Le Guide Du Client Satisfait

G.
Barouch
Gilles Barouch
M E
P M E Le guide du client satisfait
T PE-P
TP E- Le management
Le guide
des processus pas à pas
Entrepreneurs, artisans, chefs d’entreprise, vous êtes en permanence

tendus vers l’objectif final de « produire au moindre coût, tout en
satisfaisant vos clients ».
Cet ouvrage vous livre les clés de cette potion magique ! Par le biais du
management des processus, vous apprendrez à réaliser des prestations du client satisfait
d’excellente qualité à moindres frais.
s procepas
ssus pasà
de
Le management
L’auteur, Gilles Barouch, expert en management de la qualité, vous
accompagne étape par étape vers le management des processus.
Découvrez tous les outils mis à votre disposition dans ce livre
(cartographie, hiérarchisation des processus, logigramme, analyse des
risques et carte d’identité des processus).
Parce que le management de processus, c’est la clé d’un client satisfait !
Et qu’un client satisfait est un client fidèle qui en parlera au moins à trois
autres futurs clients. C’est à vous de jouer !
Le guide du client satisfait

Gilles Barouch est Professeur senior en Management par la Qualité au
département Management des Opérations et Systèmes d’Information de BEM
Bordeaux Management School où il enseigne notamment le management des
processus. Il est également directeur d’un cabinet conseil en management,
spécialisé dans l’amélioration des performances. Il a accompagné la mise en
place du management des processus dans différents organismes publics et
privés et a souhaité mettre cette expertise au service de la pérennité de la petite
entreprise, de son développement et de l’optimisation de ses ressources.
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ISBN AFNOR : 978-2-12-465392-8

ISBN Éditions Livres à Vivre : 978-2-918935-04-9
www.afnor.org/editions
Dans la même collection
Améliorer votre efficacité – 3 outils simples et efficaces !
Booster la performance de son entreprise – La Boîte à outils de votre succès !
Élaborer des objectifs et un TDB de suivi – Voici les modes d’emploi !
Fidéliser et gagner vos clients par l’écoute – Des outils à votre portée !
Motiver les salariés – Du climat social à l’épargne salariale
Connaître son marché – Grâce à Internet !
Optimisez vos achats – Construisez votre performance de demain !
Personnalisez l’intelligence économique – De la compréhension à l’action
Réussir son marché à l’export – Avec des études de marché efficaces
Optimiser la relation avec son banquier – La boîte à outils des bonnes négociations !
Gérer un projet efficacement – Les 7 étapes-clés sans difficultés !
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© AFNOR Éditions et Livres à Vivre 2012

ISBN AFNOR 978-2-12-465392-8
ISBN Éditions Livres à Vivre 978-2-918935-04-9
Couverture : création AFNOR Éditions – Crédit photo © 2012 Fotolia
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cédé que ce soit, des pages publiées dans le présent ouvrage, faite sans
l’autorisation de l’éditeur est illicite et constitue une contrefaçon. Seules sont
autorisées, d’une part, les reproductions strictement réservées à l’usage privé
du copiste et non destinées à une utilisation collective et, d’autre part, les
analyses et courtes citations justifiées par le caractère scientifique ou d’infor-
mation de l’œuvre dans laquelle elles sont incorporées (loi du 1er juillet 1992
- art. L 122-4 et L 122-5 et Code Pénal art. 425).
AFNOR – 11, rue Francis de Pressensé, 93571 La Plaine Saint-Denis Cedex
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Tél. : +33 (0) 1 40 93 43 27 – www.livres-a-vivre.com
En partenariat avec :
BEM Bordeaux Management School – 680, cours de la Libération, 33405 Talence Cedex
Tél. +33 (0) 5 56 84 55 55 – www.bem.edu
Sommaire
L’auteur IX
Préambule de la collection XIII
Introduction XVII
Partie I
Le management des processus, ses caractéristiques
et son importance pour l’entreprise
1 Pourquoi s’intéresser au management des processus ? 3

1.1 Des gisements de gains économiques à valoriser 4
1.2 Une méthode largement répandue qui a démontré son efficacité 5
1.3 Avantages liés au management des processus

selon ISO 9000 6
1.4 Une méthode bien codifiée 6
1.5 Le fruit de l’expérience 7
2 Définitions, principes et étapes de mise en œuvre

du management des processus 9
2.1 Définition opérationnelle d’un processus 10
2.2 Le schéma de base 10
2.3 Les étapes de mise en œuvre et les outils correspondants 12
Partie II
La phase d’optimisation
et de première en œuvre des processus
3 Identifier et hiérarchiser ses processus 17

3.1 Les trois types de processus 18
3.2 Établir la liste des processus de son entreprise 19
3.3 Les questions à se poser 19
3.4 Hiérarchiser les processus de l’entreprise 21
4 Cartographier les processus de son entreprise 23

4.1 De la vision traditionnelle de l’entreprise à la vision transversale
proposée par l’approche processus 24
4.2 La cartographie des processus 26
4.3 Élaborez la liste hiérarchisée et la cartographie des processus
de votre entreprise 27
5 Analyser ses processus 29

5.1 La modélisation du processus : le modèle client-fournisseur 30
5.2 Utiliser le modèle client-fournisseur 31
5.3 Les étapes suivantes 38
6 Le logigramme et l’analyse des risques 39

6.1 Établir le logigramme du processus 40
6.2 Réaliser l’analyse des risques 43
7 La carte d’identité du processus 47

7.1 La carte d’identité formalise le processus cible 48
7.2 Présentation et contenu d’une carte d’identité de processus 48
7.3 Détails du contenu d’une carte d’identité du processus 49
7.4 Exemple 51
7.5 Les documents associés 55
7.6 Élaborez la carte d’identité de vos processus clés 57
VI |
Sommaire
Partie III
Suivre et améliorer
les processus
8 La revue de processus 61
8.1 Objet de la revue de processus 62
8.2 Le rôle du pilote de processus 63
8.3 Le contenu de la revue de processus 64
8.4 L’analyse et l’amélioration des résultats du processus 64
9 La responsabilité du chef d’entreprise 73

9.1 L’engagement du chef d’entreprise dans la démarche 74
9.2 Les mesures d’accompagnement 75
10 Évaluer les bénéfices du management des processus 79

10.1 Les gains réalisés grâce au management des processus 80
10.2 En route vers l’excellence 86
Conclusion générale 91
Bibliographie et sitographie 93
Glossaire 95
| VII
L’auteur

Bordeaux Management School, où il enseigne notamment le management
des processus. Il est également directeur d’un cabinet conseil en management,
place du management des processus dans différents organismes publics
et privés et a souhaité mettre cette expertise au service de la pérennité
de la petite entreprise, de son développement et de l’optimisation de ses
ressources.
Préface
BEM Bordeaux Management School propose des formations dont la

vocation est d’apporter aux cadres – et aux futurs cadres – les compétences
nécessaires pour gérer et développer des entreprises. Une des ambitions
principales est de préparer des professionnels à accompagner les entre
prises de toutes dimensions dans leurs projets. Dans cette perspective, une
attention particulière est portée à la gestion des entreprises de petites et
moyennes tailles.
Traditionnellement, les programmes de formation dispensés à BEM Bordeaux
Management School intègrent des réflexions sur les méthodes, les outils et
les concepts managériaux pour une plus grande performance des TPE et
PME. Rappelons qu’en matière d’enseignement de la gestion, la plupart des
travaux universitaires, mais également de consultants, s’intéresse d’abord
aux problématiques d’entreprises de grande envergure.
Citons, par exemple, la gestion prévisionnelle des emplois et des compé
tences qui s’avère souvent coûteuse et peu efficace dans le cadre d’entre
prises petites et moyennes. De même, la plupart des approches marketing
sont de peu d’utilité hors des entreprises de grandes tailles. On pourrait
également multiplier les exemples d’outils issus du management de la
qualité ou de la finance dont le champ d’application reste les grands groupes
industriels ou de service.
L’importance de la TPE et de la PME dans le tissu économique français exige
une attention plus importante de la part des organismes de formation afin
d’adapter leurs contenus. Poursuivant ses efforts pour répondre aux problèmes
auxquels ces entreprises doivent faire face, BEM Bordeaux Management
School s’associe à présent avec AFNOR pour la publication d’une collection

d’ouvrages pratiques qui est dédiée aux TPE et PME. Ces ouvrages proposent
une sélection d’outils d’organisation et de gestion particulièrement utiles pour
s’améliorer de façon constante et se développer efficacement.
Un soin particulier a été pris pour adapter ces outils à la spécificité des petites
et moyennes entreprises. De la création d’une entreprise à sa transmissionen
passant par son développement, chaque ouvrage thématique donne les
clés à l’entrepreneur pour améliorer sa gestion quotidienne et envisager
sereinement l’avenir. Employer un langage juste est l’un des engagements
de cette collection. Il ne s’agit pas de simplifier, mais de rendre accessible,
c’est-à-dire d’expliquer à l’aide d’un vocabulaire adapté et compréhensible.
L’utilisation de graphiques et de tableaux permet une meilleure lisibilité et les
cas pratiques sont utiles pour mieux cerner la réalité du terrain.
Nous espérons que cette collection répondra aux attentes des chefs de
petites et moyennes entreprises et de leurs collaborateurs. Ceux-ci ont
besoin, plus que jamais, d’outils pratiques, simples à mettre en œuvre et
efficaces les aidant à relever les nouveaux défis auxquels ils sont confrontés
et à faire la différence sur des marchés de plus en plus concurrentiels.
Bonne lecture !
Christophe Estay
Directeur de la Recherche
BEM Bordeaux Management School
XII |
Préambule de la collection
L’environnement des petites entreprises

se transforme
Être indépendant ou entrepreneur est une vocation
Être indépendant ou entrepreneur est le plus souvent une vocation.
On s’installe soit en libéral, soit en commerçant, soit en indépendant, soit
en société, seul ou avec un partenaire ou avec un petit nombre de collabo
rateurs. On choisit un métier qui devient souvent une passion. On accepte
parfois des garanties inférieures à celles des salariés en matière de retraite,
d’indemnités chômage et de couverture en cas de longue maladie ou d’accident.
On accepte aussi une certaine fluctuation de ses revenus. On accepte tout
cela car le métier est passionnant et on est libre. Comment se plaindrait-on
de ces contraintes qui sont la contrepartie d’un choix de vie ?
Les entrepreneurs partagent un certain nombre

de valeurs et de besoins
Les entrepreneurs et les indépendants ont donc en commun le choix de
l’indépendance et de la liberté.
Ils partagent aussi le plus souvent un certain nombre de souhaits : gagner du
temps, prendre du recul par rapport aux urgences, obtenir une meilleure stabilité
de leurs recettes, mieux organiser leur travail et obtenir un meilleur revenu.
Les petites entreprises semblent mal connaître

les possibilités offertes par les méthodes modernes
d’amélioration de l’efficacité
Gérer sa trésorerie, gérer les implications juridiques des contrats de travail
ou sa comptabilité, gérer du personnel n’est pas pour eux le cœur de leur
métier. Dans cette perspective, la gestion est parfois perçue comme une
contrainte supplémentaire.
Il en va de même des méthodes d’organisation et de management. Celles-ci
sont souvent méconnues. Elles sont identifiées, à tort, aux grandes entreprises.
Or, l’entrepreneur, s’il aspire à un bon revenu et à une reconnaissance de
son travail, est déterminé tout autant, comme on l’a vu, par des valeurs
d’indépendance, de liberté, de partenariat.
Il travaille essentiellement en réseau d’associés, d’amis, de relations profes
sionnelles, et pense que sa façon de travailler est différente des grandes
organisations. Il gagnerait à mieux connaître ces nouvelles méthodes qui
ont révolutionné les organisations privées ou publiques, grandes ou petites,
et qui donnent, pour certaines, une place centrale aux valeurs qui fondent sa
propre motivation : l’engagement, le partenariat, la proximité avec les clients
notamment.
Ces méthodes, sous réserve d’être adaptées à l’univers de la petite entre
prise, pourraient l’aider à aborder de façon efficace un certain nombre
de points cruciaux pour le succès de son entreprise : gestion du temps,
développement de son activité, conservation des bons clients, amélioration
de sa rentabilité, réduction des dysfonctionnements, par exemple.
L’environnement des petites entreprises devient

plus incertain
Cette méconnaissance serait sans problème si l’environnement de beaucoup
d’indépendants et de petits/moyens entrepreneurs n’était devenu plus
incertain ces dernières années. Leurs retraites sont en point d’interrogation,
leurs marges sont attaquées par une concurrence démultipliée et par des
acheteurs plus professionnels, leurs clients sont plus exigeants et le risque
de voir la demande se tasser est réel. Enfin, les prélèvements sociaux et
fiscaux ne se réduisent pas.
Le bon fonctionnement de leurs réseaux assure encore aux entrepreneurs
expérimentés une marge de sécurité, mais ces difficultés cumulées rejaillissent
parfois sur les conditions d’exercice de leur métier.
XIV |
Préambule de la collection
Quant aux jeunes professionnels et aux cadres en phase de création

d’entreprise, le plus souvent dans le commerce, l’artisanat ou l’informatique,
ils ne bénéficient généralement pas de l’avantage d’un réseau constitué. De
sorte qu’un grand nombre de nouvelles entreprises disparaissent en moins
de trois ans.
Les outils modernes d’amélioration de l’efficacité sont

aujourd’hui indispensables
Dans ce contexte plus difficile, les indépendants et les chefs d’entreprises
ne peuvent plus ignorer les nouveaux outils de management qui ont émergé
ces dernières années. Ils ont changé la face de bon nombre d’entreprises et
de services publics. Ils vont transformer leur environnement de travail.
Par leur fait, leurs interlocuteurs (services publics, clients, centres de
gestion, comptables, chambres de commerce ou de métiers, syndicats
professionnels…) ne raisonnent déjà plus tout à fait de la même manière.
Il est donc important pour ces professionnels de comprendre les tenants et
les aboutissants de cette mutation puis, s’ils le souhaitent, d’en appliquer les
méthodes et les outils à leur propre situation pour inscrire la réussite de leur
entreprise dans la durée.
À qui s’adresse la collection « Gestion futée »

Le public concerné par cette collection est l’ensemble des personnes qui
dirigent une structure moyenne, petite ou unipersonnelle, c’est-à-dire les
chefs de petites ou moyennes entreprises, les professions libérales, les
indépendants, les commerçants, les artisans ou les créateurs d’entreprise.
Ces ouvrages s’adressent plus particulièrement à quatre catégories de
professionnels :
►► Les professionnels expérimentés : ces professionnels installés depuis
de longues années souhaitent prendre du recul, clarifier leurs choix,
améliorer leur efficacité et se développer.
►► Certains professionnels traversent une période de difficulté, le plus
souvent accidentelle. Les outils proposés peuvent les aider à prendre
du recul et analyser leurs problèmes en profondeur pour repartir sur
des bases plus saines et plus efficaces. Ils leur indiquent un cap et une
méthode pour mieux ordonner leurs pratiques et reprendre confiance.
| XV
►► Les créateurs d’entreprise en phase de développement : installés depuis

trois à cinq ans, ils ont surmonté les problèmes de l’installation et souhaitent
se développer efficacement.
►► Enfin, les créateurs d’entreprises avant l’installation ou dans les deux
premières années d’activité souhaitent éviter les erreurs qui risqueraient
de compromettre leur projet et s’appuyer sur le meilleur de l’expérience
en matière d’organisation et de gestion pour démarrer sur des bases
solides avec les meilleures chances de succès.
Des outils pratiques et adaptables

à votre situation propre
Cette collection vise d’abord à initier le professionnel aux outils d’amélioration
de l’efficacité utilisés par les entreprises les plus performantes.
Ces outils sont présentés sous une forme synthétique et rapide : l’essentiel
de ce qu’il faut savoir sur l’outil est rassemblé en quelques pages.
La compréhension des outils est facilitée par un mode de présentation adapté :
►► les outils ont été rendus accessibles pour pouvoir être bien compris puis
adaptés à l’univers d’une petite structure ;
►► des résumés facilitent la compréhension des outils en vue de leur appli
cation pratique ;
►► des exemples tirés de l’univers des petites entreprises illustrent l’outil ;
►► les modalités de mise en œuvre de l’outil sont présentées et des grilles
d’auto-évaluation et de progrès permettent au lecteur, s’il le souhaite,
d’appliquer immédiatement l’outil à la situation de son entreprise.
Cette collection permet donc au lecteur, s’il le veut, d’appliquer immédiatement
les outils présentés.
Gilles Barouch
Professeur senior en management par la qualité
BEM Bordeaux Management School
XVI |
Introduction
Produire au moindre coût des produits ou services

qui satisfont les clients
Un commerçant en meubles est confronté à un contentieux avec son client.
Celui-ci prétend que les meubles livrés ne sont pas de la qualité demandée.
Cette somme non réglée crée un trou dans sa trésorerie. Le voilà obligé de
réduire son salaire et de chercher dans l’urgence une aide financière de sa
banque. Après avoir frôlé le dépôt de bilan, il arrive à rétablir la situation et se
jure qu’à l’avenir, il va améliorer la qualité de ses livraisons. Mais comment ?
Deux services sont en conflit larvé. Les divisions se plaignent de l’extrême
lenteur du service courrier. Celui-ci se plaint de la désorganisation des
divisions qui lui font parvenir des masses de courrier sans prévenir. Comment
régler de façon opérationnelle ce conflit qui menace de s’envenimer ?
Ces deux entreprises ont attendu qu’une crise survienne pour prendre le
problème au sérieux. Si elles avaient fait le choix, dès le départ, d’une organi
sation efficace qui garantisse la qualité et la satisfaction des clients, combien de
conflits, de réclamations, de dysfonctionnements se seraient-elles épargnées !
Améliorer la satisfaction de ses clients au moindre coût

par le management des processus
►► Comment améliorer la satisfaction ses clients et, de cette façon, les fidéliser
et augmenter sa part de marché, tout en réduisant les dysfonctionnements ?
►► Comment devenir benchmark (parmi les meilleurs sur son marché) et

faire face au développement d’une concurrence de plus en plus intense ?
►► Comment mieux satisfaire ses clients tout en réduisant ses coûts et en
augmentant ses marges ?
►► Comment, finalement, offrir des produits et des services adaptés, attractifs
et compétitifs ?
La réponse à ces questions ne relève pas du rêve. Pour y parvenir, la
méthode est connue, et même bien codifiée. Les grandes entreprises, et de
plus en plus de petites entreprises l’utilisent. Elle a pour nom le management
des processus.
Malheureusement, beaucoup de chefs d’entreprises n’en ont pas connais
sance. Certains pensent que cette méthode ne convient pas à leur petite
entreprise. D’autres, enfin, imaginent qu’elle est trop compliquée et qu’elle
nécessite une formation ou le recours à un consultant.
Le but de cet ouvrage est donc, en premier lieu, de donner, aux chefs d’entre
prise et aux cadres, une information complète, claire et synthétique sur ce
qu’est le management des processus, pour qu’ils puissent s’en faire une
idée exacte et appréhender les nombreux bienfaits qu’ils peuvent en retirer.
Ensuite, il s’agit de leur montrer que cette approche n’est pas si compliquée
et qu’ils peuvent la déployer seuls ou avec quelques collaborateurs. Pour
leur faciliter la tâche, le présent ouvrage indique, pas à pas, comment s’y
prendre pour déployer avec succès le management des processus dans son
entreprise.
Des exemples concrets illustrent la méthode et des grilles d’autodiagnostic
et de progrès permettent de la mettre en œuvre dans son entreprise.
Cet ouvrage invite donc à faire de l’excellence opérationnelle, c’est-à-dire de
la maîtrise et de l’optimisation des processus de travail, un atout maître face
à la concurrence. Il indique comment obtenir des produits et des services de
haute qualité – qui enchantent les clients – tout en améliorant ses marges.
Le management des processus vise la maîtrise

d’une chaîne d’activités
La réalisation par l’entreprise d’un produit ou d’un service est le résultat
d’une chaîne d’activités (d’opérations), qui peut inclure tout ou partie des
éléments suivants : l’analyse du marché et la définition d’une stratégie,
la vente de la prestation, la réalisation (production) et la délivrance de la
XVIII |
Introduction
prestation, la facturation, la comptabilité… Cette chaîne est un grand pro

cessus (ou macroprocessus) qui peut se diviser en plusieurs étapes (ou
sous-processus). Or, la force de cette chaîne, est, comme on le sait, la force
de son maillon le plus faible. En conséquence, les sous-processus doivent
être suffisamment fiables, pour qu’au final la prestation soit de bonne qualité
et les clients satisfaits, fidèles et rentables.
Un processus est, selon le dictionnaire Larousse, une « suite continue
d’opérations, d’actions constituant la manière de faire, de fabriquer quelque
chose1 ». S’assurer de la fiabilité et de l’efficacité des principaux processus
de l’entreprise et de leur bonne articulation : tel est l’objet du management
des processus.
Pour garantir ce résultat, il s’agit d’abord de définir, dans cet enchaînement
de processus, quels sont les maillons stratégiques, décisifs pour le succès
de l’entreprise. Il faut, ensuite, faire un zoom dans chacun de ces processus
stratégiques pour faire en sorte que tout y fonctionne de façon optimale.
Faut-il faire appel à un consultant pour réaliser cette analyse ? Pas néces
sairement. Cette collection d’ouvrages d’autoformation a pour but de permettre
au lecteur de prendre en main les outils proposés sans aide extérieure. En
particulier, le présent ouvrage permet d’appliquer de façon simple et pratique
le management des processus dans son entreprise.
Une fois le management des processus mis en œuvre, vous pourrez en
constater les bienfaits : clients plus satisfaits et fidèles, sentiment de fierté
personnelle au regard de la qualité améliorée de ses prestations, sécurité
personnelle augmentée grâce la sécurisation des processus de travail,
progrès économique de son entreprise.
En résumé, le management des processus s’est développé dans les entre
prises et leur a permis d’améliorer la satisfaction de leurs clients, tout en
augmentant leurs marges. Avec le management des processus, qualité
et rentabilité de la prestation ne sont pas opposées, mais marchent d’un
même pas. Le management des processus étudie la chaîne, qui va de la
conception de la prestation à la terminaison du dossier client et s’assure que
les maillons critiques de cette chaîne sont fiables et performants.
Cet ouvrage se compose de trois parties. La première présente le mana
gement des processus, sa spécificité et son importance pour l’entreprise.
1 Le dictionnaire Larousse en ligne à l’adresse suivante : http://www.larousse.fr/dictionnaires/

francais/processus/64066
| XIX
La deuxième traite de la conception et de la première mise en œuvre du

management des processus. Enfin, la dernière partie est consacrée au suivi
et à l’amélioration des processus.
Le prochain chapitre rappelle les raisons de l’importance prise par le mana
gement des processus dans les entreprises modernes.
XX |
Partie I
Le management
des processus,
ses caractéristiques
et son importance
pour l’entreprise
1
Pourquoi s’intéresser
au management
des processus ?
Résumé
Réaliser des prestations d’excellente qualité, qui enchantent les clients

ne coûte pas plus cher. Car des prestations de qualité permettent de
réduire les coûts liés aux malentendus avec les clients, aux réclamations
et aux dysfonctionnements internes. De plus, les clients satisfaits seront
plus fidèles, parleront autour d’eux du produit/service qu’ils ont apprécié.
Enfin, cette approche permettra finalement de positionner son entreprise
en haut de gamme avec, éventuellement, des prix plus élevés que ses
concurrents. Le management des processus s’est donc imposé dans les
entreprises, car il est l’une des approches les plus efficaces pour, tout
à la fois, mieux satisfaire les clients et réduire les coûts inutiles. Cette
approche est définie dans des normes internationales, qui indiquent les
bonnes pratiques à respecter. Ces bonnes pratiques sont complétées
dans cet ouvrage par l’expérience de BEM dans ce domaine.
1.1 Des gisements de gains économiques

à valoriser
L’approche processus met en lumière des gisements d’efficacité et de pro
ductivité très importants qu’elle cherche à valoriser en jouant sur plusieurs
axes :
►► Elle propose une représentation des processus de travail centrée sur le
client : les gains à attendre de cette représentation sont la diminution des
incompréhensions et des tensions en interne ou en externe, ainsi que
l’amélioration de la satisfaction des clients et leur fidélisation.
►► Elle clarifie les interfaces entre processus qui, lorsqu’ils sont mal articulés
entre eux, représentent un facteur important de perte d’efficacité de
l’entreprise.
►► Elle optimise le fonctionnement des processus, ce qui constitue une
source d’économies significative.
►► Elle permet, enfin, au chef d’entreprise de manager de façon efficace et
efficiente ses processus de travail grâce à des indicateurs de résultats.
Exemple :
Voici les raisons qui ont incité Hewlett Packard (HP), concepteur d’ordinateurs,
d’imprimantes et de calculatrice à adopter le management des processus :
>> « L’entreprise est un ensemble de processus. Ces processus représentent une
chaîne de valeur ajoutée pour le client.
>> La capacité de cette chaîne à satisfaire ses clients détermine le succès et la
survie de l’entreprise.
>> Jusqu’au milieu des années 80, un grand nombre d’organisations a profité d’un
marché de "vendeurs" : seule la capacité de production limitait les possibilités de
succès et non la capacité du marché. Client-objet et non client-sujet.
>> Au milieu des années 80, deux changements importants sont apparus : la capacité
du marché est devenue inférieure à la capacité de production (avènement d’un
marché d’"acheteurs"). Et le cycle temporel pour les transactions s’est drama
tiquement réduit.
>> Tout cela a forcé les managers d’une part, à comprendre l’importance de la
qualité et d’autre part, à piloter et améliorer leurs processus pour servir le client
mieux que ses concurrents ne le font2 ».
2 John Beckford, Quality a critical introduction, Routledge, 1998. La traduction est de

l’auteur.
4|
Pourquoi s’intéresser au management des processus ?
Les entreprises, unipersonnelles, petites ou grandes, sont concernées de

la même manière par ce nouveau contexte : explosion de la concurrence
(Internet, ouverture des marchés à la concurrence internationale…), besoin
de réactivité plus grande, clients plus exigeants.
1.2 Une méthode largement répandue

qui a démontré son efficacité
Le management des processus est répandu dans les entreprises du monde
entier, car il est considéré comme l’une des meilleures méthodes pour
organiser efficacement une entreprise. À l’origine, les succès commerciaux
remarquables, obtenus par les entreprises japonaises qui utilisaient cette
approche, ont attiré l’attention des entrepreneurs.
Dans le domaine de l’audiovisuel (appareils photographiques, caméras…),
par exemple, les entreprises japonaises se sont acquises un quasi-monopole,
et dans le domaine automobile, elles sont devenues parmi les premières au
monde, et leurs méthodes d’organisation sont copiées par leurs concurrents.
Une des raisons du succès des entreprises japonaises est qu’elles ont été
les premières à mettre en œuvre le management des processus. À leur
suite, les entreprises occidentales, comme Hewlett Packard, ont emboîté
le pas. De sorte que les fleurons de l’entreprise américaine, allemande ou
française utilisent le management des processus.
Ces vingt dernières années, le management des processus s’est donc imposé
dans tous les secteurs, comme une méthode nécessaire pour satisfaire le
client et ainsi, mieux faire face aux défis de marchés hypercompétitifs et
surpasser la concurrence.
Par ailleurs, certaines entreprises exportatrices ou sous-traitantes d’un
grand groupe se voient exiger une certification ISO 9001:20083 garantissant
la maîtrise de leurs processus de travail et donc de la qualité de leurs
produits.
3 Norme NF EN ISO 9001, Systèmes de management de la qualité – Exigences, AFNOR,

2008. ISO (pour International Organization for Standardization, c’est-à-dire l’Organisation
internationale de normalisation) élabore les normes internationales. AFNOR (l’Association
française de normalisation) siège à l’ISO, où elle représente la France.
|5
1.3 Avantages liés au management

des processus selon ISO 9000
Selon la norme internationale ISO 90044, « un résultat escompté est atteint
de façon plus efficiente lorsque les ressources et activités afférentes sont
gérées comme un processus ».
Choisir l’approche processus permet d’obtenir les avantages suivants :
►► « Des coûts plus faibles et des durées de cycle plus courtes grâce à
l’utilisation efficace des ressources.
►► Des résultats améliorés, cohérents et prévisibles.
►► Des opportunités d’amélioration mises en évidence et établies par ordre
de priorité5 ».
1.4 Une méthode bien codifiée

Le management des processus est couramment utilisé pour son efficacité,
et parce qu’il repose sur des recommandations claires, bien codifiées et
partagées au plan international.
Le présent ouvrage s’appuie donc sur des documents officiels (normes et
référentiels internationaux ou nationaux) qui représentent la synthèse de
l’expérience et de l’expertise accumulées depuis une trentaine d’années par
les entrepreneurs, les consultants et les spécialistes de ce domaine.
Les documents normatifs auxquels nous nous référerons par la suite sont
les suivants :
►► La série des normes ISO 9000 qui traite des approches visant l’amélioration
durable des performances d’une entreprise. Le management des processus
est au cœur des recommandations de ces normes, qui proposent, en
particulier, des définitions et des bonnes pratiques à respecter pour
obtenir des processus de travail efficaces.
►► Le fascicule de documentation FD X 50-176, Outils de management –
Management des processus d’octobre 2005 qui apporte des précisions
concernant la mise en œuvre du management des processus recommandé
par la norme ISO 9000.
4 Norme NF EN ISO 9004, Gestion des performances durables d’un organisme – Approche de
management par la qualité, AFNOR, 2009.
5 Idem.
6|
Pourquoi s’intéresser au management des processus ?
Ces normes encouragent donc à adopter l’approche processus : « Pour

qu’un organisme fonctionne de manière efficace, il doit identifier et gérer
de nombreux processus corrélés et interactifs (…). L’objet de la présente
norme internationale est d’encourager l’adoption de l’approche processus
pour gérer un organisme6 ».
Si ces normes et les référentiels de management internationaux insistent
pour que l’entreprise applique le management des processus et donnent
des recommandations pour le faire, c’est, qu’avec le recul du temps, cette
méthode est apparue comme utile et nécessaire. Cela dit, les normes ne
rentrent pas dans le détail et laissent les experts ou les entrepreneurs libres
du choix des outils à mettre en œuvre et de leur adaptation aux situations
particulières qu’ils rencontrent.
1.5 Le fruit de l’expérience

Le management des processus est enseigné à BEM, notamment dans le
cadre du Mastère spécialisé de l’Institut Supérieur du Management par la
Qualité (ISMQ). Ce Mastère permet de disposer d’un retour d’expérience
concernant l’utilisation des outils du management des processus grâce
aux stages et aux thèses professionnelles réalisés par ses étudiants sur ce
sujet. Les outils présentés ici sont donc aussi le fruit du savoir et du savoir-
faire de BEM.
6 Norme NF EN ISO 9000, Systèmes de management de la qualité – Principes essentiels et

vocabulaire, AFNOR, 2005.
|7
2
Définitions, principes et
étapes de mise en œuvre du
management des processus
Résumé
Un processus transforme des éléments d’entrée – des ressources, les

attentes des clients – en éléments de sortie – un produit (ou un service)
qui satisfait autant que possible les attentes. Le but du management des
processus est de garantir aux clients la satisfaction de leurs attentes par
la surveillance, la maîtrise et l’amélioration des processus. Les étapes
de mise en œuvre du management des processus sont bien codifiées.
Elles peuvent se décomposer en deux phases principales. Première
phase : la révision des processus existants, l’élaboration de processus
optimisés et leur première mise en application. Deuxième phase : le suivi
et l’amélioration des processus. À chaque étape correspondent des outils
spécifiques qui seront détaillés dans les parties suivantes.
2.1 Définition opérationnelle

d’un processus
La norme ISO 9000:2005 définit un processus comme un « ensemble
d’activités corrélées ou interactives qui transforme des éléments d’entrée en
éléments de sortie7 ».
D’après cette définition extrêmement synthétique :
►► Les éléments entrants correspondent d’une part, aux ressources néces
saires à la réalisation du processus (par exemple, les achats de matière
première pour un artisan) et d’autre part, aux exigences formulées à l’égard
du processus (exigences contractuelles et autres attentes du client à
prendre en compte).
►► Les éléments de sortie correspondent aux produits et services réalisés
et aux résultats obtenus, principalement au regard de la satisfaction des
exigences des clients.
Exemple : Passer une commande

Prenons l’exemple d’un processus, pour illustrer notre propos : passer une commande
à un fournisseur, en le simplifiant pour plus de clarté.
>> Les éléments entrants :
-- Ressources : une demande d’achat, un fournisseur faisant partie des fournisseurs
agréés, le devis du fournisseur.
-- Exigences client : un bon de commande sans erreur.
>> Les éléments sortants : un bon de commande.
>> Le processus de transformation lui-même. Il se compose ici de deux activités :
la validation de la demande d’achat puis le remplissage du bon de commande.
2.2 Le schéma de base

Le modèle de base du management des processus se présente donc ainsi
(cf. figure 2.1).
Au départ, l’entreprise dispose des exigences des clients du processus et
des ressources qui doivent être conformes aux besoins du processus en
qualité et en quantité (éléments d’entrée).
7 Norme NF EN IS0 9000, Systèmes de management de la qualité – Principes généraux et

vocabulaire, AFNOR, 2005. Les définitions des principaux termes utilisés dans le cadre du
management des processus seront données chemin faisant puis sont regroupées dans un
glossaire en fin d’ouvrage.
10 |
Définitions, principes et étapes de mise en œuvre du management des processus
Éléments d'entrée
Ressources conformes aux exigences spécifiées
Exigences des clients du processus
Surveillance Activités inter-reliées

et mesure Moyens de contrôle
Éléments de sortie
Une prestation qui satisfait les exigences
du client du processus
Efficience
Efficacité
du processus
du processus
Rapport entre
Niveau de réalisation
le résultat et le coût
du résultat attendu
des ressources
Figure 2.1 Schéma de base d’un processus

(Source : ISO8)
Ces exigences et ces ressources doivent être transformées en une prestation

qui satisfasse les exigences du client (élément de sortie) de façon efficace
(atteinte des objectifs fixés, principalement la satisfaction des clients) et
efficiente (au moindre coût). Pour s’assurer de l’atteinte des résultats, le
responsable met en place une surveillance des éléments entrants et sortants
et des activités qui contribuent à leur transformation. Nous verrons plus loin
comment doit s’effectuer cette surveillance.
L’entreprise doit donc organiser et piloter les activités du processus de manière
à ce qu’à partir d’éléments entrants clairement identifiés la satisfaction
du client soit obtenue de façon régulière et fiable, au moindre coût. Nous
verrons, dans les chapitres suivants, les techniques permettant d’organiser
et de diriger un processus, ainsi que la façon dont on mesure le résultat
obtenu pour vérifier l’efficacité et de l’efficience du processus9.
8 Guide sur le concept et l’utilisation de l’approche processus pour les systèmes de

management. Document ISO/TC 176/SC 2/N544R3, Octobre 2008.
9 L’approche processus s’applique à un enchaînement d’activités se réalisant de façon
récurrente pratiquement à l’identique. S’il s’agit, au contraire, d’un processus unique (par
exemple, la conception d’un nouveau produit), la méthode à utiliser est la conduite de
projet. Sur la conduite de projet, voir, dans la même collection l’ouvrage de Patrick Bonnin
et Tatiana Bouzdine-Chameeva, Gérer un projet efficacement. Les 7 étapes-clés sans
difficulté !, AFNOR Éditions, 2012.
| 11
2.3 Les étapes de mise en œuvre

et les outils correspondants
Comment s’assurer que les bénéficiaires des processus seront satisfaits, et
que les autres résultats attendus par l’entrepreneur seront atteints ?
La norme ISO 900110 définit précisément les étapes à respecter pour atteindre
ce but. Nous avons listé ces étapes en les décomposant en deux phases :
►► La phase d’optimisation des processus et de première mise en œuvre
(cf. tableau 2.1).
►► La phase de suivi (surveillance) des processus et d’amélioration continue
(cf. tableau 2.2).
Nous avons complété chacun de ces tableaux avec les outils nécessaires
pour réaliser chacune des étapes en indiquant le chapitre correspondant.
Même si ces étapes ont été divisées à l’extrême pour simplifier la compré
hension du lecteur, celui-ci doit savoir que la réalisation de l’ensemble des
étapes pour une petite entreprise (en se limitant aux processus stratégiques)
demande quelques journées de préparation et de suivi chaque année pour
un bénéfice dont nous verrons qu’il peut être très important.
Tableau 2.1 Phase d’optimisation des processus

et de première mise en œuvre des processus optimisés
Étapes Outils
« a) Identifier et gérer les processus Lister les principaux processus de son

nécessaires. entreprise et les hiérarchiser pour déterminer
les processus stratégiques (cf. chapitre 3).
b) Déterminer la séquence et l’interaction Établir une cartographie des processus

de ces processus. (cf. chapitre 4).
c) Déterminer les critères et les méthodes Analyser ses processus selon le modèle
nécessaires pour assurer le fonctionnement client-fournisseur (cf. chapitre 5), établir un
efficace et la maîtrise de ces processus. logigramme puis procéder à une analyse de
risques (cf. chapitre 6).
d) Assurer la disponibilité des informations Établir une fiche d’identité de chaque

nécessaires pour soutenir le fonctionnement processus stratégique (cf. chapitre 7)
et la surveillance de ces processus(1) »
(1)
NF EN ISO 9001, Système de management de la qualité – Exigences, AFNOR, 2008.

2008.
12 |
Définitions, principes et étapes de mise en œuvre du management des processus
Tableau 2.2 Phase de suivi et d’amélioration continue des processus
Étapes Outils
« e) Surveiller, mesurer et analyser ces Réaliser la revue de processus (cf. chapitre 8)

processus
f) Mettre en œuvre les actions nécessaires Identifier les dysfonctionnements, en analyser

pour obtenir les résultats planifiés et les causes et mettre en œuvre les actions
l’amélioration continue de ces processus(1) ». d’amélioration (cf. chapitre 8), garantir
l’implication constante du chef d’entreprise
(cf. chapitre 9) et évaluer la rentabilité de
l’investissement dans l’approche processus
(cf. chapitre 10).
(1)
NF EN ISO 9001, Système de management de la qualité – Exigences, AFNOR, 2008.
La première étape va donc consister à lister les processus clés de son

entreprise et de les hiérarchiser par ordre d’importance (cf. chapitre suivant).
| 13
Partie II
La phase d’optimisation
et de première en œuvre
des processus
3
Identifier et hiérarchiser
ses processus
Résumé
Une entreprise peut être considérée comme un ensemble de processus

inter-reliés. Ces processus sont de trois types : processus de direction,
de réalisation et de support. Le management des processus met l’accent
sur la nécessité de les maîtriser, ainsi que leurs interactions pour garantir
la satisfaction des clients et l’atteinte des autres objectifs de l’entreprise.
Pour pouvoir mieux maîtriser cet ensemble, il convient donc de faire
la liste des processus de son entreprise, puis de les hiérarchiser pour
identifier les processus stratégiques à maîtriser en priorité.
3.1 Les trois types de processus

3.1.1 Les processus de réalisation (les processus
opérationnels)
Ce sont les processus qui concernent les prestations délivrées au client.
Exemple : La librairie
Un libraire aura généralement à gérer trois processus opérationnels : l’accueil et
l’information de ses clients, la vente de livres proprement dite et l’organisation
d’évènements (signatures…).
Chaque processus est susceptible d’inclure plusieurs activités successives :
>> Pour l’accueil : préparer la vitrine et les présentoirs, accueillir le client à son
entrée dans la librairie, l’informer et le conseiller en cas de besoin.
>> Pour la vente proprement dite : préparer les remises, étiqueter les prix, gérer les
files d’attentes à la caisse, facturer le client, proposer une carte de fidélité…
3.1.2 Les processus support (les processus de soutien)

Ce sont les processus qui fournissent les ressources permettant la réalisation
des processus opérationnels : processus comptable et financier, gestion des
ressources humaines, informatique, immobilier… Les achats, selon l’impor
tance que l’entreprise leur accorde, sont classés en processus opérationnels
ou en processus support.
Exemple : La librairie
En reprenant l’exemple du libraire :
>> Le processus comptable comprendra tous les actes successifs, qui vont de la
saisie des opérations de vente et d’achat, à la réalisation de la comptabilité et des
déclarations fiscales et sociales.
>> Le processus gestion des ressources humaines inclut le recrutement, la formation,
la gestion, l’évaluation des personnels, la gestion des carrières et la gestion des
départs éventuels.
3.1.3 Les processus de direction

Ce sont les processus qui concernent l’élaboration de la politique générale
de l’entreprise, de la politique de communication, de la politique marketing,
ainsi que l’évaluation et l’amélioration des politiques…
Exemple :
Le processus d’élaboration d’une politique marketing peut inclure les activités
suivantes : la réalisation d’études de besoins ou d’une étude de marché, la définition
18 |
Identifier et hiérarchiser ses processus
d’une stratégie (incluant le choix des segments de clientèle ciblés, le choix d’une
offre adaptée aux segments retenus, l’établissement de la grille de prix, du mode de
diffusion…), la définition d’objectifs de développement commercial à atteindre, la
mesure de l’atteinte des objectifs.
3.2 Établir la liste des processus

de son entreprise
Exemple :
Dans l’exemple suivant, un cabinet conseil et de formation a listé l’ensemble des
processus clés liés à son activité.
>> Processus de direction
-- Établir la politique générale et les objectifs de l’entreprise.
-- Élaborer le plan marketing.
-- Établir le plan commercial de recherche de clients.
-- Dresser le bilan des politiques et améliorer.
>> Processus de réalisation
-- Accueillir le client (accueil physique, téléphonique, écrit).
-- Vendre un contrat.
-- Réaliser une intervention de conseil.
-- Réaliser une intervention de formation.
>> Processus support
-- Réaliser la comptabilité et suivre la gestion.
-- Réaliser le classement et l’archivage.
-- Gérer les achats.
-- Gérer l’informatique.
-- Recruter et suivre les personnels et les sous-traitants.
-- Développer l’expertise et l’innovation.
3.3 Les questions à se poser

D’après l’exemple ci-dessus, il est possible de constater que la majorité des
processus sont communs à l’ensemble des entreprises.
Cependant, lors de l’élaboration de la liste des processus de son entreprise
plusieurs questions peuvent se poser.
| 19
Quels processus retenir ?

Chaque entreprise retiendra, pour les maîtriser, les processus qui lui parais
sent décisifs pour sa survie et son développement.
En conséquence, deux entreprises du même secteur auront, certes, une
grande part de processus identiques, mais aussi des processus différents.
Au départ, la liste peut être étendue, puis la hiérarchisation des processus
(cf. § 3.4 ci-après) permettra de se centrer sur les plus importants.
Quel niveau de détail retenir ?

Comme nous l’avons vu plus haut, Il est courant de distinguer les macro
processus et les microprocessus. Dans une grande structure, par exemple,
les processus sont emboîtés comme des poupées russes, et on distingue
les macroprocessus qui relèvent de la responsabilité de la direction générale
des microprocessus qui concernent davantage les niveaux opérationnels.
Dans une TPE ou une PME, cette question peut également se poser. Dans
le cas du cabinet conseil évoqué ci-dessus, le processus Établir un plan
commercial a été distingué du processus Élaborer un plan marketing, alors
que ces deux processus auraient pu être inclus dans un seul macroprocessus
« Marketing et commercial ». La raison est que l’entrepreneur veut mettre
l’accent sur le processus commercial (par exemple, s’il le perçoit comme un
point faible de son entreprise).
Toute classification est spécifique et peut être remise en cause à la lumière
des résultats obtenus.
Comment délimiter un processus ?

Généralement, chaque processus correspond à une fonction spécifique.
Nous retrouvons dans la liste des processus ci-dessus les principales fonctions
de l’entreprise. Dans les processus de réalisation, la fonction production
se trouve décomposée par type de prestation. Si une entreprise vend deux
produits distincts, deux processus de réalisation apparaîtront au titre des
processus opérationnels, comme dans le cas du cabinet conseil ci-dessus.
La délimitation du processus correspond donc aux limites usuellement admises
entre les fonctions. La valeur ajoutée de l’approche processus, par rapport à
une approche strictement fonctionnelle, est qu’elle met l’accent sur le lien entre
les fonctions, sur le séquencement des activités à l’intérieur des fonctions et
sur le résultat à obtenir, notamment en termes de satisfaction client.
20 |
Identifier et hiérarchiser ses processus
Quel titre donner au processus ?

Pour la qualification de chaque processus, on emploiera de préférence un
verbe d’action (élaborer, réaliser…).
Ensuite, la dénomination du processus dépendra du choix de décomposer,
ou non, le processus en sous-processus.
Dans l’exemple précédent, si le processus d’accueil a été distingué, c’est que
l’on a jugé qu’il est d’une importance stratégique au regard de la satisfaction
du client.
3.4 Hiérarchiser les processus

de l’entreprise
L’objectif de cette étape est de définir les processus stratégiques, c’est-à-
dire ceux qui doivent être formalisés et améliorés en priorité. Les processus
stratégiques correspondent à ceux pour lesquels des dysfonctionnements
ont été observés par le passé (clients mécontents, défauts récurrents,
manque d’organisation portant préjudice au client…) ou qui correspondent
aux objectifs prioritaires de l’entreprise.
Si vous avez choisi de faire certifier votre entreprise selon la norme ISO 900111
ou une norme apparentée, la norme vous indique quels sont les processus à
maîtriser et à documenter impérativement. Mais même dans ce cas, il vous
appartient de prioriser les autres processus pour maîtriser ceux qui vous
semblent stratégiques.
La méthode de hiérarchisation s’appuie donc sur deux critères :
►► Le caractère stratégique ou non du processus : par exemple, sa contribution
au bénéfice de l’entreprise, aux objectifs stratégiques, à la satisfaction
des clients…
►► Le résultat d’une analyse portant sur le fonctionnement du processus :
plus le processus connaît de dysfonctionnements, plus des marges de
progrès potentielles sont importantes. Le processus devient prioritaire.
Les processus de l’entreprise sont hiérarchisés selon une grille de 1 à 3 :
►► 3 = Processus stratégique et/ou présentant des dysfonctionnements
importants : à maîtriser et à améliorer en priorité.
11 Norme NF EN ISO 9001, Systèmes de management de la qualité – Exigences, AFNOR, 2008.
| 21
►► 2 = Processus stratégique dont le fonctionnement est à peu près

satisfaisant. Processus non stratégique, mais comportant des défauts : à
maîtriser et à améliorer dans un second temps.
►► 1 = Processus ne posant pas de problèmes importants et sans caractère
stratégique pour l’entreprise : pas d’action à entreprendre à ce stade.
Exemple : Le cabinet conseil

Le directeur du cabinet conseil évoqué ci-dessus a réalisé le diagnostic de son
entreprise qu’il présente à ses collaborateurs : « Nous avons des problèmes de
satisfaction client (nombreux malentendus avec les clients, clients peu fidèles…). Il
nous faut donc améliorer nos processus d’intervention en conseil et formation. Par
ailleurs, notre niveau d’activité et de rentabilité est encore insuffisant. Il convient donc
de développer notre action commerciale et de réduire nos coûts. Enfin, notre activité
a été ralentie ces derniers temps par des problèmes informatiques qui reviennent
de façon récurrente ». En conséquence, après échange avec ses collaborateurs, le
directeur de ce cabinet a établi la hiérarchie suivante :
>> Niveau 3 : Processus stratégique – Améliorer en priorité
-- Établir un plan commercial de recherche de clients.
-- Vendre un contrat.
-- Réaliser d’une intervention (conseil et formation).
-- Gérer l’informatique interne.
-- Gérer les achats.
>> Niveau 2 : Processus importants – Améliorer dans un second temps
-- Élaborer un plan marketing.
-- Établir une politique et des objectifs.
-- Dresser le bilan des politiques et améliorer.
-- Accueillir le client (accueil physique, téléphonique, écrit..).
>> Niveau 1 : Processus moins importants – En attente
-- Réaliser la comptabilité et suivre la gestion.
-- Réaliser le classement et archivage.
-- Recruter et suivre les personnels et les sous-traitants.
-- Développer l’expertise et l’innovation.
L’étape suivante est la réalisation de la cartographie des processus qui
permet à l’entrepreneur de disposer d’une vision d’ensemble des processus
de son entreprise et de leurs interfaces.
22 |
4
Cartographier
les processus
de son entreprise
Résumé
La représentation de l’entreprise comme un ensemble de processus et

d’activités inter-reliés tourné vers la satisfaction du client est plus fidèle
que la représentation fonctionnelle de l’organigramme : la réalisation des
produits consiste, effectivement, dans une succession de processus et
d’opérations qui doivent être conjugués de façon efficace pour obtenir le
résultat attendu.
Après avoir dressé la liste des principaux processus de son entreprise et
les avoir hiérarchisés en fonction de leur importance, il s’agit à présent de
dresser la cartographie qui permet d’avoir une représentation globale et
cohérente des processus. Cette représentation permet de dépasser les
blocages liés au cloisonnement entre fonctions et d’orienter l’entreprise
vers l’essentiel : les clients qui la font vivre.
4.1 De la vision traditionnelle

de l’entreprise à la vision transversale
proposée par l’approche processus
4.1.1 La vision traditionnelle de l’entreprise
Cette vision est représentée par l’organigramme fonctionnel (cf. figure 4.1).
Direction générale
Direction Direction Direction Autres

Finances Commerciale Production direction
Service A Service A Service A

Service B Service B Service B
Service C Service C Service C
… … …
Figure 4.1 La représentation fonctionnelle de l’entreprise
Cette représentation est orientée par métier, chaque fonction représentant

un métier spécifique (finance, marketing, production…) et décrit les liens de
dépendance hiérarchique à l’intérieur de l’entreprise.
L’inconvénient de cette représentation est qu’elle n’est pas orientée vers ce
qui est le plus important pour l’entreprise : le marché et les clients.
Un autre inconvénient est que les fonctions risquent de se retrouver cloi
sonnées entre elles : pour qu’une décision soit prise en ce qui concerne
deux fonctions au niveau d’un service, il faut remonter la chaîne hiérarchique
avec les déperditions de temps et d’information que l’on imagine !
Dans une petite entreprise, le dirigeant assume plusieurs ou toutes les
fonctions, mais il reste bien souvent profondément marqué par son métier
d’origine. Il peut donc avoir tendance à reléguer les autres fonctions au
second plan et à considérer la satisfaction du client comme allant de soi.
24 |
Cartographier les processus de son entreprise
4.1.2 La vision transversale du management

des processus
C’est pour pallier ces inconvénients que le management des processus
existe et qu’il propose une représentation plus fidèle et plus dynamique de
l’entreprise orientée à la fois métier et client.
« L’approche processus introduit un management horizontal, qui abaisse les
barrières entre les différentes unités fonctionnelles en unifiant leur centration
sur les objectifs principaux de l’organisme12 ».
La figure 4.2 permet de visualiser ce changement de perspective.
Client
Figure 4.2 La représentation transversale selon le management des processus
Cette représentation présente les avantages suivants :

►► Elle clarifie le sens de toutes les activités dont la finalité principale est de
satisfaire les clients et d’en conquérir de nouveaux.
►► Elle remet le client et les autres objectifs principaux de l’entreprise au
cœur de l’activité de chacun.
►► Elle formalise et donc facilite les relations entre les services fonctionnels
au sein du processus tourné vers le client.
12 Guide sur le concept et l’utilisation de l’approche processus pour les systèmes de mana
gement, Document ISO/TC 176/SC 2/N544R3, Octobre 2008.
| 25
La transversalité de l’approche processus a deux conséquences pratiques

pour l’entreprise :
►► Un modèle horizontal de fonctionnement doit compléter le modèle tradi
tionnel par fonction.
►► Le modèle d’organisation horizontal va conduire à produire un certain
nombre d’analyses et de documents nouveaux nécessaires à une maîtrise
fine des processus de travail.
4.2 La cartographie des processus

« La cartographie des processus est une représentation graphique des
processus d’une entreprise13 ». La cartographie répond aux bonnes pratiques
recommandées par l’ISO 9000 concernant l’identification des processus de
l’organisme. Elle permet aussi d’identifier les interfaces entre processus.
Exemple :
Le schéma suivant (cf. figure 4.3) présente un exemple de cartographie des processus
Le cabinet conseil évoqué précédemment y a classé l’ensemble des processus de
l’entreprise.
Élaborer Établir Établir Dresser le bilan Surveiller et améliorer

un plan un plan une politique des politiques et les produits
marketing commercial et des objectifs des plans d’action et les processus
Réaliser le contrat (Conseil)

Accueillir les clients Vendre un contrat
Exigences Réaliser le contrat (Formation)
Satisfaction
et besoins
des clients
des clients
Recruter
Réaliser
Réaliser Développer et suivre
la comptabilité Gérer Gérer
le classement l’expertise les personnels
et suivre l’informatique les achats
et l’archivage et l’innovation et les sous-
la gestion
traitants
Figure 4.3 Cartographie des processus d’un cabinet conseil
Dans cette cartographie, figurent les principaux processus du cabinet conseil

identifiés au paragraphe 4.2 ci-dessus. La vision de la cartographie est clairement
transversale, orientée vers le client. Elle donne ainsi un sens clair aux activités
rattachées à une finalité première qui est de satisfaire le client.
13 Définition proposée par le site Quality on Line. Site : http://www.qualiteonline.com/
26 |
Cartographier les processus de son entreprise
Les processus support (en noir sur blanc) au nombre de six alimentent les processus
de réalisation en ressources (humaines et matérielles).
Les processus de direction (en grisé clair) orientent les processus conformément à la
politique et aux objectifs de la direction.
Les processus de réalisation (en grisé foncé) sont au nombre de quatre (le dernier
étant ici dédoublé selon la nature du contrat : conseil ou formation). Ils devront être
articulés de façon appropriée par des « contrats d’interface » pour que le client
final soit satisfait. Cette clarification sera réalisée lors de l’analyse des processus
(chapitre 5 suivant).
4.3 Élaborez la liste hiérarchisée

et la cartographie des processus
de votre entreprise
À présent, vous pouvez réaliser la première étape du management des pro
cessus de votre entreprise.
Listez, hiérarchisez et cartographiez vos processus.
Pour réaliser ce travail, vous pouvez télécharger des modèles à utiliser14 :
►► La fiche 1 vous aidera à établir la liste des processus de votre entreprise
et à les hiérarchiser.
►► La fiche 2 vous donnera un modèle de cartographie à remplir.
14 Le code à utiliser pour télécharger ces documents sur le site de l’AFNOR est à la page IV.
| 27
5
Analyser ses processus
Résumé
En se fondant sur le modèle « client-fournisseur », l’entreprise formalise

chacun de ses processus stratégiques (prioritaires). Partant des princi
pales exigences et attentes des clients du processus, elle définit des
indicateurs de suivi des exigences et, le cas échéant, des objectifs
d’amélioration.
Elle réalise ensuite un diagnostic simple des ressources pour s’assurer
qu’elles sont bien calibrées pour répondre aux exigences du client.
Elle s’assure enfin que les exigences du processus étudié sont prises en
compte par le fournisseur amont.
Elle dispose finalement d’un processus optimisé, apte à garantir la
satisfaction des exigences des clients et des objectifs principaux de
l’entreprise.
Après avoir déterminé les processus de son entreprise et leur position

relative au sein de la cartographie, l’étape suivante consiste à analyser dans
un premier temps les processus jugés « très importants » (ceux qui ont
été classés au niveau 3, cf. § 3.4) en vue d’améliorer leur efficacité. Cette
méthode comprend deux étapes :
►► Décomposer le processus choisi en ses principaux éléments en
s’appuyant sur le modèle client-fournisseur (cf. § 5.1).
►► Analyser et améliorer chaque élément du processus en vue d’une
meilleure satisfaction de ses clients (cf. § 5.2).
5.1 La modélisation du processus :

le modèle client-fournisseur
Appuyé sur la définition internationale du processus (« ce qui transforme
des éléments d’entrée en éléments de sortie ») et sur le schéma de base qui
lui correspond (cf. figure 2.1 Schéma de base d’un processus au chapitre 2),
le modèle client-fournisseur est un outil opérationnel permettant de décrire
et d’améliorer un processus
Ce modèle détaille les principaux éléments qu’il convient de formaliser pour
le fonctionnement optimal d’un processus. Ces éléments, listés de (1) à (6)
dans la figure 5.1, seront analysés dans le paragraphe suivant.
(5) (4) (2) (1)
Main-d’œuvre Méthodes
E E
x x
i i
g g
Fournisseur e Processus e Client
n n
c c
e (3) e
s Indicateurs s
Matériel Milieu
et objectifs
Analyse et amélioration Non-conformités

(6)
Figure 5.1 Le modèle client-fournisseur
30 |
5.2 Utiliser le modèle client-fournisseur

Le modèle de processus « client-fournisseur » se lit de droite à gauche, car
c’est en fonction du client du processus et de ses besoins que les caracté-
ristiques du processus vont être définies et améliorées.
(1) Identifier le produit et les clients du processus

Le produit est le livrable qui sort du processus. Il est destiné à un client.
Le client est l’« organisme ou la personne qui reçoit le produit (ou le ser
vice)15 ». Le processus est donc orienté vers la réalisation d’un produit (d’un
service) qui satisfait les exigences de ses clients, car c’est sa raison d’être.
Sans bénéficiaires intéressés à recevoir ses prestations, le processus n’a
pas de raison d’exister. Le client peut être :
►► La personne ou l’organisme externe à l’entreprise qui paye la prestation
fournie par celle-ci.
►► Le client interne d’un processus qui a besoin de la prestation pour son
travail.
Par extension, la direction de l’entreprise est aussi un client interne dans la
mesure où elle fixe des objectifs à certains processus.
Étape 1 : Identifier le produit du processus et ses principaux clients (au sens

large).
À noter :
Si un processus a de nombreux clients, on se limitera aux clients les plus importants
qu’il faut absolument satisfaire. S’il comprend plusieurs produits, il faudra, sans
doute, élaborer des sous-processus pour chacun des produits.
(2) Identifier les exigences des clients

Le processus doit satisfaire les exigences de ses clients. Il s’agit donc d’iden-
tifier ces exigences, afin d’organiser le processus pour qu’il y réponde. Une
exigence est un « besoin ou une attente formulés, habituellement implicites,
ou imposés16 ».
15 Selon la norme NF EN ISO 9000, Principes généraux et vocabulaire, AFNOR, 2005.

16 Idfem.
| 31
Ces exigences peuvent donc être de trois types :

►► Les exigences contractuelles : ce sont les plus importantes à satisfaire
(par exemple, les délais de livraison).
►► Les attentes du client qui ne sont pas formulées dans le contrat, mais qui
sont importantes pour lui (par exemple, la courtoisie de ses interlocuteurs).
►► Les exigences qui résultent de la politique générale définie par l’entreprise
et qui s’appliquent au processus (par exemple, faire une offre au client au
terme de la prestation).
À noter :
Les exigences types des clients sont généralement bien connues. Mais si elles ne
sont pas précisément définies, il est conseillé de les identifier ou de les affiner par
une étude de besoin, qualitative ou quantitative17.
Par ailleurs, les exigences types du client évoluent. La « revue de processus » permet
de tenir compte de cette évolution (cf. chapitre 8).
Étape 2 : Clarifier les exigences adressées au processus.
(3) Élaborer des indicateurs de suivi et fixer les objectifs

du processus
L’indicateur est un des éléments nouveaux introduits par le management des
processus au regard des pratiques habituelles. Il va permettre de mesurer
de la satisfaction des exigences. Deux cas de figure peuvent se présenter :
►► Les résultats fournis par les indicateurs sont jugés satisfaisants : aucun
objectif à atteindre ne sera fixé, et donc aucune action d’amélioration signi
ficative ne sera entreprise.
►► Les résultats sont jugés insatisfaisants : des actions d’amélioration sont
alors programmées18 assorties d’un objectif à atteindre.
Étape 3 : Déterminer les indicateurs de suivi du processus et, si les résultats

paraissent insuffisants, fixer des objectifs d’amélioration.
17 Pour une approche détaillée de l’identification des exigences du client avant une prestation,
voir dans la même collection Fidéliser et gagner vos clients par l’écoute. Des outils à votre
portée !, AFNOR Éditions, 2009.
18 Le chapitre 8 développera cet aspect.
32 |
Exemple : Le cabinet conseil

Le processus Réaliser une prestation de conseil a été classé comme « très important »
(niveau 3) par le cabinet conseil suite à la hiérarchisation de ses processus. Les
clients de ce processus étant des entreprises et des services publics, leurs exigences
prioritaires sont généralement les suivantes :
>> le respect des délais annoncés,
>> la réalisation des prestations prévues au cahier des charges.
Par ailleurs, l’expérience montre que le client est particulièrement attentif aux éléments
suivants :
>> l’écoute de ses préoccupations,
>> l’adaptation de la prestation à ses besoins en cours d’intervention,
>> la disponibilité de l’équipe.
Enfin, compte tenu des dépassements fréquents du nombre de journées de conseil
vendues au client, le directeur du cabinet conseil a souhaité suivre le nombre de journées
effectivement consacrées aux contrats, au regard du nombre de journées prévues.
À la fin de chaque prestation, le cabinet conseil fait remplir un questionnaire à ses
clients. Celui-ci porte sur leur satisfaction concernant leurs exigences et leur appré
ciation globale, au regard de la prestation dans son ensemble. Leur satisfaction est
mesurée sur une échelle de 1 (très insatisfait) à 10 (très satisfait).
Les résultats pour l’année précédente ont donné une note moyenne, concernant la
satisfaction globale, de 7 avec un point faible concernant les délais (note moyenne de 6).
Souhaitant améliorer ces deux résultats, le cabinet conseil se donne pour l’année en cours
l’objectif d’obtenir une note moyenne de 7,5 sur les délais et sur la satisfaction globale.
Par ailleurs, le directeur du cabinet fixe un objectif : en temps effectivement passé par les
consultants, ne pas dépasser le nombre de journées vendues de plus de 5 % (actuellement
15 %)19. Des actions d’amélioration sont mises en place pour atteindre ces objectifs.
(4) Analyser les ressources internes du processus

et compenser les écarts
Pour satisfaire les exigences, il convient de s’assurer que les ressources
nécessaires au bon fonctionnement du processus sont adéquates en qualité
et en quantité. Le sigle « 5M » est un moyen généralement utilisé pour se
rappeler que cinq types de ressources entrant généralement dans la réali
sation d’une prestation.
19 Des modèles simples de questionnaires de satisfaction peuvent être trouvés dans l’ouvrage
Fidéliser et gagner les clients par l’écoute, op. cit.
| 33
La Main d’œuvre (les ressources humaines)

Les questions à se poser, à leur propos, sont principalement les suivantes :
►► Est-elle suffisante en nombre ?
►► Est-elle compétente (ce qui renvoie au recrutement et à la formation) ?
►► Est-elle informée (notamment des exigences à satisfaire).
►► Est-elle motivée ?
►► …
Les Matériels
Ils appellent aussi des interrogations, telles que :
►► Les équipements nécessaires à la réalisation de la prestation sont-ils
disponibles ?
►► Quand ils tombent en panne, une maintenance rapide est-elle prévue ?
►► …
Les Méthodes
Les méthodes, quant à elles interpellent également. On peut se demander :
►► La succession des activités au sein du processus est-elle clairement
formalisée ?
►► Les fiches de poste des personnels et les modes opératoires sont-ils définis ?
►► La documentation du processus est-elle établie ?
►► …
Le Milieu
L’environnement joue aussi un rôle important :
►► Les conditions de travail sont-elles satisfaisantes ?
►► …
Les Matières
Si la réalisation du processus suppose l’utilisation de matières premières :
►► Les stocks sont-ils suffisants ?
►► Les délais de livraison en cas de rupture de stock sont-ils suffisants ?
Une mauvaise adéquation des 5M peut conduire à des dysfonctionnements
au sein du processus, qui se répercutent sur la satisfaction des clients.
34 |
Par exemple, une main d’œuvre faiblement motivée ou insuffisamment compé

tente va générer des insatisfactions clients (réclamations) et du surtravail
(nécessité de refaire la prestation ou de la corriger) qui peuvent conduire
l’entreprise dans un cercle vicieux : moins elle investit dans le personnel,
plus le client est mécontent, plus le travail du personnel s’alourdit (plaintes,
prestations à refaire) et plus, au final, la rentabilité baisse. C’est l’effet boule
de neige de l’insatisfaction client. Un client mécontent en parle en moyenne
à dix personnes, un client satisfait seulement à trois.
Exemple :
Le cabinet conseil évoqué précédemment utilise pour la réalisation de ses prestations
les ressources suivantes et suite à l’analyse de leur conformité aux exigences, il
établit ainsi un plan d’actions correctives :
>> Main d’œuvre :
-- Une équipe de trois personnes (dont le chef d’entreprise) et une assistante
composent l’équipe.
-- Un plan de formation annuel est établi pour l’actualisation des compétences de
l’ensemble de l’équipe.
-- Une participation financière au résultat constitue un élément important de la
motivation de l’équipe.
>> Matériel :
-- Quatre ordinateurs sont disponibles.
-- Ces ordinateurs ont été victimes d’un virus particulièrement virulent : ce qui a
retardé le travail. Il a été décidé de changer de logiciel antivirus.
>> Méthode :
-- Les faiblesses suivantes ont été relevées à ce niveau :
-- Il n’existe pas de logigramme décrivant de façon précise la succession des
activités, assortie d’un « qui fait quoi comment ? », depuis la réception de la
commande jusqu’au paiement de la facture. L’équipe décide de se réunir avec
l’assistante pour élaborer ce document20.
-- Il n’existe pas de fiches de poste décrivant les responsabilités de chacun
au sein de l’équipe, ce qui peut entraîner une certaine confusion dans les
responsabilités face au client. Il est décidé de les formaliser.
>> Matière :
-- La seule matière utilisée est le papier.
>> Milieu :
-- L’équipe dispose d’un bureau bien installé.
20 Concernant la méthodologie d’élaboration du logigramme, voir le chapitre suivant.
| 35
Étape 4 : Passer en revue les ressources internes (5M) nécessaires à la

réalisation du processus pour s’assurer qu’elles permettent la satisfaction
des exigences. Si ce n’est pas le cas, définir un plan d’action permettant
de mettre les ressources à niveau.
(5) Les exigences du processus

vis-à-vis de son fournisseur amont
Pour bien fonctionner, chaque processus doit recevoir, du fournisseur situé
en amont, les ressources attendues en qualité et en quantité.
Exemple :
Dans le cas du cabinet conseil précité, le processus amont est le processus « Vendre
un contrat » (cf. figure 4.3 Cartographie des processus du cabinet conseil).
Lors de l’analyse des 5M, l’équipe s’est rendu compte que certaines difficultés qui
apparaissent dans la réalisation du contrat proviennent en partie d’une clarification
insuffisante des attentes du client.
Pour le responsable du processus « Vendre un contrat », une exigence à satisfaire sera
donc la formalisation, dans un document écrit, des exigences contractuelles et des autres
besoins de ce client pour s’assurer qu’aucune exigence importante n’a été oubliée.
Étape 5 : L’interface entre le fournisseur amont et le processus étudié doit

être clarifiée. Il convient de formaliser les exigences du processus client
vis-à-vis du fournisseur (ou du processus amont) et s’assurer qu’elles
sont prises en compte.
(6) Les non-conformités

Une non-conformité traduit « la non-satisfaction d’une exigence21 ».
Nous distinguerons les non-conformités externes subies par le client des
non-conformités internes qui apparaissent au sein du processus sans
affecter le client.
21 Selon la norme NF EN ISO 9000, Principes généraux et vocabulaire, AFNOR, 2005.
36 |
Les non-conformités externes peuvent être repérées principalement à deux

niveaux :
►► Au niveau des remontées d’information spontanées du client : insatis
factions, réclamations, plaintes, contentieux…
►► Au niveau des indicateurs qui mesurent la satisfaction des exigences du
client du processus.
Les non-conformités internes sont les défauts qui ont été identifiés à la
faveur de la surveillance des processus (contrôle ou autocontrôle).
Les non-conformités doivent être supprimées dès qu’elles sont identifiées

(actions curatives).
Les causes des principales non-conformités seront analysées de façon

périodique lors des revues de processus, et des actions correctives seront
mises en place afin de prévenir leur réapparition (cf. chapitre 8).
Étape 6 : Identifier les non-conformités et les supprimer. Puis à la faveur de

la revue de processus, analyser les causes des principales non-conformités
et supprimer ces causes par des actions correctives.
Exemple :
À la faveur d’une « revue de processus » qui se tient au troisième trimestre de
l’année en cours, le cabinet conseil évoqué précédemment observe une baisse de la
satisfaction de ses clients.
Sur la base du questionnaire de satisfaction, la moyenne obtenue depuis le début de
l’année en matière de satisfaction globale s’établit à 6 sur 10 (les résultats de l’année
antérieure étaient de 7 et l’objectif pour cette année 7,5).
L’équipe se réunit pour analyser ces résultats. Elle observe que deux prestations sont
à l’origine de cette baisse avec des évaluations de 4 et de 5 sur 10. Elle note que des
explications et des excuses ont été présentées à ces clients pour le retard pris dans
la réalisation des prestations (actions curatives).
Puis, elle analyse les causes des retards. Elle révèle qu’ils ont été provoqués par
l’arrêt inopiné des matériels et la perte de fichiers suite à l’intrusion d’un virus.
L’équipe qui a déjà entrepris de changer de logiciel antivirus décide d’une seconde
action d’amélioration : les fichiers seront désormais stockés de façon automatique
tous les soirs sur un site sécurisé de manière à prévenir le retour de tels dysfonction
nements.
| 37
5.3 Les étapes suivantes

À présent que le processus a été clarifié et orienté vers la satisfaction des
clients, il importe d’accomplir les étapes suivantes pour obtenir un processus
maîtrisé :
►► Formaliser les liens entre les activités du processus dans un logigramme
et réaliser l’analyse des risques (cf. chapitre 6).
►► Synthétiser le processus ainsi optimisé dans la carte d’identité du pro
cessus (cf. chapitre 7). Par la suite, ce document permettra de conduire
l’amélioration du processus en continu.
38 |
6
Le logigramme
et l’analyse des risques
Résumé
Deux outils permettent de parfaire l’optimisation d’un processus : le logi

gramme et l’analyse des risques.
Le premier décrit l’enchaînement des activités à l’intérieur du processus,
leur articulation et les responsabilités correspondant à chaque maillon.
Le second identifie et hiérarchise les principaux risques à l’intérieur du
processus et définit des actions destinées à prévenir les risques jugés
les plus importants.
6.1 Établir le logigramme du processus

6.1.1 Le processus comme enchaînement d’activités
En pratique, le processus consiste en une succession d’activités qui
s’enchaînent en vue de la satisfaction des exigences. L’outil généralement
utilisé pour formaliser cette succession d’opérations est le logigramme.
Celui-ci décrit de façon précise le déroulement des activités au sein du
processus et, pour chaque activité, décline « qui doit faire quoi comment ? ».
6.1.2 Les objectifs d’un logigramme

La rédaction d’un logigramme répond donc aux objectifs suivants :
►► S’assurer que chaque activité du processus est clairement définie et
qu’elle est bien articulée à celle qui précède et celle qui suit.
►► Assurer la transparence des responsabilités au sein du processus.
Exemple :
Une petite entreprise informatique s’est donnée comme objectif d’augmenter son
bénéfice. Dans ce but, elle souhaite réduire le coût de ses achats de 10 %. Les
clients directs de ce processus « Gérer les achats » sont les unités de l’entreprise
utilisatrices des produits achetés. Ces dernières souhaitent le maintien de la qualité
des livraisons. Un autre client est le chef d’entreprise, lui-même, qui souhaite réduire
le coût des achats.
Ces exigences sont-elles compatibles ?
Le diagnostic de la situation a permis d’observer que chaque responsable d’unité
procède aux achats jugés nécessaires, au fur et à mesure que son besoin se fait
sentir et que les mises en concurrence sont rares. Cette façon de procéder entraîne
donc des surcoûts, voire des doublons.
Le directeur de l’entreprise et les responsables d’unités se réunissent donc pour
rationaliser le processus « Achat » :
>> Denis, le directeur : « Dans le cadre du plan de réduction des coûts, nous avons
décidé de réduire de 10 % le montant annuel de nos achats. Avez-vous des idées
sur la façon de procéder pour atteindre cet objectif ? ».
>> Paul, le responsable de l’unité A : « Si nous regroupions les achats, nous pourrions
réaliser des économies significatives. Les achats regroupés auprès d’un seul
fournisseur représenteront des quantités plus importantes et nous permettront
de mieux négocier les prix ».
40 |
Le logigramme et l’analyse des risques
>> Patrick, le responsable d’unité B : « Attention, il ne faudrait pas que la nouvelle

procédure retarde les livraisons, ou bien ce sont nos clients qui vont en pâtir. »
>> René, le responsable de l’unité C : « Je propose que nous recourions de façon
systématique à la mise en concurrence. »
>> Pierre, le responsable de l’unité D : « Oui, mais actuellement nous connaissons
bien nos fournisseurs ; nous avons donc la garantie que le produit livré sera de
qualité. »
>> Denis : « En résumé, il nous faut regrouper les achats, réaliser des appels d’offres,
mais sans attenter à la qualité et aux délais des livraisons. Comment est-ce
possible ? »
>> Paul : « Je pense qu’il faudrait que nous élaborions le logigramme du processus
achat. Ainsi, chacun saurait précisément quel est son rôle dans le processus.
Globalement le processus devra être construit pour assurer une réduction des
coûts dans le respect de la qualité et des délais des livraisons. »
>> Pierre : « Tu peux nous expliquer comment on fait cela ? »
Après avoir caractérisé le processus « Gérer les achats » selon le modèle client-
fournisseur22, Paul et ses collègues établissent le logigramme du processus et abou
tissent au résultat suivant (cf. tableau 6.1).
>> Paul : « La création d’un responsable des achats et la formalisation de ce logi
gramme vont nous permettre de réduire les dépenses en clarifiant "qui fait quoi ?"
dans le processus et en recourant aux appels d’offres. L’indicateur du coût global
des achats permettra de suivre la dépense et de vérifier que ce nouveau processus
a permis d’atteindre l’objectif de réduction du coût des achats de 10 %. »
>> Denis : « Merci Paul. Je crois que nous avons bien avancé. S’il n’y a pas d’autres
observations, ce logigramme est adopté. Vous voudrez bien le faire circuler dans
vos unités respectives et en expliquer les différents aspects à vos collaborateurs.
Donnons-nous rendez-vous dans quatre mois pour faire un premier bilan du
fonctionnement du processus achat. Paul, vous voulez bien prendre la respon
sabilité des achats et donc de ce processus achats pour cette année ? Je vous
remercie tous de votre participation. »
22 Cet aspect ne sera pas traité dans l’exemple présenté ici, car ce dernier est centré sur le
logigramme.
| 41
Tableau 6.1 Logigramme du processus « Gérer les achats »23

d’une entreprise informatique
Responsable Étapes du processus d’achat Exigences à respecter

Qui ? Quoi ? Comment ?
Le responsable d’unité Exprime le besoin d’achat Il centralise et valide

les demandes de son unité
Le responsable d’unité Formalise les exigences du produit

à acheter et les transmet au
responsable achat
Le responsable achat Établit une liste des fournisseurs Un fois nommé, il est chargé
à consulter par domaine et prépare de coordonner les achats
l’appel d’offres
Le responsable achat Fait circuler le projet d’appel Si les autres unités projettent
d’offres et intègre les remarques des achats similaires, ils sont
intégrés au document
L’assistante Consulte les fournisseurs

du responsable achat
Le responsable Analyse les offres et choisit

achat le mieux-disant
L’assistante Fait circuler le projet de

du responsable achat commande pour accord
L’assistante Notifie la commande à l’entreprise

du responsable achat retenue
L’assistante Vérifie la conformité de la livraison

du responsable achat par rapport à la commande
Le responsable achat Évalue le fournisseur Après consultation des utilisateurs

sur l’adéquation de la livraison du produit
par rapport à la commande
À noter :
Certaines entreprises utilisent le logigramme pour reproduire l’existant, sans chercher
à l’améliorer. Elles se privent, ainsi, d’une opportunité d’optimiser leurs processus.
Le logigramme décrit la façon dont chaque activité devrait être conduite pour mieux
atteindre la satisfaction des exigences des clients.
23 Ce logigramme est inspiré de celui présenté dans le FD X 50 176, Outils de management –

Management des processus, AFNOR, 2005.
42 |
6.2 Réaliser l’analyse des risques

6.2.1 Importance de l’analyse des risques
Le modèle client-fournisseur et le logigramme ont permis de clarifier les
exigences et de définir les ressources, ainsi que l’enchaînement des activités
nécessaires à la satisfaction des exigences. Mais dans les faits, les choses
ne se passent pas comme prévu. Des aléas viennent perturber le bon
ordonnancement du processus : un employé tombe malade, des machines
tombent en panne, les produits attendus du fournisseur sont livrés en retard,
la mise en œuvre d’un nouveau logiciel perturbe les activités, des problèmes
financiers ne permettent pas d’affecter toutes les ressources nécessaires au
bon fonctionnement du processus…
C’est pour pallier à ces inconvénients que la norme ISO 900424, recommande
qu’une analyse des risques soit réalisée. Elle précise : « Dans le cadre de la
planification et de la vérification des processus, il convient de tenir compte
(…) des risques financiers et autres risques potentiels ».
Un risque est un problème (une défaillance) qui pourrait se produire à
l’avenir et qui pourrait affecter le bon fonctionnement du processus et en
conséquence la satisfaction du client du processus. Le but de l’analyse des
risques est donc d’identifier les problèmes potentiels et de les réduire par
des actions préventives appropriées. Une méthode simplifiée d’analyse des
risques est présentée ici25.
6.2.2 Analyser les risques d’un processus

L’analyse des risques comprend trois étapes.
1re étape : Lister les risques

Les problèmes potentiels qui pourraient affecter le bon fonctionnement
d’un processus sont listés, en se posant la question suivante : « Quels sont
les évènements imprévus qui pourraient affecter le bon fonctionnement du
processus et donc la satisfaction des exigences des clients ? ».
24 Norme NF EN ISO 9004, Gestion des performances durables d’un organisme – Approche
de management par la qualité (§ 7.2 Planification et maîtrise du processus), AFNOR, 2009.
25 Pour une présentation détaillée de l’analyse des risques et de son application à l’ensemble
de l’entreprise, le lecteur pourra consulter, dans la même collection, l’ouvrage Améliorer
votre efficacité. 3 outils simples et efficaces !, AFNOR Éditions, 2010.
| 43
2e étape : Classer et hiérarchiser les risques

Une fois la liste des risques établie, ceux-ci vont être évalués selon deux
critères principaux :
►► La probabilité d’apparition du risque.
►► La gravité du risque.
En fonction de ces deux critères, le chef d’entreprise classe les risques du
processus étudié en quatre catégories :
►► Très importants. Ce sont les risques fréquents aux conséquences graves.
►► Importants. Ce sont les risques :
▼▼ peu fréquents aux conséquences graves, ou
▼▼ fréquents aux conséquences peu graves.
►► Négligeables. Ce sont les risques peu fréquents, aux conséquences de
faible gravité.
Cette typologie permet d’établir une cartographie des risques (cf. tableau 6.2).
Tableau 6.2 Cartographie des risques
Probabilité
d'apparition
du risque
Risques critiques
Importants (Très importants)
Fréquents et peu graves Fréquents et graves
Négligeables Importants
Peu probables et peu graves Peu fréquents et graves
Gravité du risque
3e étape : Prévenir les risques les plus importants

Les risques très importants – dits risques critiques – et importants doivent
être réduits par des actions préventives appropriées.
44 |
Exemple : L’entreprise informatique

Le directeur et les responsables d’unité se retrouvent après quatre mois.
>> Denis, le directeur : « Bonjour à tous. Nous sommes réunis pour faire le bilan
de la nouvelle procédure d’achat fondée notamment sur le logigramme élaboré
ensemble. Paul, en tant que nouveau responsable du processus achat, est-ce
que tu peux tirer les enseignements de la mise en œuvre de cette nouvelle
procédure ? Est-ce que la réalisation de notre objectif de réduction de 10 % du
montant des achats te parait en bonne voie ? »
>> Paul, le responsable de l’unité A : « Oui, nous avons tenu notre objectif de réduction
des coûts. En revanche, nous avons dû faire face à un allongement des délais de
livraison qui a retardé le travail des unités et a donné lieu à quelques réclamations
des clients. »
>> Denis : « Comment expliques-tu ces retards ? ».
>> Paul : « Il y a eu des imprévus. Il est arrivé que les personnes nécessaires à la
réalisation du processus soient indisponibles (congé ou priorité donnée à d’autres
activités), ce qui a ralenti la procédure. Par ailleurs, les fournisseurs consultés
répondent dans des délais plus importants que prévu. »
>> Pierre, le responsable de l’unité D : « C’est vrai. Nous avons été confrontés aux
réclamations d’un de nos clients en raison du retard pris par notre unité, suite à
des livraisons hors délai ».
>> Denis : « Paul, que proposes-tu pour prévenir ce risque ? »
>> Paul : « Il s’agit d’un risque important car le problème se produit assez fréquem
ment et ses conséquences sont graves. Il nous faut donc des solutions immédiates.
Je propose qu’en cas de retard constaté dans le déroulement de la procédure,
une procédure simplifiée soit mise en œuvre. »
>> Denis : « Est-ce que tout le monde est d’accord avec cette proposition ? Bien ! Paul,
je te demande donc de nous définir cette procédure simplifiée et les conditions de
sa mise en œuvre. C’est vrai que nous aurions mieux fait de faire cette analyse
de risque il y a quatre mois, au moment de la conception du logigramme, mais
nous apprenons en marchant. Je retiens tout de même que nous avons satisfait
l’exigence de diminution des coûts et de maintien de la qualité des produits. Nous
allons maintenant faire en sorte que les délais soient respectés. Merci à tous et
rendez-vous dans quatre mois pour un nouveau bilan. »
| 45
7
La carte d’identité
du processus
Résumé
Après avoir analysé ses processus clés et défini la façon dont ils devraient
fonctionner pour être efficace, il convient d’écrire une procédure qui
récapitule les caractéristiques du nouveau processus optimisé. Cette
procédure – la carte d’identité du processus – résume les descriptions
produites grâce à l’analyse client-fournisseur, au logigramme et à
l’analyse des risques. Pour que cette procédure soit connue et respectée,
l’entreprise la présente sous la forme d’un document synthétique et facile
à lire. Cette dernière peut être accompagnée des documents associés,
décrivant comment doivent être réalisées certaines activités clés du
processus, par exemple, des consignes ou des fiches d’autocontrôle.
Après avoir défini la carte d’identité d’un processus (cf. § 7.1), le présent
chapitre présente la forme et le contenu de cette carte d’identité de processus
(cf. § 7.2). Ce contenu est détaillé (cf. § 7.3), puis illustré par un exemple
(cf. § 7.4). Cette carte d’identité peut être accompagnée de documents associés
(cf. § 7.5).
7.1 La carte d’identité formalise

le processus cible
Comme nous l’avons vu dans les chapitres précédents, le processus doit
être déterminé de façon précise en vue d’un but à atteindre : la satisfaction
des exigences des clients du processus. Le modèle client-fournisseur, le
logigramme et l’analyse des risques sont utilisés de façon complémentaire
dans ce but. La forme écrite de ce processus optimal est une procédure.
La norme ISO 9000 définit une procédure comme la « manière spécifiée
d’effectuer une activité ou un processus26 ».
Mais la procédure ne peut pas être un texte long et compliqué. Elle est
conçue d’emblée pour être rapidement compréhensible et assimilable par
l’entrepreneur et l’ensemble des acteurs du processus. Elle doit donc être
synthétique, courte et claire. Par la suite, nous appellerons carte d’identité
du processus cette formulation simplifiée de la procédure.
Ce document permet à l’entrepreneur et à ses collaborateurs éventuels de :
►► disposer d’une description synthétique du processus cible ;
►► communiquer les instructions concernant ce processus de façon à être
bien compris par chacun ;
►► suivre de façon simple le processus, d’identifier les écarts éventuels et
de les réduire.
7.2 Présentation et contenu d’une carte

d’identité de processus
Le tableau 7.1 indique les principaux éléments qui peuvent figurer dans la
carte d’identité d’un processus. Ces éléments sont détaillés, puis illustrés
dans le paragraphe 7.3.
26 Norme NF EN ISO 9000, Principes généraux et vocabulaire, AFNOR, 2005.
48 |
La carte d’identité du processus
Tableau 7.1 Présentation et contenus d’une carte d’identité de processus
Logo Version Date et instance

de l’entreprise de la procédure de validation de la procédure
Nom du processus
Responsable Type de processus Interfaces

du processus –– Management avec les autres processus
–– Réalisation
–– Support
Clients Exigences des clients Indicateurs de suivi

du processus et objectifs éventuels
Fournisseur Exigences du processus vis-à-vis Indicateurs de suivi

du processus du fournisseur et objectifs éventuels
Données d’entrée Séquence des activités du processus Données de sortie

(joindre le logigramme le cas échéant)
Risques Actions préventives Mode de management

du processus
Documents Modalités d’enregistrements

de référence
7.3 Détails du contenu d’une carte

d’identité du processus
7.3.1 Les éléments généraux d’identité du processus
La première partie du tableau 7.1 (en grisé clair) traite des éléments généraux
d’identité du processus. Il s’agit du logo de l’entreprise, de la version de la
procédure, de la date et du responsable de la validation de la procédure, du
nom du processus et du responsable du processus. Le nom des processus
en interface avec le processus décrit est également indiqué.
Dans une TPE, le responsable du processus est bien sûr le chef d’entreprise
lui-même. Dans une PME (comme nous l’avons vu dans l’exemple de l’entre
prise informatique au chapitre 6), le responsable du processus est généra
lement le responsable de la fonction.
| 49
7.3.2 La description du processus optimisé

La seconde partie du tableau 7.1 (en grisé plus foncé) concerne la description
du processus optimisé, à savoir :
►► Les clients à servir, les exigences à respecter, les indicateurs de suivi qui
permettent de mesurer le respect de ces exigences, ainsi que les objectifs
(cibles à atteindre).
►► Les fournisseurs amont (internes ou externes), les exigences du processus
vis-à-vis de ces fournisseurs et les indicateurs de mesure de ces exigences
assortis éventuellement de cibles.
►► Les données (produits) de sortie et d’entrée du processus sont explicitées
ainsi que la séquence des activités à conduire pour réaliser le processus
efficacement (un logigramme peut être annexé à la carte d’identité si le
processus comprend plus de deux ou trois activités).
7.3.3 La maîtrise du processus

La troisième partie du tableau (en grisé foncé) concerne la maîtrise du
processus. Elle détaille les principaux risques de dysfonctionnements relatifs
au processus optimisé ainsi que les actions planifiées pour les prévenir. Elle
présente également les modalités de pilotage du processus (détaillées dans
le chapitre suivant).
7.3.4 La gestion documentaire

La quatrième partie du tableau 7.1 concerne la gestion des documents
attachés au processus.
La documentation spécifique à chaque processus

Celle-ci inclut :
►► Le logigramme, s’il y a lieu.
►► Les documents associés à chaque processus : ils décrivent, par exemple,
les fonctions des acteurs, les consignes à respecter (instructions, fiches
de poste, modes opératoires…) ou tout type de document nécessaire au
bon management du processus concerné. La nature de ces documents
sera précisée au paragraphe 7.5.
Les modalités d’enregistrement de la documentation

Le processus et sa documentation font l’objet d’un enregistrement spécifique.
50 |
En ce qui concerne le processus lui-même, il peut être enregistré ainsi : PAP

(Plan d’Amélioration du Processus) ou PQP (Plan Qualité Processus) suivi
du numéro de classement du processus dans la cartographie (par exemple,
PQP 01, PQP 02…).
Chacun des documents associés est enregistré sous la forme suivante :
D (Document), P (Processus), 01 ou 02… (le numéro du processus) et 01,
02, 03… (le numéro du document).
7.3.5 Les autres éléments d’une carte d’identité

des processus
Dans certaines situations, il peut être également utile de faire figurer les
éléments suivants dans la carte d’identité de processus, tels que :
►► La finalité du processus : en principe celle-ci est mentionnée dans l’intitulé
du processus, mais il peut être utile de la préciser dans le détail.
►► Le domaine d’application : par exemple, la carte d’identité peut s’appliquer
à tous les produits et/ou services du processus concerné ou à une partie
d’entre eux. S’il y a limitation du champ d’application de la carte d’identité
du processus, cela doit donc être précisé.
►► Le facteur déclenchant du processus : par exemple, dans le processus
« Gérer les achats », c’est l’élaboration d’une demande d’achat par le
service concerné. Cet élément apparaît déjà dans le logigramme, mais
dans certaines circonstances, il peut être utile de le rappeler dans la
carte d’identité.
►► Les méthodes permettant d’assurer la traçabilité du produit ou du service.
Le cas suivant présente la solution trouvée aux difficultés rencontrées par
deux entités d’un organisme grâce à l’établissement d’une carte d’identité
de leur processus.
7.4 Exemple
7.4.1 Le problème posé
Le cas présenté est celui d’une organisation d’une centaine de personnes,
dont la vocation est de produire des études, de publier une revue ainsi que
des actes de colloques, qui sont ensuite envoyés par courrier aux centaines
de personnes inscrites dans ses réseaux.
| 51
Un conflit larvé existe entre les divisions qui produisent ces documents et
le service courrier. Les divisions se plaignent du fait que leurs documents
sont envoyés avec trop de retard à leurs clients. Hector, le responsable
de la division A déclare : « Nous ne comprenons pas ce qui se passe au
service courrier. Nous envoyons nos documents, mais nous n’avons aucune
garantie du moment où ils vont partir. Il arrive quelquefois que nos clients
reçoivent notre revue peu de temps après que la nouvelle revue soit parue.
La directrice administrative ferait bien de se pencher sur ce problème
urgemment ! ».
Du côté du service courrier, on reproche aux divisions de ne pas planifier
leurs envois. Suzy, la directrice administrative indique : « Ah, les divisions !
Pour elles tout devrait partir la veille plutôt que le lendemain. Elles nous
apportent tout en vrac au dernier moment. Nous ne pouvons pas travailler
dans ces conditions ! Il faudrait qu’elles pensent à s’organiser ».
7.4.2 Analyse de la situation

Cet exemple illustre une situation malheureusement assez fréquente, où
deux fonctions et deux métiers ne coordonnent pas leur travail ; ce qui aboutit,
au plan interne, à des tensions, voire à des conflits (chacun se renvoyant la
responsabilité du problème) et, au plan externe, à une insatisfaction des
clients.
Le processus ainsi décrit est confus, car il n’est pas focalisé vers un but
précis : servir les clients. L’approche processus est conçue précisément
pour résoudre ce type de difficulté, en coordonnant les efforts et en les
orientant vers une meilleure satisfaction du client interne (ici les divisions) et
externe (les clients finaux qui reçoivent les documents) 27.
7.4.3 La solution
La solution consiste donc à appliquer la méthode d’analyse client-fournisseur
présentée au chapitre 5. Le directeur de cet organisme, qui a été formé à
l’approche processus, réunit Suzy, la directrice administrative et Hector, le
responsable de la division A pour analyser la situation à partir de d’une grille.
27 Dans une TPE ou une entreprise unipersonnelle, le conflit entre fonctions se pose aussi.
Il ne se traduit pas par une opposition entre responsables, mais par un dilemme pour
l’entrepreneur : « À quelle fonction dois-je donner la priorité ? ». L’approche processus peut
aider à prendre de la hauteur, à objectiver les termes du dilemme et à réaliser les bons
arbitrages.
52 |
Cette grille comprend les éléments suivants :

►► Quel est le processus ? Expédier le courrier en grand nombre.
►► Quel est le produit ? L’envoi des courriers en grand nombre.
►► Quel est le client ? Les divisions (client interne) et, au-delà, les destinataires
finaux des documents produits par les divisions (clients externes).
►► Quelles sont les exigences du client ? L’étude de la situation a permis
de constater que les exigences des divisions ne sont pas définies de
façon suffisamment précise, ce qui est une des causes principales des
difficultés. Les divisions attendent que le courrier parte « vite » (l’attente
est donc la rapidité), mais sans plus de détail. Le travail va donc consister
à spécifier de façon consensuelle le délai. Hector, le responsable de la
division A expose : « Si tout pouvait partir cinq jours après le dépôt des
plis au service courrier, ce serait bien ! ». L’exigence est donc le délai d’expé
dition mesuré en nombre de jours. « Cinq jours » correspondent à la cible.
►► Quel est le fournisseur ? Le service courrier.
►► Des problèmes se posent-ils au niveau des 5M de ce service, qui expli
queraient la difficulté à traiter rapidement le courrier ?
▼▼ Le personnel : la motivation des personnels du service courrier n’est
pas très élevée. Suzy, la directrice administrative explique : « Les per
sonnels de ce service, c’est vrai, n’ont pas une très grande motivation.
Ils sont là depuis longtemps, mais aucune mutation n’est envisageable
à ce stade ».
▼▼ Les méthodes : l’absence de formalisation du processus courrier est
la cause principale du problème.
►► Quel est le fournisseur amont du service courrier ? Les divisions.
►► Quelles sont les exigences du service courrier vis-à-vis du fournisseur
amont ? Elles ne sont pas spécifiées non plus, ce qui constitue une autre
cause du problème. Marcel, le directeur interroge : « Suzy, à quelles
conditions pourriez-vous tenir le délai de cinq jours souhaité par les
divisions ? » Suzy, la directrice administrative répond : « Si les divisions
m’envoient le planning de leurs expéditions un mois avant et les étiquettes
une semaine avant, j’essayerai de tenir ce délai ».
Une solution a donc été trouvée sans moyens supplémentaires, en clarifiant
le processus de travail. Le modèle client-fournisseur a permis de mettre en
évidence que ces fonctions qui s’ignoraient étaient interdépendantes. La clarifi
cation des exigences a été le principal levier d’amélioration : plutôt que de
s’adresser des reproches mutuels, il est plus efficace de préciser ses attentes.
| 53
En toute rigueur, l’analyse aurait dû être complétée par l’interrogation des

clients externes pour connaître leurs attentes en matière de délai d’envoi. En
première approche, seule l’attente du client interne a été prise en considération.
7.4.4 La formalisation de la solution

La solution se présente sous la forme d’une carte d’identité du processus
« Expédier le courrier en grand nombre », qui formalise le contrat passé
entre le client et le fournisseur interne. La première partie qui concerne
l’identité du processus peut s’écrire ainsi (cf. tableau 7.1).
Tableau 7.1 La carte d’identité du processus

« Expédier le courrier en grand nombre » : Identité du processus
Validation du directeur
Logo Version 01
le 01/01/2010
Nom du processus : Expédier le courrier en grand nombre
Responsable : Suzy, Type de processus : Interfaces : Processus Réaliser

responsable administrative Processus support un colloque et Réaliser la revue
La seconde partie de la carte d’identité qui concerne le nouveau processus

optimisé est formalisée dans le tableau 7.2. L’établissement d’un logigramme
n’a pas été jugé nécessaire compte tenu de la relative simplicité du processus
(deux activités).

« Expédier le courrier en grand nombre » : Processus optimisé
Clients Exigences Indicateurs de suivi

du processus des clients et objectifs éventuels
Les divisions Délais % d’envois effectués
en cinq jours/100 %
Fournisseur Exigences du processus Indicateurs de suivi

du processus vis-à-vis du fournisseur et objectifs éventuels
Les divisions Délai d’envoi des étiquettes % de plannings envoyés
et des plannings un mois avant/100 %
% d’étiquettes transmises
une semaine avant/100 %
Données d’entrée Séquence des activités Données de sortie

Courriers à envoyer, Sans objet Envois en nombre
listings, étiquettes
54 |
Concernant la partie Maîtrise du processus de la carte d’identité, l’analyse

des risques n’a pas fait apparaître de problème critique, en dehors de la
question du personnel qui n’a pas de solution immédiate.
Un rendez-vous semestriel a été fixé entre les parties pour surveiller le
processus et l’améliorer le cas échéant.
Par ailleurs, la gestion documentaire relative à la carte d’identité est donc
confiée à la directrice administrative, responsable du service courrier. Cela
permet d’établir, ainsi, la dernière partie de la carte d’identité du processus
(cf. tableau 7.3).

« Expédier le courrier en grand nombre » :
Maîtrise du processus et gestion documentaire
Risque Actions préventives Mode de management

du processus
Personnels peu motivés Changement de poste si possible Réunion semestrielle
Documents associés Enregistrement

Aucun Carte d’identité du processus PQP 10
Ce processus est identifié comme PQ (Plan Qualité), P (Processus), 10 (numéro

supposé de ce processus dans cette entreprise).
7.5 Les documents associés

L’entrepreneur complète la carte d’identité de documents associés qui décrivent,
de manière précise, la façon dont certaines activités doivent être conduites
au sein du processus.
Parmi ces documents complémentaires, citons les consignes et les fiches
d’autocontrôle.
Le personnel dispose d’une liste des tâches à accomplir (fiche de poste ou
consignes). Dans certains cas, avant de commencer son travail, le personnel
vérifie si les tâches prescrites ont été accomplie.
Grâce à une check-list, il peut ainsi s’assurer qu’il met bien en œuvre les
outils et les comportements appropriés pour satisfaire les exigences.
| 55
Exemples :
>> Un ouvrier s’assure que les outils et les documents indispensables sont sur sa
table de travail et rangés à l’emplacement prescrit avant de commencer son
ouvrage.
Il réalise cet autocontrôle grâce à une check-list. En cas d’absence d’un outil à
l’emplacement prévu, il corrige le défaut avant de démarrer son travail. Cette
check-list est un des documents associés au processus « Réaliser le produit ».
>> Un(e) réceptionniste d’hôtel, avant de prendre son service, consulte un aide-
mémoire et réalise un autocontrôle (cf. tableau 7.4).
Tableau 7.4 Processus « Accueillir les clients » :

Fiche d’autocontrôle du personnel de la réception d’un hôtel
À vérifier Oui Non
La réception est propre et nette.
Le personnel a pris connaissance des consignes du jour.
Le personnel dispose des documents dont il aura besoin.
L’affichage des activités du jour (séminaires, colloque,

formations…) est réalisé conformément aux informations
transmises.
Les clés sont à leur place.
L’information sur les chambres faites et à faire est disponible.
Les conditions à accorder aux clients sont connues

et respectées.
La réception assure le relais pour les services complémentaires

(Internet, photocopie, fax…).
Les consignes de sécurité sont connues, affichées

et appliquées.
>> Un formateur s’est construit une fiche récapitulative qui lui permet, lors de
l’envoi des documents pédagogiques à son client, de s’assurer qu’aucun élément
important n’a été oublié (cf. tableau 7.5).
56 |
Tableau 7.5 Processus « Réaliser une formation » :

Fiche d’autocontrôle de l’activité
« Envoyer les documents pédagogiques aux clients »
À vérifier Oui Non
L’écoute des besoins a été réalisée.
Les horaires figurant sur les documents du client ont été pris
en compte.
Le logo du client figure bien sur les documents.
Le logo du cabinet figure bien sur les documents.
La correction orthographique a été faite.
La numérotation a été appliquée.
Un accusé de réception a été demandé.
Les documents d’accompagnement nécessaires ont été joints.
Les modalités de tirage des documents ont été précisées.
Le timing de la formation a été réalisé.
La fiche d’autocontrôle permet à l’ouvrier, au personnel d’accueil ou au formateur de

vérifier s’il réalise, ou non, son activité conformément aux exigences attendues par
le client du processus.
7.6 Élaborez la carte d’identité

de vos processus clés
À présent, vous pouvez réaliser la seconde étape du management des
processus de votre entreprise. Vous avez déjà hiérarchisé et cartographié
vos processus.
| 57
Parmi vos processus stratégiques, choisissez celui que vous souhaitez

améliorer en priorité. Décrivez-le en vous servant du modèle de la carte
d’identité des processus. S’il comprend plus de trois activités, élaborez
le logigramme de ce processus qui complète cette carte d’identité. Sinon
décrivez ces activités dans la carte d’identité.
Enfin, réalisez l’analyse des risques.
Des fiches téléchargeables sont disponibles pour ce travail28 :
►► La fiche 3 vous fournit un modèle de logigramme à remplir.
►► La fiche 4 vous propose un tableau type pour réaliser la cartographie des
risques de vos processus stratégiques.
►► La fiche 5 vous propose un modèle de carte d’identité de processus à
compléter.
28 Le code à utiliser pour télécharger ces documents sur le site de l’AFNOR est à la page IV.
58 |
Partie III
Suivre et améliorer
les processus
8
La revue de processus
Résumé
La formalisation des processus est nécessaire, mais elle n’est pas

suffisante pour garantir la satisfaction durable des exigences du client.
Les processus clés doivent être revus et améliorés de façon périodique,
pour les adapter à un environnement changeant et réduire les défauts,
ainsi que les risques nouveaux.
La revue des processus permet donc de comparer le fonctionnement
effectif des processus par rapport aux processus cibles préalablement
définis, d’identifier les écarts entre les prévisions et les réalisations, d’en
analyser les causes et de mettre en place les actions d’amélioration
destinées à supprimer les principales causes identifiées.
8.1 Objet de la revue de processus

Les ressources et les règles permettant un fonctionnement optimal du
processus ayant été établies, il importe à présent de s’assurer que les
pratiques effectives les respectent.
La norme ISO 9001 évoque deux types d’actions à conduire dans ce registre :
►► « La surveillance, la mesure et l’analyse du fonctionnement des processus.
►► La mise en œuvre des actions nécessaires pour obtenir les résultats
planifiés et s’assurer de l’amélioration continue des processus29 ».
La norme conseille donc de surveiller les processus, d’en mesurer les
résultats, de les analyser, puis le cas échéant, de mettre en œuvre des actions
d’amélioration pour traiter les écarts entre le processus cible et le fonction
nement constaté.
Elle précise également que la supervision et l’amélioration du processus
doivent se réaliser de façon continue afin d’« accroître la capacité à satisfaire
aux exigences30 » du client.
Cet examen périodique comparant l’existant avec le processus cible est
appelé revue de processus. La revue est définie comme l’« examen entrepris
pour déterminer la pertinence, l’adéquation, l’efficacité (et l’efficience) de ce
qui est examiné à atteindre des objectifs définis31 ».
Elle réunit, autour du responsable du processus, les principaux acteurs
concernés. Cette revue a lieu généralement une fois par semestre ou une
fois par an.
Les paragraphes ci-dessous précisent les aspects suivants :
►► Le rôle du pilote du processus.
►► Le contenu type d’une revue de processus.
►► Les modalités d’analyse et d’amélioration des résultats du processus.

2008.
30 Définition de l’amélioration continue selon la norme ISO 9000:2005.
31 Norme NF EN ISO 9000, Systèmes de management de la qualité – Principes généraux et
62 |
8.2 Le rôle du pilote de processus

Chaque processus est piloté par un responsable, qui est généralement le
chef de la fonction concernée. Dans une TPE, le responsable du processus
est le chef d’entreprise lui-même. Il réalise les tâches suivantes :
►► Dans la phase de lancement de la démarche et de conception du nouveau
processus, le responsable du processus anime la description, l’analyse
du processus et la formalisation du processus optimisé en associant les
acteurs concernés en interne, voire en externe.
►► Dans la phase d’application continue, son rôle est le suivant :
▼▼ Il surveille le fonctionnement du processus : il s’assure, en particulier,
que les ressources (les 5M) sont mises à disposition et que les
exigences sont définies et prises en compte.
▼▼ Il suit périodiquement les indicateurs du processus au regard des
objectifs fixés.
▼▼ Il anime les revues périodiques du processus pour évaluer son efficacité
et son efficience.
▼▼ Il collecte les suggestions d’amélioration.
▼▼ Il rend compte de l’efficacité du processus à la direction (s’il y a lieu)
et lui propose des actions d’amélioration.
▼▼ Il sollicite l’arbitrage de la direction pour les interfaces critiques.
▼▼ Il assure la gestion des documents relatifs au processus et de leurs
modifications.
▼▼ Il est l’avocat des besoins des clients du processus (internes et externes)
au sein de l’entreprise.
En ce qui concerne la revue de processus proprement dite, le rôle du pilote,
tel qu’il est précisé par le FD X 50-176, est le suivant :
►► « D’assurer la satisfaction permanente des besoins et attentes des clients
du processus.
►► D’identifier toute dérive du processus et de définir les actions correctives
et/ou préventives.
►► D’identifier les opportunités d’amélioration de l’efficacité et de l’efficience
du processus.
►► De mesurer la maturité du processus32 et de comparer le niveau mesuré
avec le niveau préalablement fixé (…)33 ».
32 Le concept de maturité du processus sera détaillé plus loin au chapitre 10.

33 Outil de management – Management des processus (§ 6.3.2 Améliorer), AFNOR, 2005.
| 63
8.3 Le contenu de la revue de processus

Lors de la revue de processus, les sujets à traiter sont résumés dans le
tableau 8.1.
Ce tableau peut être également utilisé pour le compte rendu.
Tableau 8.1 Modèle de grille pour la revue de processus

et le compte rendu de celle-ci
–– Nom du processus :
–– Responsable :
–– Date de la revue :
–– Participants :
–– Résultats obtenus par rapport aux indicateurs ou aux cibles de la revue précédente :
–– Degré d’avancement des actions d’amélioration décidées lors de la revue précédente :
–– Incidents et dysfonctionnements répertoriés depuis la revue précédente (réclamations

clients, remontées des acteurs du processus…) :
–– Évolutions en cours au plan interne ou externe susceptibles d’affecter le processus (résultats

de l’écoute clients, évolution des objectifs de l’entreprise…) :
–– Nouveaux objectifs fixés ; éventuellement modification des indicateurs.
–– Nouvelles actions d’amélioration décidées :
–– Date de la prochaine revue :
8.4 L’analyse et l’amélioration

des résultats du processus
La première étape de la revue consiste donc à examiner les résultats
obtenus depuis la précédente revue. Le responsable du processus (le chef
d’établissement dans le cas d’une petite entreprise) prépare des tableaux
synthétiques, qui présentent d’une part, la situation du processus au regard
des objectifs fixés et d’autre part, l’avancement des actions d’amélioration
décidées lors de la précédente revue.
64 |
8.4.1 L’évolution des indicateurs au regard des objectifs

L’évolution de l’indicateur est présentée sous forme de tableau de chiffres
ou de graphes. L’objectif à atteindre au titre de l’indicateur est figuré dans le
graphe sous la forme d’une droite, tandis que les résultats réalisés varient
en fonction du temps (cf. figure 8.1).
Objectif = coût maximal à respecter
Graphe des résultats sur la période

située entre deux revues
Temps écoulé
Figure 8.1 Processus « Réaliser le produit »

Évolution de l’indicateur « Coût des rebuts »
Dans l’exemple ci-dessus, l’objectif a été atteint. Les participants de la revue

ou le chef d’entreprise s’interrogeront : « Faut-il poursuivre les efforts de
réduction du coût des rebuts (se fixer un nouvel objectif plus bas que le
précédent) ou bien se contenter du résultat actuel et privilégier la recherche
d’améliorations sur d’autres indicateurs ou dans d’autres processus ? »
Dans le graphe suivant (cf. figure 8.2), l’objectif du processus est d’augmenter
le nombre de visites commerciales. Rappelons que l’objectif constitue un
minimum à atteindre.
Objectif = nombre de visites à réaliser
Graphe des résultats sur la période

située entre deux revues
Temps écoulé
Figure 8.2 Processus « Commercialiser le produit »

Évolution de l’indicateur « Nombre de visites commerciales »
| 65
Les participants de la revue ou le chef d’entreprise s’interrogeront sur les

raisons de la non-atteinte de l’objectif :
►► Est-ce que les actions prévues, qui devaient favoriser l’atteinte de l’objectif,
ont été bien été mises en œuvre, et sinon pourquoi ?
►► Est-ce que des éléments de contexte expliquent la non-atteinte de l’objectif,
et lesquels ?
►► Si cet écart est jugé excessif, quelles nouvelles actions faut-il mettre en
place pour atteindre l’objectif, et dans quels délais ?
►► Sinon faut-il modifier l’objectif ?
8.4.2 Exemples d’indicateurs et d’objectifs

À titre indicatif, des exemples d’indicateurs et d’objectifs pouvant être
associés aux principaux processus sont indiqués dans les listes ci-dessous
(cf. tableaux 8.2, 8.3 et 8.4).
En pratique, seuls les processus jugés stratégiques ou importants méritent
d’être surveillés avec des indicateurs et des objectifs.
La fixation de l’objectif dépend de plusieurs facteurs, notamment :
►► Le caractère prioritaire ou non de l’objectif.
►► La situation de départ.
►► L’analyse de la capacité de l’entreprise à s’améliorer dans le délai donné
(ressources disponibles, temps disponible…).
Sauf situations particulières, la sagesse commande donc de ne pas se fixer
des objectifs trop ambitieux : l’important est de s’améliorer régulièrement et
de constater ainsi les bénéfices de cette approche.
Le tableau 8.2 donne des exemples d’indicateurs et d’objectifs concernant
les processus de direction34.
34 Les objectifs donnés ci-dessous sont purement indicatifs.
66 |
Tableau 8.2 Liste indicative d’indicateurs de résultat

pour les principaux processus de direction et exemples d’objectifs possibles
« Réaliser l’écoute client » – Indicateur : Existence d’une synthèse annuelle des besoins de la
clientèle (oui ou non) – Objectif : oui.
« Élaborer un plan marketing » – Indicateur : Existence d’un plan marketing annuel (oui ou
non) – Objectif : oui.
« Établir et un plan commercial » – Indicateur : Existence d’un plan commercial annuel (oui ou
non) – Objectif : oui.
« Établir un plan de communication » – Indicateur : Existence d’un plan de communication

annuel (oui ou non) – Objectif : oui.
« Élaborer la politique et les objectifs de l’entreprise » – Indicateur : Existence d’une politique et

d’objectifs annuels (oui ou non) – Objectif : oui.
« Dresser le bilan des politiques et des plans d’action » – Indicateur : Nombre de revues de
direction(1) réalisées dans l’année rapportée au nombre de revues planifiées – Objectif : 100 %.
(1)
La revue de direction est l’équivalent d’une revue de processus appliquée à l’ensemble de
l’entreprise. Pour la préparation et la réalisation de cette revue, le lecteur pourra consulter
dans la même collection l’ouvrage Élaborer des objectifs et un tableau de bord de suivi. Voici
les modes d’emploi !, AFNOR Éditions, 2009.

les processus de réalisation.
Tableau 8.3 Liste indicative d’indicateurs de résultat

pour les principaux processus de réalisation et exemples d’objectifs possibles
« Accueillir le client » – Indicateur : Taux de satisfaction client concernant l’accueil téléphonique,

physique ou écrit (résultat d’un questionnaire) – Objectif : améliorer le taux de satisfaction de
10 % sur l’année.
« Vendre le produit » – Indicateur : Nombre de contacts commerciaux réalisés par rapport au

nombre de contacts prévus – Objectif : 100 % ; Manque à gagner résultant de produits vendus
en dessous du prix de référence (remises) – Objectif : réduire ce coût de 10 % sur l’année.
« Réaliser le produit » – Indicateur : Taux de satisfaction client concernant le produit ou la

prestation (résultat d’un questionnaire) – Objectif : améliorer le taux de satisfaction de 10 % sur
l’année – Indicateur : Nombre de réclamations ou de contentieux avec les clients – Objectif :
Réduire ce nombre de 30 % sur l’année.
| 67

les processus support.
Tableau 8.4 Liste indicative d’indicateurs de résultat pour les principaux

processus de direction et exemples d’objectifs possibles
« Réaliser le classement et l’archivage » – Indicateur : Nombre de m3 occupés par les archives

papier – Objectif : réduire de 10 % sur l’année.
« Réaliser la comptabilité et suivre la gestion » – Indicateur : Nombre de déclarations sociales et

fiscales effectuées hors délais – Objectif : 0.
« Développer l’expertise et l’innovation » – Indicateur : Nombre de séminaires de formation

annuels réalisés par rapport aux séminaires prévus – Objectif : 100 %.
« Gérer les achats » – Indicateur : Coût des achats (figurant dans la comptabilité) – Objectif :
réduire le coût de 10 % sur l’année.
« Gérer l’informatique et les matériels » – Indicateur : Nombre de pannes – Objectif : Réduire de

50 % sur l’année.
« Gérer des ressources humaines » – Indicateur : Taux de satisfaction des personnels (sur la
base d’un questionnaire annuel) – Objectif : améliorer la satisfaction de 10 % sur l’année ;
Indicateur : Taux d’absentéisme – Objectif : réduire de 10 % sur l’année.
8.4.3 L’état d’avancement des actions d’amélioration

Un bilan des actions d’amélioration décidées lors de la précédente revue
peut être réalisé au moyen du tableau 8.5. Rappelons que ces actions
visaient à compenser les insuffisances identifiées au niveau des 5M lors de
l’analyse client-fournisseur, à prévenir les risques critiques ou à compenser
les écarts entre les objectifs à atteindre et les réalisations.
Tableau 8.5 Modèle de tableau de suivi des actions d’amélioration
État
Liste Priorité Date Actions
Responsable d’avancement
des actions (de 1 à 4) de fin prévue correctives
(de 1 à 4)
Action 1
Action 2
Action 3
68 |
Si des écarts sont constatés dans la réalisation d’une action prioritaire

(évaluées à 4 ou à 3 à la précédente revue), les participants ou le chef d’entre
prise en examinent les causes et décident, selon les cas, de renforcer cette
action par d’autres actions correctives (dernière colonne), de la retarder ou
de l’abandonner.
8.4.4 Le relevé des incidents et des dysfonctionnements

Lors de la revue des processus sont également examinés les incidents et
les dysfonctionnements survenus depuis la précédente séance. Il s’agit des
défauts constatés au cours de la réalisation du processus (ce qu’il a fallu
refaire, car ce n’était pas bien fait du premier coup), ainsi que les défauts
remontés des clients (réclamations, contentieux…).
Ces non-conformités sont examinées35 à la faveur de la revue de processus.
Les actions visant à supprimer l’incident ont été mises en place sans tarder
(action curative, par exemple, remplacer un produit défectueux en présentant
ses excuses au client). Le but de la revue est d’examiner la cause du défaut
et de la supprimer définitivement, afin de prévenir ainsi tout nouvel incident
de ce type (action corrective).
8.4.5 L’amélioration est au cœur du management

des processus
La revue de processus a permis de balayer les réalisations obtenues au
cours de la période précédente, les écarts par rapport aux prévisions et les
causes de ces écarts.
Pour la période à venir, elle conduit à décider des objectifs et des actions
d’amélioration (nouveaux ou actualisés). Elle se termine par la fixation d’une
date pour la prochaine revue et la diffusion du compte rendu à l’ensemble
des personnels concernés, s’il y a lieu.
Le management des processus vise donc l’amélioration de l’efficacité et de
l’efficience des processus pour une meilleure satisfaction des exigences du
client par la maîtrise progressive et l’amélioration continue des processus.
35 Pour plus d’information sur la présentation d’une approche systématique de la gestion et

la prévention des non-conformités concernant l’ensemble de l’entreprise, le lecteur pourra
consulter dans cette même collection l’ouvrage Améliorer votre efficacité. 3 outils simples
et efficaces !, AFNOR Éditions, 2009.
| 69
C’est l’objet des outils présentés jusqu’à présent : modèle client-fournisseur,

logigramme, carte d’identité du processus, suivi des indicateurs, des actions
d’amélioration et des incidents. La revue de processus est le pivot de cette
approche.
Exemple : Le service courrier

Les divisions et la directrice administrative se retrouvent avec le directeur pour
réaliser la revue du processus « Expédier les courriers en grand nombre » au bout
d’un semestre :
>> Marcel, le directeur : « Nous sommes réunis pour faire le point sur le processus
courrier suite à la mise en œuvre des dispositions de la carte d’identité de ce
dernier. Suzy, je vous laisse la parole. »
>> Suzy, la directrice administrative, responsable du processus : « Voici les chiffres
dont je dispose. Nous avons eu 50 envois en nombre sur le semestre. 80 % de ces
courriers ont été expédiés dans les 5 jours, 15 % dans les 10 jours et 5 % dans les
20 jours. Le délai moyen des envois est donc de 6,5 jours, alors que l’objectif était
de 5 jours. Je pense que le résultat est satisfaisant même s’il n’est pas parfait. »
>> Hector, le responsable de la division A : « Nous nous rendons mieux compte grâce
à ces chiffres de l’efficacité du service courrier. Avez-vous une idée des raisons
pour lesquelles certains courriers sont partis en retard – un sur cinq d’après votre
décompte ? »
>> Suzy : « Il y a deux raisons principales. La première a été le congé maladie d’un de
nos employés qui s’est prolongé pendant deux semaines. Ensuite, nous avons eu
un problème avec les listings adressés par certaines divisions qui n’étaient pas
conformes à nos modalités de traitement. »
>> Bernard, le responsable de la division B : « C’est vrai nous avons dû refaire les
listings pour deux envois. Ça a été le cas aussi pour les envois de deux autres
divisions. »
>> Suzy : « Je propose donc de vous adresser une consigne précise sur la façon dont
ces listings doivent être préparés. Ce document complétera la documentation de
notre processus. »
>> Marcel : « Est-ce que tout le monde est d’accord avec cette solution ? Bien.
Pensez-vous que le problème du congé maladie pourrait se reproduire ? »
>> Suzy : « Je le crains. Ce personnel souffre de problèmes de santé récurrents. Il a
souhaité obtenir une mutation, mais il faudra compter au moins six mois avant
que nous lui trouvions un poste qui corresponde à ses compétences. »
>> Hector : « Ne peut-on pas prévoir un remplacement ? »
70 |
>> Suzy : « Nous ne disposons pas des ressources humaines et financières pour cela.
Je propose donc que nous revoyions l’objectif légèrement à la baisse et que nous
prenions comme objectif 90 % des courriers envoyés dans un délai de 5 jours et
10 % dans les 10 jours. Nous reviendrons à l’objectif initial lorsque cet employé
aura été remplacé. »
>> Marcel : « Je ne vois pas pour l’instant d’autre solution. Et cet objectif représente
déjà un progrès par rapport à la situation actuelle. Est-ce que tout le monde est
d’accord ? Bien. Je propose donc de lever la séance. Merci à tous. Rendez-vous
dans six mois pour faire un nouveau point. »
| 71
9
La responsabilité
du chef d’entreprise
Résumé
L’implication du chef d’entreprise est la condition du succès du mana

gement des processus. Elle se manifeste de façon différente aux trois
étapes de l’approche processus :
> Lors du lancement, le chef d’entreprise doit comprendre l’approche
processus, être déterminé à la mettre en œuvre, fixer les priorités en
matière d’amélioration et, le cas échéant, choisir l’équipe processus,
c’est-à-dire les responsables de processus et les groupes d’amélioration
des processus.
> Lors de la phase de conception, le chef d’entreprise effectue les
arbitrages et valide les processus optimisés.
> Lors de la phase de suivi, il participe à l’évaluation des résultats et
décide des actions d’amélioration.
À chaque étape, les mesures d’accompagnement appropriées en termes
de participation, de formation et de communication sont mises en œuvre.
9.1 L’engagement du chef d’entreprise

dans la démarche
L’engagement de la direction est une des conditions du succès de ce type
de démarche. Le FD X 50-17636 spécifie à ce propos :
►► « Phase de lancement, de conception et de première mise en application.
Dans cette phase, la direction joue un rôle majeur d’une part, en mettant
en place l’équipe qui est chargée de définir les paramètres du nouveau
système de management [c’est-à-dire en particulier la cartographie et la
formalisation des processus cibles37] et d’autre part, en impliquant tous
les acteurs et en faisant les arbitrages qui peuvent s’avérer nécessaires
en matière d’organisation, d’objectifs et de moyens ».
►► « Phase d’application récurrente (…) [ce qui correspond notamment à
la revue des processus]. Dans cette phase la direction s’appuie sur les
résultats mesurés au niveau des processus pour prendre les décisions
appropriées (…) ».
9.1.1 La phase de lancement

Dans la phase de lancement, le rôle de la direction concerne donc :
►► La décision de lancement de l’approche processus et (dans une PME) la
communication de cette décision aux personnels.
►► La clarification des objectifs généraux de l’entreprise. Ces orientations
guideront le choix des processus prioritaires et des indicateurs des
processus38.
►► La mise en place (dans le cas d’une PME ou d’une TPE de plus de dix
personnes environ) d’une structure d’animation de ce projet chargée
de définir la cartographie, de proposer une nouvelle conception des
processus clés et de piloter ceux-ci.
Cela dit, le chef d’entreprise ne pourra réaliser ces étapes et les suivantes
que s’il a compris les principes et les outils de l’approche processus : il faut
donc qu’il les acquière, soit pas la formation, soit par la lecture.
36 Outils de management, Management des processus, AFNOR, 2005

37 Nous avons ajouté entre crochet nos commentaires qui précisent le sens de la norme.
38 Pour une présentation détaillée de la méthode d’élaboration des objectifs de l’entreprise,
le lecteur pourra consulter dans la même collection l’ouvrage Élaborer des objectifs et un
tableau de bord de suivi. Voici les modes d’emploi !, AFNOR Éditions, 2009.
74 |
La responsabilité du chef d’entreprise
9.1.2 La phase de conception et de première

mise en application
Lors de cette phase, la direction :
►► participe à la définition de la cartographie des processus,
►► participe à la définition des processus optimisés, des objectifs et des
indicateurs de chaque processus (petite structure) ou donne son
approbation,
►► réalise les arbitrages en matière de ressource, d’organisation et d’objectifs,
►► s’assure de l’implication des acteurs concernés (dans le cas d’une PME).
9.1.3 La phase d’application récurrente

Dans cette phase, en s’appuyant sur les résultats de l’écoute externe et de
la revue de processus, la direction décide des actions d’amélioration (sur
proposition de l’équipe projet dans le cas d’une PME).
9.2 Les mesures d’accompagnement

Pour que le processus optimisé soit réellement mis en application, il convient
de le faire partager par les collaborateurs.
Les approches disponibles à cet effet sont la participation, la formation et la
communication.
9.2.1 La participation
L’élaboration de la cartographie, l’optimisation des processus stratégiques et la
définition des procédures correspondantes associent les acteurs concernés,
à savoir : (dans le cas d’une PME/TPE de plus de dix personnes environ)
les responsables des fonctions et les personnels concernés, voire certains
clients.
Cette collaboration est nécessaire pour au moins deux raisons :
►► Du fait de leur fonction, les acteurs du processus possèdent des infor
mations précieuses concernant le fonctionnement processus, les 5M, les
attentes des clients et les dysfonctionnements éventuels.
►► Leur association permettra de construire des processus réalistes.
| 75
►► Ces collaborateurs seront les futurs utilisateurs des processus optimisés.

Plus tôt ils seront associés à leur élaboration, mieux ils en comprendront
le bien-fondé et seront capables de les utiliser dans leur activité
quotidienne.
En pratique, la participation des intéressés se réalise au travers de groupes
de travail qui, avec les outils d’analyse proposés dans cet ouvrage, se
réunissent pour élaborer la cartographie des processus, ainsi que la carte
d’identité des processus stratégiques.
Les clients peuvent aussi être associés, par le biais d’une enquête de satis
faction, d’une écoute qualitative de leurs besoins ou même, dans certains
cas, par leur participation directe au groupe de travail.
9.2.2 La formation
Une fois le processus cible formalisé, il importe que les personnels du
processus soient formés à l’approche processus et à la nouvelle procédure.
Cette formation, réalisée en interne par le responsable du processus (c’est-
à-dire en général par le responsable de la fonction ou l’entrepreneur) aborde
les sujets suivants :
►► L’origine, la spécificité et l’intérêt de l’approche processus.
►► Les principes et les méthodes de l’approche processus.
►► La cartographie des processus.
►► La carte d’identité des processus.
►► Les activités des personnels concernés et la façon dont les nouveaux
processus les modifient.
9.2.3 La communication
Communiquer c’est mettre en commun. Dès le lancement de l’approche
processus dans l’entreprise, des actions de communication sont mises
en œuvre. Leur importance dépend bien sûr de la taille de l’entreprise. Il
s’agit, à la fois, d’informer les personnels de la mise en œuvre de l’approche
processus, de focaliser leur attention sur les nouvelles modalités de travail
et de prévenir leurs réticences.
Informer
Les principaux thèmes de la communication sont résumés dans le tableau 9.1.
76 |
La responsabilité du chef d’entreprise
Tableau 9.1 Thèmes à aborder lors des actions de communication

concernant l’approche processus
Phase de lancement et de mise en œuvre

–– Qu’est-ce que l’approche processus ? Qui participe et comment ?
–– Quelle est la cartographie des processus ?
–– Quels sont les processus stratégiques de l’entreprise qui vont être améliorés ?
–– Quelles sont les étapes et les responsabilités concernant la phase de lancement et de mise en
œuvre ?
Phase d’application récurrente

–– Quels sont les résultats obtenus ?
–– Quelles sont les adaptations réalisées suite à la mise en œuvre (modification de la cartographie,
des objectifs, des indicateurs…) ?
Les supports de communication peuvent être variés : comité de direction,

réunion de service, assemblée des personnels, note de service, journal
d’entreprise, affichage, intranet…
Il est bon d’utiliser les moyens inhabituels pour surprendre et captiver les
personnels : bande dessinée, jeux, films…
Rassurer
Les réticences proviennent souvent du sentiment d’insécurité que peut
susciter cette nouvelle approche. Ce sentiment peut avoir plusieurs facettes :
crainte d’être critiqué, d’être perdant, de ne pas se montrer compétent, de
ne pas retrouver sa place dans la nouvelle organisation, d’être surchargé de
travail, de se confronter à l’inconnu pendant la période de changement…
Une partie de ces inquiétudes peut être levée par le plan de communication.
C’est surtout dans le face à face, en répondant aux questions que l’on rassure
et que l’on crée la confiance.
Quelques slogans peuvent aussi être utilisés dans le but de rassurer :
►► L’amélioration des processus est dans l’intérêt bien compris de chacun :
client, personnel, entreprise.
►► Nous faisons la chasse au défaut, pas au coupable.
►► La démarche processus vise à réduire la surcharge de travail et non à
l’augmenter. Le temps investi dans la reconfiguration des processus sera
compensé et au-delà par les gains de temps liés à l’amélioration du fonction
nement des processus.
| 77
10
Évaluer les bénéfices du
management des processus
Résumé
L’amélioration des processus est rentable pour l’entreprise à court, moyen

et long terme. C’est pour cette raison que les normes internationales de
management recommandent cette approche. L’investissement requis
en temps, et éventuellement en argent, est largement compensé par
les gains d’image et les gains financiers réalisés par la fidélisation et/ou
l’acquisition de nouveaux clients et par la réalisation d’économies. Pour
aller plus loin dans l’efficience de ses processus, l’entrepreneur peut,
grâce aux cinq niveaux de maturité des processus, se définir un chemin
à parcourir vers l’excellence.
Il peut également chercher à utiliser les outils du « Lean Management ».
10.1 Les gains réalisés

grâce au management des processus
Le management des processus (définition du processus optimal, mise en
œuvre, suivi des écarts et amélioration continue) permet, à la fois, une
meilleure satisfaction des clients (l’efficacité), mais aussi des économies
par la réduction des gaspillages (l’efficience). Ces gaspillages sont pour
l’essentiel les frais encourus lorsque le produit ou le service ne satisfait
pas les exigences avant ou après avoir quitté l’entreprise. Une estimation
grossière de ces coûts (par exemple, rebuts, re-travail, reprises de ce qui
n’a pas été bien fait la première fois, traitement des réclamations, perte de
clientèle…) les situerait autour de 30 % du chiffre d’affaires de l’entreprise.
C’est considérable ! Cela mérite donc toute l’attention de l’entrepreneur.
10.1.1 Le calcul coût/bénéfice de l’approche processus

Le but de l’approche processus est donc de mieux satisfaire le client du
processus, tout en réduisant les coûts inutiles. C’est une approche gagnante,
aussi bien pour l’entrepreneur que pour les clients du processus ou pour les
personnels qui pâtissent des dysfonctionnements. Cela dit, pour se réaliser,
elle demande un investissement en temps et parfois en argent. La question
se pose donc de bien dimensionner l’investissement par rapport aux gains
espérés.
Or, si les dépenses sont toujours bien connues, les économies attendues
des processus optimisés sont plus difficiles à mesurer. Dans les paragraphes
suivants, nous essaierons donc de cerner le type de dépenses et de recettes
qu’implique l’approche processus et de proposer une approche du calcul de
la rentabilité de l’investissement dans la phase d’amélioration des processus.
10.1.2 L’investissement à réaliser

Pour obtenir des processus efficaces, l’entrepreneur doit donc investir du
temps et réaliser quelques dépenses.
Investir du temps
Concernant la cartographie des processus, elle comporte beaucoup d’aspects
communs à l’ensemble des entreprises. Elle peut donc être réalisée en deux
ou trois séances de travail, en incluant la hiérarchisation des processus.
80 |
Évaluer les bénéfices du management des processus
Pour l’optimisation d’un processus, pour une PME, il faut compter environ
deux ou trois réunions avec les personnels concernés pour formaliser et
documenter un processus de travail. Dans le cas d’une TPE, l’entrepreneur
peut, en environ trois heures, réaliser ce travail de formalisation.
Réaliser quelques dépenses

L’expérience montre que la majorité des problèmes qui affectent l’efficacité
des processus est liée à un manque d’organisation (le M de Méthode).
Dans la majorité des cas, les solutions ne coûtent donc rien (clarification des
exigences, définition d’indicateurs, élaboration d’une procédure…), sinon du
temps passé pour la réflexion et la mise en œuvre de solutions adaptées.
Mais il peut arriver, aussi, que des problèmes apparaissent au niveau des
matériels, de la matière ou du milieu (conditions de travail) : dans ce cas, un
investissement financier sera nécessaire.
Enfin, les problèmes liés à la main d’œuvre (les personnels) renvoient
généralement à des questions de management (motivation) ou d’organisation
(fiche de poste…). Mais ils peuvent aussi concerner le manque de personnel,
la rémunération insuffisante de ceux-ci ou le défaut de compétences : dans
ces derniers cas, un investissement financier devra être réalisé (recrutement
ou formation).
Dans tous les cas, si un investissement financier ou en temps doit être fait,
celui-ci doit être proportionné au gain à obtenir. Pour ne pas surcharger un
emploi du temps déjà bien rempli et ménager ses ressources financières,
il convient donc de mettre en place l’approche processus, en commençant
par les processus stratégiques (les plus importants39), puis les processus
importants, enfin les moins importants.
Rappelons que les processus prioritaires sont ceux dont la contribution
aux résultats financiers et aux autres objectifs stratégiques de l’entreprise
est décisive et qui, en raison des dysfonctionnements qu’ils comportent,
peuvent être à l’origine de pertes significatives pour celle-ci.
39 La méthode de hiérarchisation des processus a été décrite au chapitre 4.
| 81
10.1.3 Les gains attendus de l’approche processus

Ces gains proviennent, pour l’essentiel, des profits obtenus par la fidélisation
et l’arrivée de nouveaux clients ou des économies réalisées du fait de la
réduction des dysfonctionnements.
Exemple :
Pour être concret, imaginons, pour une entreprise, le coût de la perte d’un gros
client causée par une mauvaise organisation de ses processus de travail. La perte
subie représente le chiffre d’affaires actuel et futur généré par ce client. Si ce client
représentait 20 % du chiffre d’affaires, cela signifie que la perte évaluée sur 5 ans
représente près d’une année de chiffre d’affaires de l’entreprise !
Les entreprises modernes utilisent donc les outils présentés dans cet ouvrage,
ainsi que d’autres que nous évoquerons succinctement plus loin.
L’approche processus leur a permis d’atteindre trois types de résultats :

►► Une meilleure image : il est habituel de dire qu’un client satisfait en parlera
en moyenne à trois personnes quand un client mécontent en parlera à dix
personnes. Les entreprises disposant de processus de travail maîtrisés
se construisent une réputation de fiabilité et de qualité.
►► Des résultats prévisibles : face aux aléas du marché, le management des
processus offre, aux entreprises, une méthode éprouvée pour améliorer
la prévisibilité des résultats par la surveillance des processus prioritaires.
►► Un abaissement de leurs coûts et une augmentation de leurs recettes :
▼▼ Comme nous l’avons vu plus haut, un client mécontent coûte à
l’entreprise de l’argent en traitement de plainte, réclamation, conten
tieux et en remboursement ou en remplacement des produits et/ou
services défectueux. De plus, il risque de déserter l’entreprise ; ce qui
représenterait, pour elle, une perte égale au chiffre d’affaires présent
et futur de ce client.
▼▼ La mauvaise organisation d’un processus et entre processus se
traduit par des surcoûts (travail qu’il faut refaire, tensions et conflits,
manque à gagner…) qu’une organisation maîtrisée des processus
permet de réduire.
Les entreprises utilisant l’approche processus ont donc des produits moins
coûteux, de meilleure qualité (moins de défauts) et plus fiables. Disposant
de clients satisfaits et de produits moins coûteux, elles se mettent ainsi en
position de devenir les leaders sur leur marché.
82 |
10.1.4 La rentabilité de l’approche processus

en mode de fonctionnement récurrent
Une fois l’investissement de départ réalisé et les processus optimisés mis
en œuvre, les gains liés à l’amélioration continue peuvent être suivis de
façon précise. Les tableaux suivants indiquent une approche permettant
le faire, en s’attachant successivement aux résultats clients, aux résultats
fournisseurs et aux résultats internes du processus.
Si nous considérons la partie « client » du processus optimisé, nous aurons
la séquence d’amélioration suivante (cf. tableau 10.1).
Tableau 10.1 Calcul de la rentabilité des actions d’amélioration
Segment « client » du processus
Éléments de sortie Clients Exigences Non-conformités Cause Actions Gain
(produits) externes
Les colonnes grisées matérialisent le segment client tel qu’il figure dans la
carte d’identité du processus. Les non-conformités externes sont les pro
blèmes liés au non-respect des exigences des clients. Ces problèmes font
l’objet d’une l’analyse des causes, puis d’actions d’amélioration visant à
supprimer les causes de dysfonctionnements. Enfin, les gains représentent
la différence entre les recettes/économies attendues et le coût des actions
d’amélioration.
Si nousconsidérons à présent les résultats internes, la séquence sera la
suivante (cf. tableau 10.2).
Processus interne
Étapes du processus Ressources Indicateurs Écarts Cause Actions Gain
(activités) (5M) et cibles
Les colonnes grisées matérialisent le cœur du processus tel qu’il figure dans la
carte d’identité du processus. Dans les colonnes de droite figureront l’analyse
systématique des causes des écarts entre le processus formalisé et sa mise
en œuvre, l’analyse des causes, les actions d’amélioration et les gains.
Si nous considérons, enfin, le segment relatif au fournisseur, la séquence
sera la suivante (cf. tableau 10.3).
Segment « fournisseur » du processus
Élément d’entrée Fournisseur Exigences Non- Cause Actions Gain
Indicateurs conformités
Cibles
| 83
Les colonnes grisées matérialisent le segment fournisseur tel qu’il figure

dans la carte d’identité du processus. Dans les colonnes de droite figureront
les non-conformités, l’analyse des causes, les actions d’amélioration et les
gains.
Les actions d’amélioration peuvent donc faire l’objet d’une analyse coût/
bénéfice. Le gain calculé représente la différence entre l’économie ou les
recettes attendues et le coût de l’action d’amélioration. Il s’agit parfois
d’estimations, mais une estimation est préférable à une absence de données.
Elle permet de mieux justifier certains investissements nécessaires. Lors de
la revue de processus, la somme des gains est effectuée.
Exemple : Processus « Gérer les achats » d’une entreprise informatique

>> Denis le directeur : « Nous sommes réunis pour la revue de processus annuelle.
Paul, peux-tu nous présenter la carte d’identité de ce processus ? »
>> Paul : « Elle vous est présentée dans le tableau 10.4. »
Tableau 10.4 Entreprise informatique :
carte d’identité du processus « Gérer les achats »
Date d’application :
Entreprise Dubois Version 1
Revue du 01/10/2011
Processus « Gérer les achats »
Responsable : Type : Interfaces :

Paul Support Processus aval « Réaliser le produit »
– Exigences : délais, qualité
Clients : Exigences des clients Indicateurs et objectifs

Unités Qualité Qualité : sondage clients/
100 % livraisons conformes
Délai Délai : 0 livraison hors délais
Chef d’entreprise Coûts Coûts : moins 10 %
Fournisseur : Exigences du fournisseur Indicateurs et objectifs :

Aucun Sans objet Sans objet
Données d’entrée : Séquence des activités : Données de sortie :

Transmission cf. le logigramme(1) Livraisons conformes en qualité,
des besoins d’achat délais et coût global
Risque : Actions préventives : Mode de management :

Personnel indisponible Procédure spéciale Revue de processus (3/an)
Documentation : Enregistrements :
Carte d’identité PQP 12
Logigramme DP 12 01
Procédure spéciale DP 12 02
(1)
Cf. le logigramme du processus « Gérer les achats » de l’entreprise informatique au chapitre 6.
84 |
Douze est supposé être le numéro du processus « Gérer les achats ». 01, 02 sont les
numéros de classement des documents rattachés au processus 12.
>> Denis, le directeur : « Avons-nous tenu nos objectifs ? »
>> Paul, le responsable du processus « Gérer les achats » : « Oui, sauf au niveau de
la qualité. Nous avons eu une augmentation des produits livrés non conformes. »
>> Denis : « Avons-nous pu nous faire rembourser ces produits non conformes ? ».
>> Paul : « Pas tous. Nous avons encore des contentieux avec deux fournisseurs pour
une somme de 20 000 € »
>> Denis : « Et combien avons-nous économisé sur le coût des achats ? ».
>> Paul : « 40 000 € pour l’ensemble des achats. C’était la cible que nous avions retenue. »
>> Denis : « Bien. Essayons de calculer la rentabilité de notre approche processus. »
>> Paul : « C’est simple : nous avons gagné 40 000 € et risquons de perdre 20 000 €.
Dans le pire des cas, nous aurons gagné cette année 20 000 €. »
>> Pierre, le responsable de l’unité D : « En toute rigueur, tu devrais ajouter le temps
passé à élaborer les solutions. »
>> Paul : « Tu as raison. Pour nous tous, y compris les revues de processus, une
trentaine d’heures à 50 € de l’heure en moyenne, soit 1 500 €. En pratique, cela
n’a pas coûté à l’entreprise réellement : ces heures s’inscrivent dans notre plan
de charge quotidien. »
>> Denis : « Très bien. Que devons-nous faire à l’avenir pour éviter ces contentieux ? »
>> Paul : « Je vous ai préparé un petit récapitulatif dans le tableau 10.5. »
Tableau 10.5 Entreprise informatique :
rentabilité du processus « Gérer les achats »
Le point de vue du client externe
Éléments
Non- Gain
de sortie Clients Exigences Cause Actions
conformité attendu
(produits)
Livraison Unités Qualité Contentieux Contrat Consulter avocat 18 000 €

de produits Délai 20 000 € d’achat (2 000 €)
peu précis Modifier le contrat type
Direction Coût
>> Denis : « Nous pouvons donc estimer qu’à l’avenir, cette action d’amélioration
nous fera gagner 18 000 €, en nous permettant de prévenir de futurs contentieux.
Je donne donc mon accord pour la consultation d’un avocat. En résumé, cette
année nous avons économisé 20 000 € (18 500 € en toute rigueur, si je compte le
temps passé) et nous espérons économiser 18 000 € l’an prochain. Bravo à tous !
Bien entendu, le moment venu, il faudra penser à récompenser l’ensemble des
personnels qui nous a permis d’obtenir ce type de résultat. Y a-t-il d’autres points
à voir concernant ce processus ? »
| 85
>> Paul : « Oui, nous devons actualiser la carte d’identité sur deux points. Nous
devons décider des objectifs de ce processus pour l’an prochain, et nous devons
également vérifier si de nouveaux risques sont apparus. »
>> Pierre : « Je propose que nous maintenions les objectifs de qualité et de délai.
Dans ce dernier domaine, en cas d’absence, la procédure spéciale s’est montrée
efficace. Il y a lieu de la conserver. En revanche, je ne suis pas certain que
l’on puisse abaisser à nouveau le coût des achats. Stabiliser le processus l’an
prochain me paraît être la priorité. »
>> Paul : « Je partage ton avis. Par ailleurs, avez-vous identifié de nouveaux risques ?
Apparemment non. »
>> Denis : « Personnellement, je souhaite également m’assurer que ce processus est
stabilisé autour des résultats obtenus cette année. Nous modifions donc l’objectif
concernant les achats : le résultat devra être le même que cette année (et non à
nouveau en baisse de 10 %). S’il n’y a pas d’avis contraire, je clos ce sujet et nous
passons au processus suivant. Paul, tu penseras à actualiser la carte d’identité du
processus et à la mettre en ligne. »
10.2 En route vers l’excellence

10.2.1 L’évaluation de la maturité des processus
La notion de maturité des processus va aider l’entrepreneur à guider sa
progression en matière d’amélioration des processus. On distingue habituel
lement cinq niveaux de maturité des processus40.
Niveau 1 – Fonctionnement de base

C’est le niveau initial avant qu’aucune action d’amélioration ne soit engagée :
les procédures ne sont pas écrites, aucun indicateur ne permet de mesurer
l’efficacité des processus, les interfaces ne sont pas identifiées, les compé
tences nécessaires pour les postes de travail ne sont pas systématiquement
définies, il n’y a pas d’évaluation des risques et les améliorations se réalisent
ponctuellement sur la base de la bonne volonté.
Le fonctionnement du processus est essentiellement informel. En conséquence,
il n’est pas stable. Les risques clients sont importants et les ressources sont
mal employées.
40 Ce paragraphe est inspiré du FD X 50-176, Outils de management, Management des

processus, AFNOR 2005. Ce fascicule de documentation fait référence à l’ouvrage de
Michel Cattan, Nathalie Idrissi et Patrick Knockaert, Maîtriser les processus de l’entreprise.
Guide opérationnel, Éditions d’Organisation, 5e édition, 2006.
86 |
Niveau 2 – Processus défini

Des procédures sont écrites, des indicateurs sont identifiés, l’analyse des
risques est réalisée, un plan d’actions d’amélioration est formalisé, les
interfaces sont coordonnées et les compétences nécessaires sont définies
au sein des processus.
C’est la première étape du management des processus. Les principaux
outils sont formalisés et mis en place : le système peut donc être transmis
(en cas d’absence, de maladie, de départ des personnels…), mais il est
encore peu suivi. À ce stade, le bénéfice des améliorations se fait déjà sentir
par la clarification et la transparence apportées dans le processus. C’est la
phase de première mise en œuvre.
Niveau 3 – Processus maîtrisé

Les procédures sont appliquées, les indicateurs servent d’alerte et permettent
le pilotage du processus, le plan d’action est suivi, les risques sont maîtrisés,
il n’y a pas de dysfonctionnements majeurs constatés, les compétences sont
évaluées. À ce stade, les gains réalisés deviennent significatifs : fidélisation
des clients, prévention des défauts, réduction des coûts inutiles et du manque
à gagner.
Niveau 4 – Processus optimisé

Les procédures sont améliorées sur une base régulière, les indicateurs
sont revus et modifiés en cas d’évolution des exigences du client, l’efficacité
des plans d’action est démontrée, la gestion des interfaces est revue
régulièrement avec les clients et les fournisseurs, l’analyse des risques est
intégrée et mise à jour régulièrement, la polyvalence des personnels est
développée.
C’est ce niveau de maîtrise qui est généralement requis pour la certification
ISO 9001. L’entrepreneur a stabilisé ses processus et les améliore sur une
base régulière. Ceux-ci ne lui causent pratiquement plus de soucis. Les
gains d’efficience sont désormais importants.
Niveau 5 – Excellence
Les données sont intégrées dans un système informatisé (informatique
décisionnelle), les indicateurs ont démontré leur efficacité, les personnels
participent et sont impliqués, les informations sont partagées en temps réel
grâce à un système informatique convivial, l’entreprise évalue le niveau
| 87
de maturité de ses processus par rapport à ses pairs (Prix qualité de type
EFQM41), la gestion des compétences est couplée à la gestion des carrières.
Des méthodes avancées d’amélioration des processus sont mises en
œuvre, comme le « Lean Management » (cf. § 10.2.2 pour une définition de
cette approche).
Si on se réfère à la hiérarchie des processus introduite au chapitre 3 de cet
ouvrage :
►► Le niveau de maturité 2 convient aux processus jugés « moins importants »
par l’entreprise.
►► Le niveau 3 convient aux processus évalués comme « importants ».
►► Le niveau 4 s’applique aux processus jugés « très importants » (prioritaires
car stratégiques).
Cela dit, ce niveau est généralement requis pour l’ensemble des processus
d’une entreprise qui a des clients très exigeants (entreprise sous-traitante
d’un grand groupe, par exemple), qui souhaitent se faire certifier, qui veut
se développer à l’export ou qui réalise des produits de haut de gamme.
►► Enfin, l’étape 5 correspond aux entrepreneurs qui, dans leur stratégie,
ont choisi d’être la référence (les leaders) sur leur marché. Ce stade va
au-delà des exigences de la certification : il correspond à la recherche
systématique d’efficacité et d’efficience par la réduction méthodique des
gaspillages.
10.2.2 Le Lean Management

Les outils de maîtrise et d’amélioration des processus présentés dans cet
ouvrage apportent un maximum de valeur ajouté au client pour un coût
réduit. Les processus étant ainsi stabilisés et optimisés, il devient possible
d’aller plus loin dans l’amélioration de l’efficacité (le niveau de satisfaction
des exigences) et de l’efficience (le rapport résultat/ressources).
Certaines méthodes comme le « Lean Management42 » sont conçues dans
ce but. Nous ne les développerons pas dans cet ouvrage qui vise uniquement
à conduire le lecteur aux niveaux 3 ou 4 de la maturité de ses processus les
41 Le prix de l’European Foundation for Quality Management permet aux meilleures entreprises
européennes de se comparer du point de vue de l’efficacité de leur management. Les TPE
et les PME peuvent concourir dans leurs catégories. Les détails sur ce prix sont donnés sur
le site http://www.efqm.org/en.
42 Expression que l’on traduit habituellement par management « minceur ». Ce mode de
management vise à concevoir et à améliorer les processus pour qu’ils soient à la fois
robustes et sveltes.
88 |
plus importants. Cela dit, cette approche peut être utile à ceux qui veulent
aller plus loin dans l’excellence. Nous la présentons donc succinctement.
Le Lean Management est une méthode qui s’applique essentiellement
aux processus de réalisation (production) qu’il s’agisse de services ou de
produits. Il permet de faire de façon systématique la chasse à deux types de
défauts, générateurs de non-conformités et de surcoûts : les gaspillages et
les surcharges de travail.
Les gaspillages
Est considéré comme gaspillage tout ce qui n’apporte pas de valeur ajoutée
au client, au regard des exigences identifiées. Les sources potentielles de
gaspillages au sein du processus sont au nombre de huit (dont certaines
ont déjà été rencontrées). Ce sont autant d’astuces pour parvenir à faire des
économies et à réaliser des gains :
►► Les défauts : ce sont les produits ou les services non conformes aux
exigences du client, et de façon générale, tout ce qui, dans le processus,
n’est pas bien fait la première fois et qu’il faut refaire.
►► Les temps d’attente : ce sont les périodes pendant lesquels les personnels
ou les machines sont immobilisés dans l’attente d’informations ou
d’instructions. Au final, ils se traduisent par une augmentation des délais
de réalisation de la prestation, ainsi que par des coûts de main d’œuvre
et d’immobilisation.
Exemple :
Dans un garage traitant environ une trentaine de voitures par jour, l’application
de l’approche processus a permis d’estimer les économies possibles sur les seuls
temps d’attente à 100 000 € par an.
►► Les stocks : ce sont les stocks en quantité excessive qui coûtent en
capital et en frais d’immobilisation. Le slogan « zéro stock » signifie en
réalité que l’entreprise conserve le minimum de stock nécessaire à la
réalisation du travail courant et optimise l’approvisionnement en fonction
des besoins du processus de production.
►► Les déplacements : les transports et les déplacements d’un point à un
autre sont à réduire autant que possible, car ils prennent du temps et
consomment de l’énergie.
►► La surproduction : il faut éviter une offre excédentaire qui coûte en temps
passé, en matière consommée et en immobilisations. L’idéal est de
travailler à flux tendu, c’est-à-dire d’engager le travail au fur et à mesure
des commandes.
| 89
►► Les mouvements : il faut éviter aux personnels les mouvements inutiles.

Par exemple, sur la table de travail de l’ouvrier, les outils sont rangés de
façon méthodique et ergonomique pour que celui-ci puisse y accéder sans
mouvements ou déplacements inutiles. Dans l’armoire de l’assistante, les
dossiers sont classés par couleur et facilement reconnaissables. Il s’agit,
à la fois, de rendre le poste de travail plus convivial et plus sûr (l’usage
des couleurs et du contrôle visuel permet aussi à l’ouvrier d’éviter les
manœuvres dangereuses) tout en économisant le temps de travail du
personnel.
►► La surqualité et les ressources en excès : il s’agit d’un travail qui
ne correspond pas aux exigences du client ou de ressources dans le
processus qui excèdent les besoins.
►► L’utilisation inadéquate des compétences : le personnel est surqualifié
ou sous-qualifié par rapport aux tâches à accomplir.
D’autres sources de gaspillage peuvent être mentionnées :
►► Les pannes de matériel qui immobilisent la production : elles seront
réduites grâce à la maintenance préventive.
►► La surconsommation de papier : les nouvelles technologies permettent
de réduire de façon importante l’usage du papier.
Les surcharges de travail

L’effort de réduction des coûts inutiles doit s’accompagner d’une attention
portée aux surcharges de travail, de façon à prévenir des situations qui
risquent de nuire à la santé des personnels et de déséquilibrer le processus.
Le Lean Management va donc déployer des outils permettant d’identifier
les sources de gaspillages ou de surcharge et concevoir un processus de
production « svelte », afin de les réduire autant que possible43.
La réduction des gaspillages et des surcharges de travail n’est pas seulement
nécessaire du point de vue de l’efficacité et de l’efficience Elle doit permettre
d’améliorer la sérénité au travail des personnels et du chef d’entreprise.
43 Pour plus de détails sur le Lean Management, le lecteur pourra se reporter aux ouvrages
suivants : Manager sans gaspillage. L’approche Lean du management, Cédric Stien,
AFNOR Éditions, 2011 et Le Lean management dans les services. Méthode d’excellence
opérationnelle, Thierry Castagné, AFNOR Éditions, 2012.
90 |
Conclusion générale
Le succès international du management des processus dans les entreprises

de toute taille provient de la frustration engendrée par les dysfonction
nements répétés que provoquent les approches traditionnelles de la
gestion, cloisonnées par fonction et négligeant la dimension transversale
de l’organisation tournée vers le client. En découle la volonté de mieux
organiser l’entreprise, au profit de l’ensemble des parties concernées et, en
premier lieu, du client qui la fait vivre.
L’approche processus se fonde donc sur une vision globale de l’entreprise
et établit des liens clairs et formalisés entre les fonctions spécialisées au
bénéfice du client. Les outils de l’approche processus – cartographie et
hiérarchisation des processus, logigramme, analyse des risques et carte
d’identité des processus – constituent un tout cohérent qui se rattache à la
politique générale de l’entreprise. La mise en œuvre de ces outils permet
de constater très vite, puis de façon durable, leurs effets positifs en termes
de satisfaction client, de gain financier et de sérénité au travail. L’originalité
de cette approche tient à cette visée mutuellement bénéfique et à son
caractère participatif. Pour porter ses fruits, elle demande l’implication et la
persévérance du chef d’entreprise et de ses collaborateurs.
Bibliographie
et sitographie
� Normes
NF EN ISO 9000 Système de management de la qualité – Principes essentiels
et vocabulaire, octobre 2005.
NF EN ISO 9001 Système de management de la qualité – Exigences, novembre
2008.
NF EN ISO 9004 Gestion des performances durables d’un organisme –
Approche de management par la qualité, décembre 2009.
FD X 50-176, Outils de management – Management des processus, octobre
2005.
Guide sur le concept et l’utilisation de l’approche processus pour les
systèmes de management, Document ISO/TC 176/SC 2/N544R3, octobre
2008.
Ouvrages pour aller plus loin…

Beckford John, Quality: A critical introduction, Routledge, 2009.
Castagné Thierry, Le Lean management dans les services. Méthode d’excel
lence opérationnelle, AFNOR Éditions, 2012.
Cattan Michel, Idrissi Nathalie, Knockaert Patrick, Maîtriser les processus

de l’entreprise. Guide opérationnel, 5e édition, Éditions d’Organisation, 2006.
Liker Jeffrey, The Toyota Way, Mc Graw Hill, 2004.
Stien Cédric, Manager sans gaspillage. L’approche Lean du management,
AFNOR Éditions, 2011
Sites
Larousse : http://www.larousse.fr/dictionnaires/francais/processus/64066
Quality on Line : http://www.qualiteonline.com
EFQM : http://www.efqm.org/en
94 |
Glossaire
Les termes utilisés dans cet ouvrage reçoivent une définition précise dans
la norme ISO 9000:200544.
Amélioration continue : « Activité régulière permettant d’accroître la

capacité à satisfaire aux exigences ».
Client : « Organisme ou personne qui reçoit un produit ». Le client peut être

interne ou externe à l’organisme.
Efficacité : « Niveau de réalisation des activités planifiées et d’obtention

des résultats escomptés ».
Efficience : « Rapport entre le résultat obtenu et les ressources utilisées ».
Exigence : « Besoin ou attente formulé, habituellement implicites, ou imposés ».
Non-conformité : « Non-satisfaction d’une exigence ».
Partie intéressée : « Personne ou groupe de personnes ayant un intérêt

dans le fonctionnement ou le succès d’un organisme ».
Procédure : « Manière spécifiée d’effectuer une activité ou un processus ».
Processus : « Ensemble d’activités corrélées ou interactives qui transforme

des éléments d’entrée en éléments de sortie ».
44 Norme NF EN ISO 9000, Systèmes de management de la qualité, Principes généraux et

Processus cible ou processus optimisé : C’est le modèle optimal de

fonctionnement du processus résultant de l’analyse client-fournisseur, de
l’analyse des risques et de la clarification des étapes de réalisation des
activités. Lors de la revue de processus, le fonctionnement effectif du
processus et ses résultats sont comparés au processus cible pour en
déduire des actions d’amélioration.
Revue : « Examen entrepris pour déterminer la pertinence, l’adéquation et

l’efficacité de ce qui est examiné à atteindre des objectifs définis. La revue
peut également inclure la détermination de l’efficience ».
Satisfaction du client : « Perception du client sur le niveau de satisfaction

de ses exigences ».
Traçabilité : « Aptitude à retrouver l’historique, la mise en œuvre ou l’empla

cement de ce qui est examiné ».
96 |
Collection
Les titres disponibles
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Réf. : 346 52 22 Réf. : 346 53 01
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de suivi  Armand Bajard et Vincent Maymo
 Gilles Barouch Réf. : 346 53 30
Réf. : 346 52 23
Réussir son marché à l’export
Fidéliser et gagner vos clients par l’écoute  Jacques-Olivier Pesme
Réf. : 346 52 24
Gérer un projet efficacement
Booster la performance de son entreprise  Patrick Bonnin et Tatiana Bouzdine-Chameeva
Réf. : 346 52 25
Motiver les salariés

 Christophe Estay et Brigitte Bouillerce
Réf. : 346 52 79
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Réf. : 346 52 83
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P M E Le guide du client satisfait
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tendus vers l’objectif final de « produire au moindre coût, tout en
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ISBN AFNOR : 978-2-12-465392-8

ISBN Éditions Livres à Vivre : 978-2-918935-04-9
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Le Guide Du Client Satisfait

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Préambule de la collection XIII

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1.3 Avantages liés au management des processus

2 Définitions, principes et étapes de mise en œuvre

3 Identifier et hiérarchiser ses processus 17

4 Cartographier les processus de son entreprise 23

5 Analyser ses processus 29

6 Le logigramme et l’analyse des risques 39

7 La carte d’identité du processus 47

9 La responsabilité du chef d’entreprise 73

10 Évaluer les bénéfices du management des processus 79

Gilles Barouch est Professeur senior en Management par la Qualité au

BEM Bordeaux Management School propose des formations dont la

School s’associe à présent avec AFNOR pour la publication d’une collection

L’environnement des petites entreprises

Les entrepreneurs partagent un certain nombre

Les petites entreprises semblent mal connaître

L’environnement des petites entreprises devient

Quant aux jeunes professionnels et aux cadres en phase de création

Les outils modernes d’amélioration de l’efficacité sont

À qui s’adresse la collection « Gestion futée »

►► Les créateurs d’entreprise en phase de développement : installés depuis

Des outils pratiques et adaptables

Produire au moindre coût des produits ou services

Améliorer la satisfaction de ses clients au moindre coût

►► Comment devenir benchmark (parmi les meilleurs sur son marché) et

Le management des processus vise la maîtrise

prestation, la facturation, la comptabilité… Cette chaîne est un grand pro­

1 Le dictionnaire Larousse en ligne à l’adresse suivante : http://www.larousse.fr/dictionnaires/

La deuxième traite de la conception et de la première mise en œuvre du

Réaliser des prestations d’excellente qualité, qui enchantent les clients

1.1 Des gisements de gains économiques

2 John Beckford, Quality a critical introduction, Routledge, 1998. La traduction est de

Les entreprises, unipersonnelles, petites ou grandes, sont concernées de

1.2 Une méthode largement répandue

3 Norme NF EN ISO 9001, Systèmes de management de la qualité – Exigences, AFNOR,

1.3 Avantages liés au management

1.4 Une méthode bien codifiée

Ces normes encouragent donc à adopter l’approche processus : « Pour

1.5 Le fruit de l’expérience

6 Norme NF EN ISO 9000, Systèmes de management de la qualité – Principes essentiels et

Un processus transforme des éléments d’entrée – des ressources, les

2.1 Définition opérationnelle

 Exemple : Passer une commande

2.2 Le schéma de base

7 Norme NF EN IS0 9000, Systèmes de management de la qualité – Principes généraux et

Surveillance Activités inter-reliées

Figure 2.1 Schéma de base d’un processus

Ces exigences et ces ressources doivent être transformées en une prestation

8 Guide sur le concept et l’utilisation de l’approche processus pour les systèmes de

2.3 Les étapes de mise en œuvre

Tableau 2.1 Phase d’optimisation des processus

« a) Identifier et gérer les processus Lister les principaux processus de son

b) Déterminer la séquence et l’interaction Établir une cartographie des processus

d) Assurer la disponibilité des informations Établir une fiche d’identité de chaque

10 Norme NF EN ISO 9001, Systèmes de management de la qualité – Exigences, AFNOR,

Tableau 2.2 Phase de suivi et d’amélioration continue des processus

prestation, la facturation, la comptabilité… Cette chaîne est un grand pro

Exemple : Passer une commande

Quels processus retenir ?

Quel niveau de détail retenir ?

Comment délimiter un processus ?

Quel titre donner au processus ?

Exemple : Le cabinet conseil

Exemple : Le cabinet conseil

La Main d’œuvre (les ressources humaines)

Par exemple, une main d’œuvre faiblement motivée ou insuffisamment compé

Deux outils permettent de parfaire l’optimisation d’un processus : le logi