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research that is available on the COVID-19 resource centre - including this
research content - immediately available in PubMed Central and other
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remains active.
Kinesither Rev 2022;23(258):3–10
Savoir

La résilience des hôpitaux pendant

Covid-19 : une seule étude de cas
à méthodes mixtes au Maroc
Hospital resilience during Covid-19:
A single mixed-methods case study in Morocco
Sakhr Ahizounea a
Centre de biotechnologie médicale et d’innovation
Asmaa Mdaghri Alaouib thérapeutique, Faculté de médecine et de pharmacie,
Zakaria Belrhitic Université Mohammed V, Rabat, Maroc
b
Équipe de recherche sur les anomalies congénitales,
Centre de biotechnologie médicale et d’innovation
thérapeutique, Faculté de médecine et de pharmacie,
Université Mohammed V Rabat, Maroc
c
Département de psychologie positive, leadership
et sciences du comportement, École internationale
de santé publique, Université Mohammed VI des
sciences de la santé (UM6SS), Casablanca, Maroc

Reçu le 27 avril 2022 ; reçu sous la forme révisée le

15 septembre 2022 ; accepté le 16 septembre 2022

RÉSUMÉ MOTS CLÉS

Contexte. – Pendant la pandémie de Covid-19, dans les pays à revenu faible ou intermédiaire, la Covid-19
résilience des hôpitaux a joué un rôle essentiel pour apporter une réponse adéquate à la pandémie. Hôpital
En Afrique du Nord et au Moyen-Orient, peu d’attention a été accordée aux stratégies de résilience Résilience
des hôpitaux.
Objectif. – Explorer les stratégies de résilience organisationnelle hospitalière dans un hôpital marocain. KEYWORDS
Méthode. – Étude de cas unique à méthodes mixtes. Dix entretiens ont été réalisés avec des Covid-19
gestionnaires et des professionnels de santé de première ligne. Le concept de résilience hospitalière Hospital
a été évalué à l’aide d’un questionnaire remis à 50 gestionnaires et professionnels de première ligne. Resilience
Résultat. – Les stratégies de résilience des hôpitaux consistaient à développer des plans de
préparation aux crises, engager des professionnels, organiser rapidement les soins. Les défis
étaient : la pénurie de médicaments et de ressources humaines, le manque d’équipement
de protection individuelle, la capacité en lits insuffisante ainsi que l’impact émotionnel et
psychologique du surmenage sur les professionnels.
Niveau de preuve. – 5.
© 2022 Elsevier Masson SAS. Tous droits réservés

SUMMARY
Background. – During the Covid-19 pandemic, in low- and middle-income countries, hospital
resilience was critical to the success of the pandemic response. In North Africa and Middle
East region, little attention was paid to hospital resilience strategies.
Objective. – To explore hospital organizational resilience strategies in a Moroccan hospital.
Method. – Single case study with mixed methods. Ten interviews were conducted with
managers and frontline healthcare workers. The concept of hospital resilience was assessed Auteur correspondant :
using a questionnaire given to 50 managers and frontline health workers. Sakhr Ahizoune
Result. – Hospital resilience strategies included developing crisis preparedness plans, hiring Centre de biotechnologie médicale
professionals, and organizing care quickly. The challenges were: shortage of medication et d’innovation thérapeutique,
Faculté de médecine
and human resources, lack of personal protective equipment, insufficient bed capacity and et de pharmacie, Université
emotional and psychological impact of overwork on frontline professionals. Mohammed V, Rabat, Maroc
Level of evidence. – 5. Adresse e-mail :
© 2022 Elsevier Masson SAS. All rights reserved sakhrahizoune@gmail.com

http://dx.doi.org/10.1016/j.kine.2022.09.007
© 2022 Elsevier Masson SAS. Tous droits réservés 3
 Savoir
INTRODUCTION
L’Organisation Mondiale de la Santé (OMS) a considéré la
nouvelle maladie à coronavirus comme urgence de santé
publique internationale le 30 janvier 2020 [1–3]. Le 12 février
2020, l’OMS a officiellement nommé la maladie causée
par ce nouveau coronavirus « Maladie à coronavirus 2019
(Covid-19) » [4]. Le 29 février 2020, 53 pays avaient signalé
des flambées de Covid-19 ; celui-ci a été considéré comme
une pandémie à partir du 11 mars 2020 [5,6].
Depuis l’apparition de la pandémie de Covid-19, le monde a
vécu d’importants défis sur les plans politique, économique
et sanitaire [7]. Cette pandémie est unique en raison de son
ampleur, de la rapidité de sa propagation, du manque des
données scientifiques préexistantes et de l’importance de la
couverture médiatique [8].
L’histoire des crises mondiales a révélé l’importance des
systèmes de santé résilients, en mesure de reconnaître
et de réagir aux crises sociétales [9]. La résilience d’un
système de santé est « la capacité des acteurs de santé, des
institutions et des populations à se préparer et à riposter avec
efficacité aux crises, à maintenir les fonctions fondamentales
dès la survenue d’une crise et à se réorganiser à partir
des enseignements tirés durant la crise, si les conditions
l’imposent » [10].
Dans les pays à faible et moyen revenu, les systèmes
de santé ont été confrontés à de multiples défis de sous-
performances, faible réactivité et faible capacité de
résilience [11]. À différents moments de la pandémie de
Covid-19, les systèmes de santé n’ont pas été en mesure
de répondre à temps aux besoins de la population en
tests de laboratoire et aux autres demandes de soins, en
équipements de protection individuelle, de traitements et de
vaccins [12].
En milieu hospitalier, la crise sanitaire liée au Covid-19 a créé
une forte tension des ressources, une réorganisation de l’offre
de soins et une mobilisation des soignants dans un climat
d’incertitude [13–18]. Les hôpitaux ont été confrontés à une
myriade de défis de gestion des flux massifs des patients, de
surmortalité, de déprogrammation de leurs activités de routine,
de réorganisation des services de soins - y compris les services
de rééducation et réadaptation - afin d’éviter les propagations
de la pandémie aux patients, ainsi qu’aux professionnels de la
santé et aux kinésithérapeutes [13,19,20].
Des tests de dépistage rapide au point de service ont été
rapidement installés, la capacité en lits a été élargie, le
personnel médical et le personnel infirmier ont été renforcés,
les interventions chirurgicales non urgentes ont été
retardées [13] et l’activité de rééducation a été arrêtée. Cette
reconfiguration organisationnelle a été confrontée à la pénurie
préexistante des ressources humaines, à la mobilisation des
ressources financières, à des dysfonctionnements structurels
de la chaîne d’approvisionnement [12] et à une surutilisation
des unités de soins intensifs [21,22].
En situation d’urgence de santé publique, il est difficile de
comprendre si les organisations de soins de santé agissent
efficacement, correctement et en temps opportun [23]. D’où
l’intérêt de comprendre comment les hôpitaux de différents pays
ont réagi et ont réajusté leur fonctionnement en temps de crise,
afin d’offrir des services de soins optimaux à la population [24–26].
4
S Ahizoune et al.
Cette étude visait à explorer les stratégies de la résilience
organisationnelle hospitalière face à la pandémie de Covid-19
dans le Centre Hospitalier Provincial (CHP) d’El Jadida au Maroc,
à comprendre la capacité d’absorption du choc, d’adaptation, de
réaction des différents processus de fonctionnement.
MÉTHODE
Type d’étude
Étude descriptive exploratoire de cas unique à niveaux
d’analyse imbriqués menée au sein du CHP d’El Jadida du
21 octobre au 30 novembre 2021.
Population de l’étude et sélection des participants
à l’étude
Enquête quantitative – La population cible de l’étude était
constituée des gestionnaires des services hospitaliers et des
soignants impliqués dans la gestion de la crise de Covid-19
du CHP d’El Jadida, soit 70 professionnels concernés par la
situation. Le calcul de l’échantillon a été effectué par STATCALC
version 7.2.4.0 (n = 50).
Enquête qualitative – Pour conduire cette étude, 10 personnes
ont été sélectionnées de manière raisonnée [27] : sept
gestionnaires hospitaliers stratégiques et intermédiaires et trois
soignants.
Méthodes et outils de collecte des données
Enquête quantitative – Un questionnaire a été utilisé dans
le but de mesurer la perception des participants impliqués
dans la gestion de la crise sur les étapes de la résilience
organisationnelle. Il a été adressé aux gestionnaires
intermédiaires du CHP El Jadida (médecins et infirmiers chefs
des départements et/ou des services soignants impliqués
dans les services où se trouvaient les patients atteints de
Covid-19).
Enquête qualitative – Dix entretiens ont permis de collecter
les données du volet qualitatif. Ils étaient conduits selon
une grille d’entretien, jusqu’à saturation des informations au
huitième entretien, avec les gestionnaires hospitaliers et le
personnel soignant impliqué dans la gestion de la crise de
Covid-19.
Analyse des données
Enquête quantitative – L’analyse des données quantitatives
a été réalisée au moyen des logiciels SPSS version 20 et
Excel.
Enquête qualitative – L’analyse des données qualitatives
a été réalisée par l’analyse du contenu, retranscription
des entretiens, codage des informations et traitement des
données.
Éthique
Cette étude a bénéficié de l’accord du Comité d’éthique pour
la recherche biomédicale de la faculté de Médecine et de
pharmacie Rabat Université Mohammed V (M/21).
La résilience des hôpitaux pendant COVID-19 Une seule étude de cas
à méthodes mixtes au Maroc
Figure 1 Éléments clés de la résilience organisationnelle.
Définition
La résilience des hôpitaux peut être définie comme une
capacité des hôpitaux à diminuer leur vulnérabilité face aux
chocs provoqués par les catastrophes et par l’augmentation
de leur capacité d’adaptation par des mesures et actions
en temps opportun [28,29]. Sur le plan chronologique, cette
capacité de résilience s’étale sur les différentes phases
de la gestion des catastrophes : atténuation, préparation,
intervention et rétablissement [30].
Cette étude était basée sur le cadre de référence conceptuel
de Pavani Rangachari et Jacquelynn L. Woods [31] qui ont
décrit les trois éléments clés de la résilience organisationnelle :
la prévoyance, l’adaptation et le rétablissement [31] (Fig. 1).
RÉSULTATS
L’analyse des données quantitatives (Tableau I) indiquait
une différence statistiquement significative de perception de
l’existence du plan d’urgence hospitalier (PUH), de degré
de préparation et du degré d’adaptabilité de l’hôpital face au
Covid-19 entre les gestionnaires (plus informés) et cliniciens
soignants (non informés de l’existence d’un plan d’urgence
hospitalier) (P = 0,00).
La présentation et l’analyse des résultats qualitatifs sont
décrites par thème, suivies d’une synthèse des réponses des
interviewés par thème.
Préparation
Préparation de l’hôpital à l’apparition d’une crise
sanitaire
Tous les gestionnaires interrogés mentionnaient que l’hôpital
s’était déjà préparé à l’apparition des crises sanitaires, par
la préparation d’un plan blanc d’afflux massif des victimes
d’accidents et de catastrophes ainsi que par l’élaboration
du plan d’urgence hospitalier suite aux instructions
ministérielles. Les gestionnaires insistaient sur l’importance
de l’apprentissage expérientiel durant les différentes crises
passées qui a permis de faciliter le développement de
stratégies pour faire face aux crises. Néanmoins, deux
soignants affirmaient la non-préparation de l’hôpital à
l’apparition des crises sanitaires.
Savoir
Préparation de l’hôpital pour faire face
à la pandémie de Covid-19
Les gestionnaires mentionnaient que l’hôpital s’était préparé
à l’apparition de la pandémie du fait qu’il avait mené des
actions et des préparatifs en se basant sur les ressources
disponibles. Cependant, les soignants expliquaient les
principales barrières à une meilleure préparation face à la
crise de Covid : rapidité de la propagation de cette pandémie,
manque d’information scientifique, pénurie des ressources et
méconnaissance des modes de transmission.
Malgré la multitude des pratiques d’organisation et
l’instauration de comités, les interviewés affirmaient que ces
procédures standardisées n’ont jamais été suffisantes pour
affronter la pandémie Covid.
Adaptation
Processus sous-jacents à la capacité de résilience
de l’hôpital face à la pandémie de Covid-19
Les gestionnaires et les soignants mentionnaient qu’après
l’arrivée des premiers patients suspects et/ou atteints
de Covid-19, l’hôpital a débuté sa réorganisation, son
réajustement interne, ainsi que celui de son mode de gestion,
afin de faire face à cette crise. Cette réorganisation (exigence
d’isolement des circuits patients et instructions ministérielles)
a incité les responsables à réduire ou à arrêter l’activité
habituelle de l’hôpital, arrêter le service de rééducation, et à
se focaliser sur la gestion de la crise de Covid-19.
Cette réorganisation et cette adaptation étaient favorisées
par les facteurs suivants :
Levier des ressources humaines
L’adaptation de l’hôpital a été facilitée par la motivation et
l’engagement des professionnels dans la gestion de la crise et par
leur redéploiement dans les nouveaux services qui accueillaient
des patients atteints de Covid-19. En plus, les professionnels
de santé des forces armées ont participé à cette adaptation. La
formation continue des professionnels leur a permis d’assurer
des soins adéquats. Enfin, pour pallier la pénurie des ressources
humaines, un partenariat public-privé a été conclu entre l’hôpital
et l’Office chérifien des phosphates pour recruter une vingtaine
d’infirmiers pour une durée de deux ans.
Levier organisationnel
L’adaptation hospitalière a été basée sur la réorganisation
interne. Cette dernière était articulée autour de la
concrétisation de deux comités, un comité de pilotage pour
une éventuelle gestion de la crise et un comité scientifique
pour la gestion de la maladie. La nouvelle organisation
de l’hôpital était fondée sur la détermination et la mise en
œuvre des circuits, procédures et protocoles ainsi sur
l’opérationnalisation des quatre services dédiés aux soins
des patients atteints de Covid-19.
Levier comportemental
Le développement de la communication interne entre les
différents intervenants par l’organisation de réunions de
coordination a participé à l’adaptation de l’hôpital au contexte
de la crise. L'adoption du leadership a permis cette adaptation.
5
 Savoir S Ahizoune et al.

Tableau I. Test Khi2 entre les étapes de résilience et le poste occupé par les professionnels de la santé
pour le questionnaire destiné aux gestionnaires et soignants.
Poste occupé par les participants Signification

Gestion Soignant
Existence d’un Projet d’urgence Oui 16 02 ,000
hospitalier
Non 05 27

Total 21 29
Préparation de l’hôpital Oui 19 05 ,000
à la crise Covid-19
Non 02 24
Total 21 29
Adaptation de l’hôpital face Oui 21 08 ,000
au Covid-19
Non 00 21

Total 21 29

Rétablissement des activités Oui 06 11 ,490

hospitalières normales
Non 15 18

Total 21 29

Barrières et perturbations qui ont limité la capacité de
résilience de l’hôpital pendant la pandémie de Covid-19
Tous les interrogés mentionnaient qu’ils ont fait face à
des barrières durant la pandémie Covid-19. Celles-ci ont
retenti sur la gestion de la crise et ont eu des répercussions
négatives sur la capacité d’adaptation hospitalière dans le
nouveau contexte de Covid-19.
La première barrière intéressait les ressources humaines,
matérielles, logistiques et financières. Cette barrière était
illustrée par la pénurie des ressources humaines, la rareté
des équipements de protection individuelles, la rupture des
stocks de médicaments et de fluides médicaux, le manque
du matériel, d’équipements, ainsi que de maintenance
biomédicale expliquée par les durées d’immobilisation
pendant la crise.
La deuxième barrière concernait la performance et la
productivité hospitalière. Cet obstacle a pris la forme de
réductions, d’arrêts de certaines activités hospitalières telles
que le programme opératoire, la consultation spécialisée
externe, l’exploration fonctionnelle et la rééducation/
réadaptation, ce qui a engendré une régression de la
performance hospitalière.
La troisième barrière concernait la structure hospitalière.
Elle était illustrée par la capacité limitée en nombre de lits
face aux flux massifs des patients atteints de Covid-19, plus
particulièrement concernant les soins intensifs.
La dernière barrière était l’état psychologique des
professionnels de santé face à la pandémie : contamination
par le Covid-19, interruption des congés annuels qui a
engendré de la démotivation après le premier semestre de
la crise de Covid-19.
Processus sous-jacent à la capacité d’absorption
du choc de la pandémie de Covid-19 par l’hôpital
La majorité des gestionnaires et soignants ont confirmé que
l’hôpital a pu absorber le choc du Covid-19 en utilisant les
ressources disponibles. Cette capacité d’absorption s’est
manifestée par la réorganisation de l’activité hospitalière
au profit des soins aux patients atteints de Covid-19,
l’engagement des acteurs multisectoriels afin de dépasser
ce défi. Enfin, le confinement a joué un rôle crucial dans la
réussite de l’absorption.
Rétablissement
Processus sous-jacents à la phase
de rétablissement du fonctionnement normal
Tous les interviewés ont mentionné que le début du
rétablissement des activités hospitalières habituelles a
débuté quatre à cinq mois après la première apparition du
Covid-19, suite aux instructions ministérielles, en poursuivant
un ordre chronologique bien déterminé selon le besoin de la
population (la consultation spécialisée externe, le programme
opératoire, la rééducation et l’exploration fonctionnelle).
DISCUSSION
L’étude de la résilience hospitalière face à la pandémie de
Covid-19 a permis de décrire et d’explorer cette pratique au
niveau du CHP El Jadida pendant la crise sanitaire de Covid-
19. Cette étude a décelé les facteurs favorisant la capacité

6
La résilience des hôpitaux pendant COVID-19 Une seule étude de cas
à méthodes mixtes au Maroc
de résilience organisationnelle fondée sur l’adaptation, la
réorganisation et l’ajustement organisationnel interne.
De manière similaire à des études antérieures [13,32,33], cette
étude a révélé que la capacité de résilience organisationnelle
débute par la préparation de l’hôpital à une crise sanitaire.
Cette préparation a été facilitée par le plan d’urgence
hospitalier développé au préalable, par l’apprentissage par
expérience suite aux dernières crises sanitaires vécues.
À l’instar d’autres [13,17,18,34–36], cette étude a aussi montré
que certains facteurs ont facilité la prévoyance, la préparation
et l’adaptation des crises. L’engagement des professionnels
de santé constituait un préalable de préparation. Une
communication efficace a participé au fondement de
la préparation. La contextualisation des stratégies de
reconfiguration organisationnelle aux spécificités de la crise
de Covid-19 et le partenariat conclu entre le CHP El Jadida et
l’Office chérifien des phosphates en matière de recrutement
d’une vingtaine d’infirmiers pendant la crise de Covid-19 ont
aussi été des facteurs facilitants.
L’engagement professionnel a constitué un facteur primordial,
il a facilité la capacité de la résilience pendant la crise. La
flexibilité organisationnelle des bureaucraties professionnelles
a été facilitée grâce à l’engagement volontaire du personnel
soignant [16] ; ces personnes ont accepté ce défi et ont
acquis de nouvelles compétences, telles que la polyvalence
des médecins et infirmiers dans le traitement de cette
pandémie, le développement de la capacité des stratégies de
communication dans un nouvel environnement [26].
La communication a été un facteur clé dans le développement
de la résilience organisationnelle, elle a facilité la coordination
pendant la crise de Covid-19. Ce point est relevé par des
chercheurs. Ils soulignent le rôle de la communication interne
et externe dans la gestion de la crise et dans la consolidation
de la résilience [13].
La préparation des organisations dépend de la capacité des
équipes managériales dans la détermination des circuits, des
procédures et des protocoles de soins des patients [8,37–39].
De manière similaire à des études antérieures [26,40,41],
cette étude a montré que l’hôpital a été dans l’obligation
de réorganiser son offre de soins pour faire face au flux
massif des patients atteints de Covid-19. Ce surcroît de
travail provoqué par la pandémie a stimulé la profonde
réorganisation massive et rapide des activités cliniques et
chirurgicales dans le but d’assurer la continuité des soins et
de prendre des mesures pour prévenir la transmission virale
ainsi que protéger les patients et le personnel.
Comme aussi indiqué dans d’autre études [16,42], la
réorganisation a consisté à créer des services dédiés
exclusivement au Covid.
Cette recherche a révélé l’importance de la formation
continue, de manière similaire à des études antérieures
[31,42,43], dans la réponse hospitalière à la crise de Covid-
19. Celle-ci a servi à acquérir de nouvelles connaissances
et à développer les compétences appropriées pour assurer
un traitement adéquat des patients atteints de Covid-19.
Les gestionnaires hospitaliers on dû fournir un accès à la
formation, afin de constituer une base de connaissances
critiques tout en s’efforçant de promouvoir le travail d’équipe,
la solidarité et la communication [31].
La déprogrammation, la réduction et/ou l’arrêt de certaines
activités hospitalières ont constitué à la fois un facteur facilitant
Savoir
et une barrière pour la résilience organisationnelle pendant la
pandémie de Covid-19. En tant que facteur facilitant, elle ont
permis de réduire les différentes activités hospitalières pour se
focaliser sur la gestion de la crise. Des études confirment que
la résilience des hôpitaux au cours de la pandémie de Covid-19
s’est faite autour d’une déprogrammation massive [19] et/ou la
suspension complète de certaines des activités hospitalières [44].
Cette étude a montré, à l’instar d’une autre [8], que le nombre
des professionnels de santé a été augmenté pendant la
crise pour pallier le problème de la pénurie des ressources
humaines, grâce au partenariat de l‘hôpital avec l’Office
chérifien des phosphates.
Cette étude a soulevé un certain nombre de barrières limitant
la capacité de la résilience organisationnelle. D’autres
auteurs ont soulevé que la pandémie de Covid-19 a créé une
multitude de défis et d’entraves aigus pour les organisations
de prestation de soins de santé, y compris une pénurie
des ressources, une capacité insuffisante, des pénuries
d’approvisionnement, la nécessité d’une refonte des soins et
des pertes financières [13].
Comme l’ont aussi montré d’autres études [12,13,21,43],
la capacité en lits limitée a constitué une barrière limitant la
réponse hospitalière pendant la pandémie de Covid-19 et
par conséquent la résilience organisationnelle. En plus, ces
chercheurs attestent que cette capacité en soins intensifs
était limitée partout. Même les pays fortement industrialisés
ont été confrontés à une pénurie de lits de soins intensifs
en raison de l’augmentation soudaine du nombre de cas de
patients infectés par le Covid-19. Ils confirment que, dans
les crises actuelles, il est évident qu’il y aura probablement
un large écart entre la demande et la disponibilité de lits
d’hôpitaux [12,13,21,43].
Cette étude a révélé de manière similaire à des études
antérieures [19,32,42,44,45] que la mobilisation des
hôpitaux pendant la pandémie de Covid-19 s’est basée sur
une déprogrammation massive, une réduction et/ou l’arrêt
instantané de certaines activités hospitalières, telle que la
suspension de la plupart des activités reportables, ce qui a
engendré des répercussions sur la performance hospitalière,
ainsi que sur le traitement des patients atteints d’autres
affections que le Covid-19.
Comme d’autres études antérieures [31,43], cette étude
a montré que la pénurie et le manque d’équipements de
protection individuelle a constitué une barrière majeure
à l’adaptation de l’hôpital pendant la crise de Covid-19.
L’Organisation Mondiale de la Santé mentionne que la
plupart des pays ont été confrontés à une grave pénurie
d’équipements de protection individuelle [46].
Cette étude a montré que la rupture de stocks, la rareté des
médicaments et des fluides médicaux - particulièrement
l’oxygène - étaient considérés comme une barrière limitant la
capacité d’adaptation hospitalière au cours de la pandémie
de Covid-19. D’autres auteurs vont dans le même sens [43].
À l’instar d’études antérieures [8,19], cette étude a soulevé le
problème de contamination des professionnels de santé par
le Covid-19. L’interruption de leurs congés annuels et leurs
démotivations ont constitué de lourdes barrières limitant la
résilience organisationnelle hospitalière pendant la crise de
Covid-19.
Après l’apparition de la pandémie, le service de kinésithérapie
a été parmi les premiers services à être fermé. Les
7
 Savoir
kinésithérapeutes ont bénéficié des formations dédiées aux
professionnels de santé dans le cadre du traitement des patients
atteints de Covid-19. Ils ont été redéployés, surtout dans des
tâches et activités administratives et organisationnelles. Ils ne
sont pas intervenus au lit du malade du fait que l’activité du
bloc opératoire et l’hospitalisation ordinaire des patients ont
été minimisées, voire supprimées, surtout pendant les deux
premières vagues. Le service de kinésithérapie a repris son
activité de façon progressive, et les kinésithérapeutes se sont
adaptés en assurant la priorisation des patients selon la gravité,
l’ampleur et l’urgence de leur atteinte, en adoptant toutes les
mesures de sécurité pour minimiser le risque de contamination
et, enfin, en préconisant une salle bien précise pour effectuer la
kinésithérapie respiratoire.
Cette recherche a montré que les principaux acteurs impliqués
dans la gestion de la crise étaient les acteurs hospitaliers
stratégiques, intermédiaires et opérationnels. Les chercheurs
soulignent que l’engagement de la direction de l’hôpital, des
gestionnaires et des professionnels opérationnels pendant
la gestion de crise ont été d’une importance capitale pour
gestion appropriée de la pandémie de Covid-19 [8,9].
Cette étude établit que le rétablissement proportionnel
des premières activités hospitalières a débuté 4 à 5 mois
après la première apparition de Covid-19, suivant un ordre
chronologique bien déterminé selon le besoin de la population.
D’autres chercheurs assurent que les hôpitaux ont fait face,
à la sortie de la crise, à une phase très particulière qui
pose des problème spécifiques de rattrapage de l’activité
déprogrammée volontairement, de la fréquentation par la
population des services d’urgences ainsi que des plateaux
de consultations et d’exploration [19]. Néanmoins, la capacité
hospitalière développée pendant la crise aide à mettre en
œuvre la stratégie post-Covid-19 pour reprendre l’activité
hospitalière normale [47].
Enfin, le Ministère de la santé a contribué à la gestion
de la pandémie de Covid-19 sur le plan stratégique en
assurant certaines ressources financières, réglementaires
et procédurales indispensables à la gestion de la crise. En
plus, le Ministère de la santé a octroyé des indemnités aux
professionnels de santé afin de les motiver.
CONCLUSION
L’adoption de la résilience par les systèmes et les
établissements de santé est devenue indispensable.
Néanmoins, les hôpitaux de demain doivent accepter cette
pratique de résilience organisationnelle afin de faire face aux
différentes crises sanitaires.
Contribution des auteurs
Sakhr Ahizoune : rédaction du protocole, collecte et analyses des
données, présentation et discussion des résultats ; Asmaa Mdaghri
Alaoui : révision et correction de la recherche ; Zakaria Belrhiti :
rédaction du protocole, discussion des résultats, correction et
validation de la recherche.
Financement
Cette étude n’a bénéficié d’aucun financement.
8
S Ahizoune et al.
Déclaration de liens d’intérêts
Les auteurs déclarent ne pas avoir de liens d’intérêts.
Remerciement
Les auteurs remercient tous les professionnels de santé du Centre
Hospitalier Provincial El Jadida.
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