acquisition par le
groupe de règles de fonctionnement subtiles a nécessité un certain temps d'apprentissage.
Pour autant, Lewin observe que les membres du groupe avec
un leader démocratique manifestaient des relations plus chaleureuses et amicales, participaient
beaucoup plus aux activités du groupe et, une fois le leader parti, continuaient le travail et
faisaient preuve d'autonomie dans le travail. Les expériences montrent les difficultés
inhérentes à la mise en place de ce mode d'exercice de l’autorité qui conduit à des résultats
intéressants à moyen terme. Enfin, le « laisser-faire » semble constituer la pire des méthodes.
Le groupe n'obtient pas de résultats satisfaisants, reste paradoxalement très dépendant d'un
leader peu impliqué et demeure constamment en quête d'informations et de consignes.
En définitive, ces recherches montrent la supériorité d'un mode de management démocratique,
fondé sur des méthodes semi-directives, sur d'autres approches du commandement.
Néanmoins, ces travaux indiquent également les conditions inhérentes à la mise en place d'un
tel système : l'importance du dialogue, de la confiance dans les relations pédagogiques ainsi
que de la logique de responsabilisation d'un groupe face à des activités à réaliser.

La recherche-action de K. Lewin originale :

Entre 1930 et 1947, Kurt Lewin développe une approche méthodologique novatrice en
psychologie sociale qui repose sur la recherche de formes de coopération entre chercheur et
organisation. Pour Lewin, les recherches sur la vie des groupes doivent devenir aussi
fondamentales pour el progrès des organisations, tout comme l'est la chimie pour lu' sine
chimique. il s’a git alors de construire une coopération féconde entre chercheurs et praticiens
ce qui sup pose un lien renforcé entre théorie et pratique. La démarche de recherche-action
proposée par K. Lewin se situe en rupture épistémologique par rapport aux autres approches
méthodologiques. Le rôle et la place du chercheur ainsi que les effets de la recherche sur
l’action sont explicitement prise en compte en tant que principe même d’intervention et de
générations de connaissances scientifiques. La recherche-action repose sur des expériences de
changement sur des problèmes réels au sein des systèmes sociaux. Le chercheur a ainsi un
rôle d'expérimentateur, les changements qu’il pilote s'inscrivent dans la vie réelle et non dans
el cadre plus restreint d’un laboratoire . C’est dans cette perspective que Lewin a développé
son analyse sur le changement qui repose sur le célèbre cycle unfreeze-change-refreeze
(dégel transformation-regel) qui peut être défini par l’idée qu'il est indispensable pour un
chercheur-intervenant dans une organisation de créer des conditions préalables au
changement. Cela suppose aussi de fournir aux différents acteurs les moyens du changement
tout en el préparant collectivement.
En résumé, la pensée de Lewin montre que théorie et pratique sont méthodologiquement liées
dans un processus en grande partie commun de création de connaissances. La recherche-
action contribue ainsi au développement des connaissances fondamentales ne sciences
sociales mais aussi à l'action ne société dans la vie quotidienne.

La problématique de la dynamique des groupes :

Kurt Lewin est l’inventeur du terme dynamique de groupe (Dynamic group). A partir de 1943,
le gouvernement américain demande à l’équipe de recherche d’étudier la possibilité de
changer les habitudes de consommation des ménagères américains. Il s’agit d’examiner les
conditions de remplacement de la consommation de viandes par des abats, les pouvoirs
publics craignant alors une menace de pénurie en période de guerre. Lewin et son équipe
décident de mettre en place deux groupes expérimentaux composés de ménagères. Les deux
groupes sont relativement homogènes quant à leur composition mais vont être animés de
manière très différentes.
Au sein du premier groupe, il est décidé d’organiser une conférence réalisée par un médecin,
spécialiste en nutrition, en vue de persuader les ménagères des vertus pour la santé de la
consommation d'abats. La conférence est réalisée sous couvert d'un certain patriotisme et
semble tout à fait convaincante. À l'issu de celle-ci, un nombre important de ménagères
manifeste leur intention de consommer des abats.
Dans le second groupe, l'approche retenue en matière d'animation du groupe est très
différente. En effet, les psychologues organisent une discussion entre les ménagères autour de
la question de la consommation d'abats de viande. Ces discussions s'avèrent être
particulièrement animées, voire vives dans certains cas, et conduisent à des prises de position
face à cette question. À l'issu de la séance, on observe que le groupe est finalement beaucoup
plus partagé que dans le premier cas, quant aux intentions de consommation d'abats. Quelques
temps après, les chercheurs se sont efforcés de mesurer au sein de chaque groupe le niveau
réel de passage à l'acte. Finalement, l'enquête montre que davantage de personnes ont
consommé des abats de viande dans le second groupe que dans le premier. Que s'est-il donc
passé ? K. Lewin expliquera le phénomène à partir du concept de dynamique de groupe.
• Dans le premier cas, les ménagères sont passives face à un exposé qui n'implique pas leur
participation, la plupart d'entre elles n'ont pas mémorisé le message clé.
Cela n'a pas eu de véritables impacts sur leurs habitudes de consommation.
• Dans le second cas, les membres du groupe ont remis collectivement en cause leurs
habitudes et leurs normes de consommation. Les ménagères ont débattu de la question, parfois
en s'opposant. Cela a manifestement renforcé la mémorisation et l'implication face au
problème posé. C'est en réalité cette forte interaction entre ménagères sur le sujet qui les a
conduits au passage à l'acte. Au total, cette célèbre expérience donne des résultats très
spectaculaire puisque le second groupe est dix fois plus efficace que le premier. En effet,
l'augmentation de la consommation d'abats est de 30 % dans le second groupe alors qu'il n'est
que de 30 % dans le premier. Finalement, l'expérience montre l'importance de la vie d'un
groupe, des échanges interpersonnels, des remises en cause collective qui peuvent finalement
favoriser un changement de consommation. En outre, Lewin démontre la thèse suivant
laquelle il est plus facile de changer les habitudes d'un groupe que de personnes
prises isolément.

RENSIS LIKERT
Rensis Likert est né le 5 août 1903 à Cheyenne, dans le Wyoming. Il était le fils de George
Herbert Likert, un ingénieur qui travaillait pour l'Union Pacific Railroad, et de Cornelia
Adrianna Likert, une ancienne enseignante. Il avait un frère, plus jeune, qui portait le même
nom que son père.
Enfant, Likert a déménagé dans plusieurs États avec ses parents et a reçu son éducation
secondaire dans des écoles du Kansas, de l'Utah et du Nebraska. Sous l'influence de son père,
il a commencé à étudier le génie civil à l'Université du Michigan en 1922. Pendant ce temps,
il a travaillé comme stagiaire à l'Union Pacific Rail road, où une grève du travail a suscité son
intérêt pour le comportement organisationnel. La rupture de communication entre les
travailleurs mécontents et les managers hostiles a eu un impact durable sur Likert et a
contribué à orienter le cours futur de sa carrière.
Pendant sa dernière année d'études, après avoir suivi un cours de sociologie avec Robert
Angel, l'intérêt de Likert pour l'étude des personnes s'est intensifié au point où il a changé sa
majeure pour la sociologie et l'économie. Angell se souvient plus tard de Likert comme étant
l'étudiant en génie le plus brillant de cette classe. Likert a obtenu son diplôme avec un
baccalauréat ès arts en sociologie en 1926.
Likert était très actif dans les activités étudiantes sur le campus. En plus d'être membre de
plusieurs organisations étudiantes, il a été vice-président de la Michigan Union et président du
cabinet de l'Association chrétienne des étudiants. Après avoir obtenu son diplôme de
Michigan, il a étudié la théologie pendant un an au Séminaire théologique de l'Union, puis a
obtenu son doctorat en psychologie de l'Université Columbia en 1932.
En 1930, Likert a commencé à donner des conférences au département de psychologie de
l'Université de New York. Il a également enseigné au Sarah Lawrence College et à
l'Université Columbia. Il a quitté le milieu universitaire en 1936 pour occuper le poste de
directeur de la recherche pour l'Association de gestion des agences d'assurance-vie à Hartford,
Connecticut. Pendant son séjour là-bas, il a entrepris un programme de recherche sur
l'efficacité de différents styles de supervision, un domaine de recherche auquel il reviendrait
dans les années 1960.
En septembre 1939, Likert a été invité à diriger la Division des enquêtes sur les programmes
(DPS) au sein du Bureau d'économie agricole du Département de l'Agriculture des États-Unis
(USDA). La DPS a été mise en place pour recueillir des informations auprès des agriculteurs
et d'autres citoyens concernant leurs expériences avec les programmes parrainés par l'USDA
Avec le déclenchement de la Seconde Guerre mondiale, le champ d'action de la DPS s'est
élargi pour inclure des enquêtes au nom d'autres agences gouvernementales sur des questions
liées à l'effort de guerre. Ces agences comprenaient le Département du Trésor des États-Unis,
le Bureau de l'information de guerre et la Réserve fédérale. Certains des sujets de recherche
abordés étaient le moral des citoyens, les finances publiques et la réaction du public aux
politiques gouvernementales. Entre 1944 et 1946, Likert a contribué à l'effort de guerre en
servant en Europe et au Japon en tant que directeur de la Division du Moral de l'Enquête
Stratégique sur les Bombardements des États-Unis. Son rôle consistait à collecter des données
sur le moral civil avant et après un bombardement par les États-Unis sur le territoire ennemi.

Le principe des relations intégrées

À partir d'enquêtes auprès de directeurs de grandes compagnies d'assurances, il observe que
ceux qui ont les résultats les plus médiocres présentent des traits communs. Leur conception
du commandement les conduit à se focaliser sur les tâches à accomplir, leur mission est avant
tout orientée vers la surveillance et le contrôle, ils adoptent les principes de l'organisation
taylorienne du travail (travail prescrit, aucune autonomie, salaire au rendement, etc.).
Ce mode de management est dominant après la deuxième guerre mondiale aux États-Unis.
Pour autant, il relève que certains dirigeants semblent obtenir de meilleurs résultats car ils ont
une autre attitude vis-à-vis des hommes en situation de travail. En effet, ils ont la conviction
qu'il est nécessaire de comprendre les attentes et les valeurs personnelles des salariés afin
d'améliorer leur degré de motivation et d'implication au travail. Pour ce faire, leur mode de
commandement vise pour l'essentiel à établir une relation de confiance durable dans
l'organisation en adoptant un comportement fondé sur l'empathie, c'est-à-dire l'écoute et la
prise en considération des capacités de chacun et des difficultés rencontrées. Cette grande
enquête a permis à Likert de poser le principe des relations intégrées selon lequel les relations
entre les membres d'une organisation intègrent les valeurs personnelles de chacun . Cela
conduit à considérer que dans une organisation toute personne doit se sentir considérée et
nécessaire dans l'entreprise pour travailler efficacement. Selon Likert, l'efficacité au travail
passe par l'abandon de la relation man-to-man (homme contre homme) et nécessite la mise en
œuvre d'une organisation par groupe de travail au sein duquel les problèmes rencontrés sont
abordés et résolus collectivement. Au total, R. Likert développe l'idée d'un mode de
management participatif par groupe de travail. Les enquêtes réalisées indiquent que ce mode
d'organisation semble plus efficace car il s'appuie sur des attitudes plus coopératives et sur des
relations de confiance. Pour autant, Likert note que ce mode de management est complexe à
mettre en place car il nécessite l'acquisition par les salariés de règles de fonctionnement
subtiles ainsi qu'un niveau de convergence suffisant entre les valeurs personnelles des
membres du groupe.

Les styles de direction et de management

Dans son ouvrage consacré au gouvernement participatif des entreprises, R. Likert formalise à
partir d'enquêtes de terrain quatre styles de direction dans une conception assez normative de
ce que devrait être le mode de commandement idéal
Le manager autoritaire exploiteur
Il entretient des rapports distants et ne fait pas confiance à ses collaborateurs le système de
motivation et d'implication des personnes est fondé sur la crainte, la menace de sanctions et la
distribution de récompenses. S’agit ici d'un véritable mode de management par la peur.
Psychologiquement, les managers et les employés sont finalement très éloignés. Ce style de
management peut générer l'hostilité des personnels à l'égard des objectifs de l'organisation et
donc des conflits sociaux.
L'accent n'est absolument pas porté sur l'esprit d'équipe et le rôle des groupes n'es pas
envisagé. La prise de décision est centralisée au sommet de l'organisation, le système de
délégation se réduit à sa plus simple expression et les objectifs sont imposés sans être
explicités. Un tel mode de management existe toujours e concerne le plus souvent du
personnel peu qualifié.
Le manager autoritaire paternaliste
Ce style de gestion est assez proche du précédent même si l'on peut considérer qu'il existe des
formes de confiance de type condescendante. Le commandement paternaliste se distingue
néanmoins du précédent par des relations de proximité entre le dirigeant et ses subordonnées.
Le contact et les relations hiérarchiques sont directs, souvent francs et le système de
motivation et de récompense, particulièrement arbitraire. Pour autant, le dirigeant peut, dans
certains cas et du fait de contacts directs, consulter ses collaborateurs, prendre parfois en
considération leurs suggestions et leurs critiques. Dans une telle organisation, le niveau de
performance de l'organisation est singulièrement variable et dépend, pour l'essentiel, de la
personnalité et de la culture du propriétaire-dirigeant de l'entreprise. Finalement, l'influence
du système de valeurs s'avère souvent décisif sur le style de commandement adopté.
Le manager consultatif
Ce type de manager entretient des relations étroites avec ses collaborateurs. Il cherche à créer
un climat fondé sur la confiance et l'échange même si le système de délégation du pouvoir a
certaines limites. Ce style de commandement se singularise par la recherche d'une large
consultation auprès des collaborateurs et vise à susciter une adhésion autour des principaux
objectifs de l'entreprise. Les différentes expériences réalisées et visant à introduire un mode
de management participatif s'inscrivent pleinement dans cette logique.
Le manager participatif
Il introduit un mode de commandement non directif. Il cherche à développer des relations de
confiance fortes avec ses collaborateurs. Le système de motivation et de rémunération est
particulièrement sophistiqué et vise à introduire de la participation et de l'intéressement aux
résultats de l'organisation. L'esprit d'équipe et les dynamiques de groupe constituent de
véritables objectifs stratégiques internes à la structure et le mode de management cherche à
expliciter les buts à atteindre, le projet de l'entreprise.

Pour autant, cette approche préconisée par Likert présente également des limites pas toujours
clairement perçues par les promoteurs des modèles de management fondés sur l'autonomie et
la prise d'initiative des personnes. En effet, une telle conception du management suppose chez
les collaborateurs une capacité de prise de recul, d'abstraction, de créativité qu'ils n'ont pas
toujours et peut, comme le montrent certaines expé-rinces récentes, être sources de stress et
d'implication excessive.
Cette typologie s'appuie sur des recherches effectuées auprès des employés de grandes
compagnies américaines. Likert développe l'idée que les organisations fondées sur du travail
prescrit, dont le management est centré sur des tâches, reposent pour l'essentiel sur une
conception taylorienne du travail globalement moins efficace. À contrario, les entreprises qui
adoptent un mode de leadership orienté sur les hommes et la compréhension des relations
semblent plus performantes.
L'objectif ici est de développer des groupes de travail performants par la recherche d'une
cohésion d'ensemble, le mode de management est axé principalement sur le développement
des personnes et des groupes. Enfin, Likert met également en avant la participation aux
décisions comme critère clé ainsi que la priorité accordée à la réalisation d'objectifs davantage
qu'aux méthodes utilisées.
En définitive, l'apport de Likert est de sensibiliser les dirigeants au principe des relations
intégrées et à la notion de participation souvent décisive sur l'amélioration des performance à
atteindre et des défis à relever. Cependant, Likert ne montre pas les limites inhérentes au
gouvernement participatif des entreprises principalement liées à la complexité des règles de
fonctionnement introduites et aux comportements à adopter en conséquence. En ce sens, il
peut être simplement considéré comme un précurseur en matière d'analyse des différents
styles de management possibles.