Trajet Du Manager Au Leader

Province du Hainaut
Trajet de développement
du manager au leader
Dominique Fievet
pour Progress Consulting
Thème 0 Introduction
Trajet de développement du manager au leader – Mars-avril 2024
1
« A manager is the one who’s in charge.
A leader is the one who takes care
of the ones who are in charge.
Un manager est celui qui est responsable de …

Un leader est celui qui prend soin de ceux
qui sont responsables de … »
Simon Sinek
Manager et leader
 Un manager :
 Gère les savoir-faire
 A des collaborateurs
 Concrétise un projet
 Dans l’action
Un leader :
 Insuffle un savoir-être
 A des sympathisants
 Fédère autour d’un projet
 Dans la relation
2
Thème 1 Communiquer
L’iceberg comportemental
Comportements
Compétences
(aptitudes & connaissances)
Croyances
Valeurs
Besoins
Emotions
3
Les filtres en communication
1. Nos sens : leur qualité, fonction de l’âge ou

de la génétique.
Notre axe préférentiel :

 Visuel
 Auditif
 Kinesthésique
2. La généralisation :
 Répétition, à la base de
l’apprentissage (le feu brûle)
 Se manifeste par des
« toujours » et des « jamais »
 Construit nos croyances (sur
nous, les autres, la vie en
général) et nos a priori
 Peut venir de notre vécu, ou
de notre éducation, de
mimétismes
4
3. La distorsion :
 Déformer ce que nous

percevons
 Pour le rendre conforme
à ce que nous croyons
 Amène à l’interprétation
des comportements /
des situations

4. La sélection :
 Exclure, oublier, négliger une information
 Fonction protectrice de notre cerveau
 Nous évite d’être submergé par les milliers d’infos
perçues par nos sens
5
 Réduire au maximum l’effet

des filtres par une communication
efficace
 Tenir compte de ma carte du monde et de celle

de mon interlocuteur
 Il n’y a pas une seule et unique réalité, mais
autant de réalités qu’il y a d’individus
 Communiquer = mettre en commun nos visions
du monde
Une communication efficace

J’ai quelque chose
 Phrases courtes, simples d’important à te dire …
 Vocabulaire précis
 Le choix des mots : attention …
 les connotations
 l’humour
 les diminutifs / les superlatifs
 les mots vagues (risque d’interprétation)
 le jargon, les termes techniques et
abréviations (sauf avec ses pairs)
6
Une communication efficace
 De la structure : du plus large au plus
précis
 Du début à la fin, sans aller-retour
 Donner une vue d’ensemble
 Placer les choses dans un contexte
 Utiliser des références connues et
communes
 Etre « en lien » avec son
interlocuteur (non verbal)
Thème 2 Être assertif
7
Différents modes de communication
Direct
Assertif Agressif
Gagnant – Gagnant Gagnant – Perdant
Réponse Réponse
Rationnelle Emotionnelle
Manipuler Etre soumis
Perdant – Perdant Perdant – Gagnant
Indirect
Différentes attitudes en communication
L’agressivité :
 Base = notre instinct de survie

(danger ou transgression des limites)
 Comportements agressifs : parler
(plus) fort, interrompre, monopoliser
la parole / l’attention
 Expression dominante ou déplacée (ironie, humour noir,
sarcasme, injures …)
 Laisser l’émotion déborder (« Oooops, ce n’est pas ce
que je voulais dire »)
 Ne se soucier que de ses propres besoins
 Rabaisser, mépriser, se venger, régler ses comptes
8
La soumission / passivité :
 Base = image de soi écornée (croyances négatives)

 Comportements passifs : parler bas, regard fuyant,
auto-contacts, silence verbal
 Eviter les confrontations, laisser faire et laisser dire
 Dire « oui » quand on pense « non »
 Dire « non » sans être entendu
 Négliger ses propres besoins
ou émotions
La manipulation :
 Pour avoir le pouvoir, contrôler

 Comportements manipulateurs : gestes qui
endorment la vigilance, calme apparent, comploter,
déformer les faits (exagérations, simplifications,
mensonges)
 Flatter, séduire, culpabiliser
 Utiliser les émotions de l’autre
 Dire « Peut-être » plutôt que « oui » ou « non »
9
L’assertivité :
 Base = respect, bienveillance, tolérance

 Affirmation de soi en respectant l’autre et la relation
 Tenir compte des besoins des deux parties
 Réagir au départ d’une image positive de soi-même
 Savoir dire « non » sans blesser
 « Ni paillasson, ni hérisson »
Une communication assertive
 Etre neutre (attention à la CNV)

 Etre direct et clair (parler en « positif »)
 Des faits !
 Exprimer ses sentiments / ses opinions
 Pas de jugement de valeur
 Phrases en « je »
= chat
10
Outil : les phrases positives
 L’inconscient n’entend pas

la négation
 Demander ce que l’on veut
plutôt que dire ce qu’on ne
veut pas
 Ce qui n’est pas dit n’existe
pas
Outil : les phrases en « je »
 Dire « je », c’est s’impliquer dans la relation

 Le « tu » accuse, surtout dans « tu es … »
 Permettent d’éviter les jugements de valeur
 Permettent d’éviter la contre-attaque
11
Outil : observer sans juger
 Juger : filtrer à travers les croyances, valeurs, besoins,

émotions, a priori …
 Juger conduit à l’interprétation du comportement d’autrui
 Observer : comme une caméra le ferait (image et son)
 Observer : les faits, les comportements, les situations
 Les faits : « terrain d’entente » ou « terrain neutre »
 Eviter les adverbes qui généralisent :
 Toujours, jamais, en permanence, systématiquement, à chaque fois, constamment, tout
le temps, souvent, rarement, uniquement
Outil : factualiser
 Les faits
 Ce qui est reconnu comme
certain, irréfutable,
incontestable
 Ce qui peut être reproduit
 Pas de place à l’interprétation
 Ce que l’on observe,
constate, sans boule de cristal
ou lecture de pensée
12
Outil : exprimer un sentiment, une
émotion, un ressenti
 Les émotions sont un langage universel (6 émotions

humaines de base)
 Mettre un mot sur ce que je ressens et mieux
connaître mon mode de fonctionnement
 Pour que l’autre conscientise l’impact de la situation
sur moi
 Inviter autrui à verbaliser ce qu’il ressent
 La pauvreté de notre vocabulaire !
Ecoute active pour créer un « lien »

 En aparté
 Poser des questions (et attendre la réponse)
 Rester focalisé (distractions extérieures)
 Accepter les silences
 Sans préparer sa réplique pendant que l’autre parle
 Onomatopées et gestes régulateurs (automatiques)
 Reformuler sans interpréter
 Prendre des notes (dans certains cas)
 Manifester de l’empathie
13
Outil : reformulation
 Répéter dans ses mots ce qui vient d’être dit
 En restant au plus près du message
 Pour s’assurer d’avoir bien compris
 Pour que l’interlocuteur se sente écouté et
reconnu dans ce qu’il vit, sans jugement
Outil : questionner
 Questions ouvertes :
CQCOQP. Comment,
quand, combien, où,
qui/quoi/que,
pourquoi ? Réponses
élargies
 Questions fermées : verbes. Réponses =
oui/non
14
Outil : questionner
 Demander l’avis d’autrui
avant d’affirmer son point de
vue
 Crée le sentiment de
contribution
 Crée le sentiment d’être
entendu
 Ouvre un éventail de points
de vue
Outil : l’empathie
 Se mettre à la place de l’autre.
 Entrer en résonance, objectivement.
 But = essayer de comprendre.
 Formules : « je comprends que tu sois … » « tu
dois probablement te sentir … » « ça doit sans
doute te … »
Je sais exactement ce que

tu ressens !
15
Langage assertif : le DESC
D Description … des faits (pas de jugement, pas

d'opinion, pas de généralité)
Feedback – Écoute - Empathie
E Expression …des émotions et des

conséquences négatives
S Solution …directive ou participative…
C Conséquences … positives
Conclusion, contrat, plan d’action,…
Thème 3 Motiver
16
Motiver : le leader inspirant
 Un convaincu charismatique qui …
… manifeste sa présence (lien)
… donne du sens
… a confiance en lui
… inspire confiance
… fait confiance
… respecte et se fait respecter
… est aligné (congruence)
… décide et agit

 Dans la bienveillance
« Veiller au bien » : s’assurer
qu’autrui est OK, respecté, à l’aise
(voire apprécié)
Manifester de l’empathie
Encourager l’expression
Donner les meilleures conditions de
travail et d’évolution
A l’écoute des besoins
17
• Être aligné :
 Est-ce que ce que je pense …
 … ce que je dis …
 … ce que je fais …
 … ce que je ressens …
 … et ce à quoi je contribue
sont alignés en moi et face à l’autre ?

Communication non verbale : analyse
réflexe et instinctive du comportement
d’autrui
55% corporel 93%!

38% vocal
7% mots
18
Communication non
verbale :
 Posture
 Proximité
 Visage, regard,
sourire
 Bras et mains
 Voix
 Environnement
 Vêtements

Peut-on travailler sa communication non verbale ?
 Oui, mais … chassez le naturel, il revient au
galop
 Une question de personnalité
 Différences de cultures
19
Motiver : relation de confiance
 Faire confiance a priori
 Etre respectueux
 Etre bienveillant
 Etre honnête, intègre, fidèle à sa parole
 Etre humble
 Pratiquer l’acte gratuit
 Etre patient
 Faire preuve de reconnaissance
 Rire, avoir de l’humour, être léger
 Paroles et actes sont en phase
 Définir un cadre et le faire respecter
 Communiquer, échanger, informer
Motiver : répondre aux besoins

Pyramide des besoins : Abraham Maslow
20
Motiver : répondre aux besoins
 Chaque individu cherche à satisfaire des besoins
personnels (Maslow)
 Sensation de quelque chose qui manque ou n’est pas
complet
 Etre au clair avec ses propres besoins individuels
 Répondre (tant que possible) aux besoins des
collaborateurs
 Diminue tensions et conflits (communication non violente)
Motiver : 3 piliers
 Donner du sens au travail à effectuer
 Responsabiliser le collaborateur
 Le travail est source de plaisir (de
satisfaction personnelle)
21
Sens
 Différence entre « pourquoi »
et « pour quoi »
 Adéquation des systèmes de
valeurs (entreprises mécènes)
 Vision globale, élargie
 La place de chacun dans cette vision large
 Besoin de l’être humain d’avoir un impact
sur ce qu’il fait
Responsabilité
 Favoriser l’autonomie et la
prise d’initiatives (mènent au
dépassement de soi)
 Donner le droit à l’erreur et
demander des propositions de
corrections
 Besoin de pouvoir s’auto-
critiquer
 Nécessite d’avoir la confiance
d’autrui
22
Plaisir (satisfaction)
 Etre reconnu : recevoir du FB

positif et FB constructif
 Etre fier de ce qu’on fait et de ce
que fait l’organisme pour lequel
on travaille
 Intérêt pour ses tâches
 Relations « confortables » :
convivialité, confiance, …
Motiver des personnalités

différentes
Les styles sociaux
 Groupement de conduites, d’attitudes repérées chez un
même individu. Pas personnalité ou caractère
 Représentation schématique et caricaturale, mais permet
de voir comment je fonctionne, comment les autres
fonctionnent => relations saines et meilleure
communication
 Pas de bon ou mauvais style ! (pas de jugement de
valeur, pas de connotation morale !)
23
La tendance du profil
17 18 19 20 21 22 23 24
24 23 22 21 20 19 18 17 15 14 13 12 11 10 9 8
8 9 10 11 12 13 14 15
Les profils Relationnel

Humain
Emotions exprimées
Promouvant Facilitant
Plus dominant Moins dominant

Centré sur soi Se situe par
rapport aux autres
Orientation
action
Contrôlant Analysant
Emotions peu
exprimées
Tâches
24
Description des 4 profils
Promouvant Facilitant
Créatif Privilégie la relation et les autres
Ecoute peu Suggère
Dynamique et enthousiaste Ecoute et s’enthousiasme modérément
Recherche l’attention des autres Accepte facilement les propositions
Soucieux de l’image Evite les conflits
Attire l’attention Veut aider
Changeant, improvisant
Calme, soigné
Impatient, sévère, calme Connaît bien sa partie (tendance expert)
Privilégie les résultats Ecoute beaucoup
Organisé Prend notes
Soucieux d’une exécution correcte Montre peu ou pas ce qu’il pense
Donne des missions bien étudiées Est d'accord si preuves à l'appui
Explique peu N’hésite pas à questionner
Droit au but Manque de confiance en lui
Contrôlant Analysant
Adopter un leadership
Thème 4
situationnel
25
Poser son leadership
 Assumer : mon pouvoir est légitime

 Concilier management et leadership
 Poser le cadre : règles, valeurs
 Donner des objectifs clairs, univoques
 Devenir chef de mes collègues :
 Nouvelles règles, nouveaux
comportements
 Codes de communication
 Jouer collectif, jouer l’équipe
Poser son leadership

 Les leaders informels :
 Pouvoir de l’information (« je sais tout »)
 Pouvoir du référent social (l’ancien)
 Pouvoir du spécialiste (l’expert)
 Rallier les différentes formes de pouvoir, pour compléter
le mien
26
Le leadership situationnel
Développer l’autonomie des collaborateurs.
Compétences
 Connaissances, savoir faire
 Expériences ou habiletés
Motivation :
 Implication
 Consentement, bonne volonté
 Confiance
Grand support
Participatif Persuasif
3 2
Peu
dirigé Fortement
4 1 dirigé
Délégatif Directif
Faible support
27
Style directif :
 Dit quoi faire et comment faire (« Je »)
 Exécution « à la lettre »
 Consignes, procédures, organisation,
structure
Style persuasif :
 Explique pour quoi et
pourquoi (« Toi et nous »)
 FB positifs et/ou constructifs
 Support, motivation
Style participatif :
 Prend les avis, favorise les
initiatives
 Conseille
 Implique (« Nous »)
Style délégatif :
 Délègue certaines tâches
 Est disponible, en retrait
 Fait confiance
28
Donner du feedback
Les feedbacks :
 Coûtent peu,
apportent beaucoup
 Seulement si sincères !!!
 Positifs (félicitations) ou négatifs (critiques)
 Factuels = sur ce que la personne fait :
« Le point 3 de ton schéma n’est pas clair pour moi »
 Emotionnels = sur la relation :
« Je suis content de bosser avec toi sur ce projet »
Le D.E.S.C. : feedback constructif
D Description … des faits (pas de jugement, pas

d'opinion, pas de généralité)
Feedback – Écoute - Empathie
E Expression …des émotions et des

conséquences négatives
S Solution …directive ou participative…
C Conséquences … positives
Conclusion, contrat, plan d’action,…
29
OPEN : feedback positif
O Objet … Les faits, les constats …

Feedback – Merci ! – Bravo !
P Positif
… En quoi les faits sont
positifs …
E Emotion
… Ce que je ressens, l’impact
positif
N A Nouveau … Répéter encore une fois
Déléguer : pour le leader

Déléguer … dans quel but ? Pourquoi on ne délègue pas ?
Pour gagner du temps Peur de perdre le contrôle de la tâche
Pour valoriser le collaborateur Peur d’un travail mal exécuté
Pour envisager d’autres visions Peur de perdre son leadership
Pour développer des compétences Peur de la rivalité
Pour garder/augmenter la motivation Par méfiance envers la personne
Pour responsabiliser le collaborateur Incapable de donner le droit à l’erreur
Pour installer la confiance
Pour générer de la créativité
Pour accompagner vers un objectif
Pour montrer l’envers du décor
30
Déléguer : pour le collaborateur
Accepter une délégation Refuser une délégation
Pour se mettre à l’épreuve Peur de ne pas être à la hauteur
Pour se sentir valorisé Peur d’être instrumentalisé
Pour exprimer sa créativité Peur d’être manipulé
Pour apprendre autre chose Peur du regard des autres
Pour sortir de sa routine Par méfiance envers le leader
Pour montrer son implication Pas une vraie délégation (répartition)
Pour établir une relation de confiance Tâche de faible importance/intérêt
Peur d’une contrainte supplémentaire
Pour une délégation efficace

• Pas dans l’urgence ou au pied
du mur
• Connaître les compétences de
mes équipiers (vision positive)
• Etre clair sur les attentes des 2 parties
• Avoir confiance, prendre un risque
• Déléguer ≠ donner « carte blanche »
• Une délégation acceptée, pas imposée
31
Les 7 règles de la délégation
1. Donner les ressources nécessaires
2. Insister sur les résultats, pas sur la méthode
3. Rencontrer la personne pour faire le point
régulièrement
4. Décrire l’impact et l’importance de ce
travail, pour l’entreprise / le service.
5. Accorder le droit à l’erreur.
6. Dire où sont les limites de la
délégation.
7. Faire un bilan en fin de délégation :
feedback positif et point(s)
d’amélioration.
Thème 5 Travailler en équipe
32
Dynamique d’un groupe
Le démarrage
Les premiers instants : c’est fondamental !
 Prise de contact : avec charisme …
 Présentations croisées
 Cadrer :
 Valeurs (du groupe et du leader)
 Normes (comportements norm-aux)
 Règles (modes de fonctionnement)
 Premiers objectifs ?

Les premiers pas
• Chacun cherche (et trouve) sa place
• Clarifier les tâches et les rôles de chacun
• Gérer les éventuelles tensions
Marcher ensemble
• Productivité : vers les premiers résultats
• Le groupe résout les problèmes par lui-même (y
compris les conflits)
• Le groupe échange sur son fonctionnement
(feedbacks, …)
33
Se souder
• Sentiment d’appartenir à un groupe
• Envie et plaisir à y rester
• Facteurs de cohésion :
 Objectifs partagés
 Valeurs partagées
 Entraide
 Respect de chacun envers chacun
 Equité envers les membres du groupe
 Sécurité au sein du groupe (pas de menace)
…

Trébucher
• Suite à un échec, une difficulté, une baisse de
régime ou de motivation
• Suite à un changement d’objectif / de composition de
l’équipe
• Suite à des tensions entre les membres du groupe
Stabiliser
• Rappeler l’objectif
• Recadrer (normes, règles,
valeurs, rôles)
34
Vers le succès …
• Atteinte des objectifs générant un sentiment de fierté
et d’appartenance
• Equipe autonome et leader en retrait
… ou la clôture
• Fin d’un projet et/ou
démantèlement de l’équipe
• Faire le bilan
• Exprimer ses émotions
• Remercier et dire « au revoir »
Fixer des objectifs

Un outil de management, pour :
 Inclure les équipiers dans une vision globale
 Générer le mouvement (passer à l’action)
 Motiver les différents acteurs (leurs
responsabilités)
 Impliquer dans l’atteinte du résultat
 Poser un leadership situationnel individuel
et/ou collectif
 Alimenter les feedbacks positifs/constructifs
35
Fixer des objectifs de manager
La formulation d’un objectif SMART

Spécifique
Mesurable
Acceptable
Réaliste
Temporel
Des pistes d’inspiration

1. Qu’est-ce qu’il/elle sait faire ?
 Faire plus ?
 Plus souvent ?
 A-t-il/elle déjà eu l’occasion de faire ?
2. Que devrait-il/elle apprendre ?

 Qu’est-ce qui lui manque ?
 Compétence à améliorer (faire mieux) ?
3. Que ne veut-il/elle plus faire : pourquoi ?

 Faire autre chose ?
 Faire autrement ?
4. Que faire à la place de ce qu’il/elle ne veut plus ?

 Nouveauté
 Proposition de sa part
36
Fixer des objectifs de leader
 Spécifique : « Concrètement, que veux-tu
pour toi-même ? »
 Mesurable : « Comment sauras-tu que ton but
est atteint ? »
 Acceptable : « Est-ce en phase avec les valeurs ? »
 Réaliste : « De quoi as-tu besoin pour atteindre ce but ? »
 Temporel : « Quelle quantité de temps es-tu prêt à investir ?»
 Intègre : « Quel effort personnel es-tu prêt à consacrer ? »
 Ecologique : « Quel serait l’impact sur ton environnement personnel ? »
 Senti : « Quel est le sentiment que tu éprouves ? »
Fixer des objectifs motivants

Rappel : trois piliers :
 Donner du sens au travail à effectuer
 Responsabiliser le collaborateur
 La tâche est source de plaisir (de
satisfaction personnelle)
37
Garder la motivation sur le long terme
 Métaphoriser le résultat final
 Rappels visuels (en changer)
 Se donner des objectifs intermédiaires
 Célébrer les succès intermédiaires
 Ancrer les émotions générées par les
résultats
 Peur de mal faire ou désir de bien faire ?
 Se rappeler régulièrement le but du but
Patrick Lencioni : les 5 dysfonctions

d’une équipe
38
Dysfonctionnement 1 :
confiance
 Confiance :
 Les équipiers se connaissent et connaissent les
qualités de chacun pour favoriser les rapports
personnels
 Faire tomber les barrières (une personne, pas une
fonction ou un poste)
 Reconnaître ses faiblesses ou manques, annoncer
ses limites, souligner ses points d’amélioration (y
compris pour le leader)
 Feedback 360°
confrontation
 Confrontation :
 Une fois la confiance installée
 Confrontation ≠ dispute
 Oser dire son désaccord
(assertivement ?)
 En réunion, veiller à ce que la
confrontation se canalise sur
les idées et pas les personnes
(rôle du leader : ne pas
surprotéger)
39
engagement
 Engagement :
 Les idées de tous sont entendues et
respectées, voire prises en compte dans une
décision
 Assurer la clarté des décisions
précises : Qui ? Pourquoi ?
Comment ? Et ensuite ? Impacts ?
Plan d’action ?
 Accepter qu’on ne peut pas toujours être tous
d’accord
 Oser prendre le risque de se tromper
responsabilisation
 Responsabilisation :
 Mutuellement responsables car but commun
 Les actes de tous amènent au résultat
 Donner sa pleine mesure
 Evaluer où chacun en est dans le processus
 Féliciter ou récompenser les succès en équipe
 Le leader est humble, les succès
reviennent à l’équipe
40
Dysfonctionnement 5 : peu
d’attention pour les résultats
 Résultats :
 Attention portée aux résultats
collectifs, pas personnels
 Désir de réussir quelque chose,
but élevé
 Annoncer officiellement l’envie
d’atteindre cet objectif
 Leader exemplaire (vers le but,
pas vers sa promotion)
Gérer une équipe en télétravail

 Les principes du leadership puissance X
 Règles, normes, valeurs
• Attentes de chacun
• Plages horaires de présence définies
• Valeurs : esprit équipe, support, partage …
• Posture rassurante et bienveillante
 Mettre les outils à disposition et en ligne
• Attentes de chacun
• Contacts réguliers avec chaque équipier et avec l’équipe
• De préférence en visioconférence (garder la communication
non verbale)
• Pas seulement sur les tâches : vie du groupe, de l’entreprise
41
 Fixer des objectifs :
• Adaptés au contexte, aux priorités
• Définir les actions à garder/supprimer
• Etapes intermédiaires plus rapprochées
qu’en présentiel (rythme rapide)
 Suivis :
• Plus fréquents (attention de ne
pas donner l’impression d’être
épié)
• A dates et heures fixes (comme
un rendez-vous)
• Leader réactif pour répondre
aux demandes

 Impliquer et faire confiance
• Hyper-contrôle = démotivation
• Fonctionner en termes
d’objectifs, pas de timing
 Donner et demander des FB
réguliers
• Sonder les ressentis et les
besoins, pas seulement les
résultats
• Certains ont plus besoin de
FB que d’autres (cf. leadership
situationnel)
42
 Veiller au bien-être des équipiers
• Temps de travail convenu respecté
• Horaires décalés (soirs, weekend) ?
Gérer une équipe hybride
 Garder la cohésion
• Partager les résultats de l’équipe
• Jeux, quizz, défis, humour
• Travailler l’appartenance : groupes FB, WhatsApp …
• « Petits déj’ virtuels » et moments informels
• Se voir (hors confinement) périodiquement
• Un leader présent et transparent sur les messages
• Encourager, rassurer si besoin
43
Thème Gérer les conflits
Conflit : ingrédients
 Désaccord jusqu’à l’opposition
 Persistant (durée, répétition)
 Important pour moi / pour l’autre
 Jugements, critiques, d’un
individu et non d’une situation
 Vouloir avoir le dernier mot / avoir le dessus
 Blocage, impossibilité, entêtement
 Communication difficile (voire impossible)
 Emotions fortes conduisant au ressentiment
 Frustration
 Incompréhension
44
Conséquences négatives
Risques d’un conflit non géré :
 Gaspillage des ressources
 Souffrance, ressentiments
 Difficulté de relations de confiance
 Diminution de la solidarité
 Perte ou remise en question du
leadership
 Diminution des performances
individuelles et de l’équipe
 Détérioration de l’ambiance de
travail
 Absentéisme
 Turn-over
Le processus temporel
Intensité Emballement
et explosion
Seuil de non retour
Intervention
possible
Seuil de perception
Retour à
l’équilibre
Temps
Déclencheur
45
Le processus émotionnel
Intensité Violence
Agression
Colère
Déception
Satisfaction
Frustrations
Désir / valeur /
rôle / croyance
Retour à
l’équilibre
Besoin
Temps
Attitudes face au conflit : Thomas et Kilmann

Affirmation
de soi
Rivaliser Collaborer
Chercher un
compromis
Eviter Céder
Coopération
46
Attitude d’apaisement - Céder
Avantages
 Adapté si l’enjeu est minime
 Calme les esprits
 Sécurise à court terme
 Améliore la relation
Inconvénients
 Peut être perçu comme le refus de prendre ses
responsabilités
 Peut valider un conflit larvé
Attitude de retrait - Eviter

Avantages
 Laisse le temps de la réflexion
 Nécessite peu d’énergie et de temps
Inconvénients
 Favorise, dans certains cas, l’escalade des conflits
 Peut-être perçu comme une faiblesse exploitable ou une
démission face aux responsabilités
47
Attitude de domination - Rivaliser
Avantages
 Solution rapide
 Peut sécuriser
 Satisfaction d’avoir tranché
Inconvénients
 Développe la passivité et la soumission stratégique
 Risque d’interrompre l’engagement de l’autre partie
 Donne un esprit de revanche au perdant
Attitude de Compromis
Avantages
 Peut décristalliser la situation
 Crée un esprit de conciliation
 Permet à chacun de conserver sa position
Inconvénients
 Solution souvent routinière
 Suscite le marchandage
 Laisse les protagonistes sur une impression de « pas
fini »
48
Attitude de Collaboration
Avantages
 Renforce la confiance
 Solution à long terme
 Favorise l’expression de chacun
 Développe la motivation
Inconvénients
 Nécessite du temps et de l’énergie
 Peut être vécue comme insécurisante
 Tout ne se négocie pas
 Peut être perçue comme une faiblesse
Réagir : parce que …

 Ne pas réagir ne fera pas disparaître le conflit
 Le conflit n’a rien de mauvais en soi, c’est sa
manifestation négative qui est néfaste
 Ne pas réagir, c’est entretenir un cercle vicieux, et risquer
de s’enfermer dans le conflit
 Nos frustrations / nos émotions nous appartiennent, l’autre
n’est pas le dépositaire de ce que nous ressentons.
Je m’énerve parce Je boude parce que
que tu boudes ! tu t’énerves !
49
Réagir : parce que …
 Le conflit permet de faire apparaître des différences, qui
peuvent aussi s’imbriquer (pas lui ou moi, mais lui et moi.
 Garder le couvercle sur la casserole risque de me sauter
au visage.
 Faire baisser la pression en s’exprimant
régulièrement sur les émotions et libérer
la tension interne.
 Gérer un conflit le plus tôt possible, dans
la zone de perception, et certainement
avant le point de non retour.
Réagir : comment ?
Moi :
 Connaître mes signaux d’alerte et les écouter

 Manifestations corporelles, sensations physiques, pensées
 Laisser retomber la colère, la peur, la tristesse …

 Postposer la discussion (ne pas réagir « à chaud »)
 S’isoler un moment si nécessaire et si possible
 Faire baisser la pression : respiration, objet sécurisant,
…
 Réfléchir sur l’état émotionnel présent, pour sortir de
l’émotion
50
Réagir : comment ?
Réfléchir sur le processus en moi :
 Quel a été l’élément déclencheur ?
 Quelles sont les valeurs froissées ?
 Quelles sont les croyances heurtées ?
 Quel est le besoin principal insatisfait ?
Réagir : comment ?
L’autre :
 Nous avons un point commun : la souffrance !

 Le conflit est sa façon de manifester son malaise
 Se détacher :
 Je ne prends pas son conflit pour moi, je le lui laisse !
 Revenir sur les faits qui ont conduit au conflit
 Se questionner (à vérifier ensuite) :
 Quel est le besoin qui est heurté chez l’autre ?
 Quel est l’élément déclencheur chez l’autre ?
51
Réagir : comment ?
Ensemble :
 Revenir à la discussion quand c’est OK pour chacun
 Choisir le bon moment
 Eviter le ping-pong des arguments
 Méta-communiquer
Réagir : comment ?
Ensemble :
 Un vrai dialogue :
 Ecouter activement
 Poser des questions ouvertes
 Valider ce qu’on a perçu du ressenti de l’autre
 Technique du poisson froid (compter jusqu’à 5 avant de
répondre)
 Des phrases courtes
 Reformuler, manifester de l’empathie
52
Réagir : comment ?
Ecouter activement
 « Ne te contente pas d’agir, sois là ! » (précepte bouddhiste).
 La qualité de présence :
 Dans le non verbal (onomatopées, signes de tête, regard, silence …)
 Sans banaliser ou minimiser : « Tout ça pour ça ! »
 Poser des questions sans en faire un interrogatoire
 Sans conseiller : « Tu devrais faire ceci ou cela. »
 Sans surenchérir : « Et encore, ça aurait pu être pire … »
 Sans moraliser, évaluer : « Au moins ça te servira de leçon ! A l’avenir … »
 Sans dévier sur des anecdotes : « Ça me rappelle la fois où … »
 Sans jugement ou interprétation : « Tu cherches encore à… »
Réagir : comment ?
Et dans le non verbal :
 Choisir un lieu neutre

 Rester le plus calme possible et s’ancrer dans le sol
 Ne pas toucher l’autre physiquement
 Placer une barrière (table, objet …)
 Respecter son espace personnel, garder ses distances
53
Réagir : comment ?
Et dans le non verbal :
 Se positionner de ¾ (face à face = combat)

 S’asseoir (difficile de s’énerver assis !)
 Se synchroniser à l’autre et diminuer progressivement
l’intensité
 Garder le contact visuel (ne pas tourner le dos)
Anticiper les conflits

 Poser le cadre et faire connaître les
limites à ne pas franchir
 Avertir lorsqu’une limite est proche
d’être franchie
 Faire connaître son système de valeurs
/ de croyances
 Connaître et respecter celui des autres
 Communiquer beaucoup car rien n’est « évident »
 Se rappeler que ce qui n’est pas dit n’existe pas
 Etre clair sur nos intentions positives (envers soi et
envers autrui)
54
La médiation
Chaque personne, séparément

 Laisser parler, écouter, reformuler, clarifier
 Etre empathique (émotions, besoins)
 Poser des questions
 S’intéresser aux solutions
 Reformuler, résumer les points clés
La médiation
Ensemble
 Confirmer les points sur lesquels
il y a un accord
 Si pas de solution commune,
solutions alternatives (compromis)
 Conclure l’entretien en rappelant la solution et en
vérifiant l’adhésion des deux parties
 Plan et agenda pour mettre en œuvre la solution
55
Thème 7 Gérer le temps
Le temps : signification
 On ne peut pas remonter le temps

 Un beau cadeau : 674.982 heures à la naissance (77 ans)
 Personnel : 24 heures à gérer soi-même chaque jour
 Subjectif : dure une éternité ou ... s'envole !
 On ne peut l'épargner : le passé, c'est le passé !
 On ne peut le transférer : on n'a qu'une seule vie !
 On ne peut l'arrêter : il s'écoule, seconde après seconde
 On ne peut le vendre ou l'échanger !
56
Parkinson : rapport travail / temps
• Le travail se dilate jusqu’à remplir la
durée disponible pour son
accomplissement
1h
2h
Les cycles : commencer et finir
La productivité diminue en fonction des cycles de

travail inachevés.
 Le « Mental » est un ensemble d'unités d'attention.
 Chaque cycle entamé demande des unités
d'attention.
 Un cycle interrompu crée une liste d'attente
gênante, le « Mental » s’attend à une conclusion.
57
La dispersion
Pareto : 20 / 80
L’essentiel prend 20 % du temps, l’accessoire 80 %
Perfection
100% Travail « parfait »
Accessoire
80%
Travail très correct
Assez vite réalisé
Essentiel
Où en suis-je ?
Est-ce nécessaire ?
Temps donné
100%
20%
58
La loi de Murphy : l’imprévu
« S'il existe plusieurs manières d'exécuter une

tâche et si une de ces manières se traduit par une
catastrophe, quelqu'un le fera de cette manière. »
 Prévoir l’imprévisible
 Prévoir des plans B
Illich : biorythmes
Efficacité
100%
Concentration
80%
Concentration
Réunion - routine Prépa

Réunion - routine lendemain
journée
8 10 12 13 14 18
16
59
La loi de Carlson : les blocs
• L'interruption d'une tâche fait baisser la

qualité et nécessite plus de temps que le
travail ininterrompu.
• Faire les choses par blocs est plus efficace.
La loi de Turgot : concentration

Concentration
Changez de tâches
Faites des pauses
Ne vous entêtez pas
30 50 1 H 00
60
La méthode des 4D
 D1: n'en faites rien (delete)

 D2: déléguez la tâche (delegate)
 D3: faites-la immédiatement (do)
 D4: faites-la plus tard (planifiez) (delay)
La priorisation : critères
Définir l'importance d'une tâche :
• En fonction de son impact sur autrui

• En fonction de son impact sur moi-même
• En fonction de son impact sur les procédures
• Cette tâche m'incombe-t-elle ?
Définir l'urgence d'une tâche :
• En fonction de l'échéance fixée

• En fonction de la durée de la
tâche
61
La priorisation : l’important d’abord
Non
Urgent
urgent
Important 1 2
Non
important 3 4
La priorisation : l’important d’abord

Non
Urgent
urgent
Fixer un délai
Faire de suite Planifier
Important S'avancer
Déléguer
Non Dire non Prendre des
important Re-planifier distances
Autre priorité ?
62
Vu autrement : l’arbre des priorités
Priorité
Oui 1
Urgent
Oui ?
Priorité
Non
Important 2
?
Priorité
Oui
3
Non
Urgent
?
Non Priorité
4
Savoir dire « non »

Pourquoi il est difficile de dire « non » ?
 Par sens du devoir

 Par peur de déplaire (besoin d’être apprécié)
 Par peur de l’autorité
 Par peur des conflits
 Par culpabilité
 Par résignation, par passivité
 Par manque d’estime de soi
63
Savoir dire « non »
 Pas besoin de toujours

tout justifier
 Assumer les conséquences
 Avoir déjà dit oui auparavant (et cette fois c’est non)
 Un vrai « oui » et un vrai « non »
 Dire non à partir de ses besoins
 Faire des propositions alternatives
 Je dis non à une demande, pas à une personne
Gérer le temps : planifier

 Etablir une « to-do-list »
 Qui reprend :
 les tâches à faire
 leur durée
 leur priorité
 Les insérer dans l’agenda (jour / semaine / mois)
 10 % de temps en plus
 Prévoir les pauses, les déplacements
 Vie professionnelle et vie privée : même agenda
64
Gérer le temps : nos injonctions (A.T.)
Dépêche-toi ! (Vite fait, bien fait ! Tout est urgent !)
− Se dépêcher est une obligation, un défi.
− Etre à un endroit, et être déjà ailleurs.
− Parler vite, mâcher ses mots.
− Travail bâclé ou en surface.
− Procrastiner : « Je ne travaille bien que sous
pression »
+ Prendre des décisions rapidement
+ Travail intense sur courtes périodes

Dépêche-toi ! : correction
 Se fixer des priorités
 Planifier des tâches fractionnées
 Ralentir, se donner le temps de vivre
 Eviter les projets à long terme ou peu structurés
65
Sois fort ! (Ce qui coûte vaut la peine d’être
entrepris. Y arriver, quoi qu’il arrive !)
− Il faut y arriver, à tout prix !
− Refus de toute délégation
− Méfiance et écrasement vis-à-vis des autres
− Etre le meilleur … mais risquer de craquer.
− Ne jamais demander de l’aide ou la refuser
+ Faire face dans des circonstances difficiles
+ Résistance à la pression
+ Sens du devoir

Sois fort ! : correction
 Ressentir et exprimer ses besoins
 Demander de l’aide
 Apprendre à compter sur les autres (confiance)
 S’occuper de soi
66
 Fais des efforts ! (L’effort est plus important que le
résultat. C’est le seul moyen vers la réussite)
− En faire de trop (donner plus que le meilleur de soi)
− Se trouver toujours plus à faire
− Rendre les choses plus
difficiles qu’elles ne le sont
− Approfondir, même si pas nécessaire
− Difficulté à conclure / terminer une tâche
+ Enthousiasme et exhaustivité
+ Exploration de toutes les pistes envisageables
+ Compétence de recherche

Fais des efforts ! : correction
 Faire une seule chose à la fois
 Fournir des efforts ludiques
 Faire des choix, simplifier
67
Fais (-moi) plaisir ! (Chaque tâche doit faire plaisir à

quelqu’un d’autre que toi)
− Dire « oui » quand on pense « non »
− Besoin de l’approbation d’autrui
− Peur de déplaire, besoin d’être rassuré
− Recherche perpétuelle du compromis
− Oublier ses propres besoins au profit d’autrui
+ Intégration facile dans une équipe
+ Ecoute, empathie, humour

Fais (-moi) plaisir ! : correction
 Se fixer des objectifs personnels et les communiquer
 Apprendre à dire « non »
 Se faire plaisir … à soi !
 S’auto-congratuler
 Célébrer ses succès,
pas seulement ceux
des autres
68
Sois parfait ! (Toute tâche / personne peut être
évaluée : être au top 100 % du temps)
− Ne pas tenir compte des priorités et de
l’efficacité
− Accorder beaucoup d’importance au regard
d’autrui (critiques = atteinte à la perfection)
− Perdre du temps dans des détails inutiles
− Impossibilité de déléguer : surcharge de travail
− Leader intolérant, impitoyable, hyper-exigeant
+ Souci du détail, critique
+ Analyse des dysfonctionnements et réactivité

Sois parfait ! : correction
 (Se) Donner le droit à l’erreur
 Féliciter les autres
 Etre parfait sur certaines choses, plus tolérant sur
d’autres
69
La procrastination : causes
 Mauvaise gestion du temps
 Mauvaise estime de soi
 Manque de concentration
 Manque d'intérêt/motivation
 Stress
 Peur de l'échec
 Peur du jugement
 Perfectionnisme
La procrastination : pistes
 Rédiger une « to do list » précise
 Commencer par le plus difficile
 Saucissonner les tâches plus
complexes
 Se concentrer sur une seule tâche à
la fois
 Prévoir tout ce qui est nécessaire
 Supprimer les sources de distraction
 Définir des temps de pause
 Arrêter de couper les cheveux en 4
 Eviter de se comparer aux autres
 Se féliciter !!
 Ancrer la satisfaction d’avoir fait à temps
70
Résoudre les problèmes
Thème 8
Chercher différentes solutions
 Se distancer de l’émotion
 Mettre les choses à plat : contexte,
faits, enchaînement … ?
 Chercher les différentes causes possibles
 Envisager plusieurs solutions
 Réfléchir à plusieurs : « je ne suis pas le seul
détenteur de toutes les solutions à toutes les
problématiques de toute la terre ! »
 Envisager les conséquences de chaque solution
 Choisir une solution et la mettre en œuvre
71
Envisager les causes : Ishikawa
Envisager plusieurs solutions

 To think « out of the box » =
sortir des sentiers battus
 Penser différemment, de
façon non conventionnelle
 Créativité et imagination
(what else ?)
 Lutter contre le « on a
toujours fait comme ça »
 Trouver des alternatives
(nouvelles)
72
Appliquer une solution : la roue de Deming
Thème 9 Conduire des réunions
73
Types de réunion
 Donner de l’information : transmettre
une info à plusieurs personnes
en même temps (ex. : annoncer,
présenter)
 Récolter de l’information : recueillir les avis de tous et les
faire connaître de tous simultanément (ex. : réunion
d’experts, réflexions …)
 Résoudre ou organiser : chercher des solutions, prendre
des décisions, organiser la gestion d’un projet ou d’un
service (ex. : brainstorming, suggestions, négociations, plan
d’action …)
 Faire adhérer : favoriser l’adhésion (délibérations) et créer
une dynamique de groupe (célébrer, team building …)
Quand ne pas faire de réunion ?

 Quand on peut utiliser un
autre moyen (mail ? Face à
face ? Téléphone ?)
 Quand toutes les infos ne
sont pas encore disponibles :
attendre d’en savoir plus
 Pour des questions
confidentielles
 Pour tout et pour n’importe quoi
 Avec des groupes agressifs qui cherchent
l’affrontement d’emblée : d’abord revenir au
calme
74
Avant la réunion … BOROMIR
BOROMIR
 Base (background) :
• Tout le monde au diapason
(même niveau d’information)
• Envoyer les documents nécessaires
• Demander une préparation aux participants
 Objet (= « sujet ») :
• Titre clair (pas juste « réunion »)
• Un aperçu du contenu dans le
titre
75
BOROMIR
 Rôles :
• De chacun / de certains
 Objectifs : finalités de la réunion :
 Informer
 Choisir
 Organiser (plan d’action)
 Récolter des avis
 Résoudre un problème
…
BOROMIR
 Méthode :
• Tour de table
• Sous-groupes
• Vote
• Conférence
• Brainstorming
76
BOROMIR
 Invitation :
• Mail / Doodle
• Les bonnes personnes
• Bien à l’avance
• Indiquer heures début et fin
• Préciser le lieu (étage, salle …)
BOROMIR
 Réservations : logistique
 Chaises et tables en suffisance
 Tableau blanc / papier + feutres adéquats
 Feuilles A4 + de quoi noter
 Post-it
 Urne pour voter
 Projecteur
 Ordinateur
 Pointeur laser
 Câbles de raccordement et rallonges
 Catering
77
Rôle de l’animateur
 Responsable du processus de la réunion
 Peut être neutre « sur le fond »
 Pas forcément le plus élevé en grade
 Etablit le cadre (téléphone, PC, interruptions …
interdits ou pas ?)
 Distribue les rôles (secrétaire, responsable du temps,
observateur, notes au flipchart …)
 Propose la méthodologie
 Démarre la réunion
En cours de route …
 Recentre la discussion sur le sujet

 Fait le point / le bilan / résume
 S’assure de la participation de tous
 Equilibre les interventions (temps / quantité)
 Veille à ce que les participants s’écoutent
entre eux
 Encourage, félicite pour les attitudes positives
78
En cours de route …
 Gère les tensions ou conflits
 Veille à ce que les critiques soient
constructives
 S’assure qu’une décision est bien prise en
consensus
Après la réunion
 Rédaction du PV / compte-rendu par la
personne qui a pris les notes
 Envoi du PV le plus près possible de la
réunion
 Réactions éventuelles après lecture du PV
 Suivi du plan d’action
79
Réunion d’information
 Présentation charismatique
 Technique de l’appât :
Partir du titre (de la réunion, de la présentation …)
 Sélectionner un mot clé
 En donner ma définition (par rapport à la thématique)
 Répondre à la question : en quoi c’est important
Depuis la réponse à cette question, recommencer le processus
 Sélectionner un mot clé
 En donner une définition
 Répondre à la question : en quoi c’est important
Recommencer ?
Débuter la prise de parole par cette dernière réponse, et remonter le
fil jusqu’au début, en formulant des questions
Réunion pour résoudre un problème :

les chapeaux de Edward de Bono
Blanc : neutralité, faits, contexte, objectivité – Que savons-nous ?
Noir : aspects négatifs, dangers, critiques, pessimisme – Pourquoi ça ne
va pas fonctionner ?
Rouge : émotions (+ et -), sentiments, intuition – Que ressentons-nous ?
Jaune : optimisme, aspects positifs, enthousiasme, espoir – Pourquoi ça va
fonctionner ?
Vert : créativité, imagination, nouvelles idées – Que pouvons-nous faire
d’autre ou autrement ?
Bleu : supervision, méthodes, résumé, organisation – Que faisons-nous ?
80
Les comportements difficiles
Comportement Besoins manifestés Réaction
Le rigolo de service • Reconnaissance • Rire de bon cœur.
• Appartenance • Ne pas le persécuter
• Le responsabiliser (rapporteur)
• Le voir à la pause
Les apartés (amis ou • Appartenance • Baisser progressivement la voix
collègues qui • Action jusqu’au silence, sans les
discutent entre eux à regarder
voix basse) • Se déplacer vers eux
• Se taire et laisser agir le
« sauveur »
Le brouhaha général • Action • Attendre quelques minutes
(tout le monde parle • Libérer une tension • Puis aller vers le groupe
en même temps) • Méta-communiquer sur le
comportement
• Faire une pause
• Proposer de reprendre dans le
calme

L’objecteur négatif • Compréhension • Argumenter en douceur
(« ça ne marchera • Reconnaissance • Le faire travailler en binôme
jamais, c’est • Résister • Le nommer rapporteur
impossible »)
Le coupeur de • Compréhension • Prendre ses questions au sérieux
cheveu en quatre • Appartenance • Ne pas le relancer
(pose 100.000 qst, ne • Reformuler et valoriser ses propos
comprend rien, reste • Rôle de « gardien du temps » ou
au sens littéral des « meneur de session »
mots) • Le prendre en référence
Le contre-leader (fait • Reconnaissance • Rôle de président ou rapporteur
des commentaires et • Ne pas le confronter directement
des rajouts aux • Lui donner la parole et le cadrer
exposés des autres) • Le faire aller au filet (flipchart)
• Lui faire faire des synthèses
orales en cours de réunion
81
L’expert pinailleur • Reconnaissance • Rôle de rapporteur
qui sait tout mieux que • Valorisation • Remercier pour la valeur de ses
tout le monde, interventions
cherche les contre- • Faire gérer par le groupe (que
exemples et pensez-vous de …)
monopolise le temps • Laisser le sauveur agir
de parole
Le séducteur fayot • Reconnaissance • S’expliquer à la pause
• Transfert sur • Le traiter comme les autres
l’animateur de • Faire répondre à ses qst par le
réunion groupe
L’indifférent planqué • Divers • S’il ne gêne pas, laisser dormir
près du radiateur • Le citer de temps à autre et
observer sa réaction
• Ne pas focaliser sur son attitude

Le rebelle passif qui • Reconnaissance • S’il ne gêne pas, laisser faire
montre son • Expression • Laisser le sauveur prendre soin
énervement par le non de lui
verbal • S’il gêne, communiquer sur son
attitude et faire une proposition
Le perturbateur qui • Action • En parler à la pause en lui
bouge, fait du bruit, • Reconnaissance rappelant les règles
téléphone, entre et • Pas de remarque en public
sort, arrive en retard (explosif)
Les querelleurs entre • Divers • Ne pas prendre parti
eux • Rappeler les règles de la réunion
• Différer le conflit
• Ramener au calme
82
En conclusion
« Essayer d’être ce que

l’on fut empêche d’être ce
que l’on devient »
83

Trajet Du Manager Au Leader

Transféré par

Informations du document

Titre original

Copyright

Formats disponibles

Partager ce document

Partager ou intégrer le document

Options de partage

Avez-vous trouvé ce document utile ?

Ce contenu est-il inapproprié ?

Droits d'auteur :

Formats disponibles

Trajet Du Manager Au Leader

Transféré par

Droits d'auteur :

Formats disponibles

Province du Hainaut

Trajet de développement du manager au leader – Mars-avril 2024

Un manager est celui qui est responsable de …

Trajet de développement du manager au leader – Mars-avril 2024

Trajet de développement du manager au leader – Mars-avril 2024

Trajet de développement du manager au leader – Mars-avril 2024

Trajet de développement du manager au leader – Mars-avril 2024

1. Nos sens : leur qualité, fonction de l’âge ou

Notre axe préférentiel :

Trajet de développement du manager au leader – Mars-avril 2024

Les filtres en communication

Trajet de développement du manager au leader – Mars-avril 2024

 Déformer ce que nous

Trajet de développement du manager au leader – Mars-avril 2024

Les filtres en communication

Trajet de développement du manager au leader – Mars-avril 2024

 Réduire au maximum l’effet

 Tenir compte de ma carte du monde et de celle

Trajet de développement du manager au leader – Mars-avril 2024

Une communication efficace

Trajet de développement du manager au leader – Mars-avril 2024

Trajet de développement du manager au leader – Mars-avril 2024

Thème 2 Être assertif

Trajet de développement du manager au leader – Mars-avril 2024

Trajet de développement du manager au leader – Mars-avril 2024

Différentes attitudes en communication

 Base = notre instinct de survie

Trajet de développement du manager au leader – Mars-avril 2024

 Base = image de soi écornée (croyances négatives)

Trajet de développement du manager au leader – Mars-avril 2024

Différentes attitudes en communication

 Pour avoir le pouvoir, contrôler

Trajet de développement du manager au leader – Mars-avril 2024

 Base = respect, bienveillance, tolérance

Trajet de développement du manager au leader – Mars-avril 2024

Une communication assertive

 Etre neutre (attention à la CNV)

Trajet de développement du manager au leader – Mars-avril 2024

 L’inconscient n’entend pas

Trajet de développement du manager au leader – Mars-avril 2024

Outil : les phrases en « je »

 Dire « je », c’est s’impliquer dans la relation

Trajet de développement du manager au leader – Mars-avril 2024

 Juger : filtrer à travers les croyances, valeurs, besoins,

Trajet de développement du manager au leader – Mars-avril 2024

Trajet de développement du manager au leader – Mars-avril 2024

 Les émotions sont un langage universel (6 émotions

Trajet de développement du manager au leader – Mars-avril 2024

Ecoute active pour créer un « lien »

Trajet de développement du manager au leader – Mars-avril 2024

Trajet de développement du manager au leader – Mars-avril 2024

Trajet de développement du manager au leader – Mars-avril 2024

Trajet de développement du manager au leader – Mars-avril 2024

Je sais exactement ce que

D Description … des faits (pas de jugement, pas

E Expression …des émotions et des

S Solution …directive ou participative…

Trajet de développement du manager au leader – Mars-avril 2024

Trajet de développement du manager au leader – Mars-avril 2024

Trajet de développement du manager au leader – Mars-avril 2024

Motiver : le leader inspirant

Trajet de développement du manager au leader – Mars-avril 2024

Trajet de développement du manager au leader – Mars-avril 2024