REPUBLIQUE ALGERIENNE DEMOCRATIQUE ET POPULAIRE

MINISTERE DE L’ENSEIGNEMENT SUPERIEUR ET DE LA

RECHERCHE SCIENTIFIQUE

ECOLE SUPERIEURE DE COMMERCE

Mémoire de fin de cycle en vue de l’obtention du diplôme de

Master en sciences financières et comptabilité
Option : comptabilité et finance

THEME :

La contribution de l’audit qualité interne à la

performance de l’entreprise
Cas : SCHNEIDER ELECTRIC ALGERIE

Elaboré par : Encadré par :

MESSOUAK Nour El Houda Pr. MOKRANI Abdelkrim à l’ESC

Lieu du stage : Schneider Electric Algérie

Période du stage : du 18/04/2018 au 18/05/2018.

2017-2018
 Remercîment
Je tiens tout d’abord, à remercier Allah, le Tout Puissant et
l’Infiniment Miséricordieux, qui m’a accordés Sa
Bénédiction et Son Indispensable Aide afin de relever de
nombreux défis tout au long de notre cursus universitaire,
et qui m’a munie d’une volonté de fer, d’une force inégalable
et d’une patience infinie pour achever ce modeste travail
dans de bonnes conditions.

Je remercie Monsieur Mokrani Abedelkarim de bien

vouloir accepter d’être notre promoteur et pour tous les
efforts qu’elle a fournis durant toutes les étapes de notre
travail,
Je remercie également, Mr. Omar Ameziani le promoteur
de l’entreprise, pour son accueil chaleureux et son aide.
Les membres de jury, pour avoir fait l’honneur d’évaluer
mon travail.
Mes parents pour leur soutien affectif, moral et financier.
Mes frères et sœurs de m’avoir encouragée et supportée.
Mes camarades de l’École Supérieure de Commerce pour
cet agréable parcours passé ensemble.
Aussi à tous les enseignants de mes années précédentes.
Enfin, je tiens également à remercier toutes les personnes
qui ont participé de près ou de loin à la réalisation de ce
travail.

Houda
 Dédicace
C’est avec une intense émotion que je dédie ce mémoire

Tout d’abord, à mes parents que je ne saurais remercier

pour leur soutien tout au long de mes études,

À ma mère Djamila qui m'a donné la vie, le symbole de

tendresse, qui s'est sacrifiée pour mon bonheur et ma
réussite.
À mon très cher père Tayeb pour sa présence et sa patience,
tout en demandant au bon dieu de lui accorder une longue
vie et une bonne santé.

A mes précieuses sœurs, Karima, Safia, Nassima et Hanan,

pour leur soutien et leur amour aussi sincère vous êtes mon
vrai trésor.
À mes chers frères Yamin, Yacine et Youcef, ainsi que mes
belles sœurs Meriem et Nassima pour leurs encouragement
et leurs accueil familiale chaleureux.

A mes adorables neveux et nièces, Ghania, Yakoub, Adam,

Assil, Zin, Noufel, Alla et Mouhamed, la souce de joie et
d’ambiance je vous adore.

À ceux qui m’ont appris l’amitié, mes très chères amies,

Sarah, Zohra, Houda, Sabrina, Imen, Ahlem, Imen .yasmina
et Hanna Avec lesquelles j’ai partagé les plus beaux
moments de ma vie.
À tous mes ami(e)s qui m’ont supportée et aidée à tous
moments, qui m’ont donné la force à continuer.

À toute la promo de comptabilité 2018.

A tous les gens que j’aime…

Houda
Liste des abréviations

AR Accusé de Réception
BFO Bridge Front Office
BRE Business Risk Escalation
CCP Customer Care Process
CCC Customer Care Center
CCMP Customer care manager Process
CR Complaint & Request
CDC Cahier De Charge
CMI Customer Major Issue
CSI Customer Safety Issues
CAC Commissaire Aux Comptes
DG Directeur Général
FCS Facteurs Clés du Succès
I2P Issue To Prevention
IFACI Institut Français de l’Audit et du Control Interne
IIA Institue of Internal Auditor
KPI key Performance Indicator
NC Non-Conformité
P2P Problem Io Prevention
QHSE Qualité, Hygiene, Sécurité, Envirennement
RC Réclamation Client
R&R Return & Repair
RMA Return Material Autorisation
RQ Responsable Qualité
SE Schneider Electric
SEA Schneider Electric Algérie
TEX Technical Expert Assessment

I
Liste des tableaux

Nº Intitulé Page
01 Tableau comparatif entre l’audit interne et l’audit externe. 13
02 Les différences entre l’audit interne et le contrôle de gestion 14
03 Tableau comparatif entre l’audit interne et l’inspection 15
04 Tableau comparatif des performances internes et externes. 22
05 paragraphes de la norme ISO 9001qui abordent l’audit qualité 35
06 les critères d’implication des chefs de services selon la phase d’audit. 41
07 les compétences et les qualités requises de l’auditeur. 43
08 Historique de Schneider Electric. 64
09 résumé les principales acquisitions de Schneider Electric 65
10 Différents marchés du groupe SE et leurs clients 66
11 Les cinq initiatives du programme « ONE » 70
12 Profil de Schneider Electric Algérie 71
13 Plan d’audit 82
14 Le questionnement 85
15 Rapport d’audit 87

II
Liste des figures

Nº Intitulé Page
01 Contrôle de la performance 18
02 Evolution de la norme ISO 9001 (1987-2015) 27
03 Méthodologie de l’audit 44
04 La roue de Deming 58
05 L’amélioration des processus 60
06 La vue d’ensemble de l’organisation de Schneider Electric 68
07 Cartographie de la chaine de valeur de SE 68
08 Cartographie des processus du groupe Schneider Electric. 69
09 La relation entre SEA et ses clients 73
10 Organigramme de SEA 75
11 Organigramme du département QHSE et Satisfaction des clients. 75
12 Le processus I2P 76
13 Les étapes de traitement des RC 77
14 traitement des Safety Issues 80
15 traitement des customer complaints. 80

III
Liste des annexes

N° Intitulé
01 Issue to Prevention current program status
02 Customer Care Process
03 Customer Care in BFO
04 Technical Expert Assessment in BFO
05 Business Risk Escalations
06 Business Risk Escalations in BFO
07 Customer Safety Issues in BFO
08 Customer Complaint Analysis in BFO
09 Problem to Prevention in BFO

IV
Résumé summary

Une démarche qualité implique la mise en œuvre d'une structure organisationnelle

dont l'objectif est la satisfaction durable du client et l'amélioration continue de l'entreprise par
la détermination du niveau de qualité visé et l'anticipation des dysfonctionnements ou risques
possibles qui pourraient empêcher un produit ou un service d'être conforme aux attentes du
client et aux exigences légales.

Ainsi pour évaluer le niveau d'efficacité de ces pratiques de la qualité, il est impératif
de mettre l'accent sur l'importance de l'audit qualité interne en prouvant que ce dernier
constitue un moyen de gestion efficace pour maintenir et améliorer la performance de
l’entreprise, dans le but d’atteindre les objectifs fixés par l'organisme dans le cadre de sa
politique générale. Dans ce cadre, notre mémoire de master réalisé au sein de l’Entreprise
SCHNEIDER ELECTRIC ALGERIE consiste à mener un audit qualité interne par référence
aux exigences de la norme internationale ISO 9001/2015 afin de vérifier la bonne mise en
œuvre de ces dernières.

Le présent audit a été réalisé sur un seul processus (issue to prevention) que nous
avons pris comme échantillon car il a fait l’objet d’écarts importants lors des audits qualité
interne précédents. L'audit qualité fournit également des preuves tangibles du besoin de
réduire, d'éliminer et, surtout, de prévenir des non-conformités. Les conclusions de ces audits
peuvent être utilisées par les dirigeants de l'organisme pour en améliorer le fonctionnement et
les engagements pris vis-à-vis des clients.

Mots clés: l’audit qualité, l'amélioration continue, l’efficacité, la performance, non-

conformité.

V
Résumé summary

A quality approach involves the implementation of an organizational structure the

continuous and terminal objective of which is the long-lasting satisfaction of the customer and
the improvement continue of the company by the determination of the aimed quality level and
the anticipation of the dysfunctions or the possible risks which could prevent a product or a
service from being in compliance with the expectations of the customer and with the legal
requirements.

To estimate the level of efficiency of these practices of the quality, it is imperative to

emphasize the importance of the audit internal quality by proving that this last one establishes
a means of effective management to maintain and improve the performance with the aim of
reaching the objectives fixed by the body within the framework of its general politics. In this
executive, our Thesis of master's degree realized within the SCHNEIDER ELECTRIC
company, consisted in leading an audit quality interns in reference to the requirements of the
international standard ISO 9001/2015 to verify the good implementation of these last ones.

The present audit was realized on a single process (issue to prevention) which we took
as sample because it was the object of important distances during audits quality interns the
precedents. The audit quality also supplies objective evidences of the need to reduce, to
eliminate and, especially, to prevent non-conformities. The conclusions of these audits can be
used by the leaders of the body to improve the functioning and the commitments taken
towards the customers.

Key words: audit quality, improvement continues, efficiency, the performance, non-
conformity.

VI
Sommaire

Introduction générale………………………………………….……………………A

Chapitre 01 : Généralités sur l’audit interne, la performance de l’entreprise et la

qualité………………………………….…………………………….……….…..…....…...01

Section 01 : Généralité sur l’audit interne....................................................................... 02

Section 02 : Généralité sur la performance de l’entreprise ............................................ 17

Section 03 : Fondement de la qualité.............................................................................. 25

Chapitre 02 : L’audit qualité interne fondement et démarche méthodologique.......... 32

Section 01 : fondement de l’audit qualité....................................................................... 33

Section 02 : La démarche méthodologique de l’audit qualité interne...............................40

Section 03 : Le lien entre l’audit qualité interne et la performance de l’entreprise....... 57

Chapitre 03 : cas pratique au sein de l’entreprise SCHNEIDER ELECTRIC ….......62

Section 01 : présentation de l’organisme d’accueil..........................................................63

Section 02 : analyse du processus Issue to Prevention.....................................................76

Section 03 : réalisation d’audit du processus I2P.............................................................82

Conclusion générale……………………………...……………………..……93
Introduction générale

L’entreprise est un ensemble organisé de moyens humains et matériels. Elle se trouve

dans un environnement de plus en plus complexe où il est difficile de se faire une place et il
est encore plus difficile de la garder. C’est pourquoi il est essentiel que chaque responsable
maîtrise ses activités pour atteindre les objectifs fixés.

Pour assurer un bon déroulement des activités de l’entreprise, le dirigeant doit garder
un œil sur toutes les tâches qui doivent se dérouler de manière appropriée, mais cela ne reste
possible que dans les petites entreprises. Quand la taille de l’entreprise augmente, la direction
doit mettre en place des dispositifs qui permettent de surmonter l’impossibilité d’appliquer la
supervision directe dans la manière de gérer toutes les activités.

Ces dispositifs visent à s’assurer que l’entreprise remplit ses activités avec efficacité et
efficience pour faire de cette entreprise, une entreprise performante.

La performance de qualité consiste à améliorer l’image de l’entreprise, le développement

d’innovation des produits et l’amélioration des processus, du service après-vente ….

Le rôle des auditeurs est de vérifier le fonctionnement global et l’efficacité du système

management de la qualité. L’audit qualité devient, dans un tel contexte, une contribution
active au management, elle est devenue un véritable instrument de progrès, un outil pour
améliorer le fonctionnement des processus et pour faciliter les relations clients fournisseurs.

Ainsi dans ce contexte, il convient de sensibiliser, former et motiver les auditeurs pour
qu’ils prennent conscience de leurs rôles afin de maitriser la démarche méthodologique de
l’audit interne ; il faut dorénavant être capable d’auditer des processus, analyser des données,
vérifier l’efficacité voire même la vitalité des processus, vendre des conclusions pertinentes
d’audit qualité (source de l’amélioration continue) et tout cela dans un contexte où le temps
est de plus en plus recherché.

Le thème traité va nous permettre de mieux comprendre la notion d’audit qualité

interne, son rôle au sein de l’entreprise, ses objectifs et la méthodologie admise pour la
conduite d’une mission d’audit, ainsi sa relation avec la performance de l’entreprise.

A
Introduction générale

Nous avons dégagé de cet objet la problématique suivante :

• Comment l’audit qualité interne contribue-t-il à améliorer la performance de

l’entreprise?

En plus de cette question principale, certaines questions secondaires peuvent être posées, à
savoir :

1 • Comment peut-on décrire l’audit qualité et quels sont ses objectifs ?

2 • Quelle est la méthodologie admise pour la conduite d’une mission d’audit qualité ?

3 • Est ce qu’il y’a un lien entre l’audit qualité et la performance de l’entreprise?

Les hypothèses

A cet effet, nous avons émis les hypothèses de recherche suivantes :

1. L’audit qualité c’est un examen méthodique et indépendant, en vue de déterminer si les

activités et les résultats relatifs à la qualité satisfont aux dispositions préétablies.
2. L’audit qualité se déroule en suivant un plan établi et des étapes précises au but d’établir
un rapport d’audit qualité.
3. L’audit qualité est un outil pour améliorer le fonctionnement de l’entreprise donc elle
contribue efficacement à la performance de l’entreprise.

Dans le cadre de notre recherche, on prépare une recherche bibliographique et un stage

pratique d’une durée de 3 mois au sein de l’entreprise SCHNEIDER ELECTRIC ALGERIE.

Objectif de l’étude :

L’objectif recherché en traitant ce thème est d’avoir une image claire sur la relation
entre l’audit qualité interne et la performance de l’entreprise, prenant SCHNEIDER
ELECTRIC ALGERIE, comme cas d’étude pratique.

B
Introduction générale

L’intérêt de l’étude

L’intérêt de cette recherche réside dans l’explication de l’importance de l’audit qualité

interne, afin d’apporter aux dirigeants un éclairage sur l’influence de cette dernière sur la
performance de l’entreprise et les aider à prendre les décisions appropriées.

L’importance de recherche

A nos jours, le thème d’audit qualité est vraiment intéressant et nécessaire pour
réaliser la performance et garantir la satisfaction des clients, l’importance de notre travail est
de découvrir la réalité de la pratique de la profession d’audit qualité interne avec la réalisation
d’une mission d’audit au sein d’une entreprise multinationale.

Motifs du choix de thème

Le choix de ce thème revient à l’importance de l’audit qualité, thème d’actualité

nécessaire et attractif. À la fois, les sociétés privées et publiques, algériennes et
multinationales, cherchent à s’assurer l’efficacité et la pertinence afin de réaliser
l’amélioration continue et garantir la performance.
Nous ne faisons pas ce travail pour seulement l’obtention du diplôme mais pour qu’il soit un
miroir pour les autres chercheurs qui viendront après nous, nous voulons qu’ils trouvent une
documentation fiable , nécessaire et utile qui les aidera à parachever leurs investigations ,
nous ne voulons pas qu’ils commencent dans le vide. Que ce document soit un modèle pour
eux. C’est pour nous un plaisir de traiter un sujet du domaine de l’audit, car nous estimons
que les recherches sur le sujet contribueront à améliorer notre expérience surtout au travail.

La méthodologie de la recherche

Pour réaliser les objectifs de notre étude, nous allons utiliser l’approche descriptive et
analytique ; afin de présenter des concepts théoriques sur l’audit qualité interne et la
performance de l’entreprise d’une part, et d’analyser une situation réelle lors d’une mission
d’audit d’autre part.

C
Introduction générale

Les outils de la recherche

Afin d’arriver à une bonne analyse de notre recherche, à la fois du coté théorique et
pratique, nous avons consulté des ouvrages, des articles et des documents officiels ainsi tous
ceux qui ont une relation directe ou indirecte avec notre travail afin de mieux comprendre
notre recherche et bénéficier des études précédentes.

La démarche suivie

Pour répondre à la problématique principale et les sous questions, nous avons choisi de
développer notre thème de recherche en trois chapitres comme suit :

 Le premier chapitre est intitulé : Généralités sur l’audit interne, la performance de

l’entreprise et la qualité, qui s’articule autour de trois sections ;
Dans la première section nous traitons des généralités sur l’audit interne, la seconde section
est dédiée à la performance de l’entreprise, et enfin, dans la troisième section nous aborderons
la notion de la qualité.

 Le deuxième chapitre est consacré au fondement et à la démarche méthodologique

de l’audit qualité interne. Ce chapitre est divisé en trois sections ;
La première section abordera l’audit qualité interne, la deuxième section traitera sa démarche
méthodologique, et enfin, la troisième section abordera le lien entre le processus de l’audit
qualité interne et la performance de l’entreprise.

 Le troisième chapitre est l’illustration pratique d’une mission d’audit portant

processus Issue To Prevention, au sein de l’entreprise SEA, il est réparti en trois sections. La
première section présente et identifie l’entreprise d’accueil, la deuxième section présentera le
processus I2P, et enfin, la troisième section consiste à réaliser une mission d’audit et donner
des recommandations suite aux constatations relevées.

D
 Au cours de ces dernières années, l’augmentation des risques dans les économies des
pays et les défaillances de plusieurs entreprises ont mis en évidence la nécessité de disposer
des outils de pilotage et de contrôle de plus en plus efficaces.

Le bon fonctionnement de toute organisation nécessite donc une maitrise de son

environnement interne par les dirigeants. Cette maitrise, passe par le suivi correct des
opérations effectuées et l’utilisation des moyens adéquats.

Dans un tel contexte, la mise en place d’un service d’audit interne s’impose aux
organisations et se bonne performance doit être admise, mais dans les pays en voie de
développement, l’audit en raison de la jeunesse du métier, est toujours perçu avec crainte,
malgré le regard particulier, professionnel et salutaire qu’il apporte.

Ce chapitre sera consacré essentiellement à des généralités sur l’audit interne, la

performance de l’entreprise et la qualité, nous essayerons dans la première section d’expliquer
la notion d’audit interne à travers ses définitions, sa comparaison à des notions similaires. Et
d’éclairer la notion de performance à travers ses définitions, objectifs et types dans la
deuxième section, quand la troisième section est consacrée pour la qualité a travers la
définition les formes et les objectifs de la qualité.

Section 1. Généralité sur l’audit interne

L’origine de terme audit vient de latin « audire » qui signifie écouter, « to audit » en
anglais réduit par contrôler, vérifier, surveiller, inspecter.
La pratique de l’audit est commencée d’abord dans le domaine financier et comptable, puis
elle s’est élargie dans les autres fonctions de l’entreprise donc, il s’est apparait ce que
s’appelle l’audit opérationnel1
L’audit a connu ces dernières années un développement considérable, ou il s’est
construit au tour de l’audit une image de modernité et d’efficacité qui provient de l’exigence
de compétences étendues des auditeurs et la rigueur de leurs méthodes.
Afin de mettre en évidence l’importance de l’audit, nous allons aborder : la définition, les
objectifs et les différents types de l’audit.

1
RENARD Jacque, Théorie et pratique de l’audit interne, Edition organisation Paris, 2006, P27.

2
1. Définitions de l’audit

Selon Thiery-Dubuisson Stéphanie nous pouvons définir l’audit comme suit :

« L’audit est un moyen de contrôle des différentes activités de l’entreprise, et c’est pour ça
qu’on retrouve ; l’audit des ventes, l’audit des ressources humaines, ainsi que l’audit des états
financiers » 1

Comme il est défini aussi comme suit :

« L’audit consiste en un examen mené par un professionnel indépendant sur la manière dont
est exercé une activité, et sur les informations élaborées par les responsables, par rapport à des
critères d’appréciation relatifs à cette activité »2
A partir des définitions ci-dessus nous pouvons déduire que l’audit est un outil de vérification,
d’évaluation et d’intervention qui sert à contrôler toute ou quelque activités de l’entreprise
tous dépend de ses besoins, ce qu’est traduit par l’existence de plusieurs types ou formes
d’audit tels que : l’audit interne ou externe, l’audit des ventes, l’audit d’acquisition, l’audit
social, l’audit juridique, l’audit des états financiers, l’audit de gestion, l’audit de qualité,
l’audit industriel…
L’audit a pour plusieurs objectifs comme la détection des erreurs et la découverte des
anomalies, afin de s’assurer que l’ensemble des informations publiées par l’entreprise sont des
informations de qualité (pertinentes, fiables, compréhensibles, comparables...), et de mettre en
place les procédures de correction nécessaire pour améliorer la situation de l’entreprise.

2. Objectifs d’audits

L’audit est un outil de contrôle il attribue à émettre une opinion sur la qualité de
l’information, il a aussi des autres objectifs :
2.1 Régularité
En premier lieu l’objectif de l’auditeur est de vérifier la régularité des opérations
effectuées au sein de l’entité auditée. C’est-à-dire vérifier si les informations et les opérations
sont conformes aux règles, et lois établies par la législation (code de commerce, droits de
sociétés, droits fiscale, les normes…) qui imposent des règles de conduite qui doivent être
impérativement respectés et suivies3

1
THEIRY-DUBUISSON Stéphanie, Audit, Edition la couverte, Paris, 2004, P03.
2
Cours de l’audit comptable et financier, ESC, master 2014/2015.
1
RENARD.J, Op.cite, 48.

3
2.2 Exhaustivité
L’auditeur doit s’assurer que toute les opérations sont recensées, comptabilisés et
enregistrés dans leurs ensembles et avec sincérité.1

2.3 Sincérité (l’exactitude et fidélité)

Les auditeurs prennent en considération l’objectivité et la bonne fois des dirigeants des
entreprises dans l’application des règles et procédures pour exprimer leurs opinions. Ils
s’assurent que ces derniers agissent d’une façon à présenter fidèlement les comptes et les états
de leur entreprise.2

2.4 Transparence
L’auditeur a pour but d’augmenter la valeur de l’entreprise, et la transparence est
considérée comme la valeur la plus importante et la plus attractive pour les investisseurs.

2.5 Amélioration de la gestion

L’audit à qui nous avons assigné la certification des comptes comme objectif
fondamental, a étendu son champ d’action à améliorer des procédures dans l’entreprise, pour
améliorer sa performance et en particulier financière.3
L’auditeur doit exprimer son opinion en premier lieu d’un point de vue financier et
comptable, ensuit il doit citer les points forts à encourager et les points faibles pour les
remettre en question sur l’ensemble des structures qu’il aura auscultées, donc nous constatons
que l’auditeur apporte un plus à la gestion.

3. Types d’audit
L’audit touche tous types d’organisation, ainsi toutes les activités au sein de ces
organisations, donc l’audit peut prendre plusieurs types qui sont classés selon plusieurs
critères comme suit :

3.1 L’audit selon l’appartenance professionnelle ou juridique

3.1.1 L’audit interne
D’après Louis VAURS : « l’audit interne est la fonction chargée d’évaluer le niveau de
contrôle interne de l’organisation. Il est à l’intérieur de l’entreprise, une fonction indépendante
d’évaluation périodique des opérations pour le compte de la direction générale».1

1
Cours de l’audit comptable et financier, ESC, Master 2014/2015
2
Idem.
3
http://www.eca.europa.eu/Lsits/ECADocuments/PERE_AUDIT_MANUAL/PERF_AUDIT_MANUAL_FR.PD
F ,(consulté le 18/03/18 à 13:15).

4
3.1.2 L’audit externe
Il vérifier la sincérité et la concordance avec les comptes annuels et les informations
figurants sur les rapports de gestion et les documents adressées aux actionnaires.
L’audit externe peut imposer soit d’une façon conventionnelle (par le bailleur), soit par la loi
(Certaines législations imposent aux associations, au-delà d’un certain nombre de salariés ou
d’un certain niveau de budget, de faire auditer et valider leurs comptes)2
Le but principal de l’audit externe est non seulement la certification des comptes de
l’entreprise mais il a aussi pour but de donner des conseils et de proposer des
recommandations (audit contractuel).

3.2 L’audit selon l’origine du contrat

3.2.1 L’audit légal (CAC)

L’auditeur légal apparait comme un agent mandaté par les propriétaires (DG) de la
firme pour contrôler et vérifier les informations comptables et financiers qu’elle produit.3 Et
la vérification de la sincérité et la concordance avec les comptes annuels (bilan et compte de
résultat…), comme il a pour mission l’établissement d’un rapport sur ces derniers, qu’est
présenté en assemblée générale et publié au greffe.

Le commissaire aux comptes doit assurer aux tiers et aux actionnaires que les états financiers
qui sont présentés donnent une image fidèle des performances et de la situation financière de
l’entité.4

3.2.2 L’audit contractuel

C’est une mission d’audit qui s’effectue dans le cadre d’un contrat incluant les termes
de cette mission, i.e. de fixer une mission à un auditeur (évaluer d’un risque spécifique,
évaluation de l’entreprise dans le cadre d’une extension externe ou d’une restructuration…)
pour optimiser la performance et sécuriser la croissance.

1
CHEKROUN Meriem, Le rôle de l’audit interne dans le pilotage et la performance du système de contrôle
interne. Thèse de doctorat, Université Abdou Baker Bekaid, Tlemcen, 2014, P21.
2
Ibid, P21.
3
http://www.cain.info/revue-comptabilité-controle-audit-202-3-page-119.htm ,consulté le 20/03/18 à 15:00.
4
Ibid.

5
3.3 L’audit selon la nature de la mission

3.3.1 L’audit comptable et financier

L’objectif est de vérifier tout ou une partie des processus comptable (comptes
annuels, états financiers, documents comptables) avec des missions qui prennent directement
appui sur les états financiers de l’entreprise pour étudier les comptes annuels ou consolidés.

3.3.2 L’audit opérationnel

L’audit opérationnel se concentre sur «l’évaluation des dispositifs organisationnels

visant à l’économie, à l’efficience et à l’efficacité des choix effectués par l’entreprise à tous
les niveaux et ou l’évaluation des résultats obtenus de ces dispositifs»1

3.3.3 L’audit de la gestion (de performance)

«L’audit de la performance consiste à examiner de façon indépendante, objective et

fiable si les systèmes, les opérations, les programmes, les activités ou les organisations
fonctionnent conformément aux principes d’économie, d’efficience et d’efficacité et si les
améliorations sont possibles ».2

3.4 L’audit par objectif

Jacque RENARD les appelés « les âges de l’audit », et sont les types d’audit selon
l’objectif de l’organisation et selon l’apparition et l’évolution de ces audits dans le temps :

3.4.1 L’audit de régularité

L’auditeur « va consister à vérifier la bonne application des règles, procédures,

description de poste, organigrammes, systèmes d’information… en bref, il va comparer la

règle et la réalité ce qui devrait être et ce qui est ».3

3.4.2 L’audit d’efficacité

Les audits d’efficacité répondent aux deux question suivantes :

-Les résultats sont-ils conformes aux objectifs ?
-Les résultats ont-ils acquis en moindres couts ?

1
THIERY-Dubuisson Stéphanie,op.cite, P18.
2
Manuel d’audit de la performance. CURIA RATIUNUM , 2015,P08.
3
RENARD Jacque, op.cit, P45.

6
Ils englobent l'efficacité (capacité d'une organisation à atteindre le but qu'elle s'est fixée) et
l'efficience (capacité à être efficace au moindre coût). Les principales missions d’audit
d’efficacité concerne les pratiques en matière d’emploi (recrutement, départs),de
rémunération (qualification, individualisation) de formation, d’aménagement des temps…1
3.4.3 L’audit de management2

L'audit de management est une dimension nouvelle de l'audit qui constitue le stade
ultime de développement de la fonction. Il peut s'agir:
• d'une vérification de la conformité de la politique de chaque fonction par rapport à la
stratégie de l'organisation ou aux politiques qui en découlent ;
• de la vérification de la façon dont les politiques sont conçues, transmises et exécutées tout
au long de la chaîne hiérarchique ;
• d'audit du processus d'élaboration de la stratégie de l'organisation. Il est surtout utilisé dans
les filiales de groupes pour s'assurer du respect du processus stratégique édicté par la maison
mère.
Il ne s'agit pas :
• d'auditer la direction générale en portant un quelconque jugement sur ses options
stratégiques et politiques ;
• mais, d'observer les choix et les décisions arrêtées par les directions générales afin de les
comparer et les mesurer dans leurs conséquences et attirer l'attention sur les risques ou les
incohérences relève bien de l'audit interne. Pratiquer l'audit de management c'est donc
toujours, et quelle que soit la définition retenue, observer la forme et non le fond.

3.4.4 L’audit stratégique

L'audit de stratégie, conçu comme une confrontation de l'ensemble des politiques et
stratégies de l'entreprise avec le milieu dans lequel elles se situent pour en vérifier la
cohérence globale. Le rôle de l'auditeur interne ici, se limite à souligner les incohérences.
Observons cependant que ces révélations peuvent conduire la direction générale à modifier au
fond tel ou tel point pour retrouver une cohérence globale.

1
http://www.ecole-medav.com/audit-social-audit-defficacite/ ,(consulté le 23/03/18 à18 :30).
2
RENARD Jacque, op, cit, 2010, p 50.

7
 Mais quelle que soit l'option appliquée, il s'agit là d'audit de haut niveau, exigeant des
compétences sérieuses. Il est certain que cette ultime étape en cours de développement laisse
présager des conceptions plus élaborée de l'audit interne.

3.5 L’audit selon le domaine concerné

3.5.1 L’audit social1

L’audit social regroupe les formes d’audit appliquées à la gestion et au mode de
fonctionnement des personnes dans les organisations qui les emploient ainsi qu’au jeu de
leurs relations internes et externes. Cela signifie que l’audit social a pour but d’améliorer les
relations sociales que ce soit interne (relations des salariés entre eux, relations hiérarchiques,
etc.) ou externe (relations de l’entreprise avec les différents parties prenantes telles que les
actionnaires, L’Etat, les fournisseurs, etc.).

3.5.2 L’audit qualité :

Examen méthodique, indépendant et documenté pour obtenir des preuves et les
évaluer de manière objective, afin de déterminer dans quelle mesure les critères d’audit sont
satisfait
3.5.3 L’audit-thématique
L’audit par thème ou par système permet de déceler une insuffisance de contrôle
interne propre à l’ensemble des fonctions ou à l’ensemble des cycles. Ainsi, découpé au
niveau de chaque unité, ce système n’apparait pas suffisamment important, puisqu’il ne donne
pas une vue globale de la structure de l’entreprise2.

1
http://www.auditsocial.net , consulté le 28/03/18 à 17h :20.
2
https://www.petite-entreprise.net/P-1946-84-G1-l-audit-interne-l-approche-d-audit-par-theme-ou-
par-systeme.html , consulté le 28/03/18 à 18h :20.

8
4. Evolution et définition de l’audit interne
4.1 Evolution historique

«Beaucoup d’auditeurs remontent l’origine de l’audit à l’époque sumérien ou les

premières traces de contrôle se trouvent lorsque ceux-ci vérifiaient que le nombre de sacs de
grains entraient dans les magasins que correspondaient aux sacs livrée par les fermiers. »1
D’origine latin « auditus ». Il signifie étymologiquement le verbe entendre, écouter. Ce mot a
été utilisé par les romains pour désigner un contrôle de la gestion des provinces au nom de
l’empereur. Ce contrôle a pris cette signification car peu de gens savaient lire et écrire à cette
époque et que les contrôles se faisaient, absolument oralement2
Ultérieurement, ce contrôle a été développé par les anglo-saxons au début du 19e siècle
avec la création du premier cabinet d’audit à LONDRES. Ce dernier a été chargé de détecter
les anomalies, les fraudes et les risques au sein des organisations qu’il examine. Quant aux
Etats-Unis, la révolution industrielle a conduit à adopter des méthodes pour contrôler les
coûts, la production et les ratios d’exploitation. Ceux-ci ont été les principaux accélérateurs du
développement de la profession comptable. C’est là où les entreprises américaines ont ressenti
la nécessité des mécanismes de détection de la fraude et de la responsabilité financière, et les
investisseurs de plus en plus compter sur les rapports financiers.3

De nos jours l’audit ne se limite pas à la fonction finance et comptabilité mais on parle
ainsi d’audit marketing, d’audit d’environnement, d’audit social,.., autrement dit, d’audit
interne.

4.2 Définition de l’audit interne

Pour l’IFACI : « L’audit interne est, dans l’entreprise, la fonction chargée de réviser
périodiquement les moyens dont disposent la direction et les gestionnaires de tous niveaux
pour gérer et contrôler l’entreprise. Cette fonction est assurée par un service dépendant de la
direction mais indépendant des autres services. Ses objectifs principaux sont, dans le cadre de
révisions périodiques, de vérifier que les procédures comportent les sécurités suffisantes ; les
informations sont sincères ; les opérations régulières ; les organisations efficaces et les
structures claires et bien adaptées ».

1
VLAMINICK , H, « histoire de la comptabilité », édition pragmos, Paris, 1979, p17.
2
http://normes-ias-ifrs-au-maroc.over-blog.com/article-29313104.html consulté le 04/0/18
3
KHELASSI Reda, L’audit interne, Audit opérationnel, Technique, Méthodologie, Contrôle interne -Ed Houma,
2005, p 21.

9
 Selon l’IIA « L’audit interne est maintenant une fonction d’assistance au management.
Issue du contrôle comptable et financier la fonction audit interne recouvre de nos jours une
conception beaucoup plus large et plus riche répondant aux exigences croissantes de la
gestion de plus en plus complexe des entreprises : nouvelles, méthodes de direction
(délégation, décentralisation, motivation), informatisation, concurrence... »1

 Définition officielle
C’est la traduction de la définition internationale adoptée par l’Institut International
d’Audit Interne (l'IIA) le 29 juin 1999 et approuvée le 21 mars 2000 par le Conseil
d'Administration de l'Institut de l’Audit Interne (IFACI) « L’audit interne est une activité
indépendante et objective qui donne à une organisation une assurance
sur le degré de maîtrise de ses opérations, lui apporte ses conseils pour les améliorer, et
contribue à créer de la valeur ajoutée. Il aide cette organisation à atteindre ses objectifs en
évaluant, par une approche systématique et méthodique ses processus de management des
risques, de contrôle, et de gouvernement d’entreprise, et en faisant des propositions pour
renforcer leur efficacité ».2
Nous partageons également l’avis de l’auteur Jaques Renard, lorsqu’il regrette la
qualification de l’audit interne par « activité » et non pas par « fonction », car une activité est
plus élémentaire qu’une fonction et place de ce fait son responsable dans une position
subalterne3
En définitive, l’audit interne est une fonction ayant pour but de déceler les principales
faiblesses au niveau du management des risques, de contrôle ainsi que la gouvernance de
l’entreprise, déterminer les causes, évaluer les conséquences, formuler des recommandations
et convaincre les responsables d’agir, ce qui permet a insi de réaliser les objectifs de
l’entreprise.4

1
SCHICK. P, « Mémento d’audit interne », Edition Dunod, Paris, 2007, p 05
2
SCHICK. P, op cité, p 05.
3
RENARD Jacques, op.cit, p 52.
4
CHEKROUN Meriem, op.cit, p 22.

10
5. Caractéristiques et objectifs de d’audit interne
5.1 Caractéristiques de la fonction1
L’audit interne s’occupe de tout ce que devrait faire un manager pour s’assurer de
bonne maitrise de ses activités, il existe trois activités :

1) Activité d’évaluation indépendante ;

2) Activité d’assistance du management ;
3) Activité d’appréciation du contrôle interne.

5.1.1 Activité Indépendante

La norme 1100 précise que « L’activité d’audit interne doit être indépendante et les
auditeurs internes doivent être objectifs dans l’accomplissement de leur travail.»2

L’auditeur interne
• doit être rattaché au plus haut niveau de la hiérarchie (avec aucune dépendance ; fusse-t-elle
opérationnelle ou fonctionnelle) ;
• ne peut pas intervenir en tant qu’opérationnel ;
• ne doit pas exercer un contrôle des (sur) les personnes (contrôle interne ou inspection) ;

5.1.2 Activité d’assistance du management

L’audit interne assiste le management en vue :
• D’optimiser le fonctionnement de l’organisation ;
• D’encourager un contrôle efficace à un cout raisonnable ;
Cela est réalisable :
- En menant des enquêtes et analyses ;
- Procédant à des évaluations ;
- En fournissant des informations critiques et pertinentes ;
- En émettant des recommandations et avis.
5.1.3 Activité d’appréciation du contrôle interne
L’audit interne est une fonction d’appréciation et d’évaluation dont la tache essentielle
est, notamment, la validation du contrôle interne via:
- La détection de dysfonctionnements éventuels ;
- D’analyse critique des procédures.

1
MEJOUBI Abdesselam, séminaire « généralité sur l’audit interne », Alger, janvier 2013, p 04.
2
www.IFACI.com, Normes pour la pratique professionnelle de l'audit interne.pdf, p31, consulté le 05/04/18.

11
5.2 Objectifs de d’audit interne1
L’audit interne a en permanence deux objectifs :
• Assurer à la Direction l’application de ses politiques et directives et la qualité du contrôle
interne.
•Aider les responsables concernés à améliorer leur niveau de contrôle et leur efficacité (les
aider à se contrôler).
On peut expliciter les objectifs de l’audit interne sous l’angle de quatre apports :
• S’assurer de l’existence d’un bon système de contrôle interne qui permet de maitriser les
risques ;
• Veiller de manière permanente à l’efficacité de son fonctionnement ;
• Apporter des recommandations pour en améliorer l’efficacité ;
• Informer régulièrement, de manière indépendante la direction générale ; l’organe délibérant
et le comité d’audit de l’état du contrôle interne.
• d'établir les critères d'appréciation du fonctionnement de l'audit interne ;
• de favoriser l'amélioration des processus organisationnels et des opérations.

6. Positionnement de l’audit interne

On va préciser la position de l’audit interne par rapport à l’audit externe, le contrôle de
gestion et l’inspection.
Les deux fonctions sont nettement différenciées et la définition de l’audit externe est
universellement admise.

6.1 L’audit interne et l’audit externe

L’audit externe est une fonction indépendante de l’entreprise dont la mission est de
certifier l’exactitude des comptes, résultats et états financiers ; et plus précisément, si on
retient la définition des commissaires aux comptes :
«Certifier la régularité, la sincérité et l’image fidèle des comptes et états financiers.»2

1
CHEKROUN Meriem, op cité, p 24.
2
RENARD Jacques RENARD Jacques RENARD Jacques. (2009), Op. Cit. p69.

12
Tableau Nº01 : Tableau comparatif entre l’audit interne et l’audit externe.
Audit interne
Le statut de L’auditeur interne appartient au
l’auditeur personnel
de l’entreprise.
Les L’auditeur interne travaille pour le L’auditeur externe certifie les
bénéficiaires de bénéfice des responsables de
l’audit l’entreprise (managers, D.G.,
éventuellement comité d’audit).
Les objectifs de L’objectif de l’audit interne est
l’audit d’apprécier la bonne maîtrise des
activités de
l’entreprise (dispositifs de
contrôle interne) et de
recommander les actions
pour les améliorer.
Le champ Le champ d’application de l’audit
d’application interne est vaste puisqu’il inclut
de l’audit non seulement toutes les fonctions
de l’entreprise, mais également
dans toutes leurs dimensions.
La prévention Une fraude touchant, par exemple,
de la fraude à la confidentialité des dossiers du
personnel,
concerne l’audit interne et non
l’audit externe.
L’indépendance L’auditeur interne est
de l’auditeur assortie de restrictions liées au fait
qu’il reste toujours
un employé de l’entreprise.
La périodicité L’auditeur interne qui exerce en
des audits permanence dans son entreprise
selon un
calendrier de mission
planifier en fonction
des risques.
La méthode de Les auditeurs internes sont
l’auditeur spécifiques et originale.
Audit externe
L’auditeur externe (cabinet
international ou commissaire aux
comptes) est dans la situation d’un
prestataire de services juridiquement
indépendant.
comptes à l’intention de tous ceux
qui en ont besoin (actionnaires,
banquiers, autorités de tutelle,
clients et fournisseurs, etc.).
Son objectif est de certifier la
régularité, la sincérité, l’
image fidèle, des comptes, résultats et états
financiers.
L’audit externe englobe tout ce qui
concourt à la détermination des
résultats, à l’élaboration des états
financiers dans toutes les fonctions
de l’entreprise.
L’audit externe est intéressé par
toute fraude, dès l’instant où elle
est susceptible d’avoir une
incidence sur les résultats.
L’indépendance de l’auditeur
externe est celle du titulaire d’une
profession libérale, elle est
juridique et statutaire.
L’auditeur externe quant à lui
réalise sa mission de façon
intermittente et à des moments
privilégiés pour la certification des
comptes (fin de trimestre, fin
d’année).
Les auditeurs externes réalisent
leurs travaux selon des méthodes
qui ont fait leurs preuves, à base de
rapprochements, analyses et inventaires.
Source : RENARD J. (2009), Op. Cite, p93.
13
6.2 L’audit interne te le contrôle de gestion
COHEN E. définit le contrôle de gestion comme: «le contrôle de gestion englobe
l’ensemble des dispositifs qui permettent à l’entreprise de s’assurer que les ressources qui lui
sont confiées sont mobilisées dans les conditions efficaces, compte tenu des orientations
stratégiques et des objectifs courants retenus par la direction».1

Les ressemblances
- Leur champ d’intervention englobe toutes les activités de l’entreprise ;
- Les deux fonctions sont généralement rattachées ah plus haut niveau hiérarchique de
l’entreprise ;
- Les deux fonctions ne sont pas opérationnelles ;
- Les deux fonctions distinctes sont récentes (relativement aux autres fonctions de
l’entreprise) et toujours en développement.
Les différences
Tableau Nº02:Tableau comparatif entre l’audit interne et le contrôle de gestion.

Audit interne Contrôle de gestion

Aux objectifs Les objectifs de l’audit interne sont -Signaler les erreurs de
la maitrise des activités par un prévision
diagnostic des dispositifs de -S’intéresse plus à
contrôle interne, l’information qu’aux
Systèmes et procédure.
A la périodicité En fonction de risque, - Dépendante des résultats de
l’entreprise.
-N’est pas planifié

Au champ S’intéresse à tous les domaines de S’intéresse aux résultats réels

d’application l’entreprise: la sécurité, la qualité... ou prévisionnels.

Méthode de Propre à l’auditeur. S’appuie sur les informations des

travail opérationnels (prévision et
réalisation)et sont largement
analytiques et déductives

Source : RENARD J. (2009), Op. Cit, p80

1
COHEN E., « Dictionnaire de gestion », Édition la Découverte, Paris, 2001, p83.

14
6.3 L’audit interne et l’inspection

Les confusions sont ici nombreuses et les distinctions plus subtiles car comme
l’auditeur interne, l’inspecteur est membre à part entière du personnel de l’entreprise. Ces
confusions sont aggravées par la pratique et le vocabulaire : on trouve bien évidemment des
inspecteurs qui font de l’inspection mais on trouve également des « inspecteurs » qui, en fait,
font de l’audit interne, et on trouve aussi –last but not least – des inspecteurs qui font de
l’inspection et de l’audit interne.1
Les différences entre l’audit interne et l’inspection sont illustrées dans le tableau N°03
suivant:
Tableau Nº 03:Tableau comparatif entre l’audit interne et l’inspection
Audit interne Inspection
Régularité Contrôle de respect des règles et Contrôle le respect des
/Efficacité leurs pertinences caractère règles sans les interpréter ni
suffisant.... les remettre en cause.
Méthode et objectifs Remonte aux causes pour élaborer S’en tient aux faits et
des recommandations dont le but identifie les actions
est d’éviter la réapparition du nécessaires pour les réparer
problème. et remettre en ordre.

Évaluation Considère que le responsable -chef-

-Déterminer les
est toujours responsable et donc responsabilités et
critique les systèmes et non les fait éventuellement
hommes: évalue le fonctionnement sanctionner les
des systèmes. responsables.
-Évalue le comportement
des hommes, parfois
compétences et qualités.
Service/police Privilégie le conseil et donc la Privilégie le contrôle et
coopération avec les audités. donc l’indépendance des
contrôleurs.
Sélection/sélectivité Répondre aux préoccupations du Investigation approfondies
management soucieux de renforcer et contrôle très exhaustifs
sa maîtrise, sur mandat de la éventuellement sous sa
direction générale. propre initiative.
Source : SCHICKN Pierre (2007), Op.Cit, p54.

1
RENARD Jack.,(2009), Op. Cit. p91.

15
7. L’audit interne et la fonction qualité

Lorsqu’on parle de qualité on distingue entre deux différentes démarches : la Qualité

Totale et l’assurance Qualité.
 La qualité totale comme étant 1« Mode de management d’un organisme, centré sur la
qualité, basé sur la participation de tous ses membres et visant au succès à long terme par
la satisfaction du client et à des avantages pour les membres de l’organisme et pour la
société »
La Qualité Totale, pour une entreprise, est une politique qui tend à la mobilisation
permanente de tous ses membres pour améliorer :
• la qualité de ses produits et services ;
• la qualité de son fonctionnement ;
• la qualité de ses objectifs,
En relation avec l’évolution de son environnement.
Ainsi, la qualité totale est considérée comme aptitude d’un ensemble de caractéristiques
intrinsèques à satisfaire des exigences. Ses exigences peuvent être un produit, activité ou un
organisme. La qualité totale concerne l’ensemble des services ou processus de l’entreprise. Il
vise la conformité aux besoins du client.
 L’Assurance Qualité2: selon la norme ISO 9000 : 2000, l’Assurance Qualité ‘est la partie
du management de la qualité visant à donner confiance en ce que les exigences pour la
qualité seront satisfaites.
L’audit interne est la qualité totale deux éléments qui dépends l’un de l’autre. En effet,
d’une part la Qualité Totale peut être appliquée au fonctionnement du service d’audit interne,
il a lui aussi, des clients et des fournisseurs. D’autre part, elle peut être auditée. Les auditeurs
internes doivent apprécier si les professionnels (chargés de la mission de qualité) ont une
maitrise suffisante.
De plus, les deux fonctions ont une relation de nature en ce qui concerne la certification. En
effet, la Qualité Totale est certifiée par rapport aux normes ISO 9000, par contre la
certification de l’audit interne est conformément liée aux normes professionnelles de l’audit
interne.

1
DURET .D, Pillet. M, « Qualité en production: De l’ISO 9000 à Six Sigma », 3éme édition, Organisation,
Paris, 2005. p.23.
2
Ibid, p 41.

16
Section 2. Généralité sur la performance de l’entreprise

Le terme performance est couramment utilisé dans l’appréciation de contrôle de

gestion. Sa définition varie pour chacun d’entre nous. Pour éclaircir ce concept nous allons
commencer par définir ce concept, ensuite donner ses objectifs, ses types, ses mesures Enfin
ses indicateurs.

1. Définitions de la performance
La notion de performance est multidimensionnelle, ce qui pose la question de sa
définition.
Selon LORINO Philipe: « la performance dans l’entreprise est tout ce qui contribue à
améliorer le couple valeur-coût, c'est-à-dire à améliorer la création nette de valeur (à
contrario, n’est pas forcément performance ce qui contribue à diminuer le coût ou à
augmenter la valeur, isolément, si cela n’améliore pas le solde valeur-coût.) »1
Selon LORINO Philipe: «la performance dans une entreprise est tout ce qui, et seulement ce
qui contribue à atteindre ces objectifs stratégiques» 2
ANGELE Dohou et NICILAS Berland: «la performance a longtemps été réduite à sa
dimension financière. Cette performance consiste à réaliser la rentabilité souhaitée par les
actionnaires avec le chiffre d’affaire et la part de marché qui préservaient la pérennité de
l’entreprise. Mais depuis quelques années, on est schématiquement passé d’une représentation
financière de la performance à des approches plus globales incluant des dimensions sociale et
environnementale.»3

2. Des concepts de base

Lorsqu’on dit performance, on dit : efficacité, efficience, pertinence et même économie.
2.1 l’efficacité
La performance est : «le rapport entre les résultats atteints par un système et les
objectifs visés.de ce fait les résultats seront proches des objectifs visés, plus le système sera
efficace. On s’exprimera donc de degré d’efficacité pour caractériser les performances d’un
système.4 Efficacité = (résultat réalisé / objectifs visés)

1
LORINO Philipe, «Méthodes et pratiques de la performance», 3eme Édition d’organisation, France, 2003, p.5.
2
Ibid p.18.
3
ANGELE Dohou et NICILAS Berland, «Mesure de la performance globale des entreprises », 28eme congrès
de l’IFC, 23-24-25 mai 2007, IAE, Poitier.p.3.
4
DEBOISLANDELLE Henri mahe, dictionnaire de gestion, vocabulaire, concept et outils. Edition économico,
Paris, 1998, P139.

17
2.2 l’efficience

«On entend par efficience le rapport, entre les biens ou les services produits, d’une
part, et les ressources utilisées pour les produire, d’autre part. Dans une opération basée sur
l’efficience, pour tout ensemble de ressources utilisé, le produit obtenu est maximum, ou
encore les moyens utilisés sont minimaux pour toutes qualité et quantité données de service»1.
Efficience = (résultat atteint / moyen mis en œuvre)

2.3 La pertinence

C’est atteindre efficacement et d’une manière efficiente l’objectif fixé, elle se défini pa
le rapport entre les moyens utilisés et les objectifs à atteindre c’est-à-dire la bonne allocation
des ressources.

2.4 L’économie
Par économie, on entend les conditions dont lesquelles on acquiert des ressources
humaines et matérielles, pour une opération soit économique l’acquisition des ressources doit
faite d’une qualité acceptable et au cout le plus bas possible.

Figure Nº01 : contrôle de la performance.

Objectifs

Pertinence Efficacité

Moyens Efficience Résultats

Source : Hélène LORINO et autres, Contrôle de gestion : outils et pratiques, Edition Dunod, 3eme édition, Paris,
2008, p06.

 La performance de l’entreprise
Au niveau d'une entreprise, la performance exprime le degré d'accomplissement des objectifs
poursuivis2, une entreprise performante doit être à la fois efficace et efficiente. Elle est

1
BOUQUINH Becour J-C,., «Audit opérationnel: efficacité, efficience ou sécurité », 2emeÉdition Économica,
Paris, 1996, p.112.
2
www.compta-online.com/management/la-performance-de-lentreprise/ consulté le 29/03/18 à12 :00.

18
efficace lorsqu'elle atteint les objectifs qu'elle s'est fixés. Elle est efficiente lorsqu'elle
minimise les moyens mis en œuvre pour atteindre les objectifs qu'elle s'est fixés.1

3. Les caractéristiques de la performance

La performance a pour les caractéristiques suivantes :
 La mesurabilité : la performance se mesure, de la nécessité de construire ou d’utiliser
des indicateurs et les critères qualitatifs et quantitatifs adaptés.
 La comparabilité : la performance se compare, soit dans le temps (évolution de la
valeur des indicateurs de l’organisation sur plusieurs exercices), soit dans l’espace (au
secteur).
 L’explication (ou l’interprétation) : la performance s’explique par des facteurs internes
(liés aux acteurs) ou externes (liés aux fluctuations de l’environnement).
On peut ajouter que la performance a une vision dépendante de tous les paramètres internes
et externes, quantitatifs et qualitatifs, techniques et humains, physiques et financiers, donc le
gestionnaire doit intégrer plusieurs niveaux d’évaluation :
- La production : l’amélioration permanente de la productivité, donc un rendement
physique avec un niveau élevé de qualité.
- La vente : c’est la compétitivité sur le marché ou la différence valeur-cout.
- La finance : c’est la rentabilité qui peut être définie de plusieurs manières.
4. Les objectifs de la performance
La mesure de la performance des entreprises ne peut constituer une fin en soi, elle vise
en effet une multitude d’objectifs et de buts qui se regroupent comme suit2 :

- Développer des produits innovants

- Récompenser les performances individuelles.

- Améliorer les processus de fabrication.

- Réduire les coûts de fabrication.

- Lancer de nouveaux produits.

- Respecter les délais de livraison.

1
Ibid, P80.
2
CALLAT Allain, «Management des entreprises », ÉditionHachette Livre , france2008, p.38

19
- Développer la créativité du personnel.

- Améliorer le traitement des réclamations.

- Développer les parts de marché.

- Renforcer et améliorer la sécurité au travail.

- Identifier et évaluer les compétences-clés.

5. Les types de la performance

Il existe plusieurs types de la performance à savoir :

5.1 La performance organisationnelle

Selon les études de Taylor et de Fayol, la performance organisationnelle concerne la
manière dont l'entreprise est organisée pour atteindre ses objectifs et la façon dont elle
parvient à les atteindre. M. Kalika, professeur à Paris-Dauphine, propose quatre facteurs de
l'efficacité organisationnelle1 :

- le respect de la structure formelle;

- les relations entre les composants de l'organisation (logique d'intégration organisationnelle);
- la qualité de la circulation d'informations;
- la flexibilité de la structure.

5.2 La performance stratégique et la performance concurrentielle2

Contrairement aux visions à court terme de la performance guidée par l'appréciation
boursière de la valeur de l'entreprise, certaines entreprises ont tout misé sur la performance à
long terme, garante de leur pérennité. «les sociétés qui sont arrivées à un leadership global au
cours des vingt dernières années ont toutes débuté avec des ambitions qui étaient sans
proportion avec leurs ressources et capacités. Mais elles ont utilisé une obsession de gagner à
tous les niveaux d'organisation et elles ont entretenu cette obsession au cours des dix ou vingt
ans au cours desquels elles ont conquis ce leadership global. (G. Hamel et C.K Prahalad,
1989)

La performance est alors celle du maintien d'une « distance » avec les concurrents au
travers d'une logique de développement à long terme entretenue par une forte motivation
(base du système de récompense) de tous les membres de l'organisation.

1
CAROLINE Marie Morand, «La performance globale et ses déterminants», 2008, P69.
2
Ibid, P38.

20
 La performance à long terme est donc associée à la capacité à remettre en cause des
avantages acquis pour éviter l'échec d'un bon concept, à la définition d'un système de volonté
visant le long terme et à la capacité de l'entreprise à trouver des sources de valeur créatrices
de marge.
Pour Michael Porter1, la recherche de performance ne dépend plus de la seule action de la
firme, mais aussi de ses capacités à s'accommoder, voire à s'approprier, les règles du jeu
concurrentiel dans un secteur.
La nature du système concurrentiel détermine la manière dont la performance peut être
obtenue, compte tenu des modes de compétitions qui sont de règle. C'est en détectant
suffisamment les caractéristiques changeantes des systèmes concurrentiels de chacune des
activités d'entreprise ou en anticipant sur des bases nouvelles de différenciation (création de
valeur) que les entreprises peuvent s'approprier des sources potentielles de performance.

La performance peut-être à la fois l'exploitation d'un potentiel existant (qui permet de

conserver une position favorable) et le développement de nouvelles formes d'avantages
concurrentiels par anticipation/construction des règles du jeu qui prévaudront dans l'avenir. La
performance concurrentielle dépend largement de l'analyse stratégique des règles du jeu
concurrentiel.

Mettant l'accent sur la qualité de la stratégie, et donc du stratège, axée sur la

compréhension de l'environnement, cette approche a eu spontanément tendance à identifier la
performance globale à la compétitivité.
5.3 La performance humaine2
Il est de plus en plus reconnu que l'entreprise n'est pas durablement performante
financièrement si elle n'est pas performante humainement et socialement. Les questions liées
aux compétences, à la capacité d'initiative, à l'autonomie, à l'adhésion des salariés, à la
réalisation des objectifs, voire au projet et donc à la culture de l'entreprise, constituent des
éléments déterminants.
5.4 La performance interne
La performance interne est celle qui concerne essentiellement les acteurs internes de
l’organisation. Les managers de l’organisation qui sont responsables de la performance

1
PORTER, M.E.« How competitive Forces Shape Strategy», HARVARD BUSINESS Review,
March/April1979.In:JOHNSONG .,WHITTINGTONR.,SCHOLES K., FERERY.,Stratégique,9e Édition,
PEARSON, 2011,P22.
2
WEISS Dimitri. « ressources humain », 2eme Edition o organisation, 2003,p27.

21
s’intéressent plus au processus d’atteinte des résultats. Il s’agit pour eux de prendre,
d’organiser et de mettre en œuvre l’ensemble des décisions de valorisation des ressources
interne et externe afin d’atteindre les objectifs de l’entreprise.
5.5 La performance externe
La performance externe s’adresse de façon générale aux acteurs en relation
contractuelle avec l’organisation. Elle est principalement tournée vers les actionnaires et des
organisations financières, et portée sur le résultat présent et futur1.
Le tableau N°04 ci-après, permet, de distinguer la différence entre la performance interne et
externe.
Tableau Nº04 : Tableau comparatif des performances internes et externes.
Performance externe Performance interne
Est tournée principalement Est tournée vers les managers
vers les actionnaires et les organismes .
financiers
Porte sur le Porte sur le processus de construction du
résultat, présent ou futur. résultat à
partir des ressources de l’organisation.
Nécessite de produire et de communiquer Nécessite de fournir les informations
les informations financières. nécessaires à
la prise de décision.
Génère l’analyse financière des grands Aboutit à la définition des variables d’action.
équilibres.
Donne lieu à débat entre les Requiert une vision unique de la performance
différentes parties prenantes afin de coordonner les actions de chacun vers
. un même but.

Source : DORIATH.B. GOUJET C.,« Gestion prévisionnelle et mesure de la performance

»,3emeÉdition, Dunod, Paris, 2007, p.173

5.6 La performance financière

Elle représente la situation financière de l’entreprise, dont elle reflète les résultats des
divers activités et services, elle est plus facile à expliquer et exprimer à car elle est plus
quantitative que qualitative.
Elle est mesurée par une série d’indicateurs et critère, sa mesure est imposée par la loi, et sa
revient à son important rôle dans l’organisation.

1
DORIATH.B. GOUJET C,op.cit,89.
22
On peut dire que la performance financière dépend de la capacité de l’organisation à :
 se procurer les ressources au moindre cout ;
 préserver les ressources et le patrimoine de l’entreprise ;
 les utiliser et les exploiter d’une manière plus rationnelle et plus rentable.

5.6.1 Les objectifs de la mesure de la performance financière

 Evaluer le degré d’atteindre des objectifs prédéfinis ;
 Améliorer la performance financière ;
 Apporter de l’aide à la prise de décision ;
 Améliorer la communication avec les apporteurs des capitaux ;
 Renforcer la légitimité de l’organisation.
5.6.2 Les indicateurs de la performance financière
 les indicateurs du bilan
 fond de roulement net (FRN)
 Besoin en fond de roulement (BFR)
 Trésorerie nette (TN)
 Les indicateurs de compte de résultat
 Marge commerciale (MC)
 Production de l’exercice (PE)
 Valeur ajoutée (VA)
 Excédent brut d’exploitation (EBE)
 Résultat opérationnel (RO)
 Résultat financier (RF)
 Résultat ordinaire avant impôt (ROAI)
 Résultat extraordinaire
 Résultat net de l’exercice (RN)

6. Les mesures de la performance 1

La mesure de la performance est le degré de réalisation de l’objectif, Obtenu à l’issue
de la comparaison (rapport) de la mesure physique à l’objectif.
On distingue deux principaux critères pour mesurer la performance.

1
DORIATH.B. GOUJET C ,op.cit, P99.

23
6.1 Les critères quantitatifs
La mesure quantitative de la performance de la performance d’une entreprise reste très
souvent l’élément principal guidant l’évaluation l’entreprise.
Les méthodes d’évaluation de la performance sont construites autour des critères financiers et
comptables à court terme comme le chiffre d’affaire et le profit annuel.

6.2 Les critères qualitatifs

L’utilisation des critères non financiers pour mesurer la performance est de plus en
plus fréquente, ces critères peuvent être classés en types suivants :
 Critères commerciaux : la part de marché qui est l’un des facteurs clés de la
performance organisationnelle.
 Critères marketing : la qualité des produits, services et la satisfaction des clients.
 Critères sociaux : la dimension humaine représente une garantie pour les
performances futures de l’entreprise.
 Cirières stratégiques : Le positionnement de portefeuille de produits , l’étude des
forces et faiblesses de l’entreprise en fonction des facteurs clés du succès (FCS)
semble également nécessaire pour évaluer la performance de l’entreprise.

7. Les indicateurs de la performance

7.1 Définition d’un indicateur de performance
« Un indicateur de performance KPI est une mesure ou un ensemble de mesures
braquées sur un aspect critique de la performance globale de l’organisation.»1
Indicateur de la performance est : «une information devant aider un acteur, individuel
ou plus généralement collectif à conduire le cours d’une action vers l’atteinte d’un objectif ou
devant lui permettre d’en évaluer le résultat»2

1
A FERNANDEZ, lain «Les nouveaux tableaux de bord des managers», 5emeÉdition Eyrilles, 2011, p.105.
2
LORINOP., «Méthode et pratique de la performance»,3eme Édition d’organisation, France, 2003, p.5

24
7.2 Les catégories d’indicateurs

On distingue deux catégories d’indicateurs1 :

7.2.1 Les indicateurs de moyen

Ils visent à décrire le volume ou le cout des moyens utilisés (volume horaire de
prestation de service…) dans le processus de production de service. Ces indicateurs ont une
utilité essentiellement opérationnelle, et d’effectuer des comparaisons, leur traduction en unité
monétaire est souvent nécessaire.

7.2.2 Les indicateurs de résultat

Ils mesurent le niveau de réaliser des objectifs qualitatifs et quantitatifs (CA, Marge
bénéficiaire, degré de satisfaction de clientèle…)

Section 03. Fondement de la qualité.

1-Définition de la qualité
1.1-Définition littéraire
D’après le Grand Robert, la qualité signifie : « Manière d’être, bonne ou mauvaise, de
quelque chose, état caractéristique » ou « supériorité, excellence, en quelque chose ». 2

1.2-Selon les normes ISO

 Selon la norme ISO8402/1994 :
« L’ensemble des propriétés et caractéristiques d’un produit ou service qui lui confère
l’aptitude à satisfaire des besoins exprimés et implicites. »
 Selon la norme ISO9000/2005 :
« L’aptitude d’un ensemble de caractéristiques intrinsèques à satisfaire des exigences. »3
1.3- selon les experts de la qualité 4
W.E.Deming : « La qualité est le degré de satisfaction »
P.B.Crosby : « C’est la conformité aux spécification »
C.Hersan : « C’est la conformité aux besoins »
P.Lyonnet : « C’est la satisfaction des besoins appréciés par le client ou l’utilisateur »
1
LORINOP,op.cit,55.
2
Le grand Robert, dictionnaire littéraire, édition 2010.P.385.
3
FORMAN, Bernard : du manuel qualité au manuel de management, édition AFNOR, Paris,2010, P.40
4
KAMISKE F.Gerd, et Jorg Peter BRAUER:management de la qualité de A à Z, édition MASSON, Paris,1994,
pp.17-22.

25
J.Juran : « C’est l’aptitude à l’emploi »
K.Ishikawa : « la qualité est l’aptitude à satisfaire le client »,
«La qualité c’est zéro défaut, zéro panne, zéro stock, zéro délai, zéro papier,
zéro accident, zéro mépris »
P.Vandeville : « le produit de bonne qualité est celui qui donne aussi complète satisfaction
que possible à son utilisateur, tant par ses propriétés et ses performances technique, que par
son prix, sa disponibilité, sa sécurité d’emploi, sa durée de vie, sa facilité d’entretien et son
délai d’acquisition ».
Ainsi, Henry MINTZBERG disait " On ne peut définir la Qualité, on la reconnaît
quand on la voit. ".1
Cela est toujours vrai aujourd'hui ; On peut affirmer aussi que la qualité est un
ensemble de caractères, de propriétés qui font que quelque chose correspond ou non à ce que
l'on en attend. C’est l’aptitude d'une entité, service ou produit, à satisfaire les besoins
exprimés ou potentiels des utilisateurs.
 La qualité se perçoit également à travers différents niveaux de définitions. Elle peut
être caractérisée par2 :
-Le respect du cahier de charge (CDC) : « Le produit ou le service correspond bien à ce qui
était écrit, la publicité est non mensongère »
-Le maintien de la conformité : « Les fonctions fournies ne doivent pas se détériorer
rapidement dans le temps en utilisation normale »
-La satisfaction implicite du client : « Le consommateur doit trouver le bien-être recherché
par l'acquisition du produit. Ce pour lequel il se l'est procuré doit être assouvi »
-La satisfaction économique : « Le consommateur doit en avoir pour son argent ; car en
dernier recours, c'est lui qui décide des produits qui vont se vendre »

2- Evolution de la norme ISO 9001:

L’ISO 9001 n’a pas cessé d’évoluer et de se faire réviser régulièrement depuis sa
création en 1987, la figure suivante montre les différentes phases d’évolution de la norme ISO
9001 depuis sa création en 1987 jusqu'à nos jours et à sa dernière version sortie en 2015.

1
http://www.dissertationsgratuites.com/sujets/henry-mintzberg-organisation (consulté le 16/05/18 à 20:00)
2
DURET Daniel, et Maurice PILLET: qualité en production, de l’ISO 9000 à six sigma,3 e édition, édition
d’organisation, Paris,2005,P.26.

26
Figure N 02: Evolution de la norme ISO 9001 (1987-2015).

Quatrième
révision,publié
e en2015

Troisième
révision,
publiée en 2008

Deuxième
révision, publiée
en2000

Première
révision,
publiée en 1994

Première Edition,
publiée en 1987

Source : Elaboré par nos soins.

- En 1987 : fut la création de la norme ISO 9000, qui répondait à des exigences en matière de
qualité.
- En 1994 : La première révision de la norme où est devenue plus compréhensible et avec une
orientation client mieux définie avec des exigences des actions préventives.
- En 2000 : où la seconde révision de la norme a eu lieu, sa structure a été simplifiée (8
chapitres), l’approche processus et la satisfaction clients sont devenues une priorité.
- En 2008 : la troisième révision de la norme est sortie où une clarification des exigences a eu
lieu, et l’ISO 9001 est devenue cohérente avec l'ISO 14 001 (système de management
environnemental).
- En 2015 : la quatrième et dernière révision à nos jours avec une nouvelle structure (de
niveau supérieur), l’ajout de notion risque et opportunités, la performance devient prioritaire
et la documentation est allégée.
 D’autres normes de la famille ISO 90001 1
La famille ISO 9000 comprend bien d’autres normes qui vous aideront à tirer
pleinement avantage d’un système de management de la qualité et à mettre la satisfaction
client au cœur de votre activité.

1
https://www.iso.org/fr/about-us.html consulté le 24/4/2018 à10:40.

27
 ISO 9000 contient des explications détaillées sur les sept principes de management de la
qualité, ainsi que de nombreux conseils utiles pour les appliquer à votre façon de travailler.
Elle contient également bon nombre des termes et définitions utilisés dans ISO 9001.
 ISO 9004 fournit des conseils pour réaliser des performances durables à l’aide de votre
système de management de la qualité.
 ISO 19011 fournit des lignes directrices sur l'audit de systèmes de management selon ISO
9001. Les audits internes aident à vous assurer que votre système de management de la qualité
tient ses promesses et constituent une bonne préparation pour un audit externe, si vous optez
pour une certification par tierce partie.
3- Les trois formes de la qualité1
Dans la pratique la qualité se décline sous trois formes:

3.1- La qualité externe

La qualité externe correspondant à la satisfaction des clients. Il s'agit de fournir un
produit ou des services conformes aux attentes des clients afin de les fidéliser et ainsi
améliorer sa part de marché. Les bénéficiaires de la qualité externe sont les clients d'une
entreprise et ses partenaires extérieurs. Ce type de démarche passe ainsi par une nécessaire
écoute des clients mais doit permettre également de prendre en compte des besoins implicites,
non exprimés par les bénéficiaires.
3.2- La qualité interne
La qualité interne correspondant à l'amélioration du fonctionnement interne de
l'entreprise. L'objet de la qualité interne est de mettre en œuvre des moyens permettant de
décrire au mieux l'organisation, de repérer et de limiter les dysfonctionnements. Les
bénéficiaires de la qualité interne sont la direction et les personnels de l'entreprise. La qualité
interne passe généralement par une étape d'identification et de formalisation des processus
internes réalisés grâce à une démarche participative.
3.3- La non qualité
Selon la norme NF X 50-120 la non-qualité ou dis-qualité est définie comme suit
«L’écart globale entre la qualité recherchée et la qualité effectivement obtenue et jugée par
l’utilisateur » Elle se mesure en éléments statistiques ou économiques par le niveau
d’insatisfaction de l’utilisateur. Dans un sens plus large, elle est le « contraire » de la qualité.

1
www.vdic-sprl.com/tag/qualité-interne/ consulté le 24/4/2018 à10 :.40.

28
Les essentielles de non-qualité peuvent provenir d’une maîtrise incertaine du système de
production. La non-qualité coûte cher à l’entreprise :
 Directement par les coûts qu’elle entraîne (ex : retour de produits défectueux)
 Indirectement par la perte de fidélité de la clientèle effective et potentielle. Éviter
toute non qualité en construisant la qualité est un principe fondamental. Cette
construction est basée sur trois points essentiels : Prévoir, Réaliser et Prouver.
 Prévoir consiste à planifier la réalisation des ressources à employer, des modalités de
coordination et de pilotage. x Réaliser fait passer à l'acte selon la prévision.
 Prouver permet de s'assurer que le système a bien fonctionné.

4- Les objectifs relatifs à la qualité1

Les objectifs face à la qualité dépendent du bord sur lequel l'on se situe pour analyser
la qualité. Pour cela, les experts de la qualité distinguent des « partenaires pour la qualité ».
Ces partenaires sont : l'entreprise et les clients. Les objectifs de chaque partie diffèrent donc,
selon le statut de chacune d'elles.

4.1- Les objectifs de l’entreprise

L'entreprise est un ensemble d'installations et de personnes avec des responsabilités,
des pouvoirs et des relations. Elle est un acteur économique produisant des biens et des
services pour d'autres acteurs, dans le but de dégager des bénéfices. Ses objectifs sont liés à
ses obligations envers l'extérieur (les clients et la société) et envers elle-même. Elle a,
également, des engagements qu'elle se doit d'honorer vis-à-vis de tous les facteurs le
composant.
A- Objectifs externes
L'entreprise doit satisfaire le client. Elle est conduite à épouser le point de vue de celui-
ci quant à la qualité. Elle doit lui procurer la qualité voulue et les éléments de confiance en
cette qualité. Aussi, envers les clients liés à elle par contrat, l'entreprise doit respecter les
clauses contractuelles en matière de qualité, de prix et de délai.

B- Objectifs internes :
Les objectifs « internes » de l’entreprise viennent des obligations de cette dernière
envers son personnel et envers ses actionnaires ; ou d'une façon générale, envers ceux qui

1
http://www.memoireonline.com/03/09/2020/m_Le-management-de-la-qualite-une-necessite-pour-
lesentreprises-burkinabe3.html (consulté le 11/05/18)

29
mettent les moyens à sa disposition. Elle recherche la rentabilité, la compétitivité, la
pérennité, la progression.

L'amélioration de la qualité de ses fournitures et prestations, acquise par une meilleure

maîtrise des processus, est un facteur essentiel de rentabilité et de compétitivité. Car, selon la
« réaction en chaîne » enseignée par Deming aux Japonais dès 1950, cette amélioration de la
qualité permet, avec la réaction des coûts de la non qualité et des prix de revient, de
« Gagner des parts de marché, grâce à une meilleure qualité et à des prix plus faibles ».
4.2- Les objectifs des clients
Le client est une personne ou un groupe de personnes qui reçoivent, contre paiement,
un produit ou un service et qui bénéficie des avantages découlant de ce produit ou service. Le
terme « client » s'applique à l'entreprise, au consommateur, à l'utilisateur final d'un produit, au
détaillant, au bénéficiaire ou à l'acheteur.
Le client est l'acteur le plus important de l'entreprise, car il détermine de façon
significative la survie et le développement même de celle-ci. Son objectif, en terme de qualité
des produits ou des services proposés à lui par l'entreprise est des plus délicats. Le client veut
avoir, à l'avance, une probabilité aussi élevée que possible, sinon la certitude absolue, que le
produit ou service dont il va disposer répondra à ses besoins. Il est très attentif à la qualité de
ce qu'il acquiert.
Les objectifs du client, face aux produits et aux services d'une entreprise, sont réunis
sous l'appellation « exigences du client ». Ses relations avec l'entreprise sont le plus souvent
limitées à la satisfaction de ses exigences, et donc de ses besoins ou attentes formulés, de
façon implicite et pourquoi pas, de façon imposées.

30
 Conclusion

Parmi les objectifs qui sont considérés comme un défi pour les auditeurs internes est,
la création de la valeur ajoutée. Cette dernière, est aujourd’hui un objectif principal de l’audit
interne. La définition même de l’audit interne précise que l’auditeur interne : « contribue à
créer de la valeur ajoutée ». Cette exigence se traduit dans les recommandations de l’auditeur.
En effet selon Jacque Renard1, l’audit interne ne doit pas uniquement effacer les erreurs ou
vérifier les procédures comptables, mais il est là pour faire des recommandations pour
améliorer la performance de l’entreprise.
L’audit interne est positionné dans les normes internationales comme une véritable
source d’amélioration continue pour accroître l’efficacité du système globale de l’entreprise.
Son objectif est d’analyser les risques et les déficiences existants dans le but de donner des
conseils, de faire des recommandations, de mettre en place des procédures ou encore de
proposer de nouvelles stratégies. Ainsi, l’audit interne vise à vérifier l’efficacité des systèmes
et procédures de toutes les fonctions de l’entreprise. En effet, l’audit interne comprend toutes
les tâches qui ont pour but d’améliorer la performance de cette dernière.

1
RENARD J, Op.cite , P57.

31
 L’audit qualité interne est un élément indissociable d’un système de management de la
qualité, un outil indispensable pour faire vivre la qualité au sein des entreprises.
En interne, il est source de progrès et garant de l'efficacité et de l’efficience, c’est l’outil qui
participe ainsi à garantir sa pérennité et qui repose sur l’évaluation. Son existence est liée à
l’existence d’un système organisationnel. Et son histoire est étroitement corrélée à celle des
systèmes qualité.
Pour mieux faire percevoir cet impératif, ce deuxième chapitre est consacré à l’audit qualité
interne.
La première section mettra en exergue le concept de l’audit qualité interne, la
deuxième section est consacrée pour la démarche méthodologique de l’audit qualité interne.
Quand la troisième section vise à expliquer le lien entre le processus de l’audit qualité interne
et la performance de l’entreprise.

Section 01 : fondement de l’audit qualité

1. Définition de l’audit qualité
L’audit est défini dans la norme ISO 9001 (décembre 2000) Principes essentiels et
vocabulaire, comme suit : « Examen méthodique, indépendant et documenté permettant
d’obtenir des preuves et de les évaluer de manière objective, pour déterminer dans quelle
mesure les critères d’audit sont satisfait »1
Dans cette perspective, Christian Doucet définit l’audit qualité comme étant « une méthode
d’évaluation de risque concernant une activité ou un produit donné, grâce à un examen
détaillé de son processus de réalisation. Il porte essentiellement sur l’organisation et les
méthodes de travail et doit déboucher sur des propositions permettant de supprimer les
dysfonctionnements et les risques avérés »2.
L’audit qualité interne est exécuté pour le compte de l’entreprise, par des auditeurs
qualifiés appartenant à l’entreprise ou, dans certains cas, par des auditeurs qualifiés
indépendants de l’entreprise, mais réalisant les audits en sous-traitance. C’est parfois le cas de
toute entreprise, qui préfère sous-traiter les audits internes, afin de garantir l’indépendance des
auditeurs et avoir ainsi un regard extérieur sur son système qualité.3

1
LOCALARE, Vincente : pratiquer l’audit à valeur ajouté, édition AFNOR, Paris, 2010, P.10
2
Idem.
3
Audit Qualité et Démarche - cloudfront.net consulté le 21/04/18 à 01 :17.

33
Complément à la définition1
La définition de l’audit est complétée par celles des termes principaux suivants :
 Les critères d’audit : Ensemble de politiques, procédures ou exigences par rapport
auxquelles les preuves d’audit sont comparées. Il s’agit ici des objectifs à atteindre,
déterminés par, et en accord avec le «client », encore appelé le «commanditaire » de l’audit.
Ils se déduisent des besoins à satisfaire, qu’ils soient internes ou externes.
 Les preuves d’audit : Enregistrements, déclarations de fait ou autres informations,
pertinents pour l’audit, et qui sont vérifiés ; les preuves peuvent être qualitatives ou
quantitatives.
 Les constats d’audit : Résultat de l’évaluation des preuves d’audit recueillies par rapport
aux critères d’audit.

2. Evolution de l’audit qualité2

2.1 Les années 1990 « à la découverte de l’audit qualité »

L’audit qualité s’est « démocratisé » dans les années 90 avec le développement de
l’assurance qualité via les normes ISO 9000.avant cette période, l’audit qualité était pratiqué
dans certaines organisations évoluant dans des secteurs à risque (nucléaire, aérospatial…)
et/ou dans des grands groupes ayant développé leur propre méthodologie d’audit. L’audit
qualité pratiqué à cette époque était en harmonie avec l’approche conceptuelle de l’assurance
qualité qui pouvait se définir en quatre étapes :
 étape1 : écrire ce que l’on fait ;
 étape2 : faire ce que l’on a écrit ;
 étape3 : vérifié que ce qui est écrit est bien appliqué ;
 étape4 : ajusté, amélioré. Cette approche de l’assurance qualité témoigne de
l’importance accordée à cette époque à la quantité de la documentation qualité, le volume
de classeurs, les procédures, les instructions, les modes opératoires…ont été utilisés pour
formaliser les pratiques de l’entreprise.
2.2 Les années 1995-2000 « L’évolution progressive de l’audit qualité »
Après plusieurs années de pratique de l’assurance qualité, l’approche de la qualité a
considérablement évolué dans les entreprises. L’exigence documentaire a été simplifiée.

1
VANDEVILLE, Pierre, l’audit Qualité-Sécurité-Environnement, édition AFNOR, Paris, 2001, P.10.
2
Ibid, P 10.

34
 Le retour d’expérience a rapidement permis de constater les « limites » de la
formalisation .écrire c’est bien, écrire ce qui est nécessaire c’est mieux ! Nous somme ainsi
passés d’une rédaction systématique à une rédaction réfléchie pour ne pas dire stratégique.
2.3 Les années 2000 « une nouvelle ère pour l’audit qualité »
L’arrivée de la norme ISO 9001 a bouleversé le paysage de la qualité, puisqu’ On est
passé l’assurance qualité au management de la qualité. Cette norme présente toute une pléiade
de nouvelles dispositions :
 Le système qualité est désormais dédié aux clients ;
 Les procédures laissent une place aux processus ;
 La conformité devient efficacité avec une volonté d’amélioration permanente ;
 La direction développe leadership ;
 Le personnel doit être acteur des systèmes qualité ;

La mesure devient un élément indispensable pour l’analyse et la prise de décision,

Dans un tel environnement, l’audit qualité a aussi connu sa propre révolution et un
changement qui s’est inscrit tout naturellement comme une continuité logique.

TABLEAU N°05: paragraphes de la norme ISO 9001qui abordent l’audit qualité.

Paragraphe Intitulé Exigences

Les résultats d’audit sont un

5.6.2 Revue de direction élément d’entrée de la revue de
direction.

Ce paragraphe décrit les

exigences liées à la
8.2.2 Audit interne
programmation, à la réalisation
et au suivi des audits qualité.

Les audits qualité doivent

contribuer à l’amélioration

8.5.1 Amélioration continue permanente de l’efficacité du

système de management de la
qualité.

Source : VILLALANGA (Christophe) :l’audit qualité interne, une approche innovante et pragmatique pour
manager avec efficacité son processus d’audit, édition DUNOD, Paris,2003, P.14.

35
3. Types et catégories d’audit qualité interne
3.1 Les types d’audit qualité 1
A) L’audit du système
L’objectif de cet audit est de vérifier que le modèle d’assurance de la qualité choisi est
mis en œuvre par l’entreprise. Des audits d’une partie du système sont le plus souvent
réalisés, au détriment d’audit complet du système qualité, c’est à dire que le référentiel
devient un paragraphe ou un thème du modèle d’assurance qualité choisi (exemple : audit de
la maîtrise des documents et des données).
B) L’audit de procédé
Le référentiel est, bien évidemment, la procédure formalisée. Un des objectifs est
d’assurer l’application et la pertinence auditée.
C) L’audit de processus
Il s’agit, en général, de processus de production, de prestations associées,
d’installation du produit (au sens de la définition de la norme ISO 8402). Un des objectifs est
de s’assurer de l’application et du non dérivé des processus, afin de garantir la conformité du
produit par rapport à ses spécifications.
D) L’audit de produit
Il a pour objet de s’assurer que les produits fabriqués sont toujours en conformité avec
le dossier de définition .En quelque sorte, il s’agit de vérifier la conformité du produit, par
rapport à toutes ses spécifications .Il ne s’agit pas d’un « super contrôle » mais de la détection
d’une dérive éventuelle. Il est réalisé, en général, par les équipes du laboratoire d’essais ou du
service qualité.
3.2 Les différentes catégories d’audit qualité interne
Cet audit est dit de « première partie », car il est demandé par la direction pour son
propre organisme. L’audit qualité interne est un des processus clés d’un système qualité, qu’il
soit d’assurance ou de management. C’est un processus d’auto-évaluation, leur but est de
détecter les dysfonctionnements et de proposer les mesures utiles pour les résorber après en
avoir examiné tous les aspects, en concertation avec toutes les parties.
Les audits sont réussis s’ils permettent de détecter au plus tôt les problèmes et de les
résorber efficacement. Dans ce but, ils doivent prendre en compte la globalité de l’organisme,
y compris sa gestion, sa stratégie technique et commercial et sa rentabilité. 2
Selon Doucet, l’audit qualité interne à trois aspects essentiels 1:

1
http://Audit Qualité et Démarche - cloudfront.net consulté le 21/04/18 à 01 :30.
2
KREBS Geneviève et MOUGIN Yvon : les nouvelles pratiques de l’audit qualité interne, Paris, 2003, P.32.

36
 - Une dimension informative : il permet de prendre connaissance en détail d’une
activité, de son déroulement et de ses problèmes.
- Une dimension d’amélioration : c’est un vrai moyen d’amélioration continue de la
qualité et de maintien ou de mise en conformité réglementaire. au travers du rapport
d’audit et de suivi des actions correctives.
- Une dimension de contrôle : l’audit doit bien entendu vérifier que l’activité se
déroule de façon ordrée, c’est-à-dire en respectant les règles de travail utiles, sachant
que la notion de conformité au référentiel doit être considérée avec du recul.
 Tout audit a ces trois dimensions, mais en modulant leur importance relative, on
obtient une grande variété d'audits, qui permettent de s'adapter aux différentes situations. On
trouve ainsi par exemple les cinq catégories d'audits qualité internes suivants, sachant que
toutes les combinaisons et tous les intermédiaires sont possibles2:
3.2.1 Les audits « découvertes »
Ce sont les audits interservices, lorsque le commercial est audité par la fabrication,
l'après-vente par les achats… Ces audits présentent le grand intérêt de faire découvrir les
autres Services et de renforcer la compréhension par chacun des problèmes et des contraintes
des autres. Ils peuvent aussi être utiles pour les nouveaux… Ce sont des audits axés sur la
dimension informative. On ne leur demande pas d'améliorer ou de mener des contrôles
élaborés (les auditeurs n'y sont généralement pas aptes).
3.2.2 Les audits « d’amélioration »
Ce sont les audits menés sur une activité qui fonctionne mal, dans le but de réfléchir
aux améliorations. Ces audits doivent être menés par des auditeurs compétents et
expérimentés dans le domaine concerné (nous parlons bien du domaine "organisationnel", par
exemple le commercial, les études… et non du domaine technique). Dans les cas difficiles,
des auditeurs externes peuvent être la bonne solution. Une participation de la Direction est
souvent souhaitable.
3.2.3 Les audits de « contrôle »
Ils portent sur les points dont on n'arrive pas à faire respecter les règles, par exemple le
rangement des dossiers, la propreté ; le port des équipements de sécurité, etc. Ces audits
seront souvent ponctuels. Ils seront effectués par des personnes rigoureuses et ayant une
bonne connaissance "technique" du problème. Ils pourront être répétés régulièrement, par
exemple tous les mois, toutes les semaines… jusqu'à ce que les bonnes habitudes soient

1
DOUCET Christian, l’audit qualité, pour une vraie d’efficacité, Qualité références, 2002, P80.
2
MOUGIN Yvon et KREBS Geneviève, op.cit , 2007, PP.4-6.

37
prises. Notons qu'il s'agit bien d'audits et non seulement de contrôles. Ils doivent conserver
une certaine dimension d'analyse des causes du dysfonctionnement et de proposition
d'améliorations, à partir des suggestions recueillies.
3.2.4 Les audits de « surveillance »
Ce sont les audits menés régulièrement sans raison précise, afin de vérifier le bon
fonctionnement d'une activité, de façon à détecter les amorces de dérives et les problèmes
sous-jacents, qui n'apparaissent pas. Ils sont un peu la synthèse des précédents, sans
spécialisation précise. Ils peuvent être menés régulièrement (une fois par an, par exemple).
3.2.5 Les audits de « pré-certification »1
Ce sont des opérations qui permettent de vérifier la conformité d’un organisme au
référentiel concerné. À cette liste, nous ajouterons des audits appelés autrefois audits de
processus et qui sont en réalité des audits de procédés. Ils ont pour finalité de vérifier la
conformité des paramètres de procédés de fabrication avec les documents concernés.
4. Les objectifs d’un audit qualité
L’audit qualité se réside sur des principaux objectifs qui sont : l’efficacité, la
conformité et l’amélioration continue plus d’autre objectifs secondaires :
4.1 Les objectifs principaux d’audit qualité2
 Vérifier la conformité aux exigences du ou des référentiels de l’entreprise (normes, textes
réglementaires, cahiers des charges, spécifications clients, etc.).
 La conformité : Elle est dynamique : elle est la satisfaction à des exigences pour atteindre
les objectifs qui leur sont associés.
 Détecter, qualifier et Traiter la NC ;
 La non-conformité est définit selon l’ISO 9000 comme étant « la non-satisfaction d’une
exigence spécifier ».
 Vérification de L’efficacité du domaine audité, c’est-à-dire son aptitude et sa contribution
à atteindre les objectives qualités (la maitrise de l’efficacité)
 L’efficacité d’une activité : c’est la manière d’obtenir au moyen d’actions planifiées les
résultats attendus, dans une démarche d’amélioration.
 Etre efficace (qui est une valeur appliquée à une personne) :c’est se donner des objectifs
ambitieux et les atteindre d’une manière sûre. Ces deux approches font apparaître la
dimension dynamique de l’efficacité et la recherche de performances meilleures.
 L’efficacité est donc associée à l’amélioration ;
1
KREBS Geneviève et MOUGIN Yvon , Op.cit, P.34.
2
CANARD, Frédéric : management de la qualité, PP.22-23.

38
 Il faut que l’audit qualité intègre une dynamique de progrès dans un processus ou une
activité. Cette dynamique est fondée sur les quatre paramètres suivants :
• Analyser les risques, définir les objectifs, définir les indicateurs mesurables, préparer
l’action, la planifier ;
• Réaliser l’activité et la maîtriser par les actions d’autocontrôle, de supervision et/ou de
contrôles en cours de réalisation ;
• Vérifier les résultats des activités et les évaluer par rapport aux objectifs ;
• Exploiter les évaluations pour améliorer l’efficacité. Il s’agit d’une reformulation des
principes de la roue vertueuse de Deming.
 Identifier des pistes d’amélioration et des recommandations pour conduire l’entreprise vers
le progrès ;
 L’Amélioration : Le Petit Robert définit l’amélioration comme « une action de rendre
meilleur, de changer en mieux. Fait de devenir meilleur, plus satisfaisant ». La norme
ISO 9000 définit l’amélioration continue comme étant « une activité régulière
permettant d’accroître la capacité à satisfaire aux exigences ».
 L’amélioration est donc le résultat essentiel de l’efficacité.
4.2 Les objectifs secondaires1
 vérifier que les dispositions organisationnelles (processus) et opérationnelles (procédures,
instructions, etc.) sont établies, connues, comprises et appliquées.
 conforter les bonnes pratiques observées pour encourager les équipes et capitaliser ces
pratiques dans l’entreprise.
 Satisfaire aux exigences réglementaires.
 Permettre l’enregistrement du système qualité de l’organisme audité.

1
CANARD, op.cit, P38.

39
Section 02 : La démarche méthodologique de l’audit qualité interne.
1. Les acteurs de l’audit qualité interne
L’audit est un processus transversal qui implique de nombreux acteurs de l’organisation :

1.1 Le rôle de la direction1

La direction doit être impliquer et convaincu que l’audit qualité interne est une donne
rentable au service de son système de management de la qualité et de ses clients, et doit le
considérer comme un outil de progrès, et mettre à disposition les ressources nécessaires,
exploiter efficacement les résultats, compiler les données, faciliter les relations humaines,
impliquer, sensibiliser, et motiver le personnel …
Cependant, la direction doit encourager la réalisation des audits en intervenant sur deux
phases essentielles du processus d’audits :
 La validation du programme d’audit
La direction doit valider le programme d’audit pour s’assurer qu’il est représentatif des
«besoins » de l’organisme. En effet, la vision de la direction est parfois différente de la vision
du « concepteur » du programme d’audit D’autres aspects liés par exemple eu management
peuvent ainsi être pris en compte.
 Exploitation des résultats d’audit (compilation)
La direction doit exploiter de façon significative les résultats d’audits. Cette
exploitation repose sur une analyse des données. En effet, le rôle de la direction est de prendre
des décisions à partir de la consolidation des résultats d’audit sur des problèmes majeurs
pouvant concerner le management, les ressources, les indicateurs. Cette analyse peut être
effectuée en revue de direction.
1.2 Les chefs de services2
Les chefs de services (ou les responsables des domaines audités) doivent véhiculer une
image positive de l’audit au sein même de leur organisation en allouant les ressources
nécessaires pour la réalisation des audits. Cette implication doit être ressentie à différents
phases du processus d’audit.

1
VILLALONGA Christophe, l’audit qualité interne, une approche innovante et pragmatique pour manager avec
efficacité son processus d’audit, édition DUNOD, Paris, 2003, PP.96-97.
2
Ibid, P100.

40
TABLEAU N°06:les critères d’implication des chefs de services selon la phase d’audit.
Phase d’audit Critères d’implication des chefs de
services
Programme d’audit Un chef de service pour être demandeur
(force de proposition) pour la
programmation d’un audit qualité sur des
processus le nécessitant. Cette demande
ne doit pas être un moyen pour régler des
problèmes de management.
Préparation de l’audit Le chef de service doit allouer toutes les
ressources nécessaires pour que l’audit se
déroule dans de bonnes conditions
Réalisation de l’audit Le chef de service doit être présent lors de
la réunion d’ouverture et lors de la
réunion de clôture pour prouver son
engagement. Il doit positiver les résultats
d’audit et ne pas rejeter en bloc toutes les
constatations. Il doit faire preuve d’une
écoute active lors de cette restitution et
remercier les auditeurs et les audités pour
le travail réalisé.
Suivie des résultats d’audits Le chef de service doit assurer un suivi
dans la définition et la mise en œuvre des
actions correctives pour prouver son réel
engagement. Il doit aussi affecter les
ressources nécessaires pour la réalisation
des actions
Source: VILLALANGA (Christophe) :l’audit qualité interne, une approche innovante et
pragmatique pour manager avec efficacité son processus d’audit, édition DUNOD, Paris, 2003,
P.100.

1.3 Le responsable qualité1

Le RQ doit désormais avoir une intervention de plus en plus fonctionnelle sur le
processus d’audit. En effet, en tant que « pilote » du processus d’audit, le responsable qualité
doit assurer sa mission dans une logique PDAC (Plan-Do-Check-Act), il doit analyser toutes
les données en sa possession pour améliorer en permanence la programmation, l’affectation
des ressources et les méthodes de travail.
 Plan (Prévoir)
Le rôle du responsable qualité est fondamental dans cette phase dans cette phase de
préparation de l’audit pour la réussite globale du processus de ce dernier. En effet, le RQ doit

1
http://www.dissertationsgratuites.com/dissertations/Audit-Qualit%C3%A9/129435.html consulté le 24/03/2018
à 12h45.

41
établir un programme d’audit stratégique et donner les moyens aux auditeurs de réaliser leur
mission dans de bonnes conditions.
 Do (Réaliser)
Dans cette phase le RQ doit conduire des audits « stratégiques ». En effet, il doit
mener des audits à forte « valeur ajoutée » et/ou après une analyse des risques. Dans la
mesure du possible, le RQ doit conserver une activité opérationnelle sur l’audit, focalisé sur
des points majeurs. Auditer est un acte de management qui nécessite de savoir délégué à partir
du moment où cette délégation est possible (ressources en termes d’auditeurs).

 Check (Vérifier/Contrôler)
Le niveau d’intervention du RQ dans cette phase dépend de la maturité, de
l’expérience, et des compétences des auditeurs. En ce sens, l’intervention du RQ peut se
résumé en :
 L’Analyse (ou validation) des rapports d’audits.
 La mise en place des indicateurs.
 L’écoute des réactions des audités.
 La vérification de l’efficacité du processus d’audit.
 Act (Améliorer)

Le responsable qualité doit, pour assurer la vitalité de son processus :

 Réunir périodiquement les auditeurs.

 Optimiser le processus d’audit.
 Former les auditeurs (Perfectionnement).
 Faire évoluer les équipes d’audit.
1.4 Les auditeurs1
La performance d’un auditeur est fonction de trois composantes majeures :

A) Maitriser les techniques d’audit

La connaissance des techniques d’audit acquise par l’éducation, la formation

d’auditeur et l’expérience d’audit permet à l’auditeur d’être capable de s’exprimer clairement
et facilement tant à l’écrit qu’à l’oral et réaliser sa mission dans un environnement donné.

1
VILLALONGA Christophe, op.cit, P49.

42
B) Connaitre le système du management de la qualité
L’audit repose sur la connaissance de critères d’audits définis. Ainsi un auditeur doit

 Connaître et comprendre les normes qualités qui servent de référence à l’audit de

l’entreprise.
 Connaître la norme ISO 10011.
 Connaître le secteur d’activités auditées.
 Savoir questionner, réaliser un compte rendu et planifier.
C) Compétences et qualités personnelles
L’auditeur doit adapter un comportement qui soit en parfaite adéquation avec les
objectifs recherchés. Ainsi, la norme 19011 identifie des qualités personnelles qui contribuent
à la performance professionnelle d’un auditeur.

TABLEAU N°07 : les compétences et les qualités requises de l’auditeur.

Les qualités requises Les compétences

Ouverture d’esprit Etre capable de prendre en considération des idées ou des points de vue
différents.

Diplomate Etre capable de faire preuve de tact et d’habileté dans les relations avec
autrui.
Observateur Etre capable d’observer en permanence son environnement en poursuivant
des investigations.

Perspicace Etre capable de suivre ses idées sans faire preuve d’entêtement caractérisé
(éviter les marottes).

Polyvalent Etre capable de s’adapter à différentes situations et d’assimiler le contexte

d’intervention.

Esprit de décision Etre capable de tirer des conclusions fondées sur un raisonnement et une
analyse logique.

Autonomie Etre capable de travailler en « solo » tout en établissant des relations

efficaces avec les autres.

Esprit de synthèse Etre capable de distinguer l’essentiel du superficiel, l’important du dérisoire.

Empathie Etre capable d’auditer sans tenir compte de « l’individu » en tant que tel.

Autre qualités personnelles -Le sens de l’écoute

-La curiosité.
-La volonté de comprendre.
-l’objectivité. -La pertinence.

Source : VILLALONGA Christophe : l’audit qualité interne, une approche innovante et pragmatique pour
manager avec efficacité son processus d’audit, édition DUNOD, Paris, 2003, P.113

43
1.5 Les audités1

Pour assurer l’efficacité du processus d’audit, les audités doivent faire preuve d’une
réelle implication dans la réalisation de l’audit qualité. Cette implication peut se traduire par :
- une disponibilité en cours d’audit ;
- une ouverture d’esprit dans la prise en compte des observations ;
- une totale transparence sur les réponses apportées. L’audité doit être coopératif, disponible,
attentif et honnête et doit inspirer confiance à l’auditeur.

2. La démarche de l’audit qualité interne

Figure N° 03 : Méthodologie de l’audit

Source : établis par nous-même.

1
http://www.institut-numerique.org/chapitre-1-cadre-general-de-laudit-interne-51a98084e6405 ,consulté le
18/03/18 à 09h:30.

44
2.1 La programmation1

Cette phase est fondamentale pour l’efficacité globale d’un processus d’audit. Elle
permet d’assurer une répartition stratégique et équitable entre les besoin d’audit de
l’organisation et les ressources mis à disposition. Elle permet de préparer efficacement
l’exécution des audits en orientant les investigations en fonction des objectifs préalablement
définis.
De plus, elle va faciliter la réalisation d’un plan d’audit pertinent qui soit un véritable
«Scénario» orchestré de la mission de chaque auditeur.
Cette phase permet d’identifier :
 L’autorité
Est nécessaire pour diriger des programmes d'audit est conférée par la Direction de
l'organisme.

 Les objectifs

Peuvent se fonder sur :

 des priorités de le Direction,
 des orientations commerciales,
 des exigences relatives au système de management,
 des exigences réglementaires,
 L'étendue du programme d'audit et sa préparation tient compte de facteurs tels que
 les types, la durée et la fréquence des audits à réaliser,
 le secteur industriel ou le type d'affaires,
 le nombre, la situation, l'importance, la complexité et la localisation des activités à auditer,
 les Normes, les réglementations, la législation, les politiques et les autres critères d'audit,
 le besoin d'accréditation et d'enregistrement / de certification,
 les résultats de programmes d'audit précédents,
 la langue, les aspects culturels et sociaux,
 la recherche et le développement,
 l'influence des parties intéressées

1
MOUSSAOUI Amel, l’audit qualité interne: outil de la maitrise de l’efficacité d’un système
management de la qualité, 2015, P62.

45
 La responsabilité de la Direction des programmes d'audit est attribuée à un ou plusieurs
responsables de programme d'audit.
 Les besoins en ressources peuvent comprendre
 des ressources financières pour développer, mettre en œuvre diriger et améliorer les
activités d'audit.
 les outils et techniques d'audit, la durée, les déplacements, et autres besoins liés aux audits,
 les auditeurs et les experts techniques qui peuvent être nécessaires pour soutenir les
activités d'audit,
 un programme de formation pour obtenir et préserver les compétences des auditeurs et
améliorer les performances.
 Une expertise linguistique et la compréhension des aspects culturels et sociaux.
 Formation des auditeurs
Il est recommandé que les auditeurs aient reçu une formation pour développer les
connaissances et les capacités nécessaires à la réalisation d'audits. Cette formation peut être
effectuée par l'organisme dans lequel travaille l'auditeur ou par un organisme externe.

 Mise en œuvre du programme d'audit

La norme ISO 9001 possède des exigences intrinsèques et une véritable « réflexion
stratégique » pour réaliser le programme d’audit en tenant compte de trois composantes
essentielles
 De l’état et de l’importance des processus : la norme exige d’utiliser les résultats de
l’analyse des processus. En effet, le travail effectuer permet d’identifier clairement les
processus stratégiques de l’organisation et leur niveau de maitrise.
 Des domaines à auditer : la norme demande que le domaine à auditer soit intégré dans le
programme d’audit.
 Des résultats des audits antérieurs : la norme demande d’intégrer comme donnée de son
programme d’audit les résultats obtenus lors des précédents audits.
 La mise en œuvre de chaque programme d'audit comprend :
 la documentation et la communication du programme d'audit,
 les activités de coordination et de planification,
 la désignation d'auditeurs et d'équipes d'audit,
 l'attribution des ressources nécessaires aux équipes d'audit,
 la réalisation d'audits conformément aux programmes d'audits,
 la revue des enregistrements d'audits,

46
 la revue et la diffusion des rapports d'audit au client de l'audit et aux autres parties
spécifiées,
 les activités de suivi d'audits.
 Surveillance
Il convient de surveiller et de revoir le programme d'audit pour évaluer si les objectifs ont été
atteints et pour identifier des opportunités d'améliorations.

 Enregistrements
Il convient de conserver des enregistrements comme défini dans des procédures
documentées, pour démontrer le fonctionnement efficace du programme d'audit. Ces
enregistrements comprennent généralement

 les enregistrements de programme d'audits tels que les résultats des revues de programmes
d'audit
 les enregistrements d'audits tels que plans d'audits, rapports d'audit, rapports de non
conformités, rapports d'actions correctives,
 les enregistrements relatifs au personnel d'audit tels que les enregistrements relatifs à la
qualification, la formation et les compétences.

2.2 La planification1
Cette phase est l’œuvre pour l’auditeur désigné, elle implique de :
 Définir les objectifs de l’audit
Il convient de fonder chaque audit individuel sur des objectifs, un champ et des
critères d'audit clairement définis.
Les objectifs d'audit sont par exemples :
 déterminer la conformité du système de management à des exigences spécifiées,
 évaluer la conformité aux exigences légales, confirmer l'efficacité du système de
management mis en œuvre à atteindre des objectifs spécifiés.
 Définir le champ d’audit
Le champ de l'audit décrit l'étendue et les limites de l'audit en termes de facteurs tels
que l'emplacement physique, les activités et les processus.

1
DIB Asma ; Audit qualité interne au système management de la qualité, un outil pour l’amélioration continue;
mémoire de master ; 2012, P65.

47
 Constitution de l'équipe d'audit
L'équipe d'audit est établie par les responsables du programme d'audit et peut se
composer d'auditeurs, d'auditeurs en cours de formation et d'experts techniques, travaillant
sous la Direction du responsable de l'équipe d'audit.
Pour décider de la taille et de la composition de l'équipe d'audit, il est recommandé de tenir
compte des éléments suivants :
 Les objectifs, le champ, les critères, le ou les localisation(s) et la durée estimée de l'audit ;
 les exigences en matière de compétences, y compris la langue ;
 la nécessité de préserver l'indépendance de l'équipe d'audit par rapport aux activités à
auditer et d'éviter les conflits d'intérêts ;
 la capacité des membres de l'équipe d'audit à travailler ensemble pour optimiser leurs
compétences et interagir efficacement avec l'audité de manière à obtenir la combinaison
collective de connaissances, d'aptitudes et de qualité personnelles, nécessaire pour
effectuer l'audit de manière efficiente ;
 le client de l'audit ou l'audité a le droit de demander le remplacement de membres
particuliers de l'équipe d'audit pour des motifs valables.
 Elaboration d'un plan d'audit
Le plan d’audit est la description des activités et des dispositions nécessaires pour
réaliser un audit. Le contenu du plan d’audit doit être adapté à la taille et à la complexité de
l’entité à auditer.
La construction d’u plan d’audit est un exercice délicat, parce qui nécessite une forte
projection dans le contexte de l’organisme audité souvent inconnu de l’équipe d’audit.
Le plan de l’audit comporte, pour imaginer une séquence logique dans le déroulement des
activités et une maitrise en termes de durées relatives pour chaque thème abordé
 le(s) objectif(s) de l’audit et sa place dans le programme des audits.
 le(s) domaine(s) d’application de l’audit.
 l’identité des unités auditées.
 l’identité du responsable d’audit et des auditeurs.
 l’identification des documents de référence.
 planning précis de l’audit : la date, la durée et le lieu de l’audit.
 les imprimés types de l’audit.
 des check listes personnelles.

48
 Le plan d’audit est élaboré par le responsable d’audit et diffuser en interne aux auditeurs
et aux audités, il doit faire preuve de suffisamment de flexibilité pour s’adapter au
déroulement de l’audit et doit être une « invitation » plutôt qu’une « Convocation ».

2.3 La préparation1

Le responsable d'audit élabore avec les auditeurs un plan pour les activités d'audit qui
comprend :
 Guide d'entretien (avec thèmes) ; L’auditeur complète un guide d’audit pour enregistrer
son domaine d’intervention et lister ainsi les points à observer, se guide est constituer après
une :
 Analyse de la documentation (procédures, organigrammes, politique qualité, chapitre du
manuel…) en effectuant une lecture rapide afin de s’imprégner du sujet.
 Lecture des exigences de la norme, des chapitres et sous chapitre.
 Visite préliminaire sur site
 Présentation du contexte par le responsable qualité ou par l’auditeur précédent ou par tout
autre moyen.
 Etablissement d'un questionnaire
L’auditeur prépare les questions qu’il envisage de poser en audit, le questionnaire peut
se composer des éléments suivants
 Conformité
o Check-list d’audit interne
o Copie de la procédure concernée
o Feuilles vierge (questions/réponses)
 Efficacité :
o Feuille vierge relatives à l’efficacité
 Réunion de clôture :
o Feuille vierge pour la synthèse
La préparation du questionnaire peut être collective : il s’agit de s’interroger sur les
finalités et les objectifs à atteindre.
 Documents de références : référentiel, norme, politique de l’entreprise…car un audit
qualité s’effectue en référence et ne peut résulter d’un examen sans référence sur laquelle
s’appuyer.

1
VANDEVILLE Pierre et GABIER Christiane, op.cit, P15.

49
2.4 Réalisation de l’audit1
L’audit doit toujours commencer par « une réunion d’ouverture » et se termine par «
une réunion de clôture ».
 La réunion d’ouverture
La réunion d’ouverture est une étape facultative lors de la réalisation de l’audit qualité
interne. L’objectif premier étant ici de présenter les participants et les modalités du
déroulement de l’audit. Après avoir présenté les acteurs (auditeur/audités), l’auditeur doit
rappeler les objectifs et le champ d’application, présenter le plan d’audit et s’assurer de la
disponibilité des participants, ajuster le plan d’audit (si nécessaire), confirmer l’heure et la
date de la réunion de clôture, clarifier les points obscurs éventuels du plan d’audit, et pour
finir rassurer tout le monde en créant un climat de confiance.
Cette réunion comprend :
 la présentation mutuelle des participants, y compris un résumé de leurs rôles et un
encouragement à une participation active à l'audit ;
 la revue des objectifs et champs de l'audit ;
 l'accord sur le calendrier de l'audit et d'autres dispositions pertinentes, avec l'audité, par
exemple le moment et la date de la réunion de clôture, toutes les réunions intermédiaires
entre l'équipe d'audit et la Direction de l'audité, et tout changement de dernière minute ;
 une courte présentation des méthodes et procédures à utiliser pour mener l'audit ;
 la confirmation de circuits de communication officiels entre l'équipe d'audit et l'audité,
 la confirmation de la disponibilité de toutes les ressources et installations nécessaires à
l'équipe d'audit ;
 la confirmation des questions relatives à la confidentialité ;
 la confirmation de l'existence de procédures de sécurité, d'urgence et de contrôle d'accès
pour l'équipe d'audit ;
 la confirmation que pendant l'audit, l'audité sera tenu informé de l'avancement et que, si les
objectifs de l'audit se révèlent irréalisables, le responsable de l'équipe d'audit en analysera
les raisons avec l'audité et le client de l'audit ;
 la confirmation de la disponibilité, des rôles et de l'identité de tous les guides ;
 les règles déontologiques de l’audit sont aussi spécifiées : appel à la coopération, à la
transparence, respect des personnes et du système, l’impunité (un audité ne doit jamais être
sanctionné sur un écart détecté lors de l’audit, on doit reconnaitre le droit à l’erreur) ;

1
http://www.institut-numerique.org/chapitre-1-cadre-general-de-laudit-interne-51a98084e6405. consulté
le25/03/18 à 13h:20.

50
 Dans de nombreux cas, une démarche simplifiée peut être adoptée, en fonction des
objectifs et du champ de l’audit ;
 L’examen
Rigoureux, il se déroule en suivant le plan établi en respectant les délais imparties.il
s’agit de procéder selon deux niveau : les responsables en premier, les responsables
opérationnels ensuit (l’inverse est vrai aussi). Les questions générales qui ouvrent l’audit sont,
pour la politique qualité et les objectifs, de cet ordre :

 Politique qualité :
 Connaissez-vous la politique qualité de la direction ?
 Pouvez-vous me l’exposer ? Me l’expliquer ?
 Avez-vous le document écrit de la direction ?
 Si vous ne le possédez pas, savez-vous ou le consulter ?
 Objectifs :
 Connaissez-vous les objectifs généraux de l’entreprise ?
 Comment en avez-vous pris connaissance ? (Réunion, note, Affichage).
 Avez-vous des objectifs propres à votre service ?
 Si oui, sont-ils documentés ? Communiqués à la DG, à votre Service ?
 Comment en assurez-vous le suivi ?
 Rendez-vous compte périodiquement à la direction générale ?
- S’il s’agit d’exiger des preuves :
 Pourrais-me voir le document ?
 Pouvez-vous me montrer le document d’enregistrement ?
 Puis-je examiner……………. ?
 Présentez-moi…………… ?

51
2.5 La Conduite de l’audit1

L’audit sur terrain s’organise en trois (03) parties :

2.5.1 L’analyse documentaire

Elle concerne en premier lieu le manuel de management de la qualité, accessoirement

les procédures, modes opératoires les premiers questions peuvent être :

 Le document est-il connu ?

 Est-il disponible ?
 Est-il à jour ?
 Les responsabilités sont-elles clairement définies ?
 Les enregistrements sont-ils prévus ?
Tout en ayant à l’esprit les interrogations suivantes :
 Logique et caractère adapté des descriptions (processus, mode opératoire) : on cherche à
comprendre.
 Analyse des phases et taches décrites par rapport à leur apport dans le système (valeur
ajoutée) :on cherche à comprendre au regard d’un fil conducteur qui est la politique et par-
delà elle, les objectifs, les indicateurs qualité.
 Couverture des risques potentiels par les exigences spécifiées :pour dégager les axes
d’amélioration ( qu’est-ce que passe quand….. ?)
 Ressources disponibles pour répondre aux exigences, s’interroger sur le comment dû faire.
 Interrogations identiques pour les données et dossiers.
 Identification : pour comprendre.
 Constitution : pour prouver la compréhension et la cohésion entre le dit, le faire et le fait.
 Enregistrement : pour se prémunir de risque de risque, pour tracer et prouver ce qui a été
fait.
 Signature : si les habilitations y autorisant.
 Sauvegarde informatique : important
 Archivage : si le litige resurgit concernant une affaire passée, comment cela se passe-t-il ?

1
http://www.institut-numerique.org/chapitre-1-cadre-general-de-laudit-interne-51a98084e6405 .consulté
le25/03/18 à 15h:20.

52
2.5.2 L’entretient d’audit1

L’audit est un exercice délicat qui demande de la diplomatie dans la façon de

communiquer et de recevoir les messages. Une mauvaise communication induit
systématiquement un mauvais audit.il importe donc au moment de l’audit d’être vigilant sur
les points suivants :

 Au début de l’entretien « présentation générale »

Cette phase crée un climat de confiance entre l’audité et l’auditeur en permettant à ce
dernier de se présenter et de rappeler les objectifs de l’audit.
L’auditeur peut débuter ses investigations en se faisant préciser le contexte et /ou en
demandant à l’audité de décrire son travail.il est important de mener l’entretient sur le lieu de
travail habituel afin de faciliter les recharches.de plus, il faut éviter de débuter l’entretient en
posant pas directement sur les activités traditionnelles de l’audit par exemple : « Pouvez-vous
me citer la politique qualité de l’entreprise ? », « quels sont vos objectifs qualité ? »……
 Pendant le déroulement de l’entretient « phase de questionnement »
La maitrise d’un entretient d’audit est un exercice relativement difficile qui doit
permettre de balayer le champ d’audit tout en approfondissant des domaines à risques.
L’auditeur doit :
 Questionner
L’auditeur doit poser des questions pertinentes aux audités, pour que cette technique
soit efficace, l’auditeur devra être à l’écoute active de son interlocuteur en rebondissant sur les
réponses données. Ainsi, réussir sa phase de questionnement nécessite le respect des règles
suivantes :
 Poser des questions précises et pertinentes.
 Avouer à l’audité en cas d’incompréhension.
 Encourager l’audité dans ses explication.
 Etre branché sur l’audité (écoute active)
 Recueillir des preuves pour étayer ses constats d’audit
 Positiver en permanence l’audit.
 Etre précis dans les questions (éviter les fausses questions !).
 Reformuler pour s’assurer de votre compréhension.
 Noter et vérifier dans un laps de temps relativement courts.

1
VILLALONGA Christophe, op.cit, P99.

53
 Maintenir un rythme dynamique de l’audit.
 Alterner les phases de questionnement et les phases d’observation.
 Organiser des entretiens avec des personnes de niveaux différents.
 Maitriser le temps d’audit imparti(en cas de dériver, l’auditeur doit apporter rapidement
des corrections pour respecter son engagement définis dans le plan d’audit).
 A la fin de l’entretient « phase de conclusion »
Cette phase permet de résumer les résultats de l’entretien et de remercier les personnes
interrogées pour leur participation et leur coopération. Ainsi il convient que les membres de
l’équipe d’audit se concertent pour : - Procéder à une revue des constats d’audit et de toute
autre information appropriée recueillie pendant l’audit par rapport aux objectifs d’audit. - Se
mettre d’accord sur les conclusions d’audit en tenant compte de l’incertitude inhérente au
processus d’audit. - Préparer les recommandations relatives aux améliorations, aux relations
professionnelles, à la certification/enregistrement ou à de futures activités d’audit, si cela est
précisé dans les objectifs de l’audit.
2.5.3 L’observation lors de l’audit1
Un auditeur en situation d’audit doit utiliser le maximum de ses sens pour être en
permanence branché avec l’environnement audité. En effet, pour observer les activités, il est
important d’être en situation réelle de la pratique des activités, il faut aller sur le terrain pour
observer et vivre l’activité pratiquée. En effet, pour s’assurer de la mesure et de la
surveillance des processus, de nouvelles informations peuvent être présentées aux auditeurs
comme des indicateurs de performance, des données quantitatives…..
Ainsi l’auditeur doit observer les informations présentées et questionner l’audité pour
s’assurer de la maitrise, de la pertinence et de l’exploitation qui sont faites d’un indicateur.
2.5.4 La prise de note2
Questionner, écouter, observer, assimiler et noter en même temps est un exercice
difficile.la prise de notes est essentielle dans la conduite d’un audit pour être en mesure de
restituer de manière synthétique et pertinente les conclusions d’audit.cet exercice est plus ou
moins difficile en fonction du nombre d’auditeur et de l’environnement dans lequel se situe
l’audit.

1
Ibid, P102.
2
MOUSSAOUI Amel, l’audit qualité interne: outil de la maitrise de l’efficacité d’un système management de la
qualité, 2015, P74.

54
2.6 Réunion de clôture1
Avant la réunion de clôture, les membres de l'équipe d'audit se réunissent pour :
 revoir les constats et toutes autres informations appropriées recueillies pendant l'audit,
 préparer une liste complète des constats de l'audit,
 s'accorder sur les conclusions de l'audit,
 définir les rôles et les tâches pour la réunion de clôture,
 préparer des recommandations, si cela est prévu dans le plan d'audit,
 discuter des actions de suivi d'audits ultérieurs si nécessaire.
 Dirigée par le responsable de l'équipe d'audit, en présence des responsables des fonctions
auditées, elle a pour objectifs de :
 présenter les constats et conclusions d'audit (comprises et acceptées par l’audité).
 résoudre toutes les divergences d'opinion (ou faire le constat des divergences).
2.7 Rapport d'audit2
Le responsable de l'équipe d'audit est chargé de la préparation, de la précision et de
l'exhaustivité du rapport d'audit.
Un rapport d’audit comprend généralement :
 une page de garde comportant les renseignements généraux.
 le plan d’audit.
 une synthèse de l’évaluation.
 la note de commentaires de chaque auditeur.
 le procès-verbal de la réunion de clôture.
 les éventuelles fiches de non-conformités et surtout les plans d’action
Qui sont mis en œuvres avec les noms de ceux qui les prendront en charge et/ou les
suivront. Le rapport d'audit fournit un compte rendu fidèle de l'audit et contient des
conclusions telles que
La conformité du système de management aux critères d'audit définis dans le champ
d'audit.
 la mise en œuvre efficace du système de management dans le champ de l'audit.
 la capacité du processus de revue de Direction à assurer l'adéquation et l'efficacité
continues du système de management.

1
Ibid, P75.
2
LONGIN Pierre et DENET, Henri : construisez votre qualité, toutes les clés pour une démarche qualité
gagnante, P 117.

55
 Selon le cas le rapport d'audit comprend également, ou fait référence aux éléments suivants
 l'identification de l'organisme audité et celle du client de l'audit.
 les objectifs, le champ et le plan convenus.
 les critères d'audit, y compris la liste des documents de référence sur lesquels s'est appuyé
l'audit.
 la (les) date(s) de l'audit et le(s) lieu(x) où il a été réalisé. si nécessaire, la période couverte
par l'audit.
 les constats d'audits.
 l'identification des représentants de l'audité participant à l'audit.
 l'identification des membres de l'équipe d'audit.
 un résumé du processus d'audit, y compris tous les obstacles rencontrés.la preuve que les
objectifs et le champ d'audit ont été respectés conformément au plan d'audit.
 toute action reconnue.
2.8 Le suivi d’audit1
2.8.1 La prise de décision

C'est la phase souvent la plus difficile car il faut expliquer à nouveau en détail les
problèmes aux décideurs, avec le danger de voir naître des discussions sans fins et des
hésitations. Le mieux est, dans les cas épineux, que les décideurs participent directement à
l'audit.

2.8.2 La mise en œuvre et le suivi des actions

L'audité est chargé de déterminer et de déclencher toutes les actions correctives

nécessaires pour traiter une non-conformité. Il convient de mener les actions correctives et les
actions de suivi ultérieures qui peuvent inclure des audits supplémentaires, dans les délais
convenus. Il convient que l'audité informe le client de l'audit de l'état d'avancement des
activités d'action corrective .Il convient de vérifier les actions correctives conformément à la
procédure documentée appropriée. Un rapport de suivi peut être préparé et diffusé d'une façon
similaire à celle du rapport d'audit original.

De ce deuxième chapitre, on peut retenir que L’audit est la meilleure ou la pire des
choses selon la manière dont il est mis en œuvre : pratiqué comme une inspection tatillonne
du bon respect des procédures, il terrorise et a peu de plus-value, utilisé pour détecter les
défauts de l'organisation et les résoudre, il est généralement apprécié et peut être très utile.

1
Ibid, P119.

56
 Cet outil de management offre en fait la voie à de nombreuses applications :
 un meilleur travail en équipe entre les services et les sites.
 un examen périodique des problèmes de terrain.
 une résolution des problèmes d'organisation de fond.
 une adaptation permanente des règles et règlements.
 un retour périodique des managers aux réalités quotidiennes du travail.
 l'assainissement des approvisionnements en permettant de sélectionner de véritables
fournisseurs partenaires avec lesquels l'entreprise pourra ensuite travailler en confiance.

Section 03. Le lien entre l’audit qualité interne et la performance de

l’entreprise.
1. Concept d’amélioration continue
L’amélioration continue est expliquée dans la norme ISO 9001 qui stipule que :
« L’organisme doit améliorer en permanence l’efficacité de son système de management de la
qualité:

 En utilisant une politique qualité ;

 En définissant des objectifs qualités définis en revue de direction, ou suite à des résultats
d’audit interne ou externe, de procéder à l’analyses des données des actions correctives et
préventives, issues de la gestion des non conformités et des réclamations.
L’amélioration continue est l’un des huit principes fondamentaux du management de
la qualité décrits dans la norme ISO 9001V2000.elle s’agit d’un changement comportemental
à ancrer de façon pérenne dans l’entreprise et non pas d’une « lubie » de la direction quelle
que soit la taille de l’entreprise, l’amélioration continue est :
 Indispensable pour que l’entreprise s’adapte en permanence à un environnement
changeant ;
 Constitue un levier de motivation du personnel qui se trouve responsabilité sur le bon
déroulement de son travail.
 L’amélioration continue est basée sur des :
 Mesures factuelles et chiffrées des performances de l’entreprise : Heures consommées,
réclamations clients, efficacité processus…. ( Indicateurs de performance) ;
 Résultats des audits internes et externes ;
 Propositions d’améliorations ;
 Décisions de revue de direction.

57
2. L’audit qualité interne comme un outil d’amélioration continue
De l’un des principes du management de la qualité c’est l’amélioration continue, pour
un objectif bien déterminé dans la réalisation de la performance permanente de l’entreprise la
participation de l’employeur et la maitrise du cout, et pour cette raison l’audit qualité interne
considéré comme un outil d’amélioration continue.
L’amélioration continue ne progresse pas au hasard, elle doit être cohérente au sein de
l’entreprise, et contrôlée par des groupes de pilotage, tout en impliquant au maximum le
personnel.
3. L’amélioration continue selon Deming1
La roue de Deming (de l’anglais Deming wheel) dite PDCA (Plan-Do-Check-Act) est
un modèle d’amélioration continue utilisé en management de la qualité. Son nom vient du
statisticien William Edwards Deming.
La roue de Deming est un moyen mnémotechnique permettant de repérer avec simplicité les
étapes à suivre pour améliorer la qualité dans une organisation.
La méthode comporte quatre étapes, chacune entraînant l’autre, et vise à établir un cercle
vertueux en capitalisant sur les connaissances acquises. Sa mise en place doit permettre
d’améliorer sans cesse la qualité d’un produit, d’un service, d’une organisation.
FigureNº04 : La roue de Deming

Source : http://www.environnement-entreprise.be/management-environnemental/iso14001

1
http://qualite-aquitainepdca.com/apropos-catherine-marchand/methode-pdca/ consulté le 30/04/18 à
19h :30

58
 Les étapes de la roue de Deming sont1 :
Planifier (Plan)
Cette étape, la plus importante, consiste à préparer un changement ou une
amélioration. Quelqu’un a une idée pour améliorer un produit ou un processus, il faut donc
préparer un essai comparatif ou une expérience. Le cycle complet repose sur cette première
étape.
Développer (Do)
Cette étape consiste à réaliser l’essai comparatif ou l’expérience, de préférence à petite
échelle, en respectant bien les dispositions définies à la première étape.
Contrôler (Check)
Il s’agit d’étudier les résultats. Qu’avons-nous appris ? Les résultats répondent-ils à
nos attentes ? Dans le cas contraire, pourquoi ?
Agir (Act)
Trois cas peuvent se présenter. Soit on décide d’adopter le changement, ou de
généraliser l’expérience. Soit on décide d’abandonner l’étude, donc de continuer à travailler
dans les mêmes conditions. Soit on décide de recommencer le cycle en changeant certaines
conditions initiales. Quand l’amélioration d’un processus est réalisée, les procédures et les
spécifications de l’entreprise servent évidemment à la consolider.
 Engager une démarche d’amélioration continue c’est avant tout apprendre à faire tourner
la roue de la qualité (roue de Deming ou PDCA).
 Selon Deming2, les entreprises doivent étudier l’apport des fournisseurs. A partir du
moment où l’importance de la qualité et des délais est bien comprise, l’entreprise doit
cesser d’acheter au plus bas des prix. L’analyse quantitative des processus est également
très importante. Les entreprises doivent surveiller cet aspect très soigneusement avant et
après le changement, en reproduisant constamment le célèbre cycle PDCA.

1
http://www.marense.com/pdca/ consulté le 26/4/2018 à 16 :48 h.
2
GRISWOOD Nick, Services aux entreprises Le management par la qualité totale, séminaire à Bruxelles, 1999
,p16.

59
 Figure N05: L’amélioration des processus.

Source :https://www.google.dz/search?q=L%27am%C3%A9lioration+continue+selon+Kaizen&sour
ce=lnms&tbm=isch&sa=X&ved=0ahUKEwia3t2Njr7bAhUFOxQKHbD5DWQQ_AUICigB&biw=136
6&bih=613#imgrc=gLnunJQCOufBwM :

4. L’amélioration continue selon Kaizen

Kaizen en écriture japonaise. Le mot kaizen est la fusion des deux mots
japonais kai et zen qui signifient respectivement « changement » et « meilleur ». La traduction
française courante est « amélioration continue ». En fait, par extension, on veut signifier
« analyser pour rendre meilleur »1

1
https://www.picomto.com/kaizen-un-savoiretre-au-service-de-l-amelioration-continue/ consulté le 27/4/18 à
18 :40

60
 «Kaizen» est un état d’esprit qui mène pas à pas vers l’excellence grâce aux petites
améliorations réalisées jour après jour sur son poste de travail.il s’agit d’améliorations
simples et peu onéreuses, réalisées par les opérateurs eux-mêmes.1

Le Kaizen dans une entreprise se met en place en douceur et par petite touche. Pour
cela, il va faire levier sur trois axes :

 Savoir-faire (compétences et besoins en compétences) ;

 Savoir être (écouter, comprendre, analyser et intégrer) ;
 Faire Savoir (communiquer et transmettre).
Il s’agît ici de réaliser un audit complet de la structure : processus, systèmes, qualité,
ressources humaines. Cet audit permettra une prise de conscience globale et individuelle des
axes-d’amélioration.
Il permettra aussi d’identifier les éventuels problèmes de fonctionnement et de les adresser.
Une fois l’étape de l’audit réalisée, le Kaizen à proprement parlé pourra se déployer.
En effet, un Kaizen qui améliorerait la qualité de la production en se contentant uniquement
de régler les problèmes, manquerait son objectif. Le but premier de cette philosophie est
l’amélioration continue, pas la résolution de problème. Il s’agît donc d’une approche
proactive plutôt que réactive. »2
Dans ce fait Kaizen3 détermine les domaines de l’amélioration continue comme suit :
 La qualité, la réduction et la prévention des non-conformités ;
 La disponibilité, les délais, la réduction des temps de cycle de réponse ;
 Les couts, la réduction des couts de revient internes ;
 L’adaptation, la flexibilité ;
 La réduction et la prévention des variations.
Par conséquence, l’audit qualité interne est le principal outil de gestion efficace et
d’amélioration pour l’entreprise .il est primordial d’y accorder l’importance qui lui revient
Toute la philosophie réside dans ces phrases :
 « Fais-le mieux, rends-le meilleur, améliore-le même s’il n’est pas cassé, parce que si
nous ne le faisons pas, nous ne pouvons pas concurrencer ceux qui le font. »
 « Mieux qu'hier, moins bien que demain. »

1
https://www.orygin.fr/coaching-equipe/10-regles-kaizen-pour-lamelioration-continue/
2
https://www.picomto.com/kaizen-un-savoiretre-au-service-de-l-amelioration-continue/ consulté le 27/4/18 à
17 :40
3
YVES BERNARD Claude: le management par la qualité totale, AFNOR, Toulouse, 2001, p87.

61
Chapitre 03 : cas pratique au sein de l’entreprise SCHNEIDER ELECTRIC

Après avoir initié théoriquement dans le domaine de l’audit qualité et la performance

de l’entreprise, nous allons présenter la partie pratique qui s’est déroulé au sein de l’entreprise
« Schneider Electric » pour une durée de 3 mois. Ce chapitre sera consacré à la présentation
de l’organisme d’accueil et ainsi l’analyse et l’évaluation d’une mission d’audit du processus
Issue to prevention. Il comporte trois sections.

Dans la première section, nous allons présenter le groupe Schneider Electric et par la
suite présentation de Schneider Electric Algérie (SEA). Dans la deuxième section, nous allons
voir le processus Issue to prevention, quant à la troisième section, nous allons exécuter une
mission d’audit du processus Issue to prevention et interpréter les résultats et proposer des
recommandations d’amélioration.

Section 01 : présentation de l’organisme d’accueil.

Cette partie sera consacrée en premier lieu à la présentation du groupe

Schneider Electric en général et par la suite en Algérie avant de passer à son
historique en Algérie.

1. présentation du groupe Schneider Electric

1.1 Aperçu

L’un des leaders mondiaux dans la gestion de l’énergie et des automatismes,

Schneider Electric (SE) est un groupe industriel européen à dimension internationale,
spécialiste dans la fabrication et la commercialisation d'équipement et installation électrique
basse et moyenne tension, à usage domestique ou industriel.

Le groupe SE, est présent dans plus de 100 pays et possède plus de 250 sites de
production, avec plus de 170 000 collaborateurs qui s’engagent auprès des individus et des
organisations. Son siège est situé à Rueil-Malmaison en France. SE à réalisé un chiffre
d’affaire record de 26,6 milliards d’euro en 2015.

1.2 Historique
Malgré l’intonation Schneider sonne germanique, Schneider Electric est une entreprise
française, créée en 1836 dans une petite ville en bourgogne (Creusot).

63
Chapitre 03 : cas pratique au sein de l’entreprise SCHNEIDER ELECTRIC

Schneider Electric a commencé dans l’industrie de l’acier avant d’entrer dans d’autres
domaines, en 180 ans d'existence, Schneider Electric est passé de la sidérurgie, la mécanique
lourde, les chantiers navals à la gestion de l'électricité et des automatismes.
Le tableau N°08 résume l’historique et les différentes étapes d’évolution du groupe
Schneider.
Tableau N° 08 : Historique de Schneider Electric.

Périodes clés Evénements

1836  La fondation des Etablissements du Creusot.
1840-1870 (Les  Développement des activités de Schneider ;
Trente Glorieuses de  Instauration d’une organisation sociale intégrant les familles au sein de
Schneider) l’entreprise.
1870-1918 (A la  Révolution technique, Innovation dans les secteurs de la métallurgie et
conquête du monde) de la sidérurgie ;
 Investissement dans de nombreux pays.
1870-1918 (Le temps Confrontation à des problèmes de reconversion et création des
des incertitudes) entreprises : Merlin Gerin, Télémécanique et Square D ;
 Implantation de Schneider en Allemagne et en Europe orientale ;
 Création de Partenariat avec Skoda ;
 Crise des années 30 qui impacte directement sur les filiales de l’Europe.
1944 orientale -1960  Abandonne progressivement l'industrie de l'armement au profit des
(Un monde nouveau) productions civiles ;
 Schneider devient le "pilote de l'économie nationale .
1960-1981 (L’empire Crise de succession ;
menacé)  Crise de la sidérurgie
 Rationalisation de l’entreprise en se séparant des activités non
1981-2000 (Un nouvel
essor) stratégiques ou non rentable telle que la sidérurgie et les chantiers navals.
 Consolidation des bases financières grâce aux nouveaux actionnaires et à
la stratégie d’acquisition ;
 Devenue Schneider Electric en mai 1999 : engagement dans une
croissance accélérer et compétitive pour faire de le e-business une
priorité stratégique.
2000-2005  Lancement d'un programme d'entreprise, baptisé NEW2004.
Source : Elaboré à partir des documents internes.

64
Chapitre 03 : cas pratique au sein de l’entreprise SCHNEIDER ELECTRIC

Le tableau Nº 09 : résumé les principales acquisitions de Schneider Electric.

Entreprises du Métiers Pays Date

groupe SE d’acquis
ition
Télémécanique Automates industriels France 1988
Square D Gestion de l’électricité et USA 1991
automation
Merlin Gerin Distribution électrique France 1992
Feller Produits et installation électrique Suisse 1992
Lauppritz Knudsen Développement et fabrication Danemark 1999
d'appareils électriques

Clipsal accessoires électriques Australie 2003

TAC solutions intégrées complètes Stockholm 2003
Merten Conception de solutions Allemagne 2006
APC protection des alimentations USA 2007
électriques
Pelco l'industrie de la vidéo et de la USA 2008
sécurité
Summit Energy Management de l’énergie Ottawa 2011
Telvent Contrôle et distribution électrique Espagne 2011
M&C Energy group Gestion de l'énergie et de conseil en Irlande 2012
développement durable
Invensys Contrôle et automation Grande 2014
Bretagne
Source : Elaboré par nos soins à partir des documents internes.

1.3 Métiers de Schneider Electric

Le métier principal de SE est la gestion de l’énergie qui se résume à toutes les
solutions qui permettent de faire transiter l’énergie depuis les pointes de production jusqu’aux
points de consommation, ses principales activités se présentent comme suit:

65
Chapitre 03 : cas pratique au sein de l’entreprise SCHNEIDER ELECTRIC

1.3.1 La distribution électrique

La distribution électrique consiste à rendre l’énergie électrique disponible et fiable.

Ainsi, Schneider Electric conçoit, réalise et met en œuvre des solutions techniques avancées
pour les rendre sûres, efficaces, fiables et propres.

1.3.2 L’automatisme et contrôle

Schneider Electric propose des solutions d’automatisation répondant à des

problématiques spécifiques telles que des automates programmables, des logiciels de
paramétrage et des réseaux de communication. SE propose aussi des produits destinés à
l’alimentation et au contrôle de l’énergie.
Parmi les concurrents directs et indirects de SE : General Electric, Fuji Electric, Groupe ABB,
Omron, Honeywell, Emerson, Siemens, Mitsubishi…etc.

1.4 Principaux marchés et clients du groupe Schneider Electric

Tableau N° 10 : Différents marchés du groupe SE et leurs clients.

Marchés SE Clients

Marché de l’énergie et des Les opérateurs d’énergie ;

infrastructures
Les infrastructures pétrolières et gazières, marine ;
Marché de l’industrie
Marché des données et des
centres de réseaux
Les exploitants d’usines de traitement des eaux ;
Investisseurs publics.
Les Ingénieries ;
Les intégrateurs de systèmes ;
Les constructeurs de machines ;
Les grandes industries ;
Les tableautiers ;
Les distributeurs de matériel électrique ;
Les clients finaux.
PME ;
Multinationales ;
Les administrations ;
Hôpitaux ;

66
Chapitre 03 : cas pratique au sein de l’entreprise SCHNEIDER ELECTRIC

Toute entreprise pour qui la disponibilité des données et

la qualité de l’énergie est critique.
Marché des bâtiments Les promoteurs ;
Les bureaux d’études ;
Les intégrateurs de systèmes ;
Les installateurs-tableautiers ;
Les distributeurs de matériel électrique ;
Les sociétés d’exploitation ;
Les clients finaux.
Marché résidentiel Les architectes ;
Les maîtres d’ouvrage ;
Les constructeurs de logements ;
Artisans ;
Les distributeurs de matériel électrique ;
Les grandes surfaces de bricolage ;
Les clients finals.
Source : Elaboré à partir des documents interne.

1.5 Organisation de Schneider Electric

A- Vue d’ensemble de l’organisation de SE

La figure Nº06 : la vue d’ensemble de l’organisation de Schneider Electric.

67
Chapitre 03 : cas pratique au sein de l’entreprise SCHNEIDER ELECTRIC

Source : document interne.

B- Chaine de valeur
La chaîne de valeur du groupe SE est un ensemble d’activités qui de bout en bout crée un
résultat pour le client. La chaîne de valeur à un but très clair : satisfaire et ravir le client.
Figure Nº07: cartographie de la chaine de valeur de SE.

Source : Schneider Electric manuel qualité SE vo3, année 2013, page 07.

68
Chapitre 03 : cas pratique au sein de l’entreprise SCHNEIDER ELECTRIC

Figure N 08 : Cartographie des processus du groupe Schneider Electric.

Source : document interne.

1.6 Le programme de SE
Depuis plusieurs années, le groupe SE exploite toute son expertise pour rester l’un des
leaders mondiaux dans la gestion de l’énergie et des automatismes. Pour ce faire, il élabore
des programmes managériaux qui lui permettent de mettre sa stratégie en œuvre et de
développer l’entreprise.
Ces programmes ont été développés dans le but de pousser l’innovation, accroitre
l’efficacité et la performance de l’entreprise et satisfaire continuellement les clients.
SE établit des programmes d’ordre stratégique qui l’accompagnent dans son évolution.
Le programme « CONNECT » commencé en 2012 marque l’ambition de SE à continuer
jusqu’en 2014 sur la voie de l’efficacité ouverte par le précédent programme d’entreprise «
ONE ».
Le programme CONNECT est fondé sur quatre transformations qui vont permettre de
consolider et de dépasser les transformations engagées par ONE.

69
Chapitre 03 : cas pratique au sein de l’entreprise SCHNEIDER ELECTRIC

En 2015, SE a investi un nouveau programme « ON » qui lui permet de s’engager en

faveur de la croissance responsable et innover en matière de développement durable. Le
programme « ON » repose sur cinq initiatives.
Tableau Nº 11: Les cinq initiatives du programme « ONE ».

Faire plus Faire plus : pour les clients, afin de créer plus d’opportunités pour eux et
pour SE. Le Groupe a pour objectif avec cette initiative d’amener plus de
valeur-ajoutée et générer de l’activité pour ses partenaires, d’améliorer la
proximité à ses clients et l’accès à des spécialistes, d’assurer une exécution
constante sur les projets et d’offrir une expérience de livraison unique et
flexible.

Simplifier le Groupe a pour objectif de simplifier sa structure managériale afin de

rendre l’entreprise plus efficace, d’améliorer davantage la productivité de sa
chaine logistique et d’optimiser l’efficacité de la recherche et
développement, de sa force commerciale ainsi que l’exécution dans les
solutions.

Digitaliser pour plus d’efficacité et de simplicité, les offres du Groupe seront plus
connectées, permettant de nouveaux services et améliorant la performance
des clients. L’expérience digitale sera améliorée pour clients et partenaires
afin d’apporter des solutions simples et intuitives.

Innover pour la croissance, l’innovation se concentrera sur la réalisation plus rapide

et plus focalisée sur les produits et solutions adaptés au besoin des clients

Développer cette initiative a pour objectif d’accroitre la compétence des collaborateurs

du Groupe grâce à une collaboration accrue, une amélioration des
formations et une culture forte de la performance tout en conservant
l’engagement fort du Groupe pour la diversité et le bien- être au travail.

Source : Etablir par nous même à partir des documents internes.

70
Chapitre 03 : cas pratique au sein de l’entreprise SCHNEIDER ELECTRIC

2. présentation de Schneider Electric Algérie (SEA)

2.1 Historique et implantation en Algérie
Schneider Electric Algérie (SEA), spécialiste dans la gestion de l'énergie, présente sur
les marchés du résidentiel, des bâtiments, des centres de données et réseaux, de l'industrie et
de l'énergie et des infrastructures, Avec un chiffre d'affaires de 72 millions d'euros en 2015.
Le groupe SE était présent depuis plus de 50ans en Algérie à travers les marques «
Télémécanique, Merlin Gerin, TAC, APC & PELCO ». En 1994 il y a eu la première création
du bureau de liaison en Algérie, et en 2000 l’ouverture de la filiale de Droit Algérien «
Schneider Electric Algérie ».
2.2 Profil de Schneider Electric Algérie :
La fiche technique de SEA est déterminée dans le tableau ci-dessous.
Tableau Nº12 : Profil de Schneider Electric Algérie.
Raison sociale Schneider Electric Algérie
Désignation Direction générale
Adresse du siège N o 2 Bis, route d’Ouled Fayet 16320 Alger
Delly Ibrahim
Forme juridique (statut) SPA société par actions
Tel du siège +213(0) 213 689 00
Fax du siège +213(0) 213 619 27
Site web www.algerie.schneider-electric.com
Logo

Domaine d’activité de l’Etablissement Domaine de l’énergie et de l’électricité.

Capital 30 000 000.DA
Nom du PDG (président cluster) Akli brihi
Source : Elaboré par nos soins.

2.3 Activités de Schneider Electric Algérie (SEA)

Les activités principales de SEA sont :
- La vente et distribution de produit basse tension ;
- L’assemblage et la vente de cellules moyennes tension ;

71
Chapitre 03 : cas pratique au sein de l’entreprise SCHNEIDER ELECTRIC

- La vente d’ensemble d’équipements, produit et service et distribution électrique ;

- La vente et la mise en œuvre d’automatismes industriel, contrôle industriel, formation et
maintenance d’équipements.
2.4 Offres de Schneider Electric Algérie
Les offres de SEA se distinguent en 3 familles, Produits, Services et Solutions/projets, afin de
rendre l’énergie sure, fiable, efficace, productive et verte.
A- Les Produits
Schneider Electric Algérie, offre une large gamme de produits présents dans les
segments suivants :
- Automatisme et contrôle ;
- Moyenne tension ;
- automatisation et gestion des réseaux électriques ;
- Distribution électrique ;
- Système d’installations et de contrôle ;
- Automatismes et sécurité du bâtiment ;
- Energie sécurisée et refroidissement ;
- Energies renouvelables.

B- Les Services
Des experts de Schneider Electric Algérie sont à l’écoute des besoins des clients et
proposent une offre complète de services, qui sont :
- Service sur site : améliore la performance des utilisateurs (clients) tout au long du cycle de
vie de leurs installations ;
- Service professionnel : l’utilisation de la technologie de l’information afin de simplifier les
solutions, les communications, et l’efficacité de ses clients ;
- Formations : Permet proposer des formations professionnelles aux clients et partenaires de
SEA et les rendre plus compétitifs.
C- Les Projets/Solutions
Schneider Electric Algérie s’appuie sur ses compétences dans les technologies de
l’information, la gestion de l’énergie, l’automatisation pour livrer des solutions simplifiées à
ses clients industriels, tertiaires et résidentiels. Une équipe projet dédiée avec un bureau
d’étude local compétant dans les domaines de la distribution électrique, de l’efficacité
énergétique et les automatismes.

72
Chapitre 03 : cas pratique au sein de l’entreprise SCHNEIDER ELECTRIC

2.5 Les principaux Clients de Schneider Electric Algérie

Schneider Electric Algérie utilise de multiples canaux pour approcher ses clients, la figure
suivante montre la relation entre SEA et ses clients.
Figure N 09 : la relation entre SEA et ses clients.

Source : Manuel de management de l’entreprise, P9.

Schneider Electric Algérie utilise un ou plusieurs intermédiaires pour approcher le
client final (consommateur final), elle est directement liée à ce dernier uniquement dans le
cadre Projet/solutions.
A partir de la Figure No 10, on peut voir les 6 principales familles des clients de SEA, qui
sont :
- Distributeurs Les distributeurs de matériel électrique représentent plus de 50% des ventes
totales du groupe et 70 % de l’offre cataloguée. Cette catégorie inclut les distributeurs locaux,
les grossistes et distributeurs professionnels non spécialisés et de grands groupes
internationaux.
- Tableautiers Réalisent et vendent des tableaux électriques de distribution ou de contrôle-
commande, principalement destinés aux marchés du bâtiment, de l’énergie et des

73
Chapitre 03 : cas pratique au sein de l’entreprise SCHNEIDER ELECTRIC

infrastructures. Les tableautiers achètent des appareillages de basse et moyenne tension, et des
tableaux préfabriqués.
- Bureaux d’études Cette catégorie inclut les bureaux d’études qui font la promotion des
produits Schneider, c’est-à-dire leurs études (d’installation, de construction, etc.) sont faites
avec la gamme de produit de SEA.
- Maitres d’ouvrages, électriciens et intégrateurs de système Toutes les petites et grandes
entreprises qui se portent principalement sur le marché résidentiel. Les intégrateurs de
systèmes assurent la conception, le développement et l’accompagnement de systèmes
d’automatisation pour répondre aux besoins de leurs clients en termes de performance, de
fiabilité, de précision et d’efficacité de leurs opérations.
- Constructeurs de machines De l’emballage aux machines textiles, les constructeurs de
machine, cherchent à optimiser la performance et la maintenance de leurs machines pour leurs
clients.
- Clients finaux (consommateurs finaux) C’est les non-revendeurs, l’ensemble des entités qui
consomme ou achète des biens ou des services de SEA.
2.6 Organisation de Schneider Electric Algérie :
La figure suivante montre une vue globale de l’organigramme de Schneider Electric
Algérie. Partner Project Business Director.

74
Chapitre 03 : cas pratique au sein de l’entreprise SCHNEIDER ELECTRIC

Figure N° 10 : Organigramme de SEA.

Source : document interne de l’entreprise

 La figure qui suit présente l’organigramme du département QHSE et Satisfaction des
clients.
Figure N° 11: Organigramme du département QHSE et Satisfaction des clients.

Source : document interne de SEA.

75
Chapitre 03 : cas pratique au sein de l’entreprise SCHNEIDER ELECTRIC

Schneider Electric (SE) est un groupe industriel européen à dimension internationale,

spécialiste dans la fabrication et la commercialisation et l’un des leaders mondiaux dans la
gestion de l’énergie et des automatismes.

Section 02: analyse du processus Issue to Prevention

Le processus I2P est un outil très important pour la réalisation de l’amélioration
continue au sein de l’entreprise Schneider Electric, il passe par trois principales étapes :
 Issue to resolution : résoudre le problème en premier lieu.
 Issue to problem : faire des analyses pour comprendre les causes des problèmes.
 Problem to prevention : Mise en place d’actions correctives et préventives.
Figure Nº12 : Le processus I2P.

Source : document interne de SEA.

 Issue to Prevention current program status: voir l’annexe N01.

76
Chapitre 03 : cas pratique au sein de l’entreprise SCHNEIDER ELECTRIC

1- Customer Care Process

 Le client contacte le partenaire pour exprimer sa réclamation par Tél ou par e-mail ;
 Le partenaire/Commercial reçoit la réclamation ;
 Le partenaire renseigne la fiche Réclamation Client F34 et l’envoie par e-mail à
l’adresse suivante : DZ-SIS@schneider-electric.com;
 Si le CCC reçoit la réclamation par téléphone, Le Customer Care Center ZONE (CCC
Zone) ouvre un case sur BFO et enregistre la réclamation sur BFO en ouvrant un case
 Insertion les information du contact dans le bon compte client Bfo. (Tél, BU, Réf …)
 Une réponse est automatiquement (Accusé de Réception AR ) envoyé au client dans les
24h pour confirmer la prise en charge de sa réclamation AR , copie le CCMP.
 Après lecture de la réclamation sur BFO, il évalue la véracité de la réclamation en se
basant sur le processus de traitement de son offre (hors garantie, geste commercial…etc.),
et décide de rejeter ou d’accepter la RC :
 Si la RC est rejetée, informe le partenaire du rejet de sa RC et envoi un accusé de
réception avec motif de rejet (Exemple : Délai de garantie dépassé)
 Si la RC est acceptée, CCC zone désigne un responsable du traitement de la
réclamation selon le type (Reason) et transmet l’AR au partenaire (Accusé de
Réception).
 Mettre à jour la Réclamation sur BFO, ouvre un CR (Complaint & Request Management)
et notifie la personne qui prend en charge le traitement de la réclamation (PILOTE)
Figure Nº13 : Les étapes de traitement des RC.

Welcome and Understand Solve the Acknowledge Close the

Validate the the request Solution request
request
Provided
Customer

..

Source: document interne de SEA.

Customer Care Process: voir l’annexe N 02.

Customer Care in bFO : voir l’annexe N 03.

77
Chapitre 03 : cas pratique au sein de l’entreprise SCHNEIDER ELECTRIC

Dans le cas d’un problème clair et bien défini, Communiquer au client la situation dans
un délai de 24h (Après l’envoi de l’AR).

tel que :

-Retard de livraison

- Délais AR

- Demandes sans suite

- Création de référence

- Demande d’avoir … Etc.

Dans le cas d’un problème logistique le CCC ouvre un CR, la réponse doit être donnée au
client dans un délai de 48h. Tel que les manques, erreur de référence, retard de livraison
…etc.

2- Technical Expert Assessment (TEX)

 Si la solution nécessite une intervention sur site, il ouvre un Work Order et désigne le
pilote.
 Envoi au client le n° de Work Order (Template via bF0) en copie le responsable service,
commercial, l’inspecteur qualité et le CCMP.
 Analyser la réclamation sur BFO.
 Un Appel au partenaire, en cas de besoins de plus de détail sur la nature de défaut ou de
problème.
 Etablir la fiche de rapport d’intervention services
 Demande au CCC zone de passer commande d’un nouveau produit pour procéder au
remplacement du produit non conforme sur le site client.
 Le responsable résolution doit accepter son rôle. En cas de refus, le VP QHSE et le
CCMP avec le Directeur de la structure nomment un nouveau responsable de résolution.
 Technical Expert Assessment in BFO: voir l’annexe N 04.

78
Chapitre 03 : cas pratique au sein de l’entreprise SCHNEIDER ELECTRIC

3- Return & Repair (R&R)

 Dans le cas d’un retour produit: Délai d’établissement d’un rapport est de 07 jours dès la
restitution du produit.
 Demande au CCC zone d’établir une RMA par mail (return material autorisation)
Le rapport de contrôle de qualité
 Demande d’enregistrement de la commande de garantie auprès de CCC ZONE et joindre
à la demande de Rapport d’analyse.
4- Customer Major Issue (CMI)

 Si la RC est complexe : superviser le plan d’action avec les différents intervenants

(organiser des réunions)
 Met à jour le case sur BFO, et informe le CCC Zone du Plan d’action, pour que ce dernier
informe le client des actions entreprises pour la résolution de son problème.
 Informer le partenaire par téléphone et/ ou mails des actions entreprises pour validation
et lui communiqué la date objective de clôture de la réclamation :
 Si le partenaire Valide la solution qui lui a été proposée après la résolution du
problème, le pilote de la RC envoie un e- mail via BFO au CCC zone pour annoncer
l’achèvement de l’opération défini dans le plan d’action.(Clôture de la RC)
 Si la réclamation non clôturée, le CCC Zone informe, le pilote et le CCMP et ouvrir un BRE
5- Business Risk Escalation (BRE)

Enclenche une rencontre avec les différents intervenants (client, pilote, VP QHSE et
SC Responsable du traitement) pour reprendre le traitement et prise de décision.
 Après la résolution du problème, le pilote de la RC envoie un e-mail via BFO au CCC
zone pour annoncer l’achèvement de l’opération défini dans le plan d’action. (Clôture
de la RC)
 Le CCC ZONE appelle le partenaire et s’assure que le problème est bien résolu.
 le CCMP suit le traitement des réclamations sur la base BFO, et établie un Etat du
traitement des réclamations client tous les 15 jours afin de le transmettre au Directeur
QHSE et SC (RC en cours et RC clôturées).
 Chaque fin du mois, le CCMP revoie l’état des réclamations (CR Ouvertes/Clôturées) et
organise une réunion afin de clôturer les plans d’action avec les pilotes et leurs
managers.
 Business Risk Escalations : voir l’annexe N 05, 06.

79
Chapitre 03 : cas pratique au sein de l’entreprise SCHNEIDER ELECTRIC

6- customer Safety Issues (CSI) urgent alerts:

Lors d’une réclamation de type « safety issue », il y a deux possibilités :

 Confirmé la réclamation et ouvrir un « offer safety issue » c’est une alerte d’urgence
pour intervenir et résoudre le problème qui peut être « bodily injury, property damage,
an occurrence or a near-miss…»
 Ne pas accepter la réclamation, dans ce cas il n’y a pas un risque nécessite l’intervention
en urgence, donc le « case » est fermé.

Figure Nº14 : traitement des Safety Issues.

Not confirmed
Closed (no risk)

Customer Safety Issue

Confirmed Offer Safety Alert

Source: document interne.

 Customer Safety Issues in BFO: voir l’annexe N07.

7- Analyzing all customer complaints:

Figure Nº15 : traitement des customer complaints.

Source : document interne

80
Chapitre 03 : cas pratique au sein de l’entreprise SCHNEIDER ELECTRIC

Après la résolution des problèmes, chaque fin du mois une analyse bien détaillée doit
étudier les questions suivantes :

- La nature des réclamations

- La réclamation la plus fréquente
- Les réclamations résolues avec succès
- Le nombre des RMA
- ….
 Customer Complaint Analysis in bFO: voir l’annexe N08.
8- Problem to Prevention (P2P):

Après la détermination de problème, on doit le lier à des cas pertinents permet à

l'organisation concernée (peut être un secteur d'activité, une usine ou un centre d'exécution de
projet) de comprendre son importance et de prioriser sa résolution.
 .Problem to Prevention in bFO: voir l’annexe N09.

Section 03: réalisation d’audit du processus I2P

Après l’explication du processus I2P et à l’aide du directeur qualité et satisfaction

client et des autres auditeurs au sein de l’entreprise, on a audité ce processus pour pouvoir
ressortir les points faibles, les points d’améliorations, les non conformités et les points forts,
et proposer des recommandations et des actions correctifs ; on suivra la démarche
méthodologique d’audit interne.

Phase 01 ; préparer l’audit – le responsable d’audit avec l’équipe d’audit-

 Rassembler et étudier préalablement les documents de référence en relation avec le

processus I2P :
- Norme ISO 9001: 2015 chap 8.1; 8.2;8.5;8. 6 7.1.5.2 7.2
- La procédure d’audit interne P02F , P02E
- Le processus I2P
- La procédure RMA
- La procédure traitement des réclamations client,
- CCC
- Instructions (gestion_ garantie et de retour produit)
- Formulaires

81
Chapitre 03 : cas pratique au sein de l’entreprise SCHNEIDER ELECTRIC

- Rapports d'audits précédents et les fiches d’actions d’améliorations des audits

précédents.

 Préparer une check-list en listant les points à vérifier et identifier les points critiqués.
 Préparer le plan d’audit avec la chronologie des rendez-vous et des thèmes qui seront
analysés.

 Tableau Nº13 : Le plan d’audit préparé.

Référence
Audit : A .. SEA
Responsable
d'audit : Houda MESSOUAK
Date de l'audit: 23/05/2018
Auditeurs : Khawla Hamrouche
Observateurs
: Hichem Merabet

Validation
Processus Audité
Nom : Lyes
¨Processus
BENHADJ ABED
audité : I2P
Interlocuteur
: Omar AMEZIANI/CCC
localisation : Siège SEA -

Domaine Processus 12P

Audité :

Objectif de S'assurer de conformité du Processus à la norme ISO 9001 2015 et

l'audit : aux exigences réglementaires applicables
Revue de l'efficacité du processus au vue des objectifs et indicateurs
Revue de la prise en charge des audits précédents.
Identification des opportunités d'amélioration

82
Chapitre 03 : cas pratique au sein de l’entreprise SCHNEIDER ELECTRIC

Référentiels
(normes,
procédures .) Norme ISO 9001: 2015 chap 8.1; 8.2;8.5;8. 6 7.1.5.2 7.2

Respon
jour:23/5 sables
heure Eléments examinés
/ 2018 concer
nés
Réunion d'ouverture

- Présentations des participants

9H30-10H00 Les
- Présentation plan d'audit (objectif, Champ, audités
Référentiel)

- Enjeux Internes Externe.

- Risques liées au processus et Plan Lyes
BENHA
10H00-10H30 d'action. DJ-
- Tableau de bord Plan d'action. ABED

Omar
- Gestion de réclamation clients.
10H-11h00 AMEZI
ANI
11H00-12H30 - La fiabilité et l’exactitude des
enregistrements
- Le respect des délais et des durées des
réponses
- La coordination entre le CCC et les
collaborateurs
- L’utilisation des outils à sa disposition
- La traçabilité des enregistrements

12H30 13H30
- Vérification des rapports
rapport de contrôle de qualité,
13H30 15H00
rapport d’analyse.
- La mise à jour des données

83
Chapitre 03 : cas pratique au sein de l’entreprise SCHNEIDER ELECTRIC

- La formation d’équipe CCC

- Vérification des analyses des
réclamations sur BFO
- Les mesures de la performance de
satisfaction client

Les
Synthèse de l'audit auditeu
15H00-15H30 rs

Réunion de clôture
15H30-16H00 - présentation des constats d'audit

Source : Elaboré par nos soins.

Phase 02 : déclencher l’audit- le responsable d’audit-

 L’émission de la convocation au travers du plan d’audit par e-mail.

 Le plan d’audit est transmis aux audités 2 semaines avant la réalisation par le
Responsable d’Audit.

Phase 03 : réaliser l’audit-le responsable d’audit avec l’équipe d’audit-

 Commencer par une réunion d'ouverture à laquelle assistent

- Le responsable d’audit : Houda Messouak

- Les Auditeurs : Khawla Hamrouche

- Le Responsable du Processus Audité : Omar Amziani

- Les personnes auditées.

 Confirmer le plan d’audit et on précise les points jugés obscurs.

 Les interviews avec le responsable du processus et les audités.

 La recherche de preuves (des rapports et des analyses).

84
Chapitre 03 : cas pratique au sein de l’entreprise SCHNEIDER ELECTRIC

 Le questionnement
Sur la base de la check-list préétablie, des questions ont été posé aux audités où à ses
représentants et pour toute réponse des preuves tangibles ont été demandées pour la
validation des constats.
Le tableau suivant résume chaque question avec l’écart et le commentaire correspondant.

Tableau Nº14 : le questionnement.

 Check-list audit qualité interne processus I2P.

Question Ecart commentaire

oui Non
Comment assurez-vous la -La vérification ordinaire
fiabilité et l’exactitude des
-Rester en contact avec le CCC
enregistrements ?
et le client.
Comment assurez-vous le -L’utilisation de BFO permet de
respect des délais et des vérifier l’état de chaque
durées des réponses ? réclamation chaque 24h.
-Des notifications automatiques
de retard selon le cas.
Comment assurez-vous la -l’accusé de réception
traçabilité des automatique (
enregistrements ? L’enregistrement autom-atique
des réclamations)
Existe-il une coordination Faible coordination
entre le CCC et les
collaborateurs ?

La communication entre Faible communication entre les

les intervenants ? intervenants et les chefs
d’appartement.
Avez-vous établir des Consulter Les rapports
rapports ordinaires ? -De contrôle de qualité
-D’analyse
Est-ce que la liste des -La liste existe, néanmoins elle

85
Chapitre 03 : cas pratique au sein de l’entreprise SCHNEIDER ELECTRIC

documents internes n’est pas mise à jour.

applicables est mise à jour
?
Avez-vous la procédure de Document manuel de gestion des
maîtrise des réclamations avec des cas
enregistrements ? pratiques.
Est-ce que la liste des Consulter la liste des
enregistrements applicables enregistrements.
est mise à jour ?
La politique qualité est-elle La politique qualité est bien
diffusée et comprise par diffusée, mais non compris par le
l’ensemble du personnel ? personnel.
Comment sont déclinées les Un plan d’action issu de la revue
actions issues de la revue de de direction est établi avec le
direction ? suivi.
Comment gérez-vous les Pas de formation des nouvelles
besoins en formation CCC. équipes CCC, Turnover au sein
de l'équipe CCC et c'est l'équipe
actuelle qui forme verbalement
les nouvelles recrues
Est-ce que vous faites des Oui, mais ils sont faits
analyses réclamations ?
manuellement.
Avez-vous les outils Oui, mais il y un manque.
nécessaires pour les
interventions ?

La prise en charge des TEX Retard de réponse

et des CR dans les délais ?

Quelles sont Les mesures Non applicables dans la partie

de la performance de RC.
satisfaction client ?
Source : Elaboré par nos soins.

86
Chapitre 03 : cas pratique au sein de l’entreprise SCHNEIDER ELECTRIC

 Les visites sur le terrain.

 L’équipe d’audit est attentif à recueillir les preuves constatées

 Documenter toutes les observations.

 Suivre le traitement de certaines réclamations.

 Consulter le traitement d’un RMA (return material autorisation)

 Consulter le traitement d’un TEX (technical material assessement)

 Consulter le traitement d’un CMI (customer major issue)

 Demander des compléments d'information.

 présenter Les conclusions de l'audit lors de la Réunion de Clôture où sont présent les

audités et le responsable de processus.

 Les points forts sont d'abord exprimés puis les écarts constatés sont commenté à partir

des faits recueillis lors du déroulement de l’audit.

 Pour chaque écart on a fait ressortir les risques courus et leurs conséquences.

Phase 04 : rédiger le rapport d’audit- le responsable de l’audit-

Le rapport définitif est diffusé, la semaine qui suit la réalisation de l'audit, pour la prise en
charge des constats d’audit.

 Le rapport d’audit.
Tableau Nº15 : rapport d’audit.

Points forts
 La fiabilité et l’exactitude des enregistrements ;
 Vérification chaque jour de l’état de chaque réclamation ;
 La traçabilité des enregistrements l’utilisation de BFO permet d’enregistrer toutes les
réclamations et l’état de chaque réclamation ;
 Des notifications automatiques de retard selon le cas ;

87
Chapitre 03 : cas pratique au sein de l’entreprise SCHNEIDER ELECTRIC

Points fables risques

-faible coordination entre le CCC et les

-Mauvaise gestion des réclamations.
collaborateurs étrangers.

-Risque d’insatisfaction client (au niveau du

respect des délais et des durées des réponses).
-Risque d’annulation.
-Mauvaise communication entre les -Retard de livraison.
intervenants et les chefs de département -Manque d’information.
(magasinier, pilote…) A cause de :
-Problème BFO (Blocage)
-Retard de la part de transition.
-Le déménagement (actuellement).

-Manque de réactivité ordinaire

-Mauvaise gestion des réclamations
(validation RMA, justifier un manque/
surplus sur livraison...)

-Retard de prise en charge des TEX. -Insatisfaction des clients.

Points d’amélioration Risque

-mauvaise gestion des problèmes dans les
-L’utilisation des outils à la disposition
processus de management
de CCC
-Plus de réclamation.
-pas de traitement automatique pour
Insatisfaction des clients
ressortir les indicateurs de réclamation
client (établir les tableaux et les graphes
manuellement)

-Le CCC n'utilise pas tous les outils à sa -Informations remises au client erronées (prix,
disposition substitution de produits…)

88
Chapitre 03 : cas pratique au sein de l’entreprise SCHNEIDER ELECTRIC

-Manque des outils nécessaires -informations erronées.

-complexité des problèmes
-Insatisfaction des clients concernant des
problèmes simples
-Plus de réclamation.
-Insatisfaction des clients

-La mise à jour des données : non -Mauvaise gestion

utilisation de la partie enquête avec tous
les clients, mais elle existe toujours dans
la procédure.
-fausses indicateurs lors des analyses des
-La formation d’équipe CCC : concernant
traitements des RC
la partie du BFO (schématiser
-Déperdition d’informations,
automatiquement les analyses)

-Pas de formation des nouvelles équipes non-respect des procédures

CCC, Turnover au sein de l'équipe CCC et
c'est l'équipe actuelle qui forme
verbalement les nouvelles recrues.
-Les mesures de la performance de -Mauvaise gestion des réclamations
satisfaction client ne sont pas utilisées
dans la partie réclamation client
-RMA : faible réactivité -retards de réponse client
-TEX : manque des experts et besoin de -retards pour résoudre les problèmes techniques
formation

-CMI : faible communication entre le -difficulté et retard pour résoudre les problèmes
CCC et les collaborateurs en local.

Source : Elaboré par nos soins.

89
Chapitre 03 : cas pratique au sein de l’entreprise SCHNEIDER ELECTRIC

Phase 05 : Mise en place d'actions correctives et préventives- responsable processus-

 Les non conformités détectées et leurs causes doivent être éliminées sans délai indu.
 Le processus audité mis en place, les actions correctives/ préventives relatives aux
écarts constatés et les consignent sur la Fiche d’action d’amélioration.
 Le Responsable du Processus doit s’assurer que ces actions sont mises en œuvre dans
sa structure et informe la Direction Qualité et Satisfaction Client a chaque mise à
jour.
Phase 06: Suivi des actions d’amélioration
 Le suivi des actions d’amélioration et de leur efficacité est de la responsabilité du
responsable du processus I2P. Et ce conformément à la Procédure
_Actions_correctives_et_préventives.
 Ces actions et leur pertinence sont revues lors de l’audit suivant. Les auditeurs peuvent
si besoin consulter les fiches d’action d’amélioration des audits précédents.
 Les résultats des audits internes sont examinés lors de la Revue de Direction,
conformément aux dispositions prévues pour ce processus.

Recommandation

En fonction des défaillances constatées au cours de l’audit du processus Issue To Prevention

nous proposons quelques suggestions et recommandation qui pourront aider l'entreprise à
s'améliorer dans les années avenir :
 Formation des nouvelles équipes CCC ;
 Organiser des réunions entre les intervenants et les chefs de département ;
 Utiliser les différents outils de communication (box, mail, des réunions …) ;
 Formation BFO (dash board reports);
 Déterminer et appliquer Les mesures de la performance de satisfaction client ;
 Organiser des réunions entre le CCC et les collaborateurs pour améliorer la coordination ;
 Assurer la réactivité ;
 Assurer la disponibilité des experts compétents à l’intervention en cas des TEX ;
 la mobilisation et la sensibilisation du personnel ;
 optimiser l’exploitation des outils et méthodes d’amélioration de la qualité ;
 la mise à jour de la liste des documents internes applicables permettant la maîtrise
des documents.

90
Chapitre 03 : cas pratique au sein de l’entreprise SCHNEIDER ELECTRIC

Dans ce dernier chapitre, nous avons pu mener une mission d’audit interne sur
le processus I2P au niveau de l’entreprise SCHNEIDER ELECTRIC, sous forme d’un
stage pratique. En effet, il nous a permis de confronter nos connaissances théoriques à
la réalité du terrain.
Ce stage nous a permis aussi de ressortir l’apport de l’audit qualité interne à la
performance de SCHNEIDER ELECTRIC. Notre mission s’est déroulée en trois
phases (préparation, réalisation et conclusion) dans le but d’identifier et d’analyser les
points faibles et les points d’amélioration, nous avons rédigé quelques
recommandations pour faire face à tous dysfonctionnement.
Après la réalisation de la mission et d’après l’analyse des résultats, nous
constatons que: l’audit qualité est une fonction indispensable et nécessaire pour
découvrir les anomalies et les corriger afin de vérifier la prise en charge du plan
d’action d’audit précédente et déterminer les actions correctives et préventives afin
d’assurer l’amélioration continue du processus audité. Ce qui permettre de rendre
l’entreprise plus performante,
Donc on conclut que l’audit qualité contribue efficacement à améliorer la
performance de entreprise, à condition de l’appliqué selon les référentielles, que ce
soit des normes internationales ou bien des procédures internes de l’entreprise.

91
 Nous voici à la fin de notre travail qui s'intitule : La contribution de l’audit qualité
interne sur la performance de l’entreprise, pour franchir la fin de notre cycle de master. Ce
projet était une bonne occasion pour sortir du cadre théorique et appliquer les connaissances
acquises lors des hautes études dans un environnement réel de travail qui nous a permis
d'initier dans le domaine professionnel et d'apprendre plusieurs attitudes et habitudes sociales
telles que le travail en groupe et la collecte d’informations. L’élaboration de cette ébauche
n’était pas facile mais au-delà de tout nous avons eu du plaisir à travailler en équipe, plaisir de
partagé, plaisir de vaincre des obstacles et surtout du plaisir à réussir.

Ce mémoire a été structuré en trois chapitres :

● Le premier chapitre, nous avons tenté d’enrichir l’aspect théorique de l’audit interne,
la performance et la qualité.
● Le deuxième chapitre a été consacré au fondement de l’audit qualité interne et sa
démarche méthodologique.
● Le dernier chapitre a regroupé l’étude pratique de cette thématique, où nous avons
présenté d’abord l’organisme d’accueil, ensuite nous avons expliqué le processus issue to
prevention et illustré la pratique d’une mission d’audit, au sein d’une société multinationale.
Ceci nous a amené à formuler certaines recommandations au profit de la société en question.
Tout au long de notre recherche, nous avons tenté de fournir une preuve que l’audit
qualité interne tel que exigé par la norme, constitue un moyen efficace pour l’entreprise afin
de réaliser l’amélioration continue et garantir la performance de l’entreprise.

L’audit qualité interne effectué a permis de vérifier toutes les actions de l’entreprise, il
doit s’assurer l’efficacité et la pertinence des processus, à travers les constats des audits, ont
fait l’objet d’un traitement avec la mise en place d’un plan d’action, suivi par le pilote
processus pour assurer son efficacité.
A travers ces résultats, nous avons pu infirmer ou confirmer les hypothèses avancées
dans l’introduction :
La première hypothèse «L’audit qualité c’est un examen méthodique et indépendant,
en vue de déterminer si les activités et les résultats relatifs à la qualité satisfont aux
dispositions préétablies» est confirmée, car l’audit qualité est une fonction indépendante et
nécessaire afin de vérifier le respect des exigences des normes et des procédures internes.
La deuxième hypothèse « L’audit qualité se déroule en suivant un plan établi et des
étapes précises au but d’établir un rapport d’audit qualité » est confirmée, car la mission
d’audit doit être réalisée selon une démarche méthodologique passée par la phase de

93
préparation, de planification et de réalisation afin de déterminer les points faibles, les points
forts, les non conformités et les actions d’amélioration sous forme d’un rapport d’audit.
La troisième hypothèse « L’audit qualité est un outil pour améliorer le fonctionnement
de l’entreprise donc elle contribue efficacement à la performance de l’entreprise » est
confirmée, car l’audit qualité est indispensable nécessaire et fondamentale pour réaliser
l’amélioration continue de toutes les fonctions de l’entreprise avec la prise en charge des
actions préventives et des actions d’amélioration, donc elle contribue efficacement à
améliorer la performance de l’entreprise.
De ce qui précède, nous pouvons conclure que l’audit qualité interne reste un moyen
nécessaire pour l’amélioration continue, car il permet :
- Une meilleure prise en charge des non conformités pour la vérification de l’efficacité
des traitements préconisés.
- la Mise en place d'actions correctives et préventives
- le Suivi des actions d’amélioration
- D’obliger à maintenir et améliorer les processus. Bien que cette réussite à maintenir
et améliorer la performance de l’entreprise dépend de:
- L’engagement réel de la direction.
- L’association de toutes les exigences des normes et des procédures internes à savoir
(la maîtrise des documents, maîtrise des enregistrements, traitement et maîtrise des produits
non conformes)

94
ANNEXE N01
ANNEXE N02
ANNEXE N03
ANNEXE N04
ANNEXE N05
ANNEXE N06
ANNEXE N07
ANNEXE N08
ANNEXE N09
BIBLIOGRAPHIE

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15) https://www.orygin.fr/coaching-equipe/10-regles-kaizen-pour-lamelioration-continue/
16) https://www.picomto.com/kaizen-un-savoiretre-au-service-de-l-amelioration-continue/
17) http://qualite-aquitainepdca.com/apropos-catherine-marchand/methode-pdca/
18) http://www.environnement-entreprise.be/management-environnemental/iso14001
19) https://www.google.dz/search?q=L%27am%C3%A9lioration+continue+selon+Kaizen&
source=lnms&tbm=isch&sa=X&ved=0ahUKEwia3t2Njr7bAhUFOxQKHbD5DWQQ_
AUICigB&biw=1366&bih=613#imgrc=gLnunJQCOufBwM:
Table des matières

Remerciements
Dédicace
Liste des tableaux
Liste des figures
Liste des abréviations
Liste des annexes
Résumé
Sommaire
Summary
Introduction générale……………………………………………………………………………….. .A

Chapitre 01 : Généralités sur l’audit interne, la performance de l’entreprise et la qualité……... 1

Section 01. Généralités sur l’audit interne…………………………………….……..…...…2

1. Définitions de l’audit………………………………………………………………………..3
2. Objectifs d’audits…………………………………………………………………………....3
2.1 Régularité ………………………………………………………………...…………….….3
2.2 Exhaustivité ……………………………………………………………………………….4
2.3 Sincérité (l’exactitude et fidélité)………………………………………………………….4
2.4 Transparence …………………………………………………………………………….4
2.5 Amélioration de la gestion…………………………………………………………...….4
3. Types d’audit ……………………………………………………………………………...4
3.1 L’audit selon l’appartenance professionnelle ou juridique…………………………….….4

3.1.1 L’audit interne ………………………………………………………………………....4

3.1.2 L’audit externe………………………………………………………………………....5

3.2 L’audit selon l’origine du contrat…………………………………………………………5
3.2.1 L’audit légal (commissaire aux comptes: CAC) ……………………………………..5
3.2.2 L’audit contractuel …………………………………………………………………….5
3.3 L’audit selon la nature de la mission……………………………………………………...6
3.3.1 L’audit comptable et financier………………………………………………………...6
3.3.2 L’audit opérationnel ………………………………………………………………….. 6
Table des matières

3.3.3 L’audit de la gestion (de performance) …………………………………………………6

3.4 L’audit par objectif ……………………………………………………………………….6
3.4.1 L’audit de régularité …………………………………………………………………….6
3.4.2 L’audit d’efficacité ………………………………………………………………………6
3.4.3 L’audit de management …………….……..…………………………………………...7
3.4.4 L’audit stratégique ……………………………………………………………………..7
3.5 L’audit selon le domaine concerné ……………………………………………………….8
3.5.1 L’audit social …………………………………………………………………………..8
3.5.2 L’audit qualité………………………………………………………………………….8
3.5.3 L’audit-thématique……………………………………………………………………...8
4. Evolution et définition de l’audit interne…………………………………………………...9
4.1 Evolution historique………………………………………………………………………9
4.2 Définition de l’audit interne………………………………………………………………9
5. Caractéristiques et objectifs de d’audit interne ……………………………………………11
5.1 Caractéristiques de la fonction………………………………………………………….11
5.1.1 Activité Indépendante ………………………………………………………………..11

5.1.2 Activité d’assistance du management…………………………………………………11

5.1.3 Activité d’appréciation du contrôle interne…………………………………………….11

5.2 Objectifs de d’audit interne………………………………………………………………12

6. Positionnement de l’audit interne …...……………………………………………12
6.1 L’audit interne et l’audit externe ………………………………………………………12
6.2 L’audit interne te le contrôle de gestion ………………………………...……………….14
6.3 L’audit interne et l’inspection …………………………………………………………15
7. L’audit interne et la fonction qualité ……………………………………………………..16

Section 2. Généralités sur la performance de l’entreprise………………………..…….17

1. Définitions de la performance ……………………………………………….…………17
2. Les concepts de base ……………………………………………………………………17
2.1 L’efficacité ……………………………………………………………………………..17
2.2 L’efficience …………………………………………………………………………….18
2.3 La pertinence …………………………………………………………………….……..18
Table des matières

2.4 L’économie …………………………………………………………………………….18

3. Les caractéristiques de la performance ………………………………………………...19
4. Les objectifs de la performance ………………………………………………………..19
5. Les types de la performance ……………………………………………………………20
5.1 La performance organisationnelle……………………………………………………..20
5.2 La performance stratégique et la performance concurrentielle ……………………...20
5.3 La performance humaine ………………………………………………………………21
5.4 La performance interne …………………………………………………………………21
5.5 La performance externe ………………………………………………………………..22
5.6 La performance financière………………………………………………………………22
5.6.1 Les objectifs de la mesure de la performance financière……………………………23
5.6.2 Les indicateurs de la performance financière ………………………………………23
6. Les mesures de la performance ………………………………………………………...23
6.1 Les critères quantitatifs ………………………………………………………………...24
6.2 Les critères qualitatifs …………………………………………………………………24
7. Les indicateurs de la performance………………………………………………………24
7.1 Définition d’un indicateur de performance……………………………………………24
7.2 Les catégories d’indicateurs …………………………………………………………...25
7.2.1 Les indicateurs de moyen …………………………………………………………...25
7.2.2 Les indicateurs de résultat …………………………………………………………...25

Section 03. Fondement de la qualité………………………………………………………25

1. Définition de la qualité ……………………………………………………………….….25

1.1 Définition littéraire ……………………………………………………………………..25

1.2 Selon les normes ISO …………………………………………………………………..25

1.3 Selon les experts de la qualité ………………………………………………………….25

2. Evolution de la norme ISO 9001 ………………………………………………………..26
3. Les trois formes de la qualité ……………………………………………………………28
3.1 La qualité externe ………………………………………………………………………28
3.2 La qualité interne ……………………………………………………………………….28
3.3 La non qualité …………………………………………………………………………..28
4. Les objectifs relatifs à la qualité …………………………………………………………29
Table des matières

4.1 Les objectifs de l’entreprise …………………………………………………….……..29

4.2 Les objectifs des clients ……………………………………………………….………30
Conclusion ………………………………………………………………………….………31

Chapitre 02 : Généralités sur l’audit interne, la performance de l’entreprise et la qualité……. 32

Section 01. Fondement de l’audit qualité ……………………………………………….…33

1. Définition de l’audit qualité ……………………………………………………………....33
2. Evolution de l’audit qualité ……………………………………………………………......33
2.1 Les années 1990 « à la découverte de l’audit qualité »..………………………………….33
2.2 Les années 1995-2000 « L’évolution progressive de l’audit qualité »……………….......34
2.3 Les années 2000 « une nouvelle ère pour l’audit qualité »…...………………………… 35
3. Types et catégories d’audit qualité interne…………………………………..…………. 36
3.1 Les types d’audit qualité …………………………………………………….……...….36
-L’audit du système………….…………………………………………………………...….36
-L’audit de procédé……………………………….……………………………………...….36
-L’audit de processus……………………………..……………………………………...….36
-L’audit de produit………………………………………………………………………...….36
3.2 Les différentes catégories d’audit qualité interne …………………………………….36
3.2.1 Les audits « découvertes »……………………………………………………………37
3.2.2 Les audits « d’amélioration » ………………………………………………..………37
3.2.3 Les audits de « contrôle » ……………………………………………………………37
3.2.4 Les audits de « surveillance » …………………………………………….…………38
3.2.5 Les audits de « pré-certification » ……………………………………………………38
4. Les objectifs d’un audit qualité ………………………………………………….……...38
4.1 Les objectifs principaux d’audit qualité ………………………………………..……...38
4.2 Les objectifs secondaires …………………………………………………………..……39

Section 02 : La démarche méthodologique de l’audit qualité interne…………………40.

1. Les acteurs de l’audit qualité interne ……………………………………………..............40
1.1 Le rôle de la direction ………………………………………..………………………..40
1.2 Les chefs de services …………………………………………………………..……..40
1.3 Le responsable qualité………………………………………………………………….41
1.4 Les auditeurs…………………………………….………………………………………42
1.5 Les audités …………………………………………………………….………………...44
Table des matières

2. La démarche de l’audit qualité interne…………………………………………………..44

2.1 La programmation……………………………………………………………….…….....45
2.2 la planification ………………………………….……………………………….……...47
2.3 La préparation ……………………………………………………………….. ………..49
2.4 Réalisation de l’audit ………………………….………………………………………50
2.5 La Conduite de l’audit …………………………………………………………………52
2.5.1 L’analyse documentaire ………………………………………………………………52
2.5.2 L’entretient d’audit ……………………………………………...……………………53
2.5.3 L’observation lors de l’audit …………………………………………………………54

2.5.4 La prise de note ..……………………………………………………………………...54

2.6 Réunion de clôture……………………………………………………………………….55
2.7 Rapport d'audit…………………………………………………………………………..55
2.8 Le suivi d’audit ………………………………………………………………………...56
2.8.1 La prise de décision ………………………………………………………………….56
2.8.2 La mise en œuvre et le suivi des actions …………………………………………....56

Section 03. Le lien entre l’audit qualité interne et la performance de l’entreprise……57

1. Concept d’amélioration continue ………………………………………………………....57
2. L’audit qualité interne comme un outil d’amélioration continue……………………….58
3. L’amélioration continue selon Deming ……………………………………….…………58
4. L’amélioration continue selon Kaizen ……………………….…………………………60
Conclusion …………………………………………………………………………………..61

Chapitre 03 : cas pratique au sein de l’entreprise SCHNEIDER ELECTRIC…………62

Section 01 : présentation de l’organisme d’accueil………………………………………63

1. présentation du groupe Schneider Electric………………………………………………..63

1.1 Aperçu……………………………………………………………………………………63
1.2 Historique………………………………………………………………………………..63
1.3 Métiers de Schneider Electric…………………………………………………………..65
1.3.1 La distribution électrique………………………………………………………………66
1.3.2 L’automatisme et contrôle……………………………………………………………..66
1.4 Principaux marchés et clients du groupe Schneider Electric…...………………………..66
1.5 Organisation de Schneider Electric……………………………………………………..67
Table des matières

1.6 Le programme de SE……………………………………………………………………..69

2. présentation de Schneider Electric Algérie ……………………………………………..71
2.1 Historique et implantation en Algérie……………………………………………………71
2.2 Profil de Schneider Electric Algérie…………………………………………………….71
2.3 Activités de Schneider Electric Algérie………………………………………….……..71
2.4 Offres de Schneider Electric Algérie………………………………………….………..72
2.5 Les principaux Clients de Schneider Electric Algérie…………………………..……….73
2.6 Organisation de Schneider Electric Algérie……………………………………………..73

Section 02: analyse du processus Issue to Prevention……………………………….76

1. Customer Care Process……………………………………………………………………77
2. Technical Expert Assessment (TEX)………………………………………………………78
3. Return & Repair (R&R)…………………………...……………………………………….79
4. Customer Major Issue (CMI)………………………………………………………………79
5. Business Risk Escalation (BRE)……………………………………...……………………79
6. Customer Safety Issues (CSI) urgent alerts……………………………..…………………80
7. Analyzing all customer complaints………………………...………………………………80
8. Problem to Prevention (P2P)……………………………………………………...………..81

Section 03: réalisation d’audit du processus I2P…………………………………………..81

Phase 01 ; préparer l’audit……………………………………………………………………81
Phase 02 : déclencher l’audit…………………………………………………………………84
Phase 03 : réaliser l’audit……………………………………………………………………..84
Phase 04 : rédiger le rapport d’audit- le responsable de l’audit………………………………87
Phase 05 : Mise en place d'actions correctives et préventives……………………………..…90
Phase 06: Suivi des actions d’amélioration……………………………………….………..…90
Recommandations…………………………………………………………………….………90
Conclusion ………………………………………………………………………………...…91
Conclusion générale………………………………………………………………….……… 93
Bibliographie
Annexes