LA GESTION DES

RESSOURCES HUMAINES
TERRITORIALE
MSRHGR

Préparé par:
MOUBARIKI HIND
MOUHSSINE HANAE
SAADAOUI CHAIMAE
SAHME IMAD ENCADRÉ PAR:
TOUAHRI NORA
Pr. DEBBAGH Bouchra
 SOMMAIRE

INTRODUCTION GENERALE.............................................................................................2

CHAPITRE 1 : GENERALITES SUR LA GRH TERRITORIALE..................................4

Section 1 : Emergence de la GRH territoriale........................................................................4

Section 2 : les caractéristiques et les enjeux de la GRH territoriale..................................12

CHAPITRE 2 : LA GRH TERRITORIALE EST UN ELEMENT CLE DE

DEVELOPPEMENT LOCAL...............................................................................................18

Section 1 : Les mécanismes et les pratiques de la GRH territoriale..................................18

Section : 2 : La Gestion Prévisionnelle des Emplois et Compétences Territoriale...........20

CHAPITRE 3 : ETUDE DE CAS , MISE EN PLACE DE LA GPEC DES

ENSEIGNANTS AU SEIN DE LA DIRECTION PROVINCIALE DE L'EDUCATION
NATIONALE..........................................................................................................................22

1- Présentation de la direction provinciale de l'éducation nationale..............................23

2- Démarche de la gestion prévisionnelle des effectifs des enseignants...........................26

3-1 Préparation de la carte scolaire.......................................................................................29

CONCLUSION GENERALE................................................................................................34

1
 Introduction générale

Dans une économie nationale menacée par les délocalisations et la concurrence des
produits provenant de pays à bas coût de main d’oeuvre, la connaissance des mécanismes de
gouvernance, de création de valeur, et d’ancrage sur leur territoire des réseaux d’entreprises
territorialisés comporte de nombreux enjeux. Dans ce contexte, la place des RH dans la chaîne
de valeur, l’organisation des politiques de GRH, leur élargissement territorial, et la spécificité
des relations d’emplois dans l’entreprise-réseau offrent de nouvelles voies.

Le développement des formes d'organisation en réseaux locaux – districts industriels,

SPL, clusters, pôles de compétitivité – semble confirmer que la localisation des entreprises,
dans un monde globalisé, reste centrale en termes de compétitivité. Ces situations de travail
impliquent une co-activité de proximité : des salariés issus d'entreprises différentes, exercent
leurs fonctions autour d'un même secteur d'activité et dans un proche périmètre. Invitant à
envisager le territoire comme un levier d'action pertinent pour la GRH, les situations de co-
activité de proximité ont ainsi vu se développer récemment des initiatives de GRH
territoriales, donnant à la gestion des ressources humaines, une dimension élargie et
collaborative.

« La notion de Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences Territoriale

parle à tout le monde, quatre ministres ont signé la circulaire, cela est rare ! » nous confiait en
novembre 2010 Isabelle Menant, chargée de mission du développement et de l’emploi des
compétences au Ministère du Travail, de l’Emploi et de la Santé. Depuis quelques années en
effet, il est de plus en plus question d’une « territorialisation » de la gestion des ressources
humaines (Le Boulaire et al. 2010). Ce phénomène a connu un réel engouement si bien que
les termes de « GPEC territoriale » (Gestion Prévisionnelle des Emplois et des
Compétences), de
« GTEC » (Gestion Territoriale des Emplois et des Compétences) ou encore de « GRH
territoriale » ont été employés, parfois indistinctement. D’un côté, les acteurs publics et les
entreprises sont incités à développer des dispositifs de GRH territoriale, de l’autre, un courant
de recherche émergent tente d’appréhender les contours de ces formes de GRH dépassant les
frontières d’une seule organisation. Ces recherches tentent de gagner en compréhension sur ce
phénomène, mais les travaux s’accordent aussi sur la nécessité de poursuivre les
investigations tant la réalité des pratiques demeure complexe et difficilement saisissable. 1

2
1
MAZZILLI, Ingrid. Construire la GRH territoriale: une approche par les dispositifs de gestion et la théorie de l'acteur-
réseau. 2011. Thèse de doctorat. Université de Grenoble.

3
 A cet égard, la problématique suivante s’avère nécessaire ;

"Comment la Gestion des Ressources Humaines (GRH) territoriale se

positionne-t-elle en tant qu'élément clé du développement local, intégrant des
mécanismes spécifiques et une Gestion Prévisionnelle des Emplois et des
Compétences (GPEC) territoriale ?

En examinant son évolution, ses caractéristiques, et ses enjeux, ainsi que son impact
concret sur le développement des territoires, nous nous interrogerons sur la capacité de la
GRH territoriale à concilier efficacement les impératifs organisationnels avec les aspirations
et les besoins des communautés locales."

Cette problématique orientera votre exposé vers une exploration approfondie des
différentes dimensions de la GRH territoriale, en mettant l'accent sur son rôle émergent, ses
spécificités et son influence sur le développement local à travers des mécanismes particuliers
tels que la GPEC territoriale.

4
 Chapitre 1 : Généralités sur la GRH territoriale

Le premier chapitre aborde les aspects généraux de la Gestion des Ressources

Humaines (GRH) territoriale au Maroc. En se concentrant sur l'impact de la décentralisation,
nous explorerons les dynamiques clés liées à la GRH territoriale. Ce chapitre établit les bases
nécessaires pour comprendre la GRH territoriale au sein du contexte marocain.

Section 1 : Emergence de la GRH territoriale

Sous l’égide de la plus haute autorité du royaume l’initiative de la réforme de
l’administration publique a pris toute son importance et jugée comme priorité extrême pour
asseoir les indices de modernité dans le fonctionnement de l’administration publique et en
l’occurrence l’administration territoriale ; à ce titre, la consécration de la régionalisation
avancée et l’attribution de nouvelles missions basées sur les résultats et orientées vers la
satisfaction du citoyen permettent d’évaluer la qualité du service public et d’instaurer une
gouvernance responsable et citoyenne. À l’issue du discours royal : « Pour mettre fin à ces
dysfonctionnements, il appartient donc au gouverneur et au caïd, au directeur et au
fonctionnaire, ainsi qu’au responsable communal, etc., d’adopter les méthodes actives de
travail et les objectifs ambitieux des cadres du secteur privé. Mus par le sens des
responsabilités, ils doivent faire honneur à l’Administration, et aboutir à des résultats
concrets. Car, en définitive, leur responsabilité est de veiller sur les intérêts des gens. » Extrait
du Discours de Sa Majesté le roi Mohammed VI que dieu l’assiste adresser à la nation a
l’occasion de la fête de trône le 29 juillet 2017, la modernisation de l’administration publique
par l’adoption d’un nouveau management public est jugée comme un impératif indéniable
pour relever ce défi.2

La gestion des ressources humaines territoriale (GRH territoriale) au Maroc peut être
considérée comme une évolution naturelle dans le contexte de la décentralisation
administrative et du développement local. La décentralisation vise à transférer certaines
compétences et responsabilités de l'État central aux collectivités territoriales, telles que les
régions, les provinces et les communes. Cette transition vers une gouvernance plus locale a
des implications directes sur la gestion des ressources humaines à l'échelle territoriale.

2
IDRISSI, Khadija et ELAMRAOUI, Lahcen. Apport du nouveau management public dans la
consécration de la performance de l’administration publique marocaine. Revue du contrôle, de la
5
comptabilité et de l’audit, 2018, vol. 2, no 4.

6
 1- Les aspects générants la GRHT :

1-1 L’intervention du territoire en GRHT

Le territoire est un périmètre flou et pluralité d’acteurs La question des réseaux

d’entreprise pose celle du territoire. Les réseaux, à l’image des districts italiens, sont
enracinés dans les territoires. La notion de territoire devient centrale : elle associe les
entreprises, les citoyens et les institutions pour l’action. Elle permet des réponses collectives
là où des réponses à l’échelle d’une entreprise sont difficiles, voire impossibles.

Un territoire est un espace qui ne se situe pas seulement au croisement des dimensions
géographique et professionnelle mais qui est ou peut devenir, une entité socio-économique et
un lieu pertinent de régulation (Bonnaud in Thierry et Tuillier, 2003). C’est donc une forme
spécifique d’organisation, une construction sociale reposant sur des logiques d’acteurs
(Pecqueur et Soulage 1992, in Lamotte (Coord.), 1998). La proximité géographique est
renforcée par les proximités organisationnelles et institutionnelles. La gouvernance du
territoire décrit « une structure composée par différents acteurs et institutions permettant
d’apprécier les règles et les routines qui donnent sa spécificité au lieu, vis-à-vis des autres
lieux et du système productif national qui l’englobe » (Gilly et Pecqueur, 1995 in Lamotte
(Coord.), 1998). Selon Ternaud, l’émergence d’actions collectives, qui supposent mises en
coopération, mécanismes de coordination et d’adaptation des activités entre les agents du
territoire, exige de considérer :
- « La densité des relations sociales « réellement existantes » (Granovetter, 1992), - La durée
suffisamment longue de ces relations en réseau, - Une circulation de l’information efficace, -
Une proximité territoriale, combinaison de proximités géographique, organisationnelle et
institutionnelle ».

Le territoire constitue une réponse à imaginer face à l’effacement du périmètre de

l’entreprise (CFDT, 2005) : « il s'agit là d'une mutation de fond. Le devient un construit
d'acteurs qui implique non seulement les entreprises mais aussi des formateurs, des
chercheurs, les pouvoirs publics, voire les Sconsommateurs » (Pecqueur, 2005). Mais la
coopération entre ces acteurs, qui dépasse le monde économique en se situant à des niveaux
plus institutionnels et politiques, est délicate puisqu’elle se développe à partir de situation
réelle et de projets concrets. Selon Aubert (2003), de nouveaux acteurs émergent : les
collectivités locales ont un rôle de plus en plus important, les intercommunalités, les régions,
cherchant à déterminer leurs fonctions, des tiers, experts ou opérateurs interviennent. Le
7
dispositif ALIZE2 met aussi

8
l’accent sur quatre niveaux d’intervention (Thierry et Tuillier, 2003) : les entreprises, les
structures de développement, l’Etat, les collectivités territoriales qui renforcent la complexité
des processus de gestion (diagnostic, stratégies, prise de décision, outils) impactant l’emploi.
La volonté des acteurs est réelle mais les difficultés tiennent à la compétence des acteurs et à
leur mise en relation, ce qui pose la question du pilotage des actions : « L’Etat est fort au
niveau départemental, mais au niveau infra-départemental, pour accompagner les politiques
d’agglomération ou de pays, il n’y a que les sous-préfets qui ont peu de compétences propres
obligatoires. A part le sous-préfet, personne au niveau de l’état local ne porte une vision
globale des problèmes d’un territoire » (Séminaire SGAR-DRTEFP, 2004).

Toutefois, avec ce dispositif, on retrouve les problématiques de l’action collective

territorialisée (problème du leadership et jeux d’acteurs à comprendre). Aggeri et Pallez
(2002) relèvent des enjeux liés à l’ingénierie des dispositifs territoriaux. Tout est à construire
et à légitimer, et les personnes importent souvent plus que les outils. Se posent donc des
problèmes de portage des systèmes d’action et de temporalité. L’hyper complexité des
systèmes d’action, de leurs logiques accentuent les problématiques de gouvernance. Avec une
GRH dont la dimension devient le territoire, les périmètres organisationnels sont redessinés
avec un brouillage des repères dans les relations de travail et d’emploi. La multiplicité des
acteurs, notamment des acteurs « d’opportunité », avec des langages, enjeux, représentations
hétérogènes, peut renforcer ce brouillage. Les propositions de Viet (2003) sur les grands
principes d’action pour les mutations économiques d’un territoire, identifiés par Aggeri et
Pallez (2002) pourraient alors renforcer le modèle de GRH T :

- Clarification des rôles et des missions des différents acteurs

- Responsabilisation accrue au plus près du terrain

- Globalisation dans le traitement des problèmes : responsabilité élargie et partagée, non

séparabilité des interventions, contractualisation souple et négociée, continuité. Selon les
préconisations d’Aggeri et Pallez (2002) sur les mutations économiques du territoire, il
importe de développer une lecture commune des problématiques de GRH au sein d’un
territoire, ce qui implique une formalisation et une clarification des rôles. Ces règles du jeu
sont à construire par des concertations et la responsabilisation des acteurs au plus près des
entreprises, des réseaux et de leurs salariés ; et il devient crucial que l’acteur collectif puisse
se positionner et négocier ses modes d’intervention pour au final former une structure de
gouvernance territoriale. Gilly et Wallet (2001), in Mendez et Mercier (2006), définissent, au

9
sens large, la gouvernance locale

10
ou territoriale comme « un processus de confrontation et d’ajustement tout à la fois de
systèmes de représentations et d’actions de groupes d’acteurs proches géographiquement mais
pouvant être issus de champs organisationnels différents en vue de la réalisation d’un projet
local de développement ». Si cette définition s’inscrit dans une dimension globale «
développement local », elle souligne l’importance des processus de confrontation et
d’ajustement d’acteurs hétérogènes. Le développement local passe par le renforcement des
capacités stratégiques territoriales et sa capacité à se servir des relations pour en fonder les
compétences clefs (Mendez et Mercier, 2006). Une GRH mutualisée et élargie au territoire
prend ici tout son sens !

1-2 Décentralisation et concertation entre les acteurs

La recomposition territoriale du Maroc et plus particulièrement la fin du système spatial

makhzénien conditionne la faisabilité de la réforme de l’Etat. Mais cette refonte territoriale ne
peut se concevoir sans une transformation au préalable de la puissance publique. Or, dans la
brusque accélération du temps que connaît aujourd’hui le Maroc et dans l’impatience dont
témoignent tous les acteurs agissant dans le domaine public, la simultanéité des deux
dynamiques semble faire, momentanément du moins, obstacle à leur succès.

La territorialisation des politiques publiques passe par une réorganisation profonde de

l’appareil d’Etat à travers une politique de décentralisation qui confère aux collectivités
locales des compétences plus étendues et leur permet de participer à l’élaboration des
politiques publiques. Cependant, le processus de décentralisation est encore neuf et les acteurs
locaux demeurent souvent sous la tutelle de l’Etat central. Les structures déconcentrées encore
trop limitées dans leur autonomie décisionnelle véhiculent localement le pouvoir de l’Etat
central, elles font obstacle à l’émergence d’un jeu politique local et servent des politiques
publiques territorialisées mais pas encore territoriales.

L’autonomie des Collectivités Locales vis-à-vis du pouvoir central est cependant

variable. Les régions, provinces et préfectures ne sont pas entièrement autonomes vis-à-vis du
pouvoir central dans la mesure où l’exécutif de leurs assemblées est assuré par un représentant
de l’Etat désigné : le Wali ou le Gouverneur.

De fait, à l’échelle régionale, la première autorité territoriale est aussi un représentant

direct de l’Etat. Seul le Conseil Régional élu représente véritablement les intérêts des
collectivités locales. Son autonomie varie cependant selon les régions, en fonction
11
principalement de la représentativité de sa composition et de l’importance de ses moyens
financiers… (Jaïdi, 2007). Il demeure encore souvent sous tutelle du Wali. De même, le
mouvement de déconcentration qui accompagne la décentralisation est encore modéré. Quand
elle existe, la déconcentration est verticale, descendante, inachevée et variable. Le transfert
s’opère souvent au cas par cas, département par département, et s’apparente à une forme de
bricolage institutionnel. Ce mouvement de décentralisation, si ténu soit-il, s’accompagne
néanmoins d’un effort de concertation entre les acteurs et d’une plus grande participation des
acteurs locaux à la prise de décision publique.

Plusieurs modalités régissent la coopération entre l’Etat et d’autres acteurs du

développement local nouvellement reconnus : Etat décentralisé, collectivités locales, agences
techniques de l’Etat, experts… Dans le cadre de programmes d’Etat cogérés par l’Etat central,
l’Etat décentralisé ainsi que les agences techniques d’Etat, des conventions lient et engagent
l’ensemble des partenaires dans la conception, la mise en œuvre, le suivi ainsi que le
financement des projets. Lorsque les interlocuteurs de l’Etat appartiennent à la société civile
on peut observer d’autres formes de coopération, tels les Pactes, les Chartes et autres textes
contractuels. Le gouvernement s’engage devant ces partenaires (administrations, collectivités
locales, société civile, entrepreneurs…) à respecter une conduite qu’il a lui-même déterminée.
Dans des domaines régaliens, tels l’aménagement du territoire (services publics et
infrastructures de transport) ou l’orientation des politiques économiques (industrielles et
touristiques), l’Etat conserve l’initiative des politiques. C’est ainsi lui qui décida de la tenue
du Grand Débat de 2000, à l’occasion duquel la société civile fut invitée à s’exprimer sur sa
vision de l’aménagement du territoire. A quel niveau se situe alors la concertation ? Dans la
mise en responsabilité du gouvernement vis-à-vis de partenaires nouvellement reconnus ou
dans l’élaboration commune des politiques publiques ? La réponse diffère selon qu’on se situe
à l’échelle nationale ou aux échelles locales.

Quelle que soit la marge de manœuvre octroyée aux collectivités locales, le contrôle de
l’Etat sur les territoires est rendu nécessaire par la fonction économique qui leur est attribuée.
Le territoire est également envisagé comme le produit d’une politique publique, comme un
outil de développement économique manipulable à volonté, et non plus comme
l’aboutissement

12
spatial d’un jeu social plus complexe. Cette aptitude des politiques publiques à produire du
territoire constitue un autre problème auquel se confronte le Maroc (Boujrouf, Giraut, 2000)3

1-3 L’Etat n’est pas un acteur comme les autres.

Longtemps l’Etat s’est perçu comme un agent majeur et quasi unique du

développement, les collectivités secondaires étant reléguées dans un rôle d’accompagnement.
Aujourd’hui les référents de l’action publique évoluent et l’Etat apprend à partager la chose
publique selon des modalités qui, sommes toutes, ne lui sont pas tout à fait étrangères.
Plusieurs phénomènes incitent l’Etat à ouvrir son domaine d’action : Le nouvel esprit des
politiques publiques d’une part, suppose l’existence d’un consensus national et de fait la
reconnaissance d’autres catégories d’acteurs ; d’autre part, l’ambition des réformes engagées
au Maroc, et leur coût, invitent d’autres acteurs à participer au financement du développement
national. L’Etat n’est plus seul à participer à la décision politique et à l’instar de
l’organisation makhzénienne, il invente de nouveaux relais.4

Avec l'autonomie accrue des collectivités territoriales, celles-ci ont besoin de plus de
flexibilité dans la gestion de leurs ressources humaines pour répondre aux besoins spécifiques
de leur territoire. Ainsi, La gestion des ressources humaines au niveau local peut également
être influencée par la nécessité de renforcer la participation citoyenne. Les autorités locales
peuvent chercher à impliquer davantage la communauté dans les processus de prise de
décision et dans la définition des priorités locales

2- La définition du GRHT

La « GRH territoriale » est l’ensemble des pratiques développées conjointement par

plusieurs organisations, juridiquement indépendantes, associant des acteurs privés et publics
et visant à acquérir, stimuler et réguler, de manière pérenne, les ressources humaines à
l’échelle du territoire où elles sont implantées.

2-1 Explicitation des dimensions de la GRH territoriale

« La GRH territoriale est l’ensemble des pratiques … » : La gestion des ressources

humaines est définie par Cadin et al. (2007, p.5) comme « l’ensemble des activités qui

3
PLANEL, Sabine. Transformations de l’État et politiques territoriales dans le Maroc contemporain. L’Espace Politique.
Revue en ligne de géographie politique et de géopolitique, 2009, no 7.
4
PLANEL, Sabine. Transformations de l’État et politiques territoriales dans le Maroc contemporain. L’Espace Politique.
Revue en ligne de géographie politique et de géopolitique, 2009, no 7.

13
permettent à une organisation de disposer des ressources humaines correspondant à ses
besoins en quantité et en qualité ». Nous entendons par « pratiques », la mise en œuvre de ces
activités portant sur le recrutement, la sélection, la rémunération, la formation du personnel,
etc. Ces pratiques se distinguent donc des connaissances et des discours. Les pratiques
peuvent être formalisées ou non.

« …développées conjointement par plusieurs organisations, juridiquement

indépendantes…» : Les pratiques de GRH territoriale sont co-produites par un ensemble de
partenaires issus d’organisations distinctes juridiquement indépendantes. Le pilotage et la
mise en œuvre des pratiques peuvent être facilités par un acteur tiers ou par une structure de
gouvernance partenariale. La nature de la structure de gouvernance du dispositif de GRH
territoriale peut être différente d’un territoire à un autre, de même que les fonctions qui lui
sont associées. La notion de gouvernance territoriale est caractérisée par « l’élargissement du
champ des acteurs impliqués, de l’interdépendance des acteurs et des organisations tant
privées que publiques dans le processus de prise de décisions » (Leloup et al. 2005, p.326). Le
rôle de cette gouvernance locale va au-delà d’une simple consultation, car elle doit permettre
de susciter l’adhésion, la participation et l’implication des acteurs locaux autour d’une visée
commune Mendez et Mercier (2006, p.257) distinguent trois types de structures de
gouvernance locale en fonction des acteurs dominants : une gouvernance privée, où les
acteurs privés pilotent les dispositifs de coordination et de création de ressources ; une
gouvernance privée collective, où l’acteur-clé est une institution formelle qui regroupe des
opérateurs privés ; une gouvernance publique, où les institutions publiques sont le moteur des
dispositifs de coordination locale. Dans la plupart des cas observés, les dispositifs de GRH
territoriale relèvent plutôt d’une gouvernance publique associant des partenaires privés. Les
dispositifs de GRH territoriale prennent corps au sein d’organismes créés ou soutenus par
l’Etat ou les Régions. Il peut s’agir des systèmes productifs locaux , des pôles de
compétitivité, des Maisons de l’Emploi et de la Formation, des comités de bassin d’emploi31.
Ils sont plus rarement initiés par les acteurs économiques privés, bien que cela ait été observé
également. Les travaux de Beaujolin-Bellet (2008) concernant l’animation du projet indiquent
que celleci est confiée en général à une institution locale, soit préexistante, soit créée à cette
occasion. 5

« …associant des acteurs privés et publics… » : Les organisations participant à ces

projets peuvent relever aussi bien du secteur privé que du secteur public. Par acteurs
privés, nous

14
5
MAZZILLI, Ingrid. Construire la GRH territoriale: une approche par les dispositifs de gestion et la théorie de l'acteur-
réseau. 2011. Thèse de doctorat. Université de Grenoble.

15
entendons notamment les entreprises, les associations, certains organismes de formation. Les
acteurs publics désignent les organismes tels que les collectivités locales (ex. les communes,
les structures intercommunales, les conseils généraux et régionaux, la préfecture), le service
public de l’emploi (ex. le Pôle Emploi), certains organismes de formation (ex. les universités),
les chambres consulaires (ex. les Chambres de Commerce et d’Industrie, les Chambres
d’Agriculture) et les services déconcentrés de l’Etat (ex. les Direccte). Sont également
considérées comme publiques les associations financées majoritairement par les structures
publiques. Dans la plupart des cas, la GRH territoriale est concrétisée par un partenariat privé-
public, garantissant l’obtention de fonds publics pour la mise en œuvre de ces démarches.

« …visant à acquérir, stimuler et réguler… » Ces pratiques concernent essentiellement

l’acquisition et la régulation des ressources humainesS, mais aussi la mise en réseau et la
communication. Les activités d’acquisition renvoient aux pratiques de recrutement et
d’intégration. Il s’agira donc de mettre en place des plateformes de recrutements mutualisées,
des bases de CV communes, ou encore de travailler à l’attraction des salariés sur un territoire
par une démarche de communication. Les pratiques de régulation des RH concernent la
formation, la gestion des carrières et la GPEC. Les initiatives sont variées sur ce volet. Elles
concernent néanmoins principalement l’organisation de formations inter-entreprises (Bel,
2007), et, dans une moindre mesure, le déploiement d’une gestion territoriale des parcours
professionnels, voire celui de dispositifs de gestion des compétences et de GPEC territoriale.
Sur le troisième point, celui de 6 la mise en réseau et de la communication, quelques initiatives
visent à créer du lien entre les responsables RH des entreprises du territoire par l’organisation
de réunions d’échanges ou de clubs RH.

« …de manière pérenne… » : Les pratiques de GRH territoriale sont mises en œuvre
dans le but d’assurer le soutien de la gestion des ressources humaines du territoire dans une
optique de long terme (au-delà de plusieurs années). Pour cela, quelques actions peuvent être
développées à court terme (c’est-à-dire sur une échelle de temps de quelques mois). La GRH
territoriale se distingue des actions de restructurations impliquant le territoire et développées
de manière ponctuelle.

« …les ressources humaines d’un territoire où elles sont implantées… » : Les ressources
humaines d’un territoire peuvent être appréhendées à deux niveaux : celui des entreprises et

6
MAZZILLI, Ingrid. Construire la GRH territoriale: une approche par les dispositifs de gestion et
la théorie de l'acteur-réseau. 2011. Thèse de doctorat. Université de Grenoble.

1
celui des salariés. Dans le premier cas, on se réfère aux salariés des entreprises du territoire.
Des pratiques visant à améliorer, faciliter ou réguler la gestion des ressources humaines au
sein des entreprises du territoire vont alors être déployées. Dans le second cas, on entend
également l’ensemble de la main-d'œuvre locale, exerçant un emploi ou non. Ici, il s’agit de
proposer des actions de GRH globales, permettant d’améliorer, de faciliter ou de réguler la
gestion de la main d’œuvre locale. Le périmètre du territoire relève quant à lui de la
représentation qu’en ont les acteurs. Par territoire, il s’agit d’appréhender l’espace où se tisse
la GRH territoriale selon une combinaison dynamique de deux formes de proximité, la
proximité géographique et organisationnelle. Le territoire apparaît alors comme un « espace
de concertation ». Il met en scène des formes de coordinations non-marchandes entre acteurs
de statuts.7

Section 2 : les caractéristiques et les enjeux de la GRH territoriale

La notion de territoire intègre à la fois une dimension spatiale et mais aussi et surtout
humaine. Il se définit dès lors comme « un construit qui génère un système de représentations
communes à ses membres, qui crée ses propres règles et qui fait émerger des formes de
régulation partielle relativement autonomes »8. Cette définition insiste sur le fait que le
territoire est avant tout constitué d’acteurs. Nous ajoutons que ces acteurs interagissent autour
de ressources partagées. Or, la nature même des ressources qui constituent la compétitivité
des territoires s’est transformée9. Ces ressources ne sont aujourd’hui plus attachées à un
territoire physique, mais elles sont désormais immatérielles et liées à un territoire organisé.
Les savoir- faire locaux, reconnus de longue date, sont aujourd’hui appréhendés en termes de
compétences- clés des territoires et reposent essentiellement sur la capacité de coopération des
acteurs multiples en présence.

La GRH territoriale intègre la notion de proximité locale, de collaboration sur un espace

géographique. La GRH territoriale, prend pour périmètre d’action, un bassin d’emploi local.
Puisque l’unité de référence de la GRH n’est plus l’entreprise, mais le territoire, la GRH
territoriale remet en question à la fois la relation de travail fondée sur le modèle de
l’entreprise intégrée et la gestion des parcours professionnels.

La gestion des ressources humaines (GRH) territoriale est une approche innovante qui
vise à adapter les politiques et pratiques de GRH aux spécificités d'un territoire. Au cours de

7
MAZZILLI, Ingrid. Construire la GRH territoriale: une approche par les dispositifs de gestion et la théorie de l'acteur-
réseau. 2011. Thèse de doctorat. Université de Grenoble.
8
GILLY J-P, TORRE A (dir.) (2000) Dynamiques de Proximité. L’Harmattan, Paris.p.134
9
Ingrid Mazzilli. Une Gestion des ressources humaines à l’interface des organisations : vers une GRH Territoriale ? 2008.

1
ffhalshs-00456072

1
cette section, nous avons examiné les caractéristiques distinctives, les enjeux ainsi que les
acteurs essentiels qui interviennent dans le domaine de la GRH territoriale.

1- Caractéristiques de la GRH territoriale

La Gestion des Ressources Humaines (GRH) territoriale se profile comme une approche
empreinte de souplesse et de pertinence, alignée sur les spécificités de chaque territoire. En
mettant l'accent sur la décentralisation, la proximité locale, la collaboration
interinstitutionnelle, l'adaptabilité, la valorisation des compétences territoriales, la
coconstruction des politiques RH, l'approche systémique, et la gestion des diversités, elle
s'érige en un modèle holistique qui transcende les frontières traditionnelles de la gestion des
ressources humaines. Voici un aperçu des caractéristiques essentielles de cette approche :

La décentralisation administrative constitue le socle de la GRH territoriale. Les

collectivités territoriales bénéficient d'une autonomie relative pour concevoir et mettre en
œuvre des politiques RH adaptées à leurs besoins locaux10.

L'importance de la proximité géographique est une pierre angulaire de cette gestion. Les
décisions et les actions en matière de ressources humaines sont étroitement liées aux réalités
locales, tenant compte des spécificités de chaque territoire.

La collaboration interinstitutionnelle joue un rôle prépondérant. La GRH territoriale

favorise la coopération entre différentes entités locales, qu'elles soient publiques ou privées.
Cette synergie renforce la cohérence des politiques RH et contribue au développement global
du territoire.

La valorisation des compétences territoriales se traduit par une reconnaissance des

savoir- faire locaux en tant que compétences-clés. La GRH territoriale s'attache à identifier,
développer et exploiter ces compétences pour renforcer la compétitivité du territoire.

La coconstruction des politiques RH est un processus collaboratif impliquant les acteurs

locaux tels que les collectivités, les entreprises, les acteurs sociaux et les citoyens. Cette
approche permet de prendre en compte les diverses perspectives et besoins de la communauté
locale.

10
Ingrid Mazzilli. Construire la GRH territoriale : une approche par les dispositifs de gestion et la théorie de l’acteur-réseau..
Gestion et management. Université de Grenoble, 2011. Français. ffNNT : 2011GRENE008ff. fftel-00910096

1
 L'approche systémique guide la GRH territoriale en considérant le territoire dans sa
globalité. Les actions en matière de ressources humaines sont intégrées à une vision plus large
du développement local durable11.

2- Enjeux de la GRH territoriale

Dans le cadre de la Gestion des Ressources Humaines (GRH) territoriale, le

développement des compétences émerge comme un enjeu majeur, intrinsèquement lié à la
compétitivité et à la vitalité des territoires. En effet, les compétences locales jouent un rôle
déterminant dans la capacité d'un territoire à répondre aux défis économiques, sociaux et
technologiques qui se présentent.

Le premier enjeu crucial réside dans la nécessité de renforcer la compétitivité des

territoires. Les compétences locales, actualisées et adaptées aux besoins du marché, sont des
leviers essentiels pour permettre aux entreprises et aux acteurs économiques locaux de rester
concurrentiels. En investissant dans le développement des compétences, la GRH territoriale
contribue directement à la pérennité des activités économiques locales.

La dynamique d'innovation constitue un deuxième enjeu indissociable du

développement des compétences dans les territoires. Face aux évolutions rapides des
technologies et des modèles économiques, les compétences locales actualisées favorisent
l'émergence d'un tissu entrepreneurial innovant. Cette capacité d'innovation, stimulée par le
développement des compétences, devient ainsi un facteur clé du développement territorial
durable12.

Un troisième enjeu fondamental est la capacité d'attirer et de retenir les talents au sein
du territoire. Les programmes de développement des compétences offrent non seulement des
opportunités de formation, mais également des perspectives d'évolution professionnelle
attrayantes. En investissant dans les compétences, la GRH territoriale contribue ainsi à créer
un environnement professionnel attractif, renforçant l'attractivité globale du territoire.

Le quatrième enjeu réside dans la diversification économique. En identifiant et

développant des compétences spécifiques, la GRH territoriale favorise l'émergence de

11
Mazzilli, I. & Pichault, F. (2015). La construction des dispositifs de GRH territoriale : grille d’analyse et modalités du
processus de traduction. Management international / International Management / Gestiòn Internacional, 19(3), 31–46.
https://doi.org/10.7202/1043001ar
12
Mazzilli, Ingrid. "Les dispositifs de GRH territorial: d'une logique de transposition à la construction d'un modèle

2
nouveau?." (2011): 26-pages.

2
nouveaux secteurs d'activité. Ce processus de diversification économique assure une
résilience accrue face aux fluctuations économiques et renforce la durabilité du territoire.

Le développement des compétences au sein de la GRH territoriale s'articule autour

d'enjeux stratégiques interconnectés, allant de la compétitivité à l'attractivité en passant par
l'innovation et la diversification économique. Ces enjeux sont autant de leviers pour stimuler
le développement harmonieux et durable des territoires, en plaçant les ressources humaines
locales au cœur de cette dynamique13.

3- Les Acteurs de la GRH territoriale

La gestion des ressources humaines territoriale, en tant qu'approche stratégique, se

distingue par son engagement à s'adapter aux réalités spécifiques d'un territoire donné. Au
cœur de cette dynamique, divers acteurs interviennent de manière synergique pour façonner et
mettre en œuvre les politiques et pratiques de la GRH à l'échelle locale.

Collectivités territoriales : Les administrations locales telles que les municipalités, les
départements et les régions sont des acteurs clés de la GRH territoriale. Elles définissent les
politiques RH en fonction des besoins spécifiques de leur territoire.

Entreprises locales : Les entreprises situées sur le territoire sont des partenaires
importants. La GRH territoriale doit collaborer avec ces entreprises pour répondre aux besoins
en main-d'œuvre, favoriser le développement économique local et renforcer la compétitivité
du territoire.

Acteurs sociaux : Les syndicats, les associations professionnelles et autres acteurs

sociaux participent au dialogue social et contribuent à la mise en œuvre des politiques RH
locales.

Citoyens : Les habitants du territoire sont également des acteurs de la GRH territoriale,
en tant que bénéficiaires des services publics locaux et contributeurs au développement
communautaire.

Universités : Les institutions universitaires jouent un rôle important dans la GRH

territoriale en tant que fournisseurs de connaissances et de compétences. Elles contribuent à la
formation et au développement des ressources humaines locales en offrant des programmes

13
Clara Aoun Jan. La GRH-Territoriale : une innovation sociale pour l’emploi dans les métiers des SAP. INNOVATION

2
SOCIALE, DIVERSITÉ ET PERFORMANCE, IAS ET RID | IMPGT, Oct 2021, Aix-en-Provence, France. ffhal-03377394f

2
éducatifs adaptés aux besoins du territoire. Les partenariats entre les universités et les acteurs
locaux, tels que les collectivités territoriales et les entreprises, favorisent l'innovation, la
recherche appliquée et la diffusion des meilleures pratiques en matière de gestion des
ressources humaines.

4- Les obstacles et difficultés de la GRHT

Territorialiser la GRH n’est pas un chemin facile tant les obstacles peuvent être
nombreux comme : La gestion des ressources humaines territoriale (GRHT) peut être
confrontée à divers obstacles et difficultés en raison de la complexité et de la spécificité des
contextes locaux. Voici quelques-uns des obstacles courants auxquels la GRHT pourrait faire
face :

Diversité des Acteurs : La GRHT implique la collaboration de multiples acteurs, tels

que les collectivités territoriales, les entreprises locales, les acteurs sociaux, les citoyens, et
éventuellement les universités. La diversité des acteurs peut entraîner des divergences
d'objectifs, des conflits d'intérêts et des défis de coordination.

Contraintes Budgétaires : Les limitations budgétaires peuvent restreindre la capacité des

collectivités territoriales à mettre en œuvre des politiques RH efficaces. Cela peut affecter la
formation, le recrutement et le développement des employés locaux.

Gestion de la Diversité : La diversité culturelle et sociale au niveau local peut poser des
défis en matière de gestion des ressources humaines. La GRHT doit prendre en compte les
besoins et les attentes variés des employés provenant de différents milieux.

Mobilité des Employés : La mobilité des employés peut constituer un défi, notamment
dans les régions où les opportunités d'emploi sont limitées. Retenir les talents locaux et attirer
des compétences spécifiques peut nécessiter des efforts particuliers.

Évolution des Normes Législatives : Les changements fréquents dans les normes
législatives liées à l'emploi peuvent compliquer la gestion des ressources humaines
territoriales. Les adaptations constantes aux nouvelles lois et réglementations sont nécessaires
pour rester en conformité.

Dialogue Social : Le maintien d'un dialogue social constructif avec les syndicats et les
acteurs sociaux peut être un défi. Les négociations collectives et la résolution des conflits
nécessitent une gestion habile pour assurer la satisfaction des parties prenantes.

2
 Technologie et Transformation Numérique : L'adoption de nouvelles technologies et la
transformation numérique peuvent être coûteuses et nécessiter une adaptation rapide des
compétences des employés. La résistance au changement peut être un obstacle majeur.

Sécurité de l'Emploi : Dans certaines régions, la précarité de l'emploi peut être un

problème majeur, ce qui rend difficile la mise en place de politiques de gestion des ressources
humaines axées sur le développement des carrières.

Comprendre et surmonter ces obstacles nécessite une approche proactive, une

collaboration étroite avec les parties prenantes et une capacité d'adaptation constante face aux
évolutions du contexte local et global.14.

14
https://www.journaldunet.com/management/ressources-humaines/1137162-gpec-vers-les-rh

2
Chapitre 2 : la GRH territoriale est un élément clé de développement local

Le développement local, pivot de l'épanouissement des communautés, requiert une

approche systémique et intégrée pour atteindre ses objectifs sur tous les aspects. Au cœur de
cette dynamique complexe, la Gestion des Ressources Humaines (GRH) territoriale se profile
comme un levier stratégique essentiel, agissant comme un catalyseur de la mobilisation et de
l'optimisation du capital humain en faveur du développement local.

Section 1 : Les mécanismes et les pratiques de la GRH territoriale

Le développement local est un processus complexe et multidimensionnel qui vise à
renforcer les capacités d'une communauté spécifique sur les plans économique, social,
culturel et environnemental. La Gestion des Ressources Humaines (GRH) territoriale émerge
comme un pilier essentiel de ce processus, jouant un rôle central dans la mobilisation et
l'optimisation du capital humain au service des objectifs de développement local.

1- Les Mécanismes de la GRH territoriale

La Gestion des Ressources Humaines territoriale se positionne comme un levier

stratégique au service du développement local. Cette approche implique une analyse fine des
compétences nécessaires pour soutenir les initiatives locales, avec une attention particulière
aux particularités du tissu économique et social de la région. L'intégration de cette
planification avec les stratégies de développement local permet d'assurer une adéquation entre
les compétences des individus et les besoins évolutifs de la communauté15.

Le renforcement des capacités locales est un objectif central de la GRH territoriale, se

traduisant par la mise en place de programmes de formation continue et de développement
professionnel. Ces initiatives visent à créer une main-d'œuvre locale hautement qualifiée,
capable de répondre aux défis économiques contemporains et de favoriser l'innovation au sein
des entreprises et des organisations locales.

L'engagement des parties prenantes est une dimension clé de la GRH territoriale dans un
contexte scientifique. La collaboration avec les acteurs locaux, tels que les élus, les
entreprises et les organisations communautaires, s'inscrit dans une approche participative et
collaborative.

15
. Bories-Azeau, Anne Loubès, Jean-Marie Estève. Émergence d’une GRH Territoriale et réseau inter firmes. ffhal-

2
03112248

2
Cette démarche favorise la création d'un écosystème de développement où les perspectives
diverses convergent vers la réalisation d'objectifs communs.

Sur le plan environnemental, la GRH territoriale peut intégrer des politiques favorisant
la durabilité et la responsabilité sociale. Cela peut se traduire par des initiatives visant à
réduire l'empreinte carbone, à encourager des pratiques éthiques en matière d'emploi, et à
promouvoir des projets contribuant à la résilience environnementale de la région.

En somme, la GRH territoriale, s'affirme comme un domaine d'étude et de pratique

essentiel pour le développement local. Son approche systématique, sa focalisation sur les
compétences locales et son engagement envers la durabilité en font un levier stratégique pour
renforcer les fondements socio-économiques des communautés locales. Ces pratiques
éclairées contribuent à forger des modèles de développement durable, résilient et inclusif,
ancrés dans les réalités spécifiques de chaque territoire.

2- Les Pratiques de la GRH Territoriale

Dans cette première section dédiée aux "Mécanismes et Pratiques de la GRH

territoriale", nous pencherons sur les stratégies et actions mises en œuvre par les acteurs
locaux pour gérer efficacement leurs ressources humaines. L'analyse de ces pratiques
spécifiques offre un éclairage précieux sur la manière dont la Gestion des Ressources
Humaines s'adapte aux réalités territoriales, influençant ainsi le développement local.
Décortiquons ensemble des exemples concrets de pratiques de GRH adaptées au contexte
territorial

Recrutement local : Mise en place de processus de recrutement favorisant l'emploi local,

en partenariat avec des acteurs locaux tels que les centres de formation ou les agences pour
l'emploi.

Formation contextualisée : Développement de programmes de formation adaptés aux

besoins spécifiques de la région, prenant en compte les compétences nécessaires à l'évolution
économique locale.

Partenariats avec les acteurs locaux : Collaborer avec les institutions et les associations
éducatives, autorités locales, les entreprises du territoire, pour créer des synergies en matière
de formation et d'emploi.

2
 Programmes de mobilité interne locale : Encouragement de la mobilité interne au sein
de la région, permettant aux employés de développer leurs compétences tout en contribuant au
renforcement des ressources humaines locales.

Communication locale : Mettre en place des canaux de communication spécifiques pour

informer et impliquer les employés dans les enjeux locaux et les initiatives de l'entreprise.

Gestion des talents locaux : Identifier et développer les talents locaux en mettant en
place des programmes de gestion des talents spécifiques, favorisant ainsi la croissance et la
rétention des compétences au niveau régional.

En fait, Ces pratiques RH contribuent au développement local en renforçant les liens

entre l’entreprise et la communauté. Le recrutement local favorise l’emploi, la formation
contextualisée répond aux besoins spécifiques, les partenariats locaux créent des synergies, la
mobilité interne renforce les ressources humaines, la communication locale implique les
employés, et la gestion des talents locaux favorise la croissance et la rétention des
compétences régionales. L’ensemble de ces initiatives soutient le développement économique
et social de la région.

Section : 2 : La Gestion Prévisionnelle des Emplois et Compétences Territoriale

La Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences (GPEC) territoriale devient
un élément clé du développement local, conférant une dimension stratégique à la gestion des
ressources humaines à l'échelle territoriale. Cette approche innovante dépasse le cadre de
l'entreprise pour s'intégrer dans une vision globale du tissu socio-économique d'une région
donnée. Au cœur de cette démarche, la GPEC territoriale se positionne comme un levier
puissant, cherchant à aligner les dynamiques du marché du travail avec les aspirations et les
caractéristiques spécifiques de chaque territoire.

La complexité croissante des enjeux économiques, sociaux et démographiques invite à

repenser la gestion des ressources humaines au-delà des frontières traditionnelles des
entreprises. Dans cette perspective, la GPEC territoriale se positionne comme une réponse
proactive, cherchant à anticiper les mutations du monde du travail et à les intégrer dans une
vision élargie du développement local.

La présente section plongera au cœur de la GPEC territoriale, explorant ses nuances, ses
objectifs et son impact au sein des différentes échelles territoriales. À travers une comparaison
approfondie avec la GPEC d'entreprise et la GPEC territoriale, nous éclairerons les

2
spécificités

3
de cette approche qui se distingue par sa capacité à tisser des liens entre les acteurs locaux, les
institutions, et les besoins évolutifs du marché du travail.

En suivant un guide qui expose les définitions, les objectifs, les échelles d'application, la
coordination des acteurs, l'analyse du contexte, ainsi que les outils et méthodes, cette
exploration approfondie de la GPEC territoriale permettra de comprendre son rôle central
dans la création d'un développement local durable et adaptable. Prêt à éclairer les mécanismes
complexes de cette approche, plongeons dans le monde de la GPEC territoriale et découvrons
comment elle crée des liens entre les ressources humaines, les territoires, et les opportunités
de croissance.

1- Définitions et Objectifs

GPEC d’Entreprise : La GPEC d’entreprise se concentre sur la gestion des ressources

humaines au sein d’une organisation. Son objectif principal est anticiper les évolutions
internes et externes qui pourraient impacter la gestion des ressources humaines.

GPEC Territoriale : Consiste à aligner les politiques d’emploi et de formation avec les
besoins spécifiques d’un territoire. Son objectif est de favoriser le développement économique
local en anticipant les évolutions du marché du travail.

2- Échelles d’Application

GPEC d’Entreprise : Elle se limite au niveau de l’entreprise, prenant en compte ses

spécificités et ses objectifs.

GPEC Territoriale : Elle intervient à une échelle géographique plus large, couvrant
plusieurs entreprises et secteurs d’activité au sein d’une région.

3- Coordination des Acteurs

GPEC d’Entreprise : La coordination se fait principalement en interne, Impliquant

généralement les départements RH et les équipes de direction de l’entreprise.

GPEC Territoriale : Nécessite une coordination entre différents acteurs économiques,

sociaux, éducatifs et politiques au niveau local.

4- Outils et Méthodes

3
 GPEC d’Entreprise : Utilise des méthodes de la GRH interne, tels que les entretiens
professionnels, les plans de formation, et les analyses de compétences.

GPEC Territoriale : Implique des outils de diagnostic territorial, des partenariats pour
des initiatives de formation collective, et des dispositifs d’accompagnement, de suivi et des
évolutions locales.

En récapitulant, la Gestion Prévisionnelle des Emplois et Compétences Territoriale

émerge comme une approche novatrice et stratégique, transcendant les frontières
traditionnelles de l’entreprise pour s’intégrer dans une vision globale du développement local.
En alignant les dynamiques du marché du travail avec les caractéristiques spécifiques de
chaque territoire, cette démarche se positionne comme un levier puissant, offrant une réponse
proactive aux enjeux économiques, sociaux et démographiques complexes. La comparaison
approfondie avec la GPEC d’entreprise met en lumière les spécificités de cette approche
territoriale, soulignant son rôle central dans la création d’un développement local durable et
adaptable. À travers ses définitions, objectifs, échelles d’application, coordination des acteurs,
analyse du contexte, ainsi que ses outils et méthodes, la GPEC territoriale apparaît comme un
catalyseur essentiel pour tisser des liens harmonieux entre les ressources humaines, les
territoires et les opportunités de croissance, contribuant ainsi à façonner un avenir
professionnel et économique prometteur.

En somme, il apparaît clairement que la gestion des ressources humaines territoriale

joue un rôle crucial dans le développement local. En examinant les mécanismes et les
pratiques spécifiques de la GRH territoriale, ainsi que l’importance de la GPEC territoriale, il
devient évident que ces éléments contribuent de manière significative à l’épanouissement des
territoires. Cette gestion proactive des ressources humaines s’avère être un levier essentiel
pour favoriser l’essor économique, social et culturel au niveau local, renforçant ainsi la
cohésion et la dynamique des communautés territoriales.

Chapitre 3 : Etude de cas , mise en place de la GPEC des enseignants au

sein de la direction provinciale de l'éducation nationale

Le secteur public par rapport au secteur privé et plus précisément le secteur d'éducation
nationale se caractérise par une gestion du personnel assez difficile et plus complexe, c'est un
secteur très sensible avec une masse salariale fortement importante (une part majoritaire de
47,3% du total de l'effectif civil de l'état) ce qui nécessite une bonne identification des besoins
futurs en personnel enseignant.
3
 Cette partie a pour objectif de présenter la direction provinciale de l'éducation nationale.
Nous commencerons par une présentation générale de la direction provinciale du Ministre
d'Éducation Nationale de Beni Mellal ainsi que ses différents services, par la suite nous
détaillerons la démarche adoptée par la DPDN de Béni Mellal pour la planification
prévisionnelle des effectifs des enseignants.

1- Présentation de la direction provinciale de l'éducation nationale :

Dans cette partie, nous allons présenter la direction provinciale de l'éducation nationale
de Béni Mellal, ses missions et ses différents services.

1-1 La direction provinciale de l'éducation nationale de Béni Mellal

Le Ministère de l'Education Nationale, de l'Enseignement, a pour tâche d'appliquer la

politique du gouvernement au niveau de l'enseignement et la formation des cadres. Il veille
sur l'actualisation des programmes à enseigner et l'harmonisation des méthodes pédagogiques.

Les directions régionales sont des services extérieurs rattachés au Ministère l'Education
Nationale. Elles sont installées dans les différentes provinces du royaume pour le représenter.

Les délégations provinciales sont gérées par des délégués dont les missions consistent à :

 Elaborer le plan de développement provincial de l'enseignement

préscolaire, primaire et secondaire;
 Préparer la carte scolaire au niveau de la province et établir la
programmation des besoins de la province et de la préfecture en constructions et
équipements scolaires, financières et en ressources humaines;
 Représenter le service provincial auprès de toute personne physique ou
morale au niveau de la province ou de la préfecture;
 Superviser tous les services administratifs et établissements
d'enseignement et de formation relevant du ressort territorial du service provincial.

Généralement la direction s'occupe de toutes les affaires concernant l'enseignement

fondamental et secondaire au niveau provincial.

La Délégation Provinciale de Béni-Mellal dépendait de celle de Casablanca au temps du

Protectorat, elle a été créée en 1959, son Territoire s'étendant Jusqu'à Azilal

3
1-2 La structure de la direction

Les directions régionales sont des services extérieurs rattachés au Ministère l'Education
Nationale. Elles sont installées dans les différentes provinces du royaume pour le représenter.

3
 La Direction est subdiviser aux plusieurs services y compris le service des ressources
humaines qui gère la situation des fonctionnaires depuis la date de leurs recrutements jusqu'à
la fin de leurs carrières administratives; suite à une démission, retraite ou décès.

Le service des ressources humaines est responsable de deux types de bureaux présenté
dans le tableau ci-dessous :

Bureau de l'enseignement Collégial et secondaire :

Bureau des mandats Ce bureau est chargé de l'envoie des

mandats aux personnes intéressées, après les
avoir enregistrés dans des fiches
appropriées. En ce qui concerne les mandats
inconnus, ils
sont retournés au Ministère.
Bureau des congés et des absences: Ce bureau s'occupe de la gestion des
congés et suit leur attribution avec le plus
grand soin en appliquant les règles qui
gèrent ce domaine. Ces congés peuvent être
:

Des congés administratifs, Des congés

exceptionnels par convenances personnelles,
Des autorisations pour le pèlerinage, Des
congés de maladie, Des Congés de maternité
pour les femmes.
Bureau des affaires sociales Sa fonction est de contrôler les
dossiers d'allocations familiales et de les
envoyer au Ministère. Il envoie
aussi les
correspondances des intéressés au Ministère.
Les bureaux de l'enseignement primaire
Ils sont censés gérer les mêmes affaires comme au secondaire.

3
 2- Démarche de la gestion prévisionnelle des effectifs des enseignants
Dans cette partie on traite la gestion prévisionnelle quantitative des enseignants. Cette
dernière se base sur une approche démographique et quantitative des ressources humaines.
Son objectif est d'éclairer les décisions en matière d'effectifs à recruter.

2-1 L’analyse de l'offre

L'offre d'enseignant correspond aux ressources humaines disponibles de l'établissement

du point de vue quantitatif (effectifs) et qualitatif (compétences). Le principal enjeu de
l'analyse de l'offre d'enseignant réside dans la difficulté de prévoir l'état des ressources
humaines qui ne cesse de se transformer.

2-1-1 Les évènements susceptibles de modifier le potentiel enseignant

pour la rentrée suivante

On distingue ici les éléments qui vont affecter de manière définitive ou temporaire le
potentiel enseignant. Il s'agit ici de décrire l'ensemble des facteurs de dégradation du potentiel
enseignant.

o On citera au titre des sorties définitives: les départs à la retraite, les démissions, les
licenciements, les décès, les changements de fonction, les départs du mouvement
scolaire etc.
o On citera au titre des sorties temporaires les départs diminués des réintégrations
éventuelles concernant les mises à disposition, les détachements dans d'autres
ministères, les congés pour formation, les congés parentaux, les temps partiels, etc.

A ces deux types de facteurs de dégradation de l'offre d'enseignement, il convient de

prendre en compte l'ensemble des heures d'enseignement non assurées pour cause
d'absentéisme

2-1-2 Les outils

Compte tenu de la diversité des informations à mobiliser, il est nécessaire de s'appuyer

sur des tableaux de bord composés des différents éléments repérés ci-dessus et qui seront à
renseigner au fur et à mesure de la disponibilité des informations.

Ces tableaux de bord permettront ainsi de rendre compte de la démarche d'estimation

des besoins et d'en faciliter le suivi...

3
3
 3- L'analyse de la demande

La demande d'enseignant représente les besoins en ressources humaines. L'analyse de la

demande consiste à prévoir les besoins en ressources humaines au cours d'une période
déterminée. Elle porte autant sur évolutions de la démographie scolaire et de changements
éventuels dans les programmes d'enseignement. Divers facteurs peuvent influer sur la
demande des enseignant notamment l'évolution de l'économie, les politiques publiques, etc.
(contraint budgétaire..). Il est perçu au niveau de la carte scolaire.

3-1 Qu'est-ce que la carte scolaire?

L'Institut international de planification de l'Education définit la carte scolaire comme «

un ensemble de techniques et de procédures utilisées pour planifier les besoins futurs
d'éducation au niveau local et les moyens à mettre en œuvre pour satisfaire ces besoins ». Si la
carte scolaire permet de localiser les établissements scolaires sur un territoire donné, elle ne se
limite pas à cette dimension géographique. Elle constitue en effet un véritable outil de micro
planification de l'éducation à l'échelle du district scolaire et/ou du département, puisqu'elle
permet, à partir

3
des caractéristiques éducatives locales, de cerner les besoins spécifiques de la zone (présents
et futurs) et de définir les actions à conduire pour y répondre.

Elle offre ainsi une vision à la fois dynamique et prospective du système scolaire, à
travers ses différents aspects: effectifs, infrastructures, matériel pédagogique, personnel
enseignant, etc.

3- Objectif de la carte Scolaire

En tant qu'outil de planification de l'éducation au niveau local et régional, la carte

scolaire joue un rôle majeur dans le développement du secteur éducatif. Elle permet en effet:

o Développer quantitativement l'offre éducative, de telle sorte qu'elle réponde à la

demande locale d'éducation et qu'elle soit adaptée à la spécificité de la zone;

o Améliorer la qualité de l'éducation et de promouvoir de meilleures conditions

d'enseignement, tout en limitant les coûts.

La carte scolaire permet ainsi de rationaliser la gestion des ressources éducatives (sur
les plans humain, matériel et financier), tout en œuvrant pour une plus grande égalité des
chances en matière d'éducation. En transformant en actions concrètes et localisées les
orientations stratégiques du gouvernement,

Elle favorise une plus grande cohérence entre la politique nationale et sa mise en œuvre
au niveau départemental. De la carte éducative dépend ainsi la réalisation, dans l'ensemble du
pays, des objectifs de la Stratégie nationale d'action pour l'éducation pour tous et du plan
opérationnel.

3-1 Préparation de la carte scolaire

Pour élaborer la carte scolaire, les AREFs7 attendent chaque année une note d'organisation
qui précise les orientations à suivre par les planificateurs au niveau local. Si cette opération
est nécessaire pour harmoniser les pratiques, elle dénote, en revanche, l'absence de procédures
claires et formalisées qui permettent d'agir d'une manière autonome en favorisant la libre
initiative pour des solutions pratiques adaptées aux niveaux des AREFs et des Délégations et
qui peuvent servir de modèles à généraliser. En plus les canevas de ces cartes, élaborés par
l'administration centrale, ont pour longtemps obéi à une logique descendante des données. Ce
mode d'action, jugé « trop vertical » ⁶ se concrétise, par exemple, par une formulation

3
des

4
objectifs et une planification des moyens qui, pour l'essentiel, intègre rarement le niveau local
dans la mesure où les établissements et les communes ne sont pas suffisamment impliqués, et
continue à se faire le plus souvent de l'administration aux établissements, sans réelle prise en
compte des priorités de ceux-ci.

La carte scolaire est élaborée au niveau des directions provincial sous la supervision des
académies régionales d'éducation et de formation par le biais du programme CARTESCO,
conçu pour extraire les données statistiques directement à partir d'ESISE⁷

CARTESCO: c'est un système d'information destinée aux services de la carte scolaire

des Délégations, des AREF et de l'Administration Centrale pour la préparation de la carte
scolaire des trois cycles d'enseignement.16

ESISE: c'est un système d'information qui permet la prise en charge du recensement

national à la base d'informations recueillies au niveau des établissements scolaires,

16
Académies régionales de l'éducation et la formation professionnelle.
17
Royaume du Maroc - Conseil supérieur de l'enseignement-Etat et perspective du système d'éducation et de formation-
Volume1 : réussir l'école pour tous--rapport annuel Rabat 2008-107p
18
Esise est le Programme de Recensement du système de l'éducation nationale (public et privé)

4
4- La préparation de la carte scolaire nécessite :

Connaitre les nouvelles opérations de construction scolaire réellement établi

Connaitre les ressources humaines disponibles dans le service ou dans la
formation ou les ressources supplémentaires fournies par le ministère,
Préparer les programmes nécessaires.

5- L'appréciation des écarts et plan d'action:

a. Appréciation des écarts entre l'offre et la demande

L'offre d'enseignant Demande

Appréciation des écarts.

4
 Solutions aux déséquilibres

Figure 3: Le modèle de planification des RH selon Anderson

Apprécier l'écart Permet d'identifier quatre types de déséquilibres éventuels :

Une pénurie quantitative de ressources humaines en lien avec une insuffisance des
effectifs pour répondre à des besoins futurs;

Une pénurie qualitative lorsque les analyses laissent entrevoir une insuffisance des
compétences relatives aux nouveaux besoins de l'organisation;

Un surplus quantitatif des ressources humaines lorsque les prévisions indiquent que
l'offre de travail va excéder la demande

Un surplus qualitatif de ressources humaines qui se manifeste lorsque les compétences

des employés sont trop élevées par rapport aux exigences des emplois.

b. L'exploration des solutions aux déséquilibres

Après l'analyse de l'offre et la demande et l'appréciation des écarts, la DPMEN envoie

les données et les résultats au MEN (Ministre d'Education Nationale) pour recruter et former
des enseignant afin de réduire le déséquilibre et les écart au niveau des effectifs des
enseignants pour la prochaine rentrée scolaire.

6- Exemple Plan d'action pour réduire le déséquilibre

Parmi les mesures de rationalisation, nous pouvons citer:

o Respect des heures réglementaires de travail dans l'octroi des tableaux de services aux
enseignants;
Enseignement des matières rapprochées par un seul enseignant;
o Annulation du système des groupes dans les matières scientifiques;
o Réduction des enveloppes horaires de certaines disciplines;
o Recours aux enseignants du primaire et du collège titulaires d'une licence pour
enseigner dans le qualifiant;

4
 o Interdiction de recrutement dans les matières non généralisées (musique, arts,
plastiques, langues étrangères autres que le français et l'anglais.. . .);
o Regroupement des classes (taux d'encombrement au primaire 7%, collégial 28%,
qualifiant 38%); - Recours aux classes à niveaux multiples;
o Recours aux licenciés chômeurs dans le cadre du décret relatif aux heures
supplémentaires.

La démarche engagée en matière de la gestion prévisionnelle des emplois et des

compétences au sein de la DPDN consiste à évaluer les besoins en ressources humaines, Et
d'analyser les ressources disponibles, par la suite mesurer les écarts entre l'existant et le futur.

Selon la situation de déséquilibre envisagée, Les DPDN dispose d'une grande diversité
de moyens pour intervenir de façon efficace et ajuster les écarts constatés. Différents plans
d'action pourront alors être mis en œuvre et soutenir différentes pratiques de gestion des
ressources humaines.

4
Conclusion générale

La mise en place d'une démarche de gestion prévisionnelle des emplois et compétences.

(GPEC) est un processus très complexe. C'est pourquoi la Ministre de l'éducation publie
chaque année un guide comportant le détail de la démarche pour réussir la GPEC.

La GPEC à l'DPMEN a abouti à ce qui suit: Une maîtrise de la situation des Ressources
Humaines actuelles et prévisibles par domaine professionnel par fonction et par catégorie au
niveau de chaque Direction;

o Une définition des besoins en emplois actuels et prévisibles compte tenu

des orientations stratégiques et des projets actuels et à venir;
o Une définition rationnelle des actions de redéploiement, de mobilité et de
formation;
o Les écarts entre les ressources et les besoins en emplois sont plus au
moins atténués.

Dans ce cadre le stage que nous avons effectué au sein de la Direction Provinciale du
Ministre d'Éducation Nationale nous permettons d'approfondir nos connaissances à propos de
la Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences. Nous avons eu une idée plus claire
sur la démarche de la GPEC ainsi que ses outils d'analyse en général, et la démarche adoptée
par l'DPMEN en particulier, grâce aux informations et explications des collaborateurs du
service Gestion des Ressources Humaines.

Les limites de la gpec dans le secteur d’éducation :

-la faiblesse des systèmes d’information, en termes d’exhaustivité, de fiabilité et

d’actualité des données relatives aux personnels

-la multiplication des filières d’enseignement et la spécialisation des professeurs qui

rend plus complexes les travaux de prévision

-le manque de paramètres objectifs d’emploi des personnels non-enseignants dans

les services administratifs

4
 Table de matière

INTRODUCTION GENERALE----------------------------------------------------------------------2

CHAPITRE 1 : GENERALITES SUR LA GRH TERRITORIALE--------------------------4

Section 1 : Emergence de la GRH territoriale------------------------------------------------------4

1- Les aspects générants la GRHT---------------------------------------------------------------5
1-1 L’intervention du territoire en GRHT------------------------------------------------------5
2- La définition du GRHT-------------------------------------------------------------------------9

Section 2 : les caractéristiques et les enjeux de la GRH territoriale--------------------------12

1- Caractéristiques de la GRH territoriale---------------------------------------------------13
2- Enjeux de la GRH territoriale---------------------------------------------------------------14
3- Les Acteurs de la GRH territoriale---------------------------------------------------------15
4- Les obstacles et difficultés de la GRHT----------------------------------------------------16

CHAPITRE 2 : LA GRH TERRITORIALE EST UN ELEMENT CLE DE

DEVELOPPEMENT LOCAL-----------------------------------------------------------------------18

Section 1 : Les mécanismes et les pratiques de la GRH territoriale--------------------------18

1- Les Mécanismes de la GRH territoriale---------------------------------------------------18
2- Les Pratiques de la GRH Territoriale------------------------------------------------------19

Section : 2 : La Gestion Prévisionnelle des Emplois et Compétences Territoriale--------20

1- Définitions et Objectifs------------------------------------------------------------------------21
2- Échelles d’Application-------------------------------------------------------------------------21
3- Coordination des Acteurs---------------------------------------------------------------------21
4- Outils et Méthodes-----------------------------------------------------------------------------21

CHAPITRE 3 : ETUDE DE CAS , MISE EN PLACE DE LA GPEC DES

ENSEIGNANTS AU SEIN DE LA DIRECTION PROVINCIALE DE L'EDUCATION
NATIONALE--------------------------------------------------------------------------------------------22

1- Présentation de la direction provinciale de l'éducation nationale-----------------------23

2-Démarche de la gestion prévisionnelle des effectifs des enseignants-----------------------26

4
3-Objectif de la carte Scolaire------------------------------------------------------------------------29
4-La préparation de la carte scolaire nécessite---------------------------------------------------31
5-L'appréciation des écarts et plan d'action------------------------------------------------------31
6-Exemple Plan d'action pour réduire le déséquilibre------------------------------------------32

CONCLUSION GENERALE------------------------------------------------------------------------34

4
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