des

Prsent par: DIALLO Kadiatou

SY Rakyata
SY Faty

PLAN
DEFINITION
NOTIONS DE CARRIERE ET MOBILITE
LES OUTILS DE LA GESTION DES CARRIERES
IMPORTANCE DE LA GESTION DES CARRIERES
LES LIENS ENTRE LA GCET LES AUTRES ACTIVITES DE GRH
LES MODELES DE CARRIERE
LES PRATIQUES DE GESTION DES CARRIERES
LES DEFIS ET LES TENDANCES EN MATIERE DE GC
CONCLUSION

DEFINITION
La dfinition classique de la gestion des carrires est l'ensemble de rgles de gestion
permettant d'organiser la progression verticale et horizontale. Plus globalement, il
s'agit
de la mobilit.
Mais comme nous sommes maintenant dans une philosophie d'entreprises de plus en
plus plates, avec moins de niveaux hirarchiques, la gestion des carrires renvoie
davantage au dveloppement de comptences.
Ceci permet aux salaris, tout en continuant d'occuper le mme emploi, d'avoir plus de
responsabilit, plus d'autonomie et bnficier de formation complmentaire.

NOTIONS DE CARRIERE ET DE
MOBILITES
Grer la carrire des salaris, cest prvoir un ensemble de
possibilits
de mobilit qui permettent lentreprise de capitaliser les
savoirs et
savoir-faire, de renouveler ses quipes et de satisfaire des
besoins
moyen terme dans le cadre de la GPEC.
Cest aussi le moyen dattirer et de fidliser des comptences
spcifiques et recherches sur le march du travail.

LE DEVELOPPEMENT DE LA
MOBILITE
PROFESSIONNELLE
MOBILITE INTERNE
Mobilit au sein dune mme
entreprise ou dun Groupe.

MOBILITE VERTICALE
Elle peut tre ascendante
(promotion, volution vers
une
position hirarchique
suprieure), mais aussi
descendante
(rtrogradation).

MOBILTE EXTERNE
Mobilit passant par des
ruptures de contrat et des
changements dentreprise.

MOBILTE HORIZONTALE
OU FONCTIONNELLE
volution vers un autre
poste, emploi ou mtier,
changement de service ou
dtablissement sans
volution statutaire.

MOBILITE
GEOGRAPHIQUE
Elle implique un
changement de lieu de
travail, national ou
international. Elle
peut tre horizontale ou
verticale.

LA NOTION DE CARRIERE
AUJOURDHUI
Lincertitude sur lvolution des mtiers et des qualifications et sur la
prennit mme
des entreprises impose une mobilit horizontale, et des dcisions de
mobilit externe.

Lindividualisation des parcours professionnels est devenue une

ncessit. Labsence de
garantie de lemploi ou de perspectives dvolution a en effet branl
la notion de
fidlit lentreprise. De nouvelles valeurs sont apparues :
panouissement, dsir
dautonomie, dveloppement de lemployabilit, conciliation de la vie
professionnelle
avec la vie prive

LES OUTILS DE LA GESTION

DES CARRIERES
La gestion des carrires ne peut tre conue indpendamment
des
autres politiques RH de lentreprise, et en particulier des
politiques de
recrutement, rmunration, GPEC, valuation et formation.
Comme
pour ces diffrents domaines, les outils relvent la fois dune
dimension collective, organisationnelle, et de dmarches
individuelles.

Les outils daide lorganisation

de la mobilit de lentreprise
Il sagit de dfinir les diffrentes possibilits de mobilit lintrieur de
lentreprise ou
du groupe.
Ces outils reposent donc sur le diagnostic des emplois et des comptences :
cartographie des emplois, observatoire des mtiers, rfrentiel de comptences
partir
desquels lentreprise peut dfinir des espaces de mobilit ou des parcours
dvolution
professionnelle. Les plus grandes entreprises prsentent ces outils dans le cadre
de leur
accord GPEC.

Les outils daide la

construction de parcours
professionnels
La formulation dun projet implique en premier lieu de cerner les souhaits et
capacits
dvolution du salari, partir de diffrents dispositifs dvaluation, de
lentretien individuel de carrire ou de lentretien professionnel.
Il sagit ensuite de mobiliser lun des nombreux dispositifs de formation permettant
le
dveloppement des comptences : bilan de comptences, VAE, passeportformation,
actions du plan de formation permettant le maintien et lvolution de lemploi ou le
dveloppement des comptences.

IMPORTANCE DE LA GESTION DES

CARRIERES
Pour les individus:

Jouir dune scurit demploi dans la mesure du possible.

Pouvoir dvelopper leurs comptences.

Sintgrer dans lentreprise, tre considrs comme des membres

part entire
de celle-ci.

Satisfaire leurs besoins destime et de reconnaissance (augmentation

de leurs responsabilits, de leur pouvoir, de leur influence, etc.).

Se raliser au travail en permettant le dveloppement et lutilisation

de leur potentiel dans laccomplissement de leur travail.

Pour lorganisation:

Utiliser et dvelopper le potentiel humain dont elle

dispose.

Amliorer sa flexibilit.
Mettre en place une relve de qualit.

Renforcer sa culture.

Mobiliser les employs en vue de latteinte de ses

objectifs.

LES LIENS ENTRE LA GC ET LES

AUTRES ACTIVITS DE GRH
Lanalyse

des postes

La

planification des ressources humaines

Le

recrutement

La

slection

La

rmunration

Lvaluation
Le

du rendement

dveloppement des comptences

LES MODELES DE CARRIERES

LES TYPES DE CARRIERES
La thorie de Holland portant sur les types de carrire.
Selon lauteur de cette thorie, J. L. Holland, les individus
recherchent
un environnement qui leur permettra dutiliser leurs comptences,
dexprimer leurs attitudes et leurs problmes, et dexercer les rles
quils se sentent appels jouer. Holland soutient quil existe six
personnalits types qui correspondent chacune des aspirations et

des choix de carrire prcis.

LA PERSONNALITE TRADITIONNELLE
Ce type de personnalit est probablement celui que lon retrouve le plus couramment
chez les gens qui occupent des emplois lis ladministration des affaires. En rgle
gnrale, ce sont des personnes bien organises, qui aiment manipuler des donnes
et
des facteurs numriques, qui se fixent des objectifs prcis et qui sont incapables de
tolrer les situations ambigus.

LA PERSONNALITE ARTISTIQUE
Ce type de personnalit est celui qui sloigne le plus de la personnalit
traditionnelle.
Les personnes qui en possdent les caractristiques ont une prdilection pour les
activits musicales, artistiques, littraires et dramatiques.
Elles se considrent comme des tres imaginatifs, intuitifs, impulsifs, introspectifs et
indpendants.

LA PERSONNALITE REALISTE
Ce type de personnalit est propre des personnes que lon dcrit tant
comme des
gens honntes, stables et pratiques que comme des gens peureux, effacs et
conformistes. Ces personnes possdent gnralement des habilets
mcaniques et
seront vraisemblablement laise comme travailleurs spcialiss.

LA PERSONNALITE SOCIALE
La personnalit sociale est loppos de la personnalit raliste.
Les personnes qui correspondent ce type prfrent les activits qui
comportent une
transmission dinformation, qui supposent que lon apporte son aide
quelquun ou que
lon se consacre aux autres.

LA PERSONNALITE ENTREPRENANTE
Tout comme la personnalit sociale, la personnalit entreprenante aime travailler avec
les autres. La principale diffrence entre les deux rside dans le fait que ces personnes
prfrent avoir la main haute sur dautres individus (plutt que de les aider et de les
comprendre), de faon atteindre certains buts au sein de lorganisation.

LA PERSONNALITE INVESTIGATRICE
Ce dernier type de personnalit est loppos de la personnalit entreprenante. Les
personnes qui conviennent ce type prfrent les activits faisant appel lobservation
et lanalyse de phnomnes, de faon pouvoir enrichir leurs connaissances et leur
comprhension des choses. Elles sont dcrites comme des tres compliqus, originaux
et indpendants aussi bien que dsordonns, dpourvus de sens pratique et impulsifs.

LA GESTION DU PLAFONNEMENT
DES CARRIERES
La rduction des niveaux hirarchiques et laplatissement des organisations exigent
lacquisition de nouvelles comptences qui dpassent les connaissances techniques,
mais qui ont pour effet de restreindre les possibilits de progression des carrires des
employs. Pour survivre dans ce nouvel environnement, les individus doivent
diversifier
leurs connaissances, matriser les nouvelles technologies de linformation, travailler
en
quipe, assumer des responsabilits, prendre des dcisions et accepter deffectuer
des
mouvements de carrire latraux.

LES PRATIQUES DE GESTION

DES CARRIERES
Le processus de gestion des carrires dans les organisations est constitu de trois
tapes : la planification, la mise en uvre, et lvaluation.
La planification consiste informer dabord les employs des possibilits de carrire
existant dans lorganisation, puis laborer un plan de carrire. La mise en uvre du
processus de carrire consiste, dune part, dceler les problmes particuliers qui
font obstacle la carrire et, dautre part, mettre en application des pratiques
organisationnelles qui visent aider les employs orienter leur carrire (programmes
de formation, mentorat, rotation demplois, etc.). Lvaluation consiste tablir la
pertinence et lefficacit du processus de gestion des carrires.

LES DEFIS ET LES TENDANCES EN

MATIERE DE GESTION DES
CARRIERES
Les professionnels de la gestion des ressources humaines ne doivent pas
seulement
concevoir des programmes de gestion des carrires qui permettent aux
employs de
relever les problmes et les dfis qui accompagnent le cycle du droulement de
leur carrire, mais ils doivent galement faire preuve de beaucoup
dimagination.
Une nouvelle culture doit donner un nouveau sens au mot carrire et remplacer
le
succs objectif valu en termes de promotion et de statut par un succs dordre
psychologique.

CONCLUSION
Pour un individu, mener une carrire suppose de faire un choix professionnel judicieux,
de dcider de son dveloppement professionnel et de le mener terme en dfinissant
ses objectifs personnels, en obtenant de lavancement et en acqurant les comptences
ncessaires latteinte des objectifs de carrire.
Le programme de dveloppement du potentiel est un outil fondamental dans la gestion
des ressources humaines. La qualit des rsultats auxquels il conduit permet la
fonction de personnel, souvent marginalise dans sa participation la direction gnrale
de l'entreprise, d'atteindre une relle crdibilit. Cependant, la mise en place de ce
programme ncessite une information du personnel et une explication claire de la
logique du systme ainsi que les diffrentes procdures mises en place. Donc une totale
transparence est ncessaire pour assurer crdibilit et adhsion.

MERCI POUR VOTRE ATTENTION